CASO: HOTEL HO TEL FAMILY
La familia Agustoni empezó con un pequeño hotel de barrio. Como consecuencia de un desempeño exitoso, se convirtió en una corporación que poseía una cadena de seis grandes hoteles una empresa de catering. !l padre sus tres tr es hi"os gerenciaron el negocio desde sus orígenes. !l padre era el #residente de la corporación cada uno de los tres hi"os estaba a cargo de una gerencia en el nivel corporativo $%inanzas, Comidas & 'ebidas (ar)eting*. Las otras dos gerencias gerencias $#ersonal Administrativa* Administrativa* eran ocupadas por profesionales recientemente incorporados, quienes no eran miembros de la familia. Aunque cada una de las unidades de negocios negocios $los seis hoteles la empresa de catering* tenía su propio +erente +eneral $++*, la maoría de los empleados consideraban que los verdaderos "efes eran los miembros de la familia. !l padre los tres hi"os contradecían ocasionalmente las órdenes de los ++ los empleados ms antiguos solían recurrir directamente a los miembros de la familia cuando tenían problemas. Los gerentes corporativos tenían la costumbre de visitar los hoteles sin notificar a los ++ de su presencia. -ncluso, en algunas ocasiones, los ++ se enteraban de algn cambio en las políticas, por intermedio de sus subordinados. !n defensa de la familia, había una tasa de rotación de personal tan alta en los hoteles, que los dueños se sentían obligados a intervenir porque eran competentes conocían profundamente el negocio. #ero el eno"o de los ++ con esas intervenciones empeoraba la situación. !n /001 el negocio llegó a un punto de inflexión. Como consecuencia del 2xito, la familia decidió expandir sus emprendimientos hoteleros a otras zonas turísticas del país. #ero esta decisión no se tomó por consenso, a que uno de los hi"os no estuvo de acuerdo con esa decisión estrat2gica abandonó el negocio con la intención de iniciar su propio emprendimiento. 3tro de los hi"os, cansado del estilo autoritario del padre, eligió retomar sus estudios universitarios tambi2n se ale"ó del negocio familiar. !l tercer hi"o quería dedicarse exclusivamente al proecto de expansión el padre quería seguir haciendo lo que ms le gustaba, es decir cerrar acuerdos analizar nuevos negocios. %rente a esta situación, en la que los miembros de la familia no podían seguir gerenciando el negocio, contrataron un +erente de 3peraciones para que cumpliera ese rol. !n el Anexo se observa el organigrama de la corporación. !l nuevo +erente de 3peraciones, %ernando 4avarro, sospechaba sospechaba que el grfico no refle"aba la realidad. !sta presunción le generaba una sentimiento de incomodidad, a que había traba"ado en otras empresas familiares sabía perfectamente que a los fundadores les resultaba mu difícil ceder el poder de decisión a terceros. Luego de algunas charlas dentro de la empresa, 4avarro estaba convencido que la estructura debía ser modificada rpidamente, antes que se ocuparan los cargos de"ados vacantes en el nivel corporativo.
5ub2n Castro era el ++ del 6otel 7 se había desempeñado en esta posición durante diez años, aunque en algunos períodos traba"ó en otras cadenas hoteleras. 5ub2n decía que no podía hacer su traba"o porque recibía tantas directivas del nivel corporativo que pasaba casi todo su tiempo tratando de responderlas. Adems, algunas de las políticas procedimientos que eran vlidos para hoteles en otras localizaciones, no lo eran para su hotel. Castro sentía que los problemas de su hotel eran nicos se resistía a que le di"eran como administrar el negocio. 8ambi2n afirmaba que en el pasado había recibido órdenes contradictorias de los miembros de la familia los otros gerentes del nivel corporativo, había mane"ado la situación dndole siempre la razón a los dueños, a que ellos eran los que tenían el poder para de"arlo sin empleo. 9in embargo, las relaciones con los gerentes se habían deteriorado 2l estaba preocupado por su imagen en el nivel corporativo. #or otra parte, Castro sentía que tenía que mantener un delicado equilibrio con sus empleados, a que si se molestaban por algo, acudían directamente a algn miembro de la familia, quien se dedicaba a investigar el tema. (uchas veces se enteraba de las que"as por esta vía. A causa de las relaciones de amistad que mantenían algunos empleados antiguos con los miembros de la familia, Castro no estaba seguro de poder implementar cambios en el hotel o, incluso, discutir los problemas abiertamente. Lucía 3rtiz era la +erente de #ersonal del 6otel 7. Anteriormente había traba"ado en la implementación de programas de desarrollo de 5ecursos 6umanos en empresas industriales. 3rtiz estaba impresionada por lo elemental de l as políticas de personal que existían en la maor parte del sector hotelero. 9e que"aba de tener que contratar a cualquier recomendado de la familia, estuviera o no calificado para ocupar el puesto. 9in embargo, su maor problema era mantener la dotación del hotel. La rotación era mu alta, lo que provocaba que un alto porcenta"e de los empleados tuviera ba"os niveles de capacitación. !staba convencida que algunas políticas de recursos humanos del hotel, sumadas al estilo autocrtico arbitrario de administración proveniente del nivel corporativo, eran las principales causas de la alta rotación. !n el grupo existía un sistema que otorgaba premios a los +erentes de los hoteles por productividad. 9in embargo, los empleados del nivel operativo los traba"adores por hora no cobraban ningn tipo de incentivo, algunos sentían que los gerentes se aprovechaban de ellos, a que demoraban los requerimientos de personal para cubrir puestos vacantes. Los traba"adores entendían que los gerentes estaban ahorrando dinero en salarios, mientras que ellos tenían que hacer el traba"o de dos personas. Luis López era el +erente de Comidas & 'ebidas del 6otel 7, una posición que usualmente era la segunda en prestigio luego del ++ del 6otel. Luis se que"aba de tener que pasar todo su tiempo preparando $en forma manual* informes económicos financieros para el nivel corporativo, porque el hotel no estaba computarizado. López afirmaba que comprendía la necesidad de elevar información, pero que debido a ello, no le quedaba tiempo para analizar las tendencias del mercado.
8enía miedo de quedar desactualizado en este punto la nica oportunidad que le quedaba al respecto provenía de sus visitas al +erente Corporativo de Comidas & 'ebidas, quien realizaba un buen traba"o difundiendo las nuevas ideas que recogía en sus via"es permanentes. Liliana :arela, la +erente de !ventos del 6otel 7 sostenía que ocupaba la posición de maor stress en todo el hotel. ;ecía que la gente de :entas le prometía el oro el moro a los clientes, pero a menudo, se olvidaba de transmitirle a ella los requerimientos concretos de los hu2spedes. !sta situación le generaba conflictos permanentes con el Chef el personal de servicio de los eventos. A lo largo de todo el día, la maoría de las noches, Liliana se la pasaba corriendo de reunión en reunión, tratando de calmar clientes furiosos calmar los nimos de los empleados, a tal punto, que tenía la sensación de no tener tiempo para hacer otra cosa.
Cristina se llevaba bastante bien con los otros +erentes del 6otel , salvo algunos problemas ocasionales de comunicación con :entas, no tenía maores dificultades. 9in embargo, ella estaba mu preocupada por el incremento de la competencia dentro del sector. !l porcenta"e de ocupación de las habitaciones había disminuido debido a la apertura de dos nuevos hoteles en la misma zona. Cristina estaba convencida que el hotel tenía que ofrecer algo nico para mantener a su clientela pensaba que uno de los principales problemas del 6otel era la falta de innovación. Las instalaciones se estaban volviendo un poco antiguas, pero todas las inversiones eran decididas en el nivel corporativo, los requerimientos de modificaciones demoraban mucho tiempo en ser aprobados. Las preocupaciones de Cristina eran compartidas por Alberto 9ervettini, el +erente de (antenimiento del 6otel 7. 6acía dos años que Alberto traba"aba en el 6otel, había sido promovido recientemente. 9u personal estaba cansado de remendar alfombras tratar que los vie"os equipos de cocina siguieran funcionando. #ensaban que si la gente de la cocina recibía capacitación acerca del uso cuidado de los equipos, los pedidos de reparaciones iban a disminuir considerablemente. 9u maor problema consistía en mantener contentos a todas las otras reas del 6otel. #or supuesto, cada uno exigía que se interrumpiera cualquier traba"o en curso se atendiera su requerimiento con prioridad. Alberto sentía que lo tironeaban de varios lados al mismo tiempo. ;espu2s de hablar con todos los +erentes del 6otel 7, %ernando 4avarro tambi2n se enteró que había una reunión semanal, en la cual 5ub2n Castro se reunía con todos sus +erentes. !n esas ocasiones, 5ub2n se limitaba a leer las nuevas directivas del nivel corporativo. 9e presentaban mu pocas iniciativas de resolución de problemas, presumiblemente, porque todas las respuestas siempre provenían del nivel corporativo porque todos sabían que el poder de Castro estaba mu limitado. 4avarro estaba preocupado por los problemas que se mantenían ba"o la superficie tambi2n sentía que el 6otel debía renovarse. ;ado que la maoría de los +erentes había desarrollado su carrera dentro del sistema, nunca habían conocido alternativas diferentes para administrar el negocio. 4avarro pensaba que algunos de ellos se habían quedado en el tiempo, estaba dispuesto a implementar en forma personal algunos cambios. !staba al tanto que se estaba perdiendo la batalla competitiva quería revertir la situación lo antes posible. #ero estaba seguro que no sería posible administrar el cambio con 2xito si se mantenía la estructura actual.
Hotel Family Presidente $#adre* e 6i"os
Fernando Navarro Gerente de Operaciones
Nivel Corporativo
Gerentes Generales
Gerentes Hotel 5
Empleados
Gerente de Personal
GG Catering
Lu!"a Orti# Personal
#mpleados Administrativos
Gerente Administrativo
GG Hotel 1
Gerente Financiero
GG Hotel 2
Gerente de Comidas & Bebidas
GG Hotel
GG Hotel 3
Gerente de Marketing
Rubén Catro GG Hotel !
$oé %roo Administraci"n
Alberto Servettini Mantenimiento
Critina Otamendi Habitaciones
Liliana &arela #ventos
#mpleados Contables
#tc%
#tc%
#tc%
Lui L'(e# Comidas & Bebidas
#tc%
Mi)uel &allaro $entas
#tc%
