1A ADMINISTRACIÓN COMO DISCIPLINA Carlos Alcérreca Joaquín
OBJETIVOS Después de estudiar este capítulo, el lector será capaz de: 1. Describir a la Administración como una profesión multidisciplinaria que implica el estudio de organizaciones, mercados y el entorno en los que éstos interactúan. 2. Identificar las disciplinas de las que se nutre la Administración y algunas de las contribuciones iniciales que se hicieron a la profesión administrativa. 3. Explicar los métodos usados para desarrollar la Administración. El campo de estudio de la Administración incluye a las organizaciones, los mercados en los que participan y las funciones de los administradores. La Administración, como disciplina, es un conjunto de principios, métodos y técnicas que permiten diseñar y operar una organización para que interactúe en sus mercados de manera que genere valor a sus participantes. La realización de este valor muchas veces requiere pensar en la organización como parte de un sistema de creación de valor que incluye a muchas organizaciones que colaboran y compiten entre sí. En este capítulo se describen los principales enfoques dentro de la Administración, así como los métodos de investigación que se requieren para desarrollar la disciplina como un campo científico.
ENFOQUES EN LA ADMINISTRACIÓN Aún cuando hay un sinnúmero de enfoques hacia la Administración, éstos se podrían clasificar con base en aquellos que ven a la Administración como la aplicación de una ciencia determinada, y los que ven a la Administración como un campo profesional con una estructura basada en los problemas a los que se enfrentan los administradores y las soluciones que han dado, o que podrían dar, a estos problemas.
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En el primer grupo tenemos a los que consideran a la Administración como un campo de la ingeniería industrial, de la psicología aplicada, de la economía aplicada, de la sociología aplicada, de la estadística aplicada, etc. En el segundo grupo tenemos a los practicantes, hombres de negocios y consultores que buscan explicar sus experiencias o desarrollar marcos conceptuales que ayuden a resolver sus problemas en el futuro. Esta última escuela ha dado gran importancia al estudio de casos y a las memorias o descripciones de quienes vivieron los problemas (véase la figura 1.1). Las diferentes escuelas que dan importancia a la experiencia de consultores y ejecutivos, muchas veces no han puesto suficiente atención al desarrollo de teorías que permitan establecer generalizaciones, por tanto, sus conocimientos no han sido lo suficientemente acumulativos y tienden a fragmentarse. Un ejemplo son los líderes del movimiento de calidad total, reingeniería, etcétera. Importantes miembros de esta escuela son muchas empresas de consultaría que al estar en constante contacto con otras empresas y sus problemas más apremiantes, tienen la oportunidad de evaluar cuáles son las mejores prácticas en una industria. El conocimiento generado con este enfoque es muchas veces histórico ya que corresponde al análisis de los problemas a los que se enfrentaron los administradores en un momento determinado y, como consecuencia, es un conocimiento que se hace obsoleto con el tiempo.
Ingeniería Psicología Sociología Administración
Métodos cuantitativos
Práctica administrativa
Economía Derecho Figura 1.1
La Administración como disciplina.
Por otra parte, el enfoque de quienes enfatizan las ciencias fundamento de la Administración tienen enfoques más comprensivos y coherentes, pero han sido criticados por su falta de atención a los problemas relevantes, que realmente preocupan a los administradores practicantes, y porque se expresan en un ienguaje dirigido a académicos que no es fácilmente comprensible para los que deben utilizar sus conclusiones. Este enfoque ha realizado innovaciones muy creativas que posteriormente han sido aplicadas con gran éxito por las empresas, como son muchas de las ideas de medición y administración del riesgo. Las principales autoridades del enfoque científico tienden a ser académicos cuya preocupación fundamental es desarrollar la teoría en su campo y que enfatizan la importancia de realizar investigaciones rigurosas que permitan convertir a la Administración en un campo científico con bases firmes.
C A P Í T U L O 1 LA ADMINISTRACIÓN COMO DISCIPLINA
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Los precursores Algunos de los primeros comentarios sobre Administración se atribuyen al suegro de Moisés en La Biblia (Éxodo 18, 13-26), donde describe algunos problemas de organización: [...] se sentó Moisés a juzgar al pueblo; y el pueblo estuvo ante Moisés desde la mañana hasta la noche [...] El suegro de Moisés [...] dijo [...] No está bien lo que estás haciendo. Acabarás agotándote [...] no podrás hacerlo tú solo [...] Enséñales los preceptos y las leyes, dales a conocer el camino que deben seguir y las obras que han de practicar. Pero elige de entre el pueblo hombres capaces, temerosos de Dios, hombres fíeles e incorruptibles y pónlos al frente del pueblo como jefes de mil, jefes de cien, jefes de cincuenta y jefes de diez. Ellos estarán a todas horas a disposición del pueblo; te presentarán a ti los asuntos más graves, pero en los asuntos de menor importancia, que decidan ellos. Así se aliviará tu carga, pues ellos te ayudarán a llevarla.
Aún cuando las grandes organizaciones de la historia, como el Imperio Romano o la Iglesia Católica, han requerido de buenos administradores, el estudio de la Administración como disciplina no surgió sino hasta finales del siglo XIX, con el surgimiento del sistema de fábricas que concentraban trabajadores, materias primas y equipo en un solo lugar, centralizando el control en manos de los administradores.
La Administración como ingeniería El libro que dio inicio a lo que se llamó Administración científica fue el de F.W. Taylor, Los principios de la administración científica. Taylor se interesó en el desarrollo de mejores métodos para llevar a cabo el trabajo de las fábricas, y con algunas excepciones en general trabajó con personas por debajo del nivel de supervisor. Taylor realizó estudios sobre el manejo de lingotes de hierro en la Bethlehem Steel Company, y no dio gran importancia al manejo de la organización administrativa ni al trabajo desempeñado por los administradores. Taylor consideró que los trabajadores eran menos encientes cuando se agrupaban en cuadrillas que cuando se estimulaba su ambición personal. Otros contemporáneos de Taylor fueron Gantt y los Gilbreth. Frederick Taylor pensaba que la Administración podía convertirse en una ciencia exacta. Los aspectos de la Administración que involucran tareas rutinarias o repetitivas pueden ser analizadas y manejadas con efectividad a través del uso de técnicas formales mediante la administración científica. Taylor dio inicio al campo de la administración de las operaciones como un área de estudio formal e introdujo varias técnicas para racionalizar el trabajo y hacerlo tan eficiente como fuera posible. Desarrolló la asignación de costos indirectos, el cronometraje y seguimiento de los tiempos de la mano de obra y la maquinaria, la administración de inventarios, y la remuneración al rendimiento. Usando las ideas de Taylor, Henry Ford, en 1924, introdujo la línea de ensamblaje y redujo el tiempo que tomaba armar un automóvil de 728 horas a una hora y 33 minutos. En unos años, la participación de Ford en el mercado aumentó rápidamente. El sistema tayloriano funcionó en un mundo en el que se daba especial importancia a los mercados masivos, diseños estandarizados y los altos volúmenes de producción, usando partes intercambiables. Los principios de Administración de Taylor (1911) incluían: 1. Desarrollar una ciencia para cada puesto, sustituir las viejas reglas basadas en la experiencia. 2. Seleccionar sistemáticamente a los trabajadores para que sean adecuados a los puestos asignados y capacitarlos efectivamente. 3. Ofrecer incentivos para que los trabajadores se comporten de acuerdo con los principios de la ciencia que se ha desarrollado. 4. Apoyar a los trabajadores planeando cuidadosamente su trabajo y relajando la forma en que lo realizan.
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ADMINISTRACIÓN: UN ENFOQUE INTERDISCIPLINARIO
Womack, Jones y Roos (1990) arguyen que estos principios estaban apoyados en supuestos que en las empresas modernas son discutibles, estos supuestos son: 1. El trabajo se realiza más efectivamente cuando se divide y asigna a especialistas, una idea que venía desde el economista Adam Smith (1776). Sin embargo, muchas empresas modernas buscan capacitar a los trabajadores de manera amplia, y "enriquecer" su trabajo para hacerlo menos monótono y hacerlos más responsables de los resultados. 2. Los administradores y expertos en su personal se deben concentrar en pensar y los trabajadores se deben concentrar en hacer. Para muchas empresas actuales, el personal y la administración representan gastos indirectos y deben ser reducidos. La única forma de hacerlo es logrando que los trabajadores también piensen. 3. Cada proceso se caracteriza por una cierta variación, de manera que tiene una tasa irreductible de defectos. Muchas empresas modernas han implantado sistemas de calidad total para los que las piezas defectuosas son inaceptables. 4. La comunicación en la organización debe controlarse estrechamente y debe proceder a través de la cadena jerárquica de mando. En las empresas modernas, la comunicación es también informal y horizontal entre los trabajadores de línea, más que a través de rutas jerárquicas. 5. Los conocimientos operativos que permiten la eficiencia, son estables en el tiempo. Esta noción justifica el uso de estándares, que son niveles de eficiencia fija en el tiempo, y permite administrar con base en referencias del pasado. Esto es apropiado cuando las tecnologías evolucionan lentamente y se tiene una visión determinista del mundo. Ahora la tecnología cambia rápidamente. 6. El administrador tiene información perfecta. Sabe qué hay que hacer porque tiene una comprensión precisa de todos los procesos operativos importantes de las tareas bajo su responsabilidad. Sin embargo, el mundo actual se ha hecho más complejo y hay cada vez más información por analizar y digerir. 7. La eficiencia de una organización se logra disminuyendo los costos. La eficiencia se puede medir como la diferencia del valor del producto menos el costo de producirlo. Como había un mercado de vendedores, era muy importante reducir los costos. El mercado actual es un mercado de compradores que exige mayor valor, calidad, servicio, etc., en los productos. 8. Hay un recurso fundamental, generalmente la mano de obra, que sirve de base a los procedimientos de asignación de costos. A principios de siglo XX los costos fundamentales eran la mano de obra y el costo de la materia prima, otros costos indirectos como la administración, la energía, las amortizaciones, etc. eran reducidos. Por lo tanto, para controlar la eficiencia, era necesario controlar la productividad del trabajo directo. En los últimos años, el costo de la mano de obra ha disminuido en proporción a otros costos y los costos indirectos han aumentado, en contraposición al sistema tayloriano. Las ideas de Taylor implicaban que la manufactura debía realizarse en procesos (runs) largos, se debía utilizar equipo diseñado para cada etapa del proceso, se usaba el inventario para amortiguar las diferentes etapas entre sí y el comportamiento errático de proveedores y clientes. El trabajo debía organizarse y conducirse sistemáticamente, en una secuencia lógica y bajo estrecha supervisión. En la actualidad, la importancia dada a los costos y a la jerarquía se ha sustituido por un énfasis en la velocidad y la flexibilidad.
La Administración como psicología Aunque hubo muchos precursores, el libro que dio fuerza al enfoque psicológico dentro de la Administración rué el de Elton Mayo (1933): Los problemas humanos de una civilización industrial. Elton Mayo se
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interesó en los empleados, pensando que eran el factor más importante para aumentar la productividad. Demostró la importancia de la gente en las organizaciones, iniciando un movimiento de relaciones humanas que todavía es válido. Las ideas de Mayo dieron impulso al campo de la administración de personal. Las aportaciones de Mayo surgieron con base en el famoso estudio del comportamiento de grupos realizado en la fábrica Hawthorne de la Western Electric Company a principios de la década de 1930. Inicialmente, el estudio se ocupó de los efectos de cambios en el nivel de iluminación en la producción. No se encontró un nivel óptimo de iluminación, sino que los trabajadores aumentaron su productividad en respuesta a la atención de quienes conducían los experimentos, ya que sentían que participaban en algo importante. El estudio encontró que fueron factores sociales, además de factores físicos, los que tenían impacto en la producción. A esto se le conoce como Efecto de Hawthorne. Mayo y su grupo de investigadores experimentaron con factores como períodos de descanso, días de trabajo más cortos e incentivos salariales, y demostraron el efecto de la fatiga y la monotonía en la producción. En otro experimento encontraron que las normas del grupo de trabajo afectaban la producción, estas normas eran influidas no sólo por la administración sino también por muchos otros factores. La motivación del trabajador no depende sólo de los métodos de trabajo y sistemas de incentivos, sino que influye el liderazgo, la posición del empleado y otros factores sociosicológicos. Los trabajadores más rápidos sintieron la presión social de sus colegas para trabajar más lentamente. El grupo de trabajo establecía el paso y los estándares en el desempeño individual. Las conclusiones de los estudios Hawthorne incluyen: 1. El reconocimiento y la atención dada a los trabajadores los motivó a trabajar más rápido. 2. La dinámica del grupo influyó sustanciaimente en el trabajo. 3. La intervención de los investigadores creó en los trabajadores la percepción de que estaban participando en algo valioso. A la intervención y su impacto se le llama ahora el "Efecto de Hawthorne". En 1945, Herbert Simón publicó el libro el Comportamiento administrativo. Simón destacó que los administradores, y los seres humanos en general, están limitados en su capacidad de tomar decisiones por su falta de habilidad para optimizar; los administradores se contentan con satisfacer los requisitos de una decisión, pero no tienen la información ni la capacidad para optimizar. Otra aportación importante al enfoque psicológico en la Administración fue la de Douglas McGregor, quien publicó El lado humano de la empresa (1960). McGregor pensaba que a través de la historia, los líderes habían tratado a sus subordinados como irresponsables y perezosos. A este enfoque se le llamó Teoría X. Los administradores que operan bajo los supuestos de la Teoría X son autocráticos, orientados hacia el control y desconfiados, ya que tienen una visión pesimista del ser humano. Otra perspectiva, la Teoría Y considera a los subordinados en términos optimistas, como individuos que buscan el desafío al trabajo, prefieren el autocontrol y son capaces de juicio responsable e independiente. Los individuos que se comportan de acuerdo a la Teoría X no quieren ser líderes, sino que buscan ser liderados. Los que se comportan con base en la Teoría Y buscan el liderazgo. Las aportaciones de estos autores y de sus seguidores se estudian en un curso de Comportamiento Organizadonal, o Psicología Organizacional. Los enfoques psicológicos en la Administración varían con base en el motivo de estudio. Los conductistas estudian el comportamiento observable, mientras que los psicólogos cognoscitivos estudian procesos mentales, como la resolución de problemas.
La Administración como sociología A este enfoque le dio auge el trabajo de Max Weber (1864-1920). Weber fue un sociólogo alemán que pensó que la organización burocrática era un medio racional para controlar a los seres humanos. Las burocracias weberianas tienen los siguientes elementos:
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1. Hay una división del trabajo con responsabilidades claramente definidas. 2. Las posiciones están organizadas en una jerarquía de autoridad. 3. Todo el personal es seleccionado objetivamente y se le promueve con base en sus habilidades técnicas. 4. Las decisiones administrativas se registran por escrito y se mantienen registros a través del tiempo. 5. Hay administradores de carrera que trabajan por un salario. 6. Hay reglas estándar y procedimientos que se aplican de manera uniforme para todos. El enfoque sociológico tiene una perspectiva macro-organizacional, en contraste con la estructura micro-organizacional de los enfoques psicológicos. Este enfoque ha dado lugar a un curso sobre Teoría de las Organizaciones en algunas escuelas, ya que su unidad de análisis es la organización. Otras ciencias sociales, como las ciencias políticas (teorías del poder en la organización) y la antropología (el concepto de cultura organizacional) también han hecho contribuciones importantes a la Administración.
La Administración como métodos cuantitativos La investigación de operaciones y la estadística han tenido un gran impacto sobre la Administración. Este enfoque dio lugar al curso de Investigación de Operaciones o Ciencia Administrativa. También hay una corriente que ha subrayado la importancia de la estadística en la toma de decisiones para el control de calidad, el análisis de riesgos y el pronóstico de negocios. Además, el enfoque cuantitativo ha tenido gran influencia sobre el área funcional de administración de operaciones. Una variante del enfoque cuantitativo es el que ve a la Administración como un sistema. El enfoque de sistemas ha tenido gran influencia como marco general de referencia en otras escuelas y ha surgido con gran fuerza con el desarrollo de sistemas de información gerencia! basados en la computación. El enfoque cuantitativo ha dado gran importancia a la construcción de modelos. Un modelo es una simplificación de la realidad que se utiliza para estudiar su comportamiento. Los modelos pueden ser físicos o matemáticos. Como ejemplo de modelos físicos, las agencias de publicidad frecuentemente presentan la idea de un comercial publicitario para televisión en forma de dibujos o caricaturas, de esta forma se puede presentar la historia sin incurrir en el costo de producir el comercial mismo. Los modelos también pueden ser matemáticos, como son los modelos de pronóstico de la economía nacional que desarrollan las firmas especializadas. Un modelo útil para fines administrativos es generalmente de la forma:
z =/rx, y) en donde: Z: es una medida del desempeño. X: representa al conjunto de variables no controlables por los administradores que generalmente son parte del entorno. Y: representa al conjunto de variables controlables por los administradores que se denominan variables de política. Frecuentemente se busca optimizar el desempeño Z manipulando las variables V a la luz de un conjunto de variables X que son pronosticadas o simuladas.
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La Administración como economía Tener conocimientos de economía es importante como base para entender el comportamiento de los mercados y de la firma; además, este enfoque ha tenido mucha influencia en el área de Dirección General o Estrategia Empresarial y en la de Finanzas. Las teorías económicas de la empresa pueden clasificarse en cuatro grupos (Spulber, 1990): 1. Las teorías neoclásicas que ven a la Economía como un todo y describen el papel que tienen los consumidores y las firmas en ese todo. Se estudia principalmente en cursos de microeconomía. La compañía se representa por su función de costos, que depende fundamentalmente de la tecnología empleada. 2. Las teorías de la organización industrial ven la Economía desde la perspectiva de mercados específicos, considerando varias estructuras de mercado como serían el monopolio y el oligopolio. Asimismo analiza la estructura de industrias y las estrategias competitivas de las empresas, explora la competencia imperfecta y los incentivos para la integración vertical. 3. Las teorías contractuales de la empresa se centran en las transacciones individuales de la firma. Evalúan los factores que influyen en la decisión acerca de qué actividades realizar dentro de la firma y cuáles obtener por contratos en el mercado. 4. Las teorías de incentivos organizacionales se concentran en la relación de los individuos dentro de la firma. Estudian las relaciones entre principales (accionistas, directivos) y agentes (gerentes), explorando los problemas de delegación de autoridad y el diseño de incentivos.
La Administración como práctica profesional Este enfoque de la Administración como práctica profesional dio como resultado los cursos de Principios de Administración, Política de Empresa y Dirección Estratégica que se ofrecen en muchas escuelas de negocios. Existen tres variantes importantes de esta perspectiva: la de los principios generales, la del análisis de casos específicos y la perspectiva contingente. El primer grupo piensa que se pueden descubrir principios generales de la Administración aplicables a todas las organizaciones en cualquier tiempo. Un segundo grupo se enfoca en el estudio de casos particulares que permiten el desarrollo de ciertas habilidades de análisis y toma de decisiones, de la forma como un estudioso del ajedrez examina partidas famosas, pero sin que se puedan generalizar de las lecciones aprendidas. Finalmente, existe un grupo que piensa que se pueden clasificar tipos de situaciones y generar principios que aplican en una situación pero no en las otras. El primer enfoque se basó en gran medida en el libro de Henri Fayol Administración general e industrial. Fayol era un ingeniero y ejecutivo francés que pensaba que era posible desarrollar principios generales para administrar las organizaciones de manera más efectiva. Los principios generales de la administración propuestos por Fayol eran: 1. La división del trabajo. Se reduce el número de tareas al que se debe dedicar atención, a fin de producir más y mejor trabajo. 2. Autoridad y responsabilidad. La autoridad de dar órdenes trae consigo responsabilidad. 3. Disciplina. Implica respetar los acuerdos entre la empresa y sus empleados. Implica también aplicar sanciones de forma juiciosa. 4. Unidad de mando. Los empleados deben recibir órdenes de un solo jefe. Si un subordinado reporta a un solo jefe será más leal y habrá menos confusión sobre las instrucciones que se le proporcionen. 5. Unidad de dirección. Cada grupo de actividades con un solo objetivo debe ser unificado en un solo plan y bajo el mando de un solo jefe.
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ADMINISTRACIÓN; UN ENFOQUE INTERDISCIPLINARIO 6. Subordinación de los intereses individuales al interés general. El interés de un empleado o grupo de empleados no debe prevalecer sobre el de la compañía u organización. 7. Remuneración del personal. Para mantener la lealtad y apoyo de los empleados éstos deben recibir un sueldo justo por los servicios prestados. 8. Centralización. El grado apropiado de centralización varía con cada asunto en particular. Se debe buscar la proporción adecuada. 9. Cadena de mando. Es la cadena de los superiores que viene desde la última autoridad a los rangos más bajos. Es un error salirse sin necesidad de la cadena de mando, pero es un peor error mantenerla en detrimento del negocio. 10. Orden. Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. 11. Equidad. Es una combinación de amabilidad y justicia. 12. Estabilidad del personal de planta. Una rotación alta de personal incrementa la ineficiencia. Un ejecutivo mediocre que permanece es preferible a un ejecutivo extraordinario que va y viene. 13. Iniciativa. Involucra pensar en un plan y asegurar su éxito. Esto da celo y energía a la organización. 14. Espfritu de equipo. La unión es la fuerza y viene de la armonía entre el personal.
Cuando se desarrolla un nuevo principio o metodología administrativa muchas veces sus proponentes tienen la esperanza de que sea aplicable en forma amplia. Sin embargo, en la vida real generalmente se encuentra que pocos principios aplican siempre y en todas las organizaciones. Con base en las experiencias de los administradores se ha desarrollado un movimiento de teorías contingentes. Estas teorías intentan evitar los extremos en el sentido de que hay principios generales de la Administración, o que cada situación es totalmente única, de manera que es imposible aprender de la realidad. La teoría de las contingencias afirma que los principios correctos que hay que utilizar cambian de situación a situación, pero que hay un número limitado de situaciones relevantes y es útil y posible identificar en cuál de ellas nos encontramos. Un ejemplo de clasificación de situaciones es el del ciclo de vida de las empresas que las clasifica en: negocios nuevos, en crecimiento, maduros, o en declive. De acuerdo con este enfoque, las estructuras organizacionales, estilos de liderazgo, sistemas de control y acciones estratégicas apropiadas dependen de la etapa en el ciclo de vida en que se encuentra la organización. Otras variables útiles para clasificar teorías contingentes pueden ser (Lawrence y Lorch, 1967): 1. El tamaño de la organización. Los procedimientos de coordinación apropiados en grandes organizaciones pueden no ser eficientes en organizaciones pequeñas, y viceversa.
2. El tipo de tecnología. La tecnología puede ser muy rutinaria o muy hecha a la medida. 3. El entorno. El entorno puede ser incierto y turbulento, o predecible y estable. 4. Los individuos. La gente es diferente, tiene necesidades diferentes y se requiere ajustar la administración a ellos. La perspectiva contingente permite reducir la complejidad de la realidad. A las leyes o teorías que explican lo que ocurre en una situación determinada descrita por la teoría contingente se les conoce como teoría de dominio limitado. Un problema es que en los libros sobre administración no siempre se distingue entre las teorías generales y las de dominio limitado, es decir, no siempre se dice bajo qué circunstancias se debe usar reingeniería o un enfoque de calidad total. Como conclusión de esta sección sobre los diferentes enfoques de la Administración podemos decir que el desarrollo de la Administración como disciplina requiere: 1. Reunir las aportaciones de diversas ciencias que puedan ser útiles para entender a las organizaciones y sus mercados, así como ayudar a resolver sus problemas. Para comprender mejor
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estas aportaciones potenciales, el estudioso de la Administración necesita analizar a fondo diversas ciencias como la economía, la psicología, etc. Los administradores deben contribuir al avance de las ciencias hacia rumbos que sirvan para lograr los propósitos de organización. 2. Reunir, evaluar y sugerir mejoras a las prácticas administrativas existentes. Es decir, el administrador debe estudiar las organizaciones reales actuales o pasadas para identificar los factores que ayudaron a su éxito o fracaso. Es interesante estudiar la actuación de los grandes empresarios y ejecutivos para descubrir cuáles fueron las acciones que más influyeron en el logro de sus propósitos. Esto se ha formalizado últimamente en los métodos conocidos como benchmarking, los cuales pretenden identificar cuál es la mejor práctica en cierta área para mejorarla y adoptarla en la organización. Se debe señalar que las mejores prácticas no lo son siempre y en cualquier circunstancia; el éxito de una acción puede depender de ciertos factores internos o externos a la organización. Las escuelas de Administración compiten con las empresas de consultoría en la realización de estas actividades. Las diferentes escuelas de Administración destacan diferentes aspectos. Por ejemplo, Ja Universidad de Chicago tiende a subrayar la enseñanza de las ciencias y su aplicación en la solución de problemas administrativos, mientras que la Universidad de Harvard busca, con el método de casos, destacar el estudio de las prácticas y acciones administrativas. La mayoría de las escuelas busca una combinación óptima de ambas actividades, de acuerdo con su mercado.
FILOSOFÍA DE LA ADMINISTRACIÓN Hay desacuerdos en torno a la naturaleza de la Administración como campo profesional. Existen dos posiciones extremas al respecto. A una se le puede llamar la teoría del mercado, la cual considera que el papel del administrador es reaccionar a los acontecimientos que ocurren en su entorno, con un papel pasivo. El punto de vista opuesto es el de la teoría de planeación y control, que otorga al administrador un papel proactivo que determina el éxito o fracaso de la organización (Welsch, Hilton y Cordón, 1988). En la teoría del mercado, los administradores de una empresa dependen en gran medida de las condiciones económicas, sociales y políticas del entorno. Como consecuencia de ello, el administrador se ve obligado a tener que interpretar lo que está sucediendo en su entorno para reaccionar y tomar decisiones. Por lo tanto, el éxito depende de la correcta interpretación del entorno y una reacción adecuada. Esta posición supone que los mercados son sumamente eficientes y por tanto difíciles de predecir, y que las organizaciones son poco eficientes y difíciles de manejar. La teoría de planeación y control plantea que el futuro puede ser influenciado, es decir, puede ser planeado y controlado por la Administración. Los administradores pueden manipular las variables bajo su control y prever la evolución de las variables que no controlan: el éxito de las empresas depende de su capacidad para anticipar el futuro y planear adecuadamente. Tener la posibilidad de planear involucra tener discreción en la toma de decisiones y en el rango de alternativas entre las que se puede escoger, aun cuando existan restricciones impuestas por el mercado. La mezcla de actuar libremente y sujetarse a restricciones puede variar de situación a situación. La Administración busca ampliar el área de libertad para tomar iniciativas, o fortalecer la decisión que haya sido tomada. Este punto de vista supone, por una parte, que los mercados no son muy eficientes y por tanto es posible predecir o manipular su comportamiento, y por la otra que las organizaciones son eficientes y manejables. La realidad es seguramente una mezcla de las dos posiciones anteriores, ya que hay mercados más eficientes que otros, por ejemplo, los mercados financieros son más eficientes que los de productos terminados. Asimismo hay organizaciones más fáciles de administrar que otras.
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La Administración como ciencia de diseño. Simón (1981) hace una distinción entre las ciencias naturales y las artificiales o de diseño. Las ciencias naturales abarcan un conjunto de conocimientos sobre algún tipo de objeto o fenómeno en el mundo: sus características y propiedades, cómo se comporta y cómo interactúa con otros. La tarea central de las ciencias naturales es encontrar patrones escondidos en el caos aparente. Sin embargo, existen objetos y fenómenos artificiales en el sentido de que son hechos por el hombre en contraste con lo natural. La ingeniería, por ejemplo, se ocupa de lo artificial. El ingeniero y el diseñador se ocupan de la manera en que deben ser las cosas para alcanzar ciertos objetivos y funcionar. Las ciencias naturales excluyen lo normativo y se ocupan sólo de cómo son las cosas. El diseño involucra desarrollar cursos de acción dirigidos a cambiar situaciones actuales en situaciones deseadas. El diseño es la clave de toda la capacitación profesional; es la principal característica que distingue a las profesiones de las ciencias. Las escuelas de ingeniería, arquitectura, administración, derecho y medicina están muy involucradas en el proceso de diseño. Los estudiantes de Administración necesitan saber ciencias naturales, así como ciencias del diseño. Mientras que los fenómenos naturales tienen causas, Simón sugiere que los fenómenos sociales tienen también un propósito. Las causas de una acción social están en el pasado, pero su propósito está en el futuro. Mientras que la causa de una acción es el "porqué" existe, el propósito es el "para qué" existe. Las acciones resultantes de causas se dice son emergentes, las acciones resultantes de propósitos se llaman intencionales, (véase la figura 1.2). Esta distinción entre fenómenos puramente naturales y aquellos con un propósito, distingue a las ciencias naturales de las ciencias del diseño o profesiones. Ejemplos típicos de las profesiones son la ingeniería, la medicina y la administración, donde se utilizan principios y teorías de varias ciencias con un fin determinado que requiere para ser logrado un "diseño" o programa específico.
Acciones Causas
Fenómenos/ acciones
Propósitos
sociales
Emergentes
Acciones intencionales
Figura 1.2 Causas y propósitos de las acciones sociales.
Una teoría de la Administración necesita modelar dos fenómenos distintos (Ansoff, 1969): a. La relación entre los estímulos que recibe la organización, internos y externos, y las acciones resultantes. Esto tendría como resultado un estudio descriptivo de las acciones administrativas. La teoría del mercado, descrita arriba, adopta esta perspectiva. b. La relación entre una acción y el desempeño a consecuencia de esa acción. Esto resultaría en un estudio normativo que permite relacionar acciones administrativas con su éxito o fracaso. Este es el punto de vista de la teoría de la planeación y control.
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Un entendimiento comprensivo de los fenómenos administrativos requiere tomar en cuenta los dos enfoques mencionados anteriormente, en forma integral.
LA INVESTIGACIÓN EN LA ADMINISTRACIÓN ¿Cómo saber que sabemos? Primero debemos distinguir entre el contexto del descubrimiento y el contexto de la justificación. El contexto del descubrimiento nos dice la manera en que se descubren las hipótesis, leyes y teorías; implica especular sobre los fenómenos de interés, aceptar supuestos, desarrollar un modelo hipotético y deducir generalizaciones de él. Hay también ocasiones en que el científico "sueña" la solución de un problema o le "llega" en un instante de forma completa. En el contexto de la justificación se desarrollan hipótesis de investigación a partir de teorías o conjuntos sistemáticos de leyes existentes, se prueban empíricamente y se analizan los resultados para tratar de mejorar la teoría recibida. Después es necesario dar a conocer los resultados de la investigación, proporcionar explicaciones, realizar predicciones y participar en actividades de control del sistema, como lo hacen los administradores. Una ciencia está integrada por teorías. Se puede definir como "un cuerpo de conocimientos clasificados, sistematizados y organizados alrededor de una o más teorías centrales y un número de principios generales, casi siempre expresados en términos cuantitativos, que permite la predicción y, bajo ciertas circunstancias, el control de acontecimientos futuros" (Buzzell, 1963, p. 40). Una teoría puede estar integrada por leyes. Una ley es una declaración que establece una relación entre variables de forma que puede ser probada empíricamente. Las teorías capaces de dar explicaciones satisfactorias de fenómenos administrativos anteriores deben ser potencial mente capaces de predecir fenómenos administrativos futuros. Argyris y Schon (1974) afirman que podemos explicar o predecir el comportamiento de una persona atribuyéndole una teoría de la acción: "en la situación S, si quieres obtener la consecuencia C, actúa de manera A". Una teoría de la acción dice lo que debe hacerse para obtener ciertos resultados. Hay teorías de la acción que las personas dicen suscribir y otras que la gente realmente usa. Las teorías que sí se utilizan de verdad no se pueden conocer preguntando a las personas lo que creen, es necesario construirlas observando su comportamiento real. Entre las estrategias de investigación tenemos los estudios de casos, las historias, los análisis de datos de archivo, los estudios de campo y los experimentos. ¿Cuándo se debe usar cada una? La respuesta depende del tipo de pregunta de una investigación que se esté planteando, el grado de control que el investigador tiene de los acontecimientos, y de si el centro de atención del estudio son acontecimientos contemporáneos o históricos. Las preguntas de una investigación pueden referirse a quién, qué, dónde, cómo y por qué. La Administración usa diversas estrategias de investigación según la naturaleza del problema. El método de casos es una de las estrategias más usadas tanto para la enseñanza como para la investigación en Administración. Un caso es un estudio empírico que investiga un fenómeno contemporáneo dentro de su contexto vivo y real; se utiliza cuando las fronteras entre los fenómenos y su contexto no son claramente evidentes y en situaciones en los que se utilizan múltiples fuentes de evidencia (Yin, 1989). Los casos se enfocan en preguntas de cómo y por qué, que son contemporáneas y que no requieren que el investigador tenga el control de los acontecimientos. La historia también se enfoca en preguntas en torno a cómo y por qué, pero no estudia eventos contemporáneos. Los estudios de datos de archivo estudian qué, quién, dónde, cuántos y cuánto, sin que el investigador tenga control de los sucesos actuales o pasados. Es decir, los estudios de archivo no son tan útiles para estudiar preguntas de cómo y por qué. Las encuestas estudian qué, quién, cuántos y cuánto, concentrándose en eventos contemporáneos sin tener control de ellos. Los experimentos responden
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a preguntas de cómo y por qué cuando se tiene la posibilidad de controlar realmente las variables involucradas en forma contemporánea. La investigación puede tener diferentes propósitos según sea exploratoria, descriptiva o busque estudiar las relaciones entre variables. La investigación exploratoria busca definir las variables importantes del fenómeno que deseamos investigar, identificar los problemas o preguntas de investigación relevantes, establecer clasificaciones y dar indicios para investigaciones posteriores. Para realizar una investigación exploratoria se usa mucho el método de casos. La investigación exploratoria está dentro del contexto de descubrimiento. La investigación descriptiva busca realizar mediciones o estimaciones; se mide la tendencia central, distribución y variabilidad de las observaciones; se plantean preguntas tales como, ¿cómo cambia cada una de las variables? O ¿qué rango de valores pueden asumir? Para realizar estudios descriptivos se utilizan con frecuencia las encuestas o estudios de campo. El estudio de relaciones busca determinar si hay una asociación entre dos fenómenos: pregunta ¿Cómo varían? ¿Es el valor de una variable predecible a partir del valor de otras?. El estudio de relaciones de causa y efecto busca además determinar si una variable es la causa de otra. Para probar con precisión la hipótesis y dar validez a modelos teóricos en un contexto limitado se usan los experimentos. Sin embargo, como es difícil en situaciones administrativas controlar las variables de interés, muchas veces sólo es posible realizar estudios de campo o de datos de archivo que no confirman la relación causal pero dan indicios de su existencia. Este tipo de investigación está claramente dentro del contexto de justificación. Modelos vs. marcos conceptuales. Porter (1994) distingue entre dos enfoques para el desarrollo de teorías administrativas. Uno implica desarrollar modelos que son específicos a una situación, rigurosos y matemáticos, y de complejidad limitada, ya que se abstraen de la complejidad de la realidad y no incluyen todas las variables que son o pueden ser relevantes a la situación. Los modelos dan respuestas claras pero son muy sensibles a los supuestos que contienen. Otro problema es que los modelos particulares son difíciles de integrar en un solo marco general que sirva para atacar una situación específica. Un segundo enfoque es el de desarrollar marcos conceptuales. Éstos incluyen muchas variables y buscan capturar más de la complejidad de la situación real. Los marcos conceptuales identifican las variables relevantes y las preguntas que el usuario debe responder para desarrollar conclusiones apropiadas a su industria y compañía. La teoría está representada por las variables incluidas en el marco, la forma en que están organizadas, las interacciones entre las variables y la forma en que los patrones alternativos de variables y las decisiones de la compañía afectan los resultados. Los marcos conceptuales buscan ayudar al administrador a pensar en el problema, a definir y seleccionar entre las alternativas disponibles. El desarrollo de los marcos conceptuales ha sido de gran importancia en administración, especialmente cuando hay pocas teorías que puedan ser modeladas formalmente. La teoría empresarial. En Administración, la metodología de la investigación y la comprensión de la filosofía de la ciencia es importante, ya que cada organización necesita desarrollar sus propios modelos y marcos conceptuales. Drucker (1994) dice que todas las organizaciones tienen teorías implícitas o explícitas acerca de cómo funciona el negocio. Para que una teoría empresarial sea válida debe cumplir cuatro condiciones: 1. Los supuestos que la organización realice sobre el entorno, su misión y competencias clave deben ser consistentes con la realidad. 2. Los supuestos sobre estas tres áreas deben ser consistentes entre sí. 3. La teoría debe ser comunicada y entendida por los miembros de la organización. 4. La teoría debe ser probada constantemente en respuesta a cambios en el entorno de la organización, sus clientes y tecnologías.
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Cuando una organización no es capaz de aprender y desarrollar nuevas teorías sobre su negocio, la organización se dedica a reparar la teoría empresarial existente, lo que la hace inerte y con baja capacidad de respuesta. Los administradores del futuro deberán ser capaces de desarrollar sus teorías empresariales de manera explícita.
CONCLUSIONES La disciplina de la Administración ha sido estudiada desde diferentes perspectivas como son; la ingeniería, la psicología, la sociología, la economía, y como un campo profesional que utiliza todas las disciplinas anteriores para hacer su trabajo. El desarrollo de modelos y marcos conceptuales en el campo de la Administración requiere la aplicación de métodos de investigación cada vez más formales.
PREGUNTAS PARA DISCUSIÓN 1. De las diferentes ciencias que han contribuido a la creación de la Administración como disciplina, ¿Cuál de ellas te parece que haya hecho las aportaciones más importantes? ¿Por qué? 2. ¿Cuáles son los pros y contras de especializarse en una ciencia, como la Ingeniería o la Psicología, para después aplicar sus enseñanzas a la Administración? 3. Teniendo en mente las necesidades actuales de las empresas, ¿qué ciencias piensas que son más importantes para un administrador: las humanas, las sociales o las cuantitativas? Justfica tu respuesta. 4. Stephen R. Covey escribió un libro llamado Los 7 hábitos de la gente eficaz. Estos siete hábitos son: 1) sea proactivo (reconozca su responsabilidad para que las cosas sucedan), 2) empiece con un objetivo en mente (decida quién quiere ser y qué desea hacer, 3) primero lo primero (establezca prioridades importantes y urgentes), 4) piense en ganar/ganar (desarrolle la confianza de otras personas con integridad, madurez y generando oportunidades para todos), 5) procure primero comprender y después ser comprendido (escuche con empatia), 6) sinergice (desarrolle su capacidad de trabajar en equipo), y 7) afile la sierra (renuévese física, mental, emocional y espiritualmente). ¿Crees que estos hábitos fueron desarrollados de una ciencia fundamental o de prácticas establecidas? ¿Se deben hacer excepciones a estos principios o son mandamientos inviolables? 5. ¿Qué es preferible en una escuela de Administración, que dé mayor importancia a las ciencias básicas o a las prácticas administrativas existentes? ¿Cuáles son las ventajas y desventajas de cada enfoque? 6. Explica en qué consiste la Perspectiva Contingente en la Administración. 7. ¿Por qué sería necesario que un administrador fuera capaz de realizar investigaciones con una metodología científica?
Administración es la disciplina que permite diseñar y operar una organización para que interactúe en sus mercados de manera que genere valor para sus participantes.
Administración científica es un conjunto de métodos y técnicas para racionalizar el trabajo y hacerlo tan eficiente como sea posible.
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Burocracia es un tipo ideal de organización que está basada en la lógica y el orden, y enfatiza el conocimiento experto sobre la tradición o el carisma. Ciencias artificiales son las que buscan determinar como deben ser las cosas, qué propósitos se buscarán y cómo se alcanzarán. Ciencias naturales son las que buscan determinar como son las cosas y las causas de los fenómenos que se encuentran en la naturaleza. Efecto de Hawthorne es el cambio en productividad debido a factores sociales y psicológicos. Investigación de relaciones es la que estudia la asociación entre dos fenómenos o variables. Investigación descriptiva es la que busca establecer los valores y distribución de las variables del fenómeno a estudiar. Investigación exploratoria es la que busca definir las variables importantes del fenómeno a estudiar. Método de casos es la estrategia de investigación que estudia fenómenos empíricos dentro de un contexto vivo y real.
Teoría de dominio limitado son las leyes que se aplican bajo un conjunto de circunstancias determinado y no en otras. Teoría de la acción es la que indica que debe hacerse para obtener ciertos resultados. Teoría de planeación y control es el enfoque que supone que los administradores son proactivos, pueden influir en la organización y en el entorno, y pueden planear y controlar su desempeño. Teoría del mercado es el enfoque que supone que los administradores son pasivos, no pueden preveer el entorno, ni cambiar a la organización. Teoría X es el conjunto de supuestos que da por hecho que las personas son perezosas e irresponsables. Teoría Y es un conjunto de supuestos optimistas que ve a las personas como juiciosas, responsables, independientes y deseosas de desafíos. Teorías contingentes son las que suponen que el enfoque de administración adecuado depende de las circunstancias.
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CASO SISTEMAS ELECTRÓNICOS INTEGRADOS, S.A.
A pesar de ser sábado, Antonio Ramírez, Director General de Sistemas Electrónicos Integrados, S.A. (SEISA), se preparaba para la junta que tendría con el personal del área de ventas de la empresa el siguiente lunes, 21 de junio de 1999. Mientras lo hacía, meditaba sobre los cambios que habían tenido lugar en el entorno de los negocios manufactureros en general y de productos electrónicos en particular. SEISA había crecido en base a ensamblar componentes importados de computadoras personales (PCs) y venderlas bajo marcas propias en el mercado nacional. Sin embargo, en el último mes la empresa estaba evaluando una oferta para ensamblar y exportar discos duros para un fabricante multinacional de PCs.
Cambios en el entorno Dos cambios parecían ser de particular importancia. Primero, mucha de la producción industrial se estaba moviendo de los Estados Unidos, Europa Occidental y Japón a los países en desarrollo de América Latina, el Sureste Asiático y Europa del Este. Segundo, la actividad económica se estaba moviendo de la manufactura a los servicios. En 1990, el 40% de los empleados de IBM estaban fuera de los Estados Unidos. La quinta parte de la producción de las firmas estadounidenses se realizaba fuera de los EUA, y la inversión extranjera crecía más rápido que el comercio internacional o la producción mundial. Por años, la producción de artículos de bajo costo como textiles, ropa, zapatos, bolsas de mano, asientos de automóvil y cables eléctricos había estado migrando a las economías emergentes. Mucho de lo que ofrece una marca de computadoras es realmente el producto de una elaborada red internacional de proveedores y ensambladores. En los noventa, las dos terceras partes de la producción de los países de la OCDE y hasta las cuatro quintas partes del empleo han sido en el sector de servicios.
Hasta las empresas del sector de manufactura se están convirtiendo en parte en empresas de servicios. En los países desarrollados, la participación de las manufacturas en el producto están decreciendo junto con las nóminas del sector. Lo mismo ocurrió anteriormente en la agricultura. A principios de siglo, el 44% de la fuerza de trabajo de los Estados Unidos estaba en el campo, en los noventa es alrededor del 3%. Sin embargo, este decrecimiento no resultó en el empobrecimiento de los EUA. El proceso actual se estaba manejando en muchos casos por empresas multinacionales que deciden qué se hace y dónde se hace. El mundo se ha encogido debido a los barcos con contenedores y las telecomunicaciones. Cada vez más productos se hacen donde es más barato hacerlos y después se embarcan a cualquier lugar en el mundo. Esto resulta en mayor competencia en los precios. Los japoneses introdujeron las técnicas conocidas como "manufactura delgada" que incluyen tener inventarios mínimos, tener a los proveedores entregando partes directamente a la línea de producción "justo a tiempo", y asegurándose de que la calidad sea excelente eliminado todos los defectos. La manufactura delgada busca combinar lo mejor de la producción artesanal y la producción en masa, usando menos trabajo, maquinaria, espacio, tiempo, etc. Estos métodos han sido copiados ampliamente y ahora no representan una ventaja competitiva para nadie. La productividad se ha duplicado en muchos sitios debido a la aplicación de estos métodos. Al mismo tiempo, los clientes se hicieron más demandantes, cada vez más buscan que el producto sea mejorado con alguna modificación individual o algún servicio especial. Los productos son cada vez mejores, pero la satisfacción del cliente sigue decreciendo. La solución parece ser la filosofía de "hecho a la medida en masa" que
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significa hacer productos similares en múltiples variaciones para satisfacer las necesidades específicas de los clientes. Esto implica que la manufactura delgada debe usarse en toda la empresa/ no solo en la planta. Es necesario conectar, no sólo los proveedores a la planta, sino la planta a los clientes. Esto ha resultado en una explosión de programas de software para controlar las operaciones de las empresas. Estos programas permiten integrar los datos financieros con la nómina/ los récords de manufactura e inventarios, la información de compras y todo lo demás. Además, a través del uso de Internet, o de redes privadas llamadas Intranets que conectan a las empresas con sus clientes y proveedores, las compañías pueden mejorar sus entregas, niveles de inventarios, diseños y tiempos. También pueden conseguir precios más bajos de los componentes que requieren. De manera que ahora hay un conflicto en que las empresas tienen que buscar la mano de obra más barata y al mismo tiempo proveer productos y servicios individualizados a sus clientes a sus puertas. Además, como el costo de la mano de obra es una pequeña proporción (10%) de los costos totales, la atracción de una localidad está en el costo de los componentes y en qué tan fácil es administrar un sistema justo a tiempo desde ese lugar. Ciertos lugares desarrollan ventajas por la naturaleza del conjunto de empresas ubicadas en ese lugar, en estos conjuntos o "clusters" se desarrollan relaciones flexibles que dan ventajas especiales a los que operan en ellos. La industria de las computadoras se empieza a ver como madura. La vitalidad parece estar en telecomunicaciones, aviación, biotecnología y la industria de la salud. SEISA estaba viviendo en carne propia estas transformaciones y además estaba teniendo algunos problemas con el sindicato, ya que los trabajadores de la planta no parecían convencidos de que sus intereses y los de la empresa eran consistentes. Los trabajadores se quejan de que constantemente se les pide ahorrar tiempo y no les gusta que se les ordene constantemente qué hacer. "Nos tratan como niños" decía una trabajadora con dos bebés. Otra decía "Deberían tratar de hacer el trabajo. Los supervisores se paran
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enfrente de ti a ver cómo trabajas, y luego te dicen qué hacer sin realmente entenderlo ellos mismos". La rotación de trabajadores es de 15% al año ya que los trabajadores buscan quién les pague más y dejan de trabajar por temporadas para ir a sus pueblos de origen. Como resultado, los sueldos y beneficios están aumentando. La agenda de la junta con el área de ventas tenía tres aspectos. Primero había un problema con el sistema de incentivos de los vendedores. Segundo, existía un problema que aún no estaba bien definido. Podría ser un problema de personalidades o un problema de la filosofía de la empresa o del entrenamiento de los vendedores o de sus supervisores. El tercero tenía que ver con una nueva estrella de ventas en la empresa.
El pronóstico de ventas y el sistema de incentivos Los vendedores de SEISA ganaban un sueldo fijo más comisiones. Las comisiones se pagan una vez que el vendedor alcanza su meta de ventas. Si las ventas exceden la meta en menos de 10%, la comisión es de 5% sobre las ventas en exceso de la meta; si exceden entre el 10% y el 20% de la meta, la comisión es del 10%; y si las ventas exceden la meta en más del 20%, la comisión es del 20% sobre las ventas en exceso a la meta. Si las ventas no exceden la meta, el vendedor no recibe comisión. Las metas se deciden todos los años en el mes de noviembre del año anterior. Los vendedores proponen su meta al Director de Ventas, el Sr. Eustaquio Galindo, y éste negocia hasta que la meta ha sido mutuamente acordada con el vendedor. En los últimos años ha sido cada vez más difícil negociar las metas con los vendedores. Para resolver este problema, el Sr. Galindo solicitó a su asistente, un licenciado en administración recién graduado, que construyera un modelo estadístico que permitiera predecir las ventas esperadas por un vendedor con un esfuerzo "normal", para que esta predicción permitiera establecer la meta base de las comisiones de una manera objetiva. Con anterioridad, esta predicción base había sido desarrollada a través de
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un consenso entre el Director de Ventas y los tres supervisores de ventas de la empresa. El licenciado en Administración desarrolló un modelo longitudinal que extrapolaba las ventas realizadas por cada vendedor. Es decir, el modelo decía que las ventas del año entrante iban a ser 80% de las ventas del año anterior, más 30% de las ventas del año previo, más 10% de las ventas del año anterior a éste. Por ejemplo, si las ventas de un vendedor habían sido 80, 90 y 100 en cada uno de los últimos tres años, se estimaba que sus ventas en el próximo año serían 115. Los vendedores argüyeron que este modelo no debía ser utilizado, ya que no tomaba en cuenta las condiciones esperadas en el futuro de crecimiento económico, ni las tasas de interés e inflación. En particular, una crisis económica en el país podría invalidar sus resultados. Sin embargo, el Sr. Galindo había propuesto usarlo como base de las negociaciones futuras de metas.
La filosofía empresarial de los supervisores de ventas Parece haber dos tipos de vendedores en la empresa. Algunos vendedores parecen tener un fuerte deseo de mejorar y dominar sus habilidades de ventas continuamente, y ven cada situación específica como una oportunidad de mejorar su destreza. Este tipo de vendedor no se preocupa demasiado de hacer errores y persisten en sus esfuerzos aunque fallen. Esto puede ser beneficioso en el largo plazo. El otro grupo de vendedores se enfoca en tener un buen desempeño porque de esta manera obtienen recompensas externas de sus supervisores. A estos últimos les preocupa que se les juzgue como capaces en base a sus resultados y solo perseveran sí se ven con altas probabilidades de éxito en una situación, lo que tiene resultados en el corto plazo. Por otra parte la empresa tenía tres supervisores regionales de ventas. Raúl Gómez parece estar orientado a resultados. Se preocupa principalmente por los resultados finales de los vendedores. Establece metas, da seguimiento a su desempeño y da retroalimentación a los vendedores sobre los resultados obtenidos. Gómez
parece dejar al criterio de los vendedores la estrategia y el nivel de esfuerzo a ser usado en las ventas y da poca información a los vendedores sobre las razones por las que las metas fueron o no alcanzadas. Jorge Echevarría se enfoca más a las actividades mecánicas y rutinarias que dan lugar a los resultados, y sus metas, control y retroalimentación se refieren a actividades realizadas. Echevarría da mucha importancia al número de visitas que los vendedores realizan cada semana, al tiempo que pasan con los clientes, a cumplir sus presupuestos de gastos, etc. Sin embargo, no está claro si Echevarría distingue entre las actividades rutinarias y su calidad. Finalmente, Carlos García enfatiza más las habilidades y capacidades que dan lugar a las actividades y los resultados, y por tanto sus metas, control y retroalimentación se refieren a las habilidades y capacidades de su organización. García enfatiza la calidad de los comportamientos como son las presentaciones de ventas. Se ve a sí mismo como un entrenador en negociaciones y cierre de ventas. Establece en forma explícita qué se requiere para realizar las ventas en forma efectiva. Sin embargo, no es claro si su deseo de enseñar es consistente con la habilidad de aprender de sus subordinados, o la calidad de sus conocimientos de ventas. La existencia de dos tipos de vendedores y tres tipos de supervisores estaba creando constantes conflictos en la organización, algunos vendedores se querían cambiar de supervisor y el departamento de personal se encontraba con que algunos supervisores querían despedir a vendedores que otras áreas veían como deseables.
El vendedor "estrella" Un tercer problema al que se enfrentaban era que un vendedor novato, en su primer año en la empresa, Juan Sabido, había logrado, a través de un amigo de la escuela que trabajaba en una empresa cliente, una venta que excedía en diez veces su meta establecida. No era claro si esta cuenta iba a poder mantenerse en el futuro. Si embargo, existía alguna discusión en la empresa sobre si el sistema de incentivos debía mantenerse en este caso, ya que el Sr. Sabido no
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tenía mucho conocimiento de los productos de la empresa, ni de técnica de ventas, ni tampoco tenía una reputación de ser un trabajador consistente, de hecho no había logrado ninguna de las metas de actividades que le había fijado el Sr. Echevarría. Dos vendedores con gran experiencia en la empresa habían venido a ver al Director
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de Ventas para pedirle que se modificara el plan de incentivos en este caso ya que Juan Sabido no merecía el pago de la comisión correspondiente. Otros habían sido desmotivados por este evento. Un cálculo rápido indicaba que Sabido ganaría este año más que el Director General de la empresa.
Preguntas para discusión del caso 1. ¿Significan los cambios en el entorno que la manufactura se está haciendo menos importante en los países desarrollados? a) ¿Es cierto que el trabajo de manufactura más sofisticado se realizara en los países desarrollados y las partes más simples en los países con sueldos bajos? b) ¿Crees que se preocupan los gobiernos de los países ricos de que el sector manufacturero esté emigrando hacia los países con sueldos bajos? c) ¿Piensas que la manufactura trae más crecimiento, empleos mejor pagados, ganancias de exportación mayores y mayor progreso tecnológico que otras actividades económicas? 2. ¿Qué ciencias pueden tener un impacto en el entendimiento y resolución de estos problemas? a) ¿Cuál es su contribución potencial? b) ¿Cómo puede coadyuvar un estudio de prácticas administrativas a la resolución del problema? 3. ¿Cuál es el problema más importante de esta empresa? a) ¿Qué alternativas de solución existen? b) ¿Qué alternativa de solución recomendarías a Antonio Ramírez? 4. ¿De que manera pronosticarías las ventas de una persona con el fin de establecer incentivos? 5. Antonio Ramírez se preguntaba si debería establecerse una filosofía única sobre la supervisión de vendedores. ¿Cuál deberá ser esa filosofía? 6. También se preguntaba Antonio Ramírez si debería contratar sólo vendedores con una orientación. ¿Será que un tipo de vendedor es más compatible con un tipo de supervisor que el otro? ¿Se deberá tratar en forma diferente a los vendedores experimentados de los que no lo son? 7. ¿Pagarías toda la comisión a Juan Sabido? ¿Por qué? 8. ¿Qué cambios propones al sistema de evaluación y compensación?
CARLOS ALCERRECA JOAQUÍN El Dr. Carlos Alcérreca Joaquín obtuvo la Licenciatura en Administración de Empresas en la U.N.A.M. y el Doctorado en Administración de Empreñasen la Universidad de Colorado en Boulder. Su experiencia profesional incluye puestos en el sector financiero y de productos de consumo. El Dr, Alcérreca es profesor numerario del 1TAM en la Ciudad de México, y ha sido jefe del Departamento Académico de Administración y coordinador del Diplomado en Ploneación Estratégica. Su experiencia académica incluye la participación en varias universidades estadounidenses, recientemente como académico visitante en la Universidad de Harvard, y profesor visitante en la Universidad de California en Los Ángeles. Sus intereses de investigación se concentran en el campo de la estrategia. El correo electrónico dei Dr. Aluérreca es:
[email protected]
