CASO PRÁCTICO INSTRUCCIONES PARA EL DESARROLLO DE LA ACTIVIDAD I
. Luego de estudiar el caso descrito, responda las siguientes interrogantes: 1) ¿Qué tipos de cambios están ocurriendo en Video Electronics Company? Los cambios que ocurren en la compañía son:
Aumento de la demanda de producción para satisfacer a sus clientes a razón de la expansión de la industria de aparatos electrónicos.
Incremento de la competencia.
Triplicación de los empleados.
Disminución de la productividad en un 20%.
Elevados costos para mantener activos esta nueva implementación de obreros.
Falta de capacitación, pagos por hora, sin salarios ni incentivos.
Para Romero, Matamoros y Campo (2013) existen tipos de cambios como:
Institucionales relativos a: valores, misión, visión; estructurales que implican alteraciones en la división de los puestos de trabajo y reajustes de roles.
Tecnológicos, que involucran aspectos como la tecnología de la información y máquinas en general.
Estratégicas que están asociadas a reposicionamiento del mercado y finalmente la cultural. (p. 37).
Podemos inferir que los cambios que ocurren en la compañía son tecnológicos, estratégicos e institucionales, ya que es necesario un cambio específico en áreas que son fundamentales para la continuidad de la producción industrial, la satisfacción de los clientes, y la competitividad con otras compañías del mismo rubro.
2) Describa los efectos del cambio en la organización de Video Electronics Company. El aumento del consumo de aparatos eléctricos genera una expansión para la industria que opera líder en calidad y entrega la compañía Video Electronics Company, esto genera una pronta implementación de mano de obra para cubrir la demanda de pedidos, sin embargo los supervisores que llevan trabajando desde la fundación carecen de una capacitación y al tomarse decisiones de contratar un gerente general y un encardo de la ingeniería industrial no logran
a adaptarse a los planteamientos y evaluaciones constantes de estos nuevos miembros de la empresa. El cambio genera resistencia en los supervisores con mayor antigüedad de la empresa. Según Osorio y Ravelo (2011) Los efectos del cambio sobre las personas se dan en diferentes ámbitos y de manera muy diversa seg ún si el cambio es planeado y gradual o si se da poco planeada e impuesta. El cambio abre espacios de ambigüedad para la definición de los problemas y la identificación de las soluciones, lo mismo que sobre la participación de los actores. (p. 85). Sin embargo el cambio organizacional es la estrategia normativa que hace referencia a la necesidad de un cambio. Esta necesidad se basa en la visión de la organización para que haya un mejor desempeño administrativo, social, técnico y de evaluación de mejoras. Para Kurt Lewin Fuerzas para el cambio según el status quo consistía: Tecnología Nueva, Materias primas de más calidad, Competencias de otros grupos, Presiones de los supervisores. Por ende es entendible la resistencia que los supervisores antiguos presentan, esto se detallará en la pregunta 4 que explicar emos detalladamente sobre la resistencia en las organizaciones.
3) ¿Se puede considerar que en este caso se están aplicando las tres etapas del cambio (descongelación, cambio y re-congelación)? Podemos determinar que las tres etapas propuestas por Lewin no se están dando con respecto al Descongelar, que consiste en crear la motivación y una disposición favorable para el cambio. Los supervisores antiguos no se sienten motivados ni mucho menos en una disposición favorable para el cambio. Por otro lado podemos ver que existe un intención para que pueda darse la etapa de Mover (cambio) que vendría hacer la restructuración cognoscitiva, la que pretender ayuda brindar una visión distinta de ver, sentir y reaccionar a la s cosas de una forma diferente, basándose en un nuevo punto de vista. Sin embargo la resistencia que presentan los supervisores no logra vislumbrar la realización de la última etapa de Recongelar, que es donde se le ayuda al trabajador a integrar el nuevo punto de vista. Sin tomar en cuenta en este caso la personalidad total y el concepto del yo ni mucho menos las relaciones significativas para dichos supervisores. (Sandoval, 2014, p. 164).
4) ¿Debería haber permitido Simpson que los supervisores lo abordaran, desde la perspectiva que ahora le reportan directamente a Rider?
Para poder entender la dimensión del problema por la que pasa la compañía hay que comprender que un factor determinante que genera una disminución de la productividad se debe a la falta de capacitación de los supervisores antiguos. La falta de motivación o empatía para lograr un dialogo abierto con el representante es necesario desde el punto de vista humanista, por esa razón es que Simpson actúa de forma adecuada dejando que sus supervisores entablen un dialogo con él. A esto Ramirez (2016) agrega que los principios del humanismo que estipula Mc Gregor, afirman que el respeto por la dignidad humana y el reconocimiento de la libertad, la autonomía de las personas, su potencial y su responsabilidad en la construcción de lo humano en sus vidas, son fundamentales para el desarrollo organizacional. (p. 8). En base a estos principios no se cumplen las necesidades básicas de estos trabajadores por ende ocurre una resistencia al cambio. Para Zuinaga (2014). Las organizaciones en algunos casos tienen modelos de trabajo que se hacen rutinarios y que están tan arraigados en sus trabajadores que muchas veces es difícil de cambiarlas, bien sea por la comodidad que estas actividades producen en los empleados o por la falta de incentivo en realizar otro tipo de ac tividades que en algunos casos no son motivadas ni impulsadas desde la gerencia. Acá debemos enfatizar que si bien es cierto la necesidad de una postura humanista, es de vital importancia la restructuración administrativa del modelo que se ejecuta en la compañía de Frank Simpson, por tal razón la decisión de crear una gerencia general es acertada. En este sentido, Chiavenato (2009) sostiene que para hacer un cambio dentro de una organización, el primer paso es cambiar la mentalidad de las personas y disponer las medidas necesarias para efectuar el cambio en los trabajadores. Asimismo, es indispensable preparar el ambiente psicológico que sea propicio al cambio donde la gerencia tendrá un rol fundamental para las transformaciones que se puedan gestar en lo sucesivo en el ambiente laboral. (p. 321). No obstante, las reformas organizacionales pueden conducir al origen de resistencia a los cambios en los trabajadores, influyendo directamente en su desenvolvimiento, en el funcionamiento de la organización y en la obtención de los resultados para la misma. Desde esa perspectiva, sino se presentara alguna alteración o en todo caso si no hubiera alguna resistencia al cambio, el
denominado
comportamiento
organizacional
entonces
adquiriría
las
características de un azar caótico (Robbins, 2010). Ante todo debemos analizar que el contexto que se presenta en la compañía carece de iniciativas para generar una adaptación al cambio por parte de los directivos o acciones del consejo administrativo para gradualmente involucrar al personal en el cambio necesario que se debe dar, para cumplir con la productividad demandante del rubro industrial electrónico.
No puede existir un cambio exitoso en la
organización si no hay una transformación en la conducta de sus miembros, ya que este proceso siempre va acompañado de modo alguno de resistencia, puesto que el mismo representa un grado de estrés o esfuerzo de adaptación y por esto las personas tienden a reaccionar con conductas defensivas, ante situaciones que perciben como amenazantes a su status quo. (p. 189).
Como lo explica Marshak (2007, citado por Zuinaga, 2014), muchas personas dentro de la empresa reaccionaran inicialmente con rabia o enfado ante el anuncio de cualquier gestación de cambio, eso es normal y predecible, y la vez no sería razonable esperar una actitud distinta o diferente a esa. Lo inteligente para la gerencia es reconocer que los empleados están manifestando una reacción típicamente normal y que de un modo u otro necesita ser reconocida y atendida de manera urgente para buscar una solución conjunta antes que tenga consecuencias mayores con incidencia directa sobre la productividad y el clima organizacional dentro de la empresa. (p. 227 – 228).
5) ¿Qué tipo de estructura organizacional conviene más a la empresa Video Electronics Company? Explique su respuesta.
Podemos determinar dos estructuras que pueden contribuir al desarrollo de la compañía una es la organización maquinal y la otra la organización diversificada, explicamos en que consiste ambas:
Organización maquinal o burocracia maquinal : Los puestos se convirtieron en altamente especializados y el trabajo muy estandarizado. Primero requiere que la propia organización elabore su administración con una gran tecnoestructura que diseña sus sistemas de estandarización. Este tipo de estructura suele manifestarse con procedimientos administrativos estandarizados, donde se realizan tareas de personal especializado. Desde la estructura burocrática
podemos ver que el rubro se ajusta a este modelo, por la misma expansión industrial. Sin embargo comprender los cambios necesarios de una organización tomando en cuenta que los trabajadores necesitan estar en capacitación constante es que considero de forma óptima optar por el modelo siguiente.
Organización diversificada o forma divisional : Está formada por unidades de línea intermedia, comúnmente denominadas divisiones. Cada división tiene su propia estructura. La divisionalización se hace porque las líneas de sus productos son diversificadas y eso se produce cuando se trata de organizaciones grandes y viejas. Este tipo de estructura se crean unidades o divisiones semiautónomas acopladas mediante una estructura administrativa central, generalmente coordinada por el subdirector administrativo, donde se evalúa constantemente el rendimiento. (Pertuz, 2013, p. 58).
6) ¿Qué funciones de la empresa Video Electronics Company, se pueden subcontratar en Outsoucing? ¿Por qué?
La Venta de partes electrónicas a otras empresas manufactureras. Podría ser una función que se pueda subcontratar mediante Outsoucing, debido a que siempre se caracterizó la compañía por su excelente calidad de sus productos y encontrándose en un problema de disminución de productividad no puede dejar de lado la principal razón de su éxito. Según Duque, González y García (2014). El outsourcing podría definirse como la acción de recurrir a una agencia exterior para que esta realice actividades que antes desarrollaba la organización inicial. Es un enfoque de gestión que permite delegar en un agente externo la responsabilidad operativa de procesos o servicios que previamente se llevaban a cabo en la empresa. (p. 15).
7) ¿Qué tipo de benchmarking emplearía para mejorar la estrategia y resultados de la Video Electronics Company? Para Arévalo y Martín (2000) El benchmarking es un proceso continuo de evaluación de los productos, servicios y métodos, con respecto a los de los competidores más eficientes o a las empresas reconocidas como líderes. Evaluación continua y sistemática; un proceso mediante el cual se analizan y comparan permanentemente los procesos empresariales de una organización frente a los procesos de las compañías líderes en cualquier parte del mundo, a
fin de obtener información que pueda ayudar a la organización a mejorar su performance –rendimiento. (p. 2).
Tipos de benchmarking Básicamente recomendaría usar estos tres tipos que se ajustan a los objetivos de productividad y desarrollo interno de la organización.
Estratégico: obedece a razones de posicionamiento en el mercado, para lo cual su empeño consiste en mejorar los factores críticos de éxito, esto es, aquellos considerados claves para la satisfacción del cliente.
Funcional: estrechamente ligado con los procesos internos que se encuentran más próximos al cliente, de ahí que su objetivo es lograr una mejor percepción del cliente y optimizar los factores que elevan su grado de satisfacción.
Operativo: responde a impulsos para la mejora de la organización operativa y, por lo general, busca mejorar aspectos muy concretos relacionados con reducir el tiempo de ejecución, el número de trabajadores implicados en una misma área o evitar duplicidades de tareas dentro de la organización. (p. 4).
8) ¿Qué cambios significativos ha habido en la industria en la que compite Video Electronics Company y cómo ha evolucionado?
Según Smith y Klost (2011) con respecto a la evolución de la industria: agregan que el innovador descubrimiento de la inducción electromagnética contribuyó al desarrollo de la vasta industria eléctrica actual. El descubrimiento del efecto electroquímico dio lugar al desarrollo de las baterías como fuentes portátiles de alimentación de equipos eléctricos utilizando sistemas de corriente continua. Cuando se inventaron aparatos que recibían la alimentación eléctrica de una red, se hizo necesario un sistema de transmisión y distribución de electricidad, lo que dio lugar a la introducción de los conductores eléctricos flexibles (cables). Las primeras formas de iluminación artificial (es decir, la iluminación de gas y de arco con electrodos de carbono) fueron sustituidas por la lámpara de filamento (en la lámpara exhibida en Inglaterra por Joseph Swan en enero de 1879, el filamento era de carbono). La lámpara de filamento había de disfrutar de un
monopolio sin precedentes en aplicaciones domésticas, comerciales e industriales hasta el estallido de la Segunda Guerra Mundial, momento en el que se introdujo la lámpara fluorescente. Con posterioridad se han desarrollado otras formas de iluminación por descarga (basadas todas ellas en el paso de una corriente eléctrica a través de un gas o un vapor), con muy diversas aplicaciones comerciales e industriales. El abanico de aparatos eléctricos que se desarrollan en muchos campos (p. ej., en aplicaciones audiovisuales, de calefacción, cocina y refrigeración) aumenta de manera constante. Basta citar como ejemplo la introducción de la televisión por satélite y el horno de microondas. Aunque la disponibilidad y accesibilidad de las materias primas ha tenido un efecto importante en la evolución de las industrias, la ubicación de éstas no ha estado necesariamente determinada por la situación de aquéllas. Las materias primas suelen ser transformadas por terceros antes de su utilización en el montaje de aparatos y equipos eléctricos. Características de los trabajadores: La cualificación y los conocimientos prácticos que poseen quienes trabajan en este sector en la actualidad son diferentes de los que poseían los trabajadores hace años. Los equipos utilizados en la producción y fabricación de baterías, pilas, cables, lámparas y aparatos electrodomésticos están muy automatizados. En muchos casos, pues, estos trabajadores requieren formación especializada para poder realizar su labor. El trabajo en equipo es un factor importante en este sector, ya que muchas operaciones responden a un sistema de producción en cadena, donde el trabajo de cada persona depende del trabajo de las demás. Cada vez son más los procesos de fabricación de aparatos eléctricos que están informatizados de uno u otro modo. Por consiguiente, es necesario que el trabajador esté familiarizado con las técnicas informáticas, lo cual tal vez no plantee problema alguno a los más jóvenes, pero es posible que los de más edad no hayan trabajado nunca con ordenadores y requiera de capacitación. Importancia económica de este sector: La industria de aparatos y equipos eléctricos beneficia a unos países más que otros: es importante desde el punto de vista económico para los países donde se obtienen las materias primas y para aquellos en los que se montan y/o fabrican los productos finales. Los equipos desechados deben reutilizarse siempre que sea posible. Ahora bien, los costes que ocasiona la recuperación de las piezas reutilizables de los equipos desechados pueden resultar exorbitantes. (p. 2 – 3).
II
. Elabore su respuesta a estas interrogantes basándose en el estudio de los materiales de la asignatura y otras fuentes que considere oportuno consultar.
III
. Una vez completadas las respuestas, haga entrega del documento a través de la plataforma virtual del curso.
IV
Referencias bibliográficas Arévalo, J. Y Martín, S. (2000) Benchmarking: una herramienta para gestionar la excelencia en las bibliotecas y los servicios de información. Revista BUCLE 1 (1) 1 – 15. Chiavenato, I. (2009) Comportamiento organizacional. La dinámica del éxito en las organizaciones. (2ª. Ed.). México: MC Granw-Hill Duque, J; González, C; y García, M. (2014) Outsourcing y Business Process Outsourcing desde la Teoría Económica de la Agencia. Revista Entramado, 1 (10), p. 12-29. Osorio, J. y Ravelo, E. (2011). Percepción del impacto del cambio organizacional en trabajadores de una institución universitaria en bogota: una aproximación hermenéutica Psychologia. Revista de avances de la disciplina, 5 (1), 81-94. Pertuz, R. (2013) Estudio de los tipos de estructura organizacional de los institutos universitarios venezolanos REDIE. Revista Electrónica de Investigación Educativa, Redalyc, 15(3), 53-67. Robbins, S. (2010) Comportamiento organizacional. 13 (Ed.). México: Editorial Pearson Romero, J., Matamoros, S. y Campo, C. (2013). Sobre el cambio organizacional. Revista Innovar de Ciencias Administrativas y Sociales, 23(50), 33- 52.
Ramirez, L. (2016) Nuevo enfoque humanista de la administración desde la perspectiva de las ciencias de la vida. V Congreso Internacional de Bibliotecas Universitarias, PUCP. 5(1), 2-18.
Sandoval, J. (2014). Los procesos de cambio organizacional y la generación de valor Estudios Gerenciales, Revista Redalyc, 30(131), 162-171.
Smith, N. y Klost, W. (2011) Fabricación de aparatos electrodomésticos. Revista, enciclopedia de salud y seguridad en el trabajo. 81( 2), 2-18.
Zuinaga, S. (2014). Resistencia al cambio organizacional en una pequeña y mediana empresa (PyME) del sector industrial. Revista Telos, 16(2), 226-242.
