Caso 16 La reestructuración de Iberia: un plan de vuelo a través de continuas turbulencias SONIA MEDINA SALGADO Universidad Rey Juan Carlos ROCÍO GONZÁLEZ SÁNCHEZ Universidad Rey Juan Carlos S u ma r i o : o o o o
16.1. Introducción: un poco de historia 16.2. La industria aérea española en el cambio de milenio 16.3. La fusión con British Airways: el nacimiento de IAG 16.3.1. Antecedentes 16.3.2. Proceso 16.3.3. Y después de la fusión… 16.4. La reestructuración de Iberia 16.4.1. El plan de transformación 2012-2015 Preguntas sobre el caso Fuentes de información complementaria
Resumen del caso Iberia, el buque insignia del sector aéreo español integrado en el holding IAG, se ha enfrentado hasta finales de 2013 a un importante deterioro de su cuenta de resultados y de su caja desde su creación en 1927. Son numerosos los factores que han originado esta situación. Entre ellos, el importante descenso de la demanda de viajes, la mayor penetración del tren de alta velocidad, el significativo aumento de las tasas aeroportuarias y la transcendental expansión de las compañías de bajo coste, enmarcado todo ello en una grave crisis económica. El escenario actual ha impulsado a Iberia a desarrollar un plan de reestructuración, financiado con recursos propios para poder reducir su base de costes y ser rentables, que está resultando de difícil ejecución.. Objetivos del caso – Analizar la estrategia de restructuración de Iberia y el papel de los conflictos con los grupos de interés. – Reflexionar sobre los errores estratégicos de Iberia y el proceso de fusión. – Analizar los cambios operacionescorporativas
estratégicos
introducidos
en
Iberia
Palabras clave Reestructuración, fusión, cambio estratégico, sector transporte aéreo.
tras
las
últimas
Referencias teóricas para la preparación del caso GUERRAS MARTÍN, L. A.; NAVAS LÓPEZ, J. E. (2007), «La Dirección Estratégica de la Empresa. Teoría y Aplicaciones» , Thomson Reuters-Civitas, Cizur Menor, 4ª edición: capítulos 12 y 14. NAVAS LÓPEZ, J. E.; GUERRAS MARTÍN, L. A. (2012), «Fundamentos de Dirección Estratégica de la Empresa» , Thomson Reuters-Civitas, Cizur Menor: capítulos 6 y 7.
1 6 . 1. I NTRO DUCCI Ó N: UN P O CO DE HI S TO RI A Iberia, la que fue mayor aerolínea española en número de pasajeros, se enfrenta al peor deterioro de su cuenta de resultados y de sus flujos de caja desde su creación. En el primer trimestre de 2013 obtuvo una pérdida de 513 millones de euros (antes de impuestos) y, ese mismo año, registró una caída de los pasajeros transportados del 16,5%. Iberia se constituyó el 28 de junio de 1927 con una flota inicial de tres aviones y volando entre Barcelona y Madrid. No sería hasta 1939, cuando empezó a llevar a cabo vuelos de media distancia, primero entre Madrid y Lisboa y, posteriormente, hacia el norte de África. En 1944 adquiere estatus de empresa pública al incorporarse al Instituto Nacional de Industria (INI). Un año más tarde realiza su primer vuelo de larga distancia con destino a Buenos Aires. Se sentaban ya las bases de su futuro liderazgo en Latinoamérica como puente de unión con el viejo continente. En los años setenta, la aerolínea se expande hacia nuevos destinos en el este de Europa y Oriente Medio. A finales de 1977, Iberia sufrió una importante reestructuración empresarial y financiera, con el consiguiente cambio de imagen, como una necesidad ante la nueva etapa de la compañía en un momento de crisis del sector aeronáutico y de cambio político y social en España. En este sentido, la reconversión contempló aspectos internos, tales como la reducción del gasto, el control de las inversiones y el incentivo a los trabajadores de Iberia para la mejora del servicio. El intento de crecimiento mediante la adquisición de compañías en Latinoamérica, en línea con el proceso de fusiones de aerolíneas a nivel mundial, no dio el resultado esperado. Ello, unido a un entorno inestable, generado por la guerra del Golfo en 1991, llevó a la compañía a una situación de malos resultados insostenible para el gobierno español. Éste comenzaría en 2000 un proceso de privatización que finalizaría con su salida a Bolsa en 2001. En estas fechas, sin embargo, Iberia ya había iniciado relaciones con importantes compañías internacionales –British Airways y American Airlines, entre otras– mediante su incorporación, en 1999 a la alianza Oneworld. Su especial relación con British Airways sería el germen de un compromiso que condicionaría su historia futura. A principios de 2014, Iberia como grupo empresarial agrupa diferentes negocios todos ellos fuertemente relacionados. Aunque el principal es el transporte de viajeros, también está presente de un modo muy relevante a nivel nacional en el negocio de servicios aeroportuarios (handling) , con Iberia Airport Services, y en el negocio de la ingeniería y mantenimiento de aviones con Iberia Mantenimiento. Otro negocio en el que presta servicios, aunque de manera mucho menos intensiva, es el relacionado con sistemas informáticos para el transporte aéreo. Si bien este negocio tuvo un papel clave para Iberia en las pasadas décadas, ha ido perdiendo relevancia y a lo largo de los años se ha ido abandonando en manos de la compañía líder del sector y originariamente propiedad, entre otras, de Iberia: Amadeus IT Holding. Finalmente, conviene mencionar que el negocio de transporte de carga, en el que también tenía un papel preponderante en el sector aéreo, se segregó del grupo Iberia para, junto con la compañía homóloga de British Airways, convertirse en la actual IAG Cargo, ya bajo el paraguas del holding IAG.
Respecto del transporte de viajeros, su negocio principal, Iberia compite con dos marcas –Iberia e Iberia Express–, esta última, compañía del grupo participada al 100%. También, disputa el mercado a sus dos grandes rivales en el ámbito nacional, Ryanair y Air Europa, con dos compañías filiales: Vueling e Iberia Regional Air Nostrum, comúnmente conocida como Air Nostrum, y que es una compañía franquiciada desde la década de los 90.
1 6 . 2. L A I N DUS TR I A AÉ RE A E S P AÑ O L A E N E L C AMB I O DE MI LE NI O España, país turístico por excelencia y enclave estratégico en Europa como conexión con América y África, se ha beneficiado a lo largo de los últimos cincuenta años de los resultados y del valor añadido del transporte aéreo. El crecimiento del 50% del mercado doméstico español y el importante peso de su aportación al PIB desde el año 2000, corroboran su papel crucial para generar riqueza y empleo en una economía, como la española, basada en el sector terciario. Las compañías aéreas son tremendamente sensibles a los ciclos de vulnerabilidad económica –crisis alimentarias, guerras, terrorismo, catástrofes naturales–, ello unido a unos márgenes medios de explotación muy estrechos hace que el éxito o fracaso de sus estrategias esté condicionado por su capacidad de respuesta frente a esos cambios coyunturales y estructurales del mercado. Desde el año 2000, el sector está experimentando una revolución que se ha traducido en una serie de profundos cambios y en el establecimiento de nuevas reglas de juego para sus actores. La demanda y la crisis económica. La fuerte crisis económica ha tenido un importante impacto en el sector aéreo europeo haciendo aún más frágil la ya débil demanda española y europea. En este sentido, las aerolíneas europeas han obtenido las rentabilidades más bajas del sector con un margen operativo del 1,9%, frente al 4% global. Esta situación se agrava particularmente en España por sus elevadas cifras de paro que, al repercutir en el consumo, provocan un acusado descenso de los ingresos de las compañías españolas. Prueba de ello es la caída del tráfico aéreo en los aeropuertos españoles, con una disminución de diez millones de pasajeros en 2012 respecto del año anterior. Por otro lado, las características de los consumidores de servicios aéreos han cambiado. Los hábitos de consumo modificados por el modelo del bajo coste, sobre todo en el corto y medio radio, están dando más opciones para la diferenciación de los servicios. Es lo que en el sector se empieza a denominar «desestructurar el producto». Tasas, slots y hubs : el papel de los aeropuertos. En julio de 2012, entraron en vigor las nuevas tasas aeroportuarias que suponían un incremento medio del 19%, y, en el caso de Madrid y Barcelona –la casi totalidad de los vuelos de Iberia salen de o llegan a Madrid– la subida fue entorno a un 50%. El incremento de estas tasas, que constituyen cerca del 8% del coste total del billete si se trata de una compañía tradicional o el 16% si es de bajo coste, han supuesto un problema añadido a la mejora en la estructura de costes de las compañías ya que sólo se puede repercutir al cliente alrededor de un 40% de las mismas. Las tasas en los aeropuertos españoles no bajarán en los próximos años, y, de hecho, se mantendrán hasta 2018. En su lugar, habrá más bonificaciones –descuentos en las tarifas por pasajero para las aerolíneas que contribuyan al crecimiento del tráfico aéreo total y para aquellas que abran nuevas rutas–. En este sentido, la empresa pública encargada de la gestión de los aeropuertos españoles, AENA (Aeropuertos Españoles y Navegación Aérea), viene funcionando con un sistema de «caja única» por el que los recursos obtenidos en los aeropuertos de mayor tráfico se emplean para financiar los aeropuertos deficitarios, es lo que se denomina «subvención cruzada». Este hecho podría ir en detrimento de las compañías que utilizan aeropuertos principales como centros de operaciones, frente a las compañías de bajo coste claramente orientadas a aeropuertos secundarios.
Los aeropuertos, y la gestión que de ellos se hace, no sólo son importantes para el sector por las tasas que se repercuten a las aerolíneas, sino que también afectan de un modo muy relevante a la rentabilidad de las compañías a través de los denominados slots . Los slots son las asignaciones de permisos de despegue y aterrizaje en función del horario y tipo de avión en los aeropuertos. Disponer de la posibilidad de múltiples permisos en aeropuertos de gran tráfico da a las compañías una ventaja competitiva a la hora de ofertar sus vuelos y servicios y, por lo tanto, se convierte en un factor determinante para competir y crecer. De hecho, auditoras reconocidas como Deloitte consideran que los slots deberían ser activos a reflejar en el balance de las aerolíneas, sobre todo desde que pueden ser objeto de compraventa a partir de la autorización de la Unión Europea en 2008. El precio de los slots crece de forma constante debido a la saturación de algunos aeropuertos principales y a la liberalización del transporte aéreo entre la Unión Europea y Estados Unidos. Por otro lado, la Terminal 4 del aeropuerto Adolfo Suárez Madrid-Barajas, nudo central de operaciones (hub) tradicional de Iberia, ha sufrido una caída de pasajeros del 12,1 % en 2013, con un 10,8 % menos de operaciones. Entre los motivos de estas caídas, puede citarse el hecho de que Madrid no ha logrado consolidarse como destino turístico atractivo frente a Barcelona. En este sentido, según el Instituto de Estudios Turísticos (IET), Madrid redujo un 5,3%el número de visitantes internacionales en 2013. Además, el aeropuerto de Barcelona, El Prat, cuenta con una compañía de bajo coste que constituye ya una referencia en el sector, Vueling. Mientras, Iberia Express, con base de operaciones en Barajas, está en vías de consolidación con un crecimiento paralizado. Rivales competitivos: lowcost y compañías tradicionales. Los principales competidores en el corto y medio radio son las compañías de bajo coste. Estas compañías operan con unos costes muy inferiores y extremadamente competitivos frente a los de las aerolíneas tradicionales y cuentan, además, con unos empleados más productivos en todas las áreas. España registra la mayor cuota europea de salidas de vuelos low-cost , lo que condiciona especialmente a Iberia, que realiza el 40% de sus ventas en territorio nacional. En las rutas de largo radio las compañías tradicionales son las que se reparten el espacio aéreo. Para este tipo de rutas los competidores pueden diferenciarse en función de si el tráfico se realiza con América del Norte, Latinoamérica, África o Asia. Para el caso de Asia, ciertas aerolíneas como Qatar Airways o Emirates, con servicios aéreos muy diferenciados en términos de calidad, han conseguido ya desviar a sus hubs gran parte del tráfico Asia-Europa. Por último, en las rutas latinoamericanas en las que Iberia ha sido pionera y, tradicionalmente, la compañía de referencia, se está generando una mayor competencia por el auge de aerolíneas sudamericanas, como las pertenecientes al Grupo Latam Airlines (LAN Chile, TAM, entre otras), que se han fortalecido financieramente en los últimos años después de fuertes reestructuraciones. Servicio sustitutivo: el tren de alta velocidad. Por otro lado, la creciente red de trenes de alta velocidad está robando pasajeros a los aviones. En el caso español, desde la puesta en marcha del AVE, éste ha llegado a absorber más de 4,5 millones de pasajeros de tráfico doméstico a Barajas. Si bien muchos expertos no lo consideran como un competidor importante sino que lo ven como una oferta complementaria a sus vuelos, para Iberia ha resultado ser un sustitutivo de sus vuelos punto a punto a nivel nacional. Sin embargo, el actual presidente de Iberia considera que si el AVE llegase a la T4, ayudando a fomentar el tráfico de pasajeros en Madrid alimentando sus rutas de largo recorrido, la alta velocidad pasaría de ser un competidor a un aliado. Dependencia del combustible. Según la IATA el consumo de combustible representa ya el 30% de los costes operativos totales de las compañías aéreas. A pesar de la estrategia financiera
habitual de éstas para protegerse de las subidas de precio del combustible mediante la operativa en mercados de derivados, el crecimiento sostenido del petróleo en los últimos años ha debilitado aún más la estructura de costes de las aerolíneas. Su sometimiento a las fluctuaciones de los precios del petróleo hace que las aerolíneas busquen otros mecanismos para reducir su dependencia en términos de coste. Por un lado, a través de la renovación de flotas con aparatos más eficientes en el consumo energético y, por otro, incrementando su tamaño organizativo que les permita mejorar su posición negociadora frente a los proveedores de combustible. A este factor se une la reciente incorporación de este sector a la directiva de comercio de CO 2 de la Unión Europea que obliga a las compañías a pagar por sus emisiones en los aeropuertos europeos en los que despeguen o aterricen.
1 6 . 3. L A F US I Ó N CO N BRI TI S H AI R W AYS : E L N ACI MI E NTO DE I AG 16.3.1. ANTECEDENTES Tanto British Airways como Iberia se habían quedado solas en el proceso de consolidación que se estaba dando en Europa, donde Air France y KLM habían llegado a un acuerdo de fusión y Lufthansa estaba consolidando un gran grupo aéreo a base de adquirir compañías satélites, muchas de ellas en dificultades y que no podían sobrevivir en solitario. En julio de 2008, y tras más de diez años de colaboración entre ambas en el seno de Oneworld, Iberia y British Airways decidieron comenzar negociaciones para fusionarse, con el objetivo de sumar esfuerzos y complementar separa convertirse en uno de los grupos aéreos más fuertes de la aviación comercial mundial, sexto del mundo y tercero europeo. Respecto de las ventajas de la fusión para ambas compañías, el proyecto de fusión contemplaba las siguientes: - Explotación de sinergias que se cifraron en 400 millones de euros para 2015 pero que no estaban concretadas. - Mejora de la posición estratégica por la complementariedad de la red. Iberia contaba con el liderazgo en el tráfico Europa-América Latina y British era líder en las rutas Europa-Atlántico Norte. - Consolidación, ya que se argumentaba que las compañías, especialmente Iberia, quedarían más protegidas ante hipotéticas operaciones hostiles de otros grupos y podrían realizar ulteriores operaciones de mayor consolidación en el sector. - Flujo de ingresos diversificado proveniente de un importante abanico de rutas y de negocios derivados, de una buena situación de efectivo y de las mejores condiciones para acceder a los canales de financiación y ejercer una mejor posición negociadora para el aprovisionamiento de aviones y carburantes. - Un mejor gobierno corporativo basado en un equipo con experiencia capaz de impulsar la estrategia global de los negocios integrados de IAG que permitiera potenciar los ingresos y sinergias dejando en manos de las marcas nacionales el enfoque operativo. Sin embargo, y a pesar de que la mayor parte de la información sobre el proceso de fusión ha ido dirigida a plantear el proceso como una operación entre iguales, las condiciones estratégicas y económico-financieras en las que Iberia y British Airways concurrieron a la fusión fueron muy diferentes.
Cuando se iniciaban las negociaciones, British Airways ya había pasado por una fuerte restructuración en 2002. El plan de aquel entonces incluía una reducción de plantilla de 13.000 personas (el 23% del total) en años sucesivos y una disminución de los gastos de 869 millones de libras. Por su parte, Iberia con serios problemas para enfrentar la competencia de las lowcost y sin haber iniciado ningún plan de restructuración, disponía, sin embargo de un valor muy importante, su posición en Latinoamérica, así como una situación financiera saneada. El proceso que iniciaron ambas compañías no se consolidaría hasta el 24 de enero de 2011, con la creación de IAG (International Consolidated Airlines Group) y el inicio de su cotización en las Bolsas de Londres y Madrid. Durante ese largo período de tiempo ambas empresas fueron tomando una serie de decisiones estratégicas que, unidas a los entornos coyunturales que enfrentaban, resultaron de facto y a pesar de los esfuerzos para igualarse, en una posición competitiva y financiera muy desigual con la que iniciar su andadura como Holding (Figura16.1). Figura16.1: Principales indicadores de British Airways e Iberia en 2008 (millones de euros) Pasajeros (en Ingresos BAII (a) miles)
BN (b)
Flota (c)
Participación cruzada
Principales accionistas INVESCO
British Airways Holding
Grupo Iberia
34.613
33.500
6.965
5.223
702
500
553
32
245
119
13,15%
11,05%
Iberia
9,97%
Standard Life
9,07%
Barclays
6,90%
AMVESCAP
6,74%
AXA S.A
4,85%
Legal & General Group
4,07%
Caja Madrid
22,99%
British Airways
13,15%
9,97% SEPI
5,16%
El Corte Inglés, S.A.
3,37%
(a) Beneficio antes de intereses e impuestos; (b) Beneficio neto; (c) Número de aeronaves Fuente: Elaboración propia a partir de las cuentas anuales consolidadas En julio de 2010, con el beneplácito para fusionarse de la Comisión Europea, se daba el último paso para iniciar el proceso de unión de las compañías. Además, la misma Comisión otorgó, también en esa fecha, el permiso para incluir a American Airlines en la cooperación entre los precios de los billetes y la programación de las rutas regulares transatlánticas de las tres aerolíneas.
16.3.2. PROCESO Tal y como declaraba el Documento de Registro que la sociedad de reciente creación, IAG, presentó en la CNMV en octubre de 2010, la fusión para la constitución de la sociedad consistía en una operación que se componía de diversas transacciones que se ejecutarían a lo largo de los tres meses siguientes. Estas operaciones incluían, entre otras, la creación de IAG, como una fusión por absorción, y las operaciones de Estructura de Nacionalidad que permitiría operar a ambas compañías de forma independiente, conservando sus marcas y sus derechos de vuelos en sus respectivas nacionalidades. Formalmente la operación de fusión se produjo entre dos sociedades: Iberia Líneas Aéreas de España S.A. y British Airways Holding & Co., creadas al efecto para ser las propietarias de las acciones y mantener los derechos de tráfico y de vuelo en España y Reino Unido. Así, se aseguraba que habría un 50,1% de accionistas nativos de cada país, que mantendrían derechos políticos pero prácticamente no económicos, para poder salvaguardar los permisos de vuelo con países ajenos a la Unión Europea. Para establecer el canje de las acciones se determinaron, basados en las cifras de diciembre de 2009, los valores patrimoniales netos de las dos sociedades absorbidas: 1.504 millones de euros para Iberia y 2.113 millones de libras esterlinas para British Airways. A los antiguos accionistas de British Airways se les atribuyó el 56% del capital de IAG y a los de Iberia, el 44%. Sin embargo, y tal y como se habían hecho eco muchos medios de información y así lo argumentaba el sindicato de pilotos SEPLA, British Airways reconocía en el Documento de Registro de IAG, que uno de sus graves riesgos eran sus obligaciones contraídas por sus dos Planes de Pensiones de prestación definida. Estos planes, sobre los que el Regulador de Pensiones británico podía imponer obligaciones de apoyo financiero al reciente Holding creado, albergaban, ya entonces, pérdidas estimadas de más de 3.000 millones de libras. Aún no está claro si este riesgo financiero de British Airways fue realmente tomado en cuenta a la hora de realizar la ecuación de canje de la fusión. Este hecho, unido a la existencia de una cartera de acciones de British en Iberia algo superior a la que Iberia poseía de British, puso en una situación de ligera desventaja a Iberia de cara a la fusión, a pesar de tener ésta una posición económico-financiera más sólida. La operación, paritaria en sus órganos de gobierno, con siete representantes nombrados por cada una de las partes en el consejo de administración de IAG, fue aprobada por las Juntas Generales de Accionistas de ambas compañías1) y contó con la aprobación de todos los organismos reguladores de España y Reino Unido, y de la Unión Europea. Uno de los elementos más relevantes y más controvertidos del acuerdo de fusión y que pudiera tener un papel crucial a partir de 2015, es el denominado Contrato de Salvaguardas2). En este contrato se estipula que durante los cinco primeros años posteriores a la fecha de efecto de la fusión, las compañías se abstienen de realizar u omitir la realización de cualquier actuación que pueda derivar en un incumplimiento de determinadas cláusulas dirigidas a la protección de los negocios de IAG explotados a través de British Airways e Iberia. El mencionado contrato consta de 10 garantías a cumplir entre las que destacan: el mantenimiento de las licencias nacionales de explotación y las marcas de ambas compañías; la conservación de los recursos humanos y las negociaciones colectivas con los mismos en manos de Iberia y British Airways; la estrategia de la red basada en el mantenimiento de una estructura multicentro en Londres-Heathrow y Madrid-Barajas; así como la gestión en IAG e Iberia, de tal modo que el Regulador de Pensiones Británico no pueda imponer razonablemente ninguna obligación relativa al fondo de pensiones esponsorizado de British. No obstante, existen también las denominadas Excepciones al Compromiso de Salvaguardas que permiten la realización de acciones o la omisión de las mismas siempre que éstas estén
recogidas como excepciones y sean aprobadas por, al menos, siete de los Consejeros de Iberia. Esas excepciones, recogidas explícitamente en las cláusulas 3.3, 3.4 y 3.5 del Contrato de Salvaguardas se refieren a acciones u omisiones de actuación que: estén expresamente contempladas en el primer plan de negocio conjunto para el Grupo IAG; vengan exigidas por cualquier ley aplicable; o hayan sido aprobadas por al menos siete de los Consejeros de British Airways (cuando se refiera exclusivamente al negocio de British Airways) o de los Consejeros de Iberia (cuando se refiera exclusivamente al negocio de Iberia) o por al menos siete de los Consejeros de British Airways y siete de los Consejeros de Iberia (cuando se refiera a ambos negocios). Respecto al estado de British Airways e Iberia justo antes de la creación de IAG, la figura 16.2 pone de manifiesto, nuevamente, un escenario en el que Iberia, a pesar de las pérdidas, mostraba una mejor situación. Así es, en 2009 British Airways, tras registrar unas pérdidas de 220 millones de libras, puso en marcha un nuevo plan de restructuración que incluía reducción de la capacidad, cancelación de rutas no rentables, congelación de salarios, aumento de la productividad y reducción del número de tripulantes de cabina en los vuelos de largo radio, entre otras cosas. Estas medidas, a la luz de los datos de 2010 no consiguieron poner a British en la senda de la recuperación antes de la fusión. Muy distinta fue la situación de Iberia con la llegada de Antonio Vázquez como presidente y de Rafael Sánchez-Lozano como consejero delegado en 2009. Ambos situaron a Iberia en una posición económica más fuerte al tiempo que impulsaban el proceso de fusión. Con la reducción de los gastos de explotación y de plantilla y con la incorporación de cinco nuevos aviones, a pesar de la competencia de bajo coste, lograron mantener una posición saneada. Figura 16.2: Principales indicadores de British Airways e Iberia en 2010 (millones de euros) Pasajeros BAII Ingresos (en miles) (a)
BN (b) Flota (c)
Principales accionistas Black Rock Advisors
British Airways
Iberia
31.825
51.242
6.881
4.582
(457)
(26)
(366)
89
13,86%
Iberia
9.07%
Standard Life plc
7.34%
Lloyds Banking Group plc
6.30%
Janus Capital Manag. LLC
7.15%
AXA Investments
4.85%
INVESCO plc
4.30%
Legal & General Group Plc
3.98%
238
Caja Madrid
22,99%
British Airways
13,15%
Chase Nominees Ltd.
5,20%
SEPI
5,16%
The Bank of N.Y. Mellon
3,99%
El Corte Inglés, S.A.
3,37%
112
(a) Beneficio antes de intereses e impuestos; (b) Beneficio neto; (c) Número de aeronaves Fuente: Elaboración propia a partir de las cuentas anuales consolidadas 16.3.3. Y DESPUÉS DE LA FUSIÓN… En 2013 IAG era ya un grupo consolidado que facturaba 18.000 millones al año, tenía 60.000 empleados y su valor en Bolsa superaba a rivales como Lufthansa y Air France-KLM. En IAG, tanto Iberia como British Airways operan con cuentas de resultados separadas, desde sus hubs de Londres y Madrid. Desde finales de 2013, con Luis Gallego como responsable de Iberia y hombre de confianza de Willie Walsh, máximo directivo de IAG y Keith Williams como homólogo en la compañía británica, el grupo no ha dejado de mejorar su valoración en Bolsa. Sin embargo, ¿qué ha sido de Iberia desde la creación de IAG hasta ahora? Inmersa en una reestructuración impulsada desde la cabecera del grupo y basada en una reducción de plantilla y rutas; comprometida con sacar adelante una compañía de bajo coste como Iberia Express, creada a comienzos de 2011 y dando resultados operativos negativos hasta el tercer trimestre de 2013 que logró recuperar beneficios; Iberia ha ido desarrollando las directrices de un plan estratégico que la mantiene aún como marca pero que pone en duda su existencia como la tradicional «aerolínea de bandera» de España. En este sentido, destacan algunos hechos relevantes que ponen de manifiesto esa pérdida de hegemonía en el panorama aéreo español. Así, por ejemplo, resalta la decisión de lanzar una oferta pública de adquisición de acciones (OPA) por parte de IAG sobre el 100% del capital de Vueling, cuando el 46% de su accionariado ya era de titularidad de Iberia. Así mismo, llama la atención que Iberia, poseyendo casi la mitad del capital de una compañía de bajo coste como Vueling, decidiera poner en marcha Iberia Express. Máxime cuando Vueling está presente en los aeropuertos de Madrid y Barcelona (en el que es líder) mientras que Iberia Express sólo está en Madrid. Por otro lado, el claro impulso de IAG para que Iberia haya reducido rutas pone en riesgo la situación de la T4 cuya capacidad resulta ahora excesiva para el tráfico que en ella se desarrolla, dando lugar a dudas respecto del futuro del aeropuerto Adolfo-Suárez Madrid-Barajas y su posición como hub para la compañía Iberia. Por último, aunque no menos relevante, cabe mencionar el proceso de desinversiones que accionistas españoles de la aerolínea están realizando. Así Bankia, obligada fundamentalmente por Bruselas, se desprendió del 12,1% que mantenía en la aerolínea. Su posición, probablemente mantenida para hacer presión en el holding , se ha perdido. La UE le dio cuatro años para desprenderse de su paquete accionarial. Igualmente El Corte Inglés ha ido reduciendo a lo largo del año 2013 su participación en el grupo. Finalmente, a finales de 2013, la CNMV publicaba como hecho relevante la información de la SEPI sobre su intención de desinvertir en IAG.
1 6 . 4. L A RE E S TRUCTUR ACI Ó N DE I BE RI A En septiembre de 2009, Iberia era la mayor aerolínea de España por pasajeros. Sin embargo, en 2010 fue superada por Ryanair y, en 2012, también por Vueling. En 2013 quedó relegada al cuarto puesto, tras Air Europa. 1,2 millones de viajeros volaron con Iberia en septiembre de ese año, con una disminución del 32% respecto de la cifra del mismo mes un año antes según datos de AENA.
Además, el mercado «Premium» (tráfico de negocios) que posee Iberia es más pequeño que el de sus competidores y con menores ingresos por servicios extra (ancillaries) , lo que lleva a diferencias de ingresos unitarios importantes, una disminución que alcanza el 30% en el caso de Iberia respecto de sus competidores en las rutas de largo radio. Por otro lado, la dependencia de las conexiones hace que Iberia tenga que captar tráfico en otros mercados a costa de vender a precios más bajos –las tarifas de vuelos en conexión son más bajas que las tarifas de vuelos punto a punto–. 16.4.1. EL PLAN DE TRANSFORMACIÓN 2012-2015 Tras la finalización del proceso de fusión, el nuevo objetivo era lograr una compañía competitiva y reducir sus importantes costes organizativos para poder entrar en la senda del beneficio. Para ello, la dirección de Iberia puso en marcha «El Plan de Transformación 2012-2015» de la mano de su sociedad matriz IAG, que incluye importantes cambios estructurales en todas sus áreas de negocio y que estará financiado íntegramente con recursos propios de la compañía. Los ejes fundamentales de este plan son los siguientes: - En el corto plazo, trata de mejorar el diferencial de costes existentes con la competencia, realizando una comparativa con aquellas que poseen un perfil de bajo coste, para lograr una mayor productividad. De esta manera, por un lado se propone un saneamiento de las rutas ineficientes en el largo radio y la reducción del tamaño de la flota, mejorando el ingreso unitario y, por otro lado, una importante disminución de la plantilla y ajuste de los salarios y flexibilización de las condiciones laborales de personal de vuelo, tierra y servicios auxiliares. - En la misma línea, se plantea una significativa reestructuración de los negocios no centrales, por ejemplo, el mantenimiento y el handling , para asegurar costes competitivos para la línea aérea y rentabilidad en los servicios que se prestan a terceros. - En un medio y largo plazo, el plan trabaja para transformar el corto y medio radio, hecho fundamental ya que de ello depende la alimentación de los vuelos trasatlánticos. Para ello, a través de la filial Iberia Express, se compite a través de una estrategia de bajo coste imperante en estos trayectos. - Por último, se propone un reforzamiento de la imagen corporativa de la empresa. A través de una fuerte campaña de marketing, del nuevo diseño exterior e interior de sus aviones y del material empleado y del cambio en la manera de prestar ciertos servicios, se pretende transmitir una idea de fortaleza, modernidad, y protagonismo, perdidos tras años de deriva empresarial. Estas medidas se irían implantando paulatinamente en el transcurso de 2014. A continuación, se analizarán de forma más pormenorizada los principales aspectos del plan de transformación: a) La restructuración laboral: un conflicto de objetivos: El plan de reestructuración recoge una serie de despidos y ajustes salariales que afectan al 15% de la plantilla. Los despidos, que se aplicarán hasta 2015, recaerán sobre todo en el personal de tierra, con 2.256 afectados; los tripulantes de cabina (TCP), con 627 trabajadores y los pilotos, con 258 salidas. Las condiciones de estas salidas, que se desglosan en la figura 16.3, mejoran sustancialmente las de la reforma laboral aprobada en 2013, ya que se acogen a las premisas del ERE que está en vigor en la compañía, con sucesivas prórrogas, desde 2001.
Figura 16.3: Condiciones de la restructuración laboral. Plan de transformación 2012-2015
Tripulantes de cabina (TCP) y Pilotos
Personal de tierra
Bajas incentivadas
Prejubilaciones
Trabajadores en activo
35 días por año. Máximo de 30 mensualidades y mínimo 1 anualidad
De los 55 a los 60 años Iberia abonará 90% de la diferencia entre el salario regulador y la prestación por desempleo. De 60 a 65 años el 80%
Rebaja salarial del 14%, congelación salarial y paralización de los ascensos y la antigüedad hasta 2015
35 días por año. Máximo de 30 mensualidades y mínimo 1 anualidad
De los 58 años a los 60 Iberia abonará 90% de la diferencia entre el salario regulador y la prestación por desempleo. De 60 a 65 años el 80%
Rebaja salarial del 7%, congelación salarial y paralización de los ascensos y la antigüedad hasta 2015
Fuente: Elaboración propia Buena parte del éxito de la reestructuración depende del acuerdo final de la negociación laboral tras un ajuste de personal que ha provocado un largo conflicto con los trabajadores, diversas huelgas, e incluso obligó a una mediación gubernamental. El importante peso de los sindicatos, principalmente del SEPLA (Sindicato Español de Pilotos de Líneas Aéreas) como representante de los pilotos, ha forzado a la compañía a negociar complicados acuerdos de productividad. El origen de este conflicto laboral se encuentra en la creación de Iberia Express a finales de 2011, como principal medida hacia un modelo lowcost en el corto y medio radio. Iberia planteó la necesidad de recortar salarios y flexibilizar la organización de la plantilla que permitiría el pleno desarrollo de la nueva compañía. Se alcanzó un acuerdo con todos los colectivos, excepto con el SEPLA. Los pilotos, además de disponer de buenas condiciones laborales, constituyen el principal grupo de presión por su capacidad de decisión en la operatividad de los vuelos. A pesar de dos años de negociaciones sin éxito, Iberia decidió poner en marcha Iberia Express. Como consecuencia se produjeron una serie de huelgas de los pilotos que le han costado a la compañía cerca de 50 millones de euros y una importante pérdida de imagen. Además, el crecimiento de Iberia Express se encuentra actualmente limitado por un laudo arbitral que le obliga a contratar a pilotos de Iberia manteniendo sus condiciones laborales hasta el 31 de diciembre de 2014. Tras varios meses de convulsión en la aerolínea, a finales de 2013 se anunciaba una reordenación y simplificación de su cúpula directiva y la presidencia de Luis Gallego, gestor de éxito en aerolíneas de bajo coste y con fama de conciliador. La compañía aseguraba que si no se lograsen dichos acuerdos, se pondría en peligro la viabilidad del proyecto de saneamiento de Iberia debido al peso que el coste salarial tiene en la estructura de costes de las diferentes aerolíneas. En palabras del presidente, mantener la estructura de costes de Iberia Express y conseguir extenderla al resto de Iberia constituye un requisito indispensable para poder competir, tanto en los vuelos trasatlánticos, como en la captación de pasajeros para trayectos punto a punto, negocio clave de sus competidoras lowcost . A mediados de febrero de 2014, Iberia y el SEPLA rubrican el deseado acuerdo que permitirá a la compañía adaptar sus costes de personal a las condiciones de mercado en los próximos años. Uno de los puntos más relevantes del pacto alcanzado, supone la desaparición del «escalafón único». Esta medida permite que los copilotos de Iberia puedan ser contratados como pilotos por Iberia Express hasta 2017 manteniendo sus privilegios. Es decir, cobrarán un sueldo lowcostque será compensado por Iberia asegurándoles la reincorporación y respetándoles su antigüedad.
Finalizado este período de tres años, Iberia Express podrá contratar pilotos de nueva incorporación a bajo coste. Adicionalmente, y para la plantilla de Iberia, el acuerdo recoge aspectos tales como: el aumento del número de horas de vuelo hasta el máximo que permite la ley, la eliminación del tercer piloto en determinadas rutas hacia Latinoamérica y el mantenimiento del anexo que impedía la entrada de Vueling en la T4 de Barajas3). Sin embargo, la línea estratégica que se perfila con el reciente compromiso, no es compartida por algunos expertos del sector. Si Iberia Express realmente sólo fuera una compañía diseñada para competir independientemente de Iberia con aerolíneas lowcost debería tener su propia estructura de costes y de ingresos. Por lo que la filosofía de «recortes» no debería impregnar las operaciones ni la visión de negocio de Iberia sin un verdadero plan de desarrollo. En definitiva, cabría plantearse si es posible que Iberia pueda desarrollar estrategias de diferenciación en el largo recorrido con la misma estructura de bajos costes con la que pretende competir en su filial. En 2017, se volverán a negociar las condiciones laborales y salariales. Mientras, los sueldos permanecerán congelados hasta 2015 y, a partir de entonces, los posibles aumentos salariales estarán vinculados a la productividad y a los resultados. b) La reestructuración operativa del negocio de transporte: flota y rutas: La actual estructura de costes de Iberia hace imposible competir en las rutas de corto y medio radio en España y Europa, copadas por las lowcost y, en España, progresivamente también por el tren de alta velocidad en algunas rutas. Esto no sólo afecta a estas rutas en sí, que son todas deficitarias, sino que traslada esa ineficiencia al largo radio, que se nutre en un 65% de conexiones. Por todo ello, el plan de reestructuración supone la reducción del 15% en sus rutas menos rentables y una disminución de la flota en 25 aviones (20 de corto y medio radio y cinco de largo recorrido). También se reestructurarán aquellos otros negocios que no sean rentables, como el mantenimiento de aviones o el handling , que serían exteriorizados. Analizando el conjunto del tráfico de IAG, la pérdida de usuarios de Iberia se nota en la evolución del negocio con Latinoamérica. En sus rutas con el continente, el grupo pierde pasajeros (-11%), usuarios por kilómetro transportado (-11%), asientos por kilómetro ofrecido (-9,8%) y coeficiente de ocupación (-1,3%). En consecuencia, se han cancelado las rutas a Atenas, El Cairo, Estambul, Santo Domingo, La Habana y Johannesburgo. Otro de los temas polémicos se centra en la renovación de la flota de Iberia, hecho que muchos especialistas consideran que debería haberse llevado a cabo antes de su fusión con British Airways. El mantenimiento de las antiguas aeronaves tiene un importante impacto en su estructura de costes, ya que éstas son más ineficientes en su consumo de combustible que los nuevos modelos. Además, el tipo de aviones de los que dispone una aerolínea condiciona en gran medida la estrategia competitiva que quiera poner en marcha la compañía. Así, cómo sea un avión afectará a: la capacidad en términos de plazas ofertadas, la autonomía en vuelo y la confortabilidad en cabina, entre otros aspectos; todos ellos factores clave para dar servicios de calidad. Precisamente, en agosto de 2013, IAG anunció la compra de 62 aviones Airbus 320 para su filial de bajo coste, Vueling, dentro de un pedido conjunto de 98 aeronaves que fue aprobado en la Junta General de Accionistas Extraordinaria de abril de ese mismo año y que no incluía ninguna aeronave para Iberia. En ese mismo pedido, sin embargo, estaban incluidos 18 A350 y 18 Boeing 787 para las grandes rutas de British Airways. Con respecto a la lógica de renovación de la flota para Iberia, conviene decir, por un lado, que los aviones comprometidos antes de la fusión y que recibió en 2013 eran 7 Airbus A320 y 2 Airbus A319, curiosamente, dos tipos de aviones similares a los comprados a Vueling para
competir con las lowcost . Por otro, que los ocho A330, encargados por IAG con motivo de la fusión, iban dirigidos a abastecer su flota de largo radio. Más allá de estas inversiones, la adquisición de nuevas aeronaves para Iberia ha sido condicionada a los progresos de su plan de restructuración. En palabras del máximo directivo, Luis Gallego, la incorporación de nuevos aviones en Iberia no tendrá lugar hasta que ella misma genere capacidad financiera para adquirir las aeronaves. c) Reforzamiento de la imagen corporativa: La aerolínea española ha renovado su imagen 36 años después del último cambio, siendo éste el noveno cambio desde su creación. Las tradicionales tres líneas –granate, naranja y amarilla– dejarán paso a un fuselaje completamente blanco, más acorde con los nuevos diseños más minimalistas, rematado en la cola por un nuevo logotipo, que sigue siendo rojo y amarillo pero que pierde la corona, relegada en menor tamaño al lado de la matrícula. Este cambio de imagen intenta mostrar una marca fuerte y competitiva, pero manteniendo los valores tradicionales de la compañía. Esta transformación se traslada a sus productos y servicios, concretándose en novedades tales como: - la renovación de los interiores en los aviones de largo radio y del servicio en vuelo con sistemas de entretenimiento individual y a la carta con dispositivos Tablet . Además, se ofrecerá Wi-Fi y la posibilidad de enviar y recibir mensajes SMS y datos desde el móvil, a través de conectividad GSM. - la incorporación de un nuevo sistema de pintura ecológico que mejora la aerodinámica y reduce el consumo de combustible. Se trata del sistema Basecoat/Clearcoat . - la nueva interfaz de su Web, mucho más ágil y sencilla de utilizar, se adapta mejor a las necesidades del cliente, con productos a la carta y donde los procesos de búsqueda de un vuelo, reserva del viaje y facturación resultan ahora más rápidos e intuitivos. - la apertura de salas VIP mejoradas en el aeropuerto de Barajas. Por otro lado, la puntualidad, que es uno de los valores más apreciados por los clientes, seguirá siendo un objetivo prioritario para la compañía en su apuesta por reforzar una imagen deteriorada con el proceso de restructuración. Para ello, Iberia ha desarrollado diferentes proyectos con cambios en el programa de vuelos y revisiones de todos los procesos que se realizan alrededor del avión antes de su despegue, medidas que han contribuido, a finales de 2013, a situar a la compañía en la tercera posición por puntualidad en el ranking internacional. También se pretende lograr una facturación extra por aspectos no aéreos, más allá de la venta a bordo, a través de las denominadas ancillary revenues . Hablamos de una desestructuración de los distintos servicios que componen la oferta y que sea el pasajero el que elija aquellos por los que desea pagar. Es el caso, por ejemplo del cobro por: segunda maleta, equipaje especial, elección de asiento, conexión a Internet, facturación en mostrador, seguros de viaje especiales, más espacio entre asientos, etc. No obstante, la puesta en marcha de determinadas acciones, encaminadas a una agresiva guerra de precios en determinados servicios, parece incompatible con la consolidación de una imagen de diferenciación para la empresa matriz. Por ejemplo, la reorganización de las tarifas de clase turista en los vuelos nacionales y europeos, creando una nueva tarifa reducida para captar este segmento de mercado, supone una competencia directa con el campo de acción de su filial Iberia Express, haciendo que se cuestione de nuevo la frontera entre ambas compañías.
P RE G UNT AS S O BRE E L C AS O 1. Analice los motivos que justificaban la fusión de las compañías aéreas Iberia y British Airways y el tipo de fusión que tuvo lugar. Identifique los principales problemas a los que se enfrenta Iberia derivados de su integración en el grupo IAG. 2. Identifique y analice las causas posibles de la entrada en pérdidas de Iberia y de sus dificultades para recuperarse. 3. A partir de la respuesta a la pregunta anterior analice la estrategia de reestructuración de Iberia y el papel que cree que ha jugado la creación del grupo IAG. 4. Identifique los principales grupos de interés y sus objetivos en el proceso de reestructuración de Iberia, valorando la importancia de cada uno. Discuta el papel que el conflicto laboral ha tenido en la situación de Iberia.
FUE NTE S D E I NFO RM ACI Ó N CO MP LE ME NT ARI A Páginas web de interés - Iberia: http://grupo.iberia.es/portal/site/WebCorporativa/ - El País: http://economia.elpais.com - Boletín Financiero: http://www.boletinfinanciero.es/ - AENA: http://www.aena.es/
