CASO DORÉ – DORÉ DORÉ A. Situación Inicial
Doré-Doré (DD) es una empresa fundada en 1819, dedicada a la producción de medias y calcetines para hombres, mujeres, y niños, así como a la confección de prendas tejidas para niños tales como prendas para jugar, suéteres, y ropa para la noche.
DD se concentraba en el nivel alto del mercado, identificado con calidad excepcional y moda.
La empresa ofrecía artículos “clásicos” y “de moda” que estaban estrechamente relacionados con la moda de París, por lo que 75% de la colección de tejidos de DD cambiaba cada año. La división de medias representaba el 88% de las ventas de DD.
DD basaba su estrategia en su servicio al cliente de medias, como competencia distintiva, que consistía en el cumplimiento inmediato del reaprovisionamiento en 2 a 3 días de un gran número de medias del tipo básico para los minoristas franceses, lo que implicaba mantener grandes cantidades de inventario de producto terminado.
B. Estrategia de Operaciones Según la estrategia de negocio de DD, la estrategia de Operaciones se basa en las prioridades estratégicas del plazo de entrega y de la calidad y amplia variedad de sus productos, considerando que su competencia distintiva es el reabastecimiento de sus clientes minoristas de medias en tiempos mínimos con 35 mil SKUs o referencias anuales de altísima calidad.
La estrategia de Operaciones incluye las l as siguientes estrategias: 1. Estrategia de Desarrollo del Producto Enfoque de introducción de nuevos productos al mercado Se pueden distinguir tres enfoques para introducir nuevos productos en el mercado: Impulso en el mercado, Impulso de la tecnología, Interfuncional.
Impulso en el Mercado (Se debe fabricar lo que se debe vender) Este enfoque se vio claramente cuando Jean Baptiste sugirió a sus vecinos confeccionar medias, unir sus recursos y vender en conjunto a los granjeros más pudientes, convenciéndolos en comprar sus calcetines y medias.
Impulso de la Tecnología (vender lo que se puede hacer) DD ha estado basando el desarrollo de sus productos con una mayor orientación de Impulso a la Tecnología, Tecnología, los hermanos Doré Doré construyeron una fábrica equipada con con telares y máquinas de coser hechas a la medida., sin embargo como ellos mismos afirman, tienen deficiencias para anticipar los requerimientos del mercado e incorporarlos en sus proyecciones de ventas y planes de producción. producción.
Interfuncional: Este proceso se da a fines del año 1970, 1970, cuando la Compañía Compañía decidió formar la división de prendas tejidas para suéteres de niños en respuesta a la caída en las ventas de las medias tubulares para mujer, no obstante se necesita que DD adopte una estrategia Interfuncional que impulse la participación de las áreas de Venta, Marketing y Operaciones para lograr lograr la “Respuesta Rápida” requerida, que permita dinamizar la producción reduciendo los costos y generando mayor rentabilidad
2. Ciclo de vida de los productos Crecimiento: En 1970, la Compañía obtuvo un crecimiento considerable, alcanzando altos niveles de producción, si bien es cierto contaban con procesos estandarizados, tenían competencia y problemas para manejar adecuadamente los pronósticos de ventas y la capacidad productiva en función de la demanda.
Madurez y Declive: En 1990 las medias de DORE-DORE tenía una penetración del mercado del 4% al 5% del mercado francés en unidades y del 6% al 8% de las ventas, las prendas tejidas alcanzaban apenas el 0,5%, en cuanto a las exportaciones, estas representaban el 35% de las ventas totales de la Compañía. Asimismo el 88% de las ventas de DD correspondían a su división de medias, de las cuales 45% eran medias para hombre, 20% para mujer, y 35% para niños. Por el tiempo de permanencia en el mercado algunos de los artículos clásicos de DD podrían encontrarse en el ciclo de vida de Madurez y otros en el ciclo de Declive como por ejemplo las medias de vena para mujer que estaban cayendo rápidamente y urgía tomar medidas para revertir el estancamiento de las ventas, para hallar una solución debían estudiar los múltiples factores que pueden influir en la vida del producto como por ejemplo los gustos de los, consumidores, la estacionalidad de la moda, etc.
C. Análisis del valor. Ingeniería del valor A fin de que DD garantice la reducción de costos que necesita para afrontar con eficiencia y máxima rentabilidad las etapas de Madurez y Declive de sus productos clásicos, así como las etapas que en forma acelerada atraviesan los productos de moda, se hace necesario que DD realice un estudio sistemático de cada elemento del costo de los SKU’s o referencias que maneja; lo cual le permitirá eliminar todos los sobrecostos que le restan valor a sus productos. En este sentido, puede analizar el tipo de material que utiliza, la rotación de los inventarios y la cadena de abastecimiento de materias primas a fin de lograr una mayor estandarización o materiales más baratos, así como incrementar la eficiencia de la mano de obra que utiliza y reducir el costo de otros elementos como el embalaje, etiquetas y empaques individuales de cada producto.
D. Estrategia de Procesos Inicialmente la empresa mantenía una producción lineal, con una gran cadena de producción continua y poco flexible, con altos costos de mano de obra e inventarios elevados, los componentes de la estrategia de procesos están compuestos por:
1. Factores o Recursos : Los recursos corresponden mayormente a hilos y telas, maquinarias y personal (operarios y supervisores).
2. Acciones: La función transformadora para prendas tejidas son, el tejido propiamente dicho, teñido, corte, costura y terminado y Para las medias son el tejido, costura de punta, planchado, control de calidad y empaque.
3. Salidas o Productos: Están compuestas por las prendas tejidas y las medias.
Algunos factores que la compañía debe incluir en su estrategia de procesos son: 1. Elaborar un adecuado pronóstico de ventas, tomando en cuenta tanto los gustos de consumidores o el clima que condicionan el consumo. 2. Revisión de costes de mantenimiento de inventarios por producir con un año de antelación. 3. Extensos ciclos de producción al mantener una única línea de producción. 4. Mano de obra ociosa antes fallas de maquinarias y/o ausencias de personal por falta de capacitación en otras tareas.
E. Clasificación de procesos i. Producción en lotes: Según la secuencia de procesos, DD operaba con flujos intermitentes de producción en lotes para ambas divisiones de medias y de prendas tejidas para niños. Según la matriz de Hayes y Wheelwright (1979), la estrategia de procesos para productos de moda es la fabricación de lotes y la estrategia de productos está basada en volúmenes y variedad intermedios. Para los productos clásicos la estrategia es la fabricación de lotes con productos estándar y grandes volúmenes.
ii. Sistema celular: En la célula un pequeño grupo de operadores capacitados en diferentes funciones, operaban un conglomerado de máquinas para fabricar una familia de artículos similares, el tamaño de la célula para equilibrar el proceso fue de 6 trabajadores y los grupos eran autónomos, manejando su propio tiempo, distribución y flujo de trabajo. Si se dañaba una máquina de la célula, tenía que ser reparada o reemplazada rápidamente, y de ser posible durante el periodo de reparación, el trabajador pasaría a otra máquina dentro de la célula para seguir trabajando. Se esperaba que lotes de cerca de 200 piezas del mismo estilo y color pasaran rápidamente por la célula.
F. Estrategia de Distribución en Planta o Layout: DD manejaba una distribución de planta o Layout orientada al proceso ya sea con la producción en lotes o el sistema celular. La distribución de planta por lotes de producción había ocasionado en DD, demoras considerables en el ciclo de producción y por lo tanto acumulaciones excesivas de inventarios, por lo que habían comenzado a implementar el sistema celular en la división de prendas tejidas para niños. El sistema celular a diferencia del sistema de producción en el que cada trabajador completaba una operación en cada unidad en un lote antes de pasar el lote completo a la siguiente operación, en la célula los lotes se dividían y pasaban de operación a operación como unidades individuales. Si el trabajo empezaba a acumularse en cualquiera de las operaciones, cualquiera de los operarios de la célula que había recibido capacitación en las diferentes tareas, podía suspender la tarea que estaba realizando y ayudar con las piezas acumuladas. Así, los operarios de la célula equilibraban su trabajo y aseguraban que su lote pasara por la célula lo más rápido posible. A diferencia del método tradicional de producción en el que se procesaban muchos lotes de manera simultánea, en la célula habría máximo dos lotes, uno entrando a medida que el anterior es completado, con la célula el tiempo de producción para una prenda se redujo de 15 días hábiles a un solo día y la tasa de defectos se redujo del 5% al 2.5%.
El layout del sistema celular en la división de prendas para niños había resultado eficiente y cumplió con los siguientes objetivos:
Correcto análisis del flujo de materiales y de personal.
Minimización del movimiento de materiales y de transporte en la fábrica. Con ello se habían reducidos los costos y el tiempo empleado para mover los materiales a través del proceso productivo y también los inventarios.
Utilización eficaz y eficientemente la mano de obra, reduciendo la distancia y el tiempo requeridos para coger los materiales y las herramientas, facilitando el mantenimiento y la limpieza de los puestos de trabajo así como la supervisión.
La producción por trabajador permaneció igual que en el sistema tradicional, los trabajadores mantenían su motivación y realizaban tareas adicionales como despachar los volantes de entrega y los despachos de pedido que eran en el p asado responsabilidad del supervisor.
Dentro de la célula, las funciones del supervisor de mantener lotes en movimiento y de solucionar problemas técnicos, logísticos y de conflictos entre el personal fueron asumidas por el mismo personal dentro de la célula.
El reto era replicar la experiencia positiva del layout de manufactura celular en la división de medias:
El sistema celular manejaba mejor lotes de menor tamaño, aunque entre más pequeño, con mayor frecuencia se requería el cambio de hilo. En este sentido, la línea tradicional podía manejar lotes grandes con mayor facilidad.
La fabricación de medias requería cuatro operaciones diferentes: Tejido, Costura de la punta, Planchado y Control de calidad y empaque.
La dirección de DD creía que si el tiempo total de producción disminuía a una semana, el inventario de medias terminadas disminuiría del 30% al 40%. Para lograr esta meta vislumbraba un tiempo de producción de un día para las operaciones posteriores al tejido.
La propuesta fue crear células que incluyeran todas las operaciones posteriores al tejido – cerrar la punta, planchado, y control de calidad / ter minado.
Para formar la célula, estas tres actividades se agruparían en un solo salón. Una de las claves al diseñar la célula fue que el planchado requería una máquina costosa (350.000 – 800.000 FF por máquina), de alta capacidad y sumamente especializada.
Para equilibrar la capacidad de las dos máquinas de planchado, se planeó asignar 36 trabajadores a una célula. Estos trabajarían en 2 equipos cada uno con 18 operarios y en conjunto podrían producir toda la línea de medias.
Los trabajadores deberían especializarse en una tarea específica y luego capacitarse en una segunda tarea.
G. Conclusiones y Recomendaciones: 1. Antes de migrar todas las líneas de producción al modelo de célula se deben explotar todas las restricciones del modelo actual y esto significa obtener la mayor eficiencia de la restricción en su actual configuración, lo que significa que se podría mantener una configuración de producción mixta entre producción por lotes y sistema celular. Sin embargo, ¿cómo se equilibraría la producción en un layout lineal para entender pedidos de diferentes tamaños y diferentes productos?. Si tomamos en cuenta que la producción en un layout lineal ha sido diseñada para producir un determinado bien y que a su vez la maquinaria, organización y recursos apuntan a un producto definido, la solución para atender distintos lotes (en cantidades y SKUs) la tenemos que encontrar aguas arriba desde la planificación de la producción y obteniendo también información detallada del punto de venta logrando que esta dispare alertas de inmediato a nuestra bodega de materia prima o línea de producción (Kanban) 2. Explotar todas las restricciones del modelo actual involucra eliminar los tiempos ociosos en la máquina, no parar durante las horas de almuerzo (relevos), hacer mantenimiento preventivo en las noches, etc. 3. Que la restricción marque el paso y sincronizar todos los demás componentes del sistema en torno a ella, lo que implica remover a su vez todo el exceso de trabajo en proceso pero mantener un “gap” estratégico justo antes del recurso con la restricción. (Por ejemplo en el caso de las operaciones de medias en la fase de costura de punta, donde el cuello de botella viene a ser el operario que estiraba manualmente los círculos de hilo en el borde de la media). 4. La implementación de células de producción debe iniciarse en las líneas de artículos de moda. Por el contrario, las líneas clásicas cuya demanda es más previsible puede continuar con la producción por lotes. 5. Es necesario buscar alianzas estratégicas con proveedores que permitan asegurar el aprovisionamiento de materias primas bajo un sistema JIT, así como negociar un mayor plazo de pago.
6. DD necesita invertir en un sistema de planeación de demanda de materiales (MRP) y de pronósticos de acuerdo con el tamaño de sus operaciones y su proyección de crecimiento a mediano y largo plazo. De esta manera, su fuerza de ventas contará con herramientas más exactas para proporcionar sus pronósticos y no sólo el empirismo de sus experiencias. 7. En cuanto a los clientes, crear incentivos para que coloquen sus pedidos con mayor anticipación es una buena medida que permitirá mejorar los pronósticos de la demanda y por lo tanto reducir inventarios. 8. Es necesario que DD estudie e implemente mejor en su proceso de selección de personal para minizar el impacto de la imposición legal que le exige mantener a sus empleados por un año, a fin de que mantenga siempre a los trabajadores más eficientes y motivarlos para alcanzar resultados, en lugar de trabajadores que no le aporten valor. 9. Creación de un sistema de medición de desempeño, a través de indicadores que midan el aporte de cada trabajador ya sea a la producción en lotes como a las células, según sea el caso, a fin de asegurar una correcta retribución y la motivación necesaria para alcanzar los resultados. 10. Negociar con los trabajadores para que las vacaciones no se den en un solo mes evitando la paralización total de la fábrica.
H. Otras cuestiones adicionales: 1. Por qué pensáis que Doré-Doré necesita optimizar su estrategia de distribución, teniendo en cuenta el ciclo de vida de sus productos. El Sistema que manejaban no les permitía tener un estimado más certero de la demanda, lo que ocasionaba costos de inventario elevados y ciclos de producción muy extensos. El objetivo era contar con una estrategia de respuesta rápida que incremente la velocidad y la flexibilidad en la cadena de abastecimiento. Así, la producción celular reduciría significativamente los “desperdicios” generados en el proceso tradicional reduciendo significativamente los tiempos de producción
2. Cuál es el tipo de pedido de Doré-Doré y por qué desea cambiar. Según el proceso, el tipo de pedido era mixto: Bajo pedido y contra almacén. La producción de medias era según los pedidos de los minoristas y además se manejaban stocks iniciales (Proceso contra almacén) La producción se dividía en dos bloques por temporada, antes de los pedidos de los minoristas, se producía el primer lote de cada modelo. Una vez que llegaban los pedidos, se revisaban los estimados y se fabricaba un segundo lote de producción para satisfacer la demanda anticipada.DD necesitaba cambiar las políticas de pedidos para rebajar los altos inventarios de la compañía.
3. Por qué la distribución en célula es adecuada para Doré-Doré, qué condiciones cumple para poder implementarla La distribución celular es adecuada para DD ya que cumplía con las siguientes condiciones:
Reducción del tiempo de espera
Necesidad
de menor espacio Reducción de inventarios de productos en curso Rápido aprendizaje de los operarios Mejora en las relaciones entre los trabajadores Mayor flexibilidad en la producción Mejora de los flujos de información Reducción en la inversión en equipamiento
