Examen Final Caso_Banco de Iberia

DPO-217 Septiembre de 2010

Banco de Iberia (A) n i e t S . f o r p l e r o p o d i t r a p m i " s a n o s r e p r a n o i t s e g a r a p s e v a l C " a m a r g o r p l e n e o s u u s a r a p a d a z i r o t u a a i p o c a n u s e o t n e m u c o d e t s E

En diciembre de 2008, almorzaban en el restaurante «Pacheco» Pablo Jaciel, director general del Banco de Iberia 1, y Lucas Forte, director general de la red y hombre fuerte del banco durante los últimos años. Pablo siempre había escuchado a Lucas con suma atención, pero en esta ocasión se mostraba distraído. Le invadían pensamientos que convertían las palabras de su comensal en un murmullo monótono y lejano. Eran pensamientos que le recordaban su despedida un mes atrás de Iñigo Velasco, un prometedor director de oficina; que le recordaban las veces que su director de recursos humanos, Raúl Ayarza, le había pedido un mayor equilibrio de fuerzas dentro del banco y, sobre todo, eran pensamientos relativos a una cita inexcusable que tendría en apenas unas semanas, cuando habría de presentar un nuevo plan al consejo de administración del banco. Los periódicos de aquella mañana relataban la escandalosa detención del expresidente del Nasdaq, Bernard Madoff, añadiendo un episodio más a la incertidumbre que había estallado definitivamente tres meses atrás con el anuncio de quiebra del todopoderoso Lehman Brothers. En España se polemizaba sobre cómo sería la crisis que se avecinaba, sobre su origen crediticio y sobre sus consecuencias en un modelo de crecimiento que había estado muy apoyado en los sectores inmobiliario y constructor, fuertemente apalancados. Apenas unos meses antes, Martinsa-Fadesa, Martinsa-Fadesa, una de las principales inmobiliarias del país, había anunciadola mayor suspensión de pagos de la historia de España, y a casi nadie se le escapaba que venían tiempos difíciles en los que habría que pagar algunos excesos (véase Anexo 1).

1 Por razones de confidencialidad, los nombres reales de este caso han sido cambiados.

Caso preparado por Eduardo Rábago, PDG 2009, bajo la supervisión del Profesor Guido Stein, como base de discusión en clase y no como ilustración de la gestión, adecuada o inadecuada, de una situación determinada. Septiembre de 2010. Copyright © 2010 IESE. Para pedir copias de este documento diríjase a IESE Publishing a través de www.iesep.com, escriba a [email protected], envíe un fax al +34 932 534 343 o llame al +34 932 534 200. No está permitida la reproducción total o parcial de este documento, ni su tratamiento informático, ni la transmisión de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico, por fotocopia, por registro o por otros medios. Última edición: 17/6/11 0-411-001

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Los planes de nuevas aperturas del Banco de Iberia habían quedado en suspenso y Pablo Jaciel y Lucas Forte no albergaban dudas de que se había invertido drásticamente un ciclo expansivo. Se preguntaban si habría sido posible mantenerse al margen de aquella superabundancia. Es más, ¿habría sido conveniente? A toro pasado, parecía fácil identificar algunos errores, pero quizá los riesgos habían valido la pena y hubiera sido imperdonable no haber sabido «subirse al carro» en su momento. El problema durante unos años había sido lograr atraer a buenos directores de otras entidades y frenar la fuga de los propios. Ahora se trataba de decidir quiénes habrían de salir.

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El sector bancario español y el boom inmobiliario: 1998-2008 Las entidades de crédito que intermediaban en el sistema bancario español eran los bancos, las cajas de ahorros y las cooperativas de crédito (véase Anexo 2). Desde la finalización de la crisis de principios de los noventa, el sector bancario había jugado un papel decisivo en el proceso de intermediación del ahorro a la inversión, constituyéndose en el principal financiador del crecimiento que se dio en llamar el milagro económico español. Este crecimiento, que se traducía en tasas de incremento del PIB superiores al 3% anual mantenidas los últimos diez años, tenía como principal motor el aumento continuado de actividad en los sectores inmobiliario y de la construcción. Estos sectores tenían principalmente dos aproximaciones desde el punto de vista crediticio. Por un lado, la financiación de las actividades puramente productivas y de carácter promotor, y por otro lado, la financiación a las personas físicas para la adquisición y rehabilitación de viviendas. La participación de las entidades financieras en dichos sectores creció notablemente en ambos sentidos desde mediados de los noventa. Enfrentadas a una progresiva reducción de los tipos de interés, que afectaba negativamente los márgenes de intermediación, y en un contexto de superávit de depósitos en sus balances, muchas entidades giraron la vista a la generación de negocio por vía de un mayor volumen de operaciones de crédito y de comisiones por servicios. Esto se tradujo en un significativo proceso de expansión geográfica de entidades y apertura de nuevas oficinas que adoptaban un enfoque eminentemente de activo. En los últimos diez años, los activos prestados por las entidades del sistema bancario español se habían multiplicado por tres, siendo el crecimiento especialmente intenso en el crédito al sectorprivado, que se multiplicó por 4,5. Precisamente, donde se produjo mayor crecimiento de los créditos fue en las actividades inmobiliarias, que crecieron en la década de 42.000 millones de euros a más de 320.000 millones, multiplicándose casi por ocho, el doble de lo que creció el total de la inversión en el mismo período. Estos datos eran aún mayores en el caso de las cajas de ahorros, que pasaron de 21.000 a 173.500 millones de euros, es decir, multiplicaron por más de ocho su actividad crediticia en el segmento inmobiliario en diez años. La fuerte especialización en la concesión de préstamos hipotecarios de la banca hizo que éstos alcanzaran el 21% del balance, el doble que en la eurozona. Los depósitos habían crecido aproximadamente la mitad durante el mismo período. 2

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En Europa, las fusiones y adquisiciones –predominantemente las que involucraban a bancos de un mismo país– habían aumentado el proceso de concentración de los mercados y habían hecho caer el número de oficinas de banca. España no había sido precisamente ajena a los procesos de concentración, siendo los casos de BBVA y Santander los de mayor importancia; acompañados de operaciones en banca mediana como las del Banco Herrero, Banco Urquijo, Banco Atlántico y Banco Zaragozano, integrados en el Sabadell y Barclays, respectivamente. n i e t S . f o r p l e r o p o d i t r a p m i " s a n o s r e p r a n o i t s e g a r a p s e v a l C " a m a r g o r p l e n e o s u u s a r a p a d a z i r o t u a a i p o c a n u s e o t n e m u c o d e t s E

No obstante, a efectos de red fue mayor el peso de la expansión de entidades que el de la concentración. Frente a la caída del número de oficinas de la banca en la Europa de los quince, en España la red aumentó en diez años más de un 20%, cerca de 8.000 nuevas oficinas (véase Anexo 3). Aunque se hablaba cada cad a vez más de la banca por Internet, lo cierto es que la banca española presentaba un bajo grado de utilización de los recursos tecnológicos para banca a distancia. Más bien al contrario, tenía una elevada densidad de red que hasta entonces le había servido para defenderse en buena medida de la llegada de competidores extranjeros. En 2008, el índice de penetración bancaria alcanzaba la cifra de una oficina por cada 1.000 habitantes, lo que casi duplicaba el índice de la Unión Europea.

Tipología de oficinas bancarias y directores La tipología de las oficinas bancarias y de los directores al frente de las mismas venía experimentando cambios muy notorios desde que comenzara el nuevo siglo. Las oficinas solían tener cierta sobredimensión en la dotación de personal. Se accedía a la dirección de la oficina como premio tras una trayectoria dilatada y la posición solía marcar distancias jerárquicas con los empleados y cierta posición de poder sobre los propios clientes, a menudo poco versados en finanzas. Los directores de oficina clásicos equilibraban sus ocupaciones de atención directa a clientes con funciones de análisis de riesgos, siendo sus recomendaciones un factor muy determinante en el estudio y la concesión de operaciones. En pocos años, la presión de la competencia entre entidades, la emergencia de la banca a distancia, la reducción de márgenes, la desjerarquización de las relaciones internas y la mejora en la cultura financiera de los clientes habían provocado cambios muy importantes. Las oficinas se optimizaron y se convirtieron en unidades de negocio de carácter fundamentalmente comercial, que se centraban con cierta autonomía en la atención y captación de clientes y que dependían notablemente de los sistemas de scoring de los departamentos de riesgos centralizados a efectos de d e concesión de operaciones. Tradicionalmente, siempre había habido diferencias de criterio entre las áreas de riesgos y las redes de oficinas, si bien ambas se relacionaban con espíritu de complementariedad. El recurso a los sistemas de scoring cada vez más mecanizados reducía la posibilidad de roces de carácter personal, pero provocaba en muchos directores un sentimiento ambivalente: por una parte, las entidades demandaban objetivos comerciales cada vez más ambiciosos, pero por otra, las operaciones presentadas presentadas sufrían un filtro informatizado al que no era muy factible replicar.


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Por otro lado, la oferta en cuanto a productos se fue haciendo cada vez más compleja, aunque no siempre requería de una profunda preparación técnica por el soporte que suponían las aplicaciones de CRM (customer relationship management) y scoring, que igualmente contribuían a centrar la actividad de los directores en las funciones comerciales. En este sentido, sobre todo en las entidades más orientadas a realizar agresivas campañas de producto, era común encontrar directores en los que crecía la sensación de «colocación de producto», peligrosa para mantener con los clientes una imagen de objetividad en el asesoramiento.


En aquellos tiempos, era relativamente común en muchas cajas la apertura de nuevas oficinas ubicadas en algún local comercial de una promoción de viviendas financiada por la propia entidad, conectándose así las actividades crediticias dirigidas a promotor y particulares y dotando de una base de clientes de arranque a las oficinas. Al promotor se le facilitaba una financiación de cierto volumen, y a los particulares se les ofrecían hipotecas y productos asociados que les vinculasen de forma duradera (cuenta corriente con domiciliación de nómina y seguros, seguros, típicamente). típicamente). Las operaciones operaciones hipotecarias hipotecarias firmadas con tipo de interés variable superaron el 90% en esta época. En este entorno, la propia competencia entre entidades favoreció un proceso de comoditización, en el que el papel de los directores se convertía en determinante para la captación y mantenimiento de clientes, que ante cierta uniformidad de condiciones entre entidades, pasaban a valorar sobremanera la confianza y el trato personal que pudiesen mantener con los responsables de las oficinas. En definitiva, todo pareció confluir para que emergiese una nueva tipología de directores de oficina bancaria con perfil marcadamente comercial, que protagonizarían los planes de crecimiento de la red que desarrollaban la mayoría de las entidades, convirtiéndose en una posición muy demandada en el mercado laboral. Esto se vio reflejado en un notable incremento de las condiciones ofrecidas a los directores para su contratación, sobre todo por parte de las cajas de ahorros en expansión geográfica. Ofertas con incrementos muy significativos en la retribución (a veces de hasta un 50%), reconocimiento de antigüedad, horarios de mañana, planes de pensiones e hipotecas en condiciones muy preferentes (hasta euribor -0,60%, por ejemplo), se convirtieron en moneda de cambio habitual en el sector (véase Anexo 4). Las retribuciones fijas se complementaban con un variable ligado a la consecución de objetivos de negocio. Había dos formas básicas de consecución de ese variable: 

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Cumplimiento del objetivo de volumen de negocio y de cash flow comercial, fijado anualmente para cada oficina. Parrilla de comisiones por producto, establecida trimestralmente en función de objetivos concretos fijados para cada producto.

El mix retributivo fijo/variable evolucionó de un 80%/20% a un 70%/30% entre 2003 y 2007.

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Banco de Iberia, 2003-2007: un quinquenio de récord El Banco de Iberia fue fundado por un grupo de inversores a finales del siglo XIX, con un capital de seis millones de pesetas (36.000 euros). En sus más de cien años de historia, el banco siempre cotizó con estabilidad en bolsa y estaba reconocido como una entidad sólida y contrastada en servicios de banca universal para clientes particulares, empresas e instituciones. n i e t S . f o r p l e r o p o d i t r a p m i " s a n o s r e p r a n o i t s e g a r a p s e v a l C " a m a r g o r p l e n e o s u u s a r a p a d a z i r o t u a a i p o c a n u s e o t n e m u c o d e t s E

El Banco de Iberia experimentó un moderado crecimiento en la primera mitad del siglo XX, una época marcada por sucesos históricos como la primera guerra mundial, la II República española y la guerra civil, y de nuevo una guerra mundial; y fue a partir de los años cincuenta, al amparo de la coyuntura expansiva, cuando creció más significativamente y se consolidó. En los años setenta y ochenta, el banco introdujo cambios fundamentales en su estructura empresarial, en la mecanización, en la oferta de nuevos productos y en la adecuación y formación del personal, que le permitieron adaptarse y alcanzar unos niveles de productividad equiparables a los de las grandes entidades nacionales. Tras la incorporación de España a la CEE en 1986, se acentuaron en el sector los movimientos a favor de fusiones, absorciones y acuerdos bancarios para lograr un tamaño mayor. El Banco de Iberia fue entonces objeto de este tipo de interés por parte de otros grupos financieros, intentos que no fructificaron gracias a una sólida determinación para mantener su independencia. Con el inicio del siglo XXI, el banco abordó un gran crecimiento contemplado en los planes trienales estratégicos «BI: 2002-2004» y «BI: 2005-2007». En síntesis, estos planes pretendían dar respuesta a un mercado en ebullición. El primero de ellos contemplaba una mecanización y centralización que permitiesen optimizar la dedicación comercial de la red, el crecimiento orgánico y una evolución del modelo de oficinas y de las herramientas de gestión comercial que ponían el acento en el desarrollo de objetivos comerciales. Como botón de muestra de la mentalización perseguida, los directores de las oficinas pasaron a denominarse directores comerciales y se clasificaron objetivos y estímulos comerciales también para el resto de empleados de las oficinas. El siguiente plan trienal fue una continuación natural del primero y así, entre 2003 y 2007, el banco había duplicado conceptos tales como el volumen de depósitos por oficina y por empleado, el beneficio neto, el dividendo global repartido y el número de accionistas. Y había más que doblado las partidas de la capitalización bursátil, el volumen de créditos concedidos a la clientela y los recursos gestionados de clientes. Los depósitos de clientes pasaron de 3.780 millones de euros en 2003 a 9.032 millones en 2007; el balance ascendió de 6.850 a 10.213 millones, y el resultado neto atribuido al grupo lo hizo de 38,867 a 63,351 millones. El dividendo por acción ordinaria pasó de 0,124 a 0,191, y la capitalización bursátil se multiplicó por tres en este quinquenio (véanse Anexos 5, 6 y 7). Este crecimiento se produjo acompañado de incrementos en los apartados de red de oficinas (de 232 a 276) y de número de empleados, de 1.202 a 1.367, coronándose en 2007 el objetivo de estar presente en la totalidad de las comunidades autónomas españolas.


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La expansión geográfica Con una red sólidamente asentada en sus zonas de actuación tradicional, el crecimiento orgánico pasaba por una ampliación de zonas de actividad, por medio de apertura de nuevas oficinas. La expansión geográfica de la entidad databa de antiguo, si bien se había visto limitada al País Vasco, Cataluña, Madrid y algunas zonas de Levante. Ahora se pretendía estar presente en todas las comunidades autónomas, cuando menos, por medio de oficinas uniprovinciales de alta representatividad y volumen.


En verano de 2003 se relanzó dicha expansión con la apertura de oficinas en capitales de provincia de Castilla-León y Andalucía, a las que seguirían aperturas en el resto de comunidades. Las oficinas de nueva apertura se enmarcaron en una dirección territorial de nueva creación denominada «Expansión», cuyo director reportaba a la dirección general de red, al igual que los directores territoriales de las zonas históricas. Las nuevas oficinas siempre se situaban en zonas céntricas de capitales de provincia, en locales facilitados a tal efecto por el departamento de expansión. Normalmente, la apertura se realizaba con tres o cuatro personas: el director, uno o dos gestores fichados del exterior y un segundo de a bordo que se trasladaba desde alguna oficina del propio banco, que aportaba el conocimiento profundo de la entidad y su operativa. Algunos procesos de reclutamiento de directores habían sido conducidos con anterioridad a través de anuncios en prensa, si bien la alta demanda de directores en toda España y la pretensión de incorporar primeros espadas en las nuevas oficinas, parecía hacer recomendable una metodología más directa si se quería tener éxito. Con el objetivo de ampliar la base de posibles candidaturas, hacer atractivas las ofertas e incorporar agilidad y rigurosidad en los procesos de búsqueda de directores, se contó desde el inicio con la colaboración de Excellence Finders, reconocida consultora de búsqueda y desarrollo de directivos con la que ya se venía trabajando con asiduidad en el sector. En vista del enorme ritmo de aperturas protagonizado por el sector, con varios miles de aperturas de oficina anuales, uno de los retos a los que se enfrentaban tanto Banco de Iberia como la consultora era el de diferenciarse y lograr ser atractivos para un colectivo profesionalmente muy demandado en esos momentos. Además, muchas de las ofertas que eventualmente recibía el colectivo procedían de cajas de ahorros, entidades que en virtud de su propia naturaleza estaban en disposición de ofrecer condiciones muy atractivas. Por otro lado, el hecho de tratarse de una entidad catalana y sin raíces aún en las nuevas zonas, añadía reservas en algunos candidatos, que era preciso contrarrestar. En términos generales, la colaboración establecida por banco y consultora determinaba un «barrido completo» de posibles candidaturas de interés en cada zona de actuación, asegurando en la medida de lo posible que no se quedaba sin sondear ningún profesional de posible interés en cada plaza en apertura. Este «barrido» se ceñía al sector y suponía el sondeo de un promedio de unas cien oficinaspor cada plaza cubierta, concentrándose los esfuerzos en sondear las entidades con un mayor carácter comercial en sus directivos (normalmente bancos y cajas de baja implantación local) 6


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y quedando en un segundo término las cajas de ahorros fuertemente instauradas en cada zona en cuestión. El perfil profesional que se definió para desarrollar las búsquedas fue el siguiente:


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Edad: en torno a 28–35 años (con flexibilidad, no excluyente).

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Formación: preferiblemente universitaria, no excluyente.

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Experiencia profesional: al menos 2-3 años como director de oficina, con fuerte conocimiento de la plaza. Características personales: buena orientación al negocio y a los resultados, capacidad para gestionar un pequeño equipo humano, con dotes de organización y planificación, y sobre todo, con excelentes habilidades comerciales y conocimiento del entorno comercial y empresarial en el que se ubicaban las oficinas.

La retribución que se ofrecía a los candidatos susceptibles de una incorporación variaba según las características de cada caso, si bien estaba inicialmente prevista alrededor de 45.000 euros de fijo y un variable de hasta 10.000-15.000 euros, no descartándose anticipadamente candidaturas por motivos retributivos. Además, se contemplaba ofrecer a los candidatos mantenimiento de su antigüedad en banca, lo que a diferencia de otros sectores, estaba bastante extendido en el sector financiero. Esto supondría asumir un riesgo de coste futuro en caso de voluntad de desvinculación, pero existían dudas razonables de que fuera inviable lograr la incorporación de profesionales contrastados sin esta condición. Este aspecto se sondearía en las primeras búsquedas, que además de ser exitosas en sí mismas, debían propiciar información relevante para la continuidad de la expansión. Así, en junio de d e 2003 2 003 se lanzaron búsquedas de directores para las primeras aperturas de la zona de expansión, que tendrían lugar en Burgos, Valladolid y Málaga. La metodología de búsqueda directa que se aplicó permitía en efecto hacer una prospección muy amplia de las candidaturas potenciales de cada zona (véase Anexo 8). Al cabo de las cuatro semanas estipuladas, estipulad as, Excellence Finders presentó una lista corta para cada una de las tres plazas de origen. Las impresiones después de aquellos procesos eran positivas y apuntaban a un cierre exitoso de las primeras necesidades. Por otro lado, confirmaban que la base de negociación de los candidatos partía de solicitar mantenimiento de antigüedad y unas condiciones retributivas normalmente al alza sobre lo inicialmente previsto. En los meses siguientes, el proceso expansivo continuó con varias aperturas más que, por tratarse de zonas muy demandadas, pusieron de manifiesto de manera más acentuada la dificultad de atraer candidaturas válidas. Esto puso sobre el tapete la necesidad de plantearse algunas cuestiones que eventualmente podrían facilitar el cierre de los procesos y la apertura de oficinas. En cuanto a retribución, Jaciel se planteaba la conveniencia de elevar más significativamente la banda retributiva de las oficinas en apertura con respecto a las oficinas que ya funcionaban y la conveniencia de establecer nuevos complementos retributivos variables. Se planteaba si era más adecuado establecer un baremo único o si, por el contrario, sería mejor IESE Business School-Universidad de Navarra

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negociar individualmente con cada director, en función del potencial de la plaza y de sus características. En tal caso, establecer cuáles debían ser los límites, cómo afectaría esto a la cuenta de explotación de las oficinas y a la igualdad interna. El mantenimiento de antigüedad parecía un asunto difícil de sortear. También se planteaba la conveniencia de flexibilizar el filtro de características del perfil «duro», como la formación o la aproximación de edad, para dar prioridad a características del perfil «blando», como la orientación comercial. No obstante, había facetas del perfil duro, como el cargo ocupado y el grado de consolidación en el mismo, no exentas de controversias.


El conocimiento de la plaza que debían aportar los candidatos, bien fuera por antecedentes personales o por motivos profesionales, también se puso en cuestión. Cuáles debían ser los límites de cada zona: bastaba con conocer algo el área y un entorno de negocio similar o se estaba pensando principalmente en conocimiento directo de los clientes. A diferencia de lo que ocurría en otras entidades, las aperturas nunca se producían sin director: las directrices originales marcaban con claridad las fases y los tiempos de actuación. Una vez estimada la conveniencia de apertura en una nueva plaza, primero debía ponerse en marcha la localización de una oficina representativa, y sólo después se desarrollaba la búsqueda de su titular. Esta situación podría derivar en que estuviese todo listo para una apertura excepto contar con el director adecuado, en cuyo caso estaba previsto retrasar la apertura hasta cubrir el puesto. Se preguntaba Jaciel si ésta era una secuencia para respetar siempre. En términos generales, se decidió que habría que buscar un equilibrio entre los planes iniciales y la adaptación a la alta competencia que se estaba afrontando. Las características personales como edad y formación serían consideradas menos importantes que las de conocimiento de plaza y el hecho de tratarse de directores consolidados con posibilidad de aportar rápidamente negocio tractor. No obstante, dadas las circunstancias, se podrían considerar ocasionalmente subdirectores con peso comercial. También podrían considerarse directores que, por su origen o historial, conociesen las plazas, aunque no trabajasen en ellas en esos momentos. En definitiva, se flexibilizaba el perfil siempre que se vislumbrara buen resultado comercial a corto plazo. No se alteraría el plan de demorar las aperturas hasta tener contratada a la persona elegida para liderar las oficinas, y la opción de que esta persona fuese una trasladada de otra zona no se consideró viable en oficinas en apertura. En la zona de expansión se pensó que no era conveniente la apertura con directores trasladados, que tendrían que empezar desde cero en una zona desconocida. Esta opción se reservó a sustituciones en oficinas ya rodadas, en las que el esfuerzo de captación inicial era menos significativo. Desde 2003 a 2007, el banco abrió más de cuarenta nuevas oficinas, aperturas a menudo necesitadas de arduos procesos de búsqueda de personas y locales, y realizando grandes esfuerzos retributivos. Para finales de aquel año, el Banco de Iberia podía presumir de haber alcanzado su objetivo de presencia en todas las comunidades, y casi un 40% del volumen de negocio provenía de las territoriales de expansión que no existían cinco años antes.

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La rotación: un asunto paralelo Al mismo tiempo que se establecían las decisiones sobre la mejor fórmula para incorporar nuevos directores, el banco experimentaba en sus propias carnes la presión de las ofertas a sus directores por parte de otras entidades.


En el año 2004, la rotación de directores aumentó de manera alarmante, alcanzando un índice del 50% en algunas zonas como Madrid y País Vasco, con fuerte exposición a la presión de aperturas de las cajas de ahorros. Las salidas se produjeron principalmente en las provincias tradicionales fuera de Cataluña, en las que los directores del banco estaban trabajando con una notable presión comercial, tenían menos apoyo de marca y percibían retribuciones ajustadas al mercado; que ocasionalmente eran muy superadas por las ofertas que recibían. Con un plan de expansión territorial nacional en marcha, esta rotación provocaba que la entidad estuviese en riesgo de perder por una puerta lo que entraba por otra, motivo por el que se hizo necesario articular políticas que contribuyesen a reducir y contrarrestar la rotación de directores. Por un lado, se revisaron los sistemas de compensación y se autorizaron subidas salariales que permitiesen acercarse a la fuerte competencia exterior. Pese a estas subidas en las zonas tradicionales, no se alcanzaban normalmente las cantidades con que se retribuía en las oficinas en apertura en zonas de expansión, en las que la indicación de contratar prioritariamente primeros espadas provenía del propio consejo de administración. Por otro lado, se ampliaron los planes de admisión de empleados en niveles inferiores de gestores de oficina. Estos gestores se formaban y se curtían comercialmente con rapidez, para que eventualmente estuviesen en disposición de cubrir la sangría de la rotación. La red comercial tenía la siguiente estructura: 

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Gestor comercial. Director de oficina pequeña. Director de oficina mediana/subdirector de gran oficina. Director de gran oficina. Director de zona. Director territorial. Director general de red comercial.

El desarrollo de carrera comercial pasaba por un desempeño exitoso en cada una de esas etapas, siendo el crecimiento en volumen y cash flow comercial los principales indicadores de dicho éxito. Indicadores relativos a otros aspectos como la morosidad o la gestión de equipos humanos también se podían tener en cuenta, pero su peso comparativamente era muy bajo de cara a las decisiones de promoción. Normalmente se buscaba que la experiencia fuese adquirida en oficinas de distinto entorno de negocio para facilitar el aprendizaje y desarrollo global de los directores.


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En el caso de las oficinas de la zona de expansión, la situación era distinta. Se trataba de aperturas a menudo aisladas y con una expectativa de crecimiento alta, y por tanto el progreso de la carrera del director se preveía normalmente en la propia oficina. La carrera hacia una dirección de zona en los nuevos territorios pasaba porque los planes del banco contemplasen varias aperturas en esa determinada determinada zona, y la previsión era que dicha posición fuese eventualmente ocupada por el director con mayores volúmenes gestionados en esa zona. n i e t S . f o r p l e r o p o d i t r a p m i " s a n o s r e p r a n o i t s e g a r a p s e v a l C " a m a r g o r p l e n e o s u u s a r a p a d a z i r o t u a a i p o c a n u s e o t n e m u c o d e t s E

El testimonio de un director Iñigo Velasco era un prometedor director de oficina que trabajó en el Banco de Iberia desde octubre de 2002 hasta noviembre de 2008, primero en una oficina periférica de Barcelona de tres personas y después en una céntrica oficina de seis empleados. Había llegado justo en los momentos en que se empezaba a acentuar la rotación, y su fichaje con tan sólo 28 años resultó un soplo de aire fresco para su zona. Sus dos oficinas evolucionaron muy positivamente en aquellos seis años, y aunque siempre fue una persona de carácter con frecuentes roces con sus jefes, sus resultados le avalaban, sus equipos le seguían y su salida no podía considerarse una buena noticia. Muchos en el banco apostaban a que sería pronto el próximo director de la oficina nº 3 del banco, la segunda en el ranking de la dirección territorial de Cataluña y la octava en importancia a escala nacional. Al enterarse de su marcha, Pablo Jaciel se contrarió y le pidió a Raúl Ayarza un informe sobre este asunto. Raúl le respondió que la entrevista de salida estaba aún pendiente, y Pablo pidió mantenerla él mismo en esta ocasión. Sus encuentros con Iñigo habían sido esporádicos, pero siempre le llamó la atención la claridad con que expresaba sus opiniones. Le veía como un joven con sólidos criterios, que realizaba un trabajo consistente y que estaba llamado sin dudas a tener una buena carrera en la entidad. 

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«Iñigo, siempre he pensado que progresarías bien en esta casa, pero me dicen que te vas a una caja porque te pagan más, ¿esto es así?» «Es cierto que me pagan mejor, sí, pero no me voy sólo por eso. Vine hace seis años huyendo de otro banco con una política de movilidad geográfica radical, y siempre he querido asentarme aquí. Me he entregado sin regateos y ahí están mis resultados, pero veo cosas que no me convencen y no puedo dejar pasar esta oportunidad. Allí puedo seguir creciendo profesionalmente.» «¡Vamos, hombre! Aquí todavía tienes mucho recorrido y seguro que en tu caso podemos considerar una mejora con la que no salgas perdiendo.» «De verdad que no es esa la cuestión. Quiero aprovechar la oportunidad de centrarme más en servicios a empresas, que es lo que me ofrecen. Y podré trabajar con una política comercial más amplia.» «Bueno. Las cosas se están poniendo feas como para cambiarse, espero que no te equivoques. Pero ¿qué es lo que no te convence de nuestra política comercial?»


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«En términos reales, el banco tiene en el mercado sólo dos tipos de productos de pasivo: los contratos financieros atípicos, que ya sabes que son depósitos con alto grado de riesgo ligado a una cesta de acciones, y los depósitos estructurados, de la misma naturaleza pero sin riesgo en el capital. No hay más en la cartera, ni interesa introducirlos en virtud de las políticas del director de red. »En cuanto al negocio de activo, supongo que conoces el lema favorito del director de red: “está hecho por la propia evolución de los mercados”. Se oferta el activo a unos precios dados y no se puede ofertar por debajo de unos mínimos. Total, que no se discrimina por el precio a la tipología del cliente ni su rentabilidad global. Esto hace que la calidad del riesgo se resienta, pues el buen pagador no acepta unos precios tan caros. En otras palabras, al buscar esa tipología de clientes, generamos más margen, pero seaumenta el riesgo. ¿Por qué iba un cliente saneado a aceptar nuestros precios?»

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«Bueno, para eso estáis los directores, entre otras cosas, para marcar esa diferencia. Si cobramos algo más es porque ofrecemos un excelente servicio. No creo que un precio alto implique siempre tener clientes peligrosos, y además, para algo está el área de riesgos, ¿no?» «Sí, pero el control de riesgos depende de un departamento en servicios centrales que cierra precios y riesgos según el analista. En otras entidades, la gestión del riesgo lleva un circuito de atribuciones que se van delegando en oficina/comité territorial/comité superior/comisión delegada, siendo todas las decisiones colegiadas. Aquí, las decisiones de riesgos las ven a lo sumo cuatro personas: director de oficina, analista de riesgos (particulares o empresas), subdirector de riesgos (particulares o empresas) y director de riesgos. No me parece lo más adecuado para abordar la exposición al sector inmobiliario que estamos teniendo. »Además, una gran parte de la responsabilidad del área inmobiliaria del banco está en manos de unos responsables sin experiencia en la misma, como exdirectivos de recursos humanos o interventores de red. No digo que no sean serios, al contrario, la gestión del back-office es impoluta tanto en indicaciones (a la hora de anticipar certificaciones, tasaciones…) como a la hora de su control. El problema es si esto es suficiente cuando se pisa un terreno tan crucial y desconocido. Financiando primera vivienda en nuestra zona en lugar de segunda vivienda en zonas costeras y de expansión, nos habríamos ahorrado muchas de las dificultades que ahora se ven en el horizonte.» «Y hubiésemos crecido mucho menos, ¿no crees? Ésa es otra discusión. De todas formas, a ti no te ha debido afectar tan directamente lo que se ha hecho en zonas de expansión.» «Se nos ha tratado de forma muy diferente, Pablo, y eso duele. En las zonas tradicionales, las oficinas cuentan cada vez con menos recursos humanos, el volumen del banco se reduce, ya que no se consiguen vincular grandes operaciones de activo, y en el pasivo sólo se comercializan esos dos tipos de contratos con más margen. Es muy complicado mantener punch comercial, y el día a día se convierte en una supervivencia. La mayoría de las oficinas urbanas han pasado a ser de dos personas, aplicando procesos de


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jubilación jubilación y amortización amortización de puestos, puestos, y esto resiente resiente extraordinar extraordinariamente iamente el día a día. No se vive nada bien. »Sin embargo, se ve la expansión como una oportunidad en la que se vuelcan más recursos que en las zonas tradicionales: se ficha a los directores y gestores, las oficinas están “superpobladas” y los precios son mejores para subsidiar las aperturas. ¿Por qué no se dota de todo eso a los directores de aquí, que saben adónde tienen que ir a buscar negocio?»


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«Lo de las oficinas de dos personas no lo puedes decir por tu propio caso y hablas como si fuéramos los únicos en habernos expandido geográficamente. ¡Pero si lo ha hecho todo el mundo! ¿O acaso la caja a la que vas se ha estado quieta?» «No, no. Perdona, Pablo. Comencé hablándote del banco y he seguido con otras cosas muy generalizadas en toda la banca minorista. Es como la cuestión de la presión comercial. Apenas pasan cinco minutos del arranque de una campaña y ya tienes la primera llamada del director de zona para ver cómo vas, y no siempre con la mejor educación, precisamente. Y luego, mira a ver a qué cliente le convienen de verdad los productos que tienes que sacar. Más de un colega de ésta y de otras entidades me ha reconocido que se pone malo los domingos por la tarde. Mucho tendría que reflexionar el sector sobre este tema y otros; los vectores que tiene para llegar al cliente final, dónde está el margen en la cuenta de explotación, cómo hay que organizar las operaciones, qué tipología de riesgo se debe asumir, etc. Las entidades deben darse cuenta de que terminan obteniendo lo que fomentan.» «En fin, Iñigo, no vamos a arreglar el mundo. Quiero que sepas que la puerta del banco la tienes abierta para el futuro, siempre que no hagas tonterías con los clientes ahora que te vas. Quizá te conviene comprobar de primera mano lo que se hace en otros sitios para valorar mejor lo que has conocido aquí.»

2009, un año con decisiones de cambio En «Pacheco», con el recuerdo presente de esta conversación con Iñigo y absorto en sus pensamientos sobre cuáles habían sido sus propios aciertos y errores, Pablo Jaciel empezaba a bosquejar desordenadamente ideas para la próxima reunión con el consejo. Pese al convulso trimestre final, el cierre del ejercicio anual de 2008 iba a ser positivo, pero esto no debía cegarle. Era evidente que la alta exposición a un sector inmobiliario en caída y las necesidades de dotar la mora supondrían una seria penalización a la cuenta de resultados, ante la que había que reaccionar. En todas las entidades financieras del sistema, el aumento de la mora sería devastador para los resultados, pero para una entidad con poco más de 60 millones de euros de beneficio, la simple caída de algunas promociones importantes podían provocar más de un trimestre en pérdidas. Lucas Forte le explicaba cómo en esos momentos todos los mensajes a los directores hacían hincapié en captar recursos y en controlar los irregulares para mantener la mora a raya.

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DPO-217

No estaba en desacuerdo, pero Pablo pensaba que necesitaban mucho más. El banco debía adaptar su estructura a la nueva realidad, actuando en una dirección orientada fundamentalmente a incrementar el control sobre gastos y riesgos.


Para ello, podía manejar varias alternativas, siendo especialmente significativa la posibilidad de empezar por modificar los criterios y políticas de riesgos, endureciendo las condiciones para la concesión crediticia y acentuando las auditorías relativas al área. En este terreno, pensaba incluso si reforzar el área de irregulares y morosidad con la creación de un nuevo departamento, que eventualmente podría tener presencia en el comité de dirección. También pensaba si continuar con la racionalización de procesos y la centralización de operaciones que dotasen de mayor carga de trabajo administrativo a los servicios centrales, tales como formalización de operaciones, titulizaciones de paquetes de crédito, registro de hipotecas, blanqueo de capitales, identificación de clientes y apoderamientos de empresa. Los informes de que disponía apuntaban a que esto se podía hacer desde el punto de vista organizativo. En el capítulo de gastos, se preguntaba si abordar el cierre de algunas oficinas. El banco siempre lo había evitado, y tras unos años de nuevas aperturas, esto podía resultar especialmente doloroso. Quizá por ello visualizaba este asunto con el formulismo de fusión de pares de oficinas cercanas, en casos en los que los números lo justificasen. Se trataría de clausurar una de ellas absorbiendo su negocio y clientes por la otra. En las oficinas de reciente apertura en las zonas nuevas, a menudo uniprovinciales, no le parecía factible cerrarlas y dejar sin servicio a los clientes, pero algo había que hacer también con ellas. El capítulo de control de gastos le presentaba también una alternativa poco popular: quizá después de tanta bonanza no era descabellado dictar una congelación de salarios fijos y una reducción de la remuneración variable. Sin duda esto generaría resistencias, pero quizá le sirviera también como argumento para minimizar las acciones de reducción de plantilla. En las estimaciones que había solicitado, se contemplaba que la reducción en 2009 debería alcanzar a unas cien personas y habría de ser realizada respetando una ecuación fácil de comprender pero no tan sencilla de articular: reducir la plantilla sin que costase mucho dinero. Esto dejaba fuera de lugar el recurso a las jubilaciones anticipadas y exigía analizar detalladamente tanto el ámbito organizativo general –posibles excedentes– como el coste de salida que supondría cada caso. En términos generales, se le planteaban para la reducción cuatro vías: 







No renovación de las contrataciones de carácter temporal, salvo casos de muy alta excelencia en las evaluaciones de desempeño. Jubilaciones parciales anticipadas, que exigían contratos de relevo. Para ellos podría contar con los empleados temporales excepcionalmente valorados. Despidos con reconocimiento de improcedencia a empleados de poca antigüedad que no supusieran elevados costes ni tuvieran excelentes valoraciones. Despidos de carácter disciplinario derivados de la mayor profundidad de las auditorías realizadas. IESE Business School-Universidad de Navarra

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DPO-217

Banco de Iberia (A)

Otra posibilidad de actuación, que ya habían impulsado algunos competidores, era la creación de un departamento inmobiliario para la identificación, gestión, mantenimiento y comercialización de todo el parque de inmuebles en posesión del banco. Procedentes de subastas en recuperación, promociones financiadas por el banco, promotoras participadas y adquisiciones a clientes para evitar su entrada en mora, lo cierto es que la partida crecía sin cesar. Seguramente el joven Iñigo tenía razón y la responsabilidad del área inmobiliaria no había recaído en las manos adecuadas en su momento. Esto no debía volver a repetirse. Pero Pablo se preguntaba qué otras cosas no debían volver a repetirse y en qué aspectos debía centrarse para su presentación al consejo. El entorno había cambiado drásticamente y había que modificar las prioridades. Quizá no era momento para continuar con la costumbre de presentar planes de tres años.


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DPO-217

Anexo 1 Datos del sector inmobiliario en España, 2000-2008


2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

Porcentaje de participación en el PIB

14%

14%

15%

16%

16%

18%

18%

18%

17%

Variación interanual de crédito inmobiliario al promotor

35%

24%

31%

39%

43%

44%

51%

23%

8%

Variación interanual de crédito inmobiliario a particulares

21%

18 1 8%

18%

22%

23%

25%

21%

12%

7%

Promedio tipo de interés hipotecario variable

6%

6%

5%

4%

3,5%

3,5%

4%

5%

6%

Variación interanual del precio de la vivienda

8%

10%

16%

18%

18%

14%

11%

6%

1%

10%

8%

7%

9%

6%

6%

6%

4% -10%

530

50 5 00

520

630

680

710

870

650

Variación interanual de inversión de la vivienda Viviendas iniciadas (miles)

2007 2008

280

Fuente: elaboración propia.


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Anexo 2 Esquema del sistema financiero en España


Ministerio Ministeriode deEconomía EconomíayyHacienda Hacienda Comununidades autónomas Banco de España

Establecimientos Financieros financieros Establecimientos de Crédito drédito de

ICO

Sistema bancario Sistema Bancario

Cajas de ahorros Ahorro

Cooperativas de crédito Crédito

Bancos


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DPO-217

Anexo 3 Evolución del número de oficinas del sistema bancario español, 2000-2008 50.000

45.000


40.000

35.000

30.000

25.000

20.000

15.000

10.000

5.000

0 2000

Cooperativas de créditos Bancos Cajas Total

2001

2002

2003

2004

20 05

2000

2001

2002

2003

2004

3.950 18.550 19 1 9.185 37 3 7.735

4.115 16.660 19.585 36.245

4.265 15.465 20.015 35.480

4.440 15.325 20.540 35.865

4.545 16.065 21.265 37.330

2006

2007

2005

2006

2008

2007

2008

4.695 4.820 4.995 16.440 17.405 18.190 22.275 23.250 24.280 38.715 40.655 42.470

5.160 18.260 25.155 43.415


Anexo 4 Remuneración directores oficina bancaria en España, 2003, en euros Volumen de negocio de la oficina

Banda baja

Banda media

Banda alta

Mayor de 63.000 millones de euros

56.290

59.253

62.216

33.000 - 63.000 millones de euros

49.590

52.200

54.810

19.000 - 33.000 millones de euros

43.899

46.210

48.520

Hasta 19.000 millones de euros

38.828

40.871

42.915

Promedio de retribución fija bruta anual. Fuente: elaboración propia.


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Anexo 5 Balance de situación del Banco de Iberia, 2003-2007 ACTI ACTIVO VO Caja y depósi to tos en bancos centrales Cartera de negociación Activos financieros disponibles para la venta


Inve Invers rsio ione nes s cred credit itic icia ias s Cartera de inversión al vencimiento

31-1 31-122-20 2007 07

31-1 31-122-20 2006 06

31-1 31-122-20 2005 05

31-1 31-122-20 2004 04

31-1 31-122-20 2003 03

254.898

176.552

133.507

87.247

74.360

27.713

158.054

47.808

23.481

52.342

105.503

549.912

629.277

534.671

523.467

9.51 9.515. 5.30 306 6

8.08 8.087. 7.44 443 3

6.32 6.323. 3.24 241 1

4.89 4.890. 0.01 011 1

4.69 4.699. 9.78 789 9

68.654

78.002

90.961

57.453

54.998

Derivados de cobertura

6.673

3.769

7.699

4.863

3.345

Activos no corrientes para la venta

7.746

1.667

2.191

47.567

44.567

46.233

35.199

19.981

22.345

19.467

Activo material

127.129

125.254

121.608

87.081

86.337

Activos fiscales

35.317

33.618

29.500

26.734

24.472

4.971

4.056

4.378

65.124

63.276

13.033

31.539

14.210

28.564

25.233

10.21 0.213. 3.1 174

9.2 9.285. 85.064 064

7.42 .424.3 4.362

5.87 5.875. 5.1 141

5.6 5.671. 71.653 653

40.158

23.133

19.262

18.576

16.578

9.32 9.328. 8.30 302 2

8.47 8.475. 5.89 897 7

6.65 6.653. 3.11 117 7

5.12 5.123. 3.93 935 5

4.97 4.975. 5.36 360 0

3.823

79.854

115.854

124.983

112.340

109.226

103.259

91.201

86.520

72.312

Participaciones en entidades asociadas

Periodificaciones Otros activos TOTA TOTAL L ACTIV CTIVO O PASIVO Y PATRIMONIO NETO Cartera de negociación Pasi Pasivo vos s fina financ ncie iero ros s a cost coste e amor amorti tiza zado do Derivados de cobertura Provisiones Pasivos fiscales

36.716

56.006

46.236

43.148

42.123

Periodificaciones

45.525

46.029

46.236

45.571

45.698

42

2.132

1.112

2.342

1.826

9.56 9.563 3.793 .793

8.78 8.786 6.30 .309

6.9 6.973.0 73.019 19

5.4 5.445.0 45.075 75

5.2 5.266. 66.237 237

Otros pasivos TOTA TOTAL L PASI PASIVO VO Intereses minoritarios

1.034

831

1.316

837

723

Ajustes por valoración

19.454

35.469

22.662

26.345

28.379

0

0

0

0

0

38.563

35.350

35.350

34.273

34.298

Prima de emisión

226.493

101.162

101.162

101.162

101.162

Reservas

314.124

283.148

254.925

234.456

212.349

Capital o fondo de dotación

Valores propios

-4.382

-4.677

-4.867

-4.874

-4.328

Resultado atribuido al grupo

63.351

55.942

47.822

44 44.765

38 38.508

Dividendos y retribuciones

-9.257

-8.471

-7.028

-6.898

-5.675

Subtotal fondos propios

628.893

462.455

427.365

402.884

376.314

TOTAL P AT ATRIMONIO NETO

649.381

498.755

451.343

430.066

405.416

10.2 10.213 13.1 .174 74

9.28 9.285. 5.06 064 4

7.42 7.424. 4.36 362 2

5.87 5.875. 5.14 141 1

5.67 5.671. 1.65 653 3

8.019.982

6.727.366

5.178.818

3.987.943

3.789.402

TOTA TOTAL L PATR PATRIM IMON ONIO IO NETO NETO Y PASI PASIVO VO Créditos a la clientela Depósitos de clientes Recursos gestionados de clientes


18


9.032.074

6.811.656

5.359.915

4.375.632

4.012.398

10.525.430

8.673.991

6.993.416

5.789.421

5.321.980

Banco de Iberia (A)

DPO-217

Anexo 6 Cuentas de resultados consolidadas, Banco de Iberia, 2003-2007


31-12-2 00 007

31-12-2006

31-12-2005

31-12-2004

31-12-2003

Intereses y otros rendimientos

466.260

318.722

234.346

222.567

210.339

Intereses y cargas asimiladas

-297.860

-177.997

-110.785

108.461

104.567

168.401

140.725

123.561

114.106

105.772

68.381

61.447

55.481

53.456

53.234

236.782

202.171

179.042

167.562

159.006

24.419

16.528

6.378

8.522

1.890

Margen de intermediación Comisiones percibidas y pagadas Margen básico Resultados de operaciones financieras y diferencia de cambios Resultados de entidades valoradas por el método de participación Margen ordinario Prestación servicios no financieros Gastos de personal Otros gastos de administración

5.694

5.035

2.545

2.210

567

266.895

223.735

187.965

178.294

161.463

2.643

3.277

7.014

1.198

768

-83.858

-75.869

-68.701

-62.345

-59.876

-39.044

-38.159

-36.839

-32.435

-31.234

-122.903

-114.028

-105.540

-94.780

-91.110

-13.247

-12.625

-12.074

-15.678

-10.987

5.313

4.944

4.419

1.435

1.399

Margen de explotación

138.701

105.303

81.784

70.469

61.533

Pérdidas por deterioro de activos

-67.101

-29.445

-22.453

-28.789

-22.345

-8.206

-19.739

-14.172

-9.898

-8.976

0

-29

-52

-867

-1.176

4.469

10.524

18.576

18.878

18.934

Resultado antes de impuestos

67.863

66.614

63.684

49.793

47.970

Impuesto sobre beneficios

-3.685

-10.135

-14.140

-5.001

-9.453

Gastos de explotación Amortización Otros conceptos

Dotaciones a provisiones Ingresos/gastos financieros de actividades no financieras Otras ganancias/pérdidas

Resultado atribuido a la minoría Resultado neto atribuido al Grupo

-826

-537

-1.722

-27

-9

63.351

55.942

47.822

44.765

38.508



19

DPO-217

Banco de Iberia (A)

Anexo 7 Ejemplo de cuenta de explotación de oficina bancaria

Datos mensuales n i e t S . f o r p l e r o p o d i t r a p m i " s a n o s r e p r a n o i t s e g a r a p s e v a l C " a m a r g o r p l e n e o s u u s a r a p a d a z i r o t u a a i p o c a n u s e o t n e m u c o d e t s E

Datos acumulados

Mes actual

Mes anterior

Productos de activo Productos de pasivo

61 9

64 10

-3 -1

A. Margen financiero

70

74

Otros recursos en gestión Ingresos por servicios

7 17

B. Contribución bruta

Dotación a FPI Otros conceptos Gastos directos Cash flow comercial

Año anterior

Variación

239 33

177 42

62 -9

-4

272

219

53

6 16

1 1

26 62

25 56

1 6

94

96

-2

360

300

60

-1 5 -16

1 5 -16

-2 0 0

-1 20 -75

-4 34 -108

3 -14 33

82

86

-4

304

222

82

Variación

Año actual

Abril de 2010. Cifras en miles de euros. Productos de activo: crédito comercial, crédito con garantía real, tarjetas de crédito, leasing, etc. 



Productos de pasivo: cuentas corrientes, cuentas de ahorro, depósitos a plazo, bonos de tesorería, etc.



Otros recursos en gestión: fondos de pensiones, fondos de inversión, fondos de dinero, etc.



Ingresos por servicios: comisiones nacionales, comisiones de extranjero, avales y créditos documentarios, diferencias de cambio, etc.



FPI: Fondo de provisión de insolvencias.



Otros conceptos: otros productos de activo y pasivo, transitorias y operativas, etc.



Gastos directos: personal, alquileres, agua y energía, inmovilizado, comunicaciones, informes, gastos de representación, etc.


20


Banco de Iberia (A)

DPO-217

Anexo 8 Metodología de búsqueda de directores La metodología aplicada constaba de las siguientes fases: 










Fase I - Planificación y preparación de proyecto: definición de la posición y perfil, plazos, responsables, equipos e información general para facilitar a los candidatos. Fase II - Identificación de candidatos y contactos telefónicos preliminares: desarrollada por el departamento de investigación de Excellence Finders. Los researchers iniciaban la localización de oficinas y candidatos en las entidades objetivo y establecían contactos orientados a despertar el interés de las personas identificadas y sondear su adecuación a las posiciones abiertas. Fase III - Entrevistas personales con los candidatos: Se desplazaba un consultor de Excellence Finders a cada plaza en cuestión y se entrevistaba individualmente con los candidatos preseleccionados (normalmente en número aproximado a diez). Se trataba de entrevistas con el doble objetivo de atraer al candidato y sondear su adecuación al puesto. Normalmente estas entrevistas se desarrollaban en hoteles, vigilando la confidencialidad en la participación de candidatos y evitando los encuentros, y era en ellas cuando se desvelaba la identidad del banco. Fase IV - Presentación a Banco de Iberia de informes de los candidatos finalistas: normalmente en número de tres a cuatro por plaza. Dichos informes contenían un resumen de la trayectoria curricular y las características personales, e incluían información sobre banda retributiva y expectativas. Fase V - Entrevistas con Banco de Iberia: La primera toma de contacto era normalmente con responsables del área de recursos humanos, que sondeaban la adecuación general al banco y las expectativas iniciales. A continuación, realizaban reuniones con el director territorial, que tenían un carácter más directamente relacionado con los objetivos y el enfoque para efectuar la penetración del negocio en la zona. Si todo se desarrollaba bien, volvían a tener lugar encuentros encuentros con el área de recursos humanos encaminados encaminados a negociar y concretar las condiciones de contratación.



21

Examen Final Caso_Banco de Iberia

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