Caso Hp Pdca

Dirección funcional y por procesos

Casos prácticos Hewlett Packard España: Metodología PDCA para la mejora de los procesos (A) (B) (C) Objetivos: el objetivo del caso es que conozcas y sepas aplicar la metodología PDCA a través de su aplicación a un proyecto de mejora concreto. Descripción: Descripción: se presenta un caso-ejercicio de aplicación de la metodología de mejora de procesos que deberás de cuestionar, identificando limitaciones de las soluciones tomadas y otras líneas de actuación que se podrían haber tomado en la situación expuesta. En el caso se plantean 9 preguntas preguntas con sus respectivas respuestas, deberás cuestionar las respuestas dadas y completar las respuestas con acciones complementarias. complementarias. Para realizar el seguimiento del caso práctico participa en el Foro de debate, donde el profesor te ofrecerá información para la resolución del mismo y donde podrás debatir el caso con tus compañeros. Metodología de trabajo: trabajo individual. Criterios de evaluación: el caso será evaluado sobre un máximo de 10 puntos y puntos y la puntuación que se dará a cada pregunta será la siguiente: 1 punto: para punto: para las preguntas 1 y 8 0,5 puntos: para puntos: para las preguntas 3, 4 y 6 1,5 puntos: para puntos: para las preguntas 2, 5 y 7 2 puntos: para puntos: para la pregunta 9 Para la evaluación, se tendrá en cuenta la participación en el Foro el Foro de debate. Extensión máxima: 10 folios (Fuente: Georgia 11) Fuente: IESE Publising ( www.iesep. www.iesep.com com))

El caso práctico está disponible en el aula virtual

TEMA 2 – Casos prácticos


Pregunta 1: A la vista del diagrama de flujo, ¿qué problema crees tú que podría haber en el proceso de reparación de averías?; ¿cuáles crees que son las consecuencias para la organización?

Veo varios problemas que podría haber en el proceso de reparación de averías:  

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No disponer de la pieza a sustituir en almacén (demora). Pedir piezas sin asegurar la realidad de la avería (quizás no sean necesarias o sean otras). No hablar directamente con los especialistas (o derivarles directamente desde centralita, que debería tener cierto conocimiento para evitar falsas averías y hacer un primer acercamiento), ya que alargar el proceso de comunicación de la avería. Recogida a partir de las 9:00am del día siguiente (demora) No tener de un plan de acción predefinido para las averías más comunes (no se refleja que haya en el diagrama). Ausencia de base de datos de clientes/averías (no parece haber). Sin niveles de gravedad/urgencia de la avería para establecer prioridades.

Las consecuencias para la organización son principalmente: 

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Sobrecoste en piezas/transporte/servicio si no son necesarias para la reparación, si el técnico por teléfono no hizo un buen diagnóstico,… Ineficiencia al no haber una forma eficiente de proceder al diagnóstico y reparación, base de datos con averías comunes y soluciones,… Tiempo perdido entre llamadas y envíos de piezas. Sensación de poca profesionalidad/ineficiencia por parte del cliente ante la demora en la asistencia y resolución de la avería y falta de previsión en caso de un diagnóstico erróneo de la misma.



Pregunta 2: Reflexiona y comenta brevemente el enfoque adoptado por JCB.

Creo que el razonamiento de partida tiene cierto sentido, pues puede parecer inicialmente más efectivo enviar directamente una pieza a casa de cliente, en vez de a la oficina, recogerla e ir a casa del cliente; pero la realidad es que poner al cliente como parte del proceso de resolución del problema parece un problema en sí, pues ni el cliente es consciente (ni creo que debiera serlo) de la importancia de la recepción de la pieza, su almacenamiento (en caso de cierta fragilidad), a parte de la impresión posible de que está trabajando para encima tener que pagar a HP España por la solución/reparación. En relación con lo anterior veo importante comentar la posibilidad de que la pieza no se reciba por ausencia del cliente, que sea errónea, defectuosa… circunstancias que el cliente no tendría por qué conocer, pues no ayudan y empeoran la imagen de HP España y su servicio, a parte del tiempo perdido por estos y otro motivos similares. Tema a parte sería la responsabilidad del cliente al recibir esa pieza, si hace un mal uso de la misma, se rompe por motivos ajenos a HP España etc. Diría que el enfoque dado por JBC parece poco acertado en principio, aunque no por ello erróneo.



Pregunta 3: Redacta un ejemplo de objetivo adecuado al caso que nos ocupa.

Ind. cambio

Ind. calidad

Objetivo cuantificado

Reducir

Tiempo de comunicación 5 minutos telefónica

Plazo

Proceso marco

2 meses

Atención inicial Servicio técnico

“Reducir el tiempo de comunicación telefónica por incidencia a 5 minutos en un plazo de 2 meses, centrándose en las incidencias iniciales”, las derivadas de incidencias previas no entrarían en este proceso marco.



Pregunta 4: ¿cuál crees que debería ser el siguiente paso del equipo ICET para comprender la situación inicial teniendo en cuenta su objetivo?

Creo que después de la realización de diagrama y preguntar a los ingenieros y ver sus problemas, el siguiente paso sería comprobar ellos mismos los problemas comentados por los ingenieros, pudiendo dividir este paso en dos: uno consultando a los propios clientes (los 10 últimos por ejemplo) acerca de sus satisfacción con el servicio recibido y sus posibles quejas/sugerencias, y el otro paso comprobando como trabajan los ingenieros para verificar la falta de comunicación y entrenamiento. Para con esta información de primera mano poder comprender la situación inicial teniendo presente su objetivo. A continuación podrán analizar el diagrama de flujo y dar con la forma de atajar de la manera más eficiente posible los problemas detectados, priorizando reducir los que el equipo ICET considere prioritarios.



Pregunta 5: ¿Qué opinas de los diversos pasos que hay que seguir en la fase de planificación de la metodología PDCA? ¿Qué harías para solucionar el problema identificado por el equipo ICET?

Sobre los pasos a seguir en la fase de planificación de la metodología PDCA, opino que son coherentes respecto al paso siguiente a ejecutar y el objetivo final que persigue la aplicación de la metodología, si bien parece fácil ver la coherencia de los mismo una vez analizados, entiendo que la concepción y definición de esos pasos son fruto de mucho trabajo y experiencia volcados en la consecución de un método válido y aplicable a múltiples procesos. Se puede ver en las diferentes fases de la planificación como pasamos de escoger aquello que deseamos mejorar, a entender su estado actual de manera integral, pudiendo apreciar detalles relevantes que influyen fuertemente en los procesos estudiados y que conduzcan a un análisis profundo del mismo para poder realizar las propuestas que corrijan ese objeto de mejora en la fase siguiente.

Respecto a mi solución para el problema identificado por el equipo ICET, que según el caso era el tiempo que tardaban los ingenieros en salir de la oficina, realizaría un protocolo de actuación para las salidas de los ingenieros, donde entre otras directrices, marcará la actuación y tiempos de ejecución máximos para la recogida de material en la oficina, de manera que entre la entrada del ingeniero en la oficina y su salida para una incidencia hubiera un tiempo máximo que de no respetarse debiera ser justificado. Este control podría llevarse a cabo mediante registro a la entrada y a la salida de la oficina.



Pregunta 6: ¿Cómo llevarías a efecto dicha comprobación?

Implicaría a todos las personas relacionadas en la implantación de las acciones correctoras con un sistema de evaluación continua de cada acción directamente relacionada con el proceso desde su puesta en marcha, es decir, cada persona debería medir (de una manera concreta, mediante ficheros introducidos a una base de datos por ejemplo) por una parte si la ejecución del paso previo ha sido correcta o de no ser así que debería mejorar para ser más eficiente, así como si la acción a ejecutar debe modificarse. Por otra parte la medición de tiempos de ejecución directamente relacionados con la incidencia técnica a resolver (por entender que son los más críticos, si bien pueden extrapolarse al resto de métricas), siendo estas medidas usadas para realizar una comparativa con un periodo previo que permita arrojar una visión clara de las implicaciones de las medidas correctores aplicadas y si las acciones y su ejecución son adecuadas y se ejecutan adecuadamente.



Pregunta 7: ¿Qué más crees que se puede hacer/debe hacerse en esta etapa de análisis de resultados?

En la etapa de análisis de resultados y relacionado con la anterior pregunta, además de medir tiempos, considero que debe medirse la satisfacción de las personas que intervienen directamente en la ejecución de las medidas correctoras y hacer caso a sus propuestas de mejora ante las mismas, pues previsiblemente ayuden a mejorar los tiempo conseguidos en la primera puesta en marcha; sin olvidar nunca lo más importante, la satisfacción del cliente final (externo, el cliente interno también es relevante y se incluye en los agentes implicados en la ejecución de las medidas correctoras). Creo que sería importante transmitir la continuidad del proceso a todos los implicados en el mismo, para que no se quede en una aplicación puntual (“mejoramos el proceso y así queda”) y que los responsables de la ejecución del plan de mejora incorporen con cierta periodicidad las mejoras probadas y sepan valorar adecuadamente la labor de los implicados.



Pregunta 8: ¿Qué harías para averiguar la(s) causa(s) de este efecto indeseado? Lo primero que haría para averiguar el motivo o motivos de este inesperado incremento de tiempo llamando de manera discrecional (o de manera representativa en caso de ser muy numerosos) a los clientes atendidos desde la aplicación de las acciones correctivas que hubieran sido también atendidos previamente a la entrada en vigor de dichas medidas, de manera que pudieran dar ciertas pautas diferentes de una intervención respecto a la otra. Procedería de manera similar con los ingenieros implicados en dichas reparaciones, para así tener 2 visiones diferentes del antes y después de la puesta en marcha de las acciones correctivas y poder acotar los motivos que llevan al incremento inesperado de tiempo.



Pregunta 9: ¿Qué más crees que el equipo ICET podría/debería haber hecho antes de disolverse? Creo que más allá de dejar el procedimiento escrito, recomendar su ejecución a nivel nacional y proponer otro PDCA, se debería poner énfasis en la aplicación de la mejora continua, pudiendo ser los propios involucrados en el proceso y sus superiores los que propusieran cambios que permitieran futuras revisiones del proyecto realizado, pues sería, bajo mi criterio, más efectivo que dejar el proyecto como algo “permanente” que puede no revisarse en años, perdiendo la oportunidad de mejora que puedan aportar los empleados de HPE. A parte y entiendo que esto depende del enfoque, tiempo, recursos del equipo ICET, pienso que habría sido oportuno haber evaluado al menos un segundo plan de acción, para poder comparar al menos 2 propuestas (creo que es el mínimo si las circunstancias lo permiten) y quedarse con la mejor en los términos más relevantes. Al haber solo una propuesta y habiendo dando por satisfactorios los resultados ofrecidos por las misma, proponen extender su aplicación a nivel nacional sin haber barajado al menos otra opción que permita realmente valorar las acciones correctoras como las más adecuadas o las que mejor resultado puedan dar. Para finalizar con el caso y dado que una vez revisado el caso sigue sin parecerme idónea (al menos sin poder comparar frente a otras acciones correctoras) la opción de mandar las piezas al cliente, pienso que lo mínimo (creo que debería ser lo primero que se tenía que haber planteado el ICET) habría sido preguntar a los clientes acerca de la idoneidad de recibir ellos las piezas y evaluar las posibles molestias, implicaciones en caso de incidentes relacionados con la recepción de las mismas y aspectos similares que puedan provocar cierta sensación por parte del cliente de un servicio menos profesional de lo que cabría esperar una empresa como HPE.


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