Descripción: Psicología Del Mexicano Capitulo 6 y 7 Rogelio Díaz - Guerrero
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cuestionario del capitulo 7 de BallouFull description
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CAPITULO 6.
1. ¿Por ¿Porqu que e razó razón n lo que que medi medimo mos s es más más impo import rtan ante te para para el proc proces eso o de control que la manera en que lo medimos !u" medimos Lo que se mide es pro#a#lemente más importante para el proceso de control que la $orma en que se mide. ¿Por qu" Porque seleccionar criterios equi%ocados puede crear serios pro#lemas. Además& lo que se mide a menudo determina lo que los empleados 'arán. ¿!u" criterios de control podr(an utilizar los )erente )erentes s Al)unos Al)unos de los criteri criterios os de control control pueden pueden ser emplead empleados os para para cualqui cualquier er situació situación n administ administrati rati%a. %a. Por e*emplo& e*emplo& todos todos los )erente )erentes s tratan tratan con personas& por lo que se pueden medir criterios como las tasas de satis$acción& rotación + ausentismo. ,. ¿!u" ¿!u" constitu+ constitu+e e un ran)o de %aria %ariación ción acepta acepta#le #le Cierta %ariación en el desempe-o pueden esperarse en todas las acti%idades siendo siendo $undamen $undamental tal por tanto tanto esta#lec esta#lecer er + determin determinar ar un ran)o ran)o de %ariaci %ariación ón acepta#le& toda la des%iación que eceda este ran)o se %uel%e si)ni$icati%a + necesita la atención del )erente los cuales 'an de preocuparse por determinar + esta#lecer especial el tama-o + la dirección de la des%iación& al estar interpretando en el caso caso de %enta %entas& s& las %aria %ariacio cione nes s un error error pued puede e ser ser preoc preocup upant ante e como como ea)erado por lo que el $inal esta#lecemos que cualquier %ariación de lo encima de lo esperado requerirá de completa atención. /. ¿!u" tipo tipo de control control es pre$eri#le pre$eri#le00 pre%enti%o& pre%enti%o& concurrente concurrente o correcti%o. correcti%o. ¿Por qu" ¿!u" tipo cree usted que se utilice con más $recuencia s pre$eri#le el Control Control concurrente& concurrente& este tipo de control tiene lu)ar durante durante la $ase de la acción de e*ecutar los planes e inclu+e la dirección& %i)ilancia + sincronización de las acti%idades se)2n ocurran& en otras pala#ras& pueden a+udar a )arantizar que el plan será lle%ado a ca#o en el tiempo espec($ico + #a*o las condiciones requeridas. Por lo tanto& es el que tiene lu)ar durante la producción de un #ien o un ser%icio. La constatación de que se cumplen los está estánda ndares res de calid calidad ad a lo lar)o lar)o del del proce proceso so&& las condi condicio ciones nes de calid calidad ad ei)idas o los rendimientos correctos son e*emplos de control concurrente. Porque& %al2a las acti%idades actuales del tra#a*o& se #asa en las normas del dese desemp mpee-o o e incl inclu+ u+e e re)l re)las as + re)l re)lam amen ento tos s para para )uia )uiarr las las tare tareas as + las las acti% acti%ida idades des de los emple emplead ados. os. n manu$ manu$act actura ura los emplea empleados dos %i)ila %i)ilan n las mediciones que satis$acen las normas de calidad. Otros controles concurrentes incl inclu+ u+en en las las $orm $ormas as en las las cual cuales es las las or)a or)ani niza zaci cion ones es incl inclu+ u+en en en sus sus empl emplea eado dos. s. Los Los %alo %alore res s cult cultur ural ales es de una una or)a or)ani niza zaci ción ón inci incide den n en el comportamiento de los empleados.
La $orma me*or conocida del control concurrente es la super%isión directa. Cuando un administrador super%isa las acciones de un empleado de manera directa& el administrador puede %eri$icar de $orma concurrente las acti%idades del empleado + corre)ir los pro#lemas que puedan presentarse. 3. ¿Cuál es el reto de monitorear los costos de in%entario 4 de poner en marc'a un sistema de in%entarios *usto a tiempo l sistema de in%entario *usto a tiempo& conocido tam#i"n por sus si)las en in)les 5IT que si)ni$ica *ust in time& es un m"todo que de$ine la $orma en que se de#er(a de optimizar la producción. sta pol(tica esta#lece que se de#e tener un mantenimiento de los in%entarios al m(nimo ni%el posi#le para que los suministradores entre)uen lo necesario *usto en el momento necesario para completar el proceso producti%o. l sistema de in%entario *usto a tiempo no es un medio para que los pro%eedores 'a)an demasiadas entre)as + con a#soluta puntualidad para no tener que mane*ar )randes cantidades de eistencia o componentes comprados& sino que es una $iloso$(a de producción que orienta a la demanda. l concepto parece sencillo& pero al momento de aplicarlo en la práctica es comple*o. Una de las %enta*as del sistema de in%entario *usto a tiempo es que reduce los ni%eles de in%entarios necesarios en todo el proceso de la l(nea de producción + como consecuencia& los costos de mantener in%entarios más altos& costos de compras& de $inanciación de las compras + de almacena*e. Otra %enta*a del sistema de in%entario *usto a tiempo& es que minimiza perdidas por causa de las mermas o suministros o#soletos. As( como& ei)e el desarrollo de una relación más cercana con los suministradores. e podr(a decir que una de las %enta*as del sistema de in%entario *usto a tiempo& es que limita la posi#ilidad de reducción de precios de compra si es que las compras son de #a*as cantidades& depende de las relaciones que se ten)an con el suministrador. Otra des%enta*a seria el peli)ro de pro#lemas& retrasos + de suspensiones por $alta de suministros& que pueden causar retrasos + suspensiones de la l(nea producti%a 7. ¿en t"rminos de las caracter(sticas de un sistema de control e$ecti%o ¿8ónde piensa que $alla la ma+or(a de ellos ¿Por qu"
l o#*eti%o del auditor es o#tener su$iciente e%idencia apropiada de auditor(a respecto a los ries)os e%aluados de representación errónea de importancia relati%a& mediante la planeación e implementación de respuestas apropiadas
Procedimiento ustanti%o0 Un procedimiento de auditor(a dise-ado para detectar representaciones erróneas de importancia relati%a a ni%el de ase%eración. Prue#as de controles0 Un procedimiento de auditor(a dise-ado para e%aluar la e$ecti%idad operati%a de los controles para pre%enir& o detectar + corre)ir& representaciones erróneas de importancia relati%a a ni%el de ase%eración. 8urante el proceso de una auditor(a de estados $inancieros& el auditor de#e e%aluar + dise-ar los procedimientos que den respuesta a los ries)os si)ni$icati%os identi$icados de errores en su auditor(a& que a$ecten a los estados $inancieros auditados en su con*unto& o #ien& a una ase%eración en espec($ico. Un ries)o si)ni$icati%o es la alta posi#ilidad de que ocurra un error de importancia identi$icado + e%aluado que& en caso de ocurrir& a$ectar(a a los estados $inancieros o a una ase%eración& de manera si)ni$icati%a. Por lo tanto& en opinión del auditor& se requiere de una respuesta adecuada en su auditor(a& mediante la aplicación de procedimientos espec($icos. n el tra#a*o realizado en la planeación de auditor(a& el auditor identi$icó0 •
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Transacciones si)ni$icati%as + los procesos que las inician& procesan + re)istran 9ies)os de ne)ocio que tienen implicaciones si)ni$icati%as en los estados $inancieros 9ies)os de $raude
6. ¿Por qu" un super%isor de#e controlar por ecepción La super%isión es una acti%idad t"cnica + especializada que tiene como $in $undamental utilizar racionalmente los $actores que le 'acen posi#le la realización de los procesos de tra#a*o0 el 'om#re& la materia prima& los equipos& maquinarias& 'erramientas& dinero& entre otros elementos que en $orma directa o indirecta inter%ienen en la consecución de #ienes& ser%icios + productos destinados a la satis$acción de necesidades de un mercado de consumidores& cada d(a más ei)ente& + que mediante su )estión puede contri#uir al "ito de la empresa.
:o+ más que nunca& se requiere en las empresas 'om#res pensantes& capaces de producir con altos ni%eles de producti%idad en un am#iente altamente moti%ador 'acia sus cola#oradores. uper%isar e$ecti%amente requiere0 plani$icar& or)anizar& diri)ir& e*ecutar + retroalimentar constantemente. i)e constancia& dedicación& perse%erancia& siendo necesario poseer caracter(sticas especiales indi%iduales en la persona que cumple esta misión.
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¿Cómo
disminu+e un super%isor la resistencia a los controles
Los super%isores act2an como *ueces + como solucionadores de pro#lemas en el proceso de control en una or)anización. Los super%isores cumplen , $unciones0 en el primer rol& act2an como un *uez o#ser%ando lo que sucede en el departamento para %er si las actitudes& condiciones + resultados se lle%an a ca#o como se espera#a. n el se)undo rol& act2an al solucionar pro#lemas + tomar decisiones. sto se 'ace con el $in de a%eri)uar porque no salió #ien al)o + lue)o decidir qu" 'acer al respecto. n su rol de *uez& los super%isores o#ser%an lo que sucede a tra%"s del proceso de con%ersión + lue)o compara estas o#ser%aciones con los estándares de lo esperado. stos estándares se deri%an de las metas que se esta#lecieron durante el proceso de planeación o puedo ser las mismas metas. n el rol de solucionadores de pro#lemas + de tomadores de decisiones& los super%isores no solo no de#en a%eri)uar porque las condiciones o resultados están por de#a*o de los estándares& sino tam#i"n corre)ir esas condiciones + lo)rar los resultados esperados.La ma+or(a de los super%isores conocen claramente cuáles son sus di%ersas o#li)aciones. Una de ellas es estar siempre #ien in$ormado de todo cuanto sucede a su alrededor. no puede e*ercer una sin la otra. stas $acetas son se)uir los principios de la super%isión + aplicar los m"todos o t"cnicas de la super%isión. Am#as tienen que contri#uir a que se lo)ren los o#*eti%os de la or)anización.
?. ¿!u" 'ace un super%isor para minimizar el pro#lema de que las personas intenten %erse #ien respecto de los criterios de control Las personas de#en ser utilizadas en sus car)os + $unciones& entrenadas& )uiadas + moti%adas para lo)rar los resultados que se esperan de ellas. La $unción de dirección se relaciona directamente con la manera de alcanzar los o#*eti%os a tra%"s de las personas que con$orman la or)anización. La dirección es la $unción administrati%a que se re$iere a las relaciones interpersonales de los administradores en todos los ni%eles de la or)anización& + de sus respecti%os su#ordinados. Para que la planeación + la or)anización puedan ser e$icaces& de#en ser dinamizadas + complementadas por la orientación que de#e darse a las personas mediante la comunicación& capacidad de lideraz)o + moti%ación adecuadas. Para diri)ir a los su#ordinados& el administrador de#e @en cualquier ni%el de la or)anización en que se encuentre comunicar& liderar + moti%ar. 8ado que no eisten empresas sin personas& la dirección constitu+e una de las más comple*as $unciones administrati%as porque implica orientar& a+udar a la e*ecución& comunicar& liderar& moti%ar& entre otros. La dirección es un proceso interpersonal que determina relaciones entre indi%iduos. La dirección de#e incluir dos aspectos0 )uiar + moti%ar el comportamiento de los su#ordinados& adecuándolos a los planes + car)os esta#lecidos + comprender los sentimientos de los su#ordinados + los pro#lemas que en$rentan cuando traducen los planes en acciones completas.
CAPITULO ;.
1. ¿en qu" paso del proceso de toma de decisiones opina que la creati%idad a+udara mas ¿en qu" paso ser(an más 2tiles las 'erramientas de análisis cuantitati%o
La toma de decisiones& pues& es un tema de inter"s no sólo para los e*ecuti%os + empresarios sino para todos los seres 'umanos. Al)unas %eces estas decisiones tendrán una trascendencia mu+ )rande + otras serán meramente tri%iales. Una con$erencia de Al#erto Bilens+& autor de li#ros so#re estrate)ia + maretin)& se titula#a DToma de decisiones Póquer o A*edrezE> este su)esti%o t(tulo re$iere sutilmente a que muc'as %eces los e*ecuti%os toman decisiones apostando a la intuición& como una partida de Póquer& + no con un proceso serio de decisión como cuando un )ran maestro de A*edrez e$ect2a una ma)istral *u)ada. Tal + como lo 'ace el maestro de a*edrez& la me*or decisión es la que considerada el proceso ló)ico de análisis dándole ca#ida a la intuición. l análisis ló)ico se produce a tra%"s del 'emis$erio izquierdo de nuestro cere#ro& + es el 'emis$erio derec'o el que da lu)ar a la intuición + a la creati%idad. 8i%ersos autores 'an a#ordado este importante tema& aunque quizás el más $amoso de todos ellos 'a sido :er#ert imón& premio =ó#el 1F;?& con su clásica clasi$icación de las decisiones en pro)ramas + no pro)ramas. Otros 'an sido Genic'i O'mae con su modelo para la toma de decisiones considerando la intuición en los ne)ocios& dHard de ono con su en$oque 'acia la creati%idad mediante el pensamiento lateral& Ton+ uzan con su aporte DLos mapas mentalesE& + as( muc'os otros. =o de#emos a#ordar la toma de decisiones sin 'acer uso de nuestra más poderosa 'erramienta0 el cere#ro. Los impulsos carentes del análisis + del proceso cient($ico para toma de decisiones son mu+ peli)rosos + nos pueden conducir a costosos errores. l mensa*e principal es el que ten(a el $undador de IJ Tomas Batson en su escritorio0 DKPiense Don muc'os los m"todos su)eridos para la toma de decisiones + es de )ran utilidad estudiarlos& pero lo más importante es tomar un tiempo para el análisis + para que nuestro 'emis$erio derec'o cere#ral aporte la creati%idad + la intuición que producirá la me*or decisión.
,. Calcule su promedio de cali$icaciones estimado para este semestre usando el análisis de %alor esperado. /. Como es que ciertos estilos de decisiones enca*an me*or con puestos espec($icos 8e e*emplos La Toma de 8ecisiones es un proceso por el cual se selecciona la me*or opción de entre muc'as otras& este es un proceso que no solo se da en las empresas sino tam#i"n en la %ida cotidiana& o acaso al momento de seleccionar a tu pro%eedor ¿lo 'aces al azar& o acaso al iniciar tu ne)ocio ¿no tomaste al)una decisión que cam#io tu %ida Por lo tanto la toma de decisiones están en todo lu)ar& no solo en el mundo empresarial sino tam#i"n en la %ida cotidiana& para iniciar& cam#iar o concluir al)o& siempre tomamos antes una decisión& entonces la %ida si es una Toma de 8ecisiones& pero0 ¿Sabemos escoger bien nuestras decisiones? ¿Poseemos algún patrón para tomar nuestras decisiones? ¿El azar es parte de una decisión? ¿Es normal guiarse de la intuición para tomar una decisión?
3. 8e qu" modo el aumento del compromiso a$ecta la toma de decisiones de un e*emplo =uestras %idas están directamente marcadas o diri)idas por la toma de decisiones> ante estas decisiones siempre tenemos %arias opciones. O#ser%amos& analizamos + #asados en di$erentes aspectos lle)amos a una decisión que entendemos es la más adecuada. Lamenta#lemente& nadie nos da a esco)er que condiciones de salud queremos para nosotros o nuestras $amilias> cuando estas lle)an comienza una nue%a mare*ada de toma de decisiones que a$ecta directamente nuestra salud + la salud de nuestros seres queridos. ¿!ui"n es el me*or m"dico& ¿cuál + cómo consi)o el tratamiento más adecuado> + en muc'os casos ¿a dónde ten)o que lle%ar a mi 'i*o 7. !ue racionalizaciones emplea la )ente para *usti$icar una conducta cuestiona#le
La racionalización es un mecanismo de de$ensa que consiste en *usti$icar las acciones M)eneralmente las del propio su*etoN de tal manera que e%iten la censura. e tiende a dar con ello una eplicación ló)ica a los sentimientos& pensamientos o conductas que de otro modo pro%ocar(an ansiedad o sentimientos de in$erioridad o de culpa> de este modo una racionalización o un trans$ormar en razona#le al)o que puede $acilitar actitudes ne)ati%as +a sean para el propio su*eto o para su pró*imo. Un e*emplo es el caso de una persona que emplea 'umor cáustico en una relación interpersonal& + lo *usti$ica interpretándolo como *ue)o o di%ersión& + no como una cr(tica o actitud a)resi%a. s importante 'acer notar que& para ser considerada racionalización& el su*eto de#e creer en la solidez de su ar)umento& no empleándolo como simple ecusa o en)a-o consciente.
6. !u" punto de %ista de lo "tico considera dominante en las $irmas empresariales ¿*usti$ique su respuesta !u" es la iloso$(a mpresarial s una pre)unta a la cual se pueden dar %ariadas de$iniciones& las cuales no importa qui"n las d" ni en qu" li#ro o art(culo se puedan leer& lo importante es el sentido o alcance que pueden tener "stas para la %ida pro$esional de una persona dentro de una empresa. La empresa se de#e mane*ar con "tica + %alores. ¿Por qu" s una pre)unta que com2nmente se 'ace + )eneralmente no se aplica. La "tica sin %alores no puede mane*arse + %ice%ersa. 8onde al parecer de la autora& no se de#e de perse)uir como $inalidad de una empresa el 'ec'o del D)anarE dinero 2nicamente& sino el #uscar el ser%ir a la comunidad& por mencionar uno de los parámetros mencionados. Los %alores dominantes son los que a primera %ista producen el e$ecto al principio& es decir& lo que #usca por lo )eneral la empresa es cumplir las metas + #uscar #uenos resultados& + el %alor ascendente0 la realización de principios. 8onde no se de#e de %er por separado cada uno& los dos de#en ir *untos.
;. Cuando de#en utilizar los super%isores )rupos para la toma de decisiones ¿Cuándo de#en de tomar ellos las decisiones actualmente se le concede cada %ez una ma+or importancia a la participación de todos los elementos que inte)ran un )rupo o equipo de tra#a*o& en la toma de decisiones& no porque se 'a+a prescindido totalmente de la toma de decisiones 'ec'a eclusi%amente por el l(der del )rupo M)erente& *e$e& super%isor& etc&N sino porque 'a+ ocasiones en que se de#e apro%ec'ar el conocimiento + la eperiencia
