Caso MABE (Español)

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MABE: APRENDIENDO A SER MULTINACIONAL 5 1 9 0 8 1 0 2 , n á m o R s ú s e J . ª D / . D e d r a l u c i t r a p o s u a r a p a d a z i r o t u a a i p o c a n u s e o t n e m u c o d e t s E

José Luis Rivas and Luis Arciniega wrote this case solely to provide material for class discussion. The authors do not intend to illustrate either effective or ineffective handling of a managerial situation. The authors may have disguised certain names and other identifying information to protect confidentiality. This publication may not be transmitted, photocopied, digitized or otherwise reproduced in any form or by any means without the permission of the copyright holder. Reproduction of this material is not covered under authorization by any reproduction rights organization. To order copies or request permission to reproduce materials, contact Ivey Publishing, Ivey Business School, Western University, London, Ontario, Canada, N6G 0N1; (t) 519.661.3208; (e) [email protected]; www.iveycases.com. Translated in full with permission of Richard Ivey School of Business Foundation by José Luis Rivas. Sole responsibility for the accuracy of the translation rests with the translator. Copyright © 2013, Richard Ivey School of Business Foundation

Version: (A) 2016-01-13

José Luis Rivas y Luis Arciniega escribieron este caso únicamente con el fin proporcionar material de discusión en clase. Los autores no tienen la intención de ilustrar una gestión efectiva o inefectiva de una situación administrativa. Los autores posiblemente han cambiado ciertos nombres y otra información identificable para proteger su confidencialidad. Esta publicación no puede ser transmitido, fotocopiado, digitalizada o reproducidas de cualquier otra forma o por cualquier medio, sin el permiso del propietario del copyright. La reproducción de este material no está cubierto por la autorización de una organización de derechos de reproducción. Para pedir copias o solicitud de permiso para reproducir materiales, contacto Ivey Publishing, Ivey Business School de la Universidad de Western, Londres, Ontario, Canadá, N6G 0n1, (t) 519.661.3208, (e) [email protected]; www.iveycases. www.iveycases.com. com. Traducción completa con la autorización de Richard Ivey School of Business Foundation por José Luis Rivas. La responsabilidad única por la precisión de la traducción descansa en el traductor. Copyright © 2013, Richard Ivey School of Business Foundation

Version: (A) 2016-01-13

Era una tarde soleada del mes de marzo de 2012 cuando Ramiro Pérez, vicepresidente internacional de Mabe, se encontraba pensando qué hacer con la joint venture de su empresa en Rusia. Había sido la entrada más difícil a un nuevo mercado en términos de rentabilidad sobre el tiempo invertido. El momento elegido para hacerlo tampoco había ayudado mucho: justo antes de la caída de Lehman Brothers en el verano de 2008. Mabe había escogido Rusia basándose en la premisa de que se trataba de la “última frontera”… un poco como la oportunidad de los buscadores de oro del viejo Oeste americano del siglo XIX. Respaldados por los pronósticos optimistas sobre Rusia, la banca de inversión y diversas empresas de distintos sectores contribuyeron a alimentar esa visión de la “frontera salvaje” de un vasto territorio que se jactaba de tener una de las mayores poblaciones del mundo, una fuerza laboral altamente educada, reservas sin límite de energía y de recursos naturales, y un régimen político favorable para los negocios. Todo indicaba que era una buena idea hasta que golpeó la crisis financiera y las piezas de esta “última frontera” se desmoronaron. La expansión hacia América Latina y Canadá había sido, hasta cierto punto, tan natural y sencilla que ahora a Ramiro Pérez le costaba entender de qué otra manera podría haber hecho las cosas cuando su empresa entró en Rusia. ¿Debería haber llevado a cabo Mabe una estrategia más agresiva? ¿Se había convertido Mabe demasiado arrogante como consecuencia de sus éxitos pasados?

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HISTORIA

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Mabe se fundó en 1946 por las familias Mabardi y Berrondo. Al principio se dedicaron a la fabricación de gabinetes para enseres de cocina. En 1950 produjeron su primera cocina. En 1968 comenzó la exportación de refrigeradores y cocinas a América Central y Caribe. La primera planta industrial de refrigeradores se construyó en Querétaro, México, en 1976; y en ese mismo año comenzaron las exportaciones a Estados Unidos. Para 1980 Mabe ya era líder del mercado mexicano de cocinas y refrigeradores. General Electric (GE) adquirió el 48% de Mabe en 1987. Como parte de ese acuerdo de joint venture, Mabe retendría la completa responsabilidad directiva y de gestión y fabricaría las cocinas de gas para el mercado norteamericano, y a cambio recibiría tecnología y asesoría técnica. A consecuencia de este acuerdo GE se convirtió en el socio principal de negocios de Mabe y en su mayor cliente. En 1989 Mabe adquirió a Easy, uno de las principales empresas del sector. En 1990 Mabe inauguró una nueva planta de cocinas de cuatro hectáreas en San Luis Potosí (México). La producción de esta nueva planta se dedicaría principalmente al mercado norteamericano. En 1994 decidieron expandirse hacia América Latina y se redefinió la misión de Mabe para incluir la calificación de “Líderes en América Latina”, con un enfoque centrado principalmente en los países del Pacto Andino –Venezuela, Colombia, Perú y Ecuador. Se adquirieron plantas de electrodomésticos en Ecuador, Argentina y Colombia. En Venezuela, decidió competir utilizando una planta de GE y también con una joint venture con la empresa Ceteco, una compañía holandesa que ya contaba con presencia en el mercado latinoamericano. En Colombia se adquirió la planta de Phillips. En Ecuador, Mabe estableció una joint venture con la familia Orrantia a través de su marca Durex. Y en Perú abrió una oficina de representación para importar electrodomésticos. En 1998 Mabe adquirió toda la actividad del fabricante español Fagor en Argentina. De 1999 al 2000, el departamento de Energía de Estados Unidos emitió una ley que exigía que el consumo de energía se redujese un 30%. GE evaluó la inversión que se requería para adaptar su planta de producción norteamericana a los nuevos requerimientos y decidió que lo mejor sería utilizar como fuente de suministros una nueva planta que se construiría en Celaya, México. Por consiguiente, en el año 2000 empezó a funcionar allí una planta de refrigeradores de tecnología de punta. La producción de esta planta cubriría la demanda de los mercados tanto domésticos como internacionales bajo las marcas de Mabe y GE. En 1994 se inauguró un centro de investigación y desarrollo (I+D) en la ciudad mexicana de Querétaro. El objetivo principal de este centro era disminuir la dependencia de GE para la I+D, así como desarrollar mejores y sofisticadas habilidades técnicas para apoyar al equipo de tecnología de GE en sus esfuerzos de I+D y de desarrollo de productos. Otro objetivo era el desarrollo de tecnología propia. También en el 2000 se amplió la planta de San Luis Potosí para incluir la producción de cocinas eléctricas para el mercado norteamericano de GE. En 2002 Mabe entró en el principal mercado latinoamericano por medio de dos adquisiciones: Dako (la actividad de GE en Brasil) y CCE electrodomésticos. A principios del 2003 más de una tercera parte de todas las cocinas de gas y eléctricas y de los refrigeradores vendidos en Estados Unidos se habían fabricado en las plantas de Mabe. Sus neveras (refrigeradores) de tipo “dúplex” también se encontraban en uno de cada cuatro hogares norteamericanos.1

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J. David Hunger, “U.S. Major Home Appliance Industry in 2002: Competition Becomes Global”, in T. Wheelen and J. Hunger (eds.), Strategic Management and Business Policy, Prentice Hall: Upper Saddle River, NJ, 2003.


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El año 2005 marcó la entrada de Mabe en el único mercado de América del Norte donde aún no tenía presencia: se adquirió Camco Canadá, y con esa compra se empezaron a exportar lavavajillas y secadoras de ropa al mercado de Estados Unidos. Como parte de su estrategia de internacionalización, Mabe estableció una cartera de marcas que contaba con la marca de GE en el segmento superior, la de Mabe en el segmento medio, y algunas marcas regionales –como Easy, Dako, Patrick y Durex-, en los segmentos medio-bajo y bajo. 5 1 9 0 8 1 0 2 , n á m o R s ú s e J . ª D / . D e d r a l u c i t r a p o s u a r a p a d a z i r o t u a a i p o c a n u s e o t n e m u c o d e t s E

En el 2008 Mabe adquirió Atlas Costa Rica (fabricante de refrigeradores y cocinas). Ese mismo año se abrieron dos oficinas de representación, una en Chile y otra Rusia. El motivo principal de una oficina de representación era importar electrodomésticos de otros países productores. En el caso de Rusia, y debido a la importancia de su mercado y a la distancia cultural, Mabe decidió abrir la oficina de representación con un acuerdo 50-50 con la empresa española Fagor. GE consideró vender su negocio de electrodomésticos a nivel mundial debido a la crisis financiera de 2008. Varios postores se mostraron interesados, Mabe entre ellos, pero finalmente el consejo de administración de GE decidió no vender. En el 2009 Mabe se convirtió en el segundo jugador del sector en Brasil al adquirir las operaciones en ese país de la empresa alemana Bosch. Con esta adquisición, el mercado brasileño también se convirtió en el segundo en importancia para Mabe, sólo después de Estados Unidos. El mercado mexicano en ese momento tenía un valor de 650 millones de dólares, 2 mientras que el de Brasil era de casi mil millones. Brasil se convirtió en la experiencia más compleja para Mabe debido a varios factores:   

GE tenía ejecutivos brasileños-americanos. Mabe llegó con mexicanos-americanos Los ejecutivos de Bosch eran casi todos alemanes-brasileños

El reto en Brasil era tener que trabajar con diferentes culturas. Por consiguiente, se nombró como director general3 de Mabe en Brasil al que hasta entonces había sido el director corporativo de recursos humanos. En el 2012 Mabe era el mayor fabricante de electrodomésticos de toda América Latina, y gozaba de una parte importante del mercado estadounidense. Mabe fabricaba todas las cocinas que GE vendía en Estados Unidos, además de los refrigeradores con congelador tipo “dúplex”, de alta calidad, y todas las secadoras de ropa de GE. También era responsable de la I+D de todos estos productos en las operaciones de GE en Canadá, donde GE tenía una participación del 17% del mercado. Además, Mabe estaba presente en cada país de América Latina. Los Anexos 1 y 2 ofrecen un resumen de la historia de Mabe y de sus ventas. Una de las lecciones que Mabe aprendió en todo este proceso de expansión fue que las mejores personas para gestionar las empresas son aquellas personas locales que conocen el sector. Los gerentes corporativos deben visitar las operaciones extranjeras sólo para resolver problemas concretos. Otra lección aprendida fue la importancia de inculcar la cultura de la empresa en las compañías adquiridas. Ramiro Pérez era muy consciente del valor de la integración cultural, y sabía lo difícil que era de conseguir. Una lección final que aprendió fue que, en términos culturales, el proceso de internacionalización debía tomarse muy en serio, lo que implicaba un compromiso a largo plazo en este 2

Todas las cantidades monetarias están expresadas en dólares estadounidenses a menos que se indique lo contrario. N del T: hemos traducido CEO (Chief Executive Officer) como “director general”. Corresponde también al nombre de “presidente ejecutivo” o “consejero delegado”. 3


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cometido, así como la implicación –en todas las etapas del proceso- del director general, de la alta dirección y de los miembros del consejo de administración.

LA ALIANZA CON GE


En 1987 GE adquirió el 48% de las acciones de Mabe. El principal interés de GE era reducir sus costes de producción. En ese momento GE utilizaba Electrolux como su principal proveedor de cocinas para el mercado de Estados Unidos. Mabe, por otro lado, quería aprender de un gigante como GE, a la vez que ser capaz de entrar a nuevos mercados. Una de las primeras decisiones de la joint venture fue construir una planta para fabricar cocinas para los nuevos mercados. Como resultado, la nueva instalación de San Luis Potosí (México) se convirtió en la fábrica más grande del mundo en su clase. Mabe y GE se enfrentaban al reto de formar a los proveedores de Estados Unidos, que no estaban acostumbrados a exportar componentes a un país en desarrollo como era México. Como parte de esta joint venture entró una nueva categoría de ejecutivos en Mabe, donde poseer títulos universitarios aún era raro. Trabajar duro para subir en la jerarquía siempre había sido la norma hasta entonces. Después de la joint venture toda la estructura entrante de empleados estaba constituida por ingenieros que, bajo el lema de “todos alumnos, todos maestros”, fueron primeramente asignados a equipos de trabajo dirigidos por ejecutivos con experiencia de Mabe y GE –que inicialmente tenían ciertas dudas sobre este experimento. Cinco de esos nuevos ejecutivos fueron seleccionados como un “grupo piloto” para recibir capacitación en las instalaciones de GE en Kentucky, Estados Unidos; y el resto del grupo se quedaría en México para seguir trabajando con sus homólogos estadounidenses. Finalmente, como parte de este proceso, Mabe gestionaría las operaciones canadienses de GE; se encargaría de las actividades de investigación y desarrollo de las cocinas, refrigeradores, y secadoras de ropa de GE; y también sería responsable de la adquisición, a nivel global, de los componentes estratégicos, tanto para GE como para Mabe. En el Anexo 3 se proporciona un desglose de las fuentes regionales de los ingresos de Mabe. A principios de los años noventa Mabe convenció a GE de que América Latina era el mercado natural para su expansión: el idioma, la cultura y el grado de desarrollo económico eran similares entre las principales economías de la región. Para poder consolidar rápidamente los mercados Mabe utilizó la metodología de GE “Aprender Haciendo” (“ Action Learning”), donde equipos multidisciplinares de ejecutivos colaboraban entre sí para recomendar formas de entrada en los nuevos mercados. Cada equipo viajaba al mercado objetivo y permanecía allí entre seis y ocho semanas. Al final de este tiempo cada equipo preparaba sus recomendaciones a la alta dirección, que decidía finalmente a qué mercados se entraría. Desde finales de los ochenta GE había utilizado esta metodología en su centro de liderazgo de Crotonville, Estados Unidos, para capacitar y seleccionar a su mejor talento directivo. Mabe y GE estaban aplicando esta metodología, utilizando un equipo para recomendar estrategias de entrada al consejo de administración y a los máximos directivos. Durante todo el proceso de expansión en América Latina, Mabe y GE también trabajaron codo con codo en programas estratégicos para los mercados norteamericanos, como los de las nuevas neveras con congeladores arriba y abajo (tipo dúplex), neveras, cocinas eléctricas y –después de la adquisición de Camco en Canadá- con la producción y suministro de secadoras de ropa. En los Anexos 4 y 5 se encuentra información financiera de Mabe entre 2006 y 2008. Las ventas de sus competidores globales se pueden ver en el Anexo 6.


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LOS PAISES “ BRIC” A principios del 2000 algunos observadores predijeron que Brasil, Rusia, India y China (conocidos como los países BRIC) superarían en el 2050 a los principales países industrializados en cuanto a su importancia económica. Algunas estimaciones acortaron este periodo hasta el año 2018. En 2011 China rebasó a Japón como la segunda economía mundial en términos de tamaño. Los Anexos 7 y 8 muestran el tamaño y rentabilidad de los países BRIC en el sector de electrodomésticos. 5 1 9 0 8 1 0 2 , n á m o R s ú s e J . ª D / . D e d r a l u c i t r a p o s u a r a p a d a z i r o t u a a i p o c a n u s e o t n e m u c o d e t s E

Rusia tiene la superficie terrestre más grande del mundo. En 2010 tenía un PIB de casi 1,5 billones 4 de dólares, comparado con los 1,4 billones de India, con los 2,2 billones de Brasil, y con los 5,7 billones de China. La renta per cápita de Rusia en 2010 era un poco mayor que la de Brasil, el doble que la de China, y casi nueve veces mayor que la de India. Rusia posee la mayor reserva mundial de gas y la segunda mayor reserva mundial de petróleo. La renta discrecional de Rusia era un 30% mayor que la de Brasil, 10 veces más que la de India y cuatro veces más que la de China”. 5 Moscú y otras ciudades principales de Rusia estaban viviendo un auge de consumo, impulsado en gran medida por los ingresos crecientes de las clases medias. El gobierno Ruso estableció en 2011 un fondo de 10 mil millones de dólares para atraer inversiones extranjeras. La inversión directa extranjera de Rusia al exterior fue de casi 50 mil millones de dólares entre 2007 y 2009, y las empresas multinacionales rusas tenían 203 mil millones en activos fuera de Rusia, mucho más que cualquier otro país BRIC. Además, recientemente Rusia había presentado un programa de innovación que incluía un centro de innovación –Skolkovo-, y varios parques tecnológicos y zonas económicas por todo el país. Durante las últimas dos décadas Rusia había estado luchando en dos frentes: la disminución de su población y el deterioro de su capital humano. Según Rosstat, la agencia rusa de estadísticas, desde 1992, Rusia había tenido 12,5 millones más de fallecimientos que de nacimientos: es decir, tres funerales por cada nacimiento durante los últimos veinte años. A nivel mundial, desde la Segunda Guerra Mundial solo ha habido una disminución de población más alarmante que esta: en China, entre 1959 y 1961, como resultado de la política del “Gran Salto hacia Adelante” de Mao Tse-Tung. Así pues, entre 1993 y 2010, la población de Rusia disminuyó de 148,6 millones de habitantes a 141,9 millones. Varios países industrializados también estaban padeciendo una disminución de sus poblaciones: Alemania, Italia, y Japón estaban o bien cerca de una disminución poblacional o bien empezando a dar señales de ello. La diferencia entre estos países y Rusia era que los primeros se enfrentaban a esta crisis en un momento sin precedentes de niveles de salud pública, mientras que Rusia estaba pasando por una tremenda crisis de mortalidad. Según las Bases de Datos sobre Mortalidad Humana, 6 la esperanza de vida en Rusia era más baja en 2009 que en 1961. En 2009, la esperanza de vida en Rusia a los 15 años era menor que la de Bangladesh o Madagascar. Las causas principales de ello eran las enfermedades cardiovasculares, las heridas mortales, y los accidentes y suicidios. Las enfermedades cardiovasculares en Rusia eran tres veces más altas que en Europa occidental, y las estadísticas de muertes por heridas y violencia eran similares a las de Liberia y Sierra Leona. El segundo frente de problemas de Rusia era el deterioro de su capital humano. A nivel mundial, hay una correlación entre niveles altos de educación y aumentos en los niveles de salud pública. La población 4

N del T: un billón equivale, en español, a un millón de millones. Sheila M. Puffer & Daniel McCarthy, “Two Decades of Russian Business and Management Research: An Institutional Theory Perspective,” Academy of Management Perspectives, 2011, pp. 21-35. 6 www.mortality.org/cgi-bin/hmd/country.php?cntr=RUS&level=1, accessed April 3, 2013. 5


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adulta de Rusia estaba 30 puntos porcentuales por encima del promedio educativo de la OCDE, pero con una esperanza de vida similar a la de Senegal. Parte del problema podría encontrarse en la calidad de la educación rusa: los exámenes internacionales estandarizados habían puesto de manifiesto que la educación primaria y secundaria en Rusia estaba por debajo de los niveles de Turquía, que se encontraba entre las puntuaciones más bajas de los países de la OCDE. En el 2008, autores rusos estaban publicando menos artículos científicos que autores de Brasil, China o India. Así pues, Rusia representaba una realidad nueva y curiosa en el mundo globalizado actual: una sociedad caracterizada por altos niveles de educación pero con niveles bajos de salud y conocimientos. Más allá de los efectos en los niveles individuales de bienestar, toda esta problemática podía tener serias implicaciones económicas. A pesar de la cantidad de recursos naturales que tiene Rusia, en la economía globalizada actual es el capital humano lo que mejor representa la riqueza de un país. Los recursos naturales pueden incrementar el nivel de riqueza en una sociedad que ya posee un rico capital humano, como por ejemplo Noruega o Canadá; pero no pueden por sí solos substituir el valor del capital humano. Además, no existe ningún ejemplo de una gran potencia mundial que se haya desarrollado solamente a partir de sus recursos naturales. Cada año Rusia gana menos que Bélgica con sus exportaciones. Para complicar aún más las cosas, la participación del estado en la economía rusa es del 56%, algo que sólo se ve en China, donde las compañías estatales representan más de la mitad del valor total de su mercado bursátil. 7 Actualmente muchas empresas multinacionales consideran que entrar en el mercado ruso es de importancia estratégica en sus esfuerzos para lograr una auténtica competitividad global. Sin embargo, una encuesta a 158 inversores corporativos y no-corporativos en Rusia señaló que éstos pensaban que hacer negocios en Rusia era más arriesgado y menos rentable que en China, India o el Sudeste asiático. 8 Indicaban entre sus preocupaciones principales la corrupción y los sobornos en todos los niveles de la burocracia del estado, así como su debilidad legislativa y su régimen regulador. En 2008 Rusia ocupó el lugar 147 entre 180 países en el índice de percepción de corrupción que publicó Transparencia Internacional.9 Otra encuesta de 2009 a 50 ejecutivos de grandes compañías realizado por FIAC – “Foreign Investment Advisory Council ”-10 reportó la preocupación por la interferencia política en los negocios, la arbitrariedad en la aplicación de las leyes, la complejidad del sistema de impuestos, y la falta de personal capacitado. En la última década, el estado ruso había ejercido una influencia en la actividad empresarial mucho más fuerte que durante el mandato del anterior presidente Yeltsin. La falta de una dirección clara y la inestabilidad habían creado un ambiente volátil para los ejecutivos. También influyeron la corrupción en la aplicación de las leyes y en el sistema judicial, las débiles instituciones de los mercados de capitales, y una pobre protección de los derechos de propiedad privada. 11 El proceso defectuoso de privatización en Rusia a principios de los años noventa se ha visto como la causa principal de los problemas que persisten en el ambiente empresarial del país, incluyendo la baja credibilidad de sus instituciones formales. Un estudio mostró que la poca confianza que tienen los rusos hacia los extranjeros inhibe la comunicación con los directivos extranjeros de las filiales occidentales y debilita las iniciativas organizativas. 12 Debido a los bajos niveles de confianza, los extranjeros se ven en la necesidad de invertir mucho tiempo y esfuerzo para conseguir establecer una confianza mutua.

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Ruchir Sharma, Breakout Nations: In Pursuit of the Ne xt Economic Miracles, WW Norton & Co. Ltd, New York, 2012 N. Buckley, “Huge gains but also a lot of pain,” Financial Times, October 11, 2005. 9 www.transparency.org/research/cpi/cpi_2009, accessed April 3, 2013. 10 www.fiac.ru/surveys-2008.php, accessed April 3, 2013. 11 Sheila M. Puffer and Daniel J. McCarthy, “Two Decades of Russian Business and Management Research: An Institutional Theory Perspective,” Academy of Management Perspectives, May 2011, pp. 21–36. 12 Angela Ayios, Trust and Western-Russian Business Relationships, Ashgate Publishing Ltd., Farnham, UK, 2004. 8


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Los rusos siguen estando fuertemente influidos por su pasado, y manifiestan muchas influencias culturales de las épocas soviética y zarista. Ello incluye el colectivismo, el paternalismo, la admiración hacia los líderes fuertes, el miedo a la responsabilidad, la desconfianza hacia los extranjeros, y la dependencia de las redes de contacto de cada uno. De hecho, se ha encontrado que los directivos rusos están más orientados al corto plazo y ponen menos énfasis en las estrategias competitivas, en la planificación estratégica formal o en la planificación financiera que sus homólogos de las cuatro principales economías desarrolladas. 13 5 1 9 0 8 1 0 2 , n á m o R s ú s e J . ª D / . D e d r a l u c i t r a p o s u a r a p a d a z i r o t u a a i p o c a n u s e o t n e m u c o d e t s E

Un estudio que comparó las instituciones informales de Brasil, Rusia, India y China 14 concluyó que Rusia se encontraba en la peor posición de los cuatro. Aunque las instituciones formales y los códigos de gobernanza rusos eran, en teoría, comparables con los de los países de la OCDE, en la práctica, sus instituciones informales de redes (conocidas como blat) entre los principales accionistas, los grupos empresariales y el mismo estado, competían con los acuerdos formales. No existía un punto medio en Rusia. La proporción de empresas pequeñas y medianas respecto al total de empresas era menor en Rusia que en cualquier otro mercado emergente. En comparación con Europa, Rusia no tenía bancos realmente modernos. El sistema financiero del país estaba dominado por un gran banco, y muy pocos rusos invertían en su propio país, de manera que era difícil obtener créditos de cualquier tipo. El mercado hipotecario era virtualmente inexistente, representando solo un 3% del PIB, el nivel más bajo de todos los mercados emergentes. El mercado financiero ruso se parecía más a los mercados de “frontera”, como Nigeria, que a los mercados financieros de los principales países en desarrollo. Aunque el capital fluyó hacia Rusia entre 2004 y 2008, esta situación revirtió en 2009, de manera que la inversión directa extranjera neta resultó negativa en 9.5 mil millones de dólares en el año 2010. Rusia era probablemente el único mercado emergente que había sufrido un enorme y acelerado flujo de salidas de capital privado: según las estimaciones del banco central de Rusia, las salidas llegaron a 80 mil millones de dólares en 2011, muy por encima de los 42 mil millones de dólares que habían alcanzado en 2006. El presidente Putin probablemente era la persona más indicada para salvar a Rusia de un caos en 1999, cuando la economía se encontraba sumida en una fuerte crisis y la guerra con Chechenia estaba en su punto más álgido. Pero no estaba tan claro si el presidente Putin tenía la adecuada visión de futuro para dar el siguiente paso en el desarrollo económico del país. Putin pasó de la presidencia al puesto de primer ministro por un mandato, y ahora es de nuevo el presidente del país. Puede permanecer en ese puesto durante dos mandatos más, hasta el 2024, lo que significaría que su reinado al frente de la nación rusa se extendería por un periodo de un cuarto de siglo. El índice de desaprobación de Putin se ha duplicado desde 2008, hasta llegar al 40% a finales de 2011. De todos los principales países emergentes, Rusia fue el último en recuperar la producción perdida durante la recesión de 2008, y su economía no regresó a su nivel máximo de pre-crisis hasta finales del 2011. 15

MABE Y RUSIA Hacia el 2004 Mabe empezó a explorar nuevas regiones del mundo para expandir sus negocios. Las economías de escala eran una fuerza clave del éxito en la industria de electrodomésticos, y prácticamente todos los jugadores globales de la industria tenían una presencia multi-regional. 13

Chris Carr, “Russian Strategic Investment Decision Practices Compared to Those of Great Britain, Germany, the United States and Japan,” International Studies of Management and Organization, vol. 36, nº 4, pp. 82-110. 14 Saul Estrin and Martha Prevezer, “The Role of Informal Institutions in Corporate Governance: Brazil, Russia, India and China Compared,” Asia Pacific Journal of Management, vol. 28, pp. 41-67 15 Ruchir Sharma, Breakout Nations: In Pursuit of the Next Economic Miracles, WW Norton & Co. Ltd., New York, 2012.


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Mabe tomó en consideración varias posibilidades. En China Mabe ya tenía una oficina de compras, pero la dirección de Mabe consideró que el mercado chino era demasiado grande y complejo para entrar. India y Europa del Este eran buenos candidatos. Mientras Mabe se dedicaba a analizar mercados en Europa del Este, varias de las empresas principales de la industria se referían al mercado de Rusia como el mercado de la “última frontera”. Ello llamó la atención a Ramiro Pérez, el vicepresidente internacional de Mabe. Para disminuir el riesgo del sentimiento hacia “lo extranjero”, y también para tomar ventaja sobre las habilidades de sus competidores, Mabe invitó a la empresa española Fagor a formar una empresa conjunta para entrar en el mercado ruso. Mabe se encargaría de suministrar cocinas y refrigeradores desde México y Brasil, así como los hornos de microondas desde China. Mientras que Fagor aportaría sus lavadoras de vanguardia fabricadas en su planta de Polonia. Inicialmente, sólo se establecería una oficina de representación, y se importarían todos los electrodomésticos. Ello daría la oportunidad a la nueva joint venture de aprender y conocer el mercado ruso. Una de las primeras decisiones de la nueva empresa fue contratar a dos expatriados, uno brasileño y otro español, como director general y director de finanzas, respectivamente, de la joint venture. Como era su costumbre, Mabe introdujo un equipo de “Aprender Haciendo” (“ Action learning”) para determinar el tipo de productos que la nueva joint venture importaría desde Rusia. El equipo decidió que una estrategia de gama amplia de productos funcionaría bien en el mercado ruso. Uno de los principales problemas a los que se enfrentaban los ejecutivos de empresas internacionales, cuando intentaban arrancar sus operaciones en Rusia, era hacerse cargo de la verdadera magnitud de ese país. Con una población de 142 millones de habitantes, las minorías tienen del “tamaño de un país”. Por ejemplo, aunque Rusia se considera predominantemente ortodoxa, tiene una minoría de musulmanes de más de 20 millones. Este inmenso país tiene más de 20,000 kilómetros de fronteras con 14 países vecinos, consta de 83 regiones y alberga múltiples religiones. Comparte fronteras con países tan diferentes como China, Paquistán, Afganistán y Corea del Norte. Debido a la idea errónea de su tamaño y de su diversidad, las empresas extranjeras tendían a establecerse primero en Moscú y San Petersburgo. Como resultado, estas dos ciudades también eran los dos mercados más abarrotados de Rusia. Concentraban, además, una buena parte de aquella población con patrones de consumo y estilos de vida que diferían del ciudadano medio ruso, según Nicolay Shkolyar, 16 director de la Oficina Comercial de la embajada rusa en Ciudad de México. Por otro lado, Rusia es también uno de los veinte países con menor densidad de población del mundo y, realmente, sólo tiene cinco ciudades con la masa crítica de personas y renta necesarias para los objetivos de las marcas internacionales. 17 Rusia podía tener un ambiente hostil para los inversores extranjeros. Para obtener un visado de trabajo se requería de una prueba clínica de SIDA. Con todo, el mercado de electrodomésticos resultaba atractivo debido a su tamaño (3.000 millones dólares) y a su rentabilidad (2 veces el margen operativo promedio). La desventaja era que se necesitaba la fabricación local para poder obtener ventajas en costes sobre los demás líderes de la industria. Los principales productores locales eran: Indesit (Italia), Bosch-Siemens (Alemania), y LG (Corea del Sur). Samsung (Corea del Sur), como también Mabe-Fagor, tenían una oficina local e importaban directamente los electrodomésticos desde sus fábricas esparcidas por todo el mundo.

La cultu ra empresarial Hasta principios de los noventa, uno de los rituales entre algunos de los ejecutivos rusos para ganar confianza consistía en cerrar negocios brindando con vodka en una banya (sauna). La razón era que si estás desnudo y algo bebido no puedes esconder nada a tus socios. Un emprendedor ruso añade:

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Nicolay Shkolyar, head of the commercial office, Russian embassy Mexico, June 2011. Ruchir Sharma, Breakout Nations: In Pursuit of the Next Economic Miracles, WW Norton & Co. Ltd., New York, 2012.

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En países latinoamericanos, las personas utilizan el carisma para obtener la confianza, pero como ciudadano de un país donde la mayoría de los extranjeros son vistos como sospechosos, nunca sabes qué hay realmente detrás de una sonrisa aparentemente amable. Se puede considerar que los rusos son groseros, fríos y poco amables, pero de una cosa sí se puede estar seguro: lo que se ve es lo que vas a conseguir de ellos. Cualquier extranjero que llega a Rusia por motivo de negocios necesitará adaptarse a nuestras señales culturales para ser merecedor de confianza. 18


La baja tasa de desempleo en Rusia desmotivaba la lealtad empresarial. La cultura comunista aún prevalecía entre los rusos mayores de 40 años. Como resultado de esto, dominaba en todo el entorno empresarial una gran desconfianza hacia las compañías privadas, y ello era aún más significativo si se trataba de empresas extranjeras. Los rusos mayores de 25 años pertenecían a una generación distinta a la de sus antecesores. Tendían a estar muy orientados hacia el dinero, y con grandes aspiraciones de acumular riqueza y escapar de la vida modesta que había caracterizado su infancia de estilo socialista. Entre sus máximas aspiraciones se encontraban el huir de los pequeños apartamentos de los enormes bloques fríos de cemento gris, y el poder llegar a conducir un buen automóvil alemán. Un segundo grupo de intereses incluía acudir a restaurantes elegantes y pasar las vacaciones en el mediterráneo, para poder sentirse así como cualquier otro “yuppy europeo”. Otra manera de sobresalir de los demás y de mostrar sus logros era a través del Facebook ruso (www.odnoklassniki.ru). En su espíritu de sentirse “europeos”, muchos jóvenes rusos cambiaban con frecuencia de trabajo vendiéndose al mejor postor. A diferencia de las generaciones anteriores, ellos criticaban abiertamente las normas y evitaban ambientes con excesiva disciplina. La compensación no lo es todo en ese país con alta distancia de poder, comentaría Glev Kuznetzov, un joven ingeniero ruso que se mudó a México cuando aún era un adolescente. Añadiría: He oído, de mis compañeros de primaria, de amigos que han cambiado de empresa debido a los nombres del nuevo puesto. Es más impresionante mostrar una tarjeta de presentación que indica que eres un vicepresidente que otra que diga que eres un simple gerente, aun cuando último trabajo sea en una empresa multinacional, y el actual en una pequeña compañía local. Los jóvenes profesionales rusos, con sus altas aspiraciones, con un estilo europeo y un espíritu contrario al statu-quo, chocaban con los rusos “viejos”, mucho más disciplinados y sumisos. De hecho, los rusos, en sus treinta y cuarenta, tendían a hablar sólo en ruso, y habían sido educados con una mentalidad muy diferente. Por consiguiente, cuando los rusos más jóvenes dirigían una estructura organizativa tendían a ser más selectivos cuando contrataban talento nuevo, es decir, se sentían más cómodos trabajando entre rusos como ellos y no con rusos como sus padres. En el proceso de reclutamiento y selección, estos jóvenes rusos ponían más interés al origen familiar de los candidatos, aunque fueran jóvenes y sólo tuviesen un título escolar. Una regla general indicaba que si el candidato potencial provenía de una familia de la élite intelectual, como músicos, artistas, científicos o académicos, se acomodaría fácilmente con la nueva generación; pero si el candidato provenía de una familia de trabajadores de la época soviética, existía entonces un conflicto potencial, con independencia de la edad o del nivel de educación del candidato.

18

Gleb Kouznetsov, Russian entrepreneur, Mexico, July 2011.


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TENDENCIAS GLOB ALES EN EL SECTOR DE ELECTRODOMÉSTICOS Debido a la reducción del PIB de los países más industrializados durante 2008-09, los mercados emergentes –encabezados por China, Brasil y la India- sobrepasaron a los países desarrollados en cuanto a su volumen de ventas. Se esperaba que esta tendencia continuase hasta el año 2015. Algunos mercados emergentes, como Rusia, habían sufrido disminuciones importantes de volumen en el año 2009. A pesar de la recuperación económica después de 2010, el envejecimiento de la población probablemente no permitirá que Rusia recupere sus niveles de pre-crisis hasta 2014. 19 5 1 9 0 8 1 0 2 , n á m o R s ú s e J . ª D / . D e d r a l u c i t r a p o s u a r a p a d a z i r o t u a a i p o c a n u s e o t n e m u c o d e t s E

El crecimiento del consumo de alimentos frescos y de comidas preparadas para comer probablemente causaría una disminución en las ventas de congeladores. Incluso con rentas disponibles reducidas, el mercado de comida preparada crecía en Rusia. Los mercados emergentes que ofrecían el mejor potencial de crecimiento eran aquellos que tenían unos fundamentos sólidos a medio plazo, en términos demográficos; con un porcentaje bajo de posesión de electrodomésticos; y con la capacidad de resistir shocks exógenos. Por ejemplo, se esperaba que América Latina, Turquía, Egipto, China y la India crecieran entre un 7-10% entre 2005 y 2010. Las ventas en muchos mercados emergentes estarán influidas por la entrada de productos más baratos capaces de satisfacer las necesidades específicas de cada mercado. Los paquetes de medidas de estímulo gubernamentales también pueden actuar como impulsores en estos mercados. Algunos de los principales factores de éxito para el futuro del sector de electrodomésticos eran (a) la eficiencia con la energía y el agua y la innovación tecnológica; y (b) la ubicación. Por ejemplo, fabricantes como Haier y Midea, ubicados cerca de los mercados del Pacifico asiático, probablemente incrementaran sus cuotas de mercado. Otro cambio importante a tener en cuenta era el impulso que Samsung estaba tomando en Europa oriental con la construcción de su primera fábrica de electrodomésticos fuera de Corea.

MABE Y RUSIA EN 2012 En 2012 el único empleado extranjero de la joint venture rusa de Mabe era su director general. Después de cuatro años trabajando para entender la cultura y naturaleza de los empresarios rusos, parecía que ya se había formado un equipo directivo sólido. La línea de productos ofertados se había reducido sólo a aquellos productos que realmente ofrecían una ventaja competitiva sobre la oferta de los demás competidores. Y además se implementaron las mejores prácticas comerciales con los principales distribuidores. Una lección que aprendió Ramiro Pérez fue que cuando el equipo de “Aprender Haciendo” analizase un nuevo mercado, no lo debía hacer bajo una “mentalidad lineal”, por la que se intentaría colocar una amplia gama de productos de la empresa conjunta. En otras palabras, el equipo debía utilizar un enfoque gradual o incremental, empezando desde cero para luego profundizar en lo que el mercado realmente necesitase. Así pues, la alianza empezó ofertando una gama amplia de productos, que tuvo que ser recortada posteriormente a sólo aquellos productos que realmente ofrecían una verdadera ventaja competitiva a la joint venture de Mabe. Ser competitivo en la Rusia del año 2012 significaba poder tener acceso a la producción local. En 2011, las ventas de la joint venture en Rusia eran de casi 70 millones de dólares, y se esperaba alcanzar los 80 millones para 2012. Los productos que se ofrecían incluían cocinas, refrigeradores y lavadoras; con una participación de mercado del 2% para los refrigeradores y lavadoras, y del 4% para las cocinas. En su conjunto, la participación de mercado de la joint venture creció del 0.9% en 2008 al 4.9% a finales de 2012. Puede verse en el Anexo 9 la selección de algunas fotografías de 19

“Major Appliances: Recovery and the future for Core Categories”. April 2011. Euromonitor International


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diferentes productos ofrecidos. El Anexo 10 nos muestra la participación de mercado de los principales competidores en Rusia durante 2008.


Una ventaja actual de la alianza era su fuerza laboral. Mabe y Fagor reconocieron pronto los problemas potenciales que podían venir de la contratación de personal, y decidieron tener sólo dos perfiles de vendedores: uno principal (“senior”), que requería de candidatos con 8-10 años de experiencia; y un nivel menor (“junior”), que solo requería una experiencia de uno a tres años. En ambos casos la edad promedio estaba por debajo de los 42 años, ya que por encima de esa edad se incrementaba la probabilidad de encontrar mentalidades de la época soviética. Debido a la crisis financiera de 2008 la demanda había disminuido en los mercados desarrollados. En Europa occidental, la demanda había bajado un 30% en España y un 18% en Italia. Esta disminución había forzado a muchos líderes de la industria a acelerar la diversificación internacional hacia mercados globales más prometedores. Malasia, Filipinas Egipto, China, India, Rusia, Brasil, Perú, México y Argentina recibieron una atención especial. Como consecuencia, el mercado ruso se saturó, y los márgenes aparentemente atractivos de 2008 se redujeron sustancialmente. La estrategia de comercialización de Mabe en Rusia había estado enfocada hacia los distribuidores y no hacia los consumidores finales. En 2012, Mabe cambió su estrategia de utilizar mayoristas para pasar a utilizar distribuidores regionales (mientras que mantenía su presencia en las cadenas regionales y nacionales). La oferta de productos de Mabe se dirigía a los segmentos altos del mercado en 2008, y cambió gradualmente hacia los segmentos medios, con marcas como De Dietrich y Brandt, que formaban parte de la cartera de productos de Fagor. En el Anexo 11 encontrará una comparación de la estrategia de entrada y de posicionamiento de Mabe en 2008 y en 2012. Vladimir Putin ganó las elecciones presidenciales de 2012, y muchos inversores extranjeros prefirieron esperar a que el nuevo gobierno entrara en funcionamiento antes de tomar decisiones importantes sobre sus inversiones. Se esperaba que la joint venture de Mabe generase finalmente unos pequeños beneficios para 2012. Cuando Ramiro Pérez se reclinó sobre su silla, mirando el horizonte de la Ciudad de México, empezaba ya a atardecer. ¿Qué debería hacer con esta joint venture rusa? ¿Era Fagor el socio más indicado? ¿Debería la joint venture bajar los precios para incrementar más rápidamente su cuota de mercado? ¿Era el momento de fabricar algunos productos localmente? ¿Qué lecciones había aprendido Ramiro para escoger futuros mercados? ¿Podría haber sido otro mercado emergente una opción mejor que Rusia?


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9B13MS042 ANEXO 1: HISTORIA DE LA EMPRESA MABE, 1946-2009


Fuente: Archivos de la empresa.

ANEXO 2: EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE L OS INGRESOS DE MABE, 1987-2010



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9B13MS042 ANEXO 3: INGRESOS DE MABE POR REGIÓN, 1990-2011



ANEXO 4: BALA NCE GENERAL DE MABE 2006-2008 (000’S USD) Balance General Diciembre 31 (USD)

2006

2007

2008

ACTIVO Efectivo y disponible

Total Efectivo e Inversiones a corto plazo Cuentas pendientes de Cobro Otros pendientes de Cobro

Total Cuentas pend ientes de Cobro Inventario Gastos Anticipados

Total Acti vo Circulante Propiedad, Planta y Equipos (neto) Crédito Mercantil Otros Activos a Largo Plazo

Total Activo s PASIVO Cuentas pendientes de Pago Gastos Acumulados Préstamo a Corto Plazo Impuestos sobre Ingresos Actuales Otros Pasivos Circulantes

Total Pasivo Circ ulan te Deuda a Largo Plazo Pensiones y otros Beneficios de jubilación Pasivo por Impuestos diferidos, Pasivos No corrientes. Otros Pasivos no corrientes

Total Pasivo Capital Social

Total Capital Social Interés Minoritario

Capital Total Pasivo y Capital Total

149,100

211,055

204,883

149,100

211,055

204,883

890,903 -

989,319 -

912,774 22,789

890,903

989,319

935,562

412,894 12,764

492,095 14,931

539,670 7,189

1.465,662 674,744

1.707,399 715,333

1.687,304 704,727

197,382 208,759

208,398 365,315

163,547 363,830

2.546,547

2.996,445

2.919,408

904,777 4,625 54,2954 34,130 12,487

1.082,663 3,939 186,322 49,649 14,473

989,910 3,235 637,870 49,028 13,587

1.010,313

1.337,046

1.693,630

733,663 142,163 27,656 78,990

692,065 142,352 32,244 128,703

429,249 109,127 39,826 95,684

1.992,785

2.332,411

2.367,517

553,762

616,950

534,782

553,762

616,9

534,782

-

47,176

17,110

553,762 2.546,547

664,035 2.996,445

551,891 2.919,408

Fuente: www.capitaliq.com/home.aspx, accessed, November 21st, 2012.


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ANEXO 5: ESTADOS DE CUENTA DE INGRESOS DE MABE 2006-2008 (000S USD) Cuenta de Resultados Diciembre 31 (000s USD)

2006

2007

2008

Ingresos Totales

3156,260

3788,084

3404,803

Coste de Ventas

2441,751

2940,567

2499,649

Beneficio Bruto

714,517

847,517

905,153

492,716

592,034

683,088

492,716 221,801

592,034 255,482

683,088 222,065

Gasto por Intereses Intereses e Invers. Ingreso

-81,700 12,394

-88,800 13,649

-86,800 11,646

Gastos Intereses Netos

-69,300

-75,100

-75,200

-5,500

9,344

-101,400

Gastos de Venta y Gastos Generales y Administr. 5 1 9 0 8 1 0 2 , n á m o R s ú s e J . ª D / . D e d r a l u c i t r a p o s u a r a p a d a z i r o t u a a i p o c a n u s e o t n e m u c o d e t s E

Otros Gastos Operativos, Total Ingresos Operativos

Ganancias por Cambio de Moneda (Pérdidas) Otros ingresos No-Operativos (Gastos)

EBT Excl. Artículos Inusuales EBT Incl. Artículos Inusuales Gastos por Impuesto sobre Beneficios

Ganancias de Operaciones Corrientes. Ingreso Neto de la Compañía

-30,900

-16,900

-6,800

116,173 116,173

172,856 172,856

38,604 38,604

34,685

46,168

27,174

81,487 81,487

126,688 126,688

11,430 11,430

Nota: EBT= Earning Before Taxes, beneficios antes de impuestos; Excl.= excluido; Incl.= incluido. Fuente: www.capitaliq.com/home.aspx, accessed November 21st, 2012.

ANEXO 6: PRINCIPAL ES EMPRESAS GLOBALES DE EL ECTRODOMÉSTICOS, 2011 Empresa 1. Whirlpool 2. Electrolux 3. BSHI 4. Samsung 5. Midea 6. LG 7. Haier 8. GE 9. Mabe

Sede

Ventas

EUA Suecia Alemania Corea del Sur China Corea del Sur China EUA México

14,000,000 11,000,000 10,000,000 9,000,000 8,000,000 7,000,000 6,000,000 4,000,000 4,000,000

Fuente: Informes anuales y noticias de prensa.

ANEXO 7: TAMAÑO DEL MERCADO DE ELECTRODOMÉSTICOS EN CHINA, INDIA Y RUSIA, 2005-2010 País China India Rusia

2005 63,687.000 5,930.900 11,043.300

2006 71,381.700 6,725.300 12,368.300

2007 79,654.800 7,756.200 13,408.400

2008 86,378.000 9,377.200 11,369.000

2009e 93,421.300 11,467.300 11,706.400

2010e 104,157.600 13,404.200 12,597.600

Fuente: Euromonitor International, Major Appliances: Recovery and the Future for Core Categories, April 2011 e: estimación.


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9B13MS042 ANEXO 8: CONTRIBUCIÓN MARGINAL POR ELECTRODOMÉSTICO EN CHINA, INDIA Y RUSIA, 2008 (EN PORCENTAJES) China India Rusia

16-18% 6-8% 10-12%

Fuente: Archivos de la empresa. 5 1 9 0 8 1 0 2 , n á m o R s ú s e J . ª D / . D e d r a l u c i t r a p o s u a r a p a d a z i r o t u a a i p o c a n u s e o t n e m u c o d e t s E

ANEXO 9: LÍNEA DE PRODUCTOS DE MABE EN RUSIA


ANEXO 10: PRINCIPAL ES EMPRESAS DE EL ECTRODOMÉSTICOS EN RUSIA

Fuente: Grupo GFK. www.gfk.com/Industries/consumer-goods/home-appliances/Pages/default.aspx, accessed November 25st, 2012.


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ANEXO 11: ESTRATEGIA DE ENTRADA Y POSICIONAMIENTO EN 2008 Y 2012 2008

PRODUCTO


CANAL DE DISTRIBUCIÓN

2012

Para Cocina: Integrado; Hornos Empotrables, Superficie/parrilla de inducción, Quemadores, Campanas y Lavavajillas

Hornos Empotrables y Parrillas

Refrigeradores: 2 Puertas Montaje Superior

Refrigeradores: 2 Puertas Montaje Superior

Lavandería: Lavadoras de carga superior y Lavadora/Secadora

Lavadora de Carga Superior

Cadenas Nacionales & Regionales

Cadenas Nacionales y Regionales

Mayoristas

Distribuidores Regionales

Canal de Distribución del Chef

CUOTA DE MERCADO 0,90% (a fin de año) POSICIONAMIENTO DE Alto PRECIOS

4,90% Mediano

Productos para nichos de mercado

Posicionado con marca De Dietrich

Productos de Obsequio de las marcas Mabe/Fagor

Servicio Experto Pos-venta

Experiencia en los Mercados Internacionales Marcas De Dietrich & GE para segmentos de lujo

Acc eso a s umi nistros de baj o cost e

Integración con Operador Externo de Logística Enfocado a los segmentos medianos de mercado Calidad del Producto

PROPUESTA DE VALOR Servicio Experto de Pos-venta Mercado de Nicho (Productos de lujo, integrados, de confort) Imagen excelente de un producto europeo (GE) Integración con un Operador Externo de Logística Disposición del Distribuidor para introducir productos nuevos y marcas Calidad del Producto



Caso MABE (Español)

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