DESARROLLO DEL CASO. CASO FALLON & SONS PUBLISHING CONTEXTO.
El caso presentado se centra en la editorial Fallon & Sons, que desea aumentar su participación de mercado a través de la expansión al mercado de libros digitales. Para ello, pidió a un grupo de editores, gerentes de proyectos y representantes de adquisiciones que evaluaran la manera más rápida y rentable de entrar al mercado digital. El equipo quedó finalmente conformado por cuatro personas: Max, Anna, Catrin y Marco. DESARROLLO DE LAS PREGUNTAS.
a) CUANDO USTED SIGA LAS INTERACCIONES DEL EQUIPO, ANALICE EL ESTILO DE PENSAM PENSAMII ENTO FOU FOURSIGH RSIGH T DE CADA MIE MBRO MBRO.. Para analizar el estilo de pensamiento de los miembros de este equipo, se consideraron primeramente las principales características que se asocian a cada estilo en la literatura vigente, cuyo resumen es posible apreciar en la Imagen N° 1 que se observa a continuación:
Imagen N° 1.
1
Fuente: “Tu Equipo de Innovación” Innovación” en http://www.imablumm.com/cajon-de-ideasideas-box/category/foursight
En base a la información anterior, más los con tenidos vistos en el módulo, es posible deducir que los perfiles de pensamiento creativo bajo la categorización foursight que predominan en ellos corresponderían a los señalados en la Tabla N° 1:
Tabla N° 1
2
Miembro del Equipo Max Anna Catrin Marco
Perfil que Predomina Implementador Ideador Desarrollador Clarificador
Fuente: Elaboración propia en en base a información del caso. caso.
La asociación reflejada en la Tabla N° 1 se basó en los planeamientos efectuados por cada uno al momento de abordar el desafío que les puso la editorial. De este modo, en el caso de Max, se establece un perfil de “implementador”, debido a que de sus intervenciones se desprende que se trata de una persona orientada a la acción, lo que constituye una de las características de este perfil. De hecho, es quien plantea que no desea atosigar a la junta con preguntas que permitan clarificar lo que desean obtener del equipo argumentando que “Debemos demostrarles que podemos actuar e innovar y no aburrirlos con mil preguntas”1; tensiona al equipo a buscar una solución que funcione, sin importar si ello implica asumir riesgos justificándose en que “por lo menos a ctúo2”. Luego, sus argumentos responden a las características descritas por el profesor Santolíquido en el video tutorial del módulo, es decir, se trata de una persona a la que le gusta que las cosas de concreten y que eventualmente puede lanzarse demasiado rápido, pudiendo perder algunos detalles en el camino. En el caso de Anna, se establece un perfil perfil de “ideadora”, en atención a que qu e la mayor parte de sus intervenciones denotan que es una persona qu e está ávida de brindar sus ideas al equipo, e quipo, 3 propone “darle rienda suelta suelta a nuestra creatividad” creatividad” , pide que no se subestime la “importancia 4 del tiempo para tiempo para ideas” , así como el que no se pierda de vista “la situación en su conjunto”5. De este modo, sus características responden a las de una persona que tiene mucha imaginación, que disfruta con crear soluciones pudiendo, al igual que el implementador, eventualmente pasar por alto algunos detalles. Por su parte, se plantea que Catrin responde mejor al perfil de “desarrollador”, pues es la persona que si bien valora las ideas que plantean sus compañeros de equipo, también insiste en que previo a realizar una una elección “debemos analizar los pros y los contras de cada opción y evaluar si alguna es del todo viable”6. Dado lo expuesto y considerando lo expuesto en el contenido del módulo, se asocia a Catrin con el perfil de desarrollador pues es una persona que busca entender las alternativas posibles y establecer los puntos a favor y en contra, si bien no es quien propone la mayor gama de ideas, si ofrece aportar al equipo con el análisis de factibilidad de las que los demás propongan.
1
Caso Equipos creativos y conflict os, pág. 2.
2
Ibid., pág. 3.
3
Ibid., pág. 2.
4
Ibid., pág. 2
5
Ibid., pág.3
6
Ibid., pág. 2. 3
Finalmente, se asocia el perfil el perfil de “clarificador” a Marco, debido a que es el miembro del equipo que resulta más insistente en pedir que recurran a los directivos para que logren más detalles de lo que esperan: “.. no creo que podamos empezar a analizar cuál será la solución que mejor funcionará a menos que sepamos exactamente cuál es el problema que debe resolver…”7; asimismo, sus intervenciones son fundamentalmente para efectuar preguntas que le permitan tener una mejor visión de los distintos aspectos del problema que deben abordar. No se trata de una persona que se focalice en ofertar soluciones, sino en plantear preguntas, razón por la cual se asocia al perfil perfil de clarificador, clarificador, que es el que se caracteriza por hacer preguntas, tratar de entender cuáles son los problemas que se asocian al logro del objetivo, pudiendo en su búsqueda de respuestas eventualmente llegar a sufrir de “parálisis por análisis”.
b) DESCRIBA QUÉ DEBERÍA SUCEDER PARA QUE FUNCIONEN COMO UN E QUIPO DE ALTO DESEMPE ÑO ÑO.. Para que cualquier equipo funcione como uno de alto desempeño, debería considerarse que es necesario generar algunas condiciones básicas p ara apalancar el logro de sus objetivos. De este modo, si se considera el caso del equipo de cuatro personas formado en Fallon & Sons y los diálogos que sostienen, se desprende que se requeriría: 1. Clarificar cuál es el propósito de la conformación del equipo. Si bien los miembros del equipo saben en términos generales que su misión es buscar cuál es la “manera más rápida y rentable de entrar en el mercado digital”, de las consultas efectuadas por Marco y de la falta de respuesta a ellas por parte de los demás miembros del equipo, queda en evidencia que requieren una mayor delimitación del alcance de la tarea encomendada, es decir, requieren definir con mayor claridad cuál es el propósito que los une ("propósito común”8).
2. Clarificar los roles que cada uno jugará dentro del equipo. Al inicio del caso se menciona que dado que la organización no tiene personal abocado al tema de libros digitales, se pidió a un grupo de editores, gerentes de proyectos y representantes de adquisiciones que evaluaran el modo de ingresar al mercado digital. Es decir, se trata de un grupo que se ve desafiado a explorar opciones para ingresar a un mercado del que no poseen cabal conocimiento, pensando en un área de negocios que la compañía no posee en la actualidad y, por tanto, para la cual no posee procesos definidos. Dado este contexto, se hace necesario que cada miembro del equipo no sólo tenga claridad respecto de lo que se espera de d e su trabajo, sino también del rol que q ue compete a sí mismos y a los demás dentro del equipo. De hecho, roles claros permiten “diseñar, dividir y desplegar el trabajo del equipo”9 de mucho mejor manera, pues cuando los miembros
7
Ibid., pág. 2.
8
Extracto del libro “The Perfomance Fact or de Pat MacMillan, 2001; en www.tri.com.co/pdf/art_AD/articulo6factores.pdf , octubre 2016.
9
Ibid. 4
del equipo logran esta claridad, descubren también el modo de aumentar la sinergia que sus interacciones generan. Además, tener claros los roles que cada uno tiene en el equipo “evitará posibles roces entre los integrantes”.10 3. Liderazgo. La claridad de roles también debería incluir la identificación de cuál de las cuatro personas será la que posea un liderazgo que sea aceptado por los miembros del equipo, de modo de asegurar que siempre haya alguien velando por motivar, orientar o incluso corregir el accionar de los miembros del equipo si se hace necesario, para lograr los objetivos propuestos. 4. Mejorar los niveles de comunicación, logrando un mejor equilibrio entre indagar y abogar, además de mejorar sus niveles de conectividad. Se observa que cada miembro del equipo está intentando convencer a los demás de que su postura es la que ofrece la mejor oportunidad de lograr los objetivos, es decir, están más preocupados de abogar que de indagar cuál es la base que sustenta las propuestas que efectúan los demás. Luego, se hace necesario lograr que cada miembro del equipo logre una mayor apertura y disposición a escuchar a sus compañeros, intentando comprender los mensajes que entregan en el entendido que siempre lograrán un mejor resultado trabajando como un equipo en comparación con la situación en que trabajen sus ideas de modo individual.
5. Lograr una mayor orientación a la solución de problemas. Es decir, que logren una que frente a un obstáculo la actitud que predomine sea la de investigar cómo superarlo, no buscando culpables.11
c) ¿C ÓMO CR E E QUE PUE D E A PR OVE CH A R SUS S US DI D I F E R E NC NCII A S PAR PA R A CR C R E AR I DE AS I NNO NNOVADO VADORAS? RAS? Los perfiles de pensamiento creativo que describe la metodología Foursight, están relacionados con los pasos que se asocian al proceso de solución creativa de problemas12, esto es: “clarificación del problema, generación de ideas, desarrollo de soluciones e implementación”13. Desde esta perspectiva, no es posible plantear que un perfil es mejor que otro, sino que más bien, las actitudes que predominan en cada perfil podrían resultar más adecuadas a una de las fases descritas del proceso CPS. Por tanto, 10
Artículo “6 características de los equipos de alto rendimiento”, en http://noticias.universia.es/consejos profesionales/noticia/2015/06/11/1126487/6-caracteristicas-equipos-alto-rendimiento.html,, octubre 2016. profesionales/noticia/2015/06/11/1126487/6-caracteristicas-equipos-alto-rendimiento.html 11
http://www.pymerang.com/administracion-de-empresas/recursos-humanos/funciones-dehttp://www.pymerang.com/administracion-de-e mpresas/recursos-humanos/funciones-de-recursos-humanos/satisfaccion-yrecursos-humanos/satisfaccion-ycomunicacion/530-7-beneficios-del-feedback-en-los-equipos-de-trabajo, octubre 2016. comunicacion/530-7-beneficios-del-feedback-en-los-equipos-de-trabajo,
12
En Adelante CPS por sus siglas en inglés.
13
Puccio Puccio G. y Grivas C., Examining the Relati onship between personality traits and creati vity styles”, Journal Compilation Blackwell Publishing Ltd, volume 18 número 4, 2009. 5
mientras los miembros del equipo no sean conscientes de sus diferencias y los aportes conjuntos que pueden realizar en base a ellas, resultará complejo alcanzar los resultados esperados. En este contexto, si cada uno de ellos lograra: -
-
ser consciente de su rol y el rol de los demás, debieran bajar los niveles de conflicto que están enfrentando por, entre otros elementos, falta de conectividad. que todos y cada uno de ellos comprenda cómo piensa el otro, lo acepte y respete, y cambie su actitud desde una centrada en abogar a una más equilibrada con el indagar, sus diferencias pueden lograr que cada uno en el aporte de sus competencias, logre no sólo ampliar su gama de ideas, sino que además, éstas sean analizadas y evaluadas para determinar la que resulta más adecuada a los objetivos buscados, en un tiempo razonable.
De este modo, se aprovecharían sinérgicamente los aportes del ideador para la lluvia de ideas, los del clarificador para lograr entender los pro p ro y contra de cada una de ellas, que serían sopesados con mayor exactitud por el desarrollador, interviniendo el implementador para evitar que el proceso de búsqueda de la mejor solución implique una cantidad de tiempo tal que les impida actuar. Luego, la sinergia que los cuatro perfiles creativos develados en este caso podrían generar, demanda justamente por su diversidad: “prudencia, respeto, flexibilidad…” puesto que, “a menos que un equipo exhiba confianza, respeto mutuo y amplitud amplitud de criterio, se hallará proclive al conflicto” 14, lo que terminará por sumergirlos en la inutilidad. - Conciencia de las competencias y limitaciones de cada uno y cuál es el rol que en base a ellas cada miembro cumple dentro del d el equipo. Esta conciencia con ciencia permitiría una mejor aceptación y comprensión de las opiniones del otro pues se esperaría una mejor comprensión de cómo cada miembro del equipo puede apalancar la consecución de los resultados a través del aporte el propio de los demás.
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MADRIGAL Torres, Berta; Habilidades Directivas, Editorial Mc Graw Hill, Interamericana Editores; pág. 139. 6
