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403-S20 REV. 2 DE ENERO, 2002

SANDY E. GREEN NITIN NOHRIA

Chrysler: El legado de Iacocca El 13 de julio de 1978, Henry Ford despidió a Lee Iacocca, entonces jefe ejecutivo de Ford Motor Company. Curiosamente, seis meses después, Iacocca era jefe ejecutivo del rival de Ford –Chrysler–. La posición financiera de Chrysler, en esa época, era funesta. En palabras del propio Iacocca, «si yo hubiera tenido la menor idea de lo que me esperaba cuando entré en Chrysler, no hubiera ido ni por todo el dinero del mundo» 1 Cinco años después, Iacocca había salvado de la bancarrota al tercer fabricante de automóviles de América. También consiguió devolver un enorme préstamo del Gobierno, de 1.200 millones de dólares, siete años antes de su vencimiento. En 1984, Chrysler estaba de nuevo en pie; Iacocca había escrito el libro de dirección de empresas de mayor éxito de la historia; y había incluso quien sugería que aspiraba a la Casa Blanca. En 1992 pudimos ver cómo el más famoso jefe ejecutivo de América cedía el control de Chrysler a su sucesor, Robert Eaton, y aceptaba una posición secundaria en el Consejo. Las reacciones a esta transición fueron muy diversas. Todavía se recordaba a Iacocca como el cerebro director que mantuvo a Chrysler a o o flote a principios de los años ochenta. Sin embargo, entre 1986 y 1991, Chrysler cayó del n 6 al n 10 entre los fabricantes de automóviles, al bajar sin cesar las ventas de sus coches y camiones. Algunos pensaban que, al igual que cuando Iacocca entró como jefe ejecutivo en 1979, Chrysler estaba en un momento crítico: su futuro dependía de cómo Eaton, su sucesor, manejara su legado2.

Pasado de la empresa En 1925, un ingeniero innovador, Walter P. Chrysler, reorganizó Maxwell and Chalmers Motor Car Companies para formar Chrysler Corporation. En 1940, Chrysler había adquirido Dodge y Plymouth (1928), controlaba el 25% del mercado nacional y había sobrepasado a Ford, convirtiéndose en el segundo fabricante de automóviles detrás de GM3. Aunque Chrysler perdió terreno ante General Motors (GM) y Ford en los 38 años siguientes, siguió siendo una de las empresas más visibles del mundo: el tercer fabricante de automóviles de Estados Unidos y de todo el mundo en 1978.

1 Iacocca, Lee, «Iacocca», Bantam Books, Inc., Nueva York, N.Y., 1984, pág. 141. 2 Taylor III, Alex, «Iacoccas’s Last Stand at Chrysler», Fortune, 20 de abril de 1992, pág. 73. 3 Iacocca, Lee, obra cit., pág. 149 y Moody’s Industrial Manual, 1990.

_________________________________________________________________________________________________________________ El caso de LACC número 403-S20 es la versión en español del caso HBS número 9-493-017. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente. Copyright 1992 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en plantilla de cálculo o transmisión en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

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Chrysler: El legado de Iacocca

Pasado de Iacocca Nacido de una familia de inmigrantes italianos en 1924, Iacocca obtuvo su B.S. en ingeniería estructural en Lehigh, un Master en Princeton, y empezó una carrera que duraría 32 años en Ford (véase Anexo 1). Iacocca obtuvo grandes éxitos en Ford. Uno de los más importantes fue la creación del Ford Mustang, que superó todos los récord de ventas. En julio de 1978, fue despedido como presidente suplente de la empresa por Henry Ford (mucha gente dijo que por motivos personales). Poco después, el presidente del Consejo de Chrysler, John Riccardo, se dirigió a él: «Oígame, ya no voy a estar mucho tiempo en este puesto. Aquí hay sitio para un jefe. Si viene con nosotros, será para usted»4. La impresión que tuvo Iacocca de Riccardo fue la siguiente: «Veía que la empresa tenía grandes problemas y que él no iba a poder curarla. Se iba a deshacer de Cafiero (el presidente ejecutivo de Chrysler) para que entrara yo, sabiendo perfectamente que si yo entraba, sus propios días como presidente del Consejo estaban contados. Riccardo se sacrificaba para salvar a la empresa. Aunque esto significaba el final de su propia carrera, se retiró para asegurarse de que la transición sería lo más fácil posible. Se apartó para que Chrysler volviera a la vida. Y esa es la prueba de un verdadero héroe5.»

La crisis inicial Como había sospechado Iacocca, cuando él tomó el mando Chrysler tenía grandes problemas. En 1978, Chrysler perdió 204,6 millones de dólares, tuvo una caída de 500 millones de dólares en las ventas, y un descenso de las ventas de vehículos de motor en todo el mundo de 116.767 unidades. A nivel nacional, Chrysler perdió el 0,9% de la participación en el mercado de automóviles y camiones. En el año siguiente, las ventas de los vehículos de importación aumentaron un 34% a consecuencia de la escasez de gasolina, el temor a una economía de estancamiento con inflación y unos tipos de interés muy altos. Chrysler se vio obligado a gastar 160 millones de dólares al mes (el doble de lo que gastaba normalmente), para desarrollar nuevos productos y cumplir con las normas federales de seguridad, emisión de gases y combustible. Como resultado, en 1979 Chrysler Corporation sufrió una pérdida neta de 1.097,3 millones de dólares y sus ventas mundiales de vehículos a motor cayeron en 1,6 millones de unidades6.

Problemas de organización «Chrysler no funcionaba en absoluto como una empresa. En 1978, Chrysler era como Italia en 1860 – la compañía estaba formada por un grupo de pequeños territorios, cada uno dirigido por una “prima donna”. Era un conjunto de mini-imperios donde a nadie le importaba lo que hacían los demás»7. Lee Iacocca

4 Idem, pág. 145. 5 Idem, pág. 145. 6 Informe anual de Chrysler, 1980. 7 Iacocca, Lee, obra cit., pág. 152.

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Cuando Iacocca llegó a Chrysler, encontró 35 vicepresidentes, cada uno con su propio terreno. No se había organizado ningún comité real, no había ningún lazo de unión en el organigrama, ni ningún sistema de reuniones para que hablasen unos con otros8. Según Iacocca, «en Chrysler nadie parecía entender que la interacción entre las distintas funciones de una empresa es absolutamente esencial»9. Sin esta interacción, el departamento técnico podía diseñar una pieza magnífica que ahorraría mucho dinero a la empresa, pero esa pieza sería inútil a menos que el departamento de fabricación pudiera construirla 10. Había quien afirmaba que las divisiones autónomas de Chrysler creaban una estructura de organización que impedía la coordinación efectiva y la utilización eficaz de los recursos de la empresa.

La crisis financiera Los sistemas de control financiero de Chrysler estaban llevando a la empresa rápidamente a la insolvencia. Chrysler se había expandido mucho en el mercado internacional, adquiriendo empresas como Simca, en Francia, y Rootes, en el Reino Unido, que no hicieron más que aumentar sus pérdidas generales. Iacocca decía: «llegó un momento en que Chrysler sólo realizaba en realidad operaciones marginales o con pérdidas en todos los continentes, excepto en la Antártida»11. Hablando de los planificadores financieros de Chrysler, Iacocca señalaba: «Lynn Townsend siempre gozó de buena reputación como hombre de finanzas, pero creo que sus decisiones, como las de muchos hombres de negocios, tenían más relación con los beneficios del siguiente trimestre que con el bien de la empresa a largo plazo. Durante años, Chrysler había estado dirigido por hombres que, en realidad, no conocían el negocio de los coches. Y ahora esto se volvía contra ellos. Como resultado, la empresa había empezado a jugar a seguir al primero. Como el más pequeño de los “tres grandes”, Chrysler podía y debería haber ido en cabeza en lo que respecta al desarrollo de nuevos coches. Pero la ingeniería, que siempre había sido el as en la manga de Chrysler, tenía poca prioridad con Lynn Townsend. Cuando empezaron a caer los beneficios, pagaron las consecuencias la ingeniería y el desarrollo de productos12.»

Consecuencias en los productos Era evidente que los productos de Chrysler estaban pagando las consecuencias. Las investigaciones en el mercado del consumidor mostraban que los productos de Chrysler se veían como «serios y un poco aburridos»13. El estilo de los productos Chrysler no era lo único que tenía mala reputación. La media de edad de los compradores de Dodge y Plymouth era mayor que la de los clientes de Buick, Oldsmobile, Pontiac (de GM) o incluso Mercury (de Ford). La compañía también tuvo grandes problemas con la calidad. Sus líneas de coches Aspen y Volarc normalmente se rompían después de un año o dos, y esto repercutió en la lealtad del cliente. Cuando llegó Iacocca, dos tercios de

8 Idem. 9 Idem., pág. 153. 10 Idem. 11 Idem., pág. 155. 12 Idem., pág. 154. 13 Idem., pág. 159.

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las personas que habían comprado productos Chrysler estaban descontentas con ellos y no pensaban comprar más productos Chrysler14. Dándose cuenta de que los productos y los beneficios de Chrysler tenían serios problemas, Iacocca optó por una filosofía básica en la dirección de empresas: «En el fondo, todas las operaciones de negocios pueden reducirse a tres palabras: personas, productos y beneficios. Las personas son lo primero. Si no se tiene un buen equipo, no se puede hacer gran cosa con las otras dos» 15.

Los primeros años (1978-1983) Formar un equipo «¡Había tanto que hacer en tan poco tiempo! Tenía que eliminar los treinta y cinco pequeños territorios. Tenía que dar cierta cohesión y unidad a la empresa. Tenía que deshacerme de las muchas personas que no sabían lo que estaban haciendo. Debía sustituirles encontrando a gente con experiencia que pudiera ir deprisa» 16. Lee Iacocca Iacocca procedió a crear un equipo que transformaría a Chrysler en una empresa predispuesta al cambio y la adaptabilidad. Antes de dejar Ford había hecho una lista de sus talentos directivos. Más tarde, utilizó esta lista para contratar a los talentos directivos que necesitaba para sacar a Chrysler de su desorden. Al principio, contrató a Gerald Greenwald para ocuparse de las finanzas, a H.K. Sperlich y Hans Matthias para ocuparse de la ingeniería y el desarrollo de producto, y a Gar Laux para ocuparse del marketing y la parte de concesionarios de las operaciones. Estos cambios en la dirección hicieron que muchos directivos dudaran de la seguridad de su puesto. Iacocca explicaba, «todos sabían que iba a hacer limpieza y todos temían ser el blanco. No tenían ninguna seguridad. Vivían con miedo, y con razón. Después de un período de tres años, tuve que despedir a 33 de los 35 vicepresidentes. ¡Eso significa uno al mes!»17. Dando más detalles sobre su reorganización de la dirección, Iacocca decía: «cogí a todos los chicos que conocía de Ford en marketing, finanzas y compras, pero cuando fue cuestión de hacer coches de calidad, fui a buscar a los mejores de GM y Volkswagen. De este modo yo tenía lo viejo y lo nuevo, la línea y el «staff», y los retirados, y todos se llevaban bien. Fue ese crisol tan especial el que hizo cambiar nuestra calidad tan rápidamente»18. Después de renovar la dirección, el siguiente movimiento de Iacocca fue ganarse el apoyo de los sindicatos y los miembros del Consejo de Chrysler.

14 Idem., págs. 158-160. 15 Idem., pág. 167. 16 Idem., pág. 160. 17 Idem., pág. 156. 18 Idem., págs. 170 y 174-177.

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Trato con los trabajadores «Empecé por reducir mi propio salario a 1 dólar al año. Ser el líder significa dar ejemplo. Cuando te encuentras en una posición de líder, la gente sigue todos tus movimientos... cuando el líder habla, la gente escucha. Y cuando el líder actúa, la gente observa. Por tanto, tienes que tener cuidado con todo lo que dices y todo lo que haces. No decidí 1 dólar al año para ser un mártir. Lo establecí porque tenía que bajar a la mina. Lo establecí para que cuando fuera a Doug Fraser, el presidente del sindicato, pudiera mirarle a los ojos y decir: “chicos, así es cómo quiero que colaboréis...”. Por eso lo hice, por razones buenas, frías y pragmáticas. Quería que nuestros empleados y nuestros proveedores pensaran: “puedo seguir a un tipo que da ese ejemplo”»19. Lee Iacocca Iacocca nombró miembro del consejo de administración a Doug Fraser (presidente de la Unión de Trabajadores del Automóvil). En palabras de Iacocca, «como miembro del Consejo, Doug tenía información de primera mano sobre el funcionamiento de Chrysler desde la perspectiva de la dirección. Descubrió cómo contribuían nuestros proveedores y que nuestro cambio no se debía únicamente a los trabajadores. Descubrió que nuestros balances de resultados eran reales y que la palabra beneficio no era mala» 20. La jugada de Iacocca de poner al presidente del sindicato de Chrysler en el Consejo no fue bien recibida por los hombres de negocios. Decían: «¡No puede hacer eso! Está poniendo al zorro en el gallinero. ¡Se ha vuelto loco!» Iacocca replicaba, «¿por qué podemos tener banqueros en el Consejo cuando les debemos 100 millones de dólares, pero no un trabajador? ¿Por qué podemos tener proveedores en el Consejo? ¿No es eso (también) un conflicto de intereses?»21. Iacocca creía que estas acciones reforzaban su posición con los sindicatos. Entonces fue a los sindicatos y dijo: «Oídme, chicos, os estoy apuntando con un revólver. Tengo miles de puestos de trabajo disponibles a 17 dólares la hora. No tengo ninguno a veinte... Tenéis hasta mañana para decidiros. Si no me ayudáis, me declararé en bancarrota por la mañana y estaréis todos sin trabajo» 22.

Trato con el Consejo «Cuando llegué a presidente, me metí con los miembros del Consejo de forma muy gradual. No estaba tan loco como para señalar a un grupo que acababa de contratarme y decirles: “Es culpa suya”. Pero una o dos veces pregunté al Consejo, lo más educadamente que pude: “¿cómo consiguieron los directivos realizar sus planes pasando por encima de un grupo tan distinguido de hombres de negocios?” “¿No tuvieron ustedes ninguna información?”» 23. Lee Iacocca De los 16 miembros que había en el Consejo en 1979, menos de cinco seguían allí en 1983. En 1981, Iacocca también había conseguido incorporar al Consejo a tres antiguos colegas de Ford.

19 Idem., págs. 229-230. 20 Idem., pág. 236. 21 Idem. 22 Idem., págs. 232-233. 23 Idem., pág. 155.

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Cómo se ocupó de la crisis financiera Después de crear un equipo Chrysler, Iacocca fijó su atención en la creciente crisis financiera. Para financiar la modernización de las instalaciones y los programas de nuevos productos, Iacocca dispuso la venta de 250 millones de las acciones preferentes de Chrysler, cerró un trato con PSA Peugeot-Citröen por 300 millones de dólares en efectivo y una posición de acciones de casi el 15% en la mayor compañía de automóviles de Europa, a cambio de las empresas de explotación y financiación europeas de Chrysler. Esta transacción eliminó casi 400 millones de dólares de deuda del balance de situación de la empresa, permitiendo a Chrysler acordar préstamos a largo plazo por un importe de casi 300 millones de dólares. Estas jugadas financieras parecían ser pocas y demasiado tardías. La empresa, que ya tenía problemas, no podía hacer frente a la fuerte caída del mercado de la automoción provocada por la recesión. Lee Iacocca se vio obligado a pedir ayuda al Gobierno federal. El 18 de octubre de 1979, Iacocca hizo su primera aparición ante el House Subcommittee on Economic Stabilization, y les dijo: «Estoy seguro de que saben que no hablo sólo por mí. Hablo por los cientos de miles de personas cuyo sustento depende de que Chrysler se mantenga en el negocio. Es así de sencillo. Nuestros 140.000 empleados y sus familias, nuestros 4.700 concesionarios y sus 150.000 empleados que venden y dan servicio a nuestros productos, nuestros 19.000 proveedores y las 250.000 personas que tienen en nómina y, por supuesto, las familias y los que dependen de todas estas personas»24. El congresista Shumway, de California contestó: «Me preocupa qué seguridades puede dar usted a este subcomité y al Gobierno de que no repetirán los errores del año pasado. Usted afirma que se han resuelto algunos de los fallos que han salpicado la dirección de la empresa y que ahora van camino de la rentabilidad. Francamente, no veo las respuestas que me convencerían realmente de que eso es cierto.» Iacocca contestó: «Señor Congresista, no podría convencerle. Tendrá que creer en mi palabra. He formado un nuevo equipo en Chrysler. En mi opinión, son los mejores hombres del sector del automóvil de Estados Unidos. Tenemos antecedentes. Hemos pasado por todo eso. Sabemos fabricar coches pequeños. Lo hemos hecho durante treinta años y afirmamos que podemos hacerlo. Eso es todo lo que puedo decirle. Se basan en los antecedentes, se basan en la experiencia. Les ofrecemos la nuestra. Es cuanto puedo decir.» Shumway insistió: «Usted no cuenta con los antecedentes de Chrysler para convencernos.» A lo que replicó Iacocca: «Las personas hacen las empresas. Creo que estamos haciendo bastante para valernos por nosotros mismos. Mírenos. Verá mucha acción en Chrysler. Verá coches mejores y verá mejor servicio y mejor calidad. Y eso, al final, es lo único que importará.» Más adelante, en las audiencias, el senador Proximire cuestionó la postura contradictoria de Iacocca respecto a la intervención del Gobierno: «Usted dirigió la campaña anti-Washington más que cualquier otro ejecutivo de Detroit (Iacocca pedía que el Gobierno no interviniera en el mercado regulando la automoción), y lo que usted dijo ha tenido sentido. Sin embargo, si se aprobaran las garantías, el Gobierno estaría profundamente implicado con Chrysler. ¿No contradice esto con lo que usted ha estado predicando con tanta elocuencia durante tanto tiempo?»

24 Idem., pág. 214.

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Iacocca contestó: «Claro que sí, he sido empresario libre toda mi vida. No vengo aquí por gusto. Estoy entre la espada y la pared. No puedo salvar la compañía sin algún tipo de garantía del Gobierno federal. No voy a predicar ante ustedes. Ustedes saben mejor que yo que no estamos sentando un precedente. Ya hay registrados 409.000 millones de dólares en garantías de préstamo. No se paren ahí, señores. Lleguen a 410.000 millones de dólares por Chrysler, porque es la décima empresa de Estados Unidos y hay 600.000 puestos de trabajo en juego»25. El 7 de enero de 1980, el presidente Carter firmó la Ley de Garantía de Préstamo, otorgando 1.500 millones de dólares en garantías federales de préstamo, a condición de que Chrysler obtuviera el compromiso de 2.000 millones de dólares en apoyo no garantizado federalmente de bancos, instituciones financieras, otros acreedores, concesionarios, proveedores, empleados, gobiernos locales y estatales, y de la venta de activos.

Nuevos productos en plena crisis Estudiante de escuela de comercio: «¿Cómo podía usted como hombre de negocios poner 700 millones de dólares en el negocio, con tres años de maduración, mientras iba a la quiebra?» Iacocca contestó: «No tenía elección. Sabía que no podíamos comernos las semillas. Nuestra lucha no tendría sentido si no había nada que vender cuando estuviéramos de nuevo en pie»26. Mientras se desarrollaban las audiencias, Iacocca sabía que era esencial que Chrysler continuara luchando en el mercado del automóvil a pesar de su crisis financiera. Como él explicaba: «Nuestra máxima prioridad durante este período era mantener la confianza del consumidor. Mientras tenían lugar las audiencias, nuestras ventas cayeron de modo dramático. Nadie quería comprar un coche de una empresa que estaba a punto de zozobrar... Pedimos a Kenyon & Eckhardt, nuestra agencia publicitaria, que hiciera una campaña que devolviese al público la confianza en nuestro futuro. Teníamos que hacer saber a la gente dos cosas: primera, que no teníamos ninguna intención de dejar el negocio y, segunda, que estábamos haciendo el tipo de coches que América necesitaba realmente... Decidimos que todos los anuncios deberían llevar mi firma. Queríamos mostrar al público que había empezado una nueva era. Estos anuncios decían al público: “Estoy aquí, soy real y soy responsable de esta empresa. Y para demostrar que hablo en serio, firmo en la línea de puntos”»27. En el cuarto trimestre de 1978, la empresa sacó la más amplia gama de producto de su historia; los coches de dos puertas Dodge Omni y Plymouth Horizon – los primeros coches deportivos pequeños de tracción delantera fabricados en Norteamérica; y el Chrysler New Yorker, Chrysler Newport y Dodge St. Regis – nuevos coches de lujo de tamaño normal y bajo consumo28.

La reflotación Estas estrategias de organización, financieras y de producto parecieron dar un giro a la empresa. En 1981, Chrysler estaba consiguiendo una fuerte recuperación. El Aries y el Reliant recibieron el

25 Idem., pág. 220. 26 Idem., pág. 281. 27 Idem., págs. 222-223. 28 Informe anual de Chrysler de 1979.

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prestigioso premio de coche del año de Motor Trend. Chrysler tenía seis de las plantas más modernas de tracción delantera del mundo, cerró seis plantas obsoletas o innecesarias, y el grupo consiguió el mejor ahorro medio en combustible del sector a 25,5 millas por galón29. En 1982, Chrysler registró su primer beneficio en cinco años en el tercer trimestre, tuvo tres trimestres consecutivos con beneficios, también por primera vez en cinco años, y rebajó su punto de equilibrio mediante la reducción de costes y el aumento de la productividad. Chrysler también aumentó su participación en el mercado nacional del automóvil en un 0,1%, y su participación en el mercado nacional de camiones en 1,3% 30. En 1983, Chrysler había conseguido el mayor aumento del porcentaje en las ventas al por menor en Estados Unidos de todos los fabricantes importantes de automóviles de la nación: las ventas de coches subieron un 19% (945.191 unidades), y las ventas de camiones aumentaron un 11%. Desde 1980, la productividad había aumentado en un 50% y la calidad había mejorado en un 36%. Estas mejoras permitieron a Chrysler tener el récord de ganancias, con 927,4 millones de dólares en 1983, frente a las pérdidas de 68 millones de dólares de 1982 y de 537,8 millones de dólares en 1981. Esto permitió a Chrysler devolver completamente al Gobierno los 1.200 millones de dólares en préstamos del Gobierno con siete años de antelación. En 1984, la deuda total era el 19,7% del total de deuda más capital (su mejor ratio en 17 años) – por debajo del 52,7% en 1983, y del 69,8% en 1982. Además, en 1979, Chrysler tenía que vender 2,3 millones de unidades sólo para alcanzar el punto de equilibrio31, mientras que en 1984 mantenían de modo constante su punto de equilibrio por debajo de 1,2 millones de unidades.

Los años centrales (1984-1988) Adquisiciones «A finales de los años ochenta, el sector de la automoción estará marcado por una intensa competencia en todo el mundo, con ciclos de prosperidad y contracciones. Para mejorar nuestra ventaja en este entorno, Chrysler se está diversificando en sectores y negocios que pueden complementar nuestras operaciones centrales de la automoción»32. Lee Iacocca Después de la brillante recuperación de Chrysler a principios de los años ochenta, Lee Iacocca puso en práctica una estrategia de diversificación que explicaba en el informe anual de 1986: «Los objetivos de nuestro programa de diversificación son obtener mayores valores de los accionistas, mantener un crecimiento agresivo de la sociedad y ampliar nuestra base de operaciones.» De 1984 a 1988, Chrysler compró Gulfstream Aerospace Corporation (para expandirse en los sectores aeroespacial y de defensa), Finance America (Chrysler First Inc.) al Bank of America y E. F. Hutton Credit Corporation (Chrysler Capital Corporation). Chrysler también se fusionó con American

29 Informe anual de Chrysler de 1982. 30 Informe anual de Chrysler de 1983. 31 Iacocca, Lee., obra cit., pág. 278. 32 Informe anual de Chrysler de 1986.

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Motors Corporation, adquirió la fábrica de automóviles italiana Lamborghini, Electrospace Systems Inc., así como NFC Leasing (una empresa de «leasing» y venta de equipamiento de ordenadores). Chrysler aumentó su participación en Mitsubishi Motors Corporation y estableció varias empresas conjuntas con Mitsubishi (Diamond-Star Motors Corporation) y Samsung (una empresa coreana gigante de electrónica). En 1985, Chrysler estableció una nueva unidad corporativa, International Business Development, para aumentar las compras de componentes de calidad competitiva y buscar oportunidades adecuadas de empresas conjuntas en el extranjero33. Estos movimientos estratégicos se parecían mucho a los del líder de Detroit, GM34.

Cambios en la dirección La estrategia de adquisiciones transformó Chrysler Corporation. Para Iacocca, estos movimientos estratégicos, las relaciones reforzadas con el extranjero, el crecimiento agresivo en servicios financieros y la compra de una de las primeras compañías aeroespaciales, hacían de Chrysler mucho más que una simple empresa norteamericana de coches y camiones. Era una empresa mucho más variada y, como decía Iacocca, «para dirigir mejor este negocio tan complejo, (teníamos que) crear una estructura más descentralizada»35 Mucha gente pensó que estos cambios de la organización se tenían que haber implantado antes. En noviembre de 1988, el New York Times publicaba que la adquisición por 1.500 millones de dólares de American Motors Corporation parecía llevar a la organización de la dirección de Chrysler más allá de sus límites. En 1987 y 1988, Chrysler sufrió varios enfrentamientos embarazosos, que tuvieron mucha publicidad, con organismos de aplicación de la ley, gobiernos del estado y el sindicato Unión de Trabajadores del Automóvil, lo que indicaba una falta de coordinación de la dirección36. Por ejemplo, a finales de 1987, Chrysler intentó vender su filial de piezas Acustar. Sin embargo, esto encontró una rígida resistencia por parte del sindicato. Por este motivo, la empresa interrumpió las negociaciones de venta para así alcanzar un acuerdo laboral con la Unión de Trabajadores del Automóvil37. A principios de 1988, Chrysler anunció que cerraría una planta de montaje que había sido de American Motors, en Kenosha, Wisconsin, dejando sin trabajo a 5.500 trabajadores. Chrysler tuvo que crear eventualmente un fondo para estos trabajadores despedidos, después de que la Unión de Trabajadores del Automóvil amenazase con una huelga y el estado de Wisconsin planteara la posibilidad de emprender acción legal porque la empresa incumplía su promesa de no cerrar la planta. En 1987, Chrysler fue multado por el Gobierno Federal por no mantener un registro exacto de los trabajadores accidentados. En junio de 1987, Chrysler fue acusado por un gran jurado federal en St. Louis, por haber permitido a algunos jefes de departamento conducir más de 60.000 vehículos con los hodómetros desconectados de julio de 1985 a enero de 1987. Chrysler saldó estos cargos con 16 millones de dólares. Se dijo que Iacocca había dicho: «un intento de vender algunos coches estropeados como nuevos... salió del secreto y llegó en todo su recorrido a gente estúpida»38.

33 Informes anuales de Chrysler de 1986 y 1988. 34 Nohria, Nitin y García-Pont, Carlos, «Global Strategic Linkages and Industry Structure», Strategic Management Journal, Vol. 12, 1991. 35 Informe anual de Chrysler de 1986. 36 Levin, Doron P., «Chrysler Shifts Top Management», New York Times, 11 de noviembre de 1988. 37 Idem. 38 Idem.

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Estos fiascos públicos no eran los únicos problemas que se achacaban al programa de adquisición masiva de Chrysler. Los críticos también pensaban que Chrysler hacía sus adquisiciones a expensas del desarrollo de nuevos productos de la automoción39.

Perdiendo terreno «Podemos controlar la calidad de nuestros productos, nuestra productividad y nuestro servicio, y si nuestros productos, productividad y servicio son los mejores de nuestro sector, entonces sabemos que podemos salir adelante en cualquier clima económico40. Hoy en día, Chrysler ya es el mejor en muchos campos. Somos los primeros de América en ahorro de combustible. Nuestros Dodge Caravan y Plymouth Voyager han creado todo un nuevo mercado para mini-caravanas. Nuestros Chrysler Laser y Dodge Daytona son los coches deportivos de tracción delantera que, según los amantes de los coches, una empresa americana no podría fabricar nunca»41. Lee Iacocca Aunque Iacocca se refería a los productos de Chrysler como los mejores, las publicaciones de automóviles decían que la empresa había confiado durante demasiado tiempo en un solo chasis y un motor de cuatro cilindros que se introdujeron originalmente en 1981 en la línea de compactos «K car» de Chrysler. Para muchos, la calidad y la integridad de los productos de esta empresa estaban bajando. Un informe en Business Week reflejaba el sentimiento generalizado: «en muchos aspectos, Iacocca está pagando caro las oportunidades que no ha aprovechado. A mediados y a finales de los años ochenta, cuando Chrysler obtuvo beneficios de 8.000 millones de dólares, escatimó las inversiones en programas de desarrollo de nuevos coches que ahora podrían sostenerla en los tiempos difíciles. En su lugar, gastó 637 millones de dólares para diversificar la compañía adquiriendo Gulfstream Aerospace Corp., un fabricante de aviones de empresa. Chrysler también gastó 1.400 millones de dólares recomprando acciones. Además, Iacocca pagó unos 15 millones de dólares para adquirir Lamborghini, la marca de lujo italiana»42. En 1986, las grandes ganancias de Chrysler se estaban ralentizando43, y parecía como si el hambre y la escasez de los primeros años se hubieran desvanecido (véanse los Anexos 2 y 3). En palabras de Bennet Bidwell (presidente de la filial Chrysler Motors), «De 1984 a 1987, engordamos»44. Sin embargo, cuando le pidieron en una entrevista que evaluara los efectos del programa de adquisiciones de Chrysler, Iacocca dijo: «La gente piensa que cogí el dinero que ganamos en 1985 y lo tiré por la ventana porque recompramos algunas acciones y adquirimos Gulfstream Aerospace. Preguntan, “si tuviera que volver a gastarlo, ¿no lo invertiría en hacer coches?” Tonterías. Si te dedicas a poner más plantas

39 Holusha, John, «New Goals for a Stronger Chrysler», New York Times, 13 de junio de 1988. 40 Informe anual de Chrysler de 1985. 41 Idem. 42 Treece, James B. y Woodruff, David, «Crunch Time Again for Chrysler», Business Week, 25 de marzo de 1991. 43 Informe anual de Chrysler de 1987. 44 Ross, Phillip E., «Chrysler to Cut $ 1 billion in Cost», New York Times, 28 de julio de 1989.

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y equipamiento, los gastos generales suben. No puedes ampliar tu empresa sólo porque resulta que tienes un par de miles de millones de dólares para gastar45.» Lee Iacocca

Racionalización (año 1989 y siguientes) «La empresa ... intentará reducir su gasto en materiales y eliminar redundancias de la cadena de producción... Esto no es únicamente una reacción al entorno de ventas actual, sino más bien una respuesta a los cambios que se han producido en el mercado en los últimos años. Esto no será una operación puntual. Tiene que llegar a formar parte de la cultura de Chrysler.46» Lee Iacocca

Eliminar lo que sobra Con reservas de efectivos, ventas de unidades y participación en el mercado menores que el año anterior (1988), Iacocca estaba más que dispuesto a eliminar lo que sobraba en Chrysler. En mayo de 1989, Iacocca instituyó un drástico programa de reducción de costes47. Iacocca llamó a su nueva política... racionalización (es decir, una estrategia para alcanzar los menores costes posibles con la máxima calidad posible). El 27 de julio de 1989, Chrysler anunció una continuación de su política de reducción de costes, desvelando un plan para ahorrar 1.000 millones de dólares antes de 1991. Iacocca dijo: «la clave para los recortes es conseguir que los 100.000 empleados hablen de ello». Convocó una serie de reuniones “de ayuntamiento” entre ejecutivos y pequeños grupos de empleados48. Iacocca también estableció un programa voluntario de incentivos para sus 2.000 altos directivos, en un intento de animarles a alcanzar el objetivo de 1.000 millones de dólares. Robert S. Miller, el principal directivo financiero de la empresa, dijo que los participantes podrían comprometer del 5% al 10% de su paga en el programa. Si se conseguía menos de la mitad del ahorro, perderían su inversión. Si se alcanzaba la mitad del objetivo, se les devolvería la mitad. Si se conseguía ahorrar el total completo, se les devolvería el doble de su dinero en efectivo. Miller también dijo que los 31 altos directivos de la empresa serían incorporados automáticamente en los programas49. En 1990, Chrysler continuó con su programa de recorte de costes, pero a mayor escala. El nuevo objetivo eran 3.000 millones de dólares. Iacocca prometió que si los directivos de Chrysler conseguían los primeros 1.000 millones de dólares a tiempo, Chrysler les duplicaría el dinero. Lo hicieron, y la empresa pagó 15,4 millones de dólares. Resulta irónico ver que algunos recogieron sus ganancias de camino hacia la puerta. Chrysler eliminó el 24% de su personal de oficinas, que eran 9.000 puestos permanentes y temporales desde mediados de 1987. Estaba previsto que se fueran hasta 3.000 más en 1991. La empresa tenía 23 directivos con el rango

45 Taylor III, Alex, «Can Iacocca Fix Chrysler Again», Fortune, 8 de abril de 1991. 46 Ross, Phillip E., «Chrysler to Cut $ 1 billion in Cost», New York Times, 28 de julio de 1989. 47 Taylor III, Alex, «Can Iacocca Fix Chrysler Again», Fortune, 8 de abril de 1991. 48 Taylor III, Alex, « Iacocca’s Last Stand at Chrysler», Fortune, 8 de abril de 1991. 49 Ross, Phillip E., «Chrysler to Cut $ 1 billion in Cost», New York Times, 13 de junio de 1988.

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de vicepresidente o más, en comparación con los 36 que había en 1987, y nueve niveles separaban al consejero delegado de la fábrica, en comparación con los 11 de 198550. Aunque los programas de racionalización de Iacocca estaban surtiendo cierto efecto, los críticos todavía cuestionaban la efectividad de Lee Iacocca. Aunque los «Tres Grandes» de Estados Unidos habían visto caer las ventas, sólo Chrysler perdió posiciones, bajando del nº 6 al último puesto de los 10 primeros fabricantes de automóviles del mundo (1986 a 1991)51. En 1991, Chrysler perdió 759 millones de dólares, sus coeficientes de deuda estaban inmovilizados, y a los planes de pensiones de las sociedades les faltaban más de 4.000 millones de dólares52. A nivel nacional, Chrysler sólo vendía uno de cada doce coches, a diferencia de cinco años antes, cuando vendía uno de cada nueve coches. Los críticos afirmaban que los problemas financieros actuales de Chrysler eran el resultado directo de haber escatimado en la inversión en nuevos modelos a mediados de los años ochenta53. Después de que la iniciativa favorita de Iacocca, –fabricar el TC descapotable de 33.000 dólares con Maserati–, resultase un desastre de 200 millones de dólares, muchos se preguntaban si los productos de Chrysler podían volver a salvar la empresa.

Una nueva línea de productos En 1992, Chrysler había introducido nuevas series: el Dodge Shadow y el Plymouth Sundance, de bajo consumo y bajo precio; el coche deportivo de alto rendimiento, el Dodge Stealth; los sedanes Dodge Spirit y Plymouth Acclaim; las furgonetas Jeep Cherokee y Dodge Dakota V-8. Pero Chrysler confiaba sobre todo en la nueva serie LH de sedanes familiares (que iban a llegar a los salones de exposición en 1993). La serie LH de Chrysler se dirigía específicamente al mercado del sedán de 17.000 a 23.000 dólares; Chrysler esperaba que esto captaría de nuevo a los consumidores de Estados Unidos que buscaban coches de importación. Como decía el vicepresidente de marketing de Chrysler, John Damoose54, «la reputación de los “Tres Grandes” de Detroit es tal que, aunque se les considere de alta calidad, los propietarios de Accord y Camry no se sentirán tentados de probar sus coches. Por eso la última campaña publicitaria de Chrysler presentaba al presidente Lee Iacocca exhibiendo el nuevo centro tecnológico de Chrysler, de 1.000 millones de dólares, hablando de rebajar el tiempo de desarrollo de producto y de agilizar la empresa. Según los estudios, si los consumidores creen que Chrysler Corporation ha cambiado en aspectos fundamentales, serán más receptivos ante el próximo ataque publicitario de 70 millones de dólares para vender los coches»55.

50 Taylor III, Alex, «Can Iacocca Fix Chrysler Again», Fortune, 8 de abril de 1991. 51 Taylor III, Alex, «Iacocca’s Last Stand at Chrysler», Fortune, 20 de abril de 1992. 52 Washington, Frank, «LH, as in “Last Hope”», News Week, 29 de junio de 1992. 53 Morrow, David J., «Iacocca Talks on What Ails Detroit», Fortune, 12 de febrero de 1990. 54 Washington, Frank, «LH, as in “Last Hope”», News Week, 29 de junio de 1992. 55 Idem.

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Problemas de sucesión Como en todos los anuncios de Chrysler durante su mandato, Iacocca estaba una vez más al frente – promocionando personalmente la nueva serie de coches de la empresa. Sin embargo, su papel dentro de la empresa estaba cambiando, ya que el Consejo de Chrysler empezaba a planificar su sucesión. Este proceso de planificación tenía que facilitar la transición del poder. Sin embargo, la indecisión del Consejo llevó a muchos de los posibles candidatos al puesto de Iacocca a aceptar otras ofertas. En junio de 1990, el heredero aparente de Chrysler y vicepresidente, Gerald Greenwald, dejó la empresa, pasando el cetro de la sociedad al nuevo vicepresidente, Robert S. Miller. Sin embargo, Miller aceptó una oferta de Wall Street en febrero de 1992, dejando de nuevo el programa de sucesión de Chrysler en la ambigüedad56. Al partir, algunos dijeron que no querían dar a Iacocca toda la cuerda que él quisiera para quedarse en Chrysler indefinidamente como jefe ejecutivo o en una posición fuerte de toma de decisiones en el Consejo57. El siguiente heredero aparente del trono era el presidente Robert A. Lutz. Sin embargo, algunas personas de la empresa decían que él y Iacocca habían chocado. Muchos pensaban que Lutz era el único ejecutivo de Detroit que podía hacer sombra a Iacocca. Alto, de pelo blanco y fotogénico, Lutz era claro, cosmopolita y multilingüe. En realidad, se decía que Lutz hablaba a menudo a los ingenieros extranjeros de Chrysler en su propia lengua en presencia de Iacocca. Es evidente que esto se decía para irritar a Iacocca58. Muchos pensaban que la rivalidad entre Lutz y Iacocca hizo que éste buscara a alguien de fuera para llevar la empresa. En 1992, Iacocca había encontrado a esta persona de fuera... Eaton, entonces presidente de la división europea de GM. Poco después, Eaton y Iacocca anunciaron públicamente que el primero ocuparía el puesto de consejero delegado el 31 de diciembre de 1992, pasando Iacocca a ser presidente del comité ejecutivo. Eaton dice que cree que Iacocca se retirará de ese puesto a finales de 1993 (véase en el Anexo 4 una entrevista reciente con Eaton). Sin embargo, en una entrevista con Fortune, Iacocca dijo: «durante los dos primero años (Eaton) quiere conocer el producto y la organización de concesionarios. El “Sr. Saliente” (Iacocca) hará lo que sea bueno para la empresa y bueno para Eaton. Recuerde que el Consejo no me pidió que me apartase. Todavía soy fuerte, y quiero que esta empresa haga algo más que ir tirando. Es él quien dirige la actuación, pero yo conozco mejor a la prensa, a los banqueros, a la gente de Washington. Tengo que utilizar esto porque es bueno para la empresa»59. La llegada de Eaton minó la moral de otros ejecutivos de Chrysler que vieron su camino hacia la cima bloqueado por un jefe relativamente joven60. Como publicaba Business Week, «Iacocca promete apartarse airosamente a finales de año y “no ser una fuerza” en Chrysler – aunque se quedará como presidente del comité ejecutivo del Consejo. Lutz dice que se quedará en la empresa y hará “todo lo que pueda” para ayudar a Eaton. Pero los antiguos ejecutivos de Chrysler no creen que ninguno de los dos pueda cumplir su promesa. Muchos piensan que a Lutz, que fue piloto de Marina, le costará tragarse su orgullo al ir consolidando Eaton el poder. 56Woodruff, David, «Life After Lee at Chrysler», Business Week, 30 de marzo de 1992. 57Taylor III, Alex, «Iacocca’s Last Stand at Chrysler», Fortune, 20 de abril de 1992. 58 Idem, pág. 70. 59 Idem. 60 Idem.

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“El problema llegará cuando los vicepresidentes (de Chrysler) empiecen a dar su lealtad a Bob Eaton”, dice uno. Y la tensión entre Lutz y Eaton – o si se agravan los problemas financieros de Chrysler – podrían hacer que Iacocca intentara quedarse una vez más como jefe ejecutivo. Otro antiguo ejecutivo de Chrysler predice: “preveo que en noviembre Lee dirá al Consejo: se están devorando uno al otro. Tendré que quedarme”»61. En otro artículo se decía: «mientras Eaton realiza el entrenamiento en situación real, tiene que probar su valía ante el jefe que se va. Olviden lo que dice Iacocca sobre la jubilación y el golf. Después de años de vivir como el monarca reinante de los dominios del automóvil (aviones, suites de hotel, incluso las dos casas que la empresa compró para él), es poco probable que aparezca en la cola de los billetes en el aeropuerto Metro de Detroit. Iacocca es la mayor amenaza para el éxito de Eaton, porque todavía no quiere irse. Sus socios le consideran un hombre que no puede abandonar»62.

61 Woodruff, David, «Life After Lee at Chrysler», Business Week, 30 de marzo de 1992. 62 Taylor III, Alex, «Iacocca’s Last Stand at Chrysler», Fortune, 20 de abril de 1992.

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Carrera de Iacocca en Ford durante 32 años

Anexo 1

–––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– 1946

–

Estudiante de ingeniería.

1953

–

Director adjunto de ventas.

1959

–

Director de marketing nacional de camiones.

1960

–

Director de marketing nacional de coches y camiones.

1960

–

Director general de división en Ford.

1964

–

Se fabrica el primer Mustang.

1965

–

Vicepresidente del grupo de coches y camiones de la sociedad.

1970

–

Presidente de Ford.

1978

–

Despedido.

––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––

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403-S20 -16-

Anexo 2

Algunos datos seleccionados de resultados de Chrysler (1972-1991)

Rendimiento Beneficios del Ventas netos capital Millones de Millones de (en pordólares dólares centaje)

1972 1973 1974 1975 1976 1977 1978 1979 1980 1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991

220,5 9.759,1 255,4 11.774,4 – 52,1 10.971,4 – 259,5 11.598,4 422,6 15.537,8 163,2 16.708,3 – 204,6 13.618,3 12.001,9 – 1.709,3 9.225,3 – 1.709,7 – 475,6 10.821,6 170,1 10.044,9 700,9 13.240,3 2.380,0 19.572,6 1.635,2 21.255,5 1.403,6 22.586,3 1.289,7 26.276,5 1.050,2 35.472,7 359,0 34.922,0 68,0 29.797,0 – 795,0 28.162,0

Endeudamiento Activos (en por- Millones de centaje) dólares

31,7 8,9 35,0 9,4 37,4 – 2,0 44,3 – 8,6 37,2 11,7 42,8 4,3 44,4 – 7,6 61,8 – 68,4 1.643,9 – 2.387,8 – 381,7 88,2 – 663,7 20,9 96,6 26,4 23,0 45,3 56,1 38,8 43,7 26,3 51,3 19,8 196,2 13,9 193,1 4,4 186,2 1,0 245,2 – 8,8

5.497,3 6.104,9 6.732,8 6.266,7 7.074,4 7.668,2 6.981,2 6.653,1 6.617,8 6.270,0 6.263,5 6.772,3 9.062,7 12.605,2 14.463,1 19.944,6 48.566,8 51.038,0 46.374,0 43.076,0

Precio de las acciones de Chrysler (precio al cierre ajustado mensualmente) 70

S&P 500

60 50 40 30 20 Chrysler

10 0 1973

1975

1977

1979

Fuente: Standard & Poor's. Compustat.

1981

1983

1985

1987

1989

1991

403-S20 -17-

Anexo 3

La carrera desenfrenada de Chrysler con Lee Iacocca

1979

1980

1981

1982

1983

LA CARRERA DESENFRENADA DE CHRYSLER CON LEE IACOCCA

1984

1985

1986

318/8

1.290$ 20 7/8

En millones

1 7/8

3 3/8 1

701$

Septiembre Iacocca jefe ejecutivo. Realiza la primera campaña publicitaria en noviembre Diciembre El congreso otorga 1.500 millones de dólares en garantías federales de préstamo.

Octubre Chrysler introduce los «K cars»

–1.097$ –1.710$

... y cómo es ahora

1/2

20

1.050$ 18

3/8

1/8

131/4 9 1/4

1/2 3/8 1

170$

1990

5/8

7/8

181/8

15 8 1/4

20

195/8

15 7/8

2 1/2

27

1.404$

GANANCIAS PERDIDAS

5 1/8

1989

29

1.635$

MINIMO

5 1/8

1988

2.380$

PRECIOS DE LAS ACCIONES MAXIMO

El jefe en aquella época...

1987

359$

9

1/8

6 1/4 Abril Enero Chrysler Introduce aumenta su su particiminipación en furgoneta. Mitsubishi Junio del 15% La empresa al 24%. anuncia una «joint venture» con Maserati, de Italia, para hacer coches deportivos. Noviembre La autobiografía de Iacocca es «best-seller».

Septiembre Chrysler –7$ est. reduce su Mayo participación Greenwald en deja Mitsubishi Chrysler al 12,1%. para dirigir Diciembre la compra Primera de las pérdida acciones trimestral de los desde pilotos en 1982. United Airlines. Diciembre Kerkorian anuncia su participación del 9,8%. Previsiones *Ajustado para las emisiones de acciones gratuitas 3 por 2 en 1986 y 1987. Muestra el máximo y el mínimo anual, de la primey los trimestres cuando se produjeron. ra pérdida anual en nueve años.

Noviembre La huelga de la Unión de Trabajadores –476$ del AutomóEnero vil cierra dos Mitsubishi plantas en rechaza la po- Canadá. sible fusión. Diciembre Abril Al final del Ford dice no año, las aca la fusión. ciones suben Junio 419%, más Chrysler que cualquier obtiene otra empresa el primer importante de beneficio América en trimestral ese año. en más de dos años.

Fuente: Fortune, enero de 1991, pág. 13.

Agosto Chrysler devuelve el préstamo fiador.

Agosto Chrysler paga 835 millones de dólares por American Motors, añadiendo los Jeeps. Noviembre Chrysler paga la acción judicial por Diciembre manipular los Retribución de Iacocca por hodómetros de coches de el año: 20,6 millones prueba vendidos por de dólares. nuevos. Febrero Iacocca despedido de presidente de la Comisión del Centenario de la Estatua de la Libertad – Ellis Island por «diferencias».

Noviembre Gerald Greenwald nombrado vicepresidente, considerado el heredero.

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Anexo 4

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Una entrevista con Robert J. Eaton


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Anexo 4 (continuación)

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Anexo 4 (continuación)

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CASO - Chrysler laccocas Legacy sp.pdf

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