MBA 6 Panamá Gerencia de Personas – Prof. Sebastián Grupo #1: Divya Rajani / Ernesto Herrera
Caso Wrap It Up 1. Antecedentes relevantes del caso
Wrap it Up es una empresa de comida rápida saludable con un menú bastante fijo el cual incluye emparedados envueltos (wraps) y ensaladas. Desde su fundación en el año 2002, crecieron exponencialmente gracias al innovador concepto de la comida rápida con ingredientes frescos y saludables frente a la típica comida grasosa ofrecida en los campus universitarios. Sus fundadores, Shawn Jackson y Simon Sethi, desarrollaron una cultura organizacional donde la toma de decisiones era centralizada, es decir, no se les permitía a los gerentes de los diferentes restaurantes tomar decisiones sin que pasaran por la aprobación de los directores ejecutivos. Por ejemplo, no era permitido hacer cambios en el menú ni hacer actividades de publicidad de forma independiente. Sin embargo, el estrecho seguimiento de los fundadores a las actividades rutinarias y la expansión acelerada de la empresa, no les permitió tener o desarrollar un departamento de capital humano que fuese suficiente para atender las necesidades de la empresa. La escasa estructura del departamento de d e Recursos Humanos, trajo problemas fundamentales en la estrategia de reclutamiento de los gerentes de los restaurantes, lo cual se reflejó en el año 2009, cuando para el primer trimestre de ese año se habían consumido el presupuesto anual de reclutamiento. De forma similar ocurría con la retención, los gerentes tenía un salario que no era competitivo con el mercado y solo recibían compensaciones en base a comisiones por volúmenes de ventas incrementados sobre la meta anual, lo cual era alcanzado por muy pocos restaurantes de la cadena. Esto ocasionó que WrapItUp tuviera una tasa de rotación de empleados asalariados (gerentes) y de empleados remunerados por horas superior al promedio de la industria, llegando al 44% y al 150% respectivamente para el 2008. Esta cultura centralizada también tuvo efectos en la clientela, según resultados realizados por el departamento de mercadeo, quienes realizaron sondeos de satisfacción, encontraron que muchos clientes manifestaron que el menú les parecía aburrido, muchos clientes frecuentes incluso expresaron que a pesar de que les gustaba mucho la comida estaban un poco cansados de los mismos productos. La poca flexibilidad de los directores ejecutivos a hacer cambios en el menú, reforzado por la política de ingredientes “frescos y locales”, incrementó esta perspectiva en la clientela. Para muchos restaurantes era complicado mantener ciertos platillos en el menú ya que en ocasiones habían vegetales que por po r condiciones climáticas no se encontraban en el mercado, sin embargo, no era bien visto que los gerentes cambiaran o sustituyeran algún ingrediente por otro, Jackson y Sethi preferían sacar el platillo del menú antes de cambiar su receta original solo por el miedo de desgatar la marca. Por otro lado, la alta tasa de rotación no permitía que se creara un vínculo cercano con los clientes y era muy difícil para los gerentes hacer h acer un acercamiento con los mismos. Estas problemáticas obligan a los fundadores buscar ayuda profesional. Por esta razón, contratan a Martha Reyes en 2009 como jefa de recursos humanos. Su gran experiencia la lleva a desarrollar un programa para atender estos problemas de rotación de personal y la satisfacción del cliente. Reyes, desarrolla programa el ShareIt con ayuda de una empresa externa, el cual se basaba en la repartición de utilidades entre gerentes y subgerentes con el fin de para motivar la retención y la valoración de su labor. En resumen, se realiza un plan piloto en dos restaurantes (uno ubicado en Santa Mónica y otro en Costa Mesa) durante seis meses, y se proponía hacer una repartición de las utilidades anuales de la siguiente forma: el 35% 3 5% entre los gerentes el 15% 15 % en subgerentes y el 50% para la empresa.
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Además, lo gerentes tendrían más libertad para hacer publicidades y cambiar el menú. Por un lado, ambos restaurantes aumentaron sus utilidades después del periodo de prueba. En el caso del restaurante de Santa Mónica, hubo un incremento del 14.4% en la utilidades en el Mes 6 después de la implementación del programa ShareIt, y en la sucursal de Costa Mesa hubo un incremento del 7% para el mismo mes. Esto produjo un aumento significativo en la remuneración de los gerentes y subgerentes, en Santa Mónica alcanzaron un incremento del 47% y 28% respectivamente y en Costa Mena del 42% y el 18% versus la remuneración obtenida antes de ShareIt, según la Tabla 2 de Remuneración de Gerentes. A pesar de que la prueba tuvo resultados positivos en cuanto a la libertad de acción de los gerentes y subgerentes, muchos se quejaron de que trabajaban más horas que lo habitual y los sondeos de satisfacción del cliente no tuvieron mayor cambio después de la implementación del programa ShareIt, lo que trajo un cuestionamiento acerca del funcionamiento del programa. 2. Descripción del Problema:
El programa ShareIt se enfoca en la problemática de la remuneración monetaria de los gerentes y subgerentes de WrapItUp, mediante la participación en las utilidades incrementadas, pero necesita mejoras para vincular la remuneración obtenida con la satisfacción del cliente (calidad) y el desarrollo de todo el personal en conjunto con los objetivos organizacionales a largo plazo. A continuación se enuncian algunas deficiencias del programa ShareIt: a. El programa no atiende la problemática de reclutamiento. Si bien existía un plan de remuneración para incrementar la retención, el programa no incluye una estrategia de cómo se puede mejorar el proceso del reclutamiento “sobre la marcha” que carecía de reglas o de los enfoques necesarios de Recursos Humanos que permitieran estudiar las competencias básicas de los solicitantes. b. La satisfacción del cliente no se vio incrementada significativamente después de la implementación del programa. En el caso del restaurante de Costa Mesa, las encuestas realizadas obtuvieron puntos inferiores en las preguntas de Valoración del Cliente, Valor por su Dinero y la Probabilidad de recomendar, cerca de 20% por debajo de los puntos obtenidos en años anteriores. c. Los cambios en los menús de forma arbitraria en los diferentes restaurantes pone en riesgo la imagen de la marca de WrapItUp. La falta de integración en las estrategias de desarrollo y mercadeo de la marca podría comprometer el modelo del negocio y su reputación a largo plazo. d. La participación de los gerentes y subgerentes en las utilidades de la empresa satisface necesidades económicas sin asociarlas directamente al mejoramiento del desempeño de los mismos y por ende al aumento de la productividad. e. Solo se enfoca en la remuneración para fomentar la retención del personal en niveles de gerencia y subgerencia. No incluye a los empleados con salario por hora, los cuales presentaban la mayor tasa de rotación para el 2008. Esto sugiere un programa que excluye una parte muy importante del personal de WrapItUp, siendo estos parte fundamental en el de sarrollo, productividad y calidad de la empresa. f. Asigna más libertad de acción en labores no asociadas con el perfil de los gerentes que involucran el óptimo desempeño de los mismo para aumentar la productividad. El manejo de las redes sociales y el cambio del menú deben ser actividades asociados a departamentos como mercadeo y desarrollo y ser supervisadas por los gerentes y directivos.
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3. Recomendaciones
1. El departamento de RRHH deberá contar con personal que establezca lineamientos de reclutamiento y retención en base al estudio adecuado del perfil de los puestos, con el objetivo de darle la valoración adecuada y atraer a los mejores talentos en el área de los restaurantes. Esto se puede lograr haciendo un estudio comparativo para determinar el nivel correcto de pago para los diferentes puestos dentro de la empresa, como lo menciona la diapositiva 26 de la presentación de la clase 6. Los resultados permitirán hacer ajustes salariales de forma progresiva para fomentar la retención de los colaboradores. Inicialmente se debe determinar la tendencia salarial para los diferentes puestos, haciendo una gráfica de los sueldos y salarios en función de su valor en puntos para cada puesto, luego hacer una comparación de los salarios percibidos por cada puesto dentro de la empresa y establecer si debe realizar el incremento o ajuste del valor relativo del salario. 2. De acuerdo al capítulo 13 de la bibliografía sugerida para la clase (pg. 271), se recomienda asignar un porcentaje de la participación de las utilidades a los subordinados de los gerentes y subgerentes con el objetivo de generar la equidad interna entre los colaboradores, la motivación y el aumento de la productividad en todo el equipo de trabajo. Para lograr esto se puede reasignar el porcentaje de la participación de la siguiente forma: 30% para los gerentes, 12% para los subgerentes y el 8% para los subordinados. 3. De acuerdo a un estudio publicado por KPMG, llamado “Recompensando el desempeño” por Iván Imperial, se recomienda generar una estrategia de desempeño-recompensa. Para que los colaboradores participen en este programa de participación de utilidades, deberán obtener niveles satisfactorios de desempeño que se deberán medir mediante encuestas de satisfacción de los clientes. Los colaboradores deberán cumplir con metas de satisfacción que pueden ser determinadas por categorías de desempeño; con el objetivo de mejorar los resultados en las áreas sensibles de satisfacción como el tiempo de espera, la valoración de los clientes, etc. Estas categorías tendrían porcentajes mínimos de cumplimiento que se determinarán a través de los resultados de las encuestas, también es importante mencionar que este proceso debe ser supervisado por el equipo de recursos humanos. 4. Asignar el monitoreo de las redes sociales, labores de publicidad y propuestas de introducción o cambios de menús al departamento de mercado, en conjunto con una adecuada supervisión de los gerentes y aprobación de los directivos para el caso de los cambios de los productos. 5. Hacer uso del Balanced Scorecard (BSC), introducida por Kaplan y Norton en 1992, que traduce la estrategia en un conjunto de medidas de la actuación, las cuales proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición. Con la implementación de esta herramienta, se alinea a los empleados con la visión de la empresa, se logra una comunicación efectiva hacia todo el personal de los objetivos y su cumplimiento, mejoría de los indicadores financieros, entre otros. Antes de su implementación, se deben definir la visión y estrategias del negocio (en este caso, el restaurante), definir los indicadores y por último, la implementación de la misma. La implementación se puede dar de dos formas: a. Modelo de control y seguimiento: En caso de que la visión, estrategias e indicadores estén perfectamente definidos y acordados, el BSC puede implementarse como un tradicional modelo de análisis por excepción. Se da un seguimiento puntual sobre los avances en el logro de las estrategias con respecto a lo planteado b. Modelo de aprendizaje organizativo y comunicación: En empresas donde no existe un acuerdo unánime, el BSC se usa como un modelo de aprendizaje. A diferencia del modelo de control, el estratega necesita constantemente analizar los indicadores y tomar decisiones que reorienten los esfuerzos para obtener máximos beneficios
