LA POSITION DE CARREFOUR DANS LES PAYS ÉMERGENTS Analyse sur les probabilités de départ de Carrefour d’Amérique Latine et d’Asie
Le 2 novembre 2009
Yellow Consulting : Amel Bouakaz :
[email protected] Julien Levêque :
[email protected] Camille Millot :
[email protected] Clément Morin :
[email protected] Carine Ramelet :
[email protected] Mathieu Touzé :
[email protected]
1 Sommaire
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SOMMAIRE---------------------------------------------------------------------------------------------------------------2
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TABLE DES ILLUSTRATIONS --------------------------------------------------------------------------------------3
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INTRODUCTION --------------------------------------------------------------------------------------------------------4 3.1 LE GROUPE CARREFOUR ---------------------------------------------------------------------------------------------4 3.1.1 Présentation du groupe Carrefour ----------------------------------------------------------------------------4 3.1.2 Historique de l'actionnariat de Carrefour--------------------------------------------------------------------4 Le Comité exécutif du groupe Carrefour -------------------------------------------------------------------------------6 3.1.3 La stratégie de développement international du groupe Carrefour ---------------------------------------6 3.2 LES ENJEUX POUR NOTRE CLIENTE, MME MICHEL ----------------------------------------------------------------7 3.2.1 Sa situation -------------------------------------------------------------------------------------------------------7 3.2.2 Sa demande -------------------------------------------------------------------------------------------------------8
4
RECENSEMENT DES BESOINS-------------------------------------------------------------------------------------8 4.1 CHECK LIST DES VARIABLES : A CTEURS ET FACTEURS-----------------------------------------------------------8 4.1.1 Plan de renseignement ------------------------------------------------------------------------------------------9 4.1.2 Plan de Recherche de l’information------------------------------------------------------------------------- 10
5
LA METHODE DU PUZZLE---------------------------------------------------------------------------------------- 12 5.1 5.2 5.3 5.4
6
REPRESENTATION GRAPHIQUE DE LA METHODE DU PUZZLE ---------------------------------------------------- 13 DESCRIPTION --------------------------------------------------------------------------------------------------------- 14 BILAN DE LA METHODE DU PUZZLE ------------------------------------------------------------------------------- 14 AVANTAGES & LIMITES DE LA METHODE DU PUZZLE ----------------------------------------------------------- 15
LA METHODE DE CROZIER -------------------------------------------------------------------------------------- 17 6.1 OBJECTIFS DE LA METHODE DE CROZIER ------------------------------------------------------------------------- 17 6.2 DES RELATIONS HIERARCHIQUES ---------------------------------------------------------------------------------- 17 6.3 LES SOUS-SYSTEMES ------------------------------------------------------------------------------------------------ 17 6.4 DEUX NIVEAUX DE LECTURE --------------------------------------------------------------------------------------- 18 6.5 SOCIOGRAMME DE CROZIER --------------------------------------------------------------------------------------- 19 6.6 DESCRIPTION --------------------------------------------------------------------------------------------------------- 20 6.6.1 Blue Capital, le centre de la décision ----------------------------------------------------------------------- 20 6.6.2 Des relations personnelles conflictuelles ------------------------------------------------------------------- 20 6.7 BILAN DE LA METHODE DE CROZIER : LES LEVIERS DECISIONNELS ------------------------------------------- 22 6.7.1 Le nœud de la décision ---------------------------------------------------------------------------------------- 22 6.7.2 Les antécédents de Colony------------------------------------------------------------------------------------ 22 6.8 LIMITES DE LA METHODE DE CROZIER ---------------------------------------------------------------------------- 23
7
LA METHODE DES SCENARIOS--------------------------------------------------------------------------------- 24 7.1 7.2 7.3 7.4
8
OBJECTIFS DE LA METHODE DES SCENARIOS --------------------------------------------------------------------- 24 DESCRIPTION DE LA METHODE DES SCENARIOS ------------------------------------------------------------------ 25 BILAN DE LA METHODE DES SCENARIOS -------------------------------------------------------------------------- 27 LIMITES DE LA METHODE DES SCENARIOS ------------------------------------------------------------------------ 28
CONCLUSION ET RECOMMANDATIONS -------------------------------------------------------------------- 29
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2 Table des illustrations
Figure 1- Répartition de l'actionnariat du Groupe Carrefour .................................................................................... 5 Figure 2- Organigramme du Comité exécutif du groupe Carrefour........................................................................... 6 Figure 3- Plan de renseignement .................................................................................................................................. 9 Figure 4- Plan de recherche de l'information ............................................................................................................11 Figure 5- Cartographie de la méthode du Puzzle appliquée à Carrefour................................................................13 Figure 6- Sociogramme de Crozier .............................................................................................................................19 Figure 7- Matrice des scénarios.................................................................................................................................. 25 Figure 8- Matrice d’aide aux choix des scénarios ..................................................................................................... 26 Figure 9- Graphe de choix des scénarios ...................................................................................................................27
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3 Introduction
Yellow Consulting est un cabinet d'Intelligence économique qui, depuis 1995, aide ses clients dans leurs prises de décision. Pour cela, nous déployons différentes méthodes dans le but d'acquérir la vision la plus claire possible d'une situation donnée. Notre cliente, Mme Jeanne Michel, s'est adressée à notre cabinet afin de clarifier la situation du groupe Carrefour sur son éventuel retrait de l'Asie et de l'Amérique latine.
3.1 Le Groupe Carrefour 3.1.1 Présentation du groupe Carrefour
Le groupe Carrefour est une entreprise de distribution créée en 1963. Il est actuellement le deuxième distributeur mondial et premier distributeur européen grâce à ses 15 500 magasins exploités en propre ou en franchise. En 2008, le chiffre d'affaires du groupe était de 108,629 milliards d'euro, réparti dans 35 pays. Le groupe est présent sur trois grands marchés : l’Europe, l’Amérique latine et l’Asie et réalise plus de 56% de son chiffre d’affaires hors de France.
3.1.2 Historique de l'actionnariat de Carrefour
Carrefour est côté à la bourse de Paris depuis 1970 et entre dans la composition du CAC 40. Jusqu'au 15 avril 2008, les membres de la Famille Halley étaient les premiers actionnaires du groupe Carrefour avec 13% du capital et disposaient de 23% des droits de vote. La dissolution 4
du pacte familial de la Famille Halley laisse la place d'actionnaire majoritaire au groupe Blue Capital, détenteur de 10% du capital depuis mars 2007. Depuis la dernière assemblée générale du 28 avril 2009, le capital du groupe Carrefour est réparti de la façon suivante :
Figure 1- Répartition de l'actionnariat du Groupe Carrefour1
1
•
Capital flottant :
80,51 %
•
Blue Capital :
10,69 %
•
Autocontrôle :
2,74 %
•
Colony Blue Investor :
2,15 %
•
Blue Partners :
2,15 %
•
Salariés :
1,05 %
•
Groupe Arnault :
0,71 %
Source : Boursorama, mis à jour le 28/04/2009 5
Le Comité exécutif du groupe Carrefour
Depuis le 1er janvier 2009, Lars Olofsson est le Directeur Général du groupe Carrefour.
Figure 2- Organigramme du Comité exécutif du groupe Carrefour2
3.1.3 La stratégie de développement international du groupe Carrefour
Comme le rappelle son Directeur Général Lars Olofsson, la « priorité absolue est la France »3 avec pour objectif de retrouver le leadership du marché français.
2 3
Rapport annuel 2008, Groupe Carrefour, p.49-51 Rapport annuel 2008, Groupe Carrefour, p.6 6
La deuxième priorité est d'améliorer les performances du groupement de pays appelé « G4 », c'est-à-dire la France, l'Espagne, l'Italie et la Belgique. La troisième priorité du groupe Carrefour est « d'aller chercher la croissance sur les pays à fort potentiel »4 en portant une attention particulière aux BRIC (Brésil, Russie, Inde, Chine). Pour résumer, la stratégie de développement international du groupe Carrefour s'articule autour de deux axes. D'une part, le groupe souhaite renforcer ses acquis dans les pays du G4, en particulier en France. D'autre part, il y a une forte volonté d'expansion dans les pays à fort potentiel (BRIC).
3.2 Les enjeux pour notre cliente, Mme Michel
3.2.1 Sa situation
Mme Michel possède 0,2% du capital de Carrefour depuis avril 2001. L'action était alors cotée à 55 euros. Lectrice attentive de la presse et des informations destinées aux actionnaires Carrefour, elle suit de près la situation de Carrefour en France et dans le monde. Elle a donc une connaissance approfondie de la stratégie de Carrefour et de sa situation actuelle. Détentrice d'actions Carrefour depuis 8 ans, Mme Michel s'intéresse plus aux dividendes qu'elle perçoit qu'au cours de l'action. Toutefois, elle n'exclut pas la possibilité de vendre ses actions si les dividendes deviennent trop faibles, auquel cas le cours de l'action aura toute son importance.
4
Rapport annuel 2008, Groupe Carrefour, p.7 7
3.2.2 Sa demande
Dans un article paru dans le journal Le Monde datant du 23 septembre 2009, le journaliste Stephane Lauer évoque la possibilité d'un retrait de Carrefour en Asie et en Amérique Latine. La demande de notre cliente porte donc sur la vente de ses actions. Dans quelle mesure cette rumeur est-elle plausible ? Suite à cette rumeur, Mme Michel doitelle vendre ou non ses actions ?
4 Recensement des besoins Dans un premier temps, nous avons procédé à la réalisation d’un plan de renseignement afin de nourrir les méthodes.
4.1 Check List des Variables : Acteurs et Facteurs Le thème central de notre étude est l’entreprise Carrefour. Les acteurs sont ses actionnaires majoritaires et minoritaires, acteurs clés de la vie boursière et personnages très influents sur les décideurs. Décideurs que nous assimilons au Conseil d’Administration5 et au Comité Stratégie6 ainsi qu‘en la personne de son directeur général porteur de la stratégie actuelle de Carrefour. En opposition à Carrefour, nous nous intéressons à ses principaux concurrents en particulier Wal-Mart. En ce qui concerne les facteurs, nous avons jugé important de regarder l’accueil de Carrefour dans le pays, pour cela nous allons nous intéresser à la situation juridique plus ou moins favorable, à l’image de Carrefour dans le pays que ce soit pour son image actuelle ou pour son historique. En outre, la relation que Carrefour entretient avec ses fournisseurs nous paraît un bon moyen de cibler l’enracinement de Carrefour dans le pays et donc la valeur de ses liens 5 6
Le Conseil d’Administration de Carrefour sera nommé CA dans la suite de l’étude Le Comité Stratégie de Carrefour sera nommé CS dans la suite de l’étude 8
avec le pays. Enfin, la question de notre décideur portant surtout sur l’action Carrefour, nous avons sélectionné une variable économique, que ce soit au niveau mondial ou au niveau national. Dans tous les cas il s’agira de déterminer si la situation est favorable ou non aux positions de Carrefour. Et pour finir, la peut-être plus importante des variables, financière avec une étude de la situation de Carrefour au niveau de sa dette, de son action, etc. Nous allons ensuite classer ses variables au sein d’une grille d’analyse. Ce qui nous permet de les mettre en parallèle avec la volonté du décideur dans le tableau suivant.
4.1.1 Plan de renseignement
Décisions
Importance de la décision
Variables (concernées)
Nature (du renseignement)
Quelle est la stratégie antérieure du groupe? Quelle est sa stratégie actuelle ? Qui sont-ils ? en Amérique latine ? en Asie ? quelles sont Concurrents leurs stratégies ? Date d’entrée sur le marché ? Quelle implantation ? Socio culturelles Quelle intégration ? Quels risques ? Quelles répartitions ? Actionnaires majeurs en dehors des deux grands ? Leurs place dans les médias par rapport au Actionnaires développement de Carrefour ? Quelles est leur position globale sur la stratégie de Carrefour ? Quel est leur passé dans l’histoire de Carrefour ? Leurs places dans le capital ? Quels sont les arguments avancés Blue Capital pour pousser ce désengagement de Carrefour ? Quelle est leur influence dans les prises de décision du groupe Comment est organisée la direction de Carrefour ? Qui Équipe dirigeante sont les individus qui prennent les décisions ? Carrefour
Éclaircir la situation de Carrefour dans les pays émergents pour décider de vendre ou non les actions.
Importance modérée
Délai d’obtention 1910//2009 1910//2009 1910//2009
1910//2009
1910//2009
1910//2009
Politiques, Géopolitique
Quels sont les soutiens politiques en Amériques latines et en Asie ?
1910//2009
Économique
Potentiel de croissance dans le pays ? Parts de marché ? Crise joue-t-elle un rôle
1910//2009
Financière
CA, Variations, Répartitions géographiques, variations boursières, dettes ?
1910//2009
Législation, réglementations
Quelles conditions du retrait de Carrefour ? Les limites à la marge de manœuvre des concurrents ?
1910//2009
Figure 3- Plan de renseignement
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Dans le tableau ci-dessus, nous avons choisi d’établir que l’importance était moyenne, étant donné que l’information n’est pas vitale pour le décideur. Nonobstant les sommes impliquées, l’importance ne nous a pas semblé faible. En ce qui concerne le délai entre le fournisseur du renseignement et le décideur, la deadline étant fixée au 2 novembre 2009, l’équipe à dû arrêter la phase de recherche de l’information au 19 octobre 2009. Maintenant que nous avons choisi les variables, il s’agit d’établir le plan de recherche d’informations.
4.1.2 Plan de Recherche de l’information
Dans le tableau de la page suivante, la deadline de remise du dossier, donnée par notre cliente, est fixée au 2 novembre 2009. En outre, étant donné la pluridisciplinarité des membres de l’équipe de Yellow Consulting, la recherche des variables à été repartie de façon rationnelle, en fonction des champs de connaissance de chacun :
•
Amel Bouakaz : Communication
•
Julien Levêque : Science Politique
•
Camille Millot : Science Politique
•
Clément Morin : Communication
•
Carine Ramelet : Langues Etrangères Appliquées
•
Mathieu Touzé : Droit
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Quoi ?
Où ?
Quand ?
Comment ?
Qui ?
Qui ?
Pourquoi ?
Carrefour
Rapports annuels du groupe Carrefour, articles de presse
Jusqu’au 2/11
Internet
Entreprise Carrefour
Julien Levêque
Connaitre la stratégie antérieure de Carrefour
Concurrents
Études sur l’implantation des grandes chaînes de distribution - Études de marché
Jusqu’au 2/11
Internet, information ouverte gratuite
Presse, site internet des concurrents
Amel Bouakaz
Identification des intervenants sur le marché
Données socioculturelles/ Historiques
Études, articles de presse, données économiques et sociales,
Jusqu’au 2/11
Internet, presse spécialisée (économique),
Entreprise Carrefour, SE, CCI, études
Carine Ramelet
Evaluer le potentiel et l’intégration sur le marché pour déterminer si Carrefour est susceptible
Actionnaires
Sites boursiers - rapports annuels - Communiqués financiers / Presse
Clément Morin
Pour connaître l’avis général des actionnaires
Blue Capital (Colony Capital & Bernard Arnault)
Sites boursiers / rapports annuels / Communiqués financiers / Presse
Jusqu’au 2/11
Clément Morin
Pour connaître les fondements des affirmations de ces deux actionnaires
Équipe dirigeante
Statuts de l'entreprise
Jusqu’au 2/11
Site officiel de Carrefour
Entreprise Carrefour
Julien Levêque
Determiner qui prend quellles décisions
Politique et géopolitique
Articles de presse, communiques officiels
Jusqu’au 2/11
Internet, presse spécialisée,
Journalistes, responsables politiques
Camille Millot
Économique
Rapports annuels du groupe Carrefour, articles de presse
Jusqu’au 2/11
Internet, information ouverte gratuite
Entreprise Carrefour, Presse
Carine Ramelet
Financière
Rapports annuels du groupe Carrefour, articles de presse
Jusqu’au 2/11
Internet, site du groupe carrefour, presse spécialisée
Groupe Carrefour, journalistes
Camille Millot
Etudier la solidité financière de l’entreprise
Mathieu Touzé
Quelles conditions du retrait de Carrefour ? Les limites à la marge de manœuvre des concurrents ?
Législation, réglementation
Doctrines, chartes OMC, site OCDE
Jusqu’au 2/11
Jusqu’au 2/11
Site officiel C. / Presse en ligne / Presse papier / Archives annuelles Presse généraliste – Archives de presse spécialisée Site officiel C. / Presse en Actionnaires / C. / ligne / Presse papier / Brokers / Journalistes Presse généraliste – spécialisée
Internet, et archives
Pays
Figure 4- Plan de recherche de l'information
Déterminer s’il y a des soutiens ou des points de blocage au niveau Connaitre le contexte économique dans lequel évolue Carrefour
5 La méthode du Puzzle La situation de départ est le désengagement de Carrefour d’Amérique Latine et d’Asie. Les informations se sont organisées autour de cette thématique centrale et étaient qualifiées en fonction de celle-ci. Ainsi, les mauvaises affaires de Colony (en vert) tendraient à confirmer le départ de Carrefour, tandis que la stratégie d’expansion à l’international de Carrefour (en rouge) infirmerait cette proposition. Le lien de causalité vise à expliquer certains aspects, tels que la stratégie d’expansion et les investissements de Carrefour à l’étranger. La cartographie est organisée autour de deux pôles, dont un pôle géographique en raison de l’importance des marchés dans ce cas, soulignant les informations liées aux marchés (données socio-culturelles, juridiques, économiques). Les informations, comme l’intégration de Carrefour dans le pays, qu’elle soit positive ou négative, contribuent à qualifier la rumeur. Ainsi, une bonne intégration (vert) dans le pays, confirme sa présence dans celui-ci, donc contredit le désengagement de Carrefour.
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5.1 Représentation graphique de la méthode du puzzle
Figure 5- Cartographie de la méthode du Puzzle appliquée à Carrefour
Légende : Vert : Confirme // Rouge : Infirme ou contredit // Bleu : Causalité
5.2 Description Nous avons cherché à définir les acteurs pertinents, mais nous avons réalisé qu’il fallait réfléchir en termes de thématiques et d’informations. Nous avons tenté de trouver les acteurs et les thématiques clés, ainsi que les données les concernant pour affiner l’analyse. Carrefour est dépendant de plusieurs facteurs, qu’ils soient humains, de par son président ou ses actionnaires, ou financiers : la dette ou ses actions. L’entreprise se retrouve au centre de jeu d’acteurs où elle n’a pas toujours de prise.
5.3 Bilan de la méthode du Puzzle Grâce à la schématisation, nous avons estimé que Carrefour se retrouve pris dans un jeu d’influence. Blue Capital insiste pour qu’ils partent en raison des mauvaises affaires de Colony [un des actionnaires constituant Blue Capital.] 7 Un retrait ne s’expliquerait pas au niveau des marchés, notamment en matière d’intégration et de croissance interne, mais plus au niveau des actionnaires qui poussent à la vente des actifs. La stratégie de Carrefour à l’international est expansionniste, expliquant ainsi les nombreux investissements sur les marchés asiatiques et sud-américains. Cependant, le retrait de Carrefour en Russie contredit cette stratégie d’internationalisation et appuie la théorie du retrait en Amérique Latine et en Asie. 8 Par ailleurs sa situation financière (niveau d’endettement et baisse de l’action) et la position des actionnaires dominants Blue Capital tendent à confirmer le postulat de départ.
Des hypothèses ont donc été formulées partant de cette méthode :
7
L’avenir de Carrefour se joue aussi au-delà des frontières, http://www.lemonde.fr/opinions/article/2009/10/22/l-avenir-de-carrefour-se-joue-aussi-au-dela-des-frontierespar-stephane-lauer_1257341_3232.html, 22/10/2009 8 Carrefour : et pourtant le potentiel de développement en Russie est énorme, http://www.tradingsat.com/actubourse-131111-CA.html, 19/10/2009 14
1. Si la rumeur se confirme, le retrait de Carrefour ferait augmenter l’action sur le court terme permettant ainsi à Colony de redresser sa situation actuelle. 2. Carrefour ne se retirerait pas du Brésil en raison d’une croissance positive, d’incitations législatives positives et d’une variation positive du chiffre d’affaires sur le marché, notamment en raison de sa position de leader sur le marché. 4. Carrefour ne se retirerait pas de la Chine, en raison des investissements considérables, de perspectives de croissance positives et d’une bonne intégration sur le marché. 5. Carrefour pourrait se retirer d’Argentine car les perspectives de croissance économiques sont négatives et n’est pas en position dominante sur le marché.
5.4 Avantages & limites de la méthode du Puzzle La simplicité de la méthode permet d’appréhender la situation et d’avoir rapidement connaissance des tenants et aboutissants. L’autre avantage de la méthode réside dans le fait que les informations une fois recoupées, acquièrent du sens et permettent de mieux comprendre les rapports entre les différents acteurs et actions. La mise en commun en groupe permet de stimuler l’imagination et suscite la formulation d’hypothèses. Chacun ayant une certaine connaissance des différents aspects recherchés, la schématisation des relations a permis de se rendre compte de diverses corrélations. Toutefois il est presque impossible d’affiner les thématiques, ce qui rendrait le schéma trop compliqué et difficile à lire. Par exemple, en ce qui concerne les zones géographiques, il était difficile, notamment par manque de temps et d’informations, de réaliser une analyse pour chaque pays. Si chacun des pays avait été analysé, le schéma aurait été plus complexe, comprenant de multiples implications. 15
Ainsi, les informations sont extrêmement simplifiées, d’où l’importance de trouver des données pertinentes et réutilisables. Enfin, en raison du temps alloué, les informations ne sont peut-être pas aussi précises qu’il aurait fallu et limitent ainsi la formulation d’hypothèses.
16
6 La méthode de Crozier 6.1 Objectifs de la méthode de Crozier Dans le cadre de notre problématique, la méthode de Crozier appliquée à la stratégie de Carrefour doit nous permettre d’identifier les relations entre acteurs afin de déterminer les positions stratégiques de chacun. De ce fait, chaque acteur étant défini par rapport à ses relations aux autres, une hiérarchie naturelle avec des dominants et des dominés doit apparaître : •
Dans la perspective d’une action d’influence, cette cartographie des acteurs est utile, dans la mesure où elle indique les leviers décisionnels sur lesquels agir.
•
Dans la perspective d’une aide à la prise de décision, ce type de méthode pourrait permettre de mettre en place une veille sur les éléments identifiés comme levier décisionnel
6.2 Des relations hiérarchiques L’entreprise Carrefour est régie par son CA9. Il est souverain concernant les décisions d’implantation ou de retrait sur des marchés particuliers. Dans le cadre de cette note d’étude, qui s’interroge sur le départ ou non de Carrefour d’Amérique Latine et d’Asie, notre analyse va donc essentiellement porter sur le CA. Dans un premier temps, il paraît essentiel de se concentrer sur les relations interpersonnelles qui existent entre les membres du CA pour ensuite se pencher sur l’appartenance des individus à des entités économiques qui pourraient influer sur leurs décisions.
6.3 Les sous-systèmes Le système du CA se décompose dans une entité appelée « Comité Stratégie ». Il a « pour mission d’aider le Conseil d’Administration à orienter et fixer la stratégie du Groupe. Il a pour 9
Rapport annuel 2008, Groupe Carrefour, p.45 17
objet de préparer les décisions les plus importantes pour l’avenir du Groupe (acquisitions et cessions d’actifs, études d’opportunités de croissance externe, ouverture de nouveaux pays, etc.) et d’orienter les travaux préparatoires en vue d’organiser le séminaire annuel du Conseil d’Administration. » La hiérarchie induite par la position dans le CA peut donc être court-circuitée par l’appartenance au CS de l’entreprise qui mène une réflexion en amont du CA sur les positions stratégiques de Carrefour. De la même façon, l’appartenance d’un individu au CS et à une entité économique peut influer sur sa décision finale. Il est donc primordial de coupler les relations interpersonnelles des acteurs à leurs appartenances pour comprendre quel intérêt prévaut dans le cadre de notre étude.
6.4 Deux niveaux de lecture Ici, la méthode de Crozier nous indique donc deux niveaux de lectures :
•
Les relations interpersonnelles des membres du CA induites par des liens hiérarchiques doivent nous permettre de nous prononcer sur l’isolement ou non des acteurs, afin de trouver qui sont les leviers décisionnels.
•
Les liens d’appartenance (au CS, à un autre comité ou à une entité économique ) doivent aussi être pris en compte dans le but de comprendre à quelles influences sont confrontés les décideurs.
18
6.5 Sociogramme de Crozier
Figure 6- Sociogramme de Crozier
19
6.6 Description Le sociogramme résultant de l’application de la méthode de Crozier permet donc un double niveau de lecture dans le sens ou les relations hiérarchiques entre acteurs mettent en lumière le nœud de la prise de décision. Cette démarche permet de tirer deux types d’informations sur la prise de décision de Carrefour. On observe d’une part que Blue Capital représente une force majeure au sein de l’entreprise et que, d’autre part que cette entité économique doit faire face à deux points de vue qui se confrontent.
6.6.1 Blue Capital, le centre de la décision La présence du groupe Arnault et du groupe Colony par le biais de Bernard Arnault et de Sébastien Bazin au sein du CS (composé de 4 personnes) indique que Blue Capital est représenté au cœur du CA de Carrefour. La présence de ces personnes constitue ainsi un élément déterminant dans les prises de décisions stratégiques de Carrefour. Plus que les individus, c’est donc la présence prépondérante de l’entité Blue Capital que ce sociogramme met en avant. Or, le fonctionnement de l’entreprise10 prévoit que l’ensemble des autres membres du CA, qui ne siègent pas au CS, n’est pas déterminant dans le cadre de la décision d’implantations ou de retraits de Carrefour.
6.6.2 Des relations personnelles conflictuelles Le nœud de la décision se situe donc au sein du CS et se joue entre trois personnes11 : 1. Bernard Arnault- Président-Directeur Général de LVMH Moët Hennessy-Louis Vuitton SA 2. Nicolas Bazire- Administrateur de LVMH-Moët Hennessy Louis Vuitton, de LVMH Fashion Group 3. Sébastien Bazin- Directeur Général Exécutif de Colony Europe
10
Rapport annuel 2008, Groupe Carrefour, p.45-48 Ne sont indiqués que les mandats ayant un rapport avec l’implication de ces personnes au sein de l’entreprise Carrefour 20 11
Si, grâce à leurs fonctions de PDG de LVMH et d’administrateur du même groupe, il est légitime de supposer que les relations entre Bernard Arnault et Nicolas Bazire sont cordiales, il n’en est pas de même entre Bernard Arnault et Sébastien Bazin. Or ces deux personnes réunies au sein de Blue Capital constituent une force majeure au sein de l’entreprise : 13,55% du capital et 19,55% des droits de vote.12 L’ambivalence de cette relation clé est suspectée dans les articles de presse suivant : •
« Carrefour au rayon embrouilles », Libération, 15/10/200913
•
« L'avenir de Carrefour se joue aussi au-delà des frontières », Le Monde, 22/10/2009 14
•
« Cessions d'actifs chez Carrefour : bataille au sein du conseil », La Tribune, 07/10/2009 15
Par ailleurs, Stéphane Lauer, journaliste du Monde, contacté par mail insiste sur le fait « qu’au moins six administrateurs ont de près ou de loin des intérêts communs avec Colony ou Bernard Arnault. » Il explique, par exemple : •
« Amaury de Sèze, est également administrateur du groupe Bruxelles-Lambert, contrôlé par le milliardaire belge Albert Frère. Proche de Bernard Arnault, M.Frère est à la tête de deux holdings non cotées (Gesecalux et Belholding Belgium), qui détiennent 18,1% de Groupe Arnault. »
•
« Thierry Breton est senior advisor de Rothschild où il a eu l’occasion de croiser l’ex-président du conseil des commanditaires, Nicolas Bazire, DG de Groupe Arnault et administrateur de Carrefour. »
•
« Jean-Laurent Bonnafé, directeur de la banque de détail chez BNP Paribas, qui est un actionnaire à 14,8% de Pargesa, l’une des principales holdings du groupe Frère-Desmarais. »
12
Carrefour au rayon embrouilles, http://www.liberation.fr/economie/0101597196-carrefour-au-rayonembrouilles, 15/10/2009 13 Carrefour au rayon embrouilles, http://www.liberation.fr/economie/0101597196-carrefour-au-rayonembrouilles, 15/10/2009 14 L'avenir de Carrefour se joue aussi au-delà des frontières, http://www.lemonde.fr/opinions/article/2009/10/22/l-avenir-de-carrefour-se-joue-aussi-au-dela-des-frontierespar-stephane-lauer_1257341_3232.html, 22/10/2009 15 Cessions d'actifs chez Carrefour : bataille au sein du conseil, http://www.latribune.fr/entreprises/services/distribution/20091007trib000430782/cessions-d-actifs-chezcarrefour-bataille-au-sein-du-conseil-.html, 07/10/2009 21
6.7 Bilan de la méthode de Crozier : Les leviers décisionnels 6.7.1 Le nœud de la décision L’ensemble de cette réflexion nous conduit à déduire que le nœud décisionnel de Carrefour concernant toute implantation ou retrait de l’entreprise est soumise à l’accord préalable de Bernard Arnault et Sébastien Bazin, deux personnes qui ont des désaccords sur le futur de l’entreprise.
Le sujet de cette suspicion de discorde porte sur deux constats : •
Le mauvais calcul de Blue Capital qui a perdu 14 milliards d’euros de capitalisation boursière depuis son entrée au capital de Carrefour.16
•
L’ensemble des mauvaises affaires du Groupe Colony paradoxalement au relatif statut quo de Bernard Arnault.
La différence de point de vue sur ces problèmes provient essentiellement de la nature des groupes dirigés par Bernard Arnault et Sébastien Bazin puisque le second est un fond d’investissement qui est supposé avoir une logique de rentabilité court-termiste. D’autant que le groupe Colony concède des antécédents qui peuvent faire douter sur sa vision de Carrefour.
6.7.2 Les antécédents de Colony En effet, à l’été 2009, fortement impliqué dans l’entreprise Accor, dans un montage financier similaire à celui de Carrefour, Sébastien Bazin a annoncé un projet de scission de ce groupe entre ses activités de service et hôtelières pour assurer un revenu important sur le court terme aux actionnaires. Pour l‘Express, l’ensemble des deux affaires, Accor et Carrefour, serait un signe de « fragilité »17 du fond d’investissement Colony, d’où la volonté de Sébastien Bazin de vendre les activités du groupe Carrefour à l’étranger.
16
Colony, fini le temps béni, http://www.lexpress.fr/actualite/economie/colony-fini-le-temps-beni_798383.html, 23/10/2009 17 Colony fini le temps béni, http://www.lexpress.fr/actualite/economie/colony-fini-le-temps-beni_798383.html, 23/10/2009 22
6.8 Limites de la méthode de Crozier Les limites de la méthode de Crozier appliquée à Carrefour tiennent au fait que la prise de décision est exclusivement réservée au CA de l’entreprise. Autrement dit, il existe une opacité des relations qui rend difficile l’analyse par ce biais. Par ailleurs, l’attrait de l’explication psychologique, rend difficile la prise de recul par rapport aux lieux communs qui peuvent être formulés. Pour aller plus loin, il aurait fallu analyser dans le détail les affaires de Colony et de Bernard Arnault afin de déterminer les besoins de liquidités de chacun, et ainsi matérialiser précisément la probabilité que ces deux actionnaires s’accordent sur une logique courttermiste qui les pousserait à vouloir vendre le patrimoine de Carrefour dans des délais équivalents.
23
7 La Méthode des Scénarios 7.1 Objectifs de la méthode des scénarios Dernière étape parmi les méthodes, celle des scénarios est tout naturellement le fruit de celles qui l’ont précédée. C’est en effet en croisant les liens entre les informations regroupées dans la méthode du puzzle, avec les leviers d’influence de la méthode de Crozier, qu’il est désormais envisageable de présenter différents scénarios d’évolution en rapport avec notre problématique. La méthode des scénarios, de par un large champ d’éventualités, doit permettre de formuler différents scénarios, représentatifs d’un panel de possibilités d’évolution pour le groupe Carrefour dans les pays émergents. Les outils utilisés pour cette méthode ont comme objectif d’affiner cet éventail de scénarios, pour au final, faire ressortir quelques uns d’entre eux avec une classification de ces derniers selon différents critères pertinents. Ces critères ont été notamment choisis pour répondre au mieux au questionnement de l’actionnaire sur l’avenir de ses titres et retours dans le groupe par rapport à cette question des pays émergents. Il ne s’agit pas ici de privilégier seulement les scénarios les plus probables dès le départ mais bien au contraire, de garder des scénarios attendus, d’autres beaucoup moins et des derniers plus « neutres » dans leur possible réalisation. Grâce à l’affinage progressif de cette méthode par rapport aux scénarios, l’attente finale est la représentation graphique des scénarios selon deux axes : -
Leur impact positif ou négatif dans le futur de l’actionnaire
-
Leur degré d’incertitude = le risque.
Au final, ce croisement présentera un nuancier des scénarios possibles, afin de prévoir l’impact possible de ces derniers et de connaître ceux qui semblent être les plus pertinents et les moins risqués pour l’actionnaire. Il est enfin intéressant de noter que l’ensemble des prises de position pour la méthode des scénarios, correspond à une évolution sur le long terme pour 24
le groupe Carrefour à savoir : prévoir l’avenir et l’impact des scénarios sur une période d’environ 3 ans.
7.2 Description de la méthode des scénarios Qu’il s’agisse d’acteurs, de facteurs économiques ou autres, de nombreuses composantes s’offraient à notre démarche pour nous permettre de formaliser plusieurs scénarios. Cependant, parmi cet ensemble bien fourni, il a été décidé de s’axer essentiellement sur les pays qui concernaient notre problématique. L’ensemble des scénarios est donc axé autour du retrait futur possible, ou non, de Carrefour dans chacun de ces pays.
Pays Argentine
Configurations Retrait
Non retrait
Retrait
Non retrait
Retrait
Non retrait
Brésil Chine Non retrait Colombie
Retrait
x 2 x 2 x 2 x
Retrait Non retrait
Malaisie Scénario
2
#1
#2
#3
2
#4 #5 32 scénarios possibles
Figure 7- Matrice des scénarios
Il a donc été possible de proposer un ensemble de scénarios aux chemins différents : du raisonnement binaire (Carrefour se retire de tous les pays ou il reste dans chacun d’entre eux) aux scénarios les plus aléatoires regroupant les pays par grande zone géographique ou non. Au final, sur un ensemble de 32 scénarios possibles, nous retenons ici 5 scénarios qu’il a été nécessaire d’analyser via différents critères. 25
Pour chacun des scénarios retenus, nous avons donc décidé de les comparer par rapport à deux éventualités, qui concernent directement l’avenir de la cliente et de son intérêt ou non de rester présente dans l’actionnariat de Carrefour.
Eventualité n°1
Eventualité n°2
Somme des
Augmentation du prix de
Augmentation des
scores par
l'action
dividendes
scénarios
Scénario 1
10
5
15
Scénario 2
10
-10
0
Scénario 3
5
-5
0
Scénario 4
0
0
0
Scénario 5
10
-5
5
Figure 8- Matrice d’aide aux choix des scénarios
Il a donc été analysé pour chaque scénario, quel serait l’impact – sur une période de 3 ans – de ce dernier à la fois sur le prix de l’action mais également sur les dividendes que pourrait engendrer le retrait ou non de Carrefour dans ces différents pays. Concernant le score de chacune des éventualités, il a été décidé de garder une échelle de -10 à 10 avec un pas de 5. Suite à l’addition des scores pour chaque scénario, il est donc possible de les disposer visuellement afin de faire ressortir des tendances. Le risque (abscisses) étant apprécié par l’équipe de l’étude sur des faits d’actualité et par rapport à la stratégie et au contexte actuels du groupe Carrefour, le score (ordonnées) correspondant à la somme des scores de la figure précédente. Plus le score est positif, plus le scénario est favorable pour l’actionnaire ; plus le scénario est proche de zéro, plus le scénario semble être neutre dans son possible impact.
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Score 15
#1
10
#5
5
#4
0
#3
#2 Risque
Faible
Moyen
Fort
Figure 9- Graphe de choix des scénarios
7.3 Bilan de la méthode des scénarios Que retenir de cette méthode par rapport à l’avenir de l’actionnaire dans le groupe Carrefour ? Tout d’abord, bien qu’il s’agisse de scénarios différents dans leur déroulement (retrait total, retrait nul, situations diverses), la somme des scores est toujours égale à zéro ou positif. A noter donc qu’aucun scénario ne semble avoir un impact global possible négatif pour l’actionnaire quant au fait de garder l’ensemble de ses actions chez Carrefour. Cependant, parmi les scénarios à la somme de scores égale à 0 (scénario #2 #3 #4), il est important de noter que le risque quant à lui n’est jamais faible. Il s’agit donc ici de relativiser l’impact neutre possible de ces scénarios dans le futur de l’actionnaire. Enfin, concernant les deux derniers scénarios (retrais partiel sans pour autant quitter à la fois la Chine ET le Brésil), le risque de voir l’impact de ces scénarios faussé semble bien plus faible. Les deux scénarios les plus souhaitables sont donc les scénarios #1 et #5 avec une nette 27
préférence et un risque quasi nul pour le scénario #1. Scénario correspondant au retrait de l’ensemble des pays en dehors de la Chine et du Brésil, soient, les deux pays au passé et au potentiel économiques les plus intéressants.
7.4 Limites de la méthode des scénarios La principale limite de cette méthode concerne le choix des scénarios. Bien qu’un choix et une limitation soient nécessaires, avec plus de temps, il aurait été intéressant de ne pas se limiter à 5 scénarios. Bien évidemment, ne pas non plus accorder autant d’importance à chacun des 32 scénarios possibles, mais plus sur une dizaine de scénarios minimum, traiter l’ensemble et conclure en apportant des tendances par groupe de scénarios. Il serait ainsi possible de mettre en avant des variations en fonction du retrait ou non d’un ou de plusieurs pays selon la configuration du scénario. Une autre approche intéressante aurait consisté en un rapprochement des scénarios les plus souhaitables, les plus intéressants pour l’actionnaire, avec les scénarios qui correspondent le plus à la stratégie globale de Carrefour dans les pays en développement. Il serait ainsi possible d’effectuer une nouvelle classification, en mettant en avant les scénarios les plus probables concernant la politique internationale de Carrefour. Cependant, cette approche sera tout de même abordée dans la conclusion de cette étude.
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8 Conclusion et recommandations Les enjeux et la demande de l’actionnaire sont clairs, suite à la rumeur de retrait de Carrefour de l’Asie et de l’Amérique Latine doit-il vendre ou non ses actions ? En tant qu’agence de conseil en intelligence économique, nous avons déployé plusieurs méthodes pour pouvoir répondre de façon globale à sa demande. Le plan de renseignement constitue la base de notre travail, l’équipe a isolé plusieurs variables et ces dernières nous ont permis d’avoir une vue d’ensemble de la situation de Carrefour et de déterminer les acteurs entrant en jeu. Le plan de recherche de l’information a permis de : -
Pousser l’analyse des différentes variables en cause
-
Cibler nos sources d’information
-
Avoir de réels axes de recherches en nous posant les bonnes questions
L’équipe a pu comprendre les bases de la rumeur du retrait de Carrefour et a pu mieux connaître la stratégie de l’entreprise. Pour commencer l’étude avec des méthodes opérationnelles, nous avons utilisé la méthode du puzzle, pour conseiller au mieux notre client dans sa prise de décision. Cette méthode nous a aidé à déterminer plusieurs hypothèses : -
Si la rumeur se confirme, l’action va augmenter sur le court terme
-
Non retrait du Brésil : croissance positive, leader sur le marché
-
Non retrait de la Chine : investissement trop important, perspective de croissance positive, bonne intégration sur le marché, stratégie affichée
-
Retrait de l’Argentine : perspective de croissance négative, peu d’investissement et rumeur
Ensuite pour compléter notre étude, nous avons employé la méthode de Crozier, celle-ci nous a permis de comprendre les jeux d’acteurs entre les protagonistes à savoir le Conseil 29
d’Administration, le Comité Stratégique et Blue Capital. À travers cette étude, nous avons pu nous rendre compte du poids que Blue Capital a sur Carrefour. La méthode des scénarios a été choisie pour parfaire notre étude, celle-ci nous a permis de minimiser l’incertitude dans la prise de décision de notre client. Parmi les 5 scénarios sélectionnés celui évoquant, un possible retrait des pays minoritaires et le statut quo dans les pays importants (Brésil et Chine), est ressorti comme scénario souhaitable. L’usage de ces méthodes permet de mettre en valeur des relations et des positions que notre actionnaire n’aurait pas imaginées. Chaque méthode a un objectif différent, un but commun : la prise de décision. Chacune d’entre elle permet d’aborder la situation sous différents points de vue et d’obtenir en définitive une vision globale de la situation. Aux vues de ces trois méthodes, tout laisse à penser que la probabilité du retrait de Carrefour en Chine et au Brésil est très faible. Étant donné le poids de Blue Capital, les possibilités de retrait restent néanmoins soumises au montant de l’action. Cependant nous nous sommes heurtés à une limite dans notre travail : l’impossibilité de pousser l’analyse dans la méthode de Crozier, faute de temps. En effet selon notre équipe pour conseiller au mieux notre cliente, il nous aurait fallu étudier toutes les activités de Carrefour et de chacun des membres de son Conseil d’Administration. Cela nous aurait peutêtre permis de mettre en évidence de nouveaux jeux d’acteurs ou de confirmer le poids de Blue Capital.
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