Facultad Ciencias Económicas y Empresariales Lic. Administración de Empresas Administración IV
Caso “Rob Parson en Morgan tanley!
Mayo "# de #"
%$ Rob Parson en Morgan Stanley
De acuerdo al análisis del caso se puede inferir que Rob Parson presenta una trayectoria sobresaliente en su desempeño laboral. En particular desde su ingreso a Morgan Stanley se ha destacado por su gran desempeño, por la captacin sobre so bresa salilien ente te de cl clie ient ntes es,, el en ente tend ndim imie ient nto o de sus cl clie ient ntes es y cap capaci acida dad d po por r generar necesidades necesidades en ellos que no e!isten y poder cubrirl cubrirlas as con product productos os a la medida desarrollados por el "anco. Sin embargo, presenta problemas para traba#ar en equipo, tiene problemas en cmo se relaciona con sus colegas a ra$% de esto ha obtenido malos resultados en la e&aluacin de desempeño que el m'todo utili%ado fue el de ()*+ que se ha implementan imple mentando do en la compañ$a. Esto se ha traducido en una continua tensin en el ambiente laboral lo cual es un foco importante de la compañ$a. El problema está en que si se recomienda para la promoc promocin in se estar$ estar$a a poniendo en duda la credibilidad del instrumento de e&aluacin que está implementando la empresa.. demás empresa demás está el hecho de promo& promo&er er a un indi&iduo que no se encuentra identificado con el perfil de colaboracin y traba#o en equipo que promue&e la compañ$a. Se recomienda promo&er el ascenso basado en el buen desempeño y en la trayectoria de Parson, y porque en definiti&a a logrado crear más &alor para la compañ$a incrementando las &entas y aumentando la participacin de mercado en el rubro. Sin embargo le har$a saber la necesidad de traba#ar en los &alores que son esenciales para la organi%acinorgani%acin- traba#o en equipo y lidera%go, y de no e!istir una me#ora considerable en esos aspectos estar$a en riesgo la permanencia en la empresa.
Rese&a 'istórica Morgan Stanley, uno de los principales bancos de in&ersiones en Estados nidos desde sus inicios en /0(1, pasaba por una temporada de reno&acin de su organi%acin. 2iderada por (o)n Mac*+ el nue&o presidente presidente de la empresa desde /00(, /00(, Morgan Morgan Stanley Stanley se estaba estaba transforma transformando ndo en una Empresa de una sola empresa. Esta perspecti&a, desarrollada por Mac3 y sus principales colaboradores e#ecuti&os, fue descrita con concisin en la formulacin del ob#eti&o de la empresa.
Visión. Ser el me#or banco de in&ersiones del mundo, as$ como la empresa fa&orita de nuestros clientes, nuestra gente y nuestros accionistas. lograre aremo mos s sati satisf sfac acie iend ndo o las las neces necesid idad ades es glob global ales es de nuest nuestro ros s Misión. 2o logr clientes clientes tanto de los pro&eedores como de los usuarios de capitales capitales y haci'ndolo haci'ndolo en un grado e!cepcional. Este compromiso de ofrecer el má!imo &alor en nuestros ser&icios se caracteri%ará por un esfuer%o y una inno&acin e!traordinario.
$. Identi Identi,i ,icaci cación ón de de Probl Problemas emas.. Problema Principal daptacin de Rob Parson de cultura organi%acional en Morgan Stanley Problema Segundario Problemas interpersonales con las personas de su traba#o lgunas de sus actuaciones &iolan las normas de la empresa
#. An-lisis An-lisis del medio ambiente ambiente F/A /E R0 PAR1 E1 MR2A1 3A1LE4 FR3ALE5A 4abilidad para las &entas udacia56niciati&a 8ono 8onoci cimi mien ento to de merc mercad ado5 o5pr prod oduc ucto tos s
/E0ILI/A/E Dependencia para los negocios 9raba#o en equipo :iola olacin a las normas de la empresa
PR361I/A/E Me#ora continua scenso a Director 7erente ume ument ntar ar la cart carter era a de de cli clien ente tes s
AME1A5A 8ompetencia Perdida de posicionamiento del mercado daptaci acin a la cultura de Morgan gan Stanley
An-lisis en tres dimensiones EMPREA Morgan Stanley uno de los principales "ancos de in&ersiones en Estados nidos, desde desde sus sus inic inicio ios s en /0(1 /0(1,, pasa pasaba ba por por un temp tempora orada da de reno& reno&aci acin n de su organi%acin liderada por ;ohn Mac3 el nue&o presidente de la empresa desde /00(, Morgan Stanley se estaba transformando en una empresa de una sola empresa. Esta perspecti&a, desarrolla por Mac3 y sus principales colaboradores e#ecuti&os, fue descrita con concisin en la formulacin del ob#eti&o de la empresa.
Morgan tanley presta ser7icios ,inancieros de car-cter global. Los m-s destacados son8 • • •
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sesor$a para la in&ersin bancaria y en seguros.
I1/63RIA Morg Morgan an Stanl Stanley ey es una una entid entidad ad financiera estadounidense que desarroll desarrolla a su acti&i acti&idad dad como banco de in&ersiones y agente de bolsa, bolsa, cuya sede central se encuentra en =ue&a >or3. >or3. Se incorpor a la "olsa de =ue&a >or3 en >or3 en /0?/. /0?/. capar capar con rapide% una amplia cuota de mercado en el sector. mpli sus ser&icios con una di&isin encargada de las fusiones y adquisiciones de empresas en /0@/. /0@/.
CLIE13E Descripcin del Ser&icio de Mercado de 8apitales ASM8BEs una di&isin de ser&icios de mercado de capitales ASM8B de Morgan Stanley, se cre cre para ara que que la empr empres esa a pudi pudier era a resp respo onder nder de me#or e#or mane manera ra a las necesidades necesidades de sus clientes. Entidad interdiscipli interdisciplinaria naria para enla%ar enla%ar la di&isin de banca banca de in&e in&ersi rsion ones es y las las rama ramas s de &ent &entas as e inte interca rcamb mbio io come comerc rcia iall de la empresa A&alores y renta fi#aB. 2a organi%acin con que fue estructurada pretend$a ofrecer a sus clientes un me#or trato y un ser&icio más centrado. Establecer una me#or me#or colabor colaboraci acin n entre entre di&isi di&isione ones. s. Manten Mantener er relaci relaciones ones con los Direct Directores ores Cinancieros de los clientes.
PA9 En **) mant manten$ en$a a una una red red de )** )** ofic oficin inas as en pa$s pa$ses es dist distin into tosF sF 1@.* 1@.*** ** empl emplea eado dosF sF un capital capital de 1).*** millones de dlares y unos beneficios netos anuales en **1 de /1** millones de dlares. 2a di&isin española cuenta con unos ?** traba#adores repartidos en 0 sucursales y su presidente es 2uis 6sasi. 6sasi. 2a crisis de los cr'dito suprime y suprime y en general de la econom$a financiera mundial en **, **, lle& a Morgan Stanley al borde de la quiebra por reali%ar operaciones de alto alto riesg riesgo, o, por lo que que la Reser&a Reser&a Cederal Cederal de Estados nidos nidos comunic a la entidad que deb$a restringir su acti&idad a la banca comercial, abandonando su condicin de banco de in&ersin. En el primer trimestre de **0 tu&o ingresos de G(*?* millones, millones, registrando registrando una p'rdida neta de SG/0* millones, o 1@ centa&os por accin, durante el primer trimest trimestre, re, compara comparada da con el benefic beneficio io de SG/?( SG/?(* * millon millones, es, o SG/, SG/,) ) por accin, del mismo per$odo del año anterior.
Fuente8http://es.wikipedia.org/wiki/Morgan_Stanley
b:eti7o 2eneral Hue la empresa no dependa de una persona para sobre&i&ir.
b:eti7os espec;,icos /. Hue todos todos los &endedore &endedores s tengan una una alta capacid capacidad ad para negociar negociar.. . daptar daptar el estilo estilo de negociac negociacin in de Parson Parson con las las pol$ticas pol$ticas de la la empresa. empresa. (. Hue Hue Pars Parson on teng tenga a una una me#o me#orr rela relaci cin n con con el rest resto o del del pers person onal al de la empresa.
<. Identi Identi,i ,icaci cación ón de alter alternat nati7 i7as as
6mplementar un coaching
Reali%ar un plan de desarrollo
6mplementar un cambio adaptati&o
=. E7alu E7aluaci ación ón de de alte alterna rnati7 ti7as as lternati&a / 6mplementar coaching para lograr que el mismo efectIe retroalimentacin a 6mplementar coaching partir de los resultados y comentarios acerca de su desempeño &isto por los demás, lle&ándolo a efectuar un compromiso de me#ora que tenga como consecuencia. lternati&a 6mplemente un plan de desarrollo desarrollo para adaptarse adaptarse a la nue&a cultura cultura para 6mplemente me#orar el control de emociones, tolerancia y traba#o en equipo.
%. /ecis cisión lternati&a / 6mplementar coaching para desarrollar habilidades espec$ficas. lternati&a la nue&a cultura 6mplemente un plan de desarrollo para adaptarse a la
>. Plan Plan de ac acci ción ón AL3ER1A3IVA $ ?6E CM
Director =ars implemente con Parson coaching n programa de capacitacin y metodolog$a. tili%ar la herramienta de coach gerencial. C6ALE 2os recursos son 4umanos C6A1/ Se reali%ara de la forma más rápida para poder &er el impacto de me#orar su desempeño profesional. ?6IE1E Responsable- ;efe inmediato
AL3ER1A3IVA # ?6E CM
6mplemente un plan plan de desarrollo para adaptarse a la nue&a cultura El plan plan de desarrol desarrollo lo me#orar me#orara a el comport comportami amient ento o person personal al con sus subalternos y as$ poder traba#ar en equipo. C6ALE 2os recursos son 4umanos C6A1/ Reali%arla apro!imadamente durante ( meses para luego e&aluar los a&ances. ?6IE1E Responsable- Recursos 4umanos
@. Implem Implement entaci ación ón y contro controll Paul =asr sabe la importacin que tiene Rob Parson para la organi%acin lo cual sabemos que Parson logro un incremento en las &entas del /*.J y posicionando a la empresa en el (er lugar donde Morgan Stanley anterior se encontraba en el /*mo. 2ugar en los ser&icios financieros. Podemos notar que de puertas para afuera, es un tipo encantador lo cual todos quieren hacer negocios con 'l pero dentro de la organi%acin organi%acin es una persona que no le gusta traba#ar en equipo sino que 'l quiere traba#ar a su manera. 2o cual su conducta dentro de la empresa no la indicada para la empresa, Paul se siente de bra%os cru%ados ya que 'l tambi'n es nue& nue&o o en la orga organi ni%a %aci cin n y #ust #ustif ific ica a la acti actitu tud d que que toma toma Pars Parson on en la organi%acin y le resuel&e los conflictos a Parson para e&itar problemas. Debemos de tener en cuenta que para que alguien sea Director Director 7erente debe de tener una serie de cualidades ya que son los de alto mando y deben de predicar con el e#emplo a la hora de reali%ar las autoe&aluaciones Parson reconoci la necesidad de me#orar su ni&el de paciencia y de ser menos agresi&o de puertas para dentro, afirm haber fallado en la tarea de &enderse a s$ mismo y e!preso su deseo de me#orar la capacidad de comunicarse a ni&el interno.
Pode Podemo mos s iden identi tifi fica carr que que Rob Rob Pars Parson on está está pasa pasand ndo o por por una una situ situac aci in n de Super&i&encia como l$der y hasta cierto punto Paul =asr tambi'n se encuentra en la misma situacin situacin por sentirse sentirse comprometido comprometido con Parson la implementacin implementacin que se podr$a reali%ar y a la &e% que ser$a lo más &iable es elaborar elaborar un conflicto conflicto entre Paul y Parson, y debe de hablarse y no tomarlo como personal sino laboral Parson debe de afian%arse para poder entender la situacin, ya que Paul no esta situando el trab traba# a#o o donde donde corre correspo spond nde e porq porque ue cuan cuando do e!is e!iste te un conf conflilict cto o entr entre e los los compañeros el inter&iene para disculpar a Parson, teniendo los resultados de las autoe&aluaciones podrá notar Parson en que está fallando y podrán hablar como #efe y subordinado ya que si lo hablan como amigos la situacin puede salirse de las manos y hasta puede tomar la decisin Parson de retirarse de la empresa. Paul debe de informarle a Parson que no es 'l el que dice si asciende o no sino que que e!is e!iste te una una 8omi 8omisi sin n de scens scenso o const constru ruid ida a por por un grup grupo o de direct directore ores s gerentes con larga e!periencia. 9omaremos la decisin de ascenderlo ba#o la sal&edad y el compromiso que 'l debe de cambiar de actitud con los compañeros y debe alinearse a la cultura de la organi%acin ya que tambi'n Morgan Stanley no es fle!ible con los Directores 7erentes ya que ellos son el e#emplo para la organi%acin a la &e% se le informara que 'l estará en proceso de prueba ya que se le dará un periodo de 0* d$as o ( meses para el cambio y se le &ol&erá a reali%ar la E&aluacin de ()* grados si 'l no me#ora la calificacin se tendrá que ba#ar al puesto anterior ya que solo estará a prueba.
