CASO 2: YANKEE FORK AND HOE COMPANY
Es un importante productor de herramientas para jardín que fabrica desde carretillas, artesas y carretillas de mano, hasta rastrillos y desplantadores. Las herramientas se venden en cuatro líneas de productos, que abarcan desde los Hércules, que encabezan la lista y son muy resistentes para trabajo pesado, hasta los productos Garden Halper, que son herramientas económicas para el usuario ocasional. El mercado de herramientas para jardín es extremadamente competitivo por la sencillez del diseño de esos productos y por el gran número de fabricantes competidores. Además, va en aumento el número de personas que utilizan herramientas con motor como cortadores de orillas par a prados, segadoras de setos se tos y recogedores de hojas sueltas y paja, por lo cual la demanda de esas mismas herramientas en su versión manual ha disminuido. Todos estos factores obligaron a Yankee a mantener sus precios bajos, conservando la alta calidad y la puntualidad en la entrega de mercancías. Las herramientas para jardín representan una industria madura; A menos que sea posible desarrollar nuevos productos manuales o surja un repentino repunte de la jardinería doméstica, las perspectivas de que haya grandes incrementos en las ventas YANKEE FORK AND HOE COMPANY no son muy buenas. Hay una incesante batalla por imponerse en esa competencia. Nadie conoce esta situación mejor que Alan Roberts, presidente de Yankee. Los tres tipos de herramientas que se venden hoy son, en términos generales, los mismos de hace 30 años. La única ún ica forma de generar ventas y no perder p erder a los viejos clientes es brindar un servicio superior y ofrecer un producto que tenga un alto valor para el cliente. Este enfoque implica mayores precisiones para el sistema manufacturero, el cual ha tenido dificultades a últimas fechas. Recientemente, Roberts ha recibido llamadas de viejos clientes, como Sears y True Value Hardware Stores, que se quejan de impuntualidad en la entrega de mercancía. Ellos realizan sus propias promociones publicitarias de herramientas para jardín y exigen puntualidad en la entrega de productos. Roberts sabe que la pérdida de ciertos clientes, como Sears y True Value, sería desastrosa por eso ha decidido pedir a la
consultora Sharon Place que examine el asunto y le informe sus conclusiones al cabo de una semana. Roberts sugiere a la consultora que enfoque su atención en el rastrillo de arco como un caso representativo, ya que ese producto se vende en altos volúmenes y recientemente ha sido una importante fuente de quejas de los clientes. Planificación de la producción del rastrillo de arco Un rastrillo de arco consiste en un cabezal provisto de 12 dientes colocados a intervalos de una pulgada, un mango de madera maciza, un arco que une el cabezal al mango y un casquillo de metal para reforzar el área donde el arco se inserta con el mango. El arco es una tira de metal soldada a los extremos del cabezal del rastrillo y doblada en su parte central, formando una lengüeta plana que se inserta en el mango. El rastrillo tiene una longitud de 64 pulgadas aproximadamente. Place decide averiguar cómo ha planeado Yankee la producción de los rastrillos de arco para eso acude directamente con Phil Stanton, quien le ofrece la siguiente explicación: En este lugar, la planificación es informal. Para comenzar, la sección de marketing determina el pronóstico correspondiente a los rastrillos de arco, por mes, para el año próximo. A continuación, me pasan sus cálculos. Francamente, esos pronósticos suelen estar inflados (eso refleja seguramente el gran ego de sus autores). Debo tener mucho cuidado porque estamos iniciando acuerdos a largo plazo para la compra de acero, y tener inactivo ese material es costoso. Por eso acostumbro reducir los pronósticos en 10% aproximadamente. Uso los pronósticos modificados para generar un programa mensual definitivo de ensamble, que indica cuánto deberé recibir de las áreas de forja de metal y torneado de madera. El sistema funciona bien si los pronósticos son acertados, pero cuando la sección de marketing me informa que se ha retrasado en la atención de pedidos de clientes, como sucede a menudo al final del año, los programas se vuelven un caos. El proceso de forja de metales es el más afectado. Por ejemplo, las prensas que se utilizan para troquelar el cabezal de los rastrillos a partir de trozos de acero no pueden manejar más que 7000 cabezales diarios, y la máquina que fabrica los arcos produce solamente 5000 unidades al día. Estas dos operaciones también intervienen en la fabricación de muchos otros productos. Puesto que el departamento de marketing aporta información vital para Stanton, Place decide
hablar con el gerente de marketing, Ron Adams. Este último le explica cómo elabora sus pronósticos para la producción del rastrillo de arco. Las cosas no cambian mucho de un año a otro. Claro que a veces hacemos promociones de ventas de algún tipo, pero tratamos de avisarle a Phil con suficiente anticipación con respecto a la demanda (generalmente, le avisamos con un mes de anticipación). Me reúno con gerentes de las distintas regiones de ventas para revisar los datos de embarques del año anterior y discutir las promociones y cambios de la economía que son previsibles, así como las limitaciones que tuvimos el año anterior. Basándome en esas reuniones hago un pronóstico mensual para el año siguiente. Aunque dedicamos mucho tiempo a preparar ese pronóstico, parece que nunca nos ayuda a evitar problemas con los clientes. El problema Place reflexiona sobre los comentarios de Stanton y Adams. Ella entiende la preocupación de Stanton por los costos y por mantener sus inventarios bajos, pero también entiende que a Adams le interesa tener suficientes rastrillos a la mano para enviar sus embarques puntualmente. Además, los dos están algo preocupados por la capacidad. Sin embargo, antes de enviar su informe final a Roberts, Place decide revisar cuál fue la demanda real del rastrillo de arco entre los clientes, en los últimos cuatro años (véase la tabla Siguiente).
1. Comente sobre el sistema de predicción que usan en Yankee. Sugiera los cambios o mejoras que usted, a su juicio, estaría justificados.
En el caso expuesto anteriormente, se puede deducir que se trata el tema como un análisis cualitativo, y lo correcto es analizar el caso usando planteamientos cuantitativos para establecer proyecciones más precisas acerca del modelo de producción, ventas y utilidades. Otro tema que no es claro y no presenta ningún fundamento financiero ni económico, es la elaboración de previsiones de las cifras elaboradas por el director de marketing, ya que esta simplemente se realiza mediante discusiones con los demás directivos, y no genera reporte ni estudios que avalen los resultados ni mucho menos da credibilidad con el pronóstico de ventas presentado. En nuestra opinión los ejemplos de pronóstico expuestos representan problemas a la empresa y no dan claridad de los estados financieros y proyecciones reales. El procedimiento de realizar los pronósticos por parte del personal de marketing, usando la cifra de envió real en vez del lugar de cifras de demanda reales. El departamento de marketing debe priorizar el estudio de la demanda anterior para poder proyectarse mejor y obtener una demanda futura con fundamento. Por lo tanto la previsión basada en la demanda real ayudará al esquema de producción a programarse de manera más acorde a la realidad, lo que ayudara a mejorar su competitividad y eficiencia en sus líneas productivas. As í mismo se sugiere estudios más acordes con la realidad para poder realizar proyecciones de volumen realistas de esta forma aportara de manera significativa en el aumento de ventas y utilidades para la organización al anticipar la tendencia al alza de la demanda. Otro aspecto que es importante mejorar es la comunicación efectiva entre los departamentos de producción y el departamento de ventas, ya que estos como se enmarca en el caso de estudio no están acoplados para definir de manera objetiva la estrategia de la compañía. El departamento de marketing, debe consolidar la información precisa acerca de los pronósticos que establezca las demandas
esperadas a futuro estableciendo reuniones periódicas entre los dos departamentos para estudiar los análisis y consolidar el trabajo colaborativo ajustando la demanda anticipada para evitar cambios imprevistos y afectaciones en el normal desarrollo de la cadena productiva. El problema de la entrega a plazos fue consecuencia de la baja productividad en los esquemas de producción, por lo tanto no se puede dar cumplimiento a lo acordado con los clientes debido al pronóstico ajustado, se debe realizar ajustes significativos a la gestión de inventarios para mejorar rápidamente la productividad.
2. Desarrollar su propio pronóstico para el arco rastrillos para cada mes del año siguiente (año 5). Justificar la previsión y el método que utilizó.
Lo primero es desarrollar un análisis cuantitativo para poder realizar las proyecciones y obtener datos mucho más reales y confiables. Vamos a realizar gráficos de tendencia y poder obtener el tipo de tendencia de la demanda anual y el tipo de patrón reflejado. Por lo tanto primero debemos establecer la demanda anual de los 4 años y el promedio mensual el cual se relaciona a continuación. Tabla 1 Demanda anual y promedio mensual 4 años
MES 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 SUMATORIA PROMEDIO POR MES
AÑO 1 55200 57350 15445 27776 21408 17118 18028 19883 15796 53665 83269 72991 457929
AÑO 2 39875 64128 47653 43050 39359 10317 45194 46530 22105 41350 46024 41856 487441
AÑO 3 32180 38600 25020 51300 31790 32100 59832 30740 47800 73890 60202 55200 538654
38160,75
40620,08333
44887, 83333
AÑO 4 62337 66501 31404 36504 16888 18909 35500 51250 34443 68088 68175 61100 551099 45924, 91667
Fuente. Elaboración propia.
Una vez obtenidos los datos anteriores debemos establecer el crecimiento porcentual y mensual.
Tabla 2 Crecimiento porcentual y mensual.
MES 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 SUMATORIA PROMEDIO POR MES
AÑO 1 55200 57350 15445 27776 21408 17118 18028 19883 15796 53665 83269 72991 457929
AÑO 2 39875 64128 47653 43050 39359 10317 45194 46530 22105 41350 46024 41856 487441
AÑO 3 32180 38600 25020 51300 31790 32100 59832 30740 47800 73890 60202 55200 538654
38160,75
40620,08333 6%
44887,83333 11%
CRECIMIENTO %
AÑO 4 62337 66501 31404 36504 16888 18909 35500 51250 34443 68088 68175 61100
AÑO 2
CRECIMIENTO % MENSUAL AÑO 3 AÑO 4 -28% -19% 12% -40% 209% -47% 55% 19% 84% -19% -40% 211% 151% 32% 134% -34% 40% 116% -23% 79% -45% 31% -43% 32%
94% 72% 26% -29% -47% -41% -41% 67% -28% -8% 13% 11%
551099 45924,91667 2%
42%
30%
7%
Fuente. Elaboración propia.
Con los datos anteriormente calculados, podemos graficar la tendencia de crecimiento de la demanda anual y la tendencia de crecimiento de la demanda mensual.
Figura 1 Tendencia crecimiento anual 4 años
Fuente. Elaboración propia.
Figura 2 Tendencia de crecimiento mensual 4 años.
Fuente. Elaboración propia.
Como podemos analizar en los gráficos anteriores, la tendencia tiende a proyectarse de tipo lineal, esto nos ayudará a obtener datos futuros mediante la aplicación de
análisis de tendencia para tiempo, aplicando la metodología de los mínimos cuadrados realizados en Excel.
Tabla 3 Calculo de variables mínimos cuadrados
VENTAS ANUALES AÑOS PRODUCTO 1
457.929
2
487.441
3
538.654
4
551.099
MÉTODO MÍNIMOS CUADRADOS y= a+ bx
1
∑y = n.a + ∑ x.b
2
∑xy =∑x.a + ∑x².b
3
AÑOS
X 1 2 3 4
TOTAL
Mínimos Cuadrados
x y
Y 1
457.929
Años
Ventas
n
Número de años
XY
X²
457.929
1
2
487.441
974.882
4
3
538.654
1.615.962
9
4
551.099
2.204.396
16
10
2.035.123
5.253.169
30
Fuente. Elaboración propia.
Ahora debemos hallar con los datos anteriores el pronóstico para el arco de rastrillos correspondiente al año 5.
Tabla 4 Solución de ecuaciones mínimos cuadrados
REEMPLAZA en ecuación 02 ∑xy =∑x.a + ∑x².b
2.035.123
4
a
10
b
10
a
30
b
2.035.123 5.253.169
4 10
a a
10 30
b b
2.035.123 5.253.169
4 10
a a
10 30
b b
7.288.292
14
a
40
b
b=
33.078
2.035.123
4
a
10
33.078
2.035.123
4
a
330.783
a=
426100
REEMPLAZA en ecuación 03 ∑xy =∑x.a + ∑x.b
5.253.169 Comparamos
Fuente. Elaboración propia.
Tabla 5 Cálculo Ventas proyectadas año 5.
Pronosticar las Ventas para el año 5. y= a+ bx y Ventas proyectada AÑO 5
5
426100
591.492
33.078
5
Fuente. Elaboración propia.
Por medio de la metodología de los mínimos cuadrados, obtuvimos el valor de la demanda anual el cual tiene un valor de $ 591492. Por consiguiente para obtener el valor de la demanda mensual del año 5 realizaremos la metodología del índice estacional.
Tabla 6 Demanda mensual año 5
MES
AÑO 1
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 SUMATORIA P ROMEDIO POR MES
AÑO 2
55200 57350 15445 27776 21408 17118 18028 19883 15796 53665 83269 72991 457929 38160, 75
39875 64128 47653 43050 39359 10317 45194 46530 22105 41350 46024 41856 487441 40620, 08333
Fuente. Elaboración propia.
AÑO 3
32180 38600 25020 51300 31790 32100 59832 30740 47800 73890 60202 55200 538654 44887,83333
AÑO 4
62337 66501 31404 36504 16888 18909 35500 51250 34443 68088 68175 61100 551099 45924, 91667
Crecimiento anual 4 años anteriores y promedio 47398 56644,75 29880,5 39657,5 27361,25 19611 39638,5 37100,75 30036 59248,25 64417,5 57786,75 2035123
Demandatotal/48 (meses) 42398 42398 42398 42398 42398 42398 42398 42398 42398 42398 42398 42398
Indice estacionario 1,117930091 1,336024105 0,704762017 0,935362517 0,645342941 0,462545403 0,934914383 0,875058965 0,708429643 1,397430303 1,519352328 1,362959338
AÑO 5 demanda mensual y anual 55103,89212 65853,96416 34738,42458 46104,95383 31809,59889 22799,32546 46082,86484 43132,53145 34919,20553 68880,73708 74890,3956 67181,62871 591492
Figura 3 Tendencia mensual año 5
Fuente. Elaboración propia.
Figura 4 Indicadores año 1 al 5
Reporte anual del año 1 al 5 700000 600000 500000 400000 300000 200000 100000 0 1
2
3
4
5
Fuente. Elaboración propia.
