3 IMPLEMENTAREA STRATEGIILOR FIRMEI
Rolul organizării în implementarea strategiilor firmei; Implementarea strategiei de specializare la nivelul firmei; Implementarea strategiei de diversificare; Implementarea strategiei de integrare şi filieră şi filieră
3.1. Rolul organiz ării în implementarea strategiilor firmei
Atingerea scopurilor propuse şi realizarea opţiunilor strategice elaborate de către orice firmă presupun desf ăşurarea ăşurarea unor activităţi multiple, variate în timp şi spaţiu interdependente şi complementare. În funcţie de varietatea şi complexitatea complexitatea acestora, ele necesită necesită un u n anumit grad de coordonare coordonare şi integrare. Acest lucru presupune realizarea unor structuri organizatorice care să delimiteze clar natura şi extinderea relaţiilor formale dintre comp onentele firmei, mai exact, o structură care să lege diferitele sarcini, posturi şi departamente ale companiei. Structurile organizatorice vin să răspundă pe de o parte cerinţelor interne şi ale mediului extern în care acţionează compania, compania, şi pe de altă parte, nevoii de a stabili gradele de putere şi de autoritate ale fiecărui membru. În acelaşi timp, structura organizatorică stabileşte liniile de comunicaţie din cadrul firmei. Punctul de plecare în alcătuirea unei structuri organizatorice îl constituie obiectivul strategic al firmei, firmei, iar prima problemă care trebuie rezolvată o reprezintă stabilirea numărului de posturi şi departamente necesare pentru realizarea acestuia, precum şi stabilirea mărimii acestora. Structura organizatorică este suportul instituţional instituţional al strategiei firmei, deci, structura organizatorică este modelul formal conceput de manageri pentru a asigura: diviziunea muncii şi repartizarea sarcinilor formale către indivizi şi grupuri de persoane; definirea întinderii puterii de control a man agerilor şi structurii de autoritate în firmă; coordonarea tuturor activităţilor astfel încât organizaţia să funcţioneze ca un tot unitar. Factori i determinanţi ai structurilor structurilor organizaţionale.
În cazul unei firme modul în care se configurează structura structur a organizatorică organizatorică este influenţat de un ansamblu de factori atât din afara firmei (factori de mediu) cât şi din interiorul acesteia (factori de producţie). producţie ). Factorii de mediu din afara firmei reflectă pe de o parte condiţiile mediului de afaceri din ţara de origine, iar pe de altă parte, contextul general economic, tehnologic, politic şi cultural în care firma îşi desfăşoară activităţile 160
pe plan mondial. Cele două tipuri de factori se află în strânsă interdependenţă. Factorii de producţie sunt factorii din interiorul firmei care influenţează structura organizatorică adoptată şi ţin de experienţa şi valorile culturale ale firmei, firmei, de strategia de afaceri şi de gradul de extindere pe pieţe . actori endogeni includ: Punctual, aceşti f actori dimensiunile firmei şi complexitatea activităţ activit ăţii; ii; numărul şi volumul activităţilor precum şi experienţa într -un într -un domeniu; dispersia teritorială a activităţii firmei în mai multe unităţi. unităţi. În fazele de început ale dezvolt ării, când firma se prezintă cu o strategie într-un singur domeniu de afaceri şi având o mică de specializare, acţionând acţio nând într-un experienţă experienţă,, se utilizează utilizea ză structura cu un singur compartiment sau o divizie. Strategia se regă reg ăseş seşte în modul de concepere şi funcţ funcţionare al structurii opţiune strategică organizatorice, structura urmând strategia. O opţiune strategică stabilită la un anumit moment al evoluţiei firmei, implicând noi activităţi, nivele de activitate sau noi pieţe, va duce la evaluarea formei de organizare a firmei, de la diviziunea pe pieţe la organizarea pe produse, geografic-teritorială geografic- teritorială pe pe nivele, sau chiar pe clienţ clien ţi. reflect ă în modul de Experienţa firmei se regăseşte în cultura firmei si se reflectă organizare. O firmă cu o evoluţie rapidă având o cultură cultur ă decizională şi de comandă de tip etnocentric va avea probleme de ierarhizare în organizare, existând convingerea că c ă numai managerii de la centru pot realiza în mod corespunză corespunz ător sarcinile care revin filialelor, va impune realizarea unor structuri caracterizate prin centralizarea deciziilor majore şi un grad ridicat de control asupra operaţ opera ţiilor interne. Pe de altă alt ă parte, o cultură cultur ă geocentrica favorizează favorizeaz ă dezvoltarea unor structuri descentralizate cu transferul de competen ţe şi responsabilit ăţi către filiale. ăţi că Naţ Naţionalitatea firmei, reprezentată de cultura de afaceri specifică specific ă a ţării ţării de origine, poate influenţ influen ţa modul de organizare pentru că există exist ă diferenţ diferenţe notabile în concepţ concepţia de organizare a firmelor americane, japoneze, germane, franceze. De exemplu filialele firmelor europene au un grad mai mare de autonomie, decât cele ale firmelor americane. Firmele americane efectueaz ă controlul mai ales pe bază baz ă de rezultate, în timp ce firmele europene exercit ă un control de operare, al modului în care se produce. Filialele firmelor japoneze au mai mult ă putere de decizie pe plan local, dar sunt obligate, s ă pun punăă la dispoziţ dispoziţia centrului, ăţii lor. în mod frecvent, zilnic chiar date complete despre rezultatele activit ăţii Etape ale procesului de analiză şi elaborare a structurii organizatorice
Procesul de elaborare şi analiză analiză a structurii organizatorice parcurge cinci
etape: 1. Analiza obiectivelor firmei - se axează axeaz ă pe analiza misiunii şi a obiectivelor fundamentale (strategice). Astfel se contureaz ă conţ conţinutul şi importanţ importanţa fiecă fiecărei funcţ funcţiuni a firmei şi conţ conţinutul funcţ funcţiilor managementului. Tot acum se face şi o investigare referitoare la produsele, lucr ările şi serviciile care se produc şi se comercializează comercializeaz ă. 2. Definirea activităţ activit ăţilor ilor necesare şi stabilirea conţ conţinutului lor. În principal, se urmăreş urmăreşte te stabilirea activităţ activit ăţilor ilor care se vor desf ăşura ăşura în cadrul f uncţiunilor firmei uncţiunilor firmei pentru realizarea obiectivelor deja conturate. Pentru aceasta se determină determină pentru fiecare activitate: principalele atribuţ atribuţii şi sarcini care urmează urmeaz ă a fi realizate; sistemul informaţ informaţional corespunză corespunz ător.
161
3. Alcă Alcătuirea compartimentelor - se realizează realizeaz ă grupul compartimentelor de manageri şi se reglementează reglementeaz ă raportul dintre ele. Trebuie avute în vedere urmă următoarele criterii: compartimentele cele mai importante vor fi subordonate managerului general; prevenirea apariţ apariţiei discrepanţ discrepanţelor între ponderile ierarhice prin asigurarea responsabilit ăţilor competen ţelor, sarcinilor şi responsabili r esponsabilitt ăţilor ăţilor corecte, a competenţ ăţilor între conducătorii conducătorii firmei; scurtarea comunică comunic ărilor prin introducerea intro ducerea formelor formelor de comunicare orală oral ă. În cadrul acestei etape se precizeaz ă principalii factori de influenta pentru fiecare activitate şi se determină determină volumul de muncă munc ă necesar. În funcţ func ţie de acest volum de muncă munc ă se stabileş stabile şte numă numărul de persoane necesar şi structurarea acestuia pe fiecare activitate. La constituirea compartimentului trebuie ţinut cont de urmă următoarele aspecte: personalul personalul necesar necesar pentru fiecare activitate; normele de compartimentare pentru personal; necesităţ necesit ăţile ile şi posibilităţ posibilit ăţile ile de grupare a activităţ activit ăţilor. ilor. 4. Stabilirea propriu-zisă propriu-zisă a structurii organizatorice - se au în vedere principiile de fundamentare a structurii organizatorice şi cerinţ cerinţele de raţ raţionalitate şi economicitate. Se începe cu plasarea compartimentelor în cadrul structurii organizatorice determină legă legătura dintre ele. Urmează Urmeaz ă conturarea fluxurilor şi se determină informaţ informaţionale şi precizarea competenţ competen ţelor decizionale şi a responsabilităţ responsabilit ăţilor. ilor. Se alege tipul de structur ă organizatorică organizatorică care va fi adoptat. Se elaborează Regulamentul Regulament ul de d e Organizare şi Funcţ Funcţionare şi fiş fişele postului (anexe la ROF). 5. Evaluarea structurii organizatorice - se realizează realizeaz ă într-o dublă dublă formă formă: evaluarea funcţ func ţionalităţ ionalit ăţii ii structurii organiza or ganizatorice; torice; evaluarea evaluarea laturii constructive a structurii str ucturii organizatorice. a) Pentru evaluarea funcţ func ţionalităţ ionalit ăţii ii structurii organizatorice este necesar ă o analiză analiză calitativă calitativă urmă urmărindu-se urmă următoarele aspecte: - determinarea gradului în care structura organizatoric ă stabilită stabilit ă corespunză corespunz ător cu obiectivele activit activit ăţii ăţii firmei; - evidenţ evidenţierea capacităţ capacit ăţii ii structurii organizatorice de a acoperi necesităţ necesit ăţile ile de funcţ funcţionare ale firmei în concordanţă concordan ţă cu cerinţ cerinţele preconizate; - constatarea gradului de adaptabilitate a structurii organizatorice la modifică modificările intervenite în exteriorul ei. b) Pentru evaluarea laturii constructive a structurii organizatorice se are în vedere latura constructivă constructivă a structurii organizatorice s ş urmă urmăreş reşte câteva aspecte: număărul de compartimente; num număărul de niveluri ierarhice; num ponderea ierarhică ierarhic ă pentru fiecare funcţ func ţiune, compartiment şi activitate. ină seama de După elaborarea structurii organizatorice trebuie s ă se ţină modifică modificările care apar, structura organizatoric ă nefiind o alcă alc ătuire dată dată pentru totdeauna, ea trebuind revă rev ăzută zută periodic şi adaptată adaptat ă la modifică modificările intervenite în orientarea strategică, având loc revizuirea, actualizarea structurii organizatorice.
162
3.2. Implementarea strategiei de specializare la nivelul firmei fi rmei
În situaţia firmelor care optează pentru o strategie de specializare specific este procesul de centralizare a luării deciziilor care oferă posibilitatea coordonării şi controlului. controlului. Totuşi în situaţia extinderii produsului pe mai multe pieţe strategia necesită ca afacerile locale să aibă flexibilitatea cerută de adaptarea la cerinţele pieţelor locale. Astfel implementarea strategiei de specializare necesită o structură organizatorică descentralizată, descentralizată, caracterizată caracterizată prin următoarele: cerinţele (preferinţele) din diferite pieţe necesită o adaptare locală pentru ca firma să aibă succes; este necesară o coordonare redusă datorită diferenţelor existente între pieţele locale; nu sunt necesare mecanisme de integrare între divizii; nivelul de formalizare este redus; există mecanisme de coordonare informală; sediul firmei coordonează mişcarea resurselor financiare; operaţiunile care se desfăşoară pe pieţele de acţiune sunt descentralizate şi independente; firma apare ca fiind o federaţie descentralizată. Piaţa 1
Piaţa 2 SEDIUL FIRMEI
Piaţa n
Piaţa 3
Figura nr. 3.2.1. Structura Structura organizatorică organizatorică aferentă implementării implementării strategiei de specializare
În figura nr. 3.2.1. 3.2.1. se prezintă structura organizatorică teoretică pentru implementarea strategiei de specializare, cu produsul distribuit pe mai multe pieţe. Structura organizatorică a firmei ce dezvoltă o afacere unică.
Structurile organizatorice specifice firmelor care se află în fazele iniţiale ale dezvoltării cu o specializare în cadrul unei singure pieţe dezvoltă divizii şi departamente unice restrânse în raport cu nevoile firmei (figura nr. 3.2.2.). Această etapă poate fi considerată etapa afacerii unice. DIRECTOR
DIRECTOR PRODUCŢIE
DIRECTOR COMERCIAL
DIRECTOR MARKETING
DIRECTOR FINANCIAR
DIRECTOR PERSONAL
Figura nr. 3.2.2 . Structura organizatorică a firmei ce dezvoltă o afacere unică
comercial este prima formă de organizare a firmei, ce reflectă o activitate specializată (figura nr. 3.2.3.). Structura cu departament
163
DIRECTOR
DIRECTOR MARKETING
DIRECTOR PRODUCŢIE
DIRECTOR FINANCIAR
DIRECTOR PERSONAL
DEPARTAMENT COMERCIAL
DIRECTOR ZONA A
DIRECTOR ZONA B
Figura nr. 3.2.3 . Structura organizatorică specializată cu departament
Departamentul comercial este format din specialişti în domeniul desfacerii şi în afaceri internaţionale dar şi în domeniile aprovizionării şi gestiunii stocurilor şi are ca principală sarcină derularea vânzărilor vânzărilor firmei. Acest departament departament (serviciu) realizează două funcţii importante: import ante: funcţia de cercetare a pieţei interne şi externe şi de obţinere a informaţiilor necesare cu privire la piaţă şi, în funcţie de aceasta, contribuie la definirea unei strategii viitoare a firmei; funcţia operativă de selectare a clienţilor, de contractare şi derulare a tranzacţiilor. Avantajele Avantajele structurii structur ii cu departament sunt: Poate aduce profituri mai mari, pentru că se elimină comisioanele acordate unor firme de intermediere sau de comerţ exterior; Asigură o corelaţie şi un control mai bun asupra întregii activităţi de contractare-vânzare. Dezavantajul structurii cu departament constă în subordonarea acestui departament faţă de celelalte funcţiuni ale firmei, ceea ce duce la limitarea comunicării cu celelalte compartimente, în special cu compartimentul de producţie, cercetarecercetare -dezvoltare şi cel financiar. Această structură de organizare se adaptează mai bine firmelor specializate cu linie mică de pieţe şi firmelor ce se află în faza iniţială a operaţiunii de internaţionalizare, iar vânzările din export deţin o pondere mai mică decât pe piaţa internă. grupează activitatea specializată a companiei pe divizii zonale (geografice). Managerii acestor divizii răspund de activitatea companiei în zona respectivă. Coordonarea activităţii la nivel global implică, pentru manageri, sarcini şi responsabilităţi sporite şi, în acelaşi timp, modificarea fluxurilor din cadrul firmei. Toate aceste aspecte impun constituirea unei structuri globale. g lobale. Orice companie specializată urmăreşte trei elemente în realizarea unei structuri cu divizie geografică: geografică: A. gama de produse; B. regiunile geografice în care acţionează; C. de câte departamente are nevoie pentru realizarea acţiunilor sale. Structura specializată cu divizie geografică
164
Activităţile sunt organizate pe câteva zone geografice mari, ai căror directori au în subordine directorii din fiecare ţară. PREŞEDINTE
DIRECTOR PRDUCŢIE
DIRECTOR FINANCIAR
DIRECTOR VÂNZĂRI
VICEPREŞEDINTE ZONA EUROPA
DIRECTOR MARKETING
VICEPREŞEDINTE
ZONA AMERICA
DIRECTOR COMERCIAL
DIRECTOR PERSONAL
FRANŢA MAREA BRITANIE GERMANIA ITALIA
Figura nr. 3.2.4. Structura specializată cu divizie geografică Activitatea fiecărui departament regional trebuie să se înscrie în strategia globală a companiei. Astfel, directorii de zonă sunt direct subordonaţi directorului general al companiei compani ei care, prin departamentele funcţionale situate la Cartierul General, realizează planificarea de ansamblu şi controlul activităţii fiecărui departament departament zonal (figura nr. 3.2.4.). Avantajele Avantajele structurii struct urii cu divizie geografică: geografică: 1. Puterea de decizie a directorilor directoril or zonali fiind autonomă, ei pot efectua o mai rapidă adaptare a producţiei, preţurilor, a canalelor de distribuţie la cerinţele pieţei; 2. Cunoaşterea în amănunt a cerinţelor locale, ceea ce duce la realizarea unor economii la scară regională; 3. Atunci când când apar probleme, directorul regional (vicepreşedintele) (vicepreşedintele) poate poat e găsi şi implementa soluţii mult mai rapid, prin transfer de tehnologie sau de resurse; 4. Preşedintele (directorul general) poate consilia Cartierul General atunci când se iau decizii de pătrundere pe o piaţă, indicând care din filialele existente este cea în măsură să realizeze penetrarea pe această piaţă. Dezavantaje Dezavantaje structurii st ructurii globale geografică: 1. Deoarece divizia are un număr mare de pieţe, fiecare departament regional fiind răspunzător de d e realizarea acestuia, poate avea loc un efect de dublare a resurselor necesare, a activităţilor de producţie, ceea ce determină creşterea costurilor şi reducerea eficienţei; 2. Poate influenţa lipsa de interes a departamentelor regionale în promovarea unor produse noi realizate la Cartierul General sau în cadrul altui departament departament regional. Structura cu filiale (unităţi strategice de afaceri) – apariţia – apariţia acesteia a fost determinată de o serie de factori, cum ar fi: 165
accentuarea angajării internaţionale a firmei firm ei impune conducerea operaţiunilor de internaţionalizare de la un nivel ierarhic mai înalt şi crearea unei structuri organiz or ganizatorice atorice separate; la nivelul unei regiuni vaste într-o într- o singură concentrarea tuturor activităţilor activităţilor la unitate organizatorică reprezintă cel mai bun mod de a face faţă complexităţii pieţei mondiale şi de a exploata oportunităţile mediului global de afaceri; necesitatea formării specialiştilor în afaceri internaţionale şi plasarea lor într-o într-o structură separată. În această structură organizatorică, managementul operaţiunii internaţionale este coordonat de o divizie situată, de fapt, în zona de implantare a filialei (figura nr. 3.2.5.). Avantajele Avantajele structurii struct urii cu filiale: 1. Gruparea Gruparea operaţiunilor internaţionale pe zona zona vaste vaste într într -o singură filială permite companiei companiei realizarea unei unei strategii strategii unice unice şi cuprinzătoare a activităţii; 2. Se asigură un cadru profesional pentru formarea unor manageri internaţionali experimentaţi; 3. Coordonarea centrală a operaţiunilor operaţiunilor internaţionale internaţionale permite firmei să ia decizii adecvate în legătură cu: sursele de aprovizionare, resursele primare, localizarea producţiei, producţiei, identificarea pieţelor de desfacere, etc. Dezavantajele Dezavantajele structurii struct urii cu divizie d ivizie internaţională: 1. Separarea activităţii internaţionale de cea internă poate duce la formarea a două tabere cu interese divergente; 2. Pot apare neconcordanţe între deciziile manageriale de vârf şi între deciziile specialiştilor, cu privire la alocarea resurselor pentru cele două activităţi (interne şi internaţionale).
DIRECTOR GENERAL (PREŞEDINTE)
DIRECTOR PRODUCŢIE PRODUCŢIE
DIRECTOR DE MARKETING
FILIALA EUROPA
DIRECTOR PRODUCŢIE
DIRECTOR DE MARKETING
DIRECTOR FINANCIAR
FILIALA AMERICA DE NORD
DIRECTOR FINANCIAR
DIRECTOR PERSONAL
FILIALA ASIA DE EST
DIRECTOR PERSONAL
Figura nr. 3.2.5. Structura cu filiale (unităţi strategice de afaceri)
166
3.3. Implementarea strategiei de diversificar di versificaree
Implementarea strategiilor devine mai dificilă pe măsură ce activitatea firmelor nu se mai rezumă la o afacere dominantă, ci se diversifică. Astfel pe măsură ce firmele îşi diversifică activitatea structura organizatorică necesară necesară este cea cu diviziuni multiple, caracterizată caracterizată prin: pr in: organizarea pe produse sau pieţe geografice; deciziile au autonomie auton omie relativă, fiecare având compartimente funcţionale distincte; există un control şi o coordonare centrală. O strategie de diversificare concentrică necesită legături între subunităţile firmei, ceea ce înseamnă că: managerii de la nivelul de vârf al firm ei trebuie să încurajeze colaborarea adecvată între subunităţi pentru a fi posibilă realizarea la nivelul firmei a economiilor economiilor diversificării d iversificării sau pentru a facilita transfe t ransferul rul de calificări; centralizarea cerută pentru realizarea coordonării este realizată de sediul central al firmei; dacă subunităţile sunt puternic integrate, deciziile de investiţii este foarte probabil să fie centralizate. Pentru a asigura coordonarea între afaceri sau subunităţi prin centralizare, legăturile ce caracterizează strategia de d e diversificare concentrică necesită anumite mecanisme de integrare, cum ar fi: un contact direct între managerii managerii diviziilor; când nevoile de coordonare devin mai complexe se pot constitui echipe temporare compuse din persoane de la diferite divizii; dacă dacă prezenţa echipelor de coordonare se dovedeşte a fi perm anent necesară, se poate constitui un departament în acest sens; dacă sarcinile de coordonare devin mai complexe şi mai critice, firma poate adopta o structură organizatorică matricială, adică o structură duală bazată pe specializare funcţională şi specializare pe produs. Pentru succesul implementării strategiei de diversificare concentrică sunt importante practicile privind relaţiile umane, şi anume: rotirea activităţilor între subunităţile subunităţile firmei pentru a uşura coordonarea; coordonarea; pregătirea mixtă la nivelul firmei al afacerilor; împărţirea autorităţii; interacţiuni frecvente între managerii managerii subunităţilor. În figura nr. 3.3.1. 3.3.1 . se prezintă structura organizatorică aferentă implementării strategiei de diversifica d iversificare re concentrică. Caracteristicile structurii organizatorice pentru implementarea strategiei de diversificare concentrică sunt următoarele: următoarele: la sediul firmei sunt localizate compartimentele funcţionale care a u importanţă pentru întreaga activitate desfăşurată; desfăşurată; -unul din toate diviziile sunt controlate de sediul central şi integrate printr -unul mecanismele mecanismele posibile; există legături strânse între divizii; la sediul firmei se pune accent pe planificarea strategică centralizată, pe resursele umane şi pe marketing pentru a uşura colaborarea între divizii; desfăşurarea centralizată a cercetăriicercetării -dezvoltării pentru a coordona introducerea produselor produselor noi şi a îmbunătăţi îmbunătăţi proiectarea pro iectarea proceselor; un sistem de recompense bazat pe resursele firmei şi ale diviziilor. Implementarea strategiei de diversificare concentrică.
167
PRESEDINTE
CERCETARE DEZVOLTARE
PLANIFICARE STRATEGICA
DIVIZIA PE PRODUS
RESURSE UMANE
DIVIZIA PE PRODUS
MARKETING
DIVIZIA PE PRODUS
FINANCIAR
DIVIZIA PE PRODUS
Figura nr. 3.3.1. Structura organizatorică pentru implementarea strategiei de diversificare concentrică Implementarea Implementarea strategiei st rategiei de diversificare conglomerat conglomerat
O firmă cu diversificare conglomerat poate crea valoare printr-o alocare eficientă a capitalului sau prin restructurare, adică achiziţionând sau vânzând afaceri. Cu toate acestea, structura organizatorică necesară implementării acestei strategii diferă de cea aferentă strategiei de diversificare concentrică În acest acest caz structura organizatorică pune în evidenţă concurenţa între diviziile separate (deseori necorelate) pentru alocarea de capital de la sediul firmei. PRESEDINTE
JURIDIC
DIVIZIE
DIVIZIE
FINANCIAR
DIVIZIE
AUDIT
DIVIZIE
DIVIZIE
Figura nr. 3.3.2 . Structura organizatorică pentru implementarea strategiei de diversificare necorelată
Pentru ca firma să obţină profit din alocarea eficientă a capitalului se impun următoarele condiţii: diviziile trebuie să aibă performanţe de profit pro fit unice sau identificabile; diviziile trebuie să fie răspunzătoare pentru obţinerea unor performanţe; funcţionale de la sediul firmei trebuie să menţină legături compartimentele compartimentele funcţionale strânse cu diviziile, dar să nu intervină în desfăşurarea zilnică a activităţii 168
lor, cu excepţia următoarelor situaţii: pentru a stabili obiectivele privind profitul, alocarea capitalului pe baze competitive, monitorizarea rezultatelor diviziilor, operaţii de control, contro l, atenţionarea managerilor managerilor a căror divizii obţin rezultate slabe. slabe. Structura organizatorică necesară implementării strategiei de diversificare conglomerat se prezintă în figura nr. n r. 3.3.3. Caracteristicile structurii organizatorice pentru implementarea strategiei de diversificare conglomerat sunt: la sediul firmei există mai puţin personal (respectiv compartimente funcţionale), corespunzător funcţiunilor: juridic (a cărui importanţă creşte când firma cumpără sau vinde afaceri), audit (pentru a controla performanţele diviziilor cu scopul verificării acurateţei datelor t ransmise ransmise la sediu privind rezultatele obţinute) şi financiar (pentru a dirija alocarea capitalului firmei şi fluxul de numerar); diviziile sunt independente, astfel că performanţele financiare pot fi urmărite separat pentru ele; diviziile execută controlul strategic, iar controlul fluxului de numerar se exercită de la nivelul firmei; diviziile concurează pentru alocarea resurselor re surselor firmei (a capitalului). Implementarea strategiei de intrare în noi domenii de afaceri
Implementarea acestei acestei strategii st rategii necesită o structură st ructură organizatorică diferită faţă de cea aferentă strategiei de diversificare concentrică sau conglomerat . În acest caz cea mai adecvată structură organizatorică este structura bazată pe unităţi strategice de afaceri (USA (U SA)) şi care este redată în figura nr. 3.3.3. PRESEDINTE
CERCETARE DEZVOLTARE
FINANCIAR
UNITATE STRATEGICA DEAFACERI
DIVIZIA A
DIVIZIA N
PLANIFICARE STRATEGICA
UNITATE STRATEGICA DEAFACERI
DIVIZIA A
DIVIZIA N
MARKETING
RESURSE UMANE
UNITATE STRATEGICA DEAFACERI
DIVIZIA A
DIVIZIA N
Structura organizatorică pentru implementarea Figura nr. 3.3.3. strategiei de diversificare mixtă
Structura Structura bazată pe unităţi strategice – a fost introdusă de marile companii, pentru a-şi a- şi desfăşura mai eficient activitatea. Această structură constă în separarea afacerilor compartimentului în unităţi distincte ce au drept sarcini producerea, dezvoltarea şi organizarea unuia din produsele compartimentului, astfel încât fiecare produs să fie tratat cu aceeaşi atenţie. 169
Unitatea strategică de afaceri trebuie t rebuie să îndeplinească următoarele criterii: să aibă un obiectiv propriu, diferit de cel al altor unităţi din c adrul firmei; să se confrunte cu un grup distinct de competitori; să aibă o planificare proprie, diferită de cea a altor unităţi şi să dispună de resurse proprii. Managementul acestei unităţi strategice este însărcinat cu întreaga activitate a acestuia de planificare, organizare, producţie, ceea ce presupune resurse umane şi comerciale. Înfiinţarea unei astfel de structuri a pornit de la faptul că, în majoritatea marilor companii, unele produse erau neglijate. Analizele au demonstrat că principala cauză nu era faptul că produsele produse le nu nu mai aveau piaţă, ci că ele erau desconsiderate în favoarea altor produse considerate mai importante. În aceste condiţii, firmele mici, ce aveau ca obiect de activitate doar acel produs, reuşeau să depăşească marile companii. Din această cauză s -a întemeiat ideea abordării acestor afaceri afaceri în mod distinct. distinct . Avantajele Avantajele structurii bazată pe unităţi strategice : mai bună concentrare a activităţii în paralel cu o puternică descentralizare a deciziei de către managerii managerii fiecărei unităţi; unităţi ; tratarea cu aceeaşi importanţă a fiecărui produs; managerul acestei unităţi are deplină libertate de dezvoltare dezvoltare a spiritului său antreprenorial. Dezavantajul Dezavantajul structurii bazate pe unităţi strategice constă în dublarea printr- o bună funcţiilor manageriale. Acest dezavantaj dezavantaj poate fi atenuat printr-o cooperare între cei doi manageri (cel din vârful companiei şi cel din vârful unităţii strategice). Acest tip de structură este indicat unor companii mari şi foarte mari şi cu o reţea diversificată de produse Structura organizatorică or ganizatorică pentru implementarea strategiei de intrare în noi domenii de afaceri are următoarel ur mătoarelee caracteristici: interdependente; în cadrul fiecărei USA diviziile sunt interdependente; unităţile strategice de afaceri sunt independente unele faţă de altele; fiecare USA este est e privită ca un centru de profit şi controlată de sediul firmei; sediul firmei (inclusiv compartimentele constituite la nivelul ei) se concentrează mai mult pe planificarea strategică şi nu pe controlul operaţional; diviziile individuale pot reacţiona mai rapid la schimbările din mediu. Cu toate că aparent structurile organizatorice sunt similare, totuşi structura organizatorică organizatorică aferentă strategiei de intrare în noi domenii de afaceri prezintă următoarele diferenţe faţă de diversificarea concentrică şi conglomerat: cong lomerat: structura organizatorică pentru implementarea strategiei de intrare în noi domenii de afaceri conţine un nivel ierarhic în plus şi anume nivelul unităţilor strategice de afaceri, situat între sediul firmei şi diviziile pe produse; nu există există legături într e divizii; legături între diferitele USA, respectiv între în cadrul unei USA poate USA poate fi o integrare şi coordonare între divizii; există independenţă între USA; deciziile sunt descentralizate descentralizate la nivelul diviziilor din d in fiecare USA, USA , astfel că personalul din compartimentele compartimen tele funcţionale de la sediul firmei acţionează ca şi consultanţi privind strategiile pe produse. Dezavantajele Dezavantajele acestei structuri organizatorice sunt:
170
managerii care acţionează la sediul firmei sunt oarecum izolaţi de divizii, în sensul că uneori nu sesizează schimbările strategice care pot afecta rezultatele firmei, iar informaţiile provenite de la divizii ajung distorsionate distorsionate (datorită nivelului ierarhic pe care se află a flă USA); SBU folosesc deseori tehnicile pentru evaluarea portofoliului de afaceri (cum ar fi matricea poziţiepoziţie-creştere) şi de aceea pot ajunge la obiective USA, în sensul că deciziile privind contradictorii între sediul firmei şi USA, alocarea resurselor resurselor la nivelul firmei fir mei pot fi în contradicţie cu preferinţele de alocare a resurselor între afacerile proprii ale fiecărei USA. Implementarea Implementarea strategiei de diversificare la nivel global
Principala deficienţă a strategiei de specializare multinaţională şi a structurii organizatorice aferente acesteia este că nu poate genera o eficienţă globală. Presiunile existente pe pieţele internaţionale pentru fabricarea produselor la un cost cât mai mic impulsionează firmele să realizeze economii dimensionale dimensionale şi economii ale diversificării. d iversificării. De aceea a crescut numărul firmelor care adoptă strategii globale caracterizate prin: coordonare formală mai puternică; mecanisme multiple de integrare; nivele mai înalte înalte de formalizare prin politici şi proceduri standardizate; standardizate; centralizarea centralizarea autorităţii de luare a deciziilor; niveluri înalte de cooperare; genera te de birocraţie. creşterea creşterea costurilor generate Structura organizatorică pentru implementarea strategiei globale se caracterizează caracterizează prin următoarele: se pune accentul pe coordonarea între divizii pentru a facilita economii dimensionale şi economii ale diversificării; fluxurile informaţionale informaţionale sunt coordonate de la sediul firmei; sediul firmei alocă resursele financiare; firma se prezintă ca o federaţie centralizată. centralizată. În figura nr. 3.3.4. se prezintă structura organizatorică aferentă implementării strategiei globale. Divizii mondiale pe produse
Divizii mondiale pe produse Divizii mondiale pe produse
Divizii mondiale pe produse
Sediul firmei
Divizii mondiale pe produse
Divizii mondiale pe produse
Figura nr. 3.3.4. Structu ra organizatorică pentru implementarea strategiei globale
171
4.4. Implementarea strategiei de integrar int egraree şi filieră Implementarea Implementarea strategiei st rategiei de integrar i ntegraree
Structura funcţională este modalitatea cea mai eficientă de integrare a nivelelor de activitate în cadrul strategiei de integrare verticală. Astfel directorii fiecărui departament funcţional de la nivelul Cartierului General răspund de activitatea internă sau internaţională a departamentului şi sunt subordonaţi directorului general (preşedintelui). Depart amentul de producţie răspunde de (preşedintelui). Departamentul realizarea întregii producţii, având în structură direcţii de producţie pentru piaţa internă şi pentru internaţională dar şi compartimente pentru fiecare nivel în parte. Avantajele Avantajele structurii globale funcţionale: funcţionale: 1. Activitatea Activit atea poate fi condusă şi controlată de un număr redus de manageri; 2. Acest control se exercită direct sau centralizat; 3. Sunt eliminate dezavantajele legate de dublarea funcţiilor. Dezavantajele Dezavantajele structurii str ucturii globale funcţionale: funcţionale: 1. Având în vedere că fiecare departament funcţionează independent, coordonarea activităţii activităţii poate deveni dificilă; 2. Responsabilitatea, în ceea ce priveşte profitul şi profitabilitatea, revine managerului managerului general ce ia deciziile operative, în funcţie de rapoartele r apoartele primite de la departamentele departamentele funcţionale; 3. Pot apare conflicte de interese între departamente, departamente, ce pot fi rezolvate de managerul general. DIRECTOR GENERAL
DIRECTOR PRODUCŢIE PROD
INT. A B C
PROD
EXT. A B C
DIRECTOR MARKETING MKT. INT. A B C
DIRECTOR FINANCIAR
DIRECTOR PERSONAL
MKT. EXT. A B C
Figura nr. 4.4.1. Structura organizatorică pentru implementarea strategiei de integrare cu departament Implementarea Implementarea strategiei de fi l ieră
Datorită cerinţelor contradictorii privind implementarea strategiei de filieră (centralizare şi descentralizare, integrare şi nonintegrare, formalizare şi nonformalizare) este dificil a identifica caracteristici ale structurii organizatorice necesare în acest caz. De aceea multe firme au încercat diferite structuri organizatorice pentru implementarea implementarea strategiei de filieră. filieră. O soluţie în acest sens este adoptarea structurii organizatorice aferente strategiei de integrare acolo unde aceasta este adecvată, respectiv a structurii organizatorice aferente strategiei de diversificare , acolo unde este cazul (după piaţă "). principiul "de "de la piaţă la piaţă"). 172
Succesul implementării implementării acestei strategii st rategii depinde şi de experienţa firmelor. Datorită dificultăţilor în implementarea implementarea cu succes a strategiei de filieră, filieră, firmele care reuşesc pot săsă -şi constituie prin aceasta o sursă a avantajului concurenţial. Structur a de filieră cu departamente – se caracterizează prin funcţionarea unor departamente distincte pentru fiecare produs în parte (figura nr. 45.). 45.). Fiecare din aceste departamente reprezintă o unitate de producţie semiautomată, având având propriile propr iile departamente funcţionale, funcţionale, iar managerul managerul acestora are responsabilitatea producţiei la scară largă. Fiecare departament este relativ indep endent faţă de celelalte celela lte departamente; el trebuie să funcţioneze ţinând cont de strategia generală a corporaţiei. Top managerul firmei sprijină şi coordonează activitatea acestor departamente, luând decizii de dezvoltare sau de reducere a activităţii unor departamente, în funcţie de rezultatele acestora. Directorul departamentului are întreaga responsabilitate şi autoritate în dezvoltarea şi promovarea liniei sale de produse. DIRECTOR GENERAL (PREŞEDINTE)
DIRECTOR DE PRODUCŢIE
DIRECTOR MARKETING
DIRECTOR FINANCIAR
DIRECTOR PERSONAL
DEPARTAMENT
DEPARTAMENT
DEPARTAMENT
PRODUS A
PRODUS B
PRODUS C
GERMANIA
FRANŢA
ITALIA
PRODUCŢIE
MARKETING
FINANCIAR
PERSONAL
organizatorică ică de filieră cu departamente departamente Figura nr. 4.4.2 . Structura organizator
Avantajele Avantajele structurii struct urii globale pe produs: 1. Uşurează transmiterea rapidă a fluxurilor de tehnologie şi know-how know -how de la firma mamă către sucursalele sale din structură; 2. Independenţa departamentelor permite adăugarea oricând a unei noi linii de produse, fără a deranja restul activităţilor; 3. Permite un răspuns imediat la presiunile concurenţei în ceea ce priveşte un anumit produs. Dezavantajele Dezavantajele structurii globale g lobale pe produs: 173
1. Dublarea departamentelor funcţionale determină o schemă de personal încărcată, ce duce la creşterea costurilor salariale; 2. Există posibilitatea ca ca acelaşi acelaşi client client să fie abordat de mai mai mulţi reprezentanţi reprezentanţi ai aceleiaşi companii; co mpanii; 3. Managerii acestor departamente pot fi tentaţi să acorde un mai mare interes pentru piaţa internă, unde au mai multă experienţă, decât pentru piaţa internaţională. Structura divizionar ă de filieră
Această Aceast ă structură structură caută să răspundă cerinţelor de creştere a capacităţii mediului global de afaceri al firmei şi să facă posibilă o mai bună adaptare a acestei structuri la condiţiile c ondiţiile concrete diferitelor pieţe de afaceri. afaceri. Structura divizionară – – presupune suprapunerea peste linia ierarhică verticală a unor autorităţi şi responsabilităţi orizontale (figura nr. 46.). Acest lucru presupune renunţarea la principiul unităţii de comandă (fiecărui angajat îi corespunde unui singur şef). DIRECTOR GENERAL
DIRECTOR PRODUCŢI
DIRECTOR MARKETIN
DIVIZIA PRODUSE ELECTRONICE
DIRECTOR FINANCIAR
DIRECTOR PERSONAL
DIVIZIA PRODUSE
DIVIZIA PRODUSE
ELECTROTEHNICE
ELECTROCASNICE
EUROPA
AMERICA
DIRECTOR PRODUSE ELECTRONICE EUROPA
DIRECTOR PRODUSE ELECTRONICE AMERICA
Figura nr. 4.4.3 . Structura organizatorică de filieră fili eră cu divizii
În cadrul structurii divizionare există 2 sau chiar 3 canale de comandă, ceea ce înseamnă că directorii de departamente se subordonează către mai multe divizii centrale. Avantajele Avantajele structurii str ucturii divizionare: 1. Flexibilitatea acestei structuri şi posibilitatea modelării ei pentru a obţine maximum de eficienţă; 2. Permite o mai bună utilizare a resurselor prin împărţirea acestora în funcţie de nevoile de moment pentru un anumit produs sau o anumită ţară; folosindu-se atât fluxurile 3. Informaţiile circulă mult mai rapid, folosindu-se orizontale, cât şi cele verticale; 174
4. Legăturile directe şi comunicarea rapide avantajează şi dirijează procesul de luare a deciziilor şi asigură o flexibilitate foarte mare a activităţii act ivităţii de coordonare. Dezavantajele Dezavantajele structurii str ucturii matriceale: 1. Existenţa mai multor linii de comandă, ceea e determină diluarea responsabilităţii; 2. Deşi informaţiile circulă mult mai rapid, procesul decizional ia timp, datorită întâlnirilor care trebui tr ebuiee organizate la nivelul de vârf pentru a lua decizii în comun; 3. Tensiunile şi conflictele ce pot apare din dorinţa unui director de departament de a concentra mai mult autor itatea decât ceilalţi. dintr -un -un grup de compartimente, adesea integrate pe verticală, care cooperează între ele pentru atingerea unui anumit obiectiv, fixat de comun acord. Această formă de organizare este cel mai des întâlnită în Japonia şi se numeşte Keiretsu. Structura în reţea reprezintă o coaliţie de firme, o grupare constituită dintr-o dintr-o firmă principală (ordonator) şi numeroşi subcontractanţi, ce lucrează într-un într-un sistem de producţie unitar, subordonat obiectivului obiecti vului de sporire a competitivităţii globale (ex: Mitsubishi). Structura de filieră în reţea – constă
Figura nr. 4.4.4. Structura organizatorică de filieră în reţea
175
