PROTOCOLO INDIVIDUAL # 2 CASO INTERNACIONAL - LAVAMAX
MARIA ALEJANDRA DORIA BALLESTA
TUTORA: YANETH SARMIENTO NOGUERA
CURSO DECISIONES EMPRESARIALES
ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS – X- X-- SEMESTRE FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS UNIVERSIDAD DE CARTAGENA LORICA- CÓRDOBA 2019
PROTOCOLO INDIVIDUAL # 2 CASO INTERNACIONAL 6.2 - LAVAMAX De 1950 a 1990, la ropa se lavaba a mano en las casas dominicanas, pues las lavadoras apenas se estaban introduciendo en el mercado y, por ende, eran muy caras como para que una familia de clase media o baja la pudiera pagar. Lo más común para lavar era el jabón de cuaba sólido. Al principio solo se comercializaba en pasta y posteriormente se extendió a la forma de bola. En ese escenario, se estableció, en la década de 1950 una empresa dedicada a la producción y comercialización de jabón para lavar, fabricado primero de la grasa del ganado porcino y que luego se extrajo de grasas vegetales. Esta empresa, propiedad del Consorcio Desarrollo Industrial, se llamaba industria jabonera Nacional, la Jabonera, que desarrollo una marca de jabón que en poco tiempo alcanzo el liderazgo absoluto en el mercado. La marca Lavamax se mantuvo como aliada inseparable de quienes se encargaban de lavar la ropa. Era uno de los productos de mejor distribución y conocimiento, comercializado a un excelente precio, calificado como de una extraordinaria calidad. La Jabonera se orientó a la producción en sus primeros años, de 1950 a 1960. En 1965 surgió otra industria de jabón de cuaba, que introdujo la marca Lavaplus, la cual penetro con una estrategia de precios bajos y se orientó a las ventas, siendo el vendedor el que define la estructura del producto, se aplica aquello que primero se vende, luego se produce para que el cliente compre productos destinados a satisfacer sus necesidades. Esto obligo a la Jabonera a cambiar su estrategia y a considerar la orientación a la venta, por lo que creo un Departamento de ventas, dirigido por un Ingeniero Industrial y conformados por varios vendedores, cuyo perfil se centraba en las habilidades para convencer, pero con poca o ninguna
formación en el área de ventas. Esta decisión se tomó sin disponer de un estudio de mercado que le indicara lo que pasaba en el mercado y cual debía ser la estrategia de contraataque del líder. Se olvidaron de que la toma de decisiones se debe basar en las informaciones más relevantes del ambiente tanto externo como interno. La Jabonera y su marca Lavamax siguieron cosechando éxitos, aunque a partir de que tuvo competencia, la administración de la compañía inicia el proceso de conducirla conforme los principios de la administración científica. Para 1970 ya se tenía un departamento de ventas y se había contratado a una agencia de comunicación y promoción para manejar la publicidad de la marca. Además, se tenía una presencia importante en los medios de comunicación masiva, sobre todo en la radio. Se hacía publicidad de exteriores mediante el patrocinio de los letreros en los colmados y almacenes que vendían el jabón de lavar. Las estadísticas reflejaban que para 1975 existían cuatro (4) marcas de jabón de ropa de uso doméstico: Lavamax, Líder del mercado; Lavaplus, que ocupaba 2o, lugar; limpiador, en una tercera posición, y Espuma, que fue el último que se introdujo en el mercado y que está en una cuarta posición. El grafico siguiente ilustra la composición del mercado dominicano de jabón para lavar en 1975.
A partir de 1980 surge una nueva gestión de negocios. Ahora se asume el concepto de Marketing como orientación de las empresas. Esta nueva filosofía de negocios establece que “el cliente es lo primero”, y que es el punto de partida para el éxito de una empresa. Entonces se reorientan los actores del proceso de comercialización. En primer plano, es el consumidor quien decide lo que quiere comprar, imponiendo sus gustos, hábitos, costumbres, etc. El cliente es ahora quien manda. En segundo lugar se sitúa el producto, el cual debe ser diseñado de conformidad con los requisitos del mercado por último, las ventas como acto que permite el contacto del cliente con el producto, es decir, actividad que tiende a facilitar el intercambio. Pero en 1980, se avecinan nuevas formas de lavado. El desarrollo de la tecnología y la apertura de las relaciones comerciales con países de un significado desarrollo industrial permite que penetren al mercado local lavadoras a precios asequibles para la clase media. Este artefacto eléctrico requería un producto en polvo, por lo que el jabón sólido, en pasta o en bola, no se podía usar. No obstante, los fabricantes de jabón de cuaba no se preocuparon mucho; pues, creyeron que con una buena estrategia de mercadeo podían seguir haciendo buenos negocios, a pesar de sus métodos de mercados de ayer. Nunca pensaron que la forma de lavar estaba cambiando ni que los poseedores de lavadoras ya no eran tan pocos como antes. Como respuesta, decidieron asociarse con el fin de implementar programas de mercadeo, ventas, publicidad y promoción, que destacaran las ventajas competitivas de lavar la ropa con un jabón especial, además de que no era lo mismo lavar con una máquina, que hacerlo con la inteligencia y delicadeza de la persona. Su estrategia era enfrentar a la lavadora humana
con la lavadora eléctrica. La asociación de fabricantes de jabones para lavar (ASOFAJALA) opto por implementar el siguiente plan:
1. Designar a Ruperto Privon como asesor comercial, pues era un experimentado hombre del marketing que ejerció funciones gerenciales en una compañía alemana durante 28 años y que fue destacado profesor universitario de la universidad central de Londres. En la actualidad se dedica a la consultoría en materia de Marketing y ventas, sobre todo para productos de consumo masivo y de uso para el hogar.
2. Contratar a la agencia de publicidad Shadol para quien manejara la cuneta de todas las empresas y marcas asociadas. Shadol es una conocida agencia estadounidense de publicidad sin experiencia en el mercado latino, pero que se recluta como una de las de mayor ranking en el mundo. En la actualidad maneja 10 de las marcas de productos masivos más importantes del mercado de Estados Unidos.
3. Diseñar una agresiva campaña publicitaria tendiente a persuadir a los usuarios de jabón sobre las bondades del jabón, explotando el concepto de lavado natural.
4. Designar a un supervisor general de distribución, con la finalidad de velar por la presencia en todo el país de las marcas del jabón de la asociación.
5. Disponer uniformidad de precios entre las marcas. Así los precios son los mismos para las distintas marcas del jabón, tanto en bola como en pasta.
6. Enfrentar directamente el uso de detergente en polvo o líquido para la limpieza de ropa, bajo el entendido de que eran productos artificiales y que producían daños irreparables a los tejidos. Todas estas acciones se llevaron a cabo, pero en 1996 tomo posesión del gobierno un presidente que tenía una orientación hacia la globalización y el libre comercio y exenta de impuestos a las lavadoras, con el fin de
hacerlas accesibles a todas las personas, sin importar su estrato social. A partir de 1998, el mercado de las lavadoras creció, garantizando su presencia en cualquier hogar, por más humilde que fuera. Además, se empezó un nuevo negocio: el alquiler de lavadoras, para la cual se crearon varios negocios informales que llevaban lavadoras a domicilios. Esto, como es natural, incremento el uso del detergente en polvo y líquido, ya que era el usado por estos artefactos. Mientras las marcas de jabón de cuaba invirtieron millones de pesos en su campaña para convencer a las mujeres sobre las ventajas de lavar a mano, las compañías que distribuían lavadoras implementaban un agresivo plan de ventas a crédito a un bajo interés y con cuotas de pagos asequibles a la clase de menor poder económico. Cada vez era mayor la presencia de la lavadora en los hogares. Cada vez se utilizaba más el detergente en polvo y líquido y cada vez eran menos las mujeres que lavaban a mano, por lo que era menor el uso del jabón de cuaba. No obstante, los fabricantes de jabón de cuaba querían imponer el lavado manual por encima del eléctrico. No querían entender que si el mercado cambia, las estrategias tienen que cambiar. Que el cliente manda e impone su gusto, hábitos, preferencias, sobre cualquier oferta. Que debían tomar una decisión que correspondiera con la tendencia del mercado, para que garantizara la existencia de los fabricantes del jabón, pero adecuando sus estrategias a la realidad. No solo no fueron visionarios, tampoco fueron capaces de adecuar su misión como empresa a los deseos del mercado. Quisieron mantener la misión histórica de la empresa de vender jabón de cuaba y no orientar su misión hacia las características del nuevo usuario de productos para lavar. No entendieron que le tocaba el turno a las lavadoras eléctricas y con ellas al detergente en polvo o líquido. Tomaron su decisión
obviando la recomendación de privo, quien insistía en que se hiciera la trasformación de las marcas de jabón de cuaba en polvo líquido, para así aprovechar la fortaleza de las marcas, sobre todo de Lavamax y seguir siendo marcas preferidas dentro del gusto de los usuario. Se les recomendó que hicieran inversiones para representar algunas marcas de lavadoras y que las distribuyeran en todo el paisa precios y condiciones de fácil acceso para el público, como una forma de asociar el jabón con la lavadora. Con esto pudieron haber convertido una debilidad en una oportunidad. Todas las observaciones que le hizo Ruperto Privón entraron en conflicto con los ejecutivos de las marcas asociadas. Las diferencias se acentuaron y el Consejo Directivo de ASOFAJALA decidió cancelar el contrato con su asesor, quien se marchó del país a finales del 2000. Decidieron cambiar de agencia publicitaria, en el entendió de que no habrían producido buenos resultados las campañas que la SHACOL implemento. Se le asignó la cuenta a una multinacional que tiene una agencia representada en el país, es la mundialmente famosa CRF Agencie, la cual ocupa el tercer lugar entre las agencias de comunicación del mundo. Asimismo, en vez de un supervisor general de ventas se contrataron seis más, es decir, tres para la ciudad de santo domingo, dos para la zona de Cibao, uno para la región este y otro para la región sur. Mientras, la categoría se había reducido en más de 65%. Solo en las zonas rurales, e donde no existía la energía eléctrica que demanda la lavadora, se seguía lavando a mano. En vista de eso, la CRF Agencie recomienda que se apliquen dos estrategias específicas:
1.
Concentrar todos los recursos en la zona rural, ya que allí es donde se
visualiza un nicho explotable. Recomienda abandonar los esfuerzos dirigidos a que los usuarios demanden el jabón, en su estado natural, pues es problema de la categoría, no de la marca, por lo que la comunicación no
va hacer cambiar la forma de lavar, ya que esto implica mayor comodidad para las personas que tienen que lavar.
2.
Recomienda que al tiempo que se concentran en la zona rural, se
debería invertir en maquinaria y tecnología con el fin de trasformar la estructura y forma del producto, es decir, producir jabón en polvo y líquido para uso de lavadoras, lo cual contradecía la filosofía de los pioneros de la marca lavamax. La posición de la agencia no encontró respaldo en los directivos de la Asociación, quienes reaccionaron indignados y le suspendieron el contrato a CRF Agencie. Así, se contrató una nueva agencia, ahora de origen local, la cornibrand & communication, que gozaba de un gran prestigio como agencia de comunicación. Para 2005, la participación de los detergentes en polvo, líquidos y jabón para lavar era como se muestra a continuación:
Finalmente, en enero de 2005, los productores de jabón solido en pasta y en bola, deciden romper la asociación y cada uno definir su propia estrategia para seguir negociando. La marca lavamax, que fue la más perjudicada, decidió lanzar al mercado el Jabón Rayado, que se podía usar en lavadoras. No obstante, esta estrategia parece que llego tarde, pues ya los detergentes en polvo estaban bien posicionados con los clientes.
En 2006, en el mercado se comercializaban las siguientes marcas, con el nivel de preferencia que se indica en el siguiente gráfico:
De igual modo se ilustra el comportamiento en el mercado del detergente líquido. De este se comercializaban 4 marcas, con la siguiente participación:
PREGUNTAS Y RESPUESTAS DEL CASO INTERNACIONAL 6.2 - LAVAMAX 1. ¿Qué opina de la decisión de los ejecutivos de lavamax de darle poca importancia a la tendencia del mercado de dejar de lavar a mano con jabón sólido para usar lavadora, que no utilizaba el producto lavamax, sino detergente en polvo o líquido? Rta/ Pienso que como empresarios debemos tener presente que estamos en un mundo globalizado donde constantemente todo va cambiando en el mercado, por ende se deben establecer nuevas estrategias competitivas que mantenga solido el negocio y además de tomar decisiones que conlleven a mejorar, sin importar los cambios, solo hay que saberlos enfrentar positivamente. Por eso puedo decir que los ejecutivos de la marca LAVAMAX fueron muy confiados; pues ya como sabían que eran el líder de la marca en jabón no se detuvieron a pensar que sus estrategias de marketing tenían que cambiar; además de esto no aceptaron el cambio que estaba pasando en el mercado, se quedaron inmersos en la misma monotonía y no le hicieron frente al cambio, a la innovación que era lo que en verdad estaba sucediendo.
2. ¿Cómo pudo la asociación de fabricantes de jabones sólidos para lavar ayudar a mantener en el mercado el jabón sólido? ¿el problema que se avecinaba era de marca o de la categoría al producirse cambios en la decisión de los consumidores? La asociación opto por estrategias para que las personas continuaran utilizando el jabón solido; ya que notaron que no todas las personas podían tener acceso a la máquina de lavar, utilizaron eso a su favor y de esa
manera concientizaron al público en donde al parecer era mejor lavar a mano que en la lavadora. No obstante, esta estrategia no les duro mucho, pues los hogares optaron por lavar a máquina. No se percataban que los tiempos cambian, las tendencias, el gusto y preferencia de los consumidores tienden a ser cada vez más exigentes. Cabe destacar que el mayor problema que tenían los productores de lavamax, sin duda era de categoría, ya que los consumidores preferían lavar a máquina pues esto les ahorraba tiempo y era mucho más fácil; sin embargo los fabricantes del jabón solido no tomaron decisiones de innovación.
3. Evalúe la decisión que tomó la directiva asofajala de contratar a ruperto privon como su asesor comercial, quien tienen un excelente currículum como experto estratega en el manejo de mercados de consumo masivo, pero tiene experiencia en un país extranjero, con otro perfil, otros tipos de clientes, diferentes expectativas y nivel económico-sociocultural distinto. Rta/ No fue la acertada ya que tomaron una decisión pensando en que sería lo mejor no siendo así y también le falto implementar mejores estrategias, es que realmente el problema seguía latente mientras no plantearan bien las estrategias y estudiaran bien todo lo que sucedía alrededor del mercado nunca iban a lograr el cambio que tanto querían. Por eso puedo decir que debieron de establecer mejores estrategias para que al momento del cambio de dejar de lavar a mano y usar lavadoras sus productos fueran readecuados para participar en el nuevo mercado y generar la diversidad de productos. A pesar de que
este señor tenía
conocimientos de marketing y ventas y manejaba productos de consumo masivo y para el hogar, le faltaba mucho, pues solo buscaba estrategias de conquistar a los clientes para que compraran dicho producto, y tampoco
puso en práctica la creatividad, la innovación de un producto para lavar a máquina que pudiera remplazar el sólido. En síntesis le falto suspicacia.
4. Analice la contratación de la agencia de publicidad shadol, que es una de las más reconocidas y exitosas de estados unidos, pero que nunca había trabajado en mercados latinoamericanos y, por ende, en república dominicana. Rta/ Considero que aunque en principio fueron buenas, y al ser una empresa tan importante debe saber, conocer y establecer estrategias según el lugar en el que estén, ya que si bien ese jabón al ser de aceites naturales dañaba menos las prendas, esto no era de gran relevancia para los consumidores, y con la reciente orientación a la globalización y el libre comercio los Directivos debieron aceptar los cambios e invertir en transformar su producto y no en la costosa publicidad de SHADOL cuando al hacer un estudio de mercado podrían haber descubierto que lo que el cliente prefería era la comodidad.
5. Compare la estrategia de las compañías distribuidoras de lavadoras de incentivar su compra a través de un plan estratégico de ventas a crédito, contra la decisión de los fabricantes de jabón de cuaba de seguir invirtiendo millonarios recursos en publicidad, bajar el precio del producto, perseguir la presencia extensiva del jabón en todo el mercado nacional. Rta/ Es importante resaltar que son estrategias completamente distintas, pues las compañías de lavadoras tenían un objetivo y era que todos los hogares obtuvieran su producto ofrecido y buscaron una forma de hacer
posible esto, sabían que si implementaban esta modalidad tendrían un posicionamiento en el mercado y su producto se volvería una necesidad para las personas; en cambio los fabricante del jabón gastaban más en publicidad y hasta bajaron el precio, empezaron a criticar sobre los detergentes en polvo en vez de ellos buscar soluciones acertadas para así estar ellos también posicionados en el mercado.
6. Analice la decisión de los propietarios de lavamax de lanzarla al mercado el jabón rayado, que puede usarse en las lavadoras. ¿qué posibilidades de éxito le augura a esta nueva forma de presentar el jabón sólido de cuaba lavamax? ¿se puede reposicionar la marca en la mente del consumidor, a pesar de que han pasado más de 15 años de que se usará el producto, lo que implica que hay una nueva generación que no reconoce las bondades del jabón de cuaba? Rta/ Pienso que no seria algo muy viable, no hay muchas posibilidades, porque hay otros detergentes y nuevas marcas posicionadas en el mercado, y tendrían que invertir en mucha publicidad para que la gente opte por elegirlo. Pese a que hallan pasado mucho tiempo si se podría reposicionar, pero para ello se tendría que innovar mucho desde el empaque, hasta en la elaboración del producto, comenzar por darle publicidad a este nuevo producto y convencer a las personas que este es bueno y de excelente calidad. Cuando se tiene un objetivo fijado hay que luchar por ello sin importar los cambios que puedas hacer, lo importante es no desistir y no quedar en la misma rutina, ya que cada día es un cambio constante.
