Calidad en Los Servicios Educativos - Senlle, AndrA(c)s(Author)

CALIDAD EN LOS SERVICIOS EDUCATIVOS

ANDRÉS SENLLE NILDA GUTIÉRREZ


© Andrés Senlle y Nilda Gutiérrez, 2005

Reservados todos los derechos. «No está permitida la reproducción total o parcial de este libro, ni su tratamiento informático, ni la transmisión de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico, por fotocopia, por registro u otros métodos, sin el permiso previo y por escrito de los titulares del Copyright.»

Ediciones Díaz de Santos www.diazdesantos.es/ediciones [email protected] ISBN: 84-7978-667-1 Depósito legal: M. 48.899-2004

Diseño de cubierta: Ángel Calvete Fotocomposición e impresión: Fernández Ciudad, S. L. Encuadernación: Rústica-Hilo Impreso en España

Dedicado a: • Los que no se conforman con una educación/formación mediocre y quieren cambiarla. • A los políticos de todas las áreas que trabajan por el desarrollo de su país y el crecimiento social del pueblo, lo cual siempre lleva a crear un país tan próspero como competitivo. • Los directivos de las diversas organizaciones educativas. • Los empresarios, directivos de formación y RR HH de todas las organizaciones. • Los que creen en las personas, en la paz, en la convivencia sana, pacífica y armoniosa y trabajan en esos objetivos. • Los educadores, padres y todos aquellos implicados en la noble tarea educativa. • Los que quieren mejorar.

AGRADECIMIENTOS • A todos los asistentes al Seminario sobre la calidad en la educación que nos ha aportado valiosa información. • A la profesora Haydée Fynn por su aporte al Capítulo siete. • A la licenciada Esther Miras por su valiosa experiencia aportada en el Capítulo trece. • Al Ingeniero Nicolás Martínez por sus apuntes en el tema de auditorías. • A los compañeros de nuestro centro por su dedicación a mantener y mejorar el sistema de gestión de la calidad. • A los gobiernos, autoridades autonómicas, instituciones, organizaciones educativas y de formación, empresas y universidades que nos han confiado la realización de proyectos de calidad en la educación. • A los comités de calidad de Argentina y Uruguay, con cuyo trabajo hemos enriquecido nuestros textos. • A UNIT/ISO, a AENOR y a IRAM por sus trabajos, publicaciones y esfuerzos para difundir los principios de la calidad en la educación. • A Jesús Torres, que pasó los originales. • A los Editores de Díaz de Santos, que han confiado en nosotros como técnicos y autores.

Índice

DEDICATORIA ......................................................................

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AGRADECIMIENTOS ...............................................................

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INTRODUCCIÓN ............................................................................

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1. DEFINICIONES Y FUNDAMENTOS ............................................ 1.1. Normalización ............................................................ 1.2. ¿Qué significa la calidad en la educación y formación?........................................................................... 1.3. Qué es y qué no es la calidad en la educación y formación ........................................................................ 1.4. No calidad ...................................................................

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2. COMPETENCIAS Y REINGENIERÍA HUMANA ............................ 2.1. Competencias .............................................................. 2.2. Reingeniería humana ..................................................

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3. LA FÓRMULA DE LA CALIDAD EN LA EDUCACIÓN ................... 3.1. El cambio .................................................................... 3.2. La fórmula ..................................................................

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4. LOS MODELOS DE LA CALIDAD ............................................... 4.1. El modelo EFQM ........................................................

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ÍNDICE

4.2. La familia de la normas ISO 9000:2000 ....................... 4.3. Modelo EFQM y Normas ISO en convivencia pacífica apoyando a la educacion ............................................. 4.4. Análisis comparativo................................................... 4.5. Preguntas frecuentes asociadas a la implementación de un sistema de calidad .................................................. 4.6. Diez claves para optimizar el uso de los modelos.......

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5. EFQM. ESTRUCTURA Y PUESTA EN PRÁCTICA EN EL CAMPO EDUCATIVO ..........................................................................

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5.1. Introducción ................................................................ 5.2. Agentes facilitadores .................................................. 5.3. Resultados ..................................................................

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6. NORMAS ISO 9000:2000. ESTRUCTURA E IMPLANTACIÓN DEL SISTEMA ................................................................................ 119 6.1. Estructura y puesta en práctica en el campo educativo. 120 7. PLANIFICACIÓN EDUCATIVA ................................................... 169 7.1. Planificar ..................................................................... 170 7.2. El proceso de la planificación estratégica .................. 173 8. PRINCIPIOS PEDAGÓGICOS DEL APRENDIZAJE .......................... 181 8.1. Punto de partida........................................................... 182 8.2. Principios y actitudes en la relación docente-discente 185 9. OBJETIVOS Y EVALUACIÓN .................................................... 191 9.1. 9.2. 9.3. 9.4. 9.5. 9.6.

Relación objetivo-conducta......................................... Normas para la formulación de objetivos ................... Ventajas y funciones de la formulación de objetivos.. Proceso de formulación............................................... Ejemplos...................................................................... Evaluaciones ...............................................................

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10. AUTOEVALUACIÓN Y MEJORA CONTINUA............................... 207 10.1. Sistematizar la mejora ............................................... 208

ÍNDICE

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10.2. Modelo de autoevaluación según la Norma ISO 9004:2000.................................................................. 209 10.3. La autoevaluacion en el Modelo EFQM ................... 223 11. FORMACIÓN EN LA EMPRESA ................................................. 11.1. La situación actual..................................................... 11.2. Calidad y desarrollo .................................................. 11.3. La formación ............................................................. 11.4. Educación y formación para el siglo XXI ................... 11.5. La formación y el desarrollo profesional .................. 11.6. Desarrollo profesional de los recursos humanos....... 11.7. Los profesionales de la formación ............................ 11.8. El proceso de la formación........................................

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12. DOCUMENTACIÓN Y AUDITORÍA DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD. SGC ........................................................... 249 12.1. Documentación de un SGC ....................................... 250 12.2. Auditorías de calidad................................................. 279 13. EXPERIENCIAS ....................................................................... 13.1. Calidad y Formación, mi experiencia en el tema ...... 13.2. No-calidades en la educación/formación .................. 13.3. Análisis de la no-calidad ........................................... 13.4. Comentarios ..............................................................

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GLOSARIO ................................................................................. 313 DOCUMENTACIÓN Y LECTURAS RECOMENDADAS ......................... 317

Introducción

Cuando el tema a tratar es la calidad, raras veces nos encontraremos lejos de las puertas de un debate, y cuando hablamos de calidad en la educación seguramente el debate se potencia. Es legítimo que esto suceda porque este tema está teñido de una alta cuota de subjetividad, y si no, pensemos tan solo en definir los criterios de la calidad para el destinatario de la educación. Si trascendemos al estudiante, hacia sus padres y preguntamos ¿qué es una educación de calidad para los padres de los estudiantes?, es posible que obtengamos respuestas como estas: • Una educación de calidad será la que introduzca a mis hijos en el conocimiento científico. • Para otros, será la que les permitirá que posteriormente ganen dinero. • Otros dirán: será la que le enseñe a utilizar la información. • Para otros será la que les forme el carácter. • O la que los forme en habilidades y destrezas para determinadas competencias. • Y quizás para otros será una educación de calidad aquella que le aumente sus valores. XV

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Y todas estas diferencias cuando analizamos un solo grupo de destinatarios. Pensemos si a esto le agregamos los requisitos de calidad que demandan a la educación las empresas, las instituciones, el poder político, en definitiva, la sociedad toda, en la que están en juego muchos factores, entre los cuales podemos mencionar solo a modo de ejemplo los históricos y culturales. Por esto en la actualidad, en momentos en los que no podemos dejar de tener en cuenta que estamos en «tiempos de globalización” (entendida esta a como fenómeno universal en redes del conocimiento y sus tiempos de difusión), en los que la multiculturalidad es un hecho, aparece la necesidad de unificar criterios universalmente aceptados, para que sin dejar de respetar la individualidad de cada pueblo o nación, exista una suerte de idioma educativo universal. La toma de conciencia acerca de la importancia de la calidad y las desventajas de la no-calidad tiene sus primeras apariciones en los albores del siglo XX. Ya en los años treinta se introduce en EE UU la estadística en la inspección de productos acabados. Más tarde surgen aportaciones que modificaron el concepto y determinaron que el control de parámetros clave de los procesos permitían, dentro de ciertos límites, cumplir con las especificaciones de los productos. Japón ocupó un lugar relevante en la evolución de la calidad y lo hizo apoyándose en principios propios como la ventaja competitiva para los productos. En 1951, se instituye el Premio Nacional de Calidad de Japón. Fue la Organización JUSE (Union of Japanese Scientists and Engineers) quien lo creó y le dio el nombre de Deming en reconocimiento por la labor desempeñada sobre el tema por este pionero en temas de calidad. Los japoneses fueron más allá de los conceptos de calidad que se manejaban en ese entonces, ya que involucraron a las personas en la mejora de la misma. Y así aparecieron en 1962 los «círculos de calidad» de la mano del doctor Ishikawa. Mientras Japón empezó a aplicar la gestión de la calidad total a finales de los sesenta y principios de los setenta, en EE UU estos conceptos demoraron prácticamente hasta la década de los ochenta, usando hasta ese momento conceptos de aseguramiento de la calidad y cumplimiento de especificaciones. El premio nacional de la calidad de Estados Unidos, denominado Malcom Baldrige se considera una excelente herramienta para evaluar la excelencia en la gestión del país de

INTRODUCCIÓN

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origen y se utiliza como evaluación y mejora, concediéndole gran importancia al enfoque en el cliente y su satisfacción. Sobre la base de normas militares creadas en los años sesenta, la British Standard Institution, emitió los elementos básicos de la calidad, los que son adaptados por la International Organization for Standardization, reagrupándolos en diferentes series temáticas. En 1985, la Comunidad Económica Europea (actual UE), pone de manifiesto la necesidad de aproximaciones técnicas en las distintas empresas europeas e insta a buscar una normativa que asegure la conformidad de servicios, productos, sistemas y procesos. Así surge la Norma ISO 9000, la cual ha sufrido distintas revisiones a lo largo de los años. La versión actual es la 2000. En 1988 se funda la European Foundation for Quality Management (EFQM) y posteriormente se crea el Premio Europeo de la Calidad. Los requisitos para la obtención de este premio, y por lo tanto las características del modelo, han sufrido modificaciones con los años, hasta su última versión en 1999. El enfoque en resultados, liderazgo, satisfacción del cliente, la innovación y mejora continua son los ejes que sustentan este modelo. De la evolución arriba mencionada, podemos concluir que si entendemos la calidad como eje y objetivo permanente en la institución educativa, el accionar de los máximos responsables al momento de la toma de decisiones estratégicas debe contar con herramientas que agilicen su función al igual que cada uno de los integrantes de la comunidad educativa. Para esto existen modelos que permiten, de una manera metódica, bucear desde la autoevaluación hacia etapas en las que la calidad se demuestra públicamente mediante sistemas de acreditación, certificación. La intención de este libro no es hacer un análisis exhaustivo de estos modelos, es solo demostrar cómo pueden colaborar para optimizar la labor educativa y para eso haremos referencia a dos de ellos con detalle: el modelo EFQM (Fundación Europea para la Gestión de la Calidad) y las Normas de la serie ISO 9000:2000 (Organización Internacional de Normalización en su ultima versión). Estos modelos no han sido creados en forma exclusiva para la educación, sin embargo debido a su estructura, se hace posible su

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aplicación y tienen la ventaja de ser reconocidos internacionalmente, por lo que cumpliríamos el objetivo planteado líneas más arriba de crear un idioma universal, cuando hablamos de calidad en la educación. Por otro lado deberíamos responder a la demanda de calidad por parte de los clientes: ¿qué esperan los clientes directos, (educandos)?, ¿qué espera la familia?, ¿qué espera la sociedad?, ¿qué tipo de personas requieren las empresas y las organizaciones?, ¿qué necesitan los docentes? La calidad significa la satisfacción de las partes interesadas comprendiendo tanto directivos, administrativos, como clientes (primario el educando, secundario la familia, terciarios la sociedad y las organizaciones). La calidad no significa poner nuevos exámenes, más o menos horas de clase, o diferentes materias, la calidad es un cambio de cultura organizacional para lograr la eficacia y la eficiencia del acto educativo, la calidad es aplicar nuevos modelos de organización, planificación y estrategia para el logro de los objetivos con éxito. Implantar la calidad significa incorporar un sistema de gestión que permita simplificar procesos, eliminar fallos, errores y costos añadidos, terminar con la no-calidad en el sentido más amplio, y especialmente ser eficaz y eficiente en la formación de las personas que integren la sociedad del futuro. Y para hacer esto posible es necesario desarrollar en los estudiantes las competencias técnicas, conocimientos y habilidades específicas para integrarse en el mundo laboral en una sociedad. Todo ello queremos analizarlo bajo la óptica de nuestros muchos años de docencia en diferentes universidades, países y organizaciones, pero especialmente teniendo en cuenta los nuevos sistemas de gestión que integran las expectativas de los clientes en sus metas y objetivos.

1 Definiciones y fundamentos

En el punto de partida de la calidad ha sido la necesidad de normalizar la que ha imperado en el mundo para crear un economía de mercado global. Las tarjetas de créditos están normalizadas y pueden usarse en todos los países, los medicamentos, lentes, electrodomésticos, automóviles, etc., etc., están normalizados en su totalidad. Un neumático que se fabrique en un país debe seguir una norma para poder ser utilizado en todo el mundo. Así la calidad implica sistemas que cumplen las normas y requisitos internacionales. Su aplicación a cualquier organización en cualquier parte del mundo responde a modelos internacionales. Cuando se clarifica qué es la calidad en la educación o formación se ven claros los caminos para lograr los objetivos: satisfacer a la sociedad, asegurar el futuro y garantizar la rentabilidad.

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1.1.


NORMALIZACIÓN

La Organización Internacional de Normalización —International Organization for Standarization— fue creada en 1947, adoptándose el nombre de ISO, raíz griega que quiere decir «igual». Si se le hubiera puesto el nombre abreviado en inglés hubiera sido IOS, en castellano OIN y así, en cada idioma hubiera resultado diferente, lo cual no respondía a la filosofía de igual para todos, por lo que finalmente se acordó el nombre ISO. El objeto fue facilitar los intercambios entre naciones y desarrollar la cooperación internacional de forma que desaparecieran barreras técnicas y se facilitara el comercio. En 1961, doce organismos nacionales de los países que trabajaban en la creación de la Comunidad Económica Europea más Austria, Suiza, Noruega, Finlandia, Suecia e Islandia crearon el CEN, Comité Europeo de Normalización, con el objeto de armonizar las normas nacionales divergentes y elaborar normas que no existieran. Inicialmente, el CEN trataba de cubrir normas no desarrolladas por ISO, permitiéndose, en algunos casos, adaptar las normas ISO a la llamada EN (Norma Europea). Los países acordaron anular las normas nacionales discrepantes y adoptar la norma experimental europea. En España, en 1946 se había creado el Instituto de Racionalización del Trabajo, IRATRA, en 1971 pasó a denominarse Instituto Español de Racionalización y Normalización, IRANOR, dependiente del Ministerio de Educación a través del Consejo Superior de Investigaciones Científicas (CSIC). En 1981 por orden de la Presidencia de Gobierno se creó la Comisión Interministerial de Normalización y Homologación. En 1986, la Orden de 26 de febrero de ese mismo año, designó a AENOR como entidad reconocida para realizar tareas de normalización y certificación, desarrollándose las normas UNE (Una Norma Española) normas oficiales coordinadas por MINER desde 1985, muchas de las cuales son adaptaciones de las DIN alemanas. Cuando ISO creó su famosa serie 9000, primero se pensó en hacer adaptaciones para los países de la Comunidad. El CEN estableció algunos cambios y las publicó en inglés, francés y alemán. Pero posteriormente, en octubre de 1990 se publicó el Libro verde de la normalización europea, en el cual se comunicaban las medidas de inte-

DEFINICIONES Y FUNDAMENTOS

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gración europea y las propuestas para acelerar la unificación tecnológica en el continente. Los objetivos de los técnicos de los países integrantes en la Comunidad, expresados en el Libro verde, comprenden la manera de asegurar la estabilidad y el dinamismo a largo plazo, en la normalización europea a fin de –que esta actividad, económicamente importante, pueda mantener el ritmo de desarrollo. 1.2. ¿QUÉ SIGNIFICA LA CALIDAD EN LA EDUCACIÓN Y FORMACIÓN? Primero, afirmaremos que la calidad es un camino, no un logro limitado. El centro de formación, estudios, colegio o universidad que lo recorre se distingue especialmente por tener implantado en toda la organización un sistema de mejora continua por el cual se avanza diariamente. La calidad es un espíritu de vida, un cambio de clima, el deseo de hacer las cosas bien, obtener resultados y mejorar permanentemente. Por otra parte, la calidad la hacen las personas, tanto directivos, técnicos, administrativos, como docentes, quienes conociendo el uso y aplicación de las técnicas actuales de calidad para que puedan aplicarlas mejorando permanentemente su gestión. Incluso los alumnos y sus padres son actores de un sistema de calidad. Además la calidad la hacen las personas que están sensibilizadas, entrenadas, motivadas y preparadas para aplicar una serie de sencillos principios racionales que persiguen el ahorro de esfuerzos y el logro de resultados. Muchos responsables de centros de formación creen que ya realizan la tarea educativa lo mejor posible, pero realmente desconocen las múltiples oportunidades de cambio que les daría la implantación de un sistema con el cual se mantuviera un control sobre toda la organización, una mejora continua y especialmente la satisfacción, tanto de los educandos como de la sociedad. No se trata de una burocracia, de un engorro, de una manera de perseguir a los docentes o de tornarse exigente o intransigente persiguiendo despiadadamente las cosas mal hechas.

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Los sistemas de calidad están enfocados a crear una dinámica racional de trabajo que aporte satisfacción y beneficios para todos. La calidad abarca también el medioambiente. Mundialmente aceptada, la normativa ISO 14000 relativa a la gestión medioambiental puede implantarse y gestionarse de manera coordinada con la familia ISO 9000:2000. En el modelo EFQM también se contempla este aspecto y además trata sobre la evaluación de los resultados en su acción sobre la sociedad. Debido al interés por cuidar la vida del planeta pareciera lógico implantar en las organizaciones educativas y de formación los principios que defienden ambos modelos. La implantación de estas normas implicaría su enseñanza generalizada desde la escuela, lo cual potenciaría el esperado cambio de la educación y formación para el desarrollo social. Los conceptos actuales sobre calidad, universalmente aceptados, nos indican que al prestar un servicio se tienen que satisfacer las expectativas que los clientes pactan mediante una oferta del servicio, contrato, acuerdo o pacto. Un billete de una compañía de transportes es un contrato por el cual ambas partes pactan un servicio que demandas que se estimen oportunas. Algunas veces, hay empresas que intentan «colar» reglamentos o cláusulas que van contra la ley, así que el cliente debe pedir toda clase de información del servicio y compromisos por escrito según la importancia de lo pactado. Si en un centro educativo, los alumnos se han matriculado de una asignatura, han pagado sus tasas, vía pago directo o vía impuestos si la educación es gratuita, y al asistir a clase, el profesor no viene reiteradamente, no se está cumpliendo lo pactado. El alumno-cliente puede ir a secretaría, pedir explicaciones y recibir una justificación como: «El profesor está enfermo, faltará aproximadamente un mes, no te preocupes, te daremos los apuntes». El alumno es el cliente primario de la educación, la familia el secundario y la sociedad el terciario. El alumno recibe unos conocimientos que le preparan o no para actuar en la sociedad, lograr un empleo, formar una familia o educar a sus hijos.


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Los niños son clientes y sus padres son los clientes solidarios, y son ellos los que pueden expresar sus deseos, expectativas o necesidades, que esperan sean satisfechas por la educación. En la primera educación, hay cierta toma de poder del Estado, quien decide qué tipo de conocimientos básicos y elementales deben tener los educandos, los cuales tienen que aprender a «saber ser» y a «saber hacer», tienen que desarrollarse y crecer como personas a la vez que aprender una serie de conocimientos y habilidades que les prepararán para su vida futura dentro de la sociedad. Los adolescentes tienen más autonomía, dada por sus familiares y por su conocimiento de la interacción social, tienen un criterio más selectivo como clientes, que se acrecienta con el paso del tiempo y la llegada de la juventud. El cliente terciario, la sociedad, tiene un conjunto de necesidades y expectativas que «deben» ser cubiertas; decimos deben, ya que de ellas dependen los elementos sustanciales para la vida y hacer de la propia sociedad. ¿Cuáles son las necesidades específicas del cliente terciario que deben ser satisfechas mediante la educación? La sociedad cliente necesita personas que se integren en ella, la impulsen, la ayuden a cambiar, desarrollarse y a mejorar constantemente. Es este cliente el que reclama la mejora continua. Y, ¿cómo tienen que ser las personas? Las personas primeramente tiene que aprender: a convivir, a respetar las leyes, cuidar de su cuerpo y su salud, una escala de valores, vivir en pareja y en familia, a educar a sus hijos y unos conocimientos especializados que le ayuden a ocupar con éxito demostrado una plaza de trabajador útil en la sociedad. Expresado en términos de calidad sería adquirir las competencias necesarias para la convivencia, las cuales se reflejarán en la conducta de la persona. Si los distintos niveles y categorías de enseñanza no dan satisfacción a las necesidades de sus clientes, si no desarrollan sus competencias están faltos de calidad, es más, son culpables de los problemas sociales que le plantean a la sociedad sus propios integrantes. Cuando las personas no aprendieron a cuidar su cuerpo y su salud crean enormes problemas sociales que luego deben ser resueltos por

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grandes y costosas organizaciones que se crean para solventar problemas de enfermedad. Veámoslo con otro ejemplo. Andrés recuerda que una vez fue contratado por una importante fábrica de electrodomésticos cuyo problema era las neveras, tenían importantes fallos en sus motores. La solución dada por las personas directivas, pensantes de la organización, fue la de crear un departamento técnico capaz de asistir rápidamente la «lluvia de reclamaciones» y así, tener a los clientes conformes. El 45% de las neveras presentaban problemas, pero un gran servicio técnico con cien camionetas y cientos de expertos, administrativos y demás, corrían arreglando los entuertos para conservar el prestigio de la marca. Como experto en calidad, se propuso la elemental medida de crear un sistema de calidad, para asegurar que las neveras no necesitaran ser reparadas, buscar el cero defecto; luego, en la medida que el sistema funcionara, el departamento de asistencia técnica se reduciría, con la consabida disminución de gastos. En un año, las reclamaciones pasaron del 45% al 10%, se redujeron los gastos, aumentaron las ganancias y los trabajadores se sintieron más satisfechos y, a la vez se les pudo remunerar mejor. Si hablamos como expertos en educación, ¿cómo podemos aprovechar esta experiencia? Veamos: si la educación primaria, secundaria, técnica, universitaria, no es capaz de dar calidad en sus productos, los clientes presentan defectos (quejas) y después la sociedad debe crear un monstruoso sistema de «asistencia técnica» para arreglar los innumerables problemas que se plantean. En España, cada año mueren en accidentes de circulación tantas personas como las que cabrían en diez Jumbos 747. Esto crea un enorme gasto social, para lo cual contamos con ese monumental «departamento de asistencia técnica»: hospitales, ambulancias, bomberos, policías, médicos, enfermeras, más y más señalización, pero lo cierto es que de momento es uno de los primeros índices de mortalidad que tenemos que cargar, sufrir y sufragar, los ciudadanos. Las personas aprendieron a conducir un coche, lo cual definimos como el «saber hacer» pero no aprendieron el «saber ser» como ciudadano que cuida su vida, su salud y demuestra con su conducta que ha integrado el respeto por las normas sociales. Se han enseñado más com-


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petencias pero han faltado otras básicas para la convivencia, cooperación, colaboración y trabajo en equipo. Según estadísticas de la Asociación para el Desarrollo Humano, el 90% de los niños han sido agredidos, maltratados, castigados físicamente, en mayor o menor medida, y en el 55% de las parejas, independientemente del nivel cultural, las mujeres reciben un mal trato y agresiones leves o más graves, llegando a la muerte algunas de ellas. También, hay que decir que el 8% de los hombres reciben ese tipo de trato por parte de su pareja, el 18% de las niñas y el 9% de los niños han sufrido algún tipo de agresión sexual por parte de familiares o conocidos. Estamos frente a un problema social grave presente en mayor o menor grado en muchos países. Esto deriva en que las personas, independientemente de la profesión que tengan, no han recibido un entrenamiento específico concreto para convivir en pareja y educar a sus hijos, así que lo hacen como buenamente pueden y cuando no encuentran soluciones recurren a la violencia. Un importante psicólogo español, Juan Estarellas, radicado en EE UU, afirma en uno de sus libros: «Cuando un estudiante pasa por cursos de educación cívica y al salir del instituto rompe farolas a pedradas es porque el sistema educativo ha fallado». Así, el cliente terciario de la educación, la sociedad, requiere individuos que se integren en ella, con ciertas características y eso pasa por implantar un sistema de calidad que asegure el cumplimiento de los requisitos pactados con el cliente, es decir, que garantice el logro de resultados no ya académicos sino de contribuir a formar integralmente a ese cliente, ese átomo social, como lo definía J.L. Moreno, que si no tiene las herramientas necesarias para resolver las múltiples situaciones que se le presentan a lo largo de su vida, lo pasa mal, crea problemas, resuelve las situaciones como puede, falto de técnicas para negociar, cooperar, comunicarse, lograr entendimiento, o simplemente comprender y valorar las múltiples alternativas perceptivas emocionales propias y de los semejantes a los cuales trata. La manera más fácil de resolver problemas interpersonales cuando no se tienen los elementos apropiados es la violencia. Si no puedo comunicarme, expresarme o negociar, pues chillo, grito y me impongo a base de agresividad mal controlada.

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En EE UU, España y otros países, por primera vez en la historia los gobiernos responsabilizan a las tabacaleras del desmesurado gasto estatal en crear estructuras para atender a los enfermos derivados del cigarrillo. Es una primera medida desde la toma de conciencia. ¿Cuánto tiempo deberá pasar para que desde la primera escolaridad se mejore la convivencia, para que se generen medidas para la prevención de enfermedades, para controlar la drogadicción, para que se respeten las normas de tránsito? En resumen, para educar al ciudadano en aspectos que le permitan no verse involucrado, repetitivamente, en una serie de sucesos que perturban a la sociedad y obligan a tomar tardías medidas correctoras, las cuales muchas veces resultan inútiles y más costosas. Todo ello conlleva un enorme gasto público que sufragamos todos en base a impuestos que encontramos muchas veces injustos o exagerados. ¿Cuánto tiempo estamos dispuestos a pagar los fallos del sistema educativo? Según los expertos estamos en la 4.a Revolución Industrial. Según nuestra opinión esto se contrapone a que aún estamos en la primera revolución educativa. En nuestros muchos años dedicados a la educación y a la calidad, hemos visto numerosas reformas educativas y hemos recorrido diferentes países dictando clase en universidades y participando en la confección de programas, lo que nos permite aventurar la opinión de que en materia educativa aún tenemos características de la educación paleolítica. Andrés recuerda que tuvo la oportunidad de impartir un seminario sobre la calidad en la educación en la Universidad de León a un selecto grupo de expertos pedagogos, técnicos, maestros y psicopedagogos. Al entrar en el aula percibió caras entusiasmadas, miradas inteligentes, interés por aprender, pero cuando vió que los bancos y mesas largas, agrupadas transversalmente y atornilladas al piso, solo permitían a los presentes orientarse al «frente», mirándose la nuca, sin posibilidad de mirarse a la cara para entablar el más sencillo y mínimo sistema de comunicación, pensó «¡cuánto se debe caminar todavía en materia educativa!». Nilda refuerza esta apreciación recordando que aún hoy existen en las universidades esas aulas «tipo anfiteatros», en las que el profesor está tan alejado de sus alumnos, y los mismos alumnos entre sí, que las posibilidades de diálogo son casi nulas.


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Hace tiempo que leemos de los grandes maestros «el docente está en función del educando», pero aún hoy, se pone poco en práctica. Muchas veces, el estudiante sufre aceptando lo que le dan, mientras siente la impotencia de no contar con herramientas para enfrentarse con un mínimo de éxito al mundo que le tocará vivir. Hay aulas para determinada cantidad de personas en las que estrechamente se amasijan el doble, en las que los estudiantes no tienen nombre ni cara y que soportan, aún hoy, en algunos casos, la lectura de la lección. Es verdad también que ha habido, hay y habrá docentes abnegados, entregados, preparados, conocedores del saber humano y dedicados a dar lo mejor de sí. Nosotros mismos reconocemos haber tenido la suerte de asistir a clase de algunos profesores de estas características, los grandes maestros dignos de imitar. Pero, no se trata de una búsqueda de «personas ejemplares», se trata de un sistema, de metodología, de obtener resultados, de satisfacer al cliente primario, al secundario y al terciario, comenzando por preguntar a la sociedad qué necesita y entonces, diseñar planes, programas, materias o simples salas de clase que respondan a estas necesidades. Sabemos que no toda la realidad educativa atraviesa este perfil y ya hay fuertes intentos y muchas instituciones que se presentan con un marcada tendencia a las nuevas técnicas educativas, sin embargo aún queda mucho por hacer fundamentalmente desde una toma de conciencia y «cambio» a nivel de cultura educativa La educación del siglo XXI ha de pasar su revolución y adecuarse totalmente a los requerimientos de los clientes. No es cuestión de buena voluntad de unos pocos, el tema debe partir de las altas esferas gubernamentales, que deben apoyarse en técnicos competentes especializados en sistemas de gestión de la calidad en organizaciones de educación y formación. La calidad no es aplicar las normativas internacionales aprobadas por 157 países, o poner más horas de clase o mas exámenes, la calidad es un cambio profundo en la manera de pensar, de programar, de evaluar, de «sentir» la educación. Los colegios y los institutos son organizaciones con vocación humanista que trabajan con personas, entre personas y para personas,

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de modo que solo un modelo orientado hacia las personas podría ser asumido por esta modalidad de organizaciones...» Algunos gobiernos autonómicos con los cuales colaboramos están también tomando medidas concretas para facilitar la implantación de sistemas de calidad en la educación. La Junta de Andalucía, la «Generalitat de Catalunya» y el «Govern Balear» están poniendo en práctica medidas concretas en relación con la implantación de sistemas de calidad en centros educativos. Nombramos estas comunidades porque son con las que colaboramos, porque el movimiento ya ha comenzado. En la Asociación Española para la Calidad existe una sección especializada en la calidad de la educación cuyos integrantes, expertos técnicos y catedráticos de diferentes universidades, han realizado una adaptación de la norma internacional ISO a los servicios educativos y de formación editada por la AEC. La misma comisión continúa reuniendo experiencias y elaborando documentos para facilitar la implantación de sistemas de gestión de la calidad. También AENOR ha hecho esfuerzos para generar una guía de aplicación de la norma ISO en la educación. En una crónica de un conocido periódico español escrita por Mikel Segovia, se nos informa de que la Universidad de Mondragón ha obtenido la certificación ISO 9001; de la información rescatamos unos párrafos en apoyo de lo que suscribimos: «A los universitarios españoles les falta experiencia, no tienen conocimiento de lo que es el mundo de la empresa». Es el lamento más frecuente entre los empresarios de nuestro país. También los especialistas en educación consideran que en la mayoría de los casos, la universidad permanece alejada del mundo de la empresa. Mucha teoría pero poca práctica, suelen decir. A pesar de los esfuerzos que se están realizando desde los centros, los resultados continúan sin ser del todo satisfactorios. «Pero, ¿qué ocurriría si los universitarios se formasen en un entorno en que la empresa fuese una realidad cotidiana y familiar? ¿Qué formación alcanzarían si trabajasen en empresas de su sector desde del primer curso de la carrera?». «¿Cómo se planificarían los estudios si los alumnos tuviesen una representación del 30% en los diferentes órganos del gobierno de una universidad?».


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La crónica se cierra con los siguientes comentarios extraídos de la entrevista con el rector: «La Universidad de Mondragón está elaborado un plan estratégico en el que se incluyen, además de ampliaciones en sus instalaciones, una profunda reforma del sistema de educación, en el que se revisa el concepto de educación y docencia». «A nosotros no nos interesa crecer mucho, nuestras previsiones estiman alcanzar 5.000 alumnos como máximo dentro de ocho años». «Una universidad no tiene porqué ser grande para ser buena». Nuestra intención es especializarnos en la empresa y colaborar con otras universidades para dar respuesta a las necesidades de la empresa —insiste Javier Retegui. «También se trabaja en un ambicioso proyecto en el que las habilidades y las capacidades personales de cada alumno se puedan fomentar, formar y evaluar». «El esfuerzo, el trabajo en equipo y la capacidad de liderazgo son habilidades en las que la universidad debe formar». Se tendrá que poder cuantificar de alguna manera esas habilidades porque en el futuro será muy importante —puntualiza el rector—. La normativa ISO 9000:2000 recoge ampliamente estas expectativas, dando las pautas de la «gestión por competencias» indispensable a implantar en toda organización y de obligadísimo cumplimento para los que se dedican a la formación y educación. Como hemos afirmado, la 1.a revolución educativa está en marcha y prueba de ello son las múltiples iniciativas, algunas de las cuales queremos recoger, aún pecando de injusticia, ya que en la actualidad existen muchos centros educativos, universidades y colegios que están implantando sistemas basados en la calidad total, mejora continua y normativa ISO. En la Revista de la Asociación Española para la Calidad, se publica un artículo escrito por Eduardo Ferrer Grima, Director del Colegio Arturo Soria, del cual resumimos algunos párrafos. «La preocupación por la calidad del servicio educativo que presta el Colegio Arturo Soria nació junto con él mismo, y cuenta desde 1980 con un acuerdo firmado por la titular del centro, la Sociedad Cooperativa de Enseñanza Arturo Soria, compuesta por todos los padres de los alumnos y la plantilla. Este acuerdo se fundamenta en

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su mismo objetivo, que no es otro que la calidad de la educación y la enseñanza». «Tras veinte años de mejora continua y de luchar, partiendo de una buena organización, por cotas de calidad, en noviembre de 1997 optamos por la certificación de AENOR, bajo la norma UNE-ENISO 9001; y la obtuvimos el 21 de noviembre de 1998». «Nuestra elección de la norma ISO 9001, frente a la opción EFQM, elegida por el MEC y la CEDE, pretende ganar la solidez organizativa, la coherencia interna y el control de la auditoria externa. Desde nuestro punto de vista la norma ISO 9001 incluye dos vertientes de competencia. Por un lado interna, ya que exige a cada miembro de la plantilla mantener un alto nivel de calidad en el desempeño de su labor, y no queremos renunciar, por otro lado, a la competencia en el sector, para lo que poder exhibir la certificación de AENOR e IQNet es hoy, todavía, un hecho diferenciador». «La satisfacción de necesidades y expectativas razonables de los clientes, en nuestro caso alumnos y familia es, precisamente, la razón de existencia del Colegio Arturo Soria. Si nuestros alumnos no alcanzan sus metas personales, y sus padres no reciben el servicio que esperan, nada de lo que hagamos tendrá sentido y merecerá la pena que se haga». De la revista especializada CEIM, extraeremos la siguiente noticia: «AMACFE organiza una jornada sobre la calidad» «El pasado 15 de marzo la Asociación Madrileña de Centros de Formación en la Unión Europea (AMACFE) organizó una Jornada sobre la Calidad en los Centros de Formación, en colaboración con la Confederación Española de Centros y Academias Privadas (CECAP). La jornada verso sobre términos de calidad y los aspectos económicos del mismo, así como la implantación de las normas ISO. En el transcurso de la misma se aportó una amplia documentación del sistema de calidad apropiado y todo lo referente a auditorías y certificación. Para el Presidente de AMACFE, Benjamín Gómez, «la calidad es un tema vital de importancia en el ámbito de la enseñanza no reglada. En la formación se debe analizar el modo en que se presta el servicio y si se realiza de acuerdo con las necesidades de los


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clientes, así como la preocupación por el propio personal del centro y su función en todo el proceso. El desarrollo de herramientas de calidad es algo imprescindible, dado que los resultados del centro no se detectan hasta la incorporación de los alumnos al mercado laboral. La Jornada transcurrió de forma participativa, combinando la explicación teórica con ejercicios prácticos en grupo. El pasado 23 de marzo se celebró en nuestro Centro de Desarrollo de Barcelona una reunión con asistencia de directivos de centros privados de formación en el cual se trataron los siguientes temas: — La alta competitividad. — La necesidad de rentabilizar la empresa y aumentar beneficios. Nuevas exigencias para la homologación de centros. — La normativa europea de calidad. — Implantación de un sistema de gestión de calidad, coste, subvenciones y ayudas. Al finalizar la exposición de la mesa redonda, se realizó el coloquio en el cual se plantearon las siguientes propuestas: — Reconocer la importancia de acogerse a la normativa ISO 9000:2000 como factor diferenciador a la hora de solicitar subvenciones de los organismos oficiales. — Tener la certificación como valiosa herramienta para limitar el intrusismo y potenciar los centros de formación certificados. — Formar una asociación de centros de formación certificados por la norma europea o en vías de lograrla. — Crear un grupo de centros interesados en aplicar la normativa europea o en vías de lograrla. Finalmente se propuso dar difusión de estas propuestas e inquietudes con el objetivo de que los centros de formación reconocidos, homologados y con prestigiosa trayectoria profesional, puedan acogerse al proyecto colectivo.

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También se pretende dar información a centros oficiales y universidades para orientar en el proyecto de implantación de la normativa europea de calidad. 1.3. QUÉ ES Y QUÉ NO ES LA CALIDAD EN LA EDUCACIÓN Y LA FORMACIÓN Las organizaciones dedicadas a la educación y formación, tanto públicas como privadas, dan un servicio a la sociedad. Las personas, independientemente de la edad, concurren a ellas para adquirir una serie de competencias que les capaciten para actuar e integrarse en la sociedad. Nosotros hemos definido al educando como cliente primario que tiene unas necesidades, la familia es también cliente ya que tiene expectativas concretas sobre el servicio de educación; y la sociedad, cliente terciario, tiene también necesidades y expectativas concretas. Por un lado la sociedad, en términos generales, espera contar con ciudadanos capacitados y competentes para convivir en paz y armonía, por otro espera no tenerse que hacer cargo y gastar dinero extra en «reparar el mal servicio educativo». La calidad implica hacer las cosas bien a la primera. Si la metodología y sistemas utilizados por las academias de conducción fueran las adecuadas, si se utilizaran los sistemas de calidad, la sociedad (nosotros) no soportaría las enormes pérdidas económicas y humanas que en este momento tenemos que asumir. Los conductores fueron formados en el «saber hacer» conducir el vehículo ¿pero cómo? Muchas veces de forma temeraria porque no se les enseño el «saber ser» como ciudadano. Una vez, en un congreso de educación, un alto directivo de INTA (la agencia aeroespacial española) expresó que su organización debía gastar dinero y un año de formación en los ingenieros que ingresaban en la organización porque estos no tenían las competencia que requería el trabajo. El producto (persona) que proporciona la universidad en este caso no sirve para el uso. Comparar personas con cosas no es el más


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acertado ejemplo pero si usted cuando compra un coche exige que tenga las ruedas, ¿porqué aceptar a una persona que le faltan competencias para hacer el trabajo? El cliente terciario que se beneficia del producto educativo es la sociedad y las empresas, organizaciones e instituciones que la componen. Las normas de calidad se refieren a que la gestión de procesos, en este caso educativos, tiene que satisfacer a las partes interesadas definiéndose estas como: accionistas, directivos, jefes, técnicos, docentes, administrativos, proveedores, clientes, responsables políticos, los que le exigirán resultados objetivables.

CALIDAD EN LA EDUCACIÓN Y FORMACIÓN Qué es: Un cambio cultural. La introducción de una metodología para gestionar la educación. Aplicación sistemática de modelos ya creados adoptados internacionalmente para gestionar organizaciones. Un compromiso de las autoridades con la mejora continua de los procesos educativos. Una forma de lograr resultados medibles. Desarrollo social. Entender la educación como un proceso continuo durante la vida. Reciclaje y reactualización docente en el uso de métodos y sistemas para el tratamiento de las relaciones interpersonales y las interacciones Tener en cuenta las necesidades de los clientes de la educación. Primarios

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Educandos

Secundarios

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Familia

Terciarios

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Sociedad

Desarrollo de las competencias.

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Puesta en común entre requerimientos empresariales y sociales con la educación formación. Análisis de las necesidades sociales (organizaciones, empresas). Análisis de las necesidades y expectativas de los educados en cada nivel educativo. Poner como objetivo la satisfacción de los clientes. Formar ciudadanos aptos para la convivencia pacífica y armoniosa. Implantar una educación ambivalente para el «saber ser»y «el saber hacer». Formar personas para su actuación social.

Qué no es: Agregar un nuevo examen a los viejos sistemas. Cambiar unas materias por otras. Cambiar o reactualizar temarios. Alargar/reducir horarios. Dividir un ciclo en dos. Inventarse nuevos nombres para los ciclos de la educación. Agregar un nuevo curso. Pensar que con una o dos materias nuevas sobre ética o comportamiento, la sociedad ya estará satisfecha. Hacer cambios a espaldas de la sociedad y sus necesidades. Hacer cambios sin la participación de las partes interesadas, agentes sociales y clientes.


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1.4. NO CALIDAD Como hemos dicho, la calidad es gratis (Crosby) lo que cuesta es hacer las cosas mal, tener que revisarlas, arreglarlas o repetirlas, tener trabajo extra, falta de conformidad, consumo de tiempo, energía, esfuerzo, desánimo, desmotivación, repetición de tareas, aumento de costes, desviación del objetivo, no logro de resultados. Es injusto hacer un trabajo y tenerlo que repetir porque está mal hecho, y cuando de calidad en la educación se trata, es más grave aún porque influye en la vida de las personas. En diferentes universidades y centros dependientes de las Comunidades Autonómas, tratamos, discutimos y analizamos qué es la no calidad para los docentes y administrativos que asistieron al seminario técnico que impartiremos. En el caso del seminario sobre calidad en la educación realizado en la Universidad de León participaron activamente egresados de los cursos de pedagogía, lo cual aportó otra visión de los fallos de los que adolece el sistema educativo. En la Universidad de Zaragoza se aportó diversa información sobre el rediseño de los procesos para eliminar la no calidad. En los casos de Barcelona y Sevilla los asistentes eran técnicos, docentes y administrativos de centros oficiales de formación ocupacional. En Mallorca aportaron datos los asistentes al seminario organizado por el Govern Balear. La información de diferentes grupos la presentamos sin elaborar, del original directo, de lo cual se desprenden los múltiples factores que impiden la calidad en la educación o formación vistos desde la óptica de distintos colectivos y necesidades. Ver Capítulo 14. Dentro de un sistema de gestión de la calidad SGC el objetivo es detectar las no calidades y eliminarlas tomando las medidas correspondientes. En el proceso de mejora continua, será necesario crear los mecanismos necesarios para detectar las no calidades sin querer arreglar todo a la vez. Se impondrá fijar prioridades, planificar, asignar recursos, tomar medidas, resolver problemas, todo mediante el uso de las herramientas adecuadas que aseguren mejorar los temas. Las no calidades pueden estar relacionadas con el acto de la enseñanza en sí, con la burocracia, con la gestión, con la organización o

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con los planes que se imponen redactados desde el ministerio, algunas veces con fines políticos. El asunto es arreglar todo aquello sobre lo que se tiene poder, tomar medidas, rediseñar procesos y simplificarlos, hacer un seguimiento. Ahora bien, no tomar ninguna medida porque se supone que... primero se deben obtener datos, evaluar, analizar y posteriormente proponer medidas de cambio. No toque nada que no se haya medido. Primero medir, valorar, analizar, luego proponer cambios, para algunos de los cuales serán necesarias experiencias piloto que permitan verificar resultados antes de implantar el cambio. Las acciones deben documentarse, los datos registrarse de forma que compongan el expediente de cambio. ¿Quiénes deben participar en los cambios? Todos los implicados dirección, docentes, técnicos, alumnos o padres de ellos según la edad y curso. Bienvenidos invitados pueden ser delegados de empresas u organizaciones, usuarios, clientes del producto educativo. En el Capítulo 8 de la norma ISO 9001: 2000 titulado medición, análisis y mejora, se exponen los requerimientos para crear una dinámica de mejora continua. No olvidemos la capacitación necesaria de las personas, formación en la norma, temas de calidad, competencias necesarias para que las mejoras respondan a necesidades reales de cambios y se realicen con eficacia y eficiencia. No queremos reuniones de quejosos que al final se aburren porque no se logra nada. Primero personas competentes, luego pretender mejoras. Léase atentamente el capítulo de competencias antes de actuar. Con los asistentes al seminario sobre la Calidad en la Educación, que tan brillantemente dirige la doctora Isabel Cantón, trabajando con técnicas grupales, elaboramos una lista de no calidades en la educación, que incluimos en el Capítulo 14.

2 Competencias y Reingeniería Humana

Las competencias son el conjunto de conductas, habilidades, técnicas, conocimientos y experiencias que una persona debe tener para realizar un trabajo específico. También se definen como atributos personales, actitud y aptitud demostrada en la conducta para aplicar los conocimientos con habilidad, eficacia y eficiencia. Las empresas y organizaciones describen los puestos de trabajo indicando las competencias y el grado necesario que debe tener una persona para realizar un trabajo. Esa información se usa para la selección, evaluación del desempeño, planes de carrera y para el diseño de planes de formación capaces de desarrollar las competencias y gestionar el conocimiento. Hoy no es suficiente con ser médico, ingeniero, abogado o electricista, se necesita tener las competencias que la empresa solicita y que generalmente difieren de las que se aprenden en los centros de formación y universidades.

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La educación debe conocer las competencias que demanda, tanto la sociedad como las organizaciones y formar en ellos a los educandos a todo nivel. La Reingeniería Humana es precisamente un sistema para tratar los recursos humanos y desarrollar las competencias.

2.1.

COMPETENCIAS

Muchos empresarios y directivos se han quejado y continúan haciéndolo de la falta de coordinación entre el mundo educativo y el de las organizaciones. Es un viejo problema que en el sistema educativo no termina de arreglarse. Esta falta de satisfacción de los clientes con la educación crea insatisfacción para el cliente primario (alumno) el secundario (familia) que sufre las consecuencias de las dificultades de lograr un empleo digno para sus hijos, y para el terciario (la sociedad) que está requiriendo personas con otro tipo de preparación, lo cual lleva a las organizaciones a la necesidad de invertir en formación especializada adaptada a sus necesidades. La alta exigencia de la globalización y la competitividad ha llevado a las empresas «a afinar el lápiz» y analizar cuidadosamente qué tipo de personas necesitan para lograr los resultados esperados, que, por otra parte, es cuestión de supervivencia. Si las empresas cierran, aumenta el paro, disminuye la recaudación de impuestos, el consumo baja, el país se desestabiliza. Este temor llevó a los distintos representantes de la UE a estudiar con detenimiento el problema. La UE requiere empresas con futuro para lograr estabilidad y crecimiento, pero los miles de empresarios, directivos o jefes, ¿están preparados para dirigir una organización de forma exitosa? Recordemos que el 92% de las empresas europeas está formado por pequeñas organizaciones de menos de 15 trabajadores donde las personas que mandan son profesionales, artesanos, comerciantes, que muchas veces no tienen la preparación suficiente para dirigir. Cuando se selecciona a un profesional (ingeniero, abogado, arquitecto, médico...) para un cargo de jefatura se encuentra con que

COMPETENCIAS Y REINGENIERÍA HUMANA

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muy rara vez están capacitados o entrenados para ser jefes, líderes u ocupar un cargo de mando. En el libro Liderazgo de la nueva calidad contamos la historia real, de un hospital, en el que, al quedar vacante el cargo de dirección se decidió elegir al mejor cirujano, profesional de gran prestigio, para ocupar el puesto. Aquel Dr. sabía mucho de medicina y de cirugía pero no de gestionar una organización. Al tiempo fuimos llamados como consultores para solucionar los problemas de comunicación, coordinación, cooperación, organización, relaciones humanas que se habían creado. La buena imagen del buen Dr. había caído y ya eran todo críticas a su labor. El fallo táctico fue suponer que por ser buen cirujano, para lo cual tenía la competencia, podría ser buen jefe, pero en este caso era incompetente. Al darse cuenta de que las organizaciones no pueden estar en manos de dirigentes sin las competencias para ello, los expertos mundiales han estudiado y desarrollado los requisitos «competencias» que hoy son exigencia en las normativas internacionales de calidad. David McClelland, magnífico investigador social, creador de una de las más usadas teorías de la motivación, fue de los primeros en afirmar que la preparación académica no asegura tener las competencias necesarias para desempeñarse con éxito en el mundo empresarial. En todo tipo de organizaciones se necesitan directivos y jefes que planifiquen, organicen, celebren reuniones, motiven al equipo, fijen objetivos, implanten un sistema de calidad, coordinen o simplemente ejerzan funciones de liderazgo para lograr resultados. Estos directivos, los necesitamos hoy en una fábrica de coches, una empresa de seguros, una universidad o un supermercado. Para liderar, dirigir, mandar, hace falta tener las competencias necesarias, siendo estas el conjunto de conocimientos, habilidades, actitudes y experiencia necesarias para desempeñar un determinado cargo. Las organizaciones que aplican sistemas de gestión de la calidad se ven obligadas a implantar un sistema para determinar, fijar, desarrollar, potenciar, evaluar las competencias necesarias para todas las funciones a todo nivel.

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Los centros de formación, a todo nivel (primario, secundaria, formación profesional, universitaria) deberían implantar sistemas de gestión de la calidad y asegurarse de que todo el equipo directivo, técnico, administrativo, docente, colaborador, tiene las competencias requeridas para desempeñar su cargo. ¿Cuáles son las competencias que se necesitan? Bien, para cada cargo será necesario hacer el análisis y descripción del puesto de trabajo por competencias creando una ficha normalizada en la que consten: estudios, conocimientos, especialidades requeridas en forma de competencias para poder ser evaluadas a la vez que desarrolladas. Las competencias se redactan en términos de conducta, definiendo no solo lo que la persona sabe, sino fundamentalmente lo que es capaz de hacer. Aquí entra un nuevo tema al que le dedicamos un capítulo especial, los objetivos en la educación, otro gran tema dentro del SGC, ya que se trata de medir lo que el alumno hace, además de lo que sabe y no sabe. Saber, conocer, haber estudiado, esforzarse en aprender inglés, no significa nada a los fines de evaluar la calidad de enseñanza, ya que es imposible medirlo. Mientras que: «habla y traduce inglés usando un vocabulario de mil palabras básicas y definidas», sí es medible. Hay médicos incompetentes para arreglar un coche y mecánicos incompetentes para curar a una persona. Aquí hay limitaciones claras, pero si el médico no tiene formación docente: ¿utilizará técnicas didácticas adecuadas con sus alumnos aprendices de medicina? Hay muchos casos de profesores expertos en una materia pero que carecen de competencias para comunicarse con los educandos, resolver problemas de disciplina, aplicar dinámicas de grupo, o preparar un «PowerPoint». Andrés cuenta que a sus veintidós años ganó el primer concurso como profesor universitario. Tenía las competencias técnicas y había superado los exámenes para ejercer como docente. Al terminar sus clases frecuentemente padecía de difonías, y dolores de garganta, que algunas veces duraban varios días y requerían medicación. Al pasar los meses decidió matricularse en un curso para hablar en público y manejar tanto la voz como la respiración. Al aplicar las enseñanzas las molestias desaparecieron.


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La lectura de este ejemplo es que Andrés era competente como técnico en la disciplina que impartía, pero incompetente para hablar en público, lo cual le afectaba la salud y a sus alumnos, que algunas veces no podían escucharle claramente. Problemas de este tipo, aunque parezcan tangenciales, deben solucionarse en las organizaciones educativas, asegurándose de que todas las personas tienen las competencias necesarias para desempeñarse con eficacia y eficiencia. Pero hay más, las organizaciones educativas, ¿están preparado ciudadanos competentes?, ¿se enseñan las competencias necesarias para la convivencia sana, pacífica, armoniosa?, ¿se proporcionan las técnicas, herramientas y metodología necesaria para: vivir en pareja, ser padres, enfrentar conflictos, tomar decisiones, resolver problemas, cooperar, convivir, alimentarse, cuidar el cuerpo,...? La sociedad necesita ciudadanos competentes y para ello será necesario planificar y llevar a la práctica una educación capaz de satisfacer a la sociedad y a los educandos. El análisis de esta problemática nos ha llevado a desarrollar la «Reingeniería Humana» sistemática complementaria a la calidad mediante la cual se pueden analizar y planificar las necesidades de desarrollo competencial, avanzando por el camino de la gestión del conocimiento. 2.2.

REINGENIERÍA HUMANA

Hammer y Champy son los creadores del concepto «reingeniería de procesos» para referirse a los cambios drásticos, cuánticos o totales en el rediseño de un proceso. Los autores parten de la idea de que muchas veces no son suficiente unos cambios o mejoras para arreglar una organización, se necesita un rediseño de los procesos que siguen dentro de la misma, los productos o servicios que demandan los clientes. El rediseño implica partir de cero, rediseñar el proceso como si fuera a implantarse por primera vez, filosofía contraria a realizar pequeños cambios que no solucionan el problema de fondo.

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No se trata de poner un nuevo sistema informático o cambiar áreas funcionales, se trata de que toda actividad que no aporta valor añadido debe ser eliminada. Recordamos cuando en la Universidad de Zaragoza se tardaban tres años en dar los diplomas y el rediseño del proceso permitió reducirlo a tres meses. El proceso se acortó, se simplificó, abarató y especialmente se logró más satisfacción para todas las partes interesadas. La mejora gradual no es, en algunos casos, lo bastante rápida, ni lo suficientemente intensa como para potenciar un cambio realmente sustancial. REINGENIERÍA DE PROCESOS (HAMMER Y CHAMPY) Consiste en rediseñar los procesos de la organización, los circuitos que dentro de la empresa siguen los productos o servicios que demanda el cliente. Implica partir de cero y rediseñar el proceso, no las áreas funcionales clásicas. Acortar y abaratar procesos es una nueva forma de obtener resultados. No se trata de informatizar o racionalizar lo actual. Toda actividad que no aporte valor añadido debe eliminarse, creando nuevos procesos sencillos, prácticos y rentables. Mediante gráficos de procesos que describan cómo fluye el trabajo a través de la organización, se puede hacer una reformulación estratégica. Es un sistema para implantar mejoras radicales, para dar un salto cuántico en busca de resultados.

Mientras no cambie la educación, haciendo una verdadera reingeniería de los procesos educativos para que sean capaces de formar ciudadanos competentes, seguirán existiendo inconvenientes en las organizaciones cuando el personal deba cumplir funciones como mandar, comunicar, dirigir reuniones, tomar decisiones, resolver problemas, etc. Contar con personal sin estas competencias es un verdadero suicidio organizacional.


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Contar con ciudadanos incompetentes para vivir en pareja, ser padres, manejar sus emociones, conducir, cuidar su salud, solucionar los conflictos familiares, comportarse cívicamente, es un suicidio social. Así las organizaciones planifican cursos para desarrollar habilidades de dirección, mando, o simplemente organizacionales como «control del tiempo, planificación o conducción del equipo humano, como fórmula para lograr los resultados esperados y cumplir objetivos. Esa inversión se debe a que cuentan con personal cuyas incompetencias no fueron solucionadas por el sistema educativo. Los empresarios debieran preparar listas de competencias que requerirán de arquitectos, abogados, técnicos, administrativos, etc. Y las universidades debieran ajustar los planes para que las personas adquieran las competencias para el trabajo que la sociedad requiere. Mientras esperamos que se implante un verdadero plan de calidad en la educación/formación y se solucionen los problemas de fondo, las organizaciones necesitan un sistema para tratar los recursos humanos, y así, se creó la «Reingeniería Humana». En el área educativa la Reingeniería Humana tiene dos aplicaciones: 1) rediseñar los procesos de formación/educación para que los educandos adquieran las competencias que las organizaciones y sociedad demandan hoy. 2) Rediseñar los procesos de interacción dentro de los centros de formación para que cada trabajador (directivos, técnicos, docentes, administrativos) adquiera las competencias necesarias para desempeñar sus funciones. Por otro lado, los centros educativos que apliquen normas de calidad deberán tener fichas de funciones para todos los trabajadores a todo nivel en las que se describan las competencias ideales y necesarias para el puesto. Mediante la evaluación del desempeño se evalúan las competencias de las personas y se establece el perfil real. Comparando el perfil requerido con el real se obtienen datos de las carencias en compe-

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tencias que será necesario cubrir con formación especializada y reciclaje que traten especialmente las carencias de competencias. La Reingeniería Humana sostiene que las personas tienen dos áreas de escasa preparación que pueden hacer que en las organizaciones donde se trabaja o la sociedad en que se vive no se cumplan los objetivos con éxito. Esas dos áreas son: técnicas de interrelación y técnicas de crecimiento personal. Reingeniería de negocios o procesos Reingeniería Total Reingeniería Humana Técnicas de interrelación Reingeniería Humana Técnicas de crecimiento personal

La Reingeniería Humana consiste en rediseñar los procesos de interrelación partiendo del crecimiento personal. Técnicas de interrelación • Comunicación. • Cooperación. • Colaboración. • Trabajo en equipo. • Negociación. • Toma de decisiones. • Resolución de problemas. • Técnica de reuniones. • Dinámicas de grupo.


Técnicas de crecimiento personal • Actitudes. • Motivaciones. • Personalidad en acción. • Cuidado de la salud. • Técnicas de alimentación. • Enfrentamiento de conflictos. • Vida en pareja. • Educación de los hijos. • Relaciones familiares. • Tratamiento del estrés.

REINGENIERÍA HUMANA (A. SENLLE) Consiste en rediseñar los procesos humanos en las organizaciones la familia y la sociedad. Se hace necesario crear nuevos sistemas para tratar la comunicación, la interacción, la cooperación y la integración de las personas en los proyectos de calidad y excelencia. Las personas en el «aquí y ahora» tienen una formación que no garantiza el éxito de las relaciones interpersonales, tanto entre trabajadores como con clientes y proveedores. Es un sistema para implantar mejoras radicales buscando resultados mediante la integración de las personas. Se hace necesaria una nueva forma de obtener resultados según al trabajo en equipo, el liderazgo, la motivación, la cooperación, la colaboración y el compromiso de directivos, mandos y trabajadores con un proyecto común. Es un modelo integrado que potencia la gestión por procesos, las competencias y el desarrollo del capital intelectual.

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Es un sistema de reciclaje del profesorado para que se detecten las faltas de competencias y se potencie a los docentes en aquellos temas absolutamente necesarios para lograr los objetivos educativos propuestos. Es una forma de que los docentes adquieran nuevas herramientas y sistemas para potenciar el acto educativo. Es un modelo de desarrollo profesional y personal. Es un sistema para el desarrollo de directivos, gerentes, mandos y docentes. Es un programa diseñado a la medida del centro de estudios. Es un modelo para el tratamiento del factor humano. Es un sistema que integra las técnicas de liderazgo necesarias para mantener los modelos EFQM e ISO 9000: 2000. Es un método de desarrollar a las personas como base para el propio desarrollo del centro educativo y la sociedad Es un programa para hacer las cosas más fáciles, más sencillas, mediante la participación entusiasta de las personas en los modelos de mejora y excelencia. Es la llave para gestionar las competencias.

REINGENIERÍA HUMANA EN LA FORMACIÓN / EDUCACIÓN ES: Replanteamiento de los objetivos educativos. Análisis de las expectativas sociales. Programa educativos basados en el desarrollo de competencias. Determinación de las competencias relacionadas con los puestos que ofrecen las organizaciones. Reciclaje del profesorado, desarrollando sus competencias docentes.


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Diseño de nuevos programas que aseguren el aprendizaje de técnicas específicas relacionadas con las competencias. Fijación de objetivos de conducta medibles que se adquirirán con la formación Potenciar el desarrollo personal y social. Trabajar para la creación de una sociedad cooperativa unida, que conviva pacíficamente, capacitada para resolver los múltiples problemas de su propio desarrollo.

Se trata de que las personas, partiendo del «aquí y ahora» adquieran unos conocimientos específicos que permitan potenciar sus aspectos positivos, crecer, desarrollarse e integrarse en un equipo ilusionado con las cosas bien hechas, la calidad y la excelencia. La implantación de un sistema de Calidad, la mejora continua, el liderazgo, la competitividad, como tantas otras cosas, es posible gracias a la cooperación de las personas con un fin común. Los directivos deben transmitir ilusión, dinamizar, hacer que la gente se comprometa, que todos sean responsables y trabajen con eficacia. Para ello los directivos, gerentes o mandos deben tener un entrenamiento específico. No es suficiente ser ingeniero, médico, abogado, informático o electricista para dirigir con eficacia un equipo humano, es absolutamente necesario estudiar, prepararse y entrenarse para tan delicada labor. Por técnicas de interrelación entendemos el estudio y entrenamiento en todas aquellas ciencias en las cuales se encuentren elementos para poder desarrollar con eficacia reuniones, negociaciones, liderazgo, ventas, resolución de problemas, toma de decisiones, tratamiento de conflictos o conducción del equipo humano. Por su parte, las técnicas de crecimiento personal proporcionan a las personas métodos claros para entender la personalidad, la comunicación, actitudes, emociones, motivaciones, comportamientos, impulsores y también algunas enfermedades producto de la vida estresada cuando falla la organización del tiempo.

3 La fórmula de la calidad en la educación

¿Qué abarca la calidad en la educación? ¿Cuáles son las variables que influyen en los resultados de la educación o de la formación? La Calidad tiene que ver con la estructura y gestión del centro de enseñanza, también con la metodología que se usa para transmitir el conocimiento o las técnicas que se aplican con el fin de cambiar y desarrollar tanto actitudes, como conductas y valores. Dentro del centro educativo las personas y departamentos se prestan servicios unos a otros, los que, si no son de calidad, si no cumplen lo esperado, deterioran el clima y los resultados. También debemos tener en cuenta el servicio al cliente, entendiendo como cliente tanto al educando, a los integrantes de la familia o la sociedad en el conjunto de sus organizaciones. Finalmente es necesario preservar la vida del planeta y las medidas aplicables para mejorar la calidad de vida. Todos ello nos ha llevado a crear la fórmula de la calidad en la educación, herramienta que nos permite centrar el tema y chequear la organización.

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3.1.


EL CAMBIO

¿Qué significa verdaderamente calidad en la educación?, ¿es suficiente el hecho de que los alumnos aprendan las materias y superen los exámenes?, ¿es un buen profesor aquel que es especialista en la materia? A la hora de definir qué se entiende exactamente por calidad en la educación aparecen muchas dudas que nos gustaría encausar. Con relación a las preguntas que formulábamos, hagamos unas reflexiones. El contenido de conocimientos es importante, pero también de habilidades sociales, escalas de valores, comportamientos positivos que permitan a la persona tener conocimientos e integrarse con facilidad en los grupos sociales en los cuales tienen que actuar como motores de cambio, progreso y mejora para su bien personal, el de la colectividad, el país y el planeta. En otra pregunta nos referíamos a los docentes, hasta ahora pareciera que ser buen médico, ingeniero, arquitecto, abogado o historiador es suficiente para impartir clases, para ser jefes o dirigir una empresa. Pues es un gran error de concepto; para ser educador se necesitan años de estudio y preparación, igual que para ser jefe o dirigir una organización, así que para asegurar calidad en la educación debería pedirse una titulación universitaria, técnica o especializada, más cursos específicos que demuestren que la persona aprendió e integró en su vida, conducta y actitudes tanto técnicas, como los medios y recursos para poder transmitir el saber. Desde el punto de vista de la calidad, significa «tener competencias» para desempeñar el cargo. En muchos lugares se habla del fracaso escolar, de alumnos que no estudian o no aprueban, dando cifras alarmantes como del 50% Si las entidades educativas forman a ciertos especialistas que luego no encuentran trabajo, lo que se ha hecho frecuentemente es alargar la carrera, endurecer los exámenes o poner trabas para el acceso universitario. La triste realidad es que un sistema educativo falto de calidad no es capaz de proporcionar a la sociedad, su gran cliente, personas capaces de integrarse rápidamente. Los sistemas de calidad aconsejan actuar al revés de lo que se hace ahora; analizar qué necesita la sociedad primero y diseñar el programa después.

LA FÓRMULA DE LA CALIDAD EN LA EDUCACIÓN

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Cuando hay desconexión entre los estudios y lo que requiere la sociedad hay falta de calidad. Para cubrir estas necesidades nosotros creamos un entrenamiento específico sobre la base de la Reingeniería Humana, o rediseño del factor humano, mediante el cual proporcionamos las habilidades sociales y organizacionales para gerenciar, mandar o dirigir, tema al cual le hemos dedicado un capítulo especial. Ahora bien, si ese «rediseño» se realizara desde la educación primaria, dando la oportunidad a los educandos para que desarrollen «el saber ser» conjuntamente con «el saber hacer» (C.Rogers) muchos de los grandes males que hoy aquejan al sistema educativo mostrarían una faceta diferente. Hoy nos queda la revolución educativa por la calidad como forma de tomar en serio las cosas, según afirma B. Crosby. Hemos ideado una fórmula en la cual los diversos sumandos nos ayudarán a definir la calidad en las diferentes áreas de la educación y formación. Junto con la fórmula creamos un cuestionario de chequeo que permite a las organizaciones de formación, de cualquier nivel, realizar una toma de conciencia de su propia calidad como primer paso para un cambio en la educación. El chequeo y el diagnóstico son elementos usados por diferentes ciencias para determinar una situación, para darse cuenta de lo que pasa y luego poder obrar en consecuencia, tanto para prevenir posibles fallos como para «curar» o arreglar lo mal hecho. Los cinco pasos del cambio se basan precisamente en el punto de partida del chequeo, sin un chequeo no se puede actuar. Si una persona va al médico con ciertos síntomas, este recomendará un chequeo, nunca dirá «bien, vamos a operar», sin tener datos precisos. En las organizaciones escolares o empresariales sucede la misma cosa: sin un chequeo previo mejor no ponerse a cambiar nada, se necesita un sistema que dé garantías para hacer luego las cosas bien. Los cinco pasos del cambio son:

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Darse cuenta

Chequear, informarse y tratar las resistencias al cambio.

Decidir

Con la información será preciso analizar alternativas, costos, esfuerzos, fijar objetivos, métodos y tiempos.

Compromiso

Es necesario pactar una conducta que parte del compromiso y responsabilidad que se asuma desde la dirección y tiene que implicar a todas las personas.

Actuación

Acción, puesta en práctica, desarrollar lo planificado y pactado.

Control

Hacer un seguimiento, verificar que se cumplen los objetivos, analizar resultados o tomar las medidas correctoras a tiempo, en etapas parciales para asegurar el cumplimiento de los logros.

3.2.

LA FORMULA

La calidad en la educación es igual a la suma de las siguientes calidades: ESTRUCTURAL + METODOLOGÍA DIDÁCTICO-PEDAGÓGICA + SERVICIO + GESTIÓN + VIDA + RESULTADOS. CE = E + MDP + CS + CG + CV + R Vamos a analizar estos sumandos, primero de forma general y luego más detalladamente. Calidad estructural (E)

Aulas, edificios, programas, materiales, mesas, sillas...

Calidad en la metodología didáctico pedagógica (MDP)

Preparación de los docentes y utilización de diferentes sistemas para logro de los objetivos.

Calidad en el servicio (S)

Interna: relaciones entre docentes, administrativos y técnicos. Cooperación, colaboración y calidad de servicio para lograr resultados.


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Calidad en el servicio (S)

Externa: servir a la sociedad, lograr resultados acordes con las demandas del cliente (primario, secundario, terciario) En ambos casos satisfacen al cliente interno y externo.

Calidad en la gestión (G)

Aplicar normas de gestión y de calidad para lograr resultados mesurables e implantar la mejora continua.

Calidad de vida (V)

Preparar a los educandos para una convivencia sana, pacífica y armoniosa. Enseñar a cuidar la vida propia, la de los semejantes y la del planeta.

Resultados (R)

Medida en que se alcanzan los objetivos fijados en la organización.

Calidad estructural Este factor de la calidad tiene dos aspectos: 1) Factores físicos 2) Factores técnicos. Los factores físicos comprenden: • Edificios apropiados. • Locales iluminados. • Ventilación apropiada. • Aulas de capacidad controlada indicándola en la entrada a la misma. • Sillas cómodas y ergonómicas. • Mesas que puedan moverse para acomodarlas a las dinámicas de grupos que el docente utilice. • Elementos de seguridad.

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• Rampas para discapacitados. • Limitación de alumnos por clase. • Metros cuadrados de aula y de servicios por alumno. Los factores técnicos comprenden: Programas diseñados especialmente. Docentes titulados, reciclados, entrenados específicamente en el hacer docente. Apuntes. Material didáctico. Biblioteca. Tecnología educacional: proyectores, vídeo, T.V., soporte informático.

Calidad en la metodología didáctico-pedagógica El punto clave de este factor consiste en la preparación docente y los recursos metodológicos que empleen en su cometido. Dado que las personas tienen que aprender a cooperar, colaborar, trabajar en grupos, respetarse desde la diversidad, es necesario que la enseñanza se haga utilizando dinámicas de grupo y técnicas de interacción que todo docente debe conocer y utilizar. Trabajar en el aula bajo la óptica del desarrollo social y humano, valiéndose de los conceptos de la Reingeniería Humana, llevándolos a la práctica como forma habitual de trabajo para lograr resultados de calidad reconocida. Cuando se usa un sistema de calidad, los alumnos pasan por una evaluación y feed-back permanente que les ayuda a crecer, superarse, integrar conocimientos, conductas y actitudes como forma de desarrollo, todo lo contrario a algunos exámenes que solamente son trabas para que los educandos no progresen, no terminen sus estudios y pasen a engrosar el paro.


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Los profesores deben usar técnicas de motivación y reconocimiento, facilitar el insight o el «darse cuenta» para que los alumnos puedan cambiar actitudes, adquiriendo comportamientos socialmente aceptables. Un tema importante, que toda metodología debe incluir, es trabajar la aceptación de criterios o creencias diferentes, preparando para la convivencia en la diversidad. Los docentes deben tener la oportunidad de reciclarse anualmente; de hecho los modelos de calidad reconocidos internacionalmente proponen un plan anual de reciclaje para que los docentes aprendan nuevas técnicas para enseñar, puedan analizar su estilo docente y puedan trabajar en temas concretos, tanto del área técnica como de la pedagógica. Ello implica desarrollar las competencias. Finalmente, también es importante generar instrumentos de evaluación de la actividad docente, esto permite que el profesor, monitor o docente sepa que se le va a evaluar, pueda prepararse y tener posteriormente el feedback de los alumnos. A partir de esta evaluación el docente conocerá sus puntos fuertes a la vista del criterio de sus clientes, y también sus puntos flojos, que deberá trabajar para mejorar en la próxima evaluación. Si ayudamos a los docentes a mejorar, la calidad de la formación aumenta. Calidad en el servicio Hemos destacado dos puntos netamente diferenciados, la calidad en el servicio interno y la del servicio externo. Entendemos por servicio interno la relación que se entabla entre las personas que comprenden la organización educativa. Dentro del centro todos son «clientes» de alguien y «proveedores» de servicios de otras personas. Si un administrativo no tiene a tiempo las fotocopias que necesita un profesor para impartir la clase, está ofreciendo, o dicho con el concepto actual de la calidad, «vendiendo» un mal servicio, el comprador, en este caso el profesor, no puede cumplir sus objetivos por falta de servicio de su proveedor. Para que el servicio final al cliente sea de calidad sin fallos, el servicio interno tiene que estar exento de errores. Los fallos o no-cali-

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dades se pasan de una persona a otra, de un departamento a otro sin que nadie se haga responsable y al final, ¡así salen las cosas! Si «compramos» un servicio falto de calidad, no queda más alternativa que dedicar parte de nuestro tiempo a arreglarlo o bien pasamos el error a otros, muchas veces, agrandado. Imaginemos una cadena en la cual cada persona o eslabón «compra» unos servicios, los transforma y a su vez, los «vende» como proveedor de alguien. Es injusto «comprar» un mal servicio porque nos cargamos con la triste y desmotivante tarea de arreglar las cosas que le correspondían a otro, desperdiciando así nuestro precioso tiempo. 670 docentes encuestados dieron un tiempo promedio de una hora y media diaria dedicada a revisar, controlar, hacer, modificar, cosas que correspondían hacer a otras personas de su centro educativo. ¿Es esto justo?, ¿es en realidad falta de calidad o, como se dice actualmente, no-calidad que siempre genera problemas, malos entendidos y despilfarro económico?, ¿cómo se arregla la no-calidad en el servicio interno? Fijando las funciones y responsabilidades de una manera clara, creando dinámicas de grupos, grupos de mejora o comités de calidad en los cuales los clientes internos puedan expresar sus necesidades y expectativas, a partir de los cuales se pacten, negocien o acuerden formas de relación que ayuden a mantener el buen clima, unas relaciones interpersonales sanas, y lo que es más importante, a lograr los objetivos medidos por la satisfacción de los clientes externos. Entendemos por servicio externo el cumplimiento de lo pactado. El inicio es conocer las expectativas de los clientes primarios y secundarios, para luego ajustar la formación de forma que se logre colmar las necesidades, o lo que es igual, cumplir los objetivos de la educación. La falta de servicio externo causa divergencia entre la formación y lo que espera la sociedad. La sociedad necesita personas sanas que sepan cuidarse, que amen la salud, la vida y la convivencia cooperadora. Cuando tenemos personas que conducen un coche temerariamente, más allá de la velocidad permitida, personas que se drogan o se alcoholizan, violentos, pendencieros, radicales, xenofóbos, marginados, terroristas y tantas personas problemáticas que no solo cau-


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san problemas de convivencia, sino que es necesario crear grandes infraestructuras para mantenerlos sanos y controlados, además de cargar con el costo de todo lo que rompen o destrozan, es evidente que la educación en el sentido más amplio ha tenido sus responsabilidades. La gestión de los recursos del estado debe comenzar por revisar los presupuestos paupérrimos asignados a la educación, y comprender de una vez por todas que una educación de calidad de los ciudadanos es el mejor capital de defensa de una nación. Calidad de servicio Interna Establecimiento de la cadena proveedor-cliente. Información precisa. Servir al educando, proporcionar los servicios que correspondan a las expectativas del cliente. Medir clima interno personal. Medir clima de servicio y conformidad del educando-cliente. Proporcionar una formación para la vida integrando en todo curso aquellas técnicas que proporcionan herramientas para la convivencia sana, pacífica y armoniosa. Facilitar el desarrollo personal y la adquisición de destrezas para la convivencia social. Fomentar el reciclaje permanente del profesorado. Potenciar las relaciones interpersonales mediante la utilización de distintas técnicas: cognitivas, asertivas, Gestalt, análisis transaccional, programación neurolingüística, coaching, etc. Externa Y aquellas que ayudan al desarrollo de las relaciones positivas entre las personas. Medida de la relación docente-educando. Servir a la sociedad.

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Proporcionar a la sociedad personas válidas para integrarse con el nivel de conocimientos, actitudes y aptitudes requeridos. Considerar la dinámica cambiante de la sociedad, adecuando permanentemente la formación a la demanda de mercado. Fomentar la cooperación, colaboración y trabajo en equipo. Encuestar, conocer y medir las expectativas sociales del mercado de trabajo, adecuando los programas para dar satisfacción al cliente social. Cooperar y colaborar con instituciones, organismos y asociaciones cuyos fines sean la creación de empleo, aseguramiento del bienestar, el desarrollo integral del ser humano y el mantenimiento de una sociedad que asegura el futuro. Calidad en la gestión La buena gestión de un centro de estudios u organización educativa es que el director esté suficientemente entrenado en temas de gestión y realice las tareas propias del cargo. Un director tiene como principal responsabilidad «dirigir»; todo otro tipo de tareas deben considerarse complementarias, y para esto también es necesario entrenarse. Para gestionar habrá que tener en cuenta los factores académicos, económicos, humanos, sociales y de calidad. El director que gestiona deberá cumplir ciertas tareas específicas como en toda organización, que vamos a nombrar. • Fijar objetivos Toda organización necesita tener unos objetivos claros que incluirán las medidas de mejora que se implementan año a año. En términos generales, existen los objetivos técnicos referidos al logro de resultados en función académica, a la rentabilidad, expansión, crecimiento, estabilidad y seguridad de la organización, y también los objetivos humanos referidos al desarrollo de las personas, logro del bienestar en el trabajo y cultivo de las relaciones humanas armoniosas dentro del centro y en la relación de este con la sociedad.


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• Fijar la política La política es el arte o manera de lograr los objetivos, modo de conducir o manejar los bienes materiales, recursos económicos y el equipo humano. Las tres políticas de toda organización son: La política de personal, que cumple con el objetivo de estimular la creatividad, valorar el comportamiento así como el rendimiento y potenciar el desarrollo personal. La política económica, la cual determinará el empleo de los presupuestos, la planificación para lograr resultados y rentabilidad. La política de gestión, que incluye el «cómo hacer» general de la organización para lograr objetivos. • Planificación Planificar significa trazar un camino a seguir, construir un modelo o sistema capaz de asegurar el cumplimiento de los objetivos fijados. Para ello se confeccionan programas de acción, se diseña un orden de las acciones que implica formación y reciclaje en las técnicas específicas necesarias para lograr un fin. Para planificar existen técnicas concretas como el método PERT (Evaluación de Programas y Revisión de Técnicas) y las gráficas de Gantt, de gran utilidad para determinar con claridad las actividades y los tiempos. • Organización La organización es la disposición, arreglo u orden de las cosas para que funcionen, la creación de sistemas interactuantes, estableciendo procesos, sujetando a reglas el número, orden, armonía y dependencia de las partes que componen un todo. • Coordinación Coordinar significa armonizar las partes para que estas funcionen adecuadamente, cumplan sus cometidos, logren sus objetivos y sean tanto eficaces como eficientes. La coordinación organizacional es la tarea de mando que implica fijar la meto-

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dología de interacción entre personas, partes o departamentos con el fin de lograr objetivos. • Información y comunicación Establecer canales de comunicación, proporcionar toda la información para que docentes, técnicos y administrativos puedan cumplir con su cometido. Informar se refiere a datos que se requieren para realizar un trabajo, tomar una decisión o cumplir un objetivo. Comunicación es el proceso por el cual se transmite la información. • Control Controlar no significa buscar culpables ni acusar, es simplemente la comprobación o evaluación de las tareas que se realizan de acuerdo con lo establecido para que se alcancen los objetivos. Funciones y resultados se evaluarán de forma dinámica para detectar desviaciones, analizar causas, determinar medidas correctivas. Frente a los fallos no es tan importante preguntar «¿quién lo hizo?» como «¿qué pasó?« y «¿por qué pasó?» Para poder tomar medidas correctivas y preventivas que eviten nuevas desviaciones. • Conducción del equipo humano Es la forma de crear un espíritu de colaboración que repercuta en los logros de la organización y en la satisfacción de los clientes, tanto internos como externos. Dentro de este cometido está el plan anual de formación y reciclaje para todo el personal, de forma que todos tengan oportunidades de crecimiento, desarrollo, de adquirir el dominio de nuevas técnicas que les ayuden a estar satisfechos de su trabajo. • Calidad La calidad debe gestionarse. Hay sistemas que una vez implantados permiten mantener bajo control las distintas variables de la organización, logrando los resultados esperados y con ello el éxito.


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• Gestión económica financiera Todo centro se gestiona con partidas de dinero que provienen de la Administración o de los ingresos por matrículas. Aunque no necesariamente el director tiene que llevar la contabilidad, sí debe conocerla e incluir el tema económico en objetivos y políticas. En las instituciones privadas el director debe conocer y practicar acciones de marketing, fijando las estrategias necesarias, como en todo buen negocio, para lograr beneficios. El propósito de enumerar estar competencias directivas es facilitar el entendimiento de que para gestionar una organización educativa se necesita estar entrenado en una serie de técnicas específicas que capaciten para tal cometido. O bien el Estado, o bien las instituciones privadas, deben organizar cursos de gestión de organizaciones educativas si se espera lograr resultados. A modo de resumen, y especialmente considerando la importancia de gestionar la calidad, presentamos los puntos clave a tener en cuenta: • Gestionar los recursos técnicos, económicos y humanos para obtener resultados medibles. • Gestionar la organización de acuerdo a los requerimientos de un modelo internacional auditable. • Implantar un sistema de gestión de la calidad que cumpla con los requisitos pactados con la sociedad y con los educandos clientes. • Auditar los cursos y medir resultados. • Auditar cada departamento, tomando, a partir de ello, las medidas preventivas y correctivas necesarias para asegurar la mejora continua. • Contar con un responsable de la calidad del centro y un comité de calidad.

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• Crear grupos de mejora. • Implantar una gestión de mejora continua. • Describir los puestos de trabajo (directivos, técnicos, docentes, administrativos) por competencias. • Evaluar el desempeño anualmente. • Integrar a todas las partes interesadas (directivos, docentes, personal, proveedores, clientes, agentes sociales, mundo empresarial) en la gestión de forma coordinada y metódica. Calidad de vida Referentes a la calidad de vida, hay dos consideraciones que no son opuestas: una es la importancia de que cada persona, cada profesor, administrativo, técnico o empleado de un centro de estudios debe tener calidad de vida, comenzando por un sueldo digno y siguiendo con las posibilidades de realizarse en la vida como persona y profesional. Por otro lado, la educación debe realizar unas tareas concretas para concienciar a las personas sobre el futuro de la vida en el Planeta, ayudando a la raza humana a una convivencia sana, pacífica y armoniosa. Las estadísticas nos indican que los maestros son los profesionales con un índice de estrés más elevado; pues bien, ese es un indicador de que las cosas no están bien y deben tomarse las medidas correctoras necesarias, al igual que un médico con «parkinson» no puede operar y un maestro con trastornos derivados del estrés u otros problemas, no puede desarrollar su actividad con calidad. Para ello existen técnicas psicológicas (Gestalt, análisis transaccional, asertividad, cognitiva, entrenamiento autógeno...) que les ayudan en el conocimiento de su mundo interior y les facilitan herramientas para tratar a los alumnos en el aula. Se trata de rediseñar el factor humano, aplicar Reingeniería Humana para el desarrollo personal y social.


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Resultados Toda mejora debe aportar unos resultados, que deben ser constatados y medidos para asegurarse que están cumpliendo con los objetivos previstos. Si el proceso de mejora se ha llevado a la práctica con un sistema, partiendo de datos concretos, tomando decisiones consecuentes y las medidas necesarias, los resultados serán visibles y medibles. Si no pensamos en que la mejora debe tener resultados concretos, el proceso de mejora puede apartarse del objetivo.

4 Los modelos de la calidad

Para lograr implantar un sistema de calidad en las organizaciones educativas es necesario hacerlo con un modelo de probada valía. No vale inventar, ni buena voluntad, no se puede hacer un modelo a espaldas de lo aceptado internacionalmente. Para crear los modelos han habido varias iniciativas, la de los 157 países que componen oficialmente la organización ISO y la de la Fundación Europea creada por empresas líderes en el mercado como forma de continuar creciendo por el camino de la calidad y excelencia. Si un país, una región autonómica o una organización quiere implantar un sistema de calidad es del todo aconsejable adoptar un modelo reconocido que aglutine experiencias junto a técnicas actuales de gestión y que responda a la filosofía, política y organización de los principales países del mundo.

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4.1.

EL MODELO EFQM

En 1988 catorce compañías líderes de distintos sectores, tanto industriales como de servicios, fundaron la European Foundation for Quality Management (Fundación Europea para la Gestión de la Calidad), cuyo objetivo era potenciar el posicionamiento de las organizaciones europeas en los mercados mundiales. En 1991 la EFQM establece el Premio Europeo de la Calidad con el apoyo de la Organización Europea para la Calidad y la Comisión Europea. Este premio se basaba en los criterios del modelo EFQM. El EFQM, respondiendo a sus principios de mejora continua de los propios criterios, realiza revisiones periódicas. En 1997 se inició el proceso que derivó en la versión actual, aprobada en 1999, que fija las pautas del modelo aplicado en las candidaturas al Premio Europeo desde el año 2000. Esta última versión se basa en la incorporación de las relaciones de asociación partnership, la innovación y la gestión de los conocimientos y experiencias en el seno de la organización; además, el enfoque en el cliente, hace énfasis sobre las relaciones y en la gestión de los procesos vinculados al mismo. El nuevo modelo se plantea como una mejora del anterior, manteniendo intactos los conceptos fundamentales en los que se basaba y garantizando así la continuidad de las estrategias derivadas del mismo. Las premisas en las que se basó la mejora del modelo fueron: • Simpleza y facilidad de comprensión, herramienta dinámica que apoyará a la gestión y orientará el futuro. • Características globales, es decir, que abarque a todas las áreas y aspectos de la organización. • Instrumento flexible, es decir, que permita la aplicación a todo tipo de organizaciones. • La innovación y mejora continua como ejes. • Enfatizar la cadena de valor y el papel que desempeñan las alianzas.

LOS MODELOS DE LA CALIDAD

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• Coherencia con el modelo de la versión anterior para que no supusiera una fractura en las organizaciones que ya estaban trabajando sobre esta. • Profundización de la parte humana y el papel social de la organización. • Introducción del «explorador de oportunidades» como instrumento de apoyo en la identificación de puntos fuertes y áreas de mejora en la autoevaluación. Estas premisa podrían resumirse de la siguiente manera: Estimular las mejoras que conducen finalmente a la excelencia en la satisfacción del cliente, la satisfacción de los trabajadores, el impacto en la sociedad y en los resultados globales, ayudando a los gestores de las organizaciones europeas a acelerar el proceso de hacer de la gestión de la calidad un factor decisivo para conseguir ventajas competitivas. El modelo EFQM se caracteriza por su enfoque basado en resultados, en logros de desempeño, manifestado en la proyección de la mejora año tras año en los indicadores clave y en superar las metas establecidas y compararlas con instituciones de referencia. Todo esto dentro de un marco de trabajo no prescriptivo que reconoce que la excelencia de una organización se puede lograr de manera sostenida desde distintos puntos de abordaje. El modelo EFQM se considera un práctico instrumento que ayuda a las organizaciones a medir en qué lugar se encuentran en el camino hacia la excelencia y permite distinguir las áreas en las que es necesario realizar ajustes para alcanzarla, motivando hacia la búsqueda de soluciones. Como dijimos más arriba, es un modelo no prescriptivo, por lo que no obedece a ningún orden en particular ni trata de ser exhaustivo, al mismo tiempo que se caracteriza por ser un modelo dinámico que evoluciona a medida que se desarrollan y mejoran las organizaciones excelentes. El modelo EFQM se basa en los siguientes principios, que configuran su filosofía.

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Responsabilidad social

Orientación a resultados

Desarrollo de alianzas

Fundamentos del EFQM Aprendizaje, innovación y mejora continua

Desarrollo e implicación de las personas

Gestión por procesos y hechos

Orientación al cliente

Liderazgo y constancia en los objetivos

Aprendizaje, innovación y mejora continua

Orientación a resultados Cuando la organización define la estrategia, ésta debe tratar de manera equilibrada los requisitos de todos los grupos de interés relevantes para la organización (las personas que trabajan en ella, los clientes, los proveedores y la sociedad en general), para asegurar que las acciones y los planes satisfagan las diferentes necesidades y eviten el impacto adverso. Una estrategia de evaluación bien concebida y ejecutada es un elemento de gran peso para el logro de la excelencia en educación. La demostración de una vinculación clara entre lo que se evalúa y los objetivos derivados de la misión de la organización y de los contenidos programáticos, es decir, que el estudiante pueda demostrar no solo el conocimiento teórico sino el saber ser y el saber hacer es una de las características del modelo. Para esto se desarrollan un


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conjunto balanceado de indicadores como medio eficaz para comunicar requerimientos, monitorear el desempeño real y construir una base sólida y permanente de mejora de los resultados, como evidencia del cumplimiento de los objetivos formulados. El principio de evaluación continua y sistemas que permitan demostrar los resultados en el desempeño de los educandos, las habilidades del cuerpo docente y el desarrollo del Plan Estratégico de la organización son ejes importantes en el desarrollo del modelo. Además, la incorporación de la evaluación con una pronta realimentación a los interesados y el hacer explícitos los usos posteriores de los resultados de las evaluaciones y cómo no serán usados, son elementos que favorecen la mejora continua. Orientación al cliente Cuando se trata el tema de gestión de calidad en las diversas organizaciones se usa el término genérico «clientes» para reflejar a los destinatarios de productos o servicios. El concepto incluye a otros interesados que resultan demandantes o afectados por la acción de la organización (se considera otros interesados a los padres de los educandos, egresados, empleadores, otras instituciones, comunidades, sindicatos, políticos, etc.). Cliente es, entonces, quien potencialmente necesita o se ve afectado por la entidad, incluyendo lo ambiental y lo jurídico institucional, siendo además el árbitro final de la calidad del servicio educativo brindado. La evaluación de las necesidades de los clientes es un proceso dinámico e inacabado ya que en forma permanente la organización debe satisfacer necesidades actuales (concretas, específicas, e inmediatas) y prever las futuras, es decir, aquellas para el momento en el que finalice el proceso educativo en cuestión. Uno de los mayores desafíos que afrontan este tipo de organizaciones es el «puente» entre las necesidades de ambos grupos. Esto requiere una eficaz estrategia de aprendizaje organizacional e innovación para que la respuesta de los sistemas educativos acompañe la demanda y se anticipe a las necesidades futuras.

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Las necesidades de los empleadores y la sociedad misma deben trasladarse a los servicios educativos para los estudiantes. Los criterios para que la educación responda a estas necesidades, definen en gran medida el éxito de la institución al poder traducir estos servicios en experiencias eficaces en los egresados. Liderazgo y constancia en los objetivos Aquellos que tienen la responsabilidad de ejercer el liderazgo, son quienes desarrollan la cultura del centro educativo y toman conciencia, definen y comunican la visión, misión, los valores y objetivos. Son ellos quienes a través de su gestión y ejemplo dirigen los esfuerzos y recursos hacia la calidad. La búsqueda de la excelencia en la educación requiere una fuerte orientación a futuro y que los estudiantes e interesados asuman compromisos a largo plazo. Se necesita capacidad para trabajar en una anticipación de los cambios, analizando constantemente los nuevos requerimientos del contexto y navegar entre distintos enfoques didácticos, métodos de evaluación, demografía, investigación y tecnologías, teniendo en cuenta la disponibilidad de recursos financieros y humanos. Gestión por procesos y hechos La actividad de la organización puede definirse en términos de procesos, es decir, la combinación de recursos humanos y materiales, para que una serie de actividades sistemáticas conviertan una serie de elementos de entrada en un servicio que satisfaga las demandas del cliente. Cuando hablamos de mejora de la educación debemos remarcar la importancia del diseño de los programas educativos, los contenidos, los marcos de aprendizaje y la medición sistemática de los resultados, seguida de la introducción continua de mejoras. En el ámbito educativo se pueden describir tres procesos clave fundamentales: el proceso enseñanza–aprendizaje, el proceso de investigación y el proceso de extensión y/o transferencia. A esto es necesario agregar el proceso de gobierno de la organización.


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Entre los procesos de soporte podemos mencionar: formación de los docentes y cuerpo directivo, gestión de los espacios físicos, mantenimiento de equipos y tecnología educativa, entre otros. Si bien los procesos educativos forman parte de las realidades sociales, constituyendo fenómenos complejos y multifactoriales, es necesario incluir en el sistema de gestión procesos que determinen la búsqueda y el análisis de evidencias objetivas para extractar el máximo aprovechamiento de los datos que orientarán la toma de decisiones de toda la organización Esta actividad requiere de una especial atención sobre el diseño del sistema de información (organización del sistema de datos) que permitan análisis de tendencias, proyecciones, relaciones causa-efecto, información estratificada, información comparativa, etc. Desarrollo e implicación de las personas Cuando decimos que la calidad la hacen las personas, el ejemplo de la educación es, por demás, elocuente. La educación entendida como servicio es resultado de las acciones, directas o indirectas, de todos y cada uno de los individuos que integran la organización. El principio de «hacer las cosas bien y desde la primera vez» logrando así la satisfacción de las necesidades del alumno e interesados de los servicios que brinda la organización permite comprender que un conocimiento, una habilidad, una actitud, una motivación, no trabajada en el momento oportuno puede no ser subsanada en el futuro y representa una oportunidad perdida para el estudiante, su familia y la sociedad. La formación, perfeccionamiento y actualización del personal de la institución es un elemento crucial para el camino hacia la excelencia. Por ello, las instituciones deben invertir en el desarrollo del cuerpo docente y del personal a través de la formación continua. Además, los directivos de la organización necesitan incentivar a toda la comunidad educativa, a los alumnos e interesados, inclusive el cuerpo no docente, para que cada uno de los grupos e individuos constituyentes del sistema aporte toda su capacidad para el cumpli-

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miento de los objetivos, y de este modo, lograr una alineación entre la gestión de los recursos humanos y los procesos de cambio estratégicos. Aprendizaje, innovación y mejora continuos Las organizaciones alcanzan su máximo nivel de rendimiento cuando gestionan y comparten el conocimiento dentro de una cultura general de aprendizaje. Este hecho se ve favorecido en las organizaciones educativas, ya que el servicio que brindan es la educación misma y el proceso de aprendizaje es un elemento de retroalimentación permanente. Como ya lo hemos mencionado en capítulos anteriores, la complejidad social, los requerimientos socioculturales y las responsabilidades con la ciudadanía, influyen en la determinación de las necesidades de formación y hacen también necesarios ajustes permanentes sobre programas y metodologías de enseñanza-aprendizaje para que satisfagan necesidades reales y potenciales de todos los clientes (estudiantes, padres y sociedad). Es decir que, además de los contenidos específicos de la disciplina central, en el proceso formativo se deben considerar la seguridad y la pertenencia, el desarrollo de estima y autorrealización, mejorando además la convivencia y el fortalecimiento de conductas basadas en valores. La atención sobre las transiciones relevantes como lo son institución-familia, institución-institución (entre niveles del sistema educativo), institución-trabajo e institución-comunidad, deben ser metas indiscutibles en una educación de calidad y esta solo se hará evidente si la enseñanza se plantea sobre distintos tipos de habilidades: • Habilidades cognitivas: comprensión, pensamiento autónomo y crítico, toma de decisiones racionales y creativas, solución de problemas, etc. • Habilidades sociales: comunicación efectiva, verbal y escrita, percepción y manejo adecuado de las emociones propias y ajenas, diferenciación entre emoción y acción, lectura e in-


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terpretación de las señales sociales, resolución de conflictos, negociación, liderazgo, conducción de grupos y trabajo en equipo, entre otras. • Habilidades para manejarse en la vida: administración del tiempo, cuidado de la salud y manejo del estrés, capacidades relacionales, control del tiempo y del dinero, así como desarrollo de expectativas realistas para uno mismo. • Conocimiento generador: en el que juegue un rol importante el aprendizaje reflexivo, la creatividad e innovación, que preparen para vivir en el cambio. • Es también deseable que todas las instituciones de enseñanza de todos los niveles incorporen los conceptos básicos y herramientas de la gestión de calidad dentro de sus currículos. La eficacia en la enseñanza necesita hacer hincapié en la promoción del aprendizaje y los logros. Todo lo cual puede sintetizarse expresando que las instituciones educativas tienen la responsabilidad de que los estudiantes logren aprender a ser, aprender a hacer, aprender a conocer, y aprender a convivir. Desarrollo de alianzas La organización optimiza su trabajo cuando establece relaciones mutuamente beneficiosas y basadas en la confianza con los proveedores, con los prestadores de servicios y con sus pares, generando al integrarse y compartir el conocimiento, mejoras y valor agregado a sus destinatarios y a sí mismas. Se considera muy importante la definición de proveedores críticos, tales como organizaciones que cubran parte del proceso educativo, y que sea otra la que responda a la en forma global al proceso, en estos casos se hace más evidente la necesidad de disponer de sistemas adecuados de integración de objetivos y resultados (Ejemplo: editoriales, contratación de docentes freelance, etc.) Las alianzas internas pueden incluir aquellas que promueven la cooperación entre grupos del cuerpo docente y del personal, tales como gremios, departamentos y unidades de trabajo. Estas asocia-

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ciones pueden estar motivadas en la creación de relaciones tipo red entre unidades de la institución para mejorar la flexibilidad y la respuesta. Los acuerdos pueden crearse en relación con el desarrollo de los empleados, la capacitación cruzada, o nuevas formas organizativas, tales como equipos de alto desempeño.

Responsabilidad social La planificación debe estar relacionada con la salud pública, la seguridad y el medio ambiente y anticipar los impactos positivos y adversos que pueden surgir como consecuencia de las actividades del centro educativo en todas sus facetas. La administración de las instalaciones, las operaciones en el laboratorio, el transporte, etc. Se deberán tener en cuenta además los principios de no-discriminación establecidos por las leyes nacionales en todas las acciones de la Organización, demostrando en todo momento una conducta ética en sus actividades, incluidas el uso pertinente y transparente de fondos públicos y privados. La responsabilidad social puede traducirse en liderazgo y apoyo de propósitos públicamente importantes, incluyendo las áreas de responsabilidad mencionadas. Tales propósitos pueden incluir excelencia medioambiental, servicio a la comunidad y creación de una cultura relacionada con la calidad. Un ejemplo de responsabilidad social puede incluir la convocatoria a otras organizaciones, privadas y públicas, para trabajar en conjunto en estos temas. Aplicando este modelo a la educación podremos mencionar que esta búsqueda de la excelencia se caracteriza por: • Centrar la enseñanza y aprendizaje en un contexto motivador. • Generar sistemas para una adecuada gestión del conocimiento dentro y fuera de la institución. • Establecer modelos estratégicos de gestión.


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• Ayudar a mejorar los procesos de la organización poniendo a disposición factores clave de desempeño, integrados y orientados a los resultados. • Establecer elementos de comparación similares para distintas instituciones. Para esto, el primer requerimiento es contar con un estilo de liderazgo institucional, que se fundamenta en los valores, compromiso y vocación de mejora de la máxima autoridad institucional, y de su equipo de colaboradores inmediatos. Los líderes impulsan el diseño y mantenimiento de un sistema de gestión que consiste en una red de interacción humana, lugares físicos y equipamientos, ordenados por procesos destinados a satisfacer las necesidades y expectativas de los destinatarios de los servicios: prioritariamente los estudiantes, y todos los interesados, entendiendo como tales a los familiares, los graduados, los empleadores, las personas e instituciones que requieren de la educación, los docentes y el personal de apoyo de la organización. 4.2.

LA FAMILIA DE LAS NORMAS ISO 9000:2000

La normalización de la calidad ha variado mucho a lo largo de los años. En la década de los sesenta se crean las normas que sirvieron de base a las actuales ISO. Estas fueron creadas con fines militares y posteriormente, la British Standars Institution emite la BS 5750 que separa elementos básicos de la calidad, los que fueron tomados por la International Organization for Standarization, que los reagrupó en diferentes series temáticas. En 1985, la Comunidad Económica Europea (actual UE), determina la necesidad de aproximaciones técnicas en las empresas europeas para favorecer el libre mercado y por lo tanto aparecen normativas que aseguran la conformidad de servicios, productos, sistemas y procesos. En 1987 se adoptan en Europa la serie de Normas ISO 9000 como referencia para la certificación de sistemas de calidad. Las dos primeras ediciones de la norma ISO eran aplicables a todo tipo de organización (manufacturera o servicio, con o sin fines

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de lucro, etc.). Sin embargo, en función de su origen histórico y del perfil de los miembros de los grupos que las elaboraron, mostraban un sesgo hacia la industria manufacturera convencional, sin dar lugar en forma sencilla a otras actividades, tales como las organizaciones que prestan servicios. La ISO en las versiones anteriores respondían al paradigma del «aseguramiento de la calidad». La norma ISO en su tercera versión (2000) revela un cambio sustancial en el enfoque y los resultados previstos para su aplicación y utiliza terminología que comprende todo tipo de organizaciones y responde al paradigma de «gestión de la calidad», orientado a la satisfacción del cliente. Esta norma tiene incluido el concepto de «aseguramiento y va más allá de él». No obstante, como hay sectores o actividades con características tan específicas que necesitan cierto tipo de interpretación de esta nueva propuesta para lograr una implementación adecuada y eficaz, se crearon grupos interdisciplinarios cuya tarea fue generar instrumentos para que la aplicación de la norma se realice de manera cómoda y gratificante. Estas normas internacionales promueven la adopción de un enfoque basado en procesos, cuando se desarrolla, implementa y mejora la eficacia de un sistema de gestión de la calidad. Este sistema tiene además como premisa aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos. Una ventaja del enfoque basado en procesos es el control continuo que proporciona sobre los vínculos entre los procesos individuales dentro del sistema, así como su interacción. Cuando esto se utiliza en un sistema de gestión de la calidad, enfatiza la importancia de: a) la comprensión y el cumplimiento de los requisitos, b) la necesidad de considerar los procesos en términos que aporten valor, c) la obtención de resultados del desempeño y eficacia del proceso, d) y la mejora continua de los procesos con base a mediciones objetivas.


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En las ediciones actuales de las Normas ISO:2000 9001 y 9004 se han desarrollado como un par coherente de normas para los sistemas de gestión de la calidad, las cuales han sido diseñadas para complementarse entre sí, pero que pueden utilizarse igualmente como documentos independientes. Aunque las dos normas tienen diferente objeto y campo de aplicación, comparten una estructura similar para facilitar su aplicación como un par coherente. La Norma ISO 9001 determina requisitos para un sistema de gestión de la calidad. Se centra en la eficacia del sistema de gestión de la calidad para dar cumplimiento a los requisitos de los clientes. Tiene la posibilidad de ser utilizada con fines de certificación y contractuales En otras palabras, la norma ISO 9001 describe requisitos «mínimos» de un sistema de gestión de la calidad aplicable a toda organización que desea poder demostrar, a sí misma y a terceros que logra y mejora continuamente la satisfacción de sus clientes La Norma ISO 9004 proporciona orientación sobre un rango más amplio de objetivos de un sistema de gestión de la calidad que la Norma ISO 9001. Direcciona hacia la mejora continua del desempeño y de la eficiencia globales de la organización, así como de su eficacia. La Norma ISO 9004 se recomienda como una guía para aquellas organizaciones cuya alta dirección desee ir más allá de los requisitos de la Norma ISO 9001. Sin embargo, no tiene la intención de que sea utilizada con fines contractuales o de certificación. En otras palabras, la norma ISO 9004 describe lineamientos genéricos de un sistema de gestión de la calidad que permite alcanzar niveles de calidad superiores, usualmente llamados de «excelencia» y es aplicable a toda organización que tenga clientes y otras partes interesadas a quien satisfacer En el ámbito educativo, términos como «producto» o «cliente» pueden aparecer como poco familiares, por eso distintos grupos interdisciplinarios han realizado esfuerzos para encontrar definiciones que acerquen los términos generales de la norma a la disciplina en cuestión. La norma ISO 9000, es la integrante de la serie que contiene los conceptos y vocabulario.

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La norma identifica ocho principios de gestión de la calidad como un marco del desempeño de una organización. Su objetivo es servir de ayuda para que las organizaciones logren un éxito sostenido

Relación mutuamente beneficiosa con el proveedor

Toma de decisiones basadas en hechos

Organización enfocada en el cliente

Liderazgo

Principios de Gestión de la Calidad ISO 9001:2000

Mejora continua

Participación del personal

Enfoque basado en procesos Gestión basada en sistemas

Organización enfocada en el cliente Las organizaciones dependen de sus clientes, y por lo tanto es de crucial importancia el conocimiento de sus necesidades actuales y futuras. La conceptualización de «cliente» incluye tanto al interno (trabajadores, accionistas, etc.) como al externo (proveedores, compradores y usuarios, distribuidores, etc.)


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Es importante diferenciar y a la vez tener en cuenta que los requisitos de los clientes pueden ser explícitos e implícitos. Explícitos: se refiere a los requisitos definidos, y por lo tanto fácilmente mensurables (expresados en un contrato, se encuentran establecidos en las normativas legales descritas por la organización, etc.). Implícitos: se refiere a requisitos supuestos, por lo tanto no especificados. Estos requisitos son más difíciles de medir ya que tienen una gran carga de subjetividad (Ejemplo: trato amable, agilidad de servicio, etc.). Lo importante a tener en cuenta es que con el cumplimiento de los requisitos explícitos no se acaba la satisfacción del cliente, se le debe agregar el cumplimiento de las expectativas que el cliente espera encontrar en la organización. La búsqueda de la satisfacción de los requisitos de los clientes y el esfuerzo por exceder sus expectativas es el objetivo que persigue esta premisa. Liderazgo Los líderes establecen unidad de propósito y dirección de la organización mediante una definición de política de calidad que se presenta como el marco de referencia para el cumplimiento de los objetivos propuestos. Solamente una organización podrá orientarse al cliente si existe un liderazgo que defina claramente la visión de futuro, creando y manteniendo valores compartidos y modelos éticos de comportamiento. Los líderes son los encargados de crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización, lo que incluye demostración mediante evidencia de su compromiso con el desarrollo, implantación y mantenimiento del sistema de gestión de calidad, su eficacia y la mejora continua. Participación del personal El liderazgo ha de permitir la participación del personal, con independencia del nivel de la organización en el que se encuentre. Es

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una manera de compartir experiencias y conocimientos encaminados a la resolución de problemas y la implicación de todos los miembros involucrados en los procesos.

Enfoque basado en procesos El enfoque en los procesos y su mejora es uno de los pilares de la nueva ISO. Los resultados deseados se alcanzan más eficientemente cuando los recursos y las actividades relacionadas se gestionan como un proceso. Cualquier actividad que partiendo de una «entrada» genere una transformación de algo que lo convierte en «salida» puede considerarse como un proceso. Además, debe considerarse que las salidas de un proceso son las entradas de otros. La identificación sistemática y la gestión de los diferentes procesos empleados en una organización y la interrelación entre estos, es lo que definiría un sistema de gestión basado en procesos. En la última versión de ISO se refuerza particularmente el papel que juegan los clientes y otras partes interesadas en la definición de entradas a los procesos. Se deben considerar tres grandes grupos de procesos: Procesos de gestión: determinan políticas y estrategias organizativas. Proporcionan directivas y límites de actuación sobre los procesos. Procesos operativos/centrales: constituyen la secuencia de valor agregado, desde la comprensión de las necesidades del mercado hasta la utilización por los clientes del producto y arriban al final de su vida útil. Son aquellos que tienen impacto directo sobre la calidad del servicio prestado. Procesos de soporte: son los que otorgan el soporte para que los operativos se puedan llevar a cabo. No agregan valor al producto directamente, su acción es indirecta pero necesaria para la eficacia del sistema.


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Cuando hablamos de enfoque en procesos debemos tener en cuenta aspectos que hacen a la comprensión y el cumplimiento de requisitos, considerar los procesos en términos que aporten valor, obtención de resultados de desempeño y eficacia y la mejora continua debe demostrarse con mediciones objetivas. Una metodología de utilidad para aplicar a todos los procesos es la conocida PHVA (Planificar, Hacer, Verificar, Actuar) *. Gestión basada en sistemas Basándonos en la definición de sistema como el conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactúan, entendemos el sistema de gestión como el «sistema» para establecer la política y los objetivos y para lograr dichos objetivos. El sistema de gestión de una organización puede incluir distintos sistemas de gestión, como por ejemplo: sistema de gestión de la calidad, sistema de gestión financiero, sistema de gestión ambiental, etc. Como puede desprenderse de lo arriba mencionado, la gestión de la calidad es solo una de las áreas de gestión de una organización. Uno de los principales elementos en el enfoque sistémico es el seguimiento del conjunto de medidas e indicadores usados, que vinculan los procesos clave con los resultados en relación con la misión de la institución. Se espera que el uso de un enfoque sistémico estimulará y facilitará la colaboración entre distintas instituciones, ayudando al intercambio de información en el marco general y posibilitando la visión de instituciones educativas eficientes, en interacción y al servicio de la comunidad. Mejora continua La mejora continua es un proceso estructurado en el que participan todos los integrantes de la organización con el objetivo de incre* Corresponde a la versión en inglés PDCA (Plan, Do, Check, Act).

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mentar progresivamente la calidad, teniendo en cuenta que es un proceso dinámico en el que se suman el aumento de la satisfacción del cliente y la reducción de costos de los recursos utilizados. La aplicación continuada del proceso de mejora continua lleva a una serie de beneficios que se ven reflejados en las personas (aumento de la motivación, mayor satisfacción por las tareas realizadas, etc.), en la organización (aumento de la sensibilidad para detectar oportunidades, aumento del rendimiento de los recursos utilizados, etc.) y en el entorno (optimización del nivel de respuesta a los requerimientos de clientes y sociedad). Toma de decisiones basadas en hechos Las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y la información. Para esto es necesario que el sistema de gestión cuente con elementos y métodos adecuados para recoger datos, analizarlos y tomarlos como sustrato para la toma de decisiones. Relación mutuamente beneficiosa con el proveedor Una organización y sus proveedores son interdependientes, y una relación mutua beneficiosa intensifica la capacidad de ambos de crear valor. Esta participación es importante que se haga extensiva a proveedores, para que se creen canales abiertos que favorezcan relaciones mutuamente beneficiosas. 4.3. MODELO EFQM Y NORMAS ISO EN CONVIVENCIA PACÍFICA APOYANDO A LA EDUCACIÓN En líneas generales podemos decir que las «normas ISO» están orientadas a certificar que en la organización se utiliza un sistema de gestión de la calidad bajo un modelo aprobado internacionalmente. El «modelo EFQM» se muestra como la evaluación de un sistema de gestión de la calidad, que orienta la organización hacia la ex-


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celencia, permitiendo además realizar comparaciones con otras organizaciones. A esto es importante agregar el fundamento de la «gratificación» mediante la postulación al Premio Europeo de la Calidad. Ya hemos hecho referencia a los principios que fundamentan los dos modelos y a estas alturas del desarrollo de los mismos modelos el lector podrá descubrir que ambos pueden mostrar una compatibilidad desde la complementariedad, más que desde la oposición. Por ejemplo, podemos decir que los procesos aparecen en ambos modelos. Si una organización ya tiene en marcha el modelo EFQM, podrá fácilmente incorporar las normas ISO. La existencia de una metodología para evaluar la satisfacción del cliente, para evaluar la efectividad de la formación del personal, y la implementación de las mejoras, permite adecuar el estudio de las interfases con la norma ISO, y la inclusión en los procedimientos de las modificaciones pertinentes. En otros casos en los que la organización tuviera implementado un sistema de calidad ISO ya se revelan comportamientos y elementos que están incorporados en el modelo EFQM, como por ejemplo la cultura de la evidencia, sistematización de los procesos sobre la base de procedimientos, y la cultura de apertura que realiza la ISO hacia la auditoría, lo que facilita la aceptación de mecanismos de evaluación y autoevaluación, que son la base del modelo. Cuando una organización ha trabajado y cumplimentado el escalón de la obtención de un certificado ISO, puede aprovechar el impulso de continuar en su evolución de la calidad y continuar con el modelo. Más aún, ya que la versión 2000 da una buena inserción al mismo. La Tabla 4.3.1 demuestra a grandes rasgos las correspondencias entre los capítulos de la Norma ISO 9000 y el Modelo EFQM.

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Tabla 4.3.1 ISO 9001:2000 *

EFQM**

La dirección

5. Compromiso de la 1. Liderazgo dirección (incluye políticas 2. Políticas y Estrategias y estrategias)

Las personas

6.1. Recursos Humanos 6.4. Ambiente laboral

3. Personas 7. Resultados en personas

Los recursos

6.1. Provisión de recursos 6.3. Infraestructura

4. Alianza y Recursos

Procesos / producto

7. Realización del producto

5. Procesos

Los clientes

7.2. Procesos relacionados con el cliente 8.2.1. satisfacción del cliente

6. Resultados en los clientes

Mejora continua

8.5. Mejora (incluye acciones preventivas y correctivas)

Se incluye en todos los criterios

Resultados

8. Medición, análisis y mejora 5.6.7. Resultados de la revisión

9. Resultados clave

La sociedad

6.7. Recursos Naturales 8. Resultados en la Corresponde ISO 9004 Sociedad

Los documentos

4.2 Requisitos de la documentación

Estructura básica del modelo y el sistema REDER (todos los criterios)

El feedback

Esquema representativo de la Norma

Esquema representativo del Modelo

* Los números corresponden a los capítulos de la Norma ISO 9001 en los que se ve reflejado el concepto. ** Los números corresponden a los criterios del Modelo EFQM en el que se ve reflejado el concepto.


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La dirección Desde el compromiso de los dirigentes debe partir todo lo demás. El compromiso tiene que ver con su participación en el sistema de calidad, la definición y despliegue de las políticas y las estrategias, y su comunicación, las revisiones y la información que necesita para la toma de decisiones. Las personas El recurso más importante de las organizaciones actuales lo constituyen las personas, por eso ambos modelos dedican amplios sectores al tema. La planificación y gestión del personal, las competencias, la toma de conciencia y responsabilidad necesarias para la realización de un trabajo eficiente, la evaluación del desempeño la comunicación en todas las direcciones, la motivación y satisfacción del personal que integra la organización son los aspectos que hacen el ambiente de trabajo, incluyendo no solamente aquellos que hacen a la ergonomía sino también a aquellos que favorecen la interrelación. Los recursos Cualquier organización debe gestionar adecuadamente sus recursos; en este caso se han excluido los recursos humanos ya que se contemplan en el apartado de personas. Es decir, se incluyen los estructurales (edificios e instalaciones) muebles y equipamientos, los recursos económicos y financieros. Las alianzas externas son consideradas recursos, como así también la información y el conocimiento. Proceso/Producto En las Normas ISO es uno de los capítulos más extensos y para el Modelo EFQM en uno de los que más puntaje demuestra (140 puntos), precedido solo por «resultados en los clientes» y «resultados clave».

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De los datos anteriores podremos inferir la importancia de este aspecto. Incluye la planificación, diseño, desarrollo y gestión del producto/servicio, como así también actividades de verificación, validación y revisión. Se tienen en cuenta los procesos para la introducción de mejoras basadas en las necesidades y expectativas de los clientes. En este apartado la Norma ISO en su capítulo 7, hace un análisis exhaustivo del tema. Los clientes Ambos modelos han reconocido la importancia de los clientes como eje del desarrollo de la organización. El conocimiento de las necesidades, expectativas y posteriormente la satisfacción por el producto/servicio recibido, son aspectos que ambos modelos tienen en cuenta. Mejora continua En la Norma ISO la mejora forma parte del círculo virtuoso que lo representa; además lo certifica en el capítulo 8 apartado 5, incluyendo las acciones correctivas, las acciones preventivas y la mejora continua. En el Modelo EFQM, al finalizar cada subcriterio se determina un área para explicar los puntos fuertes y las mejoras. Resultados El Modelo EFQM ocupa en la evaluación de resultados el 50% de su puntaje total, lo que parte corresponde a aspectos de percepción y el resto de rendimiento. También la Norma ISO en su capítulo 8 dispone de aspectos que aplican a la evaluación de la percepción y el rendimiento. Esto se completa en el capítulo 5 con los «resultados de la revisión».


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La sociedad La preocupación por el impacto de las actividades de la organización sobre el colectivo social, se ven muy bien reflejada en el modelo EFQM, teniendo en cuenta aspectos relativos a la percepción y al rendimiento. La ISO 9004 menciona en el apartado 6.7 su preocupación por la utilización de recursos en forma preventiva o para minimizar los efectos negativos del desempeño de la actividad. Hemos de tener en cuenta que ISO dispone de la serie 14000, en la que trata específicamente de este tema y es compatible con la serie ISO 9000:2000. No ahondaremos sobre el particular, ya que escapa a los fines de este ensayo. Los documentos La generación, utilización y gestión de la documentación. El acceso a la documentación debería estar asegurado para las personas de la organización y para las partes interesadas, basándose en la política de comunicación de la organización. El modelo EFQM no realiza especificaciones en cuanto a las características de la documentación; no obstante, la estructura misma del modelo establece el marco en el cual ésta se debe desenvolver. La norma ISO es muy minuciosa en lo que respecta a la documentación. Determina no solo los documentos que son de carácter obligatorio para satisfacer el cumplimiento de requisitos, sino que además exige que la organización regule su elaboración, archivo, actualización, descarte, etc. El feedback Si observamos los esquemas de ambos modelos, podemos comprender que la retroalimentación es el elemento que completa el círculo virtuoso de la calidad mediante la innovación, el aprendizaje y la mejora continua (Fig. 4.3.1).

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MEJORA CONTINUA

INNOVACIÓN Y APRENDIZAJE

ISO 9000:2000

AGENTES RESULTADOS FACILITADORES EFQM

Figura 4.3.2

4.4.

ANÁLISIS COMPARATIVO

El siguiente es un resumen de características de los modelos EFQM e ISO 9000:2000 En ambos modelos, ya sea en forma subyacente o explícita, se tienen en cuenta varios aspectos comunes, solo que en algunos el enfoque es diferente. Ambos modelos resaltan los siguientes tópicos, que los hacen perfectamente compatibles: • Identificación de valores, misión y visión. • Realización de un análisis interno para la evaluación de fortalezas y oportunidades de mejora. • Realización de un análisis del entorno en busca de oportunidades y dificultades. • Utilización de los parámetros anteriores para la elaboración del plan estratégico, alineando las fortalezas y oportunidades con los valores misión y objetivos, sin desconocer las posibles dificultades internas y externas. • Disponer la mejora continua como objetivo permanente.


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Tabla 4.4.1 EFQM

ISO

Promueve la mejora continua

Sistematiza la mejora continua.

Requiere disciplina y buen nivel de Proporciona líneas de actuación liderazgo para implantar el modelo concretas en cuya aplicación se logran resultados. Pensado para organizaciones ma- Pensado para ayudar a todo tipo de organizaciones. duras No tiene estructura para su aplica- Tiene una estructura única para toción. Cada organización hace lo dos que se adapta a las necesidades de cada organización. que le conviene No hay medidas de control exigidas. No se pide documentar las mejoras de una forma determinada

Establece sistemas para controlar y según las mejoras, corregir desviaciones y llevar un control documentado.

No hay un modelo documental re- La documentación responde a un modelo que se adapta a cada orquerido. ganización. No propone revisiones programa- Propone una revisión anual sistematizada por parte de la dirección. das Mide la capacidad de alcanzar y Certifica el sistema de gestión de sostener en el tiempo resultados la calidad implantada. sobresalientes

4.5. PREGUNTAS FRECUENTES ASOCIADAS A LA IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE CALIDAD Cuando nos posicionamos como organización frente a la calidad, pueden surgir algunas preguntas: ¿Para qué implementar un modelo para la calidad? La evaluación institucional basada en un modelo de calidad, puede ser considerada desde diversos puntos de vista. Uno de ellos es la

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utilización del modelo como herramienta de análisis y reflexión interna, o puede ser una rendición de cuentas de su actividad académica. En otro aspecto puede considerarse que estos modelos complementan los habituales procesos de evaluación centrados primordialmente en la actividad docente y la formación de estudiantes, la investigación y transferencia, extendiéndose a los servicios de soporte y al sistema de gestión en conjunto, incluyendo la evaluación de las titulaciones y de los planes de estudios. Los modelos para la calidad introducen el concepto de gestión educativa en un sentido amplio, que va mas allá de la actividad administrativa, tiene que ver con aspectos relacionados a la misión y objetivos institucionales, a las políticas y estrategias, a las competencias y a la gestión de las personas, por mencionar algunos. La incorporación del cuerpo directivo en el proceso evaluativo y la metodología sencilla pero rigurosa propuesta por estos modelos, facilitaría potencialmente el camino hacia las acciones para la mejora. Otro aspecto a considerar es que la utilización de modelos reconocidos internacionalmente facilita los procesos de homologación de titulaciones. ¿Con el cumplimiento del modelo estamos satisfaciendo los requisitos impuestos por la autoridad oficial u otros organismos reguladores? Los requisitos impuestos por las autoridades oficiales o por otros organismos no están descritos en forma específica en los modelos, se encuentran implícitamente solicitados en el cumplimiento de cada uno de sus capítulos. Para el caso en que la autoridad especifique que el cumplimiento del modelo satisface ese requerimiento, éste lógicamente se hace en forma directa. ¿Un sistema de calidad implica excesiva burocracia? No, ya que cada organización lo ajusta a sus dimensiones y posibilidades. Un sistema de calidad es básicamente la forma en la que la organización funciona y la introducción de procedimientos escritos, instrucciones y otros documentos, y debe realizarse tras un cuidado-


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so análisis de los beneficios que aportaría su uso. Además es necesario tener en cuenta las habilidades de los destinatarios de los mismos e incluir la formación para su implementación, si es necesaria. En nuestra organización estamos hace años trabajando sobre el tema de calidad. Si queremos adoptar algún modelo, ¿tenemos que dejar de lado lo que hemos hecho hasta ahora? Es probable que la organización educativa ya esté realizando sus actividades diarias cumpliendo en una parte importante los requisitos que determinan los modelos; por lo tanto, es posible que la organización educativa adecue estos requisitos a sus prácticas habituales, de tal manera que diseñe un sistema de gestión de la calidad «a medida». ¿Cuál es la diferencia entre revisión y auditoría? La «auditoría» es un examen sistemático para determinar si las actividades y los resultados relacionados obedecen a los objetivos planteados. También puede incluir una evaluación acerca de la implementación efectiva de los acuerdos planteados y su adecuación para alcanzar los objetivos. La «revisión» puede ser considerada como una perspectiva más general dentro del sistema de calidad y puede incluir una variedad de entradas, por ejemplo, los resultados de las auditorías, informes de producto no conforme, quejas del cliente, informes del personal, resultados de rendimiento, etc. ¿Estos modelos se pueden aplicar en mi organización? En líneas generales pueden aplicarse en todo tipo de organizaciones, gestión pública o privada, que provea servicios educativos ya sea dentro del sistema formal o a través de actividades de educación o capacitación no formal, bajo cualquier modalidad de enseñanza, sea esta presencial, semipresencial o a distancia, inclusive las instituciones de educación especial. • Establecimientos de Educación Infantil: jardines de infantes, jardines maternales. • Establecimientos de Educación Primaria. • Establecimientos de Educación Secundaria Obligatoria.

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• • • • • • • •

•

•

•

•

Establecimientos de Bachillerato. Establecimientos de Formación Profesional. Establecimientos de Educación Especial. Establecimientos de Educación Artística. Establecimientos de Enseñanza de Idiomas. Establecimientos de Formación Docente. Universidades. Establecimientos de educación impartida con Regímenes Especiales (por ejemplo: internados, establecimientos de libertad restringida obligatoria y prisiones, etc.) Organizaciones empresariales no especializadas que poseen departamentos de capacitación, formación y entrenamiento. (Por ejemplo: empresas con sectores especializados en la capacitación profesional o técnica, y en la capacitación para el desarrollo organizacional). Organizaciones empresariales, sindicales y las ONG que prestan servicios de capacitación, formación y entrenamiento. (Por ejemplo: las organizaciones de capacitación registradas o acreditadas como tales por organismos gubernamentales, los centros de Formación Profesional, los centros culturales y educativos comunitarios). Organismos gubernamentales destinados a la capacitación, formación y entrena-miento. (Por ejemplo: Instituto Nacional de la Administración Pública INAP). Capacitadores profesionales independientes. (Por ejemplo: los docentes acreditados en tal carácter ante organismos competentes).

Esta lista de organizaciones educativas debe tomarse en carácter de ejemplo. No excluye otras que pudieran no estar nombradas. Algunos directivos dicen: ¿Es necesario que alguien de la dirección esté involucrado en el proceso? En mi organización hay un grupo de docentes que está muy motivado para trabajar en calidad. Yo en mi función de directivo no tengo tiempo para eso, pero los apoyo.


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El compromiso del cuerpo directivo y las condiciones de liderazgo son factores comunes en los dos modelos. Trabajar sobre un modelo de la calidad es un proceso que involucra a todos los integrantes de la organización, es decir, la calidad no es trabajo de un grupo sino de todos los que hacen al servicio educativo, y este concepto incluye a los directivos. ¿Cómo pueden saber los creadores de los modelos el tipo de servicios que yo genero, y más aún cuando se habla de educación? Los requisitos de los modelos que hacen referencia al sistema de gestión de la calidad no pretenden definir qué «producto/servicio» deben ofrecer las organizaciones educativas sino cómo deben gestionar los procesos para asegurar que ese «producto» satisfaga las necesidades y expectativas de sus «clientes» y el grado en el que alcancen los resultados previstos. No se define cuál es el contenido del programa educativo más apto, sino que requiere que la organización educativa establezca un proceso que permita definir dicho contenido No define cuáles son las condiciones óptimas del ambiente de trabajo en la organización educativa, sino que requiere que se establezca un proceso que permita establecer, mantener, hacer el seguimiento y mejorar esas condiciones. Los resultados o logros a alcanzar están definidos por la organización y en forma complementaria aparecen las instancias de benchmarking. Existen varios modelos de calidad ¿Cuál es la diferencia entre ellos? En el Cuadro 4.6 se podrán apreciar los principios fundamentales de los principales modelos. ¿Y por dónde se empieza? Si bien cada organización conoce especialmente las áreas y los mecanismos para que un proceso de este tipo se haga con éxito, sugerimos el siguientes algoritmo de actividades: 1. Compromiso de las autoridades: en el área educativa este aspecto trasciende a los directivos del centro; es importante que

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existan líneas estratégicas referidas a la preocupación por la calidad y la mejora continua en los ámbitos centrales de la Administración Educativa. En otras palabras, el liderazgo de la calidad ejercido en todos los ámbitos de su incumbencia. 2. Sensibilización: los docentes y el personal no docente deben estar informados y sensibilizados acerca de la importancia de introducirse en un proyecto de mejora y la responsabilidad que les incumbe en el mismo. En otras palabras, el personal debe «querer trabajar en el modelo». 3. Formación y capacitación: cada persona en la organización debe conocer perfectamente desde los fundamentos del modelo elegido hasta cuál es el rol que le compete dentro del sistema. Es decir, esta actividad afecta tanto a directivos como a docentes y no docentes. 4. Comunicación a otros interesados: la comunidad educativa, como destinatarios de los resultados del proyecto, deben conocer las intenciones y las acciones que se pretenden realizar para el cumplimiento del modelo. 5. Realización de una autoevaluación: debe considerarse el primer paso y es la manera de comenzar a trabajar sobre los puntos fuertes y las áreas de mejora. 6. Análisis de las oportunidades de mejora y toma de decisiones: con motivo de la autoevaluación es posible que se hayan identificado un buen número de oportunidades de mejora. En esta actividad se deben establecer prioridades y jerarquizar estas oportunidades. Es decir, identificar cuáles son los aspectos sobre los cuales se van a proyectar las mejoras y cuáles se dejarán para una etapa posterior. 7. Diseño de planes de mejora: el equipo directivo y los equipos de calidad diseñarán los planes de mejora, definirán los objetivos que se desean alcanzar, los tiempos en los cuales se esperan resultados, etc. Es importante que exista coherencia entre el proyecto institucional y el plan o planes de mejora. 8. Aprobación de los planes de mejora: los planes de mejora deben estar consensuados (Dirección, Consejos Escolares, Administración Central, etc.)


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9. Constitución de los equipos de calidad/mejora: según el plan o planes aprobados se determinarán las personas con implicación y responsabilidad directa en su desarrollo y se formarán los equipos necesarios según corresponda. 10. Ejecución y seguimiento: es la etapa de trabajo en el campo, es decir, cuando se ponen en evidencia el responsable, los objetivos, los procesos y actividades, tiempos, los indicadores para el seguimiento, personas implicadas, medios necesarios, etc. 11. Evaluación de resultados obtenidos: en el plan deben estar incluidos el momento de evaluación y los criterios para hacerlo, lo que no excluye algún otro sistema de medición de resultados que se hubiera manifestado como necesario para optimizar este proceso evaluativo. 12. Análisis de los datos de la evaluación y nuevas propuestas de mejora: A partir de aquí la organización puede optar por una evaluación externa (premio o certificación según corresponda). 4.6. DIEZ CLAVES PARA OPTIMIZAR EL USO DE LOS MODELOS Nuestra propuesta se basa en que la autoevaluación es el primer paso para la implementación de un modelo de gestión de calidad, por lo que sugerimos al lector estas premisas. 1. Direccionar el esfuerzo: es importante que la organización sea consciente de lo que busca y lo que se quiere obtener con la implementación de un modelo. 2. Utilizar un enfoque sistemático y sistémico: el trabajo se debe realizar sobre pautas establecidas y consensuadas por las personas implicadas en las que estarán representadas todas las áreas relevantes. Estas pautas sólo podrán variarse mediante consenso según las características arriba descritas. 3. La autoevaluación debe estar incluida en el núcleo de la gestión: la autoevaluación y la implantación del modelo

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debe comprenderse como parte del sistema de funcionamiento de la organización. Los fundamentos del modelo deben regir las actividades cotidianas de todos sus integrantes. 4. Tratar todos los apartados del modelo en forma integrada: los capítulos de la Norma ISO o los criterios del EFQM, están previstos para un tratamiento sistémico, es decir, en forma integrada y global. Si observamos los esquemas representativos de ambos modelos, se puede descubrir que ambos responden a una característica circular, manifestándose como círculos virtuosos. 5. El rol de la dirección: la alta dirección es un área más dentro del proceso de autoevaluación y como tal debe autoresponder en forma participativa e integrada. 6. Comprometer al personal: la autoevaluación y la implementación es una actividad que debe surgir «desde adentro» es decir, que todos los miembros de la organización deben querer realizarla y esto solo se da cuando están realmente involucrados con el proceso, o sea, forman parte de él. 7. Formar y capacitar a todos los miembros de la organización: este principio está estrechamente ligado al anterior. Nadie puede estar comprometido con algo que no conoce. Este conocimiento, como ya lo hemos referido en otros capítulos, debe ir más allá de los aspectos técnicos puros del modelo elegido, debe incorporar la esencia misma del modelo, sus fundamentos y su potencial para seguir el camino de la calidad. 8. Identificar adecuadamente los procesos clave: para esto es necesario disponer de un conocimiento amplio e integrado de las actividades de la organización y de las necesidades y requisitos de los clientes. 9. Analizar las desviaciones de los objetivos en forma sistémica: los análisis cuantitativos de las desviaciones de los objetivos son útiles cuando son comprendidas dentro del sistema en el que están incluidos. Esta es la única manera de sacar provecho a tales mediciones.


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10. Actuar sobre los resultados: los resultados de la autoevaluación deben formar parte del proceso de planificación, de no ser así será un ejercicio inútil. La autoevaluación debe entenderse como una herramienta fiable de gestión. Cuadro 4.6 Principios fundamentales de los modelos M. Baldrige, Deming, E.F.Q.M., ISO 9000:2000 Premio Malcom Baldrige Education Criteria for Performance Premio Deming 2003 • Liderazgo visionario. • Educación centrada en el aprendizaje. • Aprendizaje de la organización y su personal. • Participación y desarrollo de los empleados y asociados. • Agilidad de respuesta y flexibilidad. • Orientación a futuro. • Gestión de la innovación. • Gestión basada en hechos. • Responsabilidad pública. • Orientación a resultados y generación de valor. • Perspectiva del sistema.

• • • • •

Modelo EFQM

Norma ISO 9000:2000

• Orientación a resultados. • Orientación al cliente. • Liderazgo y constancia de objetivos. • Gestión por procesos y hechos. • Desarrollo e implicación de las personas. • Aprendizaje, Innovación y mejora continua. • Gestión de la innovación. • Desarrollo de alianzas. • Responsabilidad social.

• Orientación enfocada en el cliente. • Liderazgo. • Participación del personal y desarrollo de competencias. • Enfoque basado en procesos. • Gestión basada en sistemas. • Mejora continua. • Actividades de mantenimiento y control. • Toma de decisiones basadas en hechos. • Relación mutuamente beneficiosas con el proveedor.

• • • •

Políticas. Organización. Información. Estandarización. Desarrollo y utilización de los recursos humanos. Actividades de mantenimiento y control. Actividades de mejora. Resultados (efectos). Planes futuros.

5 EFQM. Estructura y puesta en práctica en el campo educativo

El modelo EFQM está orientado a los resultados, la excelencia y la calidad total. Los resultados tienen que ver con el cumplimiento de los objetivos organizacionales y también con el logro de la satisfacción de los clientes, las personas que comprenden la organización y con las expectativas de la sociedad, todo lo cual deberá conocerse y medirse antes de tomar medidas estructurales y funcionales. Para lograr resultados hay cinco agentes facilitadores que interaccionan: liderazgo; política y estrategia; recursos humanos; alianzas y recursos; y en quinto lugar los procesos. Estos cinco agentes deben evaluarse, medirse, diagnosticarse, determinando tanto los puntos fuertes como los débiles y las posibilidades de mejora, todo ello adaptado a las necesidades de la organización, de forma que permita el logro de resultados. Primero diagnosticar y evaluar expectativas de los clientes, luego hacer cambios que aseguren el cumplimiento de los objetivos y medirlos. 81

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5.1.

INTRODUCCIÓN

Como dijimos en el Capítulo 4, el Modelo de Excelencia EFQM no es prescriptivo y tiene nueve criterios. Cinco de ellos se denominan agentes facilitadores que se refieren a lo que la organización hace y los cuatro restantes, resultados, se refieren a lo que la organización logra. Los resultados son consecuencia de los agentes facilitadores. Este modelo podría resumirse entonces diciendo que: «los resultados excelentes de una organización con respecto a su rendimiento, a los clientes, a las personas y a la sociedad, se logran mediante un liderazgo que dirija e impulse la política y estrategia, las personas de la organización, las alianzas, los recursos y los procesos». Se presenta a continuación un esquema del modelo en el cual las flechas indican el sentido dinámico, mostrando que aquello que potencie la labor de los agentes facilitadores, da lugar a una mejora de los resultados.

INNOVACIÓN Y APRENDIZAJE

EL LIDERAZGO 100 puntos

POLÍTICA Y 2 ESTRATEGIA 80 puntos 8% 3 PERSONAS 90 puntos 9%

10% 1

4

ALIANZA Y RECURSOS 90 puntos 9%

6 PROCESOS 140 puntos 14% 5

AGENTES 50%

RESULTADOS CLIENTES 200 puntos 20%

7 RESULTADOS PERSONAS 90 puntos 9%

RESULTADOS 150 puntos

8 RESULTADOS SOCIEDAD (60 puntos 6%)

15% 9

RESULTADOS 50%

Figura 5.1

Estos nueve criterios se convierten en una herramienta útil para evaluar una organización que está caminando hacia la excelencia.

EFQM. ESTRUCTURA Y PUESTA EN PRÁCTICA EN EL CAMPO EDUCATIVO

5.2.

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AGENTES FACILITADORES

Los cinco criterios del modelo que se agrupan bajo la denominación de agentes facilitadores se refieren a lo que la organización hace y como lo hace desde cinco perspectivas diferentes: Criterio 1.

Liderazgo.

Criterio 2.

Política y estrategia.

Criterio 3.

Personas.

Criterio 4.

Alianzas y recursos.

Criterio 5.

Procesos.

Cada uno de estos criterios está acompañado de una cantidad variable de subcriterios que facilitan el proceso evaluativo, para lo que disponen de una lista de ítems a tener en cuenta y cuyo objeto es aclarar el significado de cada subcriterio Cada subcriterio debe, a su vez, estar considerado desde tres perspectivas diferentes: Enfoque Tiene que ver con lo que la organización ha planificado hacer y las razones para ello. Se observarán procesos bien definidos, coherentes con la política, integrados y vinculados a otros enfoques y que respondan a las necesidades de las partes involucradas. Despliegue Se relaciona a lo que hace la organización para trasladar el enfoque a la práctica en una aplicación sistemática para asegurar la eficacia. Evaluación y revisión Se refiere a lo que hace la organización para evaluar y revisar el enfoque y el despliegue de dicho enfoque en una dinámica de aprendizaje y mejora continua.

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Una vez recopilada la información de los distintos subcriterios sobre estos distintos aspectos es conveniente realizar un análisis por criterio de puntos fuertes, puntos débiles y propuestas concretas de mejora.

5.3.

RESULTADOS

Cuatro son los criterios que se agrupan como de resultados y deben definirse como parte del proceso de elaboración de la política y estrategia de la Organización, y demuestran su rendimiento, tanto en los aspectos económico-financieros, como en los operativos y en la percepción de los clientes, el personal y la sociedad: Criterio 6.

Resultados en los clientes.

Criterio 7.

Resultados en las personas.

Criterio 8.

Resultados en la sociedad.

Criterio 9.

Resultados clave para la Organización.

Al igual que los agentes facilitadores, cada uno de estos criterios está acompañado de una cantidad variable de subcriterios que facilitan el proceso evaluativo, para lo que disponen de una lista de ítems a tener en cuenta, cuyo objeto es aclarar el significado de cada subcriterio. Cada criterio, a su vez, debe analizarse desde diferentes puntos de vista: Tendencias en los tres últimos años. Relación entre objetivos adecuados y objetivos alcanzados. Comparaciones con organizaciones externas (incluye la media del sector y la mejor). Valoración de la medida en la que estos resultados son consecuencia del enfoque. Ámbito de aplicación.


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A continuación detallaremos cada uno de los criterios y subcriterios con la intención de comprender la estructura del modelo, haciendo referencia a los significados de cada uno desde el sistema educativo, y se complementará con una serie de ejemplos de documentación en la que debería buscarse la evidencia del cumplimiento del criterio. El objeto de este listado no pretende ser exhaustivo sino solo guiar al lector en la búsqueda de evidencia.

CRITERIO 1.

LIDERAZGO

Este criterio se refiere a la manera en que los dirigentes y responsables de la organización educativa se implican personalmente en el desarrollo y la implementación de la misión, rigiéndose por los valores necesarios en el camino hacia la excelencia, mediante acciones adecuadas. Se consideran líderes a todas las personas que tienen un cargo de responsabilidad y representación de la organización educativa: rector, director, delegados, jefes de unidades, etc. Es en este apartado en el que la organización debe demostrar su sistema organizativo, las líneas jerárquicas y las funciones de cada dirigente y responsable, así como también de qué manera impulsa los objetivos de la calidad, el compromiso con los clientes y la sociedad, y el reconocimiento al personal. Este criterio aporta cuatro subcriterios: 1a. Desarrollo de la misión, visión y valores por parte de los líderes, que actúan como modelo de referencia dentro de una cultura de excelencia.

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Los directivos y mandos medios desarrollan la misión, visión y valores de su organización y actúan de acuerdo con ella. Idea clave: orientación estratégica. 1b. Implicación personal de los dirigentes y responsables para garantizar el desarrollo, la implementación y la mejora continua del sistema de gestión de la organización. Los directivos y mandos medios se implican personalmente en las actividades que llevan al desarrollo, implantación y mejora continua del sistema. Idea clave: compromiso de los líderes. 1c. Implicación de los líderes con los clientes, parteners y representantes de la sociedad. Los líderes generan relaciones con los clientes, docentes y otros representantes de la sociedad en actividades de mejora conjunta. Idea clave: responsabilidad con el cliente y la sociedad. 1d. Motivación, apoyo y reconocimiento de las personas de la organización por parte de los líderes. Los líderes apoyan y estimulan a las personas de la organización para hacer realidad sus planes, reconociendo en forma oportuna y adecuada a las personas que se esfuerzan en mejorar, en todos los ámbitos de la organización. Idea clave: reconocimiento de los líderes. Documentos en los que se podrá encontrar evidencia de cumplimiento del criterio: • Plan estratégico o similar. (documento que recoja la visión, misión y los valores). • Plan de calidad. • Organigrama de la organización educativa. • Cuadro de mandos.


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• Memorias de las actividades de promoción de la organización educativa y de las actividades de reconocimiento a las personas de la organización. • Actas de reuniones del cuerpo directivo.

CRITERIO 2.

POLÍTICA Y ESTRATEGIA

Este criterio se refiere a cómo la organización enfoca su política y estrategia en función de la misión y visión. La organización demuestra cómo llevará a cabo el plan estratégico, mencionando los objetivos, planes, grupos vinculados y procesos clave. Este criterio contiene cinco subcriterios: 2a. Las necesidades y expectativas de los grupos de interés son el fundamento de la política y estrategia. La estrategia se fundamenta en información relevante sobre expectativas actuales y futuras de estudiantes y otros interesados, y personal de la organización. Idea clave: necesidades de los grupos de interés. 2b. La información procedente de las actividades relacionadas con la medición del rendimiento, investigación, aprendizaje y creatividad son el fundamento de la política y la estrategia. La estrategia se fundamenta en información proveniente de medidas de rendimiento e investigación. Idea clave: información para la estrategia.

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2c. Desarrollo, revisión y actualización de la política y estrategia. El desarrollo de la estrategia se presenta coherente con la misión, visión, valores, equilibrando necesidades y expectativas de los grupos de interés con las presiones y requisitos del corto plazo. Evalúa la efectividad de la política y estrategias y determina las revisiones y actualizaciones. Idea clave: desarrollo, revisión y actualización de la estrategia. 2d. Despliegue de la política y estrategia mediante un esquema de procesos clave. Se elabora un «mapa de procesos» en el que se evidencian los procesos clave con sus responsables y los grupos de interés afectados, como también así las interrelaciones entre estos procesos. Idea clave: procesos clave. 2e. Comunicación e implantación de la política y estrategia. Existen canales determinados para la comunicación de la estrategia y para evaluar el nivel de sensibilización respecto a la política y la estrategia. Idea clave: comunicación de la visión y estrategia.

Documentos en los que se podrá encontrar evidencia de cumplimiento del criterio: • Planificación estratégica o documento que refleje el análisis DAFO de la organización en el momento de la elaboración de la estrategia. • Planes de acción y planes de seguimiento. • Informes de revisiones y actualizaciones. • Datos referidos al desarrollo de la organización educativa: datos demográficos, legislación pertinente, estudios de mercado, etc.


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• Datos de evaluación del conocimiento y aceptación de la estrategia por los miembros de la organización. CRITERIO 3.

PERSONAS

Este criterio determina cómo la organización educativa desarrolla y aprovecha el conocimiento y toma el potencial de las personas que forman parte de la misma, tanto en forma individual como de los equipos de trabajo, para apoyar a la política y la estrategia. Además promueve el máximo desarrollo de su cuerpo docente y personal, alineado con sus objetivos organizacionales. También analiza la gestión realizada para generar y mantener un marco y un clima que conduzcan al desempeño de la excelencia, la plena participación y el crecimiento del personal y de la organización. Este criterio comprende cinco subcriterios: 3a. Planificación, gestión y mejora de los recursos humanos. Se dispone de un método para la planificación del personal, coherente con la estrategia, con un sistema preestablecido de reclutamiento y selección del personal. Además de métodos de promoción, traslados y rotación. Se revisa la efectividad mediante evaluaciones de desempeño y de satisfacción. Idea clave: planificación, gestión y mejora en recursos humanos. 3b. Identificación, desarrollo y mantenimiento del conocimiento y la capacidad de las personas de la organización.

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La organización utiliza metodologías sistemáticas para identificar y gestionar las competencias, desarrollar planes de formación y desarrollar capacidades de trabajo en equipo, favoreciendo las oportunidades para el aprendizaje individual y de toda la organización en conjunto. Idea clave: competencias, capacitación y formación. 3c. Implicación y asunción de las responsabilidades por parte de las personas de la organización. La organización dispone de sistemas para fomentar la participación individual y de los equipos en las actividades, así como también para fomentar el comportamiento innovador y creativo. Existen además mecanismos para facilitar la delegación y transferencia de autonomía a los docentes y otros colaboradores, facultándolos para la toma de decisiones y la consecución de los resultados. Idea clave: participación y delegación. 3d. Existencia de un diálogo entre las personas y la organización. La organización dispone de mecanismos para identificar las necesidades de comunicación. Se generan canales fluidos para la comunicación interna, de modo que los integrantes de la organización conozcan la visión, misión objetivos, procedimientos establecidos y resultados, y se difundan las fortalezas reconocidas y las acciones de mejora. Idea clave: comunicación interna. 3e. Recompensa, reconocimiento y atención a las personas de la organización. La organización establece las acciones que adopta para incentivar al cuerpo docente y al personal de una manera personalizada. Además, facilita la conciencia e implicación en temas relativos a la seguridad, higiene y responsabilidad ante la sociedad, y establece reglas de negociación provechosas para resolver situaciones de conflictos o insatisfacción.


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Determina diferentes niveles de beneficios sociales: planes de pensiones, asistencia sanitaria ayudas infantiles y fomenta las actividades socioculturales. Idea clave: reconocimientos y atención a las personas.

Documentos en los que se podrá encontrar evidencia de cumplimiento del criterio: • Plan de recursos humanos o similar (definición de la política y estrategia referido a personal). • Plantillas de personal real y necesaria estimada. • Procedimientos para el otorgamiento de competencias. • Normativas para el funcionamiento del personal. • Organigrama y diseño de los perfiles profesionales. • Sistema de reclutamiento, selección y contratación del personal. • Inventario del puesto de trabajo, descripción y funciones. • Planes de remuneraciones complementarias e incentivos. • Sistema de evaluación del desempeño. • Plan de formación del personal. • Plan de acogida del personal. • Procedimientos de gestión de los expedientes disciplinarios. • Registros individuales de competencias. • Planes de seguridad, salud laboral y beneficios sociales. • Memorias de la organización que recoja las actividades deportivas u culturales para la comunidad educativa. • Sistema de descentralización de toma de decisiones. • Registros de revisiones y actualizaciones del plan de recursos humanos.

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CRITERIO 4.

ALIANZAS Y RECURSOS

Este criterio se refiere al modo en que la organización planifica y gestiona sus alianzas externas y los recursos internos en apoyo de la política y estrategia, y del eficaz funcionamiento de sus procesos. Asimismo, es posible evaluar si los recursos se utilizan eficientemente y si se mejora la gestión en forma continuada. Este criterio se compone en cinco subcriterios. 4a.

Gestión de las alianzas externas.

La organización identifica sus necesidades de generar alianzas o contrataciones de proveedores y subcontratistas, para lo que define los requisitos que estos deben reunir y los sistemas de evaluación sobre el servicio prestado. Se deben tener en cuenta los proveedores de bienes y los proveedores de servicios, teniendo en cuenta además la incorporación de las necesidades del cliente a la cadena de valor. Particularmente, en la organización educativa, en la que los prestadores externos pueden ser los docentes u otras organizaciones, es necesario garantizar que la cultura de la organización o docente con el que establece las alianzas es compatible con la propia y que se comparte el conocimiento de ambas. Las estrategias se elaboran bajo criterios de beneficio mutuo, en los que las propias relaciones entre las organizaciones generan valores sinérgicos positivos. Idea clave: gestión de alianzas externas. 4b.

Gestión de recursos económicos y financieros.


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La organización dispone de un sistema de gestión de recursos económicos y financieros, para apoyar a la política y la estrategia, mediante mecanismos que garantizan una utilización eficiente de los recursos. Además, determina las relaciones intradepartamentales en términos de cliente y proveedor, controla la gestión financiera y dispone de información suficiente para la toma de decisiones económicas. Idea clave: gestión económico-financiera. 4c.

Gestión de edificios, equipos y materiales.

La optimización del uso de los activos es un área fundamental en este subcriterio. El sistema debe contar con indicadores adecuados para monitorizar su utilización y evaluar el rendimiento. Idea clave: gestión de edificios, equipos y materiales. 4d.

Gestión de la tecnología.

Las organizaciones educativas en los últimos tiempos se han visto en la necesidad de realizar fuertes inversiones en tecnología. Estas inversiones deben seguir políticas definidas en virtud de su impacto en el educando y la sociedad. Explotar la tecnología existente, innovar en el campo de la tecnología y aprovecharla para la mejora son algunos de los aspectos que contempla este criterio. Idea clave: gestión de la tecnología. 4e.

Gestión de la información y del conocimiento.

Este subcriterio tiene fuerte un impacto en las organizaciones educativas, ya que el conocimiento es un elemento clave en este tipo de organizaciones. Debemos considerar por un lado el conocimiento que se aplica a lo disciplinar; por otro lado el que se aplica a la función del docente; y un tercer aspecto que se aplica a la información sobre la gestión. Se debe diferenciar además entre el concepto de información y datos que necesitan de soportes informáticos y personal capacitado para su recolección y análisis, y por otro lado el conocimiento que

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hace a lo funcional y disciplinar que necesita de condiciones de las relaciones interpersonales y clima laboral adecuados para que sea eficiente. Idea clave: gestión de la información y del conocimiento. Documentos en los que se podrá encontrar evidencia de cumplimiento del criterio: • Procedimiento para selección, contratación y evaluación de proveedores externos. • Convenios marco con otras instituciones. • Procedimiento de compras. • Procedimientos de gestión del almacén. • Presupuesto anual. • Plan de inversiones. • Informes de contabilidad analítica. • Sistema de sustitución de activos. • Informes de los servicios de obras y mantenimiento. • Informes de gestión presupuestaria/programa de auditoría económica interna. • Sistema de adecuación e espacios físicos. • Sistema de gestión de la información. • Memorias y plan de acción de servicios informáticos. • Memorias y plan de acción de bibliotecas. • Memorias y plan de acción de los servicios de publicaciones. • Memorias y plan de acción de los servicios de transferencia de tecnología. • Informes de gestión de los convenios. • Normativas para procesos para el mantenimiento de la confidencialidad de datos y protección de la propiedad intelectual.


CRITERIO 5.

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PROCESOS

Este criterio se refiere al modo en que la organización diseña, gestiona y mejora sus procesos para apoyar la estrategia y para satisfacer plenamente, generando cada vez mayor valor a sus clientes y otros grupos de interés. En este apartado la organización educativa demostrará cómo gestiona los procesos clave (enseñanza-aprendizaje, investigación y transferencia de tecnología), los procesos estratégicos o de gestión (planificación estratégica, bibliotecas, bolsa de trabajo, etc.), y los de soporte o apoyo (administrativos, personal, etc.). Se deben tener en cuenta además los sistemas de control y mejora para garantizar su utilidad y la eficacia. Este criterio incluye cinco subcriterios: 5a.

Diseño y gestión sistemática de los procesos.

Este subcriterio incluye la metodología que utiliza la organización para definir y estabilizar sus procesos (reducir su variabilidad) y resolver los problemas de coordinación entre las distintas áreas. Además, aplica a la gestión de procesos, sistemas estandarizados como por ejemplo la normativa ISO, implementa sistemas de medición y establece objetivos de rendimiento. Idea clave: diseño y gestión de procesos. 5b. Introducción de las mejoras necesarias en los procesos mediante la innovación a fin de satisfacer plenamente a los clientes y otros grupos de interés, generando cada vez mayor valor.

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En este criterio se incluye lo que hace la organización para identificar y establecer prioridades para las oportunidades de mejora y otros cambios. La estimulación del talento creativo de los empleados, clientes y proveedores se ve plasmada en las mejoras y descubrimiento de nuevos diseños de procesos que facilitan las operaciones. Finalmente la organización establece métodos idóneos para llevar a cabo el cambio, comunica estos cambios y se asegura de que el personal reciba la formación pertinente para operar en los procesos nuevos o alterados y de que estos cambios alcanzan los resultados previstos. Idea clave: innovación y mejora en los procesos. 5c. Diseño y desarrollo de los productos y servicios basándose en las necesidades y expectativas de los clientes. La organización utiliza investigaciones como mecanismo para anticiparse, identificar las mejoras en los productos y servicios de acuerdo a las necesidades y expectativas de los clientes. Esto lo traduce luego en diseño y desarrollo de productos nuevos. Idea clave: diseño y desarrollo de nuevos productos/servicios. 5d. Producción, distribución y servicio de atención, de los productos y servicios. En este subcriterio la organización determina las actividades destinadas a la producción, puesta en el mercado, distribución y atención post venta de los productos/servicios desarrollados. Idea clave: producción y comercialización de productos/servicios. 5e.

Gestión y mejora de las relaciones con los clientes.

Este subcriterio se refiere a las acciones que toma la organización para determinar y satisfacer los requisitos de los clientes, la atención de las quejas y reclamaciones, y el seguimiento de todos los procesos involucrados en la atención del cliente. El empleo de encuestas periódicas u otras formas de recogida estructurada de datos, sumados a los obtenidos de los contactos ha-


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bituales, son elementos utilizados para evaluar el nivel de satisfacción de los clientes en su relación con la organización. Idea clave: gestión del cliente. Documentos en los que se podrá encontrar evidencia de cumplimiento del criterio: • Mapas de procesos. • Legislación que afecta las actividades de la organización educativa. • Normativa interna establecida para la revisión y reforma de los planes de estudios o programas. • Normativa interna para la gestión del proceso de asignación de créditos docentes. • Normativa interna para la oferta de estudios en el nivel correspondiente (cartera de servicios). • Oferta de actividades de formación. • Procedimiento para el acceso y matriculación de los educandos. • Normativa interna para la evaluación de los educandos. • Informes de evaluaciones externas. • Planes de mejora. • Actividades de promoción de servicios educativos. • Actividades de promoción de los graduados y bolsa de trabajo. • Registros de estudiantes. • Procedimientos para la atención al cliente. • Procedimientos para la realización de las encuestas de satisfacción.

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CRITERIO 6.

RESULTADOS EN LOS CLIENTES

Este criterio está centrado en la disponibilidad de datos directos y mensurados internamente, que permiten hacer un diagnóstico del grado de satisfacción de los clientes. Estos datos deben reflejar la tendencia y evolución respecto a los objetivos marcados por la propia institución y respecto a los valores medios de las organizaciones del nivel, así como también respecto a los valores de las mejores organizaciones del sector. 6a.

Medidas de percepción del cliente.

Este subcriterio hace referencia a la percepción que tienen los estudiantes y otros interesados acerca de la institución educativa, sobre distintos aspectos de su actividad. Estos datos se obtienen mediante diferentes instrumentos: encuestas de satisfacción, grupos focales, registros de agradecimientos quejas y reclamaciones, etc. Las medidas de percepción de los usuarios respecto a los servicios que brinda la organización educativa pueden hacer referencia a la imagen general, los productos y servicios, ventas y servicios post venta y la fidelidad. A modo de ejemplo se mencionan los siguientes indicadores: • Accesibilidad. • Comunicación. • Flexibilidad. • Comportamiento proactivo.


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• Capacidad de respuesta. • Aprovechamiento de la enseñanza impartida. • Capacitación del profesorado. • Innovación en el diseño de planes y curso de formación. • Transferencia tecnológica. • Apoyo a la inserción laboral. • Disposición a seguir demandando los servicios. • Voluntad de recomendar la organización. • La calidad y fiabilidad de los productos y servicios. • La relación precio/prestaciones. • Diseño y documentación de cursos y carreras. • Innovación tecnológica, equipos, instrumental, etc. Idea clave: percepción del cliente. 6b.

Indicadores de rendimiento.

Se refiere a medidas internas que utiliza la organización para supervisar, entender, predecir y mejorar su rendimiento, así como para anticipar la percepción de sus clientes externos. En este caso, al igual que en el anterior, es posible agrupar los indicadores en: la imagen externa, productos y servicios, ventas y servicios post venta y fidelidad. A modo de ejemplo podemos mencionar: • Parámetros de rendimiento de los estudiantes. • Tasa de abandono de los estudios. • Horas de cátedra dictadas en formación continua. • Horas de cátedra dictadas en cursos especiales. • Horas de consulta de docentes. • Volumen y tendencias de quejas y reclamaciones recibidas.

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• Tiempo de respuesta a los reclamos. • Cantidad de material didáctico producido por la organización. • Grado de integración de los proyectos de investigación a los planes de estudio. • Grado de actualización de los planes de estudio. • Cursos/carreras/programas que han debido ser anulados por falta de estudiantes. • Número de estudiantes que una vez completado un curso o carrera continúan en la misma organización. • Número de matriculados por recomendación de otras personas. • Competitividad de los cursos en el mercado. • Cantidad de servicios contratados en el sistema de transferencia de tecnología. • Cantidad de egresados insertados en el ámbito laboral al año. • Cantidad de premios y nominaciones recibidas, por estudiantes, egresados, la organización. • Cobertura de prensa. Idea clave: rendimiento enfocado en el cliente.

Documentos en los que se podrá encontrar evidencia de cumplimiento del criterio: • Encuestas u otros instrumentos de evaluación de la satisfacción del cliente. • Resultados y evolución de la evaluación de la satisfacción de los estudiantes sobre los servicios recibidos de la organización. • Resultados y evolución de la evaluación de la satisfacción de los estudiantes sobre los servicios ofrecidos por la organización.


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• Resultados y evolución de la evaluación de la satisfacción de las empresas sobre la capacidad y habilidad demostrada por los egresados. • Resultados y evolución de la evaluación de la satisfacción de las empresas sobre los servicios de transferencia recibidos.

CRITERIO 7.

RESULTADOS EN LAS PERSONAS

Este criterio se refiere a los logros que está consiguiendo la organización en relación con las personas que la integran, el grado de satisfacción de estas personas y su tendencia, así como también el grado de identificación con la institución educativa y sus objetivos globales. Estos datos deben reflejar la tendencia y evolución respecto a los objetivos marcados por la propia institución y respecto a los valores medios de las organizaciones del sector, así como también respecto a los valores de las mejores organizaciones del sector. 7a.

Medidas de percepción.

Este subcriterio se refiere a las medidas de percepción de aspectos de la organización relacionados con el personal y desde la perspectiva de sus integrantes. Se obtienen a través de diferentes instrumentos, como por ejemplo encuestas de satisfacción, entrevistas, grupos focales, etc. Estas medidas de percepción pueden evidenciarse en indicadores de motivación y de satisfacción.

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A modo de ejemplo podemos mencionar los siguientes indicadores: • Imagen que tiene el personal de la organización. • Relaciones interpersonales (comunicación ascendente, descendente y horizontal). • Participación del personal en proyectos, planes y procesos de mejora continua. • Posibilidades de desarrollo dentro de la organización. • Utilidad y aprovechamiento de los planes de formación. • Establecimiento de objetivos y evaluaciones de desempeño. • Delegación, asunción de responsabilidades e implicación en la gestión. • Criterios de retribución. • Igualdad de oportunidades. • Criterios para la administración de premios y recompensas. • Grado de compenetración del personal con la política y estrategia de organización. • Clima laboral, ambiente de colaboración y trabajo en equipo. • Calidad de las instalaciones y servicios. • Condiciones de higiene y seguridad. • Política de impacto medioambiental. Idea clave: percepción del personal. 7b.


Son medidas internas que utiliza la organización para supervisar, entender, predecir y mejorar el rendimiento de las personas que la integran, así como para anticipar sus percepciones. Estos indicadores de rendimiento para las personas que integran la organización pueden hacer referencia a logros, motivaciones e implicación, satisfacción y servicios que proporciona.


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A modo de ejemplo podemos mencionar: • Grado de adecuación de las competencias del personal con las requeridas en su trabajo. • Grado de cumplimiento de los planes de formación y desarrollo. • Implicación en los equipos de mejora y aprovechamiento de las sugerencias. • Índices de respuestas en las encuestas al personal. • Índices de absentismo y rotación (cantidad personal de baja y nuevo personal). • Utilización de los beneficios sociales y culturales. • Utilización de las instalaciones. • Efectividad de las comunicaciones. • Número de reconocimientos recibidos. Idea clave: rendimiento enfocado en el personal.

Documentos en los que se podrá encontrar evidencia de cumplimiento del criterio: • Resultados de las encuestas, entrevistas y otros procedimientos utilizados para las medidas de percepción de las personas que formen la universidad. • Boletines informativos y otros periódicos internos. • Memorias en las que se detalla: actividades de formación realizadas por el personal, premios y reconocimientos recibidos por los empleados. • Registros de utilización de propuestas culturales y otros beneficios. • Índice de absentismo. • Relación trabajadores permanentes /trabajadores temporarios.

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• Media de años por servicio. • Índice de accidentes laborales. • Índice de bajas por enfermedad. • Memoria anual del área de Recursos Humanos. CRITERIO 8.

RESULTADOS EN LA SOCIEDAD

Este criterio se refiere a lo que está logrando la organización en la sociedad, a nivel local, nacional e internacional. Las organizaciones educativas tienen implícito un fuerte compromiso con la sociedad por su misión de educar. En este apartado deberían considerarse las actividades que van más allá de las puramente docentes, de investigación y transferencia de tecnología, corresponde a aquellas que tiene un impacto en la comunidad y sociedad en un sentido más amplio, por la calidad de vida, el medio ambiente, la conservación global de los recursos naturales, etc. También han de presentarse aquellas actividades que desarrollan un impacto indirecto en la sociedad y el papel de liderazgo que tienen las organizaciones educativas en actividades profesionales a través de comités y asociaciones. Este criterio abarca dos subcriterios. 8a.

Medidas de percepción.

Estas medidas se refieren a la percepción sobre la organización por parte de la sociedad, y se obtienen mediante encuestas, informes, reuniones públicas, etc.


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Según el objeto de la organización, los indicadores que pueden utilizarse se pueden agrupar en: actividades como miembro responsable de la sociedad, implicación en las comunidades donde opera, actividades encaminadas a reducir y evitar las molestias y daños provocados por sus propias actividades, información sobre sus actividades para contribuir a la preservación y mantenimiento de los recursos. Entre otros indicadores podemos mencionar: • La imagen de la organización educativa en general. • Difusión de información relevante para la comunidad (docencia, publicaciones, ponencias, comunicaciones). • Relaciones con las autoridades locales, regionales, asociaciones de participación ciudadana, ayuntamientos, etc. • Grado de implicación en programas de formación dirigidos a la comunidad en la cual está integrada. • Apoyo en actividades culturales y deportivas. • Participación en foros de educación. • Participación en publicaciones locales. • Participación en actividades filantrópicas o de apoyo a las ONG. • Incidencia en la economía local y regional (empleo directo e indirecto). • Financiación de actividades educativas de promoción de la salud y bienestar, prevención de riesgos laborales, etc. • Promoción de la protección del medio ambiente: cursos de formación y actividades orientadas al uso racional de recursos, agua, energía, reciclaje de residuos, etc. Idea clave: percepción de la sociedad. 8b.


Son las medidas que utiliza la organización para supervisar, entender, prevenir y mejorar su rendimiento, así como para anticipar las percepciones de la sociedad.

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Entre los indicadores que se pueden utilizar mencionamos: • Cobertura en medios de comunicación. • Relaciones con las autoridades en cuestiones como certificaciones. • Actividades para reducir y evitar molestias a daños a la sociedad (gestión de medio ambiente, sistema de auditorías). • Evaluación de impacto de las actividades para la preservación y mantenimiento de recursos (ahorro energético y del agua, educación vial, etc.). • Felicitaciones y premios recibidos. • Número de incidente relacionados a la salud laboral. • Informes positivos de inspectores y otros profesionales expertos. • Participación en entidades y asociaciones educativas y profesionales. • Grado de integración de los intereses de la sociedad con los intereses de la organización educativa.. Idea clave: rendimiento enfocado en la sociedad. Documentos en los que se podrá encontrar evidencia de cumplimiento del criterio: • Plan de promoción de la salud y fomento de hábitos saludables. • Plan de medio ambiente. • Folletos y otros documentos en los que constan las actividades de difusión desarrollada y que demuestran su compromiso con conceptos éticos de desarrollo sustentable y ecoeficiencia. • Registros de esfuerzos por minimizar el impacto ecológico (reciclaje de materiales, control de emisiones acústicas, utilización de energía alternativa). • Resultados de encuestas, entrevistas y otras medidas de percepción.


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• Recursos invertidos en actividades culturales, sociales, salud laboral, capacitación extracurricular y de mejora de la calidad de vida de la comunidad. • Documentos que acrediten premios y reconocimientos recibidos. • Memorias. CRITERIO 9.

RESULTADOS CLAVE

Este criterio se refiere a los logros que la organización está alcanzando con relación al rendimiento planificado. Este criterio comprende dos subcriterios. 9a.

Resultados clave del rendimiento de la organización.

Se refiere a los resultados planificados por la organización y dependen de los objetivos de la misma. • Resultados económicos y financieros. - Recursos propios y ajenos. - Cuenta de resultados (pérdidas y ganancias) desviaciones respecto al presupuesto inicial. - Coste por proceso (desviación respecto a la media, previsiones, etc.). - Grado de eficiencia comparativa de los resultados conseguidos sobre los planificados.

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- Gastos de funcionamiento. - Gastos de personal. - Coste de los gap de ineficiencia (costes de no calidad). - Prolongación de los tiempos de estudios (estudiantes crónicos). - Utilización inadecuada de aulas y auditorios. - Facturación a terceros (desviaciones sobre las previsiones, medias y resultados de centros similares). • Resultados académicos y otros no económicos. - Número de títulos con relación a la población estudiantil ingresada (por cohorte). - Media de estudiantes por cohorte. - Titulaciones que no cubren la demanda de plaza en primera opción. - Número de textos, otros papers publicados en revistas, congresos, etc. - Número de tesis doctorales. - Número de convenios con empresas e instituciones. - Número de patentes. Idea clave: resultados clave 9b.

Indicadores clave de rendimiento de la organización1.

Son las medidas operativas que utiliza la organización para supervisar medir, entender, prever y mejorar los probables resultados clave de rendimiento. Los indicadores clave de rendimiento de la organización educativa pueden hacer referencia a: 1 Indicadores recomendados en el EFQM. European Fundation for Quality Management. http://www.efqm.org


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• Procesos. • Recursos externos, incluidos alianzas. • Economía y finanzas. • Edificios equipos y materiales. • Tecnología. • Información y conocimiento. Idea clave: indicadores clave de rendimiento. Documentos en los que se podrá encontrar evidencia de cumplimiento del criterio: • Cuadernos de mandos económicos. • Cuadernos de mandos de actividad. • Informes de auditorías internas y externas. • Informe de inversiones. • Informe de seguimiento del plan estratégico. • Informe d seguimiento del plan de calidad. • Memorias. 5.4.

REDER

El modelo EFQM de excelencia 1999 utiliza un esquema denominado REDER para realizar la evaluación. Este esquema establece lo que una organización necesita realizar sistemáticamente en un proceso de mejora continua, es decir: 1. Determinar los resultados que se quieren lograr como parte del proceso de elaboración de política y estrategia. 2. Planificar una serie de enfoques sólidamente fundamentados e integrados que permitan a la organización obtener dichos resultados.

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3. Desplegar los enfoques de una manera sistemática para asegurar su plena implantación. 4. Evaluar y revisar los enfoques basándose en la medición, en el aprendizaje y en el análisis y mejora de los resultados alcanzados. Es importante destacar que el enfoque en la relación causa-efecto entre el proceso (lo que se hace) y los resultados (lo que se consigue), lidera el accionar de la organización. Este método puede comprenderse como una variante del PHVA O PDCA (planificar, hacer, verificar, actuar), en el que la diferencia fundamental está en que en el modelo REDER, antes de P (planificar) se determinan los «resultados» que se quieren mejorar, y en función de esto se adopta un determinado enfoque. Este aspecto podría interpretarse como un paradigma distintivo en cuanto a planificación. En el despliegue se asemeja al modelo Deming H (hacer) y la evaluación y revisión equivale a los dos últimos pasos V (verificar/evaluar) y A (actuar/actualizar). La R del modelo REDER se refiere a los Resultados y considera cinco atributos (tendencias, objetivos, comparaciones, causa efecto, ámbito de aplicación (ver tabla 5.3). Tabla 5.3. Matriz REDER Atributos RESULTADOS

Tendencias: Objetivo Comparación de rendimiento Consecuencia de los enfoques (causa efecto) Alcance

ENFOQUE

Sólidamente fundamentado Integrado

DESPLIEGUE

Implantado Sistemático

EVALUACIÓN Y REVISIÓN

Mediciones Aprendizaje Mejora


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La porción EDER de REDER corresponde a Enfoque, Despliegue, Evaluación y Revisión y evalúa los agentes facilitadores mediante los siguientes atributos: sólidamente documentado e integrado para Enfoque; implantado y sistemático, para Despliegue; y medición, aprendizaje y mejora, para Evaluación y Revisión (ver tabla 5.3).

P

H

A

V

Ciclo de Deming Planificar Hacer Verificar Actuar

R E R E D Matriz REDER Resultados Enfoque Despliegue Evaluación/Revisión

En resumen, podríamos preguntarnos: ¿Qué Resultados se quieren lograr a nivel de rendimiento de la organización? • Económico financieros. • Operativos. • Percepción de grupos de interés. Evidencias enfocadas desde: • Tendencias positivas y rendimiento sostenido. • Objetivos adecuados y que se alcanzan. • Buen rendimiento comparado con otras organizaciones. • Consecuencia de los enfoques (causa-efecto). • Aplicación de los resultados en áreas relevantes (alcance).

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¿Qué Enfoques se utilizan para la planificación y desarrollo de esos resultados? ¿Cómo se presentan estos enfoques? • Sólidamente fundamentados. - tienen una lógica clara, - existen procesos bien definidos y desarrollados, - los enfoques se centran en las necesidades de los grupos de interés. • Integrados. - apoyan la política y la estrategia, están vinculados a otros enfoques según una correspondencia apropiada. De qué manera se Despliegan los enfoques para asegurar una buena implantación? Determinan lo que se hace para aplicar el enfoque: • Implantado en áreas relevantes. • Sistemático, es decir, si el enfoque está desplegado de manera estructurada. La forma de Evaluar y Revisar los enfoques en base al seguimiento y análisis de los resultados. Se refiere a los que se hace para evaluar y revisar el enfoque y el despliegue. • Mediciones regulares. • Actividades de aprendizaje. • Planificar e implantar la mejora.

Matriz de puntuación REDER La matriz de puntuación debe entenderse como un método de evaluación.


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Esta matriz tiene múltiples aplicaciones, desde puntuar los documentos para una solicitud de presentación al premio, hasta facilitar procesos de autoevaluación y benchmarking. La matriz de puntuación REDER le asigna valores a cada uno de los nueve criterios, cuya suma total llega a 1.000 puntos. La distribución de esa puntuación en los distintos criterios se observa en la siguiente Tabla.

Criterio 1: Criterio 2: Criterio 3: Criterio 4: Criterio 5: Criterio 6: Criterio 7: Criterio 8: Criterio 9: Total

100 p. 80 p. 90 p. 90 p. 140 p. 200 p. 90 p. 60 p. 150 p. 1.000 p.

10% 8% 9% 9% 14% 20% 9% 6% 15% 100%

En los criterios correspondientes a agentes facilitadores la distribución de puntos en los distintos subcriterios se realiza equitativamente; ejemplo: criterio liderazgo, que tiene cuatro subcriterios, se imputa un 25% a cada uno. En los criterios de resultados se observan las siguientes particularidades: el subcriterio 6a y 7a tienen un peso del 75% del total de puntos asignados al criterio, y 6b y 7b tienen el restante 25% correspondiente. Para el caso del criterio 8 corresponde el 25% al subcriterio 8a, y el 75% al subcriterio 8b. Para el criterio 9 se consideran al 50% el 9a y el 50% el 9b. La forma de valorar los atributos del modelo en los agentes es mostrar evidencias de lo que la organización hace al respecto. Para asignar los puntos a cada subcriterio se deben tener en cuenta los atributos que ya hemos mencionado más arriba y establecer su nivel mediante el aporte de evidencias, que se han tabulado de la siguiente manera:

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• Sin evidencias o anecdóticas

0%

0 a 10 p.

• Alguna evidencia

25%

15 a 35 p.

• Evidencia

50%

40 a 60 p.

• Gran evidencia

75%

65 a 85 p.

• Evidencia total

100%

90 a 100 p.

Definimos: sin evidencias o anecdótica, a la ausencia de hechos que respalden las evidencias. En el otro extremo de la puntuación estaría evidencia total, que significa el aporte de información detallada y completa sobre la forma en que la organización enfoca el subcriterio y sobre la forma en que se lleva a la práctica. Entre estos extremos, la valoración de lo que se aporta como acciones de la organización representa tan solo algunas evidencias, si se aportan evidencias o si lo que se aporta es gran evidencia. Se deben aportar evidencias para cada uno de los atributos incluidos en el enfoque, el despliegue, la evaluación y revisión. La forma de valorar los atributos del modelo en los resultados es evaluar los logros alcanzados por la organización analizando los indicadores de percepción y los indicadores de rendimiento que la organización ha establecido para evaluar sus resultados en los cuatro criterios de resultados (clientes, personas, sociedad y resultados clave). Para el Criterio 6 se sugiere tener en cuenta los indicadores referidos a: • La imagen general. • Productos y servicios. • Relación con los alumnos y otros servicios a egresados. • Fidelidad.

European Fundation for Quality Management http://www.efqm.org


115

Para el Criterio 7 se sugiere tener en cuenta los indicadores referidos a: • • • •

Servicios proporcionados por el centro. Motivación e implicación. Competencia. Satisfacción.

Para el Criterio 8 se sugiere tener en cuenta los indicadores referidos a: • • • • •

Actividades como miembro responsable de sociedad. Impacto en el entorno educativo. Implantación en las comunidades donde opera. Actividades para reducir y evitar riesgos, molestias y daños. Actividades para el mantenimiento de recursos.

En el Criterio 9 debemos diferenciar ambos subcriterios. Para el Subcriterio 9a, resultados clave de rendimiento organizacional, se sugieren indicadores referidos a: • Resultados académicos. • Resultados ligados a la misión. • Resultados económicos. Para el Subcriterio 9b indicadores clave del rendimiento pueden hacer referencia a: • • • • • •

Procesos. Recursos externos incluidas las alianzas. Economía y finanzas. Edificios, equipos y materiales. Tecnología. Información y conocimiento.

En este caso también hay que analizar las evidencias que surgen del aporte de datos de los indicadores utilizados.

116


Existen cinco atributos para evaluar. Valorar estos datos, cuatro de ellos directamente relacionados a los resultados y el quinto al ámbito de aplicación. La valoración de las tendencias con demostración de positiva y/o muestre un rendimiento sostenido se realiza de la siguiente manera: • Sin resultados o una información anecdótica

0%

• En algunos

25%

• En muchas áreas y en tres años

50%

• En la mayoría de las áreas en tres años

75%

• En al mayoría de las áreas y en cinco años

100%

La valoración de los objetivos teniendo en cuenta si se alcanzan y si son apropiados se realiza de la siguiente manera: • Sin resultados o una información anecdótica

0%

• En algunas áreas

25%

• En muchas áreas

50%

• En la mayoría de las áreas

75%

• Excelentes y apropiados en la mayoría de las áreas

100%

La valoración de las comparaciones que se refieren a la competitividad externa y deben referirse a la comparación con la media y con la mejor. La puntuación se planteará de la siguiente manera: • Sin resultados o una información anecdótica

0%

• Hay, pero no favorables

25%

• En algunas áreas

50%


75%

• En la mayoría de las áreas, el mejor

100%

La valoración de las causas se refiere al resultado como consecuencia del enfoque y pueden encontrarse los siguientes niveles:


• Sin resultados o una información anecdótica

117

0%

• Algunos resultados son consecuencia del enfoque

25%

• Muchos resultados

50%

• En la mayoría de los resultados

75%

• Todos los resultados son consecuencia de un enfoque 100% Ámbito de aplicación La valoración del ámbito de aplicación se refiere a si los resultados abarcan áreas relevantes (referidas a las áreas sugeridas por el modelo), es decir, al número de áreas del subcriterio en que se evalúan los indicadores. Este atributo evalúa el nivel de despliegue o alcance en la evaluación de resultados. Para ello tiene en cuenta si los resultados comprenden a todas las unidades y niveles del personal de la organización que se evalúa, a todos los segmentos de productos o servicios relevantes, y a todos los aspectos del criterio. Los niveles de este atributo son: • Sin resultados o una información anecdótica

0%

• Algunas áreas

25%

• Muchas áreas

50%


75%

• En todas las áreas relevantes

100%

Cada uno de estos cinco atributos de los resultados se pueden puntuar de 0 a 100 puntos. Fortalezas y áreas de mejora La finalidad de la evaluación no es solo la puntuación, sino tener una valoración de la evolución de la organización en los aspectos favorables y en aquellos en los cuales es necesario generar acciones para mejorar la calidad.

6 Normas ISO 9000:2000. Estructura e implantación del sistema

Las Normas ISO 9000:2000 son una familia de normas, 9000 – 9001 – 9004, grupo al cual se le suma la ISO 14001 relativa a medioambiente y la ISO 19011, que regula las auditorías del sistema. Para implantar un Sistema de Gestión de la Calidad (SGC) es indispensable conocer la norma de certificación 9001, su estructura, requerimientos e implicación de las personas. El punto de partida es siempre un curso de formación para que los responsables del centro educativo conozcan la norma, de forma detallada, como el proceso de implantación. El proceso de implantación representa tiempo, un año aproximadamente, esfuerzo, compromiso, responsabilidad y especialmente muchas ganas de mejorar aplicando herramientas de diagnóstico, cambio, gestión, tratamiento de los recursos humanos, mundialmente aceptadas hoy para garantizar el logro de resultados. La calidad se logra con método, sistema y el compromiso de todos los que aspiran a tener mejores organizaciones para ayudar a formar una sociedad más justa, a la vez que ecuánime, en un mundo globalizado. 119

120


6.1. ESTRUCTURA Y PUESTA EN PRÁCTICA EN EL CAMPO EDUCATIVO Como ya hemos expresado en el Capítulo 5, la familia ISO 9000:2000, consta de tres normas: ISO 9000: Sistemas de Gestión de la Calidad. Fundamentos y Vocabulario. ISO 9001: Sistema de Gestión de la Calidad. Requisitos. ISO 9004: Sistemas de Gestión de la Calidad. Directivas para la Mejora Continua. Estas normas están alineadas con la Norma de medioambiente ISO 14001:96 y permiten trabajar de forma integrada con las normas OSAS de salud y riesgos laborales, todo lo cual da la posibilidad de aplicar de manera conjuntada y operativa un sistema integral de gestión. En relación con las auditorías, la Norma ISO 19011 proporciona la metodología para auditar el sistema. Ver Figura 6.1.1. Consideramos importante analizar la Norma ISO 9001, ya que al entenderla como herramienta para la implementación de un sistema de gestión de la calidad, sería el primer objetivo que una organización educativa debería cumplir si decide optar por el sistema ISO. La Norma ISO 9001 aplicada en un centro educativo describe los requisitos de un sistema de gestión de calidad cuya orientación será ISO 9000 Vocabulario

ISO 14001:96 Medioambiente

ISO 9001 Certificación

OHSAS Salud y Riesgos laborales

ISO 19011 Auditorías

Figura 6.1.1.

ISO 9004 Mejora continua

NORMAS ISO 9000:2000. ESTRUCTURA E IMPLANTACIÓN DEL SISTEMA

121

dar confianza a los diferentes clientes (estudiantes, padres, tutores, clientes internos, empresas, sociedad, etc.), de que los servicios ofrecidos por el centro van a satisfacer sus expectativas, cumpliendo con los requisitos de reglamentación y legislación correspondiente. Los requisitos reglamentarios son aquellos de aplicación a la enseñanza reglada que se determinan mediante leyes o decretos estatales o autonómicos, o mediante disposiciones o directrices emitidas por los departamentos de Educación del Estado. En la representación esquemática de la Norma ISO 9001:2000, Figura 6.1.2, puede verse claramente la importancia de los clientes cuyos requisitos (a la izquierda), y la percepción del cumplimiento de los requisitos sobre el producto recibido (a la derecha), de alguna manera alimentan al círculo virtuoso de la mejora continua. Son elementos integrantes de este círculo: la responsabilidad de la dirección, la gestión de recursos, la realización del producto y la medición, análisis y mejora. Es importante tener en cuenta que, al momento de definir los requisitos de los clientes, cuando hablamos de educación y también al momento de evaluar en qué grado fueron satisfechas las necesidades y expectativas, se pueden presentar algunas dificultades. Esto sucede por varios motivos, entre los que podemos mencionar que no siempre los educandos están en condiciones de exMEJORA CONTINUA DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

Responsabilidad Dirección

Satisfacción

Gestión de los resultados

Medición, análisis y mejora

Clientes

Satisfacción

Clientes

Realización del producto Entradas

Procesos Salidas

Figura 6.1.2. Modelo de gestión de la calidad basado en procesos ISO 9000:2000.

122


presar con claridad estos requisitos (niños, por ejemplo). Otro ejemplo de estas dificultades puede ser que el resultado está diferido en el tiempo, como lo están las competencias profesionales de un graduado, que son apreciadas tal vez varios años después en una empresa. Sin embargo, estos problemas pueden aminorarse en parte con adecuadas investigaciones sobre las necesidades de competencias, mediciones indirectas y participación de los educandos y otros interesados en la elaboración y desarrollo de los planes educativos. Se debe destacar además que el enunciado genérico de la norma permite que centros de diferente tamaño, tipo y materias, puedan diseñar un sistema personalizado que se adapte especialmente a la organización. La Norma determina que las actividades de la organización sean pensadas como procesos que estén relacionados entre sí. Para ello es necesario que estos sean adecuadamente identificados. Estos procesos forman parte de la estructura de la prestación del servicio educativo, siendo necesario definir procesos «estratégicos», de «realización» y de «apoyo» educativo. Y es necesario definir los procesos de «realización» y los de «apoyo» educativo. Ver Figura 6.1.3. A modo de ejemplo, podemos mencionar como procesos estratégicos de gestión aquellos cuya responsabilidad recae en la dirección: relaciones con los clientes / comunicación / objetivos / planes / presupuestos. Como procesos de realización: el diseño de programas / carreras / cursos, planificación de actividades docentes / desarrollo de los cursos, etc. Como procesos de apoyo podemos mencionar: capacitación del per-

Entrada

Procesos operativos o de realización

Proceso de apoyo

Figura 6.1.3.

Salida

CLIENTE

CLIENTE

Proceso de gestión


123

sonal docente y no docente / mantenimiento de los equipamientos / mantenimiento del ambiente de trabajo / auditorías. La Norma ISO 9001:2000 consta de ocho capítulos que se conforman de la siguiente manera: 1. Objeto y campo de aplicación. 2. Referencias normativas. 3. Términos y definiciones. 4. Sistema de Gestión de la Calidad. 4.1. Requisitos generales. 4.2. Requisitos de la documentación. 4.2.1. Generalidades. 4.2.2. Manual de la calidad. 4.2.3. Control de documentos. 4.2.4. Control de registros de la calidad. 5. Responsabilidad de la dirección. 5.1. Compromiso de la dirección. 5.2. Enfoque en el cliente. 5.3. Política de la calidad. 5.4. Planificación de la calidad. 5.4.1. Objetivos de la calidad. 5.4.2. Planificación del Sistema de Gestión de la Calidad. 5.5. Responsabilidades, autoridades y comunicación. 5.5.1. Responsabilidad y autoridad. 5.5.2. Representante de la dirección. 5.5.3. Comunicación interna.

124


5.6. Revisión por la dirección. 5.6.1. Generalidades. 5.6.2. Información para la revisión. 5.6.3. Resultados de la revisión. 6. Gestión de los recursos. 6.1. Suministro de recursos. 6.2. Recursos humanos. 6.2.1. Generalidades. 6.2.2. Competencia, toma de conciencia y formación. 6.3. Infraestructura. 6.4. Ambiente de trabajo. 7. Realización del producto. 7.1. Planificación de la realización del producto. 7.2. Procesos relacionados con el cliente. 7.2.1. Determinación de los requisitos relacionados con el producto. 7.2.2. Revisión de los requisitos relacionados con el producto. 7.2.3. Comunicación con los clientes. 7.3. Diseño y desarrollo. 7.3.1. Planificación del diseño y desarrollo. 7.3.2. Elementos de entrada para el diseño y desarrollo. 7.3.3. Resultados del diseño y desarrollo. 7.3.4. Revisión del diseño y desarrollo. 7.3.5. Verificación del diseño y desarrollo. 7.3.6. Validación del diseño y desarrollo. 7.3.7. Control de cambios del diseño.


125

7.4. Compras. 7.4.1. Proceso de compras. 7.4.2. Información de las compras. 7.4.3. Verificación de los productos comprados. 7.5. Producción y prestación del servicio. 7.5.1. Control de producción y de servicio. 7.5.2. Validación de los procesos de producción y de servicio. 7.5.3. Identificación y trazabilidad. 7.5.4. Bienes del cliente. 7.5.5. Preservación del producto. 7.6. Control de los equipos de medición y de seguimiento. 8. Medición, análisis y mejora. 8.1. Generalidades. 8.2. Medición y seguimiento. 8.2.1. Satisfacción del cliente. 8.2.2. Auditoría interna. 8.2.3. Medición y seguimiento de los procesos. 8.2.4. Medición y seguimiento del producto. 8.3. Control de producto no conforme. 8.4. Análisis de datos. 8.5. Mejora. 8.5.1. Mejora continua. 8.5.2. Acciones correctivas. 8.5.3. Acciones preventivas. Observando el índice de la norma y su contenido encontramos cuatro capítulos que soportan la estructura del SGC. Estos son: res-

126


ponsabilidad de la dirección, gestión de los recursos, realización del servicio y medición, análisis y mejoras.

LOGRO DE RESULTADOS SATISFACCIÓN DEL CLIENTE ORGANIZACIÓN

Medición análisis y mejora

Responsabilidad de la dirección

Gestión de los recursos

Realización del producto o servicio

Desearíamos que la utilidad del presente trabajo se extienda a hacer más comprensibles al ámbito educativo algunas pautas determinadas por la Norma, es por eso que revisaremos cada capítulo haciendo los aportes desde este enfoque. En algunos casos podían hacerse exclusiones de algún requisito. Estas exclusiones solo pueden ser consideradas en el Capítulo 7. No obstante, estos casos deberían ser verdaderas excepciones y vigilar que no haya riesgo de incumplir requisitos del cliente o reglamentarios que afecten al servicio. A lo largo del desarrollo del presente capítulo se han tomado conceptos y apreciaciones presentes en las guías para la aplicación de la Norma ISO 9001:2000 en la Educación de AENOR (Asociación Española de Normalización y Certificación) y la Norma 30.000 de IRAM (Instituto Argentino de Normalización). Para complementar la explicación de cada capítulo se ha agregado una lista con documentación que evidencia el cumplimiento del mismo. Esta lista no tiene la pretensión de ser exhaustiva, lo que por otro lado sería imposible, ya que como ya hemos mencionado anteriormente, existe un margen de libertad para la Organización en


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cuanto a decisiones sobre la documentación, según la complejidad y alcance del sistema implementado. Esta lista solo pretende orientar al lector en los requisitos documentales.

CAPÍTULO 1. OBJETO Y CAMPO DE APLICACIÓN La Norma ISO 9001:2000 puede aplicarse a todo tipo de organización que provea servicios educativos, sea esta de gestión pública, concertada o privada, como así también de cualquier nivel, primario, secundario, terciario o cuaternario, formación profesional y capacitación de cualquier índole formal y no formal, presencial, semipresencial y a distancia. Consideramos importante hacer alguna aclaraciones respecto a la comprensión del alcance de la Norma. La Norma no tiene por función definir el contenido de los programas educativos más aptos o el «producto»1 que ofrece, sino cómo deben gestionar los procesos para asegurar que el producto satisfaga las necesidades de los clientes. Por ejemplo, requiere que la organización defina el proceso que utiliza para analizar que los contenidos de los programas sean los adecuados, o los procesos para mantener las condiciones ambientales aptas para el aprendizaje, etc. Documentación que evidencia el cumplimiento del capítulo • Manual de calidad en el que se encontrará: - Alcance del sistema y posibles justificaciones de exclusiones. - Procedimientos que serán documentados. - Descripción de los procesos. - Diagramas de flujo. - Mapas de procesos e interacción entre ellos.

1

Ver Capítulo 3 de la norma ISO 9000:2000. Términos y definiciones.

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- Documentos que reflejen la definición de la misión, visión y objetivos, y planificación estratégica. - El manual de calidad debe incluir además los registros determinados en forma obligatoria en la norma 9001. CAPÍTULO 2. REFERENCIAS NORMATIVAS Aquí no es necesario hacer mayores consideraciones, ya que solo es necesario hacer referencia a la norma utilizada. Se considera aconsejable, al momento de la implementación del sistema, agregar otras referencias de tipo bibliográfico y normativo que pudieran complementar el soporte de las decisiones en materia de gestión educativa. Documentación que evidencia el cumplimiento del capítulo El documento de referencia debe ser el de edición más reciente. ISO 9000. Sistema de Gestión de la Calidad. Fundamentos y vocabulario. ISO 9001. Sistema de Gestión de Calidad. Requisitos. ISO 9004. Sistema de Gestión de Calidad. Recomendaciones para la mejora del desempeño. Otros (leyes, reglamentos). CAPÍTULO 3. TÉRMINOS Y DEFINICIONES Este es un capítulo de mucho peso en el trabajo de implementación de la Norma, ya que es precisamente una de las mayores dificultades que se presenta al momento de llevar al plano educativo un sistema que no ha sido creado a propósito de su función. Un aspecto a destacar es que la versión 2000 determina la utilización del término «producto», en un sentido muy amplio, queriendo


129

significar también servicio, es por eso que desde la definición de producto (Norma ISO 9000: 2000) «resultado de un proceso», se puede inferir en el contexto educativo que el producto es la «educación». Tomando los conceptos definidos en la guía de AENOR, el producto «educación» se entiende: desarrollo integral y sistemático de las facultades y capacidades o aptitudes de una persona a través de la mediación pedagógica. Es decir, es el conjunto de procesos que una organización educativa administra para proveer educación. Y establece una diferencia con el término «formación», el que define como: resultado de los procesos de enseñanza: los aprendizajes que hacen posible el ejercicio o la aplicación de las facultades y capacidades de una persona, contribuyendo con ello a su educación. Otra palabra que consideramos necesario discutir es «cliente». Para la Norma ISO 9000:2000 significa organización o persona que recibe un producto; esta definición aplicada al contexto de la educación considera como clientes entonces a: • • • •

Educandos. Padres y tutores. Organizaciones que contratan servicios educativos. Las instituciones gubernamentales a nivel nacional, autonómico y local. • Empleadores y futuros empleadores. • Organizaciones educativas receptoras de educandos provenientes de un nivel diferente o inferior de formación. Es necesario comprender que cuando se habla de educación en un sentido amplio, la sociedad toda es parte interesada en la calidad de al educación y demanda determinados requisitos. Documentación que evidencia el cumplimiento del capítulo • ISO 9000:2000. • Glosario específico.

130


CAPÍTULO 4. SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD 4.1.

Requisitos generales

La Norma especifica que se deben identificar los procesos, determinar su secuencia e interacción, criterios y métodos para que sean eficaces, disponibilidad de recursos para su realización y sistemas de seguimiento, medición y análisis. Es decir, la organización educativa debe establecer, documentar, implementar, mantener en el tiempo y mejorar continuamente sus procesos. La identificación de los procesos es el primer paso. Estos procesos serán los que estarán involucrados en detalle en el Capítulo 7 de la Norma y para eso es necesario definir cuáles son y a qué categoría pertenecen. Como ejemplo podemos definir entre los procesos centrales: • • • •

Ingreso de los educandos. Diseño de programas /carreras /cursos. Planificación de las actividades docentes. Desarrollo de cursos.

Como ejemplo de procesos de apoyo podemos mencionar: • Capacitación del personal docente y no docente. • Mantenimiento de los equipamientos. • Mantenimiento del ambiente de trabajo. Los procesos se deben presentar en una forma ordenada, de acuerdo a la secuencia y determinando las interrelaciones entre ellos. Es necesario determinar, entre otros elementos: • Persona o responsable, es decir, el dueño del proceso. • Las entradas al proceso, es decir, los materiales y la información necesaria para ponerse en marcha. • Métodos involucrados en la transformación de entradas en salidas. • Características de las salidas. • Clientes del producto y resultados.


131

La organización debe determinar qué criterios y métodos utiliza para asegurar que sus procesos son mantenidos bajo control y seguimiento y son eficaces. Para esto debe elaborar indicadores, entre los cuales, a modo de ejemplo, podemos mencionar: • Grado de cumplimiento de los horarios establecidos por parte del personal docente. • Grado de aprobación de las evaluaciones. • Deserciones en un periodo educativo. • Grado de cumplimiento de los programas educativos previstos. 4.2.

Requisitos de la documentación

Es recomendable que todo sistema de gestión esté respaldado por documentación que permita que se facilite la comunicación de los objetivos del sistema y un accionar consecuente con ellos. Además, que contribuya a la trazabilidad de los procesos y provea evidencias objetivas sobre su operación y resultados. Ahora bien, la documentación no debe constituirse en un fin en sí mismo sino que debe ser una herramienta eficaz para agregar valor a los procesos, por eso cada organización debe determinar cuál es la documentación que necesita para optimizar los procesos, mas allá de aquella que la norma exige como obligatoria. El centro debe establecer un sistema de «gestión de calidad documentado» y no un sistema de documentos. Existen diferentes tipos de documentación, que podemos agrupar de la siguiente manera: • Referida a política de calidad y objetivos derivados de esta. Las características de esta se encuentran detallados en el capítulo 5 de la Norma, apartados 5.3 y 5.4. • Manual de calidad. Corresponde al apartado 4.2.2. El manual de calidad es el documento esencial del sistema de gestión, determinando cómo se han ido interpretando e implementado los requisitos de la Norma, además de la definición de autori-

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dades, responsabilidades e interacciones entre las distintas funciones de la organización. • Procedimientos documentados requeridos. La Norma exige una serie de procedimientos que la organización debe documentar en forma obligatoria y forman parte del manual de calidad. Estos procedimientos son los siguientes: - Control de los documentos (apartado 4.2.3). - Control de registros de calidad (apartado 4.2.4). - Auditorías internas (apartado 8.2.2). - Control de no conformidades (8.3). - Acciones correctivas (apartado 8.5.2). - Acciones preventivas (apartado 8.5.3). • Documentos generales. Entendiéndose por este concepto los planes de estudio, los planes de formación para docentes, planificación del mantenimiento de las instalaciones, etc. Al ser considerados documentos, éstos deben estar regulados por los requisitos que detalla el apartado 4.2.4. de la Norma (permanecer legibles, fácilmente identificables y disponibles, protegidos y definido el tiempo de retención.) • Documentos que describen actividades y procesos específicos. Queda a criterio de la organización convertir en documentos escritos, que respondan a los requisitos arriba mencionados, aquellos que describen actividades específicas, debido a su distinto nivel de complejidad. En otras palabras, es la organización la que decide cuáles son los procedimientos y procesos que incluye en la categoría de documentos. Siempre surge la duda respecto al punto de detalle con el que deben describirse los procesos. En este punto consideramos de utilidad que queden perfectamente definidas las «entradas», las «salidas», los «indicadores de eficacia del proceso», y el «cómo» se transforman esas entradas en salidas. A modo de ejemplo podemos mencionar, en el caso de una Carrera terciaria.


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Entradas: – – – – –

Programas vigentes. Alumnos en condiciones de ingreso. Material didáctico adecuado. Docente calificado. Instalaciones disponibles, etc.

Salidas: – Cumplimiento de los objetivos de aprendizaje previstos. – Alumnos con la formación prevista. – Alumnos con las competencias previstas ya desarrolladas, Indicadores: – – – – – – – –

Resultado de las evaluaciones. Número de alumnos aprobados. Resultados de las encuestas a los alumnos. Porcentaje de asistencia de los alumnos. Porcentaje de deserción durante la carrera. Inserción laboral de los egresados, etc. Grado de cumplimiento de los programas. Asistencia de los docentes.

• Los registros. Son unos documentos que representan la evidencia de la realización de las actividades. Como ejemplos podemos mencionar: asistencia de los docentes, informes de auditoría, solicitudes de inscripción de los alumnos, cumplimiento de programas previstos, certificados de cursos, etc. Como mencionamos anteriormente, la Norma exige que los documentos requeridos por el sistema de calidad sean controlados, y para ello es necesario que exista un procedimiento que determine sus características, que enumeramos a continuación: • Los documentos deben ser aprobados por una persona responsable y definida en el mismo procedimiento. • Los documentos deben estar revisados y actualizados.

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• Las versiones pertinentes deben encontrarse disponibles en los puntos de uso. • Los documentos deben estar legibles y adecuadamente identificados. • Los documentos externos deben seguir los mismos controles que los internos. • En caso de necesitarse versiones superadas debe prevenirse el uso no intencionado de las mismas. Documentación que evidencia el cumplimiento del capítulo • Requisitos generales de los documentos: - Sistema elegido para la documentación (informático, papel). - Descripciones de procedimientos, instrucciones operativas, leyes, normas, especificaciones, manuales, planos, etc. - Quién los emite y quién controla los documentos y los datos. - Listados de distribución de los documentos. - Modalidad de emisión en documentos informáticos, (password). - Quién modifica los documentos. - Datos: listado de proveedores, de clientes, de almacén. • Definición de los registros de calidad exigidos por la actividad. - Lugar de archivo. - Tiempo de archivo2. - Modalidad de eliminación de registros. - Registros en papel y/o electrónico. - Quien puede acceder a los registros. • Manual de calidad. 2 AENOR determina en tres años el tiempo requerido de archivo, aunque para algunos casos, por requisitos reglamentarios, pueda superarse.


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CAPÍTULO 5. RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN 5.1.

Compromiso de la dirección

El máximo nivel de la organización es el que establece la política y está en condiciones de disponer de los recursos para el desarrollo y la implementación del sistema de gestión de la calidad, por eso es que la Norma exige que asuma el compromiso permanente sobre el sistema. Cuando se habla de alta dirección, puede ser la máxima autoridad de una organización, por ejemplo, el rector de un establecimiento educativo, o el director de un departamento, según el alcance que se haya previsto para el sistema. La Norma establece una serie de requisitos para evidenciar este compromiso: • Estableciendo la política de la calidad que permita conocer a todos los miembros de la organización cuáles son los principios rectores involucrados en la satisfacción del cliente. • Estableciendo los objetivos de la calidad que permitirán concretar la política de la misma. • Comunicando los ítems arriba mencionados y la importancia de satisfacer: - los requisitos demandados por el cliente y los aspectos legales y reglamentarios que lo regulan.

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• Asegurando los recursos necesarios para el logro de los objetivos. • Midiendo el cumplimiento de los objetivos propuestos. 5.2.

Enfoque en el cliente

El primer paso es la identificación del cliente. En el Capítulo 3 hemos mostrado una lista de clientes que no pretende ser exhaustiva. Aquí incorporaremos una posible cualificación de ellos para facilitar el proceso de identificación de necesidades y expectativas. Clientes primarios: el educando. Clientes secundarios: la familia. Clientes terciarios: la sociedad, las empresas, instituciones, organizaciones. Clientes internos: los departamentos y personas que se relacionan dentro del centro. Clientes externos: proveedores y otros interesados. Es responsabilidad de la dirección asegurar que se determinen las necesidades y expectativas del cliente para poder satisfacerlas, es decir, se debe comenzar por identificar claramente los requisitos relacionados con el producto/servicio demandado por el cliente. En el ámbito educativo es necesario pensar estos requisitos en términos de corto, mediano y largo plazo, no solo en los educandos actuales, sino en los que se irán incorporando sucesivamente. Es necesario anticipar las necesidades y pensar el sistema en su totalidad. Satisfacer estas necesidades puede implicar investigar sobre una tendencia de desarrollo y formación de los educandos de acuerdo a la evolución social, científica y tecnológica del país y del mundo. De lo arriba mencionado se desprende que la dirección debe arbitrar los medios para que la planificación del sistema de gestión se presente con una visón de futuro lo más amplia posible, para lo cual las fuentes de información deben también ser lo más diversas posibles. Se considera de utilidad investigar sobre las necesidades, por ejemplo de las organizaciones educativas en donde los educandos


137

continúan su aprendizaje, de organizaciones pares, de empleadores actuales o potenciales, de organizaciones representativas del sector o de la actividad, de los organismos reguladores/de supervisión y control/acreditadores, de relevamientos y censos demográficos, etc., por mencionar algunas fuentes. La Norma no establece metodologías de investigación, por lo que cada organización, según su complejidad y posibilidades, podrá elegir el método más conveniente para alcanzar el objetivo de satisfacer al cliente y además hacer un seguimiento del grado de satisfacción (apartado 8.2) Finalmente, agregaremos la importancia de que exista coherencia entre los resultados de satisfacción del cliente y la identificación de los requisitos del mismo. 5.3.

Política de la calidad

Como ya hemos mencionado, la política de calidad expresa los alineamientos respecto a los ejes sobre los cuales la organización construirá el sistema de calidad, respecto a la manera en que satisfará las necesidades y las expectativas de los de los clientes. La política debe reunir cinco principios básicos: • Coherencia con el propósito de la organización. • Revelar un compromiso con el cumplimiento de los requisitos de los clientes y la mejora continua de la eficacia del sistema. • Construir el marco de referencia o base para definir los objetivos. Siendo la política una expresión de intenciones atemporal, son los objetivos los que la concretizan en acciones. • Debe ser difundida y la dirección debe asegurarse de que además sea comprendida por todos los integrantes de la organización. • Debe actualizarse. La política debe ser entendida desde una perspectiva dinámica. Las necesidades y expectativas de los clientes varían, así como también los principios legales y regulatorios, por lo que se deben prever revisiones para mantenerlas vigentes conforme a un contexto interno y externo en continuo cambio.

138


5.4.

Planificación de la calidad

Los objetivos de la calidad (apartado 5.4.1) son los hitos que marcan el rumbo de concretización de la política de la calidad. Se considera que los objetivos deben reunir las condiciones de medibles, alcanzables, ser específicos y acotados en el tiempo. Usualmente los objetivos se establecen sobre indicadores de eficacia de distintos procesos del sistema de gestión. A modo de ejemplo, en una organización educativa podíamos mencionar: aumentar el cumplimiento de los programas de contenidos de un 87 a un 90%, o disminuir en un 10% el porcentaje de deserción en determinado curso, o aumentar en un 10% el nivel de satisfacción de los alumnos en determinada actividad, etc. También podrían determinarse como ejemplos de logros alcanzados: la instalación de un equipo determinado en un aula, o la puesta en marcha de un equipo de trabajo sobre determinado asunto. La planificación del Sistema de Gestión de la Calidad es el camino para cumplir con los requisitos. Para esto es necesario definiciones en cuanto a cronogramas de ejecución, responsables y distribución de funciones, recursos, metodologías y herramientas de mejora continua, indicadores de evaluación y registros, etc. La planificación también debe ser un proceso flexible para que disponga de la operatividad y eficacia que requiere la dinámica de la educación en la actualidad. La definición y análisis de la evolución de los indicadores son el eje que permite establecer los objetivos de mejora, es por eso que la organización debe ser cuidadosa en su elección y tratamiento. La alta dirección debe asegurarse de que se ha realizado una planificación para cumplir los requisitos en cuanto a documentación, implantación, mantenimiento y mejora del sistema de acuerdo con el modelo propuesto. Para que esto se lleve a cabo debe tener en cuenta estos tres aspectos: planificación inicial, planificación de objetivos y planificación de cambios. El resultado de la planificación se hará evidente en: • Identificación de todos los procesos del centro, tanto principales como de apoyo.


139

• Determinación de un sistema que permita: - Control de la realización de los procesos y de sus resultados. - Seguimiento de procesos y comprobación de que los resultados responden a lo esperado y se planifica la mejora. 5.5.

Responsabilidades, autoridades y comunicación

La Norma determina como obligación que todo el personal, tanto directivo, docente y no docente, tenga especificadas en sus funciones, el grado de responsabilidad y autoridad con relación al logro de los objetivos de la calidad (apartado 5.5.1). Se determina además que debe existir un representante de la dirección que esté involucrado directamente en los asuntos de la calidad (apartado 5.5.2). Este representante debe pertenecer al equipo directivo y tendrá responsabilidad y la autoridad necesaria para garantizar el funcionamiento apropiado del sistema de gestión de la calidad, y establecer canales de comunicación con la alta dirección para mantenerla informada sobre el funcionamiento y sobre las eventuales necesidades de mejora. Ya hemos hecho referencia a la necesidad de la comunicación interna, que debe incluir no solo la misión de informar, sino también la misión de generar compromiso, motivación y sentido de pertenencia en sus miembros, para que la organización funcione de manera integrada en pos del logro de sus objetivos, es decir, un legítimo y profesionalizado ejercicio del liderazgo. La comunicación interna (apartado 5.5.3), es una poderosa herramienta para potenciar la eficacia del Sistema de Gestión de la Calidad. Esta comunicación debe comprenderse en distintas direcciones (descendente: desde niveles organizativos altos a todos los niveles de la organización; ascendente: desde cualquier nivel de la organización a la alta dirección; horizontal: dentro de un mismo departamento o entre departamentos).

140


5.6.

Revisión por la dirección

La alta dirección establece una política de la calidad, los objetivos derivados y un sistema de gestión orientado a su cumplimiento; también dijimos que estos elementos deben ser flexibles para adecuarse a situaciones cambiantes. El instrumento mediante el cual la dirección monitorea los resultados de estas acciones es la revisión. Para que esta revisión pueda llevarse a cabo en forma eficaz es necesario que la dirección disponga de información suficiente y adecuada (apartado 5.6.2). Como ejemplo de información que debe disponer la dirección para la revisión podemos mencionar: • Resultados de las auditorías internas y externas si las hubiere. • Mediciones de la satisfacción de los clientes. • Desempeño de los procesos. • Evaluaciones de conformidad de producto acorde a los requisitos. • Acciones correctivas y preventivas. • Acciones implementadas y su seguimiento, resultado de las anteriores revisiones. • Resultados de autoevaluaciones. • Análisis de reclamos y sugerencias tanto de los clientes externos como internos. Una vez analizada la información, la dirección debe fijar el rumbo para poner en marcha una serie de acciones tendentes a mejorar el sistema. La Norma contempla esto en el apartado Resultados de la revisión (apartado 5.6.3). Estos resultados deben contemplar las decisiones y acciones relacionadas con la mejora del Sistema de Gestión de Calidad y sus procesos, la mejora del producto en relación con los requisitos del cliente, y las necesidades detectadas en recursos (humanos, materiales, etc.) infraestructura y ambiente de trabajo.


141

Documentación que evidencia el cumplimiento del capítulo • Plan de negocios en el que podemos encontrar: estudios de mercado, planificación de inversiones, identificación de la competencia, desarrollo de recursos humanos, objetivos e indicadores de calidad, planes de satisfacción al cliente. • Organigrama. • Sistema de identificación de clientes. • Definición de las características del producto/servicio. • Análisis FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas). • Resultados de la evaluación de satisfacción del cliente. • Análisis de quejas y reclamos y no conformidades. • Plan de calidad (políticas y estrategias). • Resultados de la revisión por la dirección. • Informes y resultados de las reuniones de la dirección y del comité de calidad. • Resultados de las auditorías. • Descripción de procesos y sus interrelaciones. • Informes de resultados. • Informes de seguimiento e los procesos. • Información necesaria para hacer la revisión. • Resultados del funcionamiento de los procesos y de conformidad de los productos. • Situación de las acciones correctivas y preventivas. • Seguimiento de las acciones acordadas en la revisión anterior. • Cambios planificados que pueden afectar el sistema. • Recomendaciones para la mejora.

142


CAPÍTULO 6. GESTIÓN DE LOS RECURSOS 6.1.

Suministro de recursos

Las actividades a realizar para satisfacer los propósitos educativos, implican las disposición y utilización de una serie de recursos: humanos, instalaciones, equipamiento herramientas y materiales de consumo.

Estos recursos deben estar disponibles en la cantidad y momentos oportunos para que las actividades se desarrollen con calidad. 6.2.

Recursos humanos

El personal de la organización debe ser competente, con la formación, habilidades y experiencia adecuadas. La competencia del personal se debe extender no solo a los docentes sino también al personal directivo, a los no docentes y también a los proveedores externos de servicios. Este último aspecto puede tener gran relevancia cuando hablamos de educación: ejemplo, profesores contratados para el dictado de materias específicas. La organización debe determinar las necesidades de competencia del personal involucrado (apartado 6.2.2.). Estas competencias incluyen no solo los conocimientos que responden a los específicos de la disciplina que imparten, sino también


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a otros aspectos que generan un buen desarrollo de las actividades, competencias comunicacionales, relacionales, organizacionales, actitudinales... Es imprescindible la descripción de las competencias por funciones, lo que facilita el desarrollo y actualización de competencias y la búsqueda de eventuales reemplazos. Se aconseja la implementación de programas de capacitación que permitan al personal lograr o actualizar sus competencias en relación a su cargo y a los objetivos de la organización. En relación con la sensibilización, el centro debe fomentar la toma de conciencia, motivación e implicación de todo el personal, incluido el recientemente incorporado, en relación a la importancia de la calidad en el servicio que se brinda y a la consecución de los objetivos de mejora. 6.3.

Infraestructura

Cada proceso requiere de ciertas instalaciones, equipamiento y otras condiciones para que puedan llevarse a cabo de manera eficaz, logrando sus propósitos, tanto en resultados académicos como en satisfacción de los actores del proceso. Los ámbitos de trabajo deben poseer características que contribuyan a la adecuación del objetivo didáctico, al confort, la higiene y la seguridad. Estudios acerca de las dimensiones adecuadas de aulas y talleres, características del mobiliario, condiciones de los equipos utilizados para los procesos de enseñanza/aprendizaje, son necesarios para el cumplimiento de los objetivos. La disposición de un programa de mantenimiento de edificios, instalaciones y equipamiento asegurará que las prestaciones sean adecuadas. Se evitarán, por ejemplo, interrupciones de clases por cortes de energía, falta de calefacción o refrigeración, se aprovecharán los recursos didácticos si existen repuestos rápidamente disponibles para los equipos de apoyo, etc. Si el servicio de mantenimiento se subcontratara, los proveedores deberán cumplimentar los requisitos del punto 7.4, «Compras».

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6.4.

Ambiente de trabajo

El ambiente de trabajo debe pensarse sobre un aspecto físico y tangible (temperatura, ruidos, ventilación etc.) y sobre otros más difíciles de medir, que hacen a los valores sustanciales, reflejando convicciones profundas sobre conceptos de educación, vida, trabajo, relación con los clientes, etc. La gestión apropiada del ideario institucional y la percepción que tengan el personal y los educandos de esto, genera un clima alrededor del proyecto institucional que sirve de »motor» para cuerpo docente y le brinda coherencia en sus actividades, permitiendo que los educandos los acompañen en el proceso enseñanza/aprendizaje. Documentación que evidencia el cumplimiento del capítulo • Presupuestos de la organización. • Plan de inversiones. • Planificación de las necesidades del personal. • Organigrama, definición de funciones y perfiles de los lugares de trabajo. • Ficha de descripción de los puestos de trabajo. • Descripción de competencias de las personas con relación al puesto de trabajo. • Matriz de competencias. • Matriz de polivalencia. • Plan de desarrollo del personal (sistema de ascensos, plan de carrera). • Plan de formación. • Registros de reuniones de sensibilización a la calidad. • Plan de acogida. • Encuestas de satisfacción del personal. • Manual de instrucciones de equipos (realizados por el fabricante).


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• Plan de mantenimiento de equipos. • Plan de mantenimiento de estructuras y edificios. • Procedimientos para el mantenimiento de un adecuado ambiente de trabajo (humedad, temperatura, ruidos, olores, limpieza, ventilación). CAPÍTULO 7. REALIZACIÓN DEL PRODUCTO 7.1.

Planificación de la realización del producto

La planificación de los procesos de prestación de servicios de educación constituye el eje fundamental en el sistema de gestión. En este punto estos objetivos se hacen operativos, y sus resultados deben estar documentados. Esta planificación debe contemplar los siguientes elementos: • Objetivos de la calidad y requisitos del producto (o su equivalente prestación del servicio). • Determinación de procesos, documentos e identificar los recursos necesarios para su realización. • Determinación de actividades de verificación, validación y seguimiento, así como también los criterios de aceptación de los productos. • Guardar los registros necesarios para proporcionar evidencia de que los procesos de realización y el producto cumplen con los requisitos.

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Ejemplos de procesos que responden a este apartado son: diseño y desarrollo de un plan curricular, formulación de una línea de investigación a desarrollar, capacitación para una determinada función o actividad, etc. También es necesario tener en cuenta la existencia de procesos, que sin agregar valor directamente al producto, resultan necesarios para la calidad de la enseñanza (servicios de limpieza, servicios contables y financieros, etc. 7.2.

Procesos relacionados con el cliente

Este apartado se refiere a los requisitos sobre el producto que especifica el cliente (apartado 7.2.1). En la educación formal en general los requisitos básicos de la enseñanza y en muchos casos las certificaciones de los aprendizajes están reglamentados; no obstante, la organización puede agregar requisitos adicionales a esos básicos. A modo de ejemplo podemos mencionar actividades extraescolares (deportes, soporte de estudio, materias complementarias), servicios de comedor, estacionamiento, recreación, guarderías, etc. Los requisitos relacionados con el producto deben ser revisados (aparatado 7.2.2)., siendo esta una actividad muy importante. Consiste en asegurar, antes de contraer un compromiso contractual, que los requisitos identificados para el producto (cursos, carreras, programas), se cumplen, y la organización educativa está en condiciones de responder por ellos. Para esto es necesario que estos requisitos se encuentren definidos y explicitados, y los términos de esta descripción permitan que sean observables, comparables y sujetos a medición y/o seguimiento. Como ejemplo podemos sugerir el caso de un plan de formación en una determinada competencia en una empresa. Se deben determinar los siguientes datos: • Objetivo de la capacitación. • Contenidos mínimos. • Duración.


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• Horarios. • Costo. • Número de participantes. • Competencias previas de los participantes. La organización debe determinar su capacidad de recursos para llevarlo a cabo. Las actividades relacionadas con la comunicación con el cliente (apartado 7.2.3), referidas a la información sobre el producto, atención de pedidos y modificaciones, y la retroalimentación, incluyendo las quejas, son elementos que completan el ítem. La comunicación con los clientes se puede hacer evidente mediante actividades de orientación vocacional de los estudiantes, asesoría, dossiers, tableros informativos, encuestas de satisfacción, talleres para discutir modificaciones de programas con participación de los alumnos, etc. 7.3.

Diseño y desarrollo

La organización educativa debe planear y documentar la manera en que implementa el proceso de diseño y desarrollo, incluyendo las personas que tienen que llevar a cabo el trabajo, es decir, las actividades, el alcance de las responsabilidades y personas involucradas en cada diseño (apartado 7.3.1). El plan documentado no es necesario que sea extenso, muchas veces un diagrama de flujo es suficiente en la medida que incluya los plazos previstos para cada etapa. Los elementos de entrada para el diseño y desarrollo (apartado 7.3.2.) deben incluir requisitos funcionales y de desempeño, los requisitos legales y reglamentarios, y requisitos especiales para el diseño en cuestión. En educación podemos dar los siguientes ejemplos de entrada al diseño: • Requerimientos de los cuerpos regulatorios y organismos de acreditación.

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• Requerimientos de los organismos de provisión de fondos para la investigación, por ejemplo expectativas de la comunidad (ciudadanos, padres de los educandos empresas). • Requerimientos de avance científico/tecnológico, por ejemplo informática interactiva, estándares especiales. • Estado del arte actual, conocimientos, tecnología. • Características de los ingresantes. • Expectativas de las organizaciones profesionales. Los resultados del diseño y desarrollo (apartado 7.3.3) se refieren a la especificación. Permiten la verificación del cumplimiento de los requisitos. Por ejemplo, si la salida de un diseño es un plan de estudios, entonces el resultado del diseño (especificación) podría ser un programa de estudio (indicando materias, cargas horarias, correlatividades, etc.). Es importante que este apartado proporcione información con un nivel de detalle suficiente para definir claramente el producto a entregar. La revisión (apartado 7.3.4.) debe realizarse de una manera sistemática y con una periodicidad prevista. Esta actividad está fundamentalmente orientada a tener la certeza de que el diseño que se está elaborando cumple con las necesidades que le dieron origen, para identificar problemas y aportar las soluciones correspondientes. En el ámbito educativo estas revisiones deben ser realizadas por las personas involucradas (instructores y/o docentes, personal administrativo y de apoyo, alumnos). El diseño debe ser verificado (apartado 7.4.5), es decir, se debe chequear si las salidas del diseño corresponden a las especificaciones de la entrada. El diseño debe incluir la metodología para la verificación y las personas involucradas en la actividad. Ejemplo, verificación de los materiales docentes a entregar antes de un curso, y realización de clases piloto antes de la oferta formal de un curso de características innovadoras. La validación del diseño y desarrollo (apartado 7.3.6) es otro elemento a tener en cuenta. Se trata del chequeo del producto para de-


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terminar si cumple con los requerimientos para el cual ha sido creado. En educación es muy difícil hacer la validación antes de que el producto sea liberado, ya que hablamos de procesos que deben tener su impacto a través del tiempo. Ejemplo, validación de un nuevo plan de estudios. Al finalizar el primer ciclo se podrá comprobar el grado de inserción laboral de los egresados. El diseño debe incluir también directivas para proceder en casos de cambios (apartado 7.4.7). Los cambios deben revisarse, verificarse, validarse y aprobarse, antes de su implementación. Ver Figuras 7.3.1 y 7.3.2.

Revisión de diseño

Necesidades de clientes

Elemento de entrada

Proceso de diseño

Salida de diseño

Producto educativo

Verificación

Validación

Figura 7.3.1. Esquema de revisión de diseño.

7.4.

Compras

La Norma contempla en este apartado los procesos incluidos en la compra de productos y servicios que tengan efecto sobre la calidad del producto (apartado 7.4.1). Es decir, que este apartado no es necesario aplicarlo a todas las compras y la organización deberá definir sobre cuáles es conveniente que se planifique, controle y verifique el proceso de compras.

VALIDACIÓN DEL DISEÑO

VERIFICACIÓN DEL DISEÑO

REVISIÓN DE LA UNIDAD DIDÁCTICA

ELABORACIÓN DE LA UNIDAD DIDÁCTICA

REVISIÓN DEL ANTEPROYECTO

ELABORACIÓN DEL ANTEPROYECTO

REVISIÓN DE DATOS DE ENTRADA

OBTENCIÓN DE DATOS DE ENTRADA

PLANIFICACIÓN DEL DISEÑO

ACTIVIDAD / TAREA

RESPONSABLE DE ÁREA

NO

NO

EXPERTO TÉCNICO

Figura 7.3.2. Flujograma de diseño.

SI

SI

PROFESOR

OTROS DATOS

150 CALIDAD EN LOS SERVICIOS EDUCATIVOS


151

Es necesario además que la organización defina los criterios de selección de proveedores. La información de compra (apartado 7.4.2), se refiere a los requisitos para la aprobación de los productos, servicios y equipos deseados y que van a ser utilizados, para la aprobación de los mismos. Los productos comprados deben ser verificados y documentados (apartado 7.4.3) para asegurarse que cumplen con los requisitos de compra establecidos. Los criterios de selección y evaluación de los proveedores pueden variar en función del producto o servicio comprado. Como ejemplo podemos mencionar los siguientes criterios de selección: • Histórico (proveedores habituales que han demostrado buen cumplimiento). • Certificación por tercera parte (subcontratistas con sistemas de gestión certificados). • Evaluación previa (revisión de currículum de profesores, etc.). Como criterio de evaluación podemos mencionar el número de incidencias. 7.5.

Producción y prestación del servicio

El fin de este apartado es que la organización se asegure que los procesos necesarios para realizar un determinado producto son llevados a cabo de una manera controlada. La definición de cuáles son los procesos y su interacción ya ha sido contemplada en el apartado 7.1, lo que nos ocupa en este momento es analizar el impacto que cada uno de los proceso realiza sobre el producto ofrecido y realizar los controles pertinentes. Los controles pueden abarcar todas las partes del proceso, como por ejemplo: • Selección y admisión de estudiantes. • Planificación de actividades.

152


• Estructura y contenido de un curso. • Informes de actividades realizadas. • Acreditación profesional de los profesores. • Servicios a la comunidad. • Controles sobre los equipos (proyectores, equipos de sonido, etc.). La validación de los procesos de la producción y de la prestación de servicios (apartado 7.5.2) está prevista para demostrar la capacidad de los procesos de alcanzar los resultados planificados. Este apartado tiene utilidad más allá de lo que ofrecen las evaluaciones parciales y finales, para validar los procesos es necesario cuestionarse acerca de aspectos como los que a continuación se mencionan: • Los docentes están bien capacitados para su función. • La metodología de las clases es la adecuada. • Los registros que se llevan permiten un buen seguimiento de los resultados obtenidos. • Es adecuada la frecuencia de actualización curricular prevista. • El equipamiento y la infraestructura son adecuados. Otro aspecto que hace a la producción de servicios alcanzar los resultados es el punto referido a la identificación y trazabilidad (apartado 7.5.3). Es decir, la organización debe identificar su producto a lo largo de toda su realización y entrega. La asignación de un número de matrícula puede ser un medio que contribuya a realizar un seguimiento de los alumnos y de los registros de los mismos. Este ítem permitiría, por ejemplo, establecer la correspondencia entre un título otorgado a un alumno y la correspondencia con un plan de estudios en particular, los programas, las calificaciones obtenidas, etc. La organización educativa tiene que cuidar los bienes y propiedad de los clientes (apartado 7.5.4). La aplicación directa de esta obligación prevé el cuidado del educando, en la medida en que pone su propia persona a cargo de la organización de la que recibe el servicio de


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educación. Esto requiere una interpretación en dos sentidos. En primer lugar, procesos que aseguren la integridad física, psíquica y moral de los educandos, en el marco de los valores establecidos por la organización, y por otro lado, en aspectos que hacen al salvaguardo de pérdidas y otros daños de los materiales y contenidos de documentos de los estudiantes. Ejemplo: materiales de proyectos, disketes en los que han presentado trabajos, equipamiento perteneciente a los estudiantes, etc. 7.6.

Control de los equipos de medición y seguimiento

La organización debe establecer qué equipos deben ser calibrados y con qué grado de precisión y frecuencia, para que apoyen adecuadamente a la enseñanza. Ejemplos: calibración de balanzas de los laboratorios, instrumentos asociados al entrenamiento de pilotos, conductores y simuladores, software educativo, etc. En este apartado (7.6) solo se considerarán los requisitos de calibración, al análisis otras mediciones (resultados de las evaluaciones y exámenes) se contemplarán en el Capítulo 8. Medición, análisis y mejora.

Documentación que evidencia el cumplimiento del capítulo • Documentos de descripción de procesos. • Diagramas de flujos. • Herramientas informáticas para el análisis de indicadores. • Documentación referente a estructura de los planes de estudios. • Requisitos legales y reglamentarios. • Procedimiento de acceso, matriculación, etc. • Requisitos para la titulación. • Cartera de servicios.

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• Sistema de atención al cliente. • Encuestas de satisfacción al cliente. • Tratamiento de las quejas y reclamaciones. • Folletos de información acerca de cursos y carreras ofrecidos. • Cronograma de actividades. • Cuadro de responsabilidades. • Hoja de planificación. • Actas de reuniones y revisión de procesos y resultados. • Aportes sobre la planificación y mejora de procesos. • Sistema de verificación del diseño de cursos y planes de estudio (verificación de los documentos elaborados que definen el producto a entregar). • Sistema de validación de cursos y planes de estudios (seguimiento de la inserción laboral de los egresados, desempeño del estudiante en una fase de siguiente a la de la educación formal). • Registros de verificaciones y validaciones realizadas. • Registros de revisiones de los procedimientos. • Proceso de compras de insumos y equipos. • Proceso de contratación de proveedores (profesionales docentes y subcontratistas). • Sistema de evaluación previa y continua de proveedores. • Listado de proveedores aptos y jerarquización. • Análisis de las no conformidades de los servicios contratados. • Registros de las evaluaciones realizadas sobre la eficacia de los cursos y planes de estudio. • Contrato marco con docentes, organizaciones y otros proveedores.


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• Informes sobre verificación de instalaciones en los casos de subcontratación de cursos, pasantías (empresas) etc. • Análisis de las evaluaciones del rendimiento de los estudiantes. • Análisis de las evaluaciones de los estudiantes sobre el curso y plan de estudios. • Análisis sobre el curso y plan de estudios realizado por los docentes. • Sistema de identificación de los estudiantes y docentes. • Registros de comunicaciones internas y con el cliente. • Registro de incidencias. • Folletos de cursos y planes de estudios que resumen características, duración, requisitos de ingreso y titulación. • Procedimientos para la calibración de equipos (balanzas de los laboratorios, instrumentos asociados al entrenamiento el caso de conductores u operativos de máquinas, software, etc. CAPÍTULO 8. MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA 8.1.

Generalidades

Este capítulo se refiere a la medición como un conjunto de operaciones con el fin de determinar el valor de una variable asociada a la calidad del servicio educativo, a los procesos, a los resultados de las auditorías internas y a la satisfacción del cliente. El sentido de la medición es la mejora de la calidad de servicio que presta la organización, para lo cual se deben crear procesos que permitan medir, analizar la situación existente, establecer objetivos, buscar soluciones, implementarlas, volver a medir (evaluar) para formalizar los cambios, es decir, el principio de mejora como proceso continuo. Los ítems que la organización educativa debe decidir se refieren fundamentalmente a qué se va a medir. Se deberá definir la dimen-

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sión institucional que será objeto de la medición (pedagógico/didáctica, organizacional/administrativa, socio/comunitaria) y además qué variables se medirán (relacionadas con alumnos, o con docentes, a contenidos curriculares, etc.). A continuación se deberán emitir estrategias de medición (tipos de instrumentos, tamaño y criterio de selección de la muestra, tiempos previstos para su realización). En tercer lugar se deberán definir los participantes en las mediciones. Al igual que en otros procesos, se deben explicitar las secuencias de actividades. 8.2.

Medición y seguimiento

Como una de las medidas del desempeño del sistema de gestión de la calidad, la organización debe rescatar información relativa a la percepción del cliente respecto al cumplimiento de sus requisitos (apartado 8.2.1). Sobre este aspecto se sugieren algunas actividades: • Determinar los indicadores a utilizar para medir la satisfacción del cliente. • Describir sistemas y métodos empleados para obtener la información.


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• Demostrar los mecanismos que utiliza la organización para mejorar los sistemas de medición. • Demostrar análisis comparativos con otras organizaciones. Además de la medición de la satisfacción del cliente, la organización necesita realizar mediciones de su funcionamiento interno. Es por eso que a intervalos planificados realiza auditorías internas (apartado 8.2.2) para determinar si el Sistema de Gestión de Calidad conforma las disposiciones planificadas y si su implementación se mantiene de manera eficaz. El auditor debe registrar la auditoría con un informe, haciendo una lista de los hallazgos y cuáles serían las acciones correctivas, si correspondiere, que considera necesarias. Las sucesivas auditorías deberán hacer el seguimiento de las mismas. Se considera conveniente que los auditores estén formados para ello y además tengan en cuenta la norma ISO 10011, Auditoría Interna. Otro de los aspectos en los que la organización debe hacer seguimiento y mediciones es sobre los procesos (apartado 8.2.3). Se debe definir la metodología que se utilizará para medir los resultados de los procesos. Recordemos que en el apartado 7.1 ya hemos mencionado indicadores de cumplimiento, aquí se deben detallar los instrumentos con lo que estos indicadores son tratados. Finalmente, la Norma también prevé el seguimiento y la medición del producto (apartado 8.2.4). Los requisitos del producto (servicio educativo en este caso) ya han sido definidos en los apartados 7.2.1 y 7.2.2 de la realización del producto. Este apartado trata del método que se utilizará para poner en evidencia el grado de cumplimiento del mismo. Como ejemplo podemos mencionar un curso de capacitación en manejo de ordenador a nivel usuario de determinado programa. Se considera que a partir de que los participantes hayan terminado el curso, todos los trabajos y las evaluaciones de cursos sucesivos (aunque incluyan otra temática) llevarán implícitas evaluaciones sobre este programa. Se preverán clases de apoyo para facilitar el cumplimiento del requisito.

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8.3.


Control de producto no conforme

La organización tiene el deber de asegurar que cuando un producto no conforma los requisitos, debe ser identificado y recibir un tratamiento especial. Si tomamos el ejemplo anterior, los participantes que no aprobaran las evaluaciones sobre el programa en cuestión demostrarían como producto no conforme la educación recibida. Esto llevaría a una acción correctiva (apartado 8.5.2) que podría ser asistencia a clases de apoyo, hasta que superaran la dificultad, ya que se considera requisito indispensable. 8.4.

Análisis de datos

La organización debe determinar los datos que recopilará y analizará para comprobar la eficacia del sistema de gestión de la calidad y evaluar las áreas de mejora. Las actividades de seguimiento y medición de los procesos, los datos de las auditorías internas y el seguimiento de la satisfacción de los clientes son algunos de los datos importantes para complementar con este apartado. Debe quedar evidencia de la realización del análisis de los datos y de las decisiones adoptadas después de este análisis. 8.5.

Mejora

La organización debe mejorar continuamente la eficacia de su sistema de gestión de la calidad, mediante el uso de la política de calidad, los resultados de las auditorías, el análisis de datos las acciones correctivas y preventivas y la revisión por la dirección. (apartado 8.5.1). El seguimiento de este proceso requiere de la determinación de responsabilidades y asignación de personas que lo llevarán a cabo. En los casos en que aparece una no conformidad, la organización debe disponer de procedimientos para repararla y eliminar las causas (apartado 8.5.2).


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Otra función de la organización es la investigación de causas potenciales de no conformidad y la elaboración de procedimientos para eliminarlas, a lo que se le denomina acciones preventivas (apartado 8.5.3). Podríamos mencionar como ejemplo: identificación de estudiantes con dificultades de aprendizaje, identificación de estudiantes con dificultades económicas, provisión adecuada de materiales de trabajo en biblioteca, etc. Documentación que evidencia el cumplimiento del capítulo • Bases de datos de los clientes. • Número de deserciones. • Índice de ausentismo de los alumnos y profesores. • Número de clientes no conformes. • Calificación promedio y su relación con los estándares prefijados. • Análisis de tendencias. • Estudios de mercado. • Plan de auditoría interna (normas ISO 9001:2000, 19011:2002 Directrices para la auditoría de los sistemas de gestión de la calidad y/o ambiental. • Registros de las auditorías realizadas. • Informes sobre el rendimiento de los cursos y planes de estudios. Cumplimiento de las expectativas de logro. Evaluación del liderazgo directivo. Evaluación de la morosidad arancelaria. Educación en temas transversales (educación vial, formación ética y ciudadana, Educación para la salud). • Seguimiento del proceso educativo (contenidos y habilidades que son requisitos imprescindibles para continuar avanzando

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en los cursos y planes de estudios, sistema de correlatividades) ejemplo de estudios estadísticos. • Formulario de registro de producto no conforme que incluya un espacio para la propuesta de resolución y seguimiento de la medida correctiva. (análisis de las evaluaciones). • Registros de análisis de datos (histogramas, diagramas de Pareto, otras herramientas. • Grado de satisfacción de los clientes. • Costos de la calidad. • Sistema de resolución de problemas. • Benchmarking. • Acciones correctivas implementadas y su seguimiento. • Conductas preventivas implementadas (identificación de estudiantes con dificultades de aprendizaje, estudiantes con dificultad para hacerse cargo de los gastos que implica los estudios —cuotas, materiales—, cobertura social (seguridad, salud y enfermedad), funciones de soporte (biblioteca, ordenadores, mediateca). La Norma ISO 9004 en su Anexo B, hace referencia al proceso de mejora continua y rescata la importancia de las personas de la organización como «la mejor fuente de ideas», para esta función y detalla una serie de aspectos que deberían estar incluidos en todo proceso de mejora continua, que mencionamos a continuación. • • • • •

Razón para la mejora. Diagnóstico del estado actual de los procesos. Análisis de causas raíz, en casos de existir problemas. Identificación de soluciones posibles. Evaluación teórica de los efectos ante las correcciones previstas. • Implementación y normalización de la solución elegida. • Evaluación de la eficacia y eficiencia del proceso con la acción de mejora.


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Implantación de ISO 9001: 2000 Para implantar el modelo EFQM no hay una guía de pasos concretos que deban seguirse, pero de la normativa ISO se desprende una manera de hacer las cosas paso a paso, es decir un cierto proceso que debe cumplirse, el cual exponemos y comentamos. 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8) 9) 10) 11) 12) 13) 14)

Decisión de la dirección. Chequeo. Formación del equipo directivo, jefes, técnicos y docentes. Sensibilización de todo el personal. Formación del comité de calidad. Identificación de procesos. Redacción de la documentación. Confección de fichas de funciones por competencias. Implantación del SGC. Medir satisfacción del cliente y tomar medidas. Realización de auditorías internas. Documentar no-calidades, no-conformidades, mejoras. Realizar la revisión por la dirección. Poner en práctica medidas conectivas, preventivas, objetivos y mejoras. 15) Solicitar la auditoría de certificación. 16) Lograr el certificado de calidad internacional. 17) Revisiones. Comentarios del proceso de implementación 1.

Decisión de la dirección Sin el compromiso decidido de la dirección no hay nada que hacer.

La dirección debe comprometerse con la calidad, debe entender que la mejora permanente del servicio, el ahorro de gastos, logro de re-

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sultados y satisfacción de los educandos y de la sociedad es el gran objetivo a cumplir para lograr una organización de reconocido prestigio, que se distingue «en serio» por la calidad de un sistema educativo. La dirección nombrará un/a responsable de calidad, que será interlocutor/a válido/a con consultores y auditores. Esta persona tendrá qué dedicar parte o todo su tiempo, dependiendo de la envergadura de la institución. Deberá, por otra parte, realizar estudios básicos sobre calidad y normativa ISO. 2.

Chequeo/Autoevaluación

Evidentemente no todas las organizaciones son iguales y no todas están en igual estado de desarrollo, madurez, prestigio, eficacia. El chequeo orientará sobre el tipo de necesidades y sobre la adaptación de la norma a la organización. ¡No toque nada sin un buen chequeo! 3.

Formación

Para implantar la calidad el equipo directivo o de responsables, los jefes técnicos y docentes deben estar entrenados, formados, preparados para asumir las responsabilidades de la calidad, que son cosa de todos. Cursos de 18/20 horas sobre conocimiento de la norma ISO 9001:2000 y su aplicación dirigidos a grupos de unas 12/16 personas serán necesarios en la etapa inicial. Los cursos responden a: ¿por qué?, ¿para qué?, ¿qué ganamos?, ¿a qué nos obligamos?, ¿cómo participar?, ¿qué se espera de nosotros?, ¿en qué se benefician los alumnos, padres, sociedad? Y tantas otras preguntas que representan dudas y temores que deben ser clasificados. 4.

Sensibilización

Todo el personal debe pasar por charlas de sensibilización. Administrativos, ordenanzas, equipos de limpieza y personal en general


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tienen que conocer el proyecto, sus objetivos y su fundamento, así como la forma de participar en él. 5.

Comité de calidad

Será necesario contar con un comité de calidad de unas cinco a nueve personas, entre las cuales se incluirán representantes de todas las partes interesadas: directivos, jefes, docentes, técnicos, alumnos (a ser posible por la edad) representantes de los padres (si procede) y representantes sociales. El comité tendrá un funcionamiento reglamentado para canalizar medidas de mejora, promover sugerencias, eliminar no-calidades, escribir y estudiar procesos, determinar acciones para promover la calidad, y dinamizar la marcha del SGC. El comité de calidad será el apoyo del departamento de calidad y promoverá acciones para cumplir con la política y objetivos de la organización. 6.

Identificación de procesos

Mediante el uso de plantillas, guías e información específica la jefatura de calidad junto con la dirección, el comité de calidad, responsables y docentes, identificarán, analizarán y documentarán los principales procesos, creando finalmente el mapa interactivo de procesos. (véase anexo). 7.

Redacción de la documentación

La jefatura de calidad, con la cooperación del comité de calidad y la orientación del equipo consultor redactarán y crearán: 1. El manual de calidad. 2. Los procedimientos. 3. Los procesos. 4. Los registros.

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5. Instrucciones de trabajo-guías didácticas, y procedimientos específicos. 8.

Fichas de funciones

Dentro del manual de calidad se incluirán: organigrama y fichas de funciones, al igual que la misión, visión y objetivos. Las fichas de funciones deberán contener las competencias, por lo cual será necesario realizar la evaluación de puestos de trabajo. 9.

Implantación de SGC

Una vez creada, la documentación se pondrá en marcha. Las personas deberán cumplimentar registros, evaluaciones o recolectar datos que serán posteriormente analizados, todo siguiendo los procedimientos redactados específicamente. 10.

Medida de satisfacción

Deberá ser medida la satisfacción tanto del cliente interno (profesores, técnicos, departamentos) como la de los clientes primarios, secundarios y terciarios para determinar si la educación/formación/capacitación, está cumpliendo con los objetivos, expectativas y necesidades. El análisis de datos dará pautas para tomar decisiones de mejora y para ponerlas en práctica. Esta dinámica es el corazón del sistema porque si las partes interesadas no están satisfechas no hay futuro. 11.

Auditorías

Ahora es el momento de realizar auditorías, que consisten en analizar si están escritos los procesos y procedimientos, y si en la práctica se conoce y utiliza la documentación, cumplimentando las planillas, plantillas, registros y evaluaciones que correspondan. Las auditorías internas, o bien las realiza un equipo de personas de diferentes departamentos que han sido previamente capacitados


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para auditar (curso de 20 horas) o se encargan a los consultores que tutelan el proceso. 12.

Documentar fallos y medidas

Las auditorías buscan evidencias objetivas de que el SGC está siendo llevado a la práctica de acuerdo a lo previsto. Al auditar podrían encontrarse no-conformidades (cosas que se hacen fuera de lo indicado por el SGC) desviaciones (cosas que no se hacen según lo escrito, que no están escritas como se hacen) lo cual generará documentos (recomendaciones, informes, apertura de no-conformidades, informes) que servirán de base para tomar las medidas oportunas que corrijan fallos o que proporcionen información para tomar medidas preventivas. La jefatura de calidad y los auditores establecerán las medidas necesarias para que se lleven a la práctica todas las observaciones, recomendaciones y medidas pactadas. 13.

Revisión por la dirección

Con los datos de las auditorías, evaluación de satisfacción, evaluaciones docentes, indicadores de gestión, e información general se organizará la revisión por la dirección, reunión en la cual la dirección y la jefatura de calidad convocan a distintos departamentos de la organización para analizar la marcha general del Sistema de Gestión de la Calidad y proponer las medidas de mejora o preventivas que se estimen oportunas. 14.

Puesta en práctica de las medidas

Posteriormente a la revisión por la dirección se llevarán a la práctica las medidas correctivas, mejoras, seguimientos, acciones o verificaciones que permitan mejorar sistemáticamente tanto la gestión como la satisfacción del cliente.

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15.


Auditoría de certificación

Ahora han pasado aproximadamente doce meses, el SGC está en marcha y es el momento de optar por la certificación. Para ello se solicita la auditoría a un organismo oficial acreditado, el cual primero analizará la documentación y después realizará una auditoría, desde afuera, por terceras partes, similar a la interna en cuanto a la estructura y desarrollo. Una vez pasada la auditoría, el organismo de certificación extenderá un informe con resultados, indicando no-conformidades (si las hubiera) y plazos de mejoras, desviaciones, recomendaciones y sugerencias. Si todo se ha desarrollado según lo previsto se otorgará el registro de organización certificada. 16.

Obtención del certificado

17.

Revisiones

Todos los años se hacen auditorías internas, revisión por la dirección y auditoría de mantenimiento para asegurar que el sistema está vivo, que marcha con garantías y que se logran resultados en el camino de la excelencia. Cada tres años se pasa una auditoría total del Sistema de Gestión de la Calidad. Si no hay evidencia objetiva de que el SGC se mantiene se pierde el certificado hasta que se tomen las medidas para revitalizar la calidad en caso que interese. El papel del Estado Es cometido del Gobierno es tomar las medidas oportunas para generalizar la aplicación de las normativas de calidad en la educación/formación/capacitación. Además, deberán promoverse cursos, jornadas, actos que sensibilicen por la calidad. El estado debe establecer un programa general de la calidad en la educación/formación/capacitación, proporcionando información clara al respecto.


167

El estado no debe inventar normativas de calidad ni crear certificaciones o sellos de calidad, no debe gastar su dinero en inspectores, ni auditores ni en grandes departamentos burocráticos para promocionar la calidad. Los engranajes ya están creados en los 157 países que componen la organización ISO, solo hace falta motivar y obligar a los centros estatales o privados a certificarse. Duración el proceso El proceso completo de implantación dura aproximadamente 12/ 14 meses, pudiéndose acortar, para lo cual se necesitará más presupuesto y esfuerzo o alargar de acuerdo a las necesidades de la organización. En todo caso, se terminará la implantación completa en menos de dos años. Fallos al implantar el sistema Falta de: • Visión de futuro y de adaptarse a los cambios. • Compromiso e implicación de la dirección. • Sensibilización de todo el personal. • Unos consultores que diseñen y pongan en marcha el proyecto. • Un jefe de proyecto de calidad. • Medios (infraestructura, personas, dinero, espacios). • Falta de adaptación. La educación a todo nivel debe adaptarse a las necesidades y requerimientos de la sociedad. Conformismo: «Así ya estamos bien», «Aquí educamos bien». Resistencia: «No es para nosotros», «Somos pequeños», «Somos especiales», «es caro».

168


Costos Sueldo de un responsable a tiempo parcial (centros pequeños) o a tiempo total (universidades grandes colegios, instituciones o centros (más de 500 alumnos). Implantación: reuniones, cambios, mejoras que representan inversión. Consultores: entre 6.000 y 15.000 _, comprendiendo cursos básicos y jornadas de sensibilización. Subvenciones: en muchos países existen subvenciones y ayudas estatales, especialmente en el área del Fondo Social Europeo.

7 Planificación educativa Este capítulo ha sido cedido por la profesora Haydée Fynn. Profesora de Física y Matemáticas, Directora de Instituto de Bachillerato e Inspectora de educación. Docente Universitaria. Docente del Centro de Investigación Pedagógica CIEP. Integrante Comité Modelo Experimental de Mejora Continua (1999) Montevideo, Uruguay. Evaluadora del Comité Nacional de Calidad (2002). Premio Nacional Dr. Carlos Vaz Ferreira, por relevantes méritos docentes. Ha realizado más de cincuenta cursos especializados de reciclaje de calidad, mejora continua, formación de formadores, gestión de centros educativos.

La planificación es un paso indispensable para poder hacer y avanzar en el camino hacia la calidad. La planificación del docente, que parecería una tarea individual, implica necesariamente un trabajo en equipo en el que el aporte de varios actores, incluyendo los alumnos, se hace indiscutible. En el proceso de planificación el primer paso es determinar los objetivos, y buscar las estrategias para llevarlos a cabo. Luego con la planificación operativa pasamos a la acción. Finalmente aparecen los actores principales en la planificación que son las personas en las que la comunicación, coordinación, participación y cooperación la convierten en un proceso dinámico y flexible dentro de un contexto geográfico, social, cultural y económico. 169

170


7.1.

PLANIFICAR

En la compleja, difícil, pero apasionante tarea de educar, la planificación desempeña un papel primordial. Planificar es diseñar, es plasmar en un papel o «documento» las distintas etapas a seguir para alcanzar un determinado fin. Es, esencialmente, un acto de previsión. Podemos distinguir distintos niveles de planificación dentro del centro educativo: a) planificación institucional (planes de estudio, proyecto de centro, currículo, etc.), b) planificación de cada área o departamento, y c) la planificación propia de cada docente (del curso que debe dictar, de la unidad didáctica y de la clase). Todas ellas implican un proceso común; constituyen en su respectivo nivel, un proyecto que responda inevitablemente a las siguientes interrogantes: • ¿Qué enseñar? • ¿A quién enseñar? • ¿Para qué enseñar? • ¿Cómo enseñar? • ¿Con qué, cuándo, dónde? En el camino hacia la calidad en la educación, no podemos olvidar el ciclo PDCA. (Plan, Do, Check, Act), también llamado ciclo Shewart-Deming: 1. Planificar. 2. Hacer. 3. Evaluar. 4. Corregir.

PLANIFICACIÓN EDUCATIVA

4

1

3

2

171

calidad

La planificación es el paso inicial, indispensable para poder «hacer» y avanzar en el empinado camino hacia la calidad. La planificación involucra a todos los actores del centro educativo; no es privativa de quienes gobiernan la institución, o de los docentes, también integra a los alumnos, a los funcionarios, a las familias, a la comunidad. Una planificación institucional o de un determinado departamento, implica necesariamente una tarea en equipo. La planificación del docente, si bien es más individual, requiere, en muchas de las instancias del proceso, del aporte de los demás actores, incluyendo a los propios alumnos. Es en ella en la que pondremos especial énfasis, pues es el docente quien está en contacto directo con el destinatario de su trabajo, con su cliente primordial, el alumno. Y una educación de calidad requiere en primer término, de docentes comprometidos en la búsqueda de la excelencia en su tarea de educar. ¿Vale la pena planificar? ¿Es útil la planificación? Veamos algunas razones que la justifican: • Facilita el cumplimiento de los objetivos propuestos. • Da seguridad al profesor en su desempeño. • Ayuda a ordenar: conceptos, procedimientos, actitudes. • Evita improvisaciones, dudas, «contramarchas». • Ahorra tiempo, esfuerzo y... dinero.

172


La planificación que realiza el docente está, en cierto modo, vinculada a su perfil como tal. Veamos en la Tabla 7.1 algunos rasgos que caracterizan dos estilos, haciendo un paralelismo entre ambos: el Tabla 7.1. Docente «tradicional»

vs.

Docente «estratégico»

Es el poseedor del saber. Es el que habla.

No lo sabe todo. Fomenta la interacción.

Debe cumplir con el programa según un cronograma prefijado.

Adecua el programa al ritmo de los aprendizajes, flexibilizando los tiempos.

Le preocupa dar todo lo que sabe, sin tener en cuenta el perfil de sus alumnos.

Le preocupa conocer a sus alumnos, que aprendan y estén motivados.

Prepara la clase para darla al «público».

Prepara la clase «pensando» en el alumno.

Evalúa a sus alumnos en la ocasión del examen final.

Hace evaluación continua, a través de la participación de sus alumnos.

Tabla 7.2 Planificación normativa

vs.

Planificación estratégica

Objetivos fijados a priori, independientes.

Estudio de la realidad presente, ¿en qué lugar de la realidad estoy hoy?

Según «normas», el «deber ser».

No hay «normas», en la medida de lo posible.

Diagnóstico «global».

Diagnósticos «parciales».

Acciones: «deber hacer».

Acciones: «poder hacer».

Centralización: realizada por los técnicos.

Participación, cooperación, coordinación.

Evaluación de producto.

Evaluación de procesos y productos.


173

docente «tradicional» y el docente «estratégico». El docente «estratégico» está encuadrado en la pedagogía humanista, orientada al desarrollo integral de la persona. En la planificación, también podemos distinguir dos tipos: la planificación «tradicional» o «normativa» y la planificación «estratégica situacional». Veamos en la Tabla 7.2 los rasgos más característicos de los dos enfoques. La planificación del docente debe ser una planificación estratégica; implica un determinado proceso y, por consiguiente, una cierta secuencia de acciones. Esas acciones están interrelacionadas y son, como veremos a continuación, interdependientes, por lo cual también podemos decir que la planificación constituye un sistema. 7.2. EL PROCESO DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA El primer paso consiste en determinar el o los objetivos generales que perseguimos: qué finalidad tiene lo que pretendemos enseñar. Si somos integrantes del cuerpo docente de una institución, es lógico suponer que los fines deben ser acordes con la misión del centro. Todo docente asume un compromiso con la institución y tiene el deber moral de ejercer su docencia sin entrar en contradicción con la misión y la visión de la misma. Una vez clarificado este primer paso, es necesario fijarnos el «punto de partida»: ¿Cuál es la realidad sobre la que vamos a actuar? ¿A qué tipo de alumnos nos enfrentamos? ¿Cuál es el contexto socio-económico-cultural? ¿Cuál es la «base» conceptual que poseen en la asignatura? ¿Cuáles son sus expectativas?

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Son estas algunas de las interrogantes que debemos plantearnos, para la realización del diagnóstico. Así como el médico no puede medicar al paciente sin un estudio previo de los síntomas que padece, tampoco el profesor puede a priori determinar qué y cómo enseñar, sin un conocimiento previo de aspectos que van a incidir directamente en la eficacia de los aprendizajes. Para la elaboración del diagnóstico, (evaluación diagnóstica), es pues indispensable recoger información. Podemos distinguir dos instancias: a) La información que puede brindarnos la institución, como ser: • Antecedentes de los alumnos. • Contexto social, económico, cultural. • Normativa pertinente. • Infraestructura del centro. • Sistemas de información y comunicación. • Recursos disponibles: material didáctico, bibliografía, etc. b) La información a recoger por parte de cada docente o bien entre los docentes de una misma área, por ejemplo: • Intereses y expectativas de los alumnos. • Conocimientos básicos que poseen en el área. • Conocimiento de técnicas de estudio. • Comportamientos grupales: disciplina, compañerismo, etc. El diagnóstico no se limita solamente a recoger esta información. Es necesario procesarla, para identificar especialmente las fortalezas y las debilidades, factores estos que no podemos omitir en el diseño de un plan estratégico. Entendemos por fortalezas todos aquellos aspectos o factores propios del grupo o de la institución que pueden incidir favorablemente en la consecución de los objetivos. Las debilidades, por el contrario, son los que pueden incidir negativamente.


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Finalizado el diagnóstico, estamos en condiciones de elaborar los objetivos específicos. Deben ser claros, concretos, observables y cuantificables. Si la planificación estratégica se caracteriza por el énfasis en la evaluación de procesos como forma de determinar el avance en los aprendizajes, es necesario establecer objetivos fácilmente evaluables. Hay aprendizaje cuando se logra un cambio de conducta en el alumno. El objetivo específico debe precisar por lo tanto qué es lo que queremos que aprenda, y verificaremos si realmente el aprendizaje se produjo, en la instancia de la evaluación. Deberemos utilizar con frecuencia esta frase: el alumno debe ser capaz de... (demostrar, clasificar, resolver, definir, etc.) Fijados los objetivos específicos, debemos buscar las estrategias para llevarlos a cabo. Y las mismas estarán íntimamente vinculadas a los recursos de que dispongamos. Generalmente se parte de los recursos (didácticos, informáticos, bibliográficos, espacios físicos, etc.) para luego plantear las estrategias posibles, asegurando su viabilidad. Pero puede suceder que se considere importante aplicar una estrategia que, en principio, no cuenta con los recursos necesarios pero no imposibles de conseguir... Con frecuencia aparecen oportunidades que no hay que desaprovechar. En ese caso, se harán las gestiones pertinentes para tratar de obtener los rubros o el material del que a priori no se disponía. Concretados finalmente los recursos, se hace la selección de la estrategia. Hasta aquí hemos planteado la planificación estratégica propiamente dicha (véase Esquema 7). Todas estas instancias implicaron una serie de decisiones. Ahora bien, parafraseando a Peter Drucker, «toda decisión que no degenera en acción, es a lo sumo una buena intención». Si la planificación se limitara a llegar a determinar la estrategia, nos quedaríamos solo con la «buena intención»...

176


¿Cómo pasamos a la acción? Entramos en la fase de la planificación operativa. La planificación operativa consiste en la estructuración y previsión de las distintas actividades necesarias para llevar a la realidad la estrategia seleccionada. Son los procedimientos a través de los cuales se harán efectivos los aprendizajes. Y esos aprendizajes se alcanzarán en la medida en que logremos la motivación de los alumnos. Veamos las principales líneas de acción, representadas en el diagrama la Tabla 7.3, que estarán, por cierto, en función de la estrategia elegida. Distribución de tareas No solo hay que identificar las tareas sino determinar quiénes las van a realizar. Se trabajará en forma individual o colectiva. En este último caso, se pasará a la Formación de equipos de trabajo Implica la determinación del número de integrantes de cada uno, la asignación de responsabilidades, compromiso en el cumplimiento de la tarea a realizar. Fijación de metas y plazos Es imprescindible establecer hasta dónde se quiere llegar y en qué tiempo debe alcanzarse esa meta, para cada uno de los equipos conformados. También se debe prever qué decisión se tomará en caso del no cumplimiento de lo establecido. Distribución de los recursos a) material didáctico, b) material tecnológico, c) material bibliográfico,


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d) dinero, e) infraestructura (espacios físicos), f) el tiempo y su adecuada distribución, g) información, h) conocimiento. ¿Con qué criterio los administramos para lograr una mayor eficiencia? En este listado, he omitido intencionalmente los recursos humanos; ellos merecen una especial atención. No es adecuado poner en un mismo plano de importancia a los recursos materiales y a los seres humanos. Ninguna planificación será eficaz si las personas involucradas en la misma no asumen la responsabilidad y el compromiso de plasmarla en los hechos. De nada vale proyectar, diseñar, seleccionar estrategias, describir procedimientos, si no hay voluntad de llevarlos a la práctica. «Querer es poder» dice una vieja expresión popular, y ¡qué verdad encierra! Buena disposición, perseverancia, constancia de propósitos y plena conciencia en el cumplimiento del deber son los verdaderos recursos que hacen posible superar otras carencias y lograr el cumplimiento de los objetivos planteados. Distribución de tareas, formación de equipos de trabajo, fijación de metas y plazos, distribución de los recursos, son acciones que están ligadas entre sí y, para llevarse a cabo, debe existir en forma permanente: comunicación, coordinación, participación y cooperación.

178


Esquema 7 LA PLANIFICACIÓN ES UN PROCESO Definición de objetivos Misión

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

Definición situación actual ¿Dónde estamos?

Diagnóstico

¿A dónde queremos ir?

Objetivos específicos Observables y cuantificables ¿Qué queremos hacer?

¿Con qué recursos contamos? (viabilidad)

Búsqueda de estrategias

Selección de estrategias PLANIFICACIÓN OPERATIVA

Distribución de tareas

¿Cómo pasar a la acción?

Formación de equipos de trabajo

(PROCEDIMIENTOS)

Fijación de metas y de plazos

Distribución de los recursos

comunicación – coordinación – participación – cooperación SEGUIMIENTO (evaluación de procesos): ¿vamos por el camino correcto?

EVALUACIÓN FINAL

¿Se cumplió el objetivo?


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¿Cómo podemos pretender que un equipo trabaje eficazmente si no existe una real comunicación entre sus miembros? ¿Cómo concebir un trabajo coherente y continuo si no existiera la coordinación? ¿Cómo lograr el cumplimiento de metas y plazos si no hay participación y cooperación de todos los involucrados? En el desarrollo de la planificación operativa está subyacente el liderazgo: a nivel institucional, es indiscutible la incidencia del equipo directivo, y en el aula, el desempeño del docente. Todas las acciones previstas en la planificación requieren un seguimiento a medida que se realizan, para asegurar que cada paso dado se constituya en un avance hacia el objetivo final. Es una acción preventiva: detecta los posibles errores en el momento oportuno, para poder corregirlos a tiempo. De ese modo se evita la «desviación» en el camino planeado, que llevaría muy posiblemente al fracaso la finalización del proceso. ¿Quién hace el seguimiento? Depende de las circunstancias. Por ejemplo, puede ser el propio equipo mediante la autoevaluación de su trabajo; puede ser el coordinador, a través de una continua observación (y su correspondiente registro), de cada una de las etapas; puede ser el docente en su clase, usando distintas técnicas y tipos de evaluación (cuantitativa, cualitativa, coevaluación, etc). Cuanto más numerosas sean las instancias de evaluación durante el proceso, mayor será la posibilidad de una positiva evaluación final; vale decir: aquella que va a indicar que se ha logrado el objetivo propuesto. Si la evaluación final es negativa, pese a haberse cumplido en tiempo y forma con la parte operativa y su correspondiente seguimiento, debiera concluirse que no fue adecuada la estrategia seleccionada en la primera fase de la planificación estratégica y, por consiguiente, habrá que hacer una nueva selección..., y a partir de ahí reestructurar el plan. Consideraciones finales Hasta aquí hemos tratado de destacar la importancia de hacer una correcta planificación, el análisis de su proceso y la utilidad de su realización como paso previo a toda tarea educativa a emprender.

180


Es de interés reconocer que, independientemente de la especificidad de la planificación educativa, todo plan debe cumplir las siguientes condiciones de carácter general: • Flexibilidad En una realidad en permanente cambio, hay que tener en cuenta la aparición de factores imprevistos, de carácter interno o externo a la organización. En el caso de las instituciones educativas, donde el fin último es el educando, sus intervenciones, sus actitudes y su participación espontánea pueden aportar elementos que incidan en el desarrollo de la planificación. Es necesario que la misma tenga la flexibilidad suficiente para la realización de modificaciones que puedan mejorar el proceso. • Unidad Un plan debe mostrar unidad, coherencia entre los objetivos, las estrategias y los procedimientos para llevarlas a cabo. • Continuidad Como todo proceso, sus etapas deben estar adecuadamente secuenciadas, de tal modo que constituyan una sucesión armónica, para evitar superposición de actividades y las pérdidas de tiempo consiguientes. • Acorde con la realidad Tiene que ser un plan «contextualizado»; vale decir: adaptado al contexto geográfico, social, cultural, económico. Adecuado a la realidad del «hoy», con proyección al «mañana». Por todo ello, la conveniencia que la elaboración de un plan no es tarea solamente de «técnicos» sino que participan también aquellos agentes representativos de esa realidad que es indispensable conocer.

8 Principios pedagógicos del aprendizaje

Hace ya unos años Dothers afirmó «hay que cambiar la educación». Por su parte Rogers reclamaba una formación para el «saber ser» en contraposición con la del «saber hacer» imperante. El tema ha estado pendiente, los cambios no han sido del todo afortunados y hoy cargamos con las consecuencias de los malos resultados demostrados por la conducta social que muestran muchos ciudadanos. La necesidad de la calidad de vida y la calidad en la educación hacen necesaria la revisión de algunos principios del aprendizaje a la luz de la pedagogía clásica, de la pedagogía humanista y de los requerimientos necesarios para que la calidad se convierta en el factor de cambio mundialmente esperado.

181

182

8.1.


PUNTO DE PARTIDA

En la educación tradicional, los niños y los jóvenes deben contemplar las espaldas del que tiene delante, les está prohibido hablar, volverse, moverse y mirar a la cara a los compañeros. Dar la espalda, obligatoriamente, incomunica, pero mantienen centrado el poder en el docente. Los alumnos aprenden así a obedecer a alguien que es más grande, más fuerte, es quien puede juzgar y calificar el trabajo de cada uno. Esta situación no prepara para la cooperación pero sí transmite formar por mandos que imponen sus criterios y por mandados sumisos que deben trabajar subordinados a la autoridad. A partir de esta relación docente-educando se nos abre un abanico de implicaciones psicológicas. Por parte del docente, su actitud se debate entre el poder y el temor, ya que quien impone, inconscientemente tiene miedo, no solo a las imposiciones de los superiores sino a que los educandos se desarrollen, sean más fuertes que él y luego le juzguen y sometan. Por parte de los alumnos, su actitud se debate entre la sumisión y la rebeldía, ya que se fomenta el fortalecimiento de la adaptación pero no se impulsa la creatividad o espontaneidad. Las notas no premian la naturalidad, sino que la sancionan y coartan. Lo que sí califican es la adaptación. Los planes de estudio son eminentemente enciclopédicos, están influidos por el intelectualismo, desarrollan exclusivamente el razonamiento y fuerzan solo a prestar atención. Ello obliga a una mayor actividad y predominio del hemisferio izquierdo del cerebro, con menoscabo de las actividades o procesos que se efectúan en el hemisferio derecho, como la intuición, la fantasía, la creatividad o la capacidad de visualización (Ornstein, 1972). Las actividades escolares tienden, por esta razón, a mantener el cerebro en un funcionamiento predominante de frecuencias «beta», o descartando otras gamas de frecuencia, como «alfa», «theta», o «delta», que no son estimuladas (T. B. Roberts). Algunas de las cosas que aquí afirmamos ya han sido denunciadas por expertos en educación a lo largo del tiempo. Pero muy poco se ha cambiado. Creemos, como el educador suizo Robert Dottrens, que hay que cambiar la educación, y que el cambio será posible cuando

PRINCIPIOS PEDAGÓGICOS DEL APRENDIZAJE

183

cada uno de los docentes se «dé cuenta» y tome conciencia de sus propios procesos humano-psicológicos implícitos en su estilo y cuando los políticos se den cuenta del valor de la educación como estrategia política de desarrollo del país. Un país rico tiene un pueblo culto, preparado y competente; para competir con otros países es necesario el desarrollo cultural constante con la mejora contínua de la educación y formación, cosa que los empresarios líderes ya han comprendido hace tiempo. También los padres y las madres están implicados en estos procesos. Aunque son educadores que no recibieron una preparación especial para formar a sus hijos, resulta que esta relación paterno-filial es la base para la formación de la personalidad. Los padres dan innumerables mensajes a sus hijos, les dicen lo que deben y no deben hacer, les prohíben cosas, les machacan una y otra vez insistiendo en que «tú eres...», seguido de adjetivos denigrantes (malo, tonto, raro, desordenado, mentiroso, etc...). Y resulta que, con esta información, los hijos tienen que desarrollar la gran tarea de construir su personalidad, contestándose a «¿cómo soy?», «¿quién soy?», «¿cómo hacer para ser querido?». Los hijos no tienen, muchas veces, más elementos de juicio que el proporcionado por sus padres, quienes tal vez no les proporcionan alternativas para superarse. ¿Es una utopía pensar en que debería estudiarse para ser padres al igual como se hace para cualquier profesión? Ser padres implica la gran responsabilidad de formar personas que integren la sociedad humana. En los partidos de fútbol en los que juega la selección brasileña, se destacan enormes masas amarillas en las gradas, formadas por las camisetas de cientos de seguidores, hasta el punto que pareciera que el estadio está copado por la hinchada brasileña. Para que se vea esa masa amarilla, cada uno de los seguidores decidió vestirse con camiseta amarilla. Este ejemplo nos sirve para afirmar que se verá una educación humanista cuando los docentes, de manera individual, vistan, de una vez por todas, con la camiseta humanista. Cuando cada uno tome plena conciencia de su dimensión psicológico-social, de lo importante que es su aportación para construir la sociedad del futuro.

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Mientras se mantenga la actitud pasiva, en espera de que «los otros cambien» o de que el «gobierno haga algo», nada cambiará. Mientras los padres esperen que los maestros eduquen a sus hijos o mientras los profesores den a sus alumnos por perdidos o se resignen porque ya vienen de hogares donde hay carencias y, por lo tanto, hay poco que hacer, nada cambiará. Por tanto, el punto de partida para padres y educadores es «darse cuenta» de que esto no es así, y no culpabilizarse. Pero asumir la responsabilidad de participar en la formación de seres humanos, de tomar serias decisiones de cambio y de actuar en consecuencia. ¿Qué aportan los sistemas de gestión de la calidad? Motivación por la mejora continua, cambio cultural y especialmente sistema para traducir los buenos propósitos en acciones concretas que ayudan al desarrollo de las competencias para una vida social y organizacional más armoniosa. Quien reconoce un error, puede cambiar, puede tomar nuevas decisiones, ponerlas en práctica y sentirse bien. Ud. puede, ¡Adelante! La calidad es el camino. Evidentemente, la educación tradicional y la educación humanista parten de diferentes principios, mantenidos por el estilo docente y las actitudes básicas de los educadores. A continuación queremos presentar un estudio comparado de los principios pedagógicos y una consideración de los resultados diferentes que se logran partiendo de la educación tradicional o de la humanista que implica una planificación estratégica orientada a la satisfacción de las expectativas de los clientes.


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8.2. PRINCIPIOS Y ACTITUDES EN LA RELACIÓN DOCENTE-EDUCANDO Estudio comparado Educación tradicional

Educación Humanista

1. EL PROFESOR

Lo sabe todo. Da toda la información; explica toda la materia porque es el que la sabe. Cree que solo él puede explicar. Es un «libro parlante». No considera útiles las aportaciones de los demás «Ud. se calla», «el profesor soy yo».

No es la única fuente de información. Remite a otras fuentes y a la experiencia de los alumnos. También existen los libros, la experiencia y la vida real. Dirige y canaliza la información. Fomenta la participación a través de actividades y preguntas. Fomenta la interacción. Plantea problemas y dirige la búsqueda de soluciones.

2. EL EDUCANDO

Es sujeto pasivo, receptor de datos. No se le permite hablar «oficialmente». Por eso, «habla durante la clase de cosas ajenas al tema, porque este no le interesa».

Es el centro del proceso del aprendizaje. Es el agente activo y el protagonista principal de su propio desarrollo. Debe hablar y discutir; razonar y exponer su visión del problema.

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3. LA ACTIVIDAD GENERAL Caracterizada por el «quietismo», «los brazos cruzados», «escuchar»,»copiar», «escribir». El mejor alumno es el que no se mueve ni habla. Los alumnos copian o escriben lo que el profesor dice, para después, «retenerlo» y «recitarlo».

Se caracteriza por la actividad constante durante toda la clase, ya sea física o mentalmente. Habla para dar ideas y sugerencias. «Aprender haciendo». Los alumnos deben procurar «entender» lo que dice, para poder expresar sus opiniones propias.

4. LA ACTIVIDAD PENSANTE Lo mejor que hace el alumno en la escuela tradicional es «escuchar, retener y recitar» las lecciones. En esta situación se suele caer en el aburrimiento superado, tal vez por el temor al fracaso o a la represión.

Lo mejor que el alumno puede hacer en la escuela humanista es «escuchar, preguntar, comprender, elaborar y defender ideas propias». El interés debe mover la actividad pensante del alumno.

5. LA METODOLOGÍA Casi exclusivamente «expositiva». El aprendizaje se convierte en almacenamiento de datos. Más que «aprender», se «memoriza».

Pretende ser «activa, participativa, y por elaboración». El aprendizaje debe ser un proceso de elaboración de resultados personales mediante la acción y la aplicación.


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6. LOS LIBROS Y TEXTOS Son la receta del saber existente. Son los depósitos del saber. Son «el profesor en conserva». Su conocimiento, retención y repetición son el objetivo del aprendizaje. Representan el Magíster dixit.

Son un recurso útil, entre otros recursos. Ofrecen directrices y sugerencias para ser analizadas y contrastadas frente a las vivencias y experiencias de la vida. Ofrecen materia de discusión y no contenidos dogmáticos.

7. LA PARTICIPACIÓN

La escuela tradicional no fomenta ni permite con facilidad la participación de los alumnos, porque atenta contra el orden y la disciplina. Cuando el profesor hace una pregunta en este enfoque, ni siquiera espera a que los alumnos contesten. Se supone que no lo harán porque va implícito tal silencio con el sistema. No se fomentan las preguntas ni otras formas de participación activa.

El lema de la escuela humanista puede ser «aprender haciendo», es decir, «participando». El aprendizaje es un proceso de «elaboración personal». El aprendizaje ha de ser «actividad» ya sea motriz o mental. El orden pasivo y estático debe ser eliminado o sustituido por una «participación activa planificada»

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8. LA INTERACCIÓN GRUPAL Variable casi desconocida en la escuela tradicional y contraria a esa imagen «ideal» de una clase disciplinada y callada, escuchando al profesor con los brazos cruzados.

Puede constituirse en uno de los principales recursos de la «participación activa». Ofrece las máximas oportunidades de tener que escuchar a los demás, comprenderles y refutarles defendiendo las opiniones personales ante los otros.

9. LA DISCIPLINA Uno de los grandes objetivos de la escuela tradicional. Característica de la buena clase y del buen profesor. Al mismo tiempo, el «gran problema» de gran parte de los profesores a los que la falta de ese don de la disciplina les obliga a gastar sus mejores energías para mantenerla. La obsesión de muchos profesores.

Una variable que debe controlarse canalizando la «participación activa» de los alumnos, En la escuela humanista no puede darse la «disciplina estática». Es compatible con un «cierto orden activo». La fórmula de la disciplina puede ser esta: «El alumno siempre debe estar haciendo algo planificado».


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10. RESULTADO DEL APRENDIZAJE No se puede negar todo resultado positivo a la escuela tradicional. Pues creemos que estos resultados fueron posibles «a pesar de su enfoque metodológico» y solo en la medida en que «individualmente» los alumnos se han aproximado al enfoque de la escuela activa. «Aprenden mejor en la medida en que participan, actúan, piensan, comprenden y elaboran ideas propias, etc...». El mejor resultado de este aprendizaje es el desarrollo de la memoria, como capacitación para «repetir esquemas fijados». Todo otro resultado puede interpretarse como una adquisición personal, a nivel maduro, ante la realidad de la vida.

El enfoque metodológico de la escuela humanista, caracterizado «por la participación activa» del alumno con todas las concomitancias consignadas, es la mejor vía para producir un buen resultado de aprendizaje, entendido como desarrollo de una capacidad para distintas formas de comportamiento. La escuela activa ofrece la oportunidad de mejores resultados a nivel de destrezas de conocimientos, y, competencias sobre todo, a nivel de valores ante la vida, capacitando a la persona para un comportamiento libre y responsable.

9 Objetivos y evaluación

Tanto en las organizaciones como en la educación es absolutamente necesario redactar los objetivos con una metodología tal que enseñe claramente los caminos a seguir para llegar al punto esperado. La evaluación de los objetivos se desprende de su propio enunciado y de la conducta demostrativa del educando. Dentro de un sistema de gestión de la calidad los técnicos mundiales afirman que el logro de resultados es una metodología sencilla que debe conocerse y aplicarse, es decir, es necesario adquirir la competencia para fijar, medir y seguir objetivos, entre otras cuestiones necesarias para lograr resultados. Los objetivos deben ser evaluables, así como se deberá evaluar a los docentes y el resultado de la educación/formación. Si la evaluación no da los resultados esperados es cuestión de realizar los cambios y ajustes necesarios en la formación de las personas y los procesos para que finalmente se logre el objetivo.

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9.1.


RELACIÓN OBJETIVO-CONDUCTA

El doctor Juan Estarellas, del «Florida Atlantic University», es un destacado psicólogo español que ha cambiado, radicalmente, el concepto de la evaluación. En su libro Preparación y evaluación de objetivos para la enseñanza nos cuenta, a manera de introducción, una anécdota de la Universidad de Harvard que reproducimos. «Un muchacho de una escuela secundaria, que había ganado un premio de escolaridad por un magnífico escrito realizado para el curso de educación cívica, fue detenido, al día siguiente, por tirar piedras a los cristales de las ventanas del centro de estudios». Estarellas saca la sencilla conclusión de que, quizá, el muchacho aprendió mucho de civismo, hasta el punto de sacar excelentes notas, pero nada en su conducta indicaba que hubiera alcanzado un comportamiento adecuado. No tenía las competencias cívicas para actuar en la sociedad. El profesor enseñó educación cívica, y los alumnos aprendieron el tema y pasaron la evaluación, demostrando saber el tema. Pero estas enseñanzas no afectaron lo más mínimo al comportamiento. Considerando este ejemplo, nos preguntamos «¿cómo debe ser una evaluación de conducta?», «¿cómo saber si el mensaje ha seguido el proceso hasta poderse evaluar por una conducta demostrativa?». Tengamos en cuenta que, al final de un periodo académico, los alumnos deben tener una conducta demostrativa determinada por los objetivos del curso. Un objetivo de conducta debe cumplir la condición básica de ser una actividad que pueda ser observada y medida para poderla evaluar. Y evaluar por objetivos de conducta no significa solo un control para los alumnos, es también una manera de ver si la enseñanza se desarrolla correctamente. Es la medida de los ajustes y correcciones a efectuar para lograr una educación efectiva. Los exámenes o test que reflejan claramente la conducta deseada son de suma importancia. Y no solo exámenes finales, sino que es

OBJETIVOS Y EVALUACIÓN

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aconsejable evaluar cada paso del curso, estableciendo objetivos por unidad didáctica. También mediante técnicas, como el «Assessment Center» se pueden determinar las competencias chequeando si estas corresponden con el perfil de salida requerido en los objetivos. Recordemos que competencia es el conjunto de conocimientos técnicas, métodos, habilidades y actitudes que una persona pone en juego para realizar un trabajo con eficacia y eficiencia. Están en relación directa con la conducta, con lo que el sujeto hace y cómo lo hace. La evaluación se hará concreta, indicado la conducta que los alumnos deben haber adquirido o la forma en la que la demostrarán después de haber terminado una lección. Al preparar un test o examen, debe contemplarse la objetividad de las palabras, delimitándose, claramente, sin posibilidad de error o diferente interpretación, lo que se pretende. Al escribir un objetivo, se evitarán todas las posibles interpretaciones y alternativas que pudieran ocurrir en la mente de los alumnos. «Saber», «comprender», «apreciar», «creer» son verbos que no definen claramente un objetivo. «Al terminar el curso, el alumno debe saber lo que es una bomba de gasolina». ¿Es este un objetivo concreto? Redactado así, el objetivo es muy vago y se presta a muchas interpretaciones. «Al terminar el curso, el alumno debe desarmar una bomba de combustible, distinguir la pieza averiada, cambiarla y montarla nuevamente». Así demostrará su competencia. Este es un objetivo concreto y fácil de medir, pues hay dos alternativas finales: la bomba funciona bien o no funciona bien. Damos a continuación una serie de verbos para redactar objetivos y concretar la conducta demostrativa que se espera del alumno. Aplicar una regla, arreglar, calcular, clasificar, componer, construir, definir, describir, detallar un proceso, demostrar, distinguir, formular una regla, predecir, resolver, traducir, ordenar. Redactando adecuadamente los objetivos, la conducta es fácilmente medible.

194


El alumno: ¿Resuelve el problema? ¿Clasifica por orden determinados materiales? ¿Identifica una pieza averiada? ¿Arregla un instrumento? ¿Traduce un idioma? Cuando las respuestas sean negativas, el alumno no habrá cambiado su conducta, no será competente. Como regla final aconsejamos considerar siempre los siguientes contenidos al preparar un objetivo de conducta: 1) Una descripción de condiciones. 2) Un verbo de conducta. 3) Un criterio evaluador. 9.2. NORMAS PARA LA FORMULACIÓN DE OBJETIVOS 1. Los objetivos se deben referir al producto-resultado esperado del aprendizaje; por lo tanto, tienen relación directa con la evaluación. 2. Los objetivos se formulan siempre en función de lo que el alumno debe hacer. Formularlos en función de los de los contenidos. Evitar dos errores: Formularlos en función de la actividad del profesor 3. Los objetivos deben referirse siempre a conductas observables, medibles, cuantificables y, por tanto evaluables. 4. Los objetivos deben concretarse siempre sobre el cambio de comportamiento del alumno.


195

5. Cada objetivo se referirá solo a una manifestación de conducta y, por tanto, a un solo tipo de resultados cada vez. Conviene, pues, expresar cada objetivo con un solo verbo activo. 6. Técnicamente, para formular objetivos específicos específicos, es importante y decisivo. a) Que quede bien claro el quién (siempre el alumno), el qué (verbo activo), el cómo (recursos, técnicas) y el cuánto (nivel mínimo y máximo). b) Que la acción del alumno sea expresada con un verbo activo-transitivo. c) Que se piense en la forma en cómo el alumno puede demostrar lo aprendido en una conducta de examen (para evaluar). d) Que se tenga en cuenta también las preguntas que se pueden hacer para comprobar el grado de aprendizaje logrado por el alumno. e) Que se haga referencia, por lo menos, al nivel mínimo y, si se incluye el nivel deseable, se señale el cuánto. f) Que se mencionen también los recursos técnicos para lograrlos (libros, fichas, ejercicios en el aula o en casa, individuales o en equipo, escritos u orales, etc.). 9.3. VENTAJAS Y FUNCIONES DE LA FORMULACIÓN DE OBJETIVOS Colaboran a solucionar dos grandes problemas: Decisión de ¿qué enseñar? Decisión de ¿a qué nivel enseñarlo? Ayudan a escoger la metodología eficaz y a evaluarla en función de su eficacia. Facilitan la evaluación del aprendizaje. Facilitan que tanto la calificación como la promoción sean más justas y válidas

196


Cumplen una función motivante del aprendizaje. Los alumnos estudian para ser evaluados y hacen esfuerzo para ello. Condicionan el trabajo de los alumnos, su forma de estudiar y de aprendizaje. Desarrollan competencias. 9.4.

PROCESO DE FORMULACIÓN

1.o El sujeto siempre es el alumno. 2.o utilice un verbo activo. a. nombrar. b. hacer. c. preparar. d. comparar. 3.o Complete la acción con complementos directos. a. Nombre las capitales de los estados europeos. b. Haga

una caja de cartón de 10 × 8 cm.

c. Prepare

las seis etapas de purificación del agua.

d. Compare las culturas árabe y cristiana. 4.o Termine con el tipo de actuación o nivel de realización que indique el mínimo aceptable de perfección, en términos mensurable. a. Con una exactitud del 100%. b. En una hora, según los planes que se le dan. c. Por su orden. d. Mencionando 5 características, por lo menos, de cada una.


9.5.

197

EJEMPLOS 1. Conocidas las composiciones cualitativas de varias aleaciones, el alumno asignará, por escrito, a cada una de ellas su nombre, con un error máximo de 20%. 2. Partiendo de los datos obtenidos en una muestra, el alumno construirá un diagrama de dispersión. 3. El alumno hará la clasificación de distintas disoluciones en ácidas, básicas y neutras, valiéndose de papel indicador universal y teniendo en cuenta las coloraciones que dicho papel adquiere a distintos pH (índice de acidez). 4. El alumno relacionará el emplazamiento, trazado urbano y fisonomía de la ciudad con su origen y desarrollo histórico, utilizando una bibliografía determinada. 5. El alumno enumerará y definirá las distintas funciones sociales que pueden desarrollarse en una ciudad, utilizando una documentación determinada y hasta un mínimo de 15 funciones. 6. El alumno construirá planos, gráficos, estadísticas, partiendo de una información suministrada. 7. Dadas cinco ecuaciones, el alumno las resolverá, aceptándose un fallo del 20%. 8. Dado un contorno del mapa de Europa, el alumno dibujará diez ríos indicando su nombre, aceptándose un 5% de error. 9. En una lista de seis síntomas se indicará el nombre de la enfermedad que hace referencia, eligiendo entre cinco nombres dados.

10. Dada una lista de cinco personajes y cinco hechos históricos, el alumno correlacionará el personaje con el hecho asignándole la fecha. 11. Dado un problema en una organización y utilizando la metodología enseñada el participante dará dos alternativas de solución en un tiempo de 30 minutos.

198


12. Planteado el caso hipotético de la protesta de un cliente el asistente al curso enumerará los pasos a dar para encausarla, argumentando el objetivo que se propone. 13. El participante al curso redactará un procedimiento general utilizando muestras de procedimientos y la guía de redacción de los mismos. 14. Dado un caso de conflicto en la clase, el docente asistente al curso de reciclaje en 15 minutos planteará los pasos para su solución utilizando el material didáctico entregado. 9.6.

EVALUACIONES

El Sistema de Gestión de la Calidad SGC, requiere que se creen registros para evaluar los resultados del hacer educativo. La satisfacción del cliente interno (jefes, técnicos, docentes, administrativos) externo (alumno, familia, sociedad), la actividad docentes, los resultados de los procesos, deberán ser evaluados para obtener feedback, es decir, información de retorno que proporcione datos para realizar los cambios. En un SGC hay que tomar decisiones en base a datos, no partiendo de suposiciones o de impulsos voluntarios. La necesidad de información para poder elaborar la mejora nos lleva a evaluar los puntos críticos de los procesos, única forma de conocer con claridad las variables o incidencias que afectan al no cumplimiento de resultados. En el SGC será necesario redactar procedimientos que indiquen cómo se hacen las operaciones dentro de un proceso y que incluyan registros y otros documentos de evaluación. Como ejemplo incluimos formularios de registros para evaluar distintos aspectos relacionados directamente con la educación/formación. La evaluación del desempeño de los docentes se hace necesaria para poder determinar las carencias de competencias y los planes de reciclaje que deben diseñarse para que los maestros, profesores y catedráticos puedan cumplir los esperados objetivos con éxito. Cuando en un sistema educativo los alumnos «no aprueban» es un síntoma de que el sistema falla en algún lugar y no se arregla por


199

poner culpas en docentes o alumnos, es cuestión de enfrentar y no se arregla resolver problemas otra de las tantas competencias que todos debiéramos aprender. EJEMPLOS DE ENCUESTAS SOBRE EVALUACIÓN DE CURSOS Ejemplo 1 Nuestra organización se rige por la norma ISO 9001, por lo tanto estamos orientados a la satisfacción del cliente. Le agradecemos que cumplimente la encuesta de este seminario y la entregue al formador, a fin de seguir con nuestro proceso de mejora continua. Nombre del curso:

Fecha: N.o:

Formador:

MARQUE UNA X EN EL RECUADRO QUE DESEE: CUESTIONES

SU VALORACIÓN 1

1. Grado de organización del curso 2. El tiempo destinado ha sido suficiente 3. Cumplimiento del temario 4. Los recursos audiovisuales (videos, transparencias, etc.) le han parecido apropiados 5. Grado de aplicación a su puesto de trabajo 6. La documentación escrita que se le ha entregado, le ha parecido suficiente 7. La Calidad de la documentación que se le ha entregado le ha parecido 8. Valoración de las instalaciones 9. Los conocimientos adquiridos le han parecido

2

3

4

5

6

7

8

9

10

200


¿Piensa que este curso debería impartirse a otras personas de su empresa?

SÍ

NO

Si ha contestado SÍ a la anterior pregunta, por favor, detalle: ....................................................................................................................... ....................................................................................................................... .......................................................................................................................

¿Qué tema le resultó más interesante?

¿Qué se podría mejorar?

....................................................................................................................... ....................................................................................................................... ....................................................................................................................... .......................................................................................................................

Temas que cree interesante tratar en el futuro: Técnicas de comunicación

Técnicas de mando

Técnicas de dirección

Técnicas de motivación

Técnicas de reuniones

Conducción de grupos

Planificación del tiempo

Técnicas de ventas

Técnicas de negociación

Gestión de proyectos

Atención al cliente

Resolución de problemas

ISO 9000

ISO 14000

Auditorías

Gestión por procesos

Costes de calidad

Calidad total

Creatividad

Evaluación de personal


201

Otros temas: (detállelos) ....................................................................................................................... ....................................................................................................................... ....................................................................................................................... .......................................................................................................................

Nombre y apellidos del asistente: ............................................................... Empresa: .................................................................................................... Dirección: .................................................................................................... Cargo: .......................................... Telf.: ....................... Fax: ................... E-mail .........................................................................................................

202


Ejemplo 2 Con la finalidad de conocer su valoración sobre los diferentes aspectos del curso que aparecen en la presente encuesta, le solicitamos y agradecemos que cumplimente los siguientes apartados con la valoración personal que usted tiene sobre los mismos a fin de seguir con nuestro proceso de mejora continua. Marque con una cruz su valoración a cada pregunta teniendo en cuenta que el valor 0 es muy deficiente o totalmente en desacuerdo y el valor 10 es excelente o totalmente de acuerdo.

Nombre del alumno:

Fecha:

Nombre del curso:

DESARROLLO DEL CURSO

0 1 2

3 4

5 6

7 8 9 10

0 1 2

3 4

5 6

7 8 9 10

0 1 2

3 4

5 6

7 8 9 10

0 1 2

3 4

5 6

7 8 9 10

1. El cumplimiento del temario. 2.. Los conocimientos adquiridos le han parecido. 3. El grado de organización durante el curso.

TEMPORIZACIÓN 1. El tiempo destinado para el temario ha sido suficiente.

INFRAESTRUCTURA 1. Las instalaciones le han parecido. 2. Los recursos audiovisuales (transparencias, etc.).

MATERIAL 1. La cantidad de documentación entregada. 2. La calidad de la documentación entregada.


FORMADOR

0 1 2

203

3 4

5 6

7 8 9 10

1. La información aportada por el formador. 2. La preparación técnica del formador. 3. La claridad de las exposiciones del formador. 4. El formador fomentó la participación de los alumnos. 5. El formador resolvió dudas y preguntas. 6. El interés del formador por los alumnos. 7. La puntualidad del formador. 8. El formador empatizó con los alumnos. 9. La calidad de los ejemplos prácticos del formador. 10. La cantidad de los ejemplos prácticos del formador.

Observaciones: ........................................................................................................................................................

204


Ejemplo 3 Nuestra organización se rige por la norma ISO 9001, por lo tanto estamos orientados a la satisfacción del cliente. Le agradecemos que cumplimente la encuesta y la entregue al formador, a fin de seguir con nuestro proceso de mejora continua. Nombre del curso:

Fecha: N.o:

Formador: MARQUE UNA X EN EL RECUADRO QUE DESEE: CUESTIONES

SU VALORACIÓN * 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

1. Información aportada por el formador 2. Preparación técnica del formador 3. Claridad de las exposiciones del formador 4. Fomenta la participación de los alumnos 5. Resuelve dudas y preguntas 6. Grado de interés mostrado por el formador hacia los alumnos 7. Puntualidad del formador 8. Empatiza con los alumnos 9. Los ejemplos prácticos ofrecidos por el formador le han parecido...

Comentarios: ............................................................................................ ....................................................................................................................... ....................................................................................................................... ....................................................................................................................... * 1 equivale a deficiente y 10 a sobresaliente.


205

Ejemplo 4 Le agradecemos que cumplimente la evaluación del profesor y nos la remita para poder mantener en marcha nuestro plan de mejora continua. Nombre del profesor: ................................................................ Titulo del curso: ......................... Fecha: .................................. D

1 2

3 4 5

6 7

8 9 S

Desmotiva al grupo

Motiva al grupo

Acapara el tiempo

Permite la interacción

Desordenado

Ordenado

Desagradable

Agradable

Indefinido

Concreto

Lejano/frío

Próximo

Pasivo

Activo

Forzado

Relajado

Superficial

Profundo

Triste/depresivo

Alegre/simpático

Complicado

Sencillo

Artificioso

Natural

Impuntual

Puntual

Pesado

Entretenido

No le entiendo

Le entiendo

Blando, no controla

Exigente, cumple el programa

Explica mal

Explica bien

Habla confuso

Habla claro

Rigidez de movimiento

Ademanes

Desvía la vista

Mira a los alumnos

Vestimenta inadecuada

Vestimenta adecuada

Escasa preparac. técn.

Alta preparación técnica PUNTUACIÓN GENERAL

0 DEFICIENTE

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

SOBRESALIENTE

Nombre y apellidos del asistente: ______________________________________ Empresa: ____________________________________ Lugar: _______________ Cargo:___________________Telf:________________ Fax: _________________ Firma:____________________________________________________________

10 Autoevaluación y mejora continua

Primero evaluar, medir, recabar información, chequear la organización desde el punto de vista de las personas y del funcionamiento para lograr los objetivos, luego cambiar, mejorar, desarrollar planes que involucren al centro de educación y a las personas que lo componen. Este es el principio de la mejora. Tanto ISO como EFQM tienen su modelo de autoevaluación y también distintos consultores aplican herramientas válidas para chequear la organización. El gran tema es querer tener información para poder analizar puntos fuertes y débiles. Sin información, sin datos, no se puede mejorar. La mejora, al igual que la calidad, implica sistema.

207

208

10.1


SISTEMATIZAR LA MEJORA

Mediante la autoevaluación o chequeo, un centro educativo es capaz de efectuar un diagnóstico sobre cual es su situación, al posibilitar la detección de los puntos fuertes existentes y las áreas de mejora. Estos serían los basamentos para impartir acciones sobre las áreas encontradas deficitarias. Posteriormente, siguiendo el ciclo de Deming se establecerán mecanismos de seguimiento del plan o planes de mejora implantados y se evaluarán los resultados obtenidos y los resultados alcanzados, abriéndose, de esta manera el camino para iniciar otro proceso autoevaluativo. Este sistema que enlaza el círculo virtuoso de la mejora continua, permite que el centro educativo vaya incorporando y consolidando progresivamente los avances conseguidos y se vayan definiendo nuevas áreas de mejora. En la actualidad existen varios modelos para la autoevaluación de las organizaciones. Nosotros mencionaremos, para mantener la coherencia con los capítulos anteriores, los que se desprenden del Modelo del Premio Europeo de la Calidad y el de las Normas ISO 9000:2000 representado en la ISO 9004. Nuestra intención en este capítulo es acercar al lector a los principales ejes de la propuesta de autoevaluación y proponer un modelo de formulario para llevarla a cabo. Reiteramos que los ítems de estos formularios son puramente orientativos ya que el instrumento de autoevaluación, si bien puede seguir los principios generales del modelo, debería disponer de una cuota de libertad para que sus usuarios realmente alcancen todos los beneficios de la autoevaluación. En resumen, el instrumento de autoevaluación debería ser creado ad hoc por el centro o por lo menos tener la posibilidad de incorporar los aspectos diferenciales que enriquecen un modelo estándar o consensuado para que realmente ayude también a evaluar aquellos aspectos que le son propios y hacen a su identidad. El proceso será de autoevaluación cuando el propio centro determine los puntos a medir, las personas que intervienen y haga el análisis de resultados. Cuando esta tarea se encarga a un equipo consultor experimentado hablamos de chequeo o diagnóstico.

AUTOEVALUACIÓN Y MEJORA CONTINUA

209

10.2. MODELO DE AUTOEVALUACIÓN SEGÚN LA NORMA ISO 9004: 2000 La norma ISO 9004 en su Anexo A presenta sus «recomendaciones para la autoevaluación»: La principal característica de este modelo de autoevaluación es la sencillez para su aplicación, sin dejar de ser muy útil para evaluar el grado de madurez de un Sistema de Gestión de la Calidad de una organización e identificar sus áreas de mejora. Podemos mencionar como características las siguientes: Se puede aplicar a una parte de la organización o a su totalidad, como así también a una parte del sistema de gestión o a la totalidad. Se puede realizar en un periodo de tiempo corto y con recursos internos. Se puede realizar con un equipo formado por miembros de distintas áreas o por una persona que cuente con el apoyo de la alta dirección. Puede constituir la entrada para un proceso de evaluación de la calidad más amplio. Permite identificar y asignar prioridades a las oportunidades de mejora. Facilita la madurez al Sistema de Gestión de Calidad hacia niveles de desempeño de clase mundial. Es importante dejar claro que el proceso de autoevaluación no excluye el de auditoría. El Anexo A de la norma 9004 determina una serie de preguntas que deben ser contestadas y están agrupadas en 37 aspectos, encontrándose en el apartado A.5 los beneficios potenciales en cada uno de ellos. Como metodología para facilitar la puntuación de estos aspectos sugiere establecer los niveles de madurez, que son detallados a continuación.

210


Niveles de madurez del desempeño Nivel de madurez

Nivel de desempeño

Directriz

No hay aproximación sistemática evidente; sin resultados, resultados pobres o resultados impredecibles. 1

2

Sin aproximación formal No cumple. No está escrito. No se hace. No conforme.

Aproximación reactiva

Aproximación sistemática basada en el problema o la prevención; mínimos datos disponibles sobre los resultados de mejora. Está escrito pero no se hace. Se hace diferente a lo escrito. Desviación.

3

Aproximación del sistema formal estable

Aproximación sistemática basada en el proceso, etapa temprana de las mejoras sistemáticas; datos disponibles sobre la conformidad con los objetivos y existencia de tendencias a la mejora. Errores de aplicación, redacción o forma. Se acepta con recomendación.

4

Énfasis en la mejora continua

Procesos de mejor en utilización buenos resultados y tendencia mantenida a la mejora.

5

Prestaciones de «mejor de su clase»

Procesos de mejora ampliamente integrado; resultados demostrados de «el mejor de su clase» por medio del benchmarking.


211

Mencionamos a continuación los aspectos que ha considerado la Norma ISO 9004 y se colocarán entre paréntesis los apartados a los que corresponde. Agregamos además sugerencias de preguntas para autoevaluarlos. Correspondiendo la puntuación de 1 a 5 en orden creciente de hallazgo de la variable. Capítulo 4 Gestión de Sistemas y Procesos. Documentación. SGC

Sistema de Gestión de la Calidad

SGC. 1

¿Está implantada una gestión por procesos?

SGC. 2

¿Están los procesos identificados y documentados?

SGC. 3

¿Hacen los procesos referencia a los procedimientos?

SGC. 4

¿Se identifica la red de interacción de procesos?

SGC. 5

¿Hay un sistema para operar y controlar los procesos?

SGC. 6

¿Se dispone de los recursos necesarios para asegurar la eficacia de los procesos?

SGC. 7

¿Los procesos están sometidos a una metodología de mejora continua?

SGC. 8

¿Hay constituidos, capacitados, entrenados y en activo equipos de mejora continua?

SGC. 9

Los procesos contratados exteriormente, ¿se controlan y documentan?

SGC. 10 ¿Hay un manual de calidad aprobado por la dirección?

Ptos. 1 2 3 4 5

212


SGC

Sistema de Gestión de la Calidad

SGC. 11 ¿Se reactualiza periódicamente el manual de procedimientos generales? SGC. 12 ¿Hay un manual de procedimientos generales? SGC. 13 ¿Se reactualiza periódicamente el manual de procedimientos generales? SGC. 14 ¿Están escritos los procedimiento específicos básicos en todas las áreas? SGC.15

¿Se continúan escribiendo procedimientos específicos periódicamente?

SGC. 16 ¿Se establecen y mantienen los registros como evidencia de la operación eficaz del sistema? SGC. 17 ¿Hay un procedimiento para el control de la documentación? SGC. 18 ¿La documentación está al día, revisada y al alcance de los que la necesitan? Total puntuación:

Capítulo 5 Responsabilidad de la dirección. Necesidades y expectativas de las partes interesadas. Política de calidad. Planificación. Responsabilidad, autoridad y comunicación. Revisión por la dirección.

Ptos. 1 2 3 4 5


RD


RD. 1

¿La alta dirección proporciona evidencia de su compromiso con el sistema de calidad?

RD. 2

¿La alta dirección comunica a la organización la importancia de satisfacer los requisitos de los clientes?

RD. 3

¿Hay un estilo de liderazgo implicado que orienta a la organización hacia la calidad, excelencia y satisfacción del cliente?

RD. 4

¿Hay un compromiso del equipo directivo y mandos con la mejora continua?

RD. 5

¿Se determinan, encuestas, analizan y cumplen los requisitos de los clientes con el propósito de aumentar su satisfacción?

RD. 6

¿Se estudian y analizan las expectativas de los clientes y la relación interpersonal de ellos?

RD. 7

¿Hay una política de calidad clara y documentada?

RD. 8

¿La política incluye el compromiso de cumplir con los requisitos y de mejora constante del Sistema de Gestión de Calidad?

RD. 9

¿La política incluye el compromiso de cumplir con los requisitos y de mejora constante del Sistema de Gestión de la Calidad?

RD. 10

¿La política de calidad considera el desarrollo del futuro de la empresa?

RD. 11

¿Se establecen los objetivos de calidad?

RD. 12

¿Son los objetivos medibles y cuantificables?

RD. 13

¿Los objetivos son conocidos y trabajados por las personas que integran la organización?

RD. 14

¿Se toman decisiones y medidas para alcanzar los objetivos?

213

Ptos. 1 2 3 4 5

214


RD


RD. 15

¿Hay una planificación documentada del sistema de calidad?

RD. 16

¿La planificación incluye la mejora continua?

RD. 17

¿La dirección asigna los recursos necesarios para cumplir los objetivos y la planificación?

RD. 18

¿Asegura la alta dirección que las responsabilidades y autoridad están definidas y comunicadas dentro de la organización?

RD. 19

¿Hay un organigrama de la organización?

RD. 20

¿Hay una descripción clara de las funciones del organigrama en base a las competencias?

RD. 21

¿Hay un responsable de calidad dependiente de la alta dirección?

RD. 22

¿El responsable de calidad mantiene al día los procesos de gestión de la calidad?

RD. 23

¿El responsable de calidad mantiene al día los procesos de gestión de la calidad?

RD. 24

¿El responsable de calidad tiene informada a la dirección sobre el desempeño del sistema y de cualquier necesidad de mejora?

RD. 25

¿El responsable de calidad promueva acciones para la toma de conciencia de los requisitos de los clientes a todos los niveles de la organización?

RD. 26

¿La alta dirección asegura que se establecen los procesos apropiados de comunicación?

RD. 27

¿Está definido el proceso de revisión por la dirección y se lleva a la práctica?

Ptos. 1 2 3 4 5


RD


RD. 28

¿A partir de la revisión por la dirección, se mejora la eficacia del sistema, la mejora del producto y las necesidades de recursos?

RD. 29

¿Se documentan las reuniones?

RD. 30

¿Siguen las reuniones un procedimiento específico?

RD. 31

¿Hay un comité de calidad?

RD. 32

¿Se registran las decisiones y acciones del comité?

RD. 33

¿Hay diseñado un sistema de incentivos y premios por la calidad? Total puntuación:

Capítulo 6 Gestión de recursos. Personal. Infraestructura. Ambiente de trabajo. Información. Proveedores y asociados. Recursos Naturales. Recursos Financieros.

215

Ptos. 1 2 3 4 5

216


GR

Gestión de recursos

GR. 1

¿Se determinan y proporcionan recursos para mantener el sistema y mejorar su eficacia?

GR. 2

¿Se proporcionan recursos para aumentar la satisfacción del cliente?

GR. 3

¿Se controla que todo el personal tenga las competencias necesarias para desempeñar su trabajo?

GR. 4

¿Se gestiona en base a competencias?

GR. 5

¿Hay un plan anual de formación?

GR. 6

¿El plan anual de formación incluye el desarrollo de las competencias?

GR. 7

¿Tienen los directivos y mandos las competencias necesarias para liderar? ¿Cómo se trata la mejora continua en este tema?

GR. 8

¿Se evalúa el resultado de las acciones en relación a los recursos humanos?

GR. 9

¿Se mantienen al día los registros de formación, habilidades, experiencias y competencias?

GR. 10

¿Están los trabajadores motivados y satisfechos?

GR. 11

¿La infraestructura de la empresa es la adecuada para asegurar el logro de la satisfacción del cliente?

GR. 12

¿El espacio de trabajo es el adecuado?

GR. 13

¿Cómo se siente el personal en relación a la infraestructura y al espacio? ¿Cómo se controla el tema?

GR. 14

¿Cómo es el ambiente de trabajo? ¿Qué estudios periódicos se realizan?

Ptos. 1 2 3 4 5


GR

Gestión de recursos

GR. 15

¿Qué mejoras se proponen y llevan a la práctica a partir de los análisis de clima?

GR. 16

¿Se consideran los aspectos medioambientales asociados con la infraestructura?

GR. 17

¿La dirección implica a los proveedores en la organización?

GR. 18

¿La dirección trata sus recursos financieros de forma que se mantiene el Sistema de Gestión de la Calidad?

GR. 19

¿El personal está concienciado de los costos de no-calidad?

217

Ptos. 1 2 3 4 5

Total puntuación:

Capítulo 7 Realización del producto. Procesos relacionados con las partes interesadas. Diseño y desarrollo. Compras. Operaciones de producción y servicio. Control de los dispositivos de medición y seguimiento.

RP

Realización del producto/servicio

RP. 1

¿Se planifican y desarrollan los procesos para realizar el producto/servicio?

RP. 2

¿La planificación de procesos productivos tiene en cuenta su relación con otros procesos?

RP. 3

¿Se cuenta con procesos de validación, inspección y prueba?

Ptos. 1 2 3 4 5

218


RP


RP. 4

¿Hay registro que proporcionan evidencia de que los productos/servicios cumplen los requisitos?

RP. 5

¿Están documentados los procesos relacionados con el cliente?

RP. 6

¿Hay documentados procesos que incluya actividades de entrega y postventa?

RP. 7

¿Se revisan los requisitos relacionados con el producto/servicio?

RP. 8

¿Hay contratos con el cliente?

RP. 9

¿Hay comunicación clara y abierta con el cliente?

RP. 10

¿Se proporciona al cliente información sobre el producto/servicio?

RP. 11

¿Hay contratos con el cliente?

RP. 12

¿Hay un sistema para tratar las quejas de los clientes?

RP. 13

¿Las quejas de los clientes se usan para realizar cambios y mejoras en la organización?

RP. 14

¿Se planifica el diseño y desarrollo de los productos/servicios?

RP. 15

¿Están identificadas las etapas de diseño y desarrollo?

RP. 16

¿Para cada etapa del diseño y desarrollo hay revisiones, verificaciones y validaciones?

RP. 17

¿Se establecen las responsabilidades para el diseño y desarrollo?

RP. 18

¿Hay un sistema de coordinación entre los grupos implicados el diseño y desarrollo?

Ptos. 1 2 3 4 5


RP


RP. 19

¿Se determinan los elementos de entrada para el diseño y desarrollo?

RP. 20

¿Hay registros sobre requisitos funcionales de desempeño legales y reglamentarias aplicables?

RP. 21

¿Los resultados del diseño y desarrollo permiten verificar las entradas al proceso?

RP. 22

¿Los elementos de salida del proceso de diseño y desarrollo?

RP. 23

¿Hay registros sobre requisitos funcionales de desempeño legales y reglamentarios aplicables?

RP. 24

¿Se realizan las revisiones sistemáticas de diseño y desarrollo para evaluar la capacidad para cumplir los requisitos?

RP. 25

¿Hay registros de los resultados de la revisión?

RP. 26

¿Se realizan verificaciones para contrastar que los elementos de salida de diseño y desarrollo satisfacen los elementos de entrada?

RP. 27

¿Se realiza la validación del diseño y desarrollo?

RP. 28

¿Los cambios del diseños y desarrollo se identifican y registran?

RP. 29

¿Hay un proceso de compra?

RP. 30

¿Se evalúan los proveedores?

RP. 31

¿Se mantienen los registros de las evaluaciones de los proveedores?

RP. 32

¿Se describe el producto a comprar para que satisfaga los requisitos?

RP. 33

¿Se verifican los productos comprados?

219

Ptos. 1 2 3 4 5

220


RP


RP. 34

¿Se documenta la verificación de los productos comprados?

RP.35

¿Hay un control de las operaciones de producción y de servicio?

RP. 36

¿Se validan los procesos de las operaciones de producción y de servicio?

RP. 37

¿Existen registros al día sobre la validación?

RP. 38

¿La validación incluye criterios para la aprobación de procesos, aprobación de equipos, calificación del personal y utilización de procedimientos?

RP. 39

Cuando sea apropiado, ¿la organización identifica el producto en su trazabilidad?

RP. 40

¿Cuida la organización los bienes del cliente? ¿Hay procedimientos para ello?

RP. 41

¿Se preserva el producto (manipulación, embalaje, almacenamiento, transporte) para su entrega?

RP. 42

¿Los equipos de medición se controlan?¿Hay registros de ello?

RP. 43

¿Hay procesos para garantizar las actividades de medición y seguimiento?

RP. 44

¿Cuando es necesario, el instrumental de medición se calibra y verifica comparándolo con patrones?

RP. 45

¿Se toman las acciones correspondientes sobre los instrumentos de medida o productos afectados cuando se detectan no-conformidades con los requisitos? Total puntuación:

Ptos. 1 2 3 4 5


221

Capítulo 8 Medición, análisis y mejora. Medición y seguimiento. Control de la no conformidad. Análisis de datos. Mejora.

MAM


MAM. 1

¿Hay procesos de medición, análisis y mejora para demostrar la conformidad del producto/servicio?

MAM. 2

¿Hay procesos de medición, análisis y mejora para asegurar la conformidad del sistema de calidad?

MAM. 3

¿Hay procesos de medición, análisis y mejora para mejorar continuamente la eficacia del sistema de calidad?

MAM. 4

¿Se mide la satisfacción del cliente?

MAM. 5

¿El análisis de la satisfacción del cliente se usa para la mejora continua?

MAM. 6

¿Está definido el proceso de auditorías internas y se lleva a la práctica?

MAM. 7

¿Las características de los productos se miden y se hace un seguimiento?

MAM. 8

¿Hay evidencia documentada de criterios de aceptación?

MAM. 9

¿Se controlan los productos no conformes?

MAM. 10 ¿Se toman acciones documentadas para eliminar las no conformidades detectadas?

Ptos. 1 2 3 4 5

222

MAM



Ptos. 1 2 3 4 5

MAM. 11 ¿Se mantienen registros de la naturaleza de las no conformidades detectadas? MAM. 12 ¿Están establecidos y al día los procedimientos y registros para tratar productos no conformes? MAM. 13 ¿Se analizan datos de proveedores del cliente y conformidad del producto con los requisitos? MAM. 14 ¿Se analizan datos de proveedores y se tienen en cuenta en los procesos? MAM.15 ¿Hay un sistema documentado para mantener en marcha a la mejora continua? MAM.16 ¿Hay un proceso documentado para definir acciones correctoras? MAM.17 ¿Hay procedimientos para el tratamiento de acciones correctoras? MAM.18 ¿Hay un proceso documentado para definir las acciones preventivas? MAM.19 ¿Las acciones preventivas tomadas se revisan, siguen y registran? MAM. 20 ¿Se eliminan las causas de las no conformidades? MAM. 21 ¿Los procesos están dimensionados para alcanzar los resultados previstos? Total puntuación:

Mejora continua En su Anexo B la Norma ISO 9004 determina que un objetivo estratégico para la organización debería ser el logro de la mejora continua de los procesos para mejorar el desempeño de la organización y beneficiar a las partes interesadas.


223

La mejora continua debería implicar los siguientes principios: — Razón para la mejora. — Situación actual. — Análisis de la causa raíz del problema. — Identificación de soluciones posibles. — Evaluación de los efectos. — Implementación y normalización de una nueva solución. — Evaluación de la eficacia y eficiencia del proceso. 10.3.

LA AUTOEVALUACIÓN EN EL MODELO EFQM

La autoevaluación constituye el proceso clave del Modelo EFQM. A través de dicho proceso se consigue una comprensión detallada del mismo, se inicia su aplicación y se incorpora a las estructuras de la organización. El modelo presenta distintas alternativas para realizar la autoevaluación, y se considera que para el ámbito educativo podría resultar más adecuado el sistema por cuestionario y el sistema por formulario. El uso del cuestionario es bastante sencillo, en general se ordenan las preguntas según los nueve criterios de los que se compone el modelo, y dentro de cada criterio, se formulan preguntas sobre los temas abordados por los subcriterios. Pueden utilizarse opciones simples cerradas de SÍ/NO o más complejas con opciones múltiples de orden jerárquico. El uso de formulario es muy útil para unificar y documentar la información recabada. Se puede crear un formulario para cada criterio y después formularios generales de resumen y matrices de puntuación. Se considera además la necesidad de disponer de planillas adicionales en las que se especifiquen los puntos fuertes, las áreas de mejora y las evidencias de su cumplimiento. Remitimos al lector el Capítulo 6 para ampliar aspectos sobre este tema. En ambos casos, y fundamentalmente en este último, se aconseja la realización de pruebas con un caso práctico. La formulación de las personas involucradas en el proceso evaluativo es uno de los ejes fundamentales que soportan el éxito de trabajo.

224


Existen cuatro modelos de integración creciente de la autoevaluación al proceso de planificación, que pueden comprenderse como distintas etapas evolutivas del proceso. Sin embargo, las organizaciones no tienen la obligación de desarrollar progresivamente todos y cada uno de los modelos y pueden por ejemplo tratar de integrar directamente la autoevaluación y los procesos de planificación como se detalla en los modelos III y IV. Modelo I En este modelo se elaboran de manera separada el plan de la organización y el plan de acción resultante de la autoevaluación. Por regla general, el proceso de planificación contemplará datos e información tradicionales como previsiones de resultados, análisis del contexto y de los requerimientos de la demanda educativa. El proceso evaluativo habrá identificado independientemente una serie de acciones basadas en los puntos fuertes y las áreas de mejora de cada uno de los criterios del modelo europeo. Misión, visión y valores Recogida y análisis de datos tradicionales de planificación

Proceso de autoevaluación

Definición de acciones de mejora y establecimiento de prioridades (plan de mejora anual)

La alta dirección elabora el plan a partir de la planificación estratégica

Elaboración de un plan intregrado

Implantación y revisión Adaptado de la Revista Qualitas Hodie. Fuente: (European Foundation for Quality Management EFQM).


225

Modelo II Este modelo emplea datos de planificación tradicionales y que demandan los criterios del grupo de resultados del modelo europeo para definir un plan general de organización y de mejora. Este uso combinado de datos se traduce en que por ejemplo, los datos de planificación «tradicionales» son utilizados para restablecer prioridades entre acciones resultantes de la autoevaluación. Los demás datos, como información sobre satisfacción del cliente, conducen a la definición de objetivos futuros de rendimientos en cuanto a la satisfacción del cliente en el plan combinado de la organización y de mejora.

Misión, visión y valores

Se obtienen y analizan otros datos necesarios en el modelo europeo

El proceso de autoevaluación proporciona datos suficientes para la planificación de la mejora

Recogida y análisis de datos tradicionales de planificación

El proceso de planificación elabora un plan combinado considerando las mejoras

Implantación y revisión

Adaptado de la Revista Qualitas Hodie. Fuente: (European Foundation for Quality Management EFQM).

226


Modelo III Este modelo se centra en revisar primero y combinar después los datos recogidos y analizados por la autoevaluación con el proceso de planificación de la organización. Este único conjunto de datos y de información incluirá los de la planificación tradicional y los necesarios para llevar a cabo la autoevaluación a partir de los nueve criterios, incluidos los de benchmarking relativos a los grupos resultados y agentes.

Misión, visión y valores

El proceso de planificación elabora un plan, único e integrado, considerando las mejoras

Proceso de evaluación de la organización educativa




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Modelo IV El paso final de la evolución del proceso consiste en la incorporación a la evaluación de la organización, la revisión y mejora de la misión, visión y valores de la organización y el proceso directivo de la revisión.

Misión, visión y valores Proceso de evaluación de la organización educativa

El proceso de planificación elabora un plan, único e integrado, considerando las mejoras



Cuando la organización lleve a cabo la autoevaluación debe previamente asegurarse de que las personas involucradas en el proceso cuenten con la formación adecuada en el modelo, ya que establecer relaciones entre los resultados de la autoevaluación y el proceso de planificación requiere un modo de pensar y accionar consecuente con los nueve criterios del modelo y su lógica.

228


Para esto es necesario que cuenten con un grado de autonomía tal que les permita articular y ejecutar el proyecto del centro educativo dentro de un marco de libertad para estar en condiciones óptimas de responder a los requerimientos de su entorno y de la propia sociedad. Un elemento de gran relevancia que es necesario destacar como ventaja del uso del modelo es la tarea preventiva sobre la yuxtaposición de proyectos institucionales que se suceden año a año en los centros educativos, como expresión de una producción sin coherencia ni preocupación por evaluar la puesta en marcha y evaluación de las propuestas de mejora. Con un uso racional del modelo se puede identificar si todos los proyectos institucionales forman un conjunto coherente, si están elaborados sobre presupuestos acorde a los objetivos del centro y si responden la planificación y estrategia del mismo. La Fundación Europea para la Gestión de la Calidad recomienda responder las siguientes preguntas una vez concluida al autoevaluación: • ¿Qué puntos fuertes hemos identificado que deben mantenerse y aprovecharse al máximo? • De los puntos fuertes identificados, ¿cuáles necesitan desarrollarse y aprovecharse más aún? • ¿Sobre qué áreas de mejora identificadas no trabajaremos de inmediato por estimar que no son críticas para el centro educativo? • ¿Qué áreas de mejora de las identificadas consideramos de máxima importancia abordar? • ¿Cómo vamos a realizar el seguimiento de las acciones de mejora acordadas? Entendemos por lo tanto que la autoevaluación ofrece una suerte de fotografía del estado de la organización «en un momento dado», y el paso siguiente es un análisis de estos datos. Ahora bien, nada cambiará si no se ponen en marcha actuaciones tendientes a mejorar los resultados obtenidos. En una palabra es necesario «gestionar los resultados obtenidos». La actividad de planificación de una organi-


229

zación se debe nutrir de la autoevaluación y caminar hacia objetivos comunes de mejora. Las organizaciones asociadas a la fundación europea para la gestión de la calidad explican que una vez establecido un régimen de prioridades entre las acciones, el mejor modo de asegurarse su implantación es incluirlas en el proceso de planificación de la organización. Para concluir podemos resaltar el componente motivador sobre las personas que participan en la ejecución y la gratificación sobre los resultados positivos, que ejercen un efecto «contagio» de otros trabajadores y de esta manera se consolida la «cultura de la calidad».

11 Formación en la empresa

La Norma ISO 9001:2000 en su punto 6.2 y en el criterio 3 del Modelo EFQM se indica que la organización debe asegurarse de que las personas deben ser competentes en relación a sus conocimientos actitudes, técnicas, herramientas, experiencias a la hora de realizar un trabajo. Esto aplica a empresas y también a organizaciones educativas. Ahora bien, constatado el desfase entre la formación de los titulados y las necesidades de las organizaciones, éstas deben realizar una planificación para determinar las competencias necesarias para cada puesto. Posteriormente debe proporcionar formación y reciclaje a los trabajadores a todo nivel, desde la dirección hasta los cargos de servicio, para lograr que obtengan las competencias requeridas. La necesidad de ser competitivo y subsistir, lleva a los empresarios a realizar importantes inversiones para tratar los recursos humanos y su desarrollo, que serían menores si los centros de educación/formación proporcionaran personas con las competencias requeridas en el mundo empresarial. 231

232

11.1.


LA SITUACIÓN ACTUAL

El mundo empresarial está en constante transformación y para subsistir las organizaciones tienen que cambiar mejorar y adaptarse constantemente. Según Peter Drucker, la primera tarea del directivo actual es asegurar la supervivencia de su institución, sus puntos y estructuras fuertes, darles una capacidad global para la acción, sanearla, darle la posibilidad de sobrevivir a imprevistos, de adaptarse a los cambios repentinos y de asegurarse nuevas oportunidades de futuro. Los directivos deben ser lo suficientemente creativos o entrenarse en técnicas adecuadas, como para ver en cualquier cambio del entorno una oportunidad de poder hacer algo nuevo, diferente y, sobre todo, algo mejor, más productivo y más rentable. Los directivos, triunfadores en la crisis, ven el oro, la forma de crear algo nuevo y rentable; los perdedores, el fantasma del cierre o el fracaso empresarial. No se trata de quejarse, las lamentaciones son de los perdedores, no llevan a nada; es cuestión de encontrar salidas exitosas y rentables, aceptando que vivimos en una sociedad en permanente cambio. Es por estas razones, que repetir errores una y otra vez, no contar con las personas preparadas, aceptar la mediocridad, aferrarse a los éxitos del pasado, resistirse a cambiar, aceptar las pérdidas económicas y el déficit, es condenarse no solo al fracaso, también a la muerte institucional. En este sentido hay empresarios, políticos y técnicos, que parecen estar muy atareados como para detenerse a pensar lo que está pasando y cómo su organización está contemplando el futuro para asegurar la continuidad. No se puede vivir en ayer, pero tampoco se puede vivir en hoy, en la rutina que no deja ver el futuro. La planificación estratégica que haga un empresario o directivo tiene que contar con el tiempo como factor fundamental. Las cosas no se logran de hoy para mañana, cada proceso de cambio involucra un tiempo, y la estrategia para asegurar el futuro se basa en que los próximos años los cambios socio culturales se encuentren en conjunción con la evolución de la empresa comenzada años antes. Esta visión del presente, futuro, desarrollo y calidad, la cual deben tener todas las personas en la orga-

FORMACIÓN EN LA EMPRESA

233

nización, no se improvisa, es necesario crearla con dedicación, formación, espíritu de renovación, deseo de asegurar el futuro y sobre todo contando con la participación de todas las personas. No es posible que un directivo cargue sobre sus espaldas la terrible responsabilidad del futuro de una organización. Son todas las personas que la componen, las que debidamente entrenadas se tienen que comprometer como grupo que participa de unos objetivos comunes, que les ha tocado compartir una situación, un lugar y un momento histórico. En los momentos de crisis, unos lloran y otros fabrican pañuelos. (Daniel Martínez, 1999). Son las personas las que deben comprender la necesidades de cooperar para asegurar su continuidad y la de la organización, pero para ello, los directivos deben dar la oportunidad de formarse, decidir, resolver problemas, aportar ideas a todos los trabajadores como parte de un compromiso común que pretende lograr no solo la continuidad, también la realización personal y satisfacción por el trabajo, de un grupo identificado con la organización. A.V. Feigenbaum, Presidente de Systems Company, dice que en ninguna época, antes de la nuestra, los empresarios y directivos se había enfrentado a desafíos más serios al mismo tiempo que a posibilidades tan grandes. • Crisis energéticas. • Subidas rápidas de los precios en los costes comerciales. • Un ralentizado de la expansión de los mercados debidos a las fuertes presiones gubernamentales e impositivas. • Incertidumbres financieras y dificultades crediticias. • Una fuerte competencia entre productores y naciones. • Amenazas de guerras y desestabilización. En las circunstancias actuales la experiencia de las grandes organizaciones, líderes mundiales, demuestra que la mejor inversión es poner en práctica un programa de calidad con su correspondiente formación.

234


En un informe de Procter and Gamble se afirma: «Hasta ahora se ha trabajado con sistemas de calidad en los departamentos técnicos, la Compañía se ha dado cuenta de que estos conceptos son aplicables a todas las áreas del negocio. Los estudios realizados hasta la fecha, dentro y fuera de la empresa, indican que los costes de una calidad deficiente representan el 20% en nuestros costes. Distintos estudios, tanto en Europa como en América, dentro de la Compañía, indican que esta estimación sobre el potencial de disminuir costes un 20% del valor de las ventas, es realista». H. Nakamura, general Manager de Nissan Motor Co. Ltd. Afirma: «En nuestros programas de calidad participan casi todos nuestros empleados, los resultados tienen eficacia, no solo en el aspecto monetario, sino también en el aumento del compañerismo, en el entendimiento mutuo debido a las actividades comunes, en la satisfacción de los problemas solucionados y en el hecho de que el lugar de trabajo se convierta en un sitio agradable y cobre un sentido positivo». La filosofía de la calidad Nissan completa puntos como: 1. Contribuir al desarrollo y a la mejora de la empresa. 2. Respetando las cualidades humanas, establecer un lugar de trabajo agradable que recobre un sentido positivo. 3. Mejora continua de los procesos. 4. Analizar colectivamente problemas de calidad, costes, servicios, seguridad y procesos productivos. 5. Desarrollar la capacidad humana de los trabajadores optimizando sus posibilidades personales. Hirotaka Takenchi de la universidad de Harvard dice: «Preocupadas por la competencia nacional e internacional, por la crisis que atraviesa el país, numerosas empresas en EE UU han introducido técnicas de promoción para mejorar la imagen en cuanto a la calidad: ahora bien, la imagen de calidad ofrecida por una empresa o un producto no se puede cambiar de la noche a la mañana. Lleva tiempo cambiar la confianzas de los clientes y las tácticas de promoción, no se logran por sí solas».


235

Para asegurar que se cumple lo que se proclama en la publicidad, las empresas tienen que integrar la calidad en sus productos y servicios, alcanzando la tan esperada satisfacción del cliente. El éxito del programa de marketing depende tanto de la puesta en práctica eficaz, como del adecuado análisis global; creemos que los directivos responsables debieran atender a los siete puntos que exponemos: 1. Formar a los clientes. 2. Formar a los empleados propios. 3. Lograr la eficiencia y la amabilidad. 4. Normalizar los procesos de respuesta a los clientes. 5. Establecer una política de precios. 6. Subcontratar servicios en casos necesarios. 7. Valorar el servicio posventa. Cambiar lleva tiempo, no basta con la calidad del producto o del servicio, es necesario establecer estrategias de marketing que contemplen las técnicas de calidad, formando parte de un todo que se orienta a la satisfacción del cliente. 11.2.

CALIDAD Y DESARROLLO

Evidentemente, el tema tiene en la actualidad un especial significado, cuando el concepto de calidad ha evolucionado en los últimos años hacia una concepción holística que involucra un número de variables, con las cuales nos vemos comprometidos de una u otra forma. Hoy está explícita la necesidad de preservar el planeta, por lo tanto se toman medidas para mantener la calidad del aire, del agua y de la tierra. A la sociedad le preocupa cada vez más la calidad de vida, en la medida que todas las personas hemos ido tomando conciencia de las trampas que hemos creado, desarrollando ciudades sin control y sin previsiones, muchas veces bajo los intereses económicos de algunos pocos.

236


Aire y alimentos contaminados, ruidos, conservantes tóxicos, vertidos de elementos perjudicales, atascos, problemas de tránsito, atentan contra la calidad de vida, generan estrés, perjudican la salud y lo peor, nos ofrecen un futuro incierto en el que las jóvenes generaciones deberán tomar medidas drásticas si quieren sobrevivir. Desde el punto de vista del consumidor es justo que se reclame calidad en los productos que se compran o en los servicios que se ofrecen. No es justo pagar un precio elevado por productos o servicios que no cumplen con las normas, o no llenan las expectativas del comprador, y menos lo es, la propaganda engañosa, las falsas promesas con las cuales se confunde y manipula a las personas. Pero para exigir calidad en todos los órdenes de la vida, es necesario tener una educación especializada, las personas deben estar sensibilizadas y formadas, deben tomar conciencia del alcance que puede tener la falta de calidad, para poder fabricarla como trabajadores y exigirla como consumidores. «La calidad no se controla, se hace» (Crosby, 1990). Controlar la calidad significa que nos proponemos detectar lo que está mal hecho, fuera de especificaciones y corregirlo. Si la calidad se hace, no es necesario emplear dinero ni esfuerzo en corregirla. Si cada persona y cada organización hace sus trabajos con calidad, no perjudicará a otros, no cargará a los demás con la responsabilidad de corregir lo que está mal hecho. Hacer las propias tareas y estar pendientes de lo que los otros hacen mal y nos lo quieren «vender», o simplemente los errores de otras personas que debemos rectificar, no solo no es justo, crea innumerables problemas humanos, técnicos y sociales, con los cuales nos perjudicamos unos a otros. Aceptar el reto de calidad implica conciencia social, educación, deseo de superación, responsabilidad por la propia vida y la de los otros, compromiso de hacer las cosas bien a la primera, y deseo de optar por una mejor calidad de vida. En resumen, un desarrollo de las competencias personales. Si analizamos detenidamente todos estos conceptos pronto descubriremos un factor común que puede resultar el camino para lograr la calidad y la excelencia en las organizaciones, la calidad de vida, asegurar la supervivencia empresarial, la continuidad en el


237

puesto de trabajo, y lo más, aportar soluciones para preservar nuestro planeta. Ese factor es la educación. Las acciones son sensibilizar, formar y formar, de manera continua y constante a todos los niveles, con métodos actuales, con una pedagogía avanzada, humanista, que ayude a las personas a desarrollarse para vivir en una nueva sociedad, y seguido para mejorar las organizaciones o para lograr un país competitivo, que pueda ocupar un puesto destacado a nivel europeo e internacional. Es necesario aprender el significado de la calidad en todos los órdenes, aprender a colaborar, como también a ser jefe, dirigente, padres, madre y compañero. Se necesita también la calidad en la educación para que las personas se preparen en el «saber hacer» y también para el «saber ser», que asegure la continuidad del puesto de trabajo, el de la empresa junto con el desarrollo del país. La calidad es cosa de todos y no pueden eludirse responsabilidades, si es que queremos asegurar el futuro. Las organizaciones educativas deben contar con su Sistema de Gestión de la Calidad SGC y con el de protección del medioambiente SGM, ambos orientados a la satisfacción del cliente, primario (educando) secundario (familia) terciario (sociedad). Hay que detectar la no-calidad, hay que ver qué está mal y emprender el camino de la mejora continua. No hay que suponer o inventar, es cuestión de metodología y sistema. 11.3.

LA FORMACIÓN

En vista y considerando lo expuesto se desprenden algunas conclusiones vitales. La sociedad mundial está en cambio permanente y la educación debe jugar un papel clave para facilitar el desarrollo de las personas y los países. Las empresas y organizaciones necesitan personas a todo nivel que permanentemente se entrenen en la adquisición de nuevas competencias para garantizar tanto el futuro personal, como el organizacional.

238


El valor clave es el conocimiento, de tal forma que las organizaciones con mayor futuro son aquellas que lo gestionan. No se trata de impartir unos cursillos periódicamente, se hace necesario gestionar las competencias con un sistema de probada valía. Las normas de calidad ISO 9000:2000 requieren la gestión de competencias como paso previo a la gestión del conocimiento en forma integral. Las organizaciones de servicios educativos a todo nivel deben implicarse en la normalización mundial aplicando las técnicas y los sistemas que le permitan recorrer el camino de la calidad y la mejora continua al ritmo que la sociedad marca. Las empresas, organizaciones e instituciones de todas las áreas a todo nivel deben exigir servicios educativos competentes. Si bien las empresas deben tener sus planes de formación permanentes, su sistema de desarrollo de las competencias, su gestión de la calidad no pueden invertir en formar a personas incompetentes, que no cubren sus necesidades para integrarlas en su organización. Ese en un servicio que los centros de formación deben proporcionar a entera satisfacción del educando, del empresario y de la sociedad. No es necesario inventarse la calidad, ni sellos ni distintivos cuando ya existe una organización mundial en la que intervienen más de 157 países. 11.4.

EDUCACIÓN Y FORMACIÓN PARA EL SIGLO XXI

La cuestión está en que quienes han culminado la educación oficial, tienen escasas competencias para el trabajo. Jon Choppin - Revista Quality Word. Cualquier organización que pretenda lograr resultados en base a jornales bajos de empleados sin competencias está llamada al fracaso. Cualquier organización que busque objetivos, reduciendo plantillas, presionando a los trabajadores, eliminando la formación, amenazando con despidos para que se trabajen más horas, no tiene futuro.


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Las organizaciones de éxito, con futuro y resultados asegurados son aquellas que cuentan con personas competentes, que están en aprendizaje constante para adquirir nuevas destrezas, satisfechas de poder desarrollarse y que a cambio de su trabajo reciben tanto un trato como una remuneración justa. Ideas como: «para ser más competitivos restringiremos salarios o aumentamos los despidos» son las que se le ocurren a directivos incompetentes que minan a sus empresas. La educación de los jóvenes es demasiado importante para estar en manos de políticos poco competentes. Si no se desarrollan las competencias para la vida y para el trabajo las nuevas generaciones verán relegadas sus aspiraciones de participar en la construcción de un mundo mejor. Tener un diploma universitario no es suficiente, ya que la educación adolece de programas para desarrollar las competencias que toda persona necesita para integrarse en la sociedad y darle un impulso progresista. Toda la educación debe rediseñarse para que se transforme en el motor del cambio y potencie la economía del país. 11.5. LA FORMACIÓN Y EL DESARROLLO PROFESIONAL En las últimas décadas, muchos de quienes creíamos que con la formación recibida en la carrera universitaria disponíamos ya de una base profesional suficiente para el mundo del trabajo, debimos comprender rápidamente que no era así, viéndonos obligados a aprender a trabajar salvando la enorme distancia existente entre los conocimientos teóricos o académicos y las tareas propias de cualquier puesto, sea técnico o gestor. Asimismo, quienes aprendieron un oficio en cualquier escuela profesional, o en el propio puesto de trabajo de la fábrica o taller, han comprobado sobradamente cómo las destrezas y conocimientos hace unos años indispensables para el «hacer» de su trabajo, sirven hoy para poco, puesto que las máquinas han sustituido su tarea, viéndose

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obligadas las personas a adaptarse a la nueva situación, aprendiendo a realizar nuevas tareas que complementarán a las de las máquinas o ejecutando las actividades que las máquinas aún no pueden hacer. Muchos empleados, simplemente, han perdido su puesto de trabajo en la última década, sorprendidos por la aceleración tecnológica que, merced a los nuevos descubrimientos en el campo de la robótica, de la informática, de microprocesadores, de la nueva era de las comunicaciones, ha expulsado a millones de personas de sus antiguos puestos de trabajo por la sencilla razón de que su labor profesional ya no era competitiva. Cabría pensar que esas situaciones —generalmente dramáticas en el terreno de lo personal— se han sucedido mayoritariamente en los oficios manuales y sectores fabriles/industriales. Si bien en un inicio tales fueron los niveles y sectores más afectados, en estos momentos puede afirmarse que no es así. La renovación, el cambio, las nuevas maneras de trabajar afectan a todas las categorías profesionales y sectores de actividad. Cierto es que sí bien en el inicio de la revolución tecnológica de los setenta y ochenta fueron los anteriormente citados las principales «víctimas», hoy ese fenómeno de «expulsión del puesto» se extiende a todas las categorías profesionales y campos de actividad: directivos, mandos o técnicos. Sus maneras de dirigir, de planificar, de vender, de comunicar desaparecen, quedan desautorizadas, anuladas, enterradas por otras que sugieren hacer más cosas, mejor y en menos tiempo. Así, es necesaria la formación permanente para lograr estabilidad de empleo. La formación está respondiendo a demandas de cualificación tecnológica, de nuevas maneras de trabajar, de visiones más amplias y compartidas... 11.6. DESARROLLO PROFESIONAL DE LOS RECURSOS HUMANOS La formación es una herramienta que permite crear un espíritu de colaboración en el personal de la empresa que repercuta en los logros empresariales y en la satisfacción personal.


241

Al buscar el desarrollo de un equipo humano, entran en juego tres importantes conceptos: • Formación. • Libertad. • Responsabilidad. Estos deben ir encadenados en un proceso para la búsqueda del desarrollo personal y el desarrollo empresarial. Alterar el orden en el proceso resulta nefasto, conflictivo, desmotivante y frustrante para el trabajador, con sus consecuencias para la organización. La dinámica del proceso es: primero, dar una formación; después, libertad para ejercer esa formación; y en tercer lugar, pedir responsabilidades sobre el tema o especialidad en que se dio formación y libertad para experimentar. Luego, comienza otra etapa: Formación → Libertad → Responsabilidad, en una tendencia constante a alcanzar los niveles óptimos de realización personal y empresarial. A la luz de nuevos trabajos, investigaciones y experiencia presentamos ahora el bucle de mejora, nueva herramienta de la calidad, la cual maneja un proceso de desarrollo de seis variables: formación técnica, formación humana, comunicación, participación, responsabilidad. 1.o Formación técnica. Nuevos procesos, nuevos sistemas, aplicaciones informáticas, tecnología avanzada, hacen necesario que todas las personas en la organización estén informadas y preparadas adecuadamente para dar buen uso a todos los avances tecnológicos aplicables. No se puede contar con gente improvisada: la formación es el eje número uno del desarrollo. 2.o Formación humana. No es suficiente conocer la técnica para dar buen uso de ella, hace falta la actitud positiva adecuada. Recelos, miedos, frustraciones, conductas agresivas, desmotivación, problemas de comunicación, pueden sabotear los mejores planes e impedir resultados.

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Una formación humanista que enseñe a las personas a conocerse y a cambiar, a cooperar con un fin común es tan básica como la formación técnica. Antes incluíamos los dos conceptos en uno, pero hemos querido separarlos para que pueda comprenderse que unos conocimientos técnicos deben tener «algo más» para que las personas los apliquen con éxito. 3.o Comunicación. Todo integrante de la organización debe contar con un sistema de comunicación e información que asegure que cada persona tiene los datos precisos en el momento necesario para realizar su trabajo y cumplir los objetivos. Tener un plan de comunicación es requisito de las normas ISO 9000:2000. 4.o Participación. Una vez que las personas están entrenadas se les debe dar libertad en su campo de delegación, ayudándoles a que tomen decisiones a nivel participativo. En la gestión de la empresa, la primera forma de integración es la toma de decisiones, para que el trabajador sienta que participa y que por ello recibe un reconocimiento de su entorno. 5.o Responsabilidad. Es diferente exigir responsabilidad a dar responsabilidad. Se «exige» a alguien que no tiene motivación para comprometerse, se «da» a la persona que está entrenada, se siente preparada y quiere demostrar que puede tomar nuevas responsabilidades a su cargo. Con la formación apropiada y permitiendo la participación, la responsabilidad hay que darla a los que la piden, previo estudio de cada caso. Cuando las cosas se hacen bien no es necesario andar detrás de la gente, exigiendo para que cumplan. La responsabilidad implica compromiso con la empresa, con los compañeros, con la calidad y con el futuro. Las personas deben pasar por un proceso de entrenamiento para llegar a esta madurez. 6.o Calidad. Si el proceso se ha desarrollado adecuadamente, obtener calidad en las actividades y responsabilizarse de ella es sencillo, ya que las personas desearán hacerlo de una forma natural. Calidad y excelencia son la culminación de un ciclo sin fin, ya que para nuevas necesidades de calidad, ahorro, reducción de gastos,


243

mejora de la atención al cliente, deberá comenzarse nuevamente el proceso: más formación técnica y humana, más participación, mayores compromisos y así una cadena que no tiene fin. La calidad es un camino; no es un fin o un objetivo que se alcanza en dos o tres años y ya está. Considerar la calidad como un objetivo y ponerle fecha es un grave error. Veamos el bucle de mejora. BUCLE DE MEJORA

1

Calidad

Responsabilidad

6

5

Formación técnica

«saber hacer»

2

Formación o Reingeniería Humana para el «saber ser»

3

Comunicación e información

4 Participación

11.7.

LOS PROFESIONALES DE LA FORMACIÓN

Al campo de la formación interna de las empresas o bien en el de la actividad desplegada por centros e instituciones que ofrecen productos formativos al mercado empresarial y organizacional, se han incorporado en los últimos años miles de profesionales y técnicos que han debido asumir diferentes roles: Formadores: personas que, desde su dominio sectorial específico en cualquiera de las materias empresariales o culturales, se incorporan al papel de formadores, animadores, monitores, facilitadores, etc.; muchos son los nombres que reciben estas personas preparadas para diseñar y/o dirigir los procesos de aprendizaje de todo tipo de grupos humanos.

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En la mayoría de casos, esa labor no es full-time, es decir, no se convierten en profesores profesionales, puesto que el contacto diario (el estar al día) con su profesión es condición sine qua non para el desempeño de su rol de formadores, por utilizar el término más globalizador, dentro de su propio centro de trabajo o en centros ajenos a su actividad principal. Muchas son las empresas que cuentan con un plantel de formadores internos quienes, siendo directivos, mandos o técnicos, (y sin dejar de ocupar la mayor parte del tiempo su puesto de trabajo), se ponen al frente de las sesiones de formación diseñadas para sensibilizar o cualificar al personal de sus compañías. Ahora bien, con ser muy importante esta figura del formador o impartidor, sea full-time o part-time, no es ni mucho menos la única. A veces, otras personas son las encargadas de organizar esas acciones. Gestores de formación: personas cuyos cometidos principales son los de gestionar recursos, planificar, organizar, facilitar y evaluar las acciones de formación. Comúnmente, asumen además las tareas de realizar el marketing interno, en la empresa u organización, de esas acciones, de elaborar y controlar los presupuestos asignados, de contratar o comprar fuera los programas y contratar profesionales cuyos contenidos o perfil experto no están presentes en su ámbito. Managers, directivos, mandos, técnicos, etc: se ven asimismo implicados en tareas directamente relacionadas con la formación: la detección de necesidades, colaboración en la elaboración a medida de los programas, adaptación y aplicación de esos aprendizajes a los espacios concretos de trabajo, entre otras. Desde esta perspectiva, formadores y gestores de formación conforman un tándem obligado a dar respuestas de calidad al conjunto de recursos humanos, participantes y demandantes de la formación. Materiales, tiempo, espacios físicos, laboratorios y equipos audiovisuales, programas, metodologías, etc., implicados en la formación, deben ser organizados y planificados. Cada día con mayor frecuencia, sin embargo, el equipo gestor de la formación precisa concertar y asegurar con mayor cuidado la efi-


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cacia de las acciones con sus usuarios directos e indirectos, los participantes, sus jefes, los formadores externos e internos, la instituciones y organizaciones que colaboran en la financiación o dotaciones de infraestructura, etc. 11.8.

EL PROCESO DE LA FORMACIÓN

La gestión y organización interna contempla las siguientes fases: Detección de necesidades formativas La detección, determinación o identificación de necesidades de formación constituye la primera tarea ejecutiva u operativa del proceso de elaboración de proyecto y planes de formación. Esta primera fase es muy importante, ya que el éxito de un plan de formación radica muchas veces en unas acciones formativas diseñadas de acuerdo a las necesidades concretas del personal de la empresa. La manera de detectar necesidades de formación tiene dos vías. Una, la antigua y aún usada en preguntar a los jefes qué quieren para la formación de su equipo. Método imperfecto porque muchos jefes no piden nada para no perder horas de trabajo y prefieren que sus colaboradores no concurran a cursos. Hay también directivos que dicen ¡no! o que en el mejor de los casos esperan que los cursos se celebren en feriados o fuera de hora de trabajo. La Norma ISO 9001:2000 pide que se hagan las descripciones de funciones en las que conste el perfil de competencias requerido para el cargo. Teniendo el perfil se hace la evaluación del desempeño, a partir de lo cual se logra el perfil real de competencias del trabajador. El tercer paso a realizar desde Recursos Humanos es sobreponer ambos perfiles para detectar carencias. En base a ese análisis hecho para todo directivo, jefe o colaborador, se elabora el «Plan anual de Formación» con el cual todos tienen

246


la posibilidad de adquirir o potenciar las competencias que les falten o tengan flojas. Este es el proceso que debe seguirse al implantar la Norma ISO 9001:2000 para lograr la certificación. Elaboración de planes de formación El soporte documental que describe y detalla el conjunto de necesidades, objetivos, recursos, etc., implicadas en la formación recibe el nombre de plan o (programas) de formación. La elaboración y construcción del plan comprende dos grandes etapas: Diseño y programación. Fases: 1. Comunicación de la elaboración del plan de formación. 2. Detección de necesidades. 3. Determinación de competencias, fichas de funciones y evaluación del desempeño. 4. Estructuración de necesidades por: Departamento o área de trabajo. Especialidad o área formativa (Ejemplo: comercial, mandos, etc.) 5. Proyección de costes, inversiones y presupuestos necesarios. 6. Aprobación de acciones y presupuesto. 7. Selección de participantes y formadores. 8. Consultar diseño previos a la elaboración de programas. 9. Determinación de calendarios (previa consulta a usuarios y superiores)para las acciones y comunicación de fechas. 10. Elaboración de programas y previsión de materiales e infraestructuras. 11. Impartir y evaluar la formación.


247

Implementación y evolución. Fases: 1. Realización de las acciones formativas. 2. Seguimiento y presupuestario. 3. Evaluación formativa: aprendizaje de los participantes e idoneidad del formador, infraestructura y programas. 4. Aplicación de aprendizajes al puesto de trabajo. 5. Finalmente, se han desarrollado nuevas competencias y se ponen en práctica. Elaboración del programa de una acción formativa Cuando un jefe, gestor o técnico de formación organiza un curso interno que no ha sido impartido anteriormente en la organización, es lógico que no disponga de programa para esa acción de aprendizaje; y muy probablemente, si es una acción a medida del colectivo de su empresa, tampoco encontrará en el mercado formativo (instituciones, centros de formación, gremios de su sector, productivo, etc.) el programa que precisan los participantes e implicados. Por tanto, debe afrontarse la tarea de elaborarlo. Diseñar un programa formativo es una tarea de cierta complejidad que requiere la realización de varias actividades diferenciadas y un cierto dominio del SGC. Ciertamente, el gestor de formación no será en la inmensa mayoría de ocasiones la persona que elabore el programa, puesto que no conoce en profundidad (ni quizá siquiera está familiarizado con ella) la especialidad y materia objeto de la acción, aunque sí deberá preocuparse, coordinar y, en cierto modo, dirigir el proceso de elaboración, fundamentalmente si el formador o formadores internos, responsables de ese curso, no tienen experiencia en este cometido. En todos los casos, no obstante, como el propio formador o formadores son quienes mejor conocen su materia o especialidad, deberán ser ellos los principales protagonistas en la elaboración del programa formativo.

248


Se trata de conjuntar los conocimientos de los expertos con el «Procedimiento General de Diseño» del SGC que dará las pautas a seguir, siempre de igual manera, el proceso para elaborar, probar, validar, ensayar y mejorar un nuevo programa. Si el curso se compra al exterior no hará falta diseño pero sí la documentación, análisis y compromiso de que se ajustará a lo demandado, todo lo que deberá documentarse en un SGC.

12 Documentación y auditoría de un Sistema de Gestión de la Calidad. SGC

Para implantar un SGC es necesario generar una documentación que debiera cumplir con el principio de Pareto, ¿cuál es el 20% de la documentación que me controla el 80% de la organización? No es cuestión de crear un nuevo sistema burocrático, se trata de diseñar una documentación requerida por la normativa ISO 9001 o la que se crea conveniente para controlar los procesos en el modelo EFQM. Dentro de ISO hay menos posibilidades de inventar documentación, ya que la propia norma pide la confección de determinados manuales, procedimientos, procesos, registros que posteriormente deberán ser revisados en las auditorías tanto internas como de certificación. La auditoría de calidad se ajusta también a un sistema, así que es cuestión de estudiarlo y ponerlo en práctica. Adquirir la competencia para auditar forma parte de los cursos de formación que se deben impartir en toda empresa o organización que espere implantar un SGC con éxito. 249

250


12.1.

DOCUMENTACIÓN DE UN SGC

La documentación necesaria para poner en marcha y certificar un Sistema de Gestión de la Calidad (SGC) según la norma ISO 9001:2000 incluye:

Manual de calidad Procesos y mapa de procesos Procedimientos Instrucciones de trabajo Registros

A continuación, como primera parte de este capítulo, detallamos la documentación completa necesaria para la implantación. Como inicio, es evidente que cada organización deberá tener una documentación adaptada a sus necesidades y tipo de servicios, como también a las áreas que se esperan certificar (toda la organización o áreas concretas por ejemplo «servicio de atención al alumno»). Manual de calidad Este manual es un documento de unas 20 a 50 páginas escrito de forma normalizada que suele estar impreso en papel pero también puede hacerse de forma electrónica. Pueden existir dos manuales de calidad: uno propio del SGC y otro reducido que puede entregarse a proveedores y clientes. Índice y contenido. Nosotros aconsejamos estructurar el manual de forma que los cuatro capítulos referidos a la norma mantengan la misma numeración.

DOCUMENTACIÓN Y AUDITORÍA DE UN SISTEMA DE GESTIÓN...

251

Cap. 1. Contenidos. Títulos de los capítulos, apartados, anexos, indicando N.o y página. Cap. 2. Presentación. 2.1. Presentación de centro, instituto, universidad organización que incluye: nombre, datos generales, domicilio, teléfono, fax, e-mail, web y datos legales. 2.2. Resumen histórico: fecha de fundación, actividades, departamentos, áreas, especialidades desde el inicio pasando por su evolución. Características de los cursos (presenciales, distancia, mixtos, servicios varios...). Cap. 3. Objeto y campo de aplicación. 3.1. Alcance de SGC. 3.2. Manual de calidad. Cap. 4. Sistema de Gestión de la Calidad SGC. 4.1. Requisitos generales. 4.2. Requisitos de la documentación. 4.2.1 Manual de calidad. 4.2.2 Control de documentos. 4.2.3 Control de registros. Anexo. Mapa de procesos. Cap. 5. Responsabilidad de la dirección. 5.1. Compromiso de la dirección. 5.2. Orientación al cliente. 5.3. Política de calidad. 5.3.1. Declaración de política de calidad. 5.3.2. Gestión de la política de calidad.

252


5.4. Planificación. 5.4.1. Objetivos de calidad. 5.4.2. Plan anual de objetivos. 5.4.3. Planificación del SGC. 5.5. Responsabilidad, autoridad y comunicación. 5.5.1. Responsabilidad y autoridad (organigrama y funciones o referencia a ellas en otra documentación, por ejemplo manual de funciones). 5.5.2. Representante de la dirección. 5.5.3. Comité de calidad. 5.5.4. Comunicación interna. 5.6. Revisión por la dirección. 5.6.1. Generalidades. 5.6.2. Información para la revisión. 5.6.3. Resultados de la revisión. Cap. 6. Gestión de los recursos. 6.1. Previsión de recursos. 6.2. Recursos Humanos. 6.2.1. Generalidades 6.2.2. Competencias, toma de conciencia y formación. 6.3. Infraestructura. 6.4. Ambiente de trabajo. Cap. 7. Realización del servicio. 7.1. Planificación y realización del servicio. 7.2. Procesos relacionados con el cliente.


253

7.2.1. Determinación de los procesos relacionados. 7.2.2. Revisión de los requisitos relacionados con el servicio. 7.2.3. Comunicación con los clientes. 7.3. Diseño y Desarrollo (D y D) Aplica para los centros, institutos, universidades que diseñan programas, cursos, manuales, material didáctico. No aplica para aquellos que se limitan a impartir cursos diseñados por otros y no tienen ningún diseño propio. 7.3.1. Planificación del diseño y desarrollo. 7.3.2. Elementos de entrada para el D y D. 7.3.3. Resultados del D y D. 7.3.4. Revisión del D y D. 7.3.5. Verificación del D y D. 7.3.6. Validación del D y D. 7.3.7. Control de cambios del D y D. 7.4. Compras. 7.4.1. Proceso de compras. 7.4.2. Información de las compras. 7.4.3. Verificación de los productos comprados. 7.5. Prestación del servicio (PS). 7.5.1. Control de la PS. 7.5.2. Validación de procesos de la PS. 7.5.3. Identificación y trazabilidad. 7.5.4. Bienes del cliente. 7.5.5. Preservación del material 7.6. Control de los dispositivos de medición y seguimiento.

254


Cap. 8. Medición, análisis y mejora. 8.1. Generalidades. 8.2. Medición y seguimiento. 8.3. Control de servicios no-conformes. 8.4. Análisis de datos. 8.5. Mejora. 8.5.1. Mejora continua. 8.5.2. Acciones correctivas. 8.5.3. Acciones preventivas.

ORGANIZACIÓN

PORTADA DOC. GUIA-06 Versión 4

PORTADA

MANUAL DE CALIDAD conforme a la norma ISO 9001:2000

Revisión...................................... Fecha................................................ COPIA CONTROLADA

N.o: ................................

NO CONTROLADA DESTINATARIO:................................. FECHA ENTREGA:…../.…/.….

Elaborado :

Revisado:

Aprobado por dirección:

Firma:

Firma:

Firma:

Fecha:

Fecha:

Fecha:


255

Guía de procesos 1. Objeto Esta guía pretende dar respuesta a: • Qué es un proceso. • Cómo documentarlo. • Cómo mejorarlo. • Cómo medirlo. • Cómo gestionar por procesos. 2. Ámbito Todo el personal de la organización y sus subcontratistas. 3. Responsabilidades

Directivo

• Planificar los procesos adecuados para alcanzar los objetivos y de acuerdo con la estrategia de la empresa. • Aporta los recursos necesarios para el funcionamiento de los procesos.

Mandos

• Diseñar procesos eficaces de acuerdo con la planificación y capaces de ser realizados sin errores.

Todo el personal

• Ejecutar los procesos de acuerdo a los requisitos especificados en su diseño. • Proponer acciones de mejora de los procesos.

Proveedores • Cumplir con las especificaciones para los productos y y subconservicios de entrada de procesos. tratistas • Proponer acciones de mejora a los procesos.

256

4.


Definiciones

Proceso

Conjunto de recursos y actividades interrelacionados que transforman elementos de entrada en elementos de salida aportando valor añadido. Los recursos pueden incluir: personal, finanzas, instalaciones, equipos, técnicos y métodos.

Procedimiento

Forma específica de llevar a término una actividad o un proceso. Indicación de cómo hacer una tarea. Actividades para asegurar que: • Las personas que realizan el trabajo disponen de la información necesaria, así como de las instrucciones de trabajo que sean precisas. (Qué hay que hacer, para qué y cómo).

Control de procesos

• Se dispone de los recursos adecuados (materiales, financieros, personales...) • Se aplican los métodos apropiados para la medida y el seguimiento de los procesos con el fin de satisfacer los requisitos del cliente (interno o externo). (Cómo es el resultado).

Mejora continua de los procesos

Acciones que se toman en una organización para aumentar la eficacia y el rendimiento de los procesos con el fin de satisfacer los requisitos del cliente (interno o externo). (Cómo es el resultado).

Proveedor

Persona u organización externa que proporciona productos o servicios a la organización para que los incluya en sus procesos.

Subcontratista

Persona y organización externa que realiza una parte de los procesos de la organización.

Indicador

Medida que se realiza en puntos concretos de un proceso para comprobar su desempeño y así poder evaluar su eficacia y eficiencia.

Eficiencia

Relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados.

Eficacia

Extensión en la que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los resultados planificados.


Validar

257

Confirmación mediante el suministro de evidencia objetiva de que se han cumplido los requisitos. Dar por válido un modelo prueba, ensayo o producto.

Verificar

Confirmación mediante el aporte de evidencia objetiva, mediciones, análisis que aquella fase de la planificación de un servicio o producto cumple con las especificaciones fijadas.

Rediseño

Aplicación de reingeniería de procesos, que consiste en un análisis y rediseño integral de los mismos.

5.

Desarrollo

5.1.

Modelo conceptual de proceso RECURSOS

ENTRADAS

OPERACIONES TAREAS

SALIDAS

PROCEDIMIENTO

REGISTRO Feedback Feedback partes interesadas

258

5.2.


Clasificación de los procesos

Todos los procesos que se realizan en la organización deben ser necesarios (si no lo fueran habría que eliminarlos). Algunos constituyen los procesos vitales, la verdadera misión; y todos los demás trabajan para ellos, ya sea complementándolos, o haciéndolos posibles, así cualquiera de los procesos es importante. Resulta útil clasificarlos para lograr una visión conjunta y para tener siempre presente qué es lo vital y qué no lo es. La clasificación puede hacerse según sus diversas características (coste, duración...): aquí lo haremos de acuerdo a la importancia estratégica para la calidad dividiéndolos en tres niveles. Procesos

Ejemplos

Comunicación interna. Comunicación con el cliente. Estratégicos Marketing. Diseño. Revisión del sistema.

Mantienen y despliegan las políticas y estrategias de la organización, proporcionan directrices límites de actuación al resto de los procesos.

Operativos

Producción. Servicio. Comercial. Captación de clientes. Diseño. Logística.

Constituyen la secuencia del valor añadido del servicio desde la comprensión de las necesidades del cliente, y utilización hasta el final de la vida útil.

De soporte

Formación. Compras. Auditorías internas. Diseño. Informática.

Apoyan a los operativos.

5.3.

Funcionamiento de los procesos

Con frecuencia, los procesos viajan por la organización atravesando diferentes unidades, y en ocasiones saliendo de la organización y volviendo a entrar, pasando por un subcontratista e incluso por el propio cliente final.


259

Así los procesos viajan horizontalmente, mientras que la organización misma se estructura de forma vertical. A la vista de esta «incongruencia» podemos deducir dos puntos de fricción. • Cuando el proceso cruza la frontera de un área a otra, o de una organización a otra. En este caso, ha de ponerse especial cuidado al observar el modelo de procesos, principalmente en especificar las necesidades al proveedor y satisfacer los deseos del cliente. • Cuando alguna de las áreas por las que viaje el proceso no le concede la importancia o prioridad que tiene en su conjunto (es posible que estemos trabajando en un proceso de gran importancia pero que nuestra labor en él sea pequeña, aunque no por ello menos vital para la eficacia final del proceso), «creando un cuello de botella» en el desarrollo del proceso completo al no aplicar los recursos adecuados o no cumplir con las especificaciones establecidas en el procedimiento que proceda. En estados maduros de orientación a procesos se crean las figuras, dueños o propietarios del proceso, con autoridad suficiente para controlar y asegurar el buen cumplimiento del mismo en todo su recorrido, es decir, se va cambiando la estructura vertical a favor de la estructura horizontal. 5.4.

Identificación de procesos

En toda organización se realizan multitud de actividades y tareas diferentes. Todas ellas forman parte de procesos, pero a menudo estos no se conocen, por lo que se carece de la noción de la situación de cada tarea dentro del proceso y, por lo tanto, de muchas posibilidades de mejora. La organización por procesos es deseable porque: • Ordena y clarifica las tareas hacia un objetivo común de todas ellas. • Imprime la idea constante de orientación al cliente/servicio a cliente, interno o externo (relación cliente-proveedor).

260


• Facilita la comprensión de todas las tareas, así como su medida y análisis, y, por lo tanto, su mejora. • Incluye sistemáticamente los recursos y los procedimientos necesarios, permitiendo aportarlos donde sean necesarios y en la medida adecuada. La identificación de los procesos puede realizarse con diversos métodos, por ejemplo: 1. Relacionar las tareas que realizan las personas, para a continuación clasificarlas, agruparlas y asignarlas a procesos. 2. Identificar los procesos a partir de los productos finales. De cada producto final se comienza a buscar de dónde viene y cómo ha sido realizado, quién lo ha hecho, etc., y así sucesivamente. 3. Establecer los procesos principales de acuerdo a la misión de la empresa, y a partir de aquí buscar el resto de procesos. Estos métodos, u otros, son válidos para la identificación de los procesos. Posteriormente se clasificarían (ver clasificación de procesos) para después documentar los que convenga. Es conveniente documentar los procesos importantes y/o críticos o en los que los participantes sean de diferentes áreas. Para la tarea de identificación es útil preguntarse por: • El objetivo. • Las entradas. • Las salidas. • Los recursos. • El procedimiento y/o sus especificaciones. 5.5.

Flujogramas

Según los objetivos del flujograma, pueden dibujarse de diferente forma. Los más utilizados son:


261

Lineal Desplegado o flujograma de despliegue. Es más completo que el lineal, ya que además de indicar la secuencia de actividades, informa de quién las realiza. De bloques Muestran una breve visión de un proceso utilizando solo rectángulos y flechas. El diagrama de bloques es la «gran foto». De análisis Un flujograma se convierte en una potente herramienta de análisis cuando se les añaden datos. 5.5.1.

Símbolos Terminal

Indica dónde comienza y dónde termina el proceso.

Entrada/Salida

Indica la entrada o salida de productos, información, etc.

Tarea

Indica una acción simple o un subproceso (en este caso, el símbolo se representa sombreado).

Decisión

Generalmente, en los procesos hay que tomar decisiones. Del símbolo salen dos flechas, SÍ/NO, Bueno/Malo, etc.

Representa una tarea o proceso que no forTarea alternativa ma parte del proceso, pero que conviene indicarlo. Documento

Indica la presencia de un documento en formato papel.

Base de datos

Indica el registro o extracción de datos informáticos.

262

5.6.


Espera

Indica que para que el proceso continúe ha de pasar un cierto periodo de tiempo.

Conector

Identifica dos símbolos alejados.

Documentación de proceso

5.6.1.

Documentación dentro de un procedimiento

Procedimiento Objeto Alcance Responsabilidades Definiciones Desarrollo Proceso Referencias Anexos Entrada

Elementos que entran

Operaciones, Trabajos propios Transformaciones dentro del proceso Recursos

Técnicos, económicos, humanos, etc.

Procedimientos, Registros

Documentos que aplican

Objetivos

Logro a alcanzar

Indicadores

Medida aceptable del logro

Salida

Descripción de elementos que salen

Verificación

Qué y cómo se verifica

Dueño/s

Responsable/s del proceso


5.6.2.

263

Documentación como anexo

En el anexo del procedimiento incluye una plantilla o un flujograma.

Proceso N.o ……… PLANTILLA DE PROCESO Del PD/PG N.o …… Proceso Nombre.......................................................................................... Propietario/s Objetivos Indicadores Entrada Recursos Operaciones Documentos Procedimientos/ registros Verificación Salida Feedback de salida Feedback de las partes interesadas

264


5.6.3.

Documento conjunto Proceso _________

LOGO Procedimiento ___

Entrada

Proceso

Salida

Contenido

Objetivo

Contenido

Proveedores

Actividades – operaciones

Clientes

Elementos

Indicadores

Verificación

Propietario/s

Procedimiento Objeto Ámbito Responsabilidades Definiciones Desarrollo Referencias Registros Anexos

Elaborado: (cargo)

Revisado: (cargo)

Aprobado por Dirección:

Firma:

Firma:

Firma:

Fecha:

Fecha:

Fecha:

Instalaciones y equipos de muestra

Realizar manteniento programado

Instalaciones y equipos de muestra, en estado óptimo

Realizar manteniento reparación

Tipos de mantenimiento

Registros de mantenimiento

Inventario Plan Anual Mantenimiento Calendario de Mantenimiento

Flujograma integrado

Confección inventario y plan de mantenimiento

5.6.4.

• Empresa externa. • Departamento interno.

• Recepción. • Compras. • Ventas.

Responsable

Propietario

Inventario RC02-01 Plan Anual RC02-02 Calendario RC02-03.

Registros

Indicador

Número de no conforProcedimien- Registro de midad año. tos. manteniGastos de PE.03.02 miento. manteniPE.03.03 miento / mes.

Documento

DOCUMENTACIÓN Y AUDITORÍA DE UN SISTEMA DE GESTIÓN... 265

266


Mapa de procesos

Detección satisfacción del cliente

Proceso de Prestación de Servicios

“feedback” C L I E N T E

Contabilidad

Formación reglada Proceso comercial

Proceso de planificación

Masters y postgrado Seminarios

Administración

Gestión de fichas de funciones

Formación interna

Compras

Control de no Conformidades

Mantenimiento Infraestructura

C L I E N T E

Auditorias

PROCESOS OPERATIVOS

Revisión del sistema

Comunicación

Control de los registros PG04_03

PROCESOS ESTRATÉGICOS

Control de documentos PG04_02

Elaboración de procedimientos PG04_01

PROCESOS DE SOPORTE

5.6.5.

Acciones correctivas y preventivas

Ejemplo de un mapa de procesos de un centro de estudios. El mapa debe corresponder a la interacción propia de cada organización. Por otro lado, debemos considerar que cada macroproceso del mapa puede descomponerse en otros procesos de segundo y tercer orden o nivel.


267

Si el mapa de procesos es la visión global, la unidad de proceso que realiza una sola persona es el otro extremo y entre ellos se abre un abanico propio de cada organización. 5.7.

Control de procesos

Una vez que disponemos de un proceso documentado, hemos de situar los puntos de medida para tener indicadores que controlen el proceso. Los puntos de medida han de situarse, al menos: • En la entrada para comprobar si mi proveedor satisface las necesidades que le he expresado, es decir, si la entrada cumple con las especificaciones. • En la salida, para comprobar si mi salida cumple con las necesidades expresadas por mi cliente, es decir, si la salida cumple con las especificaciones. • En las etapas que se decidan: que cubran un subproceso, o que estén realizadas por una unidad, o que se realicen en un lugar físico, o una etapa crítica, etc. Los procesos deberían ajustarse a lo indicado en el procedimiento general de gestión de procesos, de tal forma que se tomen en consideración los procesos de apoyo asociado, los resultados deseados, las etapas del proceso, las actividades, los flujos, las medidas de control, las necesidades de formación, los equipos, las metodologías, la información, los materiales y otros recursos.

5.8. 5.8.1.

Mejora de procesos Mejora continua

Ahora que los procesos se han identificado, documentado y medido, llega la hora de la mejora, verdadera finalidad de lo anterior.

268


Todas las personas involucradas en un proceso son responsables de identificar posibilidades de mejora que se llevarán a cabo mediante un plan basado en el proceso de mejora «PDCA» (Plan – Do – Check – Act). Planificar la mejora, hacer según lo planificado, chequear la mejora y actuar en consecuencia.

Plan Identificar las oportunidades de mejora, seleccionar el proyecto, investigar las causas de la pérdida de la calidad, establecer las adecuadas causas-efectos y definir las acciones necesarias. Do Planificar el proyecto: qué, cómo, cuándo, quién y los resultados esperados. Poner en práctica de acuerdo a lo planificado. Tales acciones de mejora en relación a los procesos son lo que se ha dado en llamar reingeniería de procesos. Check Comprobar, mediante los datos adecuados, si se ha conseguido la mejora y en qué grado.


269

Act Si después de la puesta en marcha de las acciones se continúan obteniendo resultados no deseables se deberá redefinir el proyecto. Una vez que la mejora de la calidad ha sido confirmada necesita ser mantenida (modificar la documentación y los indicadores y específicaciones, suministrar la formación e información adecuadas y asegurarse de que el cambio se convierte en parte integrante del sistema de gestión de la calidad. 5.8.2.

Reingeniería

Muchas veces no es suficiente hacer mejoras periódicas de un proceso, puede necesitarse un cambio drástico, una disminución de costes importantes, acortar el proceso, o dar verdadera satisfacción a las necesidades del cliente interno o externo. Para ello se recurre a la reingeniería del proceso o a la mejora radical. Los dueños del proceso, junto con otros responsables e implicados, se reúnen periódicamente (máximo 8 personas)* para volver a diseñar el proceso, inventarlo, partiendo de cero. Las preguntas son: Si tuviéramos que crear ese proceso para una empresa líder ¿qué haríamos y cómo lo haríamos? ¿Cómo lograr un mejor resultado, ahorrando, tiempo, esfuerzo, dinero, problemas, conflictos? Si las reuniones son semanales o quincenales bien puede tardarse unos tres meses en llegar al nuevo diseño pero posteriormente los resultados son espectaculares. Procedimientos Los procedimientos responden a cómo realizar una acción o tarea. En general los procedimientos se clasifican en: * Sería conveniente contar con un consultor externo o experto en los métodos de reingeniería.

270


Mejora

Mejora radical

Mejora continua

Control de indicadores y tiempos

Procedimiento documentado

PD

Requerido en la norma.

Procedimientos generales

PG

Referidos al manual de calidad.

Procedimientos específicos

PE

Referidos a parte de un PG o a un trabajo que previsiblemente puede presentar alguna dificultad.

Los seis PD requeridos por la norma son:

Código 1. Control de documentos

PD 04.02

2. Control de registros

PD 04.02

3. Auditorías internas

PD 08.01

4. Control de servicios no-conformes

PD 08 02

5. Acciones correctivas

PD 08.03

6. Acciones preventivas

PD 08.04


271

Dentro de los PG en general encontramos

Código 1. Elaboración de procedimientos

PG 04.03

2. Gestión de fichas de funciones

PG 05.01

3. Formación interna

PG 06.01

4. Comunicación interna

PG 05.02

5. Revisión por la dirección

PG 05.03

6. Competencias

PG 06.01

7. Realización del servicio

PG 07.01

8. Comunicación con los clientes

PG 07.02

9. Diseño y Desarrollo

PG 07.03

10. Compras

PG 07.01

11. Prestación del servicio

PG 07.05

12. Control de dispositivos de medición

PG 07.06

13. Medición, análisis y mejora

PG 08.01

Estos 13 procedimientos podrían corresponder a una organización que se rija por un manual como el que presentamos en el anexo. Como se indica en el PD 04.02, control de documentos se explicita el significado del código. Las letras se refieren al tipo de procedimiento las dos primeras cifras al número de capítulo del manual de calidad y las dos últimas al número del procedimiento dentro del capítulo. Los procedimientos específicos se refieren a las tareas concretas de cómo atender el teléfono, cómo celebrar una reunión, cómo matricular a un alumno, cómo evaluar un curso, cómo tramitar una reclamación y todo aquel trabajo que queremos que explícitamente se indique la manera de hacerlo para evitar fallos o errores. Si un PE es parte de un PG debe indicarse en el código.

272


Instrucciones de trabajo Para determinados trabajos no será necesario escribir un PE y será suficiente una instrucción secuencial de las operaciones que componen dicho trabajo, donde se indique claramente qué hacer primero siguiendo los pasos hasta el final e incluyendo un elemento de control en caso necesario. Registros Un registro es un documento en el que se indican, escriben y registran datos para su posterior análisis. Algunos registros podrian ser:

Código 1. Plan anual de objetivos.

RC01-MC 5.1.2

2. Actas de reuniones.

RC02-MC 5.5.4

3. Distribución de copias controladas.

RC01-PG 04.02

4. Validación de firmas.

RC01-PG 05.01

5. Validación de formación interna.

RC01-PG 06.01

6. Plan anual de mantenimiento.

RC01-PG 06.01

7. No-conformidades.

RC01-PG 08.02

8. Informe de auditoría.

RC01-PG 08.01

Como vemos, estos son algunos de los registros más comunes unos referidos en su código al manual de calidad y otros a un procedimiento general, y en el caso seis a un proceso. Para cada organización hay que redactar una documentación específica adaptada a sus necesidades y servicios. En términos generales se trata de escribir el 20% de la documentación que controle el 80% de la organización según el principio


273

de Pareto. No es cuestión de crear una nueva burocracia, queremos hacer el mínimo de documentos necesario para demostrar que el SGC está vivo y en marcha.

PROCEDIMIENTO GENERAL ORGANIZACIÓN Elaboración de procedimientos

PORTADA PG01.01 Rev.: 0

PG01.01: «Elaboración de procedimientos»

N.o: ................................

COPIA CONTROLADA NO CONTROLADA

DESTINATARIO:................................. FECHA ENTREGA:…../.…/.….

Elaborado : Responsable de Calidad

Revisado: Responsable de Calidad

Aprobado: Gerencia / dirección

Firma:

Firma:

Firma:

Fecha:

Fecha:

Fecha:

274



PG01.01 Rev.: 0

1. OBJETO 2. ALCANCE 2.1. Clasificación 3. RESPONSABILIDADES 3.1. Procedimiento general 3.2. Procedimiento específico 4. DEFINICIONES 5. DESARROLLO 5.1. Estructura 5.2. Formato 5.2.1. Identificación 5.2.2. Anexos 5.2.3. Registros 5.3. Instrucciones de trabajo 6. REFERENCIAS

Nota 1 Si va a elegir la opción de documentar procesos dentro de los procedimientos incluya la plantilla de proceso como punto 6 o como anexo. En la plantilla describa los 6/8 apartados según el modelo que use de los presentados o desarrolle uno propio adaptado a sus necesidades.

7. ANEXOS 7.1. Registros 7.2. Varios Nota 2 La norma no pide este PG, pero nosotros lo incluimos en nuestras implantaciones para dar rigor a la escritura de procedimientos por diferentes personas.



275

PG 01.01 Rev.: 0

1. OBJETO Establecer una metodología para asegurar que la elaboración de procedimientos se efectúa de una forma sistemática, concreta y concisa. 2. ALCANCE Se aplica a las actividades de empresa... que tienen incidencia en su Sistema de Gestión de Calidad. 2.1. Clasificación Los procedimientos de empresa... están divididos en los siguientes grupos: • Procedimientos generales (relacionados directamente con el Manual de Calidad). • Procedimientos específicos (relacionados con otros procedimientos). 3. RESPONSABILIDADES La responsabilidad de la elaboración, revisión y aprobación de los procedimientos se redactará según el PG 01.02: «Control de la documentación». 4. DEFINICIONES Sin aplicación.

276



PG 01.01 Rev.: 0

5. DESARROLLO 5.1. Estructura El contenido de los procedimientos se estructura de la siguiente forma: 1. Objeto: descripción de los objetivos que se pretende lograr. 2. Alcance: define el campo o área de aplicación y en qué medida se aplica el procedimiento. Se mencionarán también, si procede, sus limitaciones de uso. 3. Responsabilidades: delimita las responsabilidades para cada actividad descrita en el procedimiento. 4. Definiciones: aclara conceptos y expresiones que pudieran resultar ambiguos o de posible interpretación subjetiva. 5. Desarrollo: describe por orden cronológico las actividades necesarias para cumplir con los objetivos del procedimiento. La descripción deberá contestar a las preguntas: Qué hacer, cómo hacerlo, cuándo hacerlo y quién lo hace. 6. Referencias: se citan documentos o normas aplicables como otros procedimientos, instrucciones específicas, normas internas, normas externas y documentación que no este incluida en los capítulos «Anexos» o «Registros». 7. Anexos: se relacionan e identifican los anexos tales como los formatos, diagramas de flujo, etc., que se precisen para la utilización del procedimiento. 8. Registros: se indican los registros que se recogen al realizar el procedimiento.



5.2.

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PG 01.01 Rev.: 0

Formato

Los procedimientos se elaboran en formato DIN A4, mecanografiado por una sola cara. Los procedimientos se introducen con una portada que indica el tipo, título y código del procedimiento (como ejemplo, la portada de este procedimiento). La portada también contempla el caso de distribución de las copias controladas y no controladas. En el caso de las copias controladas se debe indicar a quién se asigna la copia, el número de esta y la fecha de entrega. En las copias no controladas simplemente señalar su condición. Las firmas correspondientes de los responsables de la elaboración, revisión y aprobación del procedimiento se registran únicamente en esta portada. Las páginas siguientes a la portada constan de cabecera con la siguiente información (véase esta página como ejemplo): • El anagrama de la empresa en el cuadrante izquierdo del cajetín. • El tipo de documento en el cuadrante central parte superior. • El asunto a tratar o título del documento en el cuadrante central parte inferior. • La identificación del documento, paginación y el número de revisión en el cuadrante derecho. La página número 1 es la siguiente a la portada y queda destinada para el índice de materias del procedimiento.

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5.2.1.


Identificación

Los procedimientos quedan perfectamente identificados mediante un código del documento y el número de revisión. (Véase «Procedimiento de control de la documentación» PG 01.02). 5.2.2.

Anexos

Los anexos (documentos, planos, datos, registros...) se relacionan en el apartado «ANEXOS» y se incluyen al final del documento formando parte del mismo, quedando identificados por su nombre y número de anexo.



5.2.3.

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PG 01.01 Rev.: 0

Registros

Los registros se relacionan en el apartado «Anexos». Si tienen un formato específico, se identifican por un código. 5.3.

Instrucciones de trabajo

Las instrucciones de trabajo no tienen un formato específico. Las instrucciones contienen la identificación del documento, su estado en vigor, el n.o de copia controlada y las firmas de revisión y aprobación del documento. 6.

REFERENCIAS • Manual de Calidad, Capítulo 1. • Procedimiento general de control de la documentación (PG 01.02).

7. ANEXOS Ponga aquí el flujograma del proceso o la plantilla en caso de elegir la opción. Si no hay contenido se pondrá sin aplicación.

12.2.

AUDITORÍAS DE CALIDAD

El ingeniero Nicolás Martínez, técnico de nuestro equipo, ha preparado el material didáctico del curso de Auditorías que se imparte en ICFIDE - Centro de Desarrollo de la Calidad de Barcelona. Aquí presentamos un resumen que centra el tema e informa adecuadamente sobre las auditorías, metodología y procesos.

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Objetivos de la auditoría La auditoría es una herramienta prevista en las normas ISO 9000 para alcanzar los objetivos establecidos en el Sistema de Gestión de la Calidad. Las auditorías del sistema de gestión de la calidad permiten verificar si sus diferentes elementos satisfacen los requisitos establecidos y son efectivos para lograr los objetivos de calidad. Las auditorías proporcionan evidencias objetivas que permitirán reducir, eliminar y, lo que es más importante, prevenir las no conformidades. Los resultados de las auditorías pueden ser utilizados por la dirección para mejorar el funcionamiento de la organización. Para conseguir estos propósitos, las auditorías se establecen como una actividad de investigación, de captación de información y de evaluación de la misma, para llegar a descubrir los fallos y establecer la acción correctiva correspondiente. Nunca es una caza de brujas ni una persecución implacable de culpables. Se busca evaluar sistemas no personas. Es muy importante establecer este hecho frente al auditado, dado que un ambiente de desconfianza o a la defensiva o incluso abiertamente hostil impide un flujo adecuado de la información. Así pues, los objetivos de una auditoría son: • Determinar la conformidad o no conformidad de los elementos del Sistema de Gestión de la Calidad con los requisitos específicados (ISO 9001). • Determinar si el sistema ha sido adecuadamente implantado o documentado. • Verificar periódicamente que el programa se lleva a cabo y evaluar su eficacia para alcanzar los objetivos especificados. • Proporcionar al auditado la oportunidad de mejorar su sistema de calidad (herramienta de la dirección). • Cumplir los requisitos reglamentarios y/o de la dirección. • Verificar que todo el personal a todos los niveles cumple satisfactoriamente con sus obligaciones y responsabilidades. • Verificar, en todos los niveles del Sistema de Gestión de la Calidad, que se siguen los procedimientos establecidos.


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• Identificar no conformidades y/o tareas potencialmente originadoras de problemas. • Verificar la resolución de las no conformidades. • Reducción de costes. Definición y tipos de auditorías Una definición de auditoría de calidad es: Proceso sistemático, independiente y documentado para obtener evidencias de la auditoría y evaluarlas de manera objetiva con el fin de determinar la extensión en que se cumplen los criterios de auditoría (ISO 9000:2000). Qué no es una auditoría de calidad • El seguimiento o inspección planificado para el control o aceptación de un ensayo, producto, servicio, etc. • Un sistema para transferir la responsabilidad del personal encargado de obtener la calidad a los auditores. • Una ampliación del alcance de las funciones de la calidad por encima de las necesarias para cumplir los objetivos de la calidad. En cuanto a calidad se refiere, fundamentalmente existen cuatro tipos de auditorías: Internas Las auditorías internas, denominadas en algunos casos como auditorías de primera parte, se realizan por o en nombre de la propia organización para fines internos y pueden constituir la base para la autodeclaración de conformidad de una organización. Externas Las auditorías externas incluyen lo que se denomina generalmente «auditorías de segunda o tercera parte»: • Las auditorías de segunda parte se llevan a cabo por partes que tienen un interés en la organización, tales como los clientes, o por otras personas en su nombre.

282


• Las auditorías de tercera parte se llevan a cabo por organizaciones independientes externas. Tales organizaciones proporcionan la certificación o el registro de conformidad con requisitos como los de las Normas ISO 9001 e ISO 14001. Combinadas Cuando se auditan sistemas de gestión ambiental y de la calidad juntos. Conjuntas Cuando dos o más organizaciones auditorías cooperan para auditar a un único auditado. Etapas básicas de una auditoría interna Vamos a centrarnos exclusivamente a partir de ahora en las auditorías internas, que son las que se deberán efectuar en nuestra organización siguiendo el plan anual de auditorías previsto en el Sistema de Gestión de la Calidad; a continuación, se indica el proceso de una auditoría interna en cualquier empresa, para ello estableceremos el correspondiente diagrama de flujo: PREPARACIÓN

REALIZACIÓN

INFORME

SEGUIMIENTO

REGISTROS Figura 12.1. Proceso de una auditoría.


283

Preparación de la auditoría Es una etapa básica en el proceso de una auditoría interna, y en ella se establecen los siguientes puntos: • • • •

Determinación del alcance de la auditoría. Estudio de la documentación. Elaboración del plan de auditoría. Comunicación del plan a los auditados.

En esta etapa se debe elaborar el check-list o lista de preguntas que haremos en la etapa de realización de la auditoría. En el diagrama de flujo que figura a continuación se puede observar con detalle la secuencia y quién establece cada uno de los puntos que se han hablado. Se debe destacar el desdoblamiento que se produce en el caso en que el departamento auditado sea calidad. PREPARACIÓN

REALIZACIÓN

INFORME

SEGUIMIENTO

REGISTROS

Determinación del alcance de la auditoría El cliente será quien deba tomar la decisión final sobre qué elementos del sistema, instalaciones o actividades, deba ser objeto de auditoría. Esta decisión deberá tomarse con la asistencia del auditor jefe. Puede incluso ser apropiado contactar con la organización auditada para determinar dicho alcance.

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Tanto el alcance como la profundidad de la auditoría se establecerán con el fin de satisfacer las necesidades del cliente. De igual forma, el cliente será quien establezca los requisitos, normas o especificaciones sobre la base de los cuales se llevará a cabo la auditoría. Se deberán establecer los recursos suficientes para llevar a cabo la auditoría. Revisión de documentación y obtención de información Antes de iniciar la planificación de la auditoría y con el fin de tener una base adecuada de trabajo el auditor deberá recopilar la mayor cantidad de información posible sobre la organización a auditar. Este trabajo es responsabilidad del jefe auditor. Mediante llamada telefónica, envío de cuestionarios, visita personal o una combinación de todo ello, deberán obtenerse detalles suficientes sobre: • La dimensión, complejidad, localización geográfica, número de instalaciones, productos, personal, etc., de la organización a auditar. • Las características de la organización de la empresa, para tener una primera impresión de cómo se satisfacen los requisitos establecidos por la norma. • La existencia de auditorías con resultado positivo realizadas por otros organismos. Además, es muy importante hacer una copia de los documentos del sistema con el fin de estudiarlos (auditorías de adecuación). De esta forma se consigue: • Verificar si el sistema ha sido diseñado para cumplir con los requisitos establecidos y si se adapta a ellos. • Tener una idea de dónde pueden encontrarse posibles fallos o lagunas que indiquen al equipo desde el principio las pistas a seguir. Toda esta información permitirá al jefe del equipo tener una idea de la carga de trabajo a desarrollar y su duración posible. Además, en caso de que el estudio de la documentación no diera resultados satisfactorios, bien por no adaptarse a los requisitos esta-


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blecidos, o bien por ser claramente insuficiente, no se proseguiría adelante con la auditoría, hasta que estuvieran totalmente resueltas las diferencias encontradas con total satisfacción del cliente, el auditor y posiblemente el auditado. Con ello, se evitan gastos innecesarios en un trabajo que de antemano se prevé insatisfactorio.

Sí

¿Se audita Calidad? No

Determinar el alcance

Nombrar equipo auditor

Estudio de la documentación

Elaboración del plan de auditoría

Comunicación del plan a los auditados

Figura 12.2. Preparación.

DOCUMENTO

GERENCIA

EQUIPO AUDITOR

CALIDAD

En esta fase el auditor debe confeccionar la lista de preguntas que se deben formular en la realización de la auditoría.

286


Realización de la auditoría La auditoría es una comprobación de carácter muestra, por lo tanto es posible que al efectuarla no se detecten todas las no-conformidades existentes y su actividad principal consiste en la recogida de evidencias objetivas. Llegado este punto, parece claro que debemos definir qué es una evidencia de la auditoría: «Son registros, declaraciones de hechos o cualquier otra información que son pertinentes para los criterios de auditoría que son verificables y que pueden ser cualitativos o cuantitativos».

PREPARACIÓN

REALIZACIÓN

INFORME

SEGUIMIENTO

REGISTROS

Por medio de registros, documentos existentes, examen físico y la observación se comprueba que lo que se define en los procedimientos


287

se lleva exactamente a cabo y, además, si está acorde con los requisitos de la norma adoptada. Así mismo, también se puede aprovechar esta ocasión para recoger las sugerencias de los auditados para la mejora de los procedimientos de trabajo. No suponga nada: contraste toda la información preguntando a los auditados todo lo que necesite y «pidiendo comprobantes» de que sus respuestas se ajustan a la realidad. Si, por ejemplo, su empresa se dedica a la formación, reclame todos los programas de los cursos que se realizan en el momento y compruebe que cumplen con lo que se dice en los procedimientos. En ellos podría constar que durante el diseño del curso se definen unos conceptos concretos, como por ejemplo el colectivo al que va dirigido el curso, que se reflejan en un formato concreto. Entonces, usted debería escoger aleatoriamente uno de los cursos que se están realizando y comprobar que existe este formato y que realmente lo que allí se dice corresponde con la realidad. En esta etapa de la auditoría interna es importante saber cómo debe ser el comportamiento de los auditores, para ello se ha preparado la siguiente lista de las pautas a seguir: • Amabilidad. • Objetividad, imparcialidad y tranquilidad. • Escuchar atentamente. • Evitar actitud agresiva y discusiones. • No extraer conclusiones precipitadas. • Evitar críticas personales. • Considerar solo hechos constatables. A continuación se indican en un diagrama de flujo las diferentes actividades que componen la realización de una auditoría:

DOCUMENTO

PERSONAL AUDITADO

DIRECTOR DE CALIDAD

EQUIPO AUSITOR


GERENTE

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Realizar auditoría

Manifestar anomalías

Emitir informe de la auditoría Aprobar informe

Dar soluciones inmediatas Abrir acciones correctoras

Realizar auditoría

Figura 12.3. Realización de la Auditoría.

Informe Una vez finalizada la auditoría, se emite un informe donde se reflejan los resultados obtenidos y, en caso de existir, las desviaciones encontradas. Si es necesario, se abrirán posteriormente acciones correctoras o preventivas para solucionar estas desviaciones. El fin de este documento, con los resultados de la auditoría, es el de aportar información detallada de la bondad del sistema que debe


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ser entregada tanto al responsable del área auditada como al responsable de calidad y al gerente. La confección es responsabilidad del auditor jefe, el cual será asistido por supuesto por el resto del equipo. El informe debe ir con la fecha y firma del auditor jefe y debe indicar de forma clara y concisa el resultado de la auditoría, conteniendo como mínimo los siguientes puntos: • Identificación del documento. • Equipo auditor. • Departamento auditado. • Objetivo, alcance y grado de cumplimiento del sistema. • Fecha y firma del auditor jefe. • Áreas auditadas. • Documentación aplicable. • Lista de distribución del informe. Seguimiento Se denomina seguimiento a una serie de acciones encaminadas a llevar la auditoría hasta su culminación. Las diferentes fases que componen el seguimiento son: • Preparación del informe de acciones correctoras por el personal auditado. • Seguimiento de las acciones correctoras. • Cierre de las acciones correctoras.

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PREPARACIÓN

REALIZACIÓN

INFORME

SEGUIMIENTO

REGISTROS

Registros de auditoría El registro de la auditoría debe comprender los siguientes documentos: • Informe del estudio de la documentación. • Plan de auditoría. • Lista de preguntas. • Informe de auditoría. • Seguimiento y cierre de las acciones correctoras. Personal auditor De la propia definición de auditoría se desprende que el personal auditor debe ser «independiente» de cualquier responsabilidad directa sobre las actividades a auditar; así mismo deberá poseer suficientes conocimientos, autoridad y autonomía organizativa para que las auditorías resulten significativas y eficaces.


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PREPARACIÓN

REALIZACIÓN

INFORME

SEGUIMIENTO

REGISTROS

El equipo auditor podrá estar compuesto por una o más personas. En este último caso una de ellas actuará como auditor jefe y «pertenecerá» al departamento de calidad (excepto si la auditoría es al departamento de calidad) o será un experto en este campo. En cualquier caso, los auditores serán elegidos según su formación y/o experiencia de acuerdo con la naturaleza de la actividad a examinar. El auditor jefe será nombrado por la dirección a propuesta del responsable de calidad. La competencia de los auditores estará fundamentalmente basada en las siguientes consideraciones: • Formación básica. • Conocimientos especializados y experiencia en los sectores a que se refieren las auditorías.

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• Conocimiento y experiencia de las técnicas de auditoría. • Facilidad de comunicación, tanto por escrito como oralmente. • Trato amable pero firme. • Capacidad de discernimiento tanto en factores técnicos como humanos. • Ser objetivos. Esta cualificación se puede obtener por medio de: y Participación activa y regular en auditorías. y Programas de entrenamientos y actualización. Responsabilidades del personal auditor • Estar atentos a cualquier indicación de evidencia que pudiera influenciar los resultados de la auditoría. • Ser capaces de contestar a preguntas como: ¿Actúa el personal de forma correcta? ¿Son adecuados los documentos utilizados? ¿Están disponibles y son conocidos, comprendidos y utilizados estos documentos? ¿Qué comprueba el equipo auditor? • Evidencia objetiva. • Existencia del sistema. • Conocimiento, comprensión, interpretación. • Aplicación correcta. • Efectividad y operatividad. • Resolución de los solapamientos. • Limpieza y orden de los puestos de trabajo. • Funcionalidad de las instalaciones.


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Ejemplos de desviaciones frecuentes • Las exigencias del mercado se contemplan de forma imprecisa. • Se «boicotean» las decisiones del departamento de calidad. • Documentación no autorizada por escrito, con anotaciones a mano (¿de quién?, ¿con qué objeto?). • La distribución de la documentación solo se regula parcialmente. • El personal no respeta las instrucciones escritas. • No existen instrucciones escritas. • La documentación obsoleta no ha sido retirada y/o destruida. • La documentación no contiene suficiente información. • Las instrucciones de trabajo son incompletas, imprecisas o difíciles de entender. • No está claro el criterio utilizado para las compras. • Las comprobaciones muestrales difieren del plan de comprobaciones. • Los plazos de calibración no se respetan. • Los instrumentos de medida no están identificados correctamente. Desviaciones Ejemplos de No-conformidades • Instrucciones de trabajo y documentación caducada. • El periodo de calibración está ampliamente vencido en numerosos aparatos. • Importantes equipos de medición no se calibran o están fuera de tolerancia.

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• No existen instrucciones de trabajo en el puesto de trabajo. • No se trabaja con arreglo a las disposiciones más recientes. • No se miden las competencias. Ejemplos de observaciones • El periodo de calibración de un equipo ha vencido. • Falta la referencia al responsable de la elaboración de un documento.

13 Experiencias

Presentamos a continuación dos experiencias que seguramente aportarán al lector un rico material a tener en cuenta a la hora de hacer un proyecto para aplicar la calidad en las áreas educativas o de formación. La primera se refiere a la implantación de un Sistema de Gestión de la Calidad (SGC) en un centro educativo realizada y relatada por la licenciada Esther Miras Marí. La segunda es la recogida de datos sobre no-calidad en la educación/formación producto de los múltiples seminarios impartidos.

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13.1. CALIDAD Y FORMACIÓN, MI EXPERIENCIA EN EL TEMA Calidad y Formación, mi experiencia en el tema. Esther Miras Marí. Licenciada en Geografía e Historia por la Universidad de Barcelona. Profesora de Formación Profesional, Ocupacional y Continua. Técnica de Formación, especializada en el diseño, programa y planificación de Técnica de Formación, especializada en el diseño, programación y planificación de acciones formativas para adultos. Ha realizado numerosos proyectos de colaboración e investigación con el Departament de Treball, Industria, Comerç i Turisme, y con el Departament d’Ensenyament de la Generalitat de Catalunya. Orientadora laboral y Jefe de Estudios. Jefe de Estudios y Coordinadora de Calidad del Centre d’Estudis Santa Eulalia. Hace aproximadamente cinco años, allá por septiembre de 1997, empecé a oír el término de «calidad» en un congreso de empresas celebrado en Barcelona, donde se discutían e intercambiaban opiniones al respecto. En aquel entonces la palabra «calidad» no tenía para mí más connotaciones que la de algo abstracto, lejano y ajeno, y a la que solamente tenían acceso las grandes empresas o las industrias bien consolidadas. En ese congreso se barajaron términos como procedimientos, eficacia, eficiencia, gestión, auditorias, plan de calidad, normas ISO... términos muy interesantes, pero a mi modo de ver poco aplicables en aquel entonces, tanto a mi empresa como a mi entorno laboral. En 1997, como en la actualidad, ejercía de técnica de formación en un centro de formación profesional ocupacional y continua para

EXPERIENCIAS

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adultos, realizando tareas tanto de programación y coordinación de cursos, como de docente de diversas áreas; asistí al congreso, animada por la dirección del centro, con la intención de obtener información y familiarizarse con todo aquello de las «normas ISO». En nuestro centro hemos querido siempre estar al día de la actualidad empresarial, ya que nuestro trabajo diario está muy ligado con el mundo laboral y profesional. Las conclusiones, que expuse a dirección sobre el congreso arriba mencionado, eran en definitiva que los buenos resultados de las empresas debían estar basados en un concepto de calidad integral; que esa calidad se obtenía con una organización racional del trabajo y una formación continuada, y que todo ello contribuiría a mejorar la competitividad empresarial. Le pareció muy bien y archivamos toda la documentación que nos habían proporcionado en un dossier de color azul al que pusimos por nombre «Calidad y Normas ISO». Así empezaron nuestros pinitos con la «calidad». Poco a poco este término fue invadiendo nuestro quehacer diario. Durante 1998 y 1999 asistimos a talleres, impulsados por la Universidad Politécnica de Catalunya y el Departament de Treball de la Generalitat de Catalunya (organismo que subvenciona, junto al Fondo Social Europeo y el FORCEM las acciones formativas) en los cuales se hacía referencia a la relevancia que estaba adquiriendo en los centros de formación la implantación de la normativa ISO 9000 de gestión de la calidad. En los talleres se nos comentó también que con la gestión de la calidad se favorecía la planificación, la capacidad de resolución de problemas, la confianza del cliente y hasta la formación y la satisfacción personal de los mismos trabajadores. Se insistía en formación y en que esta era un elemento diferenciador y necesario para poder sobrevivir en el mundo empresarial en el que vivíamos y naturalmente también en el sector de la formación... todo ello conllevó a que finalmente el Departament de Treball publicara en enero del 2000 en el Diaria Oficial de la Generalitat de Catalunya, la Orden de 14 de enero según la cual, «los centros colaboradores de la Generalitat de Catalunya, en materia de formación profesional ocupacional que quisieran mantenerse como tales, deberían en el transcurso de cómo máximo cuatro años, obtener la correspondiente certificación de calidad de su sistema de gestión de la formación, expedida por un organismo certificador debidamente acreditado».

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Resultó entonces que aquellas palabras que en 1997 se me antojaban ajenas y lejanas, estaban ahora, tres años después, más cerca que nunca. Me fui al archivo y encontré aquella carpeta azul que habíamos titulado «Calidad y normas ISO». Ahora había llegado el momento de volver a abrirla. Inevitablemente nos formulamos una serie de preguntas: ¿Teníamos que implantar la norma por obligación o aprovecharíamos esa «obligación» para mejorar la calidad de la formación que ofrecimos? ¿Cómo debía implantarse la ISO 9000 para que constituyera una base sólida de un proyecto de calidad total? ¿Constituía la norma ISO 9000 un modelo válido para nuestra organización o solo era adecuada para empresas industriales? ¿Nos concienciaríamos todos, de la necesidad de trabajar según los cánones de la normativa? Con el apoyo de consultores externos, entendimos que la implantación de la ISO 9000 constituía en sí misma un proceso; que debía iniciarse con un diagnóstico de la situación inicial del centro en relación a los requisitos del modelo ISO 9000 y que se tenían que definir los procesos de la organización y desarrollarlos e implantarlos conforme a los requisitos de la norma; que no podíamos caer en la trampa de una «implantación burocrática», es decir, que los procedimientos escritos tenían que ser reales y no crear un foso entre lo que sucedía en el centro y o que escribiéramos en los procedimientos; la implantación debía realizarse en relación a los procesos, cosa que no plantearía ninguna traba a la flexibilidad empresarial ya que los cambios se verían traducidos de inmediato en las modificaciones de los procedimientos..., eso ya nos gustó más..., podíamos «utilizar» la norma para mejorar interna y externamente sin necesidad de cambiar nuestros procedimientos de trabajo... Por allá el primer trimestre del año 2000 nos pusimos manos a la obra. Teníamos ante nosotros el proyecto de implantar la normativa ISO... ¡menuda aventura! ¿Qué requisitos previos necesitábamos para implantar la mejora continua? Nuestros asesores externos nos ayudaron a enumerarlos.

EXPERIENCIAS

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• La dirección debía creer en el proyecto y estar comprometida con él. • Se podría aplicar a organizaciones pequeñas. • Tenía que existir un coordinador que liderase el proyecto. • Se establecería un programa piloto para las primeras fases. • Se establecería también un programa formativo. El siguiente paso fue definir las etapas del proyecto, que fueron las siguientes: • Estudio previo. • Redacción de la documentación. — Manual de calidad. — Manual de procedimientos. • Implantación. • Revisión. Auditorias internas. • Auditoría de certificación. En la revisión del sistema podríamos después ajustar tanto la redacción de la documentación como la posterior implantación. De estas etapas se derivaban las siguientes fases: Estudio/Acciones previas. Compromiso de la dirección. Designación del coordinador de calidad. Campaña de información. Implicación. Asignación de recursos. Formación del personal. Implicación del personal.

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En el estudio previo nos encontramos ya con las primeras dificultades. Lo primero fue determinar a qué nos dedicábamos realmente y qué características diferenciadoras teníamos respecto a otros sectores; parecía que lo que teníamos claro era que nuestra principal actividad profesional era la formación, pero ¿qué entendíamos por ese término? Acudimos al diccionario para consultar la definición; formar consistía en adoptar a una persona una serie de conocimientos, o habilidades que le permitían desarrollarse personal y profesionalmente; en nuestro caso el término tenía una variable más amplia. ¿Qué características tenía, y tiene, la formación que nosotros ofrecíamos? Lo desglosamos de la siguiente manera: Nuestra actividad principal: Formación Profesional Ocupacional. Nuestros clientes externos: Trabajadores ocupados y desocupados. Necesidades de nuestros clientes. Adquirir nuevas competencias profesionales que les permitan mantenerse en el mercado laboral. Actualizar o aumentar sus competencias profesionales que les permitan mantenerse en el mercado laboral. Para poder llegar a satisfacer las necesidades de nuestros clientes, ¿cuáles eran los pasos que debíamos realizar? Destacábamos en primer lugar, la necesidad de realizar una buena prospección del mercado laboral, un trabajo continuo y directo con las empresas para conocer tanto sus necesidades actuales como las que pudieran tener en el futuro, motivadas por sus características propias o por la evolución del mercado. Esta estrategia de contacto era necesaria planificarla y documentarla en cuanto al proceso, metodología y resultados. Todo ello nos permitía: • Definir los perfiles de los puestos de trabajo (es decir, los perfiles de entrada y salida de las acciones de formación).

EXPERIENCIAS

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• Diseñar los proyectos formativos. • Potenciar la realización de prácticas en las empresas en un proceso de alternancia altamente eficiente. • Facilitar la inserción laboral de los alumnos o mejorar su empleabilidad y ocupabilidad laboral. Habíamos logrado definir cuál era nuestra actividad principal pero... ¿sabíamos en qué se diferenciaba nuestro centro del resto? Y ¿cuáles eran nuestros objetivos tanto a corto como a medio y largo plazo? Esta fue una tarea larga y costosa, en la que pudimos comprobar por nosotros mismos que no nos conocíamos tanto como pensábamos... (la ISO ya nos estaba ayudando, aunque todavía no éramos conscientes de ello, ya que nos estábamos planteando cosas, que nunca antes nos hubiéramos imaginado). Finalmente, confeccionamos un pequeño cuestionario que nos ayudó a clarificar el tema. Fue el siguiente: • ¿Por qué existe nuestra organización? • ¿Qué es lo que ofrecemos? • ¿Qué necesidades satisfacemos? • ¿A quién servimos? • ¿Dónde queremos llegar? • ¿Cómo funcionamos? • ¿Cuál es nuestro elemento diferenciador? • ¿Cómo nos vemos a nosotros mismos? • ¿Cómo nos ven los demás? Cuando ya obtuvimos las respuestas, muchas de las cuales nos sorprendieron, pensamos que ya que estábamos inmersos en el proceso de calidad, necesitábamos una herramienta eficaz para poder identificar nuestros puntos débiles y nuestros puntos fuertes: acudimos a la técnica DAFO con el objetivo de determinar en un análisis interno y externo las Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades que presentaba nuestra organización, con la finalidad de, vistos

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los resultados, obtener la información suficiente para orientar al centro hacia la estrategia más conveniente. Comprobamos que nuestro método no se podría convertir en algo estático, ya que teníamos que estar continuamente adecuándonos a las necesidades del mercado, acercando lo máximo posible la formación al puesto de trabajo y ofreciendo a nuestro cliente la formación específica y necesaria para desarrollar su profesión de una forma competente. Una vez realizada toda esta fase de análisis, empezamos a familiarizarnos con los puntos de la normativa. Siguiendo las fases descritas con anterioridad empezamos la tarea. Dirección definió la política de calidad y su responsabilidad sobre ella; se empezaron a asignar recursos; se designó a un coordinador de proyecto (que en este caso fui yo misma), se facilitó mi propia formación y la del resto, y en el transcurso de algunos meses descubrimos que habíamos caído de un grave error, ya que estábamos intentando adaptar nuestra organización a la norma y no al revés, habíamos creado un exceso de documentación y definido un sistema «muy bonito», pero lamentablemente poco aplicable; ello supuso que surgieran también múltiples dificultades en la implantación que fueron las que siguen: • Faltaba entender todavía la filosofía de calidad. • La dirección se había desentendido un poco del proyecto. • Había cierta resistencia al cambio. • No se contaba con un sistema de gestión. • Faltaban recursos humanos y técnicos. • No se controlaban los objetivos. • Faltaban recursos humanos y técnicos. • No se controlaban los objetivos. • No se medían los resultados de los objetivos. • Faltaba motivación.

EXPERIENCIAS

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• El personal tenía «pánico a equivocarse», a «salir en la foto»... • Había un exceso de burocracia. • No se delegaba correctamente. • La información no fluía adecuadamente. • Se habían medio «olvidado» las necesidades de formación interna». • No se habían definido las funciones del personal. • No contábamos todavía con una planificación clara. Todas estas dificultades, sumadas a un «boom de trabajo» fueron la excusa perfecta para parar todo el proyecto y entrar en un «túnel largo y oscuro en el tengo tiempo», «ahora no podemos, más adelante ya veremos», «para qué tengo que explicar lo que hago en un procedimiento si me lo sé de memoria», «si hemos funcionado bien hasta ahora... ¿para qué necesitamos la ISO?», «no le vemos la utilidad», «solo la queremos para presumir», y un sinfín de excusas más... Todas nuestras buenas intenciones se fueron al traste en poco tiempo y «dejamos aquello de la ISO» en punto muerto... Pero aunque el túnel era largo, al final del mismo siempre brilla la luz..., y pasó el tiempo y con él llegó la versión de la Norma ISO 9001 del 2000; parecía que esta nueva versión daba solución a algunos problemas que se nos habían planteado anteriormente, por lo tanto tuvimos ante nosotros un nuevo reto ya que disponíamos de un sistema de gestión donde se definirían los procesos, las funciones, las responsabilidades y las interrelaciones del personal. La «calidad» no había pasado de moda y esta nueva versión incidía en la mejora de los procesos para incrementar la eficacia y la eficiencia. ¡No podíamos desaprovechar esta nueva oportunidad! Corregimos los errores del pasado y empezamos de nuevo, ahora con la nueva versión de la norma: • Adaptamos nuestro esquema existente a la norma y no al revés. • Se formó al personal con una buena base en calidad.

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• Se planificó el sistema procurando que su mantenimiento fuera relativamente simple, automático y poco costoso. • Redactamos de nuevo la documentación siguiendo nuestra propia idea y funcionamiento. • Empezamos de nuevo la implantación poniendo en práctica lo que habíamos escrito e implicando al personal. • El personal recibió la información y formación necesarias; se responsabilizó también de la parte que le correspondía en la puesta en marcha del sistema. • Se utilizaron las vías de comunicación previamente establecidas. • El proyecto tuvo una progresión constante, ya que se redactaban los procedimientos y se efectuaban los registros pertinentes. Finalmente los procedimientos de nuestro sistema se vincularon al conjunto del proceso formativo. No se trataba únicamente del valor que le podíamos dar a la impartición de la formación sino que se refería también a las fases anteriores y posteriores a ella. Los procedimientos fueron los siguientes: • Documentación del sistema. • Gestión de la documentación. • Planificación de la calidad. • Diseño y desarrollo de los proyectos formativos. • Gestión de compras. • Evaluación de los proveedores/profesionales. • Gestión del almacén. • Acciones formativas e inspecciones. • Gestión de clientes. • Control de los productos/servicios adquiridos. • Tratamiento de las no conformidades. • Realización del sistema de calidad.

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• Sistema de mejora. • Sistema de análisis. • Recursos humanos. • Mantenimiento de equipos e instalaciones. El sistema de calidad fue proporcionando información sobre la organización que antes se desconocía. La mentalidad de trabajo se orientó a mejorar cada día. Esta mejora se produjo a través de la concentración en las necesidades de los clientes, la mejora en la gestión de la organización y la valoración de la capacidad creativa de todo el personal. Finalmente, y después de la aventura emprendida, no sin dificultades y esfuerzo, en diciembre de 2002 obteníamos la certificación conforme al esfuerzo a la norma de gestión de calidad UNE-ENISO 9001:2000. ¡El esfuerzo había merecido la pena y todos nos sentimos partícipes de ese éxito! A pesar de las dificultades descritas en estas líneas, la implantación de la normativa nos ha proporcionado grandes ventajas, como por ejemplo: • La mejora de la calidad del servicio con procedimientos más eficientes. • Una organización más definida. • Personal más responsable y participativo. • Definición de los perfiles de trabajo. • Cambio de hábitos y actitudes. • Reducción de duplicidades y errores. • Realización de las actividades de una manera sistemática. Después de nuestra experiencia nos atreveríamos incluso a confeccionar una lista de consejos, para quien quiera aventurarse en el mundo de la «calidad».

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• Nadie puede dar calidad si no recibe calidad. • La información y comunicación deben ser abiertas y fluidas. • Se deben medir los costes de la «no calidad». — En prevención, formación y evaluación. — En rectificación de errores. • Es mejor prevenir que curar. • Implicar a todo el personal desde el principio del proyecto. La formación juega ahí un papel muy importante. • La «calidad» debe ser sinónimo de transparencia, no de camuflaje de errores. No hay culpables. Cuando se encuentra un error, se tiene que sustituir «la caza del culpable» por el análisis de los hechos. • La mentalidad del «pánico a equivocarse» debe ser sustituida por la sensación de justicia y equidad en el trabajo a desarrollar: ¿a nadie le gusta «coser los botones» de los demás? • La calidad tiene que ajustarse a las necesidades del cliente. • La calidad integral se consigue con el trabajo de todo el equipo. Cada uno de nosotros somos un eslabón de la cadena. La cadena completa representa la fuerza y el trabajo. Si hay un eslabón flojo, la cadena no aguantará y de nada servirá que todos los demás estén fuertes. • La normativa ISO es una «herramienta útil»... no una «herramienta mágica». • Por calidad se ha de entender: — Un sistema. — Un modelo. — Una organización. — Unos procesos. — Unos clientes. — Unos resultados.

EXPERIENCIAS

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La mejora continua es un proceso estructurado en el que tienen que participar todas las personas de la empresa con el objetivo de incrementar la calidad, la competitividad en un entorno cambiante, todo vez que debe también aumentar el valor del cliente. Los retos, sin embargo, no terminan con la certificación, sino que es justo ahí donde se inician; se nos plantean continuamente de nuevos, tendremos que saber adaptar los contenidos de la formación a los cambios sociales, tecnológicos y organizativos, coordinar la oferta de formación con los sistemas de información y orientación profesionales, introducir mejoras en los contenidos para incluir diferentes competencias, favorecer la participación de los trabajadores en la planificación de la formación continua... En resumen y para finalizar diremos que la calidad en formación es sinónimo de innovación, flexibilidad y retroalimentación continua con la realidad que nos ha tocado vivir..., estos tres ingredientes son esenciales para afrontar un futuro con ilusión y garantías de éxito. 13.2.

NO-CALIDADES EN LA EDUCACIÓN/FORMACIÓN

Presentamos la lista de no-calidades según el criterio de docentes, técnicos, administrativos, alumnos egresados, asistentes al seminario sobre «Calidad en la Educación» que hemos impartido en diferentes universidades, centros, instituciones, organizaciones en España, Argentina y Uruguay. Dedicar tiempo fuera del establecido al material por no estar bien hecho. Falta de motivación. Aulas malas: falta aire, luz, calefacción, ventilación. Asientos duros y mal distribuidos que no admiten cambio. Masificación: 50/100 alumnos por aula. Docentes que vienen a leer o que no preparan el temario. Cambios de aulas sin informar. Docentes que no acuden y nadie informa.

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Tratar a los alumnos como ganado. Docentes no capacitados para resolver los problemas que se plantean. Docentes que pierden la calma y los nervios, no saben controlar. Exceso de exámenes, pruebas, evaluaciones. Falta de sistema, orden, planificación. Largas esperas para resolver temas académicos. Muchos temas y muchos que no tienen aplicación práctica a la carrera o a la vida. Educación desfasada. La sociedad y las empresas piden otras cosas. Al salir de una universidad hay que hacer masters y cursos para aprender realmente la profesión. Cuesta tiempo, años de vida y dinero. Las reformas educativas son políticas pero no cambian los problemas de fondo. Jamás se ha consultado a los alumnos. ¿Qué necesitan, esperan o quieren? Falta de normas, orden, límites, cada cual hace lo que quiere. Uso indiscriminado del teléfono para usos distintos a las tareas encomendadas. Devolución de material que no se ajusta al pedido o al tiempo. Dedicación de horas de trabajo a otras actividades. Mala o nula selección de alumnos, docentes y/o gestores. Indefinición de las tareas de cada uno, no hay descripción de funciones. Falta de puntualidad de docentes. Falta de asistencia de docentes. Retraso en la disponibilidad de recursos. Interrupción en el suministro de servicios (luz, agua, teléfono).

EXPERIENCIAS

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No valoración del reciclaje profesional para los docentes. Falta definición clara de objetivos previa a la impartición del curso. Falta de material y equipo docente. Mala distribución del tiempo. Falta de estrategia de marketing. Confiar en la suerte. Infraestructura inadecuadas. Transmitir al alumno-cliente los propios dudas, inquietudes, quejas o necesidades. Falta de distribución de tareas. Falta de coordinación, información, y comunicación. Selección inadecuada del formador y de los alumnos. Falta de previsión del docente. Adquisición de equipamiento y material inadecuado. Fotocopias excesivas para entregarles a los alumnos. Exceso de material replicado por burocracias. Adquisición de productos/servicios más caros. Utilizar la clase y el aula para demagogia política. Ladrones de tiempo, llamadas telefónicas innecesarias, interrupciones por móviles, etc. 13.3.

ANÁLISIS DE LA NO-CALIDAD

Lista de no-calidades que presentamos con la invitación de mejorar la gestión en su centro educativo. Usted puede introducir modificaciones de acuerdo a las necesidades de su organización. Al cumplimentarla, no lo haga pensado en lo que le gustaría, sea realista. Sería deseable que la lista fuera cumplimentada por diferen-

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tes interesados: técnicos administrativos, docentes, alumnos, así se verá una percepción más global a partir de la cual pueden emprenderse medidas de mejora. Análisis de la no-calidad No-calidades posibles Reclamaciones de alumnos. Falta de información sobre cambios, horarios, profesores que no vienen. Falta de interés por comprender al alumno. No cumplir lo pactado. Masificación en las aulas. Falta de espacios. Falta de calefacción, ventilación. Medios didácticos antiguos. Profesores que vienen a leer la lección. Falta de higiene en los lavabos. Ver las quejas como manifestación de alumnos protestones. Repetición de errores y fallos. Colas, esperas innecesarias. Falta de planificación en la gestión. Mala calidad en la atención al alumno. Abuso de poder. Poco apoyo y asesoramiento al alumno. Sillas duras, malas, incómodas. Bancos atornillados al piso. Profesores que no se reciclan.

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EXPERIENCIAS

No-calidades posibles

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Profesores incompetentes. Falta de metodología para impartir las clases. Muchas clases magistrales y poco trabajo en grupo. Venir solo a escuchar. Falta de participación. Mala conservación de salas y aulas. Tardar años en dar diplomas. Asignaturas de relleno. Falta de prácticas y experiencias. Enseñanza poco adecuada a la realidad. Desfase entre la enseñanza. Pérdidas lastimosas del tiempo. Premiar esfuerzo y no el logro. No evaluar a los docentes. Abusos en los exámenes. Excesiva burocracia. Programas desfasados. 0 1 2 3 4

Siempre sucede. Frecuentemente sucede. Algunas veces. No sucede. Faltan datos sobre el tema.

13.4.

COMENTARIOS

La Generalitat de Catalunya (Gobierno catalán) obliga a los centros que imparten cursos para parados, reciclaje profesional, formación técnica especializada que quieran estar homologados, a tener la certificación ISO.

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Nuestro Centro de Formación, al igual que los servicios de consultoría especializada, cuenta con la certificación ISO 9001 desde 1997. Hemos colaborado con organizaciones públicas y privadas, instituciones, universidades, centros de formación para que implanten su sistema de calidad y logren la certificación. El cuestionario presentado es uno de los documentos de trabajo para realizar un diagnóstico inicial, punto de partida al implantar un SGC. Recordemos que para tener calidad hay que eliminar la no-calidad, emprender, con seriedad, el camino de la mejora continua, y avanzar con un sistema adaptado a las necesidades de la organización, ya sea ISO o EFQM. En este sentido recomendamos comenzar con ISO, ya que es un modelo que proporciona un sistema concreto que otorga disciplina de gestión muy útil posteriormente para seguir mejorando con EFQM u otros sistemas de mejora.

Glosario

APRENDIZAJE: Acción de aprender conocimientos, técnicas, arte u oficio. AUDITOR: Persona con la competencia para llevar a cabo la auditoría (ISO). AUDITORÍA: Proceso sistemático, independiente y documentado para obtener evidencias de auditoría y evaluarlas de manera objetiva con el fin de determinar la extensión en que se cumplen los criterios de auditoría (políticas, procedimientos, requisitos). Las auditorías pueden ser internas y externas (ISO). CALIDAD: Característica de los bienes y servicios que le confieren la aptitud para satisfacer necesidades explícitas e implícitas. CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO: Dinámica de la organización de trabajo que permite mantener u aumentar el bienestar físico y psicológico del trabajador con el fin de lograr mejoras en su espacio de vida total (FPNC). CAPACITACIÓN: Aptitud o preparación concreta para desarrollar las competencias que permiten la realización de una tarea. Suele evaluarse mediante test, exámenes o bien mediante la ejecución de una actividad concreta. CLIENTE: Organización o persona que recibe un producto o servicio (ISO). 313

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COMPETENCIA: Habilidad demostrada o conducta demostrativa para aplicar conocimientos, técnicas, herramientas, sistemas, métodos en la realización de una tarea específica. COMPETENCIAS: Conjunto de conductas, habilidades, técnicas, herramientas, sistemas, conocimientos y experiencias que una persona debe tener para realizar un trabajo específico. Atributos personales, aptitud y actitud demostrada para aplicar conocimientos y habilidades. EDUCACIÓN: Desarrollo integral y sistemático de las facultades y capacidades o aptitudes de una persona a través de la mediación pedagógica (guía AENOR). EDUCANDO: Sujeto de la educación. El que se educa. El concepto abarca de una manera más global otros términos (discente, alumno, estudiante) (FPNC). EVALUACIÓN: Proceso sistemático de recogida de información, valorada a través de criterios y referencias, que sirve de base a la toma de decisiones de mejora de los componentes del currículo, los programas y los propios centros educativos y de formación (ISO). INDICADOR: Signo o medición de un fenómeno. INNOVACIÓN: Transformación de ideas en hechos tangibles que producen cambio. LIDERES: Aquellas personas que coordinan y equilibran los intereses de todos los grupos que de una u otra forma tienen interés en la organización, incluido el equipo de dirección, los demás directivos y todos aquellos que dirigen equipos o participan de la función de liderazgo (EFQM). PERCEPCIÓN: Opinión de un individuo o grupo de personas (EFQM). PROCEDIMIENTO: Forma específica para llevar a cabo una actividad o un proceso. PROCESO: Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados. RENDIMIENTO: Medida de lo alcanzado por un individuo, equipo, organización o proceso (EFQM). RESULTADO: Valoración objetiva de la gestión de la organización, presentada mediante indicadores, información de desempeño, logros o cualquier otra forma de evidencia de las salidas obtenidas con las actividades realizadas.

GLOSARIO

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SATISFACCIÓN DEL CLIENTE: Actitud positiva de los destinatarios del servicio que demuestra que éste ha cubierto las necesidades y expectativas. SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD: Conjunto de documentos y acciones que permitan gestionar procesos partiendo de un equipo competente e involucrado. VALIDACIÓN: Confirmación mediante el suministro de evidencia objetiva de que se han cumplido los requisitos para una utilización o aplicación específica previa. VALOR AGREGADO: Incorporación de valor a un proceso como resultados de intervenciones realizadas sobre alguna fase del mismo. VERIFICACIÓN: Confirmación mediante la aportación de evidencia objetiva de que se han cumplido los requisitos especificados.

Documentación y lecturas recomendadas

NORMAS Y MODELOS Normas ISO 9000:2000, 9001:2000, 9004.2000 Los Recursos Humanos en un Sistema de Gestión de la Calidad. Gestión de las Competencias. Documento UNE 66173IN AENOR 2003. Modelo E.F.Q.M. de Excelencia. European Foundation For Quality Management. 1999. Baldrige National Quality Program. Education Criteria for Perfomance Excelence. 2003. Guía para la aplicación de la Norma UNE-EN ISO 9001:2000 en la educación. AENOR (Asociación Española de Normalización y Certificación). 2002 Guía d’Avaluación de la Gestió Universitaria. Agencia per a la Qualitat del Sistema Universitari a Catalunya Barcelona. 2001. Norma IRAM 30.000. Guía para la interpretación de la Norma ISO 9001:2000 en la Educación. Instituto Argentino de Normalización 2001. Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión. Interpretación para la educación. Fundación Iberoamericana para la gestión de la calidad (FUNDIBQ). 2000. 317

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Modelo EFQM de Excelencia para Centros Educativos. SAREKA. Kalitatea L. H. Publikoan. 2000. Modelo europeo de gestión de la calidad. Guía para la autoevaluación. Ministerio de Educación y Cultura. Secretaría de Educación y Formación Profesional. Dirección general de Centros Educativos. España. 1997. Norma Australiana / Neocelandesa. Guía para la Educación y capacitación. AS/NZS. 5:1995. Lineamientos para sistemas de calidad. Australia – New Zelanda. 1995. BIBLIOGRAFÍA RECOMENDADA Competencias para la Profesionalización de la Gestión Educativa. Pilar Pozner. IIPE UNESCO. 2000. Profesorado, Cultura y Postmodernidad. Cambian los tiempos, cambia el profesorado. Hargreaves, A. Ediciones Morata. Madrid.1998 La Escuela Inteligente. David Perkins. Edit Edisa. España. 1995. La Formación de Profesionales Reflexivos. Donald A. Schön. Temas de Educación Paidos. 1992 Re-haciendo Escuelas. Cecilia Braslavsky. Santillana. 1999. Los Catorce puntos de Deming aplicados a los servicios. A.C. Rosander. Díaz de Santos. España. 1994. La Práctica en la Formación Profesional. Roberto Follari y Esteban Soms. Humanitas. Argentina. 1994. El Planeamiento Educativo. Ines Aguerrondo. Edit. Troquel. Argentina. 1999. Análisis y Planeación de la Calidad. J.M. Jurán y F.M. Grynya. Mc Graw Hilll. México. 1996. Como gestionar la Calidad de la Formación. S. Barzucchetti, Gle Boterf y F. Vicente. Ediciones Gestión España. 1993. Pedagogía Humanista. Andres Senlle. Edic. Mensajero España. 1994. La Búsqueda de la calidad en los servicios. A.C Rosander. Edit. Díaz de Santos. Madrid. 1992. Terminemos con la incompetencia. Andrés Senlle. Edit. Gestión 2000. Barcelona. 2003. ISO 9000:2000 – Liderazgo de la nueva calidad. Andrés Senlle. Edit. Gestión 2000. Barcelona. 2003.

DOCUMENTACIÓN Y LECTURAS RECOMENDADAS

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Calidad y Excelencia. Andrés Senlle. Edit. Gestión 2000. Barcelona 2002. Calidad en los servicios. A. Senlle, E. Martínez y N. Martínez. Edit. Gestión 2000. Barcelona. 2002. Evaluar la Gestión y la Calidad. Andrés Senlle. Edit. Gestión 2000. Barcelona. 2002. Tomar decisiones y resolver problemas. A. Senlle. Edit. Gestión 2000. Barcelona. 2002. Lidere grupos de éxito. Andrés Senlle. Edit. Gestión 2000. Barcelona. 1999. ARTÍCULOS Y OTRAS PUBLICACIONES La Qualitat a la formació. Direcció general de Formació. Govern de Illes balears. Consellería de Treball i Benestar Social. 1999. La Educación Secundaria en Europa y América Latina. Síntesis de un diálogo compartido. Cecilia Braslavsky. IIPE/UNESCO. 1999. El Modelo E.F.Q.M como referencia en la gestión de Centros Universitarios. José Miguel Blanco Arbe. UPV/EHU (Universidad del País Vasco / Euskal Herriko Unibersitateko). 2002.

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Apreciado lector: Ha llegado al fin de este manual y deseamos que haya respondido enteramente a sus necesidades. En nuestro diálogo abierto hacia la mejora continua estamos a su disposición si quisiera contactar con nosotros: [email protected] [email protected] www.andressenlle.com

Calidad en Los Servicios Educativos - Senlle, AndrA(c)s(Author)

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