UNIVERSIDAD ESAN
MBA MENCIÓN FINANZAS
ASIGNATURA:
FINANZAS CORPORATIVAS INTERNACIONALES
PROFESOR:
LUIS PIAZZON
TÍTULO TRABAJ:
CASO CARREFOUR
TRABAJO GRUPAL N° 1
El presente trabajo ha sido realizado de acuerdo a los reglamentos de la Universidad ESAN por:
1410716
AVENDAÑO ALEGRE, ALEGRE, Jenny
1704699
CUEVA CÁCERES Gustavo.
1201140
RAZA RAMOS, Patricia.
1704456
ROSALES MENACHO, Edgar
Casillero 162
Surco, 28 de Febrero del 2018.
esan
CASO CARREFOUR INTRODUCCIÓN El caso expuesto y resuelto trata de Carrefour, una empresa Retail creada en Francia en el año 1965, que en corto tiempo logró ubicarse como la principal cadena retail en Francia, siendo la precursora de comercio retail masivo con los hipermercados y centros comerciales. La exitosa estrategia comercial de bajo costo y volumen de ventas, tuvo una gran acogida localmente y fue el impulso de la gran expansión en principio local que se financió principalmente con deuda. Sin embargo el vertiginoso crecimiento fue restringido por la presión de los pequeños comercializadores retail en Francia, por lo cual el gobierno impuso medidas restrictivas referent es a la propiedad de terrenos y altas tasas impositivas, para apoyar a los pequeños y medianos comercializadores, perjudicados por el gran crecimiento de Carrefour. Ante los obstáculos de crecimiento local, por parte del gobierno Carrefour persiste con su plan expansivo tanto dentro como fuera de Francia, optando por cam biar sus estrategias de expansión y sus planes de financiamiento.
1. ¿Cómo está financiando su crecimiento Carrefour? ¿Cuáles son los riesgos de su estrategia financiera? Carrefour financia su crecimiento principalmente con deuda, lo cual puede verse en el Anexo 2 comparando los datos de Recursos Propios entre recursos de terceros, donde este índice varía desde 2.2 en el 1965 hasta 4.6 en 1971. Asimismo el crecimiento muy vertiginoso se debió al éxito de su estratégia comercial de precios bajos y a la comercialización de una gran gama de productos tanto comestibles como no comestibles, que llevó a la aplicación de liderazgo en costos, con márgenes muy reducidos de entre 13.1% y 15.5%, (según Anexo 1), con un crecimiento en ventas del 50% anual, y con acciones que elevaron su costo en casi 580% en tan solo 7 años, lo cual condujo a la presión para expandir la empresa con la apertura de nuevos locales (a lo largo de esos 7 años 1965-71) tornándose en un crecimiento agresivo con un alto índice de deuda bancaria y crédito con los proveedores.
esan
Adicionalmente trabaja con un capital de trabajo negativo, lo cual puede verse en el fondo de maniobra del Anexo 2, con valores que fluctúan desde -5 a -59 millones de francos, lo cual es posible gracias a que logra un un ciclo de liquidez muy corto (reducida rotación de inventarios y cobro al contado). Los riesgos que pueden verse son: Que opera principalmente con crédito de proveedores, con una tendencia creciente del
crédito que según el Anexo 2 fluctúa entre el 16 y 244 millones de francos. Pero el déficit de capital de trabajo es cada vez mayor llegando a -59 millones de francos, y asimismo los niveles de apalancamiento se estiman llegan hasta a elevados niveles del orden de de 4.6. Su alto endeudamiento representa un alto riesgo de no contar con un respaldo financiero
para afrontar cualquier inconveniente operativo como: menor crédito de proveedores, alguna dificultad o imprevisto en la tiendas, carencia de financiamie nto bancario en caso de tener alguna negativa los bancos o inversionistas que comprometa la operativi dad de negocio.
2. ¿Se podría alterar la proporción de establecimientos propios, participados y concesionarios en el futuro? ¿Cómo? ¿Cuáles son las implicancias financieras de cada clase de crecimiento? Si se podría alterar esta proporción de establecimiento propios respecto a los participados (Joint venture) o concesionarios (franquicia), y sería lo más conveniente para la empresa dado sus resultado financieros en los balances de los años 1965-71, indican un alto ratio de endeudamiento (4.6) y un crecimiento de recursos propios (patrimonio) menor que el resto de competidores en Europa, presentando el según valor más bajo de patrimonio (122 millones de francos según Anexo 7), lo cual no es conveniente por el tema de riesgo sobre todo si se prete nde crecer o internacionalizarse.
Para variar esta proporción se debería de hacer una proyección con una estructura de capital más óptima, que le permita reducir su deuda para tener un riesgo acorde con el mercado local y la expansión objetivo, por ende se podría aumentar la cantidad
esan
principalmente de
establecimientos concesionarios y participados, siendo las principales implicancias económicas las siguientes:
1.- Incremento de establecimientos concesionarios, tipo Franquicia.- Le permitiría tener mayor liquidez, a un mínimo riesgo, disminuyendo sus pasivos e incrementando su patrimonio.
2.- Incremento de los establecimientos participados- tipo Joint Venture. Como la inversión es menor, dependiendo de la participación, disminuiría su deuda, e igualmente al caso anterior, podría incrementar su patrimonio, pero en menor medida que en el caso de establecimientos concesionarios
3.- Incremento de establecimientos de entera propiedad.- No sería conveniente ya que por la alta inversión, la empresa incrementa su ratio de recursos de terceros entre recursos propios, por otro lado disminuiría su patrimonio. Asimismo aumentaría considerablemente su riesgo, poniendo en peligro su fuente principal de financiamiento que es el préstamo o apalancamiento, obstaculizando su crecimiento.
3. En el futuro, ¿podría Carrefour concentrar su expansión en Francia o hacia otro lugar? Si deciden expandirse fuera de Francia ¿Cómo podría cambiar su estrategia financiera? En el futuro Carrefour no podría concentrar su expansión en Francia ya que cada vez presenta mayores obstáculos para implementar un nuevo hipermercado, siendo uno de los principales motivos el alza de la tasa de impuestos, la competencia y la saturación del mercado debido al rápido crecimiento que tuvo entre los años 1965 al 1971. Es por ello que debe considerar una expansión internacional en diferentes países de Europa, Asia y América Latina ya que ello le permitirá aprovechar economías de escala y fortalecer su marca en el mundo. Dado el alto nivel de endeudamiento de la empresa, alcanzando un ratio de 4.6 en el año 1971, lo recomendable sería tener concesionarios o franquicia en los diferentes países potenciales ya que no sería necesario realizar inversiones en la implementación en la que podría obtener mayores retornos por comisiones en función a las ventas realizadas por los concesionarios. La empresa debería considerar internacionalizarse a través de alianzas (Joint Venture) a fin de contar socios en los diferentes países, ya que para establecerse como empresa en el extranjero
esan
puede resultar ser un poco más complicado ya que los gobiernos imponen barreras a fin de proteger su industria nacional. Al contar con socios se le podría facilitar el ingreso ya que en los países hacia donde apunta crecer pueden tener una competencia financieramente más fuerte y conocen el mercado en cuanto a cultura y costumbres. Si bien Carrefour se distingue por costos bajos no necesariamente podría ganar una gran propo rción de mercado y esto podría afectar los flujos debido a que se encuentra altamente endeudada. Finalmente, al contar con socios no requerirá de una alta inversión y lograría reducir el nivel de riesgo comparado con los establecimientos propios que requeriría una mayor necesidad de financiamiento. Como parte de la estrategia de financiamiento Carrefour también podría emitir acciones y venderlas a sus empleados o mediante oferta pública.
CONCLUSIONES
esan