Monografia de Comportamiento Organizacional

UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS

TEMA:

“COMO CREAR UNA CULTURA ORGANIZACIONAL”

CURSO:

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

PROFESOR:

Dra. GLORIA VALDIVIA CAMACHO

INTEGRANTES: -

HUAMANI CARBAJAL, Rodolfo

-

LEON MENDOZA, Luis Alfredo

-

SANTOS NESTARES, Danny -

VALLEJOS ROBLES, Max

2010-I Lima 5 de Julio del 2010

UNI-FIIS

COMO CREAR UNA CULTURA ORGANIZACIONAL

“COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL”

Página 2

UNI-FIIS



Página 2

INDICE INTRODUCCIÓN................................ INTRODUCCIÓN....................................................... .............................................. ......................................................5 ...............................5 ENTENDIENDO LA CULTURA ORGANIZACIONAL............................. ORGANIZACIONAL................................................6 ...................6 1.1.DEFINICIÓN DE CULTURA ORGANIZACIONAL............................................... ORGANIZACIONAL...............................................66 1.1.1.Niveles 1.1.1.Niveles de la Cultura Empresarial .............................................. ...........................................................................6 .............................6 1.1.2. Artefact Artefactos os..................... ............................................ .............................................. .............................................. .......................................... ................... 8 1.1.3. Valores ....................... .............................................. .............................................. .............................................. ......................................... .................. 12 1.1.4. Supuestos de la Cultura........ ................ ................ ................ ................ ................. ................. ............. ......... ........ ........ ......... ......... ........13 1.2.COMO REVELAR LA CULTURA CULTURA ORGANIZACIONAL ORGANIZACIONAL DINÁMICA .............15 ......... ....15 1.2.1. La Manifestación ........ ................ ................ ................ ................. ................. ................ ................ ................ ............. ......... ......... ......... ........ .... 15 1.2.2. La Realización ........ ................ ................ ................ ................. ................. ................ ................ ................ ............... ........... ........ ......... ......... ........16 1.2.3. El Simbolismo....... ................ ................. ................ ................ ................ ................ ................ ................ ............. ......... ........ ........ ........ ........ ........16 1.2.4. La Interpretaci Interpretación ón .......................... ................................................. ............................................... ............................................... ....................... 16 1.3.PROFUNDIZANDO EN LA CULTURA CULTURA ............................................. ...............................................................17 ..................17 1.3.1. Supuesto Supuestoss Disfuncio Disfuncionales nales..................... ............................................ ............................................................. ...................................... 17 1.3.1.1.Test de supuestos funciones funciones de la cultura organizacional..................... organizacional...........................17 ......17 1.3.2. Diferencia entre clima y cultura organizacional organizacional::....... ............... ................. ................. ................ ............ ....... ... 22 1.3.3. Supuestos que qu e ayudan y perjudican la competitividad competitiv idad......... ................. ................ ............ ........ ......... ..... 23 1.3.4. Las Subcultu Subculturas ras ............................ ................................................... .............................................. ............................................... ........................ 24 1.3.5. Diagnosticando la Cultura Organizacional......... ................. ................ ................ ................ ............... ........... ........ .... 25 CAMBIANDO LA CULTURA EMPRESARIAL................................................. EMPRESARIAL..........................................................28 .........28 2.1.MODELO ESTRATÉGICO DE LA CULTURA .................................................. ....................................................28 ..28 2.1.1. Entorno empresarial.................... ........................................... .............................................. ................................................ ......................... 28 2.1.2. Estrategia: La diferencia diferen cia entre ser el mejor y ser el único........ ................ ................ ............... ........... 29 2.1.3. Cultura........ ................ ................ ................. ................. ................ ................ ................ ................ ................ ................ ............ ........ ........ ........ ........ ........30 2.1.4. Generando la nueva cultura organizacional ...................................................... ...................................................... 34 2.1.4.1.La Anatomía Anatomía de una Etapa Cultural....................... Cultural............................................. ................................... ...............35 ..35 2.1.4.2.Ocho Etapas de desarrollo cultural de la Organización ..............................40 2.1.4.3.Como crear una Cultura de Calidad Total ..................................................46 ..................................................46 2.1.4.4.Las Organizaciones Organizaciones Aprendices ........................................................... .................................................................47 ......47

UNI-FIIS


2.1.4.5.Como Crear y cambiar la cultura de la Organización Organización ............................... .................. ..............48 .48 2.2.PRACTICAS DEL LIDERAZGO QUE IMPACTAN LA CULTURA ..................49 2.2.1. ¿A quién le presta atención el líder?........ ................ ................ ................ ................ ................ ................ .............. .......... .... 50 2.2.2. El coaching para desarrollar líderes y crear cultura ........ .............. .......... ........ ........ ........ ........ ......... ........ ... 50 2.2.3. Prácticas de recursos humanos ......................................................................... ......................................................................... 50 2.2.4. La práctica de la comunicación........ ................ ................ ................ ................ ................ ............. ......... ........ ........ ........ ........ .... 51 2.2.5. Reconoci Reconocimiento miento.................................... ........................................................... ............................................................. ...................................... 51 2.2.6. La práctica de la inducció inducciónn.................... ........................................... .............................................. .................................... ............... 51 2.2.7. Selección y desvinculación ........ ................ ................ ................. ................. ................ ................ ................ ................ ............ ....... ... 52 2.2.8. Evaluación del desempeño ........ ................. ................. ................ ................ ................ .............. .......... ........ ......... ......... ........ ........ .... 52 2.2.9. Activida Actividades des de camaradería y celebraci celebraciones ones....................... ..................................................... .............................. 52 CASO APLICATIVO: KENDALL INC. GROUP......................................................... GROUP.........................................................53 53 CONCLUSIONES............................ CONCLUSIONES................................................... .............................................. .............................................. .................................55 ..........55 BIBLIOGRAFIA................................... BIBLIOGRAFIA.......................................................... .............................................. ...................................................57 ............................57


Página 4

UNI-FIIS


INTRODUCCIÓN Actualmente los cambios originados por la globalización, el incremento de la competencia, obliga a las empresas estén en constante búsqueda de la mejora de la competitividad (reducción de costos, mejora de la calidad del producto, reducción del tiempo de entrega), esto para poder satisfacer las necesidades cam cambian biante tes s de los los clie client ntes es.. Es por por ello ello que que para para pode poderr sati satisf sfac acer er las las necesidades, no solo es necesario contar con la mejor tecnología o los mejores procesos, procesos, sino sino que que también también es

necesario necesario que que las empres empresas as cuenten cuenten con con un

buen buen capi capita tall huma humano no,, ya que que ello ellos s vien vienen en a ser ser la verda erdade dera ra vent ventaj aja a competitiva para poder diferenciarse de otras empresas.

Pero dicha ventaja no solo se consigue teniendo el mejor capital humano, sino que también es necesario que el ambiente en el que se desenvuelven, las relaciones con los otros trabajadores sea el mejor, es decir que el trabajador se sienta a gusto con la empresa en la cual está trabajando, que dicha empresa le brinde las facilidades para poder desarrollarse, que pueda ser valorado por los logros obtenidos, en conclusión que la empresa busque también la satisfacción de las necesidades del trabajador, ello se lograra cuando la empresa cuente con una adecuada cultura y clima organizacional.

A través del presente trabajo se explicara el tema de la cultura organizacional y las implicancias que tiene en el buen desempeño de los empleados en una empresa u organización. En el primer capítulo se dará a conocer la cultura organi organizac zacion ional, al, en el segund segundo o capítu capítulo lo se explic explicara ara la maner manera a de crear crear o mejorar una cultura organizacional y en el último capítulo se mostrara un caso aplicativo del análisis de la cultura organizacional de una empresa. “COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL”

Página 5

UNI-FIIS


CAPITULO I ENTENDIENDO LA CULTURA ORGANIZACIONAL La cultura, es un producto-proceso histórico de construcción social del sistema de significados, vinculados a través de signos y símbolos, que al ser asimilados incide de modo operativo en la vida cotidiana, moldea la conducta, le da forma peculiar y una identidad a la vida de los individuos y/o organización.

La

Cultura

Organizacional

es

el

conjunto

de

valores,

creencias

y

entendimientos importantes que los integrantes de una organización tienen en común. Se refiere a un sistema de significados compartidos por una gran parte de los miembros de una organización que distinguen de una organización a otras.

1.1. DEFINICIÓN DE CULTURA ORGANIZACIONAL Según Schein, profesor del Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT, de las ingles Massachusetts Institute of Technology), es el padre del concepto moderno de cultura empresarial. Según Schein “la cultura es el conjunto de supuestos y creencias aprendidas

sobre la cual las personas basan sus

conductas diarias.

1.1.1.

Niveles de la Cultura Empresarial

Según E. Schein, la cultura está compuesta por tres niveles. El nivel superior, Los artefactos, es todo lo que puede verse, oírse y sentirse en una empresa.


Página 6

UNI-FIIS


El nivel intermedio de la cultura son los valores, que son creencias que provienen normalmente de los fundadores de la organización. Los valores


Página 7

UNI-FIIS


pueden ser practicados e internalizados o simplemente expuestos, es decir no se practican. Finalmente, el tercer nivel y más profundo nivel de la cultura son los supuestos compartidos.

1.1.2. Artefactos Los artefactos son todo podemos ver, oír y

sentir en un entorno cultural. A

continuación se citas algunos artefactos:

a)

Arquitectura y diseño

Una empresa que ha tomado muy en serio pertenecer a las 25 mejores empresas en cuanto al clima laboral ha preparado un programa ambicioso de perfeccionamiento de clima. Ha mejorado la comunicación y está mejorando las compensaciones y el liderazgo pero ha dejado una variable importante fuera: sus oficinas. Las oficinas especialmente las oficinas de Recursos Humanos y las áreas de Capacitación Personal, son oficinas antiguas, que dan un terrible aspecto. Cada vez que una persona

viene a capacitarse a Recursos

Humanos, recibe el mensaje inconsciente: “Aquí no interesan

los recursos

humanos”.

Mientras que de otras empresas sus oficinas son modernísimas, con paneles bajos, muebles de madera con diseño innovadores. Este es un típico caso donde el artefacto de “la arquitectura y diseño de

las oficinas de Recursos

Humanos” contradicen el esfuerzo de la empresa de crear una cultura más centrada en las personas. Como se ve un artefacto puede reforzar o contradecir la cultura que uno quiere crear.

b)

Estilo

Un gerente de operaciones recién contratado en una compañía se reúne con su personal de reporte y les dice: quiero que quede claro una cosa: a mí me tratan de usted, ni se les ocurra tratarme por mi nombre. Y no pierdan tiempo invitándome a sus cumpleaños, no voy a ningún evento fuera de la oficina, después de las siete de la noche, el tiempo pertenece a mi vida personal y no


Página 8

UNI-FIIS


a la empresa. El estilo que trata de imponer este gerente es un estilo más formal e impersonal.

Con este estilo o artefacto cultural, el gerente de operaciones genera una serie de culturas: “Aquí se valora la distancia de poder o las jerarquías”, “socializar no es importante ni ayuda a la empresa”, “Las personas en el trabajo no deben ser amigas más allá del ámbito laboral”. Estos supuestos culturales generados por el artefacto “estilo del gerente” pueden contradecir o reforzar la cultura que se quiera crear en la organización. Si en la empresa quieren crear una cultura horizontal, amigable, cercana a las personas, el estilo del gerente transmite justamente lo contrario.

c)

Lenguaje

El lenguaje por el cual las personas de una organización se comunican es un artefacto cultural poderoso. Son pocas las empresas que han modificado su lenguaje para transmitir supuestos culturales.

Por ej. En Disney a los clientes se les llama “invitados”, a los

empleados

“miembros del elenco”, a las entrevistas de selección de personal “audición”, a los uniformes disfraces, para transmitir a sus miles de empleados.

Algunas empresas le llaman a los trabajadores “colaboradores” en lugar de empleados, para transmitir el supuesto cultural: “Aquí todos somos iguales o hay poca importancia a las jerarquías o todos colaboramos para el éxito de la empresa.”

d)

Símbolos

Los símbolos son objetos que transmiten valores y creencias. Algunos pueden tener un significado literal, como una placa de reconocimiento o como un mensaje de servicio al cliente colgado en la pared. Otros más metafóricos como una vela prendida que simboliza la luz del conocimiento o como un globo de colores que

pretende simbolizar

cliente.


Página 9

alegría

y servicio al

UNI-FIIS

e)


Rituales

Son ceremonias que intentan transmitir valores y creencias y que usualmente se repiten en el tiempo. Existen muchos tipos de rituales: De iniciación, De reconocimiento,

De

premiación,

De

comunicación,

De

transición,

De

finalización.

Ej.: UPC: ritual de comunicación y reconocimiento cada 3 veces al año, en el 2007 el tema fue la transcendencia, donde reúne a todo el personal en un cine, al entrar cada persona pone su mano en tinta. Pinta su huella en un paleógrafo y luego firma, enfatizando la importancia de dejar huella un legado en la institución.

f)

Historias, mitos y Leyendas

Toda empresa tiene sus propias “leyendas urbanas” que se repiten y repiten en la organización. Se cuentan a las personas nuevas. Son historias peculiares que transmiten mensajes de cómo funcionan las cosas en la organización.

Ej.: Tom Watson fundador de IBM, había bajado de su edificio y caminado varios metros a otro edificio del complejo con su vicepresidente, cuando subió a este otro edificio y trato de entrar a la zona de oficinas, la recepcionista le indico que no podía hacerlo porque no tenía su fotocheck. El vicepresidente miro a la recepcionista y pregunto ¿Usted sabe quién le está hablando? Cuentan que Watson dijo: “Tiene toda la razón, estoy en falta” y se tomó el tiempo de ir a su oficina y regresar con su fotocheck.

g)

Formas de relacionarse con la autoridad

El artefacto “estilo de relación con la autoridad” puede transmitir diferentes supuestos. Si un gerente comercial convoca a los empleados del área de ventas para presentarse y se sienta en una silla igual que la del resto, se presenta y ,ofrece información sobre su experiencia y luego explica la forma de cómo se relacionara :”primero quiero que sepan que creo en la gente y creo que, si mi gente está contenta lo estarán también los clientes. Quiero que vengan a


Página 10

UNI-FIIS


trabajar felices

a esta oficina, quiero que sepan que estoy para ayudarlos,

para impulsarlos a desarrollar su máximo potencial.

El artefacto “formas de interrelacionarse con las autoridades” de este gerente transmite una serie de creencias:” las personas son importantes”, “Solo con personas contentas se puede dar un buen servicio”, “El gerente es un facilitador y esta para ayudarlos”,” las jerarquías no son importantes”, “ La comunicación abierta y transparente es deseable”, ”El balance en la vida es importante”.

h)

Forma de tomar decisiones

Unas empresas actúan tomando decisiones “demasiado consensuadas”. Las decisiones pueden tomar mucho tiempo. Se pierde eficiencia. Se puede restar competitividad.

Los supuestos son: Si todos están de acuerdo hay menos riesgo, hay que involucrar a todos para que nadie se sienta fuera de la decisión, los buenos jefes son los que siempre logran consensos.

Otras empresas son todo lo contrario: El gerente tiene la última palabra. Esta forma de tomar decisiones transmite otros supuestos.”Somos dependientes”, “No tomes una decisión porque te castigan”,”Los empleados están solo para ejecutar, no para decidir”, “Pregunta todo, es mas seguro”, entre otros supuestos.

i)

Como resolver conflictos

Hay empresas donde todas las personas dicen lo que piensan, pero OJO. Nunca en las reuniones. Siempre en los pasillos y a espaldas de los gerentes. Otras empresas promueven el conversar sobre desacuerdos de forma pública. Incentivan a que la gente diga lo que piensa sin importar jerarquías o poder.

El artefacto “como se resuelven los conflictos” da indicios de algunos supuestos compartidos de la empresa.


Página 11

UNI-FIIS

j)


Como te enteras de las cosas

Un mismo concepto puede ser percibido de diferentes formas por diferentes personas. Las personas necesitan siempre más información. Siempre se debe comunicar en exceso para que no existan malos entendidos. Hay empresas que hacen grandes esfuerzos por comunicar. Hay empresas que no tienen sistemas formales y muy poca comunicación informal.

Reflexión final sobre los artefactos Cuando usamos artefactos que contradicen la cultura existente, generan frustración y cinismo en el personal. Hay que tomar conciencia de la importancia de planificar el uso de artefactos que realmente ayuden a formar la cultura que su empresa necesita.

1.1.3. Valores Los artefactos transmiten creencias, los valores son una forma de agrupar las creencias para comunicarlas al personal.

¿Qué son los valores? El término valor tiene diferentes significados para diferentes personas: Para algunos son principios universales como honestidad, justicia, libertad, y similares. Para otros son preferencias humanas e incluyen conceptos como la estética, la moda, el dinero, el logro entre otros.

Para Ortega y Gasset son: “Modelos en tanto pretendemos seguirlos y alcanzarlos”. Para Morgues, los valores “regulan el comportamiento, por que actuamos a base de los que valoramos”. Para Bolívar Carreras, los valores “están asociados a ideales de vida, impulsan las acciones hacia metas dignas y elevadas”. Para David Fischman los valores son ideales de conducta que aspiramos a tener como personas y que usualmente tienen un impacto en nuestros actos.


Página 12

UNI-FIIS


Los valores contienen supuestos Es posible que una empresa valore realmente la transparencia, los supuestos que podría contener ese valor serían: “Aquí se dice la verdad aunque duela”. “La información se comunica a todos de manera oportuna”. “Aquí no se oculta nada”.

Una empresa que valora el servicio al cliente podría tener los siguientes supuestos: “El cliente es importante”. “El cliente siempre tiene la razón”. “El buen trato empieza con escuchar”.

El valor más común Uno de los valores más comunes en todas las empresas pero que se enuncia muy poco es: Orientación a resultados. La mayoría de empresas orientan a su persona a resultados. Tienen algún tipo de indicador de éxito, ventas o márgenes que miden de forma regular. La mayoría de las empresas comunica las metas a alcanzar. Pueden tener algún tipo de premiación o reconocimiento. Casi todas tienen un sistema de “castigos”. Todo esto hace que las personas en la organización aprendan el valor de orientación a resultados y lo compartan.

Valores aprendidos y enunciados Frecuentemente los valores aprendidos y compartidos son: Orientación a resultados. Orientación al mercado. Calidad / Productividad / Transparencia. De igual manera, los valores que más frecuentemente aparecen como enunciados pero no como aprendidos son: Trabajo en equipo. Servicio al cliente. Liderazgo. Entonces, los valores verdaderamente aprendidos y vividos en la organización son resúmenes de un conjunto de creencias, haciéndose más fácil aprenderlas o transmitirlas.

1.1.4. Supuestos de la Cultura Los supuestos los aprenden las personas en la empresa a medida que tienen éxitos y fracasos tanto al interior como al exterior de ella.


Página 13

UNI-FIIS


Como se crean los supuestos en las empresas Un grupo de científicos colocó unos monos en una jaula... En el centro de la misma colocaron una escalera y, sobre ella, un montón de plátanos. Cuando un mono subía la escalera para agarrar las bananas, los científicos lanzaban un chorro de agua fría sobre los que quedaban en el suelo. Después de algún tiempo, cuando un mono iba a subir la escalera, los otros no paraban de golpearle!!! Pasado algún tiempo más, ningún mono subía la escalera, a pesar de la tentación de los plátanos. (no son tontos....) Entonces, los científicos sustituyeron uno de los monos. La primera cosa que hizo fue subir la escalera, siendo rápidamente bajado por los otros monos, quienes le dieron una tremenda paliza. Después de algunas palizas, el nuevo integrante del grupo ya no subió más la escalera Aunque nunca supo porque le pegaban… Un segundo mono fue sustituido, y ocurrió lo mismo. El primer sustituto participó con entusiasmo de la paliza al novato. Un tercero fue cambiado, y se repitió el hecho, lo volvieron a golpear. El cuarto y, finalmente, el último de los veteranos fue sustituido. Los científicos quedaron, entonces, con un grupo de cinco monos que, aún cuando nunca recibieron un baño de agua fría, continuaban golpeando a aquel que intentase llegar a las bananas. Si fuese posible preguntar a algunos de ellos por qué le pegaban al quien intentase subir la escalera, con certeza la respuesta sería:

“No sé, aquí las cosas siempre se han hecho así!” ¿Suena conocido? Los supuestos son la base de la cultura empresarial, de manera análoga al mundo informático: Los supuestos son como el software mental que maneja el hardware empresarial. Pero hay que ver si nuestro software tiene virus o tiene los programas que necesitamos para resolver los problemas


Página 14

UNI-FIIS


1.2. COMO REVELAR LA CULTURA ORGANIZACIONAL DINÁMICA Uno de los primeros modelos analizaba la cultura organizacional. En 3 niveles conocidos como artefactos (nivel 1) valores (nivel 2) y supuestos (nivel 3). A fin de revelar una cultura, uno puede empezar por los artefactos los patrones analizables y visibles de comportamiento, la tecnología y el arte en el nivel 1. A continuación se busca más a fondo en los niveles 2 y 3 sucesivamente, para encontrar los valores y de los supuestos fundamentales así como los reflejos más sutiles, menos evidentes de la cultura.

Para crear cultura, uno puede empezar en el nivel más profundo formulando los supuestos del nivel 3 que después pasan a ser los valores del nivel 2 y que en última instancia se reflejan en los artefactos, como el enunciado de la misión, del nivel 1.

HANNA ANDERSON. Esta empresa de Portland, Oregon (USA) vende ropa infantil por correo. Los valores de la corporación incluyen la “acción social” definida como “Buscaremos oportunidades concretas para que HANNA ANDERSON contribuya con la comunidad”. La Compañía instituyó un programa llamado “Hannadowns” (Ropa heredada). Los clientes recibían un crédito de 20% si devolvían a la empresa la ropa que ya le quedaba chica a sus niños. A continuación, HA lavaba la ropa y se la regalaba a familias necesitadas o a albergues de mujeres. Este programa ilustra un artefacto cultural que refleja los valores de la organización que serán las contribuciones a la comunidad y la gran calidad del producto. El programa HA transmite que la calidad de la ropa es tan buena que la compañía se la puede volver a comprar a sus clientes. Un modelo más reciente describe la cultura de la organización como algo dinámico, porque los supuestos, los valores, los artefactos y los símbolos interactúan en 4 procesos culturales.

1.2.1. La Manifestación Los supuestos culturales se revelan en las percepciones, los conocimientos y las emociones de los miembros de las organizaciones. “COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL”

Página 15

UNI-FIIS


En UPS, los supuestos relativos a la actitud de ‘sí se puede’ se transforman en la percepción de que el servicio al cliente tiene la mayor prioridad.

1.2.2. La Realización Las percepciones, los conocimientos y las emociones se transforman en artefactos tangibles. Los artefactos pueden incluir ritos, rituales, mitos y relatos. La gran prioridad que tiene el valor del servicio al cliente en UPS se refleja en casos como el giro dado con Kodak.

1.2.3. El Simbolismo Los

artefactos

concretos

adquieren

un

significado

simbólico.

Los

representantes de servicios en los locales del cliente, que tratan de asegurar los mejores ratos para éstos, ahora simbolizan la manera en que UPS realiza sus actividades. Modelo de los niveles de la cultura.

1.2.4. La Interpretación El significado de los procesos de simbolismo está determinado por las personas que están dentro y fuera de la organización. Los ejecutivos de Kodak consideran que el representante en sus instalaciones es un símbolo de la “nueva” UPS. Sin embargo, la mayoría de las veces vemos la cultura por medio de la observación de sus artefactos, que se ilustran en el nivel 1 de la figura 1. En este nivel, los componentes de la cultura de una organización incluyen el enunciado de la misión, los héroes y las heroínas, los mitos y los relatos, los rituales y las ceremonias, así como las disposiciones físicas, como se explica a continuación.

El Enunciado de la Misión La cultura de una Compañía refleja la filosofía organizacional básica de sus líderes. Esta filosofía, así como los valores, creencias y supuestos más básicos que sustentan la cultura de la organización suelen quedar expresados en la misión de la compañía.


Página 16

UNI-FIIS


1.3. PROFUNDIZANDO EN LA CULTURA 1.3.1. Supuestos Disfuncionales ¿Existen las culturas ideales para las empresas? Algunos especialistas afirman que la cultura ideal es la estrategia que la empresa necesita, es decir no existe una cultura ideal, sino que la cultura debe servir para que la empresa obtenga las ventajas competitivas que necesita1.

Existen otros especialistas que afirman que si existe una cultura ideal, la cual está al margen de la estrategia. Por ejemplo, un instrumento de medición de la cultura donde sugieren una cultura ideal es el Organizational Culture Inventori (OCI), que permite medir la cultura a través de un cuestionario. Por medio de los resultados se determina si la cultura es constructiva, pasiva o agresiva, aunque los especialistas recomiendan que sea una cultura constructiva.

La cultura ideal debe ser aquella que apoya la estrategia, y además existen ciertos rasgos culturales o supuestos funcionales que son muy común en las empresas exitosas, aunque también existen los supuestos disfuncionales que si se encuentran en la cultura van a perjudicar la estrategia de la empresa es por ello que es necesario evaluar los supuestos funcionales –disfuncionales más típicos en las empresas2.

1.3.1.1. Test

de

supuestos

funciones

de

la

cultura

organizacional Este test permitirá determinar los supuestos funcionales y disfuncionales de una empresa, en cada par se encontrara una escala de siete puntos, el puntaje 1 indica que la realidad de una empresa es muy similar a la opción de la izquierda, y el puntaje 7, que es muy similar a la opción de la derecha, por ejemplo: Yo describiría el ambiente que se vive en mi empresa como: Lento

1

2

3

4

5

6

7

Rápido

La persona que responde esta afirmación seleccionando el 1 o 2 está de acuerdo con que el ambiente de su oficina le parece lento, sea por que tiene 1 2

Enfoque defendido por David Ulrich de la Universidad de Michigan FISCHMAN David, Cuando el liderazgo no es suficiente, pág. 60


Página 17

UNI-FIIS


poca actividad o dinamismo. En cambio la persona que marca el 6 o 7 indica que le parece rápido, sea porque se trata de un lugar muy dinámico o porque está lleno de actividad.

Los supuestos culturales son las ideas que todo el mundo comparte, “las verdades no estrictas” que los trabajadores aprenden en el trato con sus compañeros cada día. Los resultados obtenidos en el test permiten comprender mejor los aspectos más funcionales de la cultura de una empresa. Esta herramienta no será de utilidad si los empleados no responden con sinceridad y siendo siempre los mas objetivo posible.

Modelo de test de supuestos funcionales.

Escala de puntaje de evaluación de supuestos funcionales 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0

Aquí cada uno trabaja para su área no para la compañía “Nunca digas lo que piensas, es peligroso” La gerencia piensa que a la gente no hay que motivarla, basta con pagarle. Aquí se asciende mediante las conexiones Aquí ningún jefe cumple sus promesas Aquí se busca culpables para todo lo que sale mal Las decisiones vienen impuestas desde arriba Aquí no se confía en las personas, sienten que tienen que controlarlas Aquí hay favoritismos claros: a unos se les trata de un modo y a otros de otro modo Aquí hay un ambiente de chismorreo, manipulación e hipocresía

1

2

3

4

5

6

7

1

2

3

4

5

6

7

1

2

3

4

5

6

7

1

2

3

4

5

6

7

1

2

3

4

5

6

7

1

2

3

4

5

6

7

1

2

3

4

5

6

7

1

2

3

4

5

6

7

1

2

3

4

5

6

7

1

2

3

4

5

6

7

Aquí se colabora entre área y se busca lo mejor para la compañía “Aquí la gente dice lo que piensa, abiertamente y con confianza” Se piensa que una de las tareas más importantes de los gerentes y jefes es motivar a su personal Aquí se asciende de forma justa por méritos Los jefes siempre cumplen sus promesas Aquí no se busca culpables, más bien soluciones a los problemas Podemos aportar propuestas y soluciones a todos los niveles y son consideradas Aquí se confía en la gente, no hay necesidad de estar controlándolo todo En la empresa no hay favoritismos: a la gente se le trata con equidad Aquí las personas son transparentes y evitan hablar a tus espaldas

Escala de puntaje de evaluación de supuestos funcionales 1 1

Nadie colabora con nadie

1

2

3

4

5


Página 18

6

7

Aquí las personas son muy colaboradoras

UNI-FIIS

1 2 1 3 1 4 1 5 1 6 1 7 1 8 1 9 2 0


Aquí se castiga duramente los errores Aquí nadie se preocupa por la gente auténticamente A nadie le interesa que tengas que dejar de lado a tu familia para hacer horas extra Aquí nunca te informan lo que pasa y al final te enteras por terceros Los equipos de trabajo son grupos de desconocidos entre sí. “Sigue las reglas y no cambies nada, cambiar es peligroso” Nunca tienes los recursos que necesitas para hacer tu trabajo Algunos tienen preferencias a la hora de recibir aumentos, bonificaciones y ascensos Los jefes a menudo tratan de ocultar sus errores y disimularlos como si fueran éxitos

1

2

3

4

5

6

7

1

2

3

4

5

6

7

1

2

3

4

5

6

7

Existe tolerancia con los errores y se toman como ocasiones de aprendizaje Aquí se preocupan genuinamente por las personas La empresa se preocupa por el balance entre trabajo y familia La información se comparte a tiempo y de forma transparente

1

2

3

4

5

6

7

1

2

3

4

5

6

7

1

2

3

4

5

6

7

1

2

3

4

5

6

7

1

2

3

4

5

6

7

1

2

3

4

5

6

7

Los equipos de trabajo son una comunidad de amigos cercanos “Es bueno cuestionar el statu quo, el cambio es valorado” Cuentas con los recursos necesarios para hacer tu trabajo Todos tienen la misma oportunidad de recibir aumentos, bonificaciones y ascensos Los jefes reconocen honestamente los errores y analizan el modo de corregirlos en el futuro

Calificación: Después de responder el test, se procederá a calificar. •

Sumar el puntaje de las preguntas 1, 6, 11 y 16, ello representara la puntuación en la dimensión “Trabajo en equipo ”.

•

Sumar el puntaje de las preguntas 2, 7, 12 y 17, ello representara la puntuación en la dimensión “Creatividad”.

•

Sumar el puntaje de las preguntas 3, 8, 13 y 18, ello representara la puntuación en la dimensión “Motivación”.

•

Sumar el puntaje de las preguntas 4, 9, 14 y 19, ello representara la puntuación en la dimensión “Justicia”.

•

Sumar el puntaje de las preguntas 5, 10, 15 y 20, ello representara la puntuación en la dimensión “Integridad”.

Interpretación: después de la suma de preguntas y ubicarlos de las determinadas dimensiones, los resultados se interpretaran de la siguiente manera: •

Menos de 10: Muy bajo; es un área donde priman claramente los supuestos disfuncionales y requiere mucho trabajo para revertir la cultura negativa que se ha establecido


Página 19

UNI-FIIS •


De 10 a 15: Bajo; es un área donde hay primacía de los supuestos disfuncionales, pero brindando atención y transmitiendo mensajes positivos claros se puede conseguir revertir la situación

•

De 16 a 21: Medio – alto; es un área donde prima lo positivo aunque requiere de atención permanente para evitar que los supuestos disfuncionales se establezcan.

•

Más de 21: Alto; es un área donde los supuestos funcionales están claramente establecidos, aunque siempre requerirá de alguna atención para evitar la aparición de supuestos disfuncionales.

Gráfica del perfil de supuestos funcionales: Marcar junto a cada dimensión de los supuestos culturales el puntaje obtenido, luego, trazar una línea que una los puntos o equis marcadas en cada caso. Rellenar el área que se encuentre entre la línea marcada y la línea que marca el punto medio del gráfico. Así se obtendrá el dibujo del perfil de supuesto cultural y se tendrá una idea clara de las áreas más fuertes y las áreas a mejorar.

Después del desarrollar el grafico se puede concluir:


Página 20

UNI-FIIS


Y si predominan los supuestos funcionales se generara:


Página 21

UNI-FIIS 1.3.2.


Diferencia entre clima y cultura organizacional:

Actualmente el instituto Great Place to Work, mide el clima laboral, ello ha generado que los empresarios tomen en cuenta el clima laboral muy seriamente, pues los estudios realizados han demostrado que las empresas que se encuentran en el ranking de GPTW poseen un excelente clima laboral y son más rentables.

Ello genera que las empresas inviertan dinero en programas que permitan mejorar el clima laboral.

¿Cuál es la diferencia entre el clima laboral y la cultura empresarial? La cultura empresarial, es como la personalidad de un individuo, es decir son sus rasgos estables en su forma de ser.

El clima laboral, es su estado de ánimo, que es más variables. Los diversos cuestionarios que se emplean para medir el clima laboral, por parte de Great Place to Work o el de la empresa estadounidense

Gallup, ellos

lo que realmente miden esos cuestionarios es la cultura, es decir miden en qué medida en la empresa se comparten los supuestos de una cultura funcional. El 80% de las preguntas del cuestionario de GPTW se relacionan con los supuestos culturales y solo el 20% de preguntas son referidas al clima laboral.

Por ejemplo algunos supuestos que se miden en el cuestionario se relacionan con: •

En qué medida la empresa es justa con sus empleados.

•

En qué medida la empresa motiva y reconoce a su gente.

•

En qué medida la empresa es tolerante con los errores.

Lo que si es cierto es que las personas al resolver un cuestionario de clima laboral, están más expuestos a contestar positivamente o negativamente según su estado de ánimo.


Página 22

UNI-FIIS


En cambio, sí se pasa un cuestionario para evaluar en qué medida están instalados los supuestos funcionales y la empresa acaba de reducir el personal es probable que las respuestas estén sesgadas a lo negativo.

1.3.3. Supuestos que ayudan y perjudican la competitividad Al llevar a cabo un estudio de una empresa en el sector retail para hacer un diagnóstico de la cultura, se dice que la compañía quería diferenciarse por el buen servicio al cliente, por su innovación, por la variedad de surtido y de marcas propias y por la ubicación de sus locales. Pero dicha empresa ya tenía problemas, después de tener reuniones con los distintos equipos de trabajo, con la alta gerencia, se realizó una lista de los principales supuestos que afectan a la competitividad de la organización, los cuales se muestran a continuación3:

Supuestos No hay una preocupación profunda de los líderes por la atención al cliente. Existe una alta distancia de poder en la empresa. Se privilegian las jerarquías. Existe una orientación clara a resultados y metas. Existe una sensación de injusticia en la empresa. La empresa no se preocupa por el balance trabajo-familia del personal Hay poco reconocimiento al personal. No se comparte información con los empleados. Se trabaja el doble por no tener información oportuna. La injusticia es parte de la vida en la empresa. Las metas de ventas pactadas con los vendedores se pueden elevar unilateralmente. La austeridad es importante. Como la empresa crece si haces un buen trabajo, puedes ascender. Existe una cultura de miedo. “Si dices lo que piensas, te despido” Existe una orientación al corto plazo. Existe muy poca planificación.

Ayudan

Perjudican X X

X X X X X X X X X

Como se observa en el cuadro, existe una serie de supuestos disfuncionales que no ayudan a ninguna estrategia. No importa cuál es la ventaja competitiva que la empresa necesita conseguir: esos supuestos la perjudican, y a la vez 3

FISCHMAN David, Cuando el liderazgo no es suficiente, pág. 68


Página 23

UNI-FIIS


también existen una serie de supuestos relacionados con el trato al cliente, que en lugar de favorecer la estrategia de diferenciarse por el buen servicio la perjudican.

1.3.4. Las Subculturas Cuando uno compra el software office de Microsoft, no importa que programas use, todos tienen un formato similar, comandos similares, apariencia similar, son bastante homogéneos, sin embargo antes de que Microsoft sea el estándar, las personas usaban programas de diferentes compañías, como Word perfect o Lotus, cada uno con apariencia particular y una forma distinta de operar.

Las empresas se parecen más a Word Perfect y Lotus que la suite de Microsoft. Las diferentes áreas de la empresa generan subculturas con supuestos distintos, si bien comparten algunos supuestos de empresa, es posible encontrar supuestos muy diferentes en las distintas áreas. Si la empresa no trabaja la cultura de forma activa, la cultura termina siendo como un racimo de uvas, unidas por un tallo, pero cada uva o área totalmente independiente, es decir totalmente desintegrada. Si la empresa trabaja activamente la cultura, instala supuestos compartidos en las diferentes áreas, al alcanzando una unidad de creencias que ayuda a competir.

Es inevitable que se formen subculturas. Cada área tiene un gerente diferente que valora aspectos diferentes y que tienen un pasado, experiencia y carrera diferente. Por ejemplo, la subcultura del área de producción de una empresa probablemente estará más orientada a procesos, hacia la optimización, hacia la predictibilidad y hacia la ingeniería. La subcultura del área de marketing quizá esté más orientada hacia la creatividad, la ruptura de procesos y hacia el riesgo.

Pero una empresa que gerencia su cultura de forma activa instala transversalmente un conjunto de creencias homogéneas que integran la organización. Imagine un auto que tiene 4 llantas y donde cada una marcha hacia un lugar diferente. Sería imposible manejar el vehículo y llegar a algún destino. Similarmente, una empresa que no tiene una cultura homogénea y “COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL”

Página 24

UNI-FIIS


donde cada área instala sus propias creencias, hace muy difícil que la compañía llegue a su destino.

1.3.5. Diagnosticando la Cultura Organizacional Para hacer un diagnóstico de la cultura empresarial se recomienda hacer los siguientes pasos.

a) Realizar talleres de sensibilización y diagnóstico de cultura a

distintos niveles jerárquicos en la empresa Se debe de iniciar por la alta gerencia, luego por las jefaturas, asistentes y obreros. Se debe de asegurar que los asistentes sean una muestra representativa de toda la empresa, es necesario hacerlo por niveles, esto debido a que es posible que existan percepciones muy distintas de los supuestos compartidos.

Es muy típico que la alta gerencia piense que su cultura no tiene supuestos disfuncionales, pero los jefes y asistentes pueden pensar de otra manera. Y es necesario que los talleres se lleven a cabo por separado y por niveles, porque en algunas empresas las personas no dicen lo que piensan cuando hay una persona de mayor jerarquía.

Por medio de este taller primero se debe de explicar primero los artefactos y luego con ello los participantes deben de identificarlo en la empresa, y a partir de ello identificar que supuestos transmiten y si contradicen o refuerzan la cultura que se desea tener, loas artefactos a identificar deben de ser: •

Arquitectura y diseño

•

Estilo

•

Lenguaje

•

Símbolos

•

Rituales

•

Historias, mitos y leyendas

•

Formas de relacionarse con la autoridad

•

Formas de tomar decisiones


Página 25

UNI-FIIS


•

Formas de enfrentar y resolver conflictos

•

Como te enteras de las cosas.

b) Identificar los valores practicados y los valores anunciados Después de identificar los supuestos que transmiten los artefactos, identificar en los grupos que valores se sienten internalizados en la empresa, luego de ello solicitar que hagan una lista de aquellos valores que se sientes que están explícitos y comunicados, pero que no se practican realmente en la empresa.

c) Hacer que cada participante resuelva el cuestionario de supuestos disfuncionales /funcionales Se debe de llegar a un consenso con el grupo de cuáles son los supuestos funcionales/disfuncionales que están instalados en la cultura. Después de ello solicitar a los grupos realizar una lista libre de otros supuestos que se comparten en la empresa. Para hacer ello se pueden basar en el análisis anterior de artefactos y valores, además pueden pensar en otros supuestos que no han salido aun.

Los supuestos que se pueden resumir en dos categorías: •

Supuestos en la forma de competir y enfrentar el mercado, es decir, supuestos relacionados con el exterior de la empresa.

•

Supuestos en la forma de relacionarse e integrarse como organización, es decir, supuestos relacionados con el interior de la empresa.

d) Seleccionar supuestos y creencias más relevantes Al final de este proceso, se debe de tener una lista de supuestos y creencias compartidas. Seleccionar los más relevantes con el grupo que se trabajó y si perjudican o benefician a la empresa.


Página 26

UNI-FIIS



Página 27

UNI-FIIS


CAPITULO II CAMBIANDO LA CULTURA EMPRESARIAL 2.1. MODELO ESTRATÉGICO DE LA CULTURA El modelo estratégico de cultura, se inspira en las investigaciones de los profesores Wayne Brockbank y Dave Ulrich de la universidad de Michigan.

2.1.1. Entorno empresarial El modelo estratégico de cultura se inicia por el entorno. Primero se debe de conocer que entornos está enfrentado y enfrentara la empresa. Algunas preguntas que se deben de hacer son: •

¿Es un entorno agresivo en competencia?

•

¿Un entorno donde la tecnología está cambiando y a su vez transformando las reglas de juego en la industria?

•

¿Un entorno de consolidaciones y fusiones?

•

¿Un entorno protegido o regulado, o a punto de desregularse?

•

¿Un entorno donde están emergiendo productos sustitutos?

•

¿Un entorno donde los proveedores son cada vez más poderosos y tienen mejor capacidad de negociar?

Una analogía del entorno es el mar, supongamos que deseamos navegar con una embarcación empresarial por el mar, antes de iniciar a navegar tengo que conocer cómo está el clima, las corrientes, el oleaje, la marea, si hay peñas, rocas o zonas de poca profundidad, solo si tengo buena idea del entorno marino y de acuerdo a ello se podrá navegar y ganar la carrera con la embarcación empresarial. “COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL”

Página 28

UNI-FIIS


Cuando se analiza el entorno, lo típico es centrarse principalmente en la competencia y los potenciales competidores. Pero a veces más importantes que los competidores y los potenciales competidores, pero a veces más importantes que los competidores son los compradores.

¿Contra quién compite su empresa? Ante esta pregunta, uno tiende a pensar en la competencia directa. Pero para un grupo de profesores de estrategia de Harvard, liderado por Michael Porter, la respuesta debiera ser diferente. Uno compite, además, contra sus clientes y proveedores, entre otros. Intuitivamente esta afirmación no tiene mucho sentido, pero es una realidad si ampliamos nuestra perspectiva para entender la industria en la que se compite.

2.1.2. Estrategia: La diferencia entre ser el mejor y ser el único Según Michael Porter, la mayoría de las empresas definen su estrategia como “ser la mejor empresa en la industria”, pero todas las empresas quieren ser las mejores, entonces copiara lo que hace el resto y no habrá diferencias entre los competidores. Ser el mejor es una meta noble, pero no te garantiza una ventaja competitiva sostenible en el tiempo, Porter propone que para ser el único, se debe de buscar ventajas diferenciales únicas que te diferencien de la competencia.

Existe cierta confusión en la visión con la estrategia. •

La visión es el sueño al que aspira la empresa, genera una gran meta común y una motivación trascendente.

•

La estrategia es más el “Cómo” lograr ese sueño.

Ello es similar a la guerra, la visión es el sueño del territorio conquistado, la estrategia es como venceremos al enemigo para alcanzar ese territorio, para triunfar no solo es necesario compartir la visión sino también la estrategia, si la estrategia no está coordinada y alineada, en la batalla de la competencia se puede tener muchas bajas o ineficiencias.


Página 29

UNI-FIIS


En conclusión, una pregunta en estrategia es:

¿Son estas ventajas sostenibles en el tiempo? Si la ventaja diferencial consiste en tener un atributo especial para un producto, probablemente la competencia tratara de copiarlo, salvo que este patentado. Las ventajas competitivas más sostenibles son aquellas que requieren una serie de actividades interrelacionadas en la empresa. Por ejemplo, si una empresa quiere diferenciarse por el servicio al cliente, requiere un gran número de actividades internas, como la creación de una cultura ganadora compleja de replicar o que requiera un conjunto de actividades internas en recursos humanos para lograrla.

¿Puede definir claramente cuales son aquellas ventajas diferenciales de su empresa? ¿Todas las actividades de una empresa están alineados con su estrategia? ¿Son estas las ventajas competitivas sostenibles en el tiempo? ¿Las ventajas competitivas nos permiten ser exitosos en el entorno?

El responder a estas preguntas tal vez no garanticen el éxito en la guerra competitiva de todos los días, pero son un punto de partida para trazar una estrategia ganadora.

2.1.3. Cultura La cultura se definió como el conjunto de creencias que son compartidos por las personas que integran una organización. Las creencias son la base de una cultura, pero se agrupan valores o pilares culturales para simplificar el manejo.

Ejemplo de creencias: •

Aquí se toleran los errores

•

Aquí se estimula a probar cosas diferentes

•

Aquí se tolera la ambigüedad

•

Aquí se promueve desafiar lo establecido

Todas estas creencias pueden pertenecer al pilar cultural de creatividad o innovación. “COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL”

Página 30

UNI-FIIS


En cambio las siguientes creencias, podrían pertenecer al pilar cultural de calidad o excelencia operacional: •

Aquí se trabaja en procesos

•

La mejora continua es importante

•

El que mejora la productividad es premiado

Es necesario que luego que la empresa definió el entorno y las ventajas competitivas que requiriere, ahora tiene que definir cuáles son los pilares culturales que ayudaran a que la ventaja competitiva se plasme en la realidad.

Si hoy en día una empresa tiene una buena marca, pero no es muy innovadora y tiene un servicio mediocre, las preguntas que uno se puede hacer son: •

¿Cómo generar una cultura que fomente la innovación y el buen servicio?

•

¿Qué pilares culturales debería tener instalados en su cultura?

Por ejemplo si se quiere tener una ventaja competitiva de servicio al cliente, los pilares culturales que podrían ser necesarios de instalar en la empresa serian “calidad y productividad”, “excelencia en el servicio”, “orientación a procesos”, “trabajo en equipo”, entre otros. La empresa debe de definir que pilares culturales necesita tener internalizados para que sus ventajas se cumplan.

¿Cuántos pilares culturales debe de tener la empresa? Mientras tenga menos mejor, lo recomendable es de tres a cinco, más de estas las personas no las recuerdan. A continuación se muestra una lista de pilares culturales de varias empresas, algunas empresas prefieren que su pilar solo tenga una palabra, otros prefieren hacer una frase que tenga impacto. Austeridad Servicio al cliente Pasión por el servicio Servicio proactivo Orientación al mercado Sentido del humor Disciplina en control de costos Velocidad

Innovación Innovación permanente Innovación y creatividad Creatividad continua Creatividad total Brillantez en el aprendizaje Multidisciplinario

Liderazgo Calidad y productividad Excelencia operacional Pasión por la calidad Eficiencia operativa Orientación a resultados Honestidad y transparencia


Página 31

Equipos apasionados Equipos integrados Equipos colaboradores Trabajo en equipo Sinergia de equipo Sinergia de grupo Orientación a las personas Disciplinado en toma de

UNI-FIIS

COMO CREAR UNA CULTURA ORGANIZACIONAL riesgos(Banco)

Para gerenciar la cultura empresarial se debe hacer a nivel de las conductas y poco a poco. En la medida en que se demuestre que las nuevas conductas traen consecuencias positivas, estas se convertirán en creencias e irán creando cultura.

Una creencia determina las conductas de las personas, pero para cambiar las creencias, se debe de hacer que las personas asuman las nuevas conductas y que vean el éxito que estas generaran, solo así se convertirán en creencias que, a su vez, influenciaran futuras conductas, generando una nueva cultura.

Después de determinar los pilares culturales se debe de determinar que conductas son claves para cada pilar.

Si se define solo el pilar cultural y no las conductas asociadas se podría generar una confusión, por ejemplo, cuando se menciona el pilar “innovación

permanente”, ello podría generar significados diferentes para distintas personas, para algunos se podría relacionar innovación con la ruptura de esquemas, la creación de productos y servicios totalmente originales, para otros la innovación significa pequeñas mejoras. Los pilares culturales deben de ser poderosos que transmitan una idea y puedan ser recordados. Pero cada pilar tiene sentido solo si definimos las conductas que contiene.


Página 32

UNI-FIIS


Ejemplo de pilar de innovación permanente de una organización.

INNOVACIÓN PERMANENTE • •

•

Rompe esquemas. Es creativo, flexible, relaja supuestos. Desarrolla e implementa proyectos nuevos y propuestas de mejoras factibles y alineadas con la estrategia de la empresa. Actúa con iniciativa y buen sentido del humor.

Conductas Claves

Descripción de las conductas

Cuestiona los supuestos o paradigmas

Considera nuevas perspectivas en su trabajo y proyectos. Tolera la ambigüedad explorando en ella nuevas posibilidades. Se adelanta a la competencia generando proyectos, productos, servicios y soluciones innovadoras.

Es curioso e imaginativo Asume riesgos

Es flexible

Tiene sentido del humor

Tiene iniciativa

Es perseverante

Es optimista

Explora, aprende, lee, se cultiva, estimula su creatividad, se anticipa. Busca permanentemente oportunidades de cambio e innovación. Enfrenta a lo desconocido sin temor al fracaso. Siempre está dispuesto a emprender nuevas actividades y proyectos en favor de una mejora. En la implementación de proyectos no se aferra a ideas establecidas y al camino recorrido. Se muestra abierto a cambiar de opinión. Se mantiene informado sobre el entorno y muestra la apertura a la información, aunque esta difiera de su modelo mental. Ante las necesidades organizacionales, adapta su estrategia a corto y largo plazo. Entiende que el humor en el trabajo ayuda a las persona a generar una actitud de positiva hacia la innovación, a promoverla integración entre las personas y a bajar el estrés. Por ello puede reírse de sí mismo y hace que el trabajo sea mucho más agradable, contribuyendo a que la institución sea más flexible y fuerte. Usa el humor para revelar sus experiencias positivas y de aprendizaje. En experiencias desagradables, trata de minimizar lo trágico. Actúa preventivamente para crear oportunidad y evitar problemas potenciales. Analiza las situaciones con profundidad y elabora planes de contingencia. Busca proactivamente oportunidades que generen cambios positivos. No espera que le digan lo que tiene que hacer; se anticipan a lo que se necesita. Mantiene alto nivel de constancia y firmeza en su accionar hasta el logro de sus objetivos obteniendo en general un buen nivel de calidad y eficiencia. Es tenaz, mantiene alto y constante su nivel de rendimiento y su buena predisposición hacia el trabajo, más allá de entornos desfavorables. No se amilana ante los obstáculos y es constante en el logro de sus objetivos. Ante las dificultades, obstáculos y situaciones en general, siempre toma un enfoque positivo hacia su trabajo y la vida. Contagia su optimismo a los demás.


Página 33

UNI-FIIS


Se debe definir para cada pilar cultura las conductas de debería de contener. Una forma de hacerlo es imaginando que el pilar cultura está totalmente implementado en la empresa en el futuro e imaginar que harían las personas.

2.1.4. Generando la nueva cultura organizacional David Fischman nos dice que la cultura de una organización es como un gran bloque de granito y que si solo un integrante de la organización quiere jalar el bloque con una soga le será muy difícil hacerlo, y si todos los integrantes de la organización jalan el bloque con soga en diferentes direcciones no llegarán a ningún lado, pero si todos jalan el bloque en una misma dirección es cuando unen fuerzas para mover el bloque a donde quieran.

Lo mismo sucede con la cultura de la organización. Es típico ver que las estrategias de recursos humanos (las sogas que jalan la cultura), en vez de impulsar

la

cultura

en

una

misma

dirección,

más

bien

terminan

contradiciéndose y confundiendo a las personas.

Por ejemplo hay empresas que en su comunicación hablan mucho sobre el trabajo en equipo e incluso fomentan su formación, pero solo premian y reconocen el trabajo individual. Otras empresas tratan de introducir

a su

cultura la orientación a las personas. Organizan actividades de confraternidad, hacen reconocimientos, miden el clima en el que laboran y se preocupan por él, pero ascienden a personas que maltratan a sus subordinados. Para que la nueva cultura entre en una organización las prácticas de recursos humanos y las conductas de liderazgo de los gerentes y de los jefes deben de estar alineados como se muestra en el siguiente gráfico.

CULTURA

LIDERAZG O “COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL”

Página 34

PRACTICA S de RR.HH

UNI-FIIS


2.1.4.1. La

Anatomía de una Etapa Cultural

Cuando la organización ha podido crear y desarrollar su propia cultura, y quiere Diseñar una estrategia para desarrollarla. Para conseguir este propósito, la organización requiere de un esquema que se nombrara

“Etapa Cultural”.

Una etapa cultural se integra por los siguientes elementos: a) Un núcleo cultural b) Uno o más valores centrales c) Una población o segmento focal dentro de la organización d) Un tipo de liderazgo funcional e) Un criterio de cambio cultural f) Los procesos de soporte de la estrategia de cambio cultural

a) El núcleo cultural, de una etapa es el principio o conjunto de principios que expresan la idea o política de desarrollo a la cual los recursos humanos deben enfocarse para que la organización tenga éxito en cualquier actividad que realiza. El núcleo cultural, transmite la filosofía que rige a la organización respecto a sus esfuerzos por ser exitosa, poder sobrevivir y adaptarse de la mejor forma a su medio ambiente, también se podría decir que el núcleo cultual de la organización es la filosofía que fundamenta su competitividad. El núcleo cultural se frasea de forma sencilla y clara y comunica en frases muy breves la actitud que la organización busca en su personal al enfrentar los retos productivos por ejemplo, “Lo lograremos” y “Somos los mejores”.

b) Los Valores Centrales, son criterios de conducta que representan las convicciones más importantes en una etapa de la cultura organizacional. La centralidad de los valores está dada con referencia al núcleo cultura. Los valores centrales definen la filosofía expresada en el núcleo cultural. Al no cumplirse con esta filosofía lo que podría generar es conflictos dentro de la organización y la improductividad. Pero puede haber la posibilidad de que la organización no cumple con su filosofía y es exitosa, en este caso se podría decir que la filosofía expresada no es “COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL”

Página 35

UNI-FIIS


una guía eficaz y que su filosofía implícita debe articularse y hacerse pública para poder ser congruentes con ella y evitar la confusión al interior de la organización (personal empleado en la organización) y exterior (públicos como clientes, consumidores y proveedores, etc.) de la organización.

c) La Población o Segmento Focal, nos da a conocer la unidad básica de recursos humanos a la cual está dirigida el esfuerzo educativo y exigencia con respecto a los valores y la filosofía de la organización. Se ha afirmado que el núcleo cultural es la política de desarrollo y que los valores centrales le dan contenido y dirección a dicha política. La población o segmento focal nos aclara si la estrategia formativa se va a dar a nivel de cada individuo, equipo, área, organización entera y/o comunidad a la que pertenece.

d) Liderazgo Funcional, se refiere al estilo y actitudes de dirección que debe asumir cada responsable de segmento focal para que este conjunto de personas se alineen al núcleo cultural y cumplan con su filosofía y valores.

e) Los Criterios de Cambio Cultural, que se da en una organización pueden ser tres, cambio cultural productivo, cambio cultural improductivo y un cambio cultural problemático.

Un cambio cultural productivo es cuando se alinea el núcleo cultural y sus respectivos valores centrales con el tipo de liderazgo adecuado a cada equipo de trabajo o segmento focal respectivo, de tal manera que se logren las metas, objetivos y propósitos de la organización. Como resultado de esta alineación los equipos o segmentos focales se identifican con la organización y realizan sus tareas en un clima laboral que facilitan la realización de estas y la gente deriva satisfacción de la calidad y cantidad de trabajo que realizan.

Cuando la organización logre que la mayoría de su personal actúe congruentemente con su núcleo cultural y valores centrales la mayor “COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL”

Página 36

UNI-FIIS


parte del tiempo, puede iniciar su estrategia de desarrollo y su avance a la siguiente etapa cultural.

Un cambio cultural improductivo consiste en la regresión que sufre una organización, porque no ha logrado que la mayoría de su personal actué de manera congruente con su núcleo cultural y que respeten sus valores centrales; sus líderes tampoco han logrado influir en sus equipos o segmentos focales de forma facilitadora de tares que deben realizar para ser productivos. La regresión cultural provocada por un cambio cultural improductivo, consiste literalmente en que la cultura de la organización “REGRESA” a una o mas etapas de madurez cultural que ya había alcanzado y esto se evidencia en la cantidad y calidad de su trabajo organizacional.

Un cambio cultural problemático se da cuando no se ha logrado un desarrollo pleno de una etapa cultural de la organización. A pesar de poder avanzar en ciertos aspectos o con respecto a ciertos equipos o segmentos focales, la organización como unidad no avanza cultural y productivamente y, aunque no regresa a una etapa cultural más básica el desarrollo poco integral de sus partes ocasionan problemas de todo tipo por supuestos y específicamente el de clima l aboral.

f) Los procesos de apoyo a las estrategias de desarrollo cultural, deben ser administrados de manera eficiente por las organizaciones para evitar los cambios improductivos y maximizar los productivos. Estos procesos son: •

Procesos de comunicación oportuna.

•

Procesos de información veraz.

•

Procesos de educación del personal.

•

Procesos de motivación de tu personal.

•

Procesos

de

control

estadístico

organizacional.


Página 37

de

la

productividad

UNI-FIIS

I.


Procesos de comunicación oportuna. La comunicación como proceso

de soporte cultural consiste en desarrollar en los líderes de la organización, en toda área funcional y nivel jerárquico, la capacidad de dar a conocer cuáles son la misión y filosofía de la organización, los objetivos y metas institucionales, de área, equipo, etc. La comunicación de cada líder con sus colaboradores es fundamental para responder a la pregunta de identidad institucional Quienes somos y hacia dónde vamos en este esfuerzo de desarrollo cultural y productivo de nuestra organización. La comunicación también facilita la relación efectiva entre los líderes y equipos. La comunicación como facilitadora de los equipos consiste en:

i.

La capacidad del lider de saber escuchar sugerencias y peticiones pertinentes a las tareas del equipo para lograr implantar la cultura deseada en cada unidad.

ii.

La capacidad de cada uno de los miembros del equipo de informar al líder acerca del avance del proyecto cultural y productivo en cada puesto de la organización.

iii.

Unificar los criterios en cuanto al manejo mas adecuado del cambio cultural en la organización para que este sea más realista y creíble y beneficie a la organización por completo.

II.

Procesos de información veraz. Este proceso de soporte cultural se refiere a desarrollar en la organización una infraestructura de medios, procesos, acciones y tecnología de comunicación (es decir, de enlaces informativos entre emisores receptores y viceversas) que le ofrezca a cada colaborador una información factual (basada en datos reales y no en interpretaciones de los mismos) necesaria y oportuna para tomar decisiones y resolver problemas que le corresponden en la organización con base en su área y nivel jerárquico. Los medios de información pueden ser cartas de noticias, un boletín o incluso una revista interna. El hecho de abrir un canal formal de información acerca del esfuerzo de desarrollo cultural le dará mucha credibilidad al proceso mismo y podrá utilizarse también como mecanismo de retroalimentación, integración y motivación para reforzar el proceso de desarrollo cultural.


Página 38

UNI-FIIS

III.


Procesos de educación personal. La educación como soporte del

desarrollo cultural se orienta a destacar la importancia del proceso enseñanza – aprendizaje. Es indispensable que el desarrollo cultural se enfoque como un ejercicio educativo de la organización que enseña a su personal a trabajar de acuerdo a estándares fijados con base al respeto y profundo conocimiento de la misión, filosofía, núcleo cultural, valores centrales y criterios normativos de consolidación cultural (ética). La dirección del desarrollo cultural la marca la elite de la organización y la creatividad e innovación del esfuerzo de desarrollo cultural y productivo esta en las manos de su personal. Ambos se educan mutuamente.

IV.

Procesos de control estadístico de la productividad organizacional.

Las estadísticas de refieren al nivel de cumplimiento que cada persona, equipo area y la organización como unidad productiva han tenido a lo largo del proceso de manufactura de un bien material o un servicio. En este sentido los conceptos de calidad total son de fundamental importancia y mucha utilidad. No es una coincidencia que los esfuerzos de calidad total afectan de manera estrecha la cultura de las organizaciones actualmente, y por otro lado los esfuerzos de desarrollo cultural se evidencian y miden su éxito por la calidad de sus productos o servicios que ofrecen a la sociedad.

V.

Procesos de motivación del personal de la organización. La base motivacional que soporta un esfuerzo de desarrollo cultural es de suma importancia. Es más, sin la motivación no podría lograrse ningún tipo de desarrollo. La motivación se entiende en el contexto de desarrollo cultural como el conjunto de razones por las que cada persona vera conveniente comprometerse en el proceso productivo general de la organización. Las razones deben fundamentarse en la libertad que cada colaborador debe tener para poder experimentar el cambio cultural como beneficio tanto para el mismo como para la organización. L a motivación busca despertar una actitud critica y responsable en cada miembro de la organización para que, con inteligencia e imaginación ayude, desde su puesto, a desarrollar culturalmente la organización con entusiasmo y convicción. Sin embargo, para lograrlo, cada líder del equipo o segmento focal debe crear las condiciones de libertad y confianza para que la capacidad inteligente de


Página 39

UNI-FIIS


cada individuo y de la propia organización como un todo se ejerzan para mutuo beneficio.

2.1.4.2. Ocho Etapas de desarrollo cultural de la Organización ABRAHAM NOSNIK OSTROWIAK para desarrollar su modelo de las ocho etapas de desarrollo cultural de la organización toma como base teórica el estudio realizado por Erik H. Erikson sobre el desarrollo psicosocial del individuo, donde se explica las ocho etapas de desarrollo del individuo y sus respectivas crisis.

El desarrollo Psicosocial del Individuo, según E. Ericsson ETAPA

CRISIS PSICOSOCIAL

I.

Infancia.

II. III. IV. V.

Niñez temprana. Edad de juego. Edad escolar. Adolescencia.

VI. Juventud. VII. Adultez. VIII.

Vejez.

Confianza básica vs. Desconfianza básica. Autonomía vs. Vergüenza. Iniciativa vs. Culpa. Industria vs. Inferioridad. Identidad vs. Confusión de Identidad. Intimidad vs. Aislamiento Generatividad vs. Estancamiento. Integridad vs. Desesperanza.

RESOLUCION EXITOSA Esperanza. Voluntad. Finalidad. Competencia. Fidelidad. Amor. Cuidado. Sabiduría.

El argumento para poder aplicar el modelo de Erikson al desarrollo cultural de las organizaciones, es que el desarrollo cultural de las organizaciones depende, fundamentalmente, del crecimiento individual de los individuos que trabaja en ella, como ya se ha visto el desempeño y efectividad de las organizaciones depende del nivel de desarrollo de su personal y en especial de los lideres que actúan e influyen en ella.

Las actitudes positivas del modelo de Erikson y los valores centrales de desarrollo cultural de las organizaciones

Actitudes positivas de Erikson 1. 2. 3. 4. 5.

Confianza básica. Autonomía. Iniciativa. Industria. Identidad.

Valores centrales de desarrollo cultural 1. 2. 3. 4. 5.


Página 40

Confianza básica. Autonomía y Capacidad. Acuerdo. Logro. Liderazgo.

UNI-FIIS


6. Intimidad. 6. Modelaje (ser modelo). 7. Generatividad. 7. Equilibrio. 8. Integridad. 8. Calidad de vida. Como se puede apreciar en el cuadro anterior, a excepción de los dos primeros elementos que son prácticamente iguales, las actitudes positivas del desarrollo psicosocial del individuo del modelo de Erikson varian muy poco con respecto a los valores centrales del desarrollo cultural de las organizaciones. La razón fundamental es que los valores centrales se refieren a las relaciones interpersonales y los procesos de grupo que suceden dentro de las organizaciones y su relación con sus clientes, proveedores, ciudadanos, beneficiarios y comunidad.

A continuación se muestra un cuadro con cada etapa de desarrollo cultural con sus respectivas variables.

Anatomía de las Ocho Etapas de Desarrollo Cultural de las Organizaciones Etapa cultural Unidad Capacidad Consenso Efectividad Competencia

Núcleo Central “Puedes si quieres” “Demuestra que puedes” “Queremos este rumbo” “Lo logramos”

“Somos los mejores” Responsabilidad “Cambiemos Institucional juntos” Ecología “Que herencia dejaremos a nuestro hijos” Integración Todos los anteriores

Valor(es) cultural(es) Confianza Autonomía capacidad Acuerdo Logro Liderazgo Modelo Equilibrio

Calidad vida


Página 41

Población o segmento focal Individuo y Individuo Equipo Organización (interior) Organización (exterior) Comunidad Medio ambiente

Tipo de Liderazgo Apoyador Flexible y experimentador Participativo Emprendedor Global Transformador Prospectivo

de Todas las Moral anteriores experimento (sabio)

y

UNI-FIIS


A. Primera Etapa: Unidad Es el primer del desarrollo cultural de la organización. La filosofía de desarrollo de la organización tal y como se expresa en su núcleo cultural es “puedes, si quieres”. Esta filosofía responde a identificar la necesidad de capacitar a los líderes de cada equipo de trabajo a crear las condiciones para que cada colaborador se tenga confianza a sí mismo y se la tenga a su líder para demostrar que puede lograr sus tareas, metas y objetivos de su puesto.

Esta primera de desarrollo cultural se enfoca a cultivar la actitud de la “confianza básica” en cada uno de los colaboradores de la organización. Es por ello que se señala que la población o segmento focal que corresponde a este momento es, precisamente, el individuo.

El tipo de liderazgo es el “apoyador” y se refiere a que cada líder del equipo debe: a) Identificar el potencial de cada colaborador y repotenciarlo. b) Ayudar

a

cada

colaborador

a

vincularse

con

los

objetivos

institucionales, divisionales, de área, del equipo y del puesto que ocupa, a través de la revisión crítica de estos y la formulación definitiva de los mismos por parte de cada colaborador. Así, se lograra un compromiso de cumplimiento de los mismos. c) Ayudar a cada colaborador a vincularse a su trabajo de manera eficiente, por medio da la revisión exhaustiva de los recursos que demanda cada tarea. d) Evaluar constantemente los resultados y responsabilizar a cada parte de

lo

suyo.

El

tiene

que

tener

habilidad

interpersonal

de

comunicación y en especial saber escuchar, Y el colaborador la capacidad de comunicar de forma adecuada, oportuna y constante el avance de las tareas.

B. Segunda Etapa: Capacidad “COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL”

Página 42

UNI-FIIS


Esta segunda etapa invita al personal a actuar de tal manera que se evidencie en la práctica lo que el individuo como colaborador puede realizar y aportar. En esta etapa la responsabilidad de ser proactivo es la del colaborador. Es decir, el profesional debe demostrar lo que es, lo que sabe y lo que sabe hacer.

Es por ello que los valores centrales del núcleo cultural son la autonomía y la capacidad. La autonomía se refiere a que el individuo ya ha introyectado la necesidad de logro y se ha responsabilizado por orientarse a si mismo independientemente de las exigencias recibidas de su ambiente laboral y su líder. La capacidad de realizar la tarea se refiere, a cumplir con las responsabilidades de su puesto en la forma requerida esto esta muy relacionado con la calidad del trabajo.

La población o segmento focal sigue siendo el mismo individuo. El estilo de liderazgo requerido en esta segunda etapa es flexible y experimentador. Flexible porque, los líderes deben dar libertad a sus colaboradores para que busquen sus propios medios para organizar su trabajo y así cumplir con las metas y objetivos definidos previamente en su momento. En segundo lugar el líder debe tener una mentalidad de experimentador en el sentido de que en su búsqueda de modelos propios de trabajo tiene que aplicar ensayos y la eliminación continua y permanente de errores que llevan a mejorar las rutinas de trabajo.

C. Tercera Etapa: Consenso En esta etapa se enfoca al interior de la organización y sobre todo enfocado a cada uno de los equipos de trabajo. La filosofía en esta etapa es “Queremos este rumbo”, es por eso que el objetivo transcendental en esta etapa es que se revise de manera minuciosa y paciente el rumbo de la organización y sus diferentes unidades productivas: desde la dirección general hasta el puesto del colaborador con menor estatus y poder, pasando por los diferentes niveles de aéreas y equipos.


Página 43

UNI-FIIS


¿Cómo se puede cumplir con un propósito tan complejo y difícil como el anterior? Según el autor de este modelo la creencia del líder máximo de la organización acerca de la comunicación como un proceso de apoyo al liderazgo participativo, justamente el tipo de liderazgo que se aplica en esta etapa es el liderazgo participativo y la población o segmento focal es el equipo.

D. Cuarta Etapa: Efectividad La cuarta etapa cultural de la organización surge cuando esta ha demostrado ser una organización efectiva, es decir logra lo que se propone. Una cultura organizacional de efectividad es el resultado de la motivación y capacidad demostrada de logro de sus miembros.

La población o segmento focal es toda la organización (interior). El tipo de liderazgo que demanda una cultura de efectividad es el emprendedor. Los líderes emprendedores son individuos con iniciativa, perseverancia, tenacidad, resistencia a la frustración y, sobre todo, un alto nivel de energía en el trabajo. El líder emprendedor no espera que el nivel superior defina las metas y objetivos para poder actuar, ellos mismos ayudan a establecer objetivos retadores para toda la organización. No ven en los obstáculos razones para abandonar las metas establecidas, sino aprenden de ellos y renuevan su proyecto hasta lograrlo.

E. Quinta Etapa: Competencia En esta etapa cultural de las organizaciones, se desarrolla una ética laboral que permite a las organizaciones a trabajar con nuevos y altos estándares de calidad en productos y servicios. La productividad como meta permanente de administración eficiente de recursos y el trato superior y diferenciado tanto a clientes (usuarios) internos como externos para retener y seguir desarrollando

nichos en los mercados, o los ámbitos de la

sociedad que se atienden, son aspectos también de esta cultura competitiva de las organizaciones. “COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL”

Página 44

UNI-FIIS


El tipo de liderazgo en esta quinta etapa de desarrollo cultural se nombra “global” porque los valores que identifican la competitividad (calidad, productividad y trato superior) aluden a un mundo global y deben ser aspectos que todo líder procure facilitar y que todo equipo debe contribuir a su organización.

F. Sexta Etapa: Responsabilidad Social Una organización responsable Institucionalmente cree profundamente en el valor de ser modelo, tanto para si misma como para aquellos que no han llegado a este nivel de desarrollo. Las responsabilidades social, comunitaria y política, pues, se expresan sintética y armónicamente a través del núcleo cultural que invita al desarrollo en común, invita a “cambiar juntos”. Por último, el liderazgo que se busca en esta etapa se refiere al estilo “transformador”.

G. Séptima Etapa: Ecología El séptimo nivel o etapa de desarrollo cultural de las organizaciones fijan su atención en la responsabilidad que tienen estas de actuar para favorecer la disminución del deterioro del medio ambiente y aumentar la conciencia de esta apremiante situación.

En esta etapa se pone énfasis de incorporar en la visión de futuro las tres responsabilidades institucionales social, comunitaria y política. El énfasis proactivo de la actividad de planeación desarrollara un estilo institucional prospectivo, a la vez que proactivo, que es lo que debe caracterizar el tipo de liderazgo en esta etapa.

H. Octava Etapa: Integración En esta etapa la filosofía que promueve es “calidad de vida”, es decir la organización busca que la vida organizacional de las personas contribuya a su propio bienestar y al de la organización, comunidad, sociedad y mundo.


Página 45

UNI-FIIS


Para lograr con éxito y permanecer en esta última etapa la organización debe fortalecer la infraestructura creada por los niveles anteriores, sobre todo en cuanto a la madurez, visión y efectividad de sus líderes. El liderazgo de esta etapa es de carácter moral y experimentado, es decir, un liderazgo sabio. Es moral y experimentado porque para ser reconocido como líder cada líder de un equipo de trabajo debe de tener las cualidades de los siete estilos de liderazgo de las etapas anteriores. 2.1.4.3. Como

crear una Cultura de Calidad Total

La cultura de la ACT se caracteriza porque el valor central es la satisfacción del cliente, lo que conduce a esfuerzos por conseguir mejoras continuas. Es más probable que estos esfuerzos se presenten cuando los trabajadores han recibido la facultación por parte de sus líderes quienes suelen exhibir un estilo especial de liderazgo, analizaremos cada uno de estos elementos a continuación.

a. La satisfacción del cliente. El cliente es el centro de todas las actividades de la ACT. El supuesto fundamental es que la satisfacción del cliente es el mejor indicador de la calidad de un servicio o un bien, los esfuerzos por mejorar la calidad empieza cuando se escuchan a los clientes con el propósito de identificar sus necesidades, preferencias y expectativas. Una vez que se reúne esta información, se difunde a lo largo y ancho de la organización. A continuación la información se traduce en especificaciones del producto o servicio, que deben de ser de gran utilidad para el cliente.

b. Los programas de la ACT Fomentan las mejoras continuas tanto en el producto de la organización como en los procesos para producirlo. El supuesto fundamental de las mejoras constantes es el concepto japonés llamado

Kaizen, que significa que todo

empleado buscara mejorar su desempeño de forma gradual y continua.

c. La facultación de los trabajadores.


Página 46

UNI-FIIS


La ACT concede enorme importancia el incluir a todos los empleados en su cultura, debido al papel que desempeña en las mejoras continuas. Se organizan a los empleados para que participen mediante la creación de equipos de trabajo auto gestionado, equipos interfuncionales y equipos para tareas, se da responsabilidades a los empleados en la toma de decisiones y en los resultados que consiguen. En su papel de empleados con facultades se espera que en su trabajo normal llamen la atención hacia los problemas de calidad específicos, que busquen formas de hacer mejor su trabajo, y que identifiquen otras formas de mejorar el funcionamiento de la organización a fin de producir mejoras constantes en los procesos de la organización.

d. El liderazgo. La calidad depende de que los mandos superiores cuenten con una visión de la excelencia que puedan traducir a las prácticas de la organización. Estas prácticas incluyen. 

Comunicar la importancia que tiene la aportación de cada empleado para la calidad total.



Subrayar las sinergias relativas a la calidad que se pueden conseguir gracias a la cooperación y el trabajo en equipo.



Hacer uso del empowerment, facultando a los empleados para que puedan marcar la diferencia.



Reforzar el compromiso de las personas y los equipos con la calidad mediante una gama de premios y refuerzos

2.1.4.4. Las Organizaciones Aprendices

La idea de la organización aprendiz partió de la idea de la organización de una lazada y la de dos lazadas. La organización de una lazada o adaptable usa el aprendizaje rutinario para alcanzar sus objetivos, sin grandes cambios en sus supuestos básicos. Por otra parte la organización de doble lazada o generadora usa la experiencia para volver evaluar sus objetivos y valores básicos y para modificar su cultura.


Página 47

UNI-FIIS


Una organización aprendiz es una organización de doble lazada. Pasa por un ciclo continuo de experiencia, análisis de la experiencia, formulación de una hipótesis sobre la experiencia, experimentación para comprobar la hipótesis y, de nuevo experiencia.

La organización aprendiz se caracteriza por: 

El aprendizaje constante por parte de las personas, los equipos y la organización brinda una ventaja competitiva.



Las personas comparten una visión, la cual refleja los valores como los supuestos fundamentales, y que surgen de muchos puntos de la organización.



Todo el sistema de la organización participa; ello comprende: su estrategia, su estructura y flujo de información, procesos laborales, metas de desempeño, capacitación, desarrollo individual y de equipos, premios y reconocimiento.



Los ejecutivos conceden valor al aprendizaje como un proceso continuo y piensan que las actividades intencionadas pueden mejorar su cantidad y calidad, y que compartir lo aprendido ayuda a conservarlo más fácilmente.



Los administradores apoyan la toma descentralizada de decisiones y la facultación de los empleados.

2.1.4.5. Como

Crear y cambiar la cultura de la Organización

Lo que se tiene que hacer es primero diagnosticar la cultura de la organización para determinar si respalda las metas organizacionales, si fomenta las mejoras constantes de calidad o si crea una organización aprendiz. Si no lo hace se puede cambiar. Esta es la estrategia que usa cada vez con más frecuencia los altos ejecutivos que piensan que el cambio de cultura puede mejorar el desempeño. A continuación se muestra un modelo que sugiere que se siga cinco lineamientos para instituir los cambios de cultura.


Página 48

UNI-FIIS


1. Desarrollar una visión clara del rumbo futuro de la organización y de la cultura que se requiere para cumplirlo. 2. Asegurar el apoyo de los mandos superiores. 3. Hacer que los mandos superiores modelen la nueva cultura ante los subalternos. 4. Operar los cambios en la estructura de la organización, en los sistemas de recursos humanos y en los estilos y las prácticas administrativas que sustentan el cambio de cultura.

Elegir y socializar a los recién llegados para que encajen en la nueva cultura. Conservar o despedir a los emplead

2.2.PRACTICAS DEL LIDERAZGO QUE IMPACTAN LA CULTURA “Un general chino dijo así: Para que el mundo regrese al orden, mi nación primero deberá cambiar. Para que mi nación cambie, mi pueblo primero debería volverse hacer. Para que mi pueblo se reordene, mi familia debería “COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL”

Página 49

UNI-FIIS


regenerarse. Para que mi familia se regenere, primero debo cambiar mis conductas”

Es imposible cambiar la cultura empresarial si las cabezas de la organización no modelan las nuevas conductas que se quieren implementar. Los gerentes generales se entusiasman con la posibilidad de un cambio cultural, contratan consultores se gastan una fortuna en eventos y comunicaciones. Pero antes de todo deben preguntarse si están convencidos de las nuevas conductas que propone la cultura o si están dispuestos a modelar lo que ellos mismos proponen a la organización.

2.2.1. ¿A quién le presta atención el líder? Cuando tomamos una lupa, la ponemos contra el sol y colocamos un papel abajo, observamos cómo, en pocos segundos, el papel se empieza a quemar. Lo que hace la lupa es concentrar los rayos del sol en un solo punto y logra que el calor sea tan intenso que se quema el papel. Algo similar ocurre con la atención de los líderes. Cuando el líder centra su atención en algún tema en la empresa, enciende el fuego de la cultura generando creencias en las personas. 2.2.2.

El coaching para desarrollar líderes y crear cultura

El coaching podría ser “facilitador de crecimiento” eso es lo que hace un coach: Facilita el crecimiento personal y profesional de la persona, sin decirle lo que debe de hacer, ni cómo hacerlo. Cree en el potencial de la persona y hace preguntas para que el mismo encuentre sus respuestas, solo cuando encontremos el camino estaremos más motivados y comprometidos a recorrerlo.

2.2.3. Prácticas de recursos humanos Paralelamente al alineamiento de las conductas de la alta gerencia con la nueva cultura, se deben implementar prácticas de recursos humanos que ayuden a formar las nuevas conductas. Existen muchas prácticas de recursos humanos

como

inducción

de

comunicación, personal,

reconocimiento,

desvinculación,

compensaciones entre otras. “COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL”

Página 50

selección

evaluación

de

de

personal,

desempeño,

UNI-FIIS


2.2.4. La práctica de la comunicación Se debe de comunicar a todos los colaboradores de la organización la información necesaria para que ellos sepan y tengan la seguridad hacia donde van, porque de lo contrario si están en incertidumbre y no están informados de lo que se requiere lograr al final esto genera tensión, desconfianza y problemas de conflicto a la organización.

2.2.5. Reconocimiento El reconocimiento se usa como una herramienta para mejorar el clima laboral y fundamentalmente se usa para desarrollar la cultura de la organización, los programas de reconocimiento se tienen que alinear a los pilares, valores y conductas que sustentan la cultura.

2.2.6. La práctica de la inducción Hay muchas empresas que invierten muchos recursos buscando y seleccionando personal, pero se invierte muy poco en programas de inducción y de bienvenida a la empresa. En muchos casos el nuevo empleado siente que existe indiferencia de la empresa por eso hay que evitar la indiferencia ya que hace la diferencia. Para que hacer un programa de inducción: 1) Para introducir al nuevo empleado los valores de la cultura organizacional.

El programa de inducción

además de darle

información al empleado, debe hacerle vivir los pilares culturales de la empresa. 2) Para acelerar la curva de aprendizaje. En todas las empresas hay formas diferentes de hacer las cosas y hay que enseñarle al empleado los procedimientos, políticas e información que debe conocer para evitar errores y mejorar su productividad.


Página 51

UNI-FIIS


3) Para generar relaciones interpersonales que fomenten el trabajo en equipo 4) Para reducir la sensación de tranquilidad e incertidumbre que genera entrar a una empresa nueva.

2.2.7. Selección y desvinculación Si usted tiene un vehículo que funciona a petróleo y un día se equivoca y le echa gasolina, por más que sea gasolina de buena calidad, el motor a petróleo no funcionara bien. Similarmente, cuando traemos a una persona a la organización, debemos asegurarnos que encaja con el motor de la cultura organizacional, además de las competencias profesionales que debe tener para el puesto. L desvinculación también tiene que hacerse basándose en la cultura que fomenta la organización.

2.2.8. Evaluación del desempeño La evaluación del desempeño es el mejor indicador para saber que tan arraigada esta su cultura, es un proceso en el cual el jefe evalúa a sus subordinados en diversas competencias y objetivos.

2.2.9. Actividades de camaradería y celebraciones Las actividades de camaradería permiten desarrollar varios pilares culturales de la organización


Página 52

UNI-FIIS


CAPITULO III CASO APLICATIVO: KENDALL INC. GROUP


Página 53

UNI-FIIS



Página 54

UNI-FIIS


CONCLUSIONES •

El concepto de cultura es muy amplio, confuso, intangible y por lo tanto difícil de definir. Por ello es necesario referirse a un grupo social específico para poder determinar las características de comportamiento de los individuos del mismo que definen su cultura.

•

La cultura de una organización ayuda a describir el ambiente interno de la organización, esto se evalúa por medio de los supuestos, creencias y valores que comparten los miembros de una organización, el cual va a permitir guiar el funcionamiento de la empresa.

•

Aquellas organizaciones que crean una cultura en torno a la mejora de la calidad se concentran en satisfacer las necesidades de los clientes a fin de alcanzar la satisfacción del cliente.

•

Se

puede obtener

una ventaja

competitiva

por

medio

de

las

organizaciones aprendices, debido a que estas permiten generar un aprendizaje constante por parte de las personas, los equipos y la organización. •

La cultura de una organización se puede diagnosticar para determinar si encaja con las metas que posee la organización, si permite poner en práctica la mejora continua, y si está contribuyendo a la creación de una organización aprendiz.

•

La cultura organizacional es una subcultura dentro de la cultura social a la que pertenecen los individuos de una organización, y aunque es muy difícil cambiar la cultura social hacia una cultura de calidad, es posible orientar la cultura organizacional hacia esta.

•

El cambio de la cultura de la organizacional requiere de individuos con una cultura personal congruente con la que se pretende implantar en la organización.


Página 55

UNI-FIIS •


Las culturas no pueden ser evaluadas o comparadas en forma objetiva. Una cultura es exitosa en la medida en que ayuda a la empresa a enfrentar los retos que se le presentan. Por lo tanto, mientras más retos cambien, el patrón cultural tendrá que sufrir modificaciones en lo referente a los hábitos, las prácticas y algunos valores.

•

El llevar a cabo el cambio de la cultura de una organización, implica desarrollar una visión clara sobre el futuro que desea la organización y es necesario asegurar el apoyo de los mandos superiores.

•

Para que tenga éxito el cambio o creación de una cultura organizacional es necesario que la gerencia modele la nueva cultura organizacional ante los subalternos y cambie la estructura de la organización, los sistemas

de

recursos

humanos

y

los

estilos

y

las

prácticas

administrativas para sustentar la nueva cultura, y además que seleccione, capacite, evalué y premie a los empleados con el propósito de ayudar a encajar dentro de la nueva cultura


Página 56

Monografia de Comportamiento Organizacional

Recommend Documents