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cuantitativos para la toma de decisiones Módulo: 1 Fecha: Bibliografía:
Actividad: 1
Milan Zeleny. (1982). Multiple Criteria Decision Making. U.S.A: McGrawHill. Arroyo López, María del Pilar Ester, Gaytán Iniestra, Juan, & Sierra Vilchis, Selene. (2007). El proceso de toma de decisiones para la tercerización de funciones logísticas: prácticas mexicanas versus mejores prácticas establecidas. Contaduría y administración, (221), 39-66. Recuperado en 21 de marzo de 2017, de http://www.scielo.org.mx/scielo.php? script=sci_arttext&pid=S0186-10422007000100003&lng=es&tlng=es. DE BOER, L., L. Van der Wagen y J. Telgen, "Outranking Methods in Support of Supplier Selection", European Journal of Purchasing & Supply Management, 4: 109–118, 1998. Sweeney, D. R. (2015). Metodos cuantitativos para los negocios. Mexico: CENGAGE Lerning.
Síntesis. La empresa multinacional Rohrseen, S.A. de C.V. ubicada en México se encuentra realizando una evaluación de proveedores de logística debido a los problemas presentados tanto con los clientes como conflictos internos con los costos de operación y perdida de envases. La empresa implemento el método de la actividad de recuperación de envases de plásticos el cual consistía de recogerlos en la ubicación del cliente para su reutilización. El problema surgió al no cumplir con los tiempos de recolección de envases lo cual causaba la molestia del cliente ya que ocupaba espacio en su almacén. Aunado a esto los envases contaban con una mala calidad lo que causaba un bajo inventario y a su vez retrasos en los tiempos de entrega. Los daños que se causaban a estos
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envases se veían reflejados en las finanzas de la empresa ya que incrementaban los costos de producción. Al formar el proyecto para la elección del nuevo provisor, la gerencia de Rohrseen estaba consciente de que dicha selección no debía basarse únicamente en costos. Los criterios significativos que ambicionaban tomar en cuenta como primordiales elementos eran excluir los problemas de la recuperación del envase, optimizar el servicio al cliente e iniciar una relación con un proveedor logístico que a largo plazo consiguiera hacerse cargo del almacenaje y repartición de parte de los productos consumados que manufacturaba la empresa. Preguntas detonantes. 1. ¿Qué etapas y decisiones se identifican en el proceso de selección de proveedores? Según Sweeney (2015) Para problemas que tienen la suficiente importancia como para justificar el tiempo y el esfuerzo de un análisis minucioso, el proceso de solución de problemas implica los pasos siguientes: 1. Identificar y definir el problema. 2. Determinar el conjunto de soluciones alternas. 3. Determinar el criterio o criterios que se utilizarán para evaluar las alternativas. 4. Evaluar las alternativas. 5. Elegir una alternativa. 6. Implementar la alternativa seleccionada. 7. Evaluar los resultados para determinar si se ha obtenido una solución satisfactoria De los cuales en el caso de selección de proveedores se identifican los que se mencionan a continuación. a. Identificar y definir el problema. Alejandro sabía que se estaba viendo afectado por costos de operación, los clientes estaban inconformes
con
el
servicio
de
recolección
de
envases
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retornables, además estos se extraviaban, se maltrataban y su limpieza no era la más óptima. b. Determinar el conjunto de soluciones alternas. Alejandro junto con su equipo se dieron a la tarea de identificar a los operadores logísticos internacionales, ya que decidieron descartar a los nacionales por las malas experiencias que se habían tenido anteriormente con los proveedores locales. c. Determinar criterios para evaluar. El equipo prosiguió definiendo los criterios con los que se evaluarían a los prospectos quedando de la siguiente manera.
d. Evaluar alternativas. Con base en lo anterior se evaluaron a los proveedores y adicional esto se decidió utilizar un análisis cluster como herramienta de eliminación de alternativas. Según mi punto de vista se está llevando adecuadamente el proceso de la toma de decisiones que propone Sweeney (2015). Y se están utilizando métodos y herramientas que ayuden a tomar un buen laudo. 2. ¿Por qué es conveniente que en la selección de proveedores se involucren múltiples criterios? La clave en la selección de los proveedores de un producto o servicio recae en la importancia de saber qué criterios utilizar para seleccionarlos, ya que se debe tomaren cuenta que tipo de impacto tendrán los productos o
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servicios que ofrecen y si este será un impacto positivo con la productividad, calidad y competitividad de la organización misma. En la toma de decisiones con criterios múltiples el término atributo hace referencia a las características que describen cada una de las alternativas disponibles en una situación de decisión; Este concepto se refiere a valores relacionados con una realidad objetiva. Por su parte los criterios constituyen atributos, objetivo o metas que se consideran relevantes para un cierto problema decisional. Desde un punto de vista general, Zeleny (1982) define los criterios como medidas, reglas y estándares que guían la decisión. Por consiguiente, la teoría de la decisión multicriterio constituye un marco general o paradigma decisional en el que subyacen diferentes atributos, objetivos o metas. se necesita identificar los criterios de decisión y asignar peso a estos criterios para priorizar primero los de mayor importancia en la decisión Mencionado ya lo anterior podemos denotar que entre más específico se sea al momento de establecer criterios evaluables para justipreciar a cualquiera de las alternativas de acuerdo a las necesidades por las cuales se tiene que tomar la decisión, esta será mucho más acertada, reduciendo significativamente la probabilidad de tomar un fallo erróneo o perjudicial para la entidad. 3. ¿Por qué es relevante integrar un equipo multifuncional y multinivel para realizar la selección de proveedores? Según Arroyo López (2007) los resultados empíricos muestran que la decisión de tercerizar, más que una consecuencia de un análisis de competencias, busca solucionar un problema o aprovechar una oportunidad de negocios. La alta gerencia reconoce, en la mayoría de los casos, esta necesidad o da la autorización a otras áreas funcionales. Aceptada
la
tercerización,
se
recomienda
integrar
multifuncional y multinivel para continuar con el proceso.
un
equipo
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Para la selección de los proveedores se debe conformar el grupo de expertos. Esta selección puede realizarse de manera empírica con aquellas
personas
fundamentalmente
que
posean
aquellos
que
experiencia se
en
desempeñen
la o
materia, se
hayan
desempeñado en los procesos de compras o relacionados con ellos. Considero que se debe tomar en cuenta también criterios evaluables propuestos por estos expertos ya que el Ing. Alejandro no se está dando cuenta que tiene a su alrededor un equipo de gente capacitada con la cual se puede respaldar para salir de la disyuntiva en la que se encuentra.
Propuesta de solución.
Considero que se deben de implementar mas modelos matemáticos que les permitan al equipo tomar una decisión acertada, también debemos tener en cuenta que aunque esto sea así, no hay nada que pueda asegurar en un cien por ciento que así vaya a suceder. En la actualidad existen modelos de toma de decisiones que han funcionado con excelentes resultados en lo que a tercerizar respecta por ejemplo, la propuesta de Sink y Langley (SL) corresponde a un modelo normativo, el cual se basa en información de cuatro fuentes: a) información bibliográfica de diversas áreas del conocimiento relacionadas con logística, b) grupos de enfoque con ejecutivos de logística, c) una encuesta aplicada a ejecutivos de alto nivel relacionados con el proceso de tercerización logística y, finalmente, d) información detallada de casos de estudio de empresas estadounidenses y europeas. El modelo involucra cinco etapas que se pueden asociar al proceso natural de toma de decisiones para evaluar proveedores (De Boer, 1998). Los pasos y sus características distintivas son los siguientes: I. Identificar la necesidad de tercerizar funciones logísticas. Los resultados empíricos muestran que la decisión de tercerizar, más que una consecuencia de un análisis de competencias, busca solucionar un problema o aprovechar
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una oportunidad de negocios. La alta gerencia reconoce, en la mayoría de los casos, esta necesidad o da la autorización a otras áreas funcionales. Aceptada la tercerización, se recomienda integrar un equipo interfuncional y multinivel para continuar con el proceso. II. Desarrollar alternativas factibles. Esta etapa se identifica como la más difícil sobre todo si la empresa nunca ha hecho tercerización (tarea totalmente nueva caracterizada por la ausencia de información). Los aspectos fundamentales son: estimar los costos de realizar internamente la actividad, precisar los objetivos de la tercerización, expresar estos objetivos en criterios medibles para poder evaluar potenciales candidatos. Para identificar alternativas se recurre tanto a fuentes internas como externas y se sugiere construir árboles de decisión para visualizar diferentes escenarios. III. Evaluar candidatos y seleccionar proveedor. Se inicia con la definición de criterios, además de los tradicionales de costo, calidad y capacidad de entrega, se considera relevante agregar criterios que tienen que ver con la capacidad del proveedor para desarrollar la relación. Un tamizado inicial basado en juicios y criterios cualitativos (reputación, recomendaciones de clientes) permite eliminar candidatos no factibles. Los potenciales proveedores son identificados principalmente a través de socios comerciales con experiencia, fuentes menos frecuentes son consultores y agencias especializadas. La evaluación de proveedores está basada en una asignación de pesos relativos a los criterios y la determinación de índices de desempeño por proveedor, para ello se utilizan técnicas cualitativas y se analiza la información que entrega el proveedor en una propuesta formal. IV. Implantación del servicio. Este paso demanda tres actividades esenciales: a) definir un plan de transición conjunto que especifique los recursos a usar y los compromisos de cada parte, b) proponer un plan de capacitación e intercambio de conocimientos para definir los nuevos procedimientos y prácticas, c) diseñar un plan de adopción en etapas, indicando el orden en que se delegarán actividades, de tal manera que no se ponga en peligro el desempeño.
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V. Evaluación continua del servicio. Esta etapa involucra el diseño de medidas conjuntas para evaluar los resultados del servicio, elaboración de políticas de control y mejora, así como una serie de acciones administrativas encaminadas a fortalecer la calidad de la relación.
