Capítulo 3 ANÁLISIS INTERNO: Capacidades distintivas, ventaja competitiva y rentabilidad Panorama general: El análisis interno es un proceso en tres etapas: 1) Los gerente gerentess deben entender entender el proces proceso o por el cual las empresas empresas crean crean valor valor para los clientes clientes y utilid utilidades ades y deben comprender el papel de los recursos, capacidades y habilidades distintivas en este proceso. 2) Deben comprender comprender qué qué tan importante importante es ser superiores superiores en en eficiencia, eficiencia, innovaci innovación, ón, calidad calidad y respuesta respuesta a los clientes en la creación de valor y en la generación de grandes ganancias. 3) Deben ser capaces de analizar las fuentes de ventaja competitiva de su empresa para identificar qué es lo que está empujando la rentabilidad de su empresa y dónde pueden ubicarse las oportunidades de mejoramiento. Cualquier debilidad lleva a una reducción de la rentabilidad.
Capacidades distintivas y ventaja competitiva Una empresa tiene una ventaja competitiva sobre sus rivales cuando su rentabilidad es superior a la que en promedio tienen todas las compañías de su industria. Tiene una ventaja competitiva sostenida cuando es capaz de mantener un rendimiento superior al promedio durante varios años. •
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Estrategia, capacidades distintivas y ventaja competitiva El objetivo fundamental de la estrategia es lograr una ventaja competitiva porque a ella le seguirá una rentabilidad superior. La estrategia es la impulsora de la ventaja competitiva y de la rentabilidad. Todos los niveles de la estrategia (funcional, de negocios, global y corporativa) tienen que ver con la creación de una ventaja competitiva. No importa de qué nivel se trate, para lograr una ventaja competitiva, una empresa debe crear habilidades distintivas. Habilidades distintivas= Fortalezas específicas de una firma que le permiten diferenciar sus productos y/o lograr costos sustancialmente menores que los de sus rivales y con ello obtener una ventaja competitiva. Ejm: la producción magra de Toyota. Se derivan de dos fuerzas complementarias: 1) Recursos= Recursos= Son el capital capital de las asignacio asignaciones nes de factores factores financiero, financiero, físico, físico, social social o humano, tecnológ tecnológico ico y organizacional que le permiten a una compañía crear valor para sus clientes. -Tangibles= Tierra, edificios, planta, equipo, inventario, dinero -Intangibles= Creados x la compañía y sus empleados ( marcas, reputación, conocimiento a través de la experienciam propiedad intelectual (patentes y marcas registradas)). Mientras más específico de la firma y difícil de imitar sea un recurso, mayor probabilidades de que la compañía tenga una habilidad distintiva. Ejm: Polaroid (patentes). Una vez que el proceso se puede imitar y cuando las patentes expiran, o llega una tecnología superior, la habilidad distintiva desaparece, como le sucedió a Polaroid. Un producto valioso contribuye a crear una demanda fuerte por los productos de la empresa. 2) Habilid Habilidades ades:: Capacidad Capacidad que tiene una empresa empresa para coordin coordinar ar sus recursos recursos y para colocar colocarlos los en un uso productivo. Residen en las reglas, rutinas y procedimientos de la organización, esto es, en el estilo o manera a través del cual toma decisiones y maneja sus procesos internos para alcanzar objetivos organizacionales. Se derivan de la estructura, procesos y sistemas de control de su organización. -
Una empresa puede tener recursos valiosos y específicos de ella misma pero a menos de que tenga la capacidad de utilizarlos en forma eficiente, no podrá crear una habilidad distintiva. En resumen, para que una empresa tenga habilidades distintivas: 1) Recurso valioso y específico de ella y las capacidades necesarias para aprovecharlo o 2) Habilid Habilidad ad especí específic fica a para admini administra strarr recursos recursos •
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La relación que existe entre las habilidades distintivas y las estrategias no es lineal sino recíproca porque las habilidades distintivas moldean las estrategias y éstas contribuyen a crear y construir aquéllas.
Ventaja competitiva, creación de valor y rentabilidad Qué tan redituable sea una compañía depende de: 1) Cantidad Cantidad de valor que los los clientes clientes colocan colocan en los product productos os 2) Precio 3) Cost Costos os de crear crear ese ese val valor or
Valor= Es algo que los clientes le asignan a un producto. Es una función de los atributos del producto, como su desempeño, su diseño, su calidad y el servicio en el pto de vta y después de la vta. Resumen hasta aquí (lo q entendí) Las capacidades distintivas nacen con los recursos y habilidades. Las capacidades distintivas moldean las estrategias pero, a la vez, las estrategias generan más capacidades distintivas (recursos y habilidades). Todo esto, en conjunto, genera una ventaja competitiva (la ventaja competitiva es el resultado de estrategias). Como resultado de la ventaja competitiva, tienes una rentabilidad superior. El precio que se carga por un bien o servicio típicamente es inferior al valor que el cliente le asigna. Esto se debe a que éste captura parte de ese valor en forma de lo que los economistas denominan excedente del consumidor. El cliente es capaz de hacer esto porque la compañía compite con otras por el negocio del cliente y, por ello, debe cargarle un precio menor que si fuera un proveedor monopólico . Además, en general, resulta imposible segmentar el mdo hasta un grado tal que la empresa pueda cargarle a cada cliente, lo que los economistas denominan precio de resevación del cliente. Mientras más valor cree la compañía, mayores alternativa de precio tiene. Una empresa tiene una ventaja competitiva y mayor rentabilidad cuando crea mayor valor para sus clientes de lo que lo hacen sus competidores. A medida que el volumen unitario se amplía por el aumento de la demanda, la empresa es capaz de llevar a cabo economías de escala y de reducir sus costos unitarios promedio. Excedente del consumidor= valor percibido – precio Valor creado = valor percibido – costo
Diferenciación y estructura de costos En el corazón del modelo de negocios de cualquier empresa se encuentra la combinación de estrategias dirigidas a la creación de habilidades distintivas que 1) Diferencian sus productos en cierta manera para que se cree más valor para los clientes, lo cual le da más alternativas de fijación de precios y 2) Resulta en una menor estructura de costos, lo cual también le otorga una variedad mayor de alternativas de fijación de precios
LA CADENA DE VALOR La empresa es una cadena de actividades para transformar las entradas de materiales en productos que los clientes valoren Actividades primarias= investigación y desarrollo, producción, comercialización y ventas y servicio al cliente Actividades de apoyo= Manejo de materiales, recursos humanos, sistemas de información e infraestructura de la compañía. Infraestructura de la compañía= Es el contexto que abarca a toda una organización dentro del cual se dan todas las demás actividades de creación de valor: estructura organizacional, sistemas de control y cultura de la empresa. Como la alta administración puede ejercer una influencia considerable en el modelo de estos aspectos en una copañía, debe también considerarse como parte de la infraestructura. *Ambas actividades (primarias y de apoyo) pueden contribuir aumentar y reducir costos.
LOS BLOQUES CONSTRUCTIVOS GENÉRICOS DE LA VENTAJA COMPETITIVA 1) Eficiencia= La medida más sencilla de la eficiencia es la cantidad de entradas de material que se necesita para producir un artículo dado(productos/entradas de material). Dos de los componentes más importantes de la eficiencia para muchas empresas son la productividad de los empleados y la productividad del capital. Una alta productividad conduce a una mayor eficiencia y menores costos. 2) Calidad: confiabilidad otros atributos= Se dice que un producto tiene una calidad superior cuando los clientes perciben que hay más valor en los atributos de un producto específico, en comparación con los mismos atributos para los productos de la competencia. * Entre los diversos atributos de los productos está la confiabilidad. Un producto es confiable cuando consistentemente desempeña el trabajo para el cual se le diseñó, cuando lo hace bien y, cuando rara vez, si es que acaso alguna, se descompone. La filosofía de la administración de la calidad total tiene como meta una cada vez mayor confiabilidad en el producto. 3) Innovación= Acto de crea nuevos productos y procesos (innovación de producto e innovación de proceso). Constituye quizás el bloque constructor más importante de la ventaja competitiva. Las innovaciones le dan a la empresa algo único. La característica de único puede permitirle a una compañía diferenciarse de sus rivales y cargarle un pecio más alto a su producto o, en el caso de las innovaciones de procesos, reducir sus costos unitarios muy por debajo de los de sus competidores.
3) Actitud de repuesta ante los clientes= Para poder alcanzar una actitud de respuesta superior ante los clientes, una empresa debe ser capaz de hacer un mejor trabajo que sus competidores en cuanto a la identificación y satisfacción de las necesidades de sus clientes. Entonces los clientes le darán más valor a sus productos, y crearán una diferenciación con base en una ventaja competitiva. El mejoramiento de la calidad de las ofertas de productos de una empresa es consistente con el logro de una actitud de respuesta. El logro de la calidad e innovación superiores son fundamentales para lograr una actitud superior de respuesta ante los clientes. ANÁLISIS DE LA VENTAJA COMPETITIVA Y LA RENTABILIDAD ROIC= utilidades netas / capital invertido (Ut.netas/ingresos) x (ingresos/capital invertido) (rend.sobre vtas.) (Rotación del capital) El costo de capital es parte de la estructura de costos de una empresa, por lo que las estrategias que se diseñan para aumentar la rotación de capital también disminuyen la estructura de costos. LA DURABILIDAD DE LA VENTAJA COMPETITIVA Depende de: 1) Barreras a la imitación: Son un determinante fundamental de la velocidad con que ésta se realice. Pueden imitarse los recursos o las habilidades. 2) Capacidad de los competidores: Una vez que una empresa ha hecho un compromiso estratégico, será difícil responder a competidores nuevos si para hacerlo debe romper con él. La capacidad de absorción se refiere a la capacidad de una empresa para identificar, valorar, asimilar y utilizar nuevos conocimientos. Factores tales como los compromisos estratégicos existentes y la poca capacidad de absorción, limitan la capacidad de los competidores establecidos para imitar la ventaja competitiva de un rival. 3) Dinamismo general del amiente de la industria: Un ambiente industrial dinámico es uno que cambia rápidamente. La industrias más dinámicas son las que presentan una tasa elevada de innovación de productos. Una empresa que tiene ventaja competitiva en la actualidad puede encontrarse con que mañana su posición de mercado ha sido tomada por la innovación de uno de sus competidores. EVITAR EL FRACASO Y MANTENER LA VENTAJA COMPETITIVA Por qué fracasan las empresas: 1) Inercia: Encuentran difícil modificar sus estrategias y sus estructuras para poder adaptarse a condiciones competitivas cambiantes. 2) Compromisos estratégicos anteriores: No sólo limitan su capacidad para imitar a sus competidores sino que también pueden dar origen a desventajas competitivas. 3) La pardoja de Ícaro: Muchas empresas se vieron tan confundidas con sus primeros éxitos que consideraron que el camino para tener más en el futuro era más del mismo tipo de esfuerzo. Se vuelven muy especializadas o rígidas y esto lleva al fracaso. Pasos para evitar el fracaso: 1) Atención sobre los bloques constructivos de la ventaja competitiva: eficacia, calidad, innovación y actitud de respuesta a los clientes. 2) Intuición del aprendizaje y del mejoramiento continuo: La única manera en que una compañía puede conservar su ventaja competitiva en el transcurso del tiempo es mejorando constantemente su eficiencia, calidad, innovación y actitud de respuesta a los clientes. La manera de hacerlo es reconociendo la importancia del aprendizaje dentro de la organización. 3) Rastrear la mejor práctica industrial y utilizar los parámetros de comparación: Requiere que se rastree la práctica de otras compañías y quizás la mejor forma de hacerlo es a través del establecimiento de parámetros de comparción: el proceso de medir a la empresa contra los productos, prácticas y servicios de algunos de sus competidores globales más eficientes. 4) Superar la inercia: La identificación de las barreras para el cambio es un primer paso importante. Una vez que se ha tomado este paso, se necesita un buen liderazgo para implementar el cambio, el uso juicioso del poder y modificaciones adecuadas en la estructura organizacional y en los sistemas de control. EL PAPEL DE LA SUERTE La suerte sin duda desempeñará un papel en el éxito y los gerentes siempre deben aprovechar un momento de suerte. Sin embargo, los gerentes que se esfuerzan por formular e implantar estrategias que conducen a una ventaja competitiva tienen más probabilidades de tener suerte.
