Bokor Attila – Szőts-Kováts Klaudia – Csillag Sára – Bácsi Katalin – Szilas Roland: Emberi erőforrás menedzsment

Globális BSc az üzleti alapképzésben

.. Bokor Attila - Szőts-Kováts Klaudia - Csillag Sára Bácsi Katalin - Szilas Roland

AULA, 2009

Címzetes egyetemi docens a Budapesti Corvinus Egyetemen, OD Partner Kft, partner, szervezetfejlesztési .tanácsadó. Oktatóként nappali, Ph.D., és MBA programokban tanít Emberi Erőforrás Menedzsment, Szervezeti Magatartás és Kvalitatív kutatási Módszerek kurzusokon. A témakör több egyetemi tankönyvének társszerzője. Kutatóként többek között vezeti a liumán Tükör, a Fiatal Vezetők, a Karriermenedzsment Magyarországon, valamint a liR Innovációk kutatási programokat. Ezek a kutatásokban a hazai liR realitásokat és problémákat, a rendszerváltozás után fiatalon felső vezetői pozíciókba "rakétázó" vezetők karrierútját gondjait és sikereit, valamint az újonnan a munkaerő piacra lépő generáció céljait és értékrendszerét vizsgálja. Tanácsadóként az OD Partner Szervezetfejlesztési Kft. egyik alapítójaként dolgozik. Részt vett vezetőfejlesztési, szervezeti kultúra felmérésL valamint különböző tiR rendszerek bevezetését/fejlesztését célzó projektekben, többek között a MOL, a Magyar Telekom, a BAT Hungary, az E.ON, az ING Biztosító, Richter cégeknéL

Egyetemi tanársegéd a Budapesti Corvinus Egyetemen. Oktatóként nappali, ppsztgraduális és MBA programokban tanít Emberi erőforrás menedzsment, Szervezeti magatartás, Szervezetfejlesztés, Karriermenedzsment és 'Tanácsadói készségek, jártasságok kurzusokon. A Stratégiai emberi erőforrás menedzsment egyetemi tankönyv társszerzője. Egyetemi karrierjének megkezdése előtt IiR menedzserként és emberi erőforrás menedzsment tanácsadóként illetve projektvezetőként szerzett tapasztalatoL Részt vett illetve vezette a különböző IiR rendszerek (munkaköri-, kompenzációs-, teljesítményértékelési-, kompetencia-, munkakör-értékelési rendszerek) bevezetését vagy fejlesztését továbbá a IiR szervezet működésének átalakítását célzó projekteket, többek között a MOL, MÁV, OTP Bank, K&Ii Bank, Audi, ITDii vállalatoknál. Az utóbbi időszakban az érdeklődésének középpontjába a személyes fejlesztés és a tanácsadás került.

PhD hallgató a Budapesti Corvinus Egyetem Szervezeti Magatartás Thnszékén. A Szervezeti Magatartás, Emberi Erőforrás Menedzsment tárgyak oktatója, kutatási területe az etikus üzleti magatartás és ennek mozgatórugói, a vállalatok társadalmi felelősségvál­ lalása és ennek menedzsmenttet leadership-vel és emberi erőforrásokkal kapcsolatos területei. Ma az oktatás és kutatás mellett az egyetemen fejlesztési projekteket vezet, és tanácsadóként dolgozik.

Egyetemi tanársegéd a Budapesti Corvinus Egyetemen. Oktatóként nappali és posztgraduális programokban tanít Emberi erőforrás menedzsment, Szervezeti magatartás, Szervezetelméletek kurzusokon. Kutatóként részt vesz többek között a Magyarországi "munkavállaló barát" (employee friendly) szervezetek: valóság vagy utópia (avagy mit tanulhatunk tőlük?) címu kutatásban. Személyes érdeklődési területe a munkavállalók érdekeinek megjelenési formáL azok összehangolásának lehetősége a vállalat más érdekcsoportjaivaL ·

l ít rl-

!Y ~-

:k a

Kutató, tanácsadó, doktorandusz hallgató a Budapesti Corvinus Egyetemen. Oktatóként a Corvinus Egyetem nappali és posztgraduális programjaiban tanít Emberi erőforrás menedzsment és Szervezeti magatartás kurzusokat magyar, angol és német nyelven. A Stratégiai emberi erőforrás menedzsment egyetemi tankönyv társszerzője. Eddigi kutatói munkája és érdeklődése elsősorban a karriermenedzsment, egyéni értékváltozások, munkavállaló-barát szervezetek, vállalati felelősség és etika, illetve munkahelyi stressz témákra terjed ki. Tanácsadóként önkormányzati holdingszervezetekhez kapcsolódó tiR fejlesztésekben vesz részt. 2002 és 2006 között regionális képzés-fejlesztési vezető­ ként és H:R generalistaként dolgozott a Procter&Gamble-nél. A Budapesti Corvinus Egyetem mellett megszerezte a CEMS program és a Passaui Egyetem kiegészítő diplomáit is.

Tartalom Bevezetés ..................................................... .

17

A könyv célja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ~ . . . . . . . . . . . . . . . .. . 17 Struktúra .................................................... . 19 Köszönetnyilvánítás ............................................ . 21

1. A HR tevékenységeket befolyásoló környezeti trendek ............ .

23

Bevezetés ............................................... . Változások a munkaerő jellemzőiben .......................... . 1.1.1. Öregedő népesség . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1.2. Képzettség ........................................ . 1.1.3. Diverzitás: a munkaerő sokszínűsége .•................... 1.1.4. A munkával töltött idő növekedése ..................... . 1.1.5. A hagyományos családrnodell átalakulása ................ . Társadalmi értékek ....................................... . 1.2.1. Az értékrendek változása a világban ..................... . 1.2.2. Értékrend és a generációk ............................ . 1.2.3. A társadalmilag felelős vállalat ........................ . Jogi változások .......................................... . 1.3.1. Az Európai Unió l1R-t érintő jogrendje ................... . 1.3.2. A magánszféra védelme ......... .' ................ , ... . 'Technológia ....................................•......... Globalizáció ............................................. . Szervezeti változások ...................................... .

24 25 25 27 29 30 31 31 32 33 34 3536 37 38 39 40

2. HR szerepei, helyzete a szervezetben .......................... .

45

1.1.

1.2.

1.3.

1.4. 1.5. 1.6.

2.1

2.2. 2.3.

2.4.

2.5. 2.6.

Bevezetés ............................................... Hogyan alakult ki az Emberi Erőforrás Menedzsment? ............. 2.1.1 Személyzeti adminisztráció (Personnel Administration) ....... 2.1.2 Személyzeti menedzsment (Personnel Management) ........ 2.1.3. Emberi Erőforrás Menedzsment (Human Resources Management) ....................... Kinek a feladata az Emberi Erőforrás Menedzsment? .............. Munkakörök és karrierlehetőségek az EEM területen .............. 2.3.1. HR munkakörök .................................... 2.3.2. Milyen felkészültség szükséges a sikeres HR munkához? ..... A HR szerepei - kapcsolat a vezetőkkel ......................... 2.4.1. Hogyan kapcsolódhat a HR a vonalbeli vezetőkhöz? ........ 2.4.2. Milyen területeken fejtheti ki a HR a hozzáadott értékét? ..... A szervezeti teljesítmény és az EEM tevékenységek kapcsolata ....... HR szervezet és rendszerek .................................

. . . .

46 47 47 47

. . . . . . . . . .

48 48 50 51 52 54 55 56 62 64

•.

12

TARTALOM

71 3.1. 3.2.

3.3.

3.4.

3.5. 3.6.

Bevezetés ............................................... . 72 Fogalmi tisztázás ......................................... . 73 Emberi Erőforrás Menedzsment stratégia ...................... . 74 3.2.1. Szervezeti stratégia és az EEM stratégia kapcsolata ....... . 74 3.2.2. Mit tartalmaz az EEM stratégia? ...................... . 77 •. 3.2.2.2. HR irányelvek, stratégiai döntések ..................... . 78 3.2.3. Az EEM stratégia hozzájárulása a vállalati stratégiához ...... . 80 Emberi Erőforrás Menedzsment tervezés ...................... . 81 3.3.1. Az EEM tervezés időhorizon1ja ........................ . 81 3.3.2. Az EEM tervezés folyamata ........................... . 82 Emberi Erőforrás Menedzsment kontrolling .................... . 90 3.4.1. Fogalmi tisztázás .................................. . 90 3.4.2. EEM mutatószámrendszerek ......................... . 91 3.4.3. Benchmarking ............... •..................... . 93 Kapcsolat más EEM rendszerekhez ........................... . 95 tiR és a vonalbeli vezetők felelősségének megosztása ............ . 95

99 4.1. 4.2. 4.3.

4.4.

4.5.

4.6.

Bevezetés .............................................. . Fogalmi tisztázás ......................................... .. A munkakör menedzsment célja ............................. . A munkakör menedzsment témakörét befolyásoló legfontosabb elvek és trendek . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . '. . . . . . . . 4.3.1. Fő kérdéskörök ....................... : ........... . 4.3.2. Tradicionális munkaszervezés ........................ . 4.3.3. Munkakör gazdagítás ............................... . 4.3.4. Az önirányító munkacsoportok ........................ . 4.3.5. Új tendenciák ..................................... . 4.3.5.2. Atipikus foglalkoztatási formák ....................... . Munkakörelemzés, munkaköri leírás .......................... . 4.4.1. Munkakörelemzés, munkaköri leírás fogalma, célja ........ . 4.4.2. Munkakörelemzés folyamata, módszerei ................ . 4.4.3. Munkaköri leírás elemei ............................. . Kompetencia-modellek .................................... . 4.5.1. Fogalmi tisztázás .................................. . 4.5.2. A kompetencia-modell témakörét befolyásoló legfontosabb elvek és trendek . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ... . 4.5.3. A kompetencia-modellek ............................ . 4.5.4. Kérdések-problémák ............................... . tiR és a vonalbeli vezetők felelősségének megosztása ............ .

100

101 102 103 103 104 106 109 110 lll 113 113

114 116 119 119

121 123 128 129 133

5.1. 5.2. 5.3.

Bevezetés .............................................. . Fogalmi tisztázás ........................................ . A munkaerő áramlás célja ...... >t'" • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • A munkaerő áramtását befolyásoló döntési pontok ............... . 5.3.1. Munkaerőhiány kezelése ............................ .

134 135 135 136 136

13 5.3.2. Munkaerő többlet kezelése .......................... 5.3.3. Employer branding ................................ 5.4. A munkaerő áramlás modellek ............................. 5.5. Toborzás, kiválasztás ..................................... 5.5.1. 1bborzás-k.iválasztás folyamata ....................... 5.5.2. Toborzási módszerek ............................... 5.5.3. Kiválasztási módszerek ............................. 5.5.4. Szocializáció ..................................... 5.6. Elbocsátás ............................................. 5.6.1. Fogalmi tisztázás .................................. 5.6.2. Outpiacement folyamat ............................. 5.7. Emberi erőforrás áramlás hatékonysága ....................... 5.8. A munkaerő áramlás kapcsán felmerülő etikai kérdések .......... 5.9. Kapcsolat más HR rendszerekhez ............................ 5.10. A tlR és a vonalbeli vezetők felelősségének megosztása ...........

'l '2 '3 '4 '4 '7 '8

:o :]

il

12 10 10 ll 13 15 15

6. Bevezetés .............................................. A karrier jelentésének változása ............................. A karriermenedzsment egyéniésszervezeti oldala ............... 6.2.1. Az egyén felelőssége ............................... 6.2.2. A szervezet felelőssége ............................. 6.3. Karrierszakaszok ........................................ 6.4. Karriermotivációk .................... : ................ ,· .. 6.5. Karriermenedzsment rendszerek .................... ,........ 6.6. Utódlástervezés ......................................... 6. 7. Karrierutak . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.7.1. Karrierlépések .................................... 6.7.2. Karrierelakadá&ok ................................. 6.7.3. Szakmai karrierutak ................................ 6.8. Tehetségek kiválasztása ................................... 6.9. Karriertervezés .......................................... 6.10. Tehetségek fejlesztése .................................... 6.10.1. Trendek a karrierfejlesztésben ........................ 6.10.2. Felsővezetőkkel való együttműködés ................... 6.10.3. Mentorálás ....................................... 6.11. Kommunikáció .......................................... 6.12. A karriermenedzsment tevékenységek értékelése ................

13 13

14 '6 9

o

l 3 3

4 6 9 9

137 137 138 140 141 144 149 161 163 163 165 166 167 167 168 173

6.1. 6.2.

l 3 8 9

. . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

7.

174 175 176 176 17-1 178 180 181 184 186 186 188 189 190 191 192 193 194 195 195 197 201

7.1.

7.2.

Bevezetés .............................................. A képzés-fejlesztés fogalmi meghatározása és illeszkedés az EE-rendszerekhez ..................................... 7 .l. L A képzés-fejlesztés fogalmi meghatározása .............. 7.1.2. A képzés-fejlesztési rendszer illeszkedése más EE~endszerekhez . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . A képzés-fejlesztési igények forrásai és folyamatának résztvevői ..... 7.2.1. A képzés-fejlesztési igények forrásai ................... 7.2.2. A képzés-fejlesztési rendszer szereplői .................

. 202 . 203 . 203 . . . .

204 205 205 205

•,

14

TARTALOM

A képzés-fejlesztés lehetséges célcsoporljai, a felnőttképzés ........ 7.3.1. A felnőttképzés sajátosságai .......................... 7.3.2. A képzés-fejlesztés hasznosulását gátlószervezeti tényezők .. 7.3.3. Egyéni készségek fejlesztése .......................... 7.3.4. Vezetőfejlesztés .................................... 7.3.5. Csoportos fejlesztés ................................. 7.3.6. Szervezeti szintű fejlesztés ............................ A képzés-fejlesztési rendszer folyamata ........................ 7.4.1. A fejlesztési igények felmérése ......................... 7.4.2. A fejlesztési célok kijelölése ........................... 7.4.3. A fejlesztendő munkatársak és a fejlesztők kiválasztása ...... 7.4.4. A fejlesztési terv és költségvetés elkészítése .............. 7 .4.5. A fejlesztők megbízása és felkészítése . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.4.6. A fejlesztés lebonyolítása ............................. 7 .4. 7. A fejlesztés u tókövetése és értékelése . . . . . . . . . . . . . . . . . . . A képzés-fejlesztés formái ............ ~...................... 7.5.1. Az orientáció eszközei ............................... 7.5.2. Az vezetőfejlesztés eszközei ........................... 7.5.3. Az képzés-fejlesztés további eszközei .................... IiR és a vonalbeli vezetők felelősségének megosztása . . . . . . . . . . . . .

206 206 208 208 209 210 212 214 215 218 219 221 222 223 224 227 228 231 232 235

8. Teljesítmény-menedzsment ................................. ·.:..

239

7.3.

7.4.

7.5.

7 .6.

8.1. 8.2.

8.3.

8.4.

Bevezetés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . A teljesítmény fogalma ............ ." ........................ A teljesítménymenedzsment fogalma és tartalma ......... : . . . . . . . 8.2.1. Formális és informális teljesítményértékelés . . . . . . . . . . . . . . 8.2.2. TM központi szerepe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.2.3. Mikor jó egy TM rendszer? ............................ A TM rendszer céljai ....................................... 8.3.1. Stratégiai (és üzleti) célok ............................ 8.3.2. Fejlesztési célok . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.3.3. Adminisztratív célok . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.3.4. Célok konfliktusai . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . A TM folyamat kulcskérdései ................................. 8.4.1. Célkitűzés és kommunikáció . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.4.2. Thljesítménymérés és -értékelés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.4.3. Visszajelzés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.4.4. Követés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.4.5. IiR feladata a TM folyamatban ......................... 8.4.6. Új kihívások a TM előtt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.4.7. TM etikai kérdései ..................................

9. Kompenzációs és javadalmazási rendszerek ................... . 9.1. 9.2. 9.3.

Bevezetés .............................................. Fogalmi tisztázás ........................................ A kompenzációs rendszerek célja ............................ 9.2.1. Mit nem lehet elérni ajavad~mazással? ................ Ajavadalmazás térnakőrét befolyásoló legfontosabb elvek és trendek .. 9.3.1. Méltányosság .....................................

. . . . . .

240 241 243 243 243 244 245 245 245 246 24 7 248 248 250 ;. 264 268 270 270 i· 1 271

15

)M

)6 )6 )8 )8 )9 _Q

9.4. 9.5.

.2

4 _5 _8

_g

9.6.

~l ~2 ~3

~4

9.7.

~7 ~8

il i2 i5

9.8. i9 ~o

,l ·3 ,3

,3 ,4 ·5 ·5

·5 ·6 :7 B ·8 IQ

i4 i8 'O '0 'l '7

'8 '9 iO

12 12 13

9.9. 9.10. 9.11.

9.3.2. Munkakörre és/Vagy egyénre épülő rendszerek ............ 9.3.3. Jogosultság vagy teljesítmény? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.3.4. Titkosság . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.3.5. Munkavállalók bevonása a rendszer kialakításába .......... Mi befolyásolja a fizetések kialakulását? ........................ A kompenzációs rendszer kialakítása .......................... 9.5.1. Ajavadalmazási csomag elemei ........................ 9.5.2. Munkakör-értékelés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.5.3. Fizetési felmérések, összehasonlítások . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.5.4. Fizetési kategória rendszerek . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . A képesség vagy kompetencia alapú javadalmazás i rendszerek . . . . . . 9.6.1. A kompetencia alapú javadalmazási rendszer célja . . . . . . . . . 9.6.2. A rendszer kialakítása és működtetése . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.6.3. Kérdések-problémák . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ösztönző fizetés .......................................... 9.7.1. Az ösztönzési rendszer céljaL előnyei .. ~.................. 9.7.2. Szükséges előfeltételek .............................. 9.7.3. Az ösztönzés általános lehetőségei ..................... 9.7.4. Konkrét ösztönzési módszerek ......................... 9.7.5. Lehetséges problémák ............................... Ajuttatások ............................................. 9.8.1. Ajuttatások célja ................................... 9.8.2. Ajuttatási rendszer kialakítása és működtetése ............ 9.8.3. _ Választható béren kívüli juttatások- Cafeteria . . . . . . . . . . . . . 9.8.4. Kérdések-problémák ............................ ' . . . A kompenzációs rendszer értékelése .......................... Kapcsolat más liR rendszerekkel ............................. AliRés a vonalbeli vezetők felelősségének megosztása ............

10. Munkaügyi kapcsolatok,

belső

284 286 286 287 287 288 289 289 292 293 297 297 298 298 299 299 300 300 301 302 303 303 30;f 305 306 307 307 308

kommunikáció ...................

311

Bevezetés ............................................... 10.1. Fogalmi tisztázás ......................................... 10.2. A munkaügyi kapcsolatok szereplői, érdekeik .................... 10.2.1. A munkaügyi kapcsolatok szereplőinek érdekei ............ 10.2.2. A munkaügyi kapcsolatok szereplői ..................... 10.2.3. Vállalati szintű alapelvek az érdekek összeegyeztetésére ..... 10.3. Kollektív szerződés, munkaszerződés .......................... 10.3.1. Kollektív szerződés ................................. 10.3.2. Munkaszerződés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10.4. A munkavállalói részvétel (participáció) ........................ 10.5. Munkaügyi konfliktusok és rendezésük ......................... 10.5.1. Munkaügyijogvita, érdekvita rendezésének eljárásai ........ 10.5.2. A nyílt konfrontáció és eszközei ........................ 10.6. A menedzsment és a munkavállalói érdekképviseletek kapcsolata . . . . 10.6.1. Jó-e a vállalati szinten a szakszervezetijelenlét? ........... 10.6.2. Vállalati szintű stratégiák ............................. 10.6.3. A HR feladatai a munkavállalói érdekképviseletekkel való kapcsolattartásban ........... ';. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10.7. lrendek az Európai Unió országaiban .......................... 10.8. Belső kommunikáció . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

312 313 314 314 315 318 319 319 322 323 327 328 330 333 333 334 335 336 337

16

TARTALOM

10.8.1. 10.8.2. 10.8.3. 10.8.4.

A belső kommunikáció céljai . . . . . . . . . . . . . A belső kommunikáció iránya . . . . . . . . . . . . Eszközök, csatornák . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kié a felelősség a csatornák működtetéséért?

............. ............. ............. .............

338 339 339 341

11. 347 Bevezetés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . l Ll. Emberi Erőforrás Menedzsment globális vállalatoknál . . . . . . . . . . . . . . 11.1.1. Fogalmi tisztázás . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11.1.2. Miért más az EEM multinacionális és globális vállalatoknál? ... 11.1.3. EEM rendszerek sajátosságai a globális vállalatoknál ........ 11.1.4. Külföldi cégek Magyarországon - magyar cégek kü!földön . . . . 11.2. Emberi Erőforrás Menedzsment tudásalapú szervezetekben . . . . . . . . . 11.2.1. Fogalmi tisztázás ............. ~ ..................... 11.2.2. Thdásalapú szervezetek HR rendszerei ................... 11.3. Emberi Erőforrás Menedzsment kis- és középvállalatoknál .......... 11.3.1. Fogalmi tisztázás ................................... 11.3.2. A fiR gyakorlat sajátosságai kisvállalatoknálFelVillanyozó Kft. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1

348 349 349 350 354 359 360 360 362 367 367 368

.. :-373 Bevezetés ................................................ 12.1. Az e-HR tevékenységek .............................' ....... 12.1.1. A témakör háttere, az aktualitást befolyásoló tényezők ...... 12.1.2. Példák e-tlR megoldásokra . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12.2. HR tevékenységek kiszervezése . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12.2.1. A témakör háttere, az aktualitást befolyásoló tényezők ...... 12.3. Munkahelyi sokszínuség . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12.3.1. A témakör háttere, az aktualitást befolyásoló tényezők ...... 12.3.2. HR gyakorlatok a diverzitás kapcsán . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12.4. Munka és magánélet fiR szempontból ......................... 12.4.2. fiR eszközök a munka és a magánélet egyensúlyának támogatására . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12.4.3. WLB-bővítés és -működtetés problémái .................. 12.5. Távmunka .............................................. 12.5.1. Mi a távmunka? .................................... 12.5.2. Miért éppen most vált aktuálissá a távmunka? ............. 12.5.3. A távmunka bevezetésének céljai ....................... 12.5.4. A távmunkához kapcsolódó potenciális problémák ......... 12.5.5. A távmunka lehetséges hatásai . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

374 375 375 376 378 379 381 382 384 386 388 390 391 391 391 392 393 395

................................................. 401 Internetes hivatkozások . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 402

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ... ".,

403

8 9 9 1

7

8 9 9

o 4 9

o o 2 7 7 8 3 lj.

5 5 5 8

Bevezetés Akönyv célja Az üzleti képzések meghatározó alaptárgya az Emberi szakterület a következő két alapállításon nyugszik:

Erőforrás

Menedzsment mely

1. Az emberekjelentik az üzleti siker és a szervezeti változásképesség sarokkövét

2. Az emberek személyes sikerének, boldogulásának is meghatározó eleme, hogy mennyire értelmes, személyes fejlődésüket és anyagi igényeiket kielégítő munkát végezhetnek. A tankönyvben a témakör alapfogalmait és eszközrendszerét mutatjuk be, kezdve az új munkatársak keresésével és felvételével, a képzésük és fizetésük alakításán keresztül karrierjük menedzseléséig. A könyv ezen klasszikus HR témák tárgyalásán túl olyan új témákat is felvet, mint a HR tevékenységek kiszervezése, a távmunka, illetve a munka és magánélet egyensúlyának kezelése. Az eszközök mellett mindig hangsúlyt helyezünk annak bemutatására is, hogy az egyes feladatok kapcsán milyen szerepet tölt be a HR szakértő, a vezető, illetve maga a munkavállaló. A könyv a nemzetközileg kialakult sztenderdeknek megfelelő témaköröket dolgozza feC de alapvető céija az ismeretek hazai közeghez való illesztése. Több hazai és multinacionális cég segítségével a hazai gyakorlathoz illeszkedő HR eszköz és rendszer'leírásokkaL űrlapokkal, folyamatábrák közreadásával, valós helyzeteket bemutató mini-esetek és problémahelyzetek bemutatásával támasztjuk alá a könyvben bemutatott koncepciókat

9

1 2 lj.

5 8

o 1 l l 2 3 5 l

2

3

A könyvben követett szóhasználat elveit és dilemmáit minél hamarabb érdemes tisztáznL hiszen az irodalom és a gyakorlat is szerteágazó ebben a tekintetben. A témakör világszerte elterjedt angolszász megnevezése a "Human Resources Management" (HRM), azaz az Emberi Erőforrás Menedzsment (EEM). Magyarországon ugyanakkor az Emberi Erőforrás Menedzsment kifejezés elsősorban az elméleti publikációkban fordul elő, a gyakorlatban a HR szakterület megnevezés terjedt el leginkább. (Ráadásul a magyar szóhasználat ez esetben inkább a "Human Relation" kifejezésre vezethető vissza, és nem üzleti személetű, hanem inkább a gondoskodó HR filozófiára utal.) Végül is arra jutottunk, hogy a könyvben a két megnevezést (HRM és EEM) azonosnak tekintjük, és egymás helyettesítőiként hasznáijuk, annak megfelelően hogy az adott szövegkörnyezetben melyiket érezzük gördülékenyebbnek, megszokottabbnak. Ezzel együtt törekedtünk arra, hogy a címekben az Emberi Erőforrás Menedzsment, rövidítve EEM kifejezés szerepeijen. Utalva a helyzet összetettségére megemlítjük, hogy a német nyelvterületen elterjedt Personell Management, azaz Személyzeti Menedzsment kifejezés is használatban van. Ritka kivételtől eltekintve azonban ez a szóhasználat egy korábbi gyakorlatra utal, amikor a személyzeti terület - elkülönülve az adminisztratív munkaügyi tevékenységtől - elsősorban a diplomások és a vezetők felvételéért és fejlesztéséért volt felelős. A könyv nem csupán a szakismereteket alapazza meg, hanem tárnagalja az olvasót személyes karrierjének tervezésében is, illetve jövőbeli vezetőként munkavállalóként se-

·-

BEVEZETŐ

18

gíthet megérteni, hogy kinek milyen szerepe lehet például fizetésének, karrierjének, képzésének alakításában. A könyv megírásakor egy olyan olvasót képzeltünk magunk elé, aki most kezdi az ismerkedését e témakörrel, és elsősorban az alapismereteket, a nagyobb összefüggések átlátását igényli. Ebből következően a részletes szakmai ismeretek, a különböző eszközök és eljárások működtetésének gyakorlati kérdései helyett elsősorban a tlR tevékenységek fő céljainak, alapvető működési elveinek, egymáshoz való kapcsolódásának bemutatására helyezzük a hangsúlyt. Az undergraduális gazdálkodási képzésben résztvevők közül arányukat tekintve végül

nagyon kevesen lesznek HR szakemberek. Mégis később, munkavállalóként és vezető­ ként óhatatlanul szembetalálkoznak majd a következő oldalakon felmerülő kérdésekkel. Vezetői szerepükben azért merLaz~~~rL~2!Qrrás~ene~~~D1J.:!ill:Q~tőe:~-~1-Jalápos vezetői feladat. Másfelől munkavállalóként is felelősek lesznek HR jellegű ... kérdé"~ekérlhlszen-Például saját karrierjéért személyes fejlődéséért mindenl<;i maga teheti a legtöbbet. Nem szabad szó nélkül hagyni azt a gyakori felvetést sem, miszerint e szakterület célja az emberek manipulációja, kihasználása. Sokan már az elnevezést is elvetik a benne lévő ellentmondás miatt: ember, mint erőforrás, ami nagyon rossz üzeneteket is közvetíthet (A többféle alternatív javaslat közül - például: People Management, Development of tluman Capital - még sem az angoL sem pedig a magyar szakmai nyelvben nem alakult ki olyan megoldás, amelyet kellő elterjedtsége, illetve egyértelműségemiatt egy tankönyvben követhetnénk.)

alapvetően

El kell ismerni az aggályok nem mindig alaptalanak: olyan szakmaterületről lesz szó, amely hosszú időre visszanyúló tradíciói ellenére még mindig keresi önmaga identitását, és sokszor maguk a témával foglalkozó elméleti és gyakorlati szakértők, vezetők sem képese!-. egyértelműen megfogalmazni céljaikat és hozzájárulásaikat Ráadásul a közelmúltban egyes szervezeteknél a témakör vállalati gyakorlatához szám os etikai, jogi és üzleti dilemma is kapcsolódott. Néhányra utalunk csak: nem, kor és etnikum szerinti hátrányos felvételi és kinevezési eljárások, szürke vagy feketegazdaság jellemzői­ hez igazodó munkaszerződési és fizetési gyakorlatok, jól hangzó etikai és kulturális értékek meghirdetése után és közben méltánytalan, csak a rövid távú üzleti előnyökre fókuszáló döntések és eljárások. A könyv megírásával éppen ezért a HR szerepének átláthatóbbá tétele, a különböző szervezeti szereplők felelősségének tudatosítása is célunk volt. Az egyes témák tárgyalása során ugyanakkor elsősorban a kívánatosnak tekintett, szakmai szempontból megalapozott megoldásokra és eszközökre koncentrálunk. Kis színesekben, a továbbgondolásra javasolt fejezetzáró részekben felveljük a hazánkban tapasztalható gyakorlat tipikus dilemmáit, feszültségeit is. Számunkra kiindulópont, hogy az emberi erőforrás menedzsment a szervezet vezetési rendszerének része, vagyis alapvető célja a szervezet stratégiai céljainak támogatása. A tlR vezető a menedzsment része és képviselője, aki az emberek kiválasztásának, vezetésének, megtartásának és fejlesztésének kérdéseiben tárnagalja vezetőtársait Ugyanakkor abban is hiszünk, hogy e célok elérése csak úgy lehet hatékony, ha ez a munkavállalókkal kötött méltányos, átlátható és kétoldalú pszichológiai szerződéseken alapul. Vagyis a manipuláció helyett a nyitott kommunikáció, a kihasználás helyett a partneri '~"

'Ő

BEVEZETŐ

19

k,

együttműködés,

Lk

szakértők munkájának az alapját jelentsék.

a

ül

Ez természetesen nem mindig megy könnyen, hiszen az emberi tényezőhöz kapcsolódó kérdések gyakran bizalmas jellegűek, anyagiakban illetve státuszban megjelenő következményük van, ráadásul előítéletekkel és észlelési torzításokkal terheltek. Thlán nem véletlen, hogy az emberi erőforrás menedzserek egyik szakmai szövetsége 1 fontosnak tartotta tagsága számára olyan etikai alapelvek megfogalmazását meg, ami iránymutatást kínál e dilemmák sűrűjében.

)-

I. Minden egyén különlegességének és

kLl-

2. Az emberek méltósággal, tisztelettet együttérzéssel való kezelése, hogy olyan

;tt )Z

a felelősségvállalás kell, hogy az Emberi Erőforrás menedzserek és

belső

értékének a tisztelete.

munkahelyeket hozzunk létre, amelyek mentesek a zaklatástól, megfélemlítéstől és

ill

a jogszerűtlen bánásmódtól.

Ja ja

3. Mindenki számára biztositani a képességei fejlesztésére és kompetenciák elsajátítására való lehetőséget.

e-

4. Kialakítani szervezeteinkben az

eIt, ai ~l-

ződés

együttműködés

és a

sokszínűség

melletti elkötele-

lég/(örét.

5. Olyan eljárások és folyamatok fejlesztése és működtetése, amelyek méltányos, igazságos, következetes bánásmódot biztosítanak mindenkinek 6. A személyes érdekektől függetlenül etikus és törvényes döntéshozatal biztosítása a

szervezeten belül.

ó,

á-

'

7. Felelősségünk tudatában cselekedni és átlátható vezetési eljárásokat követni

)k

a oe)ilis re

'Iermészetesen nem gondoljuk, hogy önmagában az elvek és értékek megfogalmazása már megoldást is jelent a munkaadók és munkavállalók kapcsolatában, és annak liR támogatásában megjelenő morális és értékalapú problémák megoldására. Azonban első lépésként, mint a tudatasságra való törekvést és egy értékalapú szemlétet felvállalását minden olvasónk figyelmébe ajánljuk.

Struktúra ző agn-

lat ~si

.A

:e-

A könyv írása és szerkesztése során törekedtünk az átláthatóság és a tanulhatóság szempontjainak érvényesítésére. Minden tankönyv szembesül azzal a dilemmávaL hogy miképpen lehet jól strukturált, logikus módon áttekinthető formában megjeleníteni a témakörhöz tartozó megannyi szakterületet gyakorlatot. A nemzetközi szakirodalomban születtek már jól hangzó rendszer-, üzleti-, operatív- illetve folyamatszemléletű könyvcímek. Megtévesztőnek tartanánk azonban, ha azt sugallnánk, hogy a liR tevékenységeket lehetséges valamiféle zárt logikai láncban, szigorú struktúrában megjeleníteni. A történeti fejlődés, az üzlet,

n.aul. eri

1

Society of liuman Resources Management, Letöltés helye:

http://www.shrm.org/ethics/code-of-ethics.asp, Letöltés ideje: 2006. november 3.

BEVEZETŐ

20

a pszichológia, a jogrendszer és a vezetési és szervezési eljárások sokszor véletlenszerű történeti egymásra hatásaként alakult ki az a tevékenységcsoport ami majellemző­ en a !iR-igazgatók felelősségi körébe tartozik. (A fiR az "ezer bisz-basz világa", szoktuk - nem túl szalonképesen - mi magunk is mondogatni.) Jelen könyv struktúráját az alapozó jellegére való tekintettel alakítottuk ki. Vagyis elsősorban a hagyományosnak tekintett, a legtöbb közepes és nagyméretű szervezetben megtalálható liR tevékenység·. bemutatására szűkítettük. Az bevezető jellegű - külső befolyásoló tényezőket és a liR szervezeti elhelyezkedését tárgyaló fejezetek után- a szakmai szempontból összetartozó, legtöbbször saját belső folyamatlogika szerint felépített tm tevékenységeket stratégia és tervezés; munkaerő áramlás; képzés-fejlesztés; karriermenedzsment; teljesítménymenedzsment; kompenzáció; munkaűgy; egymás után mutaljuk be. Ennek során ugyanakkor fontosnak tarljuk a liR szakterűletek kapcsolódásainak és egymásra épülésének bemutatását is. A könyvet két kitekintő jellegű fejezettel zárjuk, valamilyen szempontból sajátos szervezetek liR gyakorlatait, illetve az újszerű liR tevékenységeket ismertelj ük. A könyvben a következő elveket, megoldásokat alkalmaztuk az tóság elősegítése érdekében.

érthetőség

és tanulha-

• A könyv egyes fejezetei hasonló szerkezeti és formai logika alapján épülnek fel. A fejezetek elején tisztázzuk a fogalomhasználatot az adott témakör belső logikai szerl\.ezetét. Az egyes tartalmi résztémák tárgyalása után pedig sorra vesszük a részterű­ let kapcsolódási ponljait a többi liR területhez, valamint a liR szakemberek és a vezetők felelősségének a megosztását a terűlet.működtetésében. A fejezetek mindig a legfontosabb gondolatok összefoglalásávaL tanulást segítő ellenőrző kérdésekkeL továbbgondolásra ösztönző dilemmákkaL valamint angol-magyar nyelvű szótárral záródnak. (Néhány, elsősorban a környezeti trendeket valamint a speciális helyzeteket és új EEM tevékenységeket tárgyaló fejezetek esetén az eltérő tartalmi fókusz miatt némileg eltérünk ettől'az általános struktúrától.) • A könyvben a definíciókat, valamint a fejezetek logikai vázát alkotó kulcsszavakat bekezdésenként félkövér szedéssei tesszük könnyebben jegyzetelhetővé. "' Az általános szakmai alapelveket és megoldásokat a hazai liR gyakorlatból származó, különböző vállalatoknál jelenleg is működő eszköz és rendszerleírások, szabályozások, űrlapok bemutatása teszi életszerűbbé. .. A mindennapok, a működés problémáinak a bemutatása érdekében törekedtünk megtörtént helyzetekre és valós problémákra alapozott "kis színesek" elhelyezésére is, . .. Fejezetek végén a továbbgondolást ket, dilemmákat is felvetünk.

segítő,

akár személyesebb

hangvételű

kérdése-

• A kulcskifejezések angol-magyar nyelvű megfelelőit a fejezetek végén betűrendben mutaljuk be, segítve az olvasók tájékozódását az angol nyelvű szakirodalomban. • A könyv végén fiR vonatkozású, potenciális j,elentkezők, munkavállalók és liR szakemberek számára is haszonnal látogatható internetes honlapok listáját állítottuk össze.

BEVEZETŐ

21

Köszönetnyilvánítás Köszönetünket fejezzük ki mindazon tanszéki kollégáinknak, akik észrevételeikkel és tanácsaikkal támogattak minket a könyv elkészítésében így Bauer Dávidnak, Gelei Andrásnak, Takács Sándornak és Váradi Szabó Zsuzsának. Köszönjük diák lektoraink lelkes munkáját és az építő jellegű kritikai megjegyzéseket Jócsák Évának, Mészáros Anikónak, Pádár Mariannak, Szoboszlai Kittinek és Varga Ágnesnek. Kűlön köszönettel tartozunk Bakaesi Gyula szakmai lektor alapos munkájáért, hiszen sokat tett azért, hogy a könyv gördülékeny, jól olvasható és tanulható legyen. Köszönjük azoknak a IiR vezetőknek és szakértőknek a támogatását, akik vállalati anyagok és mini-esetek rendelkezésre bocsátásával segítették, hogy a könyv még inkább kötőeljön a magyar gyakorlathoz: Láng Zsolt, Tóth Zsuzsa (B.A.T.) Tischner Roland, Radácsi-Ivanov 11atalin (GE Consurner &:. Industrial Europe &:. MEA) l'Iagypál Judit, 11ovács Anita (Győri Keksz) Csengery László (Ifua Iiorváth &:. ~Partners) Bek-Balla László (ING Bank), 11ertészné Benkóczy Laura (Kate Bt) Somoljai Éva, Tőlősi 11risztina (Magyar Telekom) Debreczeni Eszter (Microsoft) I\ovács Géza (MKDSZ), Csentericsné Arnold Zsuzsa (MNB), Echter Edina, Marton l\laudia (MOL), Szilágyi Zoltán (Pécsi Vízmű), Molnár Borbála (Nokia), Dobi Kitti (Procter&Gamble) l'Iagy János (Prodax Zrt.), Pellioniszné faróczai Margit (Richter), Horváth B. Soma (Sanoma). Végül köszönetet mondunk szeretteinknek, akik türelmükkel és figyelmükkel támogat-·tak minket a könyv megírása során. Budapest 2009. március A SZERZŐK

AHR tev' k nysége et folyásoló környezeti trendek

A tiR tevékenységek érzékenyen reagálnak a környezetben zajló üzleti, technológiai és értékrendbeli változásokra. Ebben a fejezetben röviden bemutaljuk a közelmúlt legfontosabb környezeti trendjeit és azoknak a HR tevékenységekre gyakorolt hatását.

Bevezetés A vállalatok sikerének egyik alapvető feltétele, hogy képesek alkalmazkodni a környezetük felől érkező kihívásokhoz. 1 A llR tevékenységeket is befolyásolják környezeti hatások. A ffR vezető feladatai között kiemelkedő fontosságú, hogy folyamatosan a saját környezetéhez igazítsa területe tevékenységét: a lehetőségek és veszélyek feltárása érdekében_~~n]JJJ1lf~f~LéipJ~~-illiaL __qjQgt](yl_.tMEális...és ..teG/mel9giaLls9rlJJJ§2.etet. Hosszabb távon a hatás iránya forditott is lehet: az EEM képes befolyásolni a társadalmi értékren det, a munkaerő-piaci helyzetet, az általános képzettségi sz intet, jövedelmi viszonyokat. A vállalatok új szakmákat, új karrierlehetőségeket jövedelemstruktúrát, és sokszor új értékrendet is kialakítottak, mind regionális, mind pedig országos méretekben. Rövidebb távon azonban a külső környezeti hatások, és a bennük érvényesülő trendek megkerülhetetlen alkalmazkodási kényszert jelentenek, amit azonban versenyelőny forrásaként, a lehetőségek kihasználásaként is felfoghatunk. A következőkben a jelenbeli kihívásokra koncentrálva röviden ismertetjük azokat a környezeti változásokat, amelyekkel az ffR menedzserek szembesülnek. A

különböző

környezeti trendeket a

• Változások a

következő

csoportosításban mutatjuk be:

munkaerő jellemzőiben

" Társadalmi értékek változása " Szabályozási környezet " Technológia

fejlődése

" Globalizáció " Szervezetek változásai

1

Antal-Mokos Z. - Balaton K. - Drótos Gy. -Tari E. (1997): Stratégia és szervezet, KJK, Budapest

1.1. :öryettoJek cul-

Változások a munkaerő

jellemzőiben 2

Manapság a kihívásokat nemcsak a politikai és gazdasági kérdések, hanem a demográfiai folyamatok és következményeik is jelentik. A világ népességének összetételében lezajlódó, HR tevékenységeket befolyásoló trendek kapcsán a következő témákat tárgyaljuk: l. Öregedő népesség

2. Egyre magasabb képzettségi szint

·save~m-

dig

·enny1t a

3. A munkaerő

sokszínűségének erősödése

4. A munkaidő, valamint a munkával töltött életszakasz növekedése 5. A hagyományos családrnodell átalakulása

1'1 '1'

Öregedő népesség

A jelenleg megfigyelhető demográfiai változások három következrriényd':

alapvető

tendencia

• A várható átlagéletkor folyamatos növekedése. Ez az egészségügyi ellátás és az életminőség javulásának eredménye. A folyamat előreláthatóan a jövőben is folytatódik, a férfiak és nők várható életkora közötti eltérés pedig csökkenni fog. • A 60 évnél idősebb nemzedék létszámának növekedése egészen 2030-ig érezhető marad, amikor a H. világháború után született nagy létszámú generáció eléri az idős kort. • Aszilletések tartósan alacsony száma, ami szám os tényezővel magyarázható: a szakmai beilleszkedés nehézségeiveL a lakáshiánnyal és magas lakásárakkat a szülők magasabb életkorávaL az első gyermek születéséhez, illetve a továbbtanuláshoz, karrierhez és családi élethez való hozzáállás változásával. A termékenység szinte mindenütt a népesség változatlan fenntartásának (ön-reprodukciójának) küszöbe alá süllyedt európában. Az 1.1. ábrajól mutatja a népesség belső arányainakjelentős átalakulását, aminek legfőbb jellemzője az elöregedés. Vagyis a társadalom jelentős strukturális változásokon megy keresztül: tovább nő az "idősödő munkavállalók" (55-64 évesek), az idősek (6579 évesek) és az aggok (80 év felettiek) aránya, ugyanakkor csökken a gyermekeké, a fiatalkorúaké és a munkaképes korú fiataloké. A különböző életkorok közötti átmenet is változik: ez különösen a fiatalokat érinti, akik az élet bizonyos szakaszait (tanulmányok befejezése, munkavállalás, első gyermek) később lépik át. 2

llda-

3

Az alfejezetben nagymértékben támaszkodunk a Bokor A. - Szabó Zs. (2005) tanulmányára: HR Innováció kutatás - Demográfia fejezet, kéziratba]1 Az Európai Közösségek Bizottsága (2005): Zöld könyv: "A demográfiai változások kihívása, a nemzedékek közötti szolidaritás új formái", Brüsszel

l. A IiR TEVÉKENYSÉGEKET BEFOLYÁSOLÓ KÖRNYEZETI TRENDEK

26 100%

80% lll 80+ lll 65-79

60%

rn::l 50-64

D 25-49

40%

D 15-24 lll 0-14

20%

O%

1.1. ÁBRA: Az EU népességének elöregedése Forrás: ENSZ: A világ népességének alakulására vonatkozó (2002), valamint az Eurostat 2004-es demográfiai előrejelzései alapján.

Ezek a trendek a hazai tatja.

munkaerőpiacon

is érvényesülnek, amint azt a 1.1. tábláza_t mu-

A csökkenő születésszám, valamint a nyugdijas korl:L nagy létszámú korqsztály munkaerőpiacról való kiöregedése magas munkaerőhiányt eredményez. Ráadásul egyre nő az eltartott népesség, s ez növekvő összegeket igényel a nyugdij és az egészségügy finanszírozására. A hiányzó szakmai tudás pótlása az idősebb, esetleg már nyugdijba távozott munkaerő újbóli alkalmazásával oldható meg. A vállalatoknak fokozottan támasz~ kodniuk kell méljd az ún. .,idősödő" munkavállalók tapasztalatára. Ehhez természetesen a korcsoport jellemzőikhez igazodó munkavégzési, ösztönzési és képzési rendszereket is ki kell alakítani. A munkaerő-piaci feszültségek miatt várható a bevándorlás szerepének erősödése is, ami a fent bemutatott korstruktúra "nem szerves" úton történő megváltozását eredményezi. Ez a korstruktúra a f~lett országok egyik legnagyobb dilemm~ának tekinthető, amit az is jelez, hogy az ENSZ 1999-et az idősek évének nyilvánította. A tapasztalatok szerint ugyanakkor az idősek foglalkoztatásának elősegítése, illetve egészségének megőrzése 1.1. TÁBLÁZAT. Előrejelzés

az aktív korúak összetételének változásáról(%) 2001

2010

2050

15-24 évesek aránya az aktív népességen belül 50-64 évesek aránya az aktív népességen belül Eltartottsági ráta FORRÁS: Nemzeti Fejlesztési 'Terv Helyzetértékelés, www.nfu.gov.hu, letöltés ideje: 2006.10.12. A táblázat demográfiai fogalmainak az értelmezése. Aktív né~sség: A foglalkoztatottak és a munkanélküliek együttes száma. Eltartott népesség: a nem aktív (gyermekek és fiatalok) korú népesség. Eltartottsági ráta: a nem aktív (gyermekek és fiatalok) korú népesség aránya az aktív korúéhoz viszonyítva.

Változások a

27

K

a vállalatokjelenleg még kevés erőfeszítést tesznek. Leggyakrabban a nagy foglalkoznak nyugdij előtt álló alkalmazottaik egészségi állapotával és munka"'.,''"'"""' körülményeiveL OECD hét vezérelvet dolgozott ki a reformintézkedések megvalósítására, az Európai pedig 2004-ben elfogadott egy előzetes cselekvési tervet. Ennek célja az, a Közösség valamennyi érintett szakpolitikában jobban figyelembe vegye a deváltozások hatásait. A reformok többsége a pénzügyi problémákkal foglalkoazaz a nyugdijrendszerek állapotávat a pénzügyi konszolidációval, az egészségügy az ápolási szalgálatok finanszírozásával. Egyre hangsúlyosabbá válik azonban az i.dősek foglaikoztatása, képzése is. Kevés olyan ország van, amely a munkáltatók tárnoa munkaerő-piac keresteti oldalán kívánna beavatkozni. A karrier tudatos terpedig még ritkább, pedig ez lenne az idős munkavállalók munkaerőpiacon vatartásának legfontosabb eszköze. 4 Nyugat-Európában terjedő képzési, illetve karriertervezéSi lehetőségek még nemjellemzők itthon. Magyarországon is léteznek törvények és rendeletek az idősek aktívitámeghosszabbítása érdekében, ugyanakkor ezek hatása csak a jövőben mutathaki.s

Képzettség

l-

l-

z l)-

n ~t

lZ

1t

.e

Az előző alfejezetből kiderült, hogy egyre kevesebben születnek a fejlett országokban, ugyanakkor hozzáteheljük, hogy az ifjú nemzedékek képzettségi szinlje:jelentősen magasabb, mint elődeiké: az EU-ban 2003-ban a 25-34 év közöttieknek közel 28%-a rendelkezett felsőfokú végzettséggeL míg az 55-64 év közöttieknek mindössze 16%-a. Ennek alapján az ifjúság termelékenységi szinlje és alkalmazkodási képessége várhatóan nagyobb lesz a megelőző generáciőkénál. A fiatal generációnak ugyanakkor több nehézséggel kell megküzdenie beilleszkedése során: 2004 decemberében az EU-ban a munkanélküliek aránya a 25 év alattiak között 17,9%, míg a 25 év felettiek között 7,7% volt. 6 Hazánkban is jellemző tendencia az iskolázottsági szint látványos emelkedése. Különös figyelmet érdemel a felsőfokú végzettség elterjedése, az 1.2. ábra is mutalja, hogy milyen komoly mértékben emelkedett a felsőoktatásban tanulók száma. Egy másik alapvető trend - az élethosszig tartó tanulás elvének megfelelően -, hogy egyre nagyobb szerephez jutnak a nappali képzéstől eltérő képzési módok: a levelező-, illetve egyre inkább a távoktatás. Ezek elterjedését a gyorsan változó gazdasági igények, a munkaerőpiac változása, valamint a szükségessé váló többszöri pályamódosítás teszi elkerülhetetlenné. Az esti, levelező és távoktatási programok különösen a fel4

5

D·

li:t-

6

Spiezia, V. [2000]: The greying population: A wasted human capital or just a social liability? International Labour Review, Vol. 141. No. 1-2., pp. 71-113 Galla V. (2005) Az elöregedés- gazdasági megközelítésben, Közgazdasági Szemle, LII. évf., 2005. április, pp. 521-532. .,.,.. Az Európai Közösségek Bizottsága (2005): Zöld könyv: "A demográfiai változások kihívása, a nemzedékek közötti szolidaritás új formái'', Brüsszel

sőfokú

oktatásra jellemzőek: a hallgatók száma 2005/2006-ban már elérte a 193 ezer

főt. 7

A képzettségiszint növekedése ugyanakkor azt is eredményezi, hogy a magasan fejlett országokban napjainkra már nem ritka jelenség a túlképzettség, a munkahelyeknek a szükségesnél magasabb képzettségűekkel való betöltése. Azoknak a felsőfokú végzettségűeknek ,az aránya, akik munkahelyüket az elvártnál magasabb képzettséggel töltik be, két évtized alatt a duplájára nőtt az Egyesült Államokban, és a kilencvenes évek elején 20%-ot tett ki. 8 Minden jel arra mutat, hogy a megszerzett diploma és a gyakorolt tevékenység egymástól való elszakadása nem csupán időleges jelenség a magasan fejlett országokban. "A diploma megszűnt útlevél lenni a biztonságba."9 A fiatalok növekvő képzettsége a IiR számára azt jelenti, hogy a munkavállalók egyre nagyobb elvárásokkal érkeznek a szervezetekbe. A felsőfokú oktatásból kikerülőknek magasabb a fizetési igényük, a fejlődési elvárásaik, és a munkavégzés közben is több autonómiát és kreativitási lehetőséget várnak eL (A ll. fejezetben foglalkozunk a tudásalapú szervezetek f!R kérdéseivel.) A túlképzettség azért is problémát jelent, mert felsőfokú diplomával rendelkezőket a túlkínálat miatt olyan munkakörökbe veszik feL amely számukra nem motiváló és nem nyújt fejlődési lehetőségeket. Ez nagy valószínűséggel hamar rossz hangulathoz és a szervezet elhagyásához vezet.

Felsőoktatásban

tanulókszáma (fő) '424 027

450 OOO 400 OOO 350 OOO 300 OOO 250 OOO 200 OOO 150 OOO 100 OOO 50000

o 1900

1994

1995

1998

2003

2005

1.2. ÁBRA. A hazai felsőoktatásban tanufók száma FORRÁS: !\Sli

7

8 9

Központi Statisztikai Hivatal (2006) Oktatási adatok (Előzetes adatok), Budapest, 25. oldal The Economist, 1994. január 15., p. 27. ·~ Falusné Szikra K. (1197) Munkanélküliség és képzettség, Közgazdasági Szemle, XLIV. évf., 1997. december pp. 1047-1059

29

EK

er és Vállalkozáselemző Intézet felmérése alapján arra lehet következtetnL hogy a feldolres.Kecteirm és szolgáltató cégek körében különösen a mérnök végzettségű pályakeza kereslet és kedvezően alakulhatnak az elhelyezkedési esélyek a termelésiráés műszaki menedzser állásokra jelentkező pályakezdők számára. A vegzettséggel kapcsolatosan több a bizonytalanság a munk.áltatók előreje!zéseiben, vortatzts képzésben részesülő pályakezdő közgazdászok továbbra is keresettek lesznek. A pályakezdők elhelyezkedési esélyei ennél valamivel rosszabbak, és túlkínálatuk várhacsc>l\l'i.en. Azonban a marketingesekre is érvényes, hogy a szakmailagjól felkészült, idegen beszélő pályakezdőknek nem lesz különösebb nehézségük az elhelyezkedéssel. A verseny .1\ö:z}{a.zd<:isá•;:ti vonalon élesedik, ami a karrieljüket tudatosabban építő, szakmailag elismertézmé;nv•ekt>en tanuló fiataloknak kedvez. Tovább erősödhet a kereslet a diplomások iránt a végzettséget nem igénylő ügyintézői és asszisztensi állások betöltésére, ami részben a jobb idegennyelv-ismeretére vezethető vissza. Ajogász és különösen a tanár végzettszámára előreláthatóan továbbra is nagy kihívástjelent majd az álláskeresés. 10

~tt

ca tttik leolt ej-

rre 1ek bb tuert

Diverzitás: a munkaerő

'eL iZ Í-

diverzitás széles értelemben vett rületeken kap hangsúlyt:

sokszínűsége

sokszínűséget jelenthet,

leginkább a

következő

te-

• Etnikai diverzitás • Nemek szerinti diverzitás

Az etnikai diverzitás növekszik mind a ft:1Jlett, mind pedig a ft:1Jlődő országokban. Az iparosodott országok munkaerőpiacán folyamatosan csökken a helyben· születettek aránya. Az eltérő demográfiai trendek miatt a fejlettebb régiók munkaereje 1950 és 2000 között a világ összes munkaerő kínálatából 30,5°/o-ról 21,5%-ra csökkent. Ez aztjelenti, hogy változatlan munkahely, b~töltendő állás mellett a kevésbé fejlettebb régiók felől több munkavállaló érkezik, színesítve ezzel a munkatársak etnikai, nemzeti hovatartozásának palettáját. Tekintve, hogy egyes fejlett országokban a csökkenő születések száma miatt nem elegendő a munkaerő-kínálat, illetve egyes szakmákra a túlkereslet jellemző, ezért egyre nagyobb hangsúly helyeződik a migrációra. A tudatos migrációs politika - a más országokból érkezők letelepedése és szociális ellátása - meghatározhalja egy nemzetgazdaság versenyképességét.

Atőke mobilitásának erősödése is indokolja a

munkaerő mobilitásának az erősödését. Megszakott jelenség, hogy szolgáltatók, gyártók áttelepülnek a világ más ponljaira és az anya-vállalatok jó része viszi magával menedzsmenljét. Mikro szinten járul hozzá a magasabb mobilitáshoz, hogy egy-egy szakember saját karrierjének újabb állomását már csak a sikeres külföldi munkában lálja. A nemzetközi trendekkel szemben Magyarországon mind az országon belül, mind pedig nemzetközi viszonylatban jóval alacsonyabb a munkaerő mobilitása. 11

évf.,

10

n

-

http://www.milegyek.hu/hir.php?id=53, letöltés időponlja: 2007.03.07. Bokor A. (2007): Létezik-e itthon az Y generáció? Vezetéstudomány, február

30

l. A IiR TEVÉKENYSÉGEKET BEFOLYÁSOLÓ KÖRNYEZETI TRENDEK

A nemek szerinti statisztikákat elemezve szembetűnő, hogy egyre nagyobb a női foglalkoztatottság aránya, ami több okra vezethető vissza. Az egyik a nemek egyenlőségé­ nek előtérbe kerülése, ami a kulturális változásokkal párhuzamosan erősödött. Másik fontos ok a nők egyre nagyobb arányú részvétele a felsőfokú oktatásban. A foglalkoztatottság emelkedését más tényezők is erősítik, ilyenek például a jellemző családrnodell változása (több az egyedülálló szülő), vagy a szociális háló gyengülése (a társadalombiztosítás egyre keményebb feltételei). A fejlettebb országokra jellemző, hogy a 3 év alatti gyermeket nevelő nők 2/3-a aktív munkavállaló. Jellemző

a munkaerőpiacra az is, hogy a nők továbbra is néhány - kisebb felelősséget és kevesebb jövedelmet kínáló - szakmában koncentrálódnak, mint férfi kollégáik. Vannak állások, melyet tipikusan nők töltenek be, elsősorban az oktatás és az egészségügy területén. A munkaerő sokszínűségével kapcsolatos IiR feladatokról, ezek újszerű trendjeiről a könyv 12. fejezetében szálunk részletesebben.

1.1.4.

A munkával töltött

idő

növekedése

Nemcsak a napi munkaidő hossza növekedett meg az elmúlt évtizedekben, de a statisztikák azt mutatják, hogy hosszabb az aktív munkavállalással töltött életszakasz is. 12 Megnőtt a heti munkaórák száma is, ami a napi túlórákon túl, alkalmankénti vagy rendszeres hétvégi munkavégzést jelent. Egy 2002-es EU-s felmérés szerine3 a tagországokban a férfiak 45%-a, a nőknek pedig 40%-a rendszeresen, vagy alkalmanként dolgozott túlórában. Ugyanez az arányszám a hétvégi munkavégzésre vonatkozóan 26%, illetve 23% volt. Ezek az átlagértékek rendre magasabbak az 1992-ben méd adatoknáL Az emelkedő munkaórák száma a rugalmas munkaerő piacra, illetve a változó 1'-ereskedői trendekre, fogyasztói szokásokra (pl. 7 napos nyitva tartás, éjjel-nappali kiszolgálás) vezethető vissza. A nemzetközi tendenciák a haz;,ai környezetben is tükröződnek. A 8 áránál hosszabb munkaidő már a várakozások szintjén is beépül a munkáltatói és munkavállalói elképzelésekbe. Az 1.2. táblázat azt mutatja, hogy a hazai felsőfokú pályakezdők milyen elképzelésekkel rendelkeznek az ideális és a reális munkaidőre vonatkozóan. Látható, hogy jelentős a különbség a számukra normálisnak tekintett, valamint még elvállalható munkaidő között.

1.2. TÁBLÁZAT. Pá.lyakezdő fiatalok munkaidőre vonatkozó várakozása. Óra

Heti átlagos

munkaidő

következő

1-2 évben

a

Heti átlagos

munkaidő

5-10 év múlva

Normális

41,6

39,8

Maximális

52

41,4

FORRÁS: Bokor A. - Fertetics M. - Frisch A. - Ladányi V. - Radácsi L. - Szilas R. (2006): Ygenerációs pályakezdők korosztályos kutatása, Budapest, kéziratban

12

13

Millar, M. (2004): Levelling the playing field for over-50s in Europe, Personnel Today. Letöltés helye: http://www.personneltoday.com/26132.articl~ letöltés ideje: 2004. január 13. UNECE (2002): Letöltés helye: http://www.unece.org/stats/documents/2002!09/gender/ 22.e.pdf, letöltés ideje: 2004. január 13.

)EK

Társadalmi értékek

>g-

31

A hagyományos családmadell átalakulása

~é­

sik :)Z10-

jal

3

~et

m~g­ ~rű

ta,,12

ldig-

JOP/o, tál. ~s-

fiatalabb generációkra jellemző, hogy szakítva az eddigi hagyományosnak nevezhető és hagyományokkaL kevesebben házasodnak és csak későbbi életszakaszban vállalnak gyermeket. Az informális együttélések gyakoribbak a fejlettebb országokban. 14 Az új családrnodell kialakulásának köszönhetően ugyancsak a fejlettebb jelentősen növekszik a nem férjezett nők gyermekszülése. GSalaamo~aeuet

Angliában például 1970 óta megduplázódott azon családok száma, melyekben a 18 éven aluli gyermeket egyedülálló szülő neveli. 1980-ig a növekedés nagy részét a válások okozták, jelenleg azonban egyre növekszik azon nők száma, akik eleve házasságon vállalnak gyermeket. 2002-ben az egyedülálló férfiak mindössze 1/10-ét tették ki gyermeküket egyedül nevelőszülők csoportjának15 • Magyarországon is hasonló adatalálkozhatunk: 1990 óta az egyedülálló szülők által eltartott gyermekek mintegy 84°/o-át neveli édesanyja, s csupán a gyermekek 16%-a éf édesapjával. Az egyedülálló legtöbbször egy- ritkábban két gyermeket nevelnek, míg a három, vagy több gyerl;neket egyedül nevelők között szinte csak nőket találhatunk. 16 Ki~őlt>bi·e

tolódik a gyermekvállalás időszaka is. Korábban a nők a húszas éveik elején ma viszont a harmincas éveikre tolódott a gyermekvállalás. Nő a gyermektelnekaránya is: 1970-ben a 40-es éveikbenjáró nők 10%-a, 1994-ben viszont 18%-a voJt · · gyermektelen. 17

'.'o""'"'-'·•~,

erősödő trenclje az is, hogy egyre többen élnek egyedül és ezek többsége nő. A gyereküket egyedül nevelők természetesen sokkal rugalmasabb munkakörülményeket és támogató juttatásokat - vállalati óvoda - várnak el a munkaadójuktól. (A12. fejezetben részletesebben beszélünk a távmunka kínálta lehetőségekről.)

Az elmúlt évek

bb ~p­

Társadalmi értékek18

eltó, 1a-

A társadalmi értékek több módon is hatnak a szervezetek világára. Az üzleti vállalkozásokkal szemben az elmúlt évtizedekben különböző társadalmi csoportok olyan elvárásokat fogalmaztak meg, amelyek mögött fokozatos értékrend-váltás áll. Az értékrendváltás másik, elsősorban a ffR számára fontos dimenziója a munkavállalók értékeinek

14

15

16

tés

17

er/

18

World's Women (2000): Women and men in families. Letöltés helye: http://unstats.un.org/ unsd/demographic/products/indwm/wm2000.htm, letöltés ideje: 2005. január ll. National Statistics Online (2004a): Living Arrangements, Nagy-Britannia. Letöltés helye: http://www.statistics.gov.uk/CCI/nugget.asp?ID=432, letöltés ideje: 2004. január 13. Kókai K.: http://www.csaladinet.hu/hirek/csaladi_temakiegyedulalla_szulok/1281./ letöltés ideje: 2007.03.07. National Statistics Online (2004b), Work and Family in America, Great-Britain. Letöltés helye: ~ http://asweb.artsci.uc.edu/sociology/kunzctr/stats.htm , letöltés ideje: 2004. január ll. Az alfejezet megírása során jelentős mértékben támaszkodtunk Radácsi L. (2005): HR Innovációs kutatás - A társadalmi értékek változása, Budapest (kéziratban) című munkájára

l. A IiR TEVÉKENYSÉGEKET

32

BEFOLYÁSOLÓ KÖRNYEZETITRENDEK

változása. A munkavállalóknak a munkávaL a karrierreL a magánélettel és más, a munkáltatók számára kulcsfontosságú kérdéssel kapcsolatos attitűdjei az elmúlt évtizedekben jelentősen módosultak. Ez a trend a vállalaton belüli motivációs- és karrier-rendszerek gyökeres átalakítását kívánhalja meg.

1.2.1.

Az értékrendek változása a világban

Az egyéni értékek megváltozását a kutatók a XX. századtól kísérik figyelemmel és azon belűl

is a század utolsó harmadára rendelkezünk megbízható empírikus kutatási eredményekkeL Több évtizeden keresztűl azonos módszertannal zajló kutatás alig létezik. Ezek egyike a Világ Érték Felmérés (World Values Survey), amely a világ 65 országára terjed ki. A felmérés legfontosabb tanulságai a következők: 19 " A gazdagabb országokban az önkifejezés szabadságával összefüggő értékek jóval fontosabbak az emberek számára, mint a szegény országokban. Míg a szegényebb országokban a túlélés, addig a gazdagabb országokban a szabadság, az egyéni jólét, a személyközi bizalom, a tolerancia jelentik a központi értékeket .. A vallási hagyományok hatásánál erősebbek a nemzeti történelemből és hagyományból eredő értékek. Ugyanazon vallási hagyomány a kűlönböző történelmű országokban eltérő értékrenddel járhat együtt. ,. Nem az Egyesült Államok a kulturális modemizáció éleqjáró országa, hanem a skandináv államok. .. A szocializmus hatása a mai napig kimutatható: a volt szacialista országok a legtöbb vizsgált változó tekintetében "együtt mozognak", ez a közös történelem erősebbnek bizonyul minden egyéb történelmi és kulturális eltérésnéL " A valamely Istenbe vetett hit szubjektív fontossága ugyan jelentősen csökkent a gazdagabb országokban, de világviszonylatban erősödött. A szélesebb értelemben vett spiritualitás pedig még a gazdagabb országokban is erősödött. A IiR számára ebből a folyamatból a legfontosabb tanulság, hogy a világszerte egyre toleránsabbá, nyitottabbá váló, a személyes felelősségvállalást és a társadalomjobbítását fontos értékként kezelő polgárok a munkahelyűkkel szemben is fokozottabb érték-elkötelezettséget és egyéni értékeiknek megfelelő viszonyulást várnak el. A fenti értékek előtérbe kerülése fokozza az igényt a munkaélet és magánélet egyensúlyát biztosítani képes munkahelyi környezet iránt. A IiR felelőssége, hogy a rendszerek, folyamatok tervezésénél és azok megvalósítása során legyen figyelemmel ezekre az értékekre. (A könyv 12. fejezetében bemutatunk olyan új IiR eszközöket, amelyek a változásokra adott válaszként is értelmezhetők.)

'

9

Inglehart, R. -Baker, w. E. (2000): Modernization, cultural change, and the persistence of traditional values. American Sociological Review, Vol. 65, February, pp. 19-51.

Társadalmi értékek

33

Értékrend és a generációk szakmai közmegegyezés szerint a gazdaságilag fejlett országokban a munkaerő-pia­ jelenleg négy generáció van jelen: a már jobbára nyugdijas éveit töltő, a II. világháború előtt született Veteránok generációja, a háború utántól a 60-as évek elejéig született Boomer-ek (A kifejezés arra utal, hogy a háború utánjelentősen megugrott a gyerekek születésének aránya, és egy nagyon népes generáció alakult ki.), a 60-70-es években született X-generáció, a 80-as évektől született, a munkaerőpiacra éppen most belépő Y-generáció. különböző

generációk munkaélettel kapcsolatos jellemzőinek megértéséhez jó alakínál az 1.3. táblázat, amelyben több publikáció eredményeit összesítettük. TÁBLÁZAT. Generációk

munkaerőpiaci jellemzői

Veterán

"Boomer

X-generáció

Nem jártas az 4.i technológiákban, képezni.kell.

Nem szokott hozzá, hogy rábízza magát az új lechnológiákra, ellenáll.

'Technológia őrült. A legújabbat akarja.

A lojalitás, vagy munkaetika hiányának tekinti.

Tart attóL hogy a munkahelyváltás gyengíti .szenior-

Igényli a világos, szenioritás alapú, autoriter vezetést.

Elfogadja a hierarchikus, autoriter struktúrákat.

A hagyományokhoz való kötődés miatt a változást károsnak véli.

Kevéssé rugalmas, ellenáll a változásoknak.

Magától értetődő, kiemeit értéknek véli.

Fegyelmezett, sorba rendezi feladatait.

Lojális, de nyitott a jobb ál!ásajánlatra. Elfogadja, hogy a munkahely szempontjai sokszor fontosabbak a ma-

Szeret specialízálódnL output orientált, csapatmunka fontos.

Internet az alapvekommunikációs eszköz,megszokta az interaktív m,egoldásokat. tő

önéletrajzhoz.

Akár egyidejűleg több karrier építésére is nyitott.

alapuló, demokratikus l'itruktúrát

Fontos a döntésekbe való bevonás, igényli az

Alapvetőnek

tekin-

Y-generáció

ti a versenyképes

Értékeli a változást.

Egyénekhez, csoportokhoz és nem cégekhez lojális

projekteket akar végezni, ugyanakkor prag~íkus: nincsen túl sok elvárása a munkával szemben.

Rugalmas munkavállaló, a maga érdekévé formálja a változást. Magához és személyes kapcsolataihoz lojális. A magánélet prioritásai erősebbek, mint a munkahe-

Thljesítményorientált, világos elvárásokat igényel.

--

34

l. A

HR TEVÉKENYSÉGEKET

BEFOLYÁSOLÓ KÖRNYEZETI TRENDEK

Veterán

.,Boomer

:x-generáció

Képességek fE1ilesztése

Már kiképzettnek érzi magát.

Attól tart, hogy az utána jövők elveszik a munkáját.

A siker kulcsának érz L.

Javadalmazás

Lojalitása miatt hosszú távon számol.

Lojalitása miatt hosszú távon számol.

Azonnali jutalmazást vár, nein hisz a munkahelyi biztonságban.

Thljesítmény bérezést igényel, saját piaci értékének figyelembevé-'' teléve l.

FORRÁSOK: Kaimal, G. (2003): Gen-X Meets Gen-Y Youth Perceptions and Concerns about the Future A Review of the Literature, foresight and Governance Project.; Lynn, L. - Stillman, D. (2002) When Generations Collide. tiarper Business; Tulgan, B. (2000) Managing Generation X. NY: Norton and Co.

A táblázat az egyes generációk munkaélethez való viszonyát illető jelentős különbségekre utal. Ez egyben komoly kihívást jelent a HR számára, hiszen azonos szervezeti keretek között kellene eltérő toborzást motivációs, megtartási és fejlesztési eszközökkel megszólítania az eltérő jellemzőkkel bíró korcsoportoka t.

1.2.3.

A társadalmilag

felelős

vállalat20

Napjaink vállalatának olyan környezetben kell sikeresen működnie, amelyben sok, egymástól sokszor alapvetően eltérő, scijátos érték- és érdekrendszerrel bíró társadalmi csoport, szervezet vagy éppen egyén fogalmaz meg különböző elvárást á vállalati mű­ ködés iránt. A vállalatot pusztán a tulajdonosi érdekekkel azonosító szemléletet az utóbbi évtizedekben fokozatosan váltotta fel az a nézet, amely a szervezetet a társadalom szélesebb kontextusába való beágyazottsággal értelmezi. '

A fejlett piacgazdaságú országok üzleti világában a legjelentősebb - hangjukat legerősebben hallató, elvárásaikat sokszor törvényi szabályozásban megjeleníteni képes- érdekcsoportok a környezetvédők, a fogyasztóvédők, a feminista mozgalmak, az emberi jogi csoportok, a munkavállalók érdekképvijletei.

A stakeholder-szemlélet a vállalatokkal kapcsolatban lévő különböző érdekcsoportokkal való kommuni· kációt, elvárásaiknak a vállalati működésbe való beépítését jelenti. Az Európai Bizottságnak a vállalatok társadalmi felelősségéről (Corporate Social Responsibility, CSR) kibocsátott Fehér Könyve így határozza meg a CSR-t: ,,az a koncepció, amely szerint a vállalatok önként a jobb társadalomhoz való hozztyárulás és a tisztább természeti környezet mellett kötelezik el magukat". 2 1 20

21

Radácsi, L. (1997): A vállalatok stakeholder-elmélete. In: Boda, Zs. - Radácsi, L.: Vállalati etika. Budapest: Vezetőképző Intézet, pp. 79-92. és Radácsi, L. (2000): Szervezeti etika és etikai intézményesítés. Budapest: BKAE, Ph.D.-diS!!lzeráció European Commission (2001): Prorooting a European framework for corporate social responsibility. Luxembourg: Office for Öfficial Publications of the European Communities

változások

35

keksz a !)yerekek mosolyáérf2 Csoport minden vállalata az adott év végén megrendezi a "Children's Day" azaz "Egy nap programot. Ezen jótékonysági kezdeményezés keretében a Győri. Keksz Kft. 2006~ Vakok és Gyengénlátók Szövetségét támogatta; erre a célra egy speciálls formájú és egyedi recept szerint készült kekszet gyártott, mely volt kapható; Akekszek kűlönfél.e bánatos, mosolygó és vidám arcokat formáztak, talkakaómasszába volt mártva. a Győri Keksz telephelyein (Győr, Székesfehérvár, Budaörs), nyílt karáesonyi vásárocég dolgozói körében történt, a vásárlóknak pedig nemcsak az ötlet, hanem a keksz is eltetszését, hiszen az értékesítés során egy komolyabb összeg gyűlt öss?e. :n

és gyengénlátó gyerekeknek komoly problémát jelent a Branle írással készűlt tankönya Szövetség kérésére a cég az összegy(ijtött pénzből összesen 7 hangos matematika készíttetett.

:ti ~-

K-nml:'í:clO•na.K a következő okok miátt kell rendkívül komolyan venni a CS R-t, és szevállalni a fenti tevékenységekben: 23 CSR hihetősége nem a retorikán, hanem a tetteken múlik - vagyis nem a brossúrák, hanem végső soron a munkavállalók és vezetők magatartása és döntései meghatározók;

yni

1lZ

HR a felelős sok olyan rendszerért és folyamatért (kiválasztás, képzés, kommunió), amely a munkavállalók magatartásátjelentősen befolyásolja; HR szakértők rendelkeznek azokkal a kompetenciákkal, amelyek például a szervetanulás támogatásához és a kultúraváltás végrehajtásához szükségesek;

3-

CSR lehetőséget ad a H~közösség számára, hogy megmutassa stratégiai irányult-

5:r-

Jogi változások24 ~i-

ial

szabályozás a világ minden f~lett piacgazdasággal bíró országában átszövi, sőt, esetben alapvetően meghatározza a HR legtöbb hagyományos tevékenységét a toborzástól a bérezésen és a munkahelyi biztonságon keresztül a munkapcsolatokig. A munkajog paragrafusait nem lehet figyelmen kívül hagyni, pélaz álláshirdetések, az állásinterjúk, vagy éppen a bérrendszerek kialakítása kap-

p,z-

ati és

· A cég köztése alapján. Chartered Institute of Personnel and Development (2003): Corporate social responsibility and t!R's role - a CIPD guide. London: CIPD. i1'· Az alfejezet megírása során jelentős mértékben támaszkodtunk Radácsi L. (2005): HR Innovációs kutatás - A szabályozási környezet változása, Budapest (kéziratban) című munkájára

l. A JfR TEVÉKENYSÉGEKET BEFOLYÁSOLÓ KÖRNYEZETI TRENDEK

36

1.3.1.

Az Európai Unió HR-t érintő jogrendj825

Az Európai Unióban a munka világával a foglalkoztatás- és szociálpolitikai irányelvek foglalkoznak. Ezek közül a HR szempontjából legfontosabb fejleményeket mutatjuk be. I. MtliW:Yog. Az Unió munkajogi irányelveinek általános jellemzője a védelmi jelleg: a

munkavállalókjogait és érdekeit védelmezik az állam bizonyos mértékű beavatkozásán keresztüL illetve garanciák biztosításával. Az irányelvek egy része a foglalkoztatás alapfeltételeit, a munkavállalók alapvető jogait részletezi (munkaidő, munkaszerződés), másik részük a munkavállalók egységes védelmét szolgálja olyan gazdálkodási helyzetekben, amelyek befolyásolhatják a cégek versenypozícióját (tulajdonos-váltás, fizetésképtelenség, csoportos létszámleépítés). A harmadik csoportba a rugalmas foglalkoztatási formákhoz kapcsolódó szabályok tartoznak (részmunkaidős foglalkoztatás, határozott idejű munkaszerződések, távmunka). 2. Szociális párbeszéd. A tagállamokban működő szociális párbeszédre- a szakszervezetek és a munkaadói szervezetek, illetve a kormány közötti dialógusra - nincs EUszabályozás. Uniós elvárás azonban, hogy a tagállamokban legyen érdemi szociális párbeszéd. A szociális párbeszéd ma az Unió különféle szintjein van jelen, és különböző funkciókat lát el.

3. Nők és férfiak esélyegyenlősége. A nők és a férfiak egyenlő esélyeinek biztosítása az európai integráció kezdete óta fontos téma. A kötelező jogszabályok fő szabályozási területei: egyenlő bérezés, egyenlő bánásmód, egyenlő elbírálás a szqciális biztonság szempontjábóL a foglalkoztatásban és a szakképzésben követendő egyenlő elbánás, a terhesség és az anyaság védelme a munkavégzés során, a szülői szabadságok rendszere. Az esélyegyenlőség elve az uniós gyakorlatban "pozitív intézkedéseken" keresztül érvényesül: például a nők munkaerő piaci visszatérését segítő speciális programok.

A fogyatékkal élőkjogainak védelmére eddig nem született köteEU-jogszabály. A problémakör azonban kiemeit figyelmet kap a tagállamokban, hiszen az Unió minden tizedik polgára valamilyen testi vagy értelmi fogyatékossággal él. Az új stratégia két elemen nyugszik: egyrészt olyan kezdeményezéseken, amelyek ráirányítják a figyelmet a fogyatékossággal élők gondjaira, másrészt a fogyatékosok érdekeinek összehangolt képviseletén, minden lehetséges területen, így a munkahelyeken is.

4. Fogyatékkai

élők.

lező érvényű

5. Munkahelyi biztonság és egészségvédelem. A munkahelyi egészség és biztonság védelme az uniós szociális jog legkidolgozottabb területe. A szociálpolitika irányelveinek több mint a fele ezt a kérdéskört szabályozza. A szabályozás alapvető célja - a munkaerő szabad mozgását figyelembe véve - a munkahelyi egészség és biztonság egységes szinljének megteremtése az Unió teljes területén.

25

Külügyminisztérium. Letöltés helye: ".,, www.kum.hu/euanyag/csatlakozas2003m31/13.fejezet.htm , letöltés időponga: 2005. január 15.

37

változások

:K

irányelvek mellett azonban az Unió meglehetősen nagy teret hagy a nemzeti sza.))ál~o~!:ások. számára.

26

:k. szempontoknák a HR tevékenységhez való kapcsolódásának tanulságos esetét mutalja, hogy multinacionális vállalatok saját (hazai) jogrendjüket követik a leányvállalatok telephelyén is. ez csak abban az esetben lehetséges, ha az anyavállalat országának szabályozása szempontjából kedvezőbb.) Az így kialakított HR gyakorlatok és folyamatok olyan amelyek első lépésben a HR-en dolgozók tudatosságára hatnak, de közvea munkavállalókjogérzékenységét is érintik. Vonatkozhat ez a gyakorlat a felvételi inedett kérdésekre, az elbocsátás előtti kommunikációra, vagy diszkriminációval ösvállalati gyakorlatokra is.

A magánszféra védelme Jis 1-

!Z

si 1-

ilk

is

eLl-

an,

é~i-

a

munkavállalók személyes szfénijának védelme az elmúlt évtizedekben mind az EgyeAllamokban, mind Európában folyamatosan erősödött. A technológiai fejlődés által lehetővé tett megfigyelő rendszerek, az irodaépületek liftjeiben elhelyezett kamerák és lehallgatók használata, az elektronikus levelek munkaadó általi elolvasása, a telefonbeszélgetések lehallgatása az elmúlt években sok vitátváltott ki. Az elsősorban az egyesjogesetek kapcsán fellángoló társadalmi viták oda vezettek, hogy mára ezen a területen nagyon szigorú korlátok kötik a munkáltatókat. gyakorlatok védelmezői jellemzően a vállalati erőforrások rendeltetésszerű haszk követelményére, az üzleti titkok védelmére, vagy éppen az érintett és a többi munkavállaló biztonságának fontosságára hivatkoznak (pl. a drogtesztek esetén). A gyakorlatok kritikusai szerint azonban egyrészt a jogos üzleti érdekek sem igazolhatnak minden "titkosrendőri eszközt", másrészt a létező technológiák olyan túlzásokhoz vezethetnek, amelyek felett az érintettek semmiféle kontrollt nem gyakorolhatnak, ami sérti az emberi méltóság védelmét Mára az alapvető szabály a legtöbb országban az, hogy amennyiben a munkavállaló beelegyezik, nagyon sok eszköz és ellenőrző tevékenység használata megengedett. A kritikusok szerint természetesen ez a korlátozás a felek egyenlőtlen viszonya miatt nem jelent valós gátat, hiszen a munkavállaló rendszerint kiszolgáltatottabb helyzetben írja alá a munkaszerződést, mint a munkaadó.

Amár említett technológiai fejlődés természetesen az elmúlt években is eredményezett újításokat. Ilyen eszközök például a következők27 :

ig 26

27

HRM Guide Network (időmegjelölés nélkül): HRM and the law Letöltés helye: http://www.hrmguide.net/hrm/chap2/ch2-links6.htm , letöltés ideje: 2005. január 15. Alexander Hamilton Institute, Inc. (2004): Keeping ftigh~ch Tabs On Employees (New role for employers: inspector gadget.) Letöltés helye: http://www.ahipubs.com/, letöltés ideje: 2005. január 14.

l. A tlR TEVÉKENYSÉGEKET BEFOLYÁSOLÓ KÖRNYEZETI TRENDEK

38

" "Biometrikus" azonosítók (ujjlenyomatra induló számítógépek, stb.)

beléptető

rendszerek

" Drogtesztek (amelyeknek legújabb generációja már a vizsgált személy által megérintett tárgyakból is azonosítani képes a kábítószert) "' Global Positioning System (GPS) (pl. az értékesítési ügynökök nyomon követésére) .. Infravörös manitorok (amelyek pl. a mellékhelyiségben elhelyezve képesek mérni a kézmosással töltött időt) Fontos megjegyezni, hogy a legtöbb technológia alkalmazható lenne úgy is, hogy a valós üzleti érdekek védelme mellett nem sértené a munkavállalók magánszférához fűző­ dő jogait. Ezen a területen a technológiák öncélú alkalmazásával szemben az alapvető emberi, azon belül munkavállalói jogok mellett elkötelezett tiK-funkciónak lehet(ne) óriási szerepe.

1.4.

Technológia

Az elmúlt időszakot az egyre gyorsuló ütemű technológiai ff1jlődés jellemzi: minden területen megjelentek a számítógépek, egyre kisebb a fizikai-, s növekvő a "tudásalapú" munkavégzés szerepe. Két trend ismerhető fel: " egyfelől nő a megszerzett tudás elavulásának az üteme, az újabb techhológiai fejlesztések akár teljes foglalkozási köröket, szakmákat tesznek feleslegessé, " másfelől pedig nő a tudásból származó hozzáadott értéket teremtő tudásintenzív technológiák aránya. Ehelyütt csak röviden utalunk arra, hogy e változások több szempontból is kifejtik hatásukat a tiR területre28 • l. A HR szervezet működését, sőt akár felépítését is befolyásolják technológiai qjítások.

(A könyvet 12. fejezetben néhány megoldásról részletesebben is szálunk.): a. egyes tiR tevékenységek - például bérszámfejtés - kiszervezését eredményezheti az, hogy távolról is lehetséges a munkavállalói adatok kezelése;

b. a tiR információs rendszerek révén gyorsabban és pontosabban dolgozhaták fel a munkavállalói adatok, elektronikus formában történhet például a fizetések átutalása. c. Ügyfélorientált módon és költséghatékonyabban végezhetők egyes HR tevékenységek, mint például az on-line toborzás esetében. d. A belső kommunikáció radikális átalakulását eredményezte az intranetes felületek

kialakítása, illetve az e-mail intenzív használata.

28

Fertetics M. (2005): IiR Innovációs kutatás- Technológiai trendek, Budapest, kéziratban

NDEK

:erek érin:re) rni a

:t

va-

'űző­ ~vető

t( ne)

1 te-

ipú"

1.5. Globalizáció

39

A munkavállalók munkavégzési renc:ljét befolyásoló változások: például az on-line képzések (e-learning), konferenciabeszélgetések, távmunka, mobil-munka, otthonról végezhető munkák. (A távmunka lehetőségeiről és problémáiról a könyv 12. fejezetében külön is írunk.)

A technológiai változások nyomon követése miatt egyre nagyobb az egyének és a szervezetek képzési, fe;jlesztési igénye. Egyre nő a munkavállalók létszáma a telekommunikáció és információtechnológia (infokommunikáció) terilletén. Számukra a megszokottnál is fontosabb a rugalmasság, a belső motivációs tényezők érvényesíthetősége, a szakmai karrierút lehetősége. fent említett technológiai fe;jlesztések a hatékonyság növekedéséhez vezethetnek: leggy<>rsiíijálk a munkavégzés tempóját, megrövidítik a feladatok elvégzéséhez szükséidőt eltüntetnek földrajzi határokat. Lehetőséget kínálnak arra is, hogy a tlR kisebb és energiát szenteljen az adminisztrációs tevékenységekre. Ugyanakkor ellentétes eneteneia a személytelenné válás, ami nagy kihívások elé állítja az emberi erőforrás \U'-'""""v'~u" szakembereit.

Globalizáció manapság sokat tárgyalt globalizáció jelensége nem csak a multinacionális cégek

fejnzív ha;ok.

vrctblé:m~'ja. Az üzleti élet és verseny ma már mindenki számára nemzetkozivé vált, a

'l:tlobális gondolkodásrnód szinte minden üzleti vállalkozás számára kényszer. Számos vállalat terjeszti ki tevékenységét határokon túlra, de nemzetközi vetélytársak 11PI11PiiPnP<«:>rp akkor is fel kell készülni, ha nem lépünk külföldi piacokra. Sok hazai válpedig vetélytársként beszállítóként, esetleg leányvállalati szerepben kerül mo<:solattla a nemzetközi vállalatokkaL kihívás a tlR számára: a globális verseny nemcsak a termékek, vagy a technológiák folyik. A multinacionálls cégek a munkaerőpiacon is konkurenciaként lépnek versenyt alakítva ki a kompetens, a nagy potenciállal rendelkező munkaerő-után-

heti ela J

ta-

:ny-

globalizálódás természetesen változásokat jelent a munkavállalók számára is: nem:CtKIOZI\re váltak a karrier lehetőségek, az EU csatlakozással a lehetőségek még széleA nemzetközi karrier két formában is megvalósulhat Az egyik a szervezetek mozgás hagyományos formája, a másik pedig nagy multinacionális szervezetebelüli karrier. Az utóbbiak esetében a vezetői munkakörökben el is várják a nemmozgás iránti nyitottságot. globalizáció folyamatának a HR-funkciót leginkább

érintő

következményei az aláb-

:tek

Radácsi L. (2005): IfR Innovációs tanulmányok, Globalizáció c. fejezete, Budapest kéziratban felhasználásával

l. A IiR TEVÉKENYSÉGEKET BEFOLYÁSOLÓ KÖRNYEZETI TRENDEK

40

" Szűkill a nemzeti munkaerőpiacok védelmére irányuló szabályozási beavatkozások lehetősége. Az alkalmazotti jogok elért szintjének fenntartása - az olcsóbb munkaerővel való helyettesíthetőség miatt - nehézségekbe ütközhet. " A globalizációval együtt járó költségcsökkentési erőfeszítések a HR funkciót sem kímélik: a kiszervezés lehetősége ezen a területen is valós választási lehetőség. • A globalizáció következtében megvalósuló nagyobb munkaerő mobilitás a szervezettől és a HR-folyamatoktól is nagyobb rugalmasságot követel meg. Az egységes vállalati folyamatok fenntartása a különböző helyi nyomások eredményeképp nehezen fenntartható. .. A munkaerő mobilitásának egyik sajátos megjelenési form(ija az expatrióták- tartós külföldi munkavégzésre kihelyezett munkavállalók - alkalmazása. A velük kapcsolatos vállalati politikáknak figyelemmel kell lenniük a nemzeti kulturális sajátosságokra és a kiküldetésre kiszemelt menedzserek egyéni Igényeire is. 30 .. A nemzetközi tevékenységet végző vállalatok további lényeges kihívása a szervezeti kultúra: a helyi értékeket, nemzeti sajátosságokat is figyelembe véve hogyan lehet egységes szervezeti kultúrát, működési rendet kialakítani és megtartani. • A munkahelyek adott országba vonzása érdekében meghozott állami intézkedésekköztük a munkavégzést meghatározó szabályozási környezet - alapvetően befolyásolják a beruházások megtérülését Összefoglalóan látható, hogy a globalizáció és a nemzetközi működés gyakorlatilag a kiválasztástól a karriermenedzsmenten keresztül a képzésekig és kompenzációig az összes EEM rendszer működését befolyásolja. A IiR kettős szerepben érintett, egyrészt támogatnia kell a vállalatok globális stratégiáját (képzés, vezetőfejlesztés stb.), másrészt magának a liK-funkciónak is részt kell vállalnia a folyamatot kísérő költségcsökkentési erőfeszítésekbőL Alap:yető HR szerep, hogy a globalizációt kísérő nagyléptékű átalakulások közepette is őrkö
1.6.

Szervezeti változások31

A szervezeti struktúrának az optimális szervezeti teljesítmény elérése érdekében történő alakítása évtizedek óta a szervezettervezési és szervezetfejlesztési kezdeményezések egyik fő célpontja. A szervezeti megoldások változását befolyásoló egyik trend a hierarchikus szervezettől az egyre kevesebbszervezeti szintű formák (ún. lapos szervezetek) felé mutat. Egymá30

31

Selmer, J. (2001): Who Wants an Expatriate Business Career? In Search of the Cosmopolitan Manager. International Journal of Cross Cultural Ml'thagement, Vol 1(2): pp. 173-185 Az alfejezet megírása során jelentős mértékben támaszkodtunk Radácsi L. (2005): !iR Innovációs kutatás - A szervezeti struktúrák változása, Budapest (kéziratban) című munkájára

41

1.6. Szervezeti változások

>k a-

dRy-

)p

változási irány a munkamegosztás móclját érinti: a specializációval szemben előtér­ be kerül a feladatok, munkakörök, funkciók csoportokhoz, teamekhez rendelése. A változások fontos irányát jelentik a hierarchikus szervezeteket megbontó, a tevékenységeket több, részleges autonómiával bíró (kvázi önálló) szervezetekbe átrendező megoldások. A hierarchikus szervezetek laposabbá válása viszont a hagyományos - a létramászás metaforájára épülő - karrier felfogást is megváltoztalja, hiszen egyre kevejutnak előre, és egyre nagyobb hangsúly kerül az oldalirányú mozgásokra. fenti hatások eredményeként kialakult újfajta szervezeti megoldások legfontosabb foglalja össze a 1.4. táblázat.

>JvlllC.Il.lL'-'''L

JS a-

"Divizionalizáció" és a

k-

felelősség

megosztása

A vezetői

et A

,-

ski{Ű

~ti

rlk

é:étől

lá-

an 10-

kűlsó

szervezeti határok feloldódása

Az alsóbb szinteken dolgozók felhatalmazása (empowerment) döntések meghozatalára

a ;zt

és

'Team-munka, képzés és fejlesztés alulról kiinduló .kezdemenyezésekre is építve

á-

az

belső

Sisson, K.-Storey, J. (2003: 70) The realities of tluman Resource Management: MarÍaging the relations. Maidenhead: Open University Press '

P'mrlln\lfnPn

szervezeti/szervezési formák változása pedig több dimenzióban is érinti a tiKA legfontosabb változás a specializált HR-funkció ,,átadása" a központoktól a ~oHnrus:, a specialista tiR-szakeriilierektől a vonalbeli vezetőknek. Ennek a folyamataz ideális eredménye az, hogy megnő a tiK-ügyekért való helyi felelősség. Az első 111 " ""c''"' példa a 2. fejezetben részletesebben is bemutatásra kerülő tiK támogató aki nem a tiK osztályon ülve, hanem az üzleti vezető mellett dolgozik, munaz adott szervezeti egység egyedi igényeihez igazítva. szervezeti megoldások másik, a tiK-rejelentős hatással bíró területe a rugalmas szerA rugalmas szervezet ígérete az, hogy a munkaerőköltségek alacsonyan tartásálehetővé teszi a hatékonysági elvárásoknak való megfelelést. A rugalmas szervezet 32 munkaerő rugalmasságának három formáját igényelheti: Funkcionális rugalmasság: a munkavállalók képessége a különböző munkakörök közötti váltásra. Ennek megvalósulása például a munkakörök rotálása a szélesen képzett munkavállalók között. Számbeli rugalmasság: a munkaadó képessége arra, hogy gyorsan alkalmazkodjon a munkaerő-kereslet megváltozásához. Ennek megvalósulásai például a munkaerő­ kölcsönzés és az atipikus munkavállalási formák. Atkinson, J. (1984): Manpower strategies for felxible organisations. Personnel Management, August pp. 28-31.

42

l. A IiR TEVÉKENYSÉGEKET BEFOLYÁSOLÓ KÖRNYEZETI TRENDEK

3. Pénzügyi rugalmasság: a munkaadó lehetősége arra, hogy a munkaerő-piac fizetési viszonyaihoz gyorsan tudjon alkalmazkodni. Ennek megvalósulása a kollektív béraJkuk helyett a helyi megélhetési költségekhez igazodó fizetési rendszerek bevezetése. A "karcsú" (Jean) szervezet kialakítására az elmúlt évtizedekben tett kísérletek hajtóerejét a költségcsökkentést célzó átszervezési projektek jelentették. A TQM-, majd leginkább a BPR-koncepció néven futó átszervezések lényege az, hogy a felesleges tevékenységek megszüntetése, a folyamat-alapú újraszervezés, valamint a folyamatos fejlesztés beépítése révén jelentős költségek takaríthaták meg. A HR számára a legnagyobb kihívás ebben a változásban az, hogy a minden áron való költségcsökkentés vágya egyrészt ne vezessen a munka intenzitásának vállalhatatlan mértékéhez, másrészt az átszervezések ne veszélyeztessék a munkavállalói lojalitást. Olyan átváltásokról van szó, amelyeket az ilyen átszervezésekben élenjáró vállalatok sokszor túl későn észleltek/észlelnek. 33

A HR tevékenységek környezeti függősége nagyon magas. Szervezeti. makrogazdaságt technológiai, demográfiai és társadalmi értékrendszer jellegű változások egyaránt komoly kihívásokat jelentenek az ezen a szakterületen dolgozók számára. -~

A demográfiai változások közill a nők munkaerőpiacra lépése, a képzettségi szintjelen· tős növekedése, a családi viszonyok átalakulása, valamint a munkával töltött idő jelentős növekedése jelentette a legnagyobb hatást. A közeljövőben a népesség elöregedésének a következményeivel kell mé\id a HR szakembereknek is foglalkozniuk. A különböző generációk szervezetekkel és mttrWljukkal kapcsolatos eltérő elvárásai jól érzékeltetik a társadalmi értékrendszer változásait. A globális szinten működő vállala· toknak jelentős értékkülönbségekre kell felkészülni a különböző országokban, szeken is. A társadalmilag felelős vállalati koncepció megjelenése az EEM számára is 4i felelősségeket de egyben lehetőségeket is jelent. A jogi környezet számos HR tevékenység - felvétet munkaszerződések, Ja\raaamaru:as, előléptetések, elbocsátások - szempontjából alapvető alkalmazkodási kényszert jelent. Az EU-n belül zé\iló koordinációs és jogalkotási mechanizmusok hazánkban is hatnak HR tevékenységekre, kezdve az esélyegyenlőségtől a szociális biztonságig. A HR tet is érintik a munkavállaiók személyes jogaival összefüggő ellenőrzési tev'ék~en~rsécJek, szabályozása. A technológiai fEiilesztések hatása azért fontos a HR területen, mert ezek révén ...,.... .,".~ teg adminisztratív feladattal terhelt szakterület hatékonyabb átszervezése, és egyben stratégiai feladatok, értékteremtés felé fordítása valósítható meg.

33

Legge, K. (2000): Personnel management in the""'ean organistion'. In: Bach, S.- Sisson, (eds): Personnel Management: A Comprehensive Guide to Theory and Practice. Blackweil

lEK

ési al-

se.

43

hatásai sokrétűek, leginkább a multinacionális szervezetek HR tevékenySf\iátosságain keresztül ragadhatók meg.

vucuu..c......,v

és vezetési koncepciók változásai egyfelől a HR tevékenységek belső megmásfelől pedig a munkaköri rendszerek, és ezeken keresztül a karrierlevo"'l::l"""" átalakulására is hatnak. ..,..,.,.'Ti>.";

reinré:os

ta-

rászt an el-

gi, lO-

:n-

:nléjól la~é-

nt. i.

a

le,ek

K. rd:

44

1. A HR TEVÉKENYSÉGEKET

BEFOLYÁSOLÓ KÖRNYEZETITRENDEK

Továbbgondolásra - - - - - - - - - - - - - - A fejezetben bemutatott trendek lehetőséget kínálnak a HR számára arra, hogy proaktív hozzájárulásaival erősítse a szervezet versenyképességét, illetve egyre inkább megerősítse magát a stratégiai partner szerepében. A trendeket kísérő költséghatékonyság fókuszú átszervezések azonban gyengíthetik is a 1:1R terület elfogadottságát és hitelességéta munkavállalók felé. Hazánkban is megtapasztaltuk már, hogy egy-egy multinacionális cég letelepedése nem örökérvényű döntés, és nagyarányú felvételeket akár nagyarányú létszámleépítések is követhetik. A munkavállalók képzettségének növekedése, a szervezetek egyre inkább tudásalapúvá válása fokozottabb hangsúlyt helyez a képzési és fejlesztési tevékenységre. Ám ezzel egyben kiélezőrlik az a dilemma is, hogy az egyének, illetve a szervezetek milyen mértékben felelősek a munkavállalók képzéséért Milyen képzéseket támogasson illetve vállaljon fel a vállalat és milyen mértékben te~e ezt? A HR terület gyenge alkupozíciójára, illetve a hagyományos vezetői gondolkodásra utal az is, hogy a költségmegszorítások idején a képzési büdzséből vesznek vissza a vállalatok.

Áttekintendő f o g a l m a k - - - - - - - - - - - - - A Baby-boom generáció tagja (1945-1960) A szervezetek folyamatszemléletű átszervezése (BPR) A szervezetek minőség szemléletű vezetési modellje (TQM) Elektronikus felülettel támogatott képzés Esélyegyenlőség

1:1R tevékenységek kiszervezése Karcsú (költséghatékony, gyors) szervezet Lojalitás, munkaadóhoz való hűség Mobilitás (A munkavállalók regionális költözési, munkavállalási hajlandósága) Munka és magánélet egyensúlya Munkaerő sokszínűsége

Szociális párbeszéd Thrtós külföldi munkavégzésre kihelyezett munkavállaló Toborzás online felület igénybe vételével Vállalatok társadalmi felelőssége X generáció ( 1960-1985) Y generáció (1985-2000)

Baby Boomer BPR (Business Process Reingeneering) TQM (1btal Quality Management) E-learning Equal opportunities 1:1R outsomeing Lean organization Loyalty Mobility Work life balance Diversity Social dialogue Expatriate On-line recruitment ''l"" Corporate Social Responsibility (CSR) Generation X Generation Y

szere ei, hel zete szerv zet en H

Ebben a fejezetben definiáljuk a könyv központi témakörét, az Emberi Erőforrás Menedzsmentet, valamint az e szakmaterülethez tartozó legfontosabb felelősségeket és eredményeket.

Bevezetés Kis és nagy szemezetekben egyaránt jelentkeznek operatív és stratégiai jellegű feladatok egyszerűen abból a tényből fakadóan, hogy ott embereket, munkavállalókat alkalmaznak. E tevékenységeket nevezzük összefoglaló néven Emberi Erőforrás Menedzsmentnek (EBM, vagy flR).

Az emberi erőforrás menedzsment elsősorban gyakorlati orientáltságú tevékenységi kör, amit már a legáltalánosabban elteijedt meghatározása is jól mutat:

"Az emberek hatékony vezetésére vonatkozó tudás lefordítása vezetési elvekre és működési gyakorlatra." 1

Beer, 1'1.- Spector, B.- Lawrence, P. R.- Mills, D. Q.- Walton, R. E. (1984): Managing Human Assets, The free Press, New York

2.1

Hogyan alakult ki az Emberi Erőforrás Menedzsment?

Az emberi erőforrás menedzsment modern kifejezés, a fentiekben definiált tevékenység azonban mindig is nélkülözhetetlen része volt a szervezetek működtetésének. Korábban humánpolitikánaK még régebben személyzeti ügyeknek, egyes részterületeit pedig munkaügynek nevezték. A tevékenység történetében az egyes országokban jellemző különbségek ellenére kijelölhető egy jellemző fejlődési minta. Ennek megfelelő­ en az EEM fEfjlődésének következő lépcsőfokait lehet megkülönböztetni.

2.1.1

Személyzeti adminisztráció (Personnel Administration)

A vállalat működéséhez szükségszerűen hozzátartoznak az emberi erőforrásokhoz kapcsolódó adminisztratív tevékenységek. Amióta léteznek nagyvállalatok, létezik munkaügyi adminisztráció is. Ez elsősorban a fizetések és az alkalmazási szerződések kézbentartását jelentette, ami a vállalat sajátosságainak megfelelően kiegészülhetett más feladatokkal is (munkavédelem, munkaruházat, jóléti juttatások stb.) A személyzeti adminisztráció tehát lényegében a mai a munkaügyi terület feladatait látta eL Szerve~e­ ten belüli elhelyezkedésére két jellemző megoldás létezett: vagy önálló csoportként/osztályként a vállalati törzskarban, vagy a gazdasági vezetés felügyelete alatt működött.

Ezek az adminisztratív feladatok a későbbi fejlődési szakaszokban sem szűntek meg, sőt a vállalati és EEM tevékenységek komplexebbé válásával egyre kiterjedtebbekké és bonyolultabbakká váltak: ez ma is számos liR menedzser idejénekjelentős részét köti le.

2.1.2

Személyzeti menedzsment (Personnel Management)

Az előző szakaszhoz képest legfontosabb változást az önálló szakmai területként történő elismerés jelentette: beilleszkedés a vállalat többi funkcionális területei közé. Idővel ismétlődővé váltak a rendszerezett, szakértői ismereteket igénylő feladatok- elsősor­ ban a kiválasztást, az oktatás-képzést, a fizetési rendszerek kialakítását és működteté­ sét lehet említeni-, így megerősödött a személyzeti tevékenység szakmai, funkcionális jellege. További fontos önálló területté fejlődött a munkaügyi kapcsolatok rendszere, a szakszervezetekkel és más munkavállalói érdekképviseletekkel való kapcsolattartás. Ami a szervezeti elhelyezkedést illeti, e fejlődési fázis fontos jellemzője a munkaügyi és a személyzeti funkciók elkülönülése. A kialakult szakmai részterületek - jóllehet sokszor közös vezető alatt, ám - gyakorlatilag egymástól függetlenül működtek. Ez nem egyszerűen adminisztratív és szakmai elkülönülést jelentett, inkább a vezetőkre és a többi alkalmazoUra irányuló feladatok közötti különbségtételt: a személyzeti funkció a vezetőkre irányult, a munkaügyi pedig a munkatá'rsakra.

48

HELYZETE A SZERVEZETBEN

A funkcionális jelleg erősödésének megfelelően, a törzskarból kikerülve egyre gyakrabban középvezetői, esetleg felsővezetői pozíciót is betöltött a terület irányításáért felelős vezető, például személyzeti igazgató megjelöléssel.

2.1.3.

Emberi Erőforrás Menedzsment (Human Resources Management)

A következő lépcsőfokot az EEM megnevezés megjelenése fémjelzi, amely egyben újszerű megközelítést is takar. Az előző időszakhoz képest legfontosabb megkülönböztető jellemző az, hogy a vezetők a munkaerőt nem csupán a költségtényezők egyikének, hanem fontos vállalati erőforrásnak tekintik. Ez egyben a HR vezetőkkel szembeni felső vezető elvárások kiterjedését is maga után vonta, nem egyszerűen szakmai feladatok teljesítését és felügyeletét igénylik tőlük, hanem ér<;lemi hozzájárulást a hatékonyság növeléséhez, a vállalati értékteremtés folyamatához. A HR menedzserek felelőssége nem csak a vonalbeli vezető munkaerővel kapcsolatos igényeinek kielégítése, hanem olyan rendszerek kiépítése és működtetése - általában a vonalbeli vezetőkkel együttműködve -, amelyek önálló és értékalkotó részét képezik a vállalat üzleti tevékenységének. E változás az üzleti gondolkodásmód elsajátítását és képviselését is megkívánta a HR vezetőktőL

Ebben a fázisban alakulnak ki a korszerű EEM olyan alapelemei, mint a toborzás, kiválasztás, munkakörök kialakítása, teljesítményértékelés, vágy a kompenzáció m~nedzs­ ment. E területek önmagukban is olyan komplex tevékenységeket ölelnek fel, hogy további belső specializáció következik be. Az előző időszak elkülönült szakmai szemléletével szemben itt már alapkövetelmény, hogy a különböző HR rendszerek és tevékenységek integrált módon és rendszerszemléletben szalgálják a fenti célokat: megkezdődik a tevékenység vállalati értékteremtési folyamatokba integrálása. Ezzel összhangban újabban egyre többet írnak és beszélnek az Emberi Erőforrás Menedzsment stratégiai szerepéről, a szervezeti alapképességeket- care competencesmeghatározó befolyásáról. "Az ember a legfőbb érték" visszahangzik számos könyvben és konferencián, a gyakorlat azonban nem mindig támasztja alá ezt az elvet. Ezzel együtt számos publikáció az EEM új korszakáról beszél, amelyet Stratégiai Emberi Erő­ forrás Menedzsmentnek (SEEM) neveznek. Jelen tankönyv több fejezetében is kitérünk az EEM tevékenységek és a stratégia kapcsolatára, például a HR stratégiai partnersége, illetve a HR stratégiák kapcsán.

2.2.

Kinek a feladata az Emberi Erőforrás Menedzsment?

A legtöbb vezető a szervezeten belül tevékenyen résztvesz a HR feladatok végreh~tá"". sában. A felvételre és a fizetésekre vonatkozó döntéseket hoznak, elvárásokat támasztanak és visszajelzéseket adnak a beosztottak teljesítményére vonatkozóan, a munka közben fejlesztik a kollégáikat és egyben kinevelik az utáeljaikat

49 Kisebb méretű szervezetekben e feladatokért teljes mértékben a vezetők felelősek, nem alkalmaznak olyan szakembert, aki támogatná őket. A közepes és nagyobb méretű szervezetekben azonban megjelenik egy önálló pozíció - majd szervezeti egység -, amelynek szerepe mindezen feladatok előkészítése, rendszerekbe szervezése, támogatása és nyomon követése. Kisebb szervezeteknél jellemzően először a generalista jellegű - azaz többféle HR szakmai feladatért egyidejűleg felelős - t:IR pozíció jelenik meg. A több száz fős méretű cégeknél igényelnek az egyes szakterületekért - például felvéteL javadalmazás, képzés - felelős elkülönült szakértői HR pozíció kat. (A kisebb méretű szervezetek sajátos megoldásaival a ll.. fejezetben foglalkozunk.) 'Természetesen ez nem jelenti azt, hogy a vonalbeli vezetők válláról lekerül a HR jellegű feladatok felelőssége. A szakmában közismert kétélű szlogen szerint: "Az emberi erőforrások menedzsmenlje sokkal fontosabb annál, semhogy a HR-es munkatársakra hagyjuk azt." A legtöbb esetben a HR támogatása, előkészítése mellett - a vonalbeli vezetők végzik a következő tevékenységekef: •

Munkaerő

felvétel kezdeményezése, a felvételi- kiválasztási- döntés meghozatala.

• Újonnan felvettek beillesztése. • Munkaszervezés, a

felelősségek

és feladatkörök meghatározása.

... A beosztottak teljesítményének a fejlesztése.

•

Megfelelő

010

A vállalati utasítások és eljárási elvek értelmezése és közvetítése.

~~>

A munkaerőköltségek kontrollálása.

légkör és munkakapcsolatok kialakítása és fenntartása.

• Fizetésemelésekre, bónuszokra, jutalmakra vonatkozó döntések. • Munkavállalók képességeinek fejlesztése. •

A munkatársak egészségérlek védelme.

A vezetők és a HR együttműködése kritikus a sikeres EEM érdekében. A téma fontossága miatt minden fejezetben kitérünk arra, hogy az ott bemutatott szakmai feladatok Kapcsán milyen felelősség-megosztás jellemző a vezetők és a HR-en dolgozók között. A vezetökön és a HR szakembereken kívül további kritikus szereplők hozzájárulása is kihat az Emberi Erőforrás Menedzsment tevékenységek sikeres elvégzésére:

• Felső vezetők: számos fiRjellegű döntés meghozatala felső vezetői felelősség. Ilyen kérdés például a kompenzációs rendszer ki és átalakítása, a fizetésemelések mértéke, a különböző kinevezések, a vezetőfejlesztő prograrnak indítása, illetve általában a szervezet és kultúrafejlesztési tevékenységek. Más fiR tevékenységek kapcsán elsősorban kommunikációs, illetve szponzori szerep jut a felső vezetőknek, hiszen így · hitelesíthetik azok fontosságát. (Szponzori szerepében a felső vezető személyes megjelenésével, informális befolyásával és tekintélyével támogathat szervezeti projekteket és folyamatokat.) Aktív résztvevői szerep is definiálható számukra, például tehetségprogramokban mentorként vonhaták be.

Dessler, G. (2005) Human Resource Management, Florida International University, Prentice Hall, p. 6.o.

50

HELYZETE A SZERVEZETBEN

• Munkavállalók: Mindenk.i felelős a maga karrierjéért Egyre több szervezet üzeni ezt munkavállalóinak, ami egyben azt is jelenti, hogy aktív hozzáállást vár el munkatársaitól a saját személyes fejlődésük érdekében. A munkavállaló nem egyszerűen végrehajtó, hanem aktív szereplő már belépése során is, amikor a munkajogi és pszichológiai értelemben vett szerződéskötésre kerűl sor. (A 10. - munkaügyekkel foglalkozó - fejezetben foglalkozunk részletesebben a munkaszerződésekkel, a pszichológiai szerződéseket pedig az 5.- munkaerő áramlással foglalkozó- fejezetben tárgyaljuk). ő maga is támaszthat elvárásokat, mondhat nemet illetve kereshet új lehetőségeket a munkavégzés körülményeinek és tartalmának meghatározása és az ezekhez kapcsolódó változások során. • Szakszervezet/Üzemi Tanács: Törvényi szabályozások, illetve egyes iparágakban a tradíciók és kialakult szervezeti kultúra miatt is fontos szerep jut egyes érdekvédelmi szervezeteknek. Külön fejezetben - munkaügyi kapcsolatok - foglalkozunk szerepükkel és felelősségükkeL Összességében megállapítható, hogy súlyuk csökken, hiszen a szervezetek egyre inkább a munkavállalók személyes felelősségvállalására építik a pszichológiai szerződéseket. • Külső tanácsadók, szakértők: A HR témakör rengeteg szakterület koordinációját igényli. Ezért nem is lehet meglepetés, hogy ezek a szakértők HR feladatok megoldása kapcsán rendszeres, vagy alkalomszerű kűlső megbízottkéntjutnak szerephez. Csak néhány tipikus szereplőt említünk: külső munkaerő-kereső cégek - ,,fejvadászok" -, munkajogászok és ügyvédek, trénerek, bérszámfejtők, adótanácsadók, coachok, szervezetfejlesztők. E tevékenységek több milliárdos piaci szegmenst, és vonzó karrierlehetőségeket is jelentenek sokak számára. (A HR tevékenységek egyre gyakoribb kiszervezéséről- outsomeing-a záró fejezetben külön is szálunk.) Az Emberi Erőforrás Menedzsment tehát nem csupán a HR szervezet munkáját jelenti.

A továbbiakban elsősorban a MR szakértők tevékenységeire koncentrálva mutatjuk be a témakört, ugyanakkor az egyes rendszerek kapcsán folyamatosan utalunk a vonalbeli vezetők és a HR szakértők együttműködésének tipikus formáira. Ezzel azt kívánjuk jelezni, hogy az Emberi Erőforrás Menedzsment elsősorban vezetői felelősség, a HR funkcionális terület pedig elsősorban támogató, koordináló feladatokat lát el. A HR és a vezetők együttműködésének fő kereteit mutatjuk be a következő alfejezetben.

2.3.

Munkakörök és karrierlehetőségek az EEM területen

Általánosan elterjedt hiedelem, hogy a IiRjellegű munkákhoz az emberekkel való foglalkozás iránti vágy a meghatározó előfeltétel. A mindennapi gyakorlatot tekintve azonban nem ilyen egyszerű a helyzet. Különösen a nagyobb méretű szervezetekben nagyon különböző típusú és eltérő szakmai hátteret, valamint személyes motivációkat és képességeket igénylő HR munkakörök létezhetHek. A HR munkához megalapozott statisztikai. jogi, adózási, pszichológiai, közgazdasági és informatikai ismeretek is szükségesek, természetesen az adott részfeladat jellegétől fűggően eltérő mértékben.

2.3. Munkakörök és

2.3.1.

az 1515M területen

51

HR munkakörök

Általános tapasztalat, hogya HRjellegű munkakörök száma egyenes arányban változil:l a szervezet méretével. Iparági jellemzőktől függően 100-200 munkavállalónként jele· nik. meg egy-egy (ijabb HRjellegű munkakörre az igény. Nagyobb szervezetekben, ahol a különböző IiR szakmai feladatokra külön szakértői pozíciókat hoznak létre a kövétkező tipikus IiR munkakörök léteznek: • Toborzásért és kiválasztásért • Képzés-fejlesztésért • Kompenzációért

felelős szakértő.

felelős szakértő.

felelős szakértő.

• Munkaügyi kapcsolatokért

felelős szakértő.

• Munkajogi kérdésekért

felelős szakértő.

• Munkaügyi kérdésekért

felelős szakértő.

Külön érdemes szólni a ~~jellegű IiR munkakörökről is. Kisebb szervezetekben ugyanis jellemző, hogy a-néiány IiR szakértőnek szinte az összes feladat ellátására képesnek kell lennie. Az adminisztratív szakértői IiR szerep kapcsán pedig utalun~ arra a trendre, hogy nagyobb szervezetekben az ügyfél-o_rientá!!:~.?g jegyében hozzá~ létre az egy_.egy itz:let.i .terüle.L vezetői csoport támogatását célzó m{ generaflsm=-·t.~? mogatói ~ pozíciókat ····· •·~-·~,~-

A IiR típusú munkakörök nem csak a szakmai háttér tekintefében, hanem a felelőssé~ szinljében is nagyon különbözők lehetnek, az adminisztratív adatkezelő feladatoktó kezdve, a szakértői feladatokon keresztül a stratégiai IiR vezetői pozíciókig. Korábban utaltunk arra; hogy IiR karriert nem csak a szervezeten belül, hanem külsé tanácsadóként trénerként coachként szervezetftiilesztőként, munkaerő keresési szak. értőként is lehet folytatni. Thrmészetes jelenség, hogy egy ilyen külső szakértő végül it állandó, belső munkakört vállal eL vagy egy líR vezető a későbbiekben külső tanács· adóként kamatoztatja megszerzett tudását. Magyarországon már első diplomaként is lehetséges kifejezetten HR, illetve humánme· nedzseri diplomát szerezni. A legtöbben azonban gazdálkodási vagy pszichológiai dip· lomával a zsebükben kezdik el a IiR karriert, és külön tanfolyamokon szerzik meg a további szükséges ismereteket.

Az alábbiakban egy IiR generalista munkaköri leírásának kivonatos ismertetése olvas· ható, amely betekintést enged a IiR mindennapjaiba.

52

HELYZETE A SZERVEZETBEN

Szenior HR k:onzulensi munk:akör leírása a Nokiában3 (kivonat} A HR konzulens személye~ üzleti támogatást nyújt az adott szervezeti terület számára, kapcsolattartóként műkődik a szervezeti egység, a HR terület és a helyi üzleti szervezet kőzőtt. :Feladatai - többek kőzt - magában foglalják a

következőket:

., Felelős a támogatott terűlet felvételi és kilépési folyamatáért. ., Részvétel az átfogó toborzási terv kialakításában .

.. A megtartás fókuszú karrier- és utódlástervezés támogatása, tehetséggondozás, beleértve a személyes fejlődési terv, a továbbl'<épzés és a teljesítményértékelés folyamatát, eszközeit. .. A vonalbeli vezetők támogatása kompenzációs és juttatási kérdésekben, illeszkedve a globális fizetési sávokhoz és munkakőri rendszerhez kapcsolódó kérdésekben. " Elősegíteni a kompenzációs és juttatási eszközök harmonizációját a l<űlönböző Magyarországi szervezetek közőtt a megtartás elősegítése érdekében. " Testre szabni és megvalósítani az újonnan felvett munkatársak és vezetők beilleszkedési folyamatát. ~ Elősegíteni

a munkavállalói elégedettség felmérést követő elemzést, akciótervezést és nyomon Hasonlóképpen a vezetők HR- funkcióval szembeni elégedettségének, szolgáltatási színvonalának mérése, elemzése, akciótervezés .

kővetést.

., Az előírt HR riportok elkészítése, adatkarbantartás. "' Vezetők támogatása kommunikációs kérdésekben. " Vezetők és munkavállalók támogatása változásmenedzsment, szervezetfejlesztés tekintetébeu~­ főképp belső kommunikáció. " Személyes konzultáció biztosítása minden munkavállaló részére. A vezetők támogatása a munkaügyi és munkajogi ügyekben, beleértve a kfilfőldiek itteni, ill. a külfőldőn történő munkavégzés, a rotáció, pozícióváltás/belső pályázatokelősegítését (általános konzultáció). "' A vezetők informálása a legújabb HR folyamat és eszköz fejlesztésekrőL " Részvétel a vezetői megbeszélés~rken, hosszabb távú döntések előkészítésében. Előfeltételek:

Undergraduális vagy graduális végzettség HR, vagy hasonló területen. Átfogó ísmeretek a HR terű~ !etet érintő kérdéseket eljárásokat és eszközőket illetően. Kiváló kommunikációs, prezentációs és tanácsadói készségek. Jó szervezési és időgazdálkodási készség, jártasság 1'18 Office alkalmazások~ ban, vállalatirányítási és e-HR rendszerekben; hatékonyság, figyelem a részletekre .. Bizalmas információk kezelése, hitelesség, empátia, őszinteség, nyitottság, fejlett angol nyelvtudás, stressz tűrés, multitasking, kitartás, ·logika. Pénzügyi ismeretek és rendszerszemlétet előnyt jelentenek. Rendel,kezik a szükséges motivációkkaL képességekkel és szakmai érettséggel ahhoz, hogy egyedűl és felelősen képviselje a HR terűletet a támogatott szervezeti terűlet felé.

2.3.2.

Milyen felkészültség szükséges a sikeres HR munkához?

A HR tevékenységek fejlődésével egyre összetettebb szakmai és személyes képessé~ gekre és tudásra van szükség a HR feladatok eHátásához. (A munkavégzési rendszerrel foglalkozó fejezetben definiáUuk majd a kompetenciák fogalmát így itt csak utalunk arra, hogy az itt bemutatott tudás/képesség területek egyben ilyen kompetencia terüle3

A cég köztése alapján

2.3. Munkakörök és

az EBM területen

53

tekként is értelmezhetők.) Általános szinten értelmezve a következő fő területekre oszthatók az elvárt képességek4 : • Üzleti tudás: A ftR szakértőnek is ismerni kell az adott szervezet üzleti tevékenységét. A közgazdaságL technológiai ismeretek alapfeltételétjelentik annak, hogy az üzleti vezetők közé tartozhasson. E képességekhez tartozik az is, hogy a ftR vezetőnEt,~ is szükséges külső kapcsolatokat - vevőkkel, versenytársakkaL beszállítókkal, állami szervezetekkel - létrehoznia és ápolnia. • ftR szakmai tudás: A ftR területen dolgozók a szervezeten belüli magatartástudományi szakértők. Folyamatosan felkészültnek kell lenniük, hogy tudásukat eredményesen alkalmazzák a felvéteL motiválás, értékelés, fejlesztés, csapatépítés, konfliktuskezelés és kommunikáció során. "' Változások támogatása: A ftR szakértőknek képesnek kell változási folyamatok beindítására, vezetésére és támogatására, annak ér
áttekinthetővé

teszi a fenti részelemeket

o,Je~

• Üzleti ítélőképesség • Ügyfélorientáció • Külső kapcsolatok

li R szakmai tudás

• • • • •

Személyzetl ügyek Teljesi
Személyes hitelesség • Bizalom • Személyes kapcsolatok • Értékalapú cselekvés Bizalom

Változások támogatása • Befolyásolás • Problémamegoldás • Innováció és kreativitás

2.1. ÁBRA. A ffR területen dolgozók kompetencia területei. Behlander G. W., S. Snell College, Cincinatti, Ohio, p. 280.

FORRÁS:

4

A. Sherman (2006): Managing Human Resources, South-Western

Yeung A.- W. Brocbank D. Ulrich (1994): Lower cost, higher value: liuman Resource function in transformation, liuman Resource Planning, Vol. 17., No. 3.

54

HELYZETE A SZERVEZETBEN

A modell alapvető üzenete a következő: mindegyik részelem szükséges a teljes értékű tiR működéshez. A kiváló tiR szakmai tudás nem pótolhatja az üzleti tudást, vagy a személyes hitelességet. Az egyes felkészültségi területbeli hiányosságak a következő tipikus tiR dilemmákat eredményezhetik: Az üzleti tudás hiánya az "elefántcsonttorony''-ba elzárkózó, bürokratikus eljárásokra és

az "önmagukért való" szabályzatokra építkező HR-t eredményez. Születhetnek nagyszerű kezdeményezések a szakkönyvek vagy konferenciák inspirációira alapozva, hamarosan elhalnak azonban, ha nem kapcsolódnak az aktuális üzleti igényekhez - vagy a tiR vezető nem képes azok eredményei az üzlet nyelvére lefordítani. A változási képességek hiánya a megmerevedett, a szabályokat mindenek elé helyező, a Sé4.iát kezdeményezéseit eladni képtelen HR szervezetet eredményezhet, amely képtelen a szervezetet a versenytársakhoz képest megújulásban, új lehetőségek keresésében támogatni. A személyes hitelesség hiánya a manipulatív, belső játszmákba bonyolódó tiR képét vetíti előre. Könnyen előfordulhat, hogy az üzleti vezetők belső szakszervezetként a munkavállalók a menedzsment rossz híreket hozó követeként - fizetések visszafogása, leépítések lebonyolítása -, a középvezetők pedig a vállalati központ kontrollátó és szabályokat folyamatosan betartató "házőrző kuty4\jaként" tekintenek a tiR területen dolgozókra. A szakmai felkészültség hiánya pedig könnyen vezethet ahhoz a fajta tiR működéshez, amely leginkább a jól hangzó szlogenek puffogtatásában, illetve a s.zerveú~ti erőforrá­ sok elpocsékolásában jeleskedik.

2.4.

A HR szerepéi- kapcsolat a vezetőkkel

Nem csak elméleti szempontbóL hanem a gyakorlati együttműködés szempontjából is fontos tisztázni minden tiR vezetőnek: az egyes szervezeti szereplők - a különböző szintű vezetők, jelenlegi és potenciális munkavállalók - milyen elvárásokat fogalmazhatnak meg a HR-rel kapcsolatban. Az elvárások tisztázása és tudatosítása a sikeres működés előfeltétele. Különösen fontos ez a tiR funkció kapcsán, hiszen hazánkban számos vonalbeli vezető csak a tradicionális - adminisztratív jellegű tiR tevékenységeket ismeri és igényli, miközben önmaga sincs tisztában vezetői szerepének az emberek vezetésére irányuló oldalának fontosságával és tartalmával. Így alakulhat ki egyfajta kettős csapda: a hazai szervezetekbenjellemzőek az emberi erőforrás menedzsment kérdésekhez kapcsolódó problémák- bizalom hiánya, kommunikáció tisztázatlansága, alacsony motiváltság, tehetségek kihasználatlansága -,ám a vonalbeli vezetők nem ismerik (el) azt a támogató funkciót, amellyel együttműködve tovább lehetne lépni a problémák megoldása felé. A tiR szerepeket - vagyis a vonalbeli vezetők és a..HR együttműködését - kétféle módon is csoportosíthatjuk: az első a szerepekjellegére, a második a kifejtett tevékenységek területére koncentrál.

a

2.4.1.

vezetőkkel

Hogyan kapcsolódhat a HR a vonalbeli

55

vezetőkhöz?

Az első megközelítés szerint, amelyet a 2.2. ábrán mutatunk be, három kapcsolódási forma azonosítható5 :

• Szolgáltatás: ez esetben a liR munkatárs maga végez el bizonyos feladatokat, amelyek lehetnek adminisztratív jellegűek (pl. a munkavállalói adatok a kezelése), vagy szakmaiak (bizonyos képzések lefolytatása). • Tanácsadás: ebben a szerepében a liR szakértő tanácsaivaL előkészítő munkájával tárnagalja a vonalbeli vezetőket, például fegyelmi ügyek kezelésében, kinevezések eldöntésekor, tehetséges, de problematikus munkavállalók rootiválása kapcsán. " Koordináció: e tevékenysége során a liR terület olyan rendszereket fejleszt és mű­ ködtet amelyek a vezetők és munkavállalók együttműködését az üzleti célok elérése felé tereli. Ilyen például a teljesítménymenedzsment, vagy a kompenzációs rendszer, melyeket külön fejezetekben tárgyalunk majd. Az egyes szerepekben a vezetők és a ti.R viszonya nem feltétlenül harmonikus, sőt elszerepeik miatt eltérő érdekekkel is rendelkeznek, ezért a konfliktusok megjelenése természetes. A vezetők mindig is szeretnének több fizetést elérni saját beosztotljaiknak, illetve felvételkor a legtapasztaltabb munkatársakat felvenni. Az Emberi Erőforrás szakértőknek azonban a teljes szervezeti érdeket is meg kell jelenítene így adott esetben a kompenzációra fordítható költségkorlátokat illetve azt a szempontot, hogy a túlképzett ember, hamar eléri az adott munkakör korlátait, ,ami aÍulmotiváltságot, magasabb fluktuációt eredményezhet. térő

A ti.R területen dolgozóknak fel kell készülniük arra, hogy csak a legritkább esetekben rendelkeznek közvetlen, pozícióból fakadó hatalommal a vonalbeli vezetők felett. Ezért a sikeresség szemponljából kritikus a jó kapcsolattartás, a személyes és szakmai hitelesség megteremtése, valamint a közvetett befolyásolásra, meggyőzésre való képesség.

Szolgáltatás

HR szervezet

Thnácsadás

Vonalbeli vezetők

Koordináció

2.2. ÁBRA. A tlR kapcsolódása a vonalbeli vezetőkhöz FORRÁS: Byars L. L. - Rue, L. W. (2006): Human Resource Management, McGraw-liill, p.6.

5

Byars, L. L. - L. W. Rue (2006): Human Resource Management, McGraw-Hill, p.6.

2.fiR

56

2.4.2.

HELYZETE A SZERVEZETBEN

Milyen területeken fejtheti ki a HR a hozzáadott értékét?

A gyakorlatban hamar népszerűvé vált Dave Ulrich6 szerepmátrixa, amely két dimenzió mentén különbözteti meg a fiR szerepeket a fiR operatív vagy stratégiai orientációja alkotta egyik, illetve az emberre vagy folyamatra való fókuszálás alkotta másik dimenzió. A megközelítés az alábbi négy lehetséges szerepet jelöli ki a ti R számára:

.. Az adminisztratív szakértő a szervezeti infrastruktúráért felelős: jellemzően különböző tiR rendszerek működtetésével kiszolgálja a szervezetben felmerülő tiR jellegű operatív igényeket,. .. Érdekegyeztető szerepében a tiR a szervezeti tagok mindennapos problémáival, gondjaival és igényeivel foglalkozik, az elkötelezettségük növelése és képességeik fejlesztése érdekében. .. Változásmenedzser szerepben a tiR támogatja a szervezet változási készségének a megteremtését. Segít feltárni azon új magatartásformákat, melyek lehetővé teszik a szervezet versenyképességének fenntartását. .. Stratégiai partner szerepben a tiR a saját stratégiájának és gyakorlatának az üzleti stratégiával való összehangolására fókuszál.

Stratégiai partn~r

Változ#tsi .Ügyi1Ök.

Adminisztratív szakértő

2.3. ÁBRA. Az Ulrich modell Ulrich, D. (1997): Human Resource champions, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts FORRÁS:

6

7

Ulrich, D. (1997): Human Resource champions, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts A leírások során támaszkodunk az e szerepek hazai elterjedtségét és tipikus dilemmáit vizsgáló "Humán Tükör kutatás" eredményeire: Bokor A. - Bíró K. - Kováts G. - Thkács S. 1barniczky A. (2005): fiumán Tükör: körkép a hazai szervezetekben a tlR tevékenységre vonatkozó elvárásokról és annak megítéléséről L-Il. Vezetéstudomány, XXXV évf., 1.-2.sz.

a

vezetőkkel

57

A IiR vezetőnek minden egyes szerepében képesnek kell lennie annak meghatározására, hogy miként járul hozzá a szervezeti hatékonysághoz és eredményességhez. A IiR területet tehát aszerint lehet értékelni, hogy képes-e mindegyik szerepelvárás mentén a szervezet igényeinek megfelelő szintű értékteremtő teljesítményt nyújtani. Az egyes szerepeket a következőkben bővebben is bemutalj uk. 7

2.4.2.1.

Adminisztratív

szakértői

szerep

Mindig is jelentős súlyt tett ki a IiR feladatkörében ez a tevékenységi kör, amely az esetek többségében adatok rögzítését és kezelését jelenti. Sok szervezetben a ti R munkatársakról az a kép alakul ki, hogy folyamatosan arra figyelmeztetik a többi szereplőt, hogy mit nem szabad tenni, milyen adatokat nem adtak még le, milyen határidőt késtek Ie. A problémák ellenére azonban ezek a feladatok jelentik a HR hitelességének és szervezeti elfogadottságának az alapját. Amíg nem világos, hogy az egyes munkakörökben kinek mi a dolga, amíg nem kerül pontos elszámolásra, hogy ki mennyit és milyen minőség­ ben dolgozott, amíg nincsenek formailag és tartalmilag rendben a munkaszerződések, amíg egy szervezet nem teljesíti az APEii és a társadalombiztosítás felé a kötelezettségeit, addig nehéz lenne stratégiai szereplővé válni a IiR vezetőnek. Az adminisztratív feladatok kapcsán a jelen legfontosabb trenqjei a kiszervezések, illetve az információ technológia mind intenzívebb használata. A tömegesen végzett rutinjellegű feladatok - például a bérszámfejtés - esetén nagy szereeet kap a méretgazdaságosság. Azaz egy külső - erre a feladatra specializálódott vállalkozó - sokkal olcsóbban és felkészültebben képes ellátni e tevékenységet. Ezért nem lehet meglepő, hogy egyre több adminisztratív feladatot adnak külső megbízásba, szerveznek ki tartósan. A intranet, az integrált adatbázisok pedig lehetővé teszik, hogy bizonyos adatok rögzítése és kezelése ne a tiR, hanem akár önkiszolgáló módon a vezetők, vagy a munkavállalók feladata legyen. A technikai megoldásokon túL szemlétetében is sokat változott az adminisztratív feladatok ellátáshoz való hozzáállás. A jelen kulcsszava az ügyfélszemlélet, vagyis a bürokratikus felfogással szemben egyre inkább belső szolgáltatóként való értelmezés van tetjedőben. A hatékony szolgáltatás egyik alapját pedig az egykapus ügyfél kiszolgálást biztosító generalista ala pú működés jelenti. Ez utóbbi koncepció megvalósítása során egy-egy üzleti területekhez rendelnek egyegy HR támogatót- "generalistát" -, akinek feladata a felmerülő HRjellegű vezetői igények kielégítése (toborzás, felvétel, képzések szervezése, kilépések intézése), vagy továbbítása a tiR terület megfelelő specialistájához. Az egykapus megoldás előnye az, hogy ha egy vezetőnek valamilyen tiR dilemmája merül fel, akkor nem kell a IiR szervezeten belül a témáért felelős szakértőt keresgélnie, hanem van egy "hozzárendelt" általános tiR támogatója. Ez a IiR generalista az esetek többségében képes az adott probléma megoldásában támogatni a vezetőt. lia azonban mélyebb IiR szakértelemre van szükség, akkor a támogató veszi fel a kapesolatot az illetékessel a IiR területen belüL megkímélve a vonalbeli vezetőt az utánajárástóL A generalistának - eredményes működéséhez - nem csak IiR szakmai ismereteire kell támaszkodnia, legalább ennyire

2.t:IR

58

HELYZETE A SZERVEZETBEN

szükséges az üzletág szakmai és emberi jellemzőinek a megértése, valamint a sokszor konfliktusokkal terhelt összekötő szerepben saját személyes hitelességének megteremtése. Az adminisztratív szakértői témakör kapcsán számos t:IR vezető számára a legégetőbb kérdést az jelenti, hogy miként lehetne a sz ű ken vett adminisztratív szakértői szerepből kitömi, hiszen több szervezet esetében gyakorlatilag erre szűkítik le a vezetők a IiR-rel szembeni elvárásaikat

2.4.2.2.

Érdekegyeztető szerep

A menedzsmenten belül hagyományosan a HR területnek van egyfajta "érdekképviseleti" jellege. t:Ia egy munkavállalónak problémája van a fizetésévei, a főnökével vagy a munkatársaival kialakult viszonyávaL akkor a HRjelenth~t olyan partnert számára, akitől segítséget kérhet. Vezetőkkel is előfordulhat, hogy az emberek vezetésével kapcsolatos bizalmas jellegű dilemmáikat a HR szakértővel osztják meg, tőle várnak tanácsot. Talán ide kapcsolódik az a tény is, hogy a HR terület jelentős mértékben "elnőiesedett" szakma, illetve sztereotipikusan női tulajdonságokat kapcsolnak hozzá: empátia, segítés, gondoskodás. E szerepkör betöltése nem könnyű. A t:IR-nek - a menedzsment részeként - egyszerre kell képviselni a szervezet üzleti érdekeit, illetve meghallgatni és megérteni az egyes munkavállalók elvárásait, érdekeit és érzéseit. Gyakran felmerülhet a kérdés, kinek az oldalán is áll a HR szakértő. E dilemma szélsőséges kezelése nem jó megoldás. Sem elhárítani nem lehet ezt a szerepet, sem pedig túlzott mértékben azonosulni vele. Ez utóbbi esetben egyfajta szervezeti "tyúkanyóvá" válnának a HR területen dolgozók. A legsikeresebb az lehet, ha a Hl{ vezető megpróbálja átfogalmazni ezt a szerepkört és így leküzdeni a potenciális szerepzavart. Ez esetben olyan mechanizmusokat működtet a t:IR terület, amelyek segítenek a szervezeten belüli konfliktusok méltányos kezelésében, illetve az emberi kérdések kezeléséért elsősorban felelős vonalbeli vezetőt készítik fel saját feladatának megfelelő ellátására. Ez a személyes bevonódás helyett a megfelelő keretet jelentő HR rendszerek (kommunikációs-, teljesítményértékelő-rend­ szerek) működtetésével és a vezetők fejlesztésével (coachingjával) valósulhat meg. Az érdekegyeztető szerep kapcsán kell megemlíteni a HR tevékenységekhez szorosan kapcsolódó etikai dilemmákat. A könyvben folyamatosan kitérünk a HR szakmai feladatok etikai vetületeire, itt csak a két legáltalánosabb dilemmára utalunk: a diszkriminációra és a magánszféra kérdésére. Diszkrimináció, azaz hátrányos megkülönböztetés érheti a munkavállalókat a kiválasztás, az előléptetés, a jutalmak szétosztása és az elbocsátások során is. A hátrányos megkülönböztetés alapja lehet nem, etnikai hovatartozás, kor, vallás. Hazánkban még gyerekcipőben jár e téma tudatos kezelése, ám már létezik törvényi szabályozás az egyenlő esélyek biztosítása érdekében. A HR szakértőknek olyan szakmai eszközöket és folyamatokat kell kialakítaniuk, amelyek kiküszöb(f1lik a hátrányos megkülönböztetést. . A vezetőket is fel kell készíteni arra, hogy a döntéshozatal során tudatában legyenek a

a

vezetőkkel

59

különböző előfeltevéseiknek

eijárásoktól

őket.

és sztereotípiáiknak, amelyek eltéríthetnék a méltányos Néhány példa a szóba jöhető eijárásokra:

• ajánlott, illetve tiltott interjúkérdések kidolgozása és a használatára vagy elkerülésére; 10

• 10

10

vezetők

felkészítése azok

objektív, a munkahelyi sikerességet előrejelző magatartásmintákat tesztelő felvételt eljárások, mint például a későbbiekben bemutatandó Értékelő Központ (AC); belső

kinevezések folyamatának átláthatóvá tétele;

a munkahelyi sokszínűség kezelését és a belőle fakadó előnyök kihasználását támogató diverzitási tréningek; olyan rugalmas munkavégzési rendszerek - távmunka, félmunkaidő, megosztott munkakörök - kialakítása, amelyek támogatják a kis-, illetve többgyerekes családanyák munkavégzését, illetve vezetői előrejutását.~

Már pályakezdőként még mindenféle konkrét szervezeti tapasztalat nélkül, beépül a női munkaválla!ók önképébe az, hogy ők hátrányos helyzetűek, diszkrirninálni fogják őket a férfiakkal szemben. Az un. Y generációs kutatásban kimutattuk8 , hogy létezik egy szinte mindenki által osztott nagy közös félelem és hiedelem: miszerint az állásinterjún megkérdezik a gyerekvállalást; amit "le kell tagadni". Kiderült ugyan, hogy konkrétan nem kérdezték meg egyiküktől sem, de mindegyi.kük'tudni véli, hogy ez .,bevett szokás". Ennek kapcsán megjelenik az a hiedelem is, hogy a férfiakatjobban preferálják az állásinterjún. Mindegyik ilyen hiedelem csak megerősíti a nőket abban, hogy ők hát~ rányosabb helyzetben vannak karrierszempontbóL Illusztrációként néhány jellemző idézet a .kutatá.: si fókuszcsoportokról: ' "Biztosan nézik, hogy nő vagy. Most voltam egy állásinterjún, az ötödik fordulón azért nem esett rám a választás, mert a másikjelölt egy fiú volt. És őt választották. És ahol egy fiú és lány maradt, akkor a fiú nyert. Egyetértek, mert van két azonos korú ember, ak.kor belegondolok, hogy ez a lány szülni fog, mi. meg belefeccelütfk egy csomó energiát..Akkor legyen inkább a fiú. Lehet hibáztatni őket ezért, ez diszkrimináció, szemétség, de ez van." "Az állásinterjún megkérdezik a gyereket, és le kell köpni a földre; és azt mondod, gyerek, na ne vicceljen. Ebbe megy el a dolog.''

A magánszféra védelmére is érzékenynek kell lenni a HR rendszerek kialakításakor. A pszichológiai tesztek eredményei, a fizetési adatok, egészségügyi információk, jövőbe­ li karriertervek mind-mind olyan információk, amelyek a magánszférába tartoznak, ám egyszersmind kritikusak a hatékony EEM rendszerek működtetése szempontjábóL Minden szervezetben ki kell alakítani azokat az elveket és szabályzatokat amelyek lehető­ vé teszik e bizalmas információk megfelelő kezelését. Ugyanakkor azzal is tisztában kell lenni, hogy a munkahelyen a magánszféra határaijóval szűkösebbek. A vállalati számítógépen tárolt adatok, illetve a vállalati email címekről továbbított adatok nem tekinthetők személyes adatoknak, a vállalat ellenőrizheti ezeket. 1bvábbá megfelelő kommunikáció mellett a szervezeteknek lehetőségükben áll

8

Bokor A.- Fertetics M.- Frisch A.- Ladányi V.- Radácsi L.- Szilas R. (2006): Y-generációs pályakezdők korosztályos kutatása, Budapest, kéziratban

60

2.tiR

HELYZETE A SZERVEZETBEN

a munkavégzés területeit például kamerával is megfigyelni. Minderre a vállalatok eszközeinek, valamint üzleti érdekeinek és titkainak megvédése érdekében van szükség. A technológia gyors változásának, valamint a társadalmi normák alakulásának köszönhetően azonban az erre a kérdéskörre vonatkozó törvényi előírások, illetve azok értelmezése folyamatosan alakul, amit a tiR munkatársaknak szintén nyomon kell követni.

2.4.2.3.

Változásmenedzser szerep

A mai üzleti világ meghatározó eleme a folyamatos változás, a minőség, a gyorsaság a költségtakarékosság újabb szintjeinek keresése. Ebben a szerepükben a HR területen dolgozók a szervezet túléléshez és megiijulásához szükséges változás katalizálásáért és véghezviteléért való felelősséget vállalják fel. A HR-nek fontos szerepe van a szervezetel\ változási képességének megteremtésében és megőrzésében. A vezető- és szervezetfejlesztési programokkaL a munkavállalók folyamatos képzésével, olyan belső kommunikáció működtetésével, amelynek révén felszínre kerülhetnek a potenciális problémák és az innovatív elgondolások, közvetlenül szolgálható a szervezet folyamatos megújulása. A HR ezeknek a rendszereknek a működtetésével folyamatosan egyfajta belső .,változási ügynökként" tevékenykedik. E szerepében azonosítja a változás szempontjából kritikus folyamatokat, képes elkötelezettséget teremteni irántuk, valamint akciókat tervez és menedzsel. A legtöbb HR-en dolgozó azonban küzd azzal a problémával, hogy az .adminisztratív leterheltségéből fakadóan kevés erőforrása, illetve motivációja van a változásmenedzsment komplex feladatához. Ráadásul, ha a HR szakértők törekednének is a proaktív szerepvállalásra, akkor is gyakran előfordul, hogy a HR-re az ügyfelei - középvezetők, munkavállalók - elsősorban oper:atív kiszolgálóként tekintenek. Ezért csak későn vonják be őket- feladatmegoldó, "tűzoltó" szerepbe -,amikor már kiéleződtek a problémák, azaz például a tehetségek elhagyták a szervezetet vagy már jelentősen megnövekedtek a munkaerőköltségek.

A sikeres változás ügynöki tevékenység megvalósításának a kulcselemei nem titkosak, a hazai gyakorlatban és a szakirodalomban már régóta ajánlott minták azonosíthatók: A legfelsőbb szintű vezetők, különösen a vezérigazgató elkötelezése, szponzori szerepbe való megnyerése, egy felülről-lefelé haladó folyamat kialakítása. " A többi szervezeti szereplő, különösen a középvezetők bevonása a tervezésbe és a megvalósításba.

"

Kisléptékű tőjének

a

kezdés, ami pilot projektek indítását vagy egy szervezeti részterület veze-

meggyőzését jelenti.

" A változások során a vezetői szerep helyett a facilitálás, támogatás vállalása, annak

érdekében, hogy a vezetők a saját ügyüknek tekintsék az adott folyamatokat, ne a HR elkülönült érdekének. A változási ügynök szerepkörnek is meg van azonban a maga árnyoldala. A változások

mindenképpen felbolygatják a szervezetet, és a HR könnyen kerülhet a "piszkos" munka

a

vezetőkkel

61

elvégzőjének,

vagy pedig a "rossz hír hozójának" a szerepébe, különösen, ha leépítésről van szó. E tekintetben ez a szerep gyengítheti is a HR iránti bizalmat a szervezeten belül.

2.4.2.4.

Stratégiai partner szerep

A f!R tevékenységek céUa a szervezet üzleti céUainak a megvalósítása. A f!R tevékenységeket az üzleti folyamatokhoz kell igazítant és a szervezet azon képességeit kell tá~ mogatniuk, amelyek lehetővé teszik a stratégia megvalósítását. A tiR vezetők akkor lesznek stratégiai partnerek, ha szerepet kapnak a stratégia meghatározásának folyamatában, ha képesek olyan kérdéseket, témákat felvetni, amelyek előrelendítik a stratégai akciókat. Ma ez a tiR vezetők leginkább vágyott szerepköre. Nem csoda, hiszen a különböző szakmai publikációkban és a hazai és nemzetközi konferenciákon is folyamatosan az a nézet visszhangzik, hogy a ti R terület vezetőjének "helye van annál az asztalnál", ahol a szervezet hosszú távú jövőjét érintő stratégiai döntéseket meghozzák. A közepes és nagyobb cégek esetében általános/ hogy a HR vezetők pozíciójukat tekintve a felső ve~ zetői csapat tagjai, ami azt mutalja, hogy ez nem csak egy szűk f!R szakmai vélemény, hanem az üzleti élet egyik elfogadott mintájává vált. Maga a jelenleg tárgyalt szerepértelmezéseket megalkotó Ulrich a következőket javasoUa a ti R vezetők számára a stratégiai partneri szerep elfogadtatása, érdekében9: l. Ne a stratégiai tervek írására, hanem a stratégiai kérdések felvetésére, illetve a stratégiai hatóerejű akciók beindítására fókuszáUanak.

2. tlozzanak létre egy olyan mut.Q.tó és értékelő rendszert, amelyen keresztül bemutathalják a döntéshozól<;.nak a tiR tevékenységek eredményeit és hatékonyságát. 3. A f!R tervezést az üzleti tervezés folyamatának részeként működtessék, ne hagyják elkülönülten - "azért kell egy létszámterv is" - kezelni.

4.

Elsősorban a gyorsan és egyértelműen kimutatható eredményeket hozó akciókra fókuszáijanak.

5. A stratégiai képességekből kiinduló üzleti gondolkodást erősítsék a cégen belül, hiszen az emberi erőforrásokra építkezve lehet nehezen másolható, hosszú távú versenyelőnyöket kialakítani, mint például az innovatív szervezeti kultúra. (A f!R siratégiával foglalkozó fejezetben részletesebben is tárgyaijuk a f!R és a versenyképesség kapcsolatát.) E téma zárásakor azonban nem szabad elfeledkezni arról, hogy a HR stratégiai szerepe sokszor valójában csak üres szóhasználat. A "nálunk kulcsfontosságú az emberi tő­ ke" közhelyszerű kijelentés ellenére több felmérés is azt mutalja, hogy nem a f!R vezetők a legjobban fizetettek és a legmagasabb státuszúak a felső vezetői csapatokon 9

Ulrich, D. (1997): Human Resource champions, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts

2.t:IR

62

HELYZETE A SZERVEZETBEN

belül, de még csak nem is átlagos helyzetűek. "t:la napjaink gazdaságában valóban a humán tőke a legértékesebb eszköz, akkor miért nem a t:IR a legfontosabb terület, vagy legalábbis a legfontosabb támogató funkció?" 10

Az okokat a vonalbeli vezetők és a HR-en dolgozók hozzáállásában is kereshetjük. trazánkban jelenleg a rövid távú eredményekre fókuszáló és feladatorientált a tipikus vezetői stílus, kevés figyelmet fordít az emberek fejlesztésébőt motiválásából hosszabb távon elérhető előnyökre, ami kétségtelenül nehezebbé teszi a t:IR eszközök elfogad(tat)ását. Ugyanakkor az is jellemző, hogy a t:IR szakemberekjelentős része nem beszéli az üzlet nyelvét, nem képes a vonalbeli vezetők gondolkodásmódjára lefordítani a trR tevékenységek hasznát. Sok esetben önmagukat zárják ki a döntéshozók köréből azzal, hogy nem ismerik eléggé saját szervezetűk üzleti és technológiai jellemzőit, dilemmái t.

2.5.

A szervezeti teljesítmény és az EEM tevékenységek kapcsolata

A trR terület jellegéből fakadóan elsősorban támogató jellegű tevékenységeket lát el. Éppen ezért sokak számára nehezen ragadható meg az Emberi Erőforrás Menedzsment és az üzleti sikeresség, eredményesség kapcsolata. Ebből fakadóan jó néhány tradid.:.. onális szemléletű vezető mindmáig elsősorban költségtényezőként kezeli a t:IR tevékenységeket. Ennek eredménye például az, hogy a költségvisszafogások idején a képzési és tréning költségkeret az egyik legelső, amelyből visszavágnak a szervezetek.

Az ő számukra is kézzelfogható problémákat okoz azonban, ha nem megfelelőn működik a t:IR tevékenység a szervezeten belül. Képzeljük csak eL mit szólnának a vezetők, ha 11 : • Nem megfelelő embereket ven'nének fel a munkakörökbe. • folyamatosan magas lenne

szervezetből

kilépók száma.

• A munkavállalók nem törekednének arra, hogy legjobb tudásuk szerint teljesítsenek. • Munkaügyi perek sorozata fenyegetné a vállalatot diszkriminatív döntések miatt. • Munkahelyi baleseteket eredményeznének a nem

megfelelő előírások.

• Sok alkalmazott gondolná azt, hogy méltánytalan a fizetésük másokhoz viszonyítva. " A képzések hiánya miatt nem lenne hatékony a különböző eszközök használata. A problémák kiküszöbölésén túl természetesen a t:IR munkatársak - mint azt az Ulrichféle szerepek kapcsán már bemutattuk - sokféle szerepben képesek hozzáadott értéket teremteni a szervezetek számára,. Most néhány további, konkrét példával mutaljuk

10

ll

Davis, S. (2004): Itt a vég a HR számára?, in: M. Effron- R. Gandossy- M. Goldsmith (eds): HR a 21. században, HVG könyvek- Hewitt Inside, p.2"78. Dessler, G. (2005) Human Resource Management, Florida International University, Prentice Hall p.5.

2.5. A szervezeti

és az EBM

63

be, hogy amilyen szaros kapcsolat áll fenn a hatékony és eredményes emberi erőfor­ rás tevékenység, és az üzleti sikeresség között. Meghatározhatóak olyan - akár egymással átfedő, egymást erősítő - HR eredmények, amelyek egyértelmű kapcsolatban állnak az üzleti sikerességgel: o

Költséghatékonyság: az emberi erőforrással kapcsolatos közvetlen költségek- kompenzáció, fejlesztés, a HR terűlet működési költségei- vetélytársakéhoz viszonyított kedvező szin1;je, valamint a közvetett módon jelentkező költségek, mint például sztrájk, munkahelyi konfliktusok egyéb formáinak minimalizálása jelentősen befolyásoUa a működés költségszin1;jét.

o

Munkahelyi légkör: az elégedett, motiváló környezetben dolgozó munkavállalók esetében alacsonyabb a hiányzási és fluktuációs ráta, ami jelentősen csökkenti munkaerőköltséget.

G

G

G

Hatékony munkavégzés: a munkaidő hatékony feihasználását - a felesleges, átfedő munkavégzés kiküszöbölését - segíti a megfelelő munkaköri rendszer. Elkötelezettség: a szervezeti célok és értékek mellett elkötelezett munkavállalók nem csupán a kötelességük teljesítésére, hanem a gyorsabb, pontosabb, magasabb minőségű munkavégzésre is törekednek Motiváció: a kellően kihívó, és személyes fejlődésre lehetőséget adó munkakörök, az ösztönző fizetési rendszer, a jövőbeni fejlődést biztosító karriermenedzsment révén megvalósítható a munkavállalók személyes céljainak, illetve a szervez'eti céloknak az összeegyeztetése, ami a motiváció kiinduló paniját jelenti.

" Képességek- felkészültség: a felvétel és a képzés révén lehetséges elérni azt, hogy a munkatársak nem csupán motiváltak, hanem az adott feladatokra valóban felkészültek legyenek, valamint tudásukat a folyamatos technológiai és környezeti változásoknak megfelelően megújítsák. " Szervezeti kultúra: különösen a szaigáitató iparágakban, ahol a vevő és a munkatársak találkozása a sikeresség szempontjából meghatározó, nagyon fontos a vevő- és teljesítményorientált, a szervezeti és egyéni igényeket, valamint teljesítményt elismerő közös értékrend, normák és magatartás minták kialakítása és fejlesztése. " Innováció: megfelelő tehetségű emberek megtalálásával és felvételével, a megfelelő teljesítménymenedzsment rendszerreL a képzések és tréningek révén megszerezhető új tudásokkal támogatható a szervezeti innovációs képességének az erősítése.

64

2.JiR

A British American Tobacco HR stratégiája: lalat jövőképének eléréséhez12

Megfelelő

HELYZETE A SZERVEZETBEN

emberek és megfelelő. munkakörnyezet biztosítása a vál-

A British American Tobacco !iR stratégiája kiemeit szerepet tölt be a vállalat globális stratégiai piramisában. A stratégiai piramis négy pillére: l'iövekedés: Innovációval, az értékbeni részesedés

megfelelő

fókusz biztosításával, fúziók által növekecljen amennyiségi és

Termelékenység: A globális erőforrások hatékony kihasználásával növekecljen a nyereség és a vállalatba visszaforgatható tőke Felelősség: Az üzletág fenntarthatóságának biztosítása, az üzleti célok és az érintettek.széles körének elvárásai közötti összhang fenntartása l'iyerő szervezet: A eléréséhez.

megfelelő

emberek és a

megfelelő

környezet biztosítása a

vállalatjövőképének

A globális stratégiának megfelelően a magyarországi !iR csapat stratégiai feladata a 4. piliér, azaz a Nyerő szervezet biztosítása. Ehhez arra van szükség, hogy a munkavállalók a vállalatot ~,Nagysze­ rű munkahelynek" értékeljékk, hogy olyan tehetséges emberek dolgozzanak. a szervezetben, akik nyitottak arra, hogy megosszák sikerei!\ és hibáik tanulságait, és együttműködve, csapatban dolgozva kiemelkedő teljesítményt érjenek eL

A

Nyerő

szervezet megvalósításához a !iR fókuszterületei .az alábbiak:

" Leadership: a Leaderahip koncepció beágyazása, a szervezet minden szintjén kíváló gozzanak, akiket folyamatosan fejlesztenek.

vezetők

dol-

" Vállalati kultúra: Nyitott, magabiztos, a változtatást és az innovációt ösztönző, teljesítményre sarkalló, örömteli vállalatikultúra támogatása. " lehetségek vonzása, megtartása és fejlesztése. " A folyamatos

fejlődés

biztosítása,

elsősorban

a coaching kultúra alkalmazásával.

A !iR stratégiai céljai közvetlenül kapcsolódnak az üzleti célokhoz, biztosítva, hogy a váll().lat ·minden vezetője saját feladatának tekintse a tehetségek felkutatását és fejlesztését. a coaching és a te!jesítményközpontú, csapatmunkára építő kultúra kialakítását. Emellett a !iR folyamatok szarosan beágyazottak a vállalat működésébe és minden szervezeti változásnál a !iR vezetői lmlcsszerepet játszanak egy még sikeresebb struktúra kialakításában és a változási folyamat menedzselésében.

2.6.

HR szervezet és rendszerek

A liR tevékenységeket a nagyon eltérő szakmai hátterük, valamint irányultságuk és komplexitásuk - adminisztratív, operatív, stratégiai - miatt nehéz átláthatóan csoportosítani. Egy konkrét példán keresztül mutaljuk be, hogy miként lehet a sokrétű feladatokat és felelősségeket egy mui:tkaszervezetben szétosztani és működtetni.

12

A cég közlése alapján

65

2.6. ffR szeruezet és rendszerek A MOL Nyrt. ffR szervezetének a felépitése 13

A MOL Nyrt. HR szervezetének felépítése HR fejlesztői terület- HR szervezet gerince

···.,arca" •. • • •

Üzlet igényeinek közvetítése HR folyamatok ellátása Toborzás/kiválasztás Belépések, munkakörváltozások

• • • •

kezelése • Szarvezeti változás támogatása

•

~-

Kompetencia fejlesztés Képzés Kompenzáció Nemzetközi foglalkoztatási rendszer

· · - - - - 1

HR szervezet támogatása Munkavállalói kapcsolatok

HR szaigáitatás és adminisztráció • • • • •

• Kommunikáció és előzetes egyeztetések • Munkavállalókkal • Vezetőkkel • Üzemi tanácsok)
HR folyamatok működtetése HR szervezeti fejlesztés E-toborzás DMS Adminisztráció

A MOL szervezetében három fő ter~letre osztották a HR tevékenységeket A HR partnerek a korábban Ismertetett generalista koncepciónak megfelelően az.egyes űzletiterű­ leteknek.nyújtanak HR szolgáltatásokat, illetve közvetítik a terűletek igényeit a HR rendszerek fejlesztése iránt. A HR rendszerek kialakítása és megújítása a f~lesztő központoKban zG\.ilik, ahol HR szakértők dolgozzák ki· és követik nyomon az egyes fő·. HR tevékenységekhez tartozo HR eszközö.k.et. (Ilyen többek között a.kompenzációs rendszer alapjátjelentő . munkakör.:.értékelési rendszer, vagy a fejlesztések és a karriermenedzsment alapjátjelentő kompetenciarendszer.) A HR szervezet háttértámogatása két

fő

tevékenységi területre oszfik

• Kűlönálló szervezetből irányítják és végzik a törvényi szabályok által is előírt külöllböző munkavállalói egyeztetéseket és belső kommunikációt, például a Kollektív Szerződés megkötése, vagy a fizetésemelések kap~án. • A különböző HR rendszerekhez kapcsolódó adminisztráció,· és az ehhez szűkséges informatikai rendszer működtel:ése zG\.ilik a HR szolgáltatások és adminisztráció terűletén;

13

A cég köztése alapján

66

2. HR

HELYZETE A SZERVEZETBEN

A szakmai felelósségek szerinti megosztás mellett azonban átfogóbb HR folyamatokat és rendszereket is azonosíthatunk, melyek több HR eszköz, illetve szakmai tudásbázis összefogását igénylik. Röviden bemutatjuk ezeket a rendszereket melyekre a könyv későbbi fejezeteiben részletesen visszatérünk. HR stratégiákból és tervezésből származnak a többi liR rendszer prioritásai és célkitű­ zései, valamint biztosítható az üzleti célokkal való integráció. liosszabb távú és éves szintű tervezési folyamatokban nem csupán a bizonyos alapvető mutatókat - létszám, bér - kell kialakítani és nyomon követni, hanem ennek során szükséges azonosítani azokat a belső képességeket és stratégiai hajtóerőket melyekre való fókuszálással a liR terület valóban a versenyképességet jelentősen befolyásoló szervezeti szereplővé tud előrelépni. A munkaköri rendszerek újszerű megközelítése a munkakörök kialakításának és fejlesztésének hagyományos felfogását váltja fel. Ezt általános szervezetfejlesztési elvek, a vezetési filozófia és a vállalati értékteremtési folyamat logikája egyaránt befolyásolják. Ráadásul sok szervezetnél egyre bizonytalanabbá válnak a munkakörök határai, egyáltalán azok léte is, ennek eredményeként egyre inkább megszűnik az egy emberegy munkakör elve, stratégiaijellegű kérdés sorát vetve fel a munkavégzési rendszerek területén is. Az emberi erőforrás áramlás azzal a természetes jelenséggel foglalkozik, hogy a szer.,.,

vezetekbe folyamatosan érkeznek emberek, áramlanak rajta keresztül és lépnek ki onnan. A toborzás, kiválasztás, a beillesztés és az elbocsátás témakörei mind ehhez a rendszerhez tartoznak. (Logikailag a képzés-fejlesztés és karriermenedzsmént is ide sorolható, ám sajátos szakmai hátterük és nagy erőforrás igényük miatt mind a gyakorlat, mind pedig az elmélet külön HR rendszerként tartja számon őket.) Az, hogy megfelelő számú (nem több) és megfelelő felkészültségű munkatárs legyenjelen a megfelelő időben, e tevékenységek professzionális, integrált, rendszerszemléletű kezelését igényli. A környezethez történő stratégiai alkalmazkodás egyik kulcseleme, hogy a szervezetek vezetői milyen döntéseket hoznak ezen áramlási folyamatok jellemzőire, irányára és kereteire vonatkozóan. Az emberi erőforrás ~Eiilesztés az emberi erőforrás áramlás folyamatainak szerves része,

mégis azért tartjuk Külön kiemelésre méltónak, mert a jelenlegi tendenciák szerint egyre több iparágban az emberi képességek és tudás, illetve azok fejlesztése válik a verseny központi tényezőjévé. A szaktudás megszerzése mellett az általánosabb jellegű tanulási képesség válik kritikussá. A karrierrnenedzsment rendszerek lehetővé teszik, hogy a szervezet azonosítsa és fejlessze a jövőbeni sikerét biztosító kompetenciákat. A karriermenedzsment ala pú gondolkodás révén lehetőség nyílik az alkalmazottak képességeinek jobb kihasználására, a szervezet iránti elkötelezettségük növelésére, a szervezeti kultúra fejlesztésére. A sikeres karriermenedzsment növeli a szervezet alkalmazkodó képességét, az értékes munkatársak megtartását, a cég jó hírét is. A teljesítmény-menedzsment esetében manapság a fQkusz a múlt értékeléséről a jövő­ beni teljesítmény növelésére, vagyis a kompenzáció mellett a fejlesztési célra kerül át. Izgalmas és stratégiai kérdés az egyéni és szervezeti teljesítmény kapcsolatának meg-

67 teremtése, a személyes teljesítmény és a személyes fejlődés összehangolása, az értékelési tevékenység elhelyezése a fejlesztési, ösztönzési és szervezeti kommunikációs folyamatokban. A kompenzádá és javadalmazás középponljában az egyéni és a szervezeti célok viszonya, azok összekapcsolásának módja áll. Szervezetek és szakértők folyamatosan kísérleteznek azzat hogy minél tökéletesebb - egyszerre motiváló és költség-hatékony, a rövid- és hosszú távú célokat egyaránt támogató - rendszereket hozzanak létre. A keref;jellegű HR tevékenységek, mint például a belső kommunikáció, a HR informatika, a HR tevékenységek mérése és értékelése pedig biztosítják a különféle EEM rendszerek integrálását, nyomon követését és értékelését.

Minden szervezetben természetes igény jelentkezik olyanjellegű szakmai feladatok elvégzésére, melyek abból a tényből fakadnak, hogy ernbereket alkalmaznak, nem csupán gépeket. Így munkatársakat kell felvenni, motiválni, fEtjlesztent megfizetni, előlép­ telni, illetve elbocsátani. Az ernberek vezetésével kapcsolatos feladatok elsősorban vonalbeli vezetői felelőssé­

get jelentenek, a HR terület az esetek többségében szolgáltatói, taQácsadÓi és koordinációs feladatokat lát el. A HR operatív és stratégiai szinten is képes szerepet vállalni az üzleti értékteremtés folyamatában, mégpedig folyamatok menedzsmenf;jével és az emberi tényező mozgósításával és fEtjlesztésével is. ~ A HR közvetlenül is befolyásolja a szervezetek üzleti sikerességét, nem csupán jelentős hatást gyakorolva a költséghatékonyságra, hanem alapvető szervezeti képességek támogatásával az innovatív, teljesítmény- és ügyfélorientált kultúra kialakításával is. A HR területen dolgozóknak nem csupán HR jellegű szakismeretekre van szükségük, hanem a szervezet adottságaihoz igazodó üzleti szernléletre és tudásra, valamint a változásmenedzselési készségekre is. Mindezek a képességek azonban mit sem érnek, ha a HR-re oly annyirajellemző sok bizalmas és kényes kérdés kezelése kapcsán nem képes személyes hitelességél fenntartani.

68

2. HR

HELYZETE A SZERVEZETBEN

Továbbgondolásra - - - - - - - - - - - - - - A HR szervezeti szerepvállalása és munkájának értéke nagyon sok hazai szervezetben még messze nem egyértelmű. A legtöbb EEM területen dolgozó szakember nem üzleti végzettségű, nehezen alakít ki partneri kapcsolatot üzleti felső vezetőkkeL A HR elismertségét nehezíti az is, hogy többen még a régi fajta személyzetissel azonosítják őket, akik a rendszerváltás előtt a párt káderpolitikájának felügyelői voltak. A HR hitelességének és a megteremtése sok hazai szervezetben még megoldandó feladat. Paradox módon a HR fejlesztése mellett ennek része a vezetőfejlesztés is, hiszen a legtöbb esetben a vezetők számára is tudatosítani kelL hogy milyen módon támogathalja saját vezetői munkájukat a HR szakértő, illetve a HR eszközök.

69

Áttekintendő f o g a l m a k - - - - - - - - - - - - - A t:IR Belső

érdekegyeztető

szerepe

változási ügynök

Employee charopion Change agent

Egy másik fél személyes problémamegoldási képességének a fejlesztése (Coaching)

Coaching

Emberi Erőforrás Menedzsment (t:IR, EEM)

t:IRM

Facilitálás: egyfajta belső katalizátorként támogatóként való működés

Facilitate

Hátrányos megkülönböztetés (diszkrimináció)

Discrimination

t:IR támogató (generalista)

Generalist

t:IR tevékenységek kiszervezése

HR outsourcing

Munkakörmegosztás

Job sharing

Nagyobb szervezeti változások kísérteti bevezetése a szervezet szűkebb területén (Pilot projekt)

Pilot projekt

Szervezeti alapképességek (magkompetenciák)

Core competences

Távmunka

Telecommuting

jellegű

mberi Erőforrás enedzsment stratégia és tervezés

A fejezetben az EEM stratégiaalkotási és tervezési folyamatát, a tervek tartalmi elemeit valamint a tervezést és a tervel{ nyomonkövetését támogató mutatószámrendszert mutaljuk be.

Bevezetés A fejezetben az BEM stratégiaalkotási és tervezési folyamatát, a tervek tartalmi elemeit valamint a tervezést és a tervek nyomonkövetését támogató mutatószámrendszert muta(juk be.

Az EBM szerepeit tárgyaló fejezetet követően az BEM stratégiaalkotási és tervezési folyamatával foglalkozunk. Az BEM stratégia és tervezés jelentőségét az is alátámasztja, hogy manapság egyre több szervezet targa annyira fontosnak a munkavállalókkal kapcsolatos várható változások - az előrelépések, áthelyezések, felvételek, képzések és elbocsátások - tudatos megtervezését és előrejelzését, hogy azokat a vállalati tervezési folyamat során, a tervezési folyamatba integráltan kezeli. A tapasztalat azt muta(ja, hogy az BEM stratégiai vonatkozásban akkor lehet sikeres, ha egyrészről aktiv résztvevője a vállalat stratéglaalakítási tevékenységének, m<ísrészről az BEM rendszerek kialakítása során a vállalat stratégiai üzleti igényeiből, küldetéséből indul ki. A fejezetben bemuta(juk hogyan épül be az BEM stratégia a vállalati stratégia-alkotási és tervezési folyamatba, hogyan kerül lebontásra operatív tervekké, a tervek milyen tartalmi elemekből épülnek fel, a fejezeten belül külön hangsúlyt helyezünk az BEM értékteremtését megjelenítő mutatószámrendszerekre.

3.1.

Fogalmi tisztázás

Ebben a fejezetben a HR stratégia és a HR tervezés fogalmait pontosítjuk. A nagyvállalatok esetében a stratégiai döntéshozatal háromszintű: l. a szervezetL 2. az üzleti egység és 3. a funkcionális területi szinteken jelenik meg. A szervezet egészére vonatkozó stratégiai döntések az egyes piacok kiválasztására fókusfálnak (portfolió stratégiák). Az üzleti területre vonatkozó stratégiai döntések arra vonatkoznak, hogy a kiválasztott piacokon milyen versenystratégiát alkalmazzanak (üzletági stratégiák). A funkcionális területekre vonatkozó stratégiák (amelyek az üzleti stratégia célokat bontják le társasági szintű funkció-specifikus célokra és azokhoz rendelnek erőforrásokat) körébe tartozik - többek között - a marketing, pénzügy, IT, és az EEM stratégia is. A sikeres stratégia alapja a három döntési szint összehangolt működése. A IiR terv fogalmától megkülönböztetjük a

HR stratégia fogalmát, amelyet elsősorban a munkaerőre és a HR remlszerek működésére vonatkozó kulcsfontosságú irányelvekkel\ stratégiai választásokkal azonosítunk2, amelyek meghatározzák a HR rendszerek alapvető működését Az irányelvek elsősorban felsővezetői szinten eldöntendő, általában egymást kizáró

stratégiai IiR kérdések, amelyek egyszerre meghatározzák az egész IiR műKödés stratégiai irányát. A stratégiai választások a vállalat alapvető értékeit tükrözik, más-más üzenetet hordoznak, teljesen eltérő működésmódot eredményeznek, ugyanakkor egyformán eredményesek lehetnek ugyanabban a versenykörnyezetben. Mindez szarosan összefügg a vállalat küldetésével és üzleti stratégiájával. Minderről bővebben az EEM stratégia tartalmáról szóló fejezetpontban olvashatunk. A tervezést Míntzberghez3 hasonlóan stratégia programozásaként határozzuk meg: azaz magában foglaUa a stratégia lebontását, következményeinek kidolgozását, azon lépések azonosítását, amelyeket meg kell tenni a stratégia megvalósítása érdekében.

A HR tervezés: a jövőbeli üzleti igények, környezeti feltételek felmérése és az igényeknek a munkaerőre és a HR rendszerekre vonatkozó - tervek meghatározása.

t 2

3

megfelelő

-

Torrington, D.- Hall, L. (1998): liuman Resource Management 4th edition. Europe, Prentice Hall. p.23. Bokor, A. (1999): Stratégiai Emberi Erőforrás Menedzsment. In Bakacsi, Gy .- Bokor, A. Gelei, A.- Császár, Cs.- Kováts, K.- Thkács, S.J1999): tltratégiai Emberi Erőforrás Menedzsment. Budapest, KJK Könyvkiadó. p. 74. / Mintzberg, li. (l 994): The Fali and Rise of Strategic Planning, Harvard Business Review, January-February. pp. 107-114.

74

3. EMBERI

Erőforrás

ERŐFORRÁS

MENEDZSMENT STRATÉGIA ÉS TERVEZÉS

3.2.

Emberi

Menedzsment stratégia

3.2.1.

Szervezeti stratégia és az EEM stratégia kapcsolata

3.2.1.1.

Az EEM stratégia integrációja a szervezeti stratégiába

A szervezeti, az üzleti terület-szintű stratégia és az EEM stratégia viszonyát vizsgálva a kutatók a legtöbb vállalat esetében kölcsönös egymásrautaltságot állapítottak meg: az EEM stratégia egyrészt hozzájárul a felsőbb szintű stratégiákhoz, másrészt azokra épül. 4 Az EEM stratégiai vonatkozásban akkor lehet sikeres, ha egyrészről aktív résztvevője a vállalat stratégiaalakítási tevékenységének, másrészről az EEM rendszerek kialakítása során a vállalat stratégiai üzleti igényeiből, küldetéséből indul ki. Ily módon tudja biztosítant hogy a vállalat "emberi oldaláról" is megvalósítható stratégiai célok kerüljenek kialakításra, ugyanakkor a felépített rendszerek a napi operatív működés során is a stratégia megvalósítását szolgálják. Az üzleti és az EEM stratégiák közti integráció fokára kat találhatunk. 5

különböző

gyakorlati megoldáso-

A független modellt (A) alkalmazó vállalatok teljes mértékben a jelenlegi emberekkel kapcsolatos eredményeket veszik alapul, és nem vizsgálják, hogy ez hogyan viszonyul az üzleti környezethez. Ez volt néhány éve az általános gyakorlat, de a jelenbt1n is elő­ forduL hogy ezt alkalmazzák, elsősorban a kisebb vállalatok. Az illeszkedő modell (B) a munkavállalók- a vállalati célok elérésébenjátszott- növekvő jelentőségét tükröző modell. Az EEM stratégia az üzleti stratégia által támasztott igényekhez illeszkedik, azokat szolgáQa ki. A dialógus modellben (C) lehetőség nyílik a vállalati stratégiaalkotás és az EEM stratégiaalkotás közötti kétirányú információáramlásra úgy, hogy az EEM stratégiaalkotás korlátozottan, de hatással lehet a vállalati stratégiaalkotás folyamatára. A holisztikus modellben (D) a munkavállalók a vállalati versenyképesség egyik kulcstényezőjekéntjelennek meg, nem korlátozódik a szerepük a stratégia végrehajtására. Elméleti alapját az erőforrás alapú vállalatelmélet képezi. Az .EEM vezérelt modell (E) az előző modellhez képest még tovább lép: az EEM stratégiának vezérlő szerepet biztosít a vállalati stratégiaalkotás során. Azon vállalatok alkalmazzák, amelyek felismerik az emberi tudás kiemelkedő jelentőségél a versenyképes-

4

Lengnick-Hall, C. A.- Lengnick-Hall, M. L. (1988): Strategic Human Resources Management: A Review of the Literature and a Proposed JYpology,
5

Torrington, D. - Hall, L. (1998): Human Resource Management, 4th edition. Europe, Prentice Hall.

454-470.

.

,..,.

75 ségük megőrzésében, és ennek megfelelően képezik le stratégiaalkotási folyamatukat A tudásalapú vállalatok a holisztikus és az EEM vezérelt modellt alkalmazzák, erről részletesebben a tudásalapú vállalatok EEM gyakorlatát bemutató 11. fejezetben olvashatunk. A szervezeti stratégia és a fiR stratégia kapcsolatát meghatározza, hogy a vállalat milyen vállalatelméleti modell szerint működik. A szervezeti stratégiához az EEM stratégia legnagyobb arányban azon vállalatok esetében járul hozzá, amelyek az erőforrás alap ú vállalatelmélet filozófiáját követve képesség alapon terveznek, azaz a stratégiai tervet a rendelkezésre álló és a potenciális képességekből vezetik le.

A fiR szakmaterületet erőteljesen befolyásolja az erőforrás alapú megközelítés, amelyet az alábbiakban mutatunk be.

A FÜGGETLEN

B

ILLESZKEDŐ

c DIALÓGUS

D

flOLISZTIKUS

E EEM VEZÉRELT

3.1. ÁBRA. A szervezeti stratégia és az BBM stratégia közötti lehetséges kapcsolatok FORRÁS: Torrington, D. - Hall, L. (1998): Human resource management, 4th edition. Europe, Prentice Hall. p. 27. ~

76

3. EMBERI

3.2.1.2.

Erőforrás

ERŐFORRÁS

MENEDZSMENT STRATÉGIA ÉS TERVEZÉS

alapú vállalatelmélet

Az erőforrás alapú vállalatelmélet (EAV) állítása szerint a vállalat a fizikai, humán és szervezeti erőforrásainak megszerzéséveL egyedi értéket teremtő integrálásávaL kombinálásával szerezhet versenyelőnyt. 6 Az EAV a vállalatokat különböző anyagi és nem anyagi erőforrások és képességek halmazának tekinti. Ezek meghatározzák, hogy a vállalatok milyen hatékonyan és mennyire eredményesen tudják tevékenységüket ellátni. Nincs két egyforma vállalat, amely hasonló tapasztalatokkaL erőforrásokkaL készségekkel rendelkezik, vagy hasonló vállalati hultúrára épül. Tehát az a szervezet van sikerre ítélve, amelyik a stratégiájához és az üzleti tevékenységéhez leginkább megfelelő és legjobb erőforrásokkal rendelkezik. Az értékes erőforrások különböző formát ölthetnek, lehetnek anyagiak: mint pl. elekt-

romos vagy telefonhálózat, illetve nem anyagiak: márkanév, technológiai know-how vagy a vállalati kultúrában, folyamatokban, rutinokban rejlő vállalati képesség. A nem anyagi erőforrások nagyobb valószínűséggel jelentenek versenyelőnyt mert általában társadalmilag összetettek, ritkák és így nehezen másolhatók7 • A humán tőke, a munkaerő, a tudás birtokosa, így kiemelkedő szerepet tölt be az erőforrások körében, amelyet sok esetben nehéz másolni. Az MV-re alapozott stratégia-alkotás eltér a hagyományos megközelítéstől 8 • A hagyomá-

nyos megközelítés szerint a stratégia alakítás kiinduló ponlja a kiszolgálni kívánt célpiacok, fogyasztói igények. Az EAV szerint a dinamikusan változó környezetben a fogyasztói igények is gyorsan változnak, ezért a stratégiaalkotás kiinduló pontja a vállalat kevésbé változékony erőforrásai és képességeL A fentiekkel összhangban a stratégia alakítás folyamata az EAV bázisán - a célpiacokból és a fogyasztói igényekből kiinduló hagyományos megközelítéstől eltérően-a következő lépésekből áll: (1) a vállalat erő­ forrásainak feltérképezése és osztályozása, (2) a vállalat képességeinek feltérképezése, (3) az erőforrások és képességek hozamtermelő képességének becslése, (4) stratégiaalkotás, (5) a stratégia megvalósításához szükséges többleterőforrás beszerzése. Az elmélet kétféle módon támogatja az BEM területét: egyrészt előtérbe helyezi a stratégiaalkotás során az EEM szerepét, másrészt az EEM terület figyeimét az EEM gyakorlatokról azok vállalati erőforrásokra gyakorolt hatása felé fordí1ja. 9 Az elmélet ráirányítja a figyelmet az emberi tényezőre, emberi tudásra és annak a vállalati versenyképességben játszott szerepére. 6

7

9

Barney, J.B. (1991): Firm Resources and Sustained Competitíve Advantage, Journal of Management, 17, pp. 99-120. Hitt, M.A.- Bierman, L.- Shimizu, K. - Kochhar, R. (2001): Direct and Maderating Effects of Human Capital on Strategy and Performance in Professional Service Firms: A Resources Based Perspective, Academy of Management Journal, 44(1), pp. 13-28. Grant, R.M. (1991): The Resource-Based Theory of Competitíve Advantage: Implications for Strategy Formulation, California Management Review, Spring, pp. 114-135. Delery, J.E. (1998): Issues of Fit in Strategic Human Resouurce Management: Implications for Research, Human Resources Mangement Review, 8, flp.289-309. Wright, P. M. - Dunford, B.B. - Snell, S.A. (2001): Human Resouces and the Resource Based View of the Firm, Journal of Management, 27, pp.701-721.

77

3.2.2.

Mit tartalmaz az EEM stratégia? 10

3.2.2.1.

HR filozófia vagy értékek

A fiR filozófia vagy értékek meghatározzák, hogy a szervezet munkatársai milyen szerepet játszanak a vállalat üzleti sikerében, és ebből fakadóan ott hogyan kezelik, vezetik, irányítják az embereket. A tiR értékek a gyakorlatban a szervezeti Imitúrában öltenek testet, amely egyben alapja a HR rendszerek kiépítésének is. Az EEM stratégiai döntéseket olyan értékek vezérlik, mint a rugalmasság, minőség, elkötelezettség, változás, tanulás, csapatmunka, ügyfélorientáció, vezetési stílus, teljesítményorientáció, empowerment, amelyek sok ponton kapcsolódnak egymáshoz. A következőkben néhány értéket és ezek gyakorlati megvalósulását vizsgálunk meg közelebbről. u Minőség. Minőségi

szolgáltatások nyújtása vagy minőségi termékek gyártása akkor lehetséges, ha a szervezeti tagok közül mindenki felelősnek érzi magát a működésbeli problémák feltárásáért és megoldásáért és részt vesz a folyamatos fejlesztésben. Az "elsőre jót" alapelv úgy teljesüL hogy a minőség a teljes működési folyamat részévé válik. Ehhez a lehető legalacsonyabb szintre érdemes delegálni a felelősséget úgy, hogy a felhatalmazás során a munkavállalók minden szükséges erőforrást megkapjanak felelősségük betöltéséhez. Sok esetben csapatra épülő munkaszervezést alkalmaznak, amelyben a csapat - a feladata minőségi megoldása érdekében - maga dönt a műkö­ dését illető kérdésekben. Ügyfélorientáció. Az ügyfélorientált működésmód eléréséhez az ügyfelek és igényeik minél pontosabb ismerete jelenti a kiindulópontot A megvalósítása olyan szervezeti kultúrát igényel, amelyben az ügyfél prioritást élvez. Ez a nézőpont azonban nemcsak a külső ügyfelekre vonatkozik, hanem az egymásnak szolgáltató belső szervezeti egységekre is. A bérszámfejtőnek vagy a tréning menedzsernek például minden hozzátartozó vállalati alkalmazott az ügyfele. Elkötelezettség. Szarosan összekapcsolódik a minőségorientációvaL hiszen a szervezeti célért elkötelezett munkatársak nagyobb felelősséget vállalnak és jobb döntéseket hoznak. Az elkötelezettség mindemellett csökkenti az ellenőrzés iránti igényt. Teljesítményorientáció. A piaci versenyben folytatott küzdelem a vállalatokat arra ösztönzi, hogy növeljék a teljesítményt: erősítsék a teljesítményorientált ku!túrát, magas teljesítményű munkavégzési rendszereket alakítsanak ki. Ez a megközelítés a 90-es években vált divatossá a globális verseny intenzitásának növekedéséveL A 90-es évek elején az USA Munkaügyi Szervezete a magas teljesítményű munkavégzési rendszereket alkalmazó vállalatokjellemzőiként a következőket azonosította: sokféle készséggel

10

Mello, J. (2002): Strategic liuman Resource Management. Ohio, South-Western. felhasználásával Torrington, D. - liall, L. (1998): liuman Resource Management, 4th edition. Europe, Prentice liall.

""

u

3. EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT STRATÉGIA ÉS TERVEZÉS

78 rendelkező

munkacsoportok, felhatalmazott

első

vonalbeli munkatársak, több tréning,

együttműködő vezetés, elkötelezettség a minőségért, valamint ügyfél-elégedettség. 12

Tanulás. A folyamatos tanulás fokozottan van jelen a stratégiai területek között, és talán a legkritikusabb sikertényező. A mai turbulensen változó környezeti feltételek között a szervezeteknek szüksége van a folyamatos megújulás képességére. A szervezet tanulásához elengedhetetlen az az attitűd, hogy a hibázás megengedhető, mivel az egyén és a szervezet tanulásának egyaránt ez a forrása. Vegyük észre, hogy mindez nem egyeztethető össze a minőségorientált működés "elsőre jót" alapelvéveL A szervezet tanulásához továbbá fontos a szükséges információ áramlása, a döntések legalacsonyabb szinten történő meghozatala, és a szervezeti tagok folyamatos önfejlesztése.

A Microsoft küldetése, hogy lehetövé tegye az egyének és a. v~Ilalkozások számára a bennük rejlő lehetőséflek maximális kihasználását Az üzleti stratégia ehhez kapcspl<)dva az ún. "peop}e ready" elvre.épül,mely szerint egy üzleti vá~lalkozás. legfőbb érték~ eJ1l~er~ ~eqát a M.crosoft.olyan.termékeket és. szolgáltatásokat nyújt, amellyel ez a legfőbb erőforras á lehető legtöbbet hozhalja ki magából.

az

A I:IRstratégia .szervesen Uleszkedik az•üzle~ straté!liához; A Microsoftban dolgoz6k számára a fi R "people ready" vagy inkább "munkavállaló ready" keretekeXad, amely myMicrosoft néven foglalia össze azokat a stratégiaHókusz területeket amelyre a cég a világ minden részén ~gységesen hang-' súzyt fektet: · ·· AMicrosoftbaria !iR funkció tehátpo:ntosanugyánazok.:ttazelveketvalija ésvalósíij~ I1leg, aJ1lita cég az ügyfelek irányába mutat. AmunkaváHaJók belső ügyfelekés a .stratégia me:gva~ósít()iegyben; a siker pedig. csak a két szempont összekapcsolódását biztosító, üzleti.p
3.2.2.2. HR irányelvek, stratégiai döntések Az irányelvek elsősorban felsővezetői szinten eldöntendő, általában egymást kizáró stratégiai flR kérdések, amelyek egyszerre határozzák meg az egész flR működés stratégiai irányát. A HR irányelvek iránymutatásul szolgálnak mindenféle - a munkatársakkal kapcsolatos - üzleti kérdésben, továbbá a flR programok és gyakorlatok fejlesztése során. A stratégiai üzleti igényekből levezetve néhány alapvető HR irányelvet és döntési pontot mutatunk be a következőkben, ismertetve azok előnyeit is 14 : • Munkaerőpiac vagy belső f~lesztés (make or buy): a szervezet elsődlegesen a munkaerő-piacról szerzi be a számára szükséges szaktudást, vagy a saját munkatársait olyan irányba fejleszti, hogy hosszútávon rendelkezésre álljon a stratégiai célok meg12

13

14

With liigh Performance Work Organisations, Adversaries no More, Work and Family Newsbrief, August, 2003, 5. A cég közlése alapján. Bokor, A (1999): Stratégiai Emberi Erőforrás Menedzsment: In Bakacsi, Gy. - Bokor, A - Gelei, A- Császár, Cs.- Kováts, K.- Thkács, S. (1999): Stratégiai Emberi Erőforrás Menedzsment. Budapest, KJK Könyvkiadó. p. 74.

Menedzsment

79

valósításához szükséges szaktudás, készség és képesség összetétele. A piacorientáltság előnye, hogy az új munkatársak új ötleteket hoznak a szervezetbe, ez növeli versenyszellemet és a rugalmasságot, továbbá elősegíti a nyitott szervezeti kultúra megvalósítását. A fejlesztés előnye, hogy a munkatársak elkötelezettebbé válnak, így a szervezeten belüli kapcsolatokjavulnak és a szervezeti kultúra stabilabbá válik. " Munkakörök vagy egyén a tiR rendszerek alapja. A munkakörre épülő tiR rendszerek a munkakörök relatív értékére építik a kompenzációjukat, a képzési prograrnek és a kiválasztás is elsősorban a munkaköri kritériumokhoz illeszkednek. Az egyén alapú rendszerek az egyén tudására építik a kompenzációs rendszerüket, a szervezeti kultúrába illeszkedő egyéneket választanak ki és folyamatosan szem előtt tartják az egyénben rejlő potenciált. .. A munkakörre épülő rendszerek előnye az általában alacsonyabb, tervezhetőbb költségszint és a sztenderd, átlátható működésmód. Ai egyénre épülő szervezetek rugalmasabbak, nyitottabb a szervezeti kultúrájuk és a szervezet tagjai elkötelezettebbek. " Egyén vagy munkacsoport: legyen a t:IR rendszerek központjában. Az egyén alapú tiR megközelítés az individuális működést hangsúlyozza: egyéneket vesz feL a kompenzádó egyéni hozzájárulásra épít. A cseportalapú felfogásban csoportszintű bónuszok~ csoportos értékelés, együttműködés, csoportos működés jellemző. Az egyéni megközelítés előnye a hagyományos gyakorlatok alkalmazása, erős kontrollgyakorlási lehetőség. A csoportos megközelítés lehetőséget ad a csoportok nagyobb autonómiájára, rugalmasabb és a társas igényeket jobban kielégíti. " Teljesítmény vagy kompetencia: az eredmény vagy a potenciál fontos a szervezet működésében. Eredményalapú rendszerekben a teljesítményt veszik figyelembe a teljesítmény-értékelésnél és a hozzákapcsolódó kompenzációnál. A kompetencia alapú működés elsősorban az egyén tudását, képességeinek fejlesztését támogatja: képesség alapú bérrendszerreL fejlesztésre irányuló teljesítmény-értékeléssel. A teljesítmény alapú működés rövidebb időorientációt versenyszellemet jobb átláthatóságat eredményez. A kompetencia alapú megközelítés a fejlesztést, a szakmaiság növekedését, a hosszabb időorientáltságot támogatja. " Költségcsökkentés/hatékonyságnövelés vagy alkahnazotti igények (biztonság, f~lődés) megvalósítása. A tulajdonosok elvárása, hogy minél kevesebb költséggel minél több eredményt éljen el a vállalat: azaz minél költséghatékonyabb legyen a munkavégzés. A munkavállalók elvárása, hogy minéljobban illeszkedjen a munkájuk a saját készségeikhez, fejlődési igényükhöz, biztonsági igényükhöz. A túlzott mértékű költségcsökkentés, a csökkenő alkalmazotti biztonság negatív hatással van az alkalmazottak elkötelezettségére és termelékenységére, ezek a hatások alááshatják az egyébként jól működő képzésfejlesztési, munkakör menedzsment és toborzás-kiválasztási rendszer sikereit. A fenti döntési pontokra nem léteznel\. egyértelműen jó vagy rossz válaszok. Mindegyik vállalatnak a saját küldetése, értéket stratégiai céljai, l)J.Jltúrája alapján szükséges ezeket meghoznia. Felhívjuk a figyelmet arra, hogy az egyes kérdések nem függetlenek egymástóL tehát fontos az egyes döntések integrált. egymással összefüggő megvalósítása. A különböző EEM gyakorlatok különböző munkavállalói magatartást "váltanak ki",

3. EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT STRATÉGIA ÉS TERVEZÉS

80 erősítenek

meg: gondoljunk arra, hogy más az üzenete, ha a kitűzött cél elérését egyénileg külön-külön vagy csoportosan kompenzálja a vezető, vagy hogy az új munkamódszerek, megközelítések kipróbálását támogatja-e a vezető vagy nem. Az integráció érdekében ugyanazt az üzenetet kell közvetítenie a vezetői elvárásoknak, a munkavállalók elé tűzött céloknak, a teljesítmény menedzsmentnek és a kompenzációs gyakorlatnak.

3.2.3.

Az EEM stratégia hozzájárulása a vállalati stratégiához

A tiR stratégia hozzájárulása a vállalati stratégiához és a vállalat versenyképességéhez egyéni és szervezeti szinten vizsgálható. A következő felsorolás a tiR stratégia néhány fontos eredménykimendét mutatja be. Egyéni szint .. A ti R stratégia a kívánt magatartásformák megerősítésével {pl. változás, tanulás iránti nyitottság) tudja támogatni az üzleti célokat. .. A szükséges tudássaL képességgel rendelkező munkavállalók megszerzése, a szükséges irányba történő fEjjlesztése alapvető fontosságú a tiR stratégia eredményessége szempontjábóL .. A tiR stratégia hat a munkavállalók elégedettségére, motiváltságára, amelyek befolyással bírnak a teljesítményükre. Szervezeti szint .. Fontos megemlíteni a szervezet teljesítményével való kapcsolatot. Kutatások sora támasztja alá, hogy meghatározott tiR gyakorlatok és az üzleti teljesítmény között pozitív az összefüggés. Ez máig sokat vitatott kérdés maradt, amihez a szervezeti teljesítmény és a tiR beavatkozások megragadásával kapcsolatos összetett mérési problémák is hozzájárultak15 • " A vállalatok felkínálta karrierlehetőség, képzés-fejlesztési lehetőségek hozzájárulnak a munkavállalók elkötelezettségének növekedéséhez, amit a munkahelyi biztonság csökkenése és a létszámleépítések alá tudnak ásni t 6 • A piaci versenyben a tulajdonos költségcsökkentési és hatékonyságnövelési elvárása miatt a vezetők gyakran kényszerülnek rövid távú szemléletet tükröző döntéseket hozni, amelyek sokszor ellentmondanak a munkatársak kiszámíthatóság iránti igényének és ez kihat az elkötelezettségükre is. 'Tehát a tiR stratégia ily módon a vállalat költségszintjére is jelentős hatást gyakorol. '" A munkavállalók kiválasztása, fejlesztése alapvetően befolyásolja, hogy a szervezet milyen tudással és készségekkel rendelkezik. További kérdés, hogy a tiR rendszerek 15

16

Gratton, L. - Hailey, V.H. ment. Corporate rethoric Gratton, L. - liailey, V.H. ment. Corporate rethoric

- Stiles, P. - Truss, C. (1999): Strategic Human Resource Manageand human reality. Oxford, Oxfö"rd University Press. p. 10. - Stiles, P. - Truss, C. (1999): Strategic Human Resource Manageand human reality. Oxford, Oxford University Press. p. 208.

81

segítségével (munkakör- és kompetenciamenedzsment, teljesítménymenedzsment, kompenzációs rendszer) tudnak-e versenyelőnyre szert tenni azáltal, hogy a lehető legjobban kiaknázták a vállalati tudásbázisban rejlő innovatív potenciált élvonalbeli termékek és megoldások fejlesztésére. " Minél többféle tudással és képességgel rendelkeznek a munkavállalók, és támogatják az egyéniésszervezeti tanulást, annál könnyebben, rugalmasabban tud a szervezet reagálni a környezeti változásokra. Alvállalkozói szerződésekkeL határozott idejű munkaviszony létesítésévellétszámbeli rugalmasságot tud biztosítani a szervezet. Thljesítményarányos javadalmazási elemek súlyának növelésével a költségsíruktúra rugalmassága is növelhető.

3.3.

Emberi

Erőforrás

Menedzsment ~tervezés 17

A külső környezeti feltételektől függ, hogy a jelenlegi helyzet adataiból kiinduló hagyományos tervezés mekkora szerepet kap a vállalat irányításában. A hagyományos tervezés annál kevésbé megbízható, minél bizonytalanabb ajövő, kiszámíthatatlanabb, változékonyabb a környezet. Ezel;;ben az esetekben nagyobb a szerepe a szakértői, vezetői becsléseknek, vezetői jövőképnek A környezeti feltételek változékonyságától függetlenül a tervezés nem egy évente egyszer futó folyamat; folyamatos tevékenységet jelent a környezet és a működés állandó vizsgálata, a tervek finomítása és frissítése az összegyűjtött adatok fényében.

3.3.1.

Az EEM tervezés

Az emberi

erőforrás

időhorizontja

terv szarosan kapcsolódik a szervezeti tervezési ciklushoz, így az is követi azt A szervezetí tervek három fő kategóriába sorolhatók: (l) hosszú távú tervel;; (öt év felett), (2) középtávú tervek (kettőtől öt évig) és (3) rövid távú tervek (nullától két évig). Ideális esetben a vállalat minden fent említett időhorizontra készít tervet. A 5.1. táblázat azokat a tényezőket foglalja össze, melyek a különböző időhorizontú EEM tervekre hatnak. időzítésében

Az EEM tervezés gyakorlati megvalósulását tekintve is nagyon színes a kép: léteznek olyan szervezetek, akik mindhárom időtávra terveznek és integrálják azokat a szervezet stratégiai, működési és operatív terveibe, azonban léteznek olyanok is, amelyek egyáltalán nem készítenek emberi erőforrás tervet. Ez a vállalatvezetés döntésétől függ: a vállalat stratégiai céljának eléréséhez mennyire tarlják kulcsfontosságúnak, hogy felkészüljenek az emberekkel, a munkatársakkal kapcsolatos várható változásokra.

17

A Tervezés fejezet több ponton támaszkodik a Torrington, D. - Hall, L. (1998): Human Resource Management, 4th edition. Europe, Prentice Hall. c. könyv 4. fejezetére

3. EMBERI

82

ERŐFORRÁS

MENEDZSMENT STRATÉGIA ÉS TERVEZÉS

3.1. TÁBLÁZAT. Az BEM tervezést befolyásoló tényezők

a

különböző tervezési időtávok

esetében Rövidtáv (0-2 év)

Középtáv (2-5 év)

Hosszútáv (5 év felett)

Piaci feltételrendszerből fakadó változások,· versenytársak várható magatartása (középés hosszútáv is lehet), Jogi környezet-változás (közép- és hosszútáv is lehet),

Környezeti feltételrendszerből fakadó változások (hosszútáv is lehet), Thchnológiaváltozás (ho&szútáv is lehet),

Vezetők

Növekedés, szervezeti változások, Fluktuáció, Erőforrás felhasználás változása (közép- és hosszútáv is lehet), Várható előléptetések, Inflációs várakozások.

Egyéni fejlesztési tervek "megvalósulása", Munkaerő-piaci trendek (népesség elöregedése, iskola~ rendszer változása, nők pe) (hosszútáv is lehet),

A vezetők várakozásai a munkavállalók és a jövőben elérhető humán .erőforrásokra vonatkozóan, Veze.tőkvárakozásai az új szervezetalakítási gyakorlatok hatására vonatkozóan, Összességében: a vezetők várakozásai arra vonatkozóan, hogy ajöyőbeli Jeltételrends;e:er hogyan hat a jelenlegi döntésekre.

várakozásai a szervezeti kultúra változására vonatkozóan, Vezetők várakozásai a kulturális környezet, társadalmi értékrend változás hatására vonatkozóan,

FORRÁS: Walker, J. W. (1972): Forecasting manpower needs. In Burack, E.H. - Walker, J. W. (eds). Manpower planning and programming. Boston, Allyn & Boston. p. 94. alapján kiegészítve

3.3.2.

Az EEM tervezés folyamata

Az EEM tervezés tradicionálisan az erőforrás tervezésre korlátozódik: információt nyújt a tekintetben, hogy a stratégiai Gélok eléréséhez milyen munkakörökre, és ezek betöltéséhez milyen kompetenciákkal rendelkező munkavállalókra lesz szükség a jövőben. Célja a jövőbeli üzleti igények és környezeti feltételek felmérése és az igényeknek, keresletnek megfelelő erőforrás biztosítása. A hagyományos erőforrás tervezés folyamatát a 3.2. ábra mutalja be. A fejezetben bemutatott integrált modellünk magába foglalja a hagyományos erőforrás tervezési folyamatot, és további olyan elemekkel integráltan kezeli, mint a magatartás, kultúra, EEM rendszerek. Magában foglalja a siratégiában megfogalmazott célrendszert a jelenlegi helyzetképet és azt, hogy mit kell tennünk ahhoz, hogy a jelenlegi helyzetből a tervezett jövőbe eljussunk. A modell illusztrációja az 3.3. ábrán található. A következő részben áttekintjük a folyamat egyes szakaszait. Bár az egyes elemek logi-

kailag az ábrához hasonló módon kapcsolódnak egymáshoz, a valóságban ezek párhuzamosan vagy kevésbé formális módon követhetik egymást akár az egyes tevékenységek egymás utáni többszöri végrehajtásával. Felhívjuk a figyelmet arra is, hogy az itt felsorolt tervezési lépések nem minden évben ismétlődnek. A leggyakoribb megközelítés az előző évet alapul vevő tervezési módszer. Minden tervezési szakasz végrehajtására abban az esetben kerülhet sor, ha a piacon ílagyméretű változások zajlanak le, vagy nagyon megváltoznak az elvárások a HR működésével kapcsolatban.

Menedzsment tervezés

83

Stratégiai és operatív tervezés

EEM tervek

Emberi

3.2.

erőforrás

kereslet és kínálat

előrejelzés

ÁBRA.. Tradicionális erőforrás tervezés folyamata

Jelenlegi helyzet elemzése (kvalitatív- és

kvantitatív

Válaszlépések a környezeti hatások

ténye~z'.k)}· · · · ·é· · · · .·•.•.· · ·' ~··· .

,''<';':,'~<,w:' ' :z:< '

:.;·······.:······eij.{

váltocl'";ra

\<,:';i:;',:,~>·,\"~')' '"/,,,/,'

''

EEM tervek

Jövőbeli célok meghatározása (kvalitatív- és kvantitatív tényezők) ·..,P

3.3. ÁBRA. Integrált Emberi Erőforrás Tervezési Modell FORRÁS: 1brríngton, D.- HalL L. (1998): Human resource management, 4th edition. Europe, Prentice Hall. p. 66. alapján

3. EMBERI

ERŐFORRÁS

MENEDZSMENT STRATÉGIA ÉS TERVEZÉS

Az integrált mactellben megkülönböztetünk egymástól "puha", (kvalitatív, kevésbé számszerűsíthető) és "kemény" (kvantitatív, számszerűsíthető) tényezőket.

" A kvalitatív tényezők: a szervezet, magatartás és kultúra, IiR rendszerek, amelyek oda-vissza hatnak egymásra. tla a vezetők csak a teljesítményt, az eredményt ismerik el a szervezeten belül, ez hosszabb távon a szervezeti kultúra részévé válik: az eredmény az előléptetés, fizetésemelés kritériumává válik. .. A kvantitatív tényezők - többek között -: létszám, munkaerő igény, teljesítményszint tudás-, képzettségi-, kompetencia szint, bérköltség. A "kemény" tényezők is szaros kapcsolatban vannak egymással: pl. a nagyobb tudással rendelkező munkatársak bérigénye általában magasabb. A kvalitatív és kvantitatív tényezők közötti szaros kapcsolatot szám os példával illusztrálhatj uk, mint a következő eset. A jelenlegi működéstől eltérően a magas teljesítményű munkacsoportok kialakítása során más termelékenységi adatokkal számolunk, más létszámot tervezünk, azonban ezekbe a munkacsoportokba más kompetenciákkal rendelkező munkatársak szükségesek, mint azok, akik eddig ott dolgoztak (magasabb szintű együttműködés, önállóság, felelősségvállalás stb.), más vezetési stílust kell a vezetőnek alkalmaznia (ami lehet, hogy vezetőfejlesztést vagy cserét igényel) és valószínű, hogy a jelenlegitől eltérő kompenzációs rendszerre van szükség. A továbbiakban a tervezést mind a kvalitatív mind a kvantitatív tényezők vonatkozásában bemutatjuk.

3.3.2.1.

Válaszlépések a környezeti hatások változásira

A szervezetek versenyképessége szempontjából kulcsfontosságú, hogy milyen válaszlépéseket tesznek a környezetükből adódó lehetőségek kihasználására és veszélyek semlegesítésére. Az EEM tevékenyságek szempontjából is kiemelkedő fontosságú, hogy az EEM (vagy EE vagy IiR vezető) vezető a környezeti feltételrendszer változása esetén megtegye a szükséges válaszreakciókat Ennek érdekében folyamatosan figyelemmel kell kísérnie a munkaerőpiacot, az iskolarendszert a versenytársak EEM területet befolyásoló lépéseit, a jogi, kulturális és technológiai környezetet. Fontos kérdés, hogy a jövőben szükséges szakemberek, tehetségek megszerzése érdekében melyik képzési intézménnyel kell felvenni a kapcsolatot, vagy melyik versenytárssal kell majd harcba szállni. Hosszabb távon a vállalatoknak is van Lehetősége befolyásolni a környezetüket: azáltal, hogy új munkaerő-piaci helyzetet, új szakmákat teremtenek, újfajta munkakultúrát honosítanak meg (pl. a multinacionális vállalatok Magyarországon). Rövidtávon azonban kétségtelen, hogy a környezeti változások elsősorban alkalmazkodási kényszert jelentenek a vállalatoknak, amely egyúttal versenyelőny forrása is lehet. A vállalatok szempontjából kiemelkedő EEM-et érintő trendeket az l. fejezetben tekintettük át. A tervezés során elengedhetetlen annak vizsgálata, hogy a különböző környezeti szegmensekből milyen kihívásokkal szembesülhet a szervezet és ezekre hogyan fog reagálni a céljainak elérése érdekében.

Menedzsment tervezés

3.3.2.2.

Jövőbeli

85

célok meghatározása

Kvalitatív tényezők: szervezet, magatartás, kultúra A tervezés része a szervezetet, a magatartást és a szervezeti kultúrát érintő, alapvető­ en hosszú távú célok kitűzése. Ezeket a módszereket összefoglalóan vezetői becsléseknek hívhatjuk, a folyamatot többek között brainstorming, strukturált kérdéslisták alkalmazása támogatja. A következő vállalati példa illusztrálja a környezeti hatások, a szervezet, magatartás és kultúra vonatkozásában a jövőbeli célok és a jelenbeli helyzet összekapcsalódását

A myMicrosoft születése18 A myMicrosoft bevezetésére 2006 májusában kerűlt sor. A cég természetesen ezelőtt is rendelkezett IiR stratégiával, de a myMicrosoft mindezt új formába öntötte, és egyértelműen a cégben dolgozó munkavállalók: szemszögéből fogalmazta újra. A myMicrosoft kialakítására ható legfontosabb

tényezők:

a

következők

voltak:

" A cég legfelső vezetése az emberekbe történő befektetést, mint kulcsterületet fogalmazta meg, a myMicrosoft pedig megadja azt, hogy mindez míre irányuljon, ahhoz, hogy a legnagyobb hatást érjék el. ., Ahogy a vállalati stratégia változik, az 1975-ben alapított cég kultúrája is folyamatosan alakul. A kultúraváltást támogatandó, fontos a IiR rendszereket folyamatosan alakítani és nemzetközi szinten is egységes keretbe foglalni. A cég- üzleti területről érkezett- új első számú HR vezetője személyesen, csapatával együtt körbeutazta a világot, hogy pontos visszajelzést kapjon a kollégáktó!: hol vannak a fő fókuszok, mi az, amit változtatui kell. A változások véghezviteléhez megkapta a felsővezetés támogatását. A myMicrossoft-ra mint lehetőségre tekint a cég: folyamatos tartalommal való kező időszak HR stratégiáinak, akcióinak legfőbb keretévé vált.

feltőltése

a követ-

A myMícrosoft tehá.t a cég életében olyan hosszú távú, a cég emberi erőforrásainak tudatos fejlesztését megcélzó befektetések összessége, amellyel biztosítható, hogy a Microsoft továbbra is a világ egyik legjobb munkahelye lehessen.

Kvantitatív tényezők:

munkaerő

igény tervezése

A munkaerő igény tervezése (l) a jelenlegi szervezeti adottságok, a jelenleg rendelkezésre álló erőforrás készlet (készségek, képességek, és potenciálok) elemzésére (pl. hatékonysági tényezők, kihasználtság); (2) a várható környezeti változások számbavételére (piaci változások, várható törvényi, szabályozási változások, demográfiai változások, stb.); és a (3) szervezet stratégiájára épül. A tervezés módszerét tekintve megkülönböztetünk objekttv (statisztikai) és szubjektív módszereket. 18

A cég közlése alapján.

86

3. EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT STRATÉGIA ÉS TERVEZÉS

Az objektív módszerek közül a leggyakrabban használt módszerek a következők:

" A múltbeli trendadatokra épülő előr~elzés. Alapfeltételezése, hogy a múltbeli trendek folytatódnak a jövőben. Ez a módszer változékony környezeti feltételek között kevésbé használható. " A környezeti változásokat beépítő előr~elzés. Ez a módszer a gyártás-, értékesítés volumenét, a szolgáltatás színvonalát is figyelembe veszi. A módszer egyszerűbb formája a termelékenységet adottságnak tekinti, továbbfejlesztett formája a termelékenységet is változónak tekinti, így kifinomultabb előrejelzést képes adni. " A munkatanulmányok módszere. Alkalmazásával a késztermék elkészítéséhez vagy a szolgáltatás nyújtásához szükséges munkaóra pontos meghatározása válik lehető­ vé. Különböző mutatószámokat állítanak elő a termék/szolgáltatás és a munkavállaló képzettségi szinljét figyelembe véve. Ezek a mutatószámok használhaták fel a szükséges erőforrás becslésnéL A szubjektív módszerek közül érdemes kiemelni a vezetőfbecslések módszerét. A módszer szerint a vezető vagy a szakértő a múltbeli tapasztalata és a jövőbeli tervek ismerete alapján végez becslést. Ez a módszer mind a felülről lefelé mind az alulról felfelé történő tervezési eljárás során alkalmazható. fontos azonban kiemelni, hogy a múltbeli trendtől jelentős eltéréseket kevésbé tudja számba venni.

3.3.2.3.

Jelenlegi helyzet elemzése

Kvalitatív tényezők: szervezet, magatartás, kultúra Ebben a lépésben a működő szervezet - folyamatok, hatáskörök, a megvalósuló magatartások és a szervezeti kultúra - vizsgálata, értékelése történik. Ehhez több eszköz alkalmazható: a folyamatok-, hatá~körök- illetve hatékonysági vizsgálatokhoz lehet munkaidő-elemzéseket, folyamat-átvilágítást munkakör-elemezést végezni. A magatartás és a szervezeti kultúra vizsgálatához felhasználhatók munkavállalói kérdőívek és interjúk (pl. elégedettségi felmérések), szervezetfejlesztési célú helyzetfeltáró elemzések (diagnózis), vezetői megítélés és fókuszcsoportos megkérdezések. Az elemzéseket támogalják a különböző mutatószámok, mint a hiányzási, fluktuációs, teljesítmény, termelékenységi és egyéb adatok elemzése. A Győri Keksz Kft. a dolgozói elégedettség felmérés·s(')rán kérdez .rá az egyes I:IRterütetek hatására a szervezet működésére. Ez az elégedettség felmérés egy 90 k:.érclésbőlálló kérdőív, ahol a kitöltök 4,-es skálán .értékelik az egyes kategóriákat. Néhány példa a HR tevék:enys~gr.e vonatkozó. kér.désekközül: " Úgy érzem, minden lehetőségem megvan a személyes. fejlődésre
• Rendelkezem kielégítő ismeretekk:el·ajövedelmemet

ésjuttatásahnat)Uetően.

• Úgy gondolom, hogy méltányosan vagyok fizetve a hasqnló. munJs.akört betöttő, 4ionnan felvett kollégákhoz képest. ~ A vállalat összesíti az eredményeket,

amelyekből ·egyértelműen kitűnik:, .melyek

azpJ\. ·a területek:,

87 amivel elégedettek a munkavállalók, és melyek azok, amikre több figyelmet keH fordítani a jövőben, ezekre konkrét akciótervek is készülnek. Mível a kutatást 2 évente készítik, így határozottan látható a fejlődés az eJőző évek adataihoz képest, ami egyértelmű mérőszáma lehet a tiR szervezet sikerességének. 19

Kvalitatív tényezők: EEM rendszerek Ebben a lépésben az EEM audit lebonyolítása, a jelenleg működő EEM rendszerek elemzése és értékelése történik. Az EEM audit egy formális vizsgálat, ami az EEM aktuális állapotát méri fel a szervezetben. A következőkben egy lehetséges audit forgatókönyvet ismertetünk. belső ügyff;lek . (középvezetők, felsővezetők, munkatársak) rangsorba állílják a jelenleg működő EEM rendszereket a szervezeti célokhoz való hozzájárulás szemponljából. Ezt követően az EEM munkatársak minden rendszerről egy kérdőívet töltenek ki és becslést végeznek arra vonatkozóan, hogy az ügyfelek összességében az egyes rendszereket várhatóan hogyan fogják értékelni. Így például a kiválasztással kapcsolatban - többek között értékelik, hogy (1) milyen gyorsan válaszolnak a megkeresésekre, (2) a folyamatról milyen gyakran adnak visszacsatolást az ügyfeleknek, (3) mennyi tudásuk van az üzleti igényekrőt a munkakörülményekről és a munkaerőpiacról, (4) milyen gyorsan tudnak egy-egy megüresedést betölteni. r;;zt követően az ügyfelek is értékelik az egyes EEM rendszereket egyrészt a kérdőívben mega~ott szempontok szerint, másrészt fókuszcsoportos megkérdezések segítségéve!, ahol nyitott kérdésekre adott válaszok. szolgá!iák a helyzet minél teliesebb körű megértését. Ezt követően végzik el.az EEM szakemberek at eddigi felmérésből összegyűjtött adatok feldolgozását és értékelését.~0

Az EEM audit kiindulóponlja, hogy a kiválasztott EEM

Kvantitatív tényezők: munkaerő kínálat elemzése, előrejelzése Ebben a lépésben a jelenlegi munkaerő kínálat részletesebb elemzésére van szükség: szervezeti egységenként kor-, munkaviszony hossza-, készségek-, teljesítmény-értékelési eredmények szerinti bontásban. A szempontok sora igény szerint bővíthető, azonban minden elemzésnek van erőforrás- így költségigénye is, amit figyelembe kell vennL Az előrejelzéshez számba kell venni a jelenlegi munkaerő kínálat várható változásait: a várható előrelépéseket áthelyezéseket és kilépéseket. Mindez azért szükséges, hogy egyrészt ajelenlegi helyzetről részletesebb képünk legyen, másrészt fellehessen készülni a jövőbeli várható nehézségekre, akciót igénylő helyzetekre. Jelenbeli akciót igénylő helyzet lehet a jelentősen megnövekedett fluktuáció, amely amellett, hogy rossz hatással van a munkahelyi hangulatra, a munkatársak folyamatos kiválasztásával és betanításával összefüggő jelentős többletköltséget jelent a vállalatnak. Jövő­ beli akciót igénylő helyzet lehet, ha a speciális tudást igénylő operátorok közel fele néhány év múlva nyugdijba megy, és a pótlásukat időben meg kell kezdenL vagy a munkakörnyezet, a munka feltételrendszere számottevően változni fog (pl. az egyik te~

19 20

A cég közlése alapján. Bargerstock, A.S. (2000): The tiRM Effectíveness Audit: A Tool forManaging Accoutability in tiRM. Public Personnel Management, 29(4), pp. 517-526.

3. EMBERI

ERŐFORRÁS

MENEDZSMENT STRATÉGIA ÉS TERVEZÉS

lephely megszűnik és átköltöztetik ötven kilométerrel távolabb) vagy egy alapvető EEM szabály megváltozik (pl. ezt követően csak a felsővezetők kapnak céges autót, az összes középvezető és kiemeit szakértő vissza kell adja a céges autóját). Ez minden bizonnyal a jövőbeli munkaerő kínálatra is hatással lesz. A munkaerő-kínálat elemzéséhez az EEM szakértő alapvetően két szinten vizsgálja az adatokat: egyéni és szervezeti szinten. " Az egyéni szintű adatok az egyéni karrier-, utódlás-, áthelyezés-, minőségi csere vagy elbocsátási terv elkészítéséhez szükségesek. Az utódlási tervek általában egy szűkebben meghatározott pozíció körre készülnek el: a vezetői pozíciók körére. Céljuk, hogy változások esetén (pl. nyugdijazás, kilépés, előrelépés) a szervezet képes legyen viszonylagosan rövid idő alatt a felső vezető pótlására. Karrierterv ugyanakkor általában minden munkavállaló esetében készül a munkavállaló egyéni aspirációjára építve.

" A szelVezeti szintű adatok egyrészt a belső mozgások, áramlások feltárásához, másrészt a kilépőket vizsgáló fluktuációs tendencia feltérképezéséhez szükségesek.

3.3.2.4.

Összevetés: döntések, tervek

A fentiek figyelembevételével az akciótelV az emberi erőforrás tevékenységek közötti választás, amelyek különböző - a választást elősegítendő - szempontból értékelhetők: " lehetséges következmények a szervezet, magatartás és kultúra vonatkozásában, " lehetséges következmények más EEM rendszerek vonatkozásában, " valószínűsíthető hasznok, el~nyök és költségek {cost-benefit elemzés), továbbá " a technikai megvalósíthatóság szempontjaL Az egyes alternatívák vizsgálatát követően a tervezési folyamat eredményeképpen:

következő

éves tervek születnek egy-egy

l. Humán erőforrás kínálati teiV: a felvételeket és az elbocsátásokat ütemezi. Támpon-

tot ad az EEM szervezetnek, hogy mikor és milyen rátartással jelenjen meg a munkaerőpiacon ahhoz, hogy a szükséges létszámú és kompetenciájú pályázót megnyerje, illetve mikor kezdje el egy elbocsátás vagy létszámleépítés munkajogi előkészítését.

2. SzelVezeti struktúra teiV: az egyes (létező, megszűnő vagy létrejövő) szervezeti egységeket és azok egymás közötti kapcsolatát tartalmazza. A munkakörök változása szintén ennek a tervnek a része. A szervezeti felépítési terv változása hat a szervezeti egységek közötti munkamegosztásra, a munkavállalók kihasználtságára és természetesen az erőforrás kínálati tervre. 3. Munkavállalók kihasználtsági teiVe: a munkavállalók kihasználtságát és annak változását tartalmazza. Például, ha egy tanácsadó c"'ég esetében az ügyfeleknek kiszárnlázható munkaórák arányát növeini szeretnék, akkor több projektre van szükség, amin a tanácsadók dolgozni tudnak vagy ugyanolyan projektmennyiség esetén keve-

89 sebb tanácsadó is elegendő a feladatok ellátására. Mindez rugalmasabb munkaszervezést igényel (szervezeti struktúra terv), egy-egy munkatárs nagyobb tudással, szélesebb l<;.örű kompetendával kell rendelkezzen (képzési terv), a munkatársakat fel kell készíteni a változásra (kommunikációs terv), továbbá ellentételezni kell a magasabbszintű elvárást (kompenzációs terv).

4. Képzési és vezetőf~lesztési terv: egyéni szinten a karriertervek és fejlesztési tervek (általában a teljesítményértékelési beszélgetés során fogalmazódnak meg), szervezeti szinten a humán erőforrás kínálati és a munkavállalók kihasználtsági tervek képezik az alapját. Amennyiben a szervezet a minőség- vagy az ügyfélorientációt kívánja erősíteni, szükség van az ezt célul kitűző minden érintett munkavállalóra kiterjedő fejlesztési tervre. A terven belül kiemeit szerepe van az ütemezésnek: egy új technológiára való átállás esetén az érintett munkavállalók meg kell kapják a képzést a bevezetés előtt, külőnben nem tudják működtetni az új gépeket

5. Teljesítmény menedzsment rendszer terv: a teljesítménymenedzsment rendszer elemeinek a tervét tartalmazza: a rendszer felülvizsgálatának, fejlesztésének a terve, értékelők képzése (képzési terv), értékelendők tájékoztatásának terve (kommunikációs terv), kapcsolódó kompenzációs terv (kompenzációs terv). 6. Kompenzációs terv: a szervezeti tagokat illető pénzbeli (alapbér, bónusz) és nem pénzbeli (pL juttatások) ellenszolgáltatásokat tartalmazza. Több szervezet esetén például bankok, biztosítók, tanácsadó, tréning cégek, ahol a munkavállalókkal kapcsolatos költségek a legtetemesebbek- ez a vállalati költségvetés akár 60-70%-át is kiteheti. Egy-egy új kompenzációs elem bevezetése esetén különösen fontos a jövő­ beli költségkihatásának meghatározása, továbbá a bevezetéséhez szükséges egyéb tényezők tervezése. Például a cafeteria rendszer bevezetése esetén annak kommunikálása, kiadványok készítése (kommunikációs terv), az adminisztráció számítógépes lekővetése, a rendszert működtetők képzése (képzési terv). 7. Munkavállalói kapcsolatok terve: magában foglalja a szakszervezetek, üzemi tanácsok működtetésének időráfordítását kőltségét. Továbbá tartalmazza azokat a témákat, amelyek kapcsán szükség van a munkavállalók érdekképviseletének a bevonására, és tartalmazza ezen tárgyalások időütemezését

8. Kommunikációs terv: a munkavállalókat érintő, tervezett változásokat tartalmazza. Kulcsfontosságú, hogy ki, mikor, milyen kommunikációs csatornánjuttatja el a munkatársak felé az információt, hiszen egy jó kommunikációs program megalapozhatja a változás sikerét, egy kevésbé jól sikerült program pedig alááshatja azt.

Sassion Ca General Electricnél21 A GE-nél (General Electric) a vezetők minden év el~én áttekintik és értékelik szervezetük felépítését és stratégiai IiR feladatait (ún. ,;Session C''). A teljesítményértékeléssel párhuzamosan futó folyamat során a szervezeti egységek vezetői és az őket támogató NR-vezetők az alábbi területeken · tesznekj<:waslatokat a felsővezetés felé:

21

A cég közlése alapján.

3. EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT STRATÉGIA ÉS TERVEZÉS

90

• az .előző évi elért erecjmények és a

következő

év

célkitűzései,

" ezen célok eléréséhez, illetve a hatékonyabb munkavégzéshez szükséges szervezeti változások, ., utánpótlás-nevelés és karriertervezés, .. képzés és fejlesztés, " létszám és

erőforrástervezés,

\ /

" egyéb kiemeit HR kérdések (pl. O)Hyén lépéseket tettek a csapaton belüli elkötelezettség (engagement) és az elégedettség növeléséért A vezetők értékelik az egyes csapattagokat a teljesítmény, a kompetenciák és a munkatárselőlép­ tetési potenciálja alapján, valamint bemutatják, hogy az egyes vezetői munkaköröket (beleértve saját pozícióikat is) kik tudnák betölteni rövid (l év), illetve hosszabb távon (2-3 év). A beszámolókban kiemelik a cs(:)patok kulcstehetsége;it és az elvárások alatt teljesítő munkatársakat. Az utóbbiakra fejlesztési tervet készítenek.

A tervek elkészülte után fontos szerepe van a kontrollnak és értékelésnek, mely az emberi erőforrás célok elérésének mértékét vizsgáUa, annak érdekében, hogy visszajelzést nyújtson az emberi erőforrás tervezés hatékonyságáról és támpontot acljon ahhoz, hogy az akciótervben milyen szükséges változtatásokat kell tenni. Sok cég havonta vagy negyedévente nyújt visszacsatolást az operatív terveinek megvalósulásáróL így az emberi erőforrás tervekről. Ekkor általában módosított terv készül a megváltozott feltételeknek megfelelően, hiszen az eltelt idő alatt több olyan változás következhet be, amit a leghatékonyabban működő tervezési rendszer sem tud megbecsülni.

3.4.

Emberi

Erőforrás

Menedzsment kontrolling

A fejezet eddigi részében elsősorban tiR stratégia és a tervezési folyamat bemutatására helyeztük a hangsúlyt. Ezt követően a tiR tervezést integráló, a tiR működés hatékonyságának és eredményességének javítását célzó EEM kontrollingat és annak központi elemét, a tervezés szempontjából is fontos szerepet játszó mutatószámrendszereket tárgyaUuk.

3.4.1.

Fogalmi tisztázás

Az EEM kontrolling a szervezet kulcsfontosságú erőforrásairól - az emberekről - nyújt

pénzügyi és nem pénzügyi információt. Az EEM kontrolling alkalmazásával lehetővé válik a puha tényezők számszerűsítése, mint például a munkavállalói morál javulása. A vonalbeli vezetők így sokkal több - emberi erőforrásokra ható - tényezőt tudnak figyelembe venni a döntéseiknél, emiatt a döntéseikben is meghatározóbb szerepet kapnak el az emberi erőforrásokkal kapcsolatos kérdések. 22

22

Vakharia, R. P. (1995): Financial Accounting of Human Resources Policies. Cost Engineering, 37(7), pp.37-40.

91

Az EEM kontrolling részét képezi az EEM tervezés, a tervek kontrollja, beszámolórendszerek működte­ tése, az emberi erőforrások hatékonyságának és eredményességének vizsgálata, és a mindezt támogató mutatószámrendszer kialakítása és működtetése. A tiR kontrolling alkalmazásának előnyei a következők: 23 • a tiR tevékenységek integrálása, összehangolása, • az üzleti és tiR döntések alaposabb

előkészítése,

összefüggésekjobb megértése,

"' a tiR költségek alaposabb nyomon követése, "' a tiR programok, rendszerek hatásainak felmérése, elemzése, • a tiR prioritások tudatosabb kUelölése, •

a szervezet üzleti tervezésének támogatása.

A továbbiakban a kontrolling két központi eleméveL a mutatószámrendszerekkel és a benchmarkinggal fogunk részletesebben foglalkozni.

3.4.2.

EEM mutatószámrendszerek

A mutatók kapcsán emlékezzünk arra az örök mondásra, hogy amit mémek, azt végzik el. Azok a célok, amelyek megvalósulását nem mérik és nem teszik eftől függővé a rendszer sikeres működését, kiesnek a célrendszerbőL A mérés beavatkozás az adott rendszer működésébe, a mérés eredményétől függően lehetőséget ad a rendszer befolyásolására. Az EEM megítélését, elismertségét nagyban befolyásolja, hogy mit és hogyan mérnek az EEM tevékenységek, eredmények körébőL Az EEM fontos feladata egy olyan rontatószámrendszer felállítása, amelyeket rendszeresen mérnek. A mutatók konkrét eredményeit rendszeresen a vezetés rendelkezésére bocsálják, így a vezetők hosszú- és a rövidtávú döntéseik megalapozottabbak lehetnek. A jó mutatószámrendszer segítséget nyújt az EEM vezetőnek, hogy megmagyarázza a felmerülő költségeket és igazolja a terület hozzáadott értékét a szervezet értékteremtésében. Az EEM vezetőknek érdemes figyelembe venniük a következő kritériumokat, az EEM mutatószámrendszerük kialakításánáf4 : • A vállalati mérési rendszer elsődleges célja, hogy a vállalat magasabb hatékonysági szinljének mozgatórugója legyen. A mutatórendszemek képesnek kell lennie arra, hogy információt nyújtson arról, hogy hogyan lehetne a szervezetetjavítani. Elsődie­ gesen egy olyan eszköznek kell lennie, aminek segítségével a szervezet Iálja, hogy hogyan fejlődhet. 23

24

Bokor, A. (2005): tiR Innovációs Kutatás- Mérés és Értékel~ a tiR Területén, Budapest, Kéziratban Zornitsky, J.J. (1995): Making Effectíve Human Resource Management, a tlard Business Issue, Compensation &:. Benefit Management, Winter, pp. l 6-24.

3. EMBERI ERŐfORRÁS MENEDZSMENT STRATÉGIA ÉS TERVEZÉS

92

• A vállalatnak korlátozott számú mutatót kell elöállítania, és ezeknek átfogó, kiegyensúlyozott képet kell nyújtaniuk a szervezetröl. Néhány jó mutató elég ahhoz, hogy az emberi erőforrásokat hatékonyan lehessen menedzselni. Túl sok mutató nagyon elaprózza a figyelmet és nem teszi lehetővé, hogy a vezetés az elsődleges stratégiai céijaira fókuszáUon. A kiválasztott mutatóknak a sikerkritériumok köré kell csoportosulnia. • A kiválasztott mutatóknak az üzleti teljesítményhez kell kapcsolódniuk (mind a stratégiai mind az operatív célokhoz) és fontos, hogy a vezetés a vállalat által hasznosíthatónak tekintse ezeket. Az EEM rendszerek a szervezet üzleti céUainak az elérését segítő eszközök. A kiválasztott mutatóknak tükröznie kell, hogy a szervezet ebben éppen hol tart . A 3.2. táblázat néhány példát tartalmaz Jac Fitz-enz25 tatója - gyűjteményéből.

-

a terület egyik kiemelkedő ku-

3.2. TÁBLÁZAT. EEM mutatószámrendszer illusztráció fENNTARTÁS Egy felvételre eső költség Üresedés betöltési ideje Új felvételek száma Cserék száma Új felvételek minősége MEGTARTÁS Elbocsátások aránya Önkéntes kilépések aránya (felmentett, nem felmentett) felmentett kilépések aránya munkavisz;ony hosszaszerint felmentett kilépések százaléka a csúcsteljesítők .körében

Munkaerőköltség

a működési kiadások százalékában Egy munkavállalóra eső fizetés (átlagfizetés) Juttatások költsége a bérköltség százalékában Átlagos teljesítményérték az egy főre (TME)26 eső oeve1.eu•e1 fEJLESZTÉS

Képzési költség a bérköltség százalékában Thijes képzési órák száma Egy munkavállalóra eső képzési órák száma Képzési órák szakterületenként Képzési órák munkaköri csoportonként Képzés ROI

Munkahelyi elégedettség FORRÁS: Fitz-enz, J. (2000): The RO! of Human CapitaL New-York, Amacom. p. lll.

Sok vállalat rendelkezik vállalati, integrált mutatószámrendszerrel. A legelterjedtebb vállalati mutatószámrendszer a Balaneed Scorecard (BSC), amely négy dimenzióban vizsgáija a vállalati teijesítményt: pénzügyi, belső folyamatok, vevői, tanulás és fejlődés kategóriában. Az EEM vezetőnek a tlR terület mutatóinak a vállalati mutatószámrendszerhez való kapcsolóctását is biztosítania kell ahhoz, hogy a vezetői döntésekkor érvényre jussanak az emberekkel kapcsolatos kérdések. Általában a BSC modellek tanulás és fejlődés dimenziójába építik bele a releváns EEM mutatószámokat.

26

fitz-Enz, J. (2000): The ROI of Human CapitaL New-Yor~ Amacom. TME: Teljes Munkaidős Egyenértékes, ez a mutatószám teljes munkaidőben egy évig dolgozó munkavállalóra vetíti a vállalati létszámot

93

3.4.3.

Bene hmarking

Ma már általánosnak tekinthető a benchmarking technika alkalmazása, amelynek lényege, hogy a vállalatok összehasonlítják a különböző jellemző mutatószámaikat illetve éleqjáró gyakorlataikat. Mindezt azzal a feltételezéssel végzik, hogy bizonyos EEM gyakorlatok univerzálisak, bármilyen szervezetben sikerrel használhatók. Fontos azonban, hogy ne tévesszük szem elől az EEM stratégiai hozzájárulását egy-egy hatékonysági vizsgálat folyamán.

Az EEM területen is egyre nagyobb igény merül fel mind a vállalatvezetők, mind az EEM vezetők részéről, hogy a saját gyakorlatukat össze tudják vetni más hasonló tevékenységet végző "releváns" vállalati csoport gyakorlatával. Ezek az összehasonlítások mind országos mind nemzetközi szinten elvégezhetők szektoriális bontásban, a vállalatok nagysága szerint vagy régiónként. A benchmarking viszonyítási alap szempontjából három alapvető típusra osztható fel: ~ •

belső:

saját szervezeten belüli, egyes szervezeti egységek közötti összehasonlítás,

• versenytárs: versenytárs hasonló jellegű mutatójához való hasonlítás, ,.. általános: iparágtól független összehasonlítás. 27 A vizsgálatokat az EEM kulcs területein érdemes végezni. A módszer a vállalatoknak segít abban, hogy eldöntsék, vajon hogyan működik az EEM funkciójuk a többi vállalathoz (vagy saját vállalat hasonló egységeihez) képest hatékonyság, szaigáitatás színvonala és minőség tekintetében és milyen irányba változtassanak rajta.

A vizsgálati terűletek a következők lehetnek: 28 hatékonyság, minőség, szaigáitatás színvonala.

Hatékonyság Ennek keretében mutatószámokat, tendenciákat vizsgálnak kűlönböző módszerekkel (és különböző felmérések keretében) - többek között- a következő területeken: szervezeti hatékonyság, EEM rendszerek, hiányzás, alkalmazotti egészség és alkalmazás biztonsága, EEM költségek. Nemzetközi szinten és Magyarországon is elterjedt gyakorlat az :E.EM szervezeti egység létszámának - a végzett tevékenységi kör függvényében végzett - összehasonlítása. Részletes vizsgálat alá vonják, hogy egy EEM szakember hány munkavállalót szolgál ki, és az egyes rendszereket hány fővel tuclja az EEM vezető működtetni. Egy-egy ilyen öszszehasonlítás több esetben tevékenység-átalakítást és létszámleépítést von maga után. Nem szabad azonban figyelmen kívül hagyni, hogy a szaigáitatás minőségét ezek a mutatószámok általában nem tartalmazzák. 27

Bokor, A.(2005): HR Innovációs Kutatás- Mérés és Értékelés a HR Területén, Budapest, Kéziratban, p. ll. What Is The Infoeem ... (1998): What Is The lnfoeem Benchmarking Program? Interneten elérhető: http:((www.eemc.com.au(products(benchmarking.html, letöltés: 1998.05.14.

""

28

3. EMBERI

94

ERŐFORRÁS

MENEDZSMENT STRATÉGIA ÉS TERVEZÉS

A benchmark mutatószámok használata során tipikus probléma az aggregált adatok használata, amelyek alapján néha elhamarkodott következtetéseket lehet levonni. Aggregált mutatók mellett részletesebb bontású mutatókat is érdemes összehasonlítani. Ezt a problémát illusztrálja a következő példa. Egy angol bank esetében29 a caH centerben az önkéntes fluktuáció 26°/o-os volt. Utólag is beigazolódott, hogy érdemes volt részletesebb bontást készítenia munkavállalók munkaviszonyának hoszsza alapján: Szervezeti tagság

Fluktuációs ráta

1 évnél kevesebb

30%

1-2 év

28%

2-3 év

25%

3-5 év

15%

5-10 év

10%

10 év felett

ThUes

26%

A részletes benchmark adatok alapján sikerült kideríteni, hogy az első évi fluktuáció, a ,_call centerek" esetében kifejezetten jó adatnak számít. Ezzel szemben az 1-5 évesmunkaviszonyhossz alapján a fluktuációs ráta igen magasnak tekinthető a call centerek hasonló adatához viszonyítva. A részletes vizsgálat rávilágított hogy a probléma gyökere nem a kiválasztási és bemesztési alrendszer működésében keresendő, hanem a visszajelzésre, elismerésre érdell1es nagyobb hangsúlyt helyezni .és karriermenedzsment rendszert is érdemes fejleszteni.

Minőség Vállalatok EEM funkciójának legjobb gyakorlatairól (best practices) készített információk, esettanulmányok nyújtanak segítséget abban, hogy a vállalat az EEM terület műkö­ désének minőségét felül tudja vizsgálni.

Szaigáitatás színvonala Az EEM audit - mint ahogy az EEM tervezés alfejezetben említettük - az EEM vizsgálatának elengedhetetlen eszköze. Első lépés annak meghatározása, kik az egyes EEM szalgáitatások fontos ügyfelei, második lépésként ki kell fejleszteni egy módszert a belső ügyfelek véleményének felmérésére, majd ennek segítségével információt kell gyűjteni. A módszer segít az EEM szolgáltatások közötti prioritások felállításában, és a f€1ilesztési irányok meghatározásában . . Több vállalat esetében ugyanannak az ügyfél-elégedettségi vizsgálatnak a lebonyolítása lehetőséget ad a vállalatközi összehasonlításra is. A Sarataga Intézet általános EEM hatékonysági felmérése mellett rendszeresen végez az EEM szolgáltatások megítélésére vonatkozó vezetői felméréseket, amelyeket lehet longitudinálisan (időben egymáshoz) illetve más szervezetek hasonló adataihoz hasonlítani.

29

IIiRIM (2003): HR Metrics and Workforce Analytics IHRIM June, July. In Bokor Attila (2005): HR Innovációs Kutatás- Mérés és Értékelés a HR Területén, Budapest, Kéziratban, p.12.

5.6. ffR és a vonalbeli

3.5.

vezetők

95

Kapcsolat más EEM rendszerekhez

A stratégiaalkotás, tervezés és a kontrolling minden BEM rendszer alapját képezi. A hosszabb időhorizontú stratégiaalkotás során azonosílják az EEM prioritásokat, amelyek mentén az egész EEM működést, szerepvállalást illetve az EEM rendszereket is újra kell gondolni. Minden EEM rendszer esetében a hosszabb időhorizontra készült stratégiai terveket részletesebben lebonlják a rövidebb időhorizontú tervezés során: képzési terv, kompenzációs terv, munkaerő kihasználtsági és szervezeti struktúra terv, teljesítmény terv, humán erőforrás kínálali terv, munkaügyi kapcsolatok terve. Minden rendszerhez kapcsolódnak mutatószámok, amelyek sűrítik a rendszerek működésével kapcsolatos információkat és ezáltal teszik lehetővé, hogy szükség szerint beavatkozásra kerüljön sor.

3.6.

HR és a vonalbeli megosztása

vezetők felelősségének

A legtöbb szervezetben az EEM tervezéssei kapcsolatos feladatokat az EEM szakemberek végzik, ebben nekik a legnagyobb a felelősségük. A vonalbeli vezetők bevonása az EEM tervezés folyamatába kulcsfontosságú, hiszen ők az egyik tevékeny megvalósítói a terveknek, ahogy az a 3.3. táblázatban meg is jelenik. 3.3. TÁBLÁZAT. Tipikus felelősség-megosztás az EEM tervezés során HR

vezető felelőssége

A szervezeti stratégia tervezési folyamatban az emberi oldal képviselete Az BBM stratégiai célok kitűzését vezérlő folyamat Irányítása Az BEM tervezési, mutatószám-, és beszámoló rendszer kialakítása, működtetése1 fejlesztése és a szül~éges informatikai támogatás biztosftása Az EEM tervezéshez szükséges adatok biztosítása A vezetőktől érkező munkaerő igények, kínálatok összegyűjté!)e, elemzése A közösen elfogadott BEM tervek megvalósításának biztosítása

Vonalbeli

vezetők felelőssége

Részvétel az EBM stratégiai céljainak ben

Kitűzésé­

Az EBM tervezési adatok alapján a saját szervezeti egység erőforrás igényének és kínálatának azonosítása

Az EBM tervek integrálása a sc:yát szervezeti

egységének terveibe, a tervek megvalósításának biztosítása

FORRÁS: Mathis L.M.- Jackson, J.li. (2006): liuman Resource Management 11th edition. Thomson South-Western. p.45. alapján kiegészítve "''

96

3.

EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT STRATÉGIA ÉS TERVEZÉS

A HR terv fogalmától megkülönbözteijük a HR stratégia fogalmát, amelyet elsősorban a munkaerőre és a HR rendszerek működésére vonatkozó kulcsfontosságú irányelvekkeL stratégiai választásokkal azonosítunk, amelyek meghatározzák a HR rendszerek alapvető működését. Az irányelvek elsősorban felsővezetői szinten eldöntendő, általában egymást kizáró stratégiai HR kérdések, amelyek egyszerre meghatározzák az egész HR működés stratégiai irányát. A stratégiai választások a vállalat alapvető értékeit tükrözik, más-más üzenetet hordoznak, teljesen eltérő működésmódot eredményeznek, ugyanakkor egyformán eredményesek lehetnek ugyanabban a versenykömyezetben. Mindez szorosan összefügg a vállalat killdetésével és az üzleti stratégilf\jával. A tervezést Mintzberghez hasonlóan a stratégia programozásaként határozzuk meg: azaz a stratégia lebontása, következményeinek kidolgozása, azon lépések azonosítása, amelyeket meg kell tenni a stratégia megvalósítása érdekében. A HR tervezés: a jövőbeli üzleti igények, környezeti feltételek felmérése és az igényeknek megfelelő - a munkaerőre és a HR rendszerekre vonatkozó - tervek meghatározása. A szervezeti, az üzleti terület szintű stratégia és az BEM stratégia viszonyát vizsgálva a kutatók a legtöbb vállalat esetében kölcsönös egymásrautaltságot állapítottak meg: az BEM stratégia egyrészt hozzájárul a felsőbb szintű stratégiákhoz, másrészt azokra épül. Az emberi erőforrás terv szorosan kapcsolódik a szervezeti tervezési ciklushoz, így az időzítésében is követi azt. Az integrált tervezési modell magába foglalja a hagyományos erőforrás

tervezési folyamatot és kiegészíti további elemekket mint a magatartás, kultúra, BEM rendszerek. Magában foglalja a stratégiában megfogalmazott célrendszert, a jelenlegi helyzetképet és azt. hogy mit kell tennünk ahhoz, hogy a jelenlegi helyzetből a tervezett jövőbe eljussunk. A tervezés egyes szakaszai. továbbá a könnyebben számszerűsíthető munkaerő kínálati-keresteti adatok és a nehezebben számszerűsíthető szervezet. magatartás és kultúra)ellemzők között szoros a kapcsolat, illetve az egymásra hatás, amire tekintettel kell lennünk a tervezés során. Az BEM kontrolling részét képezi az BEM tervezés, a tervek kontrollja, beszámolórend-

szerek működtetése, az emberi erőforrások hatékonyságának és eredményességének vizsgálata és a mindezt támogató mutatószámrendszer kialakítása és működtetése. Az BEM megítélését, elismertségét nagyban befolyásolja, hogy mit és hogyan mémek a HR tevékenységek, eredmények köréből. A jó mutatószámrendszer segítséget ny(Yt az BEM vezetőnek, hogy megmagyarázza a felmerülő költségeket és igazolja a terület hozzáadott értékét a szervezet értékteremtésében.

97

Továbbgondolásra - - - - - - - - - - - - - - A HR egyik kulcskérdése: hogy van-e kapcsolat a HR gyakorlatok és az 'üzleti teljesítmény között. Több földrészről származó vállalatokat vizsgáló kutatások sora támasztja alá, hogy meghatározott liR gyakorlatok és az üzleti teljesítmény között pozitív az öszszefüggés. A kutatási eredmények ellenére még mindig az az uralkodó nézet a vállalati gyakorlatban, hogy a humán-erőforrásokra fordított költségek csökkentése az üzleti eredmény növeléséhez vezet, és a vállalatok csak kis arányban alkalmazzák az üzleti eredményt potenciálisan növelő liR gyakorlatokat. A humán és intellektuális tőke kimutatása, a liR mérése napjaink egyik fő témájává vált. A tudás, kreativitás, innováció, kompetencia témákkal kapcsolatos jelentések beépültek a vezetői anyagokba. Ezzel kapcsolatosan az egyik kérdés, hogy mennyiben sikerül a kritikus tényezőket mérni illetve mérhetők-e azok, amelyek valóban k:ritikusak? A másik felmerülő kérdés, hogy hová vezet a liR-szakma, ha a mérésnek, számszerűsítésnek ekkora szerepet tulajdonít?

3. EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT STRATÉGIA ÉS TERVEZÉS

98

Áttekintendő f o g a l m a k - - - - - - - - - - - - - Erőforrás

alapú vállalatelmélet

Kiegyensúlyozott mutatószámrendszer Kihasználtság Munkatanulmányok

Resource based theory Balaneed scorecard

Mutatószámok Mutatószámrendszer

Utilisalion Work study Metrics Scorecard

Stratégia Thrv

Strategy Plan

Versenyelőny

Competitíve advantage Managerial judgement

Vezetői

becslés

Munkakör és kompeleneia menedzsment

A fejezetben áttekinljük a munkakör menedzsment elmúlt évszázadban alkalmazott gyakorlatának főbb elveit, amelyeket éppúgy megtalálunk a mai szervezetek esetében is, a munkakör elemzés és a munkaköri leírás szempontrendszerét továbbá az utóbbi évtizedelillen igen népszerűvé vált kompetenciamodell főbb elveit.

Bevezetés A fejezetben áttekintjük a munkakör menedzsment elmúlt évszázadban alkalmazott gyakorlatának főbb elveit, amelyeket éppúgy megtalálunk a mai szervezetek esetében is, a munkakör elemzés és a munkaköri leírás szempontrendszerét továbbá az utóbbi évtizedekben igen népszerűvé vált kompetenciamodell főbb elveit. Bármilyen szervezetet is vizsgálunk, felfoghatjuk úgy a tevékenységét, hogy a kívánatos eredmény eléréséhez szüksége van bizonyos erőforrásokra, amiket felhasználva, elő tuclja állitani az eredményt. A feladat az elvégzendő munkának, feladatoknak oly módon történő felosztása a szervezetben dolgozó emberek között, hogy azok logikus módon kapcsolódjanak egymáshoz és a szervezet főbb érintettjeinek - a tulajdonosainak és a munkavállalóinak - érdekeit is figyelembe vegye.

Az egyének által elvégzendő munka, feladatok felosztása hat az egyén teljesítményére,jóllétére és az elégedettségére: "' Befolyásolja az adott munkakörben a teljesítményt, különösen azokban az esetekben, ahol a munkavállaló motivációja jelentős teljesítménykülönbséghez vezethet. A munkakörök eredményes kialakításával a fluktuációból és hiányzásból fakadó pótlólagos költségek is csökkenthetők. • A munkakörök kialakítása befolyásolja a FIZikai és mentális egészséget. A munkavégzés során tapasztalt derékfájás, romló látás, hallás, lábfájás mind visszavezethető a munkakörök kialakítására, ugyanúgy, mint a magas vérnyomás, stressz és a szívproblémák. • A munkakörök kialakítása befolyásolja az elégedettBéget a munkakörrel. Egyénenként változó, hogy kik milyen munkakörijellemzőkkel elégedettek.

Az egyének munkájának megszervezése tehát befolyásolja a szeroezet eredményességét, működésének hatékonyságát, azaz befolyással van arra, hogy a szervezet termékeinek vagy szolgáltatásainak előállításamilyen költséggeljárnak. Az egyes munkaszervezési megközelítések a szervezet egyes érintettjeinek érdekeit más-más módon vették figyelembe, minderről a következő fejezetben lesz bővebben szó.

Fogalmi tisztázás

4.1.

A pozíció egy egyén által

elvégzendő

feladatokat és

felelősségí

köröket foglalja magába,

mint a Termékfejlesztés és marketing osztályért felelős IiR generalista, IT asszisztens, JAVA programozó. Ahány egyén van a szervezetben, annyi pozíció.

A munkakör a hasonló feladatot

végző

és felelősségi körrel

rendelkező

pozíciók csoportja,

mint a IiR generalista munkakör, asszisztens, programozó. Egy munkakörhöz általában több pozíció tartozik, amelyek a munkakörhöz tartozó fdadatokat és az elvégzésükhöz szükséges felelősségeket pöntosílják, konkretizálják, egyénre szabják. A munkakör tervezés tehát a feladatok és azok elvégzéséhez szükséges felelősségek tudatos, meghatározott célt szolgáló csoportosítása, amely a strukturális és a társas szempontokat is figyelembe veszi. 1

Feladatcsoport2 f
fO.Iadat4

lFelaL

~~da!-6!1

Foladat7!

4.1. ÁBRA. A munkakörök és pozíciók kapcsolata

Lane, C. (1989): Management and labour in Europe. Aldershot, Edward Elgar Umstot, D. Bell, C.ti.- Mithell, T.R. (1976): Effects of job enrichment and task goals on satisfaction and productivity: implications for job design, Journal of Applied Psychology, 6L pp. 367-379.

4.

102

MUNKAKÖR ÉS KOMPETENCIA MENEDZSMENT

Magában foglalja a feladatok illetve munkaelemek tartalmának, azok elvégzéséhez szükséges felelősségek, a végrehajtás módjának, feltételrendszerének, körülményeinek pontos meghatározását és ezek hozzárendelését az egyes munkakörökhöz illetve munkacsoportokhoz oly módon, hogy a munkakörök és munkacsoportok kapcsolatrendszerének meghatározására is kiterjed.

4.2.

A munkakör menedzsment célja

A munkakör menedzsment célja a munkakörök és munkacsoportok oly módon való megszervezése, hogy az egyén tehetsége, képessége minél jobban hasznosítható legyen a vállalati teljesítmény növelése érdekében.

A munkakör menedzsment az egyének, munkacsoportok munkájának kialakítását foglalja magába úgy, hogy mind az egyéni megelégedettség, mind a termelékenység magas szinljét biztosílja. 2 A munkakör menedzsment eredményességét befolyásolja, hogy az egyén hogyan illeszkedik a szervezethez illetve magához a munkakörhöz.

Szervezet-egyén illeszkedése Amint az előzőekben említettük a munkakör menedzsment eredményességét befolyásolja, hogy milyen embereket vesznek fel az adott szervezethez, hogy az egyének ho~ gyan illeszkednek a szervezetjellemzőihez. A szervezet-egyén illeszkedés legszélesebb körben alkalmazott kutatási iránya a kultúra-egyén illeszkedés, azaz az egyének, az általuk vallott értékek alapján hogyan tudnak beilleszkedni a szervezeti kultúrába. Az a munkavállaló érzi magát jól a vállalatban és tud hatékonyan dolgozni, akinek az értékrendszere összhangban van a szervezeti kultúra főbb értékeiveL fia a munkavállaló alapvetően versengő és egyéni munkát végezve tud jól teljesíteni, a szervezetben pedig az együttműködés, egymás támogatása kulcsfontosságú- ilyen közegben valószínűleg nem érzijól magát. 3 Amennyiben a munkavállaló nem illeszkedik a szervezetjellemzőihez, nagyobb valószínűséggel kilép a szervezetbőL többet hiányzik, elégedettsége és elkötelezettsége és a teljesítménye is alacsonyabb.

2

3

Cummings, T.G.- tiuse, E.F. (1989): Organisational development and change, 4th edition. St. Paul, Minn., West Pubfishing ""' 1\ristof, A.L. (1996): Person-Organisation fit: an integrative review on its conceptualizations, measurement and implications, Personnel Psychology, 1996(49), pp.l-49.

4.3. A munkakör menedzsment

térnakőrét

elvek és trendek

l 03

Munkakör-egyén illeszkedése Az egyén teljesítményét az is befolyásolja, hogy a munkakörijellemzők mennyire elégítik ki a Sé\iát igényeit. és mennyire illeszkednek a képességeihez. 4 A munkakörhöz kapcsolódó elvárása lehet közösség-igénye (társas kapcsolatok a munkavégzés során) illetve növekedés-igénye (igény a tanulásra, f~lődésre). A munkakör akkor illeszkedik a képességeihez, ha nem igényel jelentősen több (túl nagy kihívás, magas stressz) vagy kevesebb képességet (kihívás nélküli, unalmas munka) az egyéntőL Amennyiben az egyén nem illeszkedik a munkakörhöz, de illeszkedik a szervezethez, akkor nagy valószínűséggel igényeihez és képességeihezjobban illeszkedő másik munkakörbe való áthelyezését kezdeményezi. A munkakör menedzsment eredményes megvalósításához kettős, egymásnak több ponton ellentmondó elvárásrendszernek kell megfelelni., A tulél,jdonosok elvárása a munkakör menedzsmenttel szemben, hogy minél kevesebb költséggel minél jobb eredményt érjen el a vállalat: azaz minél költséghatékonyabb legyen a munkavégzés. A munkavállalók elvárása a saját munkavégzésükkel szemben, hogy minél jobban illeszkedjen a munkájuk a saját készségeikhez, fejlődési igényükhöz. A munkakör menedzsmentnek e két elvárás között kell egyensúlyt teremteni. Amennyiben a költséghatékonyság túlsúlyba kerűl, megnő a veszélye annak, hogy a munka megterhelő vagy túlzottan unalmas lesz a munkavállaló számára, így nem lesz motivált a munkáját elvégezni: romlik a teljesítménye vagy elhagyja a szervezetet. Amennyiben a munkavállalók igénye kerűl túlsúlyba, előfordulhat hogy a munkavállalók ellenállásq miatt bizonyos költségkímélő vagy hatékonyságot növelő technikai vagy munkaszervezési változtatás nem valósul meg és a vállalat költségei megnövekednek, a munkavégzés hatékonysága pedig romlik.

4.3.

A munkakör menedzsment témakörét befolyásoló legfontosabb elvek és trendek

4.3.1.

Fő

kérdéskörök

A munkakör menedzsment

fő

kérdésköreit a

következőkben

foglalhatjuk össze:

l. Egyén vagy csoport? A szolgáltatás vagy termék előállítása során alkalmazott tech-

nológia mennyiben követeli meg az együttműködést a munkatársak között? Az alacsony együttműködési igény mellett a munkát független munkakörökbe lehet szervezni, míg magas együttműködési igény mellett a munkacsoportok létrehozása javasolt

2. Milyen fokú a technológiai bizonytalanság? A szolgáltatás vagy termék előállítása során maguknak a munkavállalóknak milyen mérték(í információt kell továbbítani és 4

Kristof, A.L. (1996): Person-Organisation fit: an integrative review on its conceptualizations, measurement and implications, Personnel Psychology, 1996(49), pp.l-49.

104

4.

MUNI\AKÖR ÉS KOMPETENCIA MENEDZSMENT

milyen döntést kell meghozniuk? Az alacsony technológiai bizonytalanság esetén van lehetőség sztenderdizálásra és a külső vezetői kontrol megvalósítására, míg magas technológiai bizonytalanság esetén a munkatárs maga tudja a saját munkáját legjobban ellenőrizni. 3. Milyen a munkavállalók közösségi igénye? Milyen társas kapcsolatokat szeretnének megvalósítani a munkavégzés közben? Minél magasabb a társas együttműködés iránti igény, annál vonzóbb alternatíva a munkacsoportok létrehozása.

4. Milyen a munkavállalók növekedési igénye? Mekkora a vágyuk a tanulásra,

fejlődés­

re? Minél magasabb a munkavállalók növekedési igénye, annál inkább úgy érdemes a munkakört megtervezni, hogy az összetettebb és kihívó bb legyen. 5 A fenti kérdéseket a munkaszervezés főbb irányzatai különböző hangsúllyal vették figyelembe. Sok elmélet és megközelítés látott napvilágot amelyek sokféleképpen befolyásolták mai gondolkodásunkat arról, hogy hogyan érdemes a munkát megszervezni, a munkaköröket egymáshoz kapcsolni.

4.3.2.

Tradicionális munkaszervezés

A munkaszervezés történetének egyik fontos kiinduló állomása a Taylor nevével fémjelzett tudományos vezetés, amelynek elsődleges célkitűzése volt, hogy a termelés olcsó és hatékony legyen. Az általa javasolt gyakorlat alapján - amelyet nagyon sok vállalat még ma is alkalmaz - a specializáció eredményeként növekedett f"l hatékonyság és a termelékenység. A munkaköröket a technológiához illesztette - ami leggyakrabban futószalagos gyártástjelentett abban az időben- a lehető legalacsonyabb készségszintet kívánó elemekre bontotta. Minden munkás számára kikísérletezte az általa végrehajtandó, leggyorsabb mozdulatsort~ így a munkások könnyen betaníthatókká, helyettesíthetőkké váltak. A Thylor módszerét alkalmazó és továbbfejlesztő Henry Ford autógyárában, 7 882 különböző munkakört lehetett azonosítani. 6 A 4.1. táblázatban összefoglaüuk, hogy melyek a tudományos vezetés munkaszervezéssel kapcsolatos előnyei és hátrányai. Az 1923-ban induló és a harmincas évek elejéig tartó Hawthorne-i kutatási program mindezidáig az egyik legnagyobb szabású magatartásvizsgálati kísérlet. Eredeti célkitűzése a munkahelyi megvilágítás és a munkateüesítmény közötti összefüggés vizsgálata volt, azonban a program során nem várt eredményre jutottak. A program a vezetési stílus és a bérezési rendszer munkatermelékenységre való hatását támasztotta alá, továbbá felhívta a figyelmet a munkacsoportok, a munkahelyi kapcsolatokjelentőségé­ re. Ehhez a kutatási programhoz kapcsolható a Human Relations mozgalom elterjedése is. Hatásaként a szervezetpszichológia nagymértékben fellendült az amerikai egye-

5

6

Cummings, T.G.- fluse, E.F. (1989): Organisational development and change, 4th edition. St. Paul, Minn., West Publishing ''" Littler C. (1982) The development of labour process in capitalist societies. London, fleinemann.

4.3. A munkakör menedzsment

4.1.

térnakőrét

elvek és trendek

l 05

TÁBLÁZAT. Thdományos vezetés munkakör menedzsmenttel kapcsolatos előnyei és

hátrányai Előnyök

Hátrányok

Kevesebb idő szükséges az egyik feladatról a másikra váltani

Magasabb hiányzás és fluktuáció,.ami. csökkenti a pénzügyi előnyöket

Olcsóbb a felvétel és a munkavállaló cseréje

A termelés minőségének wmlása az unalom és a frusztráció magasabb (oka miatt

Rövidebb és olcsóbb

Elsősorban csak fizikai és adminisztratív munkakörök esetén alkalmazható, szellemi munkakörök esetén nem

A teljesítmény könnyebben

mérhető

A vezetés állapítja meg az Íjj munkamódszereket Lecsökkent a munkavállalókkal való konzultáció ideje FORRÁS: Sparrow, P.- Hiltrop, J.M. (1994); European Human Resources Management. Europe, Prentice Hall. p. 483. alapján

Technológiai egymásrautaltság/ az egyén társas igényei Magas

Alacsony

2o

Tradicionális munkakörök

Tradicionális munkacsoportok

Egyéni munkakör betöltök Rutin, ismétlődő munka A tervezést és az értékelés mások végzik

A tagok rutin, de hozzéljuk kapcsolódó feladatokat végeznek A csoportfeladatok jól meghatározott feladatokra bomlanak Meghatározott feladatok és módszerek Az önálló hozzájárulást kivülről felügyelik

Gazdagított munkakörök

Önirányító (autonóm) munkacsoportok

Lehetőség önálló felelősségvállalásra Önálló döntéshozatal szükséges a munkakörben Több feladat és a feladatok szélesebb körűek Több munkakör összevonása egy munkakörbe

A tagok egymással összekapcsolódó feladatot végeznek A csoport felügyeli a tagok feladatvégzési tevékenység ét Felelősség a teljes termékért vagy szolgáltatásért Önálló termelési célok kitűzése

(/)

u

til

c:.n·~

'til :>.

<

(/) s:::

S:::'
C1J

~:~ s:::'V ov N

·as:: '0 s::: -,v

g~

;:::


U

N

~rt)

(/) (ll

C1J

(ll

:E:

4.2. ÁBRA. A technológia és az egyéni feltételrendszer változása négy alapvető munkakör menedzsment megközelítés esetében fORRÁS: Sparrow, P.- Iiiltrop, J.M. (1994): European Human Resources Management. Europe, Prentice Hall. p. 486. és Cummings, T.G. - Iiuse, E.F. (1989): Organisational
l

4.

106

MUNKAKÖR ÉS KOMPETENC!A MENEDZSMENT

temeken, továbbá a szakszervezetel'- szerte a világon kezdeményezték a munka humanizálását: a munkakörülmények a munkavállalók szempontjából történő kedvező átalakítását. Bár a program nem hozott létre nagyszámú humanizált munkahelyet, megmutatta, hogy bizonyos feltételek mellett a humanizálás és a gazdaságosság nem egymást kizáró tényezők. A század második felére az általános iskolázoltsági szint növekedett, így a munkavállalók elvárása megnőtt az értelmesebb, hasznosabb munka iránt. A szervezetek különböző mértékben reagáltak a tradicionális munkaszervezésseljáró magasabb fluktuációra, a hiányzások okozta hatékonysági problémákra, az értelmesebb munka iránti munkavállalói igényre továbbá a szervezetpszichológiai megközelítés elterjedésére, így négy különböző munkakör menedzsment megközelítés terjedt el, amit a 105. oldali 4.2. ábra illusztrál. l. tradicionális munkakörök rendszere

2. tradicionális munkacsoportok rendszere 3. munkakör-gazdagítási módszerek

4. önirányító munkacsoportok A tradicionális munkaszervezés megközelítését az előzőkben tárgyaltuk, így a következő két fejezetpont a munkakör gazdagítással és az önirányító munkacsoportokkal foglalkozik.

4.3.3.

Munkakör gazdagítási mozgalom

A munkakör gazdagítási mozgalom az egyéni munkakörben végzett munka változatosságának növelését, értelmesebb munkafeladatok kialakítását, ösztönző, motiváló hatásának növelését tűzte ki célul. A munkakör gazdagítási mozgalom eredete Maslow szükséglethierarchia elméletéhez és tierzberg nevéhez fűződik. Utóbbi a kéttényezős motivációelméletével felhívta a figyelmet a munkával való megelégedettségért felelős belső motivációs tényezőkre: az elért teUesítményre, a nagyobb felelősségre, és a személyes fejlődésre. Az ösztönző hatás növelését különböző módszerekkel kívánták elérni, ezekközüla legelterjedtebb módszerek: (l) rotáció, (2) munkakörbővítés, (3) munkakör gazdagítás. A rotáció során a munkavállaló több munkakörben dolgozik egymást követően, egy elő­ re eltervezett ütemezés szerint, így lehetőséget kap arra, hogy több munkakörhöz tartozó feladatot tanulhasson meg és rálátása legyen a munkafolyamat nagyobb részére. A munkakörbővítés során a specializált munkaköröket összevonják és így a munkavállaló több, egymást követő feladatért, a munkafolyamat nagyobb szeletéért felelős, a munkakörök horizontálisan bővülnek.

7

J. tlackman- G. Oldham (1975): Development of thejob diagnostic survey, Journal of Applied Psychology, April, p.l61.

4.3. A munkakör menedzsment

térnakőrét

elvek és trendek

107

A rotáció és a munkakörbővítés hasonló előnyökkel jár: növekszik a munkavégzés változatossága, többféle tudás, készség szükséges az egyes munkakörökben, így csökken a munkavégzés monotonitása, a fluktuáció és a hiányzások aránya. A munkakör gazdagítás során a munkakörök vertikálisan is bővülnek: a végrehajtási elemeket kiegészítve nagyobb felelősséggel járó, nagyobb döntési jogkörrel rendelkező munkaköröket hoznak létre. A munkakör gazdagítás a munkavállaló megelégedettségét eredményező magasabb szintű önirányítási és fejlődési szükségleteit elégíti kL A munkakör gazdagítás legelterjedtebb elmélete Hackman és Oldham7 nevéhez fűző­ dik. Modelljükben a munkakört öt fő jellemzővel írták le: • Az szükséges készségek változatossága: a munkakör milyen mértékben igényel változatos készségeket.

• A feladat azonosíthatósága: a munkakör milyen mértékben fed le az elejétől a végéig elvégzendő, teljes és azonosítható munkafolyamatot. ~ • A feladat fontossága: a munkakör milyen fokban hat más emberek életére vagy munkájára. • Autonómia: a munkakör milyen mértékben biztosítja az egyénnek azt a döntési szabadságot, hogy a munkáját hogyan hajtja végre. • Vissuyelzés: a munkakörben az egyén mennyire világos információt kap a munkavégzésének hatékonyságáról. A kutatásuk alapján a szerzők megállapították, hogy a fenti munkaköri'jellemzők változtatásával növelhető a munkakör motiváló jellege. A 4.3-as ábra az eredményeket foglalja össze.

Készségek Kevés készség változatossága szükséges

Az egész a munkafolyamat kis része

Amotivádá csökken

Sok készség szükséges

Feladat azonosíthatósága

Az egész munkafolyamatot lefedi

Feladat fontossága

Kis hatása van másokra

A döntéseket mások hozzák Nehéz a hatékonyságot megállapítani

Autonómia

Visszajelzés

Nagy hatással van másokra

A motiváció nő

Nagy szabadság a döntéshozatalban

A hatékonyság megállapítható

4.3. ÁBRA. A motiváló munka tulajdonságai FORRÁS: Noe, R.A. - liollenbeck, J.R. - Gerthard, B. -Wright, P.M. (2007): Human Resource Management. 2nd edition. McGraw-liill Irwin. p. 122.

4. MUNKAKÖR ÉS KOMPETENCIA MENEDZSMENT

108

A fenti tényezők figyelembevételével a munkavállalók lehetőséget kapnak arra, hogy a saját szerepük megnőjön a saját munkájuk megtervezéséveL ellenőrzéséveL szervezésével kapcsolatban, és ennek eredményeképp nőjön az elégedettségük. A munkakör gazdagítás gyakorlati megvalósításának egyik úttörője Robert Ford, aki az AT&T-nél reformálta meg amunkavégzés móclját. Átstrukturálta a munkaköröket mind horizontálisan.mind vertikálisan azzal a céllal, hogy minél értelmesebb munkaköröket hozzanak létre: így a munkakörhöz kapcsolódó feladatok száma és a felelősségi kör is növekedett. A rutin és monoton feladatokat automatizáltáK illetve alacsonyabb hierarchiaszintű munkakörökhöz rendelték. 8

A 4.4. ábra jól illusztrálja a munkakör gazdagítási tevékenységeket:

A munkavégzéshez szükséges felelősségi kör áthelyezése alsóbb szintre

'

~ Az előző munkafázis integrálása a munkakörbe

--+

Amunkakör fejlesztése: a jelenlegi munkafeladatok átszervezése

fol-

A következő munkafázis integrálása a munkakörbe

~ Egyszerűbb munkafeladatok automatizálása, alacsonyabb tudásszinttel rendelkező munkakörbe helyezése

4.4.

ÁBRA. A munkakör gazdagításának gyakorlati példája FORRÁS: Ford, R. N. ( 1973): Job enrichment lessons from AT&T, liarward Business Review, JanuaryFebruary. In French, W.L. (1998): liuman Resources Management. New York, Houghton Muffin Company. p.161.

Munkakör gazdagítás előnyéről már sokat írtunk, azonban figyelembe kell vennünk azt is, hogy ez nem minden munkavállalói elégedettenségi problémára vonatkozó gyógyír. A munkakör gazdagítás nem oldja meg a fizetéssel, a juttatásokkal vagy a biztonsággal kapcsolatos elégedetlenséget. Figyelembe kell vennünk, hogy ahogy nem mindenki képes arra, hogy futószalag mellett dolgozzon, egyénileg eltérő a munkavállalók fejlődési, növekedési, felelősségvállalási igénye is. Vannak, akik a rutinmunkát és az irányítást kedvelik, mások az önálló, autonóm munkavégzést és a fejlődést igénylő kihívásokat részesítik előnyben. 8

French, W.L. (1998): Ji uman Resources Management. New York, Jioughton Muffin Company, p.

160.

4 ..3. A munkakör menedzsment

4.3.4.

térnakőrét

elvek és trendek

l 09

Az önirányító munkacsoportok

Az önirányító munkacsoportok létrehozását a munkakör gazdagítási mozgalom csoportszintű előnyeinek kihasználása inspirálta. Az önirányító munkacsoport az egyének megelégedettsége mellett a tagok társas igényeit is ki tudja elégíteni. A csoporttagok általában az egész csoport által végrehajtandó minden feladatot megtanulnak. A szervezet kihívása ez esetben, hogy elegendő képzést tudjon biztosítani a csoporttagoknak, hogy képessé tegye őket erre. A csoporttagok döntenek arróL hogy mikor hogyan alakul a munkamegosztás maguk között, ki melyik munkafeladatért termékért vagy ügyfélért felelős. A fizetés általában teljesítményalapú és csoportszinten kerül megállapításra, elosztásáról a csoporttagok dönthetnek. A minőségbiztosítást a csoport vezetését általában a csoporttagok végzik. Új csoporttag felvételéről szintén a csoporttagok dönthetnek. A 4.5. ábra mutatja, hogy jellemzően milyen feladatokat és döntési felelősségeket adnak át az önirányító munkacsoportnak. "Az autonóm munkacsoport legátfogóbb alkalmazását a Volvo Uddevallában 1989-ben megnyitott üzeme jelenti. Itt teljes mértékben szakítottak a hagyományos lineáris termeléssel: hat szerelőmű­ helyt csillag alakú szerelőcsarnokban helyezték et minden szerelőműhelyben 8-8 darab (7-9 fős) csoporttaL Az egyes összeszerelő műhelyekben 2-2 fázisban történt egy-egy autó összeszerelése. Mindez aztjelenti, hogy a munkásokaz adott fázishoz tartozó minden feladatot el tudtak végezni, ugyanaz a ·munkafeladat átlagosan 2-5 óránként, egyes helyeken még ritkábban ismétlődött meg (szemben a hagyományos néhány perces ciklusidővel). A munka megszervezése mellett a minőség­ biztosítás is a csoport hatásköre volt." Az űzemet néhány évi működés után bezárták és az eredményességéről a mai napig megoszlanak a vélemények. 9 '

'Elbocsátás Felvétel Teijesítmény értékelés Költségvetés készítése Berendezések, szolgáltatások beszerzése Közvetlen beszállítákapcsolatok kezelése Termelési kvóták, teijesítménycélok meghatározása Tréning Közvetlen ügyfélkapcsolatok kezelése Munkavégzés időbeosztásának meghatározása

l uJ40+

lo

l

l

l

l

l

l

l

l

l

l

l

l

l

l

l

l

l

l

l

l

l

l

l

l

l

l

l

l

l

55o/c

l

O%

p 5(

%

D !)9%

u45°!.

u44°p

v 5( % u ~9%

t:XI/0 l

t:XI/0

10% 20% 50% 40% 50% 60% 70%

4.5. ÁBRA. Az önirányító munkacsoportok felelősségi köre FORRÁS: Training budgets, 1996 Industry reports, Training 55, October, p.69.

9

Gelei, A. (1999): Munkavégzési rendszer. ln Bakacsi, Gy.- Bokor, A.- Császár, Cs.- Gelei, A. - Kováts, K. - Thkács, S. (1999): Stratégiai emberi erőforrás menedzsment. Budapest, Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó. p.134.

4.

110

MlJNKAKÖR ÉS KOMPETENCIA MENEDZSMENT

Önirányító munkacsoportokkal kapcsolatos kutatások eredményet következtetései megoszlanak arróL hogy mennyire tekinthető ez hatékony munkavégzési formának. Például a Texas Instruments esetében a vezetés szerint csökkent a fluktuáció és nőtt az együttműködés a munkások között. A Volvo üzemében a fluktuáció nagymértékben csökkent és a munka minősége javult; a Saab Scania üzemében mind a fluktuáció mind a hiányzás csökkent, míg a termelékenység és a minőség magas szinten maradt és a munkások elégedettsége javult. A General Foods Coorporation állateledelt gyártó üzemében a selejt, a fluktuáció, balesetek és a hiányzás jelentősen alacsonyabb volt, mint más gyárak normája. A későbbi években a nyereségek egy bizonyos mértékig csökkentek, továbbá a vállalatnak nehézségeket okozott a többi gyárra is kiterjeszteni a programot, részben a vállalatvezetés támogatásának és megértésének hiánya miatt. 10 Az önirányító munkacsoportok esetében nem minden előny kizárólagosan a munkakör gazdagításnak tudható be. Az átszervezéssel párhuzamosan változott a gyárak elrendezése, technológiája, a kiválasztás, a tréning, a kompenzádá és a közvetlen vezető szerepe. Azokban az esetekben, amikor a szervezeti változási-folyamat nem vette figyelembe a középvezetők és a közvetlen vezetők érdekeit, az ellenállásukkal kellett számolni. Reálisan szemlélve az ő felelősségi körükjelentősen csökkent vagy meg is szűnt az önirányító munkacsoportok létrehozásával. Így a felsővezetésnek és a HR vezetésnek körültekintőbben kellett eljárnia a középvezetés irányában annak érdekében, hogy a közvetlen vezetők együttműködését megnyerje. 11

4.3.5. Az

Új tendenciák

erősödő

verseny, a termelékenység növelése iránti vágy a tulajdonosok illetve a veaz utóbbi évtizedekben jelentős szervezeti változásokkal és ezzel párhuzamosanjelentős munkavégzési és munkakörbeli változásokkaljártak együtt. A termelékenység fokozása arra késztette a vállalatvezetőket hogy minél nagyobb arányban technológiai f~lesztésekkel váltsa ki a drága élőmunkát, továbbá minden gazdaságtalan és nem alaptevékenységet kiszervezzen a vállalat keretein kívülre. Azok a munkakörök érintettek ebben a változásban leginkább, amelyek könnyebben sztenderdizálhatók és kiválthatók technológiai fejlesztéssel vagy a tevékenység külföldre telepítéséveL Az ilyen munkakörökben dolgozók a leginkább veszélyeztettek a munkájuk elvesztéséveL Azok a munkakörök kevésbé érintettek ugyanakkor, amelyekjelentős kommunikációt vagy vezetői képességeket igényelnek. zetők részéről

4.3.5.1.

Az üzleti folyamatok újraszervezése (Business Process Reengineering)

Az üzleti folyamatok újraszervezése áramvonalasílja és leegyszerűsíti a vállalati folyamatokat radikálisan újszerű szemléletet érvényesítve. Az üzleti folyamatokat úgy értelmezt hogy az az ügyfél számára értéket előállító vállalati tevékenységek láncolata. Ez 10

ll

French, W.L. (1998): Human Resources Management. New York, Houghton Muffin Company. p.l63. .". French, W.L. (1998): Human Resources Management. New York, Houghton Muffin Company. p. l 64.

4.3. A munkakör menedzsment

térnakőrét

elvek és trendek

lll

a megközelítés azért radikális, mert a vállalatvezetők sok esetben funkcionális munkamegosztásban, funkciókban és nem üzleti folyamatokban és értékteremtésben gondolkodnak. Az átalakítás során minden duplikációt, párhuzamos munkavégzést és a (belső és külső) ügyfeleknek értéket nem teremtő tevékenységet megszűntetnek, a folyamatok átfutási idejét, az elvégzésükhöz szükséges erőforrásokat radikálisan lecsökkentik, továbbá sok tevékenységet automatizálnak. Az átalakított üzleti folyamatok egyszerűbbek, átívelnek az egyes funkciókon, és szorosabb együttműködést igényelnek a funkciók között. A BPR méltán népszerű megközelítés a vállalatvezetők és tulajdonosok körében, hiszen jelentős költségmegtakarítássaL hatékonyságnövekedéssel jár. Hátránya azonban, hogy szinte minden esetben egy mechanikus munkaszervezési módszer, nem veszi figyelembe a munkavállaló igényeit, személyiségét, elvárásait. Az átszervezés megtervezése és lebonyolítása nagy munkaterhelés a munkavállalóknak, és sokszor az átszervezés következtében is nő az egyének munkaterhelése. Az üzleti folyamatok újraszervezése a költségcsökkentés egyik legkézenfekvőbb megoldásaként szinte mindig tömeges létszámleépítéssei jár. "Mit nyújtótt a flR tevékenység elemzése a Magyar Pos.ta gyakorlatában? .. .Felmérte a HR-kőltségek és erőforrások megoszlását; funkCionális területenként. " Meghat(Írozta a folyamatokhoz kapcsolódó költségeket így rámutatott a nem hatékony területek~ re. " Döntésfalapot adott Glhh.oz; howan lehetjoJ:)ban elosztani az erőforrásokat az üzletistratégia tá' .magatására és a belső vevői Igények kielégítésére. ". KJ:indulópontot jelentett az átszervezés hez; az akciótervezéshez. .. Biztosította a HB-teljesítmény ősszevetését más nemzetközi cégekévet beleértve a technológiai és szolgáltatásnyújtásí modell ősszel;m~onlítását:' 1 ~

4.3.5.2. Atipikus foglalkoztatási formák Az atipikus foglalkoztatási formák elterjedése egyre népszerűbb az egész világon, ez alól Magyarország sem kivétel, bár az elterjedtség foka alacsonyabb, mint akár Európában akár az Egyesült Államokban. Az egyének manapság egyre nagyobb arányban szembesülnek a munka és a magánélet összeegyeztetésének problémájával, így igényként fogalmazódik meg, hogy lehetőség szerint a munkavégzésük helyét, idejét is befolyásolni tudják. Erre az igényre jelentek meg válaszként az atipikus foglalkoztatási formák: (l) a rugalmas munkaidő, (2) a részmunkaidő, (3) a munkakör megosztás, és a (4) távmunka.

12

Szűts,

l. (2004): Gyorsabban, olcsóbban, koncentráltabb;n - HB-hatékonyság fejlesztése a Magyar Posta gyakorlatában. rn Effron, M.- Gandossy, R.- Goldsmith, M. (2004): HR a 21. században. Budapest, HVG Kiadó. p. 336.

4.

112

MUNKAKÖR ÉS KOJVIPETENCIA JVIENEDZSJVIENT

Magyarországon jelenleg még alacsony (19%) és csak lassan növekszik az atipikus foglalkoztatási formákban foglalkoztatottak száma. Az atipikus foglalkoztatási formák terjedését akadályozó tényezők: (l) ajogi szabályozáslassú változása, (2) a részmunkaidősfoglalkoztatásban elérhetőalacsony keresetek, (3) és a viszonylag magas adók és bérjárulékok, egyösszegu. egészségügyi hozzájárulás. 13

A rugalmas munkaidő az atipikus foglalkoztatási formák talán legismertebb megoldása. Általános megoldásként az terjedt el, hogy a vállalat meghatároz egy törzsidőt amelynek a keretein belül mindenkinek a munkahelyén kell tartózkodnia, ezen túl a kezdési és a munka befejezési idejét mindenki egyénileg választhalja meg. Ez a megoldás lehetővé teszi a munkavállalóknak, hogy rugalmasan igazítsák a munkavégzési idejüket egyéb elfoglaltságaikhoz, mint például az orvosi vizsgálat, óvodai nyitva tartás, sportolás, köztekedési csúcsidők elkerülése. A részmunkaidő lényege, hogy nem nyolc órás munkaidőben dolgozik a munkavállaló, hanem négy vagy hat órában. Így a munkájával könnyebben össze tuclja egyeztetni a családdal kapcsolatos feladatait. Kétségtelen előnyei ellenére Magyarországon még mindig nem terjedt el nagy arányban.

Részmunkaidős lehetőségek

a ,Magyar Telekom. gyakorlatában14 \

A

részmunkaidős

foglalkoztatás csak a munkatársakra vonatkozik, közülük. is nagyobb arányban a nőkre és a családosokra. A részmunkaidős foglalkoztatás a heti 40 óra helyett legtöbb esetben heti 30 órátjelent (előfordul a heti 20 óra is). A részmunkaidős foglalkoztatás esetén a munkavállaló személyi alapbérének meghatározása a besorolási .bérnek megfelelő~n, időarányosan történik, azonban a Kollektív Szerződésben rögzített, munkavállalókat megillető juttatások mértéke 100%ban illeti meg a részmunkaidőben dolgozókat is. Az összes munkavá11aló között a nemek szerí:nti megoszlásjól mutalja, hogy.a nőkjóval nagyobb hányadát érinti: a nők 10%-a, a férfiak 1,6%-a (átlagosan a munkavállalók 7,7%-a) dolgozik ebbenazatipikus foglalkoztatási formában. Az előbbi számhoz egy összehasonlító adat: 2002-ben az EU 15 tagáLlamában 18°/o-os volt a részmunkaidős foglalkoztatás, ugyanakkor Magyarországon ez a szám 2,9% volt.

A munkakörmegosztás során két munkavállaló tulajdonképpen részmunkaidőben, egymást váltva dolgozik egy munkakörben. A megoldás az egymásrautaltság miatt nagyobb bizalmat és a hagyományosnál szarosabb együttműködést igényel a munkatársak között. Ebből fakadóan elősegíti a tanulást egymástól, hiszen javasolt a munkakörmegosztásban dolgozók számára, hogy a nehezebb munkahelyzeteket beszéljék meg egymással. A munkáltató számára pedig lehetőséget nyújt, hogy megtartsa a már bevált munkatársát illetve így szinte a teljes munkavégzés időtartamára biztosított a nagyobb odafigyelés, teljesítmény. További divatos atipikus munkavégzési forma a távmunka, amire az utolsó, 12. fejezetben bővebben fogunk kitérni. 13

14

Csizmár, G. (2006): A foglalkoztatáspolitika rövid és középtávú céljai, a foglalkoztatás bővíté­ sének atipikus formáL Előadás, elhangzott Pécs, 2006. március 30. Elérhető interneten: http://foldrajz.ttk.pte.hu/munkaero/ppt/csizmar.pps. Letöltés: 2007.03.24. A cég köztése alapján.

munkaköri leírás

113

Az atipikus munkavégzési formák - a tapasztalatok alapján - növelik az elégedettséget, csökkentik a hiányzások számát és a fluktuációt és eredményükképpen javul a munka minősége. A vezetők számára azonban nehézséget okozhat a munkavégzés nehezebb tervezhetősége. Azokban a munkakörökben ez a megoldás kevésbé vagy nem alkalmazható, amelyekben a munkavégzést erősen befolyásolja a technológia.

4.4.

Munkakörelemzés, munkaköri leírás

4.4.1.

Munkakörelemzés, munkaköri leírás fogalma, célja

A vállalatjó, hatékony működéséhez az egyének tulajdonságainak, adottságainak, igényeinek és a munkakör jellemzőinek, kritériumainak illeszkedniük kell. Nincs szükség diplomás recepciósra vagy portásra, mert valószínűleg az ő fejlődési igényük is nagyobb, mint amit egy ilyen munkakör ki tud elégíteni, így elégedetlenek lesznek; ugyanakkor egy bankbiztonsági vezető munkakörbe nagy valószínűség szerint szükséges a felsőfokú végzettség és a feddhetetlen, több éves szakirányú tapasztalat.

A munkakörök részletes megismerésének, feltérképezésének a módszere a munkakörelemzés, amelynek folyamán azonosítjuk, elemezzük a munkakör jellemzőit és a munkakör feltételrendszerét.

A munkakörelemzést több célból érdemes elvégezni. kaköri leírás készítése.

A munkaköri leírás a munkakör dokumentum.

főbb jellemzőit

Elsődleges

célja általában a mun-

tartalmazó, a munkaszerződés mellékleteként használt

A munkakör elemzéskor összegyűjtött információk egy részét általában a vállalat által meghatározott formában rögzítik, amit mindig aktualizálnak, minden változást átvezetnek. Az így naprakészen nyilvántartott munkaköri leírás sok HR rendszer alapját képezi: • Toborzás, kiválasztás során sikeresebben azonosítható a megfelelő jelöltek megtalálásának toborzási forrása és csatornája, továbbá a kiválasztás során a munkakör betöltéséhez szükséges kritériumok alapján lehetségessé válik a pontosabb szűrési feltételek meghatározása. •

felvétel során az új munkavállalóval meg kell ismertetni a munkaköri leírását és a munkaszerződését annak érdekében, hogy számára is egyértelműek legyenek a vállalt feladatai, kötelezettségei. ".,

• Munkaviszony megszűntetés esetén a munkaköri leírásban szereplő feladatok illetve kritériumok felhasználhatók a munkaviszony megszűntetés indokaként: ha például a

4.

114

MUNKAKÖR ÉS KOMPETENCIA MENEDZSMENT

munkavállaló nem végzi el a meghatározott feladatát vagy nem rendelkezik valamilyen fontos kritériummal. co

Képzési programok összeállításakor a munkaköri leírásokban szereplő információkat fel lehet használni egy pontosabb, az igényeknek jobban megfelelő képzési program összeállításához. Egy új informatikai rendszer bevezetése esetén más képzést kell nyújtani azoknak, akik a kulcsfelhasználóként a rendszer egyes moduljaiért felelősek és más képzést azoknak, akik csak egy-egy adatot rögzítenek a rendszerbe. Az újonnan felvett munkatársaknak a munkakör kritériumaival harmonizáló betanítási programot lehet összeállítani, pl. a hegeszták esetén más programra van szükség, mint a könywizsgálók esetén.

co

Teljesítmény-értékeléskor a teljesítmény-értékelési szempontok alapját képezhetik a munkakörben ellátandó feladatok és készségek, képességek, így biztosítható, hogy a vezető nem vár el olyan feladatokat a beosztottjátóL amelyeket a beosztott nem ismer.

• Munkakör értékeléskor vagy a vállalat kompenzációs rendszerének megtervezésekor a munkakörök relatív fontossága a vállalati célok végrehajtása szempontjából csak úgy állapítható meg, ha a munkaköröket különböző szempontok szerint össze lehet hasonlítani. Az összehasonlításhoz fontos a munkakörelemzésből származó információ és a munkaköri leírás, hiszen a nehezebb, veszélyesebb munkák vagy amelyek speciális szaktudást igényelnek más kompenzációs csomagot kell kapjanak.

4.4.2.

Munkakörelemzés folyamata, módszerei

Mint már említettük, sok HR rendszer alapját képezi a munkakörelemzés során összeinformáció. Minden munkakqrelemzés megkezdése előtt fontos tisztázni, hogy milyen célból végezzük ezt a tevékenységet, feleslegesen félelmet és ellenállást válthatunk ki, amennyiben nem megfelelően kommunikáljuk az elemzés célját és következményeit. gyűjtött

A munkakörelemzés során általában a

következő

információkat

gyűjtik

össze:

• Munkatevékenységek: ez a lista tartalmazza, hogy a munkakört betöltő milyen tevékenységeket végez, milyen gyakran és hol, illetve az egyes tevékenységeknek menynyi az időigénye. • Magatartás/munkakör betöltési kritériumok: milyen kritériumok szükségesek a munkakör betöltéséhez, a kimagasló teljesítmény nyújtásához. Ide kapcsolódnak a munkaköri kompetenciák, amelyek fogalma a következő alfejezetben részletesen kifejtésre kerül. • Gépek, eszközök, berendezések, és segédeszközök: a munkakört betöltő milyen eszközöket használ, milyen anyagokat használ fel vagy továbbít a munka során. • Teljesítménykritériumok: milyen mutatószámok, kritériumok érvényesek az adott ,.., munkakörben, például átfutási idő, hibaszám.

4.4. •

115

Munkakörl kontextus: fizikai munkavégzési körűlmények, munkaidőbeosztás, szervezett társas környezet, például hány fővel érintkezik a munkavégzés közben a munkakör betöltője.

A munkakörelemzés általában a

következő

lépéseken keresztül valósul meg:

l. Tisztázzuk, hogy mire fogjuk felhasználni a munkakörelemzés során gyűjtött információkat Az egyes módszerek más-más célra használhaták eredményesen. Az adatgyűjtési technikák közül az interjúkészítés alkalmas munkaköri leírás készítésére, illetve kiválasztás támogatására. A munkakör-értékelésre pedig a kérdőíves, vagy számítógéppel támogatott szakértői rendszer alkalmazása lehet célravezetőbb.

2. Minden szükséges előzetes információ: szervezeti ábra, döntési és hatásköri mátrix, folyamatdokumentációk és munkaköri leírások (amennyiben rendelkezésre állnak) összegy(ijtése és feldolgozása. A szervezeti ábra a szervezeti egységek közötti munkamegosztást, jelentési útvonalat mutat;ja be összefoglalóan. A döntési és hatásköri mátrix az egyes vezetői pozíciókhoz tartozó döntési, véleményezési, vétó és jóváhagyási jogokat mutat;ja be a szervezet főbb tevékenységeihez kapcsolódóan. A folyamatdokumentáció a vállalat üzleti folyamatait mutat;ja be tevékenységekre bontva, az azok közötti kapcsolatot, és a felelős szervezeti egységeket vagy munkaköröket is megjelölve. A meglévő munkaköri leírások felülvizsgálata esetén minden esetben szükségesek az aktuális munkaköri leírások. 3. Reprezentatív pozíciók kiválasztása. Abban az esetben, ha egy munkakörhöz nagyon sok hasonló pozíció tartozik, érdemes néhány jellemző pozíciót kiválasztant amelyek elemzése a többi pozícióra is jellemző adatot nyújthat.

4. Munkakörl adatok összegy(ijtése. Elvégzéséhez többféle módszer áll rendelkezésre, amelyeket a

következő

bekezdésben mutatunk be.

5. A munkaköri adatok tisztázása, megerősítése, más pozícióbetöltővel vagy felettes pozícióban dolgozó vezető segítségéve!. Ez a lépés segíti, hogy korrekt adatokkal rendelkezzünk. 6. Munkakörlleirás elkészítése, amennyiben ez a célunk. A munkaköri adatok begyűjtése különböző módszerek: (l) interjú, (2) kérdőívek, (3) megfigyelés, (4) naplózás segítségével hajtható végre, amelyek közül egy vagy több módszer egyszerre alkalmazható. A leggyakrabban használt módszer az interjú a pozíció betöltőjével, aki a legtöbb információval rendelkezik magáról a pozícióról. További módszerként használnak kérdőíveket vagy az egyes munkaköri feladatokat és a feladatokra fordított időt összegyűjtő táblázatokat (munkaidő-térkép), annak a meghatározásához, hogy az egyes munkaköri feladatok elvégzése az egyes betöltők esetében mennyi időt vesz igénybe. Alkalmas módszer a munkavégzés közben a munkavállaló tevékenységének megfigyelése, és az így gyűjtött adatok elemzése. A naplózás során a munkavállaló egy előre meghatározott időintervallum alatt folyamatosan rögzíti, hogy a megadott szempontok szerint mit és mennyi ideig végzett.

4.

116

MUNKAKÖR ÉS KOMPETENCIA MENEDZSMENT

Tipikus kérdésekmunkakörelemzés során 1' Mi a

munkakőr

Mik a

főbb

elnevezése?

feladatok a pozícióban? Mi a

munk~a,

milyen

f~Jadatai

vannak?

Hol van a munkahelye? Milyen kritériumokkal kell rendelkeznie egy munkavállalónak ebben a pozícióban: iskolai végzettség, tapasztalat, készségek, speciális tanfolyamok? Milyen tevékenységekben vesz részt? Milyen felelósségek kapcsolódnak a pozícióhoz? Melyek az Ön felelősségei? A munkájához milyen teljesítménykritériumok, mutatók kapcsolódnak? Milyen fizikat szellemi megterhelést jelent ez a munka? Milyen a pozícióban az egészségi, biztonsági feltételrendszer? Előfordulnak-e

váratlan

munkakőrülmények?

A munkakörelemzés általában a tiK-szakember, a munkatárs és a vezető közös együttműködésének eredménye, a munkamegosztásról részletesen a fejezet végén esik szó.

4.4.3.

Munkaköri leírás elemei

A munkakörelemzés eredményeképpen tehát részletes információval rendelkezünk az adott munkakörről, ezt használjuk fel a munkaköri leírás elkészítésére. Törvényileg szabályozott módon a munkaszerződésben meg kelljelölni a munkavállaló munkakörét, amelyben a munkavállaló dolgozik vagy dolgozni fog. Nincs előírás arra, hogy munkaköri leírást kötelező készítenL·ugyanakkor mindkét fél érdekeit szolgálja, ha a munkavállaló felé egyértelmű, hogy milyen feladatok ellátását várják el tőle, miért tartozik felelősséggel és a munkáltató is nyilvánvalóvá teszi, hogy mit vár el a munkatársától. Ezért terjedt el a munkaköri leírások használata, aminek aláírásával mind a munkáltató, mind a munkavállaló tudomásul veszi, elfogadja az abban foglaltakat. Ennek megfelelően a munkaköri leírásnak nincs általánosan elfogadott vagy törvényben szabályozott struktúnija, ennek ellenére általában ugyanazokat az elemeket tartalmazza. l. Azonosítók: munkakör elnevezés, kód, felettes munkakör elnevezés, szervezeti áb-

rában való elhelyezkedés;

2. Munkakör célja: miért hozták létre az adott munkakört; 3. Feladatok és felelősségek: a munkakör betöltője milyen feladatokat végez, ezekhez milyen döntési, véleményezési, végrehajtási jogkör társul;

15

Dessler G. (2005): Human Resource Management, 10th edition. Florida, Prentice Hall. p.116. alapján

munkaköri leírás

4.4.

117

4. Követelmények: milyen készség, képesség, kompetencia szükséges a munkakör sikeres betöltéséhez;

5. Teljesítménymutatók: milyen teljesítményszintet kell nyújtania a

betöltőnek.

A Richter Gedeon NyRt. tiR gyakorlatában alakult ki és mondhaljuk vált be az alábbi "munkaköri leírás minta" dokumentum. Az adott Társaságnáljelenleg hivatalosan elfogadott és elvárt, a nemzetközi auditorok által támasztott követelményeknek megfelelő "munkal\:öri leírás minta" a cég belső intranet hálózatán is elérhető, mégpedig kibővített, magyarázatokkal ellátott formában, a szakszerű kitöltés megkönnyítése érdekében; 16

Munkaköri leírás 1. Munkakör megnevezése: (Ide kell beírni a munkavállaló besorolt munkakörének megnevezését, pL számítástechnikai vezető). 2. Munkakört betöltő neve: (Ide kell beírni a munkavállaló teUes nevét). 5. A munkakör betöltéséhez szükséges végzettség/képzettség és gyakorlat: (Ide kell beírni az adott munkakör által megkövetelt végzettséget, szakképzettséget). 4. A munkakör betöltéséhez szükséges egyéb ismeretek: (Ide kell beírni a zárójelben felsorolt vagy ezen felül szükséges konkrét egyéb ismereteket készségeket, pl. informatikai, statisztikai, nyelvi, kommunikációs, illetve ~?Zóbeli-, írásbeli előadói készség) 5. Szervezeti egység megnevezése: (Azt a legalább önálló csoport, illetve osztály szintű szervezeti egységet kell beírni, ahol a munkavállaló dolgozni fog, illetve munkát végez.) 6. Szervezeti felettes beosztás: 7. Munkakör rövid összegzése 7.1.

Fő

7.2.

Felelősség:

célja: (Ide kell beírni - 2-.3 mondatban megfogalmazva - nevezett munkavállaló munkakörének tartatrnáL lényeges feladatát célját.)

Elszámolási (visszaszolgáltatási), leltári,

megőrzési,

titoktartási, egyéb

7.5. Jogosítványai Képviszelett döntési, javaslattételi, hatáskör delegálás joga, írási, egyéb

ellenőrzési,

utalványozásL alá-

7.4. Munkarend: (Ide kell beírni nevezett munkavállaló munkarendjét. /Pl.: kötetlen, rugalmas, L 2, 3 szakos, stb.) 8.Munkakörtntahna 8.1. A munkakört betöltő általános feladatai: (Ide kell beírni- részletesen-az adott munkakör összes feladatát.)

16

A cég köztése alapján.

mű­

4.

118

MUNMKÖR ÉS KOMPETENCIA l'lENEDZSl'lENT

8.2. A munkakört betöltő speciális feladatai: (Ide kell beírni a munkavállaló összes egyéb speciális feladatát team-munkában való részvételét, belső-külső kapcsolattartás esetén kivel, milyen témában tarthat kapcsolatot.)

9. Helyettesítés: (Ide kell beírni a munkavállaló helyettesítési kötelezettségét- mely munkakör(ök)ben -,illetve, hogy a munkavállaló távollétében ki - mely munkakör betöltője- munkakör megnevezéssel/helyettesíti.)

10.

Kiegészítő

információk (Ide kell beírni a teljesítményértékelés módját, rendszerességéL valamint az egyéb lényeges kiegészítő információ(ka)t.)

11. Záradék: l'lunkavállaló tudomásul veszt hogy fentiekben nem részletezett, de szakképzettsége, szekértelme alapján elvárható egyéb feladatok is munkakörébe tartoznak, és ezeket ugyancsak a munkavégzésre vonatkozó szabályok, előírások, szakmai szokások figyelembevételével köteles elvégezni. l'lunkavállaló aláírásával igazolja, hogy e munkaköri leírás tartalmát előzetesen megismerte. Budapest 2007-03-19 munkakört

betöltő

aláírása

szervezeti egység vezetőjének aláírása neve, beosztása

4.6. ÁBRA. Példa munkaköri leírás mintára

4.4.3.1.

Kérdések-problémák

A munkakörelemzés végrehajtása során az egyik legnagyobb problémát a munkavállalók félelmei okozzák. Félnek attól, h~gy növekszik a munkaterhük, elvesztik a munkájukat, a jövedelmük is csökken. Sok esetben valóban a fenti célokra alkalmazták a munkakörelemzést, így a félelmük nem alaptalan. A folyamat végrehajtásához azonban a munkavállalók együttműködésére is szükség van, így elengedhetetlen a bevanásuk a munkavállalói érdekképviseleteken vagy a munkavállalók képviselőin keresztüL Az elemzés elkezdése előtt érdemes tájékoztatni a munkavállalókat, hogy milyen célból, ki kezdeményezi a vizsgálatot, az eredménye milyen hatással lesz rájuk és miért fontos a közreműködésük.

Az egységes munkaköri elnevezések megvalósítása HR szempontból nem könnyű feladat. A vezetők és a munkatársaik is abban érdekeltek, hogy minél hangzatosabb neveket, címeket találjanak ki a munkatársaknak, különösen abban az esetben, ha ügyfélkapcsolatokkal rendelkezik a munkavállaló, hiszen az elnevezés megjelenik a névjegykártyán. Ezt a jelenséget a munkaköri elnevezések inflálódásának nevezzük. Manapság ez általános jelenség, mert a munkaköri elnevezések státuszt képviselnek és sok esetben a kompenzációs rendszerhez is kapcsolódnak. Általános probléma, hogy igazgatói vagy vezetői elnevezésű munkakört ki kaphat egy szervezetben. Felmerül ilyen esetekben, hogy kritériumként kapcsolódik-e a munkaköri elnevezéshez beosztatti létszám vagy költségvetési méret. Magyar jellegzetesség többek között - a befektetési igazgatói munkaköri elnevezés, amely munkakörhöz nem tartozik saját irányítású szervezeti egység vagy beosztott.

119

Általános probléma, hogy a vezetők tartanak attóL hogy a munkaköri leírás az ő feladatkiadási szabadságukat korlátozza. Ez@:rt ragaszkodnak ahhoz, hogy a munkaköri leírások végén szerepeljen a következő mondat: "továbbá minden olyan feladat, amellyel a közvetlen felettese megbízza". Ugyanakkor, ha a munkaköri leírásban szereplő feladatok nagyon részletesen és pontosan kerülnek megfogalmazásra, könnyen előfordulhat az a helyzet hogy a közvetlen vezető kérése ellenére a munkavállaló azt válaszolja: "nincs benne a munkaköri leírásomban!". Új jelenség a munkakörök feloldódása, ami a gyorsan változó piaci feltételrendszerekkel hozható összefüggésbe. A gyorsan változó környezet gyors reagálást, rugalmasságot igényel, amelyet a vállalatok úgy érhetnek el, hogy a probléma felmerülésének szingére delegálják a döntési jogköröket így a munkakörök nagymértékben gazdagodnak. Ezt a jelenséget tovább erősíti, hogy gyorsan változnak a feladatok, így nem lehet nagyon részletes munkaköri leírásokat készíteni, mert azok rövidesen elvesztik az aktualitásukat

4.5.

Kompetencia-modellek

4.5.1.

Fogalmi tisztázás

A munkaköri rendszer mellett a kompetencia-modell képezi a HR rendszerek alapját. Jelentősége általánosan minden munkavállalóra kiterjed, hiszen az, hogy a vállalat milyen kompetencia készlettel rendelkezik, alapvetően meghatározza a versenypiaci lehetőségé. Kiemeit jelentősége van azonban a vezetők esetében, hiszen elsősorban a vezetők döntései, cselekedetei, gondolatai határozzák meg, hogy a vállalat erőforrásainak felhasználása mennyire hatékony módon történik. 17

A munkaköri kompeleneia az egyén alapvető, mérhető tulajdonsága, amely meghatározza, hogy hatékony vagy kiemelkedő teljesítményt nyújt az adott munkakörben 18 • Az alapvető tulajdonság azt jelenti, hogy a kompetencia a személyiség mély és tartós

"szelete", amely az egyén magatartását számos szituációban befolyásolja. A definícióban a "meghatározza" arra utat hogy a kompetencia megléte eredményezi a hatékony/kiemelkedő teljesítményt vagy magatartást. A hatékony/kiemelkedő teljesítmény 17

18

Boyatzis, R.E. (1982): The competent manager 12th Chapter: Building on competence: the effectíve use of managerial talent. New York, J. Wiley. ln Salaman, G. (ed). (1995): Human Resource Strategies, Sth edition. The Open University, Sage Publications. Klemp, Jr.G.O. (1980): The assessment of occupational competence. Report to the National Institute of Education, Washington, DC. McCielland, D.C. (1973): Testing for competence rather than intelligence. American Psychologist 28 (1), pp.l-24. Spencer, L.- Spencer, S. (1993): Competency at work: Models for superior performance. New York, J. Wiley, p. 9.

120

4.

MUNKAKÖR ÉS KOMPETENCIA MENEDZSMENT

megállapításához szükséges, hogy egy kritériumszint kapcsolódjon a teljesítményhez, ami felett hatékonynak és egy magasabb, ami felett már kiemelkedőnek tekinthetjük a teljesítményt az adott munkakörben. 19 A hatékony teljesítmény jelentése: a minimálisan elfogadható szintű munka, míg a kiemelkedő teljesítmény statisztikailag úgy pontosítható, hogy minden 10 emberből a legjobban teljesítő 1 ember által nyújtott teljesítmény szintje 20 • Ennek alapján, ha valaki rendelkezik a munkakör betöltéséhez szükséges kompetenciákkaL valószínűsíthetően hatékony/kiemelkedő teljesítményt nyújt, míg aki nem, annak teljesítménye nem kiemelkedő vagy nem elfogadható.

A kompetencia-modell a munkaköri kompetenciák részletes leírása, minden olyan kompetenciát tartalmaz, amelyek szükségesek a munkavállalóknak annak érdekében, hogy hatékonyak legyenek a munkakörükben.21

A kompetenciamodellek útmutatót nyújtanak ahhoz, hoi;w melyek azok a szükséges magatartásformák, amelyek kiemelkedő teljesítményhez vezetnek. A kompetenciamodellek segítenek az (l) egyéneknek, csoportoknak, hogy a magatartásukat a vállalati stratégiához tudják illeszteni, (2) mindegyik munkavállalónak, azáltaL hogy egyértelművé teszik a magatartásbeli elvárásokat, (3) a vállalatnak a kiválasztási kritériumok egyértelműsítésében, (4) a vállalatnak a jövőben kulcsfontosságú vállalati képességek eléréséhez szükséges fejlesztési igény meghatározásában. Alkalmazása ma már az üzleti világban általánosan elterjedt, bár a kompetencia fogalom értelmezése a mai napig nem egységes. A fenti meghatározásból is kitűnik, hogy milyen kulcsfontosságú szerepet tölt be a HR rendszerek között a kompetencia modell: • Munkakör menedzsment során fontos lépés a munkakör betöltéséhez szükséges kompetenciák meghatározása: hiszen ezáltal biztosítható a sikeres, hatékony munkavégzés. • Toborzás, kiválasztás során sikeresebben azonosíthatóak a megfelelő jelöltek. Hogy nagy valószínűséggel a jövőben sikeres munkatársakat veszünk fel, ha az adott munkakörben szükséges kompetenciákat tekintjük kiválasztási kritériumnak. • Teljesítmény-értékeléskor a teljesítmény-értékelési szempontok alapját képezhetik a munkakörben ellátandó feladatok és kompetenciák. Érdemes a vezetőnek és a munkatársnak évente megvizsgálni azt hogy melyik kompetencia esetén vannak olyan hiányosságok, amelyek a sikeres teljesítményhez elengedhetetlenek. Ennek közös megállapítására és a teljesítmény-értékelési megállapodásra lehet építeni a munkatárs fE1ilesztését. 19

20

21

Spencer, L. - Spencer, S. (1993): Competency at work: Models for superior performance. New York, J. Wiley, p. 9. Spencer, L.- Spencer, S. (1993): Competency at work: Models for superior performance. New York, J. Wiley, p.l3. ~ Mansfield, R.S. (1996): Building competency modells: Approaches for HR professionals. Human Resources Management, 35(1), pp.7-18.

121

!\epz1es1 tmDQJrarnoK összeállításakor a munkaköri a vállalati si program állítható össze. lia egy vezető a munkal<.öri katársainak vagy a feladatok "'"'"'+~"'""'"'"' . . ."" """'"''L''"'"'' tervet összeállítani mint nagy mértékben a munkakörben

!a1!mr.<>tt>nri"-''"'''k<>r~<>t

alkalmaz a toborzás-kiválasztás, 1950 óta működtetik a

.2.

(Behavioral Event Interview) módszere amelyben nyílt végíl kérmunkahelyi szituációk sikeres illetve sikertelen megoldásait gyíljtve. Boyatzis munkl:ija26 az első empirikus alapokra épülő, kutatásokkal alátámasztott l<.önyv a kompetencia modell kifejlesztéséről. A kiemelkedően teUesítők kompetenciájának le22 23

24

25

26

A cég köztése alapján. A fejezet megírásában támaszkodtam Rothwell, W.J. - Lindholm, J.E. (1999): Competency identification, modelling and assessment in the USA, International naining and Development 3(2), pp. 90-105. történeti áttekintésére. McCielland, D.C. (1973): Testing for competence rather than intelligence. American Psychologist, 28 (1), pp. 1-24. .,. McCielland, D.C (1978): Guide to Behaviaral Event Interviewing, Boston, MeBer and Company. Boyatzis, R. E. (1982): The competent manager. New York, J. Wiley.

4.

122

MUNKAKÖR ÉS KOMPETENCIA MENEDZSMENT

írását, kompetencia több mint 2000 vezetővel négyszemközt viselkedésinterjúra alapozta, amelyek alapján gyűjtötte a kritikus példákat. Kitágította a kommodellezés azáltaL hogy rávilágított a teUesítményt befolyásoa munkaköri elvárások, a szervezet környezete és az közötti Álláspontja ha két tényező a fentiek közül konzisztens, akkor a hatékony teUesítmény megnövekszik. 27 Boyatzis elsősorban a vezetői l\e::sz::sq4, által bemutatott

30

Ulrich az eia közötti az kompetenciák alkoíja a szervezeti képességet. A tradicionális megközelítésben a szervezet versenyelőnye a pénzügyi vagy gazdasági l~épességből, stratégiai vagy marketing képességből és a technológiai képességből származik. A szervezeti képesség szerinte a versenyelőny kritikus negyedik •

27 28

29

30 31

Boyatzis, R.E. (1982): The competent manager. New York, J. Wiley. Spencer, L. -Spencer, S. (1993): Competency at work: Models for superior performance. New York, J. Wiley. Ulrich, D. (1997): Organizing around capabilities. ln Iiesselbein, F. - Goldsmith, M. - Beckhard, R. (eds.) The organisation of the future. San Francisco, Jossey-Bass. lllrich, D. - Lake, D. (1990): Organization Capability. Tor~nto, J. Wiley. p.35. Ulrich, D. (1997): Organizing around capabilities. In Iiesselbein, F. - Goldsmith, M. - Beckhard, R. (eds.) The organisation of the future. San francisco, Jossey-Bass.

4.5.3.

A kompetencia-modellek

4.5.3.1.

Kompetenciák típusai

A kompetenciák számos egyéni jellemzőből tevődnek össze, mint pL személyiségjegyek, készsége!\., képességek. A kutatók is és a vállalati gyakorlatban is sokféleképpen közelítik meg a kompetencia fogalmát és a kompetencia típusokat. fontosnak tarljuk kiemelni, hogy a kompetenciák akkor működnekjól, ha a vezető és a munkavállaló közötti párbeszéd alapját képezik a teljesítmény fejlesztése érdekében. A kompetenciák összetevői részletesebben a következők lehetnek32 : Tudás: amit a munkavállalónak szükséges tudnia annak érdekében, hogy elérje a munkaköre által meghatározott célokat. Például: a sebész tudása az emberi szervezet felépítéséről, a befektetési szakember tudás& a tőzsdei árfolyamok mozgását befolyásoló tényezőkrőL Készségek: amivel a munkaváUalónak rendelkeznie kell a munkakörének ellátása érdekében. Képesség valamilyen fizikai vagy szellemi feladat végrehajtására és egy viselkedéssorozat bemutatására, amely funkcionálisan kapcsolódik a teljesítménycélhoz és különböző helyzetekben alkalmazható. Például: a programozó, kantroller esetében fontos a jó analitikus, logikai készség, illetve a fogász fizikai készsége, hogy az ideg megsértése nélkül be tudja törnni a fogat. ~~~

Attitűd,

értékek és önkép: amit a munkavállalónak a feladat-yégrehajtás során szükséges megjelenítenie. Az attitűd előrejelzi a viselkedést rövid vagy hosszú távon. Például: az önbizalom az önkép része, ami az egyén hiedelme arról, hogy ő képes valamilyen feladatot jól végrehajtani.

• Jellemzők: a hatékonysághoz kapcsolható személyes jellemzők vagy tulajdonságok. fizikai jellemzők és bizonyos helyzetekre, információra adott konzisztens válaszok. Például: a jó látás vagy a gyors reakcióidő. ~~~

Motiváció: hajlja, irányílja, kiválaszlja a magatartást bizonyos célok vagy cselekedetek felé. Amire a személy folyamatosan gondol vagy amit akar, az a kívánt cselekedetet eredményezi. Például: a teljesítménymotivált emberek kihívó célokat tűznek ki maguk elé.

A hatékony vagy kiemelkedő teljesítményszint alapján megkülönböztetünk küszöbkompetenciát és differenciáló kompetenciát. A küszöbkompetencia az az alapvető tulajdon-

32

Sparrow, P. - Hiltrop, J.M. (1994): European Human Resource Management in Transition. Europe, Prentice Hall. 402. oldali táblázat alapján, amely a következő forrásokra támaszkodik: Torrington, D.- Hall, L. (1991): Personnel management: A new approach, 2nd edition. Hernel Hempstead, Prentice Hall; Boyatzis, R.E. (1982): The competent manager. New York, J. Wiley; Spencer, L. -Spencer, S. (1993): Competency at work: Models for superior performance. New York~ J. Wiley. ~ részletesebben Bakacsi, Gy. (1996): Szervezeti magatartás és vezetés. Budapest, Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó. pp. 72-74.

4. MUNKAKÖR ÉS KOMPETENC!A MENEDZSMENT

124

amellyel minden munl
Rejtett

Önl,;_ép Jellemzők

Motiváció

A személyiség alapja:

nehezen megfigyelhető

és

fejleszthető

különböző szinüeí fORRÁS: Spencer, L. Spencer, S. (1993): Competency at worl-.: Models for superior performance. New York, J. Wiley. p. l L alapján

4.7. ÁBRA. A kompetenciák

33

Spencer, L. -Spencer, S. (1993): Competency at work: Models for superior performance. New York, J. Wiley. p. 15.

4.5.3.2.

A kompetencia-modellek kialakítása

cselekednek egy-egy kérdésekkel

munkal~öri

szituációban. A módszer alkalmazása soazokat a

hamindazok al~ik használni fogha a során széles körben kona bevonják őket a folyamatba. Erősíti a modell elfogadhatóságát, ha összhangban van a szervezeti prioritásokkaL a munkavállalókkal szemben támasztott e!várásol~l~aL akkor

működikjól,

A kompetencia-modellt mint általában minden liR rendszert - elsősorban a vezetők és a munkatársak m(íködtetik: így biztosítani kelL hogy minden felhasználó átlássa, értse a rendszert. Minél részletesebb, bonyolultabb a rendszer, annál kevésbé érthető, ugyanakkor az egyszerűség is könnyen mehet a használhatóság rovására.

35

Sinott, G. C. - Madison, G.H. - Pataki, G. E. (2002): Competencies: Report of the Competendes Workgroup, Workforce and succession planning workgroups. New York State Governor's Office of Employee Relations and the Development of Civil Service. Mohácsi, G. (2003): Kompetencia és érzelmi intelligencia. ln Karoliny, M. - Farkas, F. - Poór, J.- László, Gy. (2003): Emberi erőforrás menedzsment kézikönyv. Budapest, KJK Kerszöv. pp.

415-442. 36

37

Spencer, L.- Spencer, S. (1993): Competency at work: Models for superior performance. New York, J. Wiley. Mohácsi, G. (2003): Kompetencia és érzelmi inteUlgencia. ln Karoliny, M. - Farkas, F. - Poór, J.- László, Gy. (2003): Emberi erőforrás menedzsment kézikönyv. Budapest, KJK Kerszöv. pp.

415-442.

126

4.5.3.4.

4.

MUNKAKÖR ÉS KOMPETENCIA MENEDZSMENT

Spencer és munkatársa kompetencia-modellje

A kompetencia-modell kidolgozásához a vállalatok vagy előre elkészített kompetencia szótárt használnak, vagy saját maguk készítenek egy szótárt, amely az elvárt speciális kompetenciákat tartalmazza. A leggyakrabban használt kompetencia szótár Spencer és munkatársa nevéhez fűződik38 , amelyben 21 alapkompetenciát határoztak meg, amelyek felsorolása a 4.8. ábrában található. A utefjesítmény és cselekvésn kompetenciái: teljesítményorientáció, rend kialakítása, minőségre és pontasságra törekvés, kezdeményezés, ínformációkeresés. A utámagatás és mások segítése" kompetenciái: mások megértése, ügyfélorien táció. A nbefolyásolá.su kompetenciái: befolyásolás, szervezeti tudatosság, kapcsolatépítés. Vezetői kompetenciák: mások fejlesztése, irányítás és asszertivitás, csapatmunka és együttműködés, csapatvezetés.

Kognitív kompetenciák: analitikus gondolkodás, fogalmi gondolkodás, szaktudás. Személyes hatékonyság kompetenciák: önkontroll, önbizalom, rugalmasság, elkötelezettség a szemezet iránt.

4.8.

ÁBRA. Spencer és társa kompetencia-klaszterei FORRÁS: Spencer, L.- Spencer, S. (1993): Competency at work: Models for superior performance. New

York, J. Wiley.

Mindegyik kompetenciamodell általában három-hat kompetencia-klasztert, kompeteneia-csoportot tartalmaz, amelyek az egymástól alapvetően eltérő kompetenciákat fogják össze közös csoportba, mint a vezetői kompetenciák vagy a befolyásolás kompetenciái az előző kompetencia-szótárban. A kompetenda-csoportok általában kettő-öt kompetenciát tartalmaznak. Az egyes kompetenciáknak és az ahhoz tartozó szinteknek

38

Spencer, L.- Spencer, S. (1993): Competency at work: Models for superior performance. New York, J. Wiley. p. 19.

127

4.5.

van egy meghatározása, amely alapján azonosítani lehet, hogy ki milyen szinten rendelkezik az adott kompetendávaL Az egyes kompetenciák értékeléséhez azokat szintekre tagolják, a magasabb szintnek való megfelelés feltételezi az alacsonyabb szintek folyamatos teljesülését is, mint ahogy ezt a 4.9. ábra is mutalja. MÁSOK FEJLESZTÉSE KOMPETENG/A SZINTJEI -1: E/bizonytalanít O: Nem alkalmazható, nem tesz erőfeszítést mások {ej.!es.ztésér·e 1: Pozitív elvárást támaszt másokkal szemben 2: Részletes instrukciókat ad és/vagy munkaközben 3: vagy más ad 4: céllal pontos vagy vegyes visszajelzést ad 5: Megerősít és bátorít 6: Itosszú távra és vagy oktatást hoz létre 7: Új 8: autoritással

fORRAs: Spencer, L. Spencer, S. (1993): Competency at work: Models for Yor!{, J. Wiley. pp 55-56.

New

és közösen Hiznek ki csak a vezetőkre és kulcsemberekre működik kidolgozott kompetenciamodell, alkalmazható a fenti vezetői szere, másrészt értékeléseket külső szakember kalmazható a háromszázhatvan fokos értékelés, során a vezetőt a vezető felettese, beosztottja és a vele egy szinten lévő vezetők illetve ügyfele is értékelik a meghatározott kompetenciák mentén- ezt a módszert a 7. Képzés-fejlesztés fejezetben tárgyaljuk bővebben.

leadarship kompetenciák a British American Tobacco Hungary-nél39 A British American Tobacco Hungary-nél a Leadership biztosílja, hogy kompetens vezetők irányítsák a vállalatot illetve hogy a tehetséges, felkészűlt vezetői utánpótlás megfelelő időben kövesse őket. A Leadership egyben a vállalat minden dolgozójára nézve világos elvárásokat fogalmaz meg az alábbiak tekintetében: " Hogyan felelhetünk meg tudatosabban a jelenlegi munkakörünk elvárásainak? • Hogyan vezessük saját magunkat, egy csapatot egy funkciót vagy akár egy teljes szervezetet? • Hogyan készüljünk fel a • Hogyan teljesítsünk

következő

következő

pozíciónkra?

munkakörünkben is az elvárásoknak

A Leadership kompetenciák két nagy csoportba sorolhatók és a

A cég közlése alapján.

megfelelően?

következőket

tartalmazzák:

128

4. MUNKAKÖR ÉS KOMPETENClA MENEDZSMENT

Emberek vezetése: Tudatosan

és fókuszt ad változások és

élére áll

és konzisztencia biztosítása érdekében a Leaderhsip kn•mn,Prv•nri;cík rendszerét ezek történnek a kiválasztások, ezeket "~·JL"'wc~·~· a illetve és 360 fokos vis:sza:iel:&ések során.

4.5

Az

kalmazása

a több vállalat alkalmazza a

ve~~ettJlfEijle:sz:téSiél1ez.

A

tés a kevésbé költséges, ni, hogy a model! milyen munkavállalói körre terjedjen ki: a tapasztalatok szerint elsődlegesen a vezetőkre és a kulcsmunkakörökre érdemes bevezetni, hiszen ők a vállalat teljesítményének a legfőbb letéteményesei. 40 Bár a kompetencia-modellek kétségtelen előnyökkel rendelkeznel\., általában elmondható, hogy a vezetők a modeli kifejlesztése sőt a működtetése során idegenkednek tő­ le, nem szívesen alkalmazzák.

40

Mohácsi, G. (2003): Kompetencia és érzelmi inteliigencia. ln Karoliny, M. - Farkas, F. - Poór, J.- László, Gy. (2003): Emberi erőforrás menedzsment kézikönyv. Budapest, KJK Kerszöv. pp. 415-442.

129

4.6.

HR és a vonalbeli megosztása

4.2. TÁBLÁZAT. Tipikus

vezetők felelősségének

felelősség-megosztás

a munkakör- és kompeleneia menedzsment

során HR

vezető felelőssége

Vonalbeli

Optimális munkakör menedzsment megvalósításának nyomonkövetése, javaslattétel fejlesztésre

Munkaköri leírás elkészítése a törvényi soknak megfelelően

Optimális· munkakör menedzsment megvalósítása, javaslattétel fejlesztésre Együttműködés:.

Munkakörelemzés koordinációja

vezető felelőssége

ínformádóny(titás a munka-

körelemzéshez előírá­

Munkal$öri leírás aktualitásának biztosítása

A munkakörí leírások rendszeres felülvizsgálata

Munkakörváltozás esetén a munkaköri leírás módosításának kezdeményezése

vezetők

Kompetenda-modell kidolgozásának irányítása, bevonása

Együttműködés:. részvétel a kompetencia-modell kidolgozásában

Kompetenda-értékelések szakmai felügyelete

Kompetenda-értékelések lefolytatása

A pozíció az egyén által elvégzendő feladatokat és felelósségi köröket foglalja magában, a munkakör a hasonló feladatot végző és felelósségi körrel rendelkező pozíciók csoporlja. A munkakörök Kialakítása számos módon hat az egyén teljesítményére, jóllétére és az elégedettségére. A munkakör menedzsment fő kérdésköreit a következők­ ben foglalhaljuk össze: (l) a szolgáltatás vagy termék előállítása során alkalmazott technológia mennyiben követeli meg az együttműködést a munkatársak között; (2) milyen fokú a technológiai bizonytalanság, (5) milyen a munkavállalók közösségi igénye, (4} milyen a munkavállalók növekedési igénye. A munkaszervezés, munkaköri rendszerek kialakításának főbb történeti-f~lődési állomásai: (l) tudományos vezetés, (2) munkakör gazdagítás, (5) önirányító munkacsoportok. A vállalatok mindegyik megközelítést jelenleg is alkalmazzák. Az egyének manapság egyre nagyobb arányban szembesülnek a munka és a magánélet összeegyeztetésének problém(ijával, erre a problémára jelentek meg válaszként az atipikus foglalkoztatási formák: (l) a rugalmas munkaidő, (2) a részmunkaidő, (3) a munkakör megosztás, és a (4) távmunka. A munkakörök részletes megismerésének, feltérképezésének a módszere a munkakörelemzés, amelynek folyamán azonosíljuk és elemezzük a munkakör jellemzőit és a munkakör feltételrendszerét. A munkakörelEWJ.Zést több célból érdemes elvégezni. Elsődleges célja általában a munkaköri leírás készítése.

130

4.

MUNKAKÖR ÉS KOMPETENCIA MENEDZSMENT

A munkaköri kompetencia az egyén alapvető, mérhető tulcydonsága, amely meghatározza, hogy az adott munkakörben hatékony vagy kiemelkedő teljesítményt nyqjt. A kompetenciák számos egyéni jellemzőből tevődnek össze, mint pl. személyiségjegyek, készségek, képességek. A hatékony vagy kiemelkedő teljesítményszint alapján megkülönböztetünk küszöbkompetenciát és differenciáló kompetenciát. A kompetenciák kapcsán felmerül az a kérdés, hogy fE3leszthetőek-e egyáltalán. A leggyakrabban használt kompetencia szótár Spencer és munkatársa nevéhez fűződik, amelyben 21 alapkompetenciát határoztak meg.

Továbbgondolásra - - - - - - - - - - - - - - Az empowerment kétségtelen előnyei mellett hordoz magában bizonytalanságot: határainak megállapítása nem triviális. A túlzott vezetői kontroll a szervezet és a közösség érdekeit is sérti, ugyanakkor a személyes szabadság határai is végesek. Sok vezető, munkavállaló felteszi azt a kérdést, hogy hol van a személyes felhatalmazás, a bevonás, az önálló döntéshozatal és kezdeményezés határa és mi az, amiért már a vezetőnek kell felelősséget vállalnia. A technológiai fejlődés felgyorsulása kiszolgáltatottá teszi a szakembereket. Egy-egy program, rendszer, módszer megismerése, működésével kapcsolatos tapasztalatok gyűjtése sok időt, energiát igényel. Ez a tudás sokszor pótolhatatlan értéket képvisel egészen addig, amíg használatban van. Sok esetbeQ., egyik napról a másikra elterjed egy újabb verzió, egy új rendszer/módszer és a hosszú idő alatt felhalmozott tudás már nem időszerű.

131

Áttekintendő fogalmak-------------Belső

motiváció

Feladat Kompetencia Munkakör Munkakör gazdagítás Munkakörbővítés

Munkakörelemzés Munkaköri leírás Munkakörmegosztás Munkakörök feloldódása

Internal motivation Thsk Competence (competency) Job Job enrichment Job enlargement Job analysis Job description Job sharing Dejobbing

Önirányító munkacsoport Pozíció

Self-managed teams Position

Rotáció Rugalmas

Job rotation Flexitime Organisational capabilities

munkaidő

Szervezeti képességek Üzleti folyamatok újraszervezése

Business process reengineering (BPR)

Munkaerő

áramlás

A fejezetben áttekinljük a munkaerő áramlás főbb modelljeit, a toborzás-kiválasztás folyamatát, eszközre.ndszerét és az elbocsátás során alkalmazott outpiacement (gondoskodó elbocsátás) gyakorlat főbb szakaszait.

Bevezetés A munkavállalók felvételének feltétele, hogy létezzenek munkakörök, munkaszervezési elvek a szervezetben. Bz a gyakorlat nagyon leegyszerűsített elve, hiszen például egy cégalakítás pillanatában általában nem is tudják, hogy pontosan ki mivel fog foglalkozni. Annyit azonban biztonsággal kijelenthetünk, hogy a legtöbb esetben pozíciókba vesznek fel munkatársakat gondoljunk csak az újságokban található álláshirdetésekre. A fejezetben áttekintjük a munkaerő áramlás főbb modelljeit, a toborzás-kiválasztás folyamatát, eszközrendszerét és az elbocsátás során alkalmazott outpiacement gyakorlat főbb szakaszait.

Az a kérdés, hogy egy adott időpillanatban a vállalat rendelkezik-e a szükséges létszámú és kompetencifúú alkalmazottal szorosan összefügg azzal, hogy hogyan alakítja ki a szervezeten belül a munkaerő áramlásának ütemét móqját befolyásoló gyakorlatokat. Könyvünkben: egységes folyamatszemléletbe ágyazottan kíváf!:iuk bemutatni azt hogy az emberek hogyan kerülnek be a szervezetbe, milyen módon váltanak poz[ciókat a szervezeten belül és a vállalat miképpen válik tőlük meg.

5.1.

Fogalmi tisztázás

A munkaerő áramlás folyamatát átfogóan a következőképpen határozhatjuk meg: a szarvezet potenciális munkavállalóinak toborzása, kiválasztása, a munkavállalók szarvezeten belüli áthelyezése illetve el- • bocsátása. A karriermenedzsment az emberi erőforrások szervezeten belüli áramoltatásának rendszere, kiemelkedő jelentőségénél fogva külön rendszerként, külön fejezetben (6. fejezet) tárgyalj uk. Szűkebben értelmezve a munkaerő áramlás rendszerét a folyamatalapú megközelítés szerint a következő alrendszerek alkolják: toborzás-kiválasztás, elbocsátás.

5.2.

A munkaerő áramlás célja

A tulajdonosok és a vezetők hosszú távon azt várják el a munkaerő áramlás rendszerétől, hogy a szervezet optimális létszám mellett rendelkezzen a stratégia megvalósításához szükséges kompetencia-készlettel: azaz a megfelelő számú, megfelelő kompetenciával rendelkező ember a megfelelő időben álljon a szervezet rendelkezésére. A munkaerő áramlás több tényező függvénye: " Munkaerő tervezés: képes-e a szükséges kompetenciájú munkavállalók iránti igényt pontosan előrejelezni. " Vállalat vonzer~e: a vállalat eléggé vonzó-e a számára szükséges tudással, kompetenciával rendelkező egyének számára. Ez függ az employer branding-től (munkaadói márka): a vállalat, mint munkáltató hírnevétőL arculatátóL " Vállalat megtartóer~e: a vállalat meg tuclja-e tartani a számára szükséges tudássaL kompetendával rendelkező munkavállalóit. Ez függ a vezetési stílustóL a munkakörök kialakításátóL a karrierlehetőségektőL a munkamennyiségtől és a kompenzációtól is. " Képzés-f~lesztés, karriermenedzsment: a vállalat képes-etámogatnia munkatársait a szükséges tudás, kompeleneia megszerzésében, elsajátításában.

\

\\

5. MUNMERŐ ÁRAMLÁS

136

5.3.

A munkaerő áramlását befolyásoló döntési pontok

5.3.1.

Munkaerőhiány

kezelése

A vállalatban fellépő munkaerő hiány többféleképpen orvosolható, a megoldások egy része rövid távra, másik része hosszú távra szól. .. Új, állandó emberek felvétele: elsősorban ez a megoldás tartozik a toborzás-kiválasztás hatókörébe, ennek eredményeképpen nő a létszám. .. Visszahívás: régebben alkalmazásban állt munkavállalók újra-felvétele. Nagyobb létszámleépítést vagy nyugdijazást követő rövid időintervallumban lehet ez reális alternatíva. Az elbocsátott munkavállalók nagy része valószínűleg fél- egy év múlva már talál magának új munkahelyet. .. Átképzés: előfordulhat, hogy a már alkalmazásban álló munkavállalók tudásának, kompetenciájának fejlesztésével lefedhető a munkaerő hiány, így az ő munkakörük bővíthető/gazdagítható a többlet-tudást/kompetenciát igénylő feladatok elvégzésével. Itt kapcsolódik össze a munkaerő áramlás a képzés-fejlesztéssel. '" Munkaerő kölcsönzés, alvállalkozók bevonása: gyors és általában ideiglenes megoldástjelent egy-egy időszakra. A munkaerő kölcsönzés az ingadozó, szezonális munkaerő-igény kiegyenlítésének most már bevett móclja Magyarországon is. " Termelékenységfokozás: a gépek kapacitásának, a meglévő munkaerőnek a hatékonyabb kihasználása lehetővé teszi a munkaerő hiány rövid időn belül pótlását. liosszabb távon a teljesítmény-értékelő rendszer bevezetése javíjja a termelékenységet, ami hat a munkaerő áramlásya is. Az üzleti folyamatok újraszervezése (BPR): általában növeli a hatékonyságot, egyszerűbbé, átláthatóvá teszi a tevékenységeket, így csökkenti a munkaerőigényt, erről a könyv 4. Munkakör menedzsmentről szóló fejezetében olvashatunk bővebben. '" Túlóra igénybevétele: a szükséges szaktudás megléte esetén időleges megoldást jelent a munkaerőhiány pótlására. Például havi zárás időszakában a könyvelők, pénzügyesek, bérszámfejtők és az informatikai támogatást nyújtó informatikai-szakemberek általában túlórában oldják meg a felmerülő feladatokat. A túlóra elrendelése költséges a vállalat számára, a havonta elrendelhető munkaóra maximálva van, kifizetését a Munka Törvénykönyve (MT) és a vállalat Kollektív Szerződése (KSZ) szabályozza. A Kollektív Szerződésről a könyv 10. Munkaügyi kapcsolatokról szóló fejezetében olvashatunk bővebben. "

Részmunkaidő

olyan

növelése: az hosszú távú megoldást jelent, ha a vállalat rendelkezik dolgozó munkatársakkaL akik részmunkaidő helyett teljes is szívesen vállalják a munkát.

részmunkaidőben

munkaidőben

.. fluktuáció, betegség idő csökkentése: jelentős költségtényezőt jelenthet mindkettő a vállalat számára. A magas fluktuáció folyamatOs toborzás-kiválasztási feladatot jelent, továbbá általános probléma, hogy az újonnan felvett munkavállaló a betanulási idő alatt nem nyújt olyan magas teljesítményt, mint az, aki elhagyta a vállalatot.

A

munkaerő

137

áramtását

A fluktuáció lehet az alkalmazotti elégedetlenségjele (például a kedvezőtlen munkafeltételek vagy a vezetői stílus miatt). A kiemelkedően magas betegségben töltött idő szintén hasonlóképpen jelezheti a munkavállalói elégedetlenséget. Mint látjuk az új felvétel kezdeményezése korántsem az egyetlen és feltétlenüllegjobb megoldás a munkaerő hiány kezelésére.

5.3.2.

Munkaerőtöbblet

kezelése

A vállalat a létszámtöbbletét többféle megoldással csökkentheti, amelyek lehetnek átmeneti vagy végleges megoldások is. " felvétel befagyasztása, létszámstop: kíméletes módja a létszámcsökkentésnek, hiszen a munkavállalók önkéntes kilépésével folyam~tosan csökken a létszám. ..

Előnyugdíj-ösztönzés: az idősebb generációnak ad megnyugtató megoldást, hiszen a nyugdijkorhatár eléréséig hátralévő időszakot a munkáltató váltja meg.

,. Munkaidő csökkentés: az elmúlt évtizedekben folyamatosan a munkaidő csökkentésnek lehettünk szemtanúi Európában. " Önkéntes fizetésnélküli szabadság: recesszió vagy a piac megtorpanása esetén alkalmazzák például a tanácsadó cégek, akik a drága, képzett, nagy tudás ú tanácsadóikat nem akarják elküldeni, azonban nem is tudják őket finanszírozni. ,.

Szerződéses munkák csökkentése: az alvállalkozók, kölcsönzött munkavállalók létszámának csökkentése - akár azonnali könnyebbséget is jelenthet.

" Képzés: a többlet munkavállalók átképzése annak érdekében, hogy más munkakörben hasznos munkát tudjon ellátni. '

.. Elbocsátás: a feleslegesnek ítélt munkavállaló munkaviszonyának

megszűntetése.

.. Létszámleépítés: egyszerre több munkavállalót érintő elbocsátás. Gyakorisága miatt törvényileg erősen szabályozott megoldás. A fenti felsorolásból is kitűnik, hogy munkaerő többlet esetén a munkavállalók elküldése nem az egyetlen megoldás, a vállalatok számára több, kevésbé radikális alternatíva rendelkezésre áll.

5.3.3.

Employer branding

Az employer branding (munkaadói márka) a toborzás és a megtartás marketingorientált felfogása. CéUa: kifejleszteni, megkülönböztetni és meggyőző módon kommunikálni a cég "márkaüzenetét" a jelenlegi és a jövőbeni munkavállalók számára. Az Employer Brand Iényegében azokra a specifikus ajánlatokra épüL amelyeket egy cég közvetít a jelenlegi és a lehetséges munkavállalói felé. Az ajánlat lehet az újonc munkavállalóknak kínált munkaadói érték, a lehetséges pályázóknak felajánlott speciális munkalehetőségek ".,

5. MUNI\AERŐ ÁRAMLÁS

vagy a meglévő alkalmazottaknak kínált lehetőségek (karrier, fejlődés, kompenzáció, elismerés, megbecsülés stb.). Tehát kulcsfontosságú cél egyszervezet számára tehát, hogy szívesen választott munkáltató legyen, akit a vállalatok számára megfelelő emberek választanak, és aki képes kielégíteni a dolgozói igényeit. A munkaadói márka építése során a kommunikáció mó
5.4.

A munkaerő áramlás

modellj~i

Minden vállalat esetében alapvető kérdés, hogy a vállalat külső forrásból építkezzen, vagy belülről f~lesszen ("make or buy" dilemma). Annak függvényében, hogy a vállalat toborzás-kiválasztási alrendszere mennyire nyitott a munkaerőpiac felé, két alapvetően eltérően működő rendszert különböztethetünk meg: " l. teljesen nyitott: a vállalat minden szervezeti szintre külső forrásból kereshet pályázót,

.. 2. teljesen zárt: csak a hierarchia legalsó fokán lévő pozíciókba keres külső forrásból és a magasabb pozíciókat mindig belső forrásból tölti be. Megfigyelheljük, hogy ennek megfelelően egy átváltás lehet a karriermenedzselési rendszer és a toborzás-kiválasztási alrendszer kialakítása között. Azaz a vállalat eldöntheti, hogy alapvetően külső vagy belső munkaerőpiacra épüljön a munkaerő áramlás rendszere. Iia elsősorban a külső munkaerőpiacra épít, akkor a felvételi rendszer hangsúlyos, hiszen elsősorban ez a csatorna biztosítja az üres pozíció betöltésének sikerét. Iia azonban elsősorban a belső munkaerőpiacra épít, akkor a karriermenedzselési és a képzés-fejlesztési rendszert kell jól működtetnie ahhoz, hogy az üres pozíciókat sikeresen be tudja tölteni. Az alapvető kérdésekre adott válaszok alapján négy alapmodellt különböztethetünk meg, 1 amelyre visszavezethető minden vállalat munkaerő áramlás működési kerete.

1. "Élethosszig tartó alkalmazás" modell A modellben garantált az élethosszig tartó alkalmazás abban az esetben, ha a munkavállaló az elvárt teljesítményt tudja nyújtani. Ebben a modellben csak a teljesítménycsökkenés hatására szűntetik meg a munkaviszonyt, nem a külső gazdasági, piaci körűlmények hatására. A modellben a munkavállalók felvétele jellemzően a legalsó szintre történik és a karrierfejlesztési rendszer működtetésével minden magasabb poBeer, M. - Spector, B. - Lawrence, P. - Mills, Q. - Walton, R. (1985): Human Resource Management. A General Manager's Perspective. New York, The Free Press.

5.4. A

munkaerő

áramlás

139

zíciót belső erőforrásból töltenek be. Ezt a mactellt alkalmazták régebben a nagy japán cégek, illetve így működtek Magyarországon a MÁV, a minisztériumok és az államigazgatási szféra, ahol mostanában jelentős mactellváltásnak lehetünk tanúi. Az élethosszig tartó alkalmazást folytató cégeket a hosszú távú gondolkodás jellemzi, erős a bizalom a munkavállaló és a vállalat között, az alkalmazottak az alkalmazás biztonsága fejében elfogadják a lassabb előremeneteit és az esetleges időszakos félreállí- ' tást is. A modellt alkalmazó szervezeteket erős szervezeti kultúra jellemzi.

2. "Fel vagy ki" modell (FVK) A mactellben a munkavállalók felvétele csak a legalsó szintre történik és a karrierfejlesztési rendszer működésével minden magasabb pozíciót belső erőforrásból töltenek be. Szinte törvényszerű a meghatározott karrierúton való felfelé mozgás egészen a legfelső fokig. Ebben a mactellben annak, aki képtelen előrelépni, előbb-utóbb el kell hagynia a szervezetet, mert vagy maga rájön, hogy egy helyben maradt, míg a vele egy szinten dolgozók már sokkal több lehetőséget kaptak, vagy a szervezet kezdeményezi a munkaviszony megszűntetését. Ezt a mactellt alkalmazzák a big four auditor cégek, a tanácsadó cégek, a jogi irodák, és az egyetemi tanszékek. A FVK rendszer nagy lehetőséget nyújt a fiatalabb munkavállalóknak, ezért ők nagyon rootiváltak és elkötelezettek, ugyanakkor az idősebb kollégáknál fennáll a kiégés veszélye. Ezekben a szervezetekben az előrelépés alapja a rendszeres teljesítmény-értékelés. Az állandó előrelépési lehetőség és "kényszer" miatt a szervezeti kultúrára a verseny jellemző. A folyamatos képzés-fejlesztési igény miatt ez a modell talán a legköltségesebb. A Procter & Gamble irodai munkatársaira vonatkozó kiválasztási filozófiája: "Recruit the best" amely elvhez szigorúan ragaszkodnak. A kiválasztás ews~ge.s szempontrendszer alapján, a kifE'jlesztE:tt és folyamatosan vizsgált globális kompetencia-térképüket alapul véve történik. Kizárólag pályakezdőket vesznek fel és minden új munkavállalónak növekedési lehetőséget ígérnek. A teljesítmény-menedzsment és karriermenedzsment rendszerei.k előrelátható, kiszámítható és transzparens módon működnek, így a felvételnél előre meg tw~lják mondani, hogy a sikeres pályázó két év Qiúhra iliilyen pozícióban lehet. 2

3. Bizonytalan "be vagy ki" modell (BVK) A mactellben a munkavállalók felvétele a szervezet hierarchiájának bármelyik szinljére történhet. A szervezetből való kilépés okai összefüggésben lehetnek a gyenge teljesítménnyel, gazdasági feltételekket és illeszkedési problémákkal is. Ezt a modellt alkalmazzák a kisebb szervezetek, amelyek nem tudják az utánpótlást belülről kinevelni. Az egyes támogatójellegű szakmaterületre is ez a modelljellemző, ahol nem a szervezeti/iparági tudás, hanem a szakmai kompetenciák az elsődlegesek, pl. jog, tiK gazdasági és az IT terület.

2

A cég köztése alapján.

5. MUNKAERŐ ÁRAMLÁS

140

A BVK modellben minden szintre kerülhetnek frissen felvett újoncok, akik más módon látják a szervezeti folyamatokat, fellelnek olyan problémákat, amelyeket a működéshez hozzászokott emberek már nem. Az újoncok növelhetik a szervezet tanulási képességét, amennyiben működnek a szervezetben a megfelelő támogató mechanizmusok. Bármelyik pozícióból ki is kerülhetnek a munkatársak a vállalatbóL ami csökkenti a bizalmat és az elkötelezettséget a szervezet iránt. Ez a modell talán a legkevésbé költséges az áramlási modellek közül.

4. Vegyes modell A fenti három tiszta modellt kevés vállalat alkalmazza, általánosabb, hogy a fenti modell egyes elemeiből felépülő vegyes modellt használnak. A tanácsadó cégek esetében például előfordul, hogy a gyengén teljesítő partnereiket lecserélik, helyettük új, tapasztalt szakembereket vesznek fel. A családi vállalkozásból kinőtt kis- és középvállalatok vezetői, kulcsfigurái általában élethosszig tartó alkalmazásban dolgoznak, míg más pozíciókban a be vagy ki áramlási modellt működtetik. A vegyes modellben a fenti modellek integrált hatása érvényesül a szervezeti kultúra fontosabb jellemzői tekintetében. Összességében elmondható, hogy az eltérő áramlási modellek- mint ahogy utaltunk is rá - eltérő költségszintet értékrendet HR rendszereket és rugalmasságot eredményeznek. Az előnyök-hátrányok mérlegelésével választható ki a vállalat stratégiájának leginkább megfelelő munkaerő áramlási folyamat, azonban koncepció hiányában a mindenkor felmerülő problémákra adott esetleges válaszok a stratégiai igényekhez kevéssé illeszkedő irányba vihetik a gyakorlatot.

5.5.

a

Toborzás, kiv lasztás

"Hogyan tu
3

Sartain, L. (2003): Hétköznapi emberekből rendkívüli eredményeket kihozni. ln Effron, M. Gandossy, R. - Goldsmith, M. (2004): HR a 21. században. Budapest, HVG Kiadó. p. 29.

kiválasztás

5.5.1. A

141

Toborzás~kiválasztás

következő

folyamata

fejezetpontban áttekinljük a toborzás-kiválasztás folyamatát,

főbb

lépéseit.

Igény felmerülése A toborzás-kiválasztási folyamat első lépése az új munkatárs iránti igény felmerülése. Oka lehet egy pozíció megüresedése: egy munkatárs kilépése/előrelépése vagy a szervezeti egység bővülése, tevékenység változása következtében felmerülő létszámigény növekedés. A tevékenység bővülés illetve az előrelépés általában a tiR tervben szerepelő, tervezhető változások, így a vezető és tiK-szakember ezekre már időben fel tud készülni. A munkavállaló által kezdeményezett kilépések általában kevésé tervezhetőek, ilyenkor az utánpótlás gyors megoldást igényel.

Igény felmerülése

~ Jóváhagyás Van-e létszámkeret?

~ Munkakör azonosítása Melyek a munkaköri követelmények?

+ Toborzás Milyen módszerrel?

~ Kiválasztás Milyen módszerrel?

• Jelölt véglegesítése

• Orientáció/szocializáció

5.1. ÁBRA. Toborzás-kiválasztás folyamata

..

142

5. MUNKAERŐ ÁRAMLÁS

"lrányítólap"4 Az új munkaerőigény bejelentésére alkotta meg a Richter GedeonNyRt. az ,Jrányítólapot", mellyel

az egyes szakterületek felmerülő munkaerőigényeiket jelezhetik az emberi erőforrásokkal foglalkozó szervezet felé. Ez a dokumentum tartalmazza a munkakör rövid. ismertetését, a mun:kakör betöltéséhez szűkséges és elvárt végzettséget tehát a toborzás-kiválasztás elindításához szükséges alapadatokat. Egyben ez a dokumentum a hivatalos engedélyezése a szakmai és felsővezetők áltat a toborzás-kiválasztási eljárás megindításának. Az irányítólap a kiválasztás során felvételre kerülő új munkatárs beléptetéséhez szűkséges adato-

kat is tartalmazza.

Jóváhagyás Előfordulhat,

hogy a bővülés nincs a létszámtervben, esetleg létszámstopp van érvényben. Ilyen esetekben a folyamat nem indul el. A toboriás-kiválasztás folyamata akkor kezdhető el, ha az igénylő szervezeti egység létszámkerete ezt lehetővé teszi.

Munkakör azonosítása A toborzási folyamat ténylegesen a munkakör azonosításával indul el. A tlR-szakembernek azokban az esetekben a legegyszerűbb elkezdeni a folyamatot, amikor a munkaköri leírás rendelkezésre áll: a munkakör azonosítható, főbb jellemzői dokumentáltak. Amennyiben az adott munkakörre nem készült munkaköri leírás, szükségesé válik a munkaköri követelményeket és főbb jellemzőket azonosító munkakörelemzés. A munkakör-elemzés folyamatáról bővebb információ a 4. Munkakör menedzsmentről szóló fejezetben található. Fontos megjegyezni, hogy nem automatikus az, hogy a megüresedett munkakör változatlar~ul marad és azt szükséges betölteni: egy-egy üresedés lehetőséget adhat a munkakörök átgondolására, összevonására.

Toborzás A munkakör főbb jellemzőinek azonosítását követi az adott munkakörhöz borzási módszer kiválasztása.

A toborzás célja: minél több potenciális jelölt azonosítása, felkutatása, lati álláslehetőség iránt.

érdeklődésük

illeszkedő

to-

felkeltése a válla-

A toborzás kapcsán a tiK-szakembernek a következő döntéseket kell meghoznia: a szóban forgó munkakörre alapvetően a vállalaton belül vagy kívül keressenek potenciális pályázót, illetve milyen to borzási csatornát, módszert válasszanak ki. A hirdetések megjelentetése nemcsak toborzási célokat szaigáL hanem a munkáltatói arculat formálásának is fontos eszköze lehet. 4

A cég közlése alapján. Aki többet szeretne tudni az irányítóiaprót az a használóktól kérhet további információt.

143

Kiválasztás Amennyiben sikerült a tiK-szakértőnek jó jelölteket toboroznia, elkezdődhet a potenciális pályázók közül a legmegfelelőbb, a szervezethez és/vagy az adott munkakörhöz legjobban illeszkedő, alkalmas jelölt kiválasztása. Amennyiben a vállalat élethosszig tartó vagy FVK áramlási madelit követ, igen fontos a szervezethez illeszkedés, a BVK . modell esetében a munkakörhöz illeszkedés a hangsúlyosabb. A vállalatok általában több módszert alkalmaznak a kiválasztási folyamat során: tesztet, interjút vagy Értékelő Központot (AC). A leginkább megfelelő jelölt (befutó) kiválasztása után következhet a jelölt véglegesítése. Amennyiben nem sikerült megtalálni a megfelelő jelöltet, előlről kezdhető a toborzási-kiválasztási folyamat.

Jelölt véglegesítése,

szerződéskötés

A megfelelő jelölt azonosítását követi a jelölttel történő megállapodás: ennek kapcsán javadalmazásL munkábaállási kérdések merülnek fel. Előfordulhat, hogy nem sikerül megegyezni a fenti kérdésekben, így egy következő befutót kell találni. A munkaviszony részleteiben történő megállapodást követheti a szerződéskötés, a megállapodás formális megerősítése.

Orientáció/szocializáció A munkaszerződés megkötését követi az új munkavállaló belépése vagy belső jelölt esetén a munkavállaló áthelyezése. Minden esetben számolnunk kell egy szocializációs idő­ szakkat ami alatt az újonc megszol)ja az új munkakörülményeit, feladatát, a vállalati kultúrát, vezetője stílusát. A toborzás-kiválasztási folyamat során érdemes nagyobb hangsúlyt helyezni a kulturáli~ illeszkedésre, hiszen így csökkenthető az újoncot érő kulturális sokk, és csökkenthető a belépést követő negatív hatások miatti fluktuáció mértéke. Az orientációs módszerekről a 7. Képzés-fejlesztés fejezetben térünk ki bővebben. A Praeter &: Gamble toborzás-kiválasztási.folyamata négy fő lépésből áll: 1. Elsődlegesen interneten, a vállalat honlapján keresztül történik a jelentkezés. Jelentkezéskor a jelöltnek írásban válaszolnia. kell néhány kérdésre, továbbá csatolnia kell egy angol nyelvű önéletrajzot. 2. Ezt követi egy- 60 kérdésből álló - online teszt angol nyelven, amely időkorlá t nélkül kitölthető.

5.

Következő lépés egy anyanyelvű kognitiv teszt kitöltésére 65 perc áll rendelkezésre, amely első­ sorban a szövegértést és a matematikai készséget vizsgáija. lépcső az interjúk sorozata: általában 3-4, alkalmanként egy órás interjúra kerül sor egyegy jelölt esetében. Az, interjúkan á!talában a .szakterületi vezetők és a munkatársak vesznek részt. HR munkatárs csak. HR pozícióra történő keresés esetén folytgtt interjúkat. 5

4. Utolsó

5

A cég köztése alapján.

5. MUNKAERÖ ÁRAMLÁS

5.5.2.

Toborzási módszerek

A toborzási módszerek közül történő választásnál több szempontot érdemes mérlegelni: (1) milyen szintű pozícióról van szó, (2) milyen hosszú idő alatt lehet pályázókat találni, (3) milyen költséges az adott toborzási módszer, (4) van-e garancia a sikerre. Mindezek előtt elsődlegesen az a mérvadó, ha a vállalatnak van a toborzási alapelveket rögzítő szabályzata. A fenti szempontok mentén mutaljuk be a leggyakoribb toborzási módszereket.

Belső

hirdetés

A belső hirdetés: a meghirdetendő pozíció a vállalati intranetrevagy faliújságra kerül fel a főbb elvárások megjelölésével. Ez azon vállalatok esetében alkalmazható, amelyek belülről szeretnék az üres pozíciót betölteni. A munkavállalók számára lehetőséget nyújt az előrelépésre, egyfajta átláthatóságat nyílt kommunikációt biztosít: nem egy ismerősüktől kell megtudniuk, hogy a vállalatuk éppen milyen pozíciókra keres munkatársakat. A felsővezetői pozíciókan kívül bármilyen pozíció esetén lehet alkalmazni. Alapvető karriermenedzsment eszköznek is tekintheljük, hiszen elősegíti a vállalaton belüli mozgást. A hirdetés megfogalmazását követően rögtön kikerülhet a megfelelő felületre, így akár egy hét alatt lehet pályázókat találni. Általános tapasztalat, hogy a megüresedett pozíciót belső emberrel pótolni általában kevésbé költséges megoldás, mint külsővel. A belső (elsősorban intranetes) hirdetés módszere a vállalatok széles körében alkalmazott, sok helyen előírás, hogy minden üresedést először a vállalaton belül szükséges meghirdetni és ha ez a keresés sikertelen, csak akkor lehet a vállalaton kívüli keresést elkezdeni. Belső munkaerőpiac

a Nokiánál6

A Nokia esetében egy megüresedett, vagy újonnan létrehozott pozíció megpályázására először a vállalatnál dolgozóknak van lehetőségük. Alapelv, hogy minden egyes szabad pozíciót- igen magas pozíciókig bezárólag - kötelező meghirdetni a vállalaton belül, az átláthatóság és az esélyegyenlő­ ség biztosítása érdekében. Előírás, hogy még mielőtt külső forrásból keresnek alkalmas jelöltet, .két hétig a vállalaton belül kell az üres pozíciót meg!1irdetni. Ez általában úgy valósul meg, hogy a belső hirdetés megjelenésétől számított kéthét elteltével, az internetes portáJon keresztül külső pályá~ zók számára is. elérhetővé teszik a hirdetést. Ezt követően a külső és a belső pályázók számára ugyanazok a kritériumok érvényesek.

Saját adatbank A saját adatbank: a vállalat saját, naprakész pályázói adatokat tartalmazó adatbázissal rendelkezik, amelybe a fiR-szakember a beküldött pályázatok adatait rögzíti. Ez azon vállalatok számára alkalmazható módszer, amelyek sok hasonló pozíciót hirdetnek meg, sok hasonló jelölttel van kapcsolatuk. A megoldás költséges abban az értelemben, hogy minden pályázó adatait rögzíteni kdt, továbbá a nem aktuális pályázatokat 6

A cég közlése alapján.

kiválasztás

145

pedig archiválni szükséges. A keresési igény jóváhagyását követően indítható egy adatbanki keresés, átfutási ideje néhány percre tehető. Bármilyen pozíció esetén lehet jelölt a saját adatbankban, ez alól kivételt képezhetnek a felsővezetői pozíciók. Bár nem garantált, hogy találunk alkalmas pályázót az adatbankban, ha találunk, akkor a toborzás-kiválasztás átfutási ideje nagyon lerövidülhet.

Újsághirdetés Újsághirdetés: a vállalat nyomtatott sajtóban jelenteti meg az álláshirdetését amely a pályázóval szembeni kritériumokat és a pozíció jellemzőit tartalmazza. Az újsághirdetés általában arculatformáló hatással bír, ezért a vállalatok általában szabályozzák a hirdetés méretét, formátumát stb. Előfordul, hogy a hirdetésből nem lehet következtetni a vállalat nevére, ez azokban az esetekben fordulhat elő, ha a vállalatnak vagy a pozíciónak nincs jó híre, megítélése pl. biztosítási üzletkötők esetében, vagy valaki még betölti az állást, vagy a vállalat el akarja kerülni, hogy a' konkurencia tudomást szerezzen a keresésrőL A toborzás sikerét befolyásolja, hogy sikerül-e azokat megszólítani, akiket el szeretne a vállalat csábítani. Az újság kiválasztásánál fontos szempont az újság olvasóközönsége, példányszáma, megjelenésének ideje (hétvégi vagy pénteki napilapban nem szaktak álláshirdetést olvasni). Gazdasági szakembereknek szóló gazdasági hetilapban nem érdemes asszisztensi pozíciót hirdetni, mert túl költséges és kevésbé behatárolható, hogy kik fognak jelentkezni. Szakértői állások esetén érdemes számba venni a nyomtatott sajtó típusából a szakfolyóiratokat szaklapokat. "A toborzás területén is nagy segítségetjelentett a közös munkavégzés (belépéskor minden műszak­ ban, és minden részlegen eltöltöttem egy munkanapot). Új dolgozó felvételénél már tudom milyen .helyi újságban kell hirdetnünk, mely lapokat olvassák dolgozóink Mivel együtt dolgoztam velük, így tudom, hogy a felvéteUztetéskor mely tulajdonságokra, képességekre kell fokozottabban odafigyelnL melyek az egyes pozíció!{ jellegzetességei. A szereldében nagyon fontos a gyorsaság, pontosság, monotonitás-tűrés, a fröccsüzemben fontos a jó szemmérték, a jó látás, és esztétikai érzék." 7

Bármilyen pozíciót meg lehet hirdetni nyomtatott sajtóban, azonban nem biztos, hogy érdemes. Az internetes hirdetések gyorsabb átfutási idővel jelennek meg, néhány éve megtörték a nyomtatott sajtó egyeduralmát. A hirdetés megjelenése, laptól függő átfutási ideje -ez lehet egy hét (megyei lapok, napilapok) vagy bizonyos gazdaság hetilapok esetén akár kettő is - jelentősen hosszabbá teszi a toborzást. Az internetes hirdetések gyorsabb átfutási idővel jelennek meg, néhány éve megtörték a nyomtatott sajtó egyeduralmát.

Internet-hirdetés Internet-hirdetés: a vállalat internetes adatbankokban teszi közzé az álláshirdetését amely a pályázóval szembeni kritériumokat és a pozíció jellemzőit tartalmazza. Az internetes adatbázisok lehetőséget adnak adatbázis-hozzáférésre is, így ez is a saját adatbázishoz hasonlóan működik. Nagyon népszerű lett Magyarországon az elmúlt

7

Nagy János, Prodax Zrt. HR vezetője

5. MUNKAERŐ ÁRAMLÁS

években ez a hirdetési és jelentkezési forma, ennek oka, hogy gyors: néhány órán belül megjelenik a hirdetés, egyre fejlettebbek a szolgáltatások (adatbank, pályázóknak keresési támogatás), a pályázók is egyre nagyobb számban hasznáUák. Hátránya, hogy viszonylagosan kis energia-befektetés egy pályázat beadása, így egy-egy pozícióra nagy a túljelentkezés, ami nehezíti a HR szakemberek munkáját. Figyelembe kell azonban venni, hogy van egy munkavállalói kör (pl. fizikai munkások), akik ezt a pályázati formát még kevésbé használják.

Munkaügyi hivatalok Az aktuális - nemrég változott -jogszabály értelmében minden munkáltatónak kötelessége egy napon belül bejelenteni a Munkaügyi Központok kirendeltségeinek a hozzá belépő és tőle kilépő munkaerő-állományt, továbbá köteles azt is bejelenteni, ha munkaerő-igénye keletkezik. Ennek következtében nap.rakészebb adatbázissal rendelkeznek a Munkaügyi hivatalok a munkaerőmozgásokról, mint pár éwel ezelőtt. A munkanélküliként bejelentkezőket és az álláskeresőket is regisztráUák az adatbázisban, így a vállalat igénye szerint a munkanélküliként és az álláskeresőként regisztráltak adatbázisából is tudnak keresni. Figyelembe kell venni azonban, hogy ebben az adatbázisban elsődlegesen munkanélküliek találhatók. A Munkaügyi hivatalok szolgáltatásai ingyenesek. Elsősorban a non-profit szféra és a költségérzékeny vállalatok, vállalkozások számára nyújtanak hathatós segítséget.

Oktatási intézményi kapcsolatok A friss diplomásokat kereső vállalatok számos új eszközt alkalmaznak arra, hogy felhívják magukra a tehetséges pályakezdők figyeimét • Különböző formákban együttműködést kezdeményeznek felsőoktatási intézmények egyes tanszékeiveL amelyekkel az intézménytjobban be tudják vonni a vállalat munkájába, ezáltal közvetlen segítséget kapva a toborzáshoz. Emellett közvetetten képesek formálni az oktatási anyagot: gyakornoki rendszer működtetése, diplomaíratás, gyárlátogatások stb. formájában. " Megfogalmazzák igényeiket a felsőoktatási intézmények felé, hogy támogassák a diákjaikat és az emberi erőforrás piacot EEM szolgáltatással. Magyarországon immár tízenöt év is eltelt azóta, hogy az első Rarrier Iroda non-profit intézményként megjelent a Budapesti Corvinus Egyetemen, amely a következő szolgáltatásokat nyúj1ja: minden évben kiadja a végzősök önéletrajz gyűjteményéL minden évben szervez egy integrált (jogi, közgazdasági, műszaki) állásbörzét, rendszeres vállalati bemutatkozó délutánokat (Karrier Pizza) szervez, ingyenes álláshirdetési lehetőséget nyújt a vállalatoknak postaszolgáltatással (azaz a pályázatok továbbításával). .. Folyamatos kapcsolatot építenek ki a felsőoktatási intézményekkeL amelynek keretén belül felszerelésekkel, anyagiakkal támoga1ják az oktatást (előadótermeket, tanárokat finanszíroznak), gyakorlati szaken;tbereket küldenek előadást tartani.

kiválasztás

•

147

Lehetőséget biztosítanak nyári munka és a tananyagba integrált szakmai gyakorlat végzésére, amelynek során a tehetséges fiatalok megtalálását és már az iskolaidő alatti bevonását akár évekkel a végzés előtt el tudják kezdeni.

Az oktatási intézményi kapcsolatok hosszú távú befektetéstjelentenek a vállalat számára, segítségével sok diákhoz juthatnak és a munkáltatói márka-építő jelentősége is kiemelkedő.

Belső

ajánlás

A belső ajánlás: a vállalatnál dolgozók ösztönzése, hogy ajánlják ismerősüket a nyitott pozíció betöltésére. Általában ez a módszer a munkatársak körében nagyon népszerű szakott lenni, mert a munkatársakjutalmat kapnak, ha az általuk ajánlott pályázó a befutó. Az ajánlók már egyfajta szűrőként működnek: a vállalat belső működése alapján eldöntik, hogy a jelölt beillik-e a vállalati kultúrába. AJ, ajánJók viszik a jó hírét a vállalatnak, hiszen ez a gyakorlat csak olyan cég esetében működik, ahol elégedett munkatársak dolgoznak. Kevésbé költséges megoldás, mint a tanácsadó vagy fejvadász cég alkalmazása, növeli a bizalmat a vállalat és a munkavállaló között. A felmérések alapján ez a leginkább hatékony toborzási forma, mert a munkatársak nem ajánlanak meggondolatlanul alkalmatlan jelöltet, hiszen az rájuk sem vet jó fényt.

Fejvadászok/tanácsadó cégek Tanácsadó cégeket alacsonyabb szintű pozíciók, a fejvadászokat magasabb szintű pozíciók esetén toborzásra és előzetes szűrésre alkalmazzák. Általában garanciát vállalnak a közvetített jelöltért abban az esetben ha fél vagy egy éven belül felmond, pótolják egy másik alkalmas jelöltteL A megállapodás uk etikai vonatkozása szerint, amelyik vállalattal együttműködnek, attól nem csábítanak át a konkurenciához munkatársat. Szolgáltatásuk nagyon széleskörű lehet: (l) meghirdetik a pozíciót és továbbítják a pályázatokat (postaszolgáltatás); (2) meghirdetik a pozíciót és előszűrik a jelölteket; (3) saját adatbankjukban keresnek, (4) kutatnak alkalmasjelölt után és előszűrik a jelölteket. A szolgáltatások költségvonzata is nagyon eltérő lehet: dolgozhatnak sikerdijjal, ebben az esetben csak a sikeres megbízás esetén szükséges a vállalatnak fizetnie, a költségük általában a jelölt éves javadalmazásának egyharmada körül mozog. A szalgáitatások időigénye is nagyon eltérő lehet: két-három héttől egészen hónapokig húzódhat.

5.1. TÁBLÁZAT. 1bborzási módszerek összehasonlítása Módszer Belső

Ujsághirdetés

0

Pozíció

Időtartam

Bármilyen pozíció, felsővezetőin kívül

Megjelenés: rövid, Jelentkezés: közepes

Ingyenes

Bármilyen pozíció, felsővezetőin kívül

Rövid

Költséges karbantartás

Bármilyen pozíció - presztízs értékű lapok

Megjelenés: közepes, bosszú, Jelentkezés: köze• pes

hirdetés

Saját adatbank

"Cl>

Költség

Közepesen költséges - költséges

Garancia a sikerre További szempontok Nincs

Nincs Általában nagy merítés, választási lehetőség

Internet-hirdetés Szakértői

pozíciók, fizikai nem

M.mlkaügyi hivatalok Oktatási intézményi kapcsolatok

Mínden munkanélküli egy adatbázisban Alsó szintű pozíciók, Vezetőképzésbe

Belső

Megjelenés: rövid, Jelentkezés: közepes

Rövid-közepes Hosszú távú, stratégiai kapcsolat

Közepesen költség es

Ingyenes

Költséges

Általában nagy merítés, választási lehetőség

Nincs Általáb('ln nagy merítés, választási lehetőség

ajánlás Bármilyen pozíció, felsővezeWin kívül

Fejvadászok, tanácsadók

Fejvadászok: magasabb, tanácsadók: alacsonyabb szintű pozíciók

Közepes

Hosszú

Közepesen ls.öltség es

Költséges

Nincs

Általában igen

Nyílt kommunikáció Belső fejlesztés fontos Hasonló pozíciók eseté n

N (J1

::l a.. lll' f-1 cr·

-o,~

q-·lll\

Költségérzékeny vállalatok, non-profit szféra Felvagy ki Élethosszig alkatmazás Általában motiváló a belső ajánlások rendszere BVK modellt alkalmazó vállalatok BVK modellt alkalmazó vállalatok

~

co

N .....l.

-1

E'"'" r.Jl lll

o cr o

Kl O' (\) ::l

cn

=r.~

as "Cl

o lll o cr

scr

~é.

BVK modellt alkalmazó vállalatok Internet-használat meghonosodott Egyre népszerűbb, jobb szolgáltatások

,.....

\

r.Jl

BVK modellt alkalmazó vállalatok

c.n c.n

r.Jl

i§,

N (\)

lll r.Jl

::t ::l

~

N ~'

3

o,

o.. cn N co co ~

;;::;O:

r.Jl N

cn cn N co ::::r ~ cn o :::s

-:

;::::+'

~ ......

~

N

r ft, :!!.

a o, o..

(\) (\)

~' cn

::r' lll r.Jl

o 2., ...... a. lll o: r.Jl r.Jl N

Ul

(\)

;3;

lll

::z

o.. o:

::l ......

(\)'

r.Jl r.Jl N (\)

a l

c

s t'l

;;:J

O>

>" ~ ::: §;:, (/J

kiválasztás

5.5.3.

149

Kiválasztási módszerek

Munkakörhöz vagy szervezethez? Az egyén illeszkedése a munkakörhöz illetve a szervezethez az utóbbi idők egyik kedvelt kutatási témája, a 4. Munkakör menedzsmenttel foglalkozó fejezetben ezt bőveb-· ben ki is fejljük. A kiválasztás szempon1jából fontos szempont hogy milyen a szervezet áramlási modellje. Amennyiben a vállalat élethosszig tartó alkalmazás vagy FVK modellt alkalmaz, érdemes a munkakörhöz történő illeszkedésen túl nagyobb hangsúlyt helyezni a kiválasztás során a szervezethez történő illeszkedésre, hiszen valószínűleg hosszú távon, különböző pozíciókban fogja a pályázót alkalmazni.

Ki dönt a kiválasztás során? A kiválasztás a vezető és a HR-szakember közös együttműködésére épül: amibe a t!R szakember hozza a kiválasztási szakmai, módszertani tudását, a vezető az üzleti, szakmai ismereteit. A HR szakember képviseli, hogy a vállalat-specifikus értékek, a munkaköri jellemzők, kompetenciák megjelenjenek a kiválasztás során. Fontos kérdés, hogy a toborzás-kiválasztási folyamat mely szakaszába kapcsolódik bele a vezető. Meglátásunk szerint akkor jó a folyamat, ha a vezető az igényfelvetésnél jelzi a saját szempontjai t, részt vesz az interjúkan és ő hozza a végső döntést. Ajó együttműködésük kulcsa, hogy a vezető nem vesz fel önállóan -a HR szakember- megkérdezése nélkül munkatársat és a t!R szakember sem kezd olyan keresésbe, aminek a részleteit nem egyeztette a vezetővel.

Jelöltek és a folyamat

doku~entálása

A jelöltek általában önéletrajzot és motivációs levelet küldenek be, így egy-egy kiválasztás során mindegyikjelöltről rendelkezésre áll egy anyag. Minden folyamat során további információval gazdagodik a jelöltek anyaga: teszteredményeK interjúemlékeztetők stb. Azok a vállalatok, akik saját adatbázist működtetnek, ezeket az anyagokat általában elektronikusan tariják nyilván: szükség esetén digitalizálják és további adatokat rögzítenek a jelöltekrőL

Minden kiválasztási lépés után a jelölteket értesíteni szükséges a további lépésekről vagy pedig arról, ha rá már nem számítanak a kiválasztás további lépcsőiben. Ez a lépés sajnos sok esetben el szakott maradni, így a jelöltek hosszú időn keresztül bizonytalanságban maradnak.

Kiválasztás: a vállalat arca A kiválasztás során ajelöltek képet kaphatnak magáról a vállalatról. Minden pályázónak fel kell kelteni az érdeklődését a vállalat és a szóban forgó munka iránt annak érdekében, hogy motivált legyen a jelenlegi munkahelyének elhagyásában vagy pályakezdő­ ként az adott vállalatot válassza első munkahelyként. Ez nem jelenti azt, hogy idea-

5. MUNMERŐ ÁRAMLÁS

150

lisztikus helyzetet kell kőzvetíteni. Fontos, hogy a HR szakember és a vezető reális képet nyújtson magáról a munkáról és a vállalatróL hogy a jelölt a reális információk ismeretében tudjon dönteni. Ez természetesen a jelölt oldaláról is igaz kell legyen, amennyiben manipulálja a kiválasztási folyamatot, lehetséges, hogy sikeresen felvételt nyer az adott pozícióba, de hosszabb távon valószínűleg nem fogjajól érezni magát (illeszkedési kérdések). Amennyiben a kiválasztási folyamatelhúzódik és a pályázó nem kap visszajelzést arról, hogy sikerült-e a következő fordutóba bejutnia vagy az interjú során valamilyen kellemetlenség érte (a HR-szakember telefont fogadott interjú közben vagy személyes megjegyzéseket tett rá) azon túL hogy nem fogja az adott munkahelyet választani, rossz hírét is viszi az ismeretségi körében.

Diszkrimináció Ma már Magyarországon is nagy hangsúlyt helyeznek arra a vállalatok, hogy ne a származás, bőrszín, vallás vagy egyéb tulajdonságok miatt, hanem csupán a munkakörrel kapcsolatos személyes jellemzők miatt utasítsanak vissza egy-egy jelöltet. A kiválasztás tetles folyamata során diszkrimináció-mentesen szükséges eljárni, ahogy ezt az EU-s törvényi szabályozások is kötelezővé teszik. Ezt a kérdést a fejezet végén összefoglalóan áttekintjük.

5.5.3.1.

Eszközök kiválasztásának szempontjai

A kiválasztási eszközök segítenek abban, hogy pontosabban meg tudjuk ítélni a pályázók alkalmasságát vagy alkalmatlanságát. Alkalmas az, aki az adott pozícióban képes magas teljesítményt nyújtani és illeszkedik a szervezeti kultúrához - ez utóbbi szervezetenként eltérő mértékű elvárás.

Várható haszon A kiválasztási módszerek haszna abban is mérhető, hogy segítségükkel például a veszélyes munkakörökben elkerülhetők a balesetek: gondoljunk csak arra, hogy a buszvezetők vagy pilóták munkája során emberéletek függenek egy-egy rossz döntéstőL A vállalatoknak a várható hasznokat és költségeket összevetve érdemes elköteleződni­ ük valamely kiválasztási eszköz mellett. A hasznokat növeli, ha (l) minél fontosabb munkakörről van szó (pl. vezetői munkakör vagy veszélyes munkakör), (2) minél több ember kiválasztásáról döntünk, (3) minél több jelentkező közül választjuk ki az alkalmas jelölteket, (4) minél pontosabb előrejelzést tud az adott eszköz nyújtani. 8 Egy-egy rossz kiválasztási döntés ugyanakkor költséges lehet a vállalatnak: (l) a betanítási idő alatt az új munkatárs nem nyújtjó teljesítményt (sőt akár később sem), (2) az új munkatárs rövid időn belül kiléphet (3) az ügyfélkapcsolattal rendelkező munkatársak a cég rossz hírét kelthetik, vagy (4} egy felsővezető rossz döntéseivel magát a vállalatot lehetetlenítheti el. 8

Klein, S. (2003): Munkapszichológia. Budapest EDGE Kiadó. p. 303.

kiválasztás

151

Megbízhatóság Megbízhatóság alatt a mérés időbeni illetve a kiválasztásban résztvevő értékelők közötti konzisztenci!lját értjük. Egy kiválasztási módszer akkor megbízható, ha többszöri vizsgálat is ugyanarra az eredményre vezet és ha több értékelő is ugyanarra az eredményre jut. tla a jelölt egy teszten adott év januárjában és májusában jelentősen különböző· eredményeket ér el, az a teszt nem megbízható. A kiválasztási módszerek megbízhatósági szempontból eltérőek: annál jobb egy kiválasztási módszer minél megbízhatóbb.

Érvényesség Egy kiválasztási módszer akkor érvényes, ha még a felvétel előtt kiderüL hogy alkalmas lesz-e a munkatárs arra a munkára vagy sem, azaz előrE:iielzi a munkateljesítményt. Érvényes módszerrel növelhető az újonnan felvettek kgzül az új munkakörükben beválók aránya. Olyan kiválasztási eszközt érdemes alkalmaznL amely feltételezésünk szerint az adott munka szempontjából lényeges változókat méri. 9 Olyan pszichológia teszt, amely érvényes az óvónők kiválasztásához, valószínűleg kevésbé érvényes az értékesítési munkatársak kiválasztásához. Egy kiválasztási eszköz lehet érvényes, és mégsem megbízható: gondoljunk egy olyan intelligencia tesztre, ami a munkateljesítményt nem befolyásoló személyiségjegyeket vizsgál. A világ sok országában a munkaadókat kötelezik annak bizonyítására, hogy megbízható és érvényes kiválasztási eszközöket alkalmaznak.

5.5.3.2.

Kiválasztási módszerek röviden

Jelentkezési

űrlapok,

motivációs levéllel ellátott önéletrajzok

Szinte minden vállalat gyűjt előzetes háttér információt- jelentkezési űrlapot, önéletrajzot, motivációs levelet - a pályázókróL A jelentkezési űrlapok és a motivációs levéllel ellátott önéletrajzok három fő célt szolgálhatnak10 : " rögzítik a jelölt pályázó i szándékát, " fontos információkat szolgáltatnak az interjúhoz az interjúztató számára, " felhasználhatóak a kiválasztási folyamat hatékonyságának a vizsgálatához. Ajelentkezési űrlap univerzális módszernek tekinthető, a legtöbb vállalat alkalmazza. Az űrlap általában szervezetspecifikus, az adott vállalat által fontosnak tartott információkra kérdez rá. A kiválasztási folyamatot informatikával támogató vállalatok az internetes felületről közvetlenül a saját adatbázisukba tudják menteni a felvitt adatokat, ezáltal jelentős időt és adminisztrációs költséget takarítanak meg. Az adatbázisba

9

to

Klein, S. (2003): Munkapszichológia. Budapest, 'EDGE Kiadó. p. 300. Mathis, R.L. - Jackson, J.H. (2006): Human Resource Management 11th edition. Ohio, Thomsan South-Western. p. 233.

5. MUNKAERŐ ÁRAMLÁS

rögzített adatok jelentősen egyszerűbbé teszik a jelöltek megadott kritériumok, szempontok alapján történő előszűrését, mint a feldolgozatlan önéletrajzok. Általánosan elterjedt megoldás az is, hogy önéletrf\jzot és motivációs levelet kémek egy-egy álláspályázatra. Míg néhány éwel ezelőtt általános volt a kézzel írott és borítékban küldött önéletrajz és motivációs levél, ma már szinte minden pozícióra inkább elektronikusan továbbított anyagokra lehet számítani. Amíg a jelentkezési űrlapok a vállalat igényei szerinti struktúrában, az általa fontosnak tartott szempontokat figyelembe véve tartalmazzák az információkat, az önéletrajzok a pályázó szempontja it, igényeit tükrözik, bár az önéletrajznak is vannak elterjedt és többé-kevésbé sztenderdizált tartalmú változatai.

Referenciák A vállalatok gyakran kérnek a jelöltektől referencia személyeket, akiket további háttérinformáció reményében megkereshetnek. A jelöltek tipikusan régebbi munkahelyük munkatársait vagy főnökeit adják meg referenciaként (elérhetőségük feltüntetésével). Ezt követően a vállalat tm szakemberén múlik, hogy a megadott kantakt emberekkel felveszi-e a kapcsolatot vagy sem. A referenciát adó személyek különbözőképpen - személyes észlelésüktől befolyásoltan, torzítottan-vélekedhetnek az adottjelöltrőL A jelöltek általában nem adnak meg olyan embert referenciának, akinek rossz a véleménye róluk. Azt is érdemes tudni, hogy ha a referencia adónak, voltak is kedvezőtlen tapasztalatai a jelöltrőL akkor azt nem felétlenül áll érdekében megosztani, hiszen neki ebből előnye nem származik. A referenciaadókat általában csak a kiválasztási folyamat végén, az utolsó szűrőig eljutó jelöltek esetében kérdezik meg, hiszen a feladat időigényes és ezért költséges. A feddhetetlen szakmai hátteret és személyiséget elengedhetetlenül megkövetelő munkakörökben és vállalatoknál szokás a háttér~információk ellenőrzése. Így például biztonságtechnikai szakemberek esetében akik a munkakörükből fakadóan komoly csábításnak vannak kitéve - általában magánnyomozót is igénybe szaktak venni.

Tesztek és munkapróbák A teszt az egyén képességeinek, tudásának vagy személyiségének vizsgálatára alkalmas

mérőeszköz.

Az önéletrajz vagy űrlap alapján megtörténik egy első szűrés, az alkalmasnak látszó jelöltekkel második szűrőként - tovább szűkítve a potenciális pályázók körét - érdemes különböző teszteket kitöltetni vagy munkapróbát kérni. A vállalatok a szűrés céljától függően különböző típusú teszttel mérnek: személyiség vizsgálata, stresszkezelés képességének megállapítása, intelligencia szint, ügyesség vagy kancentráció mérése. Minden teszt esetében fontos szempont az érvéwesség és a megbízhatóság kritériuma.

kiválasztás

153

A munkapróba céUa, hogy a munkahelyi feladatokat szimulálva eidönthető legyen az egyén rátermettsége. Egy hegesztő vagy lakatos esetében a kiválasztás fontos eleme lehet egy a műhelyben végrehajtott próbahegesztés. Az idegen nyelvű fordító vagy tolmács esetén egy minta szöveg próbafordítása. Vezetői munkakör esetén a vezetői munkában tipikusan előforduló feladatok, feUegyzések szerepelhetnek próbaként amelyeket a jelöltnek fontossági sorrendbe kell állítania és reagálnia kell rájuk. A munkapróba sikerének kulcsa, hogy jól reprezentáUa a munka során előforduló tipikus helyzeteket feladatokat. A munkapróba a kiválasztás sikeres módszere, sok munkakör esetében szinte a legjobb. Az intelligencia teszt céUa, hogy áttekintést adjon a jelölt általános értelmi és megértési, szellemi képességéről. Az intelligenciateszt az "okosságot" mérL így gyakorlatot

nem feltételező kérdéseket kell tartalmaznia11 • Az IQ (intelligenciahányados) átlagosnak tekinthető szórás-tartománya 90-110 között mozog, 70 alatt értelmi fogyatékos, 130 fölött különösen intelligens személyről van szó. Magyarországon a Raven-teszt, MAWI (Magyar Wechsler Intelligenciateszt), IST (lntelligenz-strukturtest) terjedt el. 12 A szakmabeliek véleménye megoszlik az intelligenciatesztek munkahelyi alkalmazásáról. A személyiségteszt céUa, hogy feltárja az egyén munkahelyi teUesítményét befolyásoló személyiségjegyeit. A személyiségtesztek érvényessége és megbízhatósága - a feladat összetettségemiatt-általában alacsonyabb, mint más pszichológiai teszteké,- lévén nagy részüket klinikai célokra és nem munkahelyi szituációkra fejlesztették ki - a vállalatok igénye mégis nagy a személyiségtesztekre. 13 A személyiségtesztek felépítése sokféle lehet: az ipszatív típusú teszt különféle állításokat közöL amelyek közül a jelölt kényszerített összehasonlítások alapján választja ki a rá leginkább és Jegkevésbé jellemző állításokat Az ilyen típusú tesztek kevésbé manipulálhatóak. Más kérdőívekben mindegyik kérdésről külön-külön dönt a jelölt, hogy az mennyire jellemző rá. Magyawrszágon széles körben elterjedt a nem kizárólag a munka világára kifejlesztett, ugyanakkor igen megbízható 18 skálán mérő CPI (California Psychologkal Inventory) kérdőív. 14 A nemzetközi gyakorlatban és Magyarországon is egyre népszerűbb kiválasztási eszköz az MBTI (Myers-Briggs 1)rpe Indicator). A teszt négy alapvető kategóriapár mentén soroUa jellegzetes személyiség-típusokba az embereket: introvertált/extrovertált, érzékelő/intuitív, érző/gondolkodó, megítélő/észlelő. A képesség teszt céUa, hogy az egyén különféle munkában szükséges kognitív, szellemi és fizikai képességeit mérje. " A szellemi képességek lehetnek egyéni gondolkodásmód, memória, érvelés, verbális és matematikai képességek. A szellemi képességeket mérő tesztek a munkahelyi teUesítmény jó előrejelzői.

rt

12 13

14

Atkinson, R.L. -Atkinson, R.C. - Smith, E.E. - Bem, D.J. (1995): Pszichológia. Budapest, OSIRIS Kiadó. p. 340. Bővebben: Klein, S. (2003): Munkapszichológia. §udapest, EDGE Kiadó. p. 162. Klein, S. (2003): Munkapszichológia. Budapest, EDGE Kiadó. p. 166. Klein, S. (2003): Munkapszichológia. Budapest, EDGE Kiadó. p. 170.

5. MUNKAERŐ ÁRAMLÁS

154

• A fizikai képességek lehetnek például erősség, kitartás, izommunka. Egy varrodában fontos fizikai képesség ajó látás, folyamatos figyelem, stabil kéztartás, kézügyesség. A folyamatos figyelem tesztje azt méri, hogy az egyén milyen hosszú időn keresztül tudja fenntartani koncentrált figyeimét ha hosszú időn keresztül ismétlődő feladatokra kdl figyelnie. A képességtesztek eredményeijól korrelálnak a hétköznapian okosságnak nevezett tulajdonsággal illetve az iskolai előremenetelieL Nem mérik azonban a motivációt, veze15 tőkészséget és más jellemzőket.

5.5.3.3.

lnterjúk szerepe a kiválasztásban

A kiválasztás leggyakrabban alkalmazott módszere az interjúzás. Lehetőséget ad további információk gyűjtésére, illetve az eddig megszerzett információk további pontosítására. Az interjú általában kétszintű szakott lenni: (l) előszűrés: a tapasztalat, iskolai végzettség, tudás meglétének ellenőrzését illetve alapvető fellépés, megjelenés tesztelését célzó, (2) mélyebb vizsgálat, általában a vezető bevonásávaL A mélyebb vizsgálat előtt érdemes összegyűjteni minden kritikus- esetleg egymásnak ellentmondó- információt annak érdekében, hogy ezeket pontosítani lehessen.

lnterjútípusok16 Összefoglalóan megállapíthatjuk, hogy minél strukturáltabb az interjú, annál nagyobb az érvényessége. A strukturáltság és érvényesség szempontjából csökkenő sorrendben a következő interjútípusokat különböztethetjük meg: (l) viselkedési, kompetencia interjú, (2) szituációs interjú, (3) stressz interjú, (4) nem irányított interjú. A strukturált inteJjú során egy sor egységesített kérdést tesznek fel a jelölteknek. Az interjúvoló minden jelölttől ugyanazokat az alapvető kérdéseket kérdezi meg, így az öszszehasonlítás könnyebb. A strukturált interjútípusokat a kutatások sokkal megbízhatóbbnak és érvényesnek találják: az interjút készítők hasonló információkkal rendelkeznek mindenjelöltrőL illetve ha több interjút készítő párhuzamosan interjúzik, a megszerzett információk konzisztensebbek. A strukturált interjúk közé tartozik a viselkedési, kompetencia és a szituációs interjú. Viselkedési, kompetencia inteJjú: az ilyen típusú strukturált interjúk során ajelöltek tapasztalataira igyekeznek fényt deríteni. Ajelöltnek bizonyos szituációkat, problémákat, feladatokat vázolnak fel, azt kérve, hogy mondja el a múltban hasonló helyzetekben hogyan viselkedett, hogyan oldott meg bizonyos problémákat. E mögött az a feltételezés húzódik meg, hogy a múltbeli viselkedés jó előrejelzője a jövőbeli cselekedeteknek. Azáltal, hogy a jelölt részletesen elmondja mit és hogyan cselekedett, az interjúztató el tudja dönteni, hogy a jelölt alkalmas-e a betölteni kívánt pozícióra. A kompetencia in15

16

Atkinson, R.L. - Atkinson, R.C. - Smith, E.E. - Bem, D.J. (1995): Pszichológia. Budapest, OSIRIS Kiadó. p.360. "'' Mathis, R.L .. - Jackson, J.H. (2006): Human Resource Management 11th edition. Ohio, Thornson South-Western. p. 240. alapján

kiválasztás

155

teljú annyiban tér el a viselkedési interjútót hogy az interjú készítője a kérdésekkel azt térképezi fel, hogy a jelölt mennyire illeszkedik a pozíció kompetencia profiljához, kompeteneia elvárásaihoz. A "mi volt a legjelentősebb eredmény, amit elért a munkájában?" kérdésre adott válasz például megmutalja, hogy mennyire teljesítményorientált a jelölt. Ennek megfelelően a viselkedési és kompetencia interjúhoz a kérdések kidolgozása hosszabb időt vesz igénybe. A szituációs interjú egy olyan strukturált interjú típus, amely arra kérdez rá, hogy a jelöltek hogyan cselekednének egy bizonyos helyzetben. Az interjú kérdések munkakörelemzés alapján készülnek, tipikus munkaköri szituációkra épülnek. ElőforduL hogy a kérdésekhez választípusokat és hozzátartozó pontszámokat is azonosítanak, annak alapján, hogy azok milyen mértékben felelnek meg a munkaköri elvárásoknak, így pontszámokat összegezve könnyebben kiválasztható a megfelelő jelölt. A szituációs interjún feltehető a következő kérdés: "az egyik munkatársa rendszeresen késik a munkábóL ön a csoportvezetőjeként mit tenne?". A kutatásokalapján a viselkedési, kompeteneia interjú megbízhatósága magasabb, mert a szituációs interjún nem konkrét cselekedetekről hanem elképzelt helyzetekről beszélgetnek, amelyek így kevésbé jól jeleznek előre. A stressz inteljú során az interjúztató feszültséget kelt, pszichikai nyomást gyakorol a jelöltre: agresszív módon kérdez, számon kér. Alkalmazói mindezt azzal indokolják, hogy a munkakörében mindennaposan hasonló helyzeteknek van kitéve a munkatárs: például ügyfélszolgálatosként panaszirodában vagy BKV ellenőrként tehát az interjú során is jól kell kezelnie a helyzetet. Ez a módszer azonban magas kockázatot hordoz a munkáltató szemponljából, hiszen az interjút a jelölt feszültséggel teli helyzetként éli meg, így könnyen negatív kép alakulhat ki benne a munkahelyről és az interjúztatóról. Ez pedig oda vezethet, hogy éppen az alkalmas jelölt nem fogadja el az ajánlatot. A nem irányított inteljú során nem követnek előre meghatározott kérdéssort hanem a jelölt válaszai alapján haladnak előre a kérdésekkel. Az interjúkészítő mindig az őt érdeklő pontokra, részekre kérdez rá. Általános kérdéssel induL például: "meséljen magáról", majd a válaszok alapján az érdeklődését felkeltő válasz alapján fogalmazza meg a következő kérdést. lia a jelölt azt válaszolja: "szeretek a mostani munkahelyemen dolgozni, mert nagyon jó a csapat". Erre az interjúkészítő rákérdezhet: "milyen típus ú munkatársakkaL milyen csapatban szeret dolgozni?". A nem irányított interjú hátránya, hogy nehezebb a pozíció szemponljából releváns témákra rákérdezni, könnyebben elkalandozik a beszélgetés fonala, továbbá az interjúk alapján összegyűjtött információk nehezebben összehasonlíthatóak. Nem minden kérdés merül fel minden jelölt esetén, ha több interjúkészítő párhuzamosan interjúzik a személyes stílus, érdeklődés is befolyásolhalja az összehasonlíthatóságot.

Az interjú folyamata Az inteljút

megelőzően

az interjúkészítőnek a következő feladatai vannak:

• Időpont egyeztetés a jelöltekkeL lehetőleg oly módon, hogy két interjú közölt lehetősége legyen a benyomásait rögzíteni. lia túl sok idő telik el két interjú között, az sem szerencsés, mert nem tud másba belekezdeni.

5. MUNKAERŐ ÁRAMLÁS

156

" Interjúterv készítés. Strukturált interjúk.hoz kérdések. összeállítása, őnéletrajzok., pályázatok. áttanulmányozása, referenciák. leellenőrzése. " Nyugodt helyszín biztosítása, ne legyenek. zavaró telefoncsörgések., ne kopogjanak be a munk.atársak., a jelölt számára ne legyen kellemetlen helyszín (ismerősök.kel találkozás ilyen esetekben általában nem szerencsés). A felvételi interjú k.ülönböző szakaszokra bontható, amelyeket az interjú készítőnek. érdemes betartania. " Indítás: oldott hangulat teremtése, hiszen általában sok a feszültség ilyenkor a jelöltekben. Kölcsönös bemutatkozás, a találkozás céUának, kereteinek. ismertetése. " A jelölt alkalmasságának vizsgálata: kérdések segítségéve!. az előbb említett interjúmódszerek valamelyikét alkalmazva. Ennek. során fontos az aktív figyelem alkalmazása, jegyzetek készítése az elhangzottak.ról: jellegzetességet, tényeket és a következtetéseket érdemes elkülönítve lejegyezni. ' " Pozíció/Vállalat "eladása": az érdeklődés felkeltése, a pozíció részleteinek ismertetése. Cél a reális kép nyújtása a vállalatról (feladatok., terhelés, bizonytalanság, stressz, vezetés és munk.atársak., légkör stb.), hiszen a jelölt így valós információkra támaszkodva tud dönteni. Fontos, hogy a jelölt ebben a szakaszban minden őt érdeklő kérdésre választ kapjon, hiszen cél, hogy továbbra is fenntartsa az érdeklődését a vállalat és a pozíció iránt. .. Zárás: A további lépések. ismertetése, köszönetnyilvánítás. Nem szabad és nem érdemes az interjún illetve közvetlenül azt követően visszajelzést adni a jelöltnek. Egyrészt nem lehet tudni, milyen a többi jelölt illetve így könnyen elhamarkodott döntést hozhatunk. Az inteljút követően azonnal érdemes egy rövid összegzést készíteni minden jelöltről,

a

következő

kérdések. mentén:

" Mennyire felel meg pozíció betöltéséhez szükséges k.ritériumoknak? .. Mennyire illeszkedik. a cégkultúrába, vállalati k.ultúrába? .. Milyen hosszú ideig lesz várhatóan motivált az adott pozícióban? " Milyen karrier

képzelhető

el számára?

" Milyen további feladatokatjelent a vezető és/vagy a munk.atársai számára? " Jövedelemelvárásai reálisak.-e, heilleszkednek-e a vállalati javadalmazási struktúrájába?

Interjúkérdések Az 5.2. táblázatban néhány példával illusztráUuk., hogy az interjú során milyen kérdése-

ket ajánlott és nem ajánlott feltenni.

157

kiválasztás

5.2. TÁBLÁZAT. Interjúkérdések Gyakran alkalmazott kérdések Melyek az erősségei, gyengeségei? Miért hagyta ott a legutóbbi munkahelyét? Miért vegyük fel Önt? Mi volt a legk.reatívabb, munk.ával kapcsolatos ötlete? Mondjon el egy nehéz problémát, amit sikeresen megoldott! Mit nevez Ön sikernek? Milyen projektek lelkesítik fel? Milyen típusú emberekkel szeret dolgozni? Milyen a vezetési stílusa? Meséijen el egy szituációt, amikor nem volt őszinte!

Elkerülendő

kérdések

Zárt kérdések: Jól érezte magát az előző munkahelyén? Magától értetődő kérdések: amelyekre már megvan az interjú-készítőnek a válasza. Vezetett kérdések: Szeret másokkal együtt dolgozni?, Milyen volt a főnökével a kapcsolata? Diszkriminatív kérdések: nemzetiség, kor, nem, származás, vallás, .családi állapot, gyermekek száma, gyermekvállalási tervek. Ki fog vigyázni a gyerekekre, amíg dolgozik? Nem munkavállalássaL kapcsolatos kérdések: Mi a hobbija? Mi a félje foglalkozása? Van törlesztendő lakáshitele?

FORRÁS: Mathis, R.L. - Jackson J.H. (2006): Human Resource Management, 11th edition. Ohio, Thomson South-Western. pp. 246-247. alapján

Az interjúk lefolytatása során a vezetők és a munkatársak elkövethetnek észlelési torzításokat, amelyek megakadályozzák, hogy az egyes jelölteket hasonló szempontok szerint és minél objektívebben értékeljék (gondoljunk a Szervezeti Magatartás 17 tárgyból tanultakra). A következő felsorolás néhány észlelési hibát mutat be röviden. • Halo-effect (glória hatás): Minden tényezőt magasra vagy alacsonyra értékel valamely -az interjúkészítő számára- fontos tulajdonság megléte vagy hiánya esetén . ., "Hozzám hasonló" hiba: Magához hasonló személyek értékelését pozitívan befolyásolja. " Kontraszt hatás: Előtte éttékelt személyhez képest nagy különbség hatására túlzott fel- vagy leértékelés. • Korai döntés: Ezt követően a döntést alátámasztó információk fontosabbá válnak. • Szimpátia és ellenszenv: Személyes szimpátia vagy ellenszenv tudat alatt befolyásolja az értékelést. • Sztereotípiák: Általánosságban elmondható, hogy az alapvető személyes tulajdonságok (kor, nem, bőrszín, esetleg vallási hovatartozás) és az értékelő ehhez kapcsolódó előítélete is befolyásolják a véleményt. " Információ súlya: A kedvezőtlen tulajdonságok erősebben befolyásolnak. Az elején elhangzott információnak nagyobb a hatása. Az észlelési torzítások előfordulása csökkenthető, ha a kiválasztási interjút végzők megértik a különböző hibákat, és törekszenek arra, hogy tudatosan kezeljék és visszaszorítsák azokat. Elősegíti az észlelési torzítások tudatosítását és kezelését olyan képzési program kialakítása, amelyben felhívjuk a figyelmet a különböző csapdákra. 17

Bakacsi, Gy. (1996): Szervezeti magatartás és vezetés. Budapest, Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó. pp. 61-64.

5. MUNKAERŐ ÁRAMLÁS

158

A GE (.General Electric) összes olyan vezetőjének. és munkatársának, aki részt vesz új (vagy akár belülről jelentkező) munkatársa:k kiválasztásában, el kell végeznie egy tréninget (ún. "Hiring The Right PeopJec'), amelyen az interjútechnikamellett azt is megtanulják, hogy milyen etikai. elvárásoknak kell megfelelni az interjú, illetve a kiválasztás során. Itt szo esik arról, hogy mely kérdéseket. nem szabad feltenni egy állásinterjún, és hogy milyen szempontokat tilos figyelembevenni a döntéshozatalnál. A kiválasztás során Ulos etnikai hovatartozás, pőrszín, vallás, nemzetiség, nern, szexuális orientáció,kor és megváltozott munkaképesség alapjan döntésthozni. A gyakorlatbanez aztjelenti, hogy az interjúban nem lehet olyan kérdéseket feltennL amelyek ezen kérdéskörökre irárJ.yulnak. Nem szabad például rákérdezni valakinek akorára vagy családi állapotára és tilos érdeklődni a gyermekvállalási szándékokról is. Amennyiben az interjúalany kezd beszélni a kerülendő kérdések valamelyikéről, az inteljúztatónak.azonnalle .kell zárnia az adott témát. Felvételi döntést kizárolag a munkakör alapján elvárt szakmai tapasztalat, készségek és képességek alapján lehet hozni. Ez az irányelv része a GE etikai kóctexének (Integríty), amely számos más, a törvényi ·előírásoknál szigorúbb szabályt tartalmaz, amelyeket minden munkatársnak kötelező be~~ w -

5.5.3.4.

Értékelő Központ szerepe a kiválasztásban

Az Értékelő Központ fogalma Az Értékelő Központ (Assessment Center, röviden AC) egy összetett, alkalmasság vizsgálatra alkalmazott eljárás, amelynek keretében különböző gyakorlatok során, több megfigyelő valamely személy teljesítőképességél vagy annak hiányát, előre meghatározott követelmények alapján ítéli meg 19 •

Az AC alapvető célja annak meghatározása, hogy milyen mértékben rendelkezik a résztvevő az adott pozíció betöltéséhez szükséges kompetendávaL így kifejezetten alkalmasság vizsgálatra használt módszerről van szó. Hasonló felépítésű, de fejlesztő célú a fejlesztő központ Development Center (DC) (amiről lesz szó a 7. Képzés-fejlesztésről szóló fejezetben). A kettő közötti különbség a módszer céljában rejlik, hiszen az AC a résztvevők értékelésére és a vizsgálatokra helyezi a hangsúlyt, míg a DC során a résztvevők fejlesztése a cél, így a visszajelzés, fejlesztő foglalkozások nagyobb arányt képviselnek. A kutatók úgy találták, hogy az AC-k igen megbízhatóan előre tudják jelezni a munkateljesítményt, és még magasabb az érvényességük a vezetői potenciál felmérésében. Tehát egy olyan felvételi eszköz, mely képes minimalizálni a rossz felvételből származó kockázatot.

18 19

A cég köztése alapján. Mungenast, M. - I'inzer, P. (1993): Auswahl von I'ührungskraJten durch Assessment Center. Personal. In Humánpolitikai Szemle 1994 (03)

kiválasztás

159

Felépítése Az AC módszere úgy épül fel, hogy a résztvevőket különböző gyakorlatok során megfigyellk.. Minden gyakorlat során az értékelők egy-két személyt, lehetőleg mindig mást figyelnek meg. Egy átlagos AC két napig tart, nyolc vizsgált személy, négy spedálisan kiképzett értékelő és gyakran egy munkapszichológus vesz részt rajta {természetesen más létszámmal is működnek az AC-k). A gyakorlatokat úgy választják kL hogy minden kompetenciát legalább két gyakorlat során lehessen vizsgálnL vagy a fontosabbakat akár négy gyakorlat is feldolgozhatja. Fontos, hogy a gyakorlatok jól jellemezzék a munkakörben előforduló szituációkat. A következő gyakorlatok fordulhatnak elő egy átlagos AC során: szerepjátékok, esettanulmányok, vezető nélküli csoportmegbeszélések, papír-ceruza tesztek, menedzsment játékok, irattárca gyakorlatok {a vezetői munka adminisztratív aspektusait vizsgálják), társ-értékelés, tényfeltáró gyakorlatok {pL reklamációval kapcsolatos tények feltárására), elemző-előadó gyakorlatok {pl. adatok vizsgálatára, prezentálására) stb. A gyakorlatokat követően az értékelők megbeszélik a tapasztalataikat és minden résztvevő kiválasztott tulajdonságait együttesen értékelik. Ezt követően személyre szólóan, személyesen visszajeleznek a résztvevőknek.

Az AC

előnyei

és gyengeségei

Az AC sokrétűségével a többi kiválasztási módszer nem veheti fel a versenyt. Az értékelők - megfelelő felkészítés esetén - sztenderdizált módon meg tmlják különböztetni a hatékony és a nem hatékony viselkedést. A szubjektivitást rninimalizálni tudja a csoportos értékelés technikája, azaz rninden személy viselkedésének értékelése csoportosan történik. Az alkalmazottak igazságosnak tekintik a rendszert, mert rnindenkit azonos gyakorlatsor során mérnek, amely eredményeket ugyanolyan rnódon értékelnek ki.

Ugyanakkor az AC-k igen nagy felkészülést igényelnek és erőforrás intenzívek, tehát igen költséges kiválasztási módszer. AzAC-knak nagyfokú objektivitást tulajdonítanak. Az objektivitást akadályozza, hogy minden jelölt igyekszik, hogy kedvező benyomást keltsen, és ha már szerzett tapasztalatot AC-n való megrnérettetésben, akkor képes azt a saját maga érdekében "manipulálni". Ugyanakkor más hatások is jelentkezhetnel\., amelyek az objektivitást csökkentik. A megfigyelők az egyéni véleményeiket egy közös megbeszélésen vitatják meg. A vélemények azonban a csoportdinamika hatására eltorzulhatnak (gondoljunk a Szervezeti Magatartás20 tárgyból tanultakra). Ilyen hatáso~ 1 például: " Többség nyomása: a kisebbségben

lévők

igazodnak a többség vélernényéhez.

• Tekintély nyomása: ha az értékelők között valaki magasabb pozíciót tölt be, annak a véleménye jobban befolyásolja a többiekét.

20

21

Bakacsi, Gy. (1996): Szervezeti magatartás és vezetés. Budapest, Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó. pp 135-136. "" Mungenast, M. - Finzer, P. (1993): Auswahl von Führungskr(ften durch Assessment Center. Personal. In Humánpolitikai Szemle 1994(03)

5.

160 .. Illetékesség nyomása: a ményét.

megítélő

MUNI\AERÓ ÁRAMLÁS

személy átveszi a témában jártas szakember véle-

" Véleményt befolyásolók nyomása: azok hatása, akik más véleményét képesek nagyban befolyásolni. " S ezen kívül az

5.5.3.5.

értékelőket

érzelmi hatások is befolyásolják.

Kiválasztási módszerek összehasonlítása

Az 5.3. táblázat a fontosabb kiválasztási módszereket hasorilílja össze a döntés szempontjából kritikus szempontok szerint. 5.5. TÁBLÁZAT. Kiválasztási módszerek összehasonlítása

Módszer Önéletrajz, motivációs leReferenciák, háttérinformációk Munkapróba teszt

Pozíció

Érvényesség Megbízhatóság

Minden

Mérsékelt

Mérsékelt

Magasabb pozíciók

Mérsékelt

Mérsékelt

Időtartam

Rövid a feldolgozása Idő

az adatok

Költség Alacsony

Mérsékelt

begyűjtésére, Idő a kiértékelésre

Munkafeladatok alapján a sikeresség el-

Magas

Magas

Idő a teszt elvégeztetésére

Alacsony

dönthető

In telligeneia teszt

Minden

Alacsony

Magas

Idő a teszt elvégeztetésére Idő a feldol-

Mérsékelt

Személyiség teszt

Minden

Mérsékelt

Magas

Idő a teszt elvégeztetésére Idő a feldol-

Mérsékelt

Képesség teszt

Minden

Mérsékelt

Magas

Idő a teszt elvégeztetésére Idő a feldol-

Mérsékelt

Interjú

Minden, kivéve fizikai

Alacsonymérsékelt (javítható: strukturált)

Alacsonyrnérsékelt (javítható: strukturált)

Idő a kérdések k.idolgozására, Idő a lefolytatásra, Idő a kiérté-

Mérsékelt

AC

Minden kivéve fizikai, adminisztrációs

Magas

Magas

Idő a lefolytatásra, Idő a kiértékelésre

Magas

kiválasztás

5.5.4.

161

Szocializáció

A fentiekben leírt folyamatok sikeres lezárása után a kiválasztott munkavállaló elkezdi a munkavégzést a számára idegen környezetben. Az új belépő "valóság-sokkot" él meg, szorongást, félelmet érezhet, amelyek áthidalása, oldásaszámos feladatotjelent a szervezet és egyén számára is. Az itt megtapasztalható nehézségeket a pszichológiai szerződés és a szocializációs folyamat menedzselése segít megoldani. A munkavállaló a munkavégzése kereteként szolgáló munkaszerződését a saját elvárásai, tapasztalatai, valamint a szervezeti környezetéből (vezetője, kollegái, stb.) észlelt elvárások, visszajelzések alapján elkezdi kiegészíteni. Azt mondha1juk, hogy a munkaszerződés kiegészül egy (leíratlan)

pszichológiai szerződéssel, amely nem más, mint a munkavállaló hiedelmeinek összessége a szarvezettel való kölcsönös megállapodásának feltételeiről, tartalmáró~22 • A pszichológiai szerződés funkciója kettős: lefedi a munkaszerződésben formális megfogalmazásra nem kerülő tényezőket, valamint értelmezési keretet nyújt hozzá. A pszichológiai szerződés tartalmaz (l) a szervezettel szemben megfogalmazódó elvárásokat (például teljesítményre vonatkozó visszajelzés adása, szeiekciós, előléptetési folyamatok igazságossága, biztonságos munkakörülmények, stb.); valamint (2) az egyén viselkedésére vonatkozó elvárásokat (például szervezethez való lojalitás, a munkaszerző­ désbe foglalt óraszám teljesítése, jó-, minőségi munkavégzés, őszinteség, rugalmasság, stb.).Z3 tla a pszichológiai szerződésben foglaltakat a szervezet nem teljesíti, csökken a munkavállaló teljesítménye, elkötelezettsége, ha pedig a munkavállaló szegi meg a szerződést akkor az vezető-beosztott konfliktusokhoz, bizalomvesztéshez, elszigetelődéshez vezet, aminek következményeként gyakran valamilyen formális rendszerben értelmezett korrekció következik, ami végső esetben akár elbocsátáshoz is vezethet.

A pszichológiai szerződés a kívülállókból aktív és hatékony szarvezeti tagokat formáló folyamat, a szervezeti szocializáció során alakul ki 24 •

Ugyanakkor szocializációról nem csak a szervezetbe való belépéskor beszélhetünk, sokkal inkább az egyén teljes életpályáját végigkísérő - időben eltérő intenzitású - folyamatról van szó: akkor erősödik fel, ha a lényegi szervezeti jellemzők megváltoznak, vagy ha az egyén szervezetet vált, vagy egy adott szervezeten belül áthelyezik, előlép­ tetik. A szervezeti szocializációval párhuzamosan (és tőle csak mesterségesen szétvá22

23

24

Rousseau, D. M. (1989): Psychological and Implied contracts in organizations. Employee responsabilities and Rights Journal, 2, pp. 121-139. fierriot, P.- Manning, W. E. G.- Kidd, J. M. (1997): The content of psychoJogical contract, British Journal of Management, 8, pp. 151-162. Feldman, D. (1976): A contingency theory of socialization, Administrative Science Quarterly, 21, pp. 433--452.

5. MUNKAERŐ ÁRAMLÁS

162

lasztható módon) történik az egyénnek a munkakőrhöz való adaptációja (munkaköri szociaiizáció), valamint a munkacsoportjába való beilleszkedés (csoportszocializáció). A szervezet által tudatosan befolyásolt, tervezett szocializáció az egyénben végbemenő változásokat ragadja meg. A szervezeti szocializáció folyamatát vizsgálva arról sem szabad elfelejtkeznünk, hogy a folyamat során nem csak az egyén értékei és normái változnak, hanem az egyén is hat a szervezetre, azok tagjaira. A szocializáció folyamata kiemeit jelentőségű a szervezet életében. A szocializáció segítségével (l) a tagok folyamatos cserélődése ellenére is fennmarad a szervezeti stabilitást biztosító szervezeti kultúra; (2) növelhető az új tagok elkötelezettsége, mert a folyamat során a munkavállaló úgy érzi, hogy figyelnek rá, valamint (3) ismertté válnak számára a befutható karrierutak és a teljesítményértékelési kritériumok. A szocializációs folyamat megtervezésekor a szervezet számos taktika, eszköz közül választhat annak függvényében, hogy mekkora elkötelezettséget, azonosulást szeretne a munkavállalóktól. A szocializációs taktikák -~~ét szél~őséges esetét különböztethetjük meg: az intézményesített és spontán szocializációt (ezek bővebb kifejtését lásd a 7. Képzés-fejlesztés fejezetben). A szervezeti szocializáció során az egyén négy különböző területen szerez a munkavégzéséhez fontos ismereteket:

I. munkavégzésbe való betanulás - a munkakörhöz kapcsolódó speciális ismeretek és készségek megtanulása, elsajátítása; 2. szereptisztázás -a vezetők és kollegák és azokkal való azonosulás;

részéről érkező

szerepelvárások felismerése

3. kultúra megtanulása - szervezeti értékek, normák internalizációja;

4. társas integráció - a munkatársakkal való kapcsolatok építése és fejlesztése 25 • A szervezeti szocializáció, melynek során az új belépők elsajátítják a fentiekben leírtakat, három szakaszra bontható: 26 • előzetes szocializáció (belépést megelőző): a folyamat már a munkába állás előtt elkezdődik, amikor az egyén a szervezetre, valamint az új munkakörre vonatkozó, releváns információkat keresi. Ez a szakasz magába foglalja a formális képzés során elsajátított szakmai ismereteket és személetmódot a szervezet toborzási és kiválasztási tevékenysége révén szerzett tapasztalatokat, valamint a pályázó szervezetről való információszerzés érdekében tett erőfeszítéseit (pl. az adott szervezetnél dolgozó ismerősök megkeresése, honlap böngészése, szervezetre vonatkozó információk keresése a különböző médiákban, stb.). Lényeges, hogy a toborzás és kiválasztás során átadott üzenetek hitelesek és valósak legyenek, mert így a szervezet a megfelelő embereket tudja magához vonzani, csökkentheti a valóság sokkot, ez azonban nem helyettesíti - inkább csak kiegészíti - magát a szocializációs folyamatot.

25

26

Morrison, E. W. (1993): Longitudinal study of the effects of information seeling on newcorner socialization, Journal of Applied Psychology, 78, 'PP· 173-183. Robbins, S. P. (1998): Organizational behavior, 8th edition. New-Jersey, Prentice-liall. pp.

607-609.

5.6. Elbocsátás

163

• Adaptáció (belépés): során (l) az egyén ütközteti kezdeti elvárásait a szervezeti valósággal, legyőzi magában a bizonytalansággal és változással szembeni ellenállását és (2) a szervezet értékeli az egyén kezdeti lépéseit és visszajelez az egyéni teljesítményre vonatkozóan. Pályakezdő közgazdászok egy kutatás27 tanulságai szerint a következő elvárásokat ütköztelik a szervezeti valósággal: fontos-e a személyes hozzájárulás a szervezetnek (kínálnak-e megfelelő döntésijogkört), lényeges és meghatározó-e az elvégzendő munka a szervezet számára, a karrierdöntéseket teljesítményalapon hozzák-e meg, kimutathatóak-e az érzelmek, kimondhatók-e a vélemények. • Kölcsönös elfogadás (metamorfózis): ebben a szocializációs szakaszban kölcsönösen elfogadottá válik és rögzül az egyén szervezeti szerepe és státusza, és a szervezetjelzi az egyén felé az elfogadását. Az egyén igazi szervezeti tagnak érzi magát, kialakul benne ami tudat ("én az X szervezet tagja vagyok").

5.6.

Elbocsátás

A megfelelő kompetenda-összetételt a vállalat úgy is biztosíthatja, hogy megválik a gyengén teljesítőktől vagy a szervezet kompetenda-elvárásaihoz egyre kevésbé illeszkedőktőL így költségcsökkentés útján ér el hatékonyság növekedést. Alapvető kérdés, hogy a vállalat az elbocsátás során milyen egyensúlyt biztosít a szervezet költségcsökkentési/ hatékonyságnövelési igénye és az alkalmazottak biztonság iránti igénye és joga között. A környezeti feltételek kedvezőtlen irányú megváltozása vagy a kedvező kihívást közvetítő, de a szervezetet kompetenciakészlete megújítására késztető pozitív környezeti változási kényszerek azonban egyre gyakrabban kényszerítik a vállalatokat létszámleépítési döntések meghozatalára. A létszámleépítések végrehajtásával kapcsolatos szempontokra, alkalmazott gyakorlatra a következő alfejezetben térünk ki.

5.6.1.

Fogalmi tisztázás

E fejezetpontban az elbocsátással kapcsolatos fogalmakat tekintjük át.

Kilépés: a munkavállaló saját maga kezdeményezi a munkaviszony

megszűnését.

Ez esetben a munkáltató nem tud előre felkészülni a változásokra, ezért általában ez pótlólagos költséget jelent: a hiányzó munkavállalót belső vagy külső forrásból kell pótolni. A fluktuáció az adott időszakra eső kilépett munkavállalók és az átlagos munkavállalói Iétszám hányadosából képzett mutató. A fluktuáció bizonyos nagysága a szervezetek működésének elfogadott velejárója: az új munkavállalók friss szemléletet tudást hoznak a szervezetbe, így a kismértékű fluktuáció jótékony hatásúnak is tekinthető. A magas - 20-30%-os fluktuációnak azoRban már több a kedvezőtlen következ27

Ivanov, K. (2003): "Azt hittem, majd megváltom a világot". Kvalitatív kutatás a közgázos pályakezdők munkahelyi szocializációjáról, Vezetéstudomány, 34, pp. 46-55.

164

5. MUNI\AERŐ ÁRAMLÁS

ménye: ilyen mértékű kiáramlásnál veszélybe kerül az állandóság (stabilitás), megnő­ nek a költségek (pl. vezetői idő, képzési költség) és elmarad a termelékenység a betanulás időszakában.

Elbocsátás: a munkáltató kezdeményezi a munkaviszony megszüntetését, a munkavállaló teljesítményével, magatartásával kapcsolatos okokra, indokokra hivatkozva. Ilyenkor a vállalat a kezdeményező fél, és előre fel tud készülni a várható változásra. Akár a teljesítménnyel, akár a magatartással kapcsolatos problémákról van szó, az elbocsátást általában a munkavállaló előzetes figyelmeztetése előzi meg. A teljesítményproblémák esetén általában a vezető és a munkatárs közösen megegyeznek abban, hogy milyen módon lehetne javítani a teljesítményt, a munkatársnak milyen segítségre van szüksége. lia e megállapodások ellenére sem történik érdemi javulás, akkor kerülhet sor az áthelyezésre vagy az elbocsátásra.

Létszámlaépítésre a vállalat gazdasági indokai alapján kerül sor, a munkáltató kezdeményezi, hogy adott időintervallumon belül váljanak meg a vállalat meghatározott arányú munkavállalói körétől.

A változó piaci feltételek miatt a Iétszámleépítés a mai gazdaság gyakori velejárója.

Outpiacement (gondoskodó létszámleépítés): a vállalat szolgáltatásokkal, programokkal segíti a létszámleépítésben érintett munkavállalóit a negatív érzelmi hatás feldolgozásában és az újra-elhelyezkedésben.

Az outpiacement szolgáltatások célja, hogy az érintett munkavállalók minél hamarabb új állást találjanak. Hazánkban a gondoskodó típusú létszámleépítést a 90-es évektől alkalmazzák a vállalatok: Videoton Rt. (1990-91, 1993), Tungsram Rt. (1992), Dirnag Rt. (1992-93), Dunaferr (1994-től), ABN AMRO (Magyar) Bank Rt. (1996, 1999-2001), MATÁV Rt. (2001), amely egyre több vállalati szolgáltatással bővült az évek folyamán. Outpiacement gyakorlat a Magyar Telekomnál 28 Outplacement-szolgáltatást {Esély program) az elbocsátottak (\ira-elhelyezkedésének támogatására 2001 óta biztosít a társaság. A távozók igénybe vehetik az élethelyzetükben leginkább szükséges szolgáltatásokat: átképzést, támogatást az á!láskeresésben, munkajogi tanácsadást és 2003-tól új szolgáltatásként pszichológiai segítséget munkaerő-piaci tréninget is. A Magyar Telekom Csoport 2004-ben bevezette az úgynevezett "önmenedzselési tréninget", amit a 6 hónap alatt munkaerő-pi­ acon el nem helyezkedett, és további támogatást igénylőknek kínál. 2005-től a programban résztvevők újra-elhelyezkedési esélyeit az ún. Profil karrieriránytű és teUesítménymutató értékelő eszköz is segítette.

28

A cég közlése alapján.

5.6 . .Elbocsátás

165

· A,.szolgáltatás elérhetősége, országos lefedettsége javult a programirodák számának nővekedésé­ iv~tés mind a részvételi arány,. mind az elhelyezkedési arány nőtt: 2004-penarésztvevők 60%-a, 2005-ben 79%-a regisztráltatta magát a programba. 2004-ben a regisztráltak 48%-a, 2005-2006,; ban, pedig már 49,3%-a helyezkedett eL A szolgáltatások igénybe vételében is növekedés mutatható ki: például a munkajogi szolgáltatást 2004-ben a regisztráltak 16%-a, 2005-ben 40%-a, a mun.·. kaerő-piaci tréninget 2004-ben 24%-a, 2005-ben 25%-a, pszichológus segítségét 2004-ben 4 fő, 2005.:.ben 10 fő vette igénybe.

Az outpiacement szolgáltatások - bár költségük jelentős - számos előnnyel járnak az alkalmazó vállalatok számára:

• Hangsúlyossá teszik a vállalat társadalmi felelősségét azáltal, hogy a már feleslegessé vált munkavállalók nehézségeit igyekszik könnyíteni. Egy-egy gazdaságilag nehezebb időszakot követően a vállalat munkáltatói márkája nem szenved csorbát. • A vállalat ezáltal jelzi a többi munkavállaló felé a vállalat az elkötelezettségét, lojalitását. " A vállalat ezáltal minimalizálhalja a munkáltatói márkáját rontó és jelentős költségkockázatot hordozó munkaügyi pereket.

• Egy outpiacement programban a vezetők útmutatást kapnak arról, hogy mit és hogyan közöljenek a munkatársaikkal, ez nagy segítséget nyújt a létszámleépítés lebonyolítása során rájuk háruló érzelmi terhek kezelésében. • Csökkenti a volt munkavállaló munkanélkülivé válásávaljáró feszültségét.

5.6.2.

Outpiacement folyamat29

Az elbocsátással és a létszámleépítéssei járó negatív hatásokat az eddigi vállalati ta-

pasztalatok alapján legeredményesebben az outpiacement szolgáltatások nyújtásával csökkentheti a vállalat. Az outpiacement folyamatot belső tlR szakember vagy külső outpiacement tanácsadó egyaránt támogathatja. A következő pontokban áttekintjük az outpiacement folyamat főbb lépéseit és annak hatását a folyamatban résztvevőkre. Előkészítő

tanácsadás. Ebben a szakaszban elsősorban a vállalatot képviselők (vezetők, HR szakemberek) számára nyújtanak támogatást. Az írásban, szóban nyújtott "felmondási technikai útmutató" a vezetőket támogatja abban, hogy mit hogyan, milyen sorrendben mondjanak el az elbocsátásra kerülő munkatársuknak. A tanácsadás része a jogi támogatás is annak érdekében, hogy maga a Iétszámleépítés jogilag korrekt és védhető eljárást kövessen. Az előkészítés része egy minden vállalati munkatárs számára kommunikált úgynevezett létszámleépítést indokoló "címlaptörténet" megírása, ez biztonságot ad a létszámleépítésben érintett munkatársaknak, hiszen mindenki tudja mi történik, mi várható. 29

Miller, M.V. - Robinson, C. (2004): ManaginW the disappointment of job termination. Outpiacement as a cooling-out device, The Journal of Applied Behaviaral Science, 40 (1), pp. 49-65.

5. MUNKAERŐ ÁRAMLÁ

166

Hatás semlegesítése. Ebben a fázisban elsősorban az elbocsátandó munkatársak szá mára nyújtanak támogatást. Általában rögtön a vezetővel történő találkozás után java solt, hogy a munkatárs találkozzon az outpiacement tanácsadóvaL Ez a találkozó lehe tőséget ad a "gőz kieresztésére". A tanácsadó felkészül a krízistanácsadásra, az érzelrr reakció azonnali kezelésére. A szituáció (ijraértelmezése. A szituáció újraértelmezése az érintettek részéről kulcsfor tosságú, hogy a történtekkel érzelmileg meg tudjanak birkózni. Ebben a szakaszban tanácsadó feladata, hogy újrakeretezze a szituációt: az érintettek méltóságának mq tartása érdekében segítse csökkenteni a történtek által kiváltott természetes érzelmi rt akciókat, ami hibáztatás, felelős keresése, megtorlás is lehet. Segít nekik abban i: hogy a történtekben ne csak személyes tragédiát lássanak, hanem tudatosítsák magul ban egy új kezdet lehetőségét is. Identitás (ijraépítése. A munkahely elvesztése ~!utasítást jelez, ami általában harag< vált ki. A harag és az elutasítás jelentősen alááshatja az önbizalmat. A tanácsadó fe adata, hogy segítsen újraépíteni az elbocsátottak önbizalmát, hogy személyes tanác adással, tesztekkeL fejlesztő gyakorlatokkal azonosítsák a következő munkahelyi megtalálását lehetővé tevő erős oldalukat. Újraalkalmazás támogatása. Ebben a fázisban az egyének nyitottabbá, érzelmileg felk1 szültebbé válnak arra, hogy elkezdjenek új munkát keresni. Ebben a tevékenységben kaphatnak segítséget konkrét tanácsokkaL támogató szolgáltatásokkal (iroda, telefo számítógép), interjú-szimulációs gyakorlatokkaL

5.7.

Az emberi

erőforrás

áramlás hatékonysága

Az emberi erőforrás áramlás akkor működik hatékonyan, ha elősegíti a vállalat strat giai célkitűzéseinek a megvalósulását támogatja a szervezetet abban, hogy a m megszerzett versenyelőnyét növelje vagy megtartsa, vagy versenyelőnyt szerezzen V( senytársaival szemben. A hatékony rendszer olyan embereket vesz fel és tart meg, a} illeszkednek - az elvárt - kultúrához és olyan pozícióba helyezi őket, amelyben a le nagyobb értéket teremtik a vállalatnak.

Toborzás-kiválasztás • Szervezeti szempontból akkor működik hatékonyan, ha a megüresedett pozíc gyorsan, alacsony költséggel sikerül megfelelő emberrel betölteni. • Az egyén szempontjából akkor hatékony, ha reális képet ny(ijt a cégrőL a munkat sakról, az elvégzendő feladatról és a lehetőségekről. A cég hatékonysági szempol jai természetesen szorosan kapcsolódnak ehhez, mert ha az újonnan felvett mun} társ csalódik az első időkben, akkox, az számos negatív hatással jár a szervez működés hatékonyságát tekintve.

167

más l1R rendszerekhez

Elbocsátás • Szervezeti szempontból akkor hatékony, ha az értékes embereket meg tuc:lja tartani, és a kompetenda-elvárásokhoz nem illeszkedő emberektől pedig alacsony költséggel és a munkavállaló számára megnyugtató módon tud megválni.

• Az egyén szempontjából akkor működik hatékonyan, ha az elbocsátási procedúrát humánusnak és korrektnek érzékeli, egyfajta biztonságot sugározva arra az esetre, ha maga is hasonló helyzetbe kerülne. Azért kell erre nagy hangsúlyt helyezni, mert egyrészt hatással van a vállalat munkaerő-piaci megítélésére, másrészt a számára értékes munkavállalók biztonságérzetére és elkötelezettségére.

5.8.

A munkaerő áramlás kapcsán kérdések

felmerülő

etikai

A munkaerő áramlás számos etikai dilemmát vet feL ezért ennek egy külön fejezetpontot szentelünk. A felmerülő etikai kérdéseket már érintettük a fejezet előző részeiben, most ezeket újabb szempontokkal kiegészítve foglaljuk össze: • Minden jelentkező kapjon egyenlő esélyt a toborzás és kiválasztás, előléptetés és elbocsátás során: bőrszín, nem, kor, családi állapot vagy más szempontok szerint. A protekció vagy személyes preferenciák érvényesítése nem etikus. " A világ sok országában a megbízható és érvényes kiválasztási eszközök alkalmazásának bizonyítására kötelezik a munkaadókat. Amennyiben a vállalatok nem ilyen eszközöket alkalmaznak, felmerülhet a diszkrimináció vádja: valamely pályázói csoportot előnyben részesítettek más pályázói csoporttal szemben. • Etikailag megkérdőjelezhető, ha a munkáltató megkérdezi vagy pályázónak van-e felvett lakás- vagy bármilyen más hitele.

leellenőrzL

hogy a

" Egyértelmű elvárás a pályázóktól (és pályázókról) gyűjtött adatok, információk bizalmas kezelése. A tesztek, gyakorlatok eredményéről minden esetben személyes viszszajelzés szükséges.

5.9. A

Kapcsolat más HR rendszerekhez

munkaerő

áramlás a

következőképpen

kapcsolódik a többi HR rendszerhez:

• Munkakör menedzsment: a toborzás-kiválasztási igény csökkenthető hatékonyabb munkaszervezési megoldásokkal. Az önként~s kilépések, fluktuáció csökkenthető, ha a munkaszervezés soránjobban figyelembe vesszük a munkavállaló fejlődési igényét.

5. MUNKAERŐ ÁRAMLÁ~

168

" Karriennenedzsment: a külső munkaerő beáramlása és a vállalaton belüli munkaer( áramlás nem lehet egyformán hangsúlyos. lia a karriermenedzsment hangsúlyos akkor a vállalat a belső munkaerőpiacra, ha a külső munkaerő beáramlás hangsú· lyos, akkor a külső munkaerőpiacra épít. " Teljesítmény-menedzsment: működtetésével növelhető a vállalat teljesítményszinlje így csökkenthető a létszámigénye. A teljesítmény-értékelési rendszer a szocializáci<' sikerességét is befolyásolja: a visszajelzések alapján tanulja meg az egyén a sikem vezető elvárt magatartásformákat. • Képzés-fE1ilesztés: a munkatársak fejlesztésével csökkenthető a fluktuáció, azáltal hogy a vállalat a munkavállaló növekedési igényéhez illeszkedő tanulási lehetősége teremt. A jelenlegi munkavállalók átképzése egyben lehetővé teszi a munkaerőhián~ belső forrásból történő megoldását is. A képzés-fejlesztési rendszer keretei közöt megvalósuló beilleszkedési (orientációs) prograrnak támogatják a szocialízációt is szükséges információkkallátják el az új munkatársat, és támagalják a tanulási folya ma tát.

5.10. A HR és a vonalbeli megosztása

vezetők felelősségének

5.4. TÁBLÁZAT. Tipikus felelősség-megosztás a HK

munkaerő áramlás során

vezető felelőssége

Vonalbeli

tiR terv ellenőrzése, jóváhagyás

vezető felelőssége

Új munkatársak iránti igény jelzése

Toborzási módszer kiválasztása

azonosítása

1bborzás

Részvétel a kiválasztási folyamatban, amennyiben szükséges

Kapcsolattartás a jelöltekkeL tanácsadó kel

cégek~

Végső

Kiválasztási módszer ajánlása

Kiválasztás koordinálása, referencia összegyűjtése,

kiválasztási döntés, egyeztetés a tiR szakemberrel

előszűrés; előzetes

Legjobb jelöltek bemutatása. a

Interjú a legjobb jelöltekkel

tesztelés, interjúk

Szocializációs folyamat támogatása

vezetőnek

A toborzás-kiválasztási folyamat értékelése

tiR vezető bevonása az elbocsátási/létszám-leépítési döntésekbe

Az elbocsátás, .létszámleépítés megvalósítása Felmondás a munkavállalónak humánus módon jogszabályoknak megfelelően és humánus módon történjen Vezetők, munkatársak támogatása az elbocsá-~ tás, létszámleépítés megvalósítása során, szükség szerint tanácsadó bevonásával

169

Amunkaerő áramlás rendszerétől a tull:\.idonosok és vezetők hosszú távon azt várják el, hogy a szervezet stratégi{yának megvalósításához szükséges kompetencia.-készletét optimális létszámmal biztosítsa: azaz a megfelelő számú, megfelelő kompetendával rendelkező ember a megfelelő időben álljon a szervezet rendelkezésére. A munkaerő áramlás több tényező: munkaerő tervezés, vállalat vonzerEiie, vállalat megtartóerEiie, képzés-fEiilesztés és a karriermenedzsment függvénye. Minden vállalat esetében alapvető kérdés, hogy a vállalat killső forrásból építkezzen, vagy belillről fEiilesszen. Ennek megfelelően négy alapvető munkaerő áramlási modellt különböztethetünk meg: élethosszig tartó alkalmazás, fel vagy ki modell, be vagy ki modell és a vegyes modell, amelyek eltérő költségszintet értékrendet HR rendszereket és rugalmasságot eredményeznek. Atoborzás-kiválasztás folyamata a következő lépésekből áll: igény felmerülése, jóváhagyás, munkakör azonosítás, toborzás, kiválasztás, jelölt véglegesítése, szerződéskötés, szocializáció. A toborzási módszerek közill történő választásnál több szempontot érdemes mérlegelni: (l) milyen szintű pozícióról van szó, (2) mennyi idő alatt lehet pályázókat találni, (3) milyen költséges az adott toborzási módszer, (4) van-e garancia a sikerre. A kiválasztási eszközök segítenek abban, hogy pontosabban megítéljük a pályázók alkalmasságát vagy alkalmatlanságát. A kiválasztás során a vállalatok általában többféle módszert alkalmaznak (önéletrl:\.izok, referenciák, tesztek, AC, inteljúk), amelyek közill a további információk gy(ijtésére illetve az eddig megszerzett informáci.ók további pontosítására lehetőséget adó inteljúzás a leggyakrabban alkalmazott módszer. E módszerek érvényessége és megbízhatósága kulcsfontosságú tényező. A munkáltató által kezdeményezett, adott időintervallumon belül az érintett munkavállalók meghatározott körét érintő létszámleépítésre a vállalat gazdasági indokai alapján kerülhet sor. A létszámleépítés a változó piaci feltételek miatt a mai gazdaság velejáró.• ja lett. Az outpiacement vagy gondoskodó. típusú létszámleépítés: a létszámleépítésben '· ~>..int<>•* munkavállalók számára ny(ijtott szolgáltatások, programok köre, amelyek segía létszámleépítés okozta érzelmi hatás feldolgozását és az (yra-elhelyezkedést.

170

5.

ÁRAMLÁS

Továbbgondolásra - - - - - - - - - - - - - - Megéri-e őszintének lenni a kiválasztási folyamat során? A HR szakernberek hajlarnosak eltúlozni a vállalatban rejlő lehetőségeket az ösztönzési csomagot, annak érdekében, hogy pozitív képet fessenek a vállalatról és felkeltsék a tehetségesnek tűnő jelöltek érdeklődését. A jelöltek esetében is nagy a kísértés, hogy jobb színben tűntessék fel magukat, rnunkahelyi tapasztalatukat és elfedjék a rnunkaviszonyuk folytonassága szemponyából hiányzó időt vagy a rnunkahelyi sikertelenségeket A létszámleépítések során a maradó rnunkatársaknak általában több rnunkát kell elvégezniük, és általában az ő feladatuk az átszervezések lebonyolítása és az új rnűködés kialakítása is. A vállalatok a fokozódó verseny rniatt egyre gyakrabban kényszerülnek átszervezni a rnűködésüket, és ezzel párhuzamosan egyre nagyobb teher hárul a rnunkatársakra. Kérdés, hogy ez az általános tendencia hogyan egyeztethető össze a vállalatok és a rnunkatársak pszichológiai szerződésével és a vezetők felelős magatartásával.

171

Áttekintendő fogalmak-------------Elbocsátás

Lay off

Élethosszig tartó alkalmazás

Lifelong employment

Értékelő Központ

Assessment Center, AC

FEjvadász cég

Executive search firm Appiicant Selection

Létszámleépítés

Downsizing Retention

Munkaerő

áramlás

Outpiacement gondoskodó elbocsátás Pszichológiai Referencia

szerződés

ellenőrzés

Szocializáció

Human flow Outpiacement Psichologycal contract Keference checks Socializati on Recruitment

Karrier· menedzsment

A karriermenedzsment az egyéni vágyak és törekvések, valamint a szervezet jövőbeni üzleti és fejlődési érdekeinek az összeötvözését jelenti.

Bevezetés A karriermenedzsment tekintetében különösen jól megragadhaták a jelentős környezeti változások okozta átalakulások. Manapság már szinte senki sem számíthat rá, hogy karrierjét ugyanabban a munkakörben, akár még csak ugyanazon a szakmai területen, vagy szemezetben dolgozva futja be. A karrier témája egyéni ésszervezeti szinten is erre a nagyon bizonytalan jövőre való tudatos felkészülésről szól, a bennünk rejlő lehetőségek kiaknázásáról. liazánkban az elmúlt évek legizgalmasabb liRjellegű témájának tekinthető a karriermenedzsment. A demográfiai változások, a rendszerváltás kapcsán kialakult szakatlan generációs eloszlás a vezetői pozíciókban (30-40 éves felső vezetők), a nemi szerepekre - és életútra - vonatkozó tradicionális elvárások, a fejlett országokéhoz képest alacsonyabb életszínvonalhoz és a fogyasztói társaélalom kialakulásához köthető elsősorban anyagiakban és egzisztenciateremtésben megfogalmazódó karriercélok, mind olyan hatóerők, amelyek legtöbbször szinte megoldhatatlan feladat elé állítják a liR szakértőket. Ki a felelős az egyének karrierjének tervezéséért támogatásáért hogyan kapcsolódik mindez az üzleti eredményességhez: ezekről a kérdésekről lesz szó ebben a fejezetben.

6.1.

A karrier jelentésének változása

A karriermenedzsment fogalma jelentős változásokon ment keresztül az elmúlt évtizedekben. A változások legfontosabb jellemzőit a következő metaforá.kkal jól le lehet írni. A karrierről való gondolkodást - hazánkban és világszerte is - eleinte leginkább a vasút modelljével lehetett jellemezni. A munkavállaló felszáll a szerelvényre - bel ép a szervezetbe - és innentől fogva már minden felelősség a vasúttársaságé. Meghatározott pályán, meghatározott állomásokon keresztüL meghatározott menetrend szerint halad elő­ re karrierje. Az ő dolga annyi, hogy tisztességesen viselkedve tartsa be a szabályokat. A gyorsuló környezeti változások hatására a 80-as évektől fogva egyre többször jelent meg a buszutazás metafonlja, szembe állítva a vonatozássaL A fontos különbségek: az egyes járatok - még az azonos végcél felé haladók is - különböző útvonalakon közlekednek, ahol időnként kitérőket kell tenni. JellemzőBb az átszállás, a menetrend már kevésbé kiszámítható, és több múlik az utazó útvonaltervező képességén és helyismeretén, mint a vonatozó esetében. Még nagyobb változást jelentett azonban a 90-es évek közepétől megjelenő hegyi kerékpár (mountain bike) metafora. Szemben a vonattal és a busszaL itt már az egyén a munkavállaló - ül a nyeregben, maga felelős a sebességéért az útvonal választásért Nincsenek igazán küelölt útvonalak, a célállomás is kevésbé definiálható, és menetközben is le lehet szállni, pihenni egyet. E változásoknak megfelelően a karrier legszélesebb körben használt definíciója így hangzik: eltérő szerepeink sorozata szakmai életpályánk során. Ebben a definícióban nagy hangsúlyt kap a folyamatos változás, ami elsősorban az egyén felelőssége és mögötte folyamatos tanulásnak, illetve a lehetőségek tudatos keresésének és kiaknázásának kell állnia. Egy másik üzenet az "eltérő" szóban rejlik, manapság ugyanis egyre természetesebb a szakma-területek, nemzetközi régiók, illetve iparágak között átívelő, adott esetbenjelentős visszalépéseket vagy karrierszüneteket is tartalmazó pályafutás. Egyetlen ember karrierútja nagyon különböző szakmai identitásokra és eltérő szervezeti közegekre épülhet fel. A karriermenedzsment értelmezése tehát nagyon kiszélesedett mind az egyén, mind pedig a szervezet szemszögéből. A definíció értelmezésénél még arra hívjuk fel a figyelmet, hogy nem szerepel benne a vezetői pozíció, vagy akár az előrelépés fogalma sem.

A karriert hagyományosan leginkább a szarvezeti hierarchiában történő létramászással azonosították. Az új típusú definíció a személyes fejlődésre, a bennünk lévő potenciál megvalósítására helyezi a hangsúlyt,

ami egy munkakörön belül is, illetve horizontális váltásokkal is megvalósulhat nem csak vezetői előrejutássaL A fent leírt változások legfontosabb jellemzőit foglaljuk össze az 6.1. táblázatban.

176

6. KARRIERMENEDZSMENT

6.1. TÁBLÁZAT. A karrier hagyományos és új felfogása

Karrier hagyományos értelmezése

Karrier 1.\jszeríí értelmezése

Szervezet vezérli

Egyén vezérli

Cél: pozíció

Cél: pszichológiai siker

Szervezeten belül

Szervezetek között is

Szakmai területen belül vertikálisan

Szakmai területek között is, többször horizontálisan

Folyamatos

6.2.

előjutás

Szünetekkel,

kitérőkkel

tarkított

A karriermenedzsment egyéni és szervezeti oldala

A karriermenedzsment a különböző szervezeti szereplők együttműködését leginkább szükségessé tévő HR tevékenységek egyike. (Éppen ezért a többi fejezettől eltérő módon a különböző szervezeti szereplők felelősség megosztásánakjellemzőit sem a fejezetzárásnál mutatjuk be.) Thrmészetes dolog, hogy mindenki menedzseli a saját karrierjét, azaz már iskolái során választ valamilyen szakmaterületet a munkaerő-piacra kilépve pedig dönt arróL hogy melyik szervezetnek milyen munkakörre vonatkozó ajánlatát fogadja el. Munkája során fejleszti magát, és további pozíció, illetve szervezetváltoztatásra vonatkozó döntéseket hoz. Ugyanakkor a szervezet képviselői - vezetők, HR munkatársak- is hoznak karriert érintő döntéseket: jelentkezők közötti választás, munkakörök meghatározása, emberek fejlesztése, döntés arról, hogy kikben látnak a továbblépéshez szükséges potenciált, majd előléptetés, vagy áthelyezés. Ugyanannak az éremnek a különböző oldalairól beszélünk. A munkavállaló, a közvetlen vezetője, a felső vezetők, valamint a HR terület képviselői valamennyien felelősek valamilyen formában a szervezeten belüli kanierek tervezéséért az érintettek tájékoztatásáért támogatásáért valamint fejlesztéséért A következők­ ben röviden bemutatjuk az érintett felek sajátos felelősségeit

6.2.1.

Az egyén

felelőssége

A korábban bemutatott változások egyik fontos következménye, hogy manapság a legtöbb szervezetben az az üzenet fogadja a munkavállalókat hogy m:Uát karrierjükért tel~ jes felelősséget kell vállalniuk. A többi szereplő inkább csak támogatójuk tud lenni ezen az úton. Egyértelmű, hogy senki sem várhatja eL hogy más valaki tervezze meg az ő karrierjét, vagy gondoskodjon fejlődéséről. Mindenki maga tudhatja csak, hogy mire vágyik. Ennek megfelelően az egyén legfontosabb felelőssége az önismeret, a személyes motivációk, képességek és vágyak tudatosítása. Erre alapozódhat a reális karriertervezés. Az egyén felelőssége azonban itt még nem ér véget. A mai világban elvárt az aktív hozzáállás, a f~lődési és előrelépési lehstőségek feltárása, ehhez megfelelő kapcsolatok kialakítása, illetve a személyes eredmények és képességek szervezeten belüli láthatóvá tétele. Nem szabad megfeledkezni arról sem, hogy nem csupán a szervezet

6.2. A karriermenedzsment

177

és szervezeti oldala

dönthet, az egyéntől is elvárható, hogy valódi karrierdöntéseket hozzon, ne csak sodródjon az adódó lehetőségekkel. Elfogad-e egy vezetői pozíciót, átlép-e egy másik szakterületre, szervezetbe, csupa olyan döntés, ahol az egyénnek is felelősséget kell vállalnia, akár a nemet mondás lehetőségét is megfontolva.

6.2.2.

A szervezet felelőssége

A szervezet ~eremti meg a karriermenedzsment kereteit: jelenlegi és jövőbeni munkakörök, az egyes munkakörök betöltéséhez szükséges kompetenciák, a szervezeten belüli mozgásra vonatkozó döntési mechanizmusok. A szervezet képviselői visszajelzésekkeL fejlesztési eszközökkel is támogathatják az egyént. A szervezetre háruló tevékenységekért a vonalbeli vezetők és a HR szakértők közösen felelősek, ám eltérő hangsúlyokkal.

6.2.2.1.

A HR

szakértő

feladatai

A HR területen dolgozók elsősorban a megfelelő keretek kialakításáért felelősek. Kidolgozzák és működtetik a karriermenedzsment eszköztárát melyet a fejezetben később részletesebben is bemutatunk: 11

meghatározzák a tehetségek szervezeti kiválasztásának szempon1jait,

11

rnűködtetik

11

11

az értékelés, visszajelzés, fejlesztés folyamatát

tervezik és átlátható keretek között gásokat,

működtetik

a szervezeten belüli

munkaerőmoz­

heillesztik a karriermenedzsment tevékenységeket a HR rendszerek szövedékébe, így biztosítva, hogy a teljesítménymenedzsmentből kapott információk is támogassák a karriertervezést

11

a kompenzációs rendszer segítse a tehetségek megtartását és fejlesztését, illetve

11

a képzések révén folyamatos legyen az utódok felkészülése a

6.2.2.2.

A vonalbeli

vezető

vezetői

pozíciókra.

feladatai

A vezetők központi szerepet töltenek be, hiszen a HR biztosította kereteken belül nekik kell amindennapokban hitelesen megjeleníteni és döntéseik, viss.zéijelzéseik, támogató akcióik révén működtetni a karriermenedzsment eszköztárat. Támogatniuk kell beosztot1jaikat személyes fejlődésük megtervezésében és annak megvalósításában is. A legtöbb esetben ennek csak kisebb része zajlik tréningeken, nagyobb része a mindennapi munkák során a vezető motiváló és új képességek elsajátítását támogató feladatkiadásaL illetve folyamatos visszajelzései - ooachingja - alapján valósulhat meg. Leginkább a vezetők értékelésére alapozódik a tehetségek kiválasztása, mind a döntés, rnind annak kommunikálása elsősorban az ő feladatuk. Mindeközben természetesen

178

6. KARRIERMENEDZSMENT

nincsen könnyű dolguk, adott esetben szembesíteni kell a munkavállalókat irreális elvárásaikkal, túlzó önértékelésükkel, vagy pedig a szervezeti lehetőségek korlátozottságával. Az egyes

szereplők

legfontosabb feladatait összefoglalóan a 6.2. táblázat mutalja be.

6.2. TÁBLÁZAT. Az egyes szervezetí szereplők legfontosabbfelelősségeia karriermene-

dzsmentben A VEZETŐ

A tiKTERÜLET

Önértékelés és reflexió

A tehetségek értékelése, mérése

Karriermenedzsment összekapcsolása az üzleti célokkal

Karrierlehetőségek felfedezése

Őszinte visszajelzés

A karriermenedzsment eszközök kialakítása és működtetése

Karrierstratégia megtervezése és megvalósítása

Információátadás

Cégen belüli munkaáramlás és a KM összehangolása

Coaching

Képzési stratégia és megvalósítás

AZ BGYÉN

Döntéshozatal Fejlődési lehetőségek

kihasz-

nálása

Teijesítményértékelési és kompenzációrendszer kialakítása és összehangolása a KM-mel FORRÁS: Bokor A.- Fejér r.- Fertetles M.- Frisch A. Ladányi V.- Szabadi li. (2006): Karriermenedzsment Magyarországon, t-IR-vezetői interjúk, Kutatási jelentés, Budapest kéziratban

6.3.

Karrierszakaszok

Karrier tervezése és a karrierdöntések végigkísérik a munkavállalók teljes pályafutását. Az egyes időszakokban azonban jellegzetesen más-más megválaszolandó kérdésekkel szembesülnek az emberek: az életkorral változnak az egyén motivációi, képességet miként a szervezetnek a munkával illetve a családdal kapcsolatos szerepeire vonatkozó elvárásai is. A 6 ..3. táblázat bemutatja a jellegzetes, akár egymással átfedésbe is kerülő karrierszakaszokat A korok határai hozzávetőlegesek, mivel az emberek nagyon különböző ideig vehetnek részt a képzésben, illetve eltérő korban alapítanak családot, vonulnak viszsza a munkaélettől. 1

Az életkorszakokra vonatkozó elméletekről Erikson, E. (2002): Gyermekkor és társadalom. Budapest, Osiris könyvében lehet részletesebben olvasni.

179

6.5. Karrierszakaszok

6.5. TÁBLÁZAT. Karrierszakaszok Karrierkorszak I'elkészűlés

Karriertémák

a munka világára

Belépés a munka világába

A szakmaLőnkép kialakítása,.korai szakmaterület vá~ lasztás, szükséges alapképzettség megszerzése, kísérletezés. Munkaajánlatok kérése különbőző szervezetektőL a· kiválasztása.

megfelelő munkakőr

Korai életpálya szakasz

A szervezeti élet szabályainak és normáinak megismerése, szakmai továbbfejlődés, beílleszkedés az adott hivatásba, konkrétabb célok megfogalmazása.

Kőzépső

A korai karrier eredményeinek újraértékelése, íy célok megfogalmazása, a személyes hatékonyság megőrzése, az individ.uális. célok elérése után a közösség, az új generációk felé fordulás.

életpálya szakasz

Életpályakőzép válság

Egyénekre jellemzően (nem mindenkinél): elbizonytalanodás a célokban, új lehetőségek keresése.

Életpálya záró szakasza

A munkahatékonyság megőrzése, önértékelés megtartása, felkészülés a nyugdijas életre.

Visszavonulás, nyugdij

Az átmenet előkészítése é:; megva!ósítása, új célok és szerepek megtalálása.

FORRÁS: Bohlander G. W., - S. Snell- A. Sherman (2006): Managing Human Resources, South-Western College, Cincinatti, Ohio, p.299. ábrája részbeni felhasználásával.

A karrierkor mellett az aktuális karrierdilemmákat természetesen az addig elért sikerek és megszerzett tudás is befolyásolják. Néhány tipikus, az eltérő karrierhelyzetekre vonatkozó dilemma: • Fiatal diplomások: ElinduUak-e a lódjak?

vezetői

úton, vagy inkább

szakértőként

specializá-

• Középkorosztály: Van-e kiút a rutinból? Hogyan lehetnék sokoldalúbb, kevésbé kiszolgáltatottabb? • Tapasztalt adminisztratív dolgozók: Van-e lehetőség a továbblépésre? Tudok-e találni olyan átvezető "híd" pozíciókat amelyek megnyilják az utat a szakértői munkakörök felé? " Tapasztalt szakértők, specialisták, például az informatika terűletén: Hogyan vegyem saját kezembe a karrieremet? Hogyan ne függjek a szakterületem nehezen kiszámítható trendjeitőL amelyek akár egyik napról a másikra tesznek feleslegessé hosszú évek alatt megszerzett tapasztalatokat, szaktudásokat?

6.

180

6.4.

KARRIERMENEDZSMENT

Karriermotivációk

Az egyéni karrierút- és hivatásválasztásról különféle elméletek születtek. Ezek közül az egyik legnagyobb hatású Holland tipológiéija, amelyre alapozott tesztet hazánkban is gyakran használják karrier tanácsadási helyzetekben. 2 Az elmélet szerint már gyerekkorunkban meghatározott típusú tevékenységek iránt érdeklődünk, ami aztán megerősíti kezdeti preferenciáinkat. Így fejlődnek ki azok a személyiségjegyek, amelyek aztán meghatározzák karrierdöntéseinket Az empirikus felmérések által igazolt elmélet szerint a karrierorientációink kapcsán hat fő személyiségtípust különböztethetünk meg: 11

Reál-orientált: gyakorlatias, jobban szeret tárgyakkal, semmint emberekkel, vagy eszmékkel foglalkozni.

~~

Intellektuális típus: kutató, érdeklődő, szereti a tudományos munkákat, problémamegoldó. Nem szereti a túl szabályozott környezetet, inkább egyedül dolgozik.

~~

Művészi:

alkotó, az önkifejezést kereső, eredeti, független, kerüli az erősen szabályozott helyzeteket.

• Szociális: emberközpontú, együttműködő, felelősségteljes, másokat támogató szemléletű. 11

Vállalkozó: vezető, másokat irányítani.

kezdeményező,

jól kommunikál,

meggyőző,

.. Konvencionális: szabályokat követő, megbízható, szereti az precíz, megbízható, végrehajtja az utasításokat.

előre

energikus, szeret

eltervezett munkát,

E hat típus aszerint rendeződik eL hogy az egyének miként viszonyulnak az adatok-ötletek, illetve a dolgok-ernberek ellentétpárok mentén húzódó két fő preferencia-választáshoz. A fenti kategóriákkal az egyes egyének és az általuk betöltött munkakörök is jellemezhetőek. A modellen alapuló teszttel az is megállapítható, hogy milyen mértékű az adott egyén és munkakör egymáshoz való illeszkedése.

Az elmélet legújabb változatai már lehetőséget adnak különböző típusú kombinációkra is, így lehet valaki például reál-orientált-intellektuális-vállalkozónak (RIV) is. E típusnak leginkább a gépészmérnök, repülőtéri légi-közlekedési irányító, illetve a vonalbeli 3 vezetői szerepek, szakmák felelnek meg leginkább.

2

3

Gottfredson, G. D.- J. L. Holland (1996): Dictionary of Holland Occupational Codes (Lutz, FL: Psychological Assesment Resources, December)"" Bohlander G. W., - S. Snell- A. Sherman (2006): Managing Jiuman Resources, South-Western College, Cincinatti, Ohio, , 302.o.

6.5. Karriermenedzsment rendszerek

6.5.

181

Karriermenedzsment rendszerek

A karriermenedzsment jelentése a szakirodalom szerint:

"az egyéni karrier fejlesztést és a szarvezeti szükségleteket együttesen kielégítő, a munkaerő szervezeten belüli áramlását megtervező és kivitelező, a szarvezet utánpótlásigényét és a munkavállalók karrier aspirációit figyelembe vevő HR rendszerek, eszközök és gyakorlatok összessége. " 4 A karriermenedzsment rendszerek révénjut hozzá a szervezet a jövőbeni sikerét biztosító kompetenciákhoz. A karriermenedzsment alapú gondolkodás révén lehetőség nyílik az alkalmazottak képességeinek jobb kiaknázására, a szervezet iránti elkötelezettségük növelésére, a szervezeti kultúra fejlesztésére, továbbá a szervezet alkalmazkodó képességének, az értékes munkatársak megtartásának a cég jó hírének növelésére. A fenti definíciót nem is olyan egyszerű egyértelmű, átlátható és hatékony gyakorlatra, eszközökre, folyamatokra és szabályrendszerekre lefordítani. Sokszor nem egyértelmű már maga a terület megnevezése, más !iR-rendszerekhez való kapcsolódása sem. Mind a szakirodalomban, mind pedig az !iR-gyakorlatban a következő fogalmakat sokszor egymással átfedően, a határokat nem tisztázva hasznáiják: Karriermenedzsment - Tehetségmenedzsment - Utódlásmenedzsment - Vezetőfejlesztés. Mint a fejezet felépítéséből is látható, mi a Karriermenedzsmentet tekintjük az átfogó fogalomnak, melynek részét képezi a tehetségmenedzsment és az utódlásmenedzsment is. E két fogalom használatajelentősen átfed. Iiagyományosan az utódlásmenedzsment elsősor­ ban a kritikus szervezeti pozíciók beöltésének tervezése, egyfajta kockázatmenedzselési céllal. A tehetségmenedzsment pedig előrelépési potenciállal rendelkező munkatársak kiválasztását és fejlesztését jelenti. A vezetőf(jjlesztéshez kapcsolódó tevékenységek részben átfedhetnek a két utóbbi fogalommal, ám a vezetők fejlesztése történhet a karriermenedzsment rendszertől függetlenül is, például amikor szervezeti változások, kultúrafejlesztés érdekében f(jjlesztik a vezetőket nem pedig a jövőbeli előrelépésük érdekében. A 6.1. ábra kiindulópontot nyújt a rendszerszemléletű karriermenedzsment megértéséhez. Aztjeleníti meg, hogy milyen különböző dimenziókat, szempontokat kell integrálni egy rendszer működéséhez: Az ábrán megjelenített integrált karriermenedzsment felfogás a következő működési gyakorlatokat foglaija magában. A rendszer kialakítása során az egyén és a szervezet szempontjai is szerepet kapnak. Azaz az egyént bevonják, megkérdezik fejlődési- és karrier-céljairóL és a rendszer lehetőséget is kínál számára a fejlődésre. (Az ábrán erre utal az önértékelés és az erre alapozott karriertervezés és fEiilesztés.) Emellett azonban a rendszer működtetésének világos és közvetlen céija a cég üzleti sikerének támogatása is. (Ezt az alapelveket ma-

4

Corporate Leadership Council: Scientific Career Management Frameworks, 2004 május www.corporateleadershipcouncil.com, letöltés dátuma: 2006. február 7.

~

182

6. KARlliERMENEDZSMENT

KARRIERMENEDZSLÉSI POLITIKA TEWESÍTMÉNYÉS POTENCIÁL ÉRTÉKELÉS

UTÓDLÁSTERVEZÉS

MUNKAVÁLLALÓK ÖNÉRTÉKELÉSE

KARRIERFEJLESZTÉS (vezetésfejlesztés, karrier tanácsadás, mentori rendszer, képzések)

6.1. ÁBRA.

ELŐMENETEL

(?)

Rendszerszemléletű karriermenedzsment

FORRÁS: Armstrong, M. (1996): A Handbook of Personnel Management Practice. Kogan Page Limited. London, p. 571-586.

gában foglaló karriermenedzsment politikák, illetve az üzleti célokbóllevezeti utánpótlás tervezés jeleníti meg.) Érdemes visszautalni az előző fejezetben leírt különböző áramlási stratégiákra. Az élethosszig tartó alkalmazást ígérő modellben meghatározó fontosságú a karriermenedzsment rendszer, hiszen ez esetben a szervezet és a munkavállaló pszichológiai szerző­ dése éppen a kiszámítható karrierre épül. Sokkal kisebb szerep jut a karriermenedzsmentnek például a BVK modell esetében, ahol elsősorban a jelenlegi munkakör betöltésére irányul a pszichológiai szerződés. A rendszer nem csupán egy szűk célcsoportra és valamely karrierszakaszra koncentrál, hanem céljait a munkavállalók (tehetségek) szélesebb körének beáramlásávat ftiilesztésével. megtartásával és előrelépésével kapcsolatban próbálja elérni. A rendszer formális: azaz világosan megfogalmazott eszközrendszerrel és elvekkel bír. A különböző rendszeralkotó elemek kapcsolódnak egymáshoz, nem párhuzamosan működnek. Például az utódlástervezés nem csupán egy, a vállalat regionális központja felé továbbküldött névsor, hanem a tehetségek karriertervezésének és fejlesztésének fontos kiindulópontja is. Az utolsó kockában a kérdőjel pedig a kimenetek bizonytalanságára hívja fel a figyelmet. Az egész rendszer az áramlás, a mozgásban tartás és a visszacsatolás elveire épül fel, nem pedig a biztos célba érkezés - kinevezés - ígéretére.

Léteznek a karriermenedzsment jól szeralapelvek, előfeltételek:

működő

integrált megközelítését

elősegítő

rend-

6.5. Karriermenedzsment rendszerek

183

• Világos értékelési kritériumok a tehetségek kiválasztására. Ezek kompetenciarendszerekre épülő különböző tehetségiteljesítmény értékelő táblázatok, besorolási fokozatok. • Egyeztető, finomító, ellenőrző mechanizmusok a tehetségre vonatkozó értékelések, döntések megalapozása érdekében a magasabbszintű vezető, azonos szintű vezetői csoportok, illetve a tm-es bevonásávaL • Egyéni fókusz: vagyis a különböző - kampányszerű - tehetségprogramok helyett a rendszer alapját az egyén megkérdezésén alapuló egyéni fejlesztési tervek és fejlesztési eszközök képezik. • Áramlási (pipeline) szemlélet: azaz nem különböző kiváltságos tehetség csoportokat hoznak létre, hanem a cél a tehetségek folyamatos áramlásának a biztosítása a szervezet minden szintjén. A mozgás alapvető elvárás, van ahol ki is mondják, hogy adott vezetői pozícióban senki sem tölthet el 1,5-3 évnél többet. Ez egyben feszültséget, nyomást is jelenthet egyes egyének számára. • A vezetők bevonása a tehetségek, az utánpótlás megtalálásába és fejlesztésébe. E cél elérése érdekében támogathatják a vezetőket érdekeltségi alapon ösztönző és ellenőrző mechanizmusok. Például a vezetők teljesítményértékelésének része lehet az utódok nevelése és megtartása, vagy a vezetői továbblépés előfeltételeként meghatározható az utód kinevelése, esetleg nem csak a vezető saját, hanem az egész terület tehetségértékelése beleszámít a vezető teljesítményének értékelésébe. ábrán látható, hogy az éves gyakoriságú humánerőforrás-áttekintés és tervezés az alap, amely~ re aztán nagyon sokszínű programstruktúra épül. Lehetőség nyílik rövidebb és hosszabb távú rotációkra, vezetőktől kapott visszajelzésekre. coachingra és mentoringra is. A Karrier Express nap , során évente 15-30 tehetség kap visszajelzéseket értékelő központokon és 360 fokos visszajelzésen keresztüL aminek az eredménye személyes karrierfejlesztési tanácsokban ölt testet.

6.2. ÁBRA. Karrier prograrnak a Budapest Banknál5

5

Rolek F. (2003): Thhetségmenedzsment, in. Marc Efron - Robert Gandossy: IiR a 21. században, HVG könyvek, Budapest

184

6. KARIDERMENEDZSMENT

A következőkben az integrált karriermenedzsment rendszerek egyes részelemeit mutaljuk be részletesebben.

Miért nehéz Magyarországon a karrierm•medzsment? A karriermenedzsment témája nemzetközileg is divatos HR területnek számít, ám a hazaiviszonyok között egyedi problémákkal. és sajátosságokkal is számolni kell. Egyedi. generációs problémát jelent például a fiatal felső vezetők esete, akik a rendszerváltás követő kivételes helyzetnek köszönhetik gyors karrierjüket. Akkoribana hazánkba érkezőmultinadonális cégekarégi rendszerben tapasztalatot szerzett vezetők helyett inkább a nyelvtudással rendelkező,. és korábbi berögződések hiján a saját szervezeti kultúrájukba könnyebben beilleszthető, kiképezhető pályakezdőket preferálták. Mára ez a 30'-40 éves korosztály egyfajta belső dugótjelent a fiatal,. feltörekvő, sokszor jobban képzett generáció előtt. 6 Mára ráadásul sokkal. alacsonyabb növekedési ráta jellemzi a szervezeteket, mint a 90-es évek piacépítést időszakában, ami egyben a vezetői pozíciók számának csökkenését is jelenti. Ráadásul hazánkban sokkal nehezebben terjed a fejezet elején bemutatott újszerű karrier fogalom illetve gyakorlat. A felmérések szerint jóval elterjedtebb a karrier hagyományos felfogása, ami pozícióban mért előrejutást, pénzt és nagyobb kotsitjelent/1bvábbi nehezítő tényező, hogy a szakmai orientált gondolkodásmód miatt erős az ellenállás a rotációval; a szakmater.ületek köztimozgással szemben.

6.6.

Utódlástervezés

Az utódlástervezés, (vagy más néven utódlásmenedzsment) folyamata a vezetői pozíciók potenciális betöltőinek szisztematikus azonosítását és fejlesztését jelenti. E tevékenység hatékony elvégzése egyben

lehetővé

teszi a

következő

célok elérést is:

• Az utódlásmenedzsment tevékenység célja biztosítani a vezetői team értékének a növelését a kiváló teljesítményű felső-vezető "ellátást". Ez egyfajta ,,fejlesztési vonal" (pipeline) kiépítését teszi szükségessé. 8 • Tudatos és rendszeres tevékenység, melynek eredményeként biztosított a vezetői folyamatosság, a tudás tőke megtartása és fejlesztése, és az egyén is ösztönzést kap a fejlődésre és előrelépésre. 9 Azok a szervezetek, ahol e tevékenységnek kiemeit prioritást biztosítanak, tudatában vannak annak, hogy a vezetői csapat minősége nem egy eleve adott, illetve konstans 6

7

8

9

Bokor A.- Radácsi L. (2006): Aranykalitkában-Fiatal Vezetők életstratégiái a rendszerváltás után, Alinea Kiadó, Budapest Bokor A. (2007) Létezik-e itthon Y generáció?, Vezetéstudomány 2. szám Bokor A. - Fertetics M. - Frisch A. - Ladányi V. - 1barniczky A. (2006): Karriermenedzsment Magyarországon Kutatási Projekt: Stakeholder-analízis - Tehetségek kérdőíves felmérése, kéziratban, Budapest Corporate Executive Board (2003): tligh-Impact Succession Management - From Succession Planning to Strategic Executive Thlent Management Letöltés helye: www.corporateleadershipcouncil.com, letöltés ideje: 2005. január 12. Rothwell, W. (2001): Effectíve Succession Planning, New York: AMACOM.

Utódlástervezés

185

"'"''""''.~.

Ehelyett azt fontos gazdasági erőforrásként eszközként fogják fel, amelyet menedzselni és fejleszteni kell.

utódlásmenedzsment során a szervezetek a következő praktikus kérdésekre keresik választ: Hogy azonosíthatarn a kiváló minőségű utódokat? Hogyan készthetem fel és repek.re?

f~leszthetem

az utódokat a magasabb

szintű vezetői

sze-

Hogyan biztosíthatom, hogy a megfelelő emberek dolgoznak a megfelelő pozíciókban, a megfelelő időben, azaz hogyan történjenek a kinevezések. Az utódlásmenedzsment tradicionálisan egy névlista kialakítására koncentrált, arra az esetre felkészülve, ha valaki helyett új emberre lenne szükség, ráadásul jellemzően csak a legfelsőbb pozíciókban. Ebben a felfogásban az utánpótlás tervezése nem kapcsolódott szarosan a szervezeten belüli képzésekhez-fejlesztésekhez, sokkal inkább egyfajta tervezési, kockázatmenedzselési tevékenység volt. Ráadásul az egész utódlástervezési folyamatot a titkosság és bizalmasság légköre jellemezte. Ez a megközelítés a következő komoly problémákra utaló tüneteket eredményezte: • A kinevezett új vezetők gyengébben teljesítenek és hosszabb ideig tart a betanulásuk az elvártnáL • A kulcspozíciók betöltése sok időbe telik, ráadásul a nem megfelelő jelöltek kineve-

zése miatt magas a

cserélődés.

• Egyre többször csak kívülről lehet a kulcspozíciókat betölteni, mivel csak kevés relépésre kész ember van a szervezetben.

elő­

• A nehezen megszerzett és drágán továbbképzett tehetségek elhagyják a szervezetet,

mivel nem látnak ercéljaikat

lehetőséget

arra, hogy szakmailag

• Munkavállalói elégedetlenség és panaszok az sága miatt. • Diszkrimináció és szubjektivitás vádja az

fejlőcljenek,

előléptetési

előléptetések

vagy elérjék karri-

döntések megalapozatlan-

kapcsán.

Ezekre a problémákra jelentenek választ az utódlásmenedzsment (ijszerűbb megközelítései, mint például: • Nemcsak a megüresedett pozíciók betöltetése a céL hanem a tehetségek megtartása is. • A múltbeli teljesítmény mellett a jövőbeni f~lődésre való potenciál értékelése is inputot jelent a tervezés, illetve a kinevezési döntés során. (Így az nem csak a teljesítményértékelő beszélgetés, hanem például 360 fokos visszajelzések, illetve vezetői értékelő központok adataira is építkezik.) • Nagyobb hangsúlyt kap a f~lesztés, illetve a fejlesztés és az utódlástervezés integrálása.

186

6. KARRTERMENEDZSMENT

• A formális képzések mellett egyre nagyobb hangsúly kerül a feladatokon keresztüli f~lesztésre.

• Az egyszerű névlisták helyett folyamatosan menedzselt tehetség ugyí.ijtők" (pool-ok) jelentik a rendszer alapját. • A rendszer nem tiR szakkompetencia, hanem a felső vezetés tulajdona. • Az érintettek bevonása, személyes karriervágyaik, elvárásaik feltárása is a rendszer részét képezi. • A rendszer nyitottsága. A tehetségek világos üzenetek kapnak arra vonatkozóan, hogy mit várnak el tőlük és mit jutalmaznak. Az utódlásmenedzsment ilyen megközelítése gyakorlatilag már megfeleltethető a manapság széles körben terjedő a tehetségmenedzsment programoknak.

6.7.

Karrierutak

Korábban már írtunk róla, hogy a fejlődésnek nagyon sokféle formája lehetséges és a karrier fogalmát ma már nem szabad a "létramászással", akár csak a munkakörváltással sem azonosítani. Azonban- még ha ezt a szűkebb értelmezést követjük is-, többféle irányban és indokkal mozoghatnak tovább a munkavállalók az egyes pozíciókból, azaz többféle karrierlépés is elképzelhető.

6.7.1.

Karrierlépések

A 6.3. ábra mutatja a munkavállaló számára az adott pozíciójából karrierlépéseket

elérhető

lehetséges

Előléptetés során a munkavállaló a szervezeti hierarchiában magasabb szintű munkakörbe lép, ami legtöbb esetben a felelősség, a státusz és a javadalmazás növekedésével is jár. Az előrelépés alapja lehet a korábbi teljesítmény, a fejlődési potenciál, illetve a szenioritás. Kérdés, hogy melyik milyen súlyt kapjon a döntés során. Az előléptetések sajátos megközelítése az un. Peter-elv, miszerint mindenki addig lépdel felfelé a hierarchiában, amíg el nem éri a saját inkompetenciájának a szintjét, és ott megreked. Ez a gondolat arra a problémára hívja fel a figyelmet, hogy az alacsonyabb szintű munkakörben nyújtott teljesítmény egyáltalán nem biztos előrejelzője a magasabb szintű követelményeknek való megfelelésnek.

Horizontális mozgás - áthelyezés - esetében a munkavállaló a szervezeti hierarchia azonos szintjén marad, nagyjából azonos felelősséggel és javadalmazással. A szervezetek laposabbá válásávaL valamint a karrier fejlődésközpontú értelmezésének elterjedésével ez a karrierlépés egyre gyakoribbá válik. Az oldalirányú lépések egyben a későb­ bi előléptetéseket is megalapozhatják. Egy jöVendőbeli tiR igazgatónak például hasznos lehet, ha korábban generalistaként illetve különböző szakterületeken - kívá-

7. Karrierutak

187

képzés, kompenzáció - is dolgozott, nem is beszélve az üzleti területen szeresetleges tapasztalatokróL A hazai gyakorlat ugyanakkor azt mutalja, hogy a mun"·"''""""'" többségében komoly ellenérzések vannak a saját szakmaterületükről való kiiránt, ami jelentősen behatárolja a megvalósítható horizontális lépések körét. telephellyel rendelkező cégek esetében előfordulhat, hogy a horizontális mozgás a munkavégzés helyénekmegváltozásával jár, ami akár országon belül, akár orközötti váltást is jelenthet. (A tartósan más országban munkavégzésre kirendelt a nemzetközi I-IR-t bemutató ll. fejezetben foglalkozunk.) Ilyen esetekméltányos elvárás, hogy a munkaadó különböző szolgáltatásokkal támogassa a akár a családtagok újra elhelyezkedését is . . Vll;szrue~pe:s esetében a hierarchia alacsonyabb szinljére kerül a munkavállaló. E lépés olyan célból is, hogy egy másik szakterületre kerülve megalapozzon egy későbbi előléptetést. A legtöbb esetben azonban inkább a nem megfelelő vezetői munka következményéről van szó. Egy ilyen visszalépés nehezen feldolgozható élményt jelent a legtöbb ember számára, és nagyon gyakran kilépéshez vezet. Ez azonban a szervezet és az egyén számára is inkább járható út, mint nem megfelelő felkészültséggel vagy motivációval vállalt vezetői felelősség. Kilépés esetén a munkavállaló elhagyja a szervezetet. A munkaerő-áramlással foglalkozó 5. fejezetben részletesen foglalkoztunk az ehhez kapcsolódó szervezeti feladatokkal, például az outpiacement szolgáltatásokkal.

6.5. ÁBRA. Lehetséges karrierlépések egy szervezeten belül FORRÁS: Forrás: Bohlander G. W., - S. Snell -A. Sherman (2006): Managing Human Resources, SouthWestern College, Cincinatti, Ohio, p.280.

188

6.7.2.

6. KARRIERMENEDZSMENT

Karrierelakadások

Karrierelakadásról beszélünk, ha valaki tartósan olyan szerepet tölt be, ahol azt érzékeli, hogy nagyon alacsony a továbblépés, továbbfejlődés valószínűsége. 10 A definíció egyben arra is utal, hogy előbb-utóbb mindenki eUut ebbe az állapotba. Problémát ez a jelenség akkor jelenthet, ha valakijóval a nyugdijba vonulása előtt megérkezik erre a helyre. Nagyon sokféle indoka lehet annak, hogy valakinek elakad a karrierje. Származhat személyes képességeinek vagy motivációinak a korlátaibóL de okozhatja kiégés is. Természetesen külső körűlmények is vezethetnek ide, így például a lassuló, vagy pedig elakadt szervezeti növekedés, amely befagyasztja a szervezeten belüli munkakörök fejlődését új karrierlehetőségek kialakulását is. Az egyének számára többféle stratégia is rendelkezésre áll a megítjulásra. Így például egy időre kiléphet a felőrlő rutinból, azaz hosszabb, akár fizetés-nélküli szabadságot is kivehet aminek során lehetősége van pihenni, rálátást nyerni a kialakult helyzetre, átgondolni a változtatási lehetőségeket. Emellett részt vehet valamilyen fejlesztő programban, képzésben, vagy akár csak többet foglalkozhat önismeretteL így újra értékelheti személyes képességeit és motivációit. Mindebben segítheti egy külső támogató (coach) is. Az új szemléletmód hatására az is előfordulhat, hogy valaki mindenféle munkakör változtatás nélkül is képes új értelmet, motivációkat találni a már ismerős szakma-területen (például felvállalni a fiatalabb munkatársak támogatását).

Szervezeti szempontból különösen azoknak az embereknek a karrierelakadása jelent problémát, akik teUesítménye nem felel meg az elvárásoknak. A vezetők és a tlR szakemberek általában az ő motiválásukra, fejlesztésükre és adott esetben cseréjükre fordítják energiáikjavarészét. A tapasztalatok szerint azonban azokra is érdemes figyelmet fordítani, akik hosszú ideje jól teUesítenek egy pozícióban, ám onnan már nincsen továbblépési lehetőségük. Kellő elismerés hiányában frusztrációjuk is megnövekedheL Az üvegplafon kifejezés a nők előtt a felső vezetői karrier útjában álló láthatatlan. nehezen megra-

gadható gátra utal. Eszerint bár női vezetőket ma már nagyobb arányban találunk a szervezetek alsó és középső szinljein, azonban a legfelső pozíciók elérésének van egy szinte láthatatlan (nem nyilvános, közvetlen szabályozásokban, kiválasztási eUárásokban nem tetten érhető), ám nagyon erős korlá1ja a nők számára. (Egyesült Államok-beli adatok: a Fortune 500 cégek felsővezetőinek 10%-a nő, a vezérigazgatók és elnökök között az arányuk már csak 4%, míg a legjobban keresők közé csak 3% jut el.n) Emiatt máig csak nagyon kevés nő éri el a top pozíciókat nem csak hazánkban, hanem szerte a világban; Kivételt elsősorban a skandináv államok jelentenek.

10

Ference T.P.- J. A. F. Staner- E.K. Warren (1977): Managing the career plateau, Management review, October, p. 602.

11

Meyerson, D. E.- Fletcher, J. K. (2000): Amodest manifesto for shattering the glass ceiling, Harvard Business Review Jan/fEb: pp. 127-36

189

~!'{plafc•n

kialakulásának okait sokféleképpen értelmezik,

kűlönbö:z;őegyéni,

szervezeti és tár-

m<~chanizmus<)k összefonádásai figyelhetők meg. 12 f"els:z;ámolásához legalább három terüISé~el;;,v~tttc>zá:s. Egyfelől

a szervezeteknek kellene olyan kiválasztási., értékelési és fejleszamelyek valóban az egyéni. teljesítményre és potenciálra Emellett azonban szükséges a háztartásokban hagyományosan kialakult női-férfi egt:>sztás átalakulása is, a korábban a nőkre maradó otthoni "második és harmadik mű­ férfi szerepvállalás. Fontos azonban a nők önértékelésének a megváltozása is. A )ál31ak•ezclőkkel foglalkozó kutatásunk is azt mutatta, hogy a nők eleve kevesebb vezetői teérzékelnek magukban, jóval alacsonyabbak a fizetési elvárásaik; valamint a megcélzott pozíciók szintje is. 13 működtetni,

Szakmai karrierutak 'fudás-intenzív iparágakban, kutatás-fejlesztéssel, vagy tanácsadással foglalkozó cégeknél terjedt el leginkább a szakmai karrierutak rendszere. Ez esetben arról van szó, hogy a vezetői karrierlépcsők mellett egy párhuzamos előrE;jutási rendszert is kialakítanak. Ez esetben a hierarchia az egyre magasabb szaktudást, illetve szakmai felelősségválla­ lást ismeri el. Ezek a rendszerek azért hatékonyak, mert nem kényszerítik arra a kiváló szakértőket, hogy a nagyobb javadalmazás, vagy elismertség érdekében vezetői felelősséget vállaljanak, akár motivációk és képességeik ellenére. A kétágú karrierút azt jelenti, hogy egy idő után a szakemberek dönthetnek arról, hogy melyik ágon folytatják karrierjüket: kiemeit szakértők, vagy pedig menedzserek lesznek. Természetesen az is előfordulhat, hogy egy idő után egy szakértőből menedzser lesz, vagy pedig fordítva. Thpasztalataink szerint a szakmai karrier utak esetében a rendszer eredményes déséhez a következő alapelvek követése járul hozzá:

műkő­

"' A fejlődés lépcsőire vonatkozó világosan megfogalmazott elvárások: a megkövetelt tudás, kompetencia vagy teljesítményszintek definiálása. • Az egyes lépcsőfokokhoz szorosan kapcsolódó kompenzációs, és elismerési (címek) elemek, a párhuzamosan futó vezetői karrierpályákkal ősszevethető nagyságrendben történő kialakítása. • A szakértők - jellemzően külőnbőző fejlesztési, vagy ügyfél projektekben nyújtott teljesítményének rendszeres értékelése, vissuyelzése. Nagy veszélyt jelentene ugyanis a szakértői címek kiürülése, csupán szenioritási elven, kivárásos alapon való osztogatása.

12

13

Magyarnyelvű összefoglaló irodalmak: Nagy Beáta (2001) Női menedzserek, Aula Kiadó, Kürtösi Zsófia (2004) Nők a felső vezetésben: hozhat-e"újat a kapcsolathálózati megközelítés? Szociológiai Szemle 2004/2. pp. 77-95. Bokor A. (2007) Létezik-e itthon Y generáció?, Vezetéstudomány 2. szám

190

6.8.

6.

KARRIERMENEDZSMENT

Tehetségek kiválasztása

A tehetségei\.14 meghatározása többféle szempont szerint is történhet, jelenleg sem a gyakorlatban sem a szakirodalomban nem lehet találni széles körben elfogadott definíciót. A tehetség fogalma a következő szempontokra terjedhet ki:

" Pár éven belül jelenleginél nagyobb felelősség vállalásának a képessége. • Huzamosabb ideje kiváló teljesítmény, bizonyítás. • A szervezeti értékekhez illeszkedő magatartás, a cég iránti elkötelezettség.

• A cég kultúnijához illeszkedő (vezetői) stílus.

" Megfelelő szakmai felkészültség és háttér. • Tudatosság, világos személyes célok, képesség a személyes sára.

fejlődés

aktív irányítá-

A fenti szempontokban megjelennek motivációs, érték, tudás illetve képesség jellegű

elemek is. Ennek fényében nem csodálkozhatunk miért nehéz elméletileg definiálni, illetve a gyakorlatban mérni és előre jelezni a tehetséget. A vállalati gyakorlatban a legtöbb esetben azokat az embereket tekintik tehetségnek, akikről úgy vélik, hogy belátható ranglétrán.

idő

alatt több

lépcsőt

is

előre

juthatnak a szervezeti

Az egyes vállalati definíciók eltérhetnek aszerint, hogy milyen időtávot definiálnak a továbblépés lehe(általában 2-5 év), és hogy milyen szintű előrelépést várnak el (egy szint, legalább két szint, vagy pedig felső vezetői potenciál).

tőségél illetően

A munkavállalók potenciáljának értékelése során használt megközelítések és eszközök a következő csoportokba sorolhatók. A legegyszerűbb megoldás az, ha az egyes üzleti területek vezetői a tehetségesnek ítélt embereket a közvetlen vezetők ajánlása alapján a korábbi teljesítmények, eredmények, valamint egyéb szubjektív megfontolások alapján választják ki.

Ehhez képest előrelépést jelent, ha a kiválasztás előre definiált, egységes dimenziók mentén történik. A kritériumok szerinti értékelés során előre definiált kompetenciaterületek alapján értékelik a tehetségeket. A vezetők ebben az esetben a jelölt funkcionális területétől függetlenül ugyanazon szempontok szerint, és skálán értékelik az illetőt. A jelenleg leginkább elterjedőben lévő gyakorlat szerint a kiválasztás egy formalizált, a HR terület által szervezett és facilitált megbeszélés sorozat részeként történik. A megbeszéléseken az üzleti területek felső vezetői csoportjai:

" egységes

előléptethetőségi,

vagy potenciál skálán értékelik a jelölteket,

• áttekintik a korábbi teljesítményértékeléseket

14

Az angol nyelvben elterjedt kifejezésszerint tliPO-k, "high potential''-ek

191

Karriertervezés

azonosítják az egyéni fejlesztési tervekhez szükséges

erősségeket

és gyengeségeket

valamint számba veszik a lehetséges karrier, illetve fejlesztési lépéseket egyes egyének értékelése után különböző finomító, egyeztető megbeszélések sora ahol lehetséges az egyének összevetése és a korábbi értékelések módonagyobb megbízhatóság és érvényesség érdekében a fenti értékelési megbeszélések . információforrásként szolgálhatnak a 560 fokos vissuyelzések, az értékelő/f€3:;Iesztő központok eredményei, illetve az egyének karriertervei is. hányiparban működő BAT a fenti lehetőségek kőzüi többet is alkalmaz. Egységes értékelési pontokat vezettek be szerte a világon. Az üzleti egységek felső vezetői minden évben két naszentelnek az adott terület tehetségeire vonatkozó információk megbeszélésére. Itt értékelik a tehetség tárának az erősségét, a folyamatos. utánpótlás biztosítottságát, utódlási terveket tOZ!1ak. ki, azonosí1ják a személyes hozzájárulási lehetőségeiket a .tehetségek fejlesztésének foatában. A megbeszélések eredményei egy globális ad(ltbázisba is bekerűlnek~ amely az egyékorábbi teljesítményének az alakulását is tartalmazza. gyakorlata a múltbeli teljesítményt és a vezetői potenciált együtt veszi figyelembe. 15 .Az úgyett tehetségipotenciál mátrixok alkalmazása egyre szélesebb körben terjed eL mivel jó alapot hilla munkatársak fejlesztését szolgá!ó akciók fejlesztéséhez. / "~

6.9.

Karriertervezés

Akarriermenedzsmentnek ebben a fázisában történik a szarvezeti szükségletek- szarvezeti stratégia, HR stratégia - és a munkavállalók teljesítményének, potenciáljának, és érdeklődésének összehangolása. A legtöbb esetben ez a munkavállaló és közvetlen vezetőjének a megbeszélésével történik, esetleg tiR szakértők előkészítésével, bevonásávaL A munkavállaló a munkahelyi karrierjének tervezéséhez a tudatos támogatást a szervezettől:

következő

formákban kaphat

• Önértékelés segítése a következő eszközök révén: önismereti és képességtesztek, karrier-tanácsadás, karrier-workshopok és kézikönyvek, 360 fokos értékelés, vagy fejlesztő központok. • A szervezeten belüli és kívüli lehetőségekre vonatkozó információk összegyíijtése és megosztása.

15

Thkács S. (2004): Karriermenedzsment a British American 1bbacco Hungary-nél, esettanulmány, kéziratban, Budapesti Corvinus Egyetem, Szervezeti Magatartás Thnszék

192

6. KARIDERMENEDZSMENT

Bizonyítási fázis (Proving stage) Még nem tucljuk, hogy képes lesz-e a következő szintre

Thljesítmény

6.4.

ÁBRA. Potenciál/teljesítmény mátrix a B .A. T.-nál FORRÁS: Thkács S. (2004): Karriermenedzsment a British American Tobacco Hungary-nél, esettanulmány, kéziratban, Budapesti Corvinus Egyetem, Szervezeti Magatartás Tanszék

Mindezekre alapozva a beosztott felkészülten érkezhet egy karriertervező beszélgetésre, melynek célja a jövőre vonatkozó karriercélok meghatározása. A vezető kaphat információkat a beosztottja potenciáljának értékelésérőL ezentúl ismeri korábbi teljesítményét, valamint a szervezeten belüli utánpótlástervekeL Ezekre alapozva lehetséges a munkatárs karriercéljainak a meghatározása, illetve a korábban kitűzött célok nyomon követése. A célkitűzés természetesen csak akkor tekinthető megalapozottnak, ha a megvalósítás érdekében megfelelő akcióterv is kidolgozásra került. Ennek a mentori rendszertől kezdve, készségfejlesztő programokon, tréningeken való részvételen át, a szakterületi rotációig és a munkakör-gazdagításig nagyon sokféle formája lehet.

6.1 O. Tehetségek fejlesztése Az értékelésen és tervezésen túL a hatékony karriermenedzsment prograrnak szerves része a tehetségek fejlesztése is, hiszen csak így biztosítható, hogy jelöltek valóban képesek legyenek megfelelni a jövőbeli elvárásoknak. A tehetségek fejlesztésére vonatkozó alapelveket a könyv 7. képzés/fejlesztéssel foglaÍkozó fejezetében ismertetjük. Ehelyütt csupán néhány jellegzetességet emelünk ki.

193

karrier- és vezetőfejlesztés során alkalmazott módszereket a 6.5. ábrán bemutatott csoportba sorolhatjuk. trendek kifejezetten az első két csoport gyakoribb alkalmazása felé mutatnak, a harrovására. Míg a 90-es évek elején és korábban az oktatási és tréning módszerek a leginkább elterjedtek, addig ma egyre több tehetségfejlesztő program kulcs.:-·-.. ··- a vissZé\ielzés (pl. 360 fokos visszajelzés, amelyet a 8. fejezetben mutatunk be :re,szlc~tesel)DE~n), a fejlesztő kapcsolatok alkalmazása és a tapasztalati tanuláson vagy néven akciótanuláson alapuló módszerek. Ennek oka nem csak e módszerek költséghatékonyságában, hanem gyakorlatorientáltságukban, hatékonyabb magatartásfejlesztő erejükben rejlik. A hosszabb (legalább féléves) fejlesztési prograrnak leggyákrabban mind a három csoportból választott különböző módszertanokat használnak. Ez azért is logikus, mert a három csoport remekül tud egymásra épülni: a visszajelzés segít a fejlődési szükségletek azonosításában, oktatási és tréning módszerek révén a résztvevő új tudásra tesz szert, majd a tapasztalati tanulás során alkalmazza, kipróbálja ezt. Mindezen tapasztalatok feldolgozásában, tudatosításában segítenek a kapcsolatokon alapuló fejlesztések, mint például a coaching vagy a mentorálás. t 6

~&q';VISSZÁJBLZÉSBN ÉS MPCSOLATOKON ····.. ALAPULÓ MÓDSZERBK .;:.

~.f"~lesztési

TAPASZTJ\LATI TANULÁSON ALAPULÓ MÓDSZERBK

• f'~lesztési célú projektek

terve.k

···;:360 fokos vissUjjelzés

• Munk;;tkör-g(lZdagítas ~Rotáció

•·• ·.cöaehing ,;•. ~ Mentorálás ·•'.· : Felt>t?vezetőkkel/kollegákkál. való . ··. együttntűködés (peer::intera<;:tiohs)

• Új pozíció, kűlföldiwunk.ampasztalat

OKTATÁSI.ÉSTRÉNING MÓDSZERBK

·Üzleti. és szakmai készségeket.fejlsztő tanfolyamok é~tréni?:g~~ • Szemináriumok, élőadások • Oktatási intézmények vezetőfejlesztési .kurzusai • Kompetenciafejlesztéi tréningek

6.5. ÁBRA. Módszerek a tehetségek fejlesztésére FORRÁS: Corporate Leadership Council (2003): Leadership Development Programs for Executives at fortune 500 Companies. Letöltés helye: www.corporateleadershipcouncil.com, letöltés ideje: 2005.. január 12.

16

Frisch A. (2005): Vezetőfejlesztés, HR Innovációs tanulmányok, Budapest, kéziratbán

6. KARRIERMENEDZSMENT

Szakmai Tehetségmenedzsment Program a Magyar Telekom-ban A program célja a vállalatcsoport nem vezető beosztású ígéretes tehetségeinek felk:arolása, számukra egyéni és csoportos fejlesztési. lehetőségek: biztosítása. Ezzel· növelhető. elkötelezettségük, ami által a vállaltcsoport egy megbízható, projektek és más kiemelkedő feladatok esetén könnyen mozgósítható bázist teremt. A Magyar Telekom a $zakembereknek szóló program résztvevőinek kiválasztása esetében azt a megoldást választotta, hogy konkrét ötletek, teljesítmények mentén ha-: tározta meg a "tehetségeseket", tehát tehetség számukra az, aki teljesítményt tud letenni az asztalra ebben a vállalatban, ebben az iparágban, azaz képes és akar, m.otivált. Amintegy 120 pályázónak telekommunikáció legfrissebb trenc\jeíről szóló előadássorozat meghallgatása után ki ketlett dolgoznia egy, a.saját szakterületére vonatkozó ötletet, új megoldást, fejlesztést. Ezeket a dolgozatokat szakmai zsűri bírálta, majd a Jegjobbakat szóban is meg kellett védeni a bizottság előtt. Az itt nyújtott teljesítmény alapján került kiválasztásra .a 60. résztvevő. A fejlesztés másfél éve három szakaszból áH: kezdetben a tudásátadás van .a fókuszban: ennek eszközei a tanfolyamok, képzések, valamint a résztvevők közötti tudásmegosztás. Ezután a megszerzeit tudás elmélyítése a cél gyakorlat-közeli helyzetekbe hozatallal: pl. ötletek, fejlesztési lehetősé­ gek kidolgozása egyénileg vagy csoportosan különböző szakterületeken. A harmadik, egyben záró szakasz mtndennek beépítését szolgálja: azt, hogy a megsze.rzett tudás! képességek előhívhatóak: legyenek: a mindennapi helyzetekben. Ebben a fázisban valós vállalati szituációkban valós feladatok megoldása a cél - mentori támogatás mellett -, aininek révén a gyakorlatban tapasztalhatjákmeg a résztvevők ötleteik életképességét, megvalósíthatóságát. 17

A következőkben a karriermenedzsmenthez való szoros kötődése, és széleskörű elterjedtsége miatt a felső vezetőkkel való együttműködésről és a mentoring programokról szálunk részletesebben.

6.1 0.2.

Felsővezetőkkel

való

együttműködés

Bár csak apró eseménynek tűnnek a vezetőfejlesztő programokban, a felsővezetőkkel való találkozásokat interakciókat a tehetségek nagyra értékelik. A felsővezetőkkel való találkozást az alábbi módokon építik be a fejlesztő programokba 18 : • A felsővezető a program során előadást

tart.

• A felsővezető jelen van a program workshopjainak, tréningjeinek egy részén, általában este kötetlen beszélgetés formájában találkozik a résztvevőkkel. • Társasági eseményeket szerveznek a felsővezetőkkel (pl. reggeli vagy ebéd). • Az akciótanulási céllal létrehozott projektek vezetője vagy megrendelője maga a felsővezető.

17 18

A cég közlése alapján. Frisch A. (2005): Vezetőfejlesztés, tiR Innovációs tanulmányok, Budapest, kéziratban

Kommunikáció

195

0.3. Mentorálás hosszú távú elkötelezenségen alapuló kapcsolat, ahol a tapasztaltabb egyén (mentor) táa kevésbé tapasztalt egyén {mentorált) személyes és szakmai fejlődését ""'i•n.nt,n.l leginkább abban különbözik a folyamat, hogy a kapcsolatra a mentorálás íciójából következően szakmai és tapasztalatbeli alá-fölérendeltségi viszony jei. Ez a kapcsolat a tapasztalatok szerint akkor lehet sikeres, ha kölcsönösségen és mindkét partner fejlődését célozza. Bár a cél a pártfogolt karrierjének közvettámogatása, de fejlődhet a mentor is. Erre lehetőséget kínál a pártfogolt friss szakfelkészültsége, ötletei, technikai tudása, kérdései. A mentori szerep azontúl, hogy a megbecsülését, egyben segít a vezetői készségek fejlesztésében is.

formális mentori kapcsolatok a vállalati gyakorlatban jellemzően nem elszigetelten, ,n"'n"'''" prograrnak formájában jelennek meg. Mentori kapcsolatokat leggyakrabban a

szervezetbe újonnan belépő és a tehetséges munkatársak számára hoznak létre. A mentor többféle - nemcsak szakmai, hanem kapcsolati - szempontból is tudja támogatni pártfogoltjának a fejlődését mint azt a 6.5. táblázat is összefoglalóan mutatja. A jól működő mentorálás során kritikus pont a két szereplő egymásra találása, ami semmiképpen sem lehet teljesen felülről irányított, hiszen szükség van a két fél kölcsönös személyes nyitottságára és elfogadására.

6.4. TÁBLÁZAT. A mentor funkciói Karrier-funkciók BZT)Onzm·áláts, vagyis védnökség, illetve véde1'"''~-''-"'v•c••, hatalom)

(rlentorált láthatóvá tétele, bevezetése a szerkapcsolti hálóba (networkbe) megmérettetes lehetőségének biztosí~

Pszicho-szociális funkciók Szerepmodell nyújtása

Konzultáció, együttgondolkodás Támogatás a .családi élet és a munka világának összeegyeztetés~ben

Esetleg barátság fORRÁS: Kram, K.E. (1985), Mentoring at Work, Scott foresman, Glenview, IL, felhasználásával

6.11. Kommunikáció A karriermenedzsment hagyományos gyakorlata szerint nem szokás a potenciális jelöltekkel közölni azt, hogy tehetségesnek látják őket. Ez a gyakorlat azonban a karriermenedzsment újszerű felfogásának köszönhetően változóban van, és egyre nyíltabb a szervezetekben a karriermenedzsmenttel kapcsolatos kommunikáció. A 6.6. táblázat összegzi a nyílt kommunikáció előnyeit és hátrányait.

196

6. KARIDERMENEDZSMENT

6.5. TÁBLÁZAT. A nyílt kommunikáció előnyei és hátrányai a karriermenedzsmentben ELŐNYÖK

HÁTRÁNYOK

Növeli a jelöltek eltökéltségét, él:! csökkenti azt az érzést, hogy nem figyelnek fel a jó teljesít-

Kiengedhetne!), biztosnak vélhetik a jövőjüket ami esetleg a teljesítmény csökkenéséhez vezethet.

Támogalja a vezetők és munkatársak közötti nyílt kommunikációra építő kuitúrát.

A tehetség különleges kiváltságokat akarhat kicsikarni a cégtől.

keL

A többiek is nagyobb valószínűséggel tudhalják meg a jelölést, ami a kimaradás érzése miatt csökkentheti a

Növeli a vonalbeli nedzsmentben.

vezető

szerepét a karrierme-

A legjobban teUesítők nagyobb arányú megtartását eredményezi. Növelheti a karriermenedzsment elfogadottl:)ágát, mivel világossá válik, hogy mindenki esetében ugyanazt a mércét haszná!.iák.

Irigységhez, munkahelyi versengéshez vezethet. Létrehozhalja a "koronaherceg" szindrómát (a rejtett vezetői szerep megjelenését), az elitiz" mus veszélyét. felszínre hozhalja kiválasztás kevésbé objektív jellegét, ha az inkább a múltbeli teljesítményre és nem a jövőbeni potenciálra épít.

FORRÁS: Corporate Leadership Council (2003): Practices in Communicating Ji!PO Status. Letöltés he-

lye: www.corporateleadershipcouncil.com, letöltés ideje: 2005. január 12.

A fenti megfontolások alapján a legtöbb szervezetben - legalább utalásszerűen - közlik a jelölttel a tehetségként való kezelését, ám ezt az információt nem osz1ják meg a munkatársaival is. A kiválasztási kritériumokat azonban világossá kell tenni mindenki számára, hiszen az utódlásmenedzsment de-misztifikálása, átláthatósága fontos cél.

A nyílt kommunikációval kapcsolatos mindennapos nehézségekre, és gyakori félmegoldásokra mutatnak rá a Karriermenedzsment Magyarországon kutatásból származó !iR vezetői idézetek19: "Nem lesz nyilvános a besorolás. Még nincsen döntés miként lesz, majd közösen végiggondoJjuk. Majd szép lassan tesszük átláthatóvá. Még a vezetők nem érettek arra, hogy jól megítéljék." "Az általános értékelést tudja az illető, de az előléptethetőséget nem kommunikáüuk. Szavakból, a karrier beszélgetésből azért sejti mi a helyzet. Mi inkább sugározzuk az infót. Például, azt mondjuk, hogy most az a dolga, hogy a jelenlegi munkakörében fejlődjön tovább." "A tehetségnek kiválasztott 10 emberrel nem ültünk le egyébként, hogy mit gondolunk rólul\, de érezteljük velük a helyzetet." "Nem tudják, hogy azok, de talán érzik. Olyan mások nem. Általában ők a ,jobbkezek"."

felelősségük

van, olyan feladatokat kapnak, amiket

"Én a sejtetés híve vagyok." "Ráutaló magatartás van.

10

Ebből

tudják, hogy rájuk kiemeit tehetségként tekintünk."

Bokor A.- fejér P.- Fertetics M.- Frisch A.- Ladányi V.- Szabadi li. (2006): Karriermenedzsment Magyarországon Kutatásí Projekt: !iR-vezetői interjúk, kéziratban, Budapest

A karriermenedzsment

197

értékelése

A karriermenedzsment tevékenységek értékelése tevékenységek nyomon követése és értékelése érdekében kvanés kvalitatív adatok is gyf!_jthetők. A kvalitatív eszközök - például fókusz csoport, révén rá lehet kérdezni a folyamat egyes elemeivel való elégedettségre: kapa résztvevők elég információt, elégedettek-e a fejlesztési lehetőségekkel stb. kvantitatív mutatók közüla betöltött pozíciók nyilvántartása ad választ az egyének fejoe1)eneK és előre haladásának a mértékéről, illetve az egész rendszer eredményeiről Azonban számos más mutató mérésére van lehetőség. A legtöbb cég számszerűen 20 következő mutatókat méri és értékeli : Az utódlástervezésben szereplő pozíciókra jutó kinevezhető jelöltek átlagos száma.

• A küelölt utóddal nem

rendelkező

pozíciók aránya.

• Azoknak a pozícióknak az aránya, amelyeket az en töltöttek be. •

Belülről

kinevezettek aránya a

• A belülről kinevezett

vezetők

külső

előzetes

utódJási tervnek

megfelelő-

felvételhez képest.

üzleti teljesítményének alakulása társaikhoz képest.

• A tehetségek megtartási aránya és

különböző

fluktuációs rátát,.

• Tehetségek egy pozícióban eltöltött átlagos ideje. • A kereszt-funkcionális tapasztalattal • Etnikai és nemi

sokszínűség

az

rendelkező

tehetségek aránya.

előléptetésekben,

és a

tehetség-gyűjtőben.

A karrier fogalma jelentős átalakuláson ment keresztül az elmúlt évtizedekben. Manapság a létramászásan túl inkább már a személyes és szakmai fE'tllődésen van a hangsúly. egy másik fontos változás, hogy napjainkban már elsősorban az egyént tekintik a felelősnek SéYát karrierjének tervezéséért és megvalósításáért.

Az egyének életúlján keresztül folyamatosan módosul a karrier fontossága és jelentése is, ezért fontos, hogy a HR eszközök is igazodjanak a munkavállalók aktuális karrierszakaszaiból fakadó igényekhez. A szervezetekben alkalmazott karriermenedzsment eszközöknek integrált módon szükséges választ adni a következő kérdésekre: kit tekintenek tehetségnek, milyen módon történik a kiválasztás, a fE'tllesztés, a kommunikáció és a kinevezés és az egész tevékenység értékelése. A tehetségek f'1ilesztése során a hagyományos oktatásokkal szemben előtérbe kerültek a visszc:üelzésen, illetve a tapasztalati tanuláson alapuló módszerek, mint például a mentoring, illetve az akciótanulás.

20

Fulmer, R. M.- J.A. Conger: (2004) Growing your company's Ieaders, Amacom, New York

198

6.

KARRIERMENEDZSMENT

Továbbgondolásra - - - - - - - - - - - - - - A karriermenedzsment manapság az egyik legizgalmasabb és egyben legdivatosabb l:1R téma hazánkban. A már említett generációs problémákon túl az is problémát okoz, hogy úgy tűnik a munkavállalók többsége nem igazán "vevő" a karrier újfajta, a személyes fejlődést előtérbe helyező értelmezésére. Többségük még mindig a (legalább közép- )vezetői kinevezést, vállalati autót és kényelmes fogyasztói életszínvonalat lehető­ vé tevő fizetést vár karrier címszó alatt, mégpedig meglehetően rövid idő alatt. Másik fontos problémát jelent a vezetők szerepvállalása, illetve a vezetők és a HR szakemberek együttműködése a karriermenedzsment kapcsán. A vezetők jelentős része legalábbis ambivalens a tehetségek - így a potenciális utócljaik - kiválasztása és kinevelése kapcsán. Hajlamosak elsősorban a HR területet hibáztatni a karrier - azaz elő­ meneteli - lehetőségek hiánya miatt, ugyanakkor sokuk számára nem is tudatosult saját szerepük a karriermenedzsment hétköznapi feladatai - például visszajelzések és coaching a tehetségek számára - kapcsán.

199

Áttekintendő f o g a l m a k - - - - - - - - - - - - - Karrierelakadás

Career plateau

Karrierszakaszok

Career stages

Párhuzamos, szakmai karrierutak

Dual career system

Expatrióta - tartós külföldi munkavégzésre kihelyezett munkavállaló

Expatriate

Üvegplafon

Glass ceiling

Kiemelkedő

tehetség

HIPO (liigh potential)

Mentorálás, mentoring

Mentoring

Tehetségfejlesztés során együtt működés - jellemzően projektekben - a kollégákkal

Peer interaction

A karrier potenciál felmérése

Potential assessment

Kinevezés

Promotion

A munkavállaló - jellemzően országok közötti - áthelyezését támogató szolgáltatások

Relocation services

Megtartás

Retention

utódlás tervezés/menedzsment

Succession planning/management

Tehetségmenedzsment

Talent management

A tehetségek tervezett áramlása és fejlesztése a szervezeten belüL ami biztosítja az utódlás folyamatosságát

Talent pipeline

Thhetség-gyűjtő(tár)

- a tehetségesnek tekintett emberek menedzselt listája

Talent pool

Ké zés-fejlesztés

Egy vállalat sikeres működésének feltétele, hogy tagjai rendelkezzenek a küldetés és a stratégia sikeres megvalósításához szüh:séges tudássaL készségekkel, tapasztalattal és értékekkel vagy más megközelítésben kompetenciákkal; ezt célozza a vállalatok képzés-fejlesztési tevékenysége, amely a fejlesztési igények felmérésétől a fejlesztési erőfeszítések értékeléséig és utókövetéséig terjed.

Bevezetés Egy vállalat sikeres működésének feltétele, hogy tagjai rendelkezzenek a küldetés és a stratégia sikeres megvalósításához szükséges tudással, készségekkel, tapasztalattal és értékekkel vagy más megközelítésben kompetenciákkal; ezt célozza a vállalatok képzés-fejlesztési tevékenysége, amely a fejlesztési igények felmérésétől a fejlesztési erőfeszitéseA: értékeléséig és utákövetéséig teljed. Jól mutalja a képzés-fejlesztés rendszerénekjelentőségét, hogy a munkatársak lwmpetenciái csakúgy, mint a szeruezet változási képessége a mai vállalatok meghatározó sikertényezőivé váltak. A munkatársak részéről egyre erőteljesebb igény jelentkezik a személyes fejlődésre, értelmes munkavégzésre és önmegvalósításra. A karrierpályák új, fejlődésközpontú értelmezése a hierarchia szintek helyett a munkakörökben elsqjátítható tapasztalatokra, készségekre és tudásra helyezi a hangsúlyt. A képzés-fejlesztésre fordított növekvő figyelem és ráfordítások tükrözik mind a versenytársakkal és a környezeti változásokkal való lépéstartás, mind a munkatársak megtartásának és elkötelezésének nehézségeit. Az utóbbi évtizedek jellemző tendenciája, hogy a képzési ráfordítások számszerű növekedése mellett, új fejlesztési fókuszok, témák és módszerek is megjelennek a gyakorlatban. Az egyéni kompetenciákra, tudásra és készségekre irányuló képzések kiegészülnek a közös vállalati értékrend fejlesztésével, kötelezően előirt etikai jellegű k.épzésekkel. A munkatársak közötti világnézeti, értékrendbeli és kulturális különbségek, a gyakori vállalati visszaélések szükségessé teszik ezeket a programokat ugyanakkor különleges figyelmet igényel a résztvevők lelkiismereti szabadságának tiszteletben tartása. A személyes fejlődési igényt Icielégítő munka az emberek boldogulásának meghatározó tényezője. A szervezetek nem vállalhalják a személyes fejlődéssei és boldogu-

lással kapcsolatos felelősséget munkatársaik helyett, ugyanakkor lehetőségeket és korlátokat kínálnak tagjaik számára. Néhány élenjáró szervezet küldetésében a munkatársak személyes fejlődése végcélként is megjelenik1 , leggyakrabban mégis a vállalati stratégia és küldetés megvalósításának eszközeként tekintenek a képzés-fejlesztés rendszerére.

Helen J. Alford O.P- Michael J. Naughton (2005): Menedzsment, haszámita hit, Kairosz, Budapest

7.1.

A képzés-fejlesztés fogalmi meghatározása és illeszkedés az EE-rendszerekhez

Ebben a fejezetrészben meghatározzuk a képzés-fejlesztés fogalmát, és elhelyezzük a többi liR tevékenység kapcsolati hálójában.

7.1.1.

A képzés-fejlesztés fogalmi meghatározása

A vállalatok képzés-fejlesztési tevékenysége alatt olykor szokás egyszerűen az oktatási programjaikat érteni, amely értelmezés természetesen félrevezető, hiszen a képzés-fejlesztés ennél lényegesen összetettebb és változatosabb eszköztárat feltételez.

Képzés-fejlesztés alatt azt a vállalat által irányított tanulási (fejlődési) folyamatot értjük, amelynek során egyéni, csoportos vagy szervezeti szinten olyan tapasztalatok, tudás( ok), készségek vagy értékek elsajátítása valósul meg, amelyek a vállalati küldetés, a stratégiai célok illetve egy munkakör feladatainak sikeres teljesítéséhez szükségesek. A képzés-fejlesztési erőfeszítések akkor eredményesek tehát, ha ennek segítségével a szervezet vezetői és tagjai képesek a küldetés eléréséhez szükséges stratégia kidolgozására, ennek sikeres megvalósítására és továbbfejlesztésére. A képzés fogalmát a szervezetekben és a szakirodalomban egyaránt nagyon gyakran használjuk együtt vagy felváltva a fejlesztés fogalmával, ugyanakkor fontosnak tartjuk megjegyezni, hogy a két elnevezés nem tekinthető szinonimának. Képzés alatt elsősor­ ban azokat a szervezeti megoldásokat és eszközöket értjük, amelyek az egyéni teljesítményproblémákat igyekeznek orvosolni, illetve egy rövidebb távú szemléletnek megfelelően a munkatársak jelenlegi munkaköréhez szükséges készségek elsajátítását célozzák. A fe;jlesztés elnevezés pedig inkább azokkal a programokkal kapcsolatban használható, amelyek egy hosszabb távú szemtéletnek megfelelően túllépnek a pillanatnyi munkakörökön és a jövő szervezeti kihívásaira készítik fel résztvevőikeL A fejlesztési erőfeszítések gyakran munkacsoportokra vagy a szervezet egészére irányulnak és tekinthetőek a munkatársakba történő befektetésként is. Természetesen nagyon erős az átfedés a két fogalom között, a képzés és fejlesztés közötti ilyenjellegű különbségtétel különösen a felgyorsult szervezeti változások miatt bonyolult. Fejezetünk további részében felváltva fogjuk használni a képzés, fejlesztés illetve képzés-fejlesztés elnevezéseket, ugyanakkor a szóhasználat távolról sem jelzi minden esetben a fentiekben részletezett egyértelmű megkülönböztetést.

204

7.1.2.

7. KÉPZÉS-FEJLESZTÉS

A képzés-fejlesztési rendszer illeszkedése más EE-rendszerekhez

A képzés-fejlesztési rendszer céljainak EE-stratégiából történő levezetésekor biztosítani kelL a különböző EE-rendszerek fókuszpontjainak illeszkedését és a különböző területekhez tartozó akciók összehangolását. Az emberi erőforrás áramlás rendszerek kapcsolatai közül kulcsfontosságú a képzés-

fE:jjlesztés és a toborzás-kiválasztás rendszereit összekötő "make or buy dilemma". A vállalat stratégiájának megfelelő koncepeionális döntést kell hozni arról, hogy melyek azok a tudáselemek, tapasztalatok, készségek vagy értékek, amelyeket a vállalat jelenlegi munkatársaira irányuló kü!önböző képzési eszközök felhasználásával maga kíván kialakítant illetve fejleszteni. Ez a döntés meghatározó arra nézve is, hogy milyen tudássaL tapasztalattal, kompetenciákkal és értékekkel rendelkező új munkatársak felvételére irányul a toborzási és kiválasztási tevékenység, és kifejezhet bizonyos preferendákai arra nézve is, hogy milyen tapasztalattal és kompetenciákkal rendelkező munkatársak felvételét nem tartja kívánatosnak a vállalat. További fontos kapcsolatként ki kell térnünk a fE:jjlesztés és a karriermenedzsment kapcsolatára. Az egyéni fejlesztési tervek és a személyes karriertervek kialakítása összekapcsolódik, hiszen ezeket a döntéseket annak függvényében hozzák meg, hogy a különböző munkakörökben, tevékenységekben milyen tapasztalatok megszerzésére, készségek fejlesztésére nyílik lehetőség. Gyakori a lehetséges karrierpályák részletes kidolgozása, amelyekben a végeétként meghatározott pozíció betöltéséhez szükséges tudás, tapasztalatok és készségek megszerzését lehetővé tevő egymást követő munkaés feladatkörök kapnak helyet. A munkaköri rendszerek, a különböző munkakörök tartalmi kialakításán keresztül szintén szorosan összefüggnek a fejlesztéssel. A munkakörök bővítésével, különböző rotációs és keresztirányú képzésekkel növelhető a munkatársak tapasztalata és készségeinek köre. Számos vállalatban ezek szükséges előfeltételei a későbbi vezetői pozíciók betöltésének. Ehhez a megközelítéshez képest lényeges előrelépéstjelent a munkakörgazdagítás koncepciója, amely a munkaköröket magasabb szintű személyes motivációknak megfelelően alakíl;ja át, ezáltal a munkavégzéssel való azonosulást, a személyes fejlődési igények kielégítését szolgálja. A teljesítménymenedzsment rendszere akkor kapcsolódik megfelelően a képzési-fejlesztési rendszerhez, ha az értékelt számára fejlesztési célokat, eszközöket és akciókat tud javasolni. Mindehhez szükség van arra, hogy a teljesítményértékelési rendszerben résztvevők ismerjék a jelenlegi fejlesztési rendszer kínálta lehetőségeket. A teljesítmény fejlesztését célzó visszajelzések az értékelőtől és az értékelttől egyaránt származhatnak. A jövő kihívásainak megfelelő fejlesztési rendszer kialakításához fontos, hogy olyan igényeket is megfogalmazzanak, amelyek túlmutatnak a fejlesztési rendszer pillanatnyi keretein, elvárásain.

205

A képzés-fejlesztési igények forrásai és folyamatának résztvevői A képzés-fejlesztési igények forrásai .A képzés-fejlesztési rendszer fogalmának és céljának meghatározását követően vizsgáljuk meg közelebbrőL hogy melyek azok a jellemző források és okok, amelyekből a vállalatok képzés-fEtjlesztési rendszere számára megfogalmazott igények származnak: 2

• Az iskolarendszerű oktatásból kikerülő új munkatársak szaktudása gyakran elévült vagy hiányos. " A vállalatok működése gyakran olyan speciális ismereteket és készségeket követel meg, amelyek az iskolarendszerben vagy korábbi munkahelyeken nem sajátíthatóak el. • A társadalom, a piac, a technológia vagy a jogrendszer változásai a jelenlegitől eltérő készségek fejlesztését teszik szük.ségessé. • A vállalat olyan szervezeti. működési és technológia változásokat tervez, amelyek támogatásához a jelenlegi készségek fejlesztésére és új kompetenciák megszerzésére van szűkség. • Egyéni, csoport- vagy szervezeti szintű teljesítményproblémák merülnek fel. 11

11

A többi EB-rendszer által jelzett speciális fejlesztési igények. A munkatársak személyes fEtjlődési motivációi kielégítetlenek, megtartásuk a vállalat által kínált munkakörben nehézségekbe ütközik.

.. A képzési igények tekintetében jelentkezhetnek divathatások, felhasználhalják szervezeti feszültségek oldására vagy bújtatott kompenzációs elemként

7.2.2.

A képzés-fejlesztési rendszer

őket

szereplőP

A vállalatok képzés-fejlesztési tevékenysége szereplőit tekintve is összetett rendszer, a folyamatban résztvevők sajátos, egyéni érdekei által meghatározott keretek között történik. A szereplők közül kiemelheljük azokat a munkatársal~at, akikre a fejlesztési erő­ feszítések irányulnak, a fejlesztésre erőforrásokat biztosító vezetőket, a fejlesztésért felelős tlR szakembereket illetve a fejlesztést végző trénereket A f~lesztésben résztvevő munkatársak számára a képzés-fejlesztési lehetőségek túlmutatnak a munkaköri követelményekhez szűkséges készségek megszerzésén, hiszen azok személyes fejlődési igényeiket is szolgálhalják. Fontos, hogy a munkatársak kinyil2

3

Byars LL.- Rue L.W. (2004): Human Resource Management, McGraw tiill, p.164. Bakaesi et al. (2000): Stratégiai Emberi Erőforrás Menedzsment, KJK, Budapest, p.290.

206

7. KÉPZÉS-FEJLESZTÉS

vánítsák személyes motivációikat, és személyes felelősséget vállaljanak azért, hogy a képzés-fejlesztési erőfeszítések összhangba kerüljenek a vállalati célokkaL A fEjjlesztést megrendelő vezető alapvetően saját szempontjai alapján ad megrendelést és biztosít erőforrásokat a fejlesztésre, ami természetesen eltérhet a fejlesztendő munkatárs szemponljaitól. A fejlesztési akciókban rendszerint nem vesz részt, így a lebonyolítás részleteiről és a fejlesztés eredményességéről csak korlátozott információkkal bír. Elsősorban azért felel, hogy beosztottai számára a vállalati stratégia szerint szükséges kompetenciák fejlesztését támogassa, és lehetőséget biztosítson az újonnan elsajátított készségek munkavégzés közbeni alkalmazására. A fEjjlesztésért felelős HR szakember illetve a fejlesztést végző tréner helyzete kettős, hiszen személyes sikerük biztosításához ki kell elégíteniük a képzést megrendelő vezetők várakozásait és el kell nyerniük a fejlesztésben résztvevők elégedettségét egyaránt. Ennek eléréséhez kulcsfontosságú a fejlesztési igények többszintű alapos felmérése.

7.3.

A képzés-fejlesztés lehetséges célcsoportjai, a felnőttképzés

A vállalatok képzés-fejlesztési rendszerének irányított tanulási folyamatai célozhalják az egyéni készségek fejlesztését, a munkatársak csoportos együttműködésének javítását vagy a szervezet egészének (például a szervezeti kultúrának) a fejlesztését. Az egyéni, csoportos és szervezeti szintű képzés-fejlesztési erőfeszítések mellett jelentőségénél fogva külön tárgyaljuk a vezető-fejlesztést. Ezt megelőzően röviden kitérünk a felnőttképzés sajátosságaira és a tanultak hasznosulását gátló legjellemzőbb szervezeti tényezőkre. A fejlesztés folyamatát és eszköztárát ebben a pontban nem tárgyaljuk részletesen, hiszen erre a témára önálló részfejezetekben térünk ki (7.4. és 7.5. részfejezetek).

7.3.1.

A felnőttképzés sajátosságai

A vállalatok képzési programjai alapvetően abban különböznek az iskolarendszerű képzéstőL hogy a kognitív tanulás és a vizsgarendszerű számonkérés helyett a munkaköri feladatoknak és a személyes ambícióknak való megfelelést célozzák. A felnőttképzés­ ben nagy jelentősége van a résztvevők különböző szakmai előképzettségének illetve élettapasztalatának. A fejlesztés alanyai motivációjukat tekintve is nagyon eltérhetnek egymástól. Vágyaikat tekintve előtérbe kerülhet a munkabiztonság, a jól fizető munka, az intellektuálisan kihívó feladatkör, az eredményesség, az elismerés, a felelősség vagy akár a státusz. A munkatársak akkor rootiváltak leginkább a képzésben való aktív részvételre, ha a fejlesztési prograrnak építenek meglévő ismereteikre és készségeikre, a tanultakat alkalmazni tu
Bakaesi et al. (2000): Stratégiai Emberi Erőforrás Menedzsment, KJK, Budapest, p.288.

207

A 7.1. táblázat négy pontban foglalja össze a

felnőttek

tanulási jellemzőit.

7.1. TÁBLÁZAT. A felnőttek tanulásijellemzői

JELLEMZŐK

SZEMPONTOK A tanuló szerepe

A tanulási, fejlődési igény a tanuló saját motivációiból fakad, a tanár szerepe a belső igény támogatása és erősítése.

Az előzetes tapasztalatok szerepe

A tanuló előzetes munkahelyi és egyéb tapasztalatai komoly erőforrásokat jelentenek a tanuláshoz. A tanulók nagyobb jelentőséget tulajdonítanak a tanulás során átélt saját tapasztalataiknak, mint a külső információknak, tárgyi ismereteknek.

· A tanulási készség, motiváció

A tanulás irányultsága

A tanulás feltétele a tanulási szükséglet érzése. A tanulás motivációjának kialakulásában a belső motivációk mellett a külső, munkahelyi kihívásoknak való megfelelés nagy (néha kizárólagos) szerepet kap. A fejlesztés folyamatának és ütemének illeszkednie kell az egyének életkor és más tényezők miatt különböző tanulási képességeihez. A tanulók a tanulás során a mindennapok kihívásainak való megfeleléshez és képességeik, adottságaik kibontakoztatásához keresnek erőforrásokat. A tanulás eredményének relevánsnak és minél könnyebben alkalmazhatónak kell lennie.

FORRÁS: Pont, T. (1991): Developing Effectíve Training Skills5 • ln: Bakaesi et al. (2000): Stratégiai Em-

beri

Erőforrás

Menedzsment, KJK, Budapest, p.290.

A képzés-fejlesztési rendszer kialakításakor célszerű figyelembe venni az egyéni tanulás folyamatára vonatkozó néhány további megfontolást: 6 ~~

A tanulási folyamatról adott vissuyelzés befolyásolja a tanulást. A tanulási célok kiés az erre vonatkoztatott előrehaladás folyamatos mérése nagymértékben támogal;ja a tanulás hatékonyságát.

tűzése

~~

A tanulási folyamat hatékonyabbá ul dicséret és jutalom).

tehető

a

megerősítés különböző

formáival (példá-

"' A képzési program akkor lesz hatékony, ha a tanulási folyamat minden szakaszának egyértelműen meghatározott célja van, és a részvevők számára érthető, hogy az egyes elemek hogyan függnek össze és épülnek egymásra. ~~

Továbbra is érvényes a régi mondás, miszerint gyakorlat teszi a mestert. A tanultak többszöri kipróbálása és alkalmazása minden esetben növeli a tanulás hatékonyságát.

• Általánosságban elmondható, hogy az időben több alkalomra tagolt tanulási folyamat hatékonyabb, mint az egyhuzamban lebonyolított képzések. (A különbség természetesen függ az időintervallumtóL a tanulás tárgyától, és nem feledkezhetünk meg az ismétlődő alkalmak megszervezéséhez kötődő járulékos költségekről sem.)

5 6

Pont, T. (1991): Developing Effectíve Training Skills. Lpndon, McGraw-Hill, p.39. Byars L.L. - Rue L.W. (2007): Human Resource Management McGraw Hill Irwan, New York, pp.172-173.

7. KÉPZÉS-FEJLESZTÉS

7.3.2.

A képzés-fejlesztés hasznosulását gátló szervezeti tényezők

A vállalati tanulási folyamatot csak akkor tekinthetjük sikeresen lezártnak, ha a különböző fejlesztési eszközök segítségével elsajátított egyéni ismeretek és készségek alkalmazásra kerülnek a munkavégzés során. Számos olyan tényezőt ismerünk, amely ennek ellenében hat: 7 • A felső-vezetés nem nyújt megfelelő támogatás a tanultakból következő változtatások véghezviteléhez. • A vállalat szervezeti kultúré\ja a tanultak ellenében hat. • A munkavállaló napi munkája nem kínál elegendő időt az újonnan tanultak alkalmazására (még az időtakarékosságat célzó új készségek is gyakran több időt igényelnek a betanulás kezdeti szakaszában). • A munkahelyi környezet, a munkavégzés szervezetiensége, az állandó "tűzoltások" megakadályozha1ják, hogy bármilyen tanulás tartósan éreztethesse hatását.

7.3.3.

Egyéni készségek fejlesztése

Annak ellenére, hogy a fejlesztés igen gyakran csoportos formában történik, célja mégis jellemzően a szervezet tagjainak személyes kompetencia-fejlesztése. Erre jelentenek példát a különböző készségfejlesztő tréningek, az internet-alapú képzések többsége vagy a vezetőképzési programok. A szervezetbe való belépéstől ls.ezdve, új munkakörbe kerüléskor vagy a technológia változásakor is jelentkeznek egyéni fejlesztési igények. 8

Egyéni kompetenciák alatt a munkatársak olyan alapvető, mérhető tulajdonságait értjük, amelyek meghatározzák, hogy az adott munkakörben hatékony vagy kiemelkedő teljesítményt nyújtanak-e.

A kompetenciamodellek minden olyan kompetenciát tartalmaznak, amelyek a munkavállalók számára szükségesek a munkakörök hatékony elvégzéséhez, ezáltal útmutatóul szalgálnak nélkülözhetetlen vállalati képességek jövőbeli eléréséhez szükséges fejlesztési igények meghatározásához. a vállalati gyakorlat sokféA kompetenciák számos egyéni jellemzőből tevődnek le megközelítése alapján összetevőik között említheljük például a tudás elemeket, készségeket, attitűdöt, értékeket, önképet személyes jellemzőket és a motivációt. A kompetenciák f~lesztésével kapcsolatban megállapíthaljuk, hogy bizonyos kompetendák könnyebben mérhetőek és fejleszthetőek, míg más kompetenciák esetében ez lényegesen bonyolultabb. A tudás és a készség szintű kompetenciák rendszerint könynyebben fejleszthetők, ellentétben a személyes jellemzőkkel és a motivációval. A fej7

8

Gomez-Me\ja, L. R. Balkin, D. B. - Cardy,R. L. (20Cl:'5): Managing Human Resources, Prentice Hall International, p.243. Bakaesi et al. (2000): Stratégiai Emberi Erőforrás Menedzsment, KIK, Budapest, p.289.

209

lesztési erőfeszítések többsége azokra a kompetenciákra irányul, amelyek hatékonyan és jól mérhetően fejleszthetőek, ennek ellenére a nehezebben megragadható kompetendák fejlesztése nagy hozzáadott értékkel bírhat, amint ezt részletesen bemutatta a kompetencia rendszerekről szóló 4. fejezet.

7.3.4.

Vezetőfejlesztés

A vezetőf~lesztést az egyéni készségek fejlesztéséhez sorolhaljuk, mégis külön alfejezetben emeUük kL hiszen jelentőségénél fogva a vállalati gyakorlatban is kitüntetett figyelmet kap. A vezetők fejlesztése egyrészről közvetetten kihat a vállalat egésze és az egyes szervezeti egységek fejlesztésére is, másrészről kritikus szerepetjátszanak a vállalati stratégia megalkotásában és megvalósításában. 9 A vezetőfejlesztés rendszere szarosan összefügg a karriermenedzsment (6. fejezetben részletesen tárgyalt) rendszerévet és

azokat a fejlesztési erőfeszítéseket értjük alatta, amelyek hosszú távon kívánják biztosítani, hogy a vebeosztású munkatársak rendelkezzenek a vállalati küldetés teljesítéséhez szükséges vezetői tudással, tapasztalattal, készségekkel és értékekkel.

zető

A

vezetőfejlesztési

prograrnak eredményességéhez nélkülözhetetlen a teUes feltámogatása és érdemes figyelembe venni a vállalatot érintő előre jelezhető változásokat is. Célszerű építeni a programokban résztvevő munkatársak egyéni motivációira, hiszen személyes fejlődési igényükjellemzően magasabb az átlagnáL sővezetés

A 7.1. ábrán a vezetőfejlesztés teUes folyamatát mutaljuk be, illetve azon elemeit részletezzük, amelyeket a későbbi általános képzés-fejlesztési folyamatról szóló fejezetpontunkban nem tárgyalunk: 10 A vezető munkatársakat érintő változások meghatározott köre meglehetősen pontosan előre jelezhető, ilyennek tekintheljük például a vezetők nyugállományba vonulását, áthelyezését vagy előléptetését Ezzel szemben az olyan változásokkal kapcsolatban, mint az elhalálozások vagy felmondások lényegesen nagyobb a bizonytalanság. Ezekben az esetekben a vezetői "leltár" és a hozzá kapcsolódó utódlási terv segítségével hozhatóak alaposan átgondolt és gyors döntések.

A "vezetői leltár" a vezetőbeosztású munkatársak készségeinek egy olyan speciális leltára, amely például információkat tartalmaz a jelenlegi beosztásróL szaigálati időrőL iskolai végzettségrőL teUesítménymutatókról vagy a nyugállományba vonulás várható évéről. Ennek alapján a vállalatok gyakran utódlási terveket készítenek, amely tartalmazza rangsorba állítva a szervezet minden vezetőjének lehetséges utódait. Az említett adatbázisokat jellemzően a fi R osztály aktualizáUa és a vállalatok bizalmasan kezelik. 9 10

Bakaesi et al. (2000): Stratégiai Emberi Erőforrás M~nedzsment, KJK, Budapest, p.289. Byars L.L. - Rue L.W. (2007): Human Resource Management, McGraw Iiill Irwan, New York, p. l 78.

210

7. KÉPZÉS-FEJLESZTÉS

Vállalati küldetés, stratégia, célok

,,Vezetői leltár" , és utódJási terv

Változások a vezetői

csapatban

~ Összesített vezetői igény (minőség, mennyiség)

~ Szükségfelmérés

+ Vezetőfejlesztési

célok

kijelölése

~ Vezetőfejlesztési

programok

~ Programok értékeiÉ;.se

7 .1. ÁBRA. A vezetőfejlesztés folyamata FORRÁS: Byars L.L.-Rue L.W. (2007): Human Resources Management, McGraw-tlill Irwan, New York,

p. l 78.

A vezetőkkel kapcsolatos minőségi és mennyiségi igények megállapításához a vállalat stratégiai céljaiból, a vezető munkatársakat érintő változásokból, a "vezetői leltárból" és utódlási tervből származó információkat egyaránt felhasználják. 11 A

vezetőfejlesztéshez

közökről

7.3.5.

és

kapcsolódó fejlesztési szükségletfelmérésrőt a későbbi fejezetben írunk részletesen.

célkijelölésrőL

esz-

értékelésükről

Csoportos fejlesztés

Tekintettel arra, hogy napjaink vállalataiban egyre nagyobb jelentőségű a csoportmunkán alapuló munkavégzés, egyre gyakrabban munkacsoportokra irányul a képzés-fejlesztési tevékenység is, a csoportok szinljén célozza a készségek vagy értékek fejlesztését illetve az új tudás elteljesztését. Annak ellenére, hogy a csoportos munkavégzés előnyei sokszor látványosan megmutatkoznak a teljesítményben, ez a munkaszervezési módszer számos olyan nehézség11

Byars L.L. - Rue L.W. (2007): Human Resource Management, McGraw Hill Irwan, New York,

pp.178-179.

.

'

7.3.A

211

gel is párosul, mint a személyes konfliktusok vagy a különböző kommunikációs problémák. Mindezek ellenére a csoportok jelentősége párhuzamosan növekszik az üzleti környezet komplexitásával és a globaJizációs folyamatok erősödésével. A csoportra irányúló fejlesztés a közös munkavégzés tartalmi elemeit és az együttműködés folyamatát (például a konfliktusok kezelését) egyaránt célozhalja. A csoportra irányuló fejlesztési módszerek közül Magyarországon is széles körben elterjedt a csapatépítés, különösen népszerűek a különböző outdoor tapasztalati tréningek. Ezekben a programokban a vállalatok munkatársai az irodai környezetből kiszakadva kapnak olyan közösen megoldandó feladatokat, amelyek a csapatmunka erősítését, a kommunikációs készségek fejlesztését vagy a kölcsönös bizalom kiépítését célozzák. Ezek legnagyobb előnye a saját tapasztalatok tudatos feldolgozásán alapuló tapasztalati tanulás, amely a munkavégzés szempontjából a legkönnyebben hasznosuló tanulás forrása. 12 Karitalív céllal is lehet csapatot épíleni13 A Knorr-Bremse.Fékrendszerek Kft. nyolcvan mérnökének tartalmasan telt az első szeptemberi hétvégéje: rendbe hozták Zalaszántó régi elhanyagolt temetőjét amihez szükség volt egy gazzal telt szeméttelep felszámolására, de ézzel párhuzamosan építettek egy KRESZ-parkot a zalaszántói óvodásoKnak, amit biciklikkel felszerelve .adtak át nekik, a zalaszántói iskolásokszámára pedig számítógépeket szereltek őssze. Minderre 2,5 nap állt rendelkezésre, ugyanis az önkéntes munkát az Ad Sidera Outdoor Kft. tanácsadó cég által szervezett csapatépítő tréning keretében végezték eL Ha nem is tömegével, de egyre több cég dönt ilyen kombinált tréning mellett. Vannak, akik madármegfigyelő tornyot vagy játékvárat építenek, a karitatív célokat a tréningcég és a megbízó vállalat közösen jelöli ki. A Knorr-Bremsénél az elmúlt évek alatt nagyon sok f(\jta csapatépítő tréninget kipróbáltak, amelyeknek mindegyike más típusú, de míndenképpen kreativitást és csoportmunkát igénylő feladat megoldását, és valamilyen "produktum' létrehozását célozta meg. "A feladatok megoldása nem kis erőfeszítést igényelt, így a létrehozott eredmény is ennek megfelelően volt bonyolult, látványos és drága. Ezek az eszközök egyértelműen a tréning céljait szolgált&k, viszont utána kidobásra kerültek -indokolta döntésüket Palkovics László, a 1:\norr-Bremse Kft. kutatási intézetének igazgatója -Így merűlt fel az ötlet, hogy miért nem úgy építünk csapatot, hogy annak az eredményével valakit esetleg segíthetünk." Az önkéntes munkára felfűzött csapatépítő tréningen a ki~sszikus outdoor tréningek céljai tehát elérhetőek. Az így végzett munka ugyanis jelentősen kimozdítja a résztvevőket a megszakott köze-

gükből, l:{ivol.kerülve komfortzónájuktóL Ráadásuljelentős kihívást is jelent egy-egy feladat, például 1,5 nap alatt eltakarítani több köbméter szemetet a területet újra rendbe raknL mindezt úgy, hogy két másik projektet is be kell fejezniük: "A munk.a elvégzéséhez szükség van projektszemléletre, probléma megoldási készségre, kreatív és innovatív hozzáállásra, így a három nap során a résztvevők ezen készségei f~lődnek. A tréning természetes velejárója a belső kommunikácíó f~lő­ dése" - mondta el a figyelőNetnek Pintér Antal, az Ad Sidera Outdoor Kft. munkatársa. Az önkéntes munka során tökéletesen leképeződik a vállalat szervezete, folyamatai: kinek mik. a motivációi, ki követő, ki kezdeményező. "A trénereknek egy ilyen karitatív tréning során az a feladata, hogy visszacsatolást adjanak a projekttagoknak és vezetőknek, a csapat együttműkődéséről".

12 13

Bakaesi et al. (2000): Stratégiai Emberi Erőforrás Mene
4:

http://www.fn.hu/cikk/OO140000/.I 2986/karitativ _cella{_is _lehet_csapatot.php

212

7.3.6.

7. KÉPZÉS-FEJLESZTÉS

Szervezeti

szintű

fejlesztés

A teljes szervezetet érintő változtatások, mint például egy másik vállalattal történő öszszeolvadás vagy a szervezeti kultúra célzott fejlesztése, az egyénre és a csoportokra irányuló képzés-fejlesztési megoldásokon túlmutató feladatok elvégzését teszi szükségessé. Ezek a szervezet egészére kiterjedő fejlesztési akciók a korábban tárgyaltaknál összetettebb eszköztár felhasználását indokolhalják. Ide sorolhaljuk a vállalat minden munkatársát érintő új programok, rendszerek bevezetését (például egy új juttatási rendszer bevezetését) és a vállalatikultúra mélyebb rétegeire (hiedelmek, értékek, normák) összpontosító szervezetfE1ilesztési programokat egyaránt.

Szarvezetfejlesztés alatt a szarvezet egészére kiterjedő, a vállalat legfelső vezetése által kezdeményezett és irányított, a szarvezet problémamegoldó, együttműködési és megújuJási folyamataira irányuló, a szarvezet teljesítményének javítását célzó hosszú távú fejlesztési erőfeszítést értünk. Módszereit tekintve a szervezetfE1ilesztés a szervezeti Imitúra együttműködésre építő diagnózisát és menedzsmenljét állíJja megközelítésének középponljába és jellemzően 14 külső tanácsadók támogatásával történik. A szervezetfejlesztés területének határai jelenleg nem teljesen egyértelműek, különböző felfogású szerzők tartalmát, és folyamatát egyaránt eltérően határozzák meg. Az alábbi pontokban a szervezetfejlesztési prograrnak négy szakaszát mutaljuk be, amelyekben az eltérő felfogások között is egyetértés mutatkozik: 15

Diagnózis: a szervezetre vonatkozó információk begyűjtése, feldolgozása és értelmezése a fejlesztendő területek azonosítása érdekében. (Jellemzően kérdőívek, elégedeUségi felmérések, interjúk és megfigyelések alapján.) Változtatási stratégia kialakítása: olyan stratégiai tervezési folyamat, amely az azonosított specifikus fejlesztendő területekhez konkrét fejlesztési lépéseket kapcsol. Visszajelzés és beavatkozás: a diagnózis szakaszában gyűjtött információk megosztása, közvetlen visszajelzés az érintett munkatársaknak és a változtatási szükséglet felismerésének támogatása workshopok és csapatépítő tréningek alkalmazásával Uellemzően külső tanácsadó bevonásával). Értékelés: a szervezetfejlesztési folyamat eredményeinek értékelése, melynek során a beavatkozás előtt kitűzött explicit célokat összehasonlílják a fejlesztési folyamatot követően begyűjtött eredményekkeL A szervezeti szintű fejlesztési programokra Magyarországon is számos példát találha-

tunk, megemlítheljük ezek közül a vállalati összeolvadásokat

14

15

követő

kultúrafejlesztésí

freneh W.L. (2003): Human Resources Management, Houghton Mifflin Company, Boston, p.333-334. Byars L.L. - Rue L.W. (2007): Human Resource Management, McGraw Hill lrwan, New York, p.l90.

7.3.A

213

projekteket vagy akár az új teljesítményértékelési és kompenzációs rendszerek bevezetését támogató fejlesztési programokat. A következő rövid eset a Magyar Nemzeti Bank néhány évvel ezelőttL összetett kultúrafejlesztési projektjéről ad átfogó képet: Pillérek Program: Szarvezeti Kultúrafejlesztés az MNB-ben (2002-2005}16 Az MNB középtávú stratégiai célként tűzte ki 2001. őszén, hogy a bank a legmagasabb színvonalú

európai jegybankok csoportjába kerüljön, felkészítve a szervezetet az eurozónához való csatlakozásra. E stratégia eredményes megvalósítása érdekében a bank vezetése a szervezetí kultúra fejlesztését határozta eL mellyel a szervezet értékrendjének, a gondolkodásmódjának, magatartási normáinak megváltoztatását kezdeményezte úgy, hogy közben a munkatársak elvárásaihoz, igényeihez illeszkedő motiváló munkahelyi légkör és környezet megteremtését is szorgalmazta. A kultúraváltás 3 éves programjának a neve: a "Pillérek program" utalt arra, hogy ez a fejlesztés alapozza meg azokat a folyamatokat, melyel>.en keresztül eljutnak ajövőbeni szervezetijellemzők lsja!akulásához, megszilárdulásához.

A diagnózis eredményeire támaszkodva, mely a stratégiai célok ismertségérőt elfogadottságárót a meglévő és a kívánatos szervezeti. kultúra jellemző iről, illetve a munkatársak elégedettségéről és elkötelezettségéről kérdőíves felmérés, interjú!>., fókuszcsoportos segítségével adott megbízható információkat -, a felső vezetés a középvezetőkjavaslatainak figyelembevételével határozta meg, hogy a jövőbeni szervezeti Imitúramilyen értékekke!, jellemzőkkel rendelkezzen. A vezetők és a munkatársak egyaránt igen erőteljes, egy irányba mutató változásokat jelöltek ki, így a ku!túrafej!esztésí törekvések legitimnek bizonyultak. Ezt követően a kívánatos szervezetijellemzők és értékek erősödését, általánossá válását támogató, 3 évetátfogó akcióterv készült. Az akciók 10 témakörre terjedtek ki: a szervezeti folyamatok és felépítés, technológia, teUesítménymenedzsment és ösztönzés, képzés, karrier és lehetőségek, munka-magánélet egyensúly, tlR működés, mérés és kommunikáció. Az akciótervezés során a kűlönbö­ ző terűleteken meglévő és kívánatos állapot Közötti eltéréselemzések alapján kidolgozták a lehetséges megoldásokra vonatkozó javaslatokat. Az akcióötletek összegyíijtésében a tlR osztály támaszkodott a diagnosztikai fázisban a műhelymunkák során említett munl<>atársi javaslatokra, nemzetközi benchmarkokra, más központi banknál sikerrel megvalósított akciókra. A változások megvalósítása céHából a tlR felmérte a szervezetben a személyes készségek és szakmai fejlesztésekhez szi:ik~;égles képzési igényeket, megtervezte és megszervezte az ezeknek megfelelő fejlesztési programol,at. A képzésekben a szakmai ismeretek bővítéséről a hangsúlyt a kompetenciák, készségek, képességek és jövőbeni szervezeti ku!túrához illeszkedő attitűd fejlesztésére helyezték úgy, hogy a fejlesztés középponljában a munkaköri hatékonyság, eredményesség növelése, a célkitűzések elérésének támogatása állt.

A stratégia eredményes megvalósításához négy szervezeti érték vált kulcsfontosságúvá: az egyén és a szakértelem tisztelete, kiváláságra törekvés, nyitottság az újra és a kűlvilágra, együttműködés a közös célokért. A vezetés fontosnak tartotta, hogy az értékek a mindennapok részévé váljanak, ezért az érték.ekből levezetett kulcskompetenclák a munkakör-specifikus kompetenciák mellett, fejlesztési céllal beépültek a teljesítménymenedzsment rendszerbe. Különös figyelmet fordítottak az akciótervek végrehajtásának nyomon követésére és a változásokhoz kapcsolódó folyamatos kommunikációra.

16

A cég köztése alapján.

214

7.4.

7. KÉPZÉS-FEJLESZTÉS

A képzés-fejlesztési rendszer folyamata

A fejlesztési folyamat csak akkor érheti el alapvető célját, ha annak minden szakasza eredményes és megfelelően épül egymásra. Ahogy azt fentebb hangsúlyoztuk, a képzés-fejlesztés a különböző oktatási prograrnak szervezésénél és lebonyolításánállényegesen összetettebb folyamat. A soklépcsős fE1)lesztési folyamat több ponton is visszacsatolási lehetőségeket tartalmazó, ciklikus jelleget öltő struktúniját a 7.2. ábrán mutaljuk be. 17

Fejlesztési igények felmérése

~ Fejlesztési célok kijelölése

~ Fejlesztendő

kiválasztása,

munkatársak felkérése

fejlesztők

~ A képzési terv kialakítása, döntés a fejlesztés módszertanáról

~ A fejlesztés költségvetésének elkészítése

~ Végső

döntés a fejlesztő munkatársakról, trénerekről (külső vagy belső)

~ A fejlesztés lebonyolítása

~ Értékelés és utákövetelés

1.2. ÁBRA. A fejlesztés folyamata FORRÁS: Wendel L. Freneh (2003): Human Resources Management, Houghton Mifflin Company, Boston, p.316. felhasználásával

17

Freneh W.L. (2003): Human Resources Management Houghton Mifflin Company, Boston, p.316. felhasználásával

rendszer

215

A fE{jlesztési folyamat első, és egyben legkritikusabb fázisa a ft:jjlesztési igények felmé-

rése, amelyek alapján a konkrét és mérhető ft:jjlesztési célokat megfogalmazzák. A célok ismeretében hoznak döntést arról, hogy a munkatársak közül kik tartozzanak a ft:jjlesztendő célcsoportba. Ezen a ponton kérik fel a belső munkatársakat vagy külső tanácsadókat (trénereket) arra, hogy dolgozzák ki javaslataikat a részletes ft:jjlesztési programra. A képzési terv megalkotása során kiválasziják az alkalmazandó ft:jjlesztésf módszert. A részletek ismeretében elkészítik a fejlesztési program költségvetését is. Ez a megelőző szakaszokhoz hasonlóan, visszahat a korábbi fázisokra, és adott esetben eredményezheti akár a korábbi döntések felülvizsgálatát, illetve módosítását is. Mindez azt jelenti tehát, hogy a különböző fázisok olyan erősen függnek egymástól, hogy a végső döntések gyakran egy iteratív folyamat eredményeként születnek meg (például a felkért trénerek kezdeményezhetik a fejlesztési célok módosítását, vagy a kidolgozott fejlesztési tervek alapján bővülhet a fejlesztést végzők csoportja). A vállalati vezetők által elfogadott képzési tervek és a költségvetés alapján kapják meg a végleges megbízatásukat a ft:jjlesztést végző szakemberek, amely belső munkatársak bevonása esetén tréner-képzési feladatokkal is járhat. Csak ekkor következhet a fejlesztési prograrnak tényleges lebonyolítása, majd utolsó fázisként a ft:jjlesztés értékelése és utókövetése. A fejlesztési erőfeszítések értékelése az egyik legösszetettebb és a gyakorlatban sokszor elhanyagolt feladat. Eredményessége alapvetően attól függ, hogy a fejlesztési folyamat kezdetén sikerült-e a stratégia szempontjából releváns, jól mérhető fejlesztési célokat rögzíteni.

A képzési folyamat lezárása természetesen az értékelésen és utákövetésen keresztül olyan információkat adhat a vállalat számára, amelyek a következő ft:jjlesztési folyamat kialakításakor felhasználhatóak, tanulságokkal szolgálva akár annak minden fázisára nézve. Így valósul meg az egymást követő fejlesztési programok ciklikus összekapcsolódása.

7.4.1.

A fejlesztési igények felmérése

A f~lesztési igények pontos felmérése kritikus a szervezet számára, hiszen csak astratégiai célok megvalósításához ténylegesen szükséges igények tudatos és alapos feltérképezésére építhető eredményes képzés:..fejlesztési rendszer. A fejlesztési igények többféle forrásból származhatnak, az új munkatársak belépése, a tervezett technológiai, piaci vagy szervezeti változtatások mellett ilyen jelnek tekinthetjük a vásárlók elégedetlenséget, a teljesítményértékelésből kiolvasható általános hiányosságokat, a magas fluktuációt vagy a munkatársak olyan visszajelzéseit hogy képzetlennek tariják magukat munkafeladataik elvégzésére. 1ermészetesen ezek az igények nem minden esetben jelentenek valódi fejlesztési szükségletet, éppen ellenkezőleg: figyelmeztetni szeretnénk olvasóinkat a kizárólag reaktív ft:jjlesztési szemlélet kockázataira. Alapos vizsgálatra van szükség például ahhoz, hogy egy gyártósor megnövekedett selejtarányával kapcsolatban megállapíthassuk, hogy azt a munkatársak készségeinek hiányossága vagy technológiai t~nyezők magyarázzák. Gyakran a különböző fejlesztési igények, tréningjelentkezések mögött valamilyen szervezeti elvárásnak való megfelelési kényszer áll. (Például feltételezhetik a munkatársak, hogy az év során

216

7. KÉPZÉS-FEJLESZTÉS

mindenkinek részt kell vennie valamilyen tréningen.) A munkatársak személyes motivációja és érdeklődése akár teljesen el is szakadhat a vállalatnál betöltött jelenlegi és tervezett munkakörüktől, esetleg kizárólag munkaerőpiaci értéküket szeretnék különböző képzésekkel növelni. A vezetők rosszul is alkalmazhatják a vállalat által felkínált fejlesztési lehetőségeket. Gondoljunk azokra az esetekre, amikor bujtatott kompenzációs elemként ("nyaraló tréning") vagy az érzékeny problémák és konfliktusok elkerülésére, elfedésére használják azokat. Előfordulhatnak

olyan esetek is, amikor éppen a munkatársak és a vállalat szempontjából legfontosabb fejlesztési igények nem fogalmazódnak meg. Ezt nem csak a stratégiai szemtélet hiánya, hanem a teljesítményre adott felületes visszajelzések, a hiányosságok beismerésétől való félelem, a fejlesztési lehetőséggel kapcsolatos tudatlanság vagy túlterheltség is okozhatja. Proaktív f~lesztési szemtélet alatt azt értjük, hogy a hosszú távra előretekintő fejlesztési erőfeszítések középpon1jába a vállalat küldetéséből és stratégiájából levezethető szükségletek kerülnek (az azonnali, valós fejlesztési szükségletek kielégítése mellett). Például egy új piaci területre lépés esetén már azelőtt elkezdődik a munkatársak felkészítése az új kihívásokra és körülményekre, mielőtt még a fejlesztési igényel~ azonnali szükségletként megjelennének. 18 A fentiek alapján és tankönyvünk szemtéletében a f~lesztési igények felmérése a vállalati küldetés és stratégia teljesítéséhez szükséges konkrét és valós fejlesztési szükségleteket feltáró, a vállalat által irányított rendszeres elemző tevékenység. 19 A következőkben a fejlesztési igény felmérés elemzési folyamatát egy háromlépcsős modell bemutatásával szeretnénk felvázolni. A modell teljes körű alkalmazása elsősor­ ban akkor szükséges, amikor egy szervezet átfogó képzési stratégiájának kialakítására kerül sor. Egy konl~rét képzési program vagy fejlesztési beavatkozás nem teszi feltétlenül szükségessé az itt bemutatott modell minden szintjét:2° • A szervezeti szintű elemzés: olyan alapvető külső és belső tényezőket vizsgál, mint az üzleti környezet, a vállalat küldetése, stratégiai céljai, szervezeti felépítése és kultúrája. Ez az elemzésiszint ad választ arra a kérdésre, hogy a szervezet működésé­ nek mely területéhez kapcsolódóan szükséges hosszú- vagy rövid távon fejlesztési tevékenység. (Egy új piaci szegmensre való belépési szándék például új típusú értékesítői tudást és készségeket tehet szükségessé.) A szervezeti szintű elemzés információkat szolgáltathat arróL hogy a felső vezetés szemlélete vagy a vállalati kultüra egyes elemei a fejlesztési módszertan milyen megközelítéseit támogatják. (Erős, zárt szervezeti kultúrákban például jobb eredményt hozhatnak a munkatársak számára hiteles, belső munkatársak által vezetett fejlesztési programok.)

19

20

Bakaesi et al. (2000): Stratégiai Emberi Erőforrás Menedzsment, KJK, Budapest, p.285. Byars L.L. Rue L.W. (2007): Human Resource Management McGraw Hill Irwan, New York, p.l65. Gomez-Meija, L. R. - Balkin, D. B. - Cardy,R. L. (2003): Managing Human Resources, Prentice Hall International, pp.245-246.

217 • A munkafeladat elemzés: a vállalati folyamatok és munkafeladatok elemzésének segítségéve! megállapíthatóak az eredményes elvégzésükhöz szükséges ismeretek, képességek és készségek. Ez az elemzési szint olyan részletes vizsgálatot jelent, amely a szakmai elemeken túl feltárja a feladatok elvégzéséhez szükséges "puhább" készségeket is (például a kommunikáció, együttműködés, konfliktuskezelés területeit is). 21 • Az egyéni elemzés: azt vizsgáljuk, hogy az egyes munkatársak hogyan végzik mun-

kájukat, a munkafeladataikkal kapcsolatban korábban meghatározott követelmények alapján szükségük van-e fejlesztésre. Az elemzés irányulhat a teljesítményértékelési rendszer eredményeire, a karriermenedzsment rendszerből származó információkra, de alkalmazhatunk más, például a kompetenciákat felmérő eszközöket is. A fejlesztési igények felmérésének mindhárom fent bemutatott szintjén különböző adatgyűjtési

módszerek alkalmazhatóak, az alábbiakban öt módszer tatjuk be röviden: 22

lehetőségeit

mu-

• Inteljúk: segítségével feltárható, hogy a megkérdezett munkatársnak milyen nehézségei vannak a munkavégzés során. Választ kaphatunk arra a kérdésre is, hogy a munkatárs milyen ismeretek vagy készségek fejlesztését tartja szükségesnek, és ehhez milyen fejlesztési eszközöket tart célravezetőnek. Az interjút végző személynek képzettnek és hitelesnek kell lennie, alapvető feltétel, hogy az elhangzottaknak semmilyen negatív következménye ne lehessen a válaszadóra. • Kérdőívek: jellemzően a munlmfeladatokhoz szükséges készségek listáját tartalmazzák, a válaszadó munkatársaknak ezeken kell megjelölniük a véleményük szerint fejlesztendő területeket. A különböző munkahelyi elégedettség felmérések vagy a fogyasztói elégedettséget vizsgáló kérdőívek is alkalmasak lehetnek fejlesztési igények megállapításához. • Megfigyelések: a munkatársak feladatvégzés közbeni magatartására irányulnak. Az eszköz torzítási kockázatai miatt csak különlegesen képzett szakemberek tudnak megbízható fejlesztési igényeket megállapítani ezzel a módszerrel. • fókuszcsoportok: különböző szervezeti egységekhez tartozó, lehetőség szerint eltérő tapasztalattal és kulturális háttérrel rendelkező munkatársakat kérdeznek jellemzően a szervezeti szintű fejlesztési szükségletekről és lehetőségekről. • A dokumentumelemzés: során olyan vállalati írásos anyagokat elemeznek, mint a hiányzásokról, fluktuációról vagy balesetekről szóló kimutatások. Szintén fontos források lehetnek az egyéni teljesítményértékelés dokumentumai vagy a vállalattól kilépőkről készített összefoglalók (exit-interjúk). A visszacsatolójellegű egyéni fejlesztési javaslatok a jól felépített teljesítményértékelési rendszer fontos részét képezik.

A könyvünkben bemutatott háromlépcsős igényfelmérési modell és a különböző adatgyűjtési módszerek a fejlesztési folyamat kezdő fázisának összetettségét és széleskörű 21 22

Bakaesi et al. (2000): Stratégiai Emberi Erőforrás Ménedzsment, KJK, Budapest, p.293. Byars L.L. - Rue L.W. (2007): Human Resource Management, McGraw tlill Irwan, New York, p. l 65.

218

7. KÉPZÉS-FEJLESZTÉS

lehetőségeit

voltak hivatott bemutatni. A valóságban gyakran szükségtelen mindezek teljes körű alkalmazása, vagy az igényfelmérést végző munkatársak nem rendelkeznek az átfogó igényfelméréshez szükséges felsővezetői támogatássaL idővel illetve erőfor­ rásokkaL Ennek a széles palettának a felmutatása mégis megfelelő kiindulási alap lehet a konkrét szervezeti szituációhoz illeszkedő igényfelmérési elemek kiválasztásához.

7.4.2.

A fejlesztési célok kijelölése

A fejlesztési igényfelmérés eredményeit elemezve jelölhetőek ki a megfelelő f~lesztési célok. Ezek nélkül nem biztosítható a fejlesztési erőfeszítések vállalati stratégiához való illeszkedése, és a különböző képzési programok, tréningek könnyen önmagukért való tevékenységekké válhatnak. A szükségletek elemzése során fontos azonosítani a nem fejlesztési, hanem üzleti, munkaszervezési vagy éppen technológia problémamegoldást igénylő változtatási kérdéseket. A fejlesztés ugyanis csak azokra a felmerülő igényekre adhat eredményes választ, amelyeknél a teljesítményproblémák a személyes tudással, készségekkel vagy a munkatársak együttműködésével vannak összefüggésben. A fejlesztési célokat különböző kategóriáiiDa sorolhatjuk: a f~lesztés lebonyolítására vonatkozó (tartalmi elemek, célcsoport, időzítés), a személyes f~lődésre és teljesítményre vonatkozó (kielégítendő egyéni fejlődési igény, változások a magatartási- és attitűd-jellemzőkben) illetve a vállalati és szervezeti egység szintű (szervezetre jellemző mutatószámok változása, például fluktuáció, betegszabadság, termelékenység) célokat különböztetheljük meg. 23 A fejlesztési célok megfogalmazásának legfontosabb kritériumai öt pontban foglalhatóak össze. A fejlesztési céloktól elvárt, hogy legyenek: o

Konkrétak és specifikusak, a fejlesztés minden

szereplője

számára egyformán érthe-

tőek

•

Mérhetőek,

például a munkatársak magatartási jellemzőiben megragadhatóak

e

Megvalósíthatóak, a résztvevők érdeklődését prograrnak kidolgozására alkalmasak

felkeltőek,

cselekvési tervek illetve

• Eredményközpontúak •

Megfelelően időzítettek,

proaktív, hosszú távú szemléletet

tükrözőek

A fenti kritériumok alapján például nem fogadható el egy olyan túl általános fejlesztési célkitűzés, mint: "a vezetők kommunikációs érzékenységének fejlesztése". Az így megfogalmazott cél nem elég konkrét ahhoz, hogy mindenki számára egyértelmű legyen, nem nyújt elég támpontot a képzési tervek kidolgozására és megvalósítására, és a jövőbeli értékelés világos szempontjait sem tartalmazza. Szükséges tehát a fejlesztési célok pontosítása, amely akár a következő formát is öltheti (lásd 7.2. táblázat). 24 23

24

Byars l.L. - Rue L.W. (2007): Human Resource Management, McGraw Hill Irwan, New York, p.166. Gomez-Meija, L. R. - Balkin, D. B. - cardy,R. L. (2003): Managing Human Resources, Prentice Hall InternationaL pp.246-247.o.

219 7.2. TÁBLÁZAT. Példa

a fejlesztési célok kijelölésére

Általános cél: Vezetők kommunikációs érzékenységének fejlesztése Célzott változások a magatartási jellemzőkben

Konkrét tartalmi elemek Információ befogadás

- Munkatársak értő meghallgatása - Munkatársak félbeszakításának mellőzése - Információk ellenőrző összefoglalása

Visszacsatolás

-A problémák konkrét megragadása - Problémára (hibára) és nem a személyre irányuló visszacsatolás - A visszajelzés megfelelő időzítése

FORRÁS: Gomez-Meija, L. R. - Balkin, D. B. - Cardy,R. L. (2003): Managing Human Resources, Prentice Hall International, pp.245-246 felhasználásával

Mindenképen javasolt a fejlesztési célok írásos rögzítése, hiszen ezek a fejlesztési tervek elkészítése és lebonyolítása, illetve a fejlesztési erőfeszítések eredményeinek értékelése szemponljából egyaránt kiindulóponként szolgálnak.

7.4.3.

A fejlesztendő munkatársak és a fejlesztök kiválasztása

A fejlesztési erőfeszítések eredményessége szemponljából különösen fontosak a képzési prograrnek résztvevőire vonatkozó döntések. Az egyéni motiváció, fejlődési igény és a munka elvégzéséhez szükséges tudás és készségelemek figyelembevételét egyformán fontosnak tarljuk. A megfelelően kiválasztott résztvevők rendelkeznek fejlesztéssel érvényesíthető teljesítménypotenciállal és személyesen elkötelezettek a programban való aktív részvételre. 25 A két szempont együttes alkalmazásának példájaként négy pontban bemutatunk egy lehetséges vállalati folyamatot a résztvevők kiválasztására: "' Az előzetes igényfelmérések alapján a tiR osztály munkatársai képzési programokat hirdetnek meg. • A munkatársak egy része (az igényfelmérés során gyűjtött információk alapján) meghívást kap a konkrét képzési programokra. "' A teljesítményértékelés, illetve a személyes fejlesztési és karrier tervek alapján egyeztetésre kerül sor a munkatársak és közvetlen vezetőik között. A tréningjelentkezésekkel kapcsolatos döntést közösen hozzák meg, és konkrét fejlődési célokat is rögzítenek. "' A beérkezett jelentkezések alapján a li R osztály munkatársai további információkat gyűjtenek a fejlesztési igényekrőL Ezt követően hoznak végleges döntést arról, hogy kik vehetnek részt a fejlesztési programban. A résztvevők között fejlesztés-prioritási sorrendet állítanak feL és szükség esetén kiterjesztik a meghirdetett képzési prograrnek körét is.

25

Freneh W.L. (2003): Human Resources Management, Houghton Mifflin Company, Boston, pp.121-122. felhasználásával

220

7. KÉPZÉS-FEJLESZTÉS

Az utóbbi évtizedben széles körben elterjedtek a vállalatok képzés-fejlesztési rendszerét és az egyéni fejlesztési tervek nyilvántartását támogató intranet alapú alkalmazások. Ezeket a rendszereket folyamatos fejlődésük során gyakran integrálják a különböző e-learning megoldásokkal, a teljesítményértékelési illetve karriermenedzsment rendszerekkeL

Az Ernst & Young integrált, internet alapú képzés-fejlesztési rendszere Az EY LeADS (Ernst & Young Learning & Development System) elnevezésű integrált, internet-alapú globális HR rendszer bevezetésnel<.~ elsődleges célja az volt hogy: személyenként nyilvántartsa az egyéni képzési tervet (beleértve az előírt és a már elvégzett tanfolyamokat,.legyenek azok cégen belüli vagy cégen kívüli kurzusok), lehetőséget nyújtson releváns (szakmai, személyes anyagok keresésére (bárkinek, bármikor)

"

készségfejlesztő

vagy IT) web-based learning

lehetőséget nyújtson arra, hogy a counsellor-ok (fejlesztésért felelős mentorok) tréningetjavasoljanak l hagyjanak jóvá a kolléga számára

a fentiek általlehetőséget nyújtson arra, hogy a kollégák és a counsellor-ok valóban a saját kezükbe vegyék fejlődésüket és folyamatosan nyomon követhessék azt. A vállalat idén tervezi az EYLeADS

bővítését

a további funkciókkal:

teljesítményértékelés dokumentációja (évközi, munkaalapú értékelések, illetve éves vagy féléves összefoglaló értékelések) a 360 fokos értékelés (Multi-Source Feedback) a kompetencia értékelés (szinthez rendelt kompetenciák listája jelenik meg, lés működik, amit a képzéshez kapcsolunk)

egyelőre

önértéke-

A tervek szerint az EYLeADS a későbbiekben egy újabb funkcióval bővül. Ez lesz a PASS PORT, amelynek lényege, hogy minden kollégáról egységes tényeket tartson nyilván (iparági tapasztalat, beszélt nyelvek, teljesítményértékelés eredménye, legnagyobb ügyfelek, szakmai képesítések), ami kifejezetten az országhatárokon túli mobilitást segíti elő.

Természetesen ugyancsak fontos kérdés annak eldöntése, hogy kik végezzék el a fejlesztési feladatot. A fejlesztés megtervezésével és lebonyolításával belső munkatársakat és külső fejlesztési szakértőket egyaránt megbízhatunk. A 7.3. táblázatban lehetséges érveket sorolunk fel mindkét alternatíva mellett. A fenti érvek tükrében természetesen mindkét megoldás célravezető lehet, a megfelelőt a konkrét fejlesztési igény és a szervezeti szituáció ismeretében lehetséges kiválasztani. Ugyanazon vállalat számára jó megoldás lehet belső trénerek segítségével lebonyolítani a gyakran ismétlődő vagy erősen szervezetspecifikus képzéseket míg a vállalat munkatársai számára újszerű fejlesztési programokkal külső szal'-értőket megbízni. Egy-egy speciális képzési igény esetén gyakran éppen a belső és külső munkatársak együttműködésével ötvözhetőek a két alternatíva előnyei.

221

7.4.A

7.3. TÁBLÁZAT. Érvek a belső illetve külső fejlesztők felkérésemellett A belső

fEtllesztők

felkérése melletti érvek

A

kiilső fejlesztők

megbízása melletti érvek

A vállalat .üzleti-szakmai szervezeti ku!túrájának, hatalmi-politikai struktúrájának Ismerete

friss, külső szemlélet. A bevett és megszokott vállalati megoldásokon való túllépés lehe-

A belső igényekhez teljes mértékben illeszkedő, testreszabott fejlesztési programok kidolgozásának lehetősége, alacsony koordinációs költségek mellett.

A külső szereplő viszonylagos függetlensége a

Nem a inak, esetleges gyengeségeineK problémáinak felfedése kűlső partner számára.

fejlesztési folyamat szereplőitől. Kisebb személyes érintettség és befolyásolhatóság.

kipróbált képzési anyagok és módszertan.

A munkatársak fejlesztési feladatokkal való felruházását tekinthetjük munkakörbővítésként is, amely egyben az eddigi teljesítmény komoly elismerése, példaképül áHítás a szervezet számára.

A fejlesztői kapacitások rugalmas igénybevételének lehetősége.

liiteles belső munkatársak a fejlesztői szerepben növelhetik a képzés iránti érdeklődést, a programok elfogadottságát.

az eredmény száSikertelen fejlesztési erőfeszí­ tések esetén a befektetett költségek visszaigénylésének lehetősége.

7.4.4.

Kockázatcsőkkentés,

monkérhetősége.

A fejlesztési terv és költségvetés elkészítése

A felmért fejlesztési igényekre és a hozzájuk kapcsolódó fejlesztési célokra építve, a kiválasztott célcsoport ismeretében az ezzel megbízott szakértők el tudják készíteni a részletes képzési terveket és költségvetésüket. A korábbi célkitűzéseket tovább részletezve a ftiilesztési terv tartalmazza a konkrét tanulási célokat és tanulási pontokat, pontosítja a fejlesztendő tudás- és készségekelemeket, és megjelöli az alkalmazni kívánt képzési módszereket, meghatározza a részvétel előfeltételeit, időzítését, csoportos képzés esetén a képzési egység optimális (egyben maximális és minimális) méretét. A költségvetés elkészítéséhez szükséges a fejlesztők személyének, a fejlesztés helyszínének, médiumának (például tantermi prezentációk és videofilmek vagy számítógépes e-learning megoldások) és erőforrásigé­ nyének megállapítása is. Fontos, hogy a fejlesztési folyamatnak már ebben a fázisában döntés szülessen a fejlesztési folyamat értékelésének ütemezéséről és módjáról. Ideális esetben a vállalat minden egyes képzési erőfeszítésére fejlesztési tervek készülnek. A felső veze'tés által jóváhagyott, összes tervezett programot tartalmazó vállalati képzési és vezetőft;jlesztési tervnek, az egyéni fejlesztési és karriertervekhez egyaránt illeszkednie kell. A fejlesztési tervek és a költségvetés kidolgozása során több visszacsatolási lehetőség van a folyamat korábbi fázisaira: a fejlesztési célok, a célcsoport és a fejlesztést végzők köre egyaránt módosulhatnak. A tervek jóváhagyása után következhet a ftiilesztés anyagainak elkészítése. A korábbi döntéseknek megfelelően ezt a feladatot végezhetik a vállalat belső munkatársai, lehetséges kész képzési anyagok megvásárlása és helyi adaptálása, valamint külső szakér-

222

7. KÉPZÉS-FEJLESZTÉS

tők

megbízása is. Fejezetünk befejezéseként részletesen bemutaljuk a fejlesztés különeszközeit és módszereit, amelyek nagyon különböző képzési anyagok felhasználására adnak lehetőséget. Készülhet például írott tananyag, előadás, prezentáció, videó, kép, hanganyag, esettanulmány, szituációs szerepjáték, problémamegoldó vagy más gyakorlat, számítógépes program vagy szimuláció. Különösen fontos a tanulási pontokhoz leginkább illeszkedő szavak, szimbólumok és példák kiválasztása. A célcsoport összetételéhez illeszkedő anyagokat úgy kell összeállítani, hogy azok biztosítsák az átélt szituációkhoz és a változó körülményekhez való rugalmas alkalmazkodást. 26 böző

Egy jó f~lesztési terv kitüntetett figyelmet fordít arra, hogy a résztvevők motiváltak legyenek a fejlesztésben való aktív részvételre, a kezdetektől fogva világos legyen számukra, hogy mi a képzés célja, milyen keretek között fog zajlani és a tanultak hogyan fogják segíteni őket mindennapi munkájuk során. A fejlesztési módszerek kiválasztása során érdemes tekintettellenni arra is, hogy a résztvevők eltérő tanulási stílussal és preferenciákkal rendelkezhetnek. Lehetnek munkatársak, akik saját tapasztalataikbóL mások elméleti belátásból vagy megfigyelés alapján tanulnak a legkönnyebben. Csoportos fejlesztés esetén úgy érhetjük el a legjobb eredményt, ha a fejlesztési módszerek és anyagok olyan kombinációját alkalmazzuk, amely minden résztvevő szükségleteit lefedi.

7.4.5.

A fejlesztök megbízása és felkészítése

A f~lesztést végzők személye természetesen nem feltétlenül egyezik meg a fejlesztési terv és a képzési anyagok kidolgozóinak személyéveL bár ennek nyilvánvalóan lehetnek előnyei. Előfordul, hogy a külső szakértők által elkészített anyagokat a vállalatok végül megvásárolják és belső fejlesztő munkatársakra bízzák. Nagyobb szervezetek esetén szükség lehet arra, hogy a különböző szervezeti egységeknél dolgozó munkatársak széles körét bevonják a néhány munkatárs által kifejlesztett képzési programokba. A hatékony tanulás egyik legfontosabb előfeltétele a résztvevők számára személyes és szakmai szempontból is hiteles f~lesztők, trénerek kiválasztása. Jellemzően a liR osztály feladata a megfelelő emberek kiválasztása és felkészítése a fejlesztési feladatra. A korábbiakban már részletesen tárgyaltuk a külső és belső fejleszlőkkel kapcsolatos előnyöket, ezért a továbbiakban a belső fejlesztők kiválasztásának nehézségeire szerelnénk röviden kitérni. Gyakori, hogy a vállalatok legjobban teljesítő munkatársaikat vagy vezetőiket kérik fel a fejlesztői feladatokra. Ez nem minden esetben vezet sikerre, hiszen a jó munkateljesítmény nem feltétlenül jár együtt a legfontosabb f~lesztői készségekkel. Fontos tehát, hogy a kiválasztás során előre rögzítsük azokat a készségeket és értékeket, amelyekjó előrejelzői a fejlesztői sikerességnek Ilyen lehet például a kiváló kommunikációs készség, a munkatársak feltétlen tisztelete és a mások tanulása iránti elkötelezettség. Figyelmet kell fordítani a költségekre is, hiszen a belső munkatársak felkérése jelentős költségekkel is járhat (különösen felsővezetők bevonása esetén). Érdemes a fejlesztői feladatokra elismerésként vagy munkakör gazdagítási lehetőségként is tekinteni.

26

Bakaesi et al. (2000): Stratégiai Emberi Erőforrás Menedzsment, KJK, Budapest, pp.296-297.

223

A kiválasztott munkatársak felkészítése során részletesen meg kell ismertetni velük a

fejlesztési folyamat fázisait és a felnőttkori tanulás jellemzőit. A konkrét képzési programra való felkészítés jellemzően kiegészül a kritikus fejlesztői készségek fejlesztésével is.

7.4. 6.

A fejlesztés lebonyolítása

A korábbi alfejezetek kitértek a f~lesztési prograrnak lebonyolításának a résztvevőkkel és a fejleszlőkkel kapcsolatos lehetőségeire, illetve a hatékony tanulás legfontosabb feltételeire. A különböző képzési módszerekről és eszközökrőL valamint a közülük való választás szempontjairól önálló alfejezetben lesz szó. A több telephellyeL különösen a több országban leányvállalatokkal rendelkező szervezetek számára szintén alapvető kérdés, fejlesztési progral11.iaikat hogyan tuclják valamennyi munkatársuk számára hatékonyan és egységes színvonalon biztosítani. A problémára megoldást jelenthetnek a regionális központokban kialakított f~lesztési centrumok, ahol professzionálisan kiépített infrastruktúra és fejlesztési specialisták fogacljál\ a távolabbi szervezeti egységekből odautazó résztvevőket. Nagy földrajzi távolságok esetén a fejlesztő munkatársaknak a résztvevők munkavégzéséhez közelebb eső helyszínre utaztatása jelentős költségcsökkentést eredményezhet. Ebben az esetben nem szükséges önálló fejlesztőközpontok fenntartása, a képzések jellemzően a helyi irodákban vagy közeli hotelekben történnek. A teljesen decentralizált megoldás esetén minimalizálhatóak az utazási költségek, ugyanakkor minden szervezeti egység számára helyi f~lesztők kiválasztására és felkészítésére van szükség. A kiadások csökkentésén túl ez a megközelítés biztosíthatja a leginkább testreszabott programokat, ugyanakkor a különböző szervezeti egységeknél párhuzamosan elvégzett feladatok miatt hatékonyságvesztés lehetséges. A különböző virtuális megoldások, videó- vagy internet-alapú képzések további lépést jelenthetnek a költségcsökkentés útján. A vállalatok választási lehetőségeinek száma rendkívül nagy, mondhatnánk úgy is, hogy akár egy recept könyvet is megtölthetnének.

7.4. 7.

A fejlesztés utákövetése és értékelése

A fejlesztési folyamat utolsó lépése az utákövetés és értékelés fázisa, egyben visszacsatolási lehetőség a jövőben tervezett fejlesztési erőfeszítések számára. Az utákövetés és értékelés céljai a következők közül kerülhetnek ki: 27 • A fejlesztési célok elérésének értékelése • Ajelenlegi fejlesztési folyamat

erősségeinek

és gyengeségeinek értékelése

• A fejlesztési program költség/haszon elemzése

27

Freneh W.L. (2003): Human Resources Management, Houghton Mifflin Company, Boston, p.332.

224

7. KÉPZÉS-FEJLESZTÉS

• Annak megállapítása, hogy a fejlesztési program mely nosabb

résztvevőknek

volt a leghasz-

• Visszacsatolás a fejlesztési programmal kapcsolatos jövőbeli döntésekhez • A vállalat teljes fejlesztési tevékenységének értékelése Danone Corporate University28 Hozzávalók és elkészítés: Egy nagy szálloda (kibérelve) valahol egy európai nagyvárosban 18-22 tréning program párhuzamosan, egy héten közel 300, jól besózott

keresztűl

pácolva, évente 4 alkalommal

résztvevő

különleges ízesítésként néhány vezető a Danone csoport

legfelsőbb köreiből

mindez megszórva egy fergeteges partyval csütörtökön este jól összekeverjük, kicsit állni hagyjuk és már fogyaszthaljuk isf A recepttörténete: Adott egy vállalat amely a világ élvonalában van a tejtermék, palackozott víz és keksz gyártásában, több mint 88.000 munkavállalóval, a világ 120 országában. Hogyan lehetne liiaknázni az ebben rejlő sokszínűséget? Erre ad választ a Danone Corporate University, ahol napközben megfeszített tanulás, este érdekes programok várnak a résztvevőkre. Az egyik és legfontosabb kulcsszó a "Networking" (kapcsolatépítés). A szakmai tréningek specifikus tudásanyagának felszívásán túl - mivel a 300 résztvevő egy helyen van - nagyszerű lehetőségek adódnak a szünetekben és az esti programok során a tapasztalatcserére, együtt gondolkozásra - és persze a közös szórakozásra is. Sokkal egyszerűbb később egy felmerült problémával olyan valakit felhívni, akivel már átbeszélgettél egy 20 perces szünetet. .. A másik fontos tényező a vállalati image. Itt a résztvevők átérezhetik, hogy ők egy nagy család, a Danone Group részesei, nem csak saját országuk és saját divíziójuk (keksz, víz vagy tejtermék) képviselőivel találkoznak. Remek alkalom ez arra, hogy a cégcsoportvezetői előadjanak és kőzvetítsék azokat az üzeneteket, amelyek fontosak a cég szempontjábóL A Danone Corporate University koncepció hosszú évek óta sikeresen dandó tanulási élményt nyújtva a résztvevőknek.

működik,

hatékony és mara-

A képzés-fejlesztési kiadások gyors növekedésével párhuzamosan nő az igény a programok hatékonyságának értékelésére is. Ennek ellenére az utákövetés és értékelés gyakran a szükségesnél kevesebb figyelmet kap a vállalati gyakorlatban, melynek okaként jellemzően a következőket sorolhaljuk fel: • Alapos fejlesztési igényfelmérés és célkitűzés hiányában az utákövetés és értékelés fázisának nincs valódi értelme. erőforrás-igényes

e

A fejlesztési folyamat értékelése gyakran bonyolult, módszertanilag is vitatott vagy mesterséges.

és sokszor

co

A fejlesztési folyamat alapos értékelésének költségei meghaladhalják akár a képzés lebonyolításának költségeit is.

28

A cég közlése alapján.

225 Mindezek hatására a képzés-fejlesztés területén folyamatosan fejlesztenek ki újabb és újabb értékelési módszereket és eljárásokat, azzal a szándékkal, hogy megfelelően illesszék azokat a szervezetek stratégiai igényeihez, képzési folyamataihoz és költségelvárásaihoz, a következő esetben egy hazai fejlesztésű képzési hatékonyság mutatóról olvashatunk:

Képzési hatékonyság mérés a Pécsi Vízművek Rt. -nél 29 A képzési hatékonyság mérésére kif(ijlesztett képietet a cég 2004 óta alkalmazza sikeresen, a mutató az évek során a BSC mutatószámrendszer stabil elemévé vált. Képzési hatékonyság mérése (képlet): Képzési hatékonyság mutató = ~

=

(Résztvevő kérdőíves

ért*70% '

Képzés elégedettségi index: Résztvevő

értékelése:

+

Hasznosulás

ért~30%)

* Képzés hasznosulási faktor

f'éYlagos képzési költség

kérdőíves

értékelő

Képzési elégedettségi index

értékelés eredménye, amely az alábbi két

összetevőből

áll:

lapon (20-100 pont) kiszámított érték

Hasznosulás értékelése: Félévente a Teljesítményértékeléskor végzett értékelés a résztvevő és annak vezetője által (1-5 pont), ami átlagolva és 100 pontos skálára van konvertálva f'ajlagos képzési költség: 1 képzési órára jutó költség (képzés költsége l képzés óraszáma l Képzés hasznosulási faktor: a

* b, amely a

fő)

következőkből áll:

Árkülönbözeti konstans: múltbeli adatok átlagaiból képzett arányszám viszonyítva a fajlagos képzési költséghez Minőségi

súlyszám (a képzésfajtákban lönbséget tükröző konstans}

megjelenő

- a hatékonyság szemponijábó! - a

minőségi kű­

A fejlesztés utákövetése és értékelése különböző célokat követhet, így attól függően, hogy pontosan mit szeretnének az értékelők vizsgálni az alkalmazott módszerek négy szintjét különböztethetjük meg: 30 • Reakciók (hogyan értékelik a képzésben részt

vevők

a programot)

• Tanulás (milyen ismereteket, elveket, készségeket sajátítottak el a • Viselkedés (megváltozott-e a

résztvevők

résztvevők)

viselkedése a munkavégzés során)

• Eredmények (milyen eredmények köszönhetőek a programnak olyan szervezeti teljesítmény jellemzőkben mint, például a költségszint vagy a fluktuáció)

29 30

A cég közlése alapján. Byars L.L. - Rue L.W. (2007): Human Resource Management, McGraw liill Irwan, New York, p. l 70.

226

7. KÉPZÉS-FEJLESZTÉS

A résztvevők reakcióinak vizsgálata arra ad választ, hogy a megkérdezettek mennyire elégedettek a programmal. Jellemzően a program felépítésével és tartalmi elemeiveL az alkalmazott módszertannaL illetve a fejlesztök stílusával és szakmai felkészültségével kapcsolatos elégedettséget felmérő kérdőívek, ritkábban interjúk segítségével tárható fel. A résztvevők megkérdezését célszerű közvetlenül a fejlesztés (vagy az egyes modulok) befejezése utánra időzíteni, így kaphatjuk a legrészletesebb visszajelzéseket. A nyitott kérdések alkalmazása változtatási javaslatok megfogalmazására is lehetőséget ad. A mérés eredményeit megbízhatóbbá teszi a vélemények anonimitása, ugyanakkor megnehezíti azoknak a munkatársaknak az azonosítását, akiknek számára a program a legértékesebb volt. A reakciók mérése fontos a fejlesztők számára, hiszen a jó hangulat és a motivált résztvevők nélkülözhetetlenek a programok sikerességéhez. Az értékelésnek ez az első szintje rendszerint feltárja az alapvető szervezési, tartalmi, módszertani illetve stílusbeli hibákat, ugyanakkor alig árul el valamit a résztvevők valódi tanulása és magatartásváltozása szemponljából. Az el&\)átított ismeretek, elvek és képességek értékeléséhez szükséges a résztvevők

képzést megelőző tudásszinljének felmérése és a program ezekre vonatkozó seinek pontos rögzítése.

célkitűzé­

Készségfejlesztő tréningek esetén alkalmazhatóak például különböző tantermi bemutatók vagy kísérteti szituációk, míg elméleti ismeretek ellenőrzésére a szóbeli vagy írásbeli beszámolók alkalmasak. Az elsajátított ismeretek értékelésére alkalmas eszközök fejlesztése és azok használata lényegesen bonyolultabb és erőforrás-igényesebb feladat, mint a résztvevői reakciók vizsgálata, ráadásul előfordul, hogy a résztvevők egy részét ez a fajta személyes számonkérés feszélyezi vagy gátolja a tanulási folyamatban.

lia megtörténik a résztvevők munkahelyi viselkedésének megváltozása, a tanultak alkalmazása, a képzési helyzetből a munkahelyi környezetre történő tartós adaptációja, akkor sikeres tanulási transzferről beszélünk. 31 Ennek értékeléséhez szintén szükséges a fejlesztési programban résztvevő munkatársak viselkedési jellemzőinek képzés előtti és képzés utáni szisztematikus felmérése. (Az utákövetésre rendszerint néhány hónappal a program után kerül sor, hiszen csak a kezdeti kipróbálási fázist követően dől el, hogy valóban tartós magatartásváltozás történik-e.) A viselkedési jellemzők megváltozásának felméréséhez célszerű több forrásra támaszkodni, fontos információkat kaphatunk az érintett résztvevőtőL közvetlen kollégáitóL vezetőitől, beosztottaitól illetve bárkitől, aki rendszeres munkakapcsolatban áll vele és viselkedésére megfelelő rálátással rendelkezik. Az értékelés megbízhatósága tovább növelhető kontrollcsoportok kialakításával. A fejlesztési program helyes értékeléséhez fontos még figyelembe venni, hogy az új készségek alkalmazását nagymértékben támogathatja vagy akár akadályozhalja is a munkahelyi környezet. A fejlesztési programok eredményein az egyéni vagy szervezeti teljesítményjellemzők­ ben bekövetkezett változásokat érljük. Ilyen eredmény lehet például a termelékenység 31

Bakaesi et al. (2000): Stratégiai Emberi Erőforrás Menedzsment, KJK, Budapest, p.303.

227

növekedés, a költségcsökkenés, a minőség-javulás vagy a csökkenő fluktuáció. Természetesen az értékelésnek ez a szintje sem alkalmazható a fejlesztést megelőző, a fejlesztést követő, illetve kontroll csoportok eredményeinek felmérése nélkül. A felsorolt eredménymutatók többsége pénzügyileg is számszerűsíthető, ezáltal lehetségessé válik a felsővezetők által gyakran igényelt költség-haszon elemzés. A fejleszté-

si prograrnak mégis rendszerint csak közvetetten és hosszabb távon befolyásoüák a pénzügyi mutatókat, ezért ezekből nagyon nehezen lehet a fejlesztési erőfeszítések sikerességére vonatkozó következtetéseket levonni. További értékelési lehetőség a szervezet által a fejlesztési programmal támogatni kívánt stratégiai célok elérését vizsgálni. A szervezeti célok sikeres elérése gyakran fontosabb jelzés lehet, mint a költség-haszon elemzés eredményei. 32 Az értékelés imént bemutatott négy szintje fejlesztési prograrnak hatékonyságáról.

megfelelő

információkkal szolgál az egyes

A vállalatok gyakran a teljes képzés-fejlesztési rendszer hatékonyságát szeretnék felmérni, amelyhez a következő módszerekjavasolhatóak: 33

• A képzés-fejlesztési rendszer igénybevevőinek (munkatársak, felmérése (kérdőívek, interjúk, fókusz-csoportok)

vezetők)

elégedettség-

"' A képzés-fejlesztési rendszer mutatószámrendszerének kidolgozása, rendszeres ve-

zetése illetve összevetése a korábbi időszakok eredményeivel és a célkitűzésekkel (például képzési költség/fő, tréning nap/fő, költségitréning nap vagy a tréning visszamondások aránya) • Szervezeti audit lebonyolítása, amely egy adott időpontban a teljes képzés-fejlesztési tevékenységet világítja át külső szakértők bevonásával

7.5.

A képzés-fejlesztés formái

A l\.épzés-fejlesztési rendszer rendkívül széles eszköztárát tekintve az újonnan felvett munkatársak orientációja megkülönböztetendő a minden munkatársat érintő képzésfejlesztési erőfeszítésektőL Jelentőségénél fogva szintén kiemelhető a vezetőfEtjlesztés, hiszen a vállalati eredményesség kulcstényezőjeként meghatározó mind az erőforrás­ ok, mind a különleges képzési eszközök alkalmazása szempontjából is. Ennek a két területnek a képzés-fejlesztési eszközök bemutatásakor külön alfejezetet szánunk. A képzés-fejlesztési eszközök további alapvető csoportosítási szempontja, hogy mun-

kavégzés közbeni (on the job) fejlesztési eszközökről vagy a munkavégzéstől elváló (off the job) fEtjlesztési eszközökről beszélünk. Az előbbiek a munkavégzéshez kapcsolódnak ésjellemzően munkaidőben, közvetlen munkatapasztalatok útján segítik a munkatársakat az új ismeretek elsajátításában, illetve biztosítják az új készségek azonnali kipróbálásának lehetőségéL Az utóbbi elnevezést értelemszerűen olyan fejlesztési 32

33

Gomez-Meüa, L. R. - Balkin, D. B. - Cardy,R. L. (2003): Managing Human Resources, Prentice Hall International, p.262. Bakaesi et al. (2000): Stratégiai Emberi Erőforrás Menedzsment, KJK, Budapest, p.303.

228

7. KÉPZÉS-FEJLESZTÉS

módszerekre alkalmazzuk, amelyek esetében a munkavégzés és a fejlesztési erőfeszí­ tések időben elválnak egymástól, a résztvevőket mentesítik a napi munkavégzés alól. Nem minden fejlesztési eszköz esetében egyértelmű a besorolás, hiszen a visszajelzésre építő módszerek {például a coaching) alkalmazásuk mócijától és a kategóriák értelmezésétől függően akár mindkét csoportba besorolhatóak. Az munkavégzés közbeni képzési eszközök legfontosabb előnye, hogy a fejlesztési erő­ feszítések ezen az úton hasznosulhatnak a legnagyobb eséllyel és a leggyorsabban, hiszen a tanulási ciklus alapvető részeként a tapasztalatszerzést és begyakorlást egyaránt biztosítják. Nincs szükség különleges fejlesztési infrastruktúrára és a folyamat a munkavégzés felfüggesztése nélkül történhet Alkalmazásuk mellett szól továbbá, hogy néhány különleges munkaköri jellemző feltétlenül szükségessé teheti ezeket a megoldásokat. Gondoljunk például azokra a munkakörökre, amelyeknél fontos bizonyos kompetenciák éles helyzetben történő továbbfejlesztése (autóbusz-vezetés) vagy technológiai és biztonsági szempontból nem lehetséges más fejlesztési eszköz alkalmazása. Előfordulnak olyan munkakörök is, ahol a munkavégzéstől való elvonás aránytalanul magas költségekkel járna vagy a munMt folyamatos jellege miatt nem lehet megszakítani. A munkavégzés közbeni fejlesztés esetében a közvetlen vezető illetve a tapasztaltabb munkatársak támogatása kritikus, hiszen hatékony közreműködésük nélkül a folyamat eredményei kétségesek. Nem tekinthető fejlesztésnek a munkatársak "mély vízbe dobása" és a támogatás nélkül elvárt önálló tapasztalatszerzésre épülő fejlődés, ez sokkal inkább a vezetői felelősség alól való kibújás. A munkavégzéstől elváló képzési eszközök előnye, hogy ezek a megoldások a résztvevők számára hosszabb időt biztosítanak a zavartalan tanulásra. A fejlesztést támogató környezet és atmoszféra lehetőséget ad arra, hogy a munkatársak saját munkavégzésüket külső szempontbóL reflektíven vizsgálják, védelmet nyújt a mindennapi munkavégzés stresszhatásai és felelőssége alól. A módszer hátrányai között említhetjük, hogy a fejlesztés során elsajátított ismeretek és készségek gyakran éppen azért nem kerülnek alkalmazásra a munkavégzés során, mert a valódi munkakörülmények jelentős mértékben eltérnek a fejlesztés környezetétől, vagy a közvetlen vezetők nem biztosítanak időt és lehetőséget az új készségek gyakorlatban való kipróbálására. 34

7.5.1.

Az orientáció eszközei

A kiválasztási folyamatot zeti orientációja.

követő

fontos feladat az újonnan felvett munkatársak szerve-

Szervezeti orientáció alatt azt a folyamatot értjük, amelynek során az új munkatársak megismerkednek a vállalattal, szervezeti egységükkel és munkakörükkel. 35

34

35

Gomez-Meija, L. R.- Balkin, D. B.- Cardy,R. L. (2003): Managing Human Resources, Prentice Hall International, p.280. Byars L.L. - Rue L.W. (2007): Human Resource Management, McGraw Hill Irwan, New York,

p.l61.

7.5.A

229

Az orientáció során a felelősség megoszlik a liR osztály, az újonnan belépőt fogadó szervezeti egység és a belépő közvetlen vezetője között. A sikeres orientáció fontos feltétele a résztvevők közötti hatékony munkamegosztás és együttműködés. A formális szervezeti orientáció kiterjed a teljes vállalat bemutatására, a minden alkalmazott számára fontos információk közlésére, az új belépő szűkebben vett szervezeti egységének és munkakörének megismertetésére. Ez a vállalat által irányított formális orientáció kiegészül a közvetlen kollégáktól kapott informális orientációvat melyet a szervezeti szocializáció természetes részének tekinthetünk. Ez az informális orientáció alapvető segítséget nyújt az új belépők kezdeti eligazodásához, stressz csökkentő és integrációs hatása felbecsülhetetlen, ugyanakkor félrevezető és pontatlan (sztereotíp) információk forrása is lehet. Mindez gyakran elősegíti a különböző szervezeti egységek közötti feszültség és ellentétek tartós fennmaradását, jelezvén a belépést követő formális orientáció fontosságát. A vállalati szintű orientáció a belépő munkatársak és a vállalat igényeit egyaránt szolgálja. Ennek megfelelően a tartalmi elemek közöttjellemzően helyet kap a vállalat küldetésének, céljainak, alapvető értékeinek bemutatása. A vállalati szintű orientáció további fontos eleme a különböző szervezeti egységek és ezek együttműködésének bemutatása. Az új belépők rendszerint élénk érdeklődést mutatnak a fizetéssel és egyéb juttatásokkat a teljesítményértékeléssel és a karrierlehetőségekkel kapcsolatos információk iránt.

A fogadó szervezeti egység szinijén a munkakörtől, a belépő tudásától és tapasztalatától függően szükséges orientálni az új munkatársakat. A 7.4. táblázatban áttekintést adunk arról, hogy a vállalati orientáció különböző szin1jei milyen tartalmi elemeket foglalhatnak magukba. A leggyakoribb orientációs eszköz a néhány napos vállalati orientációs program, amely akkor a leghatékonyabb, ha a belépést követő legrövidebb időn belül elkezdődik, és nem próbál egyszerre túl sok információt átadni az új kollégáknak. Ehhez hasonló feladatok elvégzése szükséges nagyobb szervezeti változások esetében is, például egy átfogó szervezeti átalakítás vagy vállalati felvásárlás során. A rendszerint néhány napos orientációs prograrnak mellett szinte minden vállalat liR osztálya készít orientációs kézikönyvet, amelyek elsősorban tantermi keretek között zajló szervezett programot nem igénylő információkat tartalmaznak. A kézikönyvnek úgy kell tálalni a legfontosabb információkat hogy túlságosan terjengős tartalmukkal ne riasszák el az új belépőket a kézikönyv elolvasásátóL Az utóbbi években a vállalatok az új kollégák orientációjában egyre növekvő szerepet szánnak az intranetes megoldásokra épülő technológiáknak. A folyamatosan vékonyodó orientációs kézikönyvek tartalmi elemei belső orientációs weboldalakra kerülnek feL a szervezetek kisebb orientációs tréning modulokat fejlesztenek. Ennek a megoldásnak nagy előnye a költségcsökkentésen túL hogy a gyakran változó tartalmi elemek gyorsan és rugalmasan módosíthatóak, a legfrissebb információk minden kolléga számára rövid időn belül elérhetővé válnak. A szűkebb szervezeti egységhez kötődő orientáció során szintén kiemeit szerepet kap az új kollégák közvetlen, személyes orientációja. A közvetlen vezető által ismertetett

230

7. KÉPZÉS-FEJLESZTÉS

7 .4. TÁBLÁZAT. A vállalati orientációs program és a szervezeti egység szintű orientáció le-

hetséges témái VÁLLALATI ORIENTÁCIÓS PROGRAM

SZERVEZETI EGYSÉG SZINTŰ ORIENTÁCIÓ

A vállalat általános bemutatása .. Üdvözlő beszéd .. Vállalat története, küldetése ,. Alapítók, tulajdonosok, jelenlegi vezetők " Üzleti eredmények, üzleti prioritások, tervek és stratégiák

A szervezeti egység bemutatása " Célok, eredmények, jelenlegi prioritások " Szervezeti egység felépítése és tevékenységei " A szervezeti egység kapcsolatai a többi szervezeti egységhez " Munkakörök és ezek kapcsolatai a szervezeti emrse1:1en belűl

A vállalati felépítés és működés bemutatatása .. Thrmékek, szolgáltatások, tevékenységek " Vevők, ügyfelek ., Szervezeti struktúra, szervezeti egységek • Szervezeti egységek közötti kapcsolatok és

Munkaköri feladatok és felelósségek bemutatása " Munkakörí leírás. részletes ismertetése .. Munkakör kapcsolódási ponljai más munk.akörökhöz és az üzleti folyamatokhoz " Elvárt eredmények, standardok, teljesítményértékelés alapelvei " Szükséges beszámolók és jelentések '" Munkaidő kezdete és befejezése, túlórák és szabadság nyilvántartása .. Munkaeszközök beszerzése és karbantartása " Gyakori nehézségek és problémák iHetve lehetséges megoldásuk " Segítségkérés módja és csatornái

együttműködés

• Legfontosabb vá!Ialati folyamatok

A legfontosabb vállalati HR rendszerek bemutatása " Kompetencia-modell .. Képzés-fejlesztési rendszer " Teljesítményértékelési rendszer ., Kompenzációs rendszer .. Karriermenedzsment rendszer " Tehetségprogram

A • .. " " "

szervezeti egység irányelvei szabályai Biztonsági és balesetvédelmi előírások Vészhelyzetek kezelése Külső partnerekkel való kapcsolattartás Ebédidő, dohányzási lehetőségek Személyes telefonhívások

Vállalati értékrendszer, hagyományok normák bemutatása Vállalati információrendszerek bemutatása Vállalati juttatások részletes bemutatása Biztonsági és balesetvédelmi isn1ereteli Munkaügyi kapcsolatok Körbevezetés az irodában, telephelyén

Körbevezetés. a szervezeti ·egység irodáiban, teIephelyén

Ismerkedés, kapcsolatépítés

MunkatárS!ik bemutatása

FORRÁS: Byars LL.- Rue L. W. (2007): Human Resource Management, McGraw Hill Irwan, pp.162-163. felhasználásával

munka- és feladatkör, illetve az ehhez kapcsolódó rendszeres visszacsatolás fontos része ennek. Néhány funkcionális területen (leginkább az értékesítésben) rendkívül elterjedt az új kollégák néhány hetes speciális orientációja-képzése, amelynek során egy tapasztalt kolléga munkáját figyelhetik meg, és lehetőségük van vele együtt részt venni az arra az időszakra eső üzleti tárgyalásokon is. Mindezek kiegészülhetnek úgynevezett

231

7.5.A

"buddy rendszerekkel", ahol az új kolléga orientálásában egy közvetlen munkatársa vállal fontos szerepet ő válaszolja meg az első időszakban felmerülő kérdésekjava részét. Elmondhatjuk tehát, hogy az új belépők orientációjában osztozik az orientáció megfelelő időben történő kezdeményezésért a teljes orientációs feladatkör összefogásáért és annak ellenőrzéséért felelős tiR osztály és a belépőt szűkebb szervezeti egységével és a munkakörével megismertető közvetlen vezetője.

7.5.2.

A vezetőfejlesztés eszközei

A vezetőfejlesztés eszközeit részletesen tárgyaljuk a karriermenedzsmentről szóló 8. fejezetben. Az alábbiakban azokat a legfontosabb eszközöket mutal;juk be, amelyek alkalmazása más területeken is elterjedt.

Projektmunka, munkaköri rotáció és külföldi kiküldetések Az újszerű projektekben való részvétel alkalmas arra, hogy bővítse a munkatársak egy

speciális területhez vagy tevékenységhez kötődő ismereteit, és segítséget nyújtson a korábbiakhoz képest szokatlan szerepek kipróbálásához és új készségek fejlesztéséhez. A munkaköri rotáció során a munkatársak szintén a vállalat különböző területeivel és munkafeladataival ismerkedhetnek meg, ezzel a módszerrel a teljes munkaidő és általában hosszabb időintervallum áll rendelkezésre a tapasztalatok megszerzéséhez. Ezt a módszert alkalmazzák például számos nagyvállalat gyakornoki programjában, ahol az egyes munkakörökben fél és egy év közötti időt eltöltve a munkatársak több szempontból is bepillantást nyerhetnek a szervezet működésébe. A fenti módszerek azért tekinthetőek a vezetőfEjlesztés hatékony eszközeinek, mert még a vezetői pozíció betöltése illetve a vezetői felelősség vállalása előtt lehetőséget adnak a vezetői tapasztalatok és készségek fejlesztésére, a szervezeti működés összefüggéseinek megértésére.

Coaching A személyes fejlesztési eszközök közül a coaching módszere alatt olyan intenzív személyes támogatást értünk, amelyet jellemzően a vállalat tapasztalt vezetői vagy külső szakértők nyújtanak a fejlesztésben résztvevőknek, akik előre, közösen és hosszabb idő­ szakra határoznak meg fejlesztési célokat és akciókat, és rendszeres személyes megbeszélések során dolgozzák fel a munkavégzés tapasztalatait. A coaching elsősor­ ban a vezetői tudatosság és készségek fejlesztésében használható sikerreL alkalmazása jelentős befektetés a szervezet számára, ezért csak aktív részvétel és erős elköteleződés mellett kifizetődő. A coachingot sokan a kérdésfeltevés művészetének nevezik, jelezvén, hogy a coach számára a szakmai és vezetői tapasztalatokon kívül az alapvető módszertani és pszichológiai jártasság is nélkülözhetetlen. A coach nem megoldásokat kínál, hanem a fejlesztendő munkatárs probléma-megoldási készségét és önismeretét fejleszti.

7. KÉPZÉS-fEJLESZTÉS

Mentorálás A coachinghoz hasonló mentorálás során, a fejlesztendő munkatársakat egy nagyobb szakmaiésszervezeti tapasztalattal rendelkező mentor támogatja, aki leggyakrabban a vállalat egy másik szervezeti egységéhez tartozik. A mentor segíthet a személyes konfliktusokra, illetve más kényes kérdésekre megoldást találni, támogatást nyújthat a karrierdöntésekben, általában véve jelentős szerepet tölt be az adott szervezetre jellemző szervezeti tudás átadásában. A folyamat kritikus pontja a mentor és mentoráltjának kiválasztása. Általában előnyös, ha a korábbi munkakapcsolatokra építve, a mentori kapcsolatok bizalmi jellegét támogatj uk. Mindettől függetlenül nélkülözhetetlen a mentori készségek fejlesztése és ajánlott a mentorálási folyamat rendszeres értékelése, ugyanakkor az erőteljes szervezeti kontroll veszélyezteti a résztvevők elkötelezettségét.

7.5.3.

A képzés-fejlesztés további eszközei

Akciótanulás Az akciótanulás során a munkavégzés folyamatához szarosan kapcsolódó fejlesztés történik, ahol a konkrét feladatok elvégzésére folyamatos visszacsatolást kapnak a munkatársak. Erre a módszerre lehet példa az értékesítési területen széles körben alkalmazott, jellemzően néhány hetes betanítási időszak. Az új értékesítési munkatársak tapasztaltabb kollégáik kíséretében keresik fel az ügyfeleket, lehetőségük van a megfigyelésre, és idővel az általuk elvégzett feladatokra is azonnali visszajelzést kapnak. Az elméleti ismeretek elsajátítása és a gyakorlatban összegyűlt tapasztalatok és kérdések feldolgozása folytatódhat kisebb-nagyobb csoportokban tantermi keretek között.

Részvétel

előadáson,

konferencián vagy szervezett képzésben

Ezek az eszközök lehetőséget adnak arra, hogy a munkatársak más szervezetek tapasztalatait és tudását felhasználva tekintsék át saját szervezeti megoldásaikat. Különösen hasznos lehet, ha lehetőség nyílik az új ismeretek megosztására és megvitatására a vállalaton belül, elősegítve ezáltal a tapasztalatok beépítését a munkavégzésbe. Gyakran előforduL hogy a munkavégzés közbeni fejlesztési programokat a vállalatok különböző előadásokkal támogatják. A szervezett képzésekben való részvételre elsősorban akkor kerül sor, ha valamilyen szélesebb körű, átfogó ismeret megszerzésére van szükség (ilyen lehet például egy adószakértői tanfolyam).

Számítógépes, intranet és internet alapú képzések Az informatikai technológia fejlődésének hatására folyamatosan jelennek meg újab b és íijabb megoldások a képzés-fejlesztési eszközök palettáján. A különböző oktatási anyagokat tartalmazó CD-ROM-októl kezdve (például nyelvtanulásra), a belső munkahelyi hálózatokra fejlesztett alkalmazásokon keresztür; egészen az internetes platforrnon működő képzési eszközökig terjed ez az egyre nagyobb jelentőséggel bíró eszköztár.

233

A számítógépes megoldások előnyösnek tekinthetőek a képzés lebonyolításának költsége, időzítésének és időtartalmának rugalmassága szempontjából egyaránt. A képzésben résztvevő munkatársak szabadon választhatják meg, hogy mikor és milyen sebességgel kívánják elsajátítani az új ismereteket. A különböző internetes megoldásokkal egymástól távol lévő résztvevők kapcsolódhatnak be ugyanabba a képzési programba, az adatátviteli kapacitások szinte bármilyen multimédiás eszköz felhasználását lehetségessé teszik. Mindezek segítségével standardizálhatóak a nagyvállalatok fejlesztési erő­ feszítései, és a sokszor bonyolult képzési adminisztráció is automatizálható. Az intranet vagy internet alapú képzési megoldások (e-learning) mára a képzés-fejlesztés terűletének legdinamikusabban fejlődő piaci szegmense (az Egyesült Államok elearning piacának becsült mérete 2005-ben 18 milliárd dollár volt36). A valóban jó minőséget képviselő megoldások fejlesztése ugyanakkor nagyon drága, időigényét tekintve sokszorosa például a hagyományos tantermi tréningeknek Számolni kell azzal is, hogy az esetleges technikai problémák (amelyeket lehetetlen tökéletesen kiküszöbölni) alááshatják a fejlesztési erőfeszítések sikerét. A képzésben résztvevő munkatársak egy része idegenkedik az e-learning megoldásoktóL ez a hozzáállás gyakran megváltozik az első pozitív tapasztalatok hatására, ugyanakkor a módszerek egy részének jelentős hiányossága a személytelenség. Éppen ezért a vállalatok egyre gyakrabban alkalmaznak instruktorok által személyesen vezetett e-learning megoldásokat, illetve képzési programjaikat intranet alapú és tantermi tréning modulok kombinációjaként állítják össze, kihasználva a különböző megközelítések előnyeit

Üzleti szimulációk és virtuális valóság Az üzleti szimuláció olyan képzési módszer, amely résztvevők egy csoportja számára vállalati döntési helyzeteket és életszerű környezeti feltételeket szimulál. A szimulációkban jellemzően több csapat verseng egymással, a szervezők összetett feladatok és váratlan események közbeiktatásával igyekeznek a valósághoz legközelebb álló tapasztalatszerzésre lehetőséget biztosítani. A módszer hatékonysága csökkenhet, amikor a résztvevők a szimuláció gyengeségeit kihasználva, a valósághű viselkedés és döntések helyett egyszerűen a győzelemre vezető megoldásokat keresik. A szimulációs módszerek fejlődése összefonódik az információtechnológiai fejlődésset Az üzleti szimulációkat leggyakrabban szaftverekkel támogatják, a csapatok döntéseiből előre rögzített algoritmusok segítségével kapnak eredményeket. Azokban a munkakörökben, amelyek különösen veszélyesek vagy rendkívül drága berendezések mű­ ködtetését igénylik széles körben elterjedt módszer a szimulátorok alkalmazása (például a pilóták képzése során). A virtuális valóság technológiája további előrelépést jelent a szimulációkhoz képest, amennyiben a valóságot nem csak néhány szempontból, hanem szinte teljes egészében megkísérli leképezni. Olyan számítógép által generált három dimenziós környezetet hoz létre a résztvevő számára, amely testmozgásnak

36

Gomez-Mejja, L. R. - Balkin, D. B. - Cardy,R. L. (2003): Managing Human Resources, Prentice Hall International, p.250.

234

7. KÉPZÉS-FEJLESZTÉS

megfelelően változik és valós idejű interakciókat tesz lehetővé. A katonai alkalmazások mellett napjainkban már néhány vállalat is sikerrel használja ezt a módszert, például óriási, 20-30 méter hosszú fakitermelő munkagépek kezelőinek betanításához. 37

Tréningek A tréning módszer napjainkban a legismertebb és legelterjedtebb fejlesztési eszköz. Népszerűségét annak köszönheti, hogy résztvevők nagyobb csoportjainak gyors és koncentrált képzésére alkalmas. Segítségével az ismeretek és készségek széles köre akkor is fejleszthető, ha a résztvevők témával kapcsolatos tudásszintje alacsony. A tréningeket egyaránt sikeresen alkalmazzák orientációs prograrnak részeként, szakmai és készségfejlesztési célzattal illetve a vezetőfejlesztés területén. A tantenni tréningek lebonyolításakor az élőszóbeli előadás rugalmasan variálható multimédiás prezentációs eszközökkel, szerepjátékokkal és esettanulmányokkaL A szóbeli előadás alkalmas arra, hogy a beszélőt példaképként állítsa a hallgatóság számára és közvetítse lelkesedését. Nagy rugalmasságot tesz lehetővé a különböző témák, különösen a kérdések és tanulságok tárgyalásakor. Hatékonysága ugyanakkor alapvetően függ az előadó tréneri és kommunikációs készségeitőL Az esettanulmányok lényege, hogy a résztvevőket komplex problémák alapos átgondolására, megoldási javaslatok megfogalmazására és azok értékelésére késztesse. Az esetfeldolgozások előnye,. hogy a valósághoz közel álló helyzetek és problémák segítségével ragadja meg a gyakran túlságosan elméleti és absztrakt ismereteket. Az esettanulmányok hiányosságai között szokás megemlíteni, hogy rendszerint múltbeli és statikus helyzetekre fókuszálnak és az érzelmi szempont nehezen érzékeltethető ezzel a módszertannal. A szerepjátékok alkalmat adnak a tréningrésztvevőknek az elsajátított készségek gyakorlati kipróbálására és azonnali értékelésére (például videofelvételek segítségéve!), ezáltal megnövelik a tanultak munkavégzésbeli sikeres alkalmazásának esélyét. A készségfEiilesztő tréningek megvalósítása a korábban bemutatott képzés-fejlesztési folyamatot követi, jellemző példái a különböző kommunikációs, projektvezetési, és idő­ gazdálkodási tréningek. Ezekhez a programokhoz képest újszerű megoldásokat kínálnak a napjainkban egyre inkább teret hódító kreativitás és diverzitás tréningek. A kreativitás tréningek olyan gyakorlatokból építkeznek, amelyek segítenek a résztvevőknek kitörni megszakott megoldási sémáikból. Az egyszerűbb brainstorming módszerek mellett, ezek a tréningek építhetnek például múzeumlátogatásokra vagy bevonhatnak friss szemléletű középiskolás fiatalokat a fejlesztési folyamatba. A diverzitás tréningeket azzal a céllal szervezik, hogy javítsák a sokféle háttérrel rendelkező munkatársak munkacsoporton belüli együttműködését. Ezek a tréningek segíthetnek például a kulturális különbségek megértésében, illetve az egyéni erősségek és hiányosságak értékelésében és kezelésében. 3 8 A csapatépítő tréningek megoldást nyújthatnak a munkacsoportokban kialakuló konfliktusokra és kommunikációs problémákra. Magyarországon is di37

38

Gomez-Meija, L. R. - Balkin, D. B. - Cardy,R. L. (2003): Managing Human Resources, Prentice Iiall International, p.253. Gomez-Meija, L. R. - Balkin, D. B. - Cardy,R. L. (2003): Managing Human Resources, Prentice tlalllnternational, p.257. felhasználásával

7.6. ffR és a vonalbeli

vezetők

235

vatosak az outdoor tapasztalati tréningek, amelyek vadregényes tájakon, épített pályákan vagy akár hotelek kertjében zajlanak, és összetett feladatokon keresztül komoly fizikai és pszichikai erőfeszítésekre késztetik résztvevőiket. A természet és a kihívó feladatok adta lehetőségek elősegítik a résztvevők intenzív bevonódását, amely különleges élményekkel gazdagíthatja őket és jó alapot teremt a tanulásra. 39

7.6.

HR és a vonalbeli megosztása

vezetők felelősségének

A fejlesztési folyamat sikerének felelősségében osztoznak a vonalbeli vezetők és a tiR osztály. Az együttműködés lehetséges kereteit, a feladatok megosztását a 7.5 táblázat ismerteti. 7 .5. TÁBLÁZAT. VONALBELI VBZBTŐ FBLADATA

HR FBIADATA Képzés~fejlesztési

Szervezeti

szintű

igények

többszínű

felmérése

fejlesztési célok kijelölése

Egyéni fejlesztési célok proaktív szem l életű· kijelölése a ·telj.esítményértékelés eredményeinek felhasználásával A beosztott számára biztosítani a kiválasztott képzés-fE;jleS:Ztési megoldásokhoz szűkséges időt

A fE;]! esztendő munkatársak. és a lasztása

fE;Jlesztők

kivá-

Muhkavégzés közbeni fejlesztési eszközök esetén.aktívan részt venni a fejlesztés folyamatában

Képzési terv és költségvetés elkészítése, a· képzési módszertan kiválasztása

Támogatni a fejlesztés során elsajáűtottkészsé­ gek munkavégzés közbeni alkalmazását

A fejlesztés lebonyolításának megszervezése és az értékelési folyamat koordinálása

Az orientáció sórán a szervezeti egység, a munkakör és a munkafeladatok megismertetése az új munkatárssal, illetve rendszeres visszajelzés

A szervezeti orientáció kezdeményezése, összehangolása és ellenőrzése Vállalati orientációs prograrnak fE{jlesztése és lebonyolítása, orientációs kézikönyv és intranetoldal folyamatos fris,sítése, a .,buddy rendszer" kialakítása és működtetése

39

Bakaesi et al. (2000): Stratégiai Emberi Erőforrás Menedzsment, KJK, Budapest, p.301. felhasználásával

236

7. KÉPZÉS-FEJLESZTÉS

A vállalatok képzés-f~lesztési tevékenységének növekvő jelentősége a szervezeteket érintő változások felgyorsulásával és a munkavállalók személyes f~U:5dési igényének növekedésével magyarázható. A munkatársak f~lődési igényét kielégítő munka és az ehhez kapcsolódó képzés-fejlesztési megoldások az emberek boldogulásának meghatározó tényezői. A személyes f~lődés felelősségét nem vállalhalják át a vállalatok, ugyanakkor nagyrészt ők alakítják a munkavállalói döntések kereteit és biztosítják az elérhető lehetőségeket.

A képzés-f~lesztés fogalma alatt azt a vállalat által irányított tanulási (f~lődési) folyamatot értjük, amelynek során egyéni, csoportos vagy szervezeti szinten olyan tapasztalatok, tudás, készségek vagy értékek elSé\)átítása valósul meg, amely a vállalati küldetés, a stratégiai célok illetve egy munkakör feladatainak sikeres teljesítéséhez szükséges. A képzés-f~lesztési tevékenység szereplőit tekintve is összetett rendszer, hiszen a fejlesztésben résztvevő munkatársak mellett a folyamat fontos résztvevője az erőforrásokat biztosító vezető, a felelős HR szakember és a fejlesztést végző tréner. A f~lesztés irányulhat az egyének kompetenciáira, a munkacsoportok együttműködé­ sének javítására vagy a szervezet egészére, jelentőségénél fogva külön kiemelheljük a vezetőf~lesztési erőfeszítéseket.

A képzés-f~lesztési rendszer sikerességét tekintve meghatározó, hogy a f~lesztési folyamat minden fázisa megfelelő figyelmet kapjon. Különösen fontos a f~lesztési igények alapos felmérése és a konkrét mérhető f~lesztési célokra irányuló értékelés és utókövetés. Az alkalmazott f~lesztési eszközök alapvető megkülönböztetési szempontja, hogy a munkavégzés közben vagy a munkavégzéstől elválóan használják őket. A munkavégzés közbeni eszközök nagyobb eséllyel biztosítják a f~lesztett készségek szervezeti hasznosulását, míg a munkavégzéstől elváló módszerek hosszabb időt biztosítanak a zavartalan tanulásra és reflektív elemzésre.

237

Továbbgondolásra - - - - - - - - - - - - - - A szervezetek növekvő sokszínűsége, és a vállalatok működésével kapcsolatos etikai

dilemmák hatására egyre gyakrabban alkalmaznak a szervezetek kötelező etikai képzési programokat. A vállalatok társadalmi felelősségéről és szerepéről alkotott elképzelések ugyanakkor továbbra is nagyon eltérőek és heves viták forrásai. KUelenthető, hogy jelenleg nincsen olyan erkölcsi tekintély, aki a legtöbb vállalati munkatárs számára közösen elfogadható lenne. tlogyan értékeli ebben a helyzetben a vállalatok etikai illetve közös értékekre irányuló kultúrafejlesztési programjainak lehetőségeit?

238

7. KÉPZÉS-fEJLESZTÉS

Áttekintendő f o g a l m a k - - - - - - - - - - - - - Akciókutatás

Action research

Buddy (haver) rendszerek

"Buddy systems"

Coaching

Coaching

Értékek

Valu es

Fejlesztés

Development

Formális szervezetei orientáció

Formal orientation

Informális szervezeti orientáció

Informal orientation

Internet (intranet) - alapú képzés

Internet (intranet) -based training

Képesség

Capabili ty

Képzés

Traini n g

Készség

Skill

Kompetencia

Competency

Mentorálás

Mentoring

Munkavégzés közbeni képzés

On the job training

Munkavégzéstől

Off the job training

elváló képzés

Orientációs intranetoldalak

Orientation intranet pages

Orientációs kézikönyvek

Orientation kit

Orientációs program

Orientation program

Outdoor tapasztalati tréning

Outdoor experimental training

Önmegvalósítás

Self actualisation, self-realisation

Számítógéppel támogatott képzés

Computer based training

Személyes méltóság

Dignity

Szervezeti orientáció

Orientation

Szervezetfejlesztés

Organizational development

Tanulás

Learning

Tapasztalat

Experience

Tréning

(Classroom) training

Tudás

Knowledge

UtódJási terv

Succession plan

Üzleti szimuláció

Business simulation

Vezetőfejlesztés

Management development

Vezetői

Management inventory

leltár

Teljesítmény· menedzsment

A vállalat teUesítménye a szervezet tagjainak egyéni teUesítményeiből tevődik össze: teUesítménymenedzsmentnek nevezzük azt a vállalati rendszert, amely megkísérli megteremteni az egyéni célok és a vállalat stratégiai céUai közölti összhangot.

Bevezetés A vállalat teljesítménye a szervezet tagjainak egyéni teljesítményeiből tevődik össze: teljesítménymenedzsmentnek nevezzük azt a vállalati rendszert, amely megkísérli megteremteni az egyéni célok és a vállalat stratégiai céljai közötti összhangot. A mai magyar vállalatok túlnyomó többségénél értékelik, követik a munkavállalók teljesítményét és erről nyújtanak is nekik visszajelzést. Az alkalmazott megoldások palettája nagyon színes és változatos, elméleti szakembereknek és vállalati embereknek (menedzsereknek és beosztottaknak) egyaránt sok ötlete van arról, hogy egy adott vállalati helyzetben, iparágban, kultúrában milyen jellemzőkkel bíró teljesítménymenedzsment rendszer lehet a leghatékonyabb. Egyre kevésbé vitatják azonban, hogy a teljesítmények rendszeres nyomon követése kulcsfontosságú a vállalat életében. Egy amerikai szakember a teljesítményértékelést találóan a biztonsági övhöz hasonlítja: az ernberek véleménye szerint nélkülözhetetlen eszköz, de használni mégis nagyon kevesen szeretik. Ebben a fejezetben ezen fontos emberi erőforrás menedzsment rendszer fogalmaival, céljaival és kulcskérdéseivel ismerkedünk meg.

8.1.

A teljesítmény fogalma

A vállalat üzleti teljesítménye alatt általában az eredményességet (azaz a vállalat által kitűzött célok elérését) és a gazdaságosságet (azaz az erőforrások hatékony felhasználását) érljük. A tradicionális vállalati teljesítménymérés folyamatában a múltbeli cselekedetek eredményességét és hatékonyságát számszerűsíijük, azaz a pénzügyi eredményességre, piaci helyzetre, működési hatékonyságra vonatkozó teljesítménymutatókat alkotunk és vizsgálunk. Az alapvetően pénzügyi adatokon nyugvó, múltorientált teljesítménymérési gyakorlatot továbbfejlesztve ma már számos vállalatnál összetett, az ok-okozati kapcsolatokat és a teljesítmény f~lesztésének lehetőségeit is feltáró, a vállalati tevékenység több területét felölelő teljesítménymérési és beszámolási rendszerek működnek. 1 A szorosan vett üzleti tevékenység mellett egyre inkább előtérbe kerülnek a szervezet tevékenységének (és teljesítményének) más aspektusat mint a környezeti teljesítmény, vagy a társadalmi felelősségvállalással kapcsolatos eredmények.

Andy Neely és kollégái fejlesztették ki a cambridgei teljesítm~nymenedzsment központban a teljesítményprizmát, amely a vállalat érintettjeivel (stakeholdereivel) való kötcsőnős kapcsolatából kiinduló teljesítménymenedzsment eszköz. A vállalat érintetge mindenki, akikkel a szervezet tartós és lényegi kapcsolatban van, azaz a be.fektetők, vevők, munkatársak, beszállítók, stratégiai partnerek, helyi közösségek, szabályozó hatóságok is. A teljesítményprizma az érintettek elvárásaiból és igényeiből indul ki, erre épülve határozza meg az ennek megfelelő stratégiát, a kulcsfontosságú folyamatokat, képességeket és az ~rintettek hozzájárulásait!

A vállalat teljesítménye viszont a szervez t tagjainak teljesítményéből tevődik össze, vagyis a tagok közös célok érdekében tett egyéni és csoportos erőfeszítésein alapul. Fontos tehát, hogy a tagok egyéni "teljesítménytégláikkal" hozzájáruljanak a vállalati teljesítmény épületéhez. Mit értünk az egyén teljesítményén? Tekintheljük egyéni teljesítménynek - a vállalati teljesítmény analógiájára - az elvégzett munka eredményét, a kitűzött céloknak való megfelelést. Hogyan értékeljük, ha valaki teljes erőbedobással dolgozik, ám külső okok miatt nem teljesíti a célkitűzéseket? Mit gondolunk arról, ha valaki minden munkahelyi szabályt felrúg, lehetetlen vele dolgozni, de néhány zseniális ötlete segítségével magasan teljesíti a célokat? Az egyéni teljesítmény nemcsak mutatók teljesítését, hanem kompetenciák, magatartásminták elsajátítását és alkalmazását is jelenti. Az egyéni teljesítményt számos tényező befolyásolja, amelyeket három fő címszó alatt foglalhatunk össze (8.1. ábra):

" Az egyén motivációi, erőfeszítései: mennyire motiválóak számára a kitűzött célok (és maga a munkahely); milyen helyet foglal el életében a munka; mennyire elégedett

Chikán, A. - Wimmer, Á. (2003): Üzleti fogalomtár, Budapest, Alinea Kiadó, p.201. és p.169. Neely, A.- Adams C.- Kennedy M. (2004): Teljesítményprizma, Budapest, Alinea Kiadó

242

8. TELJESÍTMÉNYMENEDZSMENT

önmagával, elért eredményeivel és a visszajelzésekkel; milyen kapcsolatban van a kollegáival. .. Sf\iát tudása, készségei és képességei: mennyiben relevánsak a kitűzött feladatokkal kapcsolatos ismeretei, szaktudása, hogyan tudja az adott problémákat leküzdeni, a munkahelyi konfliktusokat megoldani. "' Környezeti hatások: rendelkezésére állnak-e a szükséges erőforrások; megkapja-e a vezetői támogatást; teljesítményt bátorító-e a vállalati kultúra; kedvező-e a szervezet, iparág tágabb, társadalmi és gazdasági környezete.

Célok és

elvárásai~

Erőfeszítés,

szándék Karriervágy Értékrend Elégedettség/elégedettlenség Munkahelyi konfliktusok

KÉPESSÉGEK, KÉSZSÉGEK Szaktudás Kommunikációs l\észségek Problémamegoldó és analitikus készségek fizikai adottságok Társas készsége!'>

KÖRNYEZET Munlmfeltételek és körűlmények Munkakör meghatározottsága Munkahelyi szabályok, normák Vezetői támogatás Jogi szabályozás Gazdasági, társadalmi, politikai helyzet és események

8.1. ÁBRA. Az egyéni teljesítményt befolyásoló tényezők FORRÁS: Bohlander, G. - Snell, S. - Sherman, A. (2001): Managing Human Resources. 12th ed. South Western College Publishing, p.349. nyomán

és tartalma

8.2.A

8.2.

243

A teljesítménymenedzsment fogalma és tartalma

Az előzőkben leszögeztüK hogy a vállalati teljesítmény az egyéni teljesítményeken alapul. A közös teljesítmény fejlesztése szempontjából tehát alapvető, hogy a szervezeti tagok lássák szerepüket a stratégiai célok végreh~tásában, tisztában legyenek feladataikkal és a fel~ük irányuló elvárásokkal, rendszeresen értékeljék teljesítményüket és a vállalati eredményhez való hozzájárulásukat és erről viss~elzést is kapjanak.

Teljesítménymenedzsment (a továbbiakban TM) folyamatnak nevezzük a célkitűzés, teljesítménymérés és értékelés, visszacsatolás, követés egységes rendszerét, amelynek célja az egyéni teljesítmény és a vállalat stratégiai céljai közölti összhang megteremtése 3• A definíciónál kicsit elidőzve fontos hangsúlyozni a TM rendszer folyamat szemléletű megközelítését, amely azt jelenti, hogy az elemek egymásra épülnek, és szoros kapcsolatban vannak egymássaL azonos alapelvek és logika hatják át őket. Az egész rendszer célja mind a vállalat, mind az egyén folyamatos

fejlődése.

A TM rendszer nem működhet hatékonyan, ha bármelyik elem részben vagy teljesen kimarad, vagy akár csak a kapcsolat és egymásra épülés meglazul. Mint ahogy az autók négyütemű motorjánál nem maradhat el az üzemanyag elégetésének egyik fázisa sem, hiszen akkor nem működik a motor, valamely elem kimaradása esetén a TM rendszer sem tudja feladatát betölteni.

'1

8.2.1.

Formális

éi informális teljesítményértékelés

A vállalati működésben az előbb definiált formális értékelés mellett megkülönböztethetünk informális teljesítményértékelést is. A teljesítményrőL magatartásról, valamely cselekedetről való informális visszajelzés, visszacsatolás mindennapos gyakorlat lehet akár a vezető-beosztott, akár az azonos szinten elhelyezkedő kollegák között. Ez a folyamatos, nem formalizált visszajelzés megóvhatja a munkatársakat attól, hogy az évenkénti egy-kétszeri formális értékelés során váratlan (negatív) meglepetések érjék őket, illetve elősegítheti a problémák gyorsabb megoldását, magatartásminták megváltoztatását Másik oldalról a TM alapvető része a vezető által ny(ytott támogatás és f~­ lesztés, a mindennapi tanácsadás, bátorítás, a folyamatos fejlődés segítése.

8.2.2.

TM központi szerepe

A TM rendszer központi szerepet foglal el a tiR rendszerek között anatómiai hasonlattal élve a tiR rendszerek szívének is tekinthetjük. Akár az emberi test központjának, a TM-nek is az egyes rendszerek működését integráló, összefogó, mozgásban tartó, in3

Dessler, G. (2005): Iiuman resource management, New Jersey, Prentice Iiall, p.310.

244

8.

TELJESÍTMÉNYMENEDZSMENT

formáció biztosító szerepe van. Az üzleti, stratégiai célok a TM rendszeren keresztül épülnek be a munkavállalók mindennapi feladataiba, meghatározva az egyes munkavállalók fejlődési irányvonalát és ösztönzését. A következőkben néhány megjegyzés egyéb tiR rendszerekhez való kapcsolatról: " Fontos bemenő információkat szolgáltatnak a TM számára a munkaköri leírások és kompetencialisták, amelyek aktualizálásához aztán a TM rendszer is hozzájárulhat. " A TM eredményei alapvetően befolyásol(hat)ják a javadalmazási és kompenzációs döntéseket (pl. teljesítmény alapján történő béremelés), és a TM rendszer elfogadottsága nagymértékben múlhat azon, hogy átláthatóan, következetesen kötődik-e a kompenzációs rendszerekhez. " A TM outputja határozza meg a képzési, fejlesztési

igényekjelentős

részét is.

• Információt nyújt a belső kiválasztássat elbocsátással kapcsolatos döntésekhez, valamint a karriertervezés és az utódlástervezés alrendszeréhez is. Adott esetben rámutathat a kiválasztási rendszer esetleges hiányosságaira is.

8.2.3.

Mikor jó egy TM rendszer?

Ahogy láttuk, a TM rendszer hatékony működése stratégiai fontosságú - de természetesen nincsen minden vállalat számára ideális TM rendszer. Ebben a fejezetben a TM rendszerek kialakításával és működésével kapcsolatban számos stratégiai kérdést és azokra adható lehetséges választ fogunk áttekinteni. Néhány alapvető, általános sikerkritérium, amelyek nélkül a TM rendszer működése nem lehet hatékony: l. A TM rendszernek összhangban kell J~nni a vállalat alapvető értékeivet szervezeti kultúnljával: ha egy vállalatban alapvető., érték a munkavállalói részvétel, a beosztottak bevonása a döntésekbe, akkor a teljesítményértékelés folyamán is nagyobb szerepet kell kapnia az önértékelésnek vágy a kollegák értékelésének. tla egy vállalati kultúra kollektivista (azaz a csoportmunkát és az együttműködést hangsúlyozza), akkor a csoportértékelés meg kell, hogy jelenjen a TM folyamatában.

2. A felső vezetésnek egységesen és teljes mértékben elkötelezetten támogatnia kell a TM folyamatot. Csak így várható el, hogy a munkavállalók is elfogadják a rendszert. .3. A TM rendszerben meghatározott céloknak (és mutatóknak) szervesen kell kötődni­ ük a vállalat legfontosabb stratégiai céljaihoz (és mutatóihoz).

4. Biztosítani kelL hogy az értékelés és visszajelzés átláthatóan, igazságosan és objektíven, mindenki által megértett kritériumok mentén történjen a TM rendszerben. 5. Az értékelőket ki kell képezni a TM rendszer minden elemének használatára, azaz nemcsak az értékelő feladatra, de a folyamatos visszajelzés nyújtására, és a fejlesztő támogatásra is. 6. A TM rendszer működését értékelni kell, és fontos a rendszer folyamatos karbantartása, f~lesztése.

7. A TM rendszernek szaros és egyértelmű kapcsolatban kell lennie a többi HR rendszerrel, különösen a javadalmazási és fejlesztési rendszerrel.

A TM rendszer

8.3.

245

A TM rendszer céljai

A TM rendszerek felépítése, hatékony és sikeres működése szempontjából nagyon fontos annak meghatározása, hogy mi a rendszer célja és mire akatjuk használni az értékelési folyamatban kapott eredményeket. Nyilvánvaló feladat lehet a szervezeti tagok teljesítményének ellenőrzése és ösztönzése, de a rendszer ezen túl számos más fontos cél elérését is támogathatja. Mivel ezen célok egymással összeütközésbe is kerülhetnek, fontos, hogy világos prioritási sorrendet állítsunk fel a célok között. A vállalati teljesítménymenedzsmenttel kapcsolatos célok három nagy csoportba sorolhatók: stratégiai, fEiilesztési és adminisztratív célok.

8.3.1.

Stratégiai (és üzleti) célok

Stratégiai célon azt értjük, hogy a hatékony TM rendszer a szarvezet stratégiai, üzleti céljait vállalati kultúráját támogató magatartásra, viselkedésre ösztönzi a szarvezet tagjait.

elősegítő,

Meghatározza az egyes munkavállalókkal szemben támasztott elvárásokat, méri és értékeli ezen el~rások teljesülését. A kapcsolódó l1R rendszerek aztán szükséges esetben képzéssel, psztönzéssei vagy akár fegyelmi eszközök igénybevételével is megkísérlik rávenni ő~t a megfogalmazott és elvárt feladatok, célok, magatartási minták követésére. A rendszer közvetlenül az éves üzleti tervekhez kapcsolódik, és rajtuk keresztül kötődik a hosszabbtávú, 5-5 évre szóló stratégiai célokhoz. Fontos, hogy a TM rendszer csak úgy tud megfelelni a megfogalmazott stratégiai és üzleti céloknak, ha az alapelvei és mérési, értékelési gyakorlata ténylegesen kötődik a stratégiai célokhoz, minden értékelt számára tiszták a vele kapcsolatos célok és elvárások, valamint az értékelés eredménye, indokiása visszajut az értékelthez. A vállalati kommunikáció kulcsfontosságú ebben a folyamatban. (A vállalati kommunikációs csatornákról a belső kommunikációról szóló fejezetben részletesen olvashatunk.)

8.3.2.

Fejlesztési célok

A fejlesztésijellegű célok alkotják a TM rendszerek másik alapvető célcsoportját Az értékelési folyamat során a munkavállaló visszajelzést kap múltbeli teljesítményérőL eredményeiről, erősségeirőt gyengeségeirőL

A fejlesztési célt szolgáló értékelés során - általában az értékelő interjú folyamán - az értékelő és az értékelt közösen megvitatják a lehetőségeket, meghatározzák a vállalat és az egyén szempontjából szükséges jövőbeli fejlesztési irányokat ,

8.

246

TEWESÍTMÉNYMENEDZSMENT

Közösen kijelölik, hogy az értékelt mely területeteit kell megerősíteni, milyen készségek szarulnak tökéletesítésre, és megegyeznek a fejlődési folyamat legfontosabb lépéseiben (fejlődési tervben). Fontos, hogy az értékelő (általában a közvetlen vezető) ebben a helyzetben coachként, azaz támogató tanácsadóként jelenjen meg, bátorítsa a teljesítményt, segítse elő az egyéni fejlődést gátló esetleges problémák felszínre kerülését magyarázza eL mely területeken és hogyan érhető el javulás, és nyújtson információt a képzési és tréninglehetőségekről (bővebben szálunk erről a képzés-fejlesztésről szóló fejezetben). Nem könnyű feladat vezető és beosztott között nyíltan és őszintén gyengeségekrőL problémákról, fejlesztendő területekről beszélni, de a vezető (és a vállalat) folyamatosan támogató, egyéni fejlődést segítő hozzáállása megerősítheti a munkavállaló elkötelezettségét, és a munkavállaló-vezető közötti kapcsolatot is. Ahogy már említettük, a TM rendszerből származó szükségletek és igények a képzési és fejlesztési rendszer fontos bemenő adatát képezik. A kapcsolat kétirányú: az értékelő interjún közösen kitűzött fejlesztési céL és a hozzá rendelt oktatás, képzés vagy tréning eredményességét a TM rendszerben egy következő interjún kell értékelni (és meghatározni a további szükségleteket).

8.3.3.

Adminisztratív célok

A TM rendszerek adminisztratív cé,lia, hogy megalapozza és támogassa a szervezet kapcsolódó HR alrendszereinek döntéseit, kie,~~~!~ információigényüket

--------------------------------------------------

Ilyenalrendszerek a javadalmazás és kompenzáció, belső kiválasztás, elbocsátás, karriertervezés és utódlástervezés, I1R tervezés, és a képzés és fejlesztés területe. A TM rendszer eredményeinek talán legismertebb célja és felhasználása a fizetési, kompenzációs döntések alátámasztása. De releváns információkat nyújthat a belső kiválasztás folyamatában, megalapozhalja az előléptetési és áthelyezési döntéseket, támaszt adhat esetleges fegyelmi ügyekben, egyedi vagy tömeges elbocsátásoknáL Fontos alapadatokat nyújthat a I1R tervezés folyamatában is (mint például a jövőbeli erőforrás szükséglet tervezése, esetleges kritikus kompetenciák azonosítása és fejlesztése). A TM rendszerből származó adatokjelentősen befolyásolják a munkavállalók vállalaton belüli jelenét és jövőjét. Ebből adódóan alapvető, hogy mint adminisztratív rendszer, a naprakészség, pontosság, megbízhatóság és objektivitás kritériumainak megfeleljen. 8.1. TÁBLÁZAT. TM rendszerek céljainak összefoglalása STRATÉGIAI CÉLOK

FEJLESZTÉSICÉLOK

A szer\rezet stratégiai céljai elérésének támogatása

A munkavállalók támogatása és segítése teljesítményük javítása érdekében személyes_ fejlődésük elősegítése

ADMINSZTRATÍV CÉLOK Visszacsatolás nyújtása az egyes munkavállalók számára saját teljesítményükről

247

8.3. A TM rendszer A vállalat számára kívánatos munkaváUalói magatartás, illetve vállalati kultúra kialakítása

Munkavállalók elkötelezettségének és motiváltságának elő­ segítése

A TM rendszer hatékonyságának ellenőrzése

Beosztott és Közvetlen vezető kapcsolatának erősítése

Szervezeti változások támogatása

Szervezeti problémák és fejlesztési területek azonosítása

Kompenzációs és javadalmazásf döntések alátámasztása Munkaerő áramlási döntések megalapozása (előléptetés, át-

HRlervezési rendszerbe input adatok biztosítása Jogi követelmények teljesítése

FORRÁS: Bohlander, G. Snell, S.- Sherman, A., (2001): Managing Human Resources. 12th ed. South Western College Publishing, és Torrington, D. -Hall, L. (1998): Human resource management, 4th ed. Prentice Hall Europe, valamint French, W: Human resources management, 5th ed, Houghton Miffin Company, és D. Cederblom D. E. Pemerl: From performance appraisal to performance management: One agency's experience, Public Personnel Management, Vol. 31. No. 2. Summer 2002 alapján

8.3.4.

Célok konfliktusai

TM rendszerek egyszerre több célt is szalgálhatnak (és szalgálnak is), ám ahogy már említettük, biztosítani kell, hogy a különböző célkitűzések ne legyenek egymással ellentétesek, ne ássák alá az egész folyamat hatékonyságát. Feszültség keletkezhet egyes adminisztratív célok (például kompenzációs döntések támogatása) és fejlesztési célok között. Az adminisztratív értékelés során a munkavállalónak érdeke, hogy magát (és teljesítményét) minél kedvezőbb színben tüntesse feL eltitkolja a hiányosságokat és hibákat, s így a Jehető legnagyobb fizetésemeléshez jusson. A fejlesztő értékelésben viszont lényegis lenne, hogy minél több javításra szoruló terület, módosításra szoruló magatartásíÍlinta, esetleges hiba előkerüljön, és megbeszéljék, mit és hogyan lehet változtatni. Ezen két ellentétes érdeket nehéz feloldani. Murphy és Cleveland 4 meghatározása alapján a vállalati TM rendszer csak korlátozott számú, egyértelműen meghatározott és az adott vállalatra szabott célt tud hatékonyan szolgálni. A vállalat életében a különböző célkitűzések sorrendje, fontossága változhat annak függvényében is, hogy a stratégia megvalósításának mllyen fázisában vannak: például teljesen új stratégiai irány, termék vagy szolgáltatás fejlesztése közben előtérbe kerülnek a TM ft:iilesztési céljai és az egyének közötti együttműködés, összetartás erősítése, és esetleg hátrébb szorulnak az egyéni kompenzációs célok. 5 A célkonfliktus feloldásának eszköze lehet, ha a különböző célokat külön kezeljük, és a hozzájuk illeszkedő értékelési rendszerek időben eitolva működnek. Lényeges azonban szem előtt tartani, hogy a rendszer céljajelentősen meghatározza működését. Azaz egy alapvetően fejlesztési célú (és felhasználású) TM rendszer folyamata, a használt eszközök és módszerek eltérhetnek egy túlnyomóan adminisztratív céllal kialakított rendszerétől. 4

furnham, A.: Performance management systems, European Business Journal, 2004 2nd Quarter, Vol.l6. Issue 2. pp. 83-94.

5

Thkács, S. (1999): A teljesítményértékelési rendszer. In Bakacsi, Gy. -Bokor A. - GeleiACsászár Cs. - Kováts K. - Thkács S. (1999): Stratégiai emberi Könyvkiadó, Budapest, p. 213.

erőforrás

menedzsment, KJK

248

8.4.

8. TEWESÍTMÉNYMENEDZSMENT

A TM folyamat kulcskérdései

A TM rendszer alapvető céljainak meghatározása után a folyamat minden egyes eleménél számos stratégiai kérdést, felvetést érdemes megfontolni. A következőkben áttekintjük és értelmezzük az egyes lépéseket (8.2. ábra}, és az ezeket meghatározó kulcskérdéseket.

8.4.1.

Célkitűzés

és kommunikáció

A TM rendszer egyik alapköve a vállalati és egyéni célok összekapcsolása. Ez az összehangolás kétirányú folyamat. A szervezet stratégiai és operatív céljait felülrőllefordítják az egyes szervezeti egységek számára kitűzött célokká, rrn:Ud innen bontódik tovább az egyes munkavállaió szintjénjelentkező elvárásokká. Az egyénekben megfogaimazódott elvárások, ötletek pedig alulról felfelé haladva ámyalják, módosíthatják az összvállalati célkitűzéseket.

A hatékony egyéni célok kitűzéséhez nagyon fontos, hogy az egyén ismerje a szervezet víziójábót missziójábóL a képviselt értékekből és stratégi
fEJLESZTÉS ÉS COACH!NG VISSZACSATOLÁS INPUT MÁS HR RENDSZEREKBE

RENDSZER KARBANTARTÁS

8.2. ÁBRA. A TM lépései fORRÁS: Noe, R. - Hollendbeck J. - Gerhart B. -Wright P.t2007): fundamentals of Human Resource Management, 2nd edtition, New York, McGraw Hill International, p.250. kiegészítve

8.4.ATM

kulcskérdései

249

nák. Stratégiai döntési pont, hogy a munkavállaló mennyire vehet részt a célok meghatározásában, van-e beleszólási lehetősége az elvárások megfogalmazásába, illetve mennyiben ért egyet a célokkaL Kutatások szerint a közösen kitűzött célok általában nehezebbek nagyobb kihívást jelentenek, de nem teljesülnekjobban-összességében mégis magasabb eredményt hoznak. 6 A kitűzött célok konkrét forrása az üzleti terv mellett lehet a munkaköri leírás, kompetencialista (amelyről bővebben olvashatunk a kompetenciákkal foglalkozó fejezetben) vagy alapulhat az előző értékelő-f~lesztő megbeszélésen is. A hatékony célkitűzés alapelveit határozza meg a SMART modell. A meghatározott céloknak ennek alapján meg kell felelni a következő kritériumoknak: .. Személyre szabottság (S- specific): Az adott munkavállalónak pontosan mit kell elérni vagy teljesíteni? Melyek a hozzá kapcsolódó kulcs elvárások (a vállalati gyakorlat alapján általában 3-5 céf)? " Mérhetőség (M- measurable): Mitjelent a siker, mikor érte el a kitűzött célt? Legyen pontosan meghatározva a pontos mennyiség, minőség, időhatár, eredmény vagy elvárt magatartás, kompetencia . .. Elérhetőség (A- attainable, achivable): A munkavállalónak rendelkeznie kell a szükséges erőforrásokkat tudással, készségekkel, képességekkel a célok elérése érdekében. tla nem rendelkezik velük, meg kell határozni, milyen támogatást kap, hogy hozzájusson ezekhez. " Relevancia (R- relevant, result oriented): A kitűzött célok a munkavállaló munkájának lén)fegét kell, hogy érintsék, ténylegesen a munkavállalón kell múljon teljesülésük. Tü!(röződnie kell bennük a vállalat, adott szervezeti egység, és az egyén stratégiai céUainak. /

" Időben meghatározottság (T- timely, time-bound): Thrtalmaznia kell határidőket illetve a kapcsolódó fontos mérföldköveket. Egyéni teljesítménycélok kitűzése a British American Tobacco Hungary-nél7 A teljesítménymenedzsment folyamat fontos célja, hogy mind az· egyéneket, mind a csoportokat, mind pedig magát szervezetet képessé tegye a kitűzött célok elérésére. Annak érdekében, hogy a tevékenységek valóban összehangoltak legyenek, és a célokat az egyes munkavállalók azonosan értelmezzék,.a BAT Hungary felsővezetői egy workshop keretében, az összvállalati célokat lebontják az egyes funkci
6

7

Renn, R.: Further examination of the measurement of properties of Leiter &' McCannon's 1998 goa! acceptance and goa! commitment scales, Joufnal of Occupationak and Organizational Psichology, March 1999., pp.l07-114. A cég közlése alapján.

250

8. TBWESÍTMÉNYMENEDZSMENT

.. Operatív/funkcionális teljesítmény: funkcionális eredményekre összpontosító teljesítmény. .. Leadership teljesítmény: a munkatárs saját magára és mások fejlesztésére irányuló tevékenységeit tartalmazza, lényegében a stratégiaésajövőkép lefordít<Í_sátjelenti amindennapi tevékenységekre beleértve annak kommunikálását is . ., Menedzsment teljesítmény: a rendelkezésre álló érése érdekében. " Kapcsolatok kezelése: a munkatársákkal, illetve építése.

erőforrások

külső

" Innovatív tevékenység: a dolgozó, vagy a csoport

felhasználása a célok hatékony el-

szervezetekkel vató hatékony kapcsolat ki-

műkődésének

fej!esztése.

A teljesftménymenedzsment eredménye szaros ősszefüggésben áll a javadalmazással. .Az egyéni teljesítmény a bónuszfizetés egyik alapja, illetve az alapbér megállapításánál is fontos szerepet tölt be. A teljesítménymenedzsment keretében a vezető és munkatársa nemcsak azt értékelik, hogy a célokat hogyan sikerült teljesíteni, hanem a készségek fejlesztésének lehetőségeit és a karrier-törekvéseket is áttekintik.

8.4.2.

Teljesítménymérés és -értékelés

A célok kitűzése és kommunikálása után vizsgálni kell ezek teljesülését. Maga az értékelés általában évente egy vagy két alkalommal történik, speciális esetekben gyakrabban, ilyen lehet például új belépőknél a próbaidő közbeni, vagy közvetlenül a próbaidő befejezése utáni értékelés. Fejezetünkben a 1'-övetkező kérdéseket tekintjük át (8.3. ábra):

" Ki végzi magát az értékelést? ., Mit mérünk és értékelünk? \

" Milyen módsz~rt használunk? " Milyen hibA~torzításokjelentkezhetnek, és mit tehetünk ezekkel kapcsolatban?

8.3. ÁBRA. A teljesítménymérés és -értékelés kérdései

251

8.4.2.1.

Ki értékel?

A TM rendszerek működésének fontos döntése, hogy az információk honnan származnak, azaz az egyes munkavállalókat ki (vagy kik) értékeli. Az értékelőnek egyik oldalról ismernie kell az értékelt által betöltött munkakört és elvégzendő feladatokat, követendő magatartásmintákat, másik oldalról látnia kell az illetőt munkavégzés közben. Egyes vélemények szerint a közvetlen felettes értékelése mindenképpen szükséges ahhoz, hogy egy TM rendszer hatékonyan működjön. A közvetlen vezetővel, mint kizárólagos értékelő személlyel azonban több probléma is adódik. Egyik részről gyakran nem ismeri eléggé beosztotljai napi munkáját és teljesítményét ahhoz, hogy pontos és lényegi elemeket, fejlesztési javaslatokat is tartalmazó visszajelzést tudjon adni. Másik részről, ha egyetlen ember az információforrás, az növelheti a különböző tudatos és nem tudatos hibák és torzítások hatását, valamint az érvényesség, megbízhatóság, konzisztensség rovására mehet, amelyekről a későbbiekben még szót ejtünk. l'í.i is értékelhet tehát? Az alábbiakban áttekinljük a lehetséges értékelő személyeket (közvetlen vezető, kollegák, beosztottak, külső értékelők, az értékelt önmaga), illetve ezek kombinációit (értékelő bizottság, 360 fokos visszajelzés), az egyes értékelő szerepel\.hez kapcsolható előnyöket, hátrányokat valamint az értékelést érintő tudatos és nem tudatos torzításokat. (A 8.4. ábra szemlélteti, hogy a magyar vállalati gyakorlatban ki végzi az értékelést.)

Közvetlen felettes Általában feltételezhető, hogy a közvetlen vezető rendelkezik a legteljesebb képpet legsokrét~b információval beosztotlja teljesítményérőL Azaz, hogy tisztában van az adott munkayáHalót érintő elvárásokkaL célokkaL alkalma is van megítélni beosztotlja teljesítmé~ét, sokszor ő dönthet a kapcsolódó javadalmazási, kompenzációs kérdésekben. Ráadásul 5é:\iát eredményessége, teljesítménye nagymértékben beosztotljai sikerén múlik, azaz érdekében áll a reális, igazságos, pontos, segítő szándékú visszajelzés. A közvetlen felettes értékelése torzulhat, ha a TM rendszert hatalmi játszmák eszközének tekintik és használják: többek között a saját pozíció féltése miatt a potenciális utódnak vélt tehetséges beosztott kaphat negatív értékelést, vagy a vállalaton belüli áthelyezést támogatandó a kevésbé jól teljesítő alkalmazott kiemelkedő minősítést. Léteznek olyan területek, tevékenységek, munkakörök, ahol a vezető nem tudja megfigyelni munka közben a beosztotlját - például a kereskedelem - esetleg, nem ismeri annyira a munka részleteit, hogy valós véleményt tudjon formálni róla. Ilyenkor komoly jelentősége, súlya lehet más értékelők (vevők, fogyasztók, üzleti partnerek) véleményének.

252

8. TEWESÍTMÉNYMENEDZSMENT

100% ~

90%

~l'''',

80% e-70%

t/l'

,,.,'

.·.·, ;:

l

~,

60%

60% e-- i: 50%

~

l .,

l

38%

40% e-30% 20% 10%

~'

~

l

f--l:

17%

..

.

~

~

e-,,

~ •,

•'

O%

közvetlen felettes

8.4. ÁBRA. Az

értékelő

magasabb

beosztottak

30%

23%

·.·

kollégák

i

~

·:.

önértékelés

fogyasztók

vezető

személye magyar vállalatoknál

FORRÁS: Szőtsné Kováts K. - Toárniczky A. -Takács S. (2005): Emberi erőforrás menedzsment leadership és versenyképesség, kutatási összefoglaló p.9.

Kollégák, munkatársak A közvetlen munkatársak véleménye fontos információt nyújthat az értékelt teljesítményének más szeletérőL Sokszor ők ismerik legalaposabban az adott tevékenységhez tartozó feladatokat, qk tuclják reálisan értékelni az elért eredményeket, ők látják az értékelt kollegát t:D~a közben, ők tapasztalják meg erősségeit és látják a fejlesztendő területeket Ebből adódóan a kollegák értékelése - különösen, ha több munkatárs értékeL egymástól függetlenül - nagyon értékes és máshonnan nem beszerezhető kiegészítő információkat adhat. Problémát okozhat, illetve torzíthatja az értékelést, ha az eredményt olyan adminisztratív döntések meghozatalához (pl. előléptetés, kompenzációs döntések) is használják, amelyek magára az értékelőre is hatással lehetnek. A személyes kapcsolatok, barátság vagy akár a rivalizálás alapvetően befolyásolhatja a kollégák értékelésének megbízhatóságát. Sőt, előfordulhat hogy a kollegák egymással megegyezve őszinte értékelés helyett kölcsönösen előnyös véleményt adnak egymásról, ezzel gyakorlatilag használhatatlanná téve az értékelést. Adott munkacsoporton belül az egymástól kapott esetleges negatív értékelés a csoport légkörének és kohéziójánakjelentős romlásához, valamint a csoportteljesítmény csökkenéséhez vezethet.

8.4. A TM

253

Beosztottak A beosztottak véleménye, értékelése több szempontból is hasznos lehet. Egyik oldalról információt ad az adott vezető vezetési módszereiről. stílusáról, az esetleges változtatást igénylő magatartásfonnákrót az egyes fEi_jlesztendő területekről. Erre építve esélyt ad és irányt mutat az értékelt vezetőnek a fejlődésre, változásra, valamint információt nyújthat a felső-vezetés és a JiR számára pl. a lehetséges előléptetéseknéL Másik oldalról ösztönözheti a vezetőt arra, hogy folyamatosan érdeklődő és nyitott legyen beosztottai véleményére. Az esetekjelentős részében a beosztatti értékelés név nélkül (anonim módon) történik, így védve a beosztottakat a kritikus véleményt követő esetleges negatív következményektől. A tapasztalatok alapján azonban a vezetők sokkal pozitívabban reagálnak a néwel érkező kritikára, ám ilyen körülmények között (vagyis ha nevüket kell adni a véleményükhöz) a munkavállalók értékelése általában a valóságnál kedvezőbb, kevésbé kritikus, azaz eltorzuL nem mutat valós képet.

A beosztatti értékelés hatalmi, stratégiai és adminisztratív célokra történő felhasználása veszélyt is jelenthet: a népszerű vezetői "image", a munkavállalói elégedettség rövid távú hajszolása fontos vállalati célok (pl. hatékonyság) háttérbe szorításához vezethet. Összességében a beosztottak által készített értékelést inkább fejlesztési célból használják, ritkábban van tényleges kompenzációs, javadalmazási következménye.

Önértékelés Számos TM rendszerben van jelen az önértékelés valamilyen formája. Ennek magától értetődő oka, hogy az egyén nagyon sok olyan információval rendelkezik a S(iját tevékenységéről. J;nozgatórugóiról, amiről más nem tud. További, az önértékelés mellett szóló érv, hoj!Y az önértékelés folyamatának az értékelt munkavállaló aktív részese, és nem passzí:v tárgya a TM folyamatnak: maga is végiggondolja és elemzi saját tevékenységét, azonosítani próbálja az esetleges problémákat és azok okait, és maga talál rájuk megoldásokat. Az önértékeléssei kapcsolatos legfőbb probléma, hogy az emberek sokszor nem képesek, illetve nem is akarják objektívan minősíteni saját munkájukat. Általában jelentősen pozitívabbnak ítélik saját teljesítményüket, mint felettesük vagy kollegáik, a sikereket teljes mértékben saját maguknak, a kudarcot pedig a körülmények szerencsétlen öszszejátszásának tulajdonítva (attribúciós elmélet8 ). Egy amerikai kutatás tanúsága szerint a vizsgált munkatársak 40%-a helyezte saját magát a legjobban teljesítő 10%-ba, de a fennmaradó 60% munkavállaló is az átlag felett teljesítők (felső 50%) között érezte magát. 9

8 9

Bakaesi Gy.: Szervezeti magatartás, KJK. 1996. Thorton, G.: Psichometric propreties of self appraisal of job performance, Persone! Psichology 33. (Summer 1980), p.265.

254

8. TELJESÍTMÉNYMENEDZSMENT

Teljesítményértékelés a GE-nél 16 A GE munls.avijllalók teljesítményértékelésének alapját egy digitális, ún. EMS rendszer képezi. Az EMS (Executive Management Staff) egy egyéni értékelési forma, melyet minden évben a munkavá!lalók elektronikus úton töltenek ki, amit a rendszer automatikusan továbbít a munkatárs közvetlen vezetőjének. Az E!'1S többek között tartalmazza a munkavállaló képzettségér:e, végzettségére, korábbi munkahelyére és a GE-ben korábban betöltött pozíciókra vonatkozó adatokat; adott évben elért eredményeit a kitűzött célokhoz képest; erősségeit, fejlesztendő területeit; illetve rövid és hosszú távú karriertervét. A következő lépésben az értékelőlapot a közvetlen vezető is kitölti egyf~ta választ adva a munkatárs önértékelésére, illetve értékeli azt is, hogy a karriercélokat mennyire tekinti reálisnak. A munkatárs és a közvetlen vezető egy személyes beszélgetés során véglegesitik az értékelést. A teljesítményértékelési rendszer érdekességei, "

belső

legfőbb előnyei:

önéletrajzként szolgál a vállalaton belüli nyitott pozíciók megpályázására,

" a munls:atárs felhatalmazást adhat más teljesítményét,

vezetőknek

(pl. korábbi felettesének) is, hogy értékeljék

.. a közvetlen vezető feletteséhez is eljut az értékelés, amely egyrészt kontrollt jelent, másrészt magasabb szintű vezetők is tudomást szereznek a munkatársak fejlődéséről és karriercéljairóL " a HR-munkatársak végig követik a folyamatot, és lehetőségük van minden szakaszban beavatkozni (pl. újrairattatni az értékelés egyes részeit), illetve kiegészíteni az értékeléseket

Külső értékelők Számos tevékenységi területen - különösen a szolgáltatási szektorban - a vásárló, fogyasztó vagy vendég az egyetlen, aki közvetlen információval rendelkezik a vele kapcsolatban álló munkatárs (munkatársak) teljesítményrőL Ebben a helyzetben az értékelés több célt is szolgálhat: nemcsak információt nyújt az adott egyéni (vagy csoportos) teljesítményről de piaci visszajelzés arról a vállalat számára, hogy milyen szolgáltatást (terméket) igényel a fogy~sztó, mit és milyen irányba kellene fejleszteni. Akár nevezhetjük a külsŐ/értékelés belső változatának, amikor az adott munkavállalóval (vagy egységgel) munkakapcsolatban álló más szervezeti egység értékeli a teljesítményt: például a IiR szervezet munkáját azok a vezetők véleményezik, akik igénybe vették egyes - toborzást munkaerő kiválasztási, képzési - szolgáltatásaikat. A külső értékelés gyakori gátja az információk megszerzésének költségessége.

Értékelő bizottság Elterjedtnek nem mondható, de előfordul értékelő bizottság használata, amely általában a közvetlen felettesből és 3-4 más tagból áll, amelyek között kolléga, beosztott EE kolléga, felső vezető és külső értékelő (vevő, fogyasztó, szakértő, stb.) is lehet. Egyes szervezetek gyakorlatában az értékelő bizottság néhány tagját az értékelt választhatja meg. Egyértelmű előnye a 'több szem többet lát' adottsága, azaz hogy a bizottsági tagok különböző aspektusból látják az értékelt teljesítményét, kevésbé érvényesülhetnek a torzító hatások, hatalmi-politikai szempontok, így az értékelés általában megbízható, reális, igazságos. Hátránya a jelentős idő és erőforrás igénye. 10

A cég közlése alapján.

255

8.4.A TM

360 tokos visszajelzés Az előbbiekben végiggondolt értékelők mind látják munkavállalónk teljesítményének egy-egy különböző szeletét de nem a teljességét, ráadásul mindegyikük saját személyiségének, gondolatvilágának, értékeinek és érdekeinek- általában torzító - szemüveg én keresztül. A 360 fokos vissuyelzés lényege, hogy- az értékelő bizottságokhoz hasonló logika alapján - a munkavállaló teljesítményéről nyerendő objektívabb és teljesebb kép érdekében az értékelők teljes körét bevoqja a folyamatba (az értékelő bizottságokhoz hasonló logika alapján).

Amennyiben az értékelés fejlesztő célú, gyakran az értékelt az egyetlen, aki minden véleményt megkap, és ő dönti et mit oszt meg feletteséveL esetleg beosztotljaival. futtatások és a hazai tapasztalat is azt mutalja, hogy a 360 fokos vissuyelzés csak akkor hatékony, ha fE:iilesztési céllal használják. Más esetben, például ha elbocsátásokkal kapcsolatos döntésekhez szalgáltat információt, alapvetően bizalmatlanságot kelt, és így torz értékelésekhez vezet. A módszer hátránya a folyamat jelentős idő és adminisztrációs igénye, bár ezek webes internet, intranet alkalmazások segítségével lényegesen csökkenthetők. A 360 fokos visszajelzés elvi előnyei mellett megfontolandó, hogyan tudja a szervezet biztosítant hogy a több értékelés ténylegesen többlet információt acljon, és ne csak hatalmas adminisztratív terhet jelentsen, objektív és sokoldalú legyen, és ne csak a minden egyes értékelésbenjelentkező tudatos és nem tudatos hibákat, és torzításokat sokszorozza meg. Egy érdekesség: a vezető és a beosztott együttes értékelése11 A vállalati gyakorlatban az egyes munkavállaló által nyújtott teljesítményben jelentős szerepe lehet a kőzvetl~nezető vezetési stílusának, munkamódszereinek. A Baín ál.tal kidolgozott mini-csoportértékelés s án a vezető-beosztott kőzös teljesítménye kerül górcső alá. Az értékelés során a következő kér sekre keresik a választ: megfeleJően támogatta, segítette-e beosztottját a vezető a kitű­ zött eredmények elérése érdekében? Milyen teljesítményt nyújtott a munkavállaló? Hogyan dolgoztak együtt? Fontos, hogy ezen szempontok szerint közösen határozzák meg az elérendő célokat, tisztázzák egymással kapcsolatos elvárásaikat ezen belül azt is, hogy a vezető a közös célok elérése érdekében milyen erőforrásokat biztosít, milyen konkrét vezető és coaching feladatai vannak beosztottja támogatása érdekében.

8.4.2.2.

Mit mérünk és értékelünk?

Az, hogy pontosan mit is értünk igazából teljesítmény alatt, mit várunk el, és mit szeretnénk megmérni, alapvetően befolyásolja a célkitűzés, mérés, értékelés folyamatát. Fontos döntési pont, hogy egyéni teljesítményeket szeretnénk értékelni és mérni, vagy csoportok teljesítménye áll az értékelés középponljában, esetleg vegyes a rendszer. A szakirodalomban és a gyakorlatban egyaránt a munkavállalók teüesítményértékelésére és mérésére két irányzat alakult ki: az eredményre illetve a kompetendára alapozott teüesítményértékelés. 11

Bain, V.: Individual Performance isn't a solo activity, The journal of quality and participation, Fal! 2001' pp.32-34.

256

8. TEWESÍTMÉNYMENEDZSMENT

Eredmény alapú teljesítményértékelés A szervezetekjelentős része az értékelt m~ának tényleges outputját, elért számszerűsíthető (vagy legalábbis objektívan mérhető) eredményeit kíváqja mémi és értékelni. Ilyenek lehetnek az eladott mennyiség, nyereségesség, termelékenység, hatékonyság vagy akár a minőséggel kapcsolatos mérőszámok. Ezen metódusok támogatói szerint az eredmények kevéssé szubjektívek, kevésbé nyitottak a torzításokra, segítségükkel számokban kifejezhető, hogy az értékelt ténylegesen mennyivel járult hozzá a vállalati célkitűzéshez.

A nehézség az, hogy a munkakörökjelentős részéhez nem- vagy csak nagyon nehezen - rendelhetők objektív mérőszámok. Ráadásul sokszor az egyénnek csak korlátozott mértékben van tényleges ráhatása a számszerűsített eredményre, külső tényezők (mint például a piaci viszonyok változása) és belső vállalati körűlmények (erőforrások szűkössége, évközi költségkeret-csökkentés) alapvetően befolyásolhalják az eredményeket. Végül sokszor célszerű a teUesített eredményszámok mögé tekinteni: lehetséges, hogy a kimagasló- rövid távú- sikeresség mögött nem veszünk észre olyanjelentős negatív tényezőket, mint pazarló erőforrás felhasználás, sérülő vevőkapcsolatok, munkatársak közötti kooperáció hiánya. Mindemellett az egyéni teUesítménymérés folyamatában a vállalatok nagy részében használnak eredménymutatókat. Ezeket a vállalati gyakorlatban kulcs teljesítmény mutatóknak (más szervezetekben kulcs siker faktoroknak) nevezik, és a szervezet céUain alapuló, az adott munkavállaló munkakörébőL munkaköri leírásából kiinduló (és számszerűsítő) elvárt teUesítményszinteket határoznak meg.

Kompetencia alapú teljesítményértékelés A kompetencia ~lapú értékelések azokra az alapvető és megbízhatóan mérhető személyes tulcydonsá)okra, jellemzőkre koncentrálnak, amelyek az adott munkakörben, különböző szituációkban és feladatoknál a lehető legjobb teljesítményre vezetnek. Annak eldöntéséhez, hogy pontosan melyik kompetenciák "vállják ki" a sikert, először meg kell határoznunk, hogy az adott vállalatnál mi a jó teUesítmény kritériuma (ez még egyazon szervezetnél is változhat például a piaci változások függvényében), és ehhez milyen kritikus kompetenciák társíthatók. Ezek jelennek meg aztán a TM folyamatában adott munkakörhöz, feladathoz kapcsolódó kitűzött teljesítménycélokként (adott esetben a munkaköri leírásokon alapulva). Ahogy azt a 4. fejezetben bemutattuk, vannak tudás (készségek, képességek), motlváció és attitűd (értékek, személyes önkép) jellegű kompetenciák. A tudás (rendszerezett információ), készségek (tanult gyakorlat), képességek (testi-lelki adottság, jellemző) konkrétan észlelhető, gyakran mérhető és fejleszthető kompetenciák. ButJer és Waldroop 12 véleményeszerint azonban csak akkor eredményes a fejlesztés, ha a "mélyen gyökeredző életérdeklődésekkel" összhangban történik. Még összetettebb a kérdés a másik két típusú kompetenciánál. A motivációk alakílják, meghatározott irányba

12

Butler, T.- Waldroop, J.: Munkakör szobrászat, Harvard Business Manager, 2000. Vol. 4.

kulcskérdései

257

terelik az egyén magatartását, indirekt módon, a magatartásan keresztül következtethetünk rájuk és fejlesztésük sem egyértelmű. A harmadik csoportba sorolhatjuk az attitűdöt, értékeket személyes önképet, amelyekre szintén csak a magatartásból tudunk következtetni, és megváltoztatásuk, fejlesztésük sem egyszerű. Ennek megfelelően a kompetenciák magatartásan alapuló értékelése azt vizsgálja, hogy az egyén magatartása megfelel-e a munkaköréből, feladataiból következő, elvárt és kívánatos magatartási mintáknak, viselkedési jellemzőknek - azaz áttételesen a kompetenciáknak. A kompetencia alapú értékeléseknél alapvető fontosságú, hogy az értékelés dimenzióit jelentő kompetenciák kötődjenek a munkakörhöz, valamint hogy mind a kompetenciák, mind a hozzájuk kötődő magatartási minták tisztán definiáltak, érthetők és világosak legyenek. Ezzel csökkenthető az értékelés szubjektivitása, és az ebből adódó torzítás. (Mindemellett a módszer hátránya, hogy megtörténhet: a munkavállaló mindig a helyes dolgokat csinálja, a vállalati célok mégsem teljesülnek.) Összességében a vállalatok gyakorlatában mind eredmény, mind kompetencia alapú értékeléseket használnak, amelyek optimális esetben kiegészítik egymást. Ebben az esetben a TM folyamatban megjelennek a konkrét számszerűsített és objektív célok, összekötve az egyén teljesítményét a vállalat aktuális üzleti eredményeiveL A jól meghatározott kompetencia jellegű célok pedig biztosítják a hosszútávon is sikeres vállalati működést.

myMicrosoft és a teljesítménymenedzsment13 A myMicrosoft 2006. májusi bevezetése után a cég a júniusban induló teljesítményértékelés folyamatát azonnal fundamentálisan megváltoztatta. A döntést egyértelműen az motiválta, hogy a munkavállalók nagyon határozott álláspontot képviseltek az akkor működő teljesítményértékelésből fakadó ~hézségek kapcsán, a Microsoft pedig döntött: a bevezetésre ugyan így kevés idő marad, de a vissz 'elzésekre azonnal reagálni kell, hiszen ez a kollégákban rejlő lehetőségek kiaknázását és az elkö lezettséget is egyértelműen befolyásolja.

Az új)fM rendszer átláthatóbb, egyszerűbb és a vezetők számára nagyobb rugalmasságot biztosít, valamint a célkitűzésekre nagyobb hangsúlyt fektet. Az új rendszerben a régi 2,5:-5 skála menti (fél pontokkal emelkedő 6 fokozatú) értékelést felwiltotta az "alulteljesített", "teljesített", "túlteljesített" rendszer. Az addig a. numerikus skálákhoz k:ötött kötelező normál eloszlást a cég megszüntette, a vezetők így szabadon dönthettek az értékelésrőt a konkrét fizetésemelések: nagyságát nem befolyáso.lták: világszerte aJkaimarott eloszlási szabályok, csak a költségvetés. A munkavállalók nemcsak a i:eljesítményűk: értékeléséről k:aptak részletes tájékoztatást, hanem arról is, hogy a cég teljesítmény és jövőbeli potenciál (korlátozott, jelentős, .ki-: eme!k:edő) 3X3-as mátrixában hol helyezkednek el. A potencíál ..értékelése a vállalat részvényjutta~ tásokból való részesedését egyértelműen befolyásolja. A Microsoft egyértelműen a:z egyéni célkitűzésekhez köti az értékelést függetlenül mások teljesít~ ményétőL .Ezért kiemeit szerepe.van annak,.hogy kimilyen vállalásokkal (commitmentekkel} rendelkezik~ az egyéni elköteleződés és fók:u.sz fontos szerepét mutatJ<:~, nogya <:é!oka.t a cegen belül netn.célkitűzésnek (objective), hanem válla!ásn<:~k.hívják. .Ezek.kialakftásához a j\l[i.crosoft 2006nyarán új online alkaímazást vezetett be performance@microsoft néven. ·

13

A cég köztése alapján.

258

8.4.2.3.

8. TEWESÍTMÉNYMENEDZSMENT

Hogyan mérjük?

A vállalati TM gyakorlatban számos módszer alakult ki mind az eredmény, mind pedig a kompeleneia mérésére- a legfontosabb módszerek lényegét tartalmazza a 8.2. táblázat. A módszereket számos dimenzió mentén csoportosíthatjuk a technikák egyik részében a munkavállalók teljesítményét egymáshoz hasonlítjuk, azaz - valamely szempont szerint- rangsort állítunk össze (pl. páros összehasonlítás, kényszerített elosztás). A módszerek másik részénél valamely sztenderdhez, külső célrendszerhez viszonyítunk és értékelünk (pL grafikus értékelési skálák). Vannak szöveges értékelésen alapuló módszerek (pl. esszé, kritikus esetek) illetve előre definiált kategóriákat használó technikák (grafikus értékelési skálák, magatartásformákkal jellemzett osztályozó skála). Mi most részletesen a kényszerített elosztást fogjuk bemutatni.

Kényszerített elosztás liiába az alaposan végiggondolt és felépített TM rendszer, ha az eredményekben nem tükröződnek az egyéni teljesítmények különbségei. Ez múlhat azon, hogy az értékelés fázisában az értékelő nem akarja vállalni a konfliktust, vagy nem fordít elég energiát az értékelésre, és így lényegében mindenki egységesen jó, rossz vagy éppen közepes értékelést kap (erről az értékelési csapdák fejezetében részleteiben is szólunk). A kényszerített elosztás módszere a munkavállalókat előre meghatározott számú és nagyságú kategóriába sorolja, általában több dimenzió figyelembevételével. A módszer alapfeltételezése, hogy a munkavállalók teljesítmény szerinti megoszlása a statisztikából jól ismert normál eloszlást követi. A használt kategóriák száma és nagysága változó: gyakori az öt kategória (15% kiváló, 20% átlag feletti, 30% átlagos, 20% átlag alatti, 15% elfogadhatatlan), de például a General Electric csak 3 kategóriát használ (felső 20% a kiváló, középső 70% az átlagos és az alsó 10% a gyenge) a teljesítmény jellemzésére. Az eljárás vitathatatlan előnye, hogy mindenképpen megjelennek az egyes munkavállalók közötti különbségek, nem kaphat mindenki egységesen kiváló (vagy akár közepes) minősítést. A kategóriáknak a gyakorlatban komoly jelentősége van: a kiválóan teljesítő 10 (esetenként 15 vagy 20) százalékot mindenképpen meg akarja tartani a vállalat kiemeit javadalmazásban vagy jutalomban részesülnek, ők a karriermenedzsment és utódlástervezési programok fontos szereplői, előléptetéseknél elsősorban ők kerülnek szóba. Az alsó 10 ~alékba soroltak az esetek nagy részében vagy fejlesztik a gyenge teljesítményt, vagy eltávoznak a vállalattóL Viszonylagos elterjedtsége mellett - az amerikai vállalatok 30%-a használja valamilyen formában 14 - a kényszerített elosztássat mint teljesítményértékelési módszerrel kapcsolatban több problémát is feltétlenül meg kell említeni. Ha kisebb csoportokban (szervezeti egységekben) soroljuk be az embereket a megadott kategóriákba, megtörténhet hogy míg az egyik csoportban még leggyengébben teljesítő is átlag feletti eredményt ny(tit, míg a másik egység legjobban teljesítője is csak közepes eredményt tud 14

Mathis R. L.- Jackson J. H. (2006): Human Resource Management, Thomson South-Western, 11th edition, p.348.

kulcskérdései

8.4.ATM

259

felmutatni - ami alapvetően felborítja a rendszer igazságosságát. Nagy nyomás van az elosztást végző vezetőn is: egyik oldalról mindenkit be kell sorolnia valahová, és ebben nemcsak a megadott szem pontok, hanem saját szubjektív megítélése is szerepet játszik (erről bővebben szólunk az értékelési csapdákkal foglalkozó fejezetben). Másik oldalról neki kell megmagyarázni a gyakran súlyos következményekkel járó besorolást is - ami sokszor kellemetlen és feszültséggel teli feladat. Létezik egy mérési nehézség is: az értékeltek 80-90 %-át viszonylag könnyű a megadott kategóriákba sorolni, de azok esetében, akiknek a teljesítménye a kategória határok mentén helyezkedik el, igen nehéz lehet a különbségtétel (hisz az egymáshoz igen közeli teljesítmények eltérő kategóriába kerülésének következményei vannak), ez is szubjektív szempontok értékelésbe való bekapcsolását valószínűsítheti.

8.2. TÁBLÁZAT. Teljesítménymérési módszerek MÓDSZER

Esszé módszer

Az értékelő kötetlen formában jellemzi az értékelt teljesítményét, amelyben általában erősségek, gyengeségek, a fejlesztési lehetősé­

Grafikus értékelési skálák módszere

Az értékelő többfokozatú skálán értékeli, hogy az adott jellemző, tulajdonság, kompetencia milyen mértékben jellemző az értékeltre. Mind az értékelendő dimenzió, mind a skála fokozatai pontosan definiál tak.

Vegyes értéls.elési skálák módszere

A grafikus értékelési skálák továbbfejlesztéseként minden egyes dimenziónál értékelL hogy az értékelt teljesítménye átlag feletti, átlaalatti.

Ellenőrző

Teljesítményre, magatartásra vagy kompetendára vonatkozó állítások kőzül kell kiválasztani, melyikjellemző az értékeltre.

a

lista

Kritikus esetek módszere

Az

értékelő

lemző

a munkavállaló teljesítményének, viselkedésénekjelnegatív vagy pozitív aspektusát példázó eseteket elemez

Magatartásformákkal jellemzett osztályozó skála

A kritikus esetek módszerére épülve az egyes teljesítménydimenziókhoz részletes szőveges leírásokat (horgonyokat) használ, amemúltbeli

Magatartás megfigyelő skálac-~//

BARS egy változata, amely a kívánatos magatartásminták, kompetendák azonosítása után ezek gyakoriságát vizsgálja.

Kényszerített választás módszere

Az értékelő állítás-párokból választja azt ki, amelyikjobban jellemzi az értékelt munkavégzését.

Rangsorolás

A rangsorolása, sorrendbe állítása teljesítményük, vagy ennek valamely aspektusa (magatartásminta, kompetencia)

Páros

ősszehasonlítás

A munkavállalókat páronként hasonlí.lják

őssze.

Kényszerített elosztás

A munkavállalókat valamely szempont szerint meghatározott számú (általában 3-5) és nagyságú kategóriába oszlj$k.

Megegyezéses eredménycélokkal történő vezetés (MBO)

Célmeghatározás, ennek elérését célzó akclóterv,·végrehajtás, objektív eredmények mérése, korrekció és fejlesztés, új célmeghatározás.

260

8. TEWESÍTMÉNYMENEDZSMENT

Ériékelőlap az lfua Horváth and Partnersnél15

MbO-lap Név:

értékelt id6szak: 2006.04.01-2007.03.31 Célmegállapodásid6szaka: 2007.04.01-2008.03.31

Besorolás (grade):

Mentor:

l.

Időszak

alatt nyqjtott teljesítmény (forecast adatok)

Tanácsadási projektek: Elszámolt napok száma és elszámolási hányad: Vevői projektekre fordított tényleges napok száma: Üzletszerzésben elért sikerek: Oktatások, előadások: Reszort feladatok: 2. Az értékelt időszak feladatai 2006/2007 -példák

Célérték

Teljesülés

Ügyfélmenedzseri szerep ellátása X vá.llalatnál Két iparági szektor kulcsmutatóinak definiálása, tényértékek összegyűjtése Blőadás

megtartása a knowledge management szeminá-

r iumon Részvétel az üzleti év során könyvünk lektorálásában

megjelenő

controlling témi:ijú

Publllcáció megjelentetése projelet controlling téma.lcörben Néhány mondatban az előző MbO megbeszélés megállapodása[, eze/c teljesüléséne/c értékelése. A "megcélzott" tanácsadói szinthez tartozó előrelépésllcritériumok teljesülésének érté/celése.

3. Rövid szöveges értékelés 2006/2007 (Er&ségek és fE;ilesztend6 területek) • Az értékelések (prQjektértékelés, oktatási értékelések, munkatársak személyes meglátásai) és személyes enyomásaid alapján töltsd ki. • Az Lf'UA kulcs kom etenciálból kiindulva emeld ki a munkatárs legerősebb és leginkább fejlesztendő készs eit, képességeít. (líulcs kompetenciák: ld. l\ompetencia Kézikönyv) • A munlcatárs törekvé ·· (sza.lcmai vonalon; vezetői és karrier törekvések; motivációk)

4. Szerepek. feladatok és ezekhez kapcsolódó mutatók. célértékek (2007/2008)

feladat- példákat ld. a 2. pontban!

A céllegyen minéllconkrétabb!

Dátum; .......................................... . Mentor Mentorált 15

A cég közlése alapján.

Célérték

Határidő

8.4.2.4.

Értékelési problémák, csapdák és megoldások

Megbízhatóság, érvényesség A TM folyamat hatékonyságát és igazságosságát alapjaiban befolyásoUa, mennyíre megbízhatók és érvényesek az értékelések, vélemények. De mit is értünk pontosan ebben az esetben a megbízhatóságon és érvényességen? (Korábban már száltunk a kiválasztás megbízhatóságáról és érvényességéről.) Egy értékelési folyamat megbízhatóságát azon mérhetjük le, hogy különböző értékelők azonos információkból kiindulva mennyire hasonlóan értékelnek illetve abban, hogy ugyanazon kolléga időben egymást követő értékelései mennyire összehasonlíthatók (azaz mennyire konzisztensek, menynyire azonos alapelvek alapján készültek). A megbízhatóság egyik kulcsa a rendszerben rejlik, másik fontos aspektusa azonban az egyes értékelők véleményének 'megbízhatósága'. A TM folyamat érvényességén azt értjük, hogy az értékelési folyamatban mennyire a teljesítmény igazán releváns aspektusait mérjük. (Az érvényesség rovására megy, ha lényegtelen információkat gyűjtünk be, vagy ha a teljesítmény fontos összetevőiről nem kapunk információt.)

Az

értékelők

szándékos torzításai

Ahogy már érintettük, számos olyan vállalati szituáció létezhet amelyben az értékelők ~át, vagy csoporljuk- vélt vagy valós -előnye, céljai érdekében szándékosan nem va~ lósan értékelnek. Adott esetben az értékelés szervezeti hatalmi játszmák eszközévé válhat. A következő helyzetek példaszerűen mutatnak be tudatos torzításokat: Vezetők

negatívan értékelhetik és ezáltal hátrányos helyzetbe hozhatják azokat a beosztottjaikat, akiktől féltik saját pozíciójukat, vagy túl befolyásosnak találják őket.

A beosztottak az esetleges következményektől való félelmükben a valósnál pozitívabban értékelik vezetőiket .. Adott egységben a munkatársak összetartanak, és a valóságosnál pozitívabban értékelik egymást. Vagy efmek az ellenkezője: azonos szintű munkatársak attól való félelmükben, hogy ha a h:,:tásikról előnyös értékelést adnak, őket saját magukat hátrány érheti (kompenzációs, ~lőreléptetés helyzetekben), a társat a valósnál negatívabban értékelik. Vagy akár csak félnek, hogy a másik túl jó teljesítménye a sajátjukat előny­ telen színben tünteti fel. .. Nem szakmai szempontok, hanem személyes ellenszenv, rokonszenv, barátság, rivalizálás határozza meg az értékelést. " Lehetséges, hogy valamely jövőbeli előny elérése érdekében, szívesség vagy éppen viszontszolgáltatás céUábó! értékel az értékelő a valóságosnál előnyösebben. ..

Vezetők

tarthatnak a beosztottjaik negatív reakciójától, vagy attól, hogy az értékelés következményeként új munkavállalót kell felvenni és betanítani.

262

8. TELJESÍTMÉNYMENEDZSMENT

"' Megtörténhet hogy az értékelő szándékosan nem végzi el rendesen az értékelést. Ennek oka lehet, hogy nem bízik a rendszer működésében, nem érzi a feladat fontosságát, nem veszi komolyan vagy akadályozni szeretné a folyamatot. Ezek a torz értékelések mind a vállalatnak, mind az értékelteknek károsak. Nem tükrövissza a vállalati célok teljesülése az egyéni teljesítményekben, az igazságtalanul alulértékelt kollegák frusztráltak lesznek, az irreálisan magasan értékeltek pedig meg nem érdemelt előnyökhöz juthatnak, és nem kapnak visszajelzést a fejlesztendő területekről (ami hosszútávon hátrányos nekik is). Jack Welch, a GE legendás néhai vezérigazgatója megfogalmazásában nincs nagyobb kegyetlenség, mint azt mondani egy kö16 zépszerű teljesítményt nyújtó beosztottnak, hogy jól dolgozik. Bár rövid távon meg nem érdemelt előnyökhöz juthat, hamis biztonságérzetbe ringatózva elveszíti az esélyt, hogy valóban fejlődjön, és tényleg kiváló legyen. Ez később súlyos következményekkel járhat. ződik

Ezeket a tudatos torzításokat teljesen megszüntetni lehetetlen, de meg kell próbálni minimalizálni őket, és igazságos, megbízható rendszert kialakítani és fenntartani. Erre irányuló eszközök lehetnek a következők 17 : • A vezetőket és beosztottakat egyaránt bevonni a rendszer kialakításába és továbbfejlesztésébe, ezáltal átláthatóvá és érthetővé, elfogadottá téve a folyamatot. Az értékelők folyamatos oktatása és képzése, a vezetők coach szerepkörének támo-

"

gatása. " Nyílt és a kommunikációt bátorító, bizalommal teli vállalati légkör, lehetőség az értékelések eredményének megvitatására, visszajelzések bátorítása az értékelésekkel és magával a folyamattal kapcsolatban is. • Az

értékelők

teljes anonimitásának biztosítása.

Értékelő Vezetői Vizsga a Pécsi Vízműnél18 A Pécsi Vízműnél 2000-lJen kezdődött el a rendszeres teljesítményértékelés. A kialakított rendszer a kezdetekhez képest fo~··matosan változott, alakult, annak érdekében, hogy a lehető legkevesebb adminisztrációvaL minél érthetőbben szolgálja a munkatársak fejlesztését, és m.eghatározó alapját képezze az egyéni képz i terveknek, a karriermenedzsmentnek. Bár 2005-ben a HR munkatársak úgy érezték, hogy most m mínden adott ahhoz, hogy a teljesítményértékelés jól műkö
16

17

18

Jack Welch interjú a Fairfeld Egyetemen, 2001. május 5. Noe, R. - tlollendbeck J. - Gerhart B. - Wright P. (2007): fundamentals of Human Resource Management, 2nd edtition, New York, McGraw Hill International A cég közlése alapján.

8.4.ATM

kulcskérdései

263

vezetővel közösen véglegesítették. A vizsgát megelőzően minden verészt vett egy tréning sorozaton, annak érdekében, hogy a vezetők fogalmazzák meg és gyakorolják a szervezet kultúrának .és értékrendnek megfelelő alapvető értékefői. módszertani sajátosságokat, elveket. A vizsga legnagyobb .hozadéka igazából az volt, hogy .a .felettes vezetők személyesen is megismerhették beosztott vezetőik értékelési gyakorlatát, valamint meggyőződhet­ tek arról, hogy betariják-e a teljesítményértékelés alapvető módszertani szabályait és rendelkezneke az értékeléshez szükséges készségekkeL

it, majd annak eredményét a zető

Az

észlelésből

adódó hibák és csapdák

Az értékelési problémák, hibák másik csoportja az értékelő személy szubjektív értékítéletéből adódhat. Az értékelést végző csak a rendelkezésére álló információk alapján, ezen észleléseket saját tudása és célrendszere alapján leképezve, az általa felfogott és megértett kritériumok mentén tuclja értékelni. A teljesítményértékelés kognitív megközelítése alapján az értékelést végző megismerési, gondolkodási, észlelési és érzelmi folyamatai egyaránt befolyásolják véleményée 9 • A következőkben ismertetünk néhány tipikus észlelési hibát (amelyekről bővebben szervezeti magatartás tantárgyból már hallhattunk):

.. "Hozzám hasonló" hiba: A hozzánk hasonló adottságokkal, háttérrel rendelkező, hasonló helyzetű embereket hajlamosak vagyunk kedvezőbben értékelni. " Sztereotípiák csapd;:lja: Általánosságban elmondható, hogy alapvető személyes tulajdonságok (kor, nem, bőrszín, esetleg vallási hovatartozás) és az értékelő ehhez kapcsolódó előítélete is befolyásolják a véleményt. .. Első benyomás csapd;:lja: Különösen új munkatársaknál jellemző, hogy adott kollegáról az első - kedvező vagy kevésbé kedvező - benyomás határozza meg az értékelés egészét. " Kontraszt hiba: Akkor beszélhetünk kontraszt hatásróL ha egy kimagaslóan teljesítő beosztotthoz viszonyítva a reálisnál alacsonyabbra értékeljük a közvetlenül utána értékelt munkavállalót, f'agy fordítva, a gyengén teljesítőhöz képest túlértékeljük az őt követő átlagosan telj(\;sítőt.

" "tn mérce" csapd;:lja: )ra az értékelő az adott terület szakértője, vagy valaha hasonló beosztásban kiváló teljesítményt nyújtott, hajlamos az előírtnál szigorúbb mércét alkalmazni (vagyis magához hasonlítani).

" Disztribúciós hiba: Akkor következik be, ha az értékelési skálának csak kis részét használjuk, azaz például mindenkit irreálisan magasra értékelünk (elnéző értékelés), vagy egységesen lehúzunk (szigorú értékelés), esetleg a skáláknak csak a középső részét használjuk (középponti vonzás). "

Előfordulhat, hogy az értékelt valamely, számunkra fontos egyéni jellemzőjét pozitívan kivetítjük az egész teljesítményre ("halo" hatás) vagy ezenjelenség párjaként va-

19

Thkács, S. (1999): A teljesítményértékelés rendszere. In Bakacsi, Gy. -Bokor A. - Gelei A. Császár és Bakaesi Gy.: Szervezeti magatartás, KJK. 1996. Cs. - Kováts K. -Thkács S. (1999): Stratégiai emberi erőforrás menedzsment, KJK, Budapest, p. 188.

8.

264

TEWESÍTMÉNYMENEDZSMENT

!amely negatív aspektusa alapján az egész teljesítményt negatívan értékeljük (,,hom" hatás). "" A csúcsteljesítmény csapdájába eshetünk, ha a kimagasló (vagy nagyon rossz) múltbeli teljesítmény még hosszú idő után is meghatározza az értékelést. • Közelmúlt hiba: gyakori, hogy az értékelésnél a közelmúlt események a leghangsúlyosabbak, háttérbe szorítva fontosabb, de az értékelési perióduson belül történt eseményeket (időbeli diszkontálás). Ennek ellentéteként megtörténhet hogy az értékelő például egy újonnan a vállalathoz került vezető - csak a legelső információ alapján értékel. "' Mintavételi hiba: megtörténhet hogy az értékelés csekély, nem reprezentatív mintára alapozva történik, és így téves. Ennyi lehetséges probléma és hiba után felmerül a kérdés: érdemes egyáltalán értékelni? Ezen hatások csökkentése érdekében a következőket tehetjük: "' Olyan képzési programot alakítunk ki, amelyben felhí'(juk a figyelmet a különböző csapdákra (például: videofelvételen közösen megnézett munkafolyamat alapján a munkavállaló egyéni értékelése, közös megbeszélés, értékelési hibák kielemzése). fontos, hogy az értékelők értsék meg a különböző hibákat és próbálják meg tudatosan visszaszorítani a torzításaikat. • Több vállalatnál tartanak egyeztető értekezleteket, ahol átbeszélik és megvitatják egymás munkavállalóinak értékelését, összehasonlítják az eredményeket, így elősegítve, hogy hasonló a teljesítményt nyújtók hasonló értékelést is kapjanak. 20 • Fontosak a kitűzött céloknak megfelelően megválasztatott módszertani megoldások, alapos és részletes magyarázatok. '" Egyes szakértők a szubjektív torzítások elkerülésére a folyamatos naplózást ajánlják. Ennek hátránya a nagy időigény, másik oldalról ez is torzulhat a naplót vezető szubjektivitása miatt.

í

8.4.3.

Visszajel~-~

Miután egy vagy több módszer felhasználásával megmértük a teljesítményt, az eredményt meg kell beszélni az értékelt munkavállalóval. Nem véletlen a megbeszélés szó használata: a vállalatok túlnyomó részében a visszajelzés verbálisan történik, sőt, egyre több cég gyakorlatában hangsúlyos az értékelő inteljú párbeszéd jellege, amelynek során a múlt eredményeinek számbevétele me!lett érdemi, konstruktív, a jövőt is érintő megegyezések és tervek születnek. Lényeges, hogy ebben az értelmezésben a viszszajelzés valódi párbeszéd, nem csupán egyirányú információny(ytás az értékelés eredményérőL amelyhez az értékelt maximum hozzászólhat Az érdemi párbeszédre épülő értékelő interjú a TM rendszer talán legfontosabb része, és helyesen inkább értékelő-f~lesztő inteljúnak kellene neveznünk. 20

Grote D.- Seullen S.: Are performanec Appraisals worth the hassle? Aeross the board, July, August 2006

265

8.4.ATM

8.4.3.1.

Az

értékelő-fejlesztő

megbeszélés

előkészítése

Az érintettek (vezető és beosztott egyaránt) az esetekjelentős százalékában feszültség-

gel és szorongással telve várják az interjút. Enyhíthet ezen a feszültségen a beszélgetés alapos előkésztése. kijelölése, legalább 7-10 nappal előre, így mindkét félnek marad ideje felkészülni, valamint a megfelelő nyugodt helyszín kiválasztása, ahol nincsenek zavaró tényezők (telefoncsörgés, kérdező kollegák), és a beosztott nem érzi magát feszélyezve (ilyen feszültséget keltő hely lehet például a vezető irodája).

.. Fizikai feltételek biztosítása: az

időpont

" Tartalmi felkészülés mindkét fél részéről: Az értékelőnek össze kell állítani a végleges értékelést, végig kell gondolnia véleményét, javaslatait, kérdéseit, adott esetben elővenni az előző értékeléseket az értékelt munkaköréhez tartozó vagy a teljesítéssei kapcsolatos dokumentumokat összességében pontosan megtervezni az interjú menetét. Az értékeltnek adott kritériumok mentén végig kell gondolni teljesítményét, azonosítani a problémákat, fejlesztési ötleteket, tisztázni saját várakozásait. Egyes esetekben elvégzi a teljes önértékelést, még akkor is, ha ez nem része a formális TM rendszernek. Lényeges, hogy a vezető ne akarjon túl sok mindent belegyömöszölni az interjúba amelynek hossza általában a kulcsfontosságú {vagy legproblematikusabb) munkavállalókkal sem több, mint két óra. Egyes TM rendszerekben az értékelő-f~lesztő beszélgetést két elkülönült részre tagolelső szakaszban tekintik át a múltbeli teljesítményt, és ennek különböző aspektusait, a következő részben pedig a fejlesztési terveket, javaslatokat. Ezen megoldás segítségével a vezető el tudja választani egymástól az értékelő és tanácsadó-fejlesztő szerepet, és a munkavállaló számára is tisztább helyzetet teremthet, hiszen a második szakaszban (az értékelő rész lezárása után) neki is érdekében áll feltárni a problémákat, nehézségeket tá(nogatást kérni a változtatáshoz.

ják: az

\

8.4.3.2.

Az

értékelő

'-"

beszélgetés fajtái

A szakirodalomban az értékelő beszélgetéseknek három fajtáját különböztetik meg, amelyeknek alapvetően eltérő a célja. A fizetési értékelést, amelynek alapcélja a jövő­ beli fizetés megállapítása, potenciálértékelést amely során lehetséges karrierlépésekrőL más feladatokra való alkalmasságáról szerzünk információt, valamint értékelő-f~lesztő megbeszélést, amelyben értékelni, célkitűzéseket megfogalmazni és támogatni egyaránt szeretnénk. 21 Mi most a TM rendszerek vizsgálatánál alapvetően ezt a harmadik típust vettük és veszszük górcső alá. Az értékelő-fejlesztő típusú interjúkat az értékelési helyzettől függően további csoportokba sorolhaljuk. Itt fontos megjegyezni, hogy témátóL területtől függően egyazon beszélgetés keretein belül rugalmasan több típus is előfordulhat.

21

Randell-Packard-Slater: Staff appraisal, London Institute of Personnel Management, 1984

266

8.

TEWESÍTMÉNYMENEDZSMENT

filfogadtató interjú (tell and sell), amelyben az értékelő tisztán látja a munkavállaló teljesítményét, és azokat a változtatandó területeket ahol a teljesítés elmarad az elvárásoktól. A vezető szándélm az, hogy rábeszélje az értékeltet a szükséges változtatásokra, biztosítva számára a megfelelő motivációt és támogató hátteret. Ezen típusú beszélgetésnél fontos a vezető meggyőzési és motiválási készsége.

111

• Figyelemfelhívó interjú (tell and !isten), amelynek keretében először az értékelő vázolja az általa azonosított erős és gyenge pontokat, majd a második részben az értékeltnek lehetősége van elmondani ellenvetéseit érzéseit az elmondottakkal kapcsolatban, megpróbálják feltárni a konfliktusokat és feloldani az értékeléssel kapcsolatos negatív érzéseket. Ilyen esetben fontos vezetői készség az odafigyelés, a másik érzéseinek elfogadása és a rájuk való reagálás. Problémamegoldó interjú (problem solving): Annyiban lép túl az előző típusú beszélgetésen, hogy a közösen feltárt problémák, nehézségek, elégedetlenség gyökerét megkeresve, az érzéseken túllépve a fejlesztési szükségletekre, igényekre koncentrál. Itt is fontos vezetői készség az odafigyelés, elfogadás és reagálás, de a beszélgetés kevésbé az értékelő által irányított, vezetett, hangsúlyosabb a coach, a támogató szerep.

111

Az értékelő-fejlesztő interjúk végeredményét tekintve más módon is csoportosíthatók 22 :

Jó teljesítmény, van előléptetési lehetőség: ezen típusú beszélgetésnél a hangsúly a karrierlehetőségek azonosításán, az ehhez szükséges képzési és fejlesztési igények egyeztetésén van.

lll

Jó teljesítmény, nincs előrelépési lehetőség: előforduL hogy a folyamatosan jól telmunkavállalónak nincs lehetősége előrelépni, például mert nincs üresedés. A feladat ilyenkor az, hogy a jó teljesítményt, és a motiváltságot fenntartsuk, az értékelt számára fontos ösztönzőkkel (horizontális karrierút kialakítása, nagyobb felelősség, projektmunka, esetleg pénzjutalom, utazás).

lll

jesítő

"' Javíthatóf.javítandó teljesítm~ny: ebben az esetben a hangsúly a hibák azonosításán, a változtatás szükségességé~_tudatosításán, és a közösen összeállított fejlesztési terven van. • Nem javítható, gyenge teljesítmény: amennyiben ténylegesen nincs mód változtatásra, a beosztottat el kell mozdítani. Az értékelő interjún szóba kerülő kérdések a Sanoma Budapest Zrt.-nél: 23 " Melyek munkaköre legfontosabb feladatai és kulcsterületei, amelyek leginkább meghatározzák teijesítményét? " Melyek a munkl:ijának az.on elemei, amelyeket a legfontosabbnak tart amelyek a legtöbb .figyel~ met és .. előkészítést igénylik? · • Melyek azok a feladatok, melyek a legjobban .érdeklik, és melyek azok, amelyels a legkevésbé?

22 23

Dessler, G. (2005): Human resource management, New Jersey, Prentice Hall, p.335. részlet a Sanoma Budapest Zrt. belső tájékoztatójából, a cég közlése alapján

kulcskérdései

8.4. A TM

267

" Milyen feladatokat végzett az értékelt "

Sikerült~e

időszakban,

milyen eredményeket ért el?

megvalósítania az előző értékeléskor kitűzött célokat, milyen problémákba ütközött és

miért? ,. Melyek voltak a meg nem valósított sítsa őket?

célkitűzések,

mire lett volna szüksége ahhoz, hogy megvaló-

.. Miket tart erősségeinek és gyengeségeinek, véleménye szerint hogyan lehetne az erősségeket tovább ft
8.4.3.3.

Visszajelzés alapelvei

Annak érdekében, hogy az értékelő-fejlesztő megbeszélés konstruktív és eredményes párbeszéd legyen, fontos, hogy az értékelő betartsan néhány fontos alapelvet. " A beszélgetés egészében lényeges a részvétel bátorítása, az, hogy az értékelő adjon lehetőséget, sőt, ösztönözze az értékeltet arra, hogy elmondja saját véleményét, érzéseit, javaslatait. Ehhez elengedhetetlen az értékelő támogató, pozitív hozzáállása. .. A beszélgetés folyamán mért, látható, megfigyelhető, objektív tényekre kell támaszkodni, péltlákkaf alátámasztva, el kell kerülni az általánosításokat Mondhatjuk például hogy "ebben a félévben háromszor késve adtad le a havi riportot", de nem mondjul'\, hogy "mindig mindennel elkésel" vagy "mindenkinél többször késel". ,. A kritika legyen nlindig konstruktív, lényegretörő, és az értékelt számára világos. Fontos, hogy mindig a konkrét cselekedetet, a magatartást bíráljuk, nem pedig a személyt magát. Előző példánknál maradva beszéljünk arróL hogy mi volt az oka a háromszori késésnek, és ezen hogy lehetne változtatnL de ne moncljuk, hogy "úgy látszik, nem vagy elég elkötelezett, azért késtél". • Jelenjen meg a pozitív visszacsatolás, a dicséret is (ez sokszor elmarad). • A felmerülő problémáknál a gyökerek feltárására és a megoldásra koncentráljunk. Az interjú eredményeként sz ül essenek meg közösen megalkotott és elfogadott célok és a f~lesztési terv. • Ahogy már többször szóba került, sokat segít, ha a munkavállaló folyamatos, napi visszqjelzést kap, így elkerülhető, hogy évente egyszer (vagy kétszer) zúduljon anyakába minden kritika.

268

8.4.3.4.

8. TELJESÍTMÉNYMENEDZSMENT

Negatív reakció kezelése

Kevesen fogadják könnyen a kritikát - még egy jól felkészült, lelkiismeretes és fejlesztő hozzáállású értékelőtől sem. Tipikus védekező reakció lehet a tagadás, amikor az értékelt elutasítja kompetenciáinak, készségeinek megkérdőjelezését, a kritika többek között sértődöttBéget és magába fordulást, valamint haragot és agressziót válthat ki. Ezek természetesen emberi reakciók, amelyeket azonban olykor mégis nehéz kezelni. Fontos, hogy az értékelő hallgassa meg az értékelt véleményét is, ne próbálja meggyőzni arról hogy téved, és adjon időt neki a hallottak megemésztésére.

8.4.4.

Követés

8.4.4.1.

Fejlesztés

Fejezetünk elején foglalkoztunk az egyéni teljesítményt befolyásoló három legfontosabb tényezőcsoporttal: motiváció és erőfeszítések, a készségek és képességek, vala~ mint a külső környezet. A visszc:Yelzési fázis egyik legfontosabb feladata, hogy azonosítsa, miből erednek pontosan a teljesítménnyel kapcsolatos problémák. A külső forrásból adódó nehézségekre általában az értékeltnek nincs befolyása, ezen

valós problémák elhárítása részben a közvetlen vezető (pl. a munkakörülmények javítása, támogató légkör és szükséges erőforrások biztosítása, munkakör átalakítása), részben a menedzsment (szabályok, normák megváltoztatása) feladata és felelőssége. A vállalaton kívüli piaci, gazdasági változások is gyakran gátolják a teljesítményt- ezekhez adott esetben hozzá kell igazítani a teljesítményelvárásokat (Például elszegényedő és egyre nagyobb munkanélküliséggel küzdő területen nem feltétlenül reális növekvő eladott volumeneket kitűzni és elvárni egy luxus élelmiszerekkel kereskedő cégnek.) A másik két tényező csoport- legalábbis részben- fejleszthető (erről a képzés-fejlesz(ejezetben már olvashattunk). A motiváció és képességek, készségek téssel fogla'lkozó ~

alacsony és magas szintjéhez köthető vezető feladatokat illusztrálja a 8.5.ábra. (Hasonló logikára épülve, a munkavállaló érettsége - képességei és motivációja - alapján határozta meg a megfelelő vezetési stílust Hersley és Bianchard leadership modelljében.24)

Melyek tehát a

vezető

feladatai év közben, az értékelés fázisok között?

• A kialakított és egyeztetett f~lesztési, f~lődési terv alapján a szükséges képzések, tréningek, fejlesztési folyamatok támogatása, megindítása. •

Az évközi teljesítmény nyomon követése, folyamatos visszc:Yelzés, adott esetben ellenőrzés.

• Szakmai és f~lesztő támogatás, tanácsadás, ha szükséges: iránymutatás, folyamatos kommunikáció. 24 Bakaesi Gy.(l999): Szervezeti magatartás és vezetés, l\JK, Budapest, p.200.

269

Nem jól irányzott erőfeszítések

•Coaching • Folyamatos visszajelzés • Célkitűzés • Képzés és fejlesztés

Élenjárók ·Megjutalmazni a jó teljesítményt • Fejlődési lehetőségek azonosítása • Őszinte, direkt visszajelzés

• Munkakör átalakítása

MOTIVÁCIÓ

"Veszett fejszék"

Kihasználatlan ok

• fizetésemelés. visszatartása

• Őszinte, direkt visszajelzés

• Outpiacement • Elbocsátás ·Részletes, alapos visszajelzés a problémákról

• Thnácsadás • Csapatépítés és konfliktuskezelés • Teljesítményhez kötött javadalmazás • Képzés és fejlesztés

l

8.5. ÁB~· • Vézetői feladatok motivációs szint és képességek függvényében FORRÁS: e, R. - liollendbeck J. - Gerhari B.- Wright P.(2007): Fundamentals of Human Resource Managemen, 2nd edtition, New York, McGraw liill International, p. 274. nyomán

8.4.4.2.

Input más rendszerekbe

A fejezet elején már szóltunk a TM más HR rendszerekkel való szoros kapcsolatáról. Attól függően, hogy mi volt a rendszer kinyilvánított célja, más az output, a teljesítményértékelés eredményeinek "sorsa" is. Összességében a 'Versenyben a világgal kutatás' 2004-es adatai alapján a magyar vállalatok a TM rendszert elsősorban javadalmazásra használják (92%), utána következő cél a képzések megszervezése (38%), majd következnek kommunikációs célok (35%), végül az előléptetéshez nyernek információt az adatok segítségével (30%). 2 5

25

Szőtsné Kováts K - lbamiczky A - Thkács 5.(2005).: Emberi erőfonás menedzsment, leadership és versenyképesség, kutatási összefoglaló p.8.

270

8. TELJESÍTMÉNYMENEDZSMENT

8.4.4.3.

Rendszer karbantartás

A fejezet elején végiggondoltuk, mitől hatékony, jó egy TM rendszer. Fontos, hogy a kritériumoknak megfelelő TM folyamat is karbantartást igényeL mind vállalati, mind az egyének szintjén. Különösen szervezeti változások id~én fontos feltenni a kérdéseket: igazodik-e rendszerünk a vállalati stratégiához, értékrendszerhez, kultúrához, jelenlegi szervezeti felépítéshez, a ~ló piaci változásokhoz, megfelel-e az igazságosság, objektivitás és átláthatóság kritériumainak. Ugyanígy lényeges, hogy egyes munkavállalók szintjén is rendezve legyen a rendszer, leképezze a munkakörökben, pozíciókban, egyéni célokban bekövetkezett változásokat.

8.4.5.

HR feladata a TM folyamatban

Az EEM és vonalbeli vezetők közötti TM rendszeren belüli munkamegosztásra a gyakor-

latban nagyon eltérő megoldások léteznek. Ez feltétlenül közös munka: míg magát a konkrét értékelést a vezetőnek kell kézben tartania (még ha az esetek nagy részében más is értékel), az igazságosság és egyenlőség biztosítása érdekében a rendszert magát központilag kell kezelni. Egy lehetséges feladatmegosztást ismertet a 8.3. táblázat.

8.3. TÁBLÁZAT. Lehetséges munkamegosztás a ffR és a funkcionális vezető között

EEM

vezető felelőssége

Vonalbeli

vezetők felelőssége

TM rendszer megtervezése, fejlesztése és karbantartása

Munkatársak teUesítményének tényleges értékelése

Értékelők képzése, tanácsadás és segitségnyúj-

Értékelési célok, alapelvek, módszerek ismerete

tás ",."'""'"'""'''" követése (megtörténtek-e, """'aa•,..a•'•-'"' konzisztensek-e) Kapcsolattartás más HR rendszerekkel

interjúk lefolytatása, ezek dokumentá!ása Fejlesztési területek meghatározása, coaching tevékenység

Rendszer érvényességének, megbízhatóságának biztosítása Adatok, eredmények bizalmas kezelése

8.4.6.

Új kihívások a TM előtt

Minden TM rendszer előtt álló fontos feladat, hogy megtalálja az egyensúlyt az egységesség, és a rugalmasság között. Egységesnek és konzisztensnek kell lennie alapelveiben, és mindenképpen biztosítania kell az egyes munkavállalók teljesítményének öszszehasonlíthatóságát másfelől rugalmasnak és személyre szabhatónak kell lennie, mert a különböző feladatkörök egymástól alapjaiban eltérőek lehetnek, többek között a felelősség nagysága, a mérhetőség vagy a szükséges kompetenciák szempontjábóL

8.4.A TM

kulcskérdései

271

Ez a feszültség napjainkban egyre erősödik. A folyamatos változásban levő szervezeti formák és feladatkörök, a projektmunka és csoportmunka előretörése, a nemzetköziesedés és munkavállalók sokfélesége mind a rugalmasság és decentralizáció felé mutat. Ezzel szemben az emberi erőforrás, mint kulcs versenytényező előtérbe kerülése és a gyors döntési helyzetek egyre inkább igényelik az egyes munkavállalók teljesítményének összemérhetőségét. Ugyancsak jelentős kihívást jelent a TM rendszereknek az alternatív munkavégzési formák előretörése a hagyományos alkalmazotti rendszerek rovására. 26

8.4.7.

TM etikai kérdései

A bevezető fejezetben száltunk már arróL hogy az emberi erőforrás menedzsment milyen sok ponton felelős az etikus vállalati magatartásért A TM folyamatában kiemelten fontos megemlíteni a különösen kényes, odafigyelést igénylő területeket illi

Több oldalról körbejártuk már a TM központi szerepét más IiR rendszereket illetően. Mivel nagyon sok szervezeti döntés (előléptetés, elbocsátás, javadalmazás, stb.) a TM outputadatain alapul, nagyon fontos, hogy a folyamat minden elemében igazságos és egyenlő esélyeket biztosító legyen. Az igazságosságnak és egyenlőségnek meg kell jelenni az alapelvek szinljén, de a célkitűzés és értékelés folyamatában is biztosítani kell, hogy sem a.rendszer, sem pedig maga az értékelő nem diszkriminál korra, nemre, nemzetiségre, vallási felekezetre való hovatartozás okán.

• Szintén megfontolást igényelnek a modern informatika által nyújtott olyan lehetősé­ gek, amelyek a munkavállaló állandó megfigyelését, vállalaton belüli tevékenységének figyelemmel kísérését teszik lehetővé, és használják teljesítményértékelési célból. (Már Magyarországon is gyakorlat a megfigyelő karnera rendszer, GPS, szá111ítógépes hálózatok - ebben a témában már többen fordultak az adatvédelmi biztd~hoz. 27 ) Bár ezek a teljesítményértékelés folyamán pontos, részletes és megbízható iMi.*mációt nyújthatnak, mégis meg kell húzni a vonalat mi tartozik a vállalatra és mi nem, meg kell óvni a munkavállalók magánszfénlját, valamint mindenképpen biztosítani kell, hogy illetéktelen ne férhessen a bizalmas inforrnációkhoz. Ugyanez (a magánélet tisztelete és a bizalmas információk védelmének fontossága) vonatkozik a teljesítményértékelési dokumentumokat és információkat tároló rendszerekre is. • A TM folyamatában mindvégig figyelembe kell venni és támogatni a munkatársak emberi fEjlődését is. Az értékelés és visszajelzés fázisában fontos az emberi méltó26

27

Furnham, A.: Performance management systems. European Business Journal, 2004 2nd Quarter, Vol.16., Issue 2., pp.83-94. Magyarországon az adatvédelmi biztos már több ajánlást is kiadott a vállalati adatkezelés illetve a munkavállalók megfigyelésével kapcsolatban, például: Állásfoglalás a készenlétben és ügyeletben lévő munkavállalók karnera általi ellenőrzéséről (2005), Állásfoglalás a munkáltató által telepített kémprogramok használhatóságáról (2005) illetve Állásfoglalás a munkavállaló helyzetének meghatározásáról GPS rendszer segítésével (2006). Bővebb információ található az adatvédelmi biztos weboldalán, http://abiweb.obh.hu/abi! (letöltés: 2007. április 10.)

8. TEWESÍTMÉNYMENEDZSMENT

ság tisztelete, minden esetben megengedhetetlen a megaláztatás, az esetleges kiszolgáltatottsággal való visszaélés. A f~lesztés fázisában pedig nagyon lényeges, hogy a fejlesztési célkitűzések az egyén fejlődését is szolgálják: sem a manipulálás, sem a erőszakos befolyásolás nem engedhető meg - még a vállalat érdekében sem. Részlet a Magyar Telekom Ny.Rt etikai kódexébőf8 A Magyar Telekom Csoporton belűl senkit nem érhet hátrányos megkülönböztetés neme, kora, etnikai hovatartozása, vallása, politikai meggyőződése, érdekképviselethez való tartozása, vagy bármely egyéb a rnunlmvégzéssel össze nem függő tulajdonsága, tevékenysége rniatt. A Magyar Telekom Csoport rnunkavállalóL valarnint szervezeti egységei között elengedhetetlen a szoros együttműködés. A Csoport minden rnunkatársának magatartását a kölcsönös tisztelet és a közös célokban megnyilvánuló azonos érdekek kell; hogy meghatározzák. Minden rnunlmtársunkkal azonos a célunk: vállalatunk és ezen keresztűl a Csoport eredményes rnű­ ködését elősegíteni. Ezért egymást segítve és semmiképpen nem versengve kell együtt dolgoznunk. Nem etikus tehát a rnunkatársak vagy a szervezeti egységek között versengést kelteni, rnert az össztársasági érdek a rnunkatársak kölcsönös bizalmon alapuló együttműködését kívánja meg. Munkánk során törekedjünk a problémák, visszásságok feltárására. Próbáljunk meg rnegoldás(oka)t találni és ne elsősorban felelőst keressűnk. Ha bírálunk egy gyakorlatot, vagy eljárást, a jobb rnűködést elősegítendő, igyekezzünk megoldást is javasolni. · Vezetőként az irányításunk alá tartozó rnunkatársainkkal rnindig szakmai tapasztalatainkra alapoz-

va

rnűködjünk

együtt, és pozíciónkat ne hatalomgyakorlásra használjuk fel.

Beosztott munkatársaínktól nem kérhetünk olyat .ami nem h
megsér~

( A vállalat teb~ítménye a szervezet tagjainak teljesítményéből tevődik össze, vagyis a tagok közös célok érdekében tett egyéni és csoportos erőfeszítésein alapul. Teljesítménymenedzsment folyamatnak nevezzük a célkitűzés, teljesítménymérés és értékelés, visszacsatolás, követés egységes rendszerét, amelynek célja az egyéni teljesítmény és a vállalat stratégiai céljal közötti összhang megteremtése. A vállalat TM rendszerrel kapcsolatos céljai három nagy csoportba sorolhatók: stratégiai, fEiilesztési és adminisztratív célok. Fontos megjegyezni, hogy a célok konfliktusba kerülhetnek egymással, valamint a vállalati TM rendszer csak korlátozott számú, egyértelműen meghatározott és vállalatra specifikus célt tud hatékonyan szolgálni. A TM rendszer egyik alapköve a vállalati és egyéni célok összekapcsolása. A hatékony egyéni célok kitűzéséhez nagyon fontos, hogy az egyén ismerje a "magas szintű" vállalati célokat. Az eredményes célkitűz~s kritériumait foglalja össze a SMART modell.

28

http://www.magyartelekom.hu/rolunk/doc/etíkaíkodex.pdf (letöltés: 2007. április 10.)

273

Lényeges kérdés, hogy ki értékeli a teljesítményt: a közvetlen vezető, kollégák, beosztottak, külső értékelők, az értékelt önmaga, vagy értékelő bizottság. A vállalatok nagy részénél fEiilesztési céllal használt 360 fokos vissZG\ielzés során az értékelők teljes körét bevoqják a folyamatba. A gyakorlatban szárnos módszer alakult ki mind az eredmény, mind a kompetencia alapú változók mérésére, azonban minden értékelési folyamatnál végig kell gondolni a szándékos és nem szándékolt torzításokat, valamint a megbízhatóság és érvényesség kérdését. A TM folyamat érvényességén azt érljük, hogy az értékelési folyamatban mennyire a teljesítmény igazán releváns aspektusait mérjük, megbízhatóBágán pedig egyik oldalról az értékelések időbeli konzisztenci(iját. másik oldalról azt. hogy a különböző értékelők azonos információkból kiindulva mennyire hasonióan értékeinek. A vissZG\ielzés általában értékelő-fEiilesztő megbeszélés keretében történik, ahol mind a két fél részéről nagyon fontos a tartalmi felkészülés. Ezen fázis egyik legfontosabb feladata, hogy azonosítsa, miből erednek pontosan a teljesítménnyel kapcsolatos problémák, és vezető és értékelt számára egyaránt azonosítsa az ebből eredő feladatokat. A TM rendszer - központt emberi szívhez hasonlítható szerepe révén szárnos HR rendszer működéséhez (többek között a javadalmazás, képzés-fEiilesztés, munkaerőáram­ lás) ny(ijt inputadatot. Mivel nagyon sok szervezeti döntés ezeken az adatokon alapul, nagyon fontos, hogy a folyamat minden elemében etikus, igazságos és egyenlő esélyeket biztosító legyen. A HR szakértők és vonaibeli vezetők közötti munkamegosztás vállalatonként eltér, az esetek nagy rész~ben a HR feladata a rendszer kialakítása és karbantartása, a vezetők pedig a tényleg'értékelést végzik.

'-

8.

TEWESÍTMÉNYMENEDZSMENT

Áttekintendő f o g a l m a k - - - - - - - - - - - - - 360 fokos fejlesztés ance appraisal

360 degree feedback, 360 degree perform-

Beosztottak értékelése

Subordinates evaluation, upward feedback

Magatartásformákkal jellemzett osztályozó skála (MJS)

Behaviarally anchored rating scales (BARS)

Magatartás

megfigyelő

skála (MMS)

Behaviour observation scales (BOS)

Támogató fejlesztés

Coaching

Disztribúciós hibák

Distribution errors

Elnéző

Leniency error

értékelés hibája

Elfogadtató interjú

Tell and seU interview

275 Értékelő bizottság

Rating comitee

Érvényesség

Valid i ty

Ellenőrző

Behaviour checklist model

lista módszer

Figyelemfelhívó interjú

Tell and listen interview

Grafikus értékelési skálák módszer

Grafic rating scales method

Halo hatás

Halo effect

Horn hatás

Horn effect

Hozzám hasonló csapda

Sirnilar-to-me effect

Kulcs teljesítmény mutató (KTM)

Key performance indicator (KPI)

Kollegák értékelése

Peers review

Közvetlen felettes

Immediate supervisor, manager

Kritikus esetek módszer

eritical incidents method

Kényszerített szétosztás módszer

Forced distribution method

Kényszerített választás módszer

Forced choice method

Kontraszt hiba

Contrast error

Közelmúlt hiba

Recency error

Középpanti vonzás hibája

Central tendency error

Legelső

Primacy error

élmény csapdája

Megbízhatóság

Reliability

Megegyezéses eredménycélokkal történő vezetés (rEV)

Management by objectives (MBO)

Mintavételi hiba

Sampling error

Önértékelés

\,

Self evaluation, self rating

Páros összehasonlítás módszere

Paired comparisan method

Problémamegoldó interjú

Problem salving interview

Rangsorolás

Ranking

SMART

Specific, measurable, attainahle (or achiable), relevant or result oriented, timely

Szigorú értékelés hibája

Strictness error

Sztereotípiák csapdája

Rater bias or stereotyping

Teljesítményértékelés

Performance appraisal, Performance evaluation, Performance measurement, Performance review

Teljesítménymenedzsment

Performance management

Visszajelző

Feedback session

interjú

Vegyes értékelési skálák módszer

Mixed-standard scale method

Vezető-beosztott

Co-performance appraisal

együttes értékelése

Kompenzációs és javadalmazási rendszerek

A kompenzáció és javadalmazás fogalmához tartozóan tárgyaljuk az alap- és tésekkeL valamint a juttatásokkal kapcsolatos kérdéseket.

ösztönző

fize-

Bevezetés A kompenzádá és javadalmazás kitüntetett szerepét érthetővé teszi, ha arra gondolunk, hogy az üzleti vállalkozások költségeinekjelentős részét a bér és ahhoz kapcsolódó egyéb költségek teszik ki. A javadalmazásnak kulcsszerep jut az egyéni és a szervezeti célok összehangolásában is, hiszen segít megfelelő felkészültségű és motiváltságú embereket a szervezetbe vonzant és őket ott megtartant A témakör alapfogalmai igen eltérő tartalommal használatosak a különböző szervezetekben. Csak néhány szó, amelyek jelentése a különböző szervezeti kultúrákban nagyon eltérő, illetve egymást helyettesítő lehet: kompenzáció, fizetés, javadalmazás, ösztönzés, bónusz, nyereségrészesedés, jutalom, prémium . .Ezért fontosnak tartjuk világosan meghatározni a könyvben az általunk követett értelmezést. Az Olvasónak azonban fel kell készülnie arra, hogy későbbi munkahelyein esetleg újra és újra kell majd értelmeznie az adott fogalmakat.

9.1.

Fogalmi tisztázás

Az angolszász nyelvterületről származó és hazánkban is terjedő megközelítéshez hasonlóan a témakör legátfogóbb jelentésű kategóriájának a kompenzációt tekintjük. A kompenzádá része minden olyan anyagi és nem anyagi jellegű ellenszolgáltatás,, amelyet a munkavállalók a szervezeti tagságukért és munk{yukért kapnak. A kompenzádá fogalmán belül három részterületet is elkülönítünk (9.1. ábra). Közvetlen kompenzációt jelent az alapfizetés, valamint a fizetés különböző változó (teljesítményhez kötött) elemei, mint a bónuszok és jutalékok. A közvetett kompenzádá elemei a ve az albérleti segélyíg.

különböző juttatások,

a nyugdijbiztosítástól kezd-

" Nem anyagijellegű kompenzádá például a rugalmas munkaidő, a személyes fe;jlődés lehetősége. Az 9.1. ábra egyben arra is felhívja a figyelmet, hogy a kompenzációt- jóllehetszámos munkavállaló ezt tekinti a mértékadó viszonyítási pontnak - messze nem szabad csupán az alapfizetéssel azonosítani. Éppen ezért fontos feladat tudatosítani a munkavállalókban, hogy munkájukért hányféle formában és mekkora mértékben kapnak elismerést és jutalmat. A teljes kompenzációs csomag (total compensation) kiszámítása, megjelenftése és kommunikációja mára fontos elemmé vált a munkaadók toborzási, illetve megtartási célú tevékenységeiben. A teljes vállalati kompenzációs csomagot átláthatóvá és kézzelfoghatóvá kell tenni, különben a kompenzációra költött jelentős erő­ források ellenére, mégis magas lesz az elégedetlenség, mivel az információ hiány és az észlelési torzítások miatt a munkavállalók nincsenek tisztában a számukra jutatoU kompenzációs elemek nagyságávaL

(

,,

•

l Kompenzáció l .,.

l Javadalmazás l .,. ~

~

Közvetlen kompenzáció Alapfizetés ·Órabér

Közvetett kompenzáció Juttatások ·Társadalombiztosítás

Nem anyagi kompenzáció • Rugalmas munkaidő

• Életbiztosítás

• Személyes fejlődés

• Fizetett szabadság

• Karrierlehetőség

·Havibér Változó fizetés •Bónuszok •Jutalmak

• Nyugdij alap • Képzési támogatások

• Részvényopciók

9.1. ÁBRA. A kompenzáció tartalmi elemei

• Kihívó munka

280

9.

KOMPENZÁCIÓS ÉS JAVADALMAZÁS! RENDSZEREK

A közvetlen és közvetett anyagi kompenzációt együttesen javadalmazásnak nevezzük.

A szervezeti bevételek egy részét a szervezeti tagok között szétoszW közvetett és közvetlen anyagi jellegű kompenzációs elemekből kialakított javadalmazási rendszer, motiváló tényezőként befolyásolja a munkavállalók döntéseit és viselkedését, és megragadhatósága, tervezhetősége és befolyásolhatósága miatt meghatározó szerepet tölt be a motivációs eszköztárban. Minthogy a kialakult gyakorlat alapvetően a javadalmazás körül forog, a fejezetben elsősorban e témakörről írunk. Végezetül a javadalmazási rendszeren belül külön is értelmezzük az ösztönzés fogalmát

Ösztönző rendszernek illetve ösztönzés menedzsmentnek nevezzük a teljesítmény alapú, jövőbeni teljesítmény-célokat kitűző és azok elérését honoráló kompenzációs megoldásokat. Vannak, akik ezt a fogalmat tágabb értelmezésben használják (akár a javadalmazás, akár a kompenzádá megfelelőjeként), mi az ösztönzés fogalmát kifejezetten a teljesítmény alapú koncepcióknak tartjuk fent.

9.2.

A kompenzációs rendszerek célja

Kompenzációs rendszerek létrehozása és működtetése során kiinduló pont az, hogy a javadalmazási rendszer támogassa a szervezet üzleti stratégiai céljai megvalósulását UgyanakJior arra is figyelemmel kell lenni, hogy a vállalati kompenzádá szoros kapcsolatban 6Íl néhány makrogazdaságijellemzővel - mint az infláció, a munkanélküliség, az életszí~vonal, társadalombiztosítás. Kitűntetett cél a törvényesség is: nagyon kiterjedt és folyamatosan változó szabályozásnak, illetve ellenőrző intézményrendszernek kell megfelelni. További bonyodalmak forrása, hogy a javadalmazási rendszer a szervezeti konfliktusok megkerülhetetlen "ütköző zónája", hagyományosan a munkaügyi kapcsolatok, a menedzseri és a munkavállalói csoportok közötti érdekellentét legmarkánsabb terepe. (Erről részletesebben is szálunk a munkaügyi kapcsolatokkal foglalkozó 10. fejezetben.) l. A kínált fizetési színvonal az egyik legfontosabb eleme a munkaerő-piac szervezetről kialakított képének. a szervezet munkaerő-piaci vonzerEiiének, az értékes állásokra való toborzásnak (megfelelő jelentkezők vonzásának). A fizetésiszint más munkáltatókhoz viszonyított aránya döntően meghatározza, milyen kvalitású emberek jelentkeznek a felkínált állásokba.

Henderson, R. I. (1993): Compensation Management: Rewarding Performance, Prentice Hall College Div

rendszerek

281

2. A szervezet megtartóerEje: A kompetens munkaerőt nem elég megszerezni, meg is kell tartani. A szervezet javadalmazási rendszerének biztosítania kell a kulcsfontosságú munkaerő elégedettségét és a munkaerő állomány stabilitását. 3. A munkavállalói motiváltság irányultsága: Ajavadalmazási rendszer a munkavállalók figyeimét elsősorban az értékelési és fizetési rendszerek által kitüntetett teljesítménydimenziókra irányítja, legyen az a mennyiség, a minőség, az ügyfélkapcsolat a ' határidők betartása, a pontos megjelenés.

4. Szervezeti kultúra megerősítése, változtatása: Ajavadalmazási rendszerben az egyének és a csoportok közötti differenciálás alapjául választott tényezők egyben világos értékorientációt is közvetítenek a szervezeti tagoknak. Így lehetséges a kívánatosnak tartott értékek megerősítése, legyen az akár a csapatmunka, az egyéni teljesítmény és versenyzés, a pontos munkavégzés vagy a kreativitás. 5. A szervezet kulturális, illetve hatalmVpolitikai mezőjéhez tartozó státuszrendszer kialakítása és megerősítése: a fizetés egyben elismertség és státusz forrása is. Az, hogy a fizetési rendszer egyenlőségre törekvő, vagy éppen jelentős különbségeket teremt jelentősen befolyásolja egyének státuszát, elismertségét. A fizetési rendszer döntően meghatározza például a szakmai, illetve vonalbeli vezetők egymáshoz viszonyított súlyáe. 6. Szervezeti működés hatékonysága, költségszint és -rugalmasság: A bér- és bérjellegű költségek nagysága a szervezetek hatékonyságának egyik legnagyobb súlyú tényezője. A költségszint mellett meghatározó annak rugalmassága is. Nem mindegy, hogy a szervezeti teljesítmény alakulásával összhangban változik-e a javadalmazás (teljesítményalapú fizetési rendszer, ügynöki jutaiékos rendszer), vagy attól teljesen függetlenül alakul (mindenki alapbérért dolgozik).

1/Szervezeti konfliktusok szintje: Mindennapos tapasztalatunk, hogy a javadalmazási \ rendszer és a rn.,egelégedettség között szoros a kapcsolat. Hazánkban is tapasztal\ hattuk, hogy a sztrájk-fenyegetések és sztrájkok leggyakoribb oka a javadalmazási rendszer megváltoztatásának igénye. A fentiek alapján egy jól működő kompenzációs rendszertől a következő célok elérését várhatjuk5 : " Kielégíteni a munkavállalók biztonsági és önbecsülési szükségleteit. " Az elvárt

szintű

teljesítmény elérésére motiválni a munkavállalókat.

.. Költséghatékonyság, illetve figyelembe venni a szervezet pénzügyi

lehetőségeit.

Más szervezetekkel szemben versenyképesen a szervezethez vonzani és megtartani a munkaerőt.

3

Lawter E. E. III. (1984): The Strategic Design of Reward Systems, in: Fombrun, C.- Tichy, N. M.- Devanna, M. A.: Strategic Human Resource Management, John Wiley & Sons, New York, 1984, p.128.) French, W. L. (2002) tluman Resources Management, Houghton Mifflin Company, p. 403.

282

9.

KOMPENZÁCIÓS ÉS JAVADALMAZÁS! RENDSZEREK

• Megfelelni a munkaszerződésben, illetve az állami törvényekben és szabályozásokban foglaltaknak. • Méltányosság, valamint konzisztens alkalmazás az egész szervezeten belül. Ezek a célok sokszor egymásnak ellentmondóan jelennek meg. Gyakran előforduL hogy dönteni kell a belső méltányosság vagy a munkaerőpiacon nehezen megszerezhető munkatársak kiemeit javadalmazása között, és az is előfordulhat, hogy a költséghatékonyság miatt egy szervezet lemond a munkaerő-piacon elérhető legkiválóbb munkaerő vonzásáróL

9.2.1.

Mit nem lehet elérni a javadalmazással?

Látni kell azokat a célokat is, amelyeket a külső anyagi eszközökre alapozott javadalmazási rendszerrel kevéssé lehet elérni. Így például a leghatékonyabb javadalmazási rendszer is csak azt képes "kihozni" a munkavállalókbóL ami "bennük van". Vagyis képesség- és felkészültségbeli problémákat magasabb fizetéssel nem orvosolhatunk. Ajavadalmazási rendszer korlátozottan képes a kompetenciák fejlesztésére. (E probléma megoldására kísérlet a képesség-alapú javadalmazási rendszer, amelyet a VI. alfejezetben mutatunk be). Ajavadalmazási rendszer lényegéből fakadó másik fontos jellemző az, hogy nem képes belső motiváció és elkötelezettség kialakítására, sőt gyakran éppen az erőteljes külső motiválás gátolja a belső motiváltság kialakulását. Ha cselekvésünk mögött jelentős külső okot érzékelünk (,,ezt azért teszem, mertjól megfizetnek"), az gyakran vezet belső motivációnk csökkenéséhez ("csak a pénzért csinálom"). Mint szociálpszichológiai Isísérletek is igazolták, meglepő módon éppen abban az esetben alakul ki erős belső (motiváció, ha bizonyos cselekvéseink mögött nem találunk külső indokokat4 (például \ rosszul megfizetett szakmákban dolgozók vesznek részt karitatív munkában). Termé. szetesen ez az erős belső motiváció magas stressz és frusztráltsági szinttel járhat együtt, ami akár a teljesítmény csökkenéséhez is vezethet.

9.3.

A javadalmazás témakörét befolyásoló legfontosabb elvek és trendek

A következőkben a témakör gyakorlatára ható legfontosabb elvi dilemmákat, illetve a közelmúlt legjelentősebb változási tendenciáit vesszük számba.

4

A kognitív disszonanciajelenségéről lásd: festinger, L.A.: A kognitív disszonancia elmélete. In.: Hunyadi Gy. (szerk.): Szociálpszlchológia. Gondolat, Budapest, 1973, illetve Bakaesi Gy. (1998): Szervezeti magatartás és vezetés, KJK, Budapest pp. 49-51.

térnakőrét

9.3.1.

elvek és trendek

283

Méltányosság

A motiváció méltányosság elmélete rávilágít arra, hogy a másokhoz való viszonyítás, összehasonlítás és az ebből következő mérlegelés a motiváció folyamatának fontos tényezője. fizetésünket mind a szervezeten belül (belső méltányosság), mind más cégeknél hasonló munkakörökben dolgozó munkavállalók fizetésével (külső méltányosság) összehasonlítj uk. Nehezíti a méltányos javadalmazási rendszer kialakítását, hogy mindenki a maga számára legmegfelelőbb összehasonlítási pontokat fogja kiválasztani. Mindezt csak tetézi, hogy az összevetések észlelési torzításokkal terhesek, hiszen amellett hogy saját teljesítményünkkel szemben elfogultak vagyunk - mások erőfeszí­ téseinek és jutalmának megítélésére általában korlátozott információ áll rendelkezésünkre. A szervezeteknek ezért érdeke, hogy ezeket az észleléseket minél inkább valós tényekre alapozzuk. Még a méltányosságra törekvő vállalatban sem egyszerű az 'igazságos bér' megállapítása. Ennek során legalább három kritériumot vehet figyelembe 5 : l. A megélhetési bér, amit a szükséglet elvéből kiindulva lehet meghatározni.

2. A méltányos bér, ami a hozzájárulás elve alapján meghatározható. 3. A fenntartható bér, amely esetében pedig a gazdasági folytonosság elvét kell figyelembe venni. Ajavadalmazási rendszer stratégiai fontosságú kérdése az, hogy a rendszer milyen prioritásokkal és hogyan kezeli a killső és a belső méltányosságot. A szervezetek gyakran hirdetik magukról, hogy "versenyképes, és (befelé) méltányos javadalmazás t" biztosítanak. Ideális esetben a javadalmazásért felelős vezető törekedhet mindkettő elérésére, prioritást kell kialakítania arra, hogy a kettő konfliktusba kerülése esetén érvényesülését tekinti fontosabbnak. Miért fizetik túl az igazgatókat?6 "A vezetők pimaszul sok pénzt visznek haza, miközben az alacsonyabb beosztású dolgozók szinte a semmiért dolgoznak. Ez meglehetősen értelmetlennek tűnik, de a közgazdászok meglepő véleménye szerint van benne logika" olvassuk Tim Harford cikkét a f'orbes magazinban. Az aránytalanul magas fizetés nem a főnök teljesítményét tükrözi, sokkal inkább ösztönző jel.legű.

De nem az igazgatót, hanem a beosztottakat inspirálja. "Más szóvaL azért dolgozzuk ki a belünket rosszul fizetett alkalmazottként, mert abban reménykedünk, hogy egy nap majd belőlünk lesz túlfizetett vezető. A közgazdászok ezt hívják h
5 6

Alford H. J.- M.J. Naughton (2005): Menedzsment, haszámít a hit, Kairosz, Budapest NOL- Metazin- 2006. augusztus 23., letöltés helye: http:/!nol.hu/metazin!cikk/414703/, letöltés ideje: 2007.03.07.

284

9.3.2.

9.

KOMPENZÁCIÓS ÉS JAVADALMAZÁS! RENDSZEREK

Munkakörre és/vagy egyénre

épülő

rendszerek

Ajavadalmazási rendszerek örök visszatérő kérdései: "Mi isajavadalmazás alapja? Mit vagy kit is fizetünk meg tulajdonképpen?" A 9.1. táblázat a lehetséges válaszok fő csoportjait mutatja be: 9.1. TÁBLÁZAT. Ajavadalmazási rendszerek alap típusai M:unkakör alapú rendszerek

Egyén alapú rendszerek

'Iradicionális munkaköri

Szenioritás alapú

Munkakör-értékelésen alapuló

Képesség/kompetencia alapú 'Ieljesítményalapú

A fenti kérdésekre adott válaszok két nagy csoportba sorolhatók. Azok a javadalmazási rendszerek tartoznak az egyikbe, amelyeknél a munkakör képezi a rendszer alapját, míg a másikba azok, ahol az egyén kerül a javadalmazási rendszer középpontjába. E két rendszer között szintén nem létezik egyértelmű választás, minden szervezet feltételrendszere és céljai alapján dönt. A gyakorlatban kialakult megoldások a két szempont valamiféle kombinált alkalmazására törekszenek.

9.3.2.1.

Munkakör alapú javadalmazási rendszerek

tlagyományosan a munkakör alapú rendszerek az elterjedtebbek. Ebben az esetben a

Já~adalmazás azt fejezi ki, hogy a betöltött munkakör mennyire értékes a szervezetnek.

(Ezt esetleg egyáltalán nem, vagy csak kis mértékben befolyásolja az, hogy a munkavál-

'ialó maga milyen potenciállal rendelkezik, és milyen teljesítményt nyújt az adott munkakörben. A munkakör értékét kifejező jövedelemszint mutatja meg a munkavállaló javadalmazási plafonját hiszen ez a munkakör hozzáadott értékének a vásárlók által elismert legmagasabb költsége. Feltűnő aránytalanság esetén a hibát nem ajavadalmazási rendszerben kell keresni, hanem a képességeit jobban elismerő másik munkakört kell találni az adott munkavállalónak. Ez a megközelítés azért is népszerű, mert az egyes szervezetek javadalmazás[ rendszereit könnyen összehasonlíthatóvá teszi, így el lehet kerülni, hogy versenytársainknál jóval többet fizessünk a hasonló munkakörökben lévő munkavállalóknak. A munkakörök összehasonlítására és rangsorolására kidolgozott módszerek miatt pedigjól használható a belső méltányosság kezelésére is. (Erről a munkakör-értékelés kapcsán szólunk bő­ vebben). Ezek alapján különböztethetjük meg az objektív munkakör-értékelésre alapozott rendszereket az adott munkakörben kapható fizetés nagyságát tárgyalásos alapon, vagy pedig egyszerűen szubjektív megítélés alapján kialakító tradicionális rendszerektől.

témaköré t

9.3.

9.3.2.2.

285

elvek és trendek

Egyén alapú javadalmazási rendszerek

Az egyén alapú rendszereknek többféle megvalósítási módja is lehetséges. Az egyén

alapú munkakörök tradicionális előzménye az ideáltipikus bürokrácia-elméletből ismert szenioritás- vállalatnál eltöltött idő- alapújavadalmazási rendszer. Ajavadalmazási rendszert alapvetően meghatározó szenioritási logika azonban mára egyre inkább visszaszorul és legfeUebb kiegészítő szerepe maradt: a szolgálati időt csak bizonyos juttatásoknáL kedvezményekre való jogosultságnál veszik figyelembe. (Hazánkban gyakori példa, hogy a szervezetnél eltöltött meghatározott idő előfeltétele a kamatmentes lakásvásárlási kölcsön folyósításának.) Egy mára egyre inkább terjedő másik egyén alapú megoldás a képesség alapújavadalmazási rendszer. (Ennek részletesebb bemutatására a VI. alfejezetben térünk vissza). A jövedelem alapját ezesetben a munkavállalói kompetencia, vagyis fizetésük akkor növekszik, ha a szervezet által elvárt többlet-készségre, vagy -tudásra tesznek szert. Az egyén alapú rendszerek harmadik, leginkább elterjedt megvalósítási formája a teljesítmény alapú javadalmazás. A teUesítmény ala pú fizetési rendszerek azonban nem feltétlenül csak az egyes alkalmazottak személyes teljesítményére épülnek, hiszen ajavadalmazást köthetjük a csoport, vagy az egész szervezet teljesítményéhez is. A 9.2. táblázatban összefoglalt szempontok mérlegelése segíthet a munkakör- illetve egyén alapú logika közötti választásban: Elképzelhető,

hogy a szervezet egyes csoportjai eltérő Iogikájújavadalmazásban részesülnek: a szakértőknek, kutató-fejlesztőknek, vagy a csoportrnunkában tevékenykedők­ nek l~épesség alapú rendszert vezetünk be, miközben a szervezet többi részében érvényben marad a munkaköri logika. A dilemma másik megoldása a munkakör alapú rendszerek teljesítmény alap ú javadalmazási technikákkal való kombinálása. 9.2. TÁBLÁZAT. Választási szempontok a munkakör alapú és az egyén alapújavadalmazási rendszerek között

Egyén alapú rendszer

ha:

munkaerő

célszerű,

képzettségű

A technológia stabil

A

A munkakörök viszonylag állandóak

A technológia és a struktúra gyorsan változik

Az alkalmazottak nem gyakran cserélik, helyettesítik egymást

Jellemző

A munkakör betöltése sok tréninget igényel A ranglétrán való

előrehaladás

biztos

A munkakörök az egész iparágban egységesek

viszonylag magas

ha:

a részvétel és a csapatmunka

Korlátozott a ranglétrán való sége

előrejutás lehető­

Lehetséges új készségeket tanulni A fluktuáció költsége magas

FORRÁS: Gomez-MeUa, L. R.- Balkin, D. B.- Cardy,R. L. (1997): Marraging Human Resources, Prentice Hall International, p. 303.

9.

286

9.3.3.

KOMPENZÁCIÓS ÉS JAVADALMAZÁS! RENDSZEREK

Jogosultság vagy teljesítmény?

Milyen szempontok szerint lehetséges meghatározni az egyének fizetését? Erre a kérdésre két nagyon eltérő módon lehetséges válaszolni, ám a gyakorlatban a szervezetek nagyrészt valamilyen köztes megoldást keresnek. 7 A jogosultság alapú megközelítés szerint azok a munkavállalókjogosultak a fizetésemelésre, akik az elmúlt évben a szer- ' vezetnél dolgoztak. Ez esetben automatikus az emelés, amelynek mértékét leginkább a megélhetési költségek változása - az infláció - befolyásolja. A teljesítmény alapú megközelítés viszont az egyéni fizetések változását az egyéni teljesítményekhez köti. Ez esetben az emelés nem automatikus, hanem valamilyen egyéni, vagy csoportos szintű célkitűzéshez kötődik.

A gyakorlatban mindinkább a teljesítmény-alapú megközelítés terjed eL ám a legtöbb esetben olyan módon, hogy egy bizonyos mértékű fizetésemelés mindenki számára garantált, efölött pedig differenciáltan (teljesítményhez kötötten) emelik a fizetést. Az alacsony szintű infláció ez esetben problémát okoz, hiszen kevés tér nyílik a fizetésemelések során a differenciálásra a nominálértéket tekintve.

9.3.4.

Titkosság

A legtöbb szervezetben a munkavállalókat munkaszerződésük arra kötelezi, hogy javadalmazásukat titokban tartsák, mind a szervezeten belül, mind azon kívül. A cél első­ sorban az összehasonlításból fakadó feszültség kiküszöbölése. Azt is figyelembe kell venni, hogy a - magasabb pozíciójuk, vagy jobb teljesítményük folytán - több pénzt keresők jobb jövedelmi helyzetüket személyes jellegű információnak tekintik, és többnyire nem szeretnék azt nyilvánossá tenni.

A titkosság ugyanakkor egyértelműen nehezebbé teszi a fizetési rendszer céljainak érvényesülését. Nem mutatható meg világosan, hogy a jobban teljesítők többet keresnek. A titkosság sokszor pletykákhoz vezet, az emberek egyesek fizetését túl-, másokét pedig alulbecsülik. Egy felmérés8 azt mutatta kL hogy a megkérdezettekjellemzően alulbecsülik a főnökük, míg túlbecsülik a velük egy szinten lévők fizetését. Ez az eredmény egyértelműen a titkosság feszültségnövelő hatására utal. A hazai gyakorlat alapján pedig azt is figyelembe kell venni, hogy a titkosság a legritkább

esetben valósul meg: ilyen-olyan csatornákon keresztül a fizetésekjelentős része ismertté válik. Ez a ,,félig-nyilvános" helyzet pedig egyértelműen a legrosszabb megoldás. Az érvek áttekintése után a szélsőséges álláspontok közötti választás helyett inkább az arany középút az ajánlatos megoldás. Ezek szerint magát a javadalmazási rendszert, annak alapelveivel, kategória-határaivaL belső struktúrájával érdemes nyitottan kezelni. Célszerű, hogy az emberek tisztában legyenek azzal, hogy egy munkakörben milyen elvek alapján mekkorajavadalmazást lehet elérni. Az adott kategóriákon belül azonban az egyes emberek javadalmazását célszerű bizalmasan, titkosan kezelni, hiszen ez valóban mindenkinek a magánügye. 7

8

Mathis R. L. - J. li. Jackson (2003) liuman Resource Management, Southwestern College Publishing p.367. Freneh W. L. (2002) Human Resources Management, Houghton Mifflin Company p.425.

kialakulását?

9.4. Mi

9.3.5.

287

Munkavállalók bevonása a rendszer kialakításába

Ajavadalmazási rendszer megtervezésének és megvalósításának menete döntő módon befolyásolja a rendszer működésének hatékonyságát. A folyamat kiemelkedő kérdése a részvéteL befolyás. A javadalmazási rendszer kialakítása kapcsán a munkavállalók, illetve azok érdekképviselői állami, törvényi szabályozásban biztosított jogokkal rendelkeznek. Az érintettek bevonása számottevően növeli a kialakítandó rendszer minősé­ gét, hatásosságát, emellett a rendszer kialakításában és működtetésében való részvétel lehetősége bizalmi légkört teremt, és jelentősen növeli annak megértését, átláthatóságát és elfogadottságát A technikailag tökéletesen megalkotott javadalmazás i rendszer sem fog jól működni, hogy ha ezek a feltételek nem teljesülnek.

9.4.

Mi befolyásolja a fizetések kialakulását?

Azt, hogy egy adott vállalaton belül milyen fizetési szintek alakulnak ki, több belső tényező is befolyásolja (9.2. ábra).

külső

és

" A munkaadó pénzügyi lehetőségei: A szervezet múltbeli sikereL tőkeellátottsága, a jelenlegi versenypozíciója, a tulajdonos elvárásai, az általános makrogazdasági események mind befolyásolhalják azt, hogy egy adott helyzetben milyen költségvetés áll rendelkezésre a munkavállalók javadalmazására. " A szervezet kompenzációs elvei: A szervezetek a korábban ismertetett céloknak megfelelően tudatosan hoznak döntéseket arról, hogy a külső munkaerő-piacon kialakult szinthez képest milyen magas fizetéseket adnak, milyen nagy különbségeket engednek meg az egyes munkaköröK illetve az azonos munkaköröket betöltők között, milyen mértékbenjelenik meg a teljesítmény, illetve a szervezetnél eltöltött idő hossza a javadalmazás megállapítása során. Ezek a döntések közvetlenül befolyásolják az adott szervezeten belüli fizetési szinteket. " A munkakör értéke: A formális kompenzációs rendszerrel rendelkező szervezetek legtöbbször a munkaköröket, illetve azok egymáshoz viszonyított értékét tekintik a fizetési rendszerük kiindulóponljának. Ez az eszköz bizonyos fokú objektív kontroll mechanizmust biztosít a szervezeten belüli fizetési arányok megállapításához. Belső tényezők

Külső tényezők

• Munkaadó pénzügyi tehetőségei ·A szervezet kompenzációs elvei ·A munkakör értéke ·A munkavállalók relatív hozzájárulása

Fizetési rendszer

• Munkaerő-piaci viszonyok • Regionális munkaerő-piaci viszonyok • Munkaügyi kapcsolatok

9.2. ÁBRA. A fizetési rendszert befolyásoló tényezők FORRÁS: Bohlander G. W., - S. Snell- A. Sherman (2006): Managing Iiuman Resources, South-Western College, Cincinatti, Ohio, p 368. alapján

288

9.

KOMPENZÁCIÓS ÉS JAVADALMAZÁS! RENDSZEREK

• A munkavállalók relatív hozzájárulása: Az egyéni teljesítmények elismerésére a teljesítmény alapú fizetésemeléstőL különböző formájú változó fizetéseken át a hosszú távú részvény opciókig rengeteg lehetőség áll rendelkezésre. Egy ilyen elem rootiváló és méltányos működtetéséhez természetesen megfelelő teljesítmény-értékelési és tervezési rendszert kell kialakítani. (Ezzel a témával részletesebben foglalkozunk az ösztönző fizetéseket tárgyaló VII. fejezetpontban.) •

Munkaerő-piaci

viszonyok: A munkaerő-piacon az egyes hivatásokban, illetve munkakörökben elérhető javadalmazást a kereslet és a kínálat dinamikus öss~átéka határozza meg. Hiába rendelkezik például valaki magas kvalifikáltsággal, ha az adott tudás már elavult, újabb technológiákat alkalmaznak, így nincsen iránta kereslet Természetesen figyelembe kell vennt hogy az állami szabályozások (például minimálbér) és munkaügyi megegyezések (például iparági kollektív szerződés) jelentős mértékben eltéríthetik a fizetési csomagokat a tiszta piaci viszonyok között kialakuló egyensúlytól.

• Regionális munkaerő piaci viszonyok: Különösen hazánkban, ahol a tapasztalat szerint nagyon alacsony a munkaerő mobilitása erős a regionális munkaerő-piac befolyásoló szerepe. Az adott környék munkanélküliségi szinlje, egy éppen betelepülő jelentős munkaadó, egy oktatási intézmény új programjának a beindulása mind olyan tényező lehet, amely gyorsan érezteti a hatását a környék szervezeteinekjavadalmazási szinljében. • Munkaügyi kapcsolatok: az iparági és szervezeti szintű szakszervezeteknek törvények által szabályozott lehetőségei vannak olyan egyeztetési mechanizmusokra, amelyek révén befolyásolhalják a szervezetekben elérhető fizetési színvonalat. A 10. fejezetben részletesebben is tárgyaljuk ezt a kérdéskört.

9.5.

A kompenzációs rendszer kialakítása

Az eddigiekben ismertetett elvek mentén a Jegtöbb közép- és nagyméretű szervezetben kialakult a javadalmazási rendszer felállításának és működtetésének munkakörökre alapozott folyamata, amelynek legfontosabb lépései a következőek: I. A fizetési csomag elemeinek definiálása.

2. A munkakörök tartalmának pontos meghatározása. 3. Munkakörök egymáshoz viszonyított értékének meghatározása.

4. A munkakörök fizetési kategóriákba

történő

összerendezése.

5. Az egyes fizetési kategóriákban az átlagos fizetési színvonal meghatározása a piaci szinthez képest.

külső

6. Az egyes fizetési kategóriákon belüli minimális és maximális szintek meghatározása.

7. Az egyes fizetési kategóriákon belüli és az azok közötti mozgások elveinek meghatározása.

9.5.A

rendszer Icialakitása

289

8. Az egyéni és csoportos ösztönzési elemek meghatározása. 9. Ajuttatási csomag elemeinek és a jogosultságok meghatározása. A következőkben - néhol összevonva egyes feladatokat - sorra vesszük az egyes lépéseket és bemutatjuk a megvalósításkor alkalmazott legfontosabb elveket.

9.5.1.

A javadalmazási csomag elemei

A szervezetekben a javadalmazási rendszer általában nem egy elemű, a munkavállalókat összetett fizetési csomaggal ösztönzik. Ajavadalmazási rendszer leggyakoribb elemei a következők: .. A minden hónapban rendszeresen kapott, állandó nagyságú alapfizetés, .. Ösztönző, teljesítményalapú, változó nagyságú fizetés, jutalmak, bónuszok .. Rendszeres és egyedijuttatások (étkezési támogatás, kölcsönök, gépkocsi használata stb.), A továbbiakban először az alapfizetések kialakításának elveiről és módszeréről írunk, majd röviden ismertetjük a változó fizetésekre, illetve a juttatási rendszerre vonatkozó legfontosabb alapelveket. A fizetési rendszerek kialakításának fontos eleme a munkakörök tartalmának tisztázása. Erről a témáról már részletesen írtunk a könyv munkaköri rendszerről szóló 4. fejezetében, így azt nem ismételve a következő lépésset a munkakör-értékeléssel folytatjuk a folyamat bemutatását.

9.5.2.

Munkakör-értékelés

Munkakör-értékelésre a munkakör alapú munkaszervezési és javadalmazási rendszerek kialakításakor kerül sor. Az alapfizetések nagyságát a munkakör alapú kompenzációs rendszerek gyakorlata szerint az adott munkakörnek a szervezet többi munkaköréhez viszonyított relatív értéke befolyásolja. A relatív különbség általában nagyobb a vezetőknéL mint az asszisztenseknéL illetve a vállalat versenyképességét meghatározó funkciókban, mint a kiszolgáló, támogató területeken. Ez a szemlélet egyben arra is felhívja a figyelmet, hogy egy munkakör értéke csak egy adott szervezeten belüL az adott stratégiához és versenyhelyzethez képest értelmezhető, és időről időre változhat.

9.5.2.1.

A munkakör-értékelés célja

A cél az egyes munkakörök egymáshoz viszonyított relatív értékének meghatározása sokoldalú összehasonlítással. Az összehasonlítás történhet szervezeten belüli más munkakörökkeL illetve szervezeten kívülL a munkaerő-piacon megfigyelhető hasonló munkakörökkel. Bizonyos értékelési eljárások az egyes munkakörök közötti értékkülönbségekre is becslést adnak, elősegítve a megfelelő jövedelem arányok kialakítását.

290

9.5.2.2.

9.

A rendszer kialakítása és

KOMPENZÁCIÓS ÉS JAVADALMAZÁS! RENDSZEREK

működtetése

Az munkakör-értékelési folyamat kiinduló pon1ja mindenképpen a munkaköri leírások megfelelő munkakör-elemzési eljárások segítségével elkészített rendszere. Miután a szükséges információk minden munkakörről áttekinthető és strukturált módon rendelkezésünkre állnak, a következő lépcső a megfelelő értékelési módszer kiválasztása. Az értékelési módszerek két dimenzióját szokás megkülönbözetni: l. Az egyes munkaköröket egészében hasonlíijuk össze, vagy valamilyen szempontok

szerint felbon1juk

őket,

és részenként értékeljük.

2. Az összehasonlítást egymáshoz, vagy valamilyen skálához, pontrendszerhez viszonyítva végezzük el. A fenti lehetőségeket kombinálva a 9.3. táblázatban látható módon helyezheljük el az egyes lehetséges módszereket. A fenti módszerek közül mára leginkább a pontozásos módszer terjedt el, ami finomabb értékelési különbségtételre ad lehetőséget, és átláthatósága miatt növeli a rendszer objektivitásába vetett bizalmat is. Emellett egyszerre lehet figyelembe venni az adott szervezetre jellemző munkakörök sajátosságait, valamint felhasználni a korábbi értékelési eljárások során szerzett tapasztalatokat a kialakított egységes pontozási táblázatok segítségéveL

Az értékelés szempon1jai között számos tényezőt vehetünk figyelembe, így például szükséges előképzettség, kompetenciák, tapasztalat, felelősségvállalás, komplexitás, munkakörülmények. A leggyakrabban használt Hay módszer a tényezők három nagy kategóriáját különbözteti meg: a tudást, a problémamegoldást és a felelősség szin1jét. E fő tényezőkön belül több alkategóriát is megkülönböztetnek. Értékelési kézikönyvek, más szervezetek tapasztalatai, illetve közös megbeszélések, egyeztetések nyújtanak segítséget és adnak szempontokat ahhoz, hogy milyen értéket lehet adott munkakörhöz hozzárendelni. A munkakör-értékelési folyamat eredménye az egyes munkakörök rangsora a hozzájuk tartozó pontszámokkaL A hasonló értékű munkakörök csoportosításával lehetségessé válik a fizetési kategóriák és a hozzájuk tartozó fizetési sávok meghatározása. 9.3. TÁBLÁZAT. Munkakör-értékelési módszerek Munkakör egésze

Munkakör részekre, tényezőkre bontva

Munkakört másik munkakörrel

Tényező

Munkakört pontrendszerrel

Póntózásos módszer

összehasonlítás

9.5.A

9.5.2.3.

rendszer kialakítása

291

Kérdések-problémák

Minden látszat ellenére a munkakör-értékelés meglehetősen szubjektív folyamat: a veilletve szakértői döntések számszerűsítése még nem teszi objektívvé a felmérést. A pontszámok meghatározása a különbözőképpen érintett felek közötti nagy vitával és szövevényes alkufolyamatokkal jár együtt. E szubjektivitás miatt nagy bizalomra van szükség a résztvevők között, hinniük kell a módszer és a folyamat korrektségében, alkalmazhatóságában. zetői

A módszer előnye a munkavállalói részvétel, ami növeli a döntések megbízhatóságát, valamint az eredmények elfogadottságát is. Természetes következménye viszont az, hogy a döntési folyamat érdekképviseleti harccá alakul át. A munkaköröknek a korrekt meghatározása és azok értékének összehasonlítása nehéz vagy nem lehetséges azoknál a szervezeteknél, ahol jellemző a csoportos munkavégzés (projektmunka), nincsenekjól körülírt munkakörök, gyakoriak az új feladatok vagy egymás helyettesítése. A munkakör-értékelési rendszer erőltetése ilyen esetben zsákutca. Hasonló a helyzet a lapos szervezetekben, ahol magasan kvalifikált munkavállalók dolgoznak, ilyen esetekben a javadalmazási rendszer kialakításakor inkább az egyénre, nem pedig az általa betöltött munkakörre érdemes helyezni a hangsúlyt. A munkakör-értékelési rendszer nem képes az egyéni teljesítmény, hozz4járulás elismerésére, és ösztönzésére sem. A szervezeti tagok munkakörük értékének növelésében válnak érdekeJté - minél több felelősség, vagy feladat belefoglalására -, illetve a magasabb értékű munkakörökbe való kerülés motiválja őket. Ha a szervezeti tagokat minél magasabb teljesítmény elérésére akarjuk ösztönözni és feltételezzük, hogy az azonos munkakört betöltők között lényeges a teljesítménykülönbség, akkor a munkakör-értékelésre alapozott javadalmazási rendszert célszerű kiegészíteni valamilyen teljesítményértékelésen alapuló ösztönzési technikávaL Munkakörök újraértékelése az ING banknál Az ING Bank munkaköreinek átfogó újraértékelésére 2005-2006-ban azért került sor, mert a .korábbi munkakör-értékelésí szintek ("grade"-k) több esetben érvényüket vesztették az öt év alatt bekövetkezett számos szervezeti-, procedurális és munkaköri tartalmat érintő változás miatt. A munkakör-értékelési projekt elsődleges célja a helyes szintek ismételt megállapítása, a kompenzációs rendszer egyes elemeinek munkaköri-szintekhez történő igazítása, illetve a folyamatos piaci jövedeleroszint összehasonlítás megkönnyítése volt.

A "szintezés" vezetői mélyinteljúk, a munkaköri leírások elemzése és a HR segítségével történt meg, a külső tanácsadó pénzügyi szektorról évente készített fizetési fe.Jméréseihez rendelkezésre álló besorolási kézikönyvére alapozva. A nagyobb létszámú területek esetében néhány referencia munkakör kiválasztása és értékelése után a többi hasonló munkakör relatív értékelése alapján jutottak el azok munkakör-értékelési szintjeinek megállapításához. A valamennyi munkakörre vonatkozó eredményeket egy ún. munkaköri-mátrixban rögzítették, amely a főbb banki területek szerinti bontásban, munkaköri szintenként csoportosítja a bankcsoport valamennyi munkakörét. A projekt eredményeként létrejött mátrixot valamennyi munkatárs számára transzparensen hozzáférhetővé tették. Az esetleges munkaköri tartalomból fakadó változások miatt szükségszerű újraértékelésekre folyamatosan (de legalább évente egyszer) sort kerítenek.

292

9.

KOMPENZÁCIÓS ÉS JAVADALMAZÁS! RENDSZEREK

Tekintettel a pénzintézeti munkaerőpiac kis méretéből és egyes területeinek zártságából fakadó "éretlenségére l kiforratlanságára" (egyes területeken jelentős munkaerőtöbblet, míg másokon je~ lentős munkaerőhiány, bizonyos banki területek között szigniflkáns strukturális kompenzációs különbségek tapasztalhatóak) az ING nem rendelt az egyes szintekhez fizetési sávokat de megfogalmazta, hogy a meghatározott versenytársi körhöz képest hol kíván a kompenzációs piacon elhelyezkedni. A bank ezt évente két szektoriális fizetési felmérésben való részvétel segítségéve!, illetve a kiválasztás során szerzett információk alapján követi nyomon. Amennyiben egyes munkakörök esetében a meghatározott kompenzácíó pozícióhoz képestjelentős (> +l- 10-15%) kűlönbsé­ get tapasztat azt egy több lépésben, az éves rendes fizetésemetési ciklusban vagy rendkívüli fizetéskiigazítással rendezi.

Az alap- és mozgóbér folyamatos piaci összehasonlításán kívül, a munkakör jellegétől és/vagy szenioritástól függő béren kívüli juttatásokra (pl. vállalati autó, mobiltelefon) való jogosultságát és azok különböző szinyét szintén a munkaköri szintekhez kötötték. 9

9.5.3.

Fizetési felmérések, összehasonlítások

Ajavadalmazási rendszer kialakításának, folyamatos működtetésének és értékelésének fontos elemei a fizetési felmérések, összehasonlítások.

9.5.3.1.

A fizetési felmérés és összehasonlítás célja

A tevékenység céUa a javadalmazási rendszer killső méltányosságának és versenyképességének megőrzése, a releváns munk.aerő-piaci információk. begyűjtése és elemzése révén. fontos igénybe venni külső fizetési felméréseket, hiszen a túlságosan alacsonyan megállapított átlagos fizetési szintek esetében nő a szervezeti tagok fluktuációja, túl magas szint esetén pedig versenyképességi szempontból hátrányosan magas munkaerő-költség alakul ki.

9.5.3.2.

Fizetési felmérések végrehajtása10

A k.ülső fizetési felmérések lebonyolítását általában killső szakértő/tanácsadó cégekre bízzák. A magyar piacon is több cég foglalkozik rendszeresen, akár régiókra és iparágakra is lebontott fizetési felmérések elkészítésével. A piacon vásárolható felméréseknél meg kell vizsgálni azok adott szervezethez való illeszkedését. fel kell mérni, hogy vajon a mintát adó vállalkozások nagysága, iparága, kompenzációs filozófiája, és a vizsgálalba bevont munkakörök alapján a vásárló valóban releváns információhoz jut-e. A külső szakértőktől a vevő igényeihez illeszkedő vizsgálati eredményeket kell megk.övetelni.

9 10

A cég közlése alapján. Armstrong, M. (1995): Personnel Management Practice, Kogan Page, London alapján

9.5.A

rendszer kialakítása

293

A felmérések lebonyolításához ki kell jelölni az összehasonlítandó munkaköröket, pontosan leírva azokat, valamint össze kell gyűjteni a rájuk vonatkozó munkakör-értékelési adatokat. Ezen információk kiszűrhetővé teszik a várható torzításokat. A kiválasztott munkaköröknek természetesen reprezentálni kell a szervezet javadalmazási struktúráját. Fontos feladat a kapott adatok strukturált megjelemtése és elemzése. Elterjedt módszer a különböző eloszlási jellemzők (medíánok, átlagok, kvartilisek) használata. Ezek segítségével a szervezetek szemtéletesen meghatározhalják, hogy egyes munkakörökben milyen fizetési színvonalat kívánnak elérni.

9.5.3.3.

Kérdések-problémák

A .,munkaerő-piaci érték" nehezen definiálható fogalom: a munkakörök nem pontosan fednek át egymással, a bérek a makrogazdasági, regionális adottságok, és a szervezeti és egyéni célok és akciók eredményeként adott időpontban is viszonylag széles sávban szóródnak, és idővel folyamatosan változnak. A munkaerő-piaci felmérések révén szerezhető információk ezért mindig viszonylagosak, jelentős mértékben függenek a keresés módszerétől, kiterjedtségétől és időpontjától. Különböző szervezeteknél a hasonló megnevezésű munkakörök egészen más tartalommaL illetve felelősségi körrel töltődhetnek feL és betöltőik sajátos jellemzői miatt nagy javadalmazási különbségekkel jellemezhetőek. A kapott adatokat ezért mindig kellő fenntartással kell kezelni.

9.5.4.

Fizetési kategória rendszerek

A szervezetek a munkavállalókat, a munkaköröket, vagy munkakör-csoportokat általában meghatározott fizetési színvonal sávokba soroUák be, azaz fizetési kategória rendszert alakítanak ki.

9.5.4.1.

A fizetési kategória rendszer célja

A fizetési kategória rendszerrel a szervezetek céUa az, hogy áttekinthetővé és konzisztenssé tegyék a javadalmazási rendszerüket. Ennek eredményeképpen nő a rendszer érthetősége, elfogadottsága és motiváló ereje, továbbá könnyebb adminisztrálni és változtatni is. A fizetési kategóriákat a 9.3. ábrához hasonlóan ábrázoUuk: a vízszintes tengelyen az egyes munkaköri csoportok (illetve az egyes fizetési kategóriák), a függőlegesen pedig a hozzájuk tartozó fizetési szintek, sávok helyezkednek eL az adott munkakörhöz tartozó minimális és maximális fizetéssel.

294

9.

KOMPENZÁCIÓS ÉS JAVADALMAZÁS! RENDSZEREK

v

Kiemelkedő fizetendő

teljesítmény esetén bér

Elvárt, elfogadott teUesítmények ~ esetén fizetendő bér ~ Munkakörbe betanukás esetén fizetendő bér

r-----

-

l--

~

l.

II.

III.

IV.

v.

VI.

Munkakör-értékelési kategóriák

9.3. ÁBRA. Fizetési kategóriák

9.5.4.2.

A fizetési kategória rendszer kialakítása és

működtetése

A fizetési kategóriák kialakításakor jelentős mértékben építünk a bemutatott munkakör értékelésre és külső fizetési felmérésekre. Gyakorlatilag e kettő elvégzése után kerülhet sor arra, hogy a szervezet a megszerzett információk, és saját kompenzációs filozófiája alapján létrehozza a maga fizetési kategória rendszerét. Ehhez a következő fontos kérdéseket kell megválaszolni: • Milyen legyen a fizetési színvonal? • Hány fizetési kategóriát akar létrehozni a szervezet? "' Az egyes fizetési kategóriákhoz milyen széles fizetési sáv tartozhat? (A kategóriában

kapható minimális és maximális fizetés meghatározása.) • Az átlagot, illetve a szélsőértékeket tekintve mekkora különbség lehet az egyes fize-

tési kategóriák között? A gyakorlat azt muta1ja, hogy a szervezetek megengedik az egyes kategóriákban a fizetések átfedését. Ezzel fel- és elismerik, hogy az alacsonyabb értékű munkakört eredményesen betöltő munkavállaló értékesebb a szervezetnek, mint a valamivel magasabb értékű munkakörbe éppen belépő, és még nem bizonyított társa.

9.5.A

rendszer kialakítása

295

, . - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - . " , . - - - - - - - - - - - - , 120%

kiemelkedő

···············iia9Yöi1iiatéküi1.Y···

110%

hatékony 100%

80%

Eltelt idő

9.4. ÁBRA.

Bitérő fizetés

növekedési pályák, a különböző teljesítmény szinteknek megfe-

lelően

FORRÁS: Armstrong, M. (1995): Personnel Management Practice, Kogan Page, London, 627.o. alapján

Az egyes kategóriákon belüli. illetve azok közötti előrehaladást kötheljük az egyéni teljesítményhez, kompetenciák fejlesztéséhez, vagy más személyes jellemzőkhöz (kor, képzettség). Széles körben alkalmazott gyakorlat, hogy különböző sebességű előreha­ ladást eredményező pályákat alakítanak ki, melyekre az egyéni teljesítmény-értékelés eredményétől függően állítják a munkavállalókat. (9.4. ábra)

9.5.4.3.

Hány fizetési kategória legyen? - Broadbanding

Manapság egyre inkább előtérbe kerül az összességében kevés számú, viszonylag sok munkakört tartalmazó, ugyanakkor nagy fizetési szint-különbségekre lehetőséget adó fizetési kategóriák használata. (Az angol nyelvű szakirodalomban ezt a technikát "broad bandin~J"-nek nevezik). Ennek hátterében az áll, hogy a laposabbá váló szervezetekben egyre kevésbé a hagyományos hierarchikuskarrierúta jellemző, így a jövedelem növelése jellemzően nem a fizetési kategória rendszer lépcsőin való feljutássaL hanem adott kategória-rendszeren belüli fizetésnövekedéssel történik. A széles kategória-rendszerek előnye a javadalmazási döntések nagyobb rugalmassá ga: • nem kell munkakörváltás ahhoz, hogy valaki magasabb fizetési szintekre kerüljön, • ugyanakkor a széles kategória rendszer jobban támogatja a szakmaközL horizontális karrier utak kihasználását ösztönzőleg hat az új készségek, kompetenciák megszerzésére, • nagyobb a közvetlen, vonalbeli vezetők döntési kompetencilija, differenciálási lehetőségük szélesebb.

296

9.

KOMPENZÁCIÓS ÉS JAVADALMAZÁS! RENDSZEREK

Ez utóbbi szempont egyben e megközelítés legnagyobb veszélye is. A vonalbeli vezeélve alkuerejükkel és a magasabb fizetési "plafonnal", megalapozatlan ul nagy fizetéseket harcolhatnak ki egyes beosztottaiknak, ami ráadásul a belső méltányosságot is sérti. További hátrány, hogy a kevesebb fizetési kategória csökkenti az érzékelt előrelé­ pés lehetőségéL

tők

Broadbanding a British American Tobacco Hungary-nél A British American Tobacco Hungary a munkakörök értékelése, besorolása során "széles sávú beosztást" alkalmaz. A széles kategóriák bevezetésére azért került sor, mert könnyebb kezelhetősé­ get, nagyobb szervezeti átláthatóságat biztosítanak. Ez a megközelftés a horizontális karrhsrmozgásokat támogató bérmenedzsment alkalmazását is lehetövé teszi, ami vitathatatlan előny a részletezett munkaköri rendszerekhez képest. A vállalat munkakör-értékelési rendszere minden szakterületet és szervezeti szintet lefed. A kategóriák meghatározása során nem kezeli külön az egyes munkaköröket, hanem a szükséges képességek és felelősségi körök tekintetében hasonló szintűnek számító munkaköröket összevonja. A rendszer a munkaköröket 10 átfogó munkaköri kategóriába, "grade-be" csoportosítja (030-039). Az egyes munkaköri kategóriák lényeges munkakör méretbeli különbségeket fejeznek ki az alábbi bontásban: " Orade 34-39

vezetői

" Orade 30-3.3

nem-vezetői

színtek szintek

A British Arnarican Tobacco·tfungary jelenlegi grade struktúrájának kialakítása szarosan összefügg a vállalat szervezeti felépítésével és karriermenedzsment folyamataival is. Az elmúlt években egyre laposabb szervezeti struktúra alakult ki a vállitlatnáL egyúttal a generalista tudással rendelkező, horizpntális munkakörök betöltésével széleskörű tapasztalatot szerző tehetségek szerepe felértékelő­ dött. Ennek eredményeképpen 2003-ban jelentős. átalakulás történt a munkaköri rendszerben. A korábban alkalmazott alkategóriák többsége érvényét vesztette, ezért megszüntetésre kerültek, ezzel is szélesítve a sávokat. Jelenleg a vállalat csak azoknak a munkaköröknek a besorolására alkalmaz alkategóriákat (pl. 031/3; G31/4 alkategóriák a termelésben), amelyek ellátásához különleges szakmai követelményeknek kell megfelelni. Abérmenedzsment politiMjának megfelelően a vállalat folyamatosan figyelemmel kíséri a munkaerőpiacot, amely a versenyképes bérrendszer kialakításának fontos forrása. A bérek piaci összehasonlítására munkaköri kategóriánként kerül sor. A vállalat a releváns bérpiaci felmérések alapján meghatározza azt a piaci fizetési szintet amelyet .az adott munkaköri kategórián belül alkalmazni kíván. Ez a fizetési szint a munk
9.5.4.4.

Kérdések, problémák

Tapasztalatok szerint már a közepes nagyságú szervezeteknél is elkerülhetetlen a fizetési kategóriák kialakítása. Alkalmazásuk révén nagyobb számú munkakör esetén is sokkal könnyebb ajavadalmazási rendszer adminisztrációja, jobb a rendszer átláthatósága, és ezáltal elfogadottsága is.

11

A cég közlése alapján.

9.6.A

rendszerek

297

A fizetési kategória-rendszer ugyanakkor könnyen a szervezeti konfliktusok forrásává válhat, hiszen sűrítve visszatükrözi a szervezetjavadalmazási filozófiájának alapelveit, a munkavállalók értékét, és fejlődési lehetőségeit. Probléma az is, ha az egyes kategóriák nem megfelelően rugalmasak, áljárhatóak. A merev rendszer nagyobb jövedelemkülönbségei miatt megakadályozza a munkavállalók rotációját a szervezeten belüli átjárását (szakmaközi karrierútját). Különösen éles kérdés, hogy hol húzzuk meg a kategóriák határait, milyen munkaköröknél "vágunk", hiszen ez viszonylag hasonló munkakörökre jelentős fizetési különbségeket eredményez.

9.6.

A képesség vagy kompetencia alapú javadalmazási rendszerek

A korábban tárgyaltuk napjaink munkavégzési rendszereinek egyik kulcskategóriáját, a kompetenciákat. Ajavadalmazási rendszerek elvi kérdései kapcsán pedig szóltunk arról, hogy manapság a hagyományos, munkakörre épülő rendszerekkel szemben egyre több szervezetben kerülnek előtérbe az egyénre alapozott javadalmazási rendszerek. Arra is utaltunk már, hogy az egyén alapú rendszer nem feltétlenül azonos a teljesítmény alapú javadalmazással: a javadalmazási rendszer középponljába az egyén által birtokolt képességeket, vagy kompetenciákat is állíthatjuk. A képesség, vagy kompeteneia birtoklása ugyanakkor nem feltétlenül jelenti annak alkalmazását is. A javadalmazási rendszer a potenciáltjutalmazza, annak gyümölcsöztetését, "apró pénzre váltását" a munkavégzési rendszereken, a teljesítményértékelésen, a szervezeti kultúrán, és vezetési stílusan keresztül is támogaini kell.

9.6.1.

A kompetencia alapú javadalmazási rendszer célja

Az ilyen rendszerek célja a szervezet humán tőke értékének növelése, új képességek és tudás megszerzésére és szervezeten belüli felhasználására irányuló motiváció támogatása. A kompetenciák fejlesztése révén növekszik a munkavállalók egymással történő helyettesíthetősége, amivel nagyobb munkaszervezési rugalmasságot, egyben alacsonyabb munkaerő Iétszámot érhetünk el. További előny, hogy a szakértői munkakört betöltők vezetői pozícióba kerülés nélkül is magasabb jövedelemhez juthatnak, így csökken a hierarchikus karrier-utakra nehezedő nyomás. Növekszik a szakképzett munkaerő motiváltsága, és a szakmai- mellett a szakmaközi karrierút is vonzó alternatívává válik.

Ritkán- például tanácsadó cégeknél - fordul elő, hogy a teljes javadalmazási rendszer kompetenciákra alapozódik, gyakoribb a más rendszerekkel párhuzamos alkalmazás.

9.

298

KOMPENZÁCIÓS ÉS JAVADALMAZÁS! RENDSZEREK

9.6.2. A rendszer kialakítása és működtetése A szervezetekben ezt a javadalmazási koncepciót két nagy területen alkalmazzák: a munkacsoportokra épülő munkavégzési rendszerek illetve a szakértői munkát végzők (kutatók, fejlesztők, IT szakemberek stb.) esetében. A munkacsoportoknál a javadalmazási rendszer minél több munkafázis elvégzésének képességét ismeri el: az ideális végső állapot az, ha mindenki képes az összes lehetséges munkafeladatot elvégezni. Ez a hagyományos rendszerekhez képest nagyobb rugalmasságot és feltehetően alacsonyabb munkaerőlétszámot eredményez és a kézzelfogható szervezeti előnyök mellett egyben növeli a munka érdekességét és motiváló erejét is. A szakértőknél sokkal inkább a szakterületen való jártasság mélyítéséről, nem pedig a képességek szélesítéséről van szó: esetükben nem a munkafeladatok teljesítését, hanem általánosabb kompetenciák, tudás-, vagy képességterületek megszerzését ismerik el - másodiagos fizetési kategória rendszer kialakításával, szakmai karrier-utak megnyitásáva!. Legyen szó e két rendszer

bármelyikérőL

a megkerülhetetlen feladatok a

következők:

" meg kell határozni a javadalmazási rendszer által elismert képességeket (kompetenciákat) az egyes munka-csoportok, vagy szakértői területek számára, " definiálni kell az egyes képességeket, valamint azok értékelésének módjait, " biztosítani kell az egyes képességek megszerzésének lehetőségét a képzési rendszeren keresztül, (célszerű definiálni, hogy az egyes képességek, kompetenciák megszerzését milyen képzési modulok biztosílják), " meg kell határozni az egyes képességek megszerzésének esetleges előfeltételeit, azok sorrencljét, valamint a hozzájuk tartozó fizetési növekedést.

9.6.3.

Kérdések-problémák

Egy kiterjedt gyakorlati tapasztalatra építő összefoglaló tanulmány12 be a rendszer bevezetése során megfontolandó kérdések listáját:

-

alapján mutaljuk

• magasabb költségek: a tapasztalatok szerint ilyen rendszerek bevezetésénél mind a fizetési színvonaL mind pedig a képzési költségek növekedésre kell számítani. • bonyolultabb adminisztráció: a képességeket és kompetenciákat nehezebb számba venni, értékelni, és adminisztrálni, mint a munkaköröket. " az értékelés problémái: nehéz megítélni, hogy a munkavállaló mikor birtokolja a képesség elvárt szinljét. A képzésben vagy tréningen való részvétel nem feltétlenül jelenti a képesség, vagy kompetencia megszerzését.

12

Luthans, F.- Fox, M. L. (1989): Update on Skill-Based Pay, PersonneL March

9. 7. Ösztönző

299

" a felső korlát problém!:\ja: ha valaki minden a szervezet által elismert képességet és kompetenciát elsajátít, akkor a fejlődési lehetőség hiányában demotiválttá válhat. " az elavult képességek és tudás problém!:\ja: ajavadalmazási rendszer az idővel elavulttá váló képességeket is dijazza, ami indokolatlanul növeli a munkaerő költségeket A kompetencia szemtélet előnyeit kiaknázni szándékozó vállalatoknak ráadásul nem is szükséges ezt közvetlenül beépíteni a kompenzációs rendszerbe, hiszen a kompeleneia alapú fejlesztés, kompeleneia menedzsment összekapcsolható a karriermenedzsmenttel, teljesítményértékeléssel úgy is, hogy csak közvetetten hasson a kompenzációra.

9.7.

Ösztönző fizetés

Már a teljesítmény-menedzseléssel foglalkozó 8. fejezetben bemutattuk, hogy ~ teljesítmény elv napjaink egyik központi vezetői koncepciójává vált. Ennek megfelelően ez a fogalom a javadalmazási rendszerekben is kulcskategóriává lépett elő. A fentieknek megfelelően az egyén központú rendszerek egyre népszerűbb formája a teljesítményalapú fizetési rendszer, vagy a fejezet elején definiált fogalommal élve: az ösztönző rendszer. Az ugyan ritka eset, hogy a teljes javadalmazási rendszer teljesítmény központú, de egyre ritkábban találni olyan szervezeteket is, ahol teljes mértékben hiányozna ez az elem. A teljesítmény-elv változatos módon és különböző mértékben építhető be az ösztönző rendszerbe, leggyakoribb megjelenési formái a következők: " a fizetés egy része a teljesítmény eléréséhez kapcsolódik (változóbér), " az év végi teljesítmény alapú fizetésemelés, vagy pedig " az egy összegben kifizetett bónusz, mely nem épül be a fizetésbe.

9.7.1.

Az ösztönzési rendszer céljai,

A jól működő, teljesítmény sét támogatja:

elvű ösztönző

előnyei

rendszer számos fontos szervezeti cél eléré-

" az üzleti célok elérésére és azokat támogató magatartásformákra motiválja a munkavállalót, " teljesítményorientált ernbereket vonz a szervezethez, ..

megkülönböztető

teljesítőket

hatása révén a szervezetben tarlja és elismeri az eredményesen egyben visszacsatolást ad a gyengébb eredményt elérőknek,

" tárnagalja a teljesítményorientált kultúra, értékrendszer kialakulását és megerősö­ dését,

300

9.

KOMPENZÁCIÓS ÉS JAVADALMAZÁS! RENDSZEREK

" rugalmasabbá teszi ajövedelemkiáramlást, nehezebb időszakokban automatikusan alacsonyabb szinten tartva a fizetési színvonalat. A számos kedvező hatás mellett természetesen problémákra is fel kell készülni, ezekre is kitérünk a későbbiekben.

9.7.2.

Szükséges

előfeltételek

Az ösztönző rendszer eredményes működtetéséhez jó néhány előfeltételnek kell teljesülnie. Fontos feltéteL hogy az ösztönzött egyénnek legyen kellő kontrollja, ráhatása a teljesítményre, különben az eredményt tőle független tényezők befolyásolják. Az eredményes működéshez szükséges az is, hogy az egyének tisztában legyenek a kitűzött célokkat az elvárt teljesítmény-szintekkeL különben azok nem képesek kifejteni a motiváló hatásukat, ráadásul nem alakul ki a szükséges bizalom sem.

A célok mellett az elérhető jutalmaknak is világosaknak és megfelelő nagyságúaknak kell lenniük. Az ösztönző fizetésnek el kell érni egy kritikus szintet az alapfizetéshez képest, hogy a magatartásformáló hatását valóban kifejtse. Valódi motiváló hatásról az éves jövedelem 5-10%-a felett beszélhetünk. A rendszer egészének, a mérési módszemek és a számítási formuláknak világosaknak és érthetőeknek kell lenni, különben nem alakul ki a rendszer működtetéséhez szükséges bizalom, és a felek kölcsönösen hátsó szándéktól tartanak. Valamennyi kritikus teljesítmény-dimenziónak elfogadható módon mérhetőeknek kell lenni. Kerülni kell az olyan - konfliktusra okot adó -jutalmazási vagy a fizetésemelési szempontokat mint az elkötelezettség, vagy a motiváltság, amelyek méréséből és értékeléséből a szubjektivitást nem lehet teljesen kiküszöbölni. Végezetül motiváló és egyben reálisan teljesíthető célokat kell kitűzni, különben teljesítmény helyett a stressz és frusztráltság szinljét növeljük. Mindezek a feltételek egyértelműen abba az irány mutatnak, hogy egy jól működő ösztönzési rendszer csak egy integrált teljesítménymenedzsment rendszer részeként működtethető.

9.7.3.

Az ösztönzés általános

lehetőségei

A teljesítmény alapú ösztönzési rendszerek is több szempont szerint osztályozhatók. Az első lényeges kérdés az, hogy az ösztönzés kinek (minek) az eredményéhez kötődik. Hagyományosan gyakoribb az egyéni alapú ösztönzési rendszer, manapság azonban egyre elterjedtebb a csoportos szintű bónusz, valamint a szervezeti szintű eredményességhez kötődő jutalom, kifizetés. Különbséget tehetünk aszerint is, hogy csak egyszeri elismerésrőL bónuszróL vagy teljesítmény alapú fizetésemelésről van-e szó, vagyis a teljesítmény-elismerés beépül-e a fizetésbe. Több érv is szól az egyszeri bónusz mellett: teljesítmény és a javadalmazás időben is szarosabban kötődik egymáshoz, az egyszeri jutalmat - szemben az ösztön-

9. 7. Ösztönző

301

ző fizetés-emeléssei - folyamatosan ki kell érdemelni, az nem épül be a fizetésbe és tartósan nem emeli meg a költség-szintet.

Szokás megkülönböztetni az előzetes célkitűzéshez kötött ösztönző rendszereket valamint az általános jó teljesítményt, vagy kiugró eredményt utólag dijazó jutalmakat. A motiváció-elméletek alapján feltételezhető, hogy az előzetesen és közösen kialakított célkitűzés erősebb motiváló hatás ú és nagyobb bizalmat is eredményez. Az utólagos jutalom rugalmasan alkalmazható a nem várt kiugró teljesítmény elismerésére, előnye egyszeri kiemeit hatásában rejlik. Iiátránya ugyanakkor, hogy a kontroll teljes egészében a magasabb vezetői szinteken marad. További eidöntendő kérdés, hogy milyen gyakorisággal célszerű a teljesítményt elismerő kifizetésekre sort keríteni. A gyakorlati megoldások nagyon széles skálán szóródnak, hiszen a darabbér, vagy a jutaiékos rendszer esetében a teljesítményt szinte azonnal követi a kifizetés, míg a felsővezetői kompenzációs C&f>magok esetében nem ritka az öt ' / éves, vagy még ennél is hosszabb időszak sem. Alt;;rlános szabályszerűség, hogy minél magasabb hierarchikus szinten helyezkedik el a v~+ető, annál hosszabb a kifizetésig terjedő idő, mivel az egyre hosszabb távú célkitűzésekhez kötődik.

9.7.4.

Konkrét ösztönzési módszerek

Az ösztönző rendszerek változatossága abból adódik, hogy mi az a mért és értékelt konkrét teljesítmény, amihez az ösztönzés kapcsolódik. A teljesség igénye nélkül be-

mutatunk néhány

népszerű

megoldást.

A fizikai munkakörök esetében egykor nagyon népszerű volt a mára visszaszoruló darabbér, vagy annak különböző továbbfejlesztett formáL Bár ösztönző hatása jelentős, ám kiderült, hogy a túlzott mennyiségi szemtélet sokat ront a minőségen, csökkenti az együttműködő készséget és a normák manipulálásához vezet. A darabszám mellett a munkavég+ésre fordított idő is megjeleníthető a teljesítmény vetítési alapjaként Ezen az elven alapul a standard óraterv: az egyes tevékenységekhez egységnyi idők kerülnek meghatározásra, a kifizetések pedig a minél gyorsabb teljesítést ösztönzik. A rendszer problémái a darabbérhez hasonlóak.

A jutalék rendszer elsősorban az értékesítési tevékenységre jellemző. A javadalmazás ritkán függ teljes mértékben az elért eredménytőL általában létezik egy alapfizetés, ehhez kapcsolódik az ösztönzés. fontos azonban, hogy az ügynököktől egyre komplexebb feladatokat várnak el: az értékesítés növelésén túl információ gyűjtése, vevő-kapcsolat­ tartás, a kihelyezések ellenőrzése, és még sorolhatnánk. Ezek értékelésére a jutaiékos rendszer nem megfelelő, sőt akár fordított hatású is lehet. Emellett a magasjutalék növekvő fluktuációhoz, kisebb szervezeti elkötelezettséghez és a vállalati érdekekkel ellentétes manipulatív viselkedés megjelenéséhez vezet, ezt különösen a biztosítási üzlet tapasztalatai támasztják alá. A szervezetek a gyakorlatban ezekre a problémákra a javadalmazási rendszer finomításával-az alapjövedelem arányának növeléséveL ügyfélkapcsolattartási pótlékkal - reagálnak.

302

9.

KOMPENZÁCIÓS ÉS JAVADALMAZÁS! RENDSZEREK

Az egyszeri kifizetésű bónuszok a kritikus teljesítmény dimenziók teljesülését ismerik el

egy összegben. Ezzel szemben az ösztönző béremelés hatása beépül az alapfizetésbe, és tartós fizetésnövekedést eredményez. Általában ezek az ösztönzési formák szarosan kapcsolódnak a teljesítmény menedzselési rendszerhez. Bizonyos fejlesztő, vagy kutatási tevékenységet végző munkavállalók esetében különösen vonzó lehet a szabadalmakból való részesedés, illetve a royalty biztosítása. Ezzel a hosszú távú, bizonytalan kimenetelű, ellenben nagy értékteremtő erővel bíró teljesítményeket lehet elismerni. Bizonytalanság a részesedés mértékének és a kedvezményezettek körének megállapítását övezi, ami különösen a magas kvalifikáltságú emberek, és szakértői munkakörök esetében inkább ranghoz, mintsem teljesítményhez kapcsolódik. A szervezet egészének eredményéhez kötődik a nyereségrészesedés, a profit felosztás lehetősége, valamint a dolgozói részvénytull::\idonlás. A fejlődő, folyamatos eredményeket felmutató vállalkozásoknál ennek erős az elkötelezettség teremtő és motiváló hatása, ugyanakkor ciklikusságra hajlamos iparágban, illetve a szervezet válságos életszakaszaiban nagy kockázattal jár és dernativáló hatásúvá válhat. Az ilyen prograrnak akkor igazán motiváló hatásúak, ha a részvénybirtoklásból származó osztalék megfele)0'éri magas az éves jövedelemhez képest, különben a bérben érdekelt "munkavállalói (tudat" elnyomja az osztalékban és árfolyam-növekedésben érdekelt "tulajdonosi tudatÖt".

Végezetül az egyedijellemzőkkel bíró vezetői ösztönzési csomagokról teszünk említést. A felső vezetők szinljén különösen fontos a hosszú távú, támogató és az egész vállalati teljesítményéhez kötött ösztönzési rendszer. Ezek kapcsán fontos kérdés egyfelől az, hogy melyek azok a teljesítménymutatók, amelyek hűen fejezik ki a valós értéknövekedést másfelől pedig az ösztönzés mértéke és gyakorisága, azaz milyen időbeli eltéréssel kövesse a kifizetés a kitűzést. A leggyakoribb megoldás a tulajdonosi érték növekedését legközvetlenebbül leképező részvényhezjutási lehetőség (opció, kedvezményes árú csomag stb.), amely a tőke-pi­ ac értékítéletének megfelelően tulajdonképpen "önműködő" visszacsatolást nyújt a teljesítményrőL Ezek az ösztönzési csomagok más kompenzációs technikákkal összehasonlítva jóval nagyobb mértékű kockázatot tartalmaznak, ugyanakkor ez a jóval nagyobb megszerezhető jövedelem révén kerül egyensúlyba. Az Egyesült Államokban mára bevett gyakorlattá vált, hogy a felsővezetők jövedelmének nagyobb része részvényopcióból származik.

9.7.5.

Lehetséges problémák

A teljesítmény alapú javadalmazás nem csodaszer, alkalmazása során problémákra is fel kell készülni. A következőkben ezek közül mutatunk be néhányat:

" Az ösztönzés által kitüntetett teljesítmény dimenziók azt eredményezik, hogy a munkavállaló túlságosan is csak ezekre összpontosít és elhanyagol más fontos dimenziókat. Mindez a gondos és sokoldalú célkijelölés fontosságára, valamint a teljesítményértékelés kapcsán már említett magatartási alapú értékelésre hívja fel a figyelmet.

9.8.

303

" Az ösztönzési rendszerek kapcsán különösen fontos a bizalom (bizalmatlanság) kér~ dése, hiszen a felek nagyobb kockázatot vállalnak, mint az alapfizetésen alapuló rendszerben. A munkavállaló emiatt sokkal kiszolgáltatottabb helyzetben érezheti magát. Ezért különösen fontos a rendszer átláthatósága, érthetősége, és jó kommunikációja. • Az egyéni ösztönzési rendszerek következménye a versengés szervezeten belüli fel~ erősödése. Ez olykor kifejezetten szolgálja a szervezeti célok elérését, ha azonban ez aláássa az együttműködést, akkor inkább a csoportos vagy szervezeti szintű eredményekre kell alapozni a javadalmazási rendszert.

.. Az ösztönzési rendszerek többnyire legfeljebb éves célkitűzéseken alapulnak. Ez érthető, mert ennél hosszabb távon már csökken a kontroll-érzet, és az időbeli diszkontálás miatt a szóban forgó összeg észlelt vonzereje is. A túl rövidtávra orientáló rendszerek viszont a stratégia és versenyképesség szempontjából fontos hosszabb távú célok érvényesülését gátolják, legrosszabb esetben azt eredményezve, hogy a szervezet munkatársai rövidtávú érdekeiket követve kifejezetten ezek ellen cselekszenek. .. Az ösztönzési rendszerek nem csak,?leljesítmény növelésére, hanem a mérési eredmények és az értékelés manipulál~ra is csábítanak. A manipulatív viselkedés elterjedésének hatékony kiválasztási rendszerreL a rendszer átláthatóságávaL egyszerű­ ségéveL a kialakításába történő bevonással és a megfelelő kommunikációval lehet elejét venni. • A jutalmazási és bónusz rendszereket a formálissá válás veszélye fenyegeti: mindenki úgy érzi, hogy a jutalom ,jár", illetve elvárják a vezetőtőL hogy "kijárja" a megfelelő nagyságú fizetésemelést. E probléma a javadalmazási rendszer céljainak kommunikálásával, megfelelő mérési módszerekkel, képzésseL valamint teljesítmény orientált kultúra fejlesztésével orvosolható. A fenti problémák ellenére a teljesítményelv általánosan beépült a vállalati javadalmazási gyakorlatba, különösen fontos szerepet tölt be a vezetőkjavadalmazásában.

9.8.

A juttatások

Ajuttatások körébe ajavadalmazási csomag azon elemei tartoznak, amelyek a szervezeti tagság jogán járnak a munkavállalóknak.

9.8.1.

A juttatások célja

Ajuttatásokkal a szervezet célja elsősorban a lojalitás megteremtése, a hosszú távú el~ kötelezettség biztosítása, és a munkavállalók biztonságérzetének növelése. Segítségükkel csökkenthetőek a megbetegedésből, a munkahely elvesztésébőL vagy pedig a nyugdijazásból fakadó kockázatok. Éppen ezért egyes juttatásokhoz bizonyos feltételek

304

9.

KOMPENZÁCIÓS ÉS JAVADALMAZÁS! RENDSZEREK

teljesülése esetén juthatunk hozzá, nem feltétlenül a jelenben kerülnek kifizetésre, hanem felhalmozással gyarapítják azokat. Bizonyos juttatások biztonságát erősíti, hogy törvényi előírások alapján járnak. A juttatások kapcsán a javadalmazási csomag többi eleméhez képest gyakrabban kerülnek elő az adózási megfontolások, valamint a belső méltányosság, illetve az egyenlőség szemponijai. Az állam számos juttatási formát kedvezményben részesít, azok szociális szerepe miatt másokat pedig költségvetési vagy társadalmi méltányossági megfontolásból éppen kiemelten megadóztat (a nyugdijalapok működtetése az elsőre, a vállalati gépkocsi használat pedig a másodikra példa). Számos juttatás a munkakörülmények, a hangulat javítását szolgálja, támogatja a szervezeti tagok munkavégzés közbeni jobb közérzetét, elősegítve ezzel a magasabb teljesítmény elérését. A szervezet így mutatja ki gondoskodását tagjai iránt (kedvezményes büfé, üdültetés). A juttatások szerepe elsősorban kiegészítő jellegű, bár arányuk a kompenzációs csomagban gyakran összességében meglehetősen magas, átlagosan 20-35% körül mozog. A vonzó juttatási csomag erősíti a szervezet munkaerő-piaci arculatát.

9.8.2.

A juttatási rendszer kialakítása és

működtetése

A juttatások kapcsán számos apró döntés~;~rteágazó adminisztrációs feladat vár a HR l vezetőkre és szakértőkre. Ajuttatásokat'mindenképpen célszerű egységes csomagként kezelni. fontos kérdés, hogy ez a teljes javadalmazási csomag mekkora részét tegye ki. A következő fontos döntés, ajuttatási csomag egyes elemeinek meghatározása. A szervezet ajuttatási típusok szinte végtelen változatosságával élhet, ezért kategorizálni sem lehet őket, röviden bemutatjuk a legelterjedtebbeket Hazánkban az elmúlt időszak folyamán a nyugdijbiztosítás, különösen a magán nyugdijalapok tettek szert nagy népszerűségre, mivel a hazai állami társadalombiztosítási rendszerben felhalmozódott feszültségeket ellensúlyozva növelik a munkavállalók biztonságérzetét és adózási szempontból is támogatott juttatási formák. Hasonló hatású az inkább a magasabb fizetési színvonalat biztosító szervezetekre jellemző egészségbiztosítás: egészségügyi intézményekkel az általánosan biztosított lehetőségeken felül magán megállapodásokat kötnek. A pályakezdők vonzására és szervezethez kötésére különösen alkalmasak a kedvezményes lakásvásárlási és építkezési hitelek. A kapható hitel nagyságát a szervezetnél eltöltött idő és az alapfizetés nagysága függvényében határozzák meg, melyhez kedvezményes visszafizetési és kamatozási feltételek párosulnak. A státusz-motivációhoz igazított mobil telefon, illetve a személygépkocsi használat hazánkban a juttatási csomag kiemelkedő jelentőségű elemei a többi juttatáshoz képest. Vegyük a gépkocsi használat példáját! A hozzá kapcsolódó számos nyilvántartási, adózási kérdés, illetve éppen a státuszszimbólumjellegből fakadó ezernyi apró, de kényes döntés miatt (kinek, milyet, milyen felszereltséggel, milyen célokra, milyen költségelszámolással stb.) komoly anyagi és emberi erőforrásokat köt le, ugyanakkor hatása már-már az ősztönzésre emlékeztet: sok szervezetben a kocsi márkája és típusa leg-

305

9.8.

alább annyira jelzi a hierarchiában elfoglalt pozíciót és a teljesítményt, mint a fizetés nagysága. Egy újabban előtérbe kerülő juttatási kategória a rekreációs lehetőségek biztosítása, akár a létesítmények megépítésével, akár bérletek biztosításával (közös foci, fallabda, aerobic, fttness, stb.). Ez a stresszoldás mellett sokszor a vállalatikultúra fejlesztését is szolgálja, hiszen lehetőséget ad a munkaidőn kívüli személyes kapcsolatteremtésre, csapatok kialakulására, informális kapcsolatok formálódására. A juttatási rendszer hagyományos elemei voltak - és az elmúlt időszakban is azok maradtak- a különböző költség hozZlijárulások (étkezési-, utazási-, vagy munkaruha hozzájárulás). A támogatás e konkrét formái érzékenyen reagálnak az adózási szabályozás változásaira.

9.8.3.

Választható béren kívüli juttatások - Gateteri a

A nyugati környezetből származó cafeteria koncepció hazánkban is egyre inkább teret nyer. Ennek lényege az, hogy a munkavállalók kapnak az igénybe vehető juttatások összértékét meghatározott keretösszeget A mindenkinek egyforma keretösszeget a felkínált juttatási formák köz ül mintegy menükénti3 választva már a saját igényeik szerint költhetik el. Mivel bruttó keretösszegről van szó, ezért figyelembe kell venni az egyes juttatási eJellek eltérő adózási következményeit. Így a jelenlegi adózási keret között, ha valaki biztosítás jellegű juttatásra költi el a keretet akkor nettó értékben több pénzhez juthat, mintha valamilyen adóköteles szolgáltatást venne igénybe. A választási lehetőség általában nem az összes juttatási formára terjed ki, törvényi előírások és az adott szervezet sajátosságai szabják meg a határt. Az ilyen rendszerek vonzereje a rugalmasságában, elkötelezettséget teremtő er~ében

és a szervezet munkaerő-piaci presztízsének növelésében rejlik. Segítségével a munkavállalók kézzel foghatóan érzékelik a juttatások formájában rájuk költött összeg nagyságát, s jóval nagyobb a költségérzékenység is a felhasználás során. Hazánkban Választható Béren Kívűli Juttatások Rendszere (VBK) néven a MOL NYrL •vezetett be ilyen cafeteriajuttatási csomagot 1997-ben. A rendszer sajátossága, hogy reindenkinek azones nagyságú összeg áll rendelkezésre függetlenül attóL hogy a szerv;ezet meMk, ~zinljén és1r:nílY;en bef)szfás.,. bZillálják f~l·
13 14

Innen származik a cafeteria (önkiszolgáló étterem, büfé) elnevezés. A cég közlése alapján

306

9. KOMPENZÁCIÓS ÉS JAVADALMAZÁS! RENDSZEREK Juttatás gyakorisága

VBKelem

Internet utalvány

két alkalommal

utalvány

Egészségpénztári tagdij-hozz;ijárulás

Havonta Havonta

H~lyi

utazási bérlet térítés

egy alkalommal Havonta alkalommal

Nunkába

Havonta Havon~

Nunkásszálló, lakásbérlemény térítési dija Vissza nem

térítendő

lakáscélú támogatás

negyedévente

Havonta Igény szerint

Számitógép juttatás

Egyszeri alkalommal

Önkéntes nyugdíjpénztári. támogatá;s

Havonta Havonta Havonta

negyedévente Havonta VBK készpénzjuttatás Nunkáltatónál adóköteles étkezési utalvány hozzájárulás

9.8.4.

Havonta két alkalommal Negyedévente

Kérdések-problémák

Ajuttatási rendszer hatékony működtetése érdekében nem szabad megfeledkezni a következőkről:

"' a munkavállalók igényeihez kell igazítani a rendelkezésre álló keretet (a lehetőségek széles köre miatt fontos, hogy ajuttatási rendszer ne legyen túlságosan szétaprózott, és valóban legyen hatása), " tudatosítani kell a szervezeti tagokban a juttatások költségeit, hiszen hajlamosak azokat magától értetődőnek tekinteni (ami ,jár"), " különösen nagy hangsúlyt kell fektetni ajuttatási rendszerhez kapcsolódó belső kommunikációra, hiszen a szerteágazó rendszer nem feltétlenül átlátható mindenkinek,

9.10.

307

., külön kihívás a juttatási rendszerek adminisztrációja szabályozottsága miatt.

sokszínűsége

és

erős

törvényi

Összességében a juttatási rendszert a javadalmazási csomag egyre fontosabbá váló elemének tekintjük. Különösen igaz lesz ez az életszínvonal további növekedéséveL ami a nemzetközi tapasztalatok szerint az alapfizetésen felüli juttatások differenciálódását és növekvő súlyát eredményezi.

9.9.

A kompenzációs rendszer értékelése

Mivel a kompenzációs rendszer működtetése jelentős költségtényező a szervezetek számára, ezért a tevékenység nyomon követése és értékelése több szempont mentén is történik. Külső szereplők adóhivatal, társadalombiztosítás - ellenőrizhetik a törvényességet és a megfelelő adminisztrációt. A szervezeti kontroliig tevékenység folyamatosan nyomon követi a tervezett és a megvalósult bérjellegű kifizetések alakulását és elemzéseivel segíthet a belső aránytalanságok kiküszöbölésében. A szervezeti elégedettség felmérések pedig le)leté>séget adnak arra, hogy a HR szakértők a különböző eszközök motiváló, megtartó hatását is felmérjék. A különböző fizetési felmérésekben való részvétel, az újonnan jelentkezők interjúztatása során szerzett információk segítenek összehasonlítani a szervezeti gyakorlatot más vállalatok megoldásaival. A fluktuáció alakulása, ajelentkezők száma és minősége, a szervezeten belüli konfliktusok szin1je pedig közvetett információkat ad a kompenzációs rendszer hatékonyságáról.

9.1 O. Kapcsolat más HR rendszerekkel A kompenzációs és javadalmazás szám os szál on kapcsolódik más EEM rendszerekhez: • Az elérhető jövedelem jelentősen meghatározza a szervezet vonzerejét így a toborzás és felvétel során fontos megjeleníteni a szervezetnél elérhető teljes kompenzációs csomagot. • A munkaköri rendszer kialakítása, illetve a szervezetben alkalmazott kompetencia rendszer a fizetési kategória rendszer kiinduló alapja. • A teljesítménymenedzsment során kapott értékelések pedig a jutalmak, bónuszok kifizetésének, illetve az alapfizetés emelésének alapjául szolgálnak. " A különféle képzések és tréningek gyakorlatilag a kompenzációs rendszer részekéntnem anyagi kompenzációként- is felfoghatók, és így vonzó-, illetve megtartóerőként is működnek. " A munkaügyi kapcsolatok során nagy hangsúly kerül a javadalmazás meinek a szabályozására.

különböző

ele-

308

9.

9.11. A HR és a vonalbeli megosztása

vezetők felelősségének

HR vezető

felelőssége

A kompenzációs rendszer fejlesztése és adminisztrációja Munkakör-értékelés kidolgozása és működtetése

KOMPENZÁCIÓS ÉS JAVADALMAZÁS! RENDSZEREK

Vonalbeli

vezető felelőssége

Munkaköri leírások karbantartása A rendszer céljaira kereteire döntések, például fizetési színvonal, az ösztönzésí elemek használata.

Fizetési felmérések elemzése

Fizetési szintek, fizetésemelések és bónuszok meghatározása a HR által kidolgozott elveknek megfelelően

Fizetési kategóriák kidolgozása

Munkavállalók teljesítményének értékelése a fizetési és ösztönzési döntések megalapozása érdekében.

A kompenzációhoz kapcsolódó elvek kidolgozása Az elvek betartásának monitorizálása

A kompenzációs rendszer elemeinek, illetve a kifizetések szinljének a meghatározása az egyik legkritikusabb BE tevékenység, hiszen közvetlen hatása van a szervezet üzleti sikerességére, illetve a munkavállalók elégedettségére és motiváltságára. A rendszer eredményes működéséhez nem csak a hozzáférhető eszközök- munkakörértékelés, fizetési felmérések, fizetési kategóriák, ösztönző fizetési módszerek, juttatási csomag - szakszerű alkalmazására van szükség, hanem az érintettek bevonására, nyilt kommunikációra is. Nem létezik minden szempontból tökéletes kompenzációs rendszer, sőt az eszközöket folyamatosan egymásnak ellentmondó igények és elvek között kell kialakítani és mű­ ködtetni. Ilyen dilemma a külső versenyképesség vs. belső méltányosság, a munkakörökre alapozott fizetési rendszerek által kínált nagyobb stabilitás vs. egyéni és csoportos ösztönző rendszerek által kínált nagyobb motiváló erő közötti választási kényszer. A kompenzáció eszközrendszerét a folyamatos megqjulás jellemzi. Bzt egyfelől a folyamatosan változó törvényi háttér kényszeríti ki, másfelől pedig folyamatosan Zf\ilik a rugalmasabb, motiválóbb megoldások keresése is. Újszerű eszközök a képesség-alapú fizetési megoldások, a különböző hosszú-távú részvényopciós megoldások, valamint a rugalmas, választásra épülő juttatási csomagok.

309

Továbbgondolásra - - - - - - - - - - - - - - Kérdés, hogy akár a munkakör-értékelési logika, akár az egyéni hozzájárulások alapján is alátámaszthatók-e a vezetői - és kűlönösen a felső vezetői - valamint a beosztatti fizetések közötti különbségek. A szakmai szempontokon túl a szervezeti politikai és hatalmi viszonyok, az információkhoz való hozzáférés, illetve akár azok manipulálásának a képessége (akár a tulajdonosok, akár a munkavállalók felé is) befolyásolhalja a növekvő jövedelmi olló kialakulását. Különösen a különböző részvényopciók csillagászati összegei keltenek világszerte - de elsősorban az Egyesült Államokban - ellenérzéseket. Bár az elmúlt években egyre inkább jellemző a kompenzációs rendszerek "kifehéredése", mégis a fizetések területén hazánkban máigjellemzőek különböző a szürke, vagy akár a fekete gazdaságra jellemző megoldások. Csak néhány példa: kényszervállalkozóként számlázás, munkaszerződés - és társadalombiztosítás nélkül - nélkül kézbe ka-

310

9.

KOMPENZÁCIÓS ÉS JAVADALMAZÁS! RENDSZEREK

pottjövedelem, a jutalmak és bónuszok kifizetésének minden évben változó, ám gondosan adókerülő megoldásai, például értékpapírok, off-shore cégek, különböző külső partnerek igénybevételéveL

Áttekintendő f o g a l m a k - - - - - - - - - - - - Juttatások

Benefits

Bónusz

Bonus

Kevés, de széles fizetési kategória kialakítása

Broad banding

Cafetéria vagy Választható Bérenkívüli Juttatások (rugalmas, választáson alapuló juttatási csomag)

Cafeteria plan

Jutalék

Commission

Kompenzációs csomag

Compensation (reward) mix

Munkavállalói tulajdonlásLJ?rogram (Magyarországon: MRP~Munkavállalói Résztulajdonosi Progrf!m)

Employee stock ownership plans (ESOP)

Külső

Equity (inside, outside)

és

belső

méltányosság

A motiváció elvárás elmélete

Expectation theory of motivation

Nem anyagi jellegű kompenzádá

Intangible rewards

Munkakör-értékelés

Job evaluation

Fizetési kategóriák, sávok

Job grades, classification

Egyszeri, egy összegben kifizetett jutalom (amely azonban nem jár fizetésemeléssel)

Lump sum payment

Érdem alapú fizetés

Merit pay

Teljesítmény alapú fizetés

Pay-for-performance

Vezetői

Perks

juttatások

Darabbér Szervezeti megtartó

Piecework erő

Retention

'Természetbeni kompenzádá

Rewards in kind

Külső

Salary survey

fizetési felmérés

Képesség ala pú javadalmazás

Skill-based pay

Részvényopció

Stock option

Fizetési görbe

Wage curve

Munkaü y,,i kapcsolatok, bel komm nikáció

Ebben a fejezetben a HR érdekegyeztető szerepét meghatározó kereteket, a munkaügyi kapcsQlatok rendszerét, valamint az összes HR funkció hatékony működtetéséhez elengedhetet/ren belső kommunikáció alapvető kérdéseit mutaljuk be.

(

Bevezetés A flR az egyes Emberi Erőforrás Menedzsment rendszerek működtetésén és ezek öszszehangólásán túl a vezetők és a munkavállalók közötti érdekegyeztető szerepkört is betölti (lásd a flR szerepeivel foglalkozó 2. fejezetet). A vállalat célkitűzéseinek eléréséhez elengedhetetlen a fenti szereplők közötti együttműködés, a felmerülő konfliktusok megoldása, a destruktív konfliktusok megelőzése. A fejezetben először ezt az érdekképviseleti szerepkört meghatározó kereteket a munkaügyi kapcsolatok rendszerét tárgyaljuic Szó lesz többek között arról, milyen alapelvek mentén valósulhat meg a partnerség a szereplők között hogyan egészíti ki egymást a munkaszerződés és a kollektív szerződés, a munkavállalók milyen módon vehetnek részt a vezetői döntésekben, valamint arról is, hogy az egyes szereplők milyen konfliktuskezelési eszközökkel rendelkeznek. A munkaügyi kapcsolatok megfelelő kialakításához a szervezet minden szintjén olyan eszközök és folyamatok bevezetése és működtetése szükséges, amelyek biztosítják az információ megosztását és a közös problémamegoldást a munkavállalók és a menedzsment között. Ráadásul a könyv előző fejezeteiben bemutatott BEM rendszereket nem csak kiépíteni, hanem működtetni is kell. Még a munkavállalók számára legvonzóbb, a vállalat szempontjából legjobban megtervezett rendszer sem éri el a kívánt eredményt, ha a szervezet tagjai nem látják át, nem értik igazán. Mindezen célok elérését számos eszköz és csatorna segíti, amelyeket a belső kommunikációról szóló alfejezetben mutatunk be.

10.1. Fogalmi tisztázás Különböző

országokban a témakör alapfogalmait

eltérő

tartalommal használják.

A munkaügyi kapcsolatok fogalma alatt a munkavállaló(k), a munkáltató(k), illetve képviseleti, érdekképviseleti szervezeteik egymás közötti, valamint az állammal (kormányzati szervekkel) való intézményes kapcsolatrendszerét értjük.

A munkaügyi kapcsolatok alapvető célja a szereplők közötti együttműködés és a munkabéke fenntartása, azaz a konfliktusok megelőzése és megoldása. Magyarországon a munkaüg;yi kapcsolatoknak egy Sf\iátos fogalomrendszere épült kL amellyel a fejlett piacgazdaságokban nem találkozhatunk 1 • A hagyományos értelmezés szerint az országos konzultációk rendszere (azaz az állammal való kapcsolat) ugyanis nem része a munkaügyi kapcsolatoknak. Ezek a szélesebb értelemben vett társadalmi párbeszéd, illetve hazai szóhasználattal az érdekegyeztetés intézményei. 2 Magyarországon azonban az érdekegyeztetés fogalma a munkaügyi kapcsolatok összes intézményét lefedi. 3 Mindezekből következően az érdekegyeztetés és a munkaügyi kapcsolatok fogalmak tartalma és viszonya ma még nem tisztázott hazánkban. A munkaüg;yi kapcsolatok intézményrendszere a következőket foglalja magába: •

makroszintű párbeszédet, konzultációt (a közszférában és a versenyszférában, amely a gazdaság- és társadalompolitika fő irányainak meghatározására irányul);

• ágazati szociális párbeszédet; • kollektív tárgyalások és •

szerződések

rendszerét;

munkavállalói részvétel (participáció) intézményeit;

• munkaügyi viták és rendezésük intézményeit; beleértve a nyomásgyakorló eszközök alkalmazását (pl. sztrájkot); • individuális (egyéni) munkaügyi kapcsolatokat (munkaszerződés, egyéni munkaügyi vita); • és napjainkban az Európai Unió szintjén megvalósuló szociális párbeszédet. A szociális párbeszéd szűkebb értelmezése az EU gyakorlatában a munkaadók és a munkavállalók kapcsolatrendszerét jelöli, esetenként ezen értelmezés megerősítésére alkalmazzák a dokumentumok az autonóm jelzőt is.

2

3

Berki, E. et al. (1999): Munkaügyi kapcsolatok a rendszerváltás után. dr.Borbély Szilvia (kiadó), Budapest. Ladó, M- Tóth, F. (1996): Helyzetkép az érdekegyeztetésről. ÉT Titkárság kiadása, Budapest, p 14. Berki, E. et al. (1999): Munkaügyi kapcsolatok a rendszerváltás után. dr.Borbély Szilvia (kiadó), Budapest.

314

BELSŐ KOMMUNIMCIÓ

10. MUNKAÜGYI

Bipartit intézményeknek nevezzük a szociális partnerek, azaz a munkaadók és a munkavállalók, illetve azok érdekképviseleti szervezetei közötti tárgyalásokat, megállapodásokat. Tripartit intézmények esetében (makroszintű párbeszéd és konzultáció, országos tárgyalások) a fenti szereplőkön túl az állam, mint harmadik fél is részt vesz. A következőkben a munkaügyi kapcsolatok szereplőinek és érdekeinek elemzése után az intézményrendszer egyes elemeit, a kollektív és munkaszerződést, a munkavállalói részvétel intézményeit, a munkaügyi viták fajtáit és rendezésük módszereit, valamint a menedzsment és a munkavállalói érdekképviseletek kapcsolatát mutatjuk be.

10.2. A munkaügyi kapcsolatok

szereplői,

érdekeik

A következőkben áttekintjük, hogy milyen érdekek összeegyeztetésére jött létre a munkaügyi kapcsolatok intézményrendszere, illetve kik, milyen szinten képviselik az egyes szereplők céljait. Végül megfogalmazzuk azokat az alapelveket, amelyek vállalati szinten elősegíthetik ezek összehangolását, a konfliktusok elkerülését.

10.2.1. A munkaügyi kapcsolatok

szereplőinek

érdekei

A munkaügyi kapcsolatok egy társadalmi alrendszer, amely szaros és interaktív kapcsolatban áll a szélesebb társadalmi, politikai és gazdasági környezettel illetve azok egyes elemeivel. Funkciója, hogy szabályazza a munka rendjét és a munkahelyi foglalkoztatási viszonyokat. 4 Szereplői eldönthetik, alkalmazkodnak-e a környezet kihívásaihoz vagy sem, illetve önmaguk is alakíthatják környezetüket. 5 A szereplők egymással szemben kétféle stratégiát követhetnek: az erő-stratégiát vagy a konszenzus-stratégiát (a konfliktus menedzsment fogalmaival: önérdekkövető versengés vagy a másik fél érdekeit is tekintetbe vevő kooperáció) 6 • Az erő-stratégia alkalmazásakor a szereplők nem veszik figyelembe a másik fél (felek) érdekeit céljaik elérése során, egymás létét tagadják, veszélyeztetik egymás legitimitását is. A konszenzus-stratégia alkalmazásakor a felek elfogadják kölcsönös függés üket. 7 A gyakorlatban a két stratégia keverékét alkalmazzák a szereplők (azaz nyitnak egy stratégiával - erőde4

5

6 7

Dunlop, J. T. (1958): Industrial Relations System. Henry Holt and Company, New York (Harvard Business Scholi Press, Boston, 1993) pp 13-15. Tóth A. (1995): Civil társadalom és szakszervezetek. Szociológiai szemle, 1995/3. szám, pp 21-50., Tóth F. (1998): Munkaügyi kapcsolatok. BKE Közgazdasági Továbbképző Intézet, Budapest., Ladó, M.- Nacsa, B.- Tóth F. (1999): A munkaügyi kapcsolatok, az érdekegyeztetés és aszociális párbeszéd fogalma, viszonya, jellemzői. In.: Berki Erzsébet (et al.).Munkaügyi kapcsolatok a rendszerváltás után (Az érdekegyeztetés perspektívái Magyarországon.) dr Borbély Szilvia, Budapest, pp 6-24. Bakacsi, Gy. (2004): Szervezeti magatartás és vezetés, AULA Könyvkiadó, Budapest. Moerel, H (1994): Változó munkaügyi kapcsolatok. ELTE Szociológiai-Szociálpolitikai Intézet és 1bvábbképző Központ, Budapest.

10.2.A

érdekeik

315

monstráció/Versengés és a konfliktuskezelés folyamatában stratégiát váltanak: kompromisszum vagy együttműködés). A munkaügyi kapcsolatok lényege a munkaerő-piaci szereplők intézményesített együttműködése. Célja a gazdasági, szervezeti, munkaviszonyhoz kapcsolódó érdekek egyeztetése, elsősorban tárgyalásos úton. Mllyen érdekek összehangolásáról van szó? A tulajdonosok, a vállalatvezetők és a munkavállalók céljai alapvetően eltérhetnek egymástól. A tul'\idonos érdeke a minél na-' gyobb profithoz, a befektetett tőke minél gyorsabb megtérüléséhez, magas osztalékhoz, és a tulajdonrészük árfolyamának nyereségéhez fűződik. A társaság vezetésének érdeke a vezetésben betöltött pozíció és az ezzel járó kedvezmények megtartása, illetve növelése, a társaságban betöltött hatalmi, befolyásolási helyzet megőrzése, illetve kiterjesztése, szakmai elismertség növelése. A munkavállalók érdeke a munkahely és jövedelembiztonság, folyamatos keresetnövekedés, szociális biztonság, munkafeltételek javulása. Ezek az érdekek ellentmondásokat tartalmaznak (lásd például a tulajdonos profitérdekeltsége és a munkavállalók gazdasági érdekeinek érvényesülése között), sok vonatkozásban csak egymás rovására érvényesülhetnek (zéró-összegű játszma). Vannak azonban olyan célok, amelyeket minden vállalati szereplő fontosnak tart. Közös érdek egyrészt a szervezet fennmaradása, a vállalat gazdaságos üzemeltetése, azaz a piaci követelményeknek való megfelelés. A piaci verseny a munkavállalók oldaláról is alkalmazkodást (például önképzést az új technológia elsajátítását, rugalmas rnunkavégzést) igényel. Lényeges, hogy a munkáltató a piaci viszonyokhoz alkalmazkodó döntéseiben ne csak a gazdaságosságat hanem a szociális, munkavállalói szempontokat is vegye figyelembe. A hosszú távú eredményesség csak így érhető eL Közös érdek továbbá a szervezet konfliktusmentes rnűködtetése (illetve a mégis előforduló konfliktusok konstruktivitásának fenntartása). Egy-egy konfliktus a tulajdonos esetében veszélyeztetheti a nyereségességhez fűződő érdekeit, gyengítheti a menedzsment hatalmi pozícióját, szakmai hírnevét azonban a munkavállalók veszíthetik a legtöbbet akár a munkahelyüket is. A dolgozók közérzeténekjavítása ismindhárom fél érdeke, hiszen a rnunkavállalók elégedettsége pozitívan hat motiváltságukra és ezen keresztül teljesítményükre. A fentiek is mutalják, hogy a rnunkavállalók és a munkáltatók nem ellentétben állnak egymássaL hanern kiegészíthetik, segítik egymást, együttműködhetnek a közös cél elérése érdekében.

10.2.2. A munkaügyi kapcsolatok szereplői Az érdekek egyéni megjelenítése nem rnindig vezet célra. A közös, összehangolt érdekérvényesítés és fellépés, a képességek összefogásajavítja az érvényesülés esélyét. Többek között ezek az indokok vezettek a munkavállalói és munkáltatói érdekképviseletek kialakulásához.

316

10. MUNKAÜGYI KAPCSOLATOK, BELSŐ KOMMUNIKÁCIÓ

10.2.2.1. A munkavállalói érdekképviseletek Munkavállalói érdekképviseleti szervezetnek tekintheljük mindazokat az egyesülési jog alapján létrejött szervezeteket, amelyek alapszabályukban, alapító okiratukban a munkavállalói érdekek védelmét nevezik meg a legfontosabb cé üukként. 8 Ilyen, törvényben is rögzített jogokkal és kötelezettségekkel rendelkező intézmények a szakszervezetek és az üzemi tanácsok, amelyeket az alábbiakban mutatunk be. A szakszervezetek mind a vállalaton belüL mind azon kívül is képviselik a munkavállalókat. A tagszervezés elve szerint négy szakszervezeti típust különíthetünk el: a szakmai, az általános, az ágazati és a vállalati szakszervezetet. 9 • A szakmai szakszervezet egy adott szakmával vagy szakismerettel rendelkező szakképzett munkások egyesülése (például képzőművészek, mozdonyvezetők, kereskedelmi alkalmazottak). Ezeket horizontális szakszervezeteknek is szakták nevezni. Előnyük, hogy viszonylag homogén érdekeket tudnak megjeleníteni, hátrány lehet azonban, hogy egyetlen vállalaton belül is sokféle szakszervezet lehet jelen, ami megnehezítheti a koordinációt az egyes munkavállalói érdekképviseletek és a munkáltató számára is. A MÁV Zrt. például négy reprezentatív szakszervezettel tárgyal a Vasúti Érdekegyeztető 12mács keretében . ., Az általános szakszervezetek a belépést nem kötik sem meghatározott ágazathoz, sem pedig szakmához (foglalkozáshoz). Erősségük a nagy taglétszám, illetve a heterogenitás, ami növeli a befolyásukat mind a munkavállalók, mind pedig a politikusok, a törvényhozók felé. Azonban a sokféle szakma, foglalkozás, ágazat egyesítése egyben a nehézséget is jelenti a szakszervezeti célok megfogalmazása, illetve a szaIidaritás szemponljából. .., Az ágazati szakszervezetek (például az élelmiszeripari vagy honvédségi dolgozók szakszervezete), az azonos iparágban dolgozókat tömörítik, a teües ágazatot átfogva. Erejük a munkáltatókkal szembeni egységes fellépésben, erős alkupozícióban van, azonban nehezebbé válhat a szakszervezeten belül az egyes érdekcsoportok igényeinek megjelenítése. A munkaadók számára egyszerűbb a kapcsolattartás, mint a szakmai szakszervezetek sokaságával, hatékonyabbá teszi a koordinációt • A vállalati szakszervezetek pedig egy adott vállalat munkavállalóit egyesítik. Az ágazati és a vállalati szakszervezeteket vertikális szakszervezeteknek is szokás nevezni. Magyarországon a vállalati szakszervezetek jelentősek, az ágazati szakszervezetek valójában a munkahelyi szakszervezetek szövetségei, azok felett nincs nagy befolyásuk. A szakszervezetek fejlődése során a tagszervezés elvét figyelembe véve eltérő típusok alakultak ki - annak ellenére, hogy a határvonalakat a gyakorlatban nem lehet élesen meghúzni -, amelyek a szervezetek alkalmazkodását is jelzik. Ezt alátámaszlja az idő­ ben és országonként eltérő "mintázat" is. 8

9

tianti, E. (1999): Az érdekegyeztetés szereplői -a munkavállalók szervezeti és a részvétellel kapcsolatos viták. In.: Berki Erzsébet (1999): Munkaügyi kapcsolatok a rendszerváltás után. dr. Borbély Szilvia, Budapest. pp 25-43 Salamon, M. (1987): Industrial Relations Theory and Practice. Prentice tiall, New YorkLondonThronto-Sydney-Thkyo; Gladstone, A. - Pankert, A. - Yemin, E. (1991): A munkaügyi kapcsolatok rendszere az iparilag fejlett piacgazdaságokban. Munkaügyi Kutatóintézet Kiadása, Budapest., Tóth F. (1998) uo.

10.2.A

érdekeik

317

A I\Sfi 2001 ó.ta a Munkaerő-felmérés 10 keretében háromévente megkérdezi a munkavállalókat a munkavállalói érdekképviseletek szerepéről. A 2001-es felmérés alapján a szakszervezeti tagok számára adott becslés 619 ezer fő volt, míg 2004-ben 549 ezer fő. A munkavállalók összlétszámához. viszonyítva ez 19,7%-os, illetve 16,9%-os szervezettségetjelent, ami három év alatt 2,8 százalékpontos csökkenésnek felel meg. Ami a gazdaság különböző ágazatait illeti, jellemzően a közszolgáltatások és az állami tulajdonban lévő ágazatok a leginkább szervezettek. Azokban az ágazatokban a legalacsonyabb a szakszervezeti tagok aránya, aholleginkább kis- és közepes méretű munkáltatókkal találkozunk, és a foglalkoztatás jellegzetességei (idénymunka, rugalmas munkaszerződések, stb.) sem igen kedveznek a szakszervezet működésének (például építőipar, vendéglátás, kereskedelem). A KSfi felvételek a tagság fokozatos öregedésének trendjét igazoiják, hiszen a tagság átlagosan 4 éwel öregebb, mint a nem szakszervezeti tag munkavállalók. 2004-ben a fizikai munkások 13%-a, míg a szellemiek 23%-a volt szakszervezeti tag. Foglalkozási csoportok szerint vizsgálva a tagság aránya az "egyetemi, főiskolai képzettség önálló alkalmazását igénylő" és az "egyéb felsőfokú képzettséget igénylő" foglalkozásokban a legmagasabb. A másik végletet kiemelkedően alacsony arányol{katz a "mezőgazdasági és erdőgazdálkodási foglalkozások" és a "szakképzettséget nem igénylő (egyszerű) foglalkozások" jelentik. 11

Magyarországon üzemi tanácsot kell választani minden olyan munkáltatónál, illetve a munkáltató minden olyan önálló telephelyén (részlegénél), ahol a munkavállalók létszáma az ötven főt meghaladja. Feladata a munkavállalói érdekek védelme és képviselete az adott munkahelyen. Együttdöntési lehetőségük a vállalati szociálpolitikára terjed ki.

Kik képviselik tehát a munkavállalókat a munkahelyen? Az egycsatornás rendszerben a munkavállalók érdekeit intézményesen csak a szakszervezetekjelenítik meg a munkahelyen. Előnye az egyszerűség, és a különböző érdekképviseleti intézmények rivalizálásának elkerülése. Ez amodell azonban nem foglalkozik azokkaL akik nem szakszervezeti tagok, és nem képviseli azok érdekeit, ahol nem működik szakszervezet. A vegyes csatornás rendszerben a szakszervezetek képviselik a nem tag munkavállalókat is. A duális karakteru modell esetében törvény biztosíJja a munkavállalói érdekek több csatornán való megjelenését. Ebben az esetben a szakszervezetek és az üzemi tanácsok között, országonként eltérő mértékben, rivalizálás tapasztalható. 12 A gyakorlatban Magyarországon ez a legtöbbször azt jelenti, hogy a szakszervezeti képviselők vezető pozíciót töltenek be az üzemi tanácsokban is. (Magyarországon az üzemi tanácsok hetven százaléka vagy teljesen, vagy többségében szakszervezeti kötődésű tagokból áll. 13)

°

1

u

12

13

KSfi (2001): Műszakrend, munkarend, szervezettség. KSH, Budapest.,KSfi (2004): Műszak­ rend, munkarend, szervezettség. KSfi, Budapest. Fazekas Károly- Koltay Jenő (szerk.): Munkaerő-piaci Tükör 2005. MTA Közgazdaságtudományi Intézet, Országos Foglalkoztatási Közalapítvány, Közelkép: munkaügyi kapcsolatok Magyarországon, pp 36-208. Makó, Cs.- Veréb, Á. (2000): A munkavállalók képviseleti részvételének intézménye: az üzemi tanács. Munkaügyi szemle, 2000/1-2. pp 24-29 és15-19. Makó, Cs. - Csizmadia, P. llléssy, M. (2006): 'Under Pressure': Exploring New Trajectories of Development in the Context of Globalisation (An International Comparisan of SMEs), MTA Szociológiai Intézet Benyó, B. (2004) A munkavállalói részvétel intézménye:az üzemi tanácsok helyzete a mai Magyarországon, BKÁE, Szociológia PhD Program, PhD disszertáció, p. 90

318

10. MUNKAÜGYI

BELSŐ KOMMUNIKÁCIÓ

10.2.2.2. A munkáltatói érdekképviseletek Klasszikusan ide tartoznak a munkáltatók killönböző szövetségei, amelyeket a saját illetve a vállalati érdekek védelmében hoznak létre, az önkéntesség és az egyesülési szabadság elvei alapján. Általában ágazati elven szerveződnek. funkciójukat és irányultságukat tekintve vannak olyan szövetségek, amelyek a munkahelyi szintű kapcsolatok alakítását helyezik előtérbe, és vannak olyanok, amelyek a kormányzati szint, a szélesebb értelemben vett vállalati érdekek megjelenítését tűzik ki célul. Az adott szakmához tartozó szakembereket tömörítő szervezetek - szakmai egyesületek - céUa, hogy szervezett fórumot teremtsenek a szakma aktuális kérdéseinek megvitatására, kapcsolatok fenntartására, illetve ehhez kapcsolódó szolgáltatásokat nyújtsanak az önkéntes tagságnak. A szakmai kamarák törvény által felhatalmazott szakmai és önkormányzati testületek. CéUuk többek között fejlesztési koncepciók kidolgozása, a képzési követelményrendszer véleményezése, illetve etikai szabályok kidolgozása. A piaci és gazdasági érdekek képviseletét a gazdasági kamarák látják el. Különböző országokban a klasszikus kamarai feladatokat törvény vagy szokásjog más feladatokkal is kiegészítheti. Van olyan ország, ahol törvény írja elő a kötelező kamarai tagságot és van, például Magyarországon is, ahol ez szabad belépésen alapul. Vállalati szinten a menedzsment képviseli a munkáltatói érdekeket, azok megvalósulását

10.2.3. Vállalati

szintű

alapelvek az érdekek összeegyeztetésére

A fentiekben megfogalmazott, a munkavállalók és munkaadók közötti érdekkülönbség mind országos, mind vállalati szinten megjelenik. Amennyiben egy szervezet fontosnak tartja munkavállalóit, azok érdekeinek figyelembe vétel ét, a következő alapelvek biztosíthalják a partnerség megjelenítését14 : l. A munkavállalók és a munkaadó közös elköteleződéBe a szervezet sikere iránt.

2. A felek (menedzsment, munkavállalók és érdekképviseleti szerveik) törvényes érdekeinek kölcsönös elismerése. 3. Elkötelezettség a jó kapcsolatok kiépítésére és fenntartására a magas fokú bizalom megteremtéséveL működtetése a szervezet minden szintjén, amelyek biztosítják az információ megosztását és a közös problémamegoldást a munkavállalók és a menedzsment között. Ennek az elvnek a megvalósulását segíti a belső kommunikáció eszköztára, amelyről a fejezet második felében lesz szó.

4. Olyan eszközök és folyamatok bevezetése és

5. Olyan vállalati gyakorlatok bevezetése, amelyek biztosílják a rugalmas munkavégzés és a munkahelyi biztonság egyensúlyát (ez például magában foglaUa a hosszú távú bérmegállapodásokat vagy a létszámleépítések elkerülését, újrafoglalkoztatást). 14

lnvolvement and Partici pation Association (1997): Towards lndustrial Partnership: NewWaysof Working in British Companies, IPA, London.

munkaszerződés

10.3. Kollektív

319

6. Olyan folyamatok és elvek kiépítése, amelyek hoz~árulnak a szervezeti eredmény és siker munka.vállalók és a munka.adók közötti megosztásához, elosztásához. Az első három alapelv a vállalati értékeket testesíti meg. Lényegük a felek közti bizalom és az érdekek kölcsönös elismerése. Ez kollektív szinten megjelenhet a kollektív szerződések megfogalmazásában, egyéni szinten a munkaszerződések tartalmában.

A negyedik elv az érdekek azonos súlyú megjelenítését, illetve a fenti értékek helyi és stratégiai szintű gyakorlati megvalósulását egyaránt biztosítja a munkavállalói részvételi (participációs) intézmények működtetésével. Mindezek következményeként olyan irányelvek kerülnek bevezetésre, amelyek biztosítják a rugalmas munkavégzés és a munkahelyi biztonság egyensúlyát, valamint a vállalati nyereség elosztását. Ez utóbbi nem csak a profitból való tényleges részesedést jelenti, hanem a munkakörülmények és munkafeltételekjavulását is magában foglalja. A fenti mechanizmusok alapján vizsgálható, hogy egy-egyszervezet számára mennyire fontos az érdekek összehangolása, azok megjelenítése. A következőkben az imént bemutatott elvekre épülő intézményeket vesszük sorra.

10.3. Kollektív

szerződés, munkaszerződés

Ahhoz, hogy a szervezeti célok megvalósuljanak a munkavállalók és a menedzsment ezek iránti közös elköteleződése szükséges, amelynek alapja a felek közötti bizalom, illetve az érdekek közös elismerése (lásd a fenti első három alapelvet). Ennek keretét teremti meg a kollektív szerződés, illetve egyéni szinten a munkaszerződés.

10.3.1. Kollektív

szerződés

A munkaviszony szabályozási formája és minősége a versenyképességet meghatározó, befolyásoló tényező. A kollektív tárgyalás célja a munkaadó(k) és a munkavállalók közötti kapcsolat kereteinek meghatározása, a közöttük feszülő alapvető érdekellentét egyensúlyának megteremtése, illetve a potenciális konfliktushelyzetek megoldása. A tárgyalások kiindulóponlja lehet disztributív (felosztásra irányuló), illetve nyer-nyer (integratív) stratégia. A tárgyalások során a munkaerőpiac két egymásra utalt szerepiő­ jének két alapelvet15 célszerű szem előtt tartania: a közöttük kialakult konfliktusokat (l) maguknak kell megoldaniuk illetve (2) elsősorban békés, tárgyalásos úton. A tárgyalások eredményét a kollektív szerződés rögzíti. A kollektív szerződés célja, hogy a munkáltató(k) és a szakszervezet( ek) közti alku révén meghatározza a munkabért, a munkaidőt, a foglalkoztatási és munkafeltételeket azaz a munkaviszonnyal összefüggő lényeges kérdéseket: rendelkezik a két fél érdekei érvényesítésének módjáról, illetve jogaikról és kötelességeikrőL ezzel stabilizálja az 15

László, Gy. (2003): A munkaügyi kapcsolatok rendszere. In Karoliny, 1'1.- Farkas F.- Poór J.László Gy. (2003): Emberi erőforrás menedzsment kézikönyv. KJK Kerszöv, Budapest, pp 319-350

320

10. MUNMÜGYI

BELSŐ KOMMUNIKÁCIÓ

együttműködést.

Magyarországon kollektív szerződést a munkáltatói oldaltól független és a tagságot megfelelően reprezentáló érdekképviselet köthet. Munkahelyi szinten ez olyan szakszervezetet (vagy több szakszervezet együttesen) jelent, amelynek képviselői az üzemi tanácsi választásokon a szavazatok több mint felét megszerezték. A kollektív szerződéseket nyilvántartó Foglalkoztatáspolitikai és Munkaügyi Minisztériumadataiszerint 2005 végén, Magyarországon 3.527 egy· rnunkáltatóra vonatkozó szerződés volt érvényben, amelyek ősszesen 890 ezer rnunkavállalót fedtek. le ..Az egy- és .tőbbrnunkáltatós szerződések ősz­ szesen 1.125.000 munkaváHalót érintettek.

A kollektív szerződés mindenképpen tartalmazza a megállapodás szinljét, érvényességi körét (ágazati, térségi, stb.), időbeli hatályát és a személyek körét, akikre kiteljed. Kollektív szerződés köthető országos (makro-), szakmai, al- és szakágazati, ágazati -ágazati párbeszéd bizottságok keretében-, és területi (mezo-), valamint munkahelyi (mikro) szinten. A nyugat-európai kontinentális országokban az ágazati szintű megállapodások a dominánsak. Magyarországon a szakmai és az országos kollektív szerződés intézménye hiányzik. Országos szinten nem kollektív szerződés, hanem a kötelező minimálbér, valamint a versenyszféra számára ajánlott, illetve a közalkalmazotti és köztisztviselői területek keresetnövekedése kerül meghatározásra. Hazánkban az angolszász és a posztszocialista országok többségéhez hasonlóan a vállalati szintű szerződések a legelterjedtebbek16 • A több telephelyen működő illetve több tevékenységet végző nagyvállalatok esetében meghatározóak még a vállalati szint alatti aJkuk is. A helyi függelékek- figyelembe véve a telephelyi vagy a tevékenységjellege szerinti sajátosságokat - kiegészítik a vállalati szinten megkötött kollektív szerződést.

Az utóbbi évtizedekben az átalakuló munkaviszonyok, munkakörök, az egyéni teljesítményt elismerő teljesítményértékelési rendszerek, technológiai változások következtében a szervezetek rugalmassága vált versenyképességük egyik kulcstényezőjévé. A vállalati szinten kötött megállapodás jobban figyelembe tudja venni a helyi viszonyokat, a munkavállalók sajátos igényeit, a cég adottságait. Ezáltal is csökkent az ágazati kollektív alkuk szerepe, amelyek funkciója a helyi alkuk kereteinek meghatározására és a szalidaritás minimumának megőrzésére korlátozódik17 • A szerződések időbeli hatályát tekintve egy, két, három éves, illetve határozatlan időre kötött szerződésekről beszélhetünk. A hosszabb időre szóló szerződések általában általános alapelveket tartalmaznak, a rövidebb időre szóló megállapodások pedig tartalmazhatnak olyan elemeket is, amelyek időérzékenyek (bér, juttatás, munkaidő stb.)

16

Fazekas Károly- Koltay Jenő (szerk.): Munkaerő-piaci Tükör 2005. MTA Közgazdaságtudományi Intézet Országos Foglalkoztatási Közalapítvány, Közelkép: munkaügyi kapcsolatok Magyarországon, pp 36-208.

17

Fazekas Károly- Koltay Jenő (szerk.): Munkaerő-piaci Tükör 2005. MTA Közgazdaságtudományi Intézet, Országos Foglalkoztatási Közalapítvány, Közelkép: munkaügyi kapcsolatok Magyarországon, p 162.

10.5. Kollektív

munkaszerződés

321

Mely munkáltatókra teljed ki a kollektív szerződés hatálya? 1. a kollektív szerződés mindenképpen érvényes arra a munkáltatóra, amelyik a szerződést kötötte, ezen túl

2. mezo- és makroszinten érvényes a kollektív szerződés megkötése idején a dést kötő érdekképviseleti szervezet tagjaira, vagy

szerző­

.3. a szerződést kötő szervezethez később csatlakozókra,

4. az ágazati megállapodás miniszteri határozattal

kiterjeszthető

azon munkaadókra és

munkavállalókra is, akikre eredetileg nem vonatkozott. A bérek tekintetében az ágazati megállapodásokat a munkaerőpiac minden szereplője kénytelen figyelembe venni a már említett külső méltányosság és versenyképesség megőrzése érdekében. A kollektív szerződés hatálya arra a munkavállalóra terjed ki, aki a kollektív szerződés hatálya alá tartozó munkáltatóval munkaviszonyban, vagy közalkalmazotti jogviszonyban van (tehát nem csak azokra, akik tagjai az adott szakszervezetnek, mint például Németországban). A szerződések tartalmazhatnak az (l) elosztásra vonatkozó kérdéseket (bérrendszer, béremelések nagysága, juttatások, pótlékok, stb.), (2) munkafeltételekre vonatkozó szabályokat (munkaidő, szabadság, kártérítési felelősség, felmondásra vonatkozó szabályok, stb.) valamint (3) a két szerződő fél (munkáltató és szakszervezet) kapcsolatrendszerét meghatározó szabályokat (együttműködés módja, folyamatai, feltételei, viták rendezésének módja, a csoportos létszámleépítés esetén követendő eUárás stb.). A szerződések konkrét tartalma a kollektív tárgyaláson alakul kL és nagyban befolyásolja azt a vállalatvezetők hozzáállása, a piaci körűlmények, a versenyhelyzet, a vállalatközpont által felállított követelmények és a szakszervezet nyomásgyakorló képessége. "Úgy tűnik, hogy Magyarországon a kollektív szerződések mindinkább a munkavégzés és a munkaidő-szervezés szabályait állapítják meg, semmint a béreket. Bz a trend a munkáltatók.azon érdekét tükrözi, hogy a kollektív szerződés a munkavégzés és a foglalkoztatás minimum feltételeinek biztosításá[l túl a rugalmasság eszköze legyen, amelynek segítségével ellehet témi a .Munka Törvénykönyvének a munkaszervezésre vonatkozó jogszabályaitól. A mLinkáltatók azt az előjogukat is igyekeznek fenntartani, hogy egyénileg állapítsák meg a munkavállalók bérét és természetbeni juttatásait. Az esélyegyenlőség és a másság szabályozásánakkérdése ritkán .rnerül f~l a kollektív szerződésekben. A szakképzés és készségfejlesztés általában szintén a v{illalatvezetés hatáskörébe tartozik, a kollektív szerződések hagyományosan csak néhány zömmel nem a munkahelyhez kötött - képzési típus támogatási formáit szabályozzák:rra ·

A kollektív szerződés funkciói 19 a fentiek alapján a következők: • A munkabéke fenntartása, hiszen a felek minden olyan kérdésről rendelkezhetnek, amely közöttük vitás lehet. Ilyen lehet például a bérezés vagy a tömeges létszámleépítés esetére vonatkozó garanciák. 18

19

Tóth, A. -Neumann, L. - tlárs, Á. (2006) Magyarországi éves beszámoló: 2005, MTA PTI, letöltés helye: http://www.noc.mtapti.hu/2005ar.pdf, letöltés dátuma: 2007.01.05. fabók, A. (2000): A kollektív szerződések tartalma, Munkaügyi Szemle, 2000 szeptember, p 45.

10.

322 lll

lll

MUNKAÜGYI

BELSŐ KOMMUNIKÁCIÓ

Érdekérvényesítő-megegyezéssegítő funkciót is betölt azzal, hogy egyensúlyt teremt a munkavállalók még több kedvezményre irányuló igénye és a munkáltató nagyobb rugalmasságra való törekvése között (lásd az ötödik alapelvet a 10.2.3. alfejezetben). Egységesítő funkció: célja a munkavállalókra nézve egységes szabály- és feltételrendszer kialakítása adott munkáltatónál, amely - az ágazati kollektív szerződések esetében - kiterjeszthető akár több munkáltatóra is.

• Egyéniesítő funkció: igazodik a vállalat egyedi termelési vagy szervezeti sajátosságaihoz. A kollektív szerződésben nem lehet a törvényben meghatározott feltételeket a munkavállalók hátrányára megváltoztatni, azonban a pozitív eltérés megengedett.

10.3.2.

Munkaszerződés

A hazai munkajog legfontosabb szabályait a Munka Törvénykönyve szabályozza. Eszerint a munkáltató és a munkavállaló közötti szerződéses kapcsolat (a munkaviszony) a munkaszerződés megkötésével jön létre. A kötelezően írásba foglalt munkaszerződés a munkavégzéssel összefüggő legalapvetőbb feltételeket, kötelezettségeket tartalmazza (ezt egészíti ki a már tárgyalt pszichológiai szerződés). A munkaszerződésbe a felek bármely általuk fontos kérdésben kötött megállapodásukat belefoglalhatják, abban az esetben, ha az nem áll szembenjogszabállyal illetve a kollektív szerződéssel (kivéve, ha a munkavállalóra kedvezőbb feltételt állapít meg). A kollektív szerződés tehát egyrészt kiegészíti a munkaszerződést, hiszen mindkettő érvényes a munkavállalóra, másrészt feltétele is annak, mert a munkaszerződésben nem lehet a munkavállaló hátrányára eltérni tőle. A munkaszerződésben kötelezően rögzíteni kell (l) a felek nevét, illetve megnevezését

és a munkaviszony szempontjából lényeges adatait, (2) a munkavállaló személyi alapbérét (óra-, napi, vagy havibér), (3) munkakörét valamint (4) a munkavégzés helyét (állandó vagy változó munkahelyen történő munkavégzés). A közalkalmazottak és a köztisztviselők esetében a jogviszony kinevezéssel és annak elfogadásával jön létre, a kinevezésben szerepelnie kell (l) a besorolásnak, (2) az illetménynek, (3) a munkakörnek (feladatkörnek), (4) az előmenetelhez előírt kötelezettségeknek (pl. szakvizsga), (5) a munkavégzés helyének is. A munkaszerződés további elemei lehetnek például a munkaidő, a rendes szabadság mértékének számítási és kiadási módja, a próbaidő hossza, a munkáltatóra és a munkavállalóra irányadó felmondási idő, a munkabér egyéb elemeL személyi felelősség, a másodállás és esetleg a versenytársnál való elhelyezkedés tilalma, a titoktartási kötelezettség, illetve minden egyéb kérdés, amelyet a felek fontosnak tartanak. A munkaszerződés megkötésével egyidejűleg a munkáltatónak tájékoztatnia kell a munkavállalót arróL hogy a munkáltató kollektív szerződés hatálya alá tartozik-e. A munkaszerződések általában csak a fent leírt legszükségesebb elemeket tartalmazzák. A kötelező tartalmi elemeket tekintve többek között figyelni kell arra, hogy a munkakör megnevezése ne legyen túl általános, mert vita adódhat abból, hogy kinek mit kell elvégeznie. A munkakör rögzítése azért is fontos, mert külön- vagy egyéb munká-

323 val a munkavállaló csak ideiglenesen foglalkoztatható, és kizárólag abban az esetben, ha az nem okoz neki aránytalan sérelmet vagy hátrányt. A munkakör megjelölése általában tartalmazza a végzendő munka jellegét (például: tiR, számvitelL marketing} és a beosztás szinljét (például: osztályvezető, csoportvezető). A munkaszerződésben meghatározott munkakört általában munkaköri leírás, illetve a konkrét munkára vonatkozó főnöki utasítás pontosíJja tovább. Ennek elkészítése és módosítása a munkáltató joga, nem igényli a munkavállaló hozzájárulását. Ez módot adhat a vállalat számára, hogy burkoltan a munkakört is megváltoztassa, anélkül, hogy a beosztott ezzel egyetértene. "A munkavállaló művezető beosztásban vezette a munkáltató egyik szaküzletét. f'őnöke egyik nap új munkaköri leírást adott át, amely alapján a jövőben a cég farostlemez- és rakodólap-forgalmát kellett volna irányítania. A művezető az igazgatóhoz fordult, majd miután hasztalan próbált vele egyeztetni, rendkívüli felmondással megvált a cégtőL A Legfelsőbb Bíróság álláspontja szerint a .cég szándéka egyértelműen arra irányult hogy önkényesen megváltoztassa a munkakört. .Az egyoldalú szerződésmódosítást a bíróságjogszabálysértőnek minősítette, a művezető rendkívüli felmondása ezért megalapozott volt. 20"

Általában is igaz, hogy a későbbi konfliktusok elkerülése érdekében mind munkaadói mind munkavállalói oldalról érdemes minden lehetséges vitás kérdést előre szabályozni.

10.4. A munkavállalói részvétel (participáció) A szakszervezetek és a munkaadók közötti - a fentiekben kifejtett - kollektív tárgyalások és a munkavállalói részvétel intézményei az érdekek összeegyeztetését, összehangolását szolgálják. A munkavállalói részvétel biztosíJja az információ megosztását és a közös problémamegoldást a munkavállalók és a menedzsment között (lásd a negyedik alapelvet a 10.2.3. alfejezetben). A részvételi intézmények célja tehát a tulajdonosok, a menedzserek és a munkavállalók közös érdekein alapuló együttműködés és bizalom kiépítése, például olyan kérdésekben, mint a vállalat fennmaradása, gazdaságos, konfliktusmentes működés, vagy az elégedettség növelése. Participáció intézményinek bevezetését gazdasági, társas és társadalmi érdekek indokolhaiják, azaz a szervezet eredményessége, humanisztikus megfontolások, hatalommegosztás, illetve a nyereség redisztribúciója 21 • A szervezeti tagok attitűdje, a vállalat értékeiveL szervezeti kultúrájával való azonosulás befolyásolhalják a vállalat teljesítményét, emellett az egyes participációs intézmények növelhetik a motiváltságof2 is. Ezál-

20

21

22

A munkaszerződés módosítása, FigyelőNet 2001. április 4. Letöltés helye:

http://www.fn.hu/index.php?id=7&:cid=4893, letöltés dátuma: 2007. február 12. Poutsma, E. (2001): Recent Trends in Employee Financial Participation in the European Union. Luxembourg: Office for Offidal Publications of the European Communities Summers, J.- tlyman, J. (2005): Employee participation and company performance, Joseph Rowntree Foundation, York

324

10.

MUNKAÜGYI

BELSŐ KOMMUNIKÁCIÓ

tal nőhet a szervezet rugalmassága, és amennyiben ezek az intézmények a szervezeti kultúra részeivé válnak, megváltoztathatják a menedzsment hozzáállását is23 • A részvételi intézményeken keresztül javulhatnak a munkafeltételek24 , nőhet a szervezeten belüli demokratikusság és elősegíthetik az egyenlő esélyek megvalósítását (társas érdekek). A tagok tudását becsatomázva pedig növelhető a munkaszervezet hatékonysága is. Magasabb szinten a jobb hatékonyság, az eredményesség és a kedvező munkavállalói hozzáállás révén nemzetgazdasági előnyök is realizálódhatnak. A munkavállalói participáció intézményei lehetőséget biztosítanak a munkavállalóknak arra, hogy beleszóljanak a munkafolyamatok valamint a foglalkoztatási- és munkafeltételek alakításába, vagy ellenőrizhessék azokat, továbbá részt vegyenek szervezeti, esetenként a vezetői döntésekben. 2 5 Ezek az intézmények a következők lehetnek: • direkt, műhelyszintű részvétel (például: autonóm munkacsoportok, minőségi körök, olyan konzultációs és döntéshozatali eljárások, amelyek lehetőséget adnak az ötletek kifejtésére), ., az indirekt-reprezentatív, azaz a vállalati döntési folyamatban képviselőkön keresztül való részvétel (felügyelőbizottságok munkavállalói delegáltjaL üzemi tanácsok, közalkalmazotti tanácsok), • pénzügyi-tulé\idonosi részvétel (munkavállalói részvények, profitrészesedés). Ebben az esetben a munkavállalók tulajdonosok is egyben, azaz ez utóbbi szerepükből adódóan hathatnak a vezetői döntésekre, munkafolyamatokra, stb. A direkt, műhely szintű részvételt bevonásnak is szakták nevezni, és két fajtáját a különböztetjük meg: l. azon eszközöket, amelyek a munkavállalók motivációjára és erőfeszítésére koncentrálnak, azaz az érdekes munkára, a folyamatokjobb megértésére, valamint

2. azon eszközöket, amelyek ezeket struktúrába építve, például kereszt-irányú tréningekket delegálással valósítják meg. Ezekbeh az esetekben a participáció nem cél és nem eszköz, hanem sokkal inkább leadership vagy menedzsment filozófia, amely elősegíti a munkavállalók részvételét a döntésekben és a fejlesztésben, a vállalat sikerességében. Ez az alapelv megjelenhet a szervezet f1R stratégiájában is. A munkavállalók bevonása csökkentheti az érdekképviseletek szerepét, azáltaL hogy egyéni, esetleg csoportos szinten foglalkozik a munkavállalókkal.

23

Marchington, M. (2000): 'Teamworking and employee involvement: terminology, evaluation and context', in S. Praeter and F. Mueller (eds) Teamworking. Macmillan, Basingtore

24

Osterman, P. (1994): 'tiow common is workplace transformaHon and who adopts it?', lndustrial Relations and Labor Relations Review, Vol. 47, pp. 173-88

25

tléthy, L. (1994): Participation Schemes in Hungary : the predominance of Political Initiatives and Legislation. Bulletin of Camparatíve Labour Relations; Makó Cs.-Simonyi, Á. (1995): Központosított aJkuk és a munkahelyi részvétel sokfélesége. Társadalmi Szemle 1995/6. szám pp

18-27.

10.4. A munkavállalói részvétel

325

Megkülönböztetünk egyéni és kollektív participációs intézményeket is. Például a munkavállalói részvények a vállalattal való egyéni azonosulást segítik elő, míg a kollektív szerződések indirekt kollektív intézménynek tekinthetők. A részvétel szinl;jei alapján feladathoz kötődő, illetve stratégiai, a szervezet egészét érintő részvételt különböztethetünk meg. A participációs jogosítványok26, függetlenül azok módjátóL lehetnek: e

informálódásra (tájékozódásra) kiterjedők, ebben az esetben a munkavállalókat szóban vagy írásban tájékoztal;ják a döntések tartalmáról, indokairól és következményeiről, de az egyes döntésekbe például nem vonják be őket. A tájékoztatás egyoldalú aktus ugyan, ám ha az szóban történik, a kommunikáció lehetősége elvben mégis adott.

e

véleményezésiek, ahol a menedzsment döntésijogköre megmarad, azonban kikérik és meghallgalják a munkavállalók véleményét is. A véleményezés így egyfázisú kommunikáció (egy feltett kérdés, s arra egy válasz), esélyt nyújt a tervezett intézkedés befolyásolására.

• konzultációsak, amikor a menedzsment köteles konzultálni az érintettekkeL Ebből fakadóan a konzultáció folyamatos párbeszéd: iteratív (többfázisú) véleményezésnek tekinthető. A döntés továbbra is a vállalat vezetésének kezében van . .- együttdöntésiek, ahol a menedzsment csak megállapodás esetén intézkedhet, illetve • a mindkét féltő!, azaz a munkaadók és a munkavállalók intézményekre az önirányítás jellemző.

képviseletétől

is független

Az együttdöntésre a legmarkánsabb példa a német modell, ahol szervezeti szinten az üzemi tanács a munkavállalói érdekeket közvetlenül érintő kérdésekben rendelkezik ezzel a jogosítvánnyaL Az üzemi tanácsok jogosítványai Magyarországon27 Együttműködési jog (együttdöntési jogosítvány) • · jóléti célú pénzeszközök felhasználása, jóléti intézmények és ingatlanok hasznosítása

Véleményezési jog " munkavállalók nagyobb csoportját érintő munkáltatói intézkedések tervezete (átszervezés, privatizálás, korszerűsítés) " szemétyűgyi nyilvántartás, a nyilvántartandó adatok köre, a személyi adatlap tartalma, illetve a személyügyi terv .. képzési terv; a foglalkoztatási támogatások igénybevétele; a korengedményes nyugdijazásra vonatkozó elképzelések " rehabilitációs intézkedési terv

26

27

Strauss, G. (1979): Workers participation: symposium introduction. Industrial Relations, 18., pp 247-261. 1992. évi XXII. törvény a Munka törvénykönyvéről 65.§

326 .. ., .. ..

10. MUNKAÜGYI

BELSŐ KOMMUNIKÁCIÓ

az éves szabadságQlási tervezet új mu.nkaszervezési módszerek és teljesítménykövetelmények bevezetése a mu.nkavállalók lényeges érdekeit érintő belső szabályzatok tervezete a mu.nkáltató által meghirdetett anyagi és erkölcsi elismerésseljáró pályázatok

Tájékozódási jog " legalább félévente a mu.nkáltató gazdasági helyzetét érintő alapvető .kérdésekben .. a mu.nkáltató tevékenységi körénekjelentős módosítására, a mu.nkáltató beruházásaira vonatkozó jelentős döntések tervezete .esetében " Jegalább félévente a bérek, keresetek alakulása és a bérfizetéssel összefüggő likviditás, a fo'glalkoztatás jellemzőt a munkaidő felhasználása, a munkafeltétetekjellemzői tekintetében

A munkavállalók tájékozódási és véleményezési joga az országhatárokon átnyúlva, az Európai Unióban működő multinacionális vállalkozások legfelsőbb szinljére is kiterjed. Az ezt segítő európai üzemi tanácsok létrehozásának célja, hogy a közösségi szintű vállalkozások munkavállalói akkor is megfelelő tájékoztatást és konzultációs lehetőséget kapjanak, amikor az őket érintő döntés nem abban a tagállamban születik, amelyben őket foglalkoztatják. (Európai Üzemi Tanácsot olyan közösségi szintű vállalkozásban kell létrehozni, amely az Európai Unió tagállamaiban működik, legalább 1000 főt foglalkoztat, és legalább két tagállamban, tagállamonként legalább 150 főt foglalkoztató leányvállalattal rendelkezik.) Az egyes participációs formák elterjedése függ az érdekképviseletek céljátóL a nemzeti illetve szervezeti kultúrától, jogi szabályozástót valamint a hatalom megosztásától is

(például ahol erősek a szakszervezetek, ott valószínűleg más participációs intézményekkel szemben inkább a kollektív szerződéseken van a hangsúly). A részvételi intézmények bevezetésekor figyelni kell arra, hogy azok ne növeljék a különböző munkavállalói csoportok közötti esélyegyenlőtlenséget, ne legyenek diszkriminatívak. Az egyes döntésekben, illetve döntési folyamatokban való részvétel ne jelentse bizonyos képességekkel rendelkező emberek preferálását, ezzel is növelve a munkavállalók közti egyenlőtlenséget.

A British American 1bbacco Hungary-nél három érdekképviseleti csoport tevékenykedik, melyek mindegyike jól működő kapcsolatot tart fenn a munkaadó képviselőivel: Szakszervezeti Alapszervezet, mely az Élelmiszeripari Dolgozók Szakszervezetéhez mint szakszervezeti szövetséghez tartozik. A szakszervezet aktívan képviseli a munkavállalókat az éves bértárgyalásokon, annak kimeneteléről és eredményéről a bizalmi testület tagjain keresztül tájékoztatást nyújt. Feladata továbbá a Kollektív Szerződés folyamatos felülvizsgálata, módosításánal\ megtárgyalása a munkáltatóval. Pécsi ~s budaörsi telephellyel működő Üzemi Thnács, amelya szociálisjólétijuttatásokkal {építést lakásvásárlási kérelmek, rendkívüli szociális segély, fizetési előleg kérelmek elbírálása), és a munkaviszonnyal kapcsolatos kérdésekkel foglalkozik · .Az Üzemi Thnács egy tagja évente részt :vesz a BAT Európai Üzemi Timács brüsszeli ülésén, ahol a munkavállalókat érintő, a vállalat szélesebb pia<;i pozíciójával kapcsolatos kérdésekről kapnak tájékoztatást. Ez a fórum közvetlen kapcsolatot biztosít az anyavállalat legfelső vezetéséhez.

327

és rendezésük

A szakszervezeten belül működik a Munkavédelmi képviselőcsoport választott képviselőkkeL A munkavédelmi bizottság. havi. rendszerességgel ülésezik, észrevételeivel támogatja a munkavédelmi vezető munkáját, elősegíti a balesetmentes munk:avégzést. A vállalat vezetése nagy hangsúlyt fektet a munkavédelmi képviselők képzésére, hiszen a munk:avédelmi előírások, törvények: megismerése, betartása, betartatása mindkét fél érdeke. Az érdekképviselet tagjai negyedévente számolnak be tevékenységükről a munk:áltató képviselői­

nek:, ahol tájékoztatást adnak az adott időszak főbb tevékenységeirőL és kavállalókat foglalkoztató kérdések kőzös megvitatására28 •

lehetőségük:

nyílik a mun-

10.5. Munkaügyi konfliktusok és rendezésük Előfordulhat, hogy a kollektív tárgyalások és a munkavállalói részvétel intézményei ellenére a felek nemjutnak megállapodásra és a konfliktus megmarad közöttük. Munkaügyi konfliktusróL azaz munkaügyi vitáról akkor beszélünk, ha a munkaügyi kapcsolatok valamely szereplője adott kérdésről másképp vélekedik, mint a partnere és ezt a partner tudomására is hozza.

Magyarországon29 az 1990 előtti periódusban a bérek és a béren k:ívüli juttatások álltak a munk:aügyi viták kőzépponljában. A munkaidő, a munkarend, azaz .a munka intenzitását befolyásoló tényezők mellett szerepetjátszott a vállalatok átszervezése is. Az 1990-1995 közötti időszakban a bérk:érpések melle.tt a privatizációval összefüggő. kérdések (a

munkavállalói tulffidonlás bevezetése, a .privatizáció végrehajtása, vállalati átszervezése!\:), valamint ennek hatásaival, a foglalkoztatás biztonságával és az elbocsátásokkal kapcsolatos viták is előtér­ be kerültek. Az 199550 után a foglalkoztatás biztonsága helyett ismét a bér vált legfontosabb kérdéssé. A vállalatalapítás jellege alapján megállapítható, hogy a privatizált állami vállalatok esetében a "bér" és a ,,foglalkoztatás biztonsága" egyaránt meghatározó téma, míg az újonnan alapított vállalatok esetében a "bér" és a. "béren kívüli juttatásokkal" kapcsolatos témák a: legfontosabbak. A tulajdonlás függvényében nem állapítható meg markáns különbség.

28 29

30

A cég köztése alapján. Makó Csaba- Novoszáth Péter- Veréb Ágnes (1998): A vállalati munkaügyi kapcsolatok átalakuló mintái (Munkavállalói beállítottságok nemzetközi összehasonlításban), AULA Könyvkiadó, Budapest Makó, Cs. - Novoszáth, Á. (2000): munkavállalók képviseleti részvételének intézménye: az üzemi tanács. Munkaügyi szemle, 2000/1-2. pp 24-29 és15-19; Selmeczy György- Szabó Julianna (2000): A multinacionális vállalatok és a munkaerőpiac szakszervezeti vonatkozásai. Pályázati összefoglaló

328

10. MUNMÜGYI

BELSŐ KOMMUNIKÁCIÓ

10.5.1. Munkaügyi jogvita, érdekvita rendezésének eljárásai A munkaügyi viták rendezésének alapelve, hogy a konfliktusokat tárgyalások útján kell rendezni, hogy ne következzen be munkaharc (lényegét, fogalmát a következő alfejezetben mutatjuk be), illetve az minél rövidebb ideig tartson. A viták különböznek mind tartalmukban (munkaügyi jogvita, érdekvita) mind kezelésük móclja tekintetében. Közös bennük, hogy a megállapodás eléréséhez egy harmadik, semleges felet vonnak be a folyamatba (tanácsadó, bíró, mediátor vagy arbitrátor). Mind a munkavállaló, mind a munkáltató a munkaviszonnyal kapcsolatos igénye érvényesítése érdekében munkaügyi jogvitát kezdeményezhet

A munkaügyi jogvita tehát valamilyen korábban már szabályban vagy megállapodásban rögzített jog kikényszerítésére, betartatására irányul. Ilyen lehet például a kollektív szerződés, munkaszerződés vagy törvény betartatása. A munkaügyi jogvitában bíróságjár el. A felek a bírósági eljárást megelőzően egyeztetni kötelesek. Ha ennek során megállapodnak, ez egyezségnek minősüL melyet írásba kell foglalni.

Érdekvita esetében a konfliktus a munka világának bármely területét érintheti, a vita tárgya azonban tipikusan nincs munkaszerződésben, kollektív szerződésben, egyéb szabályban vagy megállapodásban szabályozva. Célja az álláspontok közelítése, valamilyenjog megszerzése (például egy kollektív megállapodás megkötése). A munkáltató és az üzemi tanács, ill. a munkáltató és a szakszervezet között felmerült vitát (ha ez nem minősült jogvitának) kollektív munkaügyi vitának nevezzük. A kollektív munkaügyi vita munkaviszonyból származó érdekvita, ez esetben a törvény az érintett felek számára kötelező egyeztető eljárást ír elő. Az érintettek az egyeztetés során, mindkét fenti esetben egy harmadik, semleges felet vonnak be a vita megoldása érdekében, akinek szerepe, jogosítványai, felhatalmazása a konfliktusban állók megállapodásától függ. Ezen alternatív módszerek hozzásegítik a vitában álló feleket egy konszenzusos, illetve együttműködő konfliktusmegoldáshoz.

A békéltető eljárás (conciliation) esetén a semleges fél a tárgyalás eddigi folyamatának, érveinek, eredményeinek áttekintése után törekszik a konfliktusban állók közötti bizalom kiépítésére, az álláspontok szakmai és társadalmi érvek mentén való újragondolására, a vitatott kérdések új nézőpontból való megvilágítására. Célja a megakadt vagy félbeszakadt tárgyalások folytatása, és a megegyezés elérése. A közvetítő eljárás (mediáció) mögött az a feltételezés áll, hogy az együttműködés fenntartása annyira fontos a felek számára, hogy érdekükben áll a megegyezés. Ebben az esetben is az érintettek kezében marad a konfliktus megoldása. A bevont harmadik személy, a mediátor arra törekszik, hogy a folyamat során nőjön a bizalom a felek között, és hogy konstruktív konfliktuskezelési megoldások kerüljenek előtérbe. A békéltető eljárással ellentétben az álláspontok közelítésén túl a mediátor javaslatot terjeszt elő

és rendezésük

329

a partnereknek, amelynek elfogadása azonban nem kötelező. A mediáció számára leg31 előnyösebb körülmények a következők : a fennálló kapcsolatok fontosak a feleknek, a résztvevők a végeredményt illetően meg akarják tartani az irányítást, nincs jelentős hatalmi különbség a vitában állók között, az idő lényeges elem a konfliktusfeloldásban, fontos a bizalom, a felek nem kommunikálnak, de igénylik a vita rendezését, a feleknek nincs megfelelő készsége a hatékony tárgyalásra külső segítség nélkül, a résztvevők felkészültek arra, hogy a pártatlan, külső fél segítségét elfogadják, egyik fél személyes biztonsága sem függ a vita kimenetétőL

:Bgy országosan ismert, vidéki telephelyű nagyvállalat esetében vita bontakozott ki a szakszervezet és a munkáltató között a 2006. évi bérmegállapodás értelmezéséről. A szakszervezeti álláspont szerint a bérmegállapodásban az szerepelt, hogy az abban rögzítettnél magasabb inflé'ÍciÓ esetén a munkáltató köteles az év elején végrehajtotthoz képest nagyobb mértékű bérfejlesztést végrehajtani, azaz szűkséges a bérek rendezése. A munkáltató állásponlja azonban az volt, hogy a bérmegállapodáshoz képest év közben nagyobb .emelést hajtottak végre, így a bérek rendezése nem szűksé­ ges. A felek közös megegyezés alapján felkérték a M:unkaűgyi Közvetítői és Döntőbírói Szalgálatot közvetítésre. A mediátoqiltalában is felkérés alapján lép be a folyamatba. Az eljárás három szakaszból álL A felkérést követően a nyitó megbeszélésen míndkét fél ismerteti érveit, a mediátor megfogalmazza a vitatott kérdést, tisztázza szerepét, meghatározzák a tárgyalás további menetét. A második szakaszban a közvetítő kűlön-kűlön, folyamatosan, több fordulóban tárgyal az érintett felekket métyebben megismeri az érdekeiket mögöttes információkat gyűjt, belehelyezkedik aszituációba. Cél az információk tárgyilagos, szakszerű átadása, az álláspontok közelítése. Az érintettek nem találkoznak, így a konfliktus érzelmi síkja elválasztható magától a probléma megoldásától. Nyolc tárgyalási fordulót követően a munkáltató javaslatát a szakszervezet elfogadta. Kompromiszszum született, a munkáltató hajlandó volt rendezni a béreket a jogosuJtsági kör, arnérték és a mód~ szer megállapításával. Az egyezség körének kitágításával azon munkavállalók, akikre a megállapo~ dás alapján nem terjedt ki a béremelés más szolgáltatásoka:t (légkondicionáló berendezés) kaptak. A harmadik szakasz a plenáris űlé!;!, ahol a közvetítő megfogalmazza a javaslatot, amely az egyetértés alapját képezte, ezt irásba foglalják, majd az érintett felek aláírják a: dokumentumot. A közvetítő semleges, jövőorientált (nem a múltra fókuszál), felhatalmazás l'llapján közvetít (a titoktartás mindkét fél irányában köti), ismeri a munka:jogi szabályozást, a szakmai kérdéseket technikákat, tulajdonképpen egy ,.ingázó diplomata". Az eljárás előnye a gyorsaság (a fenti esetben 15 nap alatt rendeződött a vita), a felek számára való ingyenesség, illetve az, hogy a vita nem kerűl nyilvánosságra, így nem ronga például a vállalat hírnevét.32

A döntőbíráskodás (arbitráció) szintén harmadik személy bevonására épül, azzal a kü-

lönbséggel, hogy a külső személynek felhatalmazása van döntéshozatalra. A döntőbíró egy nem-peres eljárás keretében dönt, sokszor anélkül, hogy a konfliktus a széles nyilvánosság elé kerülne. Magyarországon a Munkaügyi Közvetítői és Döntőbírói Szolgálat tartja nyilván azokat a közvetítőket és döntőbírókat akiket a felek a kollektív munkaügyi viták rendezése érdekében igénybe vehetnek. Ez a fenti konfliktusmegoldások intézményesített módja, azaz nem teszi lehetővé azt, hogy a felek a munkaerőpiacról, üzleti úton vonjanak be szakértőket a tárgyalásokba. A 10.1. táblázat az ismertetett eljárásokat összegzi. 31 32

Barczy, M:. -Szamos, E. (2002): "M:ediare necesse est", Animula kiadó, Budapest Kovács Géza, a M:unkaügyi Közvetítői és Döntőbírói Szaigálat igazgatójának elmondása alapján

330

BELSŐ KOMMUNIKÁCIÓ

10. MUNKAÜGYI

10.1. TÁBLÁZAT: Munkaügyijogvita, érdekvita rendezésének eljárásai

Híróság Szerepiők

A harmadik feladata az eljárásban

Bíró, umNe<1eK (ügyész), szakértők, sajtó, hallgatóság, ülnökök, vitás felek a jogi tényállásnak megfelelő döntést hoz

lllediáció

Egyeztetés

Döntőbíró, jogászok, vitában.álló felek és a képviselők, tanuk

Közvetítő, vitában álló felek (jogi tanácsadó, ha szükséges)

Egyeztető, vitában álló felek (jogi tanácsadó, ha kérik)

a feA lek által benyújtott tényállások alapján igazságos döntést hoz

segíti a feleket abban, hogy a saját álláspontjaik alapján megtalálják a

Az egyeztető szakember a feleket segíti abban, hogy álláspontjaikat megértsék

Arbitráció

A

legmegfelelőbb

A döntés ennek a módszernek nem

Az

lllekkora az ügy nyilvánossága?

Teljes nyiJvánosság, ba a bíró másképpen nem rendelkezik

A nyilvánosság kizárt, az ügy a tárgyalófalak mömarad

A nyilvánosság kizárt, az ügy a tárgyalófalak mömarad

A nyilvánosság kizárt, az ügy a tárgyalófalak .mömarad

lllire koncentrál az eljárás?

A jogi tényállásra, a múltbeli eseményekre

A múltbeli eseményekre

A jövőre és a mindenki számára komfortos

A megértésre

Felek egymáshoz való viszonya

versengő

kompromisszum-

kompromisszum-

megértés

kereső

kereső

lllennyi ideig tart az eljárás?

Magyarországon több évig

Maximum pár hónapig

Néhány alkalom alatt döntés szűletik

Néhány alkalom alatt döntés szűletik

FORRÁS: A RézJer Gyula Mediációs Intézet összefoglalója alapján, letöltés helye: http://www.rezleríntezet.hu/índex2.php?mi=kereso letöltés dátuma: 2007. január 5.

10.5.2. A nyílt konfrontáció és eszközei Abban az esetben, ha a munkavállalók illetve az őket képviselő érdekszervezetek úgy érzik, hogy a tárgyalóasztal mellett már nem születhet megállapodás, végső esetben munkaharcot kezdeményezhetnek.

A munkaharc a munkavállalók és a munkaadók közötti nyílt konfrontáció. Célja egymás meggyengítése, a másik fél meggyőzése, álláspontjának megváltoztatása, a hatalmi pozíciók kiegyenlítése. Azaz egy jobb tárgyalási pozíció elérése az újrakezdett tárgyalások idejére.

331

A munkaharcok etikai alapelvei33 többek között a következők:

• csak

végső

esetben alkalmazott eszköz lehet egy konfliktus megoldására;

• nem irányulhat a másik fél ellen, csak az álláspontjának megváltoztatására; • csak arra irányuljon, akinek az álláspontját meg akarják változtatnL azaz harmadik felek ne szenvedjenek miatta kárt; • mérlegelni kell a ráfordításokat és hasznokat, valamint • össze kell vetni a használni kívánt eszközök súlyátakárokozás arányával (ez utóbbiak az alkalmazott eszköztől függenek: munkaadói oldalon a termelés kiesése, az elmaradó profit, presztízsvesztés, munkavállalói oldalon pedig ajövedelem kiesésejelentheti a költségeket).

10.5.2.1. A munkavállalók eszközei Az attitűd kinyilvánítására és a figyelem felkeltésére szolgáló eszközök alkalmazásának célja a munkavállalók felkészítése, elköteleződésük megteremtése, valamint jelzés a harckészségről a munkáltatók felé. Ilyen (puha) eszközök például az aláírásgyűjtés, a demonstrációk, munkásgyűlések, a belső újságban megjelenő cikkek, a nyilvánosság bevonása. További puha - a munkáltatónak már közvetlen kárt okozó - nyomásgyakorló eszközök például a következők: passzív ellenállás, teljesítmény-visszatartás, lassabb munkavégzés, szaigálati út betartása. A kemény eszközök közé tartozik a sztrájk, amely nyílt és kollektív munkamegtagadás, illetve az üzemfoglalás. A sztnljk fcijtáit tekintve lehet figyelmeztető, spontán vagy vad (nem a szakszervezet által kezdeményezett), valamint szolidaritási (más munkavállalói csoportok támogatása). Kite1jedését tekintve megkülönböztethetünk általános, azaz az ország munkavállalóira általában kiterjedő, és teljes, azaz egy ágazat minden dolgozóját érintő, illetve részleges sztrájkot. Területi és időbeli elhatárotását tekintve beszélhetünk folyamatos, megszakításos, váltakozó (egy ágazaton belül mindig más üzemben megvalósuló), lépcsőzetes (eredménytelenség esetén újabb szervezeti egységek, vagy üzemek bevonása), bozóttűz jellegű (például egy váltakozó sztrájk, amelyet hol nagyobb, hol kisebb intenzitással úgy szerveznek, hogy ne legyen kiszámítható), súlyponti (kulcsüzemekre kiterjedő), valamint mini-max stratégiára épülő, azaz a hasznokat és ráfordításokat mérlegelő sztrájkról. Az üzemfoglalás lehet szimbolikus, például ülő­ sztrájk és tényleges, amikor a munkavállalók elfoglalják az üzemet. A sztrájk ideje alatt a munkavállaló nem köteles munkát végezni, viszont erre az idő­ szakra munkabér sem illeti meg. A munkáltató egyéb hátrányos jogkövetkezményt például a munkaviszony megszüntetése- nem alkalmazhat. Jogellenesnek minősül a 33

Fazekas Károly- Koltay Jenő (szerk.): Munkaerő-piaci Tül{ör 2005. MTA Közgazdaságtudományi Intézet Országos Foglalkoztatási Közalapítvány, Közelkép: munkaügyi kapcsolatok Magyarországon, pp 36-208.

332

10. MUNKAÜGYI

BELSŐ KOMMUNIKÁCIÓ

sztr~k

akkor, ha a dolgozók nem a gazdasági és szociális érdekeik biztosítása érdekében gyakorolják, illetve nem önkéntesen vesznek részt benne. Amennyiben a munkáltatónál van érvényes és hatályos kollektív szerződés, akkor jogellenes az abban rögzített megállapodás megváltoztatása érdekében sztrájkolni.

10.5.2.2. A munkáltatók eszközei A munkáltató~:: megpróbálhalják egyrészt megelőzni a nyílt konfrontáció!, másrészt felkészülhetnek rá. Amennyiben sor kerül a munkaharcra, az alatt is több eszközzel rendelkeznek annak megfékezésére. Munkaharc előtt az egyes munkavállalók lojalitásának, szervezet iránti elkötelezettségének megteremtése. Hasonló célt szalgálhatnak személypolitikai eszközök, azaz hatalmi intézkedések a leginkább szervezkedőkkel szemben, például fegyelmi, felfüggesztés, elbocsátás (természetesen a jogszabályokat betartva). Kollektív szinten a szakszervezettel szemben való fellépés, illetve a munkavállalók szakszervezettel kapcsolatos véleményének, attitűcljének alakítása. Sztrájkra való felkészülést jelenthet a készletezés, esetleg a munkavállalók számának a csökkentése gépesítéssel. Ez utóbbi megoldások a károk mérséklésére szolgálnak. Munkaharc alatt a termelés átszervezése, átütemezése segítheti a veszteségek csök-kentését. Az alternatív beszerzési csatornák kiépítése ilyen esetekben is biztosíthalja a rugalmasságot a vállalat számára. Egy következő eszköz lehet a lojális munkavállalók aktivizálása, illetve a sztr~ktörőkkel, a sztrájkban nem résztvevő dolgozókkal való megegyezés. Ezáltal elősegíthető a megosztottság növekedése, illetve a sztrájkolók meggyőzése. Amennyiben a vállalat megteheti a halogató taktika, a kivárás is lehet megoldás. Ebben az esetben a szervezet kihasználhalja, hogy a sztrájkban résztvevőknek nem jár munkabér. A média és a közvélemény befolyásának kihasználása minden fentiekben említett eszközt támogathat. Megállapodás a jövő évi béremelésről? Különalkuk vagy kollektív szerződés? 34 A ferihegyi földi kiszolgálást végző Celebi GH Kft. menedzsmenlje a szakszervezetek kihagyásával a dolgozók egy részére vonatkozó külön megállapodást l~ötött a jövő évi béremelésrőL közvetlen ül a munkavállalókkal. Az ügyvezető .igazgató elmondta, hogy újabb alkalmazottak "ismerték fel saját érdekeiket" és keresték meg a menedzsmentet, hogy aláírják a megállapodást. A szakszervezetek, amelyek a munkavállalók mintegy 70 százalékát képviselik, eddig három alkalommal szerveztek sztrájkot a Celebinél, a leghosszabb két napos volt. Jelezték, hogy nem zárják ki egy újabb ru unkabeszüntetés lehetőségét sem, miután véleményük szerint a munkáltató megfélemlíti a dolgozókat és törvénytelenül jár el a különalkuk megkötéséveL Véleményük szerint a munkáltató mostani kísérletei is arra irányulnak, hogy a közel 95 százalékos támogatottság(! munkabeszüntetéseket és a munkavállalói álláspontokat letörjék. Ezért tettek kísérletet arra, hogy a kollektív tárgyalások helyett egyéni megállapodásokat próbáljanak kötni.

34

Különutas megegyezések Ferihegyen, FigyelőNet 2007. április 17. letöltés helye: http://www.fn.hu/gazdasag/0704/kulonutas_megegyezesekJerihegyen_l60675.php letöltés dátuma: 2007. április 20.

10.6. A menedzsment és a munkavállalói

333

Az ügyvezető igazgató elmondta; hogy mivel a különa!Imkat a szakszervezetek jogszabályellenesnek tartják, kifogást nyújtottak be ..Ez azt jeleni, hogy a kifogás visszavonásáig a Celebínek be kell szűntetnie. a megállapodások megkötését, de még a· már aláírt béremelések kifizetését is. Hozzátette, hogy a menedzsment a munkavállalók érdekeinek szem előtt tartásával, belátása szerint dönt az· ügyben. Hangsúlyozta, hogy a szakszervezetekkel elsősorban megegyezésre töreked nek, ha ez nem sikerül, megpróbálják elérni, hogy a szakszervezet vonja vissza a kifogást, ellenkező esetben egyénileg állapodnak meg valamennyi munkaerővel, mivel erre a jogszabályok lehetőséget adnak.

10.6. A menedzsment és a munkavállalói érdekképviseletek kapcsolata 10.6.1. Jó-e a vállalati szinten a szakszervezeti jelenlét? Nincs egységes álláspont arra nézve, hogy a szakszervezetekjelenléte vzyon hogyan hat a vállalati hatékonyságra. Azok, akik a negatív hatást hangsúlyozzák, a következők mellett érvelnek. A szakszervezetek által kikényszeríttet illetve elvárt szabályok és szerző­ dések (például maga a kollektív szerződés is) korlátozzák a vállalat rugalmasságát és ezáltal versenyhátrányhoz is vezethetnek. A munkavállalók egységes fellépése megnehezítheti az új technológiák, munkafolyamatok bevezetését, a rugalmas foglalkoztatást. Pozitív oldalon azonban a vállalat vezetői számára is biztonságot nyújt, keretet ad egyegy megállapodás. Például a kollektív szerződés - annak érvényességéig - mindkét felet kötelezi az elfogadott szabályok betartására. Az is előfordulhat, hogy ezek a keretek olyan elvek és folyamatok bevezetésére ösztönzik a menedzsmentet, amelyek nem csak a munkavállalók, hanem a vállalat hatékonysága és eredményessége szempontjából is kedvezőek.

Miért nem hatékonyak a nemzetközi szakszervezetek? Egyrészt a vállalatok vezetése nem tárgyal ilyen szinten, hiszen egy-egy szervezet esetében az adott országok eltérő feltételeket jelenthetnek. Például az eltérő jogi háttér, az egyes országok eltérő gazdasági érdeke megnehezíti a nemzetközi szinten való tárgyalást. Másik oldalról a szakszervezetek közötti elvi és szerveződési különbségek is hátráltatják az érdekek egyeztetését és egységes képviseletét. 35 A multinacionális vállalatok nem csak a távoli hatalomgyakorlássaL hanem más tevékenységeikkel is gyengítik a szakszervezetek erőpozícióját A tapasztalat és tudás, amellyel a munkaügyi kapcsolatok terén rendelkeznek, több országra kiterjed. A több iparágban való jelenlét, az egyes szervezeti egységek más országokba helyezésének lehetősége gyengíti a munkavállalók érdekeinek képviseletét Számos esetben az anyaország munkaügyi kapcsolatai szigorúbbak, így a vállalatok nem érdekeltek abban, hogy azoknak a rendelkezéseknek más országokban is eleget tegyenek.

35

Kennedy, T. (1978): European labour relations. Assodated Business Programmes, London

10.

334

10.6.2. Vállalati

szintű

MUNKAÜGYI

BELSŐ KOMMUNIKÁCIÓ

stratégiák

Munkahelyi szinten az egyes országok eltérő mintázatot mutatnak: kulturális különbségek figyelhetőek meg a munkáltatók és a munkavállalói érdekképviseletek kapcsolatában. A konzultatív megközelítés a participáció növelését a vállalati célokkal és kultúrával való azonosulást helyezi előtérbe, amelyet direkt kommunikációval próbál elősegíteni. Ez elsősorban Svédországban, a skandináv országokban és Németországban jellemző a vállalatok hozzáállására. A formális szerződéses nézőpont kedvezőtlenül ítéli meg a kollektív szerződéseket és a munkavállalókkal a szakszervezeteken keresztüli kapcsolattartást. Leginkább azokra az országokra jellemző, ahol a munkavállalói érdekképviseletek összefonódnak a kormányzati intézményekkeL például Belgiumra, Spanyolországra, Portugáliára. A laissez faire típusú kapcsolat esetében a kollektív szerződések és a formális szabályozás kevésbé befolyásos, a menedzsment az egyéni szerződéseket és a rugalmasságot helyezi előtérbe. Ebbe a kategóriába tartozik franciaország. Ezt a vállalatok mérete és a szektoronkénti különbségek is árnyalják. A HR eszköztárának használata szempontjából három fő típust különböztethetünk meg, annak ellenére, hogy a gyakorlatban ezek nem ennyire jól elkülöníthetőek. I. A csendőr típusú munkáltatók a fenyegetés, bizonytalanságban tartás eszközeivel élnek, a munkavállalól{ félnek a munkahely elvesztésétől. Ebben az esetben általában nem mernek belefogni szakszervezet szervezésébe sem. Az ilyenjellegű kapcsolatot az állandó konfliktusokjellemzik.

2. A bankárhoz hasonlítható munkáltató látni akarja befektetése megtérülését garandákat keres. A munkavállalókkal jó kapcsolatot szeretne kiépíteni, de ezt az individuális munkavállalón keresztül szeretné elérni, bizalmi viszony kiépítésével. 36 Ebben a helyzetben a stratégia lényege, hogy vagy nincs szakszervezet, vagy ha van, akkor nem lát bele az egyéni alkukba, így nem támaszkodhat a munkavállalók mindennapi támogatására. A munkavállalók atomizáltak, nincs érdekintegráció, így kanfrontádóra is ritkán kerül sor. 3. A munkáltatóknak csak egy kisebb, harmadik csoportja szeretné nem csak a munkavállalókat, mint egyéneket, hanem azok szervezett erejét, szervezetét, a szakszervezeteket is megnyerni. A munkavállalók így ismerik saját, individuális lehetőségeiket, és tudják, miben számíthatnak a szakszervezetekre37 • Általánosságban elmondható, hogy a munkáltatók előszeretettel hangsúlyozzák a szakszervezetek szerepét szervezeti változások bevezetésekor, legyen szó akár pénzügyi vagy versenyképességi okokból történő vagy felvásárlás és összeolvadás miatti változásról. Az érdekképviseleteknek szánt szerepek a következők: konzultáció, a munkavállalók tájékoztatása, esetleg a változásokat legitimáló és eladó funkció.

36

37

Kochan, T. A. - Katz, H. C. - McKersie, R. B.(1986): The Transformation of American lndustrial Relations. Basic Books, Inc., Publishers, New York Berki, E. (2002): Béketűrő munkavállalók, In.: Kihívások a szakszervezetek előtt, tanulmánygyűjtemény, LIGA Szakszervezetek

10.6. A menedzsment és a munkavállalóí

335

10.6.3. A HR feladatai a munkavállalói érdekképviseletekkel való kapcsolattartásban Mindezekből

az következik, hogy a felsővezetés hozzáállása meghatározó a HR számára a munkavállalói érdekképviseletekkel való kapcsolat kialakításakor. A tiK érdekegyeztető szerepe azonban a munkavállalói érdekképviseletekjelenlététől és erősségé­ től függetlenül alapvető fontosságú. A szervezetek általában élnek mind a kollektív mind az egyéni bevonás eszközeivel, ezel\. arányában azonban nagy az eltérés az egyes vállalatok esetében. A HR konkrét feladatai a törvények által előírtakon (tájékoztatás, konzultáció, stb.) túl szervezettől függően, más elemeket is tartalmazhatnak.

A szakszervezetekkel és az üzemi tanácsokkal való kapcsolattartás fő elemei a MOL Rt esetében 28 '" A Munk~ Törvénykönyve által előírt tevékenységek, például .. tájékoztatások és konzultációk (tervezett munkáltatói intézkedések esetén) - esetenként; .. egyébrendszeres tevékenységek, például .. Kollektív Szerződés kötésére irányuló érdekegyeztetés - évenként, " üzemi tanács választások támogatása és a választás költségeinek viselése - a Mt. által

előírt

időls.özönként;

" rendkívüli tevékenységek (pl. szakszervezeti kifogás kezelése, sztrájk kezelése, stb.)- szükség esetén. •

Működéssel kapcsolatos tevékenységek • éves költségtervezés - évenként; " az érdekképviseleti tevékenység ellátásáho.z szükséges feltételek biztosítása (pl. iroda, számítógépes eszközök, stb. - folyamatosan; " az üzemi tanács elnöke és tagjai tiszteletdijának biztosítása - megállapodás: megválasztáskor, kiflzetés: havonta; • egyes (ún. függetlenített) szakszervezeti tisztségviselők dijazása- megállapodás: évente, kiflzetés: havonta.

• Thvábbi tevékenységek " "Gondoskodás" Alapítvány (MOL nyugdijasokat segélyező alapítvány) működtetésében részvétel - folyamatosan; • jóléti keret elosztásának jóváhagyása.

38

A cég közlése alapján.

336

10.

MlJNKAÜGYI

BELSŐ KOMMUNIKÁCIÓ

10.7. Trendek az Európai Unió országaiban Az Európai Unió egyes tagállamainak munkaügyi kapcsolatai a mentén térnek el:

következő

dimenziók

"' Az eltérő kulturális környezet (kontextus) meghatározó a nemzeti szintű szociális párbeszéd alakításában. Meghatározza például a szereplők politikai és ideológiai beállítódását, amely hatással van a kiépített intézményrendszerre. • A munkaügyi kapcsolatok strukturális jellemzőiben lévő különbség (például a szakszervezetek és a munkaadói szövetségek centralizációjának mértéke, a szervezettség- azaz a taglétszám- mértéke) hatással van az érdekek artikulálására. • Az érdekek összeegyeztetésének folyamatában is heterogén az egyes országok gyakorlata. Eltér például a jog és a kollektív tárgyalások szerepe a munkaügyi kapcsolatok működtetésében, az állam szerepe, a tárgyalások meghatározó szinlje (országos, ágazati vagy munkahelyi szintű)r a kollektív szerződések tartalma és hatálya, a munkaügyi konfliktusok mintázata és azok rendezése, valamint a munkavállalói részvétel szinlje. A tágabb környezeti hatások nem csak különbözőségeket, hanem meghatározó trendeket is generálnak az egyes országok munkaügyi kapcsolatainak intézményrendszerében. A leginkább megfigyelhető folyamat a munkaügyi kapcsolatok decentralizációjának növekedése, azaz a vállalati szint térnyerése. Mindezt indokolja az éleződő verseny a ritka munkaerőért, a munkáltató és a munkaadó közötti informális megegyezések növekvő száma, a multinacionális vállalatok térnyerése, a növekvő nemzetközi verseny és flexibilitási igény39 • A tőkeigényesség és a gazdasági folyamatok integrációjának csökkenése növeli a munkavállalók alkupozíciójáL Általánosságban, többek között a fentiek következtében, csökken a szakszervezetek szervezettsége, azaz a taglétszáma, azonban ennek mértéke országonként változik. Az Európai Unió irányelvei konkrét, a tagállamok szociális párbeszédére vonatkozó jogokat, feladatokat fogalmaznak meg. Csak keretszabályozást és eljárásokat állapítanak meg, a képviseleti intézmények konkrét formájának, működésmódjának kialakítását a szociális partnerekre bízzák, azaz nem beszélhetünk a munkaügyi kapcsolatok egységes európai modelljéről. Az uniós joganyagban főként a munkahelyi szinten megvalósuló szociális párbeszédre vonatkozó irányelveket találunk, bár a munkaügyi kapcsolatok más formáit, magasabb szinljeit illetően is vannak közösségi normák. Tágabb összefüggésben nézve a tagállamoknak ft1ilett és strukturált szociális párbeszéddet munkaügyi kapcsolatokkal kell rendelkezniük annak érdekében, hogy a közösségi célokat és elveket átültetessék a gyakorlatba. 4° Például az európai foglalkoztatási stratégia olyan célkitűzései, mint az esélyegyenlőség munkahelyi szintű megvalósítása, új, 39

40

Bean, R. (1985): Camparatíve indusiriai relations. Croom Heim, Beckenham; HamilL J. (1984): Labour relations decision-making within multinational corporations, lndustrial Relations JournaL 15. Quintin, O. (2000): Foreword. In: Preparing for enlargement. European Social Dialogue. Special issue, ewsletter from the European Commission - Employment and Social Affairs DG/D - szeptember, p 2.

10.8.

Belső

kommunikáció

337

rugalmas munkaidőrendszerek munkaszervezeti formák bevezetése, vagy a munkahely igényeinek és a családi szükségleteknek az összehangolása a gyakorlatban csak a kollektív tárgyalások folyamatában valósulhat meg, amely figyelembe veszi az ágazati, munkahelyi sajátosságokat és a politikai célokat is. Ilyen például a "flexicurity" elve, amely konkrét megoldások kialakítását célozza, amelyek megteremtik a munkáltató rugalmasság iránti (könnyű munkaerő felvétel és elbocsátás) és a munkavállaló biztonság iránti igényei (munkanélküliek támogatása) közötti kényes egyensúlyt (lásd az ötödik alapelvet a 10.2.3. alfejezetben). A rugalmas biztonság (flexicurity) dán rendszerének középpongában a rugalmas munkaerőpiac áll, amely az aktív munkaerő-piaci és szakképzési politikának köszönhető. A munkaerőpiacon úgy tekintik az ezzel összefüggő intézkedéseket mint a rugalmas alkalmazási szabályok (amelyek nagy számszerű rugalmassághoz vezetnek), a nagyvonalú támogátási rendszer (amely szociális biztonságot kínál) valamint komoly aktiválási és oktatási intézkedések (amelyek a munkanélküHeket álláskeresésre is motiválják, ugyanakkor képesítenek a szabad munkaerő-piacra történő visszatérésre is) "arany háromszögét". Jelenleg azon folynak az· egyeztetések, hogy az eredeti dán modellből mely kulcsösszelevőket emeljék át a közösségí. szintű keret elvbe. A nemzeti specifikációk figyelembe vé.: telével és természetesen a munkáltatók és munkaválla!ók véleményénekegyeztetetésével alakíthatják ki az országok azt a formát, mely a leghatékonyabban működik. EU szinten a munkáltatók a rugalmasságot, míg a szakszervezetek a biztonságot részesítik előnyben:41

10.8.

Belső

kommunikáció

A munkaügyi kapcsolatok alapvető célja a szereplők közötti együttműködés és a munkabéke fenntartása, a konfliktusok megelőzése és megoldása. Ehhez a szervezet minden szintjén olyan eszközök és folyamatok bevezetése és működtetése szükséges, amelyek biztosítják az információ megosztását és a közös problémamegoldást a munkavállalók és a menedzsment között (lásd a negyedik alapelvet a 10.2.3. alfejezetben). Ráadásul ahhoz, hogy a tm betöltse a tőle elvárt szerepeket, nem csak ki kell építenie az előző fejezetekben bemutatott EEM rendszereket hanem működtetnie is kell azokat. Még a munkavállalók számára legvonzóbb, a vállalat szempontjából legjobban megtervezett rendszer sem éri el a kívánt eredményt, ha a szervezet tagjai nem lálják át, nem értik igazán. Mindezen célok elérését számos eszköz és csatorna segíti, amelyeket ebben az alfejezetben mutatunk be.

Az integrált vállalati kommunikáció 42 lényege a vállalat külső és belső forrásaiból származó információtartalmak és a vállalati stratégiával összhangban álló kommunikációs csatornák, eszközök, módok öszszehangolása. Egy tervezési és szervezési folyamat, amely - a szarvezet minden tevékenységi területére kiterjedő konzisztens kommunikációs rendszert eredményez. 41

42

Európai Gazdasági és Szociális Bizottság (2006): "Rugalmas biztonság dán mintára". Vélemény EC0/167- CESE 740/20061etöltés helye: http://www.esc.eu.int letöltés ideje: 2007.január 10. fehérvári, Á.- Szeles P. (2001): A vállalat belső kommunikációja. Munkaügyi szemle, 2001/11. p 17.

338

10.

MUN.KAÜGYI

BELSŐ KOMMUNII\ÁCIÓ

A vállalati kommunikáció nem új tevékenység, az elmúlt években azonban - többek között az információs- és a kommunikációs technológia fejlődésének köszönhetően - számos változáson ment keresztül. A változásokkal egyre nehezebb az információ koordinálása mind a belső, azaz a vállalaton belüli, mind a külső kommunikáció tekintetében. Egy szervezet nézőpontjából a kommunikáció egyrészt értelmezhető a vállalat külső kapcsolatai (vevők, beszállítók, részvényesek, hatóságok, stb.) felőL másrészt a szervezeten belill a vezetők és vezetési szintek között, a menedzsment és a munkavállalók, valamint az EEM részleg szemszögéből. A továbbiakban ez utóbbit, azaz a belső kommunikáció célját, szereplőit, eszközeit és csatornáit vesszük górcső alá.

10.8.1. A belső kommunikáció céljai A kommunikációs stratégia része a szervezet stratégil:ijának, biztosítja, hogy a vállalat kifelé és befelé ugyanazon értékeket közvetítse, ezáltal összhangba hozza az összes terület működését. A hatékony és megfelelő belső kommunikáció a vezetés szempontjából segíti a célok elérését, ezzel növelve a vállalat teljesítményét, munkavállalói oldalról pedig lojalitást, bizalmat, elkötelezettséget és motivációt teremt. A rugalmas munkaszervezet kiépítésével, a csapatmunka előtérbe kerülésével, az együttműködés mint érték fontossá válásával a szervezeten belül is nő a kommunikáció szerepe. A munkavállalókkal való kommunikáció a vállalati élet meghatározó tényezője. Minden dolgozót érintő és érdeklő információ, hogy mikor, mi és miért történik a vállalatnáL milyen programok, események várhatóak. Munkavállalói oldalról ezért elvárásként jelenik meg a gyors, időben történő kommunikáció, hogy a dolgozók előre tudják, mi fog történni a vállalatnáL a döntések miért születtek, azok milyen következménnyellesznek rájuk nézve, illetve milyen szerepük lesz, lehet magában a folyamatban. Gondoljunk bele például, milyen lenne munkahelyünkről csak a pletykák okozta bizonytalanságbóL l'üságcikkekből tájékozódni. Munkáltatói részről az idejében történő tájékozódás vagy tájékoztatás elősegíti a támogatói magatartást, növeli az elkötelezettséget és a hírnevet (employee brand) is pozitívan befolyásolja. A pletykák okozta negatívumokat a menedzsment azzal is mérsékelheti, ha elébe megy azoknak, és első kézből tájékoztatja a vállalat érintettjeit A belső kommunikáció keret jellegű tevékenység, amely minden EEM alrendszerre kihat, funkciói a következők: összetartó erő, az információk összegyűjtése és szétosztása, motiválás és a meggyőzés erősítése, a megértés elősegítése és a döntéshozatal támogatása. Ebből következően

a belső kommunikáció célja szűkebb értelemben a HR eszközök használatának támogatása. Egy-egy HR eszközt nem elégjól kifejleszteni, ahhoz, hogy a gyakorlatban is működjön, sokszor annak bevezetése, kommunikációja legalább anynyira kritikus sikertényező. Gondoljunk bele mennyire fontos a dolgozók elkötelezettsége, pozitív attitűdje a változások bevezetéséhez, akár egy egész vállalatot érintő szervezeti átalakításról, vagy csak egy csoportot érintő kinevezésről van szó. Tágabb értelemben a belső kommunikáció célja a szervezeti kultúra f~lesztése, innovációt támogató ötletek begy(ijtése, a változásokkal szembeni ellenállás csökkentése.

10.8.

Belső

kommunikáció

339

10.8.2. A belső kommunikáció iránya A szervezetekben megkülönbözteijük az informális és a formális információáramlást. A természetes módon kialakuló, személyes és véletlenszerű kapcsolatokra épülő informális kommunikációs háló (grapevine) az üzenetek továbbításának fontos építőköve. Gondoljunk csak a vállalati pletykák kultúra és magatartás formáló szerepére. A formális információáramlást tovább bonthaljuk horizontális és vertikális irányúra. Horizontális kommunikáció az azonos szinten álló dolgozók, vezetők, szervezeti egységek közötti információcsere. Ez irányulhat problémamegoldásra, koordinációra, azaz öszszehangolt tevékenységre, tanácsadásra, szakmai felügyeletre. A vertikális kommunikáció irányulhat felfelé és lefelé. A lefelé irányuló kommunikáció öt alapvető típusa a 43 következő : (l) stratégiai, szervezeti és egyéni célok, elvárt viselkedésminták kommunikációja, (2) utasítások és magyarázatok, (3) eljárások, szabályzatok közlése, (4) a teljesítményről való visszajelzés (5) befolyásolási szándékú üzenetek, amelyek a vállalati kultúrával való azonosulást illetve az elkötelezettséget segítik elő (például motiváció, ösztönzők, pozitív megerősítés). A kommunikációnak ezt a formáját gyakran túlhangsúlyozzák, ezzel egy irányúvá téve a folyamatot. A kétirányú kommunikáció azonban szám os előnnyel szolgál. A felfelé irányuló kommunikáció kiterjed (l) a beszámolók készítésére, (2) problémák közlésére (például egy feladat teljesíthetőségével kapcsolatban), (3) a fejlesztésre vonatkozó javaslatok megfogalmazására, (4) sérelmek közlésére. A felfelé irányuló kommunikáció elősegíti a jobb döntést, motivációt, lojalitást teremhet. A hatékony együttműködés fontos előfeltétele az is, hogy az alulról származó információkat valóban felhasználják

10.8.3. Eszközök, csatornák A kommunikációs forma, azaz az eszköz kiválasztása függ az elérendő céloktól is. A kommunikációs stratégia részeként el kell dönteni, hogy milyen információ milyen csatornán jusson el az érintettekhez. :Kiket szeretnénk velük elérni és milyen gyakran? Figyelembe kell venni a szervezet felépítését, a célközönséget, rendelkezésre álló eszközöket és képességeket (infrastrukturális adottságokat és kompetenciákat), az üzenetek időbeliségét. Az egyes eszközök különböznek abban is, hogy az egy vagy a kétirányú információáramlást segítik-e elő. A következő csatornák közül választhatunk Az éves jelentések mind a külső mind a belső kommunikáció meghatározó tényezői,

amelyeknek közvetíteniük kell a vállalati értékeket. Vállalati íijság, vállalati hírlevél esetében nagyon fontos, hogy az információ naprakész legyen. A havonta megjelenő lapok esetében a hosszú átfutási idő és a kötött megjelenés miatt különösen fontos ennek szem előtt tartása. Amennyiben ezek nyomtatott formában is megjelennek, a munkatársak hazavihetik őket, elkötelezettségüket erősíti, ha környezetükben valami olyat tudnak felmutatnL amire büszkék lehetnek. Itt is összekapcsolódik a szervezet belső és külső kommunikációja. 43

Daft, R. L. (1988): Management The Dryden Press. Chicago, p 441.

340

10.

BELSŐ KOMMUNIKÁCIÓ

MUNKAÜGYI

A fali4jságok vagy üzenőfalak előnye, hogy néhány perces átfutási idővel megjeleníthető rajtuk minden, hátrányuk, hogy nem ellenőrizhető, minden érintetthez eljutott-e az információ. Fontos, hogy érdekeltté tegyük a munkavállalókat abban, hogy kövessék is ezeket a fórumokat. Az ötletládák alkalmazása a felfelé irányuló kommunikáció egyik eszköze. Alkalmazha-

tó anonim és névvel ellátott ötletek, javaslatok begyűjtésére minden témakörben. Fontos, hogy a munkatársak nyomon tudják követni a ládába bedobott vélemények feldolgozását, illetve visszacsatolást kapjanak róluk. Az attitűd felmérések a felfelé irányuló kommunikációs csatorna részeként a munkavál-

lalók hozzáállásáról, esetleges problémáiról adhatnak információt. A körlevelek gyors és olcsó elérést biztosítnak, fontos azonban itt is követni, hogy mindenki megkapja-e az üzenetet Az e-mail ideális ott, ahol a munkahelyen a többség rendelkezik számítógéppeL Ebben az esetben rögtön visszajelzést is kaphatunk arról, hogy elért-e az üzenet a címzetthez. Ne feledkezzünk meg azonban azokról a munkatársakróL akikhez ilyen úton nem juthat el az információ. Az e-mail nem váltja fel a régi eszközöket, hanem kiegészíti azokat. A hangosbemondó használata esetében oda kell figyelni a háttérzajra, illetve hátránya még, hogy személytelen a közlés, nem mindenki figyel oda rá. A házi zárt láncú Tv vagy rádió még nyugaton sem igazán elterjedt, mert drága és idő­ igényes a kiépítése és fenntartása. A videókonferencia, ha már kiépült a megfelelő infrastruktúra, meg, hátránya, hogy limitált a résztvevők száma.

időt

és pénzt takarít

Az értekezletek rendszere mindkét irányú kommunikációt Iehetővé teszi. Nagyobb szer-

vezeti változások esetén mindenképpen célszerű ezt az eszközt is igénybe venni, hiszen a kérdések és válaszok megteremthetik az elkötelezettséget támogatják a megértést. A vezetők találkozása a dolgozókkat Például olyan látogatások, amikor a vezető információt gyűjt, kérdez a munkavállalóktól. tla ez nem formális és elég gyakori, növelheti a lojalitást, azt az érzést, hogy az emberi erőforrás fontos a vállalat számára. Ez a csatorna sem egyirányú, hiszen fontos információkat hordozhat a menedzsment számára is. Ide tartozik a "nyitott ajtó órája" is, amikor bárki bemehet a vezetőséghez. A közös események mint például egy családi nap, sportnap, mikulás ünnepség, esetleg egy kirándulás, ünnepi vacsora mind hatékony belső kommunikációs eszközök, amelyek az eredményes együttműködést, a belső információ-áramlást és a jó légkör kialakulását és fennmaradását szolgálják. Az intranet egyrészt szolgálja a munkavállalók felé irányuló információk közvetítését,

másrészt amennyiben van lehetőség például fórumok indítására is, a felfelé irányuló, valamint a horizontális kommunikációt is elősegíti. Egyre több vállalat rendelkezik internetes portállat amelyek mind befelé, mind kifelé értékeketjelenítenek meg. Mindkét esetben fontos a tartalom rendszeres frissítése. Ezeket az eszközöket a 12. fejezetben mutatjuk be részletesebben.

10.8.

Belső

kommunikáció

341

Tágan értelmezve valamennyi BBM tevékenység tekinthető kommunikációs csatomának (képzések, ajavadalmazási rendszerek fókusza, az etikai kódex, az orientáció, stb), hiszen minden tevékenységnek összhangban kell lennie a vállalati stratégiával és közvetítenie kell a vállalati értékeket is.

HR eszközök a Nakiánál - néhány csatorna, l:mktalóij(44 A HR személyes jelenléte: értekezletek, workshopok, tréningek. Don ut Day a vezetés részvételével - hátránya, hogy túl sok ember van ott egyszerre; nem lehet hallani, érteni. Sokkal átütöbb kommunikáció szempontjából a kisebb csoportos megbeszélés - 20-30 fő részvételével. liR breakfastek - kiscsoportos megbeszélések, tematikusan (kantin, karriermenedzsment, környezetvédelem témakörben) A csoportvezetőknek havonta egyszer coffee breakfast-5-6 embernek egyszerre, laza, kötetlen be-

szélgetés, célja az információáramlás, nem csak liR-es témákban. Belső

hírlevél, amely havonta jelenik meg: News4you

Globális <:
10.8.4. Kié a felelősség a csatornák

működtetéséért?

A vállalati kommunikáció mindennapos tevékenység. A belső kommunikáció mára a cé-

g ek kétharmada esetében a HR funkcióhoz és nem a PR részleghez kapcsolódik, így mindenképpen szükséges a két szervezeti egység közti horizontális kommunikáció összehangolása. A kommunikációs stratégiában rögzíteni kell a kommunikációhoz kapcsolódó feladatokat és felelősségeket is. A belső kommunikáció működése és mű­ ködtetése azonban minden vezetői szinten meghatározó. A felső vezetés a kommunikációs stratégia vállalati stratégiához kapcsolásában, illetve a kommunikáció fő irányainak kijelölésében játszik szerepet. A változások fontosságának hiteles képviselőiként pedig elősegíthetik azok gördülékeny megvalósulását

44

A cég közlése alapján.

342

10. MUNKAÜGYI

BELSŐ KOMMUNII\ÁCIÓ

A vonalbeli vezetők esetében a hangsúly a személyközi kommunikáción van mind a

munkavállalók irányába (például stratégia, döntések kommunikálása, teljesítményről való visszacsatolás, koordináció) mind felfelé, a vállalatvezetés felé (problémák, fejlesztési javaslatok). Nő a dolgozók igénye arra, hogy az információt és következményeit közvetlenül a feletteseiktől hallják, ezért egyre inkább előtérbe kerülnek a vezetői kommunikációs kompetenciák. A HR egyrészt a stratégia megvalósításában partner, másrészt egyéni szinten tanácsadó. A HR szerepe egyrészt az, hogy a vállalati célok elérése érdekében lefordítsa azo-

kat a gyakorlatba, a különböző EEM rendszerek segítségével közvetítse őket, alakítsa a szervezeti kultúrát, és elérje, hogy a munkavállalók készek legyenek a vízió, misszió befogadására. Másrészt egyéni szinten szerepe a problémák meghallgatása, a tanácsadás, a coaching folyamatok, a fejlesztési lehetőségek kialakítása és a rendszeres viszszacsatolás. Azaz a HR információgyűjtő és beszerző; azt feldolgozó és kibocsátó funkciót is betölt. Működését behatárolja a vezetés cél- és elvárásrendszere, a vállalatnál érvényesülő szabályok, a szervezeti kultúra, valamint kommunikáció írott és íratlan szabályai. Nagyon fontos, hogy a HR elérhető legyen mind a vezetők mind a munkavállalók számára, hiszen mindkét irányba betölti a tanácsadó szerepét, ezáltal kapcsolódik be az informális kommunikációs hálóba. Munkavállalói szempontból a HR rengeteg kényes információt kezel (bér, kinevezés, személyes adatok), éppen ezért különösen fontos, hogy hiteles szereplő, kommunikátor maracljon a vezetők és a munkavállalók szemében. 2006. januárban bevezetett új szerv~zeti struktúra implementációs és induló kommunikációs terve

Magyar

45

Nemzeti Bank Elérendő

cél: az eredményes átmenet az új szervezeti. - működésí modellre, azaz: közérthetővé és elfogadhatóvá tenni a változásokat, a működési folyamatok zavartalanságának biztosítása, a munkavállalói bizonytalanság minimalizálása, kulcsmunkatársak megtartása, rövid időn belűl stabit iij szervezet valamint az esetleges érdeksérelmek eredményes kezelése.

Alapvetés: Az egyeztetett kommunikációs terv maradéktalan végrehajtása (se korábban, se se mást, se többet, se kevesebbet nem mondunk).

később,

Az új szervezeti-működési rend eredményes megszilárdítása tudatos, következetes és folyamatos

kommunikációt tesz szükségessé. Természetesen a bank valamennyi munkatársa tehet fel kérdéseket továbbra is az Intranet Működéskorszerűsítés fórumán, ahol rövid időn belül választ kapnak. Idő

Célcsoport

Kommunikációs akció

Fő

üzenet

január 5.

Jelenlegi ügyvezető igazgatók (12 fő)

Tá.iékozt:at:<:ts Elnöki értekezleten

A után is számítok valamennyi vezető szakmaL emberi

január 5-6.

Jelenlegi ügyvezető igazgatók (12 fő)

Négyszemközti találkozók Elnök úrral

Elvárások tisztázása, érdeksérelmek, bizonyta'"'""'"'r""'" kezelése

együttműködésére

45

A cég köztése alapján.

343

Célcsoport

Idő

január 9.

Leendő

január 9.

Kommunikációs akció

Fő

üzenet

a kommunikációjára, egységes slidegyűjtemény

Elvárás az eredményes, egyidejű kommunikáció, és a bizonytalanság minimalizálása

ÜT, Szakszervezet

Tájékoztatás

Számítunk támogatásukral

január 10.

Mínden munkavállaló

Igazgatói értekezletek

Légy partner a változásokban!

január 11-12.

A változásokban érintett

Négyszemközti· találkozók az igazgatókkal

Megtartás érdekében az lij szerep és kompenzádós feltételek tisztázása

igazgatók

vezetők

január 12-13.

Elnök, Alelnökök, igazgatók, igazgató-helyettes

Off site értekezlet (Göd)

Az új vezetői csapat kialakítása; működési keretek, értékek, normák

jaquár 19.

Igazgatók, funkcióveze-

Vezetői

tréning

Teamorientált vezetés a gyakorlatban

Vezetői

tréning

Új vezetői stílus: az empowerment

t ők

január 25-26.

Igazgatói,, funkcióvezetők

januárfebruár

Valamennyi egység

Off-site workshopok

váló munkatársak

az igazgatókkal

június

szept.-okt.

Valamennyi

vezető

360° -os felmérés

Műkődés az új szervezeti keretek kőzőtt

Sikeres volt-e az alkalmazkodás, az új szervezeti műkődésbe való beilleszkedés? . Az empowerment készségeli fejlesztése

A munkavállalói és a munkáltatói érdekek alapvetően különbözhetnek egymástól. A munkaügyi kapcsolatok célja a szereplők közötti együttműködés és a munkabéke fenntartása, a konfliktusok megelőzése és megoldása. Vállalati szinten több alapelv biztosíthalja a partnerség megvalósulását. A kollektív tárgyalások célja a munkaviszonyhoz tartozó elosztási konfliktusok feloldása. A kollektív szerződésnek négy szerepe van: a munkabéke fenntartása, érdekérvényesítő-megegyezéssegítő funkció, az egységesítő valamint az egyéniesítő funkció. A munkavállalói participáció intézményei lehetőséget biztosítanak a munkavállalóknak arra, hogy beleszóljanak a munkafolyamatok valamint a foglalkoztatási- és munkafelté-

344

10. MUNKAÜGYI

BELSŐ KOMMUNIKÁCIÓ

telek alakításába, vagy ellenőrizhessék azokat, továbbá részt vegyenek szenrezeti, esetenként a vezetői döntésekben. Előfordulhat,

hogy a kollektív tárgyalások és a munkavállalói részvétel intézményei ellenére a felek nem jutnak megállapodásra, és a konfliktus megmarad közöttük. Ebben az esetben az egyeztetés, illetve az alternatív konfliktusfeloldó eszközök alkalmazása (közvetítés, a békéltető eljárás vagy a döntőbíráskodás), jogviták esetén pedig a munkaügyi bíróság lehet megoldás a konfliktus feloldására. A nyi1t konfrontáció csak a végső lehetőség a vita lezárására. Az egyes vállalatok különböző módon viszonyulnak a munkavállalói érdekképviseletek-

hez. Ezt befolyásolja a nemzeti kultúra, a szektor, amelyben a vállalat miiködik, a vállalat mérete és leginkább a menedzsment hozzáállása. A HR feladata, érdekképviseleti szerepének betöltésekor, a törvényi előírásokhoz és a fenti tényezőkhöz való alkalmazkodás. A belső kommunikáció egy kerettevékenység, amelynek célja a HR eszközök használatának támogatása, illetve tágabb értelemben a szenrezeti kultúra fEiilesztése, innovációt támogató ötletek begyíijtése, a változásokkal szembeni ellenállás csökkentése. Fontos, hogy a folyamat kétirányú legyen és a célnak megfelelő eszközt, csatornát válasszanak ki. A belső kommunikáció működése és miiködtetése azonban minden vezetői szinten meghatározó. A HR számára fontos, hogy elérhető legyen mind a vezetés, mind a munkáltatók oldaláról valamint az, hogy hiteles szereplő, kommunikátor maracljon mindkét fél irányába.

345

Továbbgondolásra - - - - - - - - - - - - - - Kinek az érdekeit képviseli a fiR? A vállalat vagy a munkavállaló oldalán áll? A szakszervezeti identitás belső ellentmondása, hogy a munkavállalók érdekeit a munkáltatóval szemben képviselve a szakszervezetek részt vesznek a munkaviszony feltét-' eleinek és szabályainak kialakításában és kontrolljában. Felmerülhet a kérdés: akkor jó, hogy vannak szakszervezetek? A belső kommunikáció új (e-mail, intranet) csatornái megkönnyítik a kifelé irányuló kommunikációt, új üzleti kapcsolatok teremtését, azonban paradox módon a vállalaton belül elszemélytelenedik a munkavállalók közti kapcsolat. Vajon ez milyen hatással lehet az érdekek közös érvényesítésére? Az egyes kommunikációs csatornák megkönnyítik a szervezeten belüli információáramlást, azonban akár a kontroll eszközeivé is válhatnak! Egy vállalati sportnap például mennyiben segíti elő a tiszta kommunikációt vagy mennyiben tekinthető manipulációnak, a munkavállaló tajalitását növelő fogásnak? Vajon ténylegesen működtetni szeretnék a felfelé irányuló kommunikációs csatornákat a vállalatok, vagy csak annyit szeretnének, hogy a munkavállalók úgy érezzék, foglalkoznak velük?

Áttekintendő f o g a l m a k - - - - - - - - - - - - - Alternatív (ADR)

konfliktuskezelő

Békéltető

eljárás

Döntőbíráskodás,

megoldások

arbitráció

Együttdöntés Informális kommunikációs háló Kollektív szerződés Kollektív tárgyalás Közvetítő eljárás, mediáció Munkaügyi kapcsolatok

Alternative Dispute Resolution Conciliation Arbitration Mitbestimmung Grapevine Labor contract Collective bargaining Mediation Industrial relations

Munkaügyi kapcsolatok (tágabb értelmezés, magában foglalja a szaigáitató szektorban történő érdekegyeztetést is)

Labour relations

Munkavállalói részvétel Munkavállalók bevonása Szociális párbeszéd

Employee participation Employee involvement Social dialogue

Szociális partnerek (munkavállalók és munkáltatók)

Social partners

Üzemi tanács

Works council

m eri rőforr 's e zsm t 'lis v' ll l t l tu ás la ú' szervezete valamint IS· es , k .. zépv'll lk za so eset ben 11111

,

Ebben a fejezetben felhívjuk a figyelmet a globális vállalatok, a tudásalapú cégei\, valamint a kis- és középvállalatok l1R gyakorlatnak néhány specialitására.

Bevezetés Könyvünk megelőző fejezeteiben megismerkedtünk az emberi erőforrás menedzsment alapfogalmaival, az egyes rendszerekkel és ezek összefüggéseivet Természetesen a vállalatok gyakorlata nagyon különböző: ebben a fejezetben - a teljesség igénye nélkül - felhívnánk a figyelmet a globális vállalatok, a tudásalapú cégek valamint a kis- és középvállalatok néhány specialitására.

11.1. Emberi Erőforrás Menedzsment globális vállalatoknál :Az amerikai Fortune magazin és a Hay Group felmérése alapján 2006~ban az amerikai General Electric Company volt a világ legkedveltebb cége(themostadmired company). ;\ rendkivül·diverzifikált tevékenységet folytató globáliscég az U.S:A 7. legnagyobb~állalata, a világ több, mint 100 országában őszszesen 516 ezer alkal.mi:lzotlja van. Magyarországon a cég .1989 óta van jelen, jelenleg a legnagyobb amerikai befektető, és több, triint 15 ezer hazai. aikallt!azl:)tlja csaknem mind magyar. :A siker egyik kulcsa lehet a GE vállalati ktdtúrája; amely lehetövé teszi a partneri viszony kialakítását a munkatársakk.al, a helyi kőzősségekk.el, az üzleti, a tudományos élet képviselőivet va~ !amint a kormányzattat 1

Napjainkban élénk vita folyik a globalizációról (a mind nyitottabbá váló nemzetgazdaságokról) valamint a vállalatok egyre erősödő nemzetközi terjeszkedéséről és térnyerésérőL Valóban megdöbbentő adat, hogy a világon legalább 10 olyan vállalat van, amelyek Magyarországnál nagyobb bevétellel gazdálkodnak, a 2006-os Fortune listavezető Exxon Mobil Company pedig még Svájcnál is nagyobb éves bevétellel bír. 2 Egyes vétekedések szerint ezek a vállalatok tönkreteszik, mások szerint éppenséggel megmentik a bolygót, de vitathatatlan tény, hogy egyre fokozottabban jelen vannak a világpiacon. Fejezetünkben ezen globális vállalatok IiR tevékenységének néhány speciális vonatkozását tekinijük át.

11.1.1. Fogalmi tisztázás A vállalatokat nemzetközi tevékenységük szempontjából négy csoportba sorolhatjuk. l. A hazai cégek alapvetően nemzeti piacra termelnek, gazdasági, társadalmi és politi-

kai környezetük homogén, stratégiájukban alapvetően az országon belüli piacok, vevők a jelentősek. Ezen vállalatok EEM gyakorlatában az adott országra, nemzeti kultúrára, iparágra jellemző vonásokjelennek meg.

2. Nemzetközi vállalatoknak nevezzük azokat a cégeket, amelyek már nemzetközi piacokra is termelnek, nemzetközi kapcsolatokkal és ügyfelekkel, erre szakosodott szervezeti egységgel bírnak, de maga a termelés otthon, az adott országban zajlik. Ennek megfelelően az EEM tevékenységben megjelennek speciális, a célpiacokkal kapcsolatos toborzási, képzési-fejlesztési igények, illetve a vállalat munkáltatóként más országban is megjelenik. 3. Multinacionális vállalatokról beszélünk akkor, ha a termelés egyes fázisait (vagy akár egészét) már nem az anyaországban végzik. A korai szakaszban ez általában valamely munkaintenzív, kisebb szakértelmet igénylő részfeladat (például összeszerelés) kihelyezését jelenti, és szigorú ellenőrzés alatt, az anyaországból delegált mene-

2

www.ge.com/hu/hu/, letöltve 2007. április 10.-én http://money.cnn.com/magazines/fortune/fortune500/, letöltve 2007. április 10.-én

350

11. EMBERI ERŐfORRÁS MENEDZSMENT GLOBÁLIS

TUDÁSALAPÚ SZERVEZETEK..•

dzserek (expatrióták) vezetése alatt zajlik. A multinacionálissá válás későbbi szakaszában a termelés és egyéb vállalati funkciókat több különböző országba helyezik kL előfordulnak a helyi vállalatokkal kötött szoros stratégiai szövetségek, közös vállalatok (pl. a Ford és Mazda bizonyos alkatrészeket együtt készít Thaiföldön). Bizonyos döntéseket már helyi szinten hoznak meg, de alapvetően még expatrióták irányítanak, és az anyaország centralizált irányítása jellemző. Ebben a szakaszban az EEM fontos feladata a megfelelő expatrióták kiválasztása, képzése és javadalmazása, a velük kapcsolatos egyéb teendők, valamint megjelennek a helyi munkavállalókkal kapcsolatos EEM tevékenységek, folyamatok.

4. Globális (vagy transznacionális) vállalatokról3 beszélünk, amikor a vállalat sok országban tevékenykedik, működése rugalmas, a döntések nagy részben decentralizáltak, munkavállalói különböző országokból, kultúrákból érkeznek. Ebben a sza~ kaszban már országokon, kultúrákon átívelő EEM rendszerekrőt globális EEM tevékenységről beszélhetünk, amelyben egyszerre kell megjelennie az egységesség~ nek és igazságosságnak, valamint a rugalmasságnak Érdekesség, hogy ma már egy vállalat nem feltétlenüljárja be a nemzetközivé válás fenti folyamatát, azaz hogy a hazai vállalatokból először nemzetközi, majd később multinacionális és globális vállalatok lesznek: rögtön hazai tevékenységet egyáltalán nem folytató globális cégekké válnak. Szintén fontos kiemelni, hogy a hatalmas vállalatbirodalmak mellett kis és középvállalatok is lehetnek multinacionális és globális cégek. Erre jó példa az 1982-ben magyar mérnökök által alapított Graphisoft. A globálissá fejlődött cégnek 2007-ben közel 300 alkalmazottja van, akik a budapesti központon kívül a müncheni, bristoli, madridi, newtoni, szingapúri és tokiói leányvállalatoknál dolgoznak. Fő terméküket az ArchíCAD nevű építészeti tervezőszoftvert, amelyet a cég ma 5 világrész 80 országában 22 nyelven értékesít, több mínt 100.000 építész használja."

11.1.2. Miért más az EEM multinacionális és globális vállalatoknál? A nemzeti határokon belül tevékenykedő cégek alapvetően homogén politikaL jogi, gazdasági és kulturális környezetben működnek. Természetesen országon belül is léteznek regionális különbségek (például infrastruktúrában), a különböző önkormányzatok eltérő helyi szabályokat hozhatnak (például Magyarországon iparűzési adó tekintetében), vagy nagyon különböző lehet a rendelkezésre álló munkaerő összetétele kor, nem, iskolázottság és szakképzettség szemponljából, de a környezet alapjában véve hasonló. A globális vállalatok heterogén, változatos környezettel szembesülnek, amelyek árnyalják a HR tevékenységet és speciális, új feladatokat jelentenek. Az alábbiakban a különbségek okait, és következményeit tekintjük át. 3

4

Eltérő terminológiát használ Bartlett, C.A. - Ghoshal, S. (1989): Managing across border: The transnational solution. Harvard Business School Press, Boston www.graphisoft.hu, letöltve 2007. április 10.

vállalatoknál

11.1.2.1. Nemzeti kultúrák

351

különbözősége

Az országok alapvetően különböző kultúrával rendelkeznek. Nemzeti kultúrának nevezzük a nemzet többsége által elfogadott és követett, átörökített értékeket és ezek megnyilvánulását a művészetben, szokásokban, életvitelben, társadalmi jelenségekben - és a gazdaságban, a munkában is. A vállalatokat körülvevő nemzeti kultúra alapvetően befolyásolja a vállalati működést, és a liR tevékenységet is. A globális vállalatok szempontjából az a kérdés, hogy adott országban melyek azok a speciális vonások, értékek, magatartásminták, amelyek rniatt egyes HR rendszereket át kell alakítani, meg kell változtatnL vagy amelyek miatt bizonyos vezetési módszerek nem működnek. A GLOBB (Global Leadeship and Organisation Behaviour Effectiveness) 5 kutatás alapján -amely több, mint 60 országra, köztük Magyarországra is kiterjedő empirikus vizsgálat - a nemzeti kultúrákat kilenc dimenzió mentén (teljesítményorientáltság, jövőorien­ táci ó, hatalmi távolság, bizonytalanságkerülés, individualizmus-kollektivizmus, nemi egyenlőség, rámenősség/asszertivitás, humánorientáció, csoport-kollektívizmus) osztályozzák. A következőkben néhány példával illusztráljuk ezen dimenziók IiR rendszerekkel való összefüggéseit. • Teljesítményorientáció: mennyire fontos a teljesítmény, mennyire domináns a kíváJóságra, kemény munkára, a kiszámított kockázatra, előre tervezésre, célkitűzésre és rendszeres visszacsatoJásra épülő motiváció. A teljesítményorientált kultúrákban (pl. az USA) a formalizált teljesítménymenedzsment fókuszában a visszacsatolás, a munka és teljesítmény jutalmazása álL a kompenzációs rendszerek szarosan kötődnek a teljesítményhez. • Jövőorientáció: a kultúra mennyire bátorítja és jutalmazza a tervezést, a jövőbeli eseményekre való felkészülést, ajövőre irányuló befektetéseket, az áldozatokat a jövőbeli növekedés, fti_jlődés, jutalmak érdekében, szemben a spontaneitással, illetve a múlt felé fordulók megőrző gondolkodásmódjávaL A jövőorientált kultúrák (Kína, Japán, angol-szász világ) elsősorban a jövőre fókuszálnak, hosszú távban gondolkodnak, liR rendszereikben a fejlődést célozzák, sokra értékelik a lojalitást. A rövid távú orientációval bírók inkább a jelenbéli problémákkal birkóznak, liR rendszereik az értékelésre, és a múltbeli teljesítmény jutalmazására alapulnak, gyors előléptetés és magas fluktuáció jellemzi őket (Kelet-Európa, Latin-Amerika). • Hatalmi távolság: mennyire egyenetlen a hatalom eloszlása, és a kultúra tagjai mennyire foga
Bakaesi Gy: Kultúra és gazda(g)ság - a gazdasági fejlődés és fejlettség és a GLOBE kultúraváltozóinak összefüggései, Vezetéstudomány, 2006. 37. szám valamint Thkács S: A szervezeti kultúra és a teljesítményértékelési gyakorlat kapcsolata 1.-II, Vezetéstudomány 2002. 11-12. szám

352

lL EMBERI

ERŐFORRÁS MENEDZSMENT GLOBÁLIS

TUDÁSALAPÚ SZERVEZETEK ••.

• Bizonytalanságkerillés: a kultúra tagjai mennyire éreznek fenyegetettséget bizonytalan vagy ismeretlen helyzetben. A magas bizonytalanságkerüléssei jellemezhető kultúrákban erős az igény a munkakörök, feladatok strukturáltságára és szabályozottságára, a munkahelyi biztonságra és konkrét elvárt magatartási mintákra. Magas bizonytalanságkerüléssei jellemezhető kultúrák Portugália vagy Görögország, míg alacsony a bizonytalanságkerülés például Dániában, Szingapúrban. • Individualizmus-kollektivizmus: a társadalom és annak szervezetei mennyire bátorítják és jutalmazzák az egyéni cselekvést és hozzájárulást a közös cselekvéssel és hozzájárulással szemben. Az individualizmus mértéke alapvetően befolyásolhatja a TM és kompenzációs rendszereket Individualista kultúrákban motiváló erejű lehet az egyéni teljesítményértékeléshez szarosan kötődő javadalmazás, és elfogadhatóak a nagy jövedelemkülönbségek, míg a kollektivista értékrendben a hangsúly a kooperáción és a csoportteljesítményen van, és sokkal kisebbek a jövedelembeli különbségek. Individualista kultúrákban a csoportos feladat-kiadás esetén is célszerű fenntartani az egyéni elszámoltathatóságot és javadalmazást. Tipikus individualista kultúrának tekinthetők a német, latin-európai valamint a kelet-európai kultúrák, kollektivisták pedig a skandinávok, a dél-kelet-ázsiaiak, a kínai világhoz tartozók és érdekes módon Írország is. • Nemi egyenlőség: a kultúra mennyire teszi átjárhatóvá vagy akadályozza a nemi szerepek közötti természetes munkamegosztásbeli különbségeket. A nagyobb nemek közötti egyenjogúsággal jellemezhető kultúrákban gyakoribb, s egyben elfogadottabb a hagyományosan férfias és nőies szerepek nemek közötti átjárhatóság. Nőies jellemzőkkel bíró országokban, mint Svédország vagy Norvégia, hangsúlyozzák az egyenlő esélyeket, ajavadalmazási és előléptetési döntésekben nemjátszik szerepet az illető neme. Férfias kultúrákban, mint Németország és Mexikó, bár nem legális, de a férfiak fizetése azonos pozícióban sokszor magasabb, előnyt élveznek előlépte­ téskor, és jellemzőek a férfias illetve nőies foglalkozások. e

Rámenősség/asszertivitás:

jellegzetes férfias (a teljesítmény előtérbe helyezése, hő­ siesség, rámenősség, anyagi sikerre törekvés) és nőies ("lágyabb", támogatóbb, harmóniára törekvő) magatartásformák szerepére mutat rá a vizsgált kultúrákban. A rámenősebb kultúrákra (Latin-Amerika, Kelet-Európa) valószínűleg jellemzőbb a munkaügyi viták konfrontatív, versengőbb kezelése, míg lágyabb kultúrákban (skandináv), inkább a kooperatívabb stratégiák kerülnek előtérbe.

• Humánorientáció: egy kultúra mennyire bátorítja és jutalmazza tagjait arra, hogy méltányosak, önzetlenek, előzékenyek, nagylelkűek és kedvesek legyenek másokhoz. • Csoport-kollektivizmus: a személyes és a szűkebb közösség, család céljainak, kapcsolatának szorossága. Az egyén lojalitása a szűkebb közösségéhez a csoport kollektivizmussal jellemezhető kultúrákban (dél-kelet-ázsiai, arab, latin-amerikai, keleteurópai) hangsúlyosabb a magánélet, a család szerepe, a kevésbé csoport-kollektivista kultúrákban (angol-szász, skandináv, germán) jellemzőbb a munka-magánélet egyensúly felbomlása.

Menedzsment

11.1. Emberi

vállalatoknál

353

A globális vállalat stratégiai döntése, hogyan kezeli a kulturális különbözőséget. A kultúra-függő irányzat képviselői a HR rendszereket a helyi kultúra sajátosságaihoz igazítják, míg a kultúra-független stratégiát követő cégek az anyaország kultúrájában gyöke6 rező HR rendszereket honosítják meg. Kiemelkedő jelentősége lehet a vállalati kultúrának és értékrendnek, amely a különbségek helyett az összekapcsoló jelenségekre koncentrál. és képes lehet a kultúrák eltéréseiből adódó konfliktusok feloldására. Fontos továbbá, hogy a vezetőket fel kell készíteni, és képessé tenni az alapvető kulturális különbségek felismerésére és kezelésére (cross-cultural management).

11.1.2.2. Gazdasági rendszer eltérései Az ország gazdasági berendezkedése (szocialista vagy kapitalista) és gazdasági fejlett-

sége (fejlett vagy fejlődő), valamint az állami szerepvállalás mértéke és minősége alapvetően befolyásolja a vállalat HR politikáit. Például a munkaerőpiac helyzete, a bérszínvonal és a kompenzáció tehetőségei alapvetően befolyásolják a javadalmazási gyakorlatot.

11.1.2.3.

Különböző

politikai, jogi, társadalmi helyzet

Az országok eltérő törvényalkotási és kormányzási rendszere, jogi keretei és szabály-

rendszere, gazdaságszerkezete és az ezekhez való alkalmazkodás speciális feladatokat rónak a globális EEM rendszerekre. Ilyenekjelenségek például: •

eltérő

•

különböző

adózási és társadalombiztosítási rendszerek, nemzetközi adózási feladatok, munkaügyi törvények és szabályok (minimum fizetés meghatározása; munkaórák maximális száma; szabadságolás; túlóra; elbocsátás;

munkaszerződés;

betegség), • a munkavédelmi szabályok

különbözősége,

• a munkavállalói érdekképviseletek jelenléte és ereje (szakszervezetek felépítése, nagysága, elismertsége; üzemi tanácsok; sztájkjog; munkáltatói érdekképviseletek) • az anti-diszkriminációs szabályok, •

eltérő

6

Poór J. - Borgulya I. - Mohácsi G. (1996): Nemzetközi emberi erőforrás menedzsment, KJK, Budapest

oktatási szerkezet, képzési szint és tanulási

lehetőségek.

354

11. EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT GLOBÁLIS

TUDÁSALAPÚ SZERVEZETEK.•.

11.1.3. EEM rendszerek sajátosságai a globális vállalatoknál 11.1.3.1. HR stratégia, tervezés A rendelkezésre álló munkaerővel kapcsolatos tényezők nagy szerepet játszanak a vállalat azon stratégiai döntésében, hogy milyen mértékben és formában lép ki nemzetközi piacra. A HR tervezés alapfeladata a globális cégeknél is az, hogy meghatározza, hol és mennyi ember szükséges, és ezen munkavállalók milyen kompetenciákkal kell, hogy rendelkezzenek. A helyszín kérdése alapvető fontosságú: az egyes régiók bérszínvonala és költségszinlje, a kapcsolódó jogi keretek, a rendelkezésre álló munkaerő színvonala kulcsszempontok a terjeszkedésset kiszervezéssel (outsourcing vagy offsharing) illetve áttelepüléssel kapcsolatos döntéseknéL

11.1.3.2. Toborzás, kiválasztás alapelvei Amerikai kutatások alapján a globális menedzsment egyik kulcsfontosságú döntése, hogy a vezetői pozíciókat kivel töltik be7 • A globális vállalatok vezetői (és szakértői) lehetnek: • helyi munkavállalók, akik az adott ország állampolgárai, • expatrióták, akik nem azon ország állampolgárai, ahol dolgoznak; ezen belül származhatnak az anyaországbóL vagy pedig érkezhetnek harmadik országból. Végül is azt, hogy l~k vezetnek, egyik részről a vállalati alapértékek és filozófia, másik részről konkrét racionális döntési kritériumok (költség és kompetencia) befolyásolják. Négy filozófiát és gyakorlatot l\ülönböztetünk meg: • Az etnocentrikus megközelítésben a kulcspozíciókat az esetek túlnyomó részében anyaországból származó expatrióták töltik be. Ezen vállalatoknál általában az anyaország vezetési gyakorlatát, magatartásmintáit, EE rendszereit és gyakorlatát kívánják meghonosítani a többi országban is. Erre példa a Royal Dutch Shell, amely külföldi leányvállalatainál holland menedzsmenttel dolgozik. • A policentrikus vállalati gyakorlatban helyi vezetők végzik a menedzsment feladatokat, amely kétségtelenül költséghatékonyabb (egyes becslések szerint egy expatrióta közel háromszor annyiba kerül, mint egy helyi szakértő). Hátrány, hogy a helyiek számára az esetek nagy részében nincsenek nemzetközi karrierutak (régiós szintre, adott esetben harmadik országba, vagy az anyavállalati pozícióba nem jutnak el). Policentrikus filozófiát követ például a GE. • A régiócentrikus filozófiában az egyes régiókban lehetőleg a régión belüliek töltenek be vezető pozíciókat így bizonyos keretek között van lehetőség nemzetközi karrierre is. Hasonló filozófiát követ a Praeter & Gamble. 7

Gómez-Mejía L. R.- Balkin D. - Cardy L. C. (2007): Managing Human Resources, Prentice Hall, p.543

vállalatoknál

355

• A geocentrikus - és a leginkább terjedőben lévő gyakorlat szerint - a vezetői pozíciókat a nemzetiségtől és állampolgárságtól függetlenüL az erre legalkalmasabb munkavállalók töltik be. 8 Tipikusan geocentrikus a Ford gyakorlata, amely toborzási politikája szerint "a vállalat legjobb embereit alkalmazza a kulcspozíciókba, tekintet nélkül a nemzeti hovatartozásra". 9 A Procter & Gamble Company ma a világ 80 országban van jelen, több, mint 115 ezer munkavállalóval és mintegy ötmilliárd fogyasztóval büszkélkedhet. Magyarországon, amely egyben a cég régióközponl;ja (Közép-Európa Déli Régió: Horvátország, Szlovénia, Csehország, Szlovákia, Magyarország) 1991 óta tevékenykedik, jelenleg 60d alkalmazotl;ja van. A budapesti régiós központban dolgozók 60°fo-a magyar, 30°fo-a származik a régió egyéb országaiból és 10% expatrióta. A P&G hisz abban, hogy a helyi emberek képesek leghatékonyabban felmérni és kielégíteni a fogyasztoi igényeket. Három. esetben alkalmaz expatriótákat: a vállalati fejlődés korai szakaszában, amikor adott régióban megfelelő tapasztalattal bíró helyi szakértő. még nem áll rendelkezésre (mivel a cég csak pályakezdőket vesz fel, például egy tíz éve kialakított régióban valószínűleg nem lesz olyan helyi szakember, aki a vezérigazgatói pozíciót·betölthetné). Abban az esetben, ha speciáUs.tudástranszferre van szűkség (például 4:i gyártósort telepítenek, amelyet be kell üzemelni és a helyi munkaerőt be kell tanítani), illetve a karrierút egy állomásaként, nemzetközi tapasztalat megszerzése érdekében. Fontos hangsúlyozni, hogy a régió más országaiból érkező munkavállalók (így nálunk a szlovének, horvátok, csehek, szlovákok) nem expatrióták - egy régión belül mindenki helyinek számít.w

Néhány tipikus helyzet, amikor a globális cégek expatriótákat küldenek: • Nem áll rendelkezésre

megfelelő

kompetenciákkal

rendelkező

helyi

szakértő.

• Bizonytalan a politikaL gazdasági helyzet. • Az üzleti stratégia fontos része az egységes globális vezetés és vállalati kultúra.

• A kihelyezett vállalat

működése

kulcsfontosságú, de a döntéshozatal decentralizált.

• Nagyon jelentősek a kulturális különbségek. 11

11.1.3.3. Expatrióták kezelésének speciális kérdései Az expatrióták kiválasztása a cégek nagy részénél hasonló alapelvek mentén és mód-

szertan alapján zajlik, mint hazai munkavállalók esetén. Egyes cégek az általános kiválasztási eszközök mellet speciális "adaptivitási" tesztek, szerepjátékok12 segítségével próbálják mérni a sikeresség esélyét. A külföldi kiküldetés eredményessége egy 1995Perlmutter, H. V. (1969): The Tortuo us Evolution of the Multinational Corporation. Columbia Journal of World Business, January-fl'ebruary, pp. 9-18. 9

10 11

12

Harvey, M.: An innovatíve global management staffing system: A competency.based perspective, Human Rsource Management 39 (winter 2000) pp.381-394. A cég közlése alapján. Boyacigiller, N: Role of expatriates in the management of interdepence, complexity and risk of MNCs, Journal of International Business Studies, 3rd quarteL pp.357-378. Gómez-Mejía L. R. - Balkin D. - Cardy L. C. (2007): Managing Human Resources, Prentice Hall, p.545.

356

11. EMBERI

ERŐFORRÁS MENEDZSMENT GLOBÁLIS

TUDÁSALAPÚ SZERVEZETEK...

ös amerikai kutatás alapján a következő tényezőknek tulajdonítható: a támogató családi háttér; szakértelem és motiváció; kapcsolatépítő képesség; rugalmasság és adaptációs készség, valamint a kulturális nyitottság. 13 Más kutatók az érzelmileg stabil, más kultúrákra nyitott, kooperatív, türelmes, tudatos és teljesítményorientált munkavállalók sikerességét vélik a legvalószínűbbnek. 14 Az expatriótákkal kapcsolatban szám os speciális li R feladat jelenik meg a kiküldetések előtt,

közben és után egyaránt:

"' Speciális tréningek és képzések: az expatrióták (és csalácljuk) előkészítése és képzése a kiküldetésre (általános információk, nyelvi képzés, kulturális orientáció, fogadó ország üzleti etikája és gyakorlata, szakmai felkészítés) majd a hazatelepülésre. Fontos a fejlődési lehetőség biztosítása a kiküldetés alatt is. • Speciális támogatás a kiküldetés alatt: mentor szolgáltatás helyi és anyaországi kollegátóL a család segítése (pl. az életkörülmények kialakításában, a gyerekek iskoláztatásában vagy a házastársnak állás keresésben nyújtott támogatás). Általában elmondható, hogy a liR a kiküldetés előtt és közben is jelentős mértékben rálát a kiküldött magánéletére, és - igénytől függően - részt vesz olyan adódó problémák, gondok megoldásában, amelyekről más esetben nem is tud. "' Speciális kompenzációs csomag: a leggyakoribb ún. mérlegalapú megközelítés alapján az expatrióták bérezésénél alapelv az életszínvonal megtartása, azaz adott ország megélhetési költségeinek (jövedelemadó, lakhatási költségek, megélhetés, iskoláztatás, egyéb költések) becslése, és a különbség megtérítése. Ezen túl számos - a kiküldetés alatt nyújtott - pótlék létezik még a gyakorlatban: szokás az alapfizetés 10-30%-át kitevő külföldi kiküldetés pótlékot fizetni, különlegesen kemény kiküldelések esetén fizethet a cég veszélyességi pótlékot, illetve nyújthat az átköltözés támogatásaként egyösszegű átköltözési pótlékot. 15 A:z amerikaiak által kidolgozott COLA (Cost-Of-Living Adjustment) módszerben a különböző városok alapvető termékeinek és szolgáltatásainak árát vetik össze, és becsülik meg a megélhetés költségét, New York-hoz viszonyítva (azaz New Yorkat 100%-nak véve). 2005-ben a Cola mérőszámait alapul véve a legdrágább város 1bkió (135%), Osaka (122%) és London (120%) volt, Budapest megélhetési árszintiét Amszterdamhoz és Isztambulhoz hasonlóan 93-94%-ra helyezték. A számítások szerint lényegesen olcsóbb az élet Frankfurtban vagy tlanaiban (mindkét helyen 85%) 16 •

13

14

15

16

Arthur W. Jr. - Bennett W. Jr.: The international assignee: the relative importance of factars percieved to contribute success, Personnel Pszichology, 48 (1995) pp.l06-110. P. Caliguiri: The big five personality characteristics as predictors of expatriates' desire to terminate the assignment and supervisor rated performance, Personnel Pszichology, 53 (2000) p.67-88. Dessler, G.: tluman resource management Prentice tlall, New Jersey, 2005 p.673. nyomán Mercer (2005): Cost of Living Adjustment Survey 2004. Mercer Human Resource Consulting, Genf.

vállalatoknál

357

Mézeshetek

11.1. ÁBRA. A kiküldetés emocionális folyamat C. Lachnit: Low-cost tips for successful inpatriation, Workforce, August 2001, p.44. nyomán

FORRÁS:

• Repatriálás (a kiküldött hazatérése) kezelése: a visszatérőnek olyan pozíciót kell találni, amely kihívást jelent számára, valamint kamataztani tudja a megszerzett tudást. A hazatérés nem nehézség nélküli: vissza kell illeszkedni az otthoni kultúrába, alkalmazkodni az otthoni életmódhoz és visszaszokni az anyavállalati munkába. A kiküldöttek sikertelenségének tipikus okai 17 : ,. Kulturális sokkról (culture shock) beszélünk akkor, ha a kiküldött nem képes alkalmazkodni az elérő kultúrához és környezethez, kilépni saját országa vagy az anyacég értékrendjébőL és ezért nem tud megfelelni a szakmai és vezetői feladatoknak. • Nem megfelelő az otthoni felkészítés: előzetesen nem kapnak realisztikus, objektív tájélmztatást és információt a várható feladatról, társadalmi és gazdasági környezetről. Bár ez az előzetes tájékoztatás alapvetőnek tűnik, a kilencvenes években az expatriótákkal dolgozó amerikai vállalatoknak csak 42%-ánál volt a fogadó országról tájékoztató formalizált program. 18 • Tárgyi tudás fontosságának túlértékelése: a kiválasztás fő szempontja a szaktudás, nem fektetnek elég hangsúlyt a személyiségjegyekre és egyéb kompetenciákra. "' A vállalat nem foglalkozik eleget a kiküldöttel, nincsenek megfelelő folyamatok a mentorálásra, képzésre, esetleg nem kap visszajelzést munkájáróL ami a cserbenhagyás vagy a karrierelakadás érzését alakíthatja ki az érintettben. "' Családi problémák: a házastárs és a gyerekek esetleg nehezen élik meg az ismeretlen környezetet, a barátok elvesztését. Olyan is előforduL hogy a kiküldetéssel akar a cég megszabadulni egy problematikus munkavállalótóL és a kiküldetés eleve kudarcra van ítélve.

11.1.3.4. Képzés-fejlesztés A legtöbb globális vállalatnál találhatunk központilag kezdeményezett és fejlesztett képzéseket tréningeket amelyeknél fontos, hogy a több országbóL különböző kultúrákból származó munkavállalók számára egyaránt hatékonyak legyenek (módszereikben és technikájukban, kommunikációjukban, stb.). A képzés-fejlesztés speciális területét alkotják az expatriótákkal kapcsolatos tevékenységek (lásd fentebb).

17

18

Gómez-Mejía L. R. - Balkin D. (1987): The determinants of managerial satisfaction with the expatriation and repatriation process, Journel of Management Development, 6, pp. 7-18. Fraze, V.: Expats are expected to dive right in, Personnal Journal. December 1996, p.31.

358

l l . EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT GLOBÁLIS

TUDÁSALAPÚ SZERVEZETEK...

11.1.3.5. Teljesítménymenedzsment A TM rendszer alapelvei lehetnek általánosak, de a globális szervezetnek figyelembe kell venni az egyes régiók eltérő szabályrendszerét üzleti gyakorlatát, az elfogadott magatartásminták eltéréseit és természetesen a kultúra különbözőségét. Például a vevők igényeinek való megfelelés és az udvarias viselkedés definíciója alapvetően különbözik az USA-ban (mosolygás, szemkontaktus, aktív párbeszéd) és a japán kultúrában (meghajlás, üdvözlés, türelmes várakozás). A visszajelzés gyakorlata is különbözhet: míg az USA-ban megszakott a direkt és nyílt visszajelzés, más kultúrákban nehézkes a negatív vélemény köztése és fogadása (többek között például Magyarországon is).

11.1.3.6. Kompenzáció Országonként jelentősen eltérnek mind a bérszintek, mind pedig az egyes foglalkozások, munkakörök, végzettségekegymáshoz viszonyított 'értékei'. A több országban tevékenykedő cégek stratégiai kérdése (némileg leegyszerűsítve), hogy munkakörhöz vagy országhoz illesszék a javadalmazást. Egy gyakorlati példával illusztrálva egyazon vállalat ugyanazon feladatot végző és kompetendával rendelkező mérnökének fizetése Németországban és Indiában nagyon különböző lehet. Ezen különbség indokiása általában az, hogy az adott ország Uelen esetben India) alacsonyabb bérszínvonala fontos versenyelőny, és mindenképpen ki kell használni. Mi történik azonban, ha a német mérnököt kiküldjük Indiába? lia a német sztenderdek szerint fizetjük, ez igazságtalan az indiai kollegákkaL ha viszont indiai bérszinten alkalmazzuk, akkor nem fogja elvállalni a kiküldetést. Jelentős eltérések lehetnek országok között az ösztönzők és egyéb juttatások tekintetében is.

11.1.3. 7.

Belső

kommunikáció

Összegzésül fontos kiemeloL hogy a globális liR tevékenység alapköve a kommunikáció. A vállalat hatékony működéséhez fontos a közös nyelv (és az ehhez kapcsolódó liR kiválasztási, képzési-oktatási, fordítási feladatok), a nem elhanyagolható mennyiségű információátadásan túllényeges a vállalati kultúra, az értékek, alapelvek közvetítése is. 11.1. TÁBLÁZAT. Tanácsok globális vállalatok flR tevékenységéhez 19 Mit tegyél ••• tla~;;ználd a létező helyi rendszereket, globális eszközökkel. kiegészítve! ·

Alkoss

erős

vállalati kultúrát!

Alakíts globális hálózatot a .tlR re,ndszerek fejlesztése érdekében, vond be a helyi szakértőket és kezeld őket egyenlő partnerként

19

Mit NE tegyél •••

Ne próbálj mindent mindenhol ugyanúgy csinálnil Ne kényszerít~;; a munkavállalókra globális és i
szakértőket

a

tervezésből!

Dessler, G.: .Human resource management, Prentice HalL New Jersey, 2005 p.663. nyomán

Menedzsment

vállalatoknál

359

Koncentrálj arra, mit akarsz mérni és legyél rugalmas abban, hogy az hol és hogyan mérhető!

Ne bújj el a "minden mindentől különbözik" közhely mögé!

Szentelj erőforrásokat a globális liKcélkitűzé­ sek elérésére!

Ne hagyd figyelmen kívül a kulturális különbségeket!

Hangsúlyozd a közös, földrajzi határokon átíveelemeket!

lő

Képezd a helyi szakértőket, hogy önállóan és jól tudjanak választani az eszközök és módszerek közül! Legyél tisztábanajogi keretekkel minden országban mindenhol álljon rendelkezésre Kommunkálj, kommunikálj és megint csak kommunikálj! : FORRÁS:

Dessler, G.: Human resource management, Prentice Hall, New Jersey, 2005 p.663. nyomán

11.1.4. Külföldi cégek Magyarországon - magyar cégek külföldön Magyarország több szempontból is érintett a globális vállalatok témakörében - mondhatni a globális vállalatok 'köztünk vannak'. A rendszerváltás után számos globális cég telepedett meg, és ma már mind bevételeik, mind a foglalkoztatottak számát illetően jelentős súlyt képviselnek. A Figyelő által 2003-ban készített, legnagyobb létszámú cégek listáján az első 10 helyezettből 4 vállalat globális cég leányvállalata (T-com, GE, Flextronics, Tesco,). 20 Másikjellegzetesség a 90-es évektől egyre nagyobb létszámban megtalálható regionális szolgáltató központok (shared service center. SSC) jelenléte. A magyarországi szolgáltató központok két csoportba sorolhatók: stratégiailag meghatározó üzleti funkciót (például pénzügy, könyvelés, IiR) globálisan ellátó szervezetek (GE, Avis Europe, Diageo, Alcoa, Flextronics, ExxonMobil, General Motors, Sykes, EDS) illetve kutatás-fejlesztési feladatot ellátó egységek (Ericsson, Audi, Amgen). 21 Az SSC-k munkaerőigé­ nyük szempongából különlegesek: több nyelven beszélő (általában az angoion kívül még legalább egy idegen nyelv alapfeltétel), magasan kvalifikált munkaerőt keresnek, az esetek egy részében felelősségteljes, de nagyon monoton munkára. Az IB.M 2004-ben alapított szolgáltatási központja (ISSC) Budapesten az utóbbi évek egyik legnagyobb magyar beruházása a szolgá!tató ágazatban Magyarországon. A központ üzleti. háttérszolgál-

20 21

http://www.fn.hu/adatbanya/top200, Letöltés időponlja: 2007.április 10. Egyre kevesebb a nagy kiszervezés 2006. november 14. Agárdi György véleménye alapján, 'Technology Partners International (TPI) tanácsadó cég 2006 harmadik negyedéves elemzése, www.sg.hu illetve Magyarország újra a fókuszban, 2006. augusztus lL www.eco.hu, mindkettő letöltve 2007. április 10.-én

360

ll. EMBERI

ERŐFORRÁS MENEDZSMENT GLOBÁLIS

TUDÁSALAPÚ SZERVEZETEK .••

tatásakat és call Center teítékenys~get folytat (00 rn~gElsan képzett,. nyelve~et jqfbeszélő. munkatárssal a világ legk.ül~nbözőbb pontjain műkődő IBM s:z;ervezete~ és ügyfelek számára. Szolgáltatásai közé tartozik .az emberi erőforrás-mei1edzsmeritteJ, ügyfélszolgálattat számlake~elésset finanszírozássat beszerzéssei kapc;solatoE:\ üzlefi folyam(ltok támqgatása. Az IBM globálisan integrálja tevékenységeit, ..munkatársaik határokon átívelő!. gyakran virtuális nemzetközi .c;soportokban dolgoznak együtt, s a különböző feladatokat olyan. helyszíneken végzik, amelyek az adótt tevékenység számára a legjobb környezetet biztosítják. 2 2

Fontos még megemlíteni, hogy a külföldről érkező vállalatóriások mellett van olyan magyar cég is, amely a rendszerváltás után globális céggé nőtte ki magát, és tiR rendszereiben, folyamataiban is megjelennek az erre jellemző specialitások. Dávid Szlováklában született nmgyar szülőkgyermekeként, magyaráltalános éskö:z:épiskolában: tanult, .l1laj(j a p 0zsor1yi .Kö;lgazdasági egyetem (s~Iovákpyelvű) .Vállalati menedzsrnentkar~n véw zett. Egyetem .után Magyarországon folytatott posztgraduális tanulmányokat, majd dolgozni kezdett a MOL által 98,4%-ban birtokolt Slovnaft.,nál; Pozsonyban. A MOL~on belül li. belső. kommunikáció nyelve a:z: angol, a Szlovákián kívül Lengyelország~an és Cseh()rszágban is tevékenykedő SlO\fll
11.2. Emberi Erőforrás Menedzsment tudásalapú szarvezetekben A tudásalapú gazdaságban a vállalatokban felhalmozott tudás kulcsfontosságúvá vált. Vállalati szinten a tudás letéteményesei a munkatársak: az ő kompetenciáik, innovativitásuk, tanulási potenciáljuk. A vállalatok eltérő megoldásokat alkalmaznak a tudás megszerzésére, megtartására, menedzselésére, átadására, amelyekhez különböző tiR gyakorlatok kapcsolódnak.

11.2.1. Fogalmi tisztázás A tudásalapú szarvezetek azok a vállalatok, amelyek nagy részben magasan kvalifikált munkatársakat alkalmaznak. A tudásalapú szervezetek - többek között - a kutatás-fejlesztési, szaftverfejlesztési tevékenységgel illetve biotechnológiával foglalkozó, illetve a pénzügyi, tanácsadási, tele22

www.ibm.com/hu/, illetve Egyre kevesebb a nagy kiszervezés 2006. november 14. www.sg.hu letöltve 2007. április 10.

szemezetekben

361

kommunikációs és a gyógyszeripari szektorban tevékenykedő vállalatok23 • Azok a szervezetek, amelyek a fenti tevékenységekkel foglalkoznak, általában a könyv szerinti értéküknél sokkal magasabb piaci értékkel bírnak, az általuk birtokolt intellektuális tőke jövőbeli bevételtermelő potenciálja miatt. A tudásalapú vállalatok esetében a szervezeti tudás folyamatos újratermelése és szintézise adja meg az alapot a piaci átlagteljesítmény túlszárnyalásához. ,.A Canon meUett a Microsoft, a Nokia, a 3M és a General Electric is a dijazottak között szerepelt a Global Most Admired 1\nowledge Enterprises (MAKE) ranglistáján 2003-ban. A kutatás azokat a vfillalatokat rangsorolja, me!yek azáltaL. tettek szert jelentős versenyelőnyre,. hogy a lehető legjobban kiaknázták a vállalati tudásbázisban rejlő innovatív potenciált élvonalbeli termékek és megoldások fejlesztésére. Világszerte a győztes vállalatok alkalmaztáR a legkíválóbban a hatékony tudásmenedzsment nyolc kulcstényezőjét, s ezáltal jelentős versenyelőnyre tettek szert. E tényezők az alábbiak: " Thdásalapú vállalati kultúra kialakítása,

• Az alkalmazottak folyamatos képzése és szaktudásuk. továbbfejlesztése, .. Thdásalapú termékek és megoldások fejlesztése, " A v;illalat szellemi "

Megfelelő

• A

tő kéjének

maximális kiaknázása;

környezet kialakítása a hatékony

megfelelő

együttműködéshez

és a tudásmegosztáshoz,

oktatási szervezet létrehozása;

• értékteremtés az ügyfelek igényeinek alapos ismerete által,

• Avállalati tudás "befektetői értékké" formálása.''

24

A tudás megragadhatósága szempontiából érdemes megkülönböztetni az explicit és tacit (személyes) tudáse5 •

Az explicit tudás a megragadható, leírható és kommunikálható tudástípus.

Az explicit tudás tipikusan sztenderdizálható, rögzíthető, így könnyen és gyorsan átadható kézikönyvek, szabályok, leírások, példák formájában. A tudás kodifikációjának a célja: olyan formába önteni a szervezeti tudást, hogy elérhetővé váljon azok számára, akiknek szükségük van rá. Magába foglalja következő tevékenységeket: szervezeti tudástérképek összeállítása, a tudás modellezése, leírása, szimulálása, szabályokba, elő­ írásokba foglalása.

23

24

25

Soo-Hoon, L. (1999): Taxonomy of HRM policies of knowledge-based firms: a resource-based explanation, International Journal of Innovation Management, 3(4), pp. 379-395. forrás: http://www.canon.hu/html/sajtoszoba/skozlemeny/3jul!inno.html, Letöltés időpont;ja: 2007.03.10. Polányi, M. (1994): Személyes tudás. Budapest, Atlantisz és Gelei. A. (1999): Szervezeti tanulás - tanuló szervezet. In Bakacsi, Gy. - Bokor, A. - Gelei, A. - Császár Cs. - Kováts, K. - Takács, S. (1999): Stratégiai emberi erőforrás menedzsment. Budapest, KJK Könyvkiadó.

362

11. EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT GLOBÁLIS

TUDÁSALAPÚ SZERVEZETEK•••

A tacit tudás egyéni szinten az egyén hosszú idő alatt kifejlesztett, felhalmozott, komplex ismerethalmaza, amely alig választható szét az egyén cselekvéseitőL

Gondoljuk arra a hosszú folyamatra, amíg egy zenészből művész lesz, ez a tudás mások által is használható formában kevésbé fejezhető ki, írható le26 • A tacit tudás szervezeti szinten a szervezeti kultúrában gyökerezik: az értékrendszer, magatartási normák, kialakult szervezeti rutinok, közös gondolkodási-értelmezési normák formálják. A tacit tudás lassan adható át, hiszen a bonyolult, komplex kapcsolatrendszerben gyökerezik. A tacit tudás átadása, a tudástranszfer személyes kapcsolatot igényel: általában elengedhetetlen a csapatmunka, a mentori kapcsolat, a gyakarnoki módszer vagy valamilyen más kapcsolae 7 • Az erőforrás alapú vállalatelmélet (részletesebben a stratégiával foglalkozó 3. fejezetben mutattuk be) alapvető üzenetét felidézve a fenntartható versenyelőny egyik kulcsa a nehezen másolható erőforrásban, például a tudásban rejlik. Azok a vállalatok, amelyek egyik legfőbb versenyelőnye a vállalati kultúrájuk, azok nehezen másolható versenyelőnyre tesznek szert, hiszen tudjuk, hogy a vállalati kultúra a vállalat működésé­ ben mélyen gyökerezik, igen lassan és nehezen változtatható.

Tudásmunkás: képzett, általában nem rutin feladatokat lát el, magas a fejlődési igénye, kompetenciáit tapasztalatgyűjtéssel és további képzéssel folyamatosan fejleszti 28 •

A tudásmunka - amelyet végez - ellentmondásos és komplex, a munka eredményességéről általában hosszú időn belül kap visszacsatolást. Így a tudásrnunkástál elvárt a nagyfokú önállóság, munkája során magas fokú autonómiát élvez. A tudásmunkások esetében alapvető fontosságú az együttműködés és kapcsolattartás mind a vállalaton belüli munkatársakkal, mind az azon kívüli ügyfelekkel.

11.2.2. Tudásalapú szervezetek HR rendszerei Ebben az alfejezetben áttekintjük, hogy általában milyen sajátosságokkal rendelkeznek a tudásalapú szervezetek HR rendszerei. Összefoglalásképpen annyit érdemes kihangsúlyozni, hogy a tudásalapú szervezetek HR rendszereinek középpon1jában a tudás megszerzését, megtartását transzfeljét elősegítő HR gyakorlatok állnak.

26 27 28

Davenport, T.li.- Prusak, L. (2001): TUdásmenedzsment. Budapest, Kossuth Kiadó. p.85. Davenport, T.li.- Prusak, L. (2001): Tudásmenedzsment. Budapest, Kossuth Kiadó. p.109. Mohrman, S.A. (2003): Designing Work for Knowledge-based Competition. In Jackson, S.E.liitt, M.A.- DeNisi, A.S. (eds): Managing Knowledge for Sustained Competitíve Advantage. San Francisco, Jossey-Bass.

ll. .2. Bmberi

Menedzsment

szemezetekben

363

11.2.2.1. HR stratégia, tervezés A tudásalapú vállalatok működésének lényege, hogy a szervezetben a tudás piaci előnyt biztosító értékké válik. A tudás tulajdonképpen eszköz mind egyéni mind szervezeti vonatkozásban. A liR feladata a tudásnak, mind eszköznek az ismerete: melyek a Irulcsfontosságú szervezeti képesség-területek és egyénenként mi ezek forrása jelenleg és a jövőben. A tudásmunkások megszerzésére, megtartására és fejlesztésére vonatkozó liR tervek ezáltal tudják a vállalati stratégiát támogatni. A liR terven belül az erőforrások­ ra, a képességekre épülő erőforrás tervezés (ennek lépései a 3. stratégiai fejezetben, az erőforrás alapú vállalatelméletről szóló részben találhatók) az egyik legjobb módszer a jövőbeli tudáshiány feltérképezésére és potenciális megoldására. A vállalati tudástérkép összefoglalja, hogy a vállalat munkatársai milyen hasznos ismeretekkel, kompetenciákkal rendelkeznek, így minden felmerülő kérdésnél elő lehet venni és megkeresni, hogy ki tud arra megoldást. A vállalati tudástérképek összeállítása segítheti a liR szakembereket abban, hogy naprakészen átlássák a vállalati kompetencia-készletet és ennek segítségével rövid és hosszú távra is tu
11.2.2.2. Munkakör menedzsment A tudásmunkás belsőleg motivált, kívánest tanulásra vágyik, erős benne az igény, hogy új ötleteket és szemléletet honosítsan meg mind az elsődleges szakmaterületén belül, mind azon kívül. A tlR és a vezető feladata, hogy összetett. változatos munkalehetősé­ get biztosítson a tudásmunkásoknak, máskülönben nagy a veszélye, hogy hamar elvesztik a motivációjukat. 30 A pontosan meghatározott munkakörök helyett az egyéneket rugalmasan (a kompetenciájukhoz illeszkedő megbízásokban, projektekben) alkalmazzák. A munkaköri elvárások a tudásalapú szervezetekben általában sokkal többet változnak, mint a kevésbé tudásintenzív vállalatok esetében, így a munkaköri leírások elsősorban a kompetenciákra, tudásdimenziókra épülnek a rugalmasság biztosítása érdekében. 29

30

A cég köztése alapján. Whicker, L.M.- Andrews, K.M. (2004): liRM in the knowledge economy, Asia Pacific Journal of Human Resources, 42(2), p.160.

364

ll. EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT GLOBÁLIS

TUDÁSALAPÚ SZERVEZETEK.••

Maga a termék- vagy szolgáltatás-fejlesztési tevékenység annyira komplex és sokféle tudást igényeL amelyet egy ember nem képes átlátni. Ezért általában a munkatársak párhuzamosan több projekten, megbízásan dolgozva több munkacsoporthoz tartoznak, egymástól kölcsönös függésben dolgoznak, ez a tacit tudás elterjesztésének egyik legjobb módja. A munkakör menedzsment területén a vállalatspecifikus tudás elterjesztésének másik sikeres módszere a rotáció, amely során egy-egy szakterületen hoszszabb-rövidebb ideig dolgozó munkatárs átlálja az adott területen folyó munkafolyamatokat, munkamódszereket, megszerzi az ismereteket, amit a következő szakterületeken alkalmazni tud és munkatársainak tovább is tud adni. A tudásalapú szerveztek általában lapos struktúrájúak. Az önirányító munkacsoportok meg tudják valósítani a környezetnek, ügyféligényeknek megfelelő rugalmasságot és gyors válaszképességet A vezetők feladata szemben a hagyományos szervezeti megoldásokkal - a motiválás, a támogatás, kevésbé az ellenőrzés. Ennek megfelelően a vezetői pozíciókban is fontos a szerepe a szakmai tudásnak, hozzáértésnek. A tudásalapú szervezetek az empowermene 1 magas szinljét valósílják meg: bevonják a munkatársakat a döntéshozatalba, illetve delegáUák a döntéseket.

11.2.2.3.

Munkaerő

áramlás 32

Először a tudásmunkás toborzás-kiválasztásávaf

kapcsolatos szempontokat mutaljuk

be: .., A tudásmunkások szakrmljuk iránt elkötelezettek, így általában szakmai fórumokon, szövetségekben, publikációk segítségével juthatunk el hozzájuk. A tudásmunkások esetében a tapasztalatok szerint a belső ajánlás sikeresen bevált toborzási módszer. •

A tudásmunkásokért folyó általános verseny miatt nagy hangsúly helyeződik arra, hogy a szervezet és a szervezet kiválasztási folyamatamennyire vonzó a tudásmunkás számára (employee branding), illetve milyen kompenzációs csomaggal csábítható el.

• A tudásalapú szervezetek az új munkavállaló kiválasztása során nagy hangsúlyt helyeznek a szervezeti illeszkedésre, hiszen a tudásmunkások- ahogy fentebb jeleztük is- nem állandó munkakörökben, sokkal inkább meghatározott ideig tartó megbízásokon, projekteken dolgoznak. A tiR szakembereknek nagy szerepe van a szervezeti tudás megtartásában és a tudás elvesztésének a minimalizálásában is. A tudásvesztés egyik leghagyományosabb formája, amikor egy nagy és nehezen helyettesíthető tudással rendelkező munkatárs elhagyja a vállalatot. Ennek egyik tipikus formája lehet, ha jelentős a nyugdijazás előtt

31

32

Runge, L.D. (1994): The manager and the information worker of the 1990s. Information Strategy: The Executive's Journal, 10(4), pp. 7-14. Pulakos, E.D.- Dorsey, D. W.- Borman, W.C. (2003): liiring for Knowledge-based competition. In Jackson, S.E. - liitt, M.A. - DeNisi, A.S. (eds): Managing Knowledge for Sustained Competitíve Advantage. San Francisco, Jossey-Bass.

szervezetekben

365

álló vezető munkavállalók aránya. A távozásukkal jelentős tudást is veszíthet a vállalat, ennek pótlására időben szükséges felkészülnie33 • • Gyorsan változó tudásalapú iparágakban a vállalatok a tudástranszfert elsősorban személyes tudás-megosztáson keresztül tudják megvalósítani (tacit tudás átadása). Ezen szervezetek esetén kulcsfontosságú, hogy ne legyen nagy a munkaerő áramlás: a meglévő tudásmunkások megta.rtására nagy hangsúlyt szükséges helyezni. "' Stabilabb környezetben, érett piacon működő szervezetekben általában a felhalmozott tudást már explicitté tudják tenni, a tudástranszfer egyik leghatékonyabb módja a tudás dokumentálása: szabályzatok, eljárások, kézikönyvek formájában. Ezekben a szervezetekben a magasabb fluktuáció nem jelent akkora veszélyt a tudás elvesztésére34 •

11.2.2.4. Képzés-fejlesztés A tudásmunka elvégzéséhez a következő általános kompetenciák szükségesek: alkalmazkodási-, tanulási-, együttműködési és a tudás-megosztási képességek. A tudásmunkásoknak alapvető az igényük a munkájuk elvégzéséhez szükséges mértékű tanulásra, fejlődésre. A tiR szakemberek egyik kiemeit feladata, hogy biztosítsák a tudásmunkások f~lesztésée 5 • A tudástranszfer előmozdításához36 a következő képzés-fejlesztési módszerek járulnak hozzá leginkább: • A tudástranszfert előmozdítja a mentori rendszer alkalmazása, amelynek során a tapasztaltabb kollégák segítik a kevésbé tapasztaltakat az általuk megszerzett, felhalmozott tudás átadásávaL • A számítógéppel támogatott képzési megoldások (web-alapú, e-learning) vagy a tudásbázisok, tudástárak a tudás rögzítésével (explicit tudás) és mindenki által elérhetővé tételével sikeresen segítik a tudás megosztását: rugalmasan a tanulók igényeihez szabhatók (térben és időben). • A szimulációk hatékonyabban támogatják a tacit tudás, soft készségek fejlesztését, átadását mint a hagyományos oktatási technikák. A szimuláció során az új készségek elsajátításának kisebb a kockázata, mint a valóságos helyzetben. 33

Whicker, L.M. -Andrews, K.M. (2004): HRM in the knowledge economy, Asia Pacific Journal of Human Resources, 42(2), p.162.

34

Haesli, A.- Boxalt P. (2005): When knowledge management meets HR strategy: an exploration of personalisation-retention and codification-recruitment configurations, International Journal of Human Resource Management, 16(11), pp. 1955-1975.

35

Whicker, L.M.- Andrews, K.M. (2004): HRM in the knowledge economy, Asia Pacific Journal of Human Resources, 42(2), pp.156-165. Noe, R.A.- Colquitt, J.A.- Simmering, M.J. -.Aivarez, S.A. (2003): Knowledge management. Developing lntelectual and Social CapitaL In Jackson, S.E. - Hitt, M.A. - DeNisi, A.S. (eds):

36

Managing Knowledge for Sustained Competitíve Advantage. San Francisco, Jossey-Bass.

366

11. EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT GLOBÁLIS

TUDÁSALAPÚ SZERVEZETEK...

11.2.2.5. Teljesítménymenedzsment A teljesítményértékelés visszacsatolásra épülő logikája lásnak, a tapasztalatok feldolgozásának.

elsődleges

forrása lehet a tanu-

• A tudásalapú szervezetekben egyéni szinten elsődlegesen f~lesztési célú teljesítmény-értékelési rendszert alkalmaznak a munkatársak tudásának, kompetenciájának fejlesztése érdekében. A teljesítmény-értékelési rendszer akkor működik a vállalati stratégiával integráltan, ha a tudásmunkásokkal szemben egyéni szintű kompetencia-elvárásként jelennek meg a jelenben és a jövőben kulcsfontosságú szervezeti képességek. A tudásmegosztást a teljesítménymenedzsment támogathatja, ha a munkatársak egyéni és csoportos céljai között szerepel a tapasztalataik, tudásuk megosztása másokkal37 • • Az eredményorientáció és a csoportos együttműködés ösztönzésére az egyéni fej-

lesztési szempontok mellett érdemes csapat- vagy vállalati szintű teljesítménymutatókat is alkalmazni, amelyekhez kompenzáció kapcsolódik: csoportszintű bónusz, a szervezeti részvényopció és bónusz formájában.

11.2.2.6. Kompenzációs rendszer A tudásmunkás megszerzését, megtartását a tudás transzferjét a következő jellemzők­ kel rendelkező kompenzációs rendszer támogatja legerőteljesebben: 38 .. Egyéni szinten: kompetencia alapú kompenzációs rendszer. Az egyén képességeire, kompetenciáira építő kompetencia alapú kompenzáció az egyéneket minél szélesebb körű tudás, kompetencia megszerzésére és alkalmazására ösztönzi. A készség, kompetencia alapú bérrendszer alapelve, hogy a munkáltató a betöltött munkakörtől függetlenül a munkavállaló növekvő, szerteágazó tudását vagy készségét kompenzálja, támogatja új képességek és tudás megszerzését és a szervezeten belüli felhasználását. liátránya, hogy nem ösztönzi a munkatársakat magas teljesítmény elérésére, ezért teljesítmény-alapú kompenzációs elemekkel szükséges kiegészíteni. co

Csoportos szinten: teljesítmény alapú kompenzációs rendszer. A tudásalapú szervezetek esetében elsődlegesen a csoport és a szervezeti szintű teljesítményhez kötött kompenzációs rendszerek, ezek közül: a csoportszintű bónusz, a szervezeti részvényopció és bónusz lehetnek sikeresek. A csoportszintű és szervezeti bónuszok segítik a csapaton/szervezeten belüli együttműködést és a közös tudás fejlesztését, új tudás létrehozását. A vállalati stratégia, méret, üzletág, technológia és egyéb tényezők függvénye, hogy ezek közül melyik alkalmazása lehet az igazán sikeres. Egy kisebb vállalatnál a szervezeti szintű eredményességhez kötődő jutalom, kifizetés valószínűleg sol<~.kal sikeresebb lehet, mint egy nagyvállalat esetében.

37

Gelei. A. (1999): Szervezeti tanulás- tanuló szervezet. ln Bakacsi, Gy. -Bokor, A. - Gelei, A. -Császár Cs.- Kováts, K.- Takács, S. (1999): Stratégiai emberi erőforrás menedzsment. Budapest, KJK Könyvkiadó. p.338. Lawler III., E.E. (2003) Reward systems in Knowledge-based Organisations. In Jackson, S.E.Hitt, M.A.- DeNisi, A.S. (eds): Managing Knowledge for Sustained Competitíve Advantage. San Francisco, Jossey-Bass.

38

367

Az lf"UA Horváth & Partners a kompetencia rendszerét 2001-ben fejlesztette kl. A vállalati értékekre épülő, alapvetően magatartás és tudásjelleg(l kompetenciákat elsődlegesen a toborzás-kiválasztás és a teljesítményértékelés során alkalmazzák. A teljesítményértékelés kizárólagosan a tanácsadói kompetenciákra épül, amihez kapcsolódik a tanácsadók fejlesztése és a potenciális előlépési lehetőségek. A tanácsadói karrierút kétféle lehet:. vezetői vagy szakmai karrier, amely egyes állomásaihoz meghatározottjavadalmazási csomag tartozik. Összességében elmondható, hogy a tanácsadók kompetenciái közvetetten .,.. a teljesítménymenedzsment rendszer közvetítésével - a tanácsadókjavadalmazását is meghatározzák. 39

11.3. Emberi Erőforrás Menedzsment kis- és középvállalatoknál A Gazdasági és Köztekedési Minisztérium adatai alapján 2005-ben Magyarországon kis és középvállalatoknál dolgozott az alkalmazottak 60%-a (azaz több, mint 2 millió munkavállaló), amely vállalakozásoka bruttó hazai termék 40%-át állították elő. 4°. felemás lenne, ha ezen több százezer vállalkozás emberi erőforrás gyakorlatáról egy szót sem szólnánk. Az alábbiakban néhány jellegzetességet emelünk ki, majd egy esettanulmánnyal szemlélte1jük ezeket.

11.3.1. Fogalmi tisztázás Alkalmazotti létszámuk alapján

azokat az üzleti vállalakozásokat nevezzük kis és középvállalkozásoknak, amelyek 250 munkavállalót alkalmaznak. Ezen belül középvállalatokat (50-249 (10 fő alatt) különböztetünk meg. 41

fő),

kisvállalatokat (10-49

fő)

főnél

kevesebb

és mikrovállalatokat

Storey42 két tényezőben lá1ja a nagy és kicsi cégek közötti különbségek gyökerét: a külső bizonytalanság és a belső konzisztencia szinljében (mindkettő a kisvállalatoknál magasabb). 39

40

41

42

A cég köztése alapján. Kállay L.- Kőhegyi K.- Kissné Kovács E.- Maszlag L. (2005): A KIS- ÉS KÖZÉPVÁLLALKOZÁSOK HELYZETE 2003-2004 Éves jelentés, Gazdasági és Köz! ekedési Minisztérium, p.132 illetve www.gkm.hu letöltve 2007. április 10.-én A törvény további mérlegfő-összeg és árbevételre vonatkozó kitételeket is tartalmaz, ezeket most a liR tevékenység vizsgálata szempontjából nem tartottuk fontosnak, de megtalálhatók többek között www.gkm.hu

Garengo P.- Biazzo S. - Butitci U. S. : Performance measurement systems in SMEs: A review for a research agenda, International Journal of Management Reviews Volume 7 Issue l pp. 25-47.

368

l l . EMBERI ERŐfORRÁS MENEDZSMENT GLOBÁLIS

TUDÁSALAPÚ SZERVEZETEK...

Kutatási eredmények azt muta1ják, hogy Magyarországon a kisvállalkozások helyzete több szempontból is eltér más európai országokétól. 43 • Sok a kényszervállalkozás, amely munka melletti másodállásként nyugdij melletti jövedelem kiegészítésként vagy éppen munkaerőpiaci alkupozíció javítása céljából jött létre (vállalkozóként könnyebb munkát találni, mint alkalmazottként). •

A kis és középvállalkozások több mint fele rokonokat, családtagokat von be a vállal-

kozásba. Ez egyik oldalról megkönnyítheti a célok összehangolását, döntési folyamatokat, a szervezeti kultúra kialakulását, másrészt azonban a gazdasági döntéseket sokszor a családi kapcsolatok, az érzelmi érvek befolyásolják, és nem pedig a racionalitás. •

A vállalatokjelentős részét rövid távú orientáció jellemzi ("fusizgatni", valahogy meg-

élni belőle, vagy kicsit emelni az életszínvonalat). Elenyésző az olyan fejlődési potenciállal rendelkező vállalkozás, amely közép vagy nagyvállalattá növi ki magát, vagy legalábbis haszonnal eladható. A magyar cégek előtt nincs minta: sem a vállalkozások átörökítésére, sem arra, hogyan fejlődhet-változhat több nemzedéken keresztül egy családi cég. • Méretük és társadalmi beágyazottságuk okán a kisvállalatok sebezhetők, és nagyon kiszolgáltatottak a gazdasági, jogi, társadalmi változásoknak.

11.3.2. A HR gyakorlat sajátosságai kisvállalatoknál - FelVillanyozó Kft. Melyek lehetnek tehát a kis és középvállalati tiR gyakorlat legfontosabb jellemző i? • Míg például könyvelés területen a kisvállalatok nagy része ma már szakértőt von be (részben persze a vonatkozó törvények hatására), a cégek túlnyomó részénél nincs külön HR szakember, a tulajdonos vagy ügyvezető (később esetleg más szakterületi vezető) foglalkozik az emberi erőforrás kérdésekkel. (A középvállalatok nagy részénél már megjelenik egy tiR generalista, illetve külső szakértőt vesznek igénybe.) 111

•

Nincsenek formalizált rendszerek, leírt alapelvek, sokszor ad-hoc módon intéződnek az ügyek és kezelik az akuttá vált problémákat, a (kiválasztási, béremelési) döntések általában egyszemélyi döntések. Összességében a tiR tevékenységet adminisztratív tehernek érzik. A létező rendszerek sem illeszkednek a vállalati stratégiához, általában nem integ-

ráltak. 111

43

A szervezet mérete miatt sokszor korlátozottak a munkakör gazdagítás, meghatalmazás, szakmai fejlődés (valamint a képzések) lehetőségeL

Szirmai P: Kisvállalkozások fejlődési szakaszai, a szakaszváltások konfliktusai. Kutatás összefoglaló, 2002

Menedzsment kis- és

369

o

Sok esetben munkaerőhiánnyal küzd a vállalat ennek oka lehet a nagyvállalatokkal nem versenyképes bér (ésjuttatási csomag), vagy az, hogy nincsenek meg a megfelelő anyagi források (szakértelem, idő, energia) a megfelelő toborzási csatornák használatára.

o

Egyszerre lehet jellemző a családias hangulat, és a bizonytalanság, kiszolgáltatottság érzése, feszültség. FelVillanyozó Kft. A cégalapftó villamos tervező sajáttulajdonú.cégét 1991-ben, családi váll;:llkozásként alapította eredetileg mellékfoglalkozásként. 1996-tól cégvezetőként főállásban, jelenleg nyolc alkalmazott közreműködésével végzi a munkát a cég tulajdonában álló irodában. A cég fő tevékenységi köre épületek belső erősáramú villamos hálózatainak, valamint a hozzá kapcsolódó gyengeáramú rendszerek tervezése. A cégtulajdonos vezető tervező mellett ma egy irányító tervező és további három .25 és 30. év közötti villamosmérnök, valamint két ösztöndijas egyetemista gyakornok f()glalkozik a villamos tervezési munkákkal. A nyugdyas műszaki ri'Uzoló is teljes .munkaidőben dolgozik, ő a tervezés vázlatait viszi gépre, illetve adminisztratív feladatokat lát eLA Iétszám fokozatosan emelkedett 1996-tó': ma a cégvezető, ha kevesebb is a megrendelés, akkor sem csökkenti az alkalmazottak számát: több hasonló tevékenységű partnercéggel és alvállalkozóval. szerződéses hálózatot alakítottak ki, amire alapozva .túlmunka esetén meghatározott feladatokat elvégeznek egymás számára. tulajdonos jelenleg sem alkalmaz tiR szakembert, és a közeijövőben sem tervezi .ezt, rnível számára mindóssze egy olyan főt jelent, aki nem. végez produktív tevékenységet a. tervezői területen. Véleménye szerint évtizedes tapasztalatával a felmerülő ffR kérdéseket meg tu
370

l l . EMBERI ERŐfORRÁS MENEDZSMENT GLOBÁLIS

TUDÁSALAPÚ SZERVEZETEK ...

kok az ügyvezető által az egyetemen kiírt pályázatra jelentkeztek, a cégvezető az önéletrajzuk és az interjú alapján egyszemélyben döntött. {Más esetben is ezek a .kiválasztásnál figyelembe vett tényezők, esetileg kiegészülve alapfokú informatikai teszttel). Az ideiglenes munkaerőhiányt jelentős részben alvállalkozók bevonásával és túlórávaL illetve a múltban az elbocsátott munkaerő visszahívásávaL munkaerő-kölcsönzésset a munkafeladatok, folyamatok újratervezésével oldja meg. Az eltelt 15 év alatt 5 ko!lega ment el, közülük kettőtől a cég vált meg (munkatempó illetve a mun-

kamorállal kapcsolatos problémák miatt), három maga távozott (kezdeti· bizonytalanság; anyagi okok; ingázás miatt). A vezetőtervező mindenki munkájára napi szinten rálát, az egyéni szakmai teljesítményekkel tisztában van. Formalizált teljesítményértékelés egyáltalán nincs, eddig az alkalomszerű, szóbeli csoportos. megbeszélések elégségesnek bizonyultak•. csak probléma felmerülése esetén. történik négyszemközti egyeztetés. Idő és energia hiányában ezen beszélgetéseknek nincs is írásos nyoma. Év végén van egy csoportos évzáró, éves értékelés.. Visszacsatolás a munkaadó felé főként spontán formában valósulhat meg. Az alapbérek közös megállapodás eredményeként születnek a két fél között. Béremelés évente, az

éves egyéni teljesítmény illetve a vállalaf éves árbevétele és nyereségessége függvényében van. A juttatások (irányító tervezőnek
A globális (vagy transznacionális) vállalatoknál országokon, kultúrákon átívelő BEM rendszerekrőt globális BEM tevékenységről beszélhetünk, amelyben egyszerre kell megjelennie az egységességnek és igazságosságnak, valamint a rugalmasságnak. Ezek a vállalatok változatos környezettel szembesülnek: eltérő nemzeti kultúrák, jogi, politikai társadalmi és gazdasági környezet veszi őket körül, amely tényezők alapvetően befolyásolják a HR tevékenységet. A tudásalapú szervezetek HR rendszereinek középponljában a vállalat versenyképessége szempontjából kulcsfontosságú tudás, kompetencia megszerzését, megtartását transzferjét elősegítő HR gyakorlatok állnak. Ennek megfelelően a HR rendszerek közill kulcsfontosságú a kompetendára épülő tervezés, a tudásmegosztást elősegítő csoportmunka, a megfelelő tudással, kompetendával rendelkező tudásmunkások megszerzése, megtartása, a kompetencia szinljük és tudásuk f~lesztése és mindezeket a folyamatokat támogató ösztönzési rendszer. A kis és középvállalatok esetében fontos, hogy sokszor nincs külön HR szakember és nincsenek integráltan műk.ödő HR rendszerek.

371

Továbbgondolásra - - - - - - - - - - - - - - A globális vállalatoknál több szinten is felmerülő etikai dilemma, hogy a vállalat az anyaországban vallott etikai alapelveit és értékeit képviseli-e akkor is, ha ez esetlegesen versenyhátrányt jelenthet számára. Egyes becslések szerint ma is több, mint 200 ezer gyermek (jelentős részük tíz év alatti) dolgozik, nagy részük olyan fejlődő országokban, ahol a helyi törvény nem tiltja a gyermekmunkát, ámde sokszor globális cégek műhelyeiben, üzemeiben, vagy legalábbis globális cégek számára varrják az USA-ban és Európában eladott ruhákat vagy éppen focilabdákat. Számos afrikai, ázsiai, dél-amerikai országban milliók - igaz felnőttek, de - embertelen körülmények között, 12-14 órát dolgoznak, megélhetésüket épp csak fedező bér fejében. Súlyos kérdés, hogy a cég ténylegesen követi-e azokat az anyaországban megfogalmazott alapelveket, mint a méltányos bérezés, az emberhez méltó munkakörülmények, ha ezt az adott országban senki nem kéri rajta számon? tlasonló feszültség keletkezhet egyes országokban elfogadott más, az európai etikai gyökerekkel (remélhetőleg) ellenkező jelenségekből: például a megvesztegetés és kor-

372

l l . EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT GLOBÁLIS

TUDÁSALAPÚ SZERVEZETEK.•.

rupció gyakorlata, vagy a nemi, vallási, faji alapú diszkrimináció. Ezek olyan dilemmák, amelyet sem a cég, sem a HR terület, sem pedig az esetlegesen kiküldött expatrióta nem kerülhet meg.

Áttekintendő f o g a l m a k - - - - - - - - - - - - Hazai cég

Domestic campany

Nemzetközi cég

International campany

Multinacionális cég

Multinational campany

Globális cég

Global, transnational campany

Expatrióta

Expatriate

Helyi

Loeals

Anyaországból származó

Home counry nationals

Harmadik országból származó

Third country national

Kultúra-függő

Culture-bond

Kultúra-független

Culture-free

Repatriálás

Repatriation

Kulturális sokk

Culture-shock

Mérlegalapú megközelítés

Balance sheet approach

Regionális szaigáitató központ

Shared service center

Kiszervezés

Outsomeing

Tudásmunkás

Knowledge warker

Tudásmunka

Knowledge work

Tudás gazdaság

Knowledge economy

Tudásalapú szervezetek

Knowledge-based firms

Kis- és középvállalakozások (KKV)

Small and medium enterprises (SME)

Tudásalapú szervezetek

Knowledge-based firms

j ten en i 'k az mb ri r ''f rr 's edzsment g akorlatában

A könyv zárófejezetében ismertetett témák- e-I:1R, liR-kiszervezés, munkahelyi sokszínűség, távmunka, munka és magánélet egyensúlya - a közelmúlt legfontosabb !iR tendenciáit, előremutató szervezeti gyakorlatokat mutagák be.

Bevezetés A könyv zárófejezetében most néhány olyan újdonságot mutatunk be, amelyek pár éve még nem szerepeitek sem a HR elméleti tankönyvekben, sem pedig a lfR-esek mindennapi gyakorlatában. Manapság azonban már nem csupán az élenjáró szervezetek gyakorlatában kapnak szerepet hanem egyre több - köztük hazai - cég ismeri fel az alkalmazásukban rejlő lehetőségeket.

a te{jesség igénye nélkül válogatunk azon témák közüt amelyek befolyáso{ják a lfR szeruezeten belüli szerepét és működését valamint a munkavállaló és munkaadó viszonyát. Először a lfR szervezeti működésében történő változásokról írunk, elsősorban az e-HR térhódítását és a lfR tevékenységek kiszervezését bemutatva. Ezután néhány újszerű lfR tevékenységről, problémakörről beszélünk, mint például a munkahelyi s<;>ksz(nűség (diverzitás), a távmunka, valamint a munka és magánélet egyensúlyának kezelése.

A

következőkben

alapvetően

12.1. Az e-HR tevékenységek1 E furcsán hangzó fogalom, az e-HRjelentését definiálhaljuk a HR terület, illetve az általa támogatott vezetők és munkavállalók oldaláról is:

Az e-HR a HR-re szabott információs rendszer, amely növeli az adminisztrációs munka hatékonyságát, illetve a HR témájú döntéseket is jelentősen támogatja. Az e-HR Intranet alapon működő, valós idejű, esetenként önkiszolgáló, interaktív megoldásokat nyújt a vezetőknek és a munkavállalóknak. Ez alapján az e-HR két elemet foglal magába: egyfelől az elektronikus média használatát másfelől a munkavállalók aktív közreműködését a HR folyamatokban. Mindez - mint majd bemutaljuk - nagyon különböző gyakorlati eszközökben, platformokon jelenhet meg.

12.1.1. A témakör háttere, az aktualitást befolyásoló tényezők Az e-HR eszközrendszer az elmúlt 25 év jelentős társadalmi és üzleti változásainak eredménye 2 : l. Az 1980-90-es években a munkahelyi személyi számítógépek alapvető munkaesz-

közzé váltak. 2. Általános üzleti gyakorlattá vált a számítógép, tágabb értelemben a technológia adta lehetőségek kiaknázása (adattárolás, stb.). 3. Az Internet, amely lehetővé tette, hogy az emberek naprakész információkkal rendelkezzenek, illetve valós idejű kapcsolatban legyenek a világgal és egymással.

4. Felgyorsult a vállalati Intranet és hasonló alkalmazások elterjedése. 5. Erősödött a különböző vállalati funkcióterületek- pénzügy, HR, logisztika stb. - öszszekapcsolására, integrálására vonatkozó igény. Az e-HR megoldások elterjedésével a HR számára több idő és tér nyt1ik a stratégiai partner szerepének betöltésére: az automatizálás lecsökkenti az operatív ügyekre fordítandó időt, így több erőforrás jut stratégiai kérdésekre, ezáltal megnő a hozzáadott érték teremtésének lehetősége. Az e.:.HR tehát erősítheti a HR funkció elismertségét, hiszen az eddig jellemzően elszigetelt HR funkció tevékenységeinek jelentős részét visszacsatornázza a szervezet tagjai és üzleti partnerei részére. Egyben a HR tevékenységeket össze is köti más funkciókkat például a pénzüggyel, az ellátási lánccal és az ügyfélszolgálattaL 1

2

Jelen alfejezetbenjelentős mértékben támaszkodunk BíróK. (2005): e-IiR tanulmányára, HR Innovációs tanulmányok, Budapest, kéziratban Strategic HR Review (2004): The Tip of the e-HR Iceberg, Strategic HR Review. Vol. 3. Issue 2. Jan./Feb. 2004, pp. 4-5.

376

12.

ÚJ

TENDENCIÁK AZ EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT GYAKORLATÁBAN

Az e-HR eddigi f~lődését három lépésben foglalhatluk össze: l. Egyirányú kommunikáció: a HR a munkavállalók felé nyújt információkat

2. "HR tranzakciók" automatizálása, például kiválasztás, kompenzációs csomag elemeinek kiválasztása, munkavállalókkal kapcsolatos adatok tárolása, frissítése. 3. HR funkció megváltozása az elektronikus eszközök felhasználásával: az operatív fókusz automatizálás révén történő csökkenésével párhuzamosan a stratégiai fókusz növekedése.

12.1.2. Példák e-HR megoldásokra A

következőkben

néhány konkrét megoldást, alkalmazást mutatunk be.

12.1.2.1. ERP Az ERP (Enterprise Resource Planning), vagyis vállalati erőforrás tervezési eszközök. Ezekben az e-HR rendszerekben tárolják az alapvető munkaügyi adatokat és végzik a különböző HR tranzakciókat A gyakorlatban kialakultak a csak HR területre fókuszáló szoftverek - People5oft -, de megjelentek az általános vállalati integrált szoftverek Oracle, SAP- HR moduljai is. Magas költségük és uniformalizáltság iránti igényük miatt számtalan tényező befolyásolja, hogy érdemes-e ilyen eszközt bevezetni, és melyik megoldás éri meg: a vállalat mérete, a tevékenység standardizáltsága, illetve más szervezeti területeken alkalmazott szaftverekhez való illeszkedés. Előnyeik azonban könnyen beláthatók: a munkavállalókra és munkafolyamatokra vonatkozó adatokat elegendő egy alkalommal rögzíteni, majd azok integrált és rugalmas módon hozzáférhetők a különböző vállalati és HR eljárások, jelentés-készítő és döntéstámogató rendszerek számára.

12.1.2.2. Vállalati portálok A vállalati portál ablakot kínál a felhasznáJók számára, ahol hetekinthetnek vállalati adatokba és folyamatokba, releváns információkhoz juthatnak, azokat közzé tehetik, illetve testre szabhatiák. A portál napjainkban a vállalatról történő kommunikáció egyik legjelentősebb felülete. Portálokat ki lehet alakítani spedálisan a munkavállalók részére, de további felhasználási lehetőségek is léteznek: • munkavállalói címjegyzék (telefonjegyzék); • kiválasztás; • munkavállalók egymás közti kommunikációjának támogatása (pl. tudásmegosztás szakmai vagy magán kérdésekben); • technikai támogatás,

különböző

problémák elhárítása érdekében;

12.1. Az e-ltR

•

377

beszerzés;

• utazások, kiadások nyomon követése. A General Motors~nál négy éve alakították hi az új Intranet rendszert (Soerates); .ahol a munkaválla~ Iók. rendkívül. sok információhozjutnattak,. a nyugdfjazási. tudnivalóktól a rtJgaimas javadalmazási rendszerig. Mára átalakították HR portállá, és MySoerates-nek nevezték el, mert a portálon a rendszer személyre szabottan mutagaai információkaL A portál k:i'a!akítása egyi!{ lépése annak, amit a GM "Employee Senlice Center"-nek nevez. Az Employee Service Center felállításának célja, hogy a HR ne közvetítő legyen, hanem a munkavállalók maguk módosíthassák a HR-rel kapcsolat0s információkaL Ezt azonban nemcsak a· t!Rszeretné, nanem ennél . konkrétabb .üzleti (?kok is meghúzódnák a nagy változások mögött. A portál ugyanisjelentős pénzt és időttaKarít meg, Addig; míg ezeket .a tranzakciókategy H}?.es végezte el, a GM-nek egy tranzakció $1.50-2'"'"ba került percenként. A Web-alapú megoldás azonban percenként kevesebb; rnint öt centbe kerűl.3

12.1.2.3. Vállalati "Karrier" weboldal Legtöbbször a vállalati weboldal jelenti az első kapcsolatot a potenciális munkavállalók,kaL így érthető a HR-esek aktív részvétele a honlap kifejlesztésében és karbantartásában. A tapasztalat azt mutalja, hogy az álláskeresőket minél teljesebben és ötletesebben érdemes kiszolgálni, esetleg on-line jelentkezéseket rögtön onnan feldolgozni. Sok vállalat a jelöltek szűrésének első néhány fázisában on-line kiválasztási rendszert is alkalmaz, mellyel nagyban javítja to borzási tevékenységének hatékonyságát. A továbbjutott pályázóknak esetleg jelszót lehet biztosítani más linkekhez, ahol már belsőbb információk találhatók, ez növeli az elköteleződést. Egyes cégek videókat audio fájlokat is elhelyeznek - kis reklámfilm a munkahely vezetőiveL dolgozóivaL amelyben a potenciális munkavállalót érdeklő kérdéseket feszegetik -, ezzel közvetlenebb kapcsolat épít ki az álláskeresőkket anélkül, hogy valóban igénybe venne tőlük hasznos munkaidőt vagy energiát. 4 A közkedvelt HR portálokról és állásközvetítő weboldalakról az aktuális álláshirdetéstől ugyancsak közvetlen kapcsolat/link utalhat a hirdető vállalat honlapjára.

12.1.2.4. Intranet Az Intranet a leghatékonyabb kommunikációs eszköz a munkavállalókkal történő infor-

máció-megosztásra, tájékoztatásra; bár még előnyösebb, ha két- vagy többoldalú kommunikációt ösztönzünk. Az Intraneten belül további lehetőségek: Munkavállalói On-line Kézikönyv (esetleg orientációs kézikönyv), vállalati eseménynaptár, GYIK, legfontosabb 3

4

http://www.sun .com(smi/Press/sunflash/2002-05/sunflash.2002052l.l.xml (Letöltés idő­ pontja 2006. november 5.) Ryan, V. (2002): Building a Campany Career Web Site, SiiRM. Letöltés helye: www.shrm.hu, letöltés ideje: 2005Január 12.

378

12. ÚJ TENDENCIÁK AZ EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT GYAKORLATÁBAN

HR szolgáltatások a munkavállalók számára

HR szolgáltatások munkavállalók, felhasznáJók

HR szolgáltatások a vezetők számára

12.1. ÁBRA. A Nokia tlR intranet felülete FORRÁS: Céges közlés alapján.

vállalati sablonok (egységes arculat érdekében) és dokumentumok elérhetővé tétele, munkáltató-értékelés, állásbörze, belső elismerések kommunikálása, vállalati felmérések/ kérdőívek stb. Ezek a legtöbb vállalat esetében nagyon könnyen megvalósítható innovációk, hiszen a jól felépített honlap, Intranet könnyen bővíthető, kiegészíthető. 5

12.2. HR tevékenységek kiszervezése 6 A kiszervezés (outsourcing} alatt azt értjük, ha egy szarvezet ezután vásárol meg olyan tevékenységeket, amelyeket eddig maga látott el.

Manapság egyre több, hagyományosan a rül ilyen külső megbízásba.

belső

külső partnerektől,

beszállítóktól

NR-terület által ellátott tevékenység ke-

A NR-kiszervezés lehetséges formái: l. A HR-tevékenységek teljes kiszervezése, amikor a szervezeten belül nem marad NRtevékenységet ellátó munkavállaló.

5

6

Grensing-Pophal, L. (2002): HR and the Corporate Intranet: Beyond "Brochureware", SHRM. Letöltés helye: www.shrm.hu, letöltés ideje: 2005. január 12. Jelen alfejezetbenjelentős mértékben támaszkodunk Bokor A. (2005): HR tevékenységek kiszervezése, HR Innovációs tanulmányok, Budapest, kéziratban

12.2.lfR

kiszervezése

379

2. Részleges HR-kiszervezés, amikor bizonyos tiK-tevékenységek a szervezeten belül

maradnak. .3. Munkaerő-lízing, amikor külső vállalkozót alkalmaznak a belső tiK-tevékenységek ellátására.

Érdemes megemlíteni, hogy léteznek olyan megoldási módok is, ahol nem jelentkezik (harmadik) fél, mégis megfigyelhetők a kiszervezés bizonyos jellemzői. Ez történik akkor, amikor egy szervezetben a tiK-tevékenységeket egy belső szolgáltató központban ("shared service center") centralizálják, vagy amikor egy holding keretei között akár jogi önállósággal is felruházzák ezt a belső szolgáltatást végső szervezeti egységet, de az nem lát el külső, piaci tevékenységet. külső

Egy további, terjedőben lévő terminológia az off-shortng, amikor is a gazdaságilag fejlett országok vállalatai egyes tevékenységeiket külföldre, jellemzően alacsony munkaerő költségű fejlődő országokba telepítik. Tipikus példa erre a call centerek - telefonos ügyfélszolgálati központok-Indiába való tömeges áttelepítése. 7

12.2.1. A témakör háttere, az aktualitást befolyásoló tényezők A kiszervezés elterjedése természetesen a többi szervezeti tevékenységet is érinti. A kiszervezés leginkább az egyszerű, tranzakcionális, támogató területeket (adatrögzítés, dokumentációk kezelése) és az ügyfélszolgálati tevékenységeket érinti leginkább, míg legkevésbé a komplex és stratégiailag érzékeny tevékenységeket (új termékek fejlesztése, különböző elemző tevékenységek). A gyakorlat azt mutatja, hogy a tiK-tevékenységek valahol középen helyezkednek el a "kiszervezhetőség" szempon1jából, mégis vonzó kiszervezési piac, mert itt elsősorban a folyamatra vonatkozó szakértelem a kritikus sikertényező és ezért az ügyfelek különböző iparágban is nagyon hasonló módon szolgálhatók ki. A törvényi előírások és szabályozások miatt a munkaügyi adminisztráció, vagy bérszámfejtés nem különbözik lényegesen akár termelésrőL akár szolgáltatásról van szó. A kiszervezés elsősorban a tranzakcionális - adminisztráció, adatfeldolgozás -jellegű UR-tevékenységek esetében jellemző.

A tiK-tevékenységek egyre növekvő arányú kiszervezését több külső körülmény is elő­ segítette. 8 Jellemző vezetői felfogássá vált például, hogy az egész szervezeti működés hatékonyabbá válik, ha az adminisztratív tevékenységeket kívülre helyezik, és csak azokra az alaptevékenységekre koncentrálnak, amelyek a valódi hozzáadott értéket termelik. Ennek előfeltétele pedig a technológia fejlődése volt, ami lehetővé tette, hogy távoli helyszínekről is elvégezhetők legyenek bizonyos tevékenységek. E megközelítés

7

8

Babcock, P. (2004, May 15). Outsourcing conferees try to defuse the 'O word'. liR News. Letöltés helye: www.shrm.org/hrnews_published/archives/CMS_00810l.asp letöltés ideje: 2005. január 14. Adler, P. 5.(2003): Making the liR Outsomeing Decision. Sloan Management Review, Vol. 45, No. l

380

12. ÚJ TENDENCIÁK AZ EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT GYAKORLATÁBAN

hátterében azonban sokszor csak a sikeres, vagy nak a másolása, egyfajta divat áll.

nagyméretű

szervezetek. gyakorlatai-

A k.iszervezés azonban valóban segítheti a HR-vezetőket abban, hogy hatékonyabban végezhessék a munk.ájukae: • Megnövekedett az igény a tfR-terület nagyobb stratégiai szerepváUalására, aminek előfeltételét jelenti a HR hatékonyabb időkihasználása. Az adminisztratív feladatok k.ülső vállalkozóknak való átadása belső erőforrásokat szabadít fel a nagyobb hozzáadott értékű HR feladatok ellátására. Elterjedőben van a HR-terület költség-, vagy akár profit-center szemléletű működte­ tése. A kiszervezés a hatékonyságnövelés egyik lehetősége. A k.iszervezés eredményeként az állandó költségek. egy része változó k.öltséggé alakul át, ezért a szervezet méretének csökkenése esetén a HR-k.öltségek rugalmasabban csök.kenthetők

•

• A HR-tevékenység egyre érzékenyebb a sokszor gyorsan változó szabályozók.ra, aminek terhét megpróbálják. legalább részben külső félre hárítani. A HR ügyfélorientált felfogásával növekvő prioritássá vált a munkavállalóknak. nyújtott szolgáltatások magasabb színvonala, ami az egyes témákra specializálódott k.ülső szakértőkkel jobban elérhető. Egyben megkerülhető az erősen specializálódott HR-szakemberek felvételének. és megtartásának a problémája.

e

• A szervezet a legújabb, legf~lettebb technológiai hátteret veheti igénybe, komplex IT-rendszerek. megvásárlása, vagy k.if~lesztése nélkül. • A kiszervezés lehetőséget teremt a HR szolgáltatások üzletszerűbb - teljesítményorientált, kellően definiált mérési és értékelési rendszerekkel támogatott - működteté­ sére. Egyértelműen kijelenthető, hogy a kiszervezés leggyakoribb indoka a költségek csökkentése, de az előző felsorolásból kiderül, ez a megoldás nem csupán a költséghatékonyságról szól.

Az AT & T-nél a megszakottól eltérő megoldást választottak annak eldöntésére, hogy mely HRtevél;;enységeket szervezzék ki. Első körben kijelen tették, hogy mindegyik tevékenység ki va.nszervezve, majd az egyes terűletek vezetőinek .kellett tervekkel és számokkal bizonyítaniuk, hogy a HR és a szervezet szempanijából kulcstevékenységnek tekinthetők. A szigorú teszten a vártnál kevesebb tevékenységjutott át, így az eredetileg tervezettnél jóval nagyobb lett a kiszervezett tevékenységek aránya. 10

A HR-tevékenységek kiszervezését a területen dolgozók általában fenyegetésként élik meg, ugyanakkor számukra is lehetségesek. kedvező hatások:

9

10

Esen, E. (2004) Human Resource Outsourcing. Letöltés helye: www.shrm.org, letöltés ideje: 2005. január 12. Whitehead J. (2004) Chips,Nodips, Human Resources Outsomeing Europe, Spring 2004: Volume 2, Issue L www.ltroeurope.Com , letöltés ideje: 2005. január 18.

381

12.3.

• Egy kiszervezett vállalkozásban növekszik a súlyuk, szakértelmük fontossága, hiszen most már alaptevékenységet végeznek, nem pedig belső szolgáltatók. • Szélesebb szakmai látókörre tehetnek szert, növekedhet a karrier mobilitásuk. • A kiszervezés a leépítés helyett az üzleti együttműködés lehetőségét kínálja fel, annak kockázataival egyetemben. A fenti lehetőségek ellenére a kiszervezés gyakran az összeolvadás/felvásárlás során tapasztaltakhoz hasonló ellenállást és félelmet vált ki. A IiR-területen dolgozók a kiszervezést sokszor eddigi munkájuk leértékeléseként élik meg, és a feladataik egy - sokszor könnyebb, bár unalmas - részének megszűnése kilendíti őket a megszakott rutinbóL Ennek megfelelően kell az átmenetet megtervezni. Az érintett IiR-alkalmazottakat fel kell készíteni új szerepükre, és be kell vonni a vonalbeli vezetőket is. Be kell mutatni az új lehetőségeket, és tréningekkel érdemes támogatni az átmenetet Már a folyamat beindításakor előzetes kommunikációval kell tisztázni a félelmeket Az outsourcing természetesen rejt magában veszélyeket is, nem megfelelő végrehajtá-

sa esetén könnyen találkozhatunk a következő jelenségekkel 11 : • Redundáns, átfedő szerepek kialakulása beszállítá és a megbízó között. "' Zavarodottság a munkavállalók között, hogy hová forduljanak a kérdéseikkel. Különböző ,,árnyék''-szervezetek és -pozíciók kialakulása olyan liK-tevékenységekre, amelyeket egyébként a külső szolgáltatótól várnának el.

•

• A folyamatos kapcsolattartás hiánya miatt egy nap váratlanul kevesebb munkavállalót alkalmaz a szolgáltató a megrendelő támogatására, vagy változtatott a munkavégzési folyamatokon, esetleg alvállalkozót vont be.

12.3. Munkahelyi

sokszínűség 12

"A sokszínűség a mai munkaerőpiac realitása. Az ezzel való sikeres együttélés és az ebbőlvaló értékteremtés előfeltétele a kitartó és szisztematikus hozzáállás. A diverzitás kezelésének megfelelő kiindulópontja: a sokszínűség a másiktól való tanulási lehetőség mindenki számára. Ehhez azonban támogató, együttműködés alapú szervezeti kultúra szűkséges, valamint az alsó szintű vezetők támogatása, megfelelő készségek a csoport működtetéséhez. Előnyt fognak élvezni azok, akik invesztálnak ezen képességek és jellemzők fejlesztésébe. A diverzitás egyszerre munkaerő-piaci kihívás és társadalmi elvárás." 15

u

12

13

The Conference Board (2004): IiR Outsourcing: Benefits, Challenges, and Trends, Research report. Letöltés helye: http://www.conference-board.org/publications/describe.cfm?íd=785, letöltés ideje: 2005. január 18. Jelen alfejezetbenjelentős mértékben támaszkodunk Bokor A. (2005): Munkahelyi sokszínű­ ség, IiR Innovációs tanulmányok, Budapest, kéziratban Kochan, T. (2003): The effects of diversity on business performance: report of the diversity research network, Iiuman Resource Management, Spring, Vol. 42. No. l. pp. 3-21.

382

12. ÚJ TENDENCIÁK AZ EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT GYAKORLATÁBAN

A "diversity" témaköre az Egyesült Államokban erősödött fel az 1990-es évek elején, majd az évtized végére kapott egyre nagyobb figyelmet Európában is. (A diversity témakörének még nincsen egyértelműen elterjedt magyar fordítása. A fogalom értelmezését megadjuk a tanulmányban, a fogalomra pedig - szövegkörnyezettől függően - a következő rokon értelmű szavakkal hivatkozunk: munlmvá!lalói sokszínűség, diverzitás.) A diverzitás definíciója:

a munkavállalók egy meghatározott lemzőinek változatossága.

munkaerő-

, vagy vásárlói piacra

jellemző

társas és kulturális jel-

A különbözőség olyan csoporthoz való tartozásból fakad, amely jelentős befolyással van az egyén életpályájára: például nem, fé!J, nemzetiség, vallás, kor... munka-speclalizáci6. (E hatás erőssége- ésszervezeti szempontú relevanciája- az adott egyéntől, illetve társadalmi, kulturális és jogi környezettől is függ.)

A diverzitás menedzsment az emberek közölti különbözőségből fakadó értékteremtés lehetőségát hangsúlyozza: a sokszínűségből való hatás megértése, valamint olyan magatartásminták, munkavégzési gyakorlatok és elvek elterjesztése révén, amelyek hatékony reagálást tesznek lehetővé. A diverzitás témája felfogható úgy is, mint ahol a vállalatvezetők az üzleti sikeresség, valamint az egyenlőség/igazságosság szempontjait próbálják meg összehangolni.

12.1. TÁBLÁZAT. A munkahelyi

sokszínűség előnyei

és hátrányai Sokszínűség

" Kommunikáció hatékonyságának csökkenése " konfliktusok szinljének növekedése .. alacsonyabb elkötelezettség

lehetséges

előnyei

" célpiacok demográfiai jellemzőihez jobban igazodó rnarketíng stratégiák és eszközök ., jobb problémamegoldás .. növekvő innováció és kreativitás " nagyobb rugalmasság .. jobb mínőségű munkaerő

12.3.1. A témakör háttere, az aktualitást befolyásoló tényezők A diverzitás témaköre az Amerikai Egyesült Államokban kapott először fokozott figyelmet. Ott már a 60-as évek közepétől k.iépült a munkavállalók méltányos bánásmóclját szabályozó jogi háttér, elsősorban a f~i megkülönböztetés leküzdésére. A 70-80-években az Egyesült Államokban az Affirmative Action, illetve az Egyesült Királyságban a "positive action" kezdeményezések legtöbbször különböző kvóták meghatározását eredményezték a felvétel és kiválasztás során különböző kisebbségi csoportok számára. 14 14

Lift S. (2002): Telco: Managing a diverse workforce, in : H. Newell - li. Scarbrough (eds): Human Resource Management in Context : A Case Study Approach, Palgrave, New York

383

A továbblépést a diverzitás üzleti szempontú kezelése jelenti, aminek a megjelenését 15 különböző trendek segítették elő : ~~~

A globalizáció erősödése és ezzel kulturálisan vegyes munkaerő illetve fogyasztói csoportok kialakulása.

e

A világ

különböző

részein bekövetkezett terroristatámadások miatt megnövekedett a etnikai, vallási csoportoktól való félelem, és erősödtek a rájuk vonatkozó sztereotípiák. A különböző hátterű alkalmazottakat foglalkoztató szervezeteknek proaktív módon kell tenniük a feszültségek csökkentése érdekében. különböző

* A munkaerő demográfiai változásai: elöregedés, a

nők,

illetve különböző etnikai cso~

portok magasabb arányú részvétele. ,. Az egyéni munkavégzés helyett a csoportokra, projekt~teamekre való intenzív építkezés, ami nagyobb elvárásokat támasztott a személyes kommunikáció, valamint konfliktuskezelés szempontjábóL Első lépésként a sokszínűséget támogató, az érzékenységet növelő tréning prograrnak jelentek meg. Ezek célja az attitűd változás elősegítése, a diszkrimináció kifinomult formáinak a visszaszorítása volt. A prograrnak eredményeként a diverzitás fogalma elterjedt és finomult - már nemcsak a nemi és a faji különbözőségre terjedt ki -, de a tapasztalatok szerint a tréningeknek nem volt hosszú távú hatása. Miközben nőtt a munkavállalók különbözősége, a szervezeti kultúrák merevek maradtak. Következő

lépésl\.ént a 90-es években előtérbe került a probléma üzleti, stratégiai szemléletű kezelése. A diverzitás üzleti kezelése a tapasztalatok szerint négy felfogás mentén lehetséges 16 : • Emberi tőke felfogás: a drámai demográfiai változások - elöregedés, bevándorlás és eltérő szaporodási ráták - miatt jelentősen csökken a fehér férfiak aránya a munkaerőpiacon. Emiatt lehetőséget kell biztosítani a különböző hátterű tehetségeknek. Így e megközelítés a humán tőke értékességének növelésére helyezi a hangsúlyt. • Kulturális tőke felfogás: A globalizáció miatt a transznacionális munkaerővel rendelkező cégek előnyben lesznek. Képesek lesznek az új piacokra betörni és ott hatékony működni a kulturális különbözőségek kezelésének képessége miatt. (E megközelítés értékeli az egyes munkavállalói csoportok különbözőségét, de egyben rögzíti is azt.) • Tanulás és szinergia megközelítés: Az egyéni különbözőség elsőrendű forrása a kölcsönös tanulásnak és egymás ösztönzésének. E megközelítésben a csoportszintű helyett az egyéni különbözőség kerül előtérbe.

15

16

Cox T. Jr.(2001): Creating the multicultural Organization, University of Michigan Business School Management Series Kamp, A. - P. flagedorn-Rasmussen: Diversity Management in a Danish Context: Towards a Multicultural or Segregated Warking Life?, Economic and Industrial Democracy & 2004 (SAGE, London, Thousand Oaks and New Delhi), Vol. 25(4): pp. 525-554.

12. ÚJ TENDENCIÁK AZ EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT GYAKORLATÁBAN

384

• Társadalmi igazságosság felfogás: itt a hangsúly a siker és a karrier elérésére vonatkozó esélyegyenlőség megteremtésén van. Ez elsősorban etikai alapú felfogás: a cél azon strukturális hatások kiküszöbölése, amelyek hátrányos helyzetbe hoznak bizonyos embercsoportokat Európában a sokszínűségi programokkal kapcsolatban nagyobb az ellenérzés, mert a programok Egyesült Államokbeli vállalati központból történő "erőltetése" kapcsán az amerikai szempontok túlhangsúlyozását élik meg. A mi kontinensünkön a fő hangsúly a nők és férfiak közötti egyenlőség kérdésén van. A 90-es években előtérbe került a "mainstreaming" alapelv, ami az Európai Unió különböző, a témát érintő dokumentumaiban is hangsúlyos szerepet kap. Eszerint a sokszínűséget, illetve az egyenlő bánásmódot nem érdemes elkülönült, önálló szervezeti témaként vagy projektként kezelni. Ehelyett diszkriminációmentes szemléletmód integrálása szükséges minden üzleti és szervezeti gyakorlatba, minden különösebb érintett csoportra való fókuszálás nélkül.

12.3.2. HR gyakorlatok a diverzitás kapcsán A munkavállalói sokszínűség programok létét több üzleti indok is alátámasztja. Egy európai felmérés 17 szerint a szervezetek a következő üzleti célokat definiálják a kezdeményezéseik során: l. Márkateremtés - Új vevői szegmensek célozhaták meg, ha a cég arculatának része lesz a sokszínű munkavállalói háttér.

2. :Egyéni motiváció rik

őket,

erősítése-

lia az egyének úgy érzik, hogy megbecsülik és elismeaz kihat az elkötelezettségükre, motivációikra.

3. Törvényi kötelezettségek- A legtöbb vállalat esetében ez tekinthető a kulcsfontosságú motívumnak. lehetőségek - A sokszínű munkaerő révén jobban meg lehet érteni a különbörészpiacok és fogyasztói csoportok szükségleteit.

4. Piaci ző

5. Felvásárlások és összeolvadások- E folyamatok során kulcskérdés a kulturális szempontból érzékeny ügyek megfelelő kezelése. 6. Toborzás/kiválasztás - A különböző demográfiai változások miatt a cégeknek követni kell a munkaerőpiacot. 7. Megtartás-A jobb együttműködés, a belső konfliktusok csökkentésemiatt kevesebben hagyják el a szervezetet. Az esélyegyenlőseg kérdéskörei első látásra Ugyan globális és társadalmi sziritíí kérdések; makro,

szocioló.giai, környezett gazdasági aspektusok; de a Magyar Jelekom vállalati méreteiben is értelmezhetők, azokboz fog(llmak, teendők kap~qhSd~ls,. Aszer:vezetpen
Corporate Leadership Council (2000) Diversity in a European Context. Letöltés helye: www.corporateleadershipcouncil.com, letöltés ideje: 2005. január 20.

12.3.

385

dés, az egységes bértariltHendszer,. a szociális juttatások; a belső munkaerőpiac támogatása és részesítése, a kompetencia alapú Kiválasztás, a távmunka, a részmunkaidős foglalkoztatás, de akár a pályakezdőket segítő gyakornokí program, vagy a Gyes-ről, Gyedről visszetérő·kisma­ mákat támogató orientációs program is .említést érdemel e teKintetben. előnyben

A fentiek mellett több formabontó, de legalábbis a hagyományostól eltérő, iijszerű kezdeményezés vált sikertörténetté az utóbbi években: A Család és munkahely program-sorozat, mely a "work-life balance" megteremtésének, megtartásának segítését tűzte ki célul. Végül a foglalkoztatás és képzés lehetőségei mellett fontos kitérni a szemlélet-forrnálásra is: a munkatársak nyitottságát, befogadását célozzák azol~: a programok, melyek az Hyen .vagy olyan szempontból háíiányos helyzetűel~;et mutagák be valamilyen formában, a megismerés által közel hozva egymáshoz a külőnböz6 csoportokat. 18

A következőkben néhány munkahelyi sokszínűséget támogató gyakorlatot mutatunk be, ugyanakkor hangsúlyozzuk, hogy az eredményt nem elsősorban egyes élenjáró eljárások alkalmazásávaL hanem a témakör rendszerszemléletű megközelítéséveL a szervezeti és vezetési kultúra fejlesztését célul kitűző módon lehet elérni 19 • • Olyan képzések, és tréningek fejlesztése, amelyek hatnak a tanulási folyamat mindhárom lépcsőjére: problématudatosságra, a megfelelő ismeretek szerzésére, és a magatartási kompetenciák elsajátítására. • Felső vezetők személyes megjelenése és elkötelezett megnyilvánulásai a sokszínű­ séggel foglalkozó tréningeken. •

Belső felmérésekkel és elemzésekkel kimutatni a sokszínűség és az adott vállalat pénzügyi és piaci eredményei között fennálló sajátos kapcsolatot.

• A toborzást és a felvételt végző csapatban egy olyan belső sokszínűséget kialakítani, amely jól tükrözi a szervezet által megcélzott állapotot • A a

Sokszínűséghez

kapcsolódó mutatók illesztése a vezetői teljesítménymenedzsment rendszerbe, melyekhez a vezetőkjövedelmét is befolyásoló konzekvenciák is társulnak.

sokszínűséghez következők

kapcsolódó programokat lehetnek:

kísérő, jellemző

szervezeti problémák okai

• Rossz a problémadiagnózis: nem csupán létszámarányokróL vagy az egyes egyének érzékenységének növeléséről van szó, hanem az egész szervezeti kultúra változtatására van szükség. • A rossz irányba mutató megoldásokjellemzően az inputokon akarnak változtatni: kisebbségi egyének felvétele, vezetői pozíciókba kinevezése, projektekkel megbízása révén. A rendszerelmélet rámutat, hogy az egyes elemek változtatása nem lehet elég, mert a rendszer visszarendeződik Tipikus példaként: ha csak a toborzás változik, ahol tudatosan preferálják a kisebbséget, ennek a következményeként csupán növekszik a fluktuáció, illetve a belső feszültségek, a konfliktusok is felerősödnek. 18 19

A cég kőzlése alapján. Cox T. Jr.(2001): Creating the multicultural Organization, University of Michigan Business School Management Series, p.l9.

386

12.

ÚJ TENDENCIÁK AZ EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT GYAKORLATÁBAN

• A tanulási folyamat nem következetes végigvitele: az érzékenység erősítése nem elegendő, képességfejlesztésre is szükség van, ami pedig hosszabb távú befektetést igényel. A kérdéskör rendszerszemléletű kezelése mellett kiemelkedően fontos a vezetők csoportvezetői képességeinek a fE'iilesztése, hogy a diverzitásból származó előnyöket ki lehessen használni. A Sainsbury's áruházlánc 1986~ban kezdett f()~lalkozni az idősebb munkaválialók. problémáivaL (A dolgozók 15%-a ma 50év feletti, l %-uk pedi~ 65 évnél idősebb.) Olyan rendszert vezettek be, amely lehetövé tette a nyugdijba vonultak további foglalkoztatását. Így a résztvevők a nyugdij mellett még- egy alacsonyabb -fizetést is kaptak. Csökkentett munkaidőben is dolgozhatnak, egészen 75 éves korukig. Az életkorra vonatkozó kérdést törölték a jelentkezési lapról. Eredmények: Az áruházlánc szerint a vegyes életkorú dolgozói állomány kedvező fogadtatásra talált a vásárlók körében, hiszen az így jobban tükrözi a fogyasztók korösszetételét; A vállalat szerint a dolgozók is jobban motiváltak, mert úgy érzik, jobban értékelik őket. 20 A GE (General Electric Company) , a világ egyik legnagyobb cége, elkötelezett a nők, a kisebbségek és az USA-n kívűli munkatársak vezetői pozíciókban elfoglalt arányának növelése iránt. 2005-ben a vállalati csúcsvezetők 54%-a és a felső vezetők 40%-a ·képviselte a fenti értelemben vett sokszínű­ séget. (2000-ben ugyanez az arány még csak 22% volt a csúcsvezetőknél és 29°/o a felső vezetők­ néL) A Women's Network egy olyan önkéntes szervezet, amely a tehetséges nők szakmai fejlődését és ezzel együtt az esélyegyenlőség megvalósulását kívánja elősegíteni. A fejlesztés a vezetői készségekre, az előrelépést és a karrierfejlesztést szolgáló lehetőségekre koncentráL Ehhez az információk megosztását, tréningeket .a hálózatépítést a női karrier mintákat képviselő sikeres vezetőkkel való találkozások szervezését hívja segítségűl. ~.OE-nél dolgozó nok számára a hálózat a szakmai f<'i.ilődés és a karrierfejlesztés Iehetőségét kínálja, míg a GE számára azzal az előnnyeljár, hogy több 21 nő kerül kulcsvezetői pozíciókba és így érvényesülhet a diverzitás.

12.4. Munka és magánélet HR szempontbóF2 A munka és magánélet közti egyensúlyt angolul "work-life balance"-nek nevezik (rövidítése: WLB). A továbbiakban az angol nyelvű rövidítést fogjuk használni és a térnakőr­ höz tartozónak tekintjük a hazai szervezeteknél családbarát politikáknak nevezett tevékenységeket is.

2

°

21 22

Corporate Leaderahip Council (2004) Sourcing Diverse Executive Thlent at Fortune's 50 Best Companies for Minorities, letöltés helye: www.corporateleadershipcouncil.com, letöltés ideje: 2005. január 26. A cég közlése alapján. Jelen alfejezetbenjelentős mértékben támaszkodunk Fertetics M. (2005): Work-Life Balance: A Munka És Magánélet Összeegyeztetése tanulmányára, liR Innovációs tanulmányok, Budapest, kéziratban

387 Mit is értünk a WLB tevékenységek alatt?

Olyan elvek, programokés attitűdök rendszere, amelyek lehetővé teszik a munkavállalóknak, hogy maximálisan hozzájáruljanak a cég eredményeihez, de közben teljességgel éljék munkán kívüli életüket is. 23 Az első félreértés már abból adódhat, hogy néhányan az egyensúlyt "egyenlő súlyként" értelmeziK így nem csoda, ha feloldhatatlan ellentmondást vélnek felfedezni a fogalom tartalmában. De szó sincs egyenlő súlyokról (az egyikre-másil\.ra fordított órák egyenlő számáról), az egyensúly mindenkinél mást jelent azt mindenkinek a saját igényeihez mérten kell kialakítania.

12.4.1.

A témakör háttere, az aktualitást befolyásoló tényezők

A munka és magánélet összeegyeztethetősége mindig is része volt az ember életének. A legfontosabb munkaerő-piaci trend, amely a WLB kérdését egyre problematikusabbá és aktuálisabbá tette, a nők munkába állása. A kétkeresős családrnodell elterjedése mellett fontos tényező az egyéb családmodellek terjedése is. Az elöregedésre vonatkozó demográfiai trend miatt pedig egyre növekszik a gondozásra szoruló idős szillők száma. Ausztráliában kutatást végeztek a fent említett trendekkel kapcsolatban 2002-ben. A dolgozók 25%ának volt 12 évnél fiatalabb gyermekük, a gyermekes családok 57%-á.ban dolgozott míndkét szűlő, az 5 évnél fiatalabb gyermekkelrendelkező nők 5.5%7avolt aktív .munkavállaló és egyre növekedett azon családok száma, ahol idős szűlő gondozása pótlólagos terhet rÓtt a család:i.agokra. Ausztráliában ezen eredmények hatására szigorították a törvényeket. és a vállalatokban is nagyobb figyelmet kapott a WLB-politika. 24

1bvábbi fontos trend, hogy a megváltozott munkaidő, a növekvő munkatempó és a munkateher. Ez megmutatkozik például a munkával töltött órák számában, a munkahelyről hazaszállított munkafeladatok arányában, a túlórák számában, vagy olyan új betegségek elterjedésében, mint a umenedzser betegségek", "munkafüggőség", "túlhajszoltság". A WLB programok erőteljesebb megjelenése a 90-es évek közepére tehető. A kutatások ugyanakkor azt is kiemelik, hogy bár terjed a családbarát politika és az ehhez tartozó szolgáltatási kör, a legtöbb vállalati Irultúra nem támogatja munkavállalókat abban, hogy ezeket a szolgáltatásokat ki is használják, igénybe vegyék. A kultúra által nem támogatott rugalmas munkaidő bevezetésének sokszor nagyon káros hatásai is lehetnek.

23

24

Stimming, M. (2001): Work/life balance: what is it?, liR Update, liuman Resources Administration, Vol. XIX.(5), pp 1-4 The University of Melbourne (2002): Work &. Family: The links and the balance, liow the Best Practise Guide Can Assist You, liuman Resource Department, Best liR Practices

388

12.

ÚJ TENDENCIÁK AZ EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT GYAKORLATÁBAN

A ezredforduló óta megfigyelhető, hogy a törvényhozás területén is egyre gyakrabban szemponttá válik a WLB, így a munkáltatókat valójában kényszerítik is ez irányú tevékenységeik bővítésére. Néhány potenciális előny, mely a családbarát politikák bevezetésével elérhető: "' Megtartás "'

Megnő

"'

Nő

a

kulcsszereplők,

értékes

munkaerő

megtartási aránya

a képzések megtérülése, mivel nem kell annyi új embert kiképezni.

• Toborzás, kiválasztás, felvétel "' Vonzóbbá válik a munkahely a jobb képességű munkaerő számára "'

Elérhetővé válik az olyan potenciális munkaerő, amely nem képes vagy hajlandó teljes munkaidőben dolgozni, de a vállalat számára értékes tudást, tapasztalatot jelenthet (fiatal szülők, diákok, korlátozott képességűek, nők)

"' Költségcsökkenések, negatív hatások kompenzálása • Csökkennek az (indokolatlan) hiányzások, igénybevett betegszabadságok • Csökken a fluktuáció "' Alacsonyabb munkahelyi stressz •

Növekvő

eredmény, közvetett

előnyök

"' Nő az elégedettség, a lojalitás, a vállalat iránti elkötelezettség "' Jobb csoportmunka és kommunikáció •

Erősödik

a vállalat külső megítélése, a hatóságok és társadalom felőli elismertsége

12.4.2. HR eszközök a munka és a magánélet egyensúlyának támogatására A vállalati kultúrán, politikán, munkastíluson és vezetési stílusan túl milyen eszközök állnak a munkáltató rendelkezésére, amely révén a tiR befolyásolni tudja dolgozói életét ezen a téren? A 12.2. táblázat rengeteg lehetséges eszközt sorol feL melyek közül csak néhányat mutatunk be. Megrövidített munkahét: egyre több vállalat veszi tudomásul, hogy a hétvégék felértékelődnek munkavállalóik számára. Ezért a megrövidített péntek vagy szabad péntek nagyon kedvelt megoldás. Ez azt jelenti, hogy a pénteken elengedett munkaidőt ledolgozzák a másik 4 napon. Munkakörmegosztás: Azt a munkavégzési rendet jelenti, amikor kettő vagy több dolgozó osztozik egy teljes állás feladatain, felelősségén, elszámolásán és juttatásain. Bár a legtöbb munkáltató még vonakodik a munkakörmegosztás gyakorlatától, valójában a

389 módszer sikeres megvalósítása megtakarításokat eredményez és megtartás költségeiben egyaránt.

időben,

illetve a felvétel

Tervezett karrier-szünetek: általában egyetemek, főiskolák és kutatóintézetek esetében alkalmazták a kutatói szabadságot, mely egyre gyakrabban előfordul a magánszektorban is. Egy ilyen hosszabb pihenő igénybevételéhez meghatározott - több éves - idő­ szakot kell eitölteni a munkahelyen. A karrier-szünet ideje alatt a dolgozó megkaphatja a fizetése bizonyos %-át vagy pedig fizetés nélküli szabadságként kezelik. Ezt a nagy terheltséggel járó munkakörök esetében érdemes alkalmazni, a dolgozói kiégettség, túlhajszoltság elkerülése érdekében. 12.2. TÁBLÁZAT. Munkaidővel

kapcsolatos

Rugalmas munkaidő Rövidített munkahét Túlmunka csökkentése Részmunkaidő

Iskolaéwel megegyező munkaév A munkaidő önkéntes beosztása

Szabadságoleisi eljárások Szülési szabadság meghosszabbítása Szülés utáni szabadság (apáknak is) Szülőí szabadság fizetés nélküli szabadság bövítése Családi szabadság Karrier-szünet Kutatóí szabadság (sabbatical)

Munkavégzéssel kapcsolatos Otthonról végezhető munka Munkakörmegosztás Alkalmi, időszakos munka Távmunka Több műszakos munka, műszakcserék

Juttatások, szolgáltatások 1erhes női<;. számára szolgáltatások Gyermekfelügyelet Egyéb eltartottak juttatásai Oktatás támogatása fórum, tanácsadás Házon belüli vásárlási lehetőségek, ruhatisztítási szolgáltatás Sportlehetőségek

"Magánéleti személyi asszisztens" Orvosi ellátás Kápolna, vallásgyakorlás lehetősége

Szoptatós szoba kismamáknak: azon édesanyák esetében, akik röviddel a szülés után már visszatérnek dolgozni, nem szabad megfeledkezni arról, hogy a szoptatás még egy jó ideig folytatódhat. Ennek körülményeinek megteremtésében is részt tud vállalni a munkáltató. Egy kisebb szobát berendezhet ennek céljábóL ahova elvonulhat ha behozzák neki gyermekét, vagy munkaidejében adhatnak neki olyan rugalmasságot, hogy bizonyos időközönként elmenjen gyermekéhez, ha az megoldható. Munkahelyi gyermekmegőrző: Ha egy dolgozó betegszabadságon van még nem feltétlenül beteg. Sok dolgozó azért van otthon, hogy gondoskodjon valamely családtagjáróL Gyermekmegőrzők létesítésével a munkáltató lehetővé teszi, hogy dolgozóinak ne kelljen választania a munka és a család között, ráadásul csökkenti a munkábajárás idejét is, hiszen az alkalmazottnak nem kell korán elrohannia, hogy odaérjen az óvodába időben.

Magánügyi személyi asszisztens: Egyrészt alkalmazhatják a munkahelyen, mint az öszszes dolgozóhoz vagy azok egy csoportjához rendelt személyt, vagy a munkavállalók otthonánáL mint az adott egyénekhez rendelt személyt. Feladata olyan magánéleti

390

12.

ÚJ TENDENCIÁK AZ EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT GYAKORLATÁBAN

ügyeket intézni, amire nincs ideje a munkavállalónak, vagy munkaidejéből "lopná" el az ehhez szükséges időt mint orvossal időpontot egyeztetni, fodrásznál időpontot kérni, gyermekek iskolába, illetve hazaszállítása stb. 25 Egészséges életmód tanácsadás: ez a szaigáitatás elsősorban Amerikából indulóan terjed, hiszen a testsúly problémák (társadalmi szintű egészségi probléma) megoldása a munkahely érdeke is, hogy a munkavállalók vitalitással tudjanak dolgozni. A felgyorsult élettempó táplálkozás terén is kívánnivalót hagy maga után, erre ugyancsak odafigyelhet a munkáltató (hiszen egyértelmű összefüggéseket mutatnak ki a táplálkozás és a teUesítmény között). Orvosi szolgáltatások: ide tartoznak a kötelező, illetve választható védőoltások, és a rendszeres (általános évi) kivizsgálások, melyeknek költségeit a munkáltató átvállaUa. Az orvosi ellátások (fogorvos stb.) növekvő árai, és a nehezen egyeztethető időpontok miatt indokolt lehet a munkáltatói segítség, akár szervezésben, akár fizetett ilyen célú szabadnapban, akár anyagiakban kifejezve.

12.4.3.

WLB-bővítés

és

-működtetés

problémái

A WLB-politikák bevezetésének és szélesítésének természetesen korlátai is vannak: 26 lll

Legtöbbször a munkáltató és munkavállaló is meg van győződve róla, hogy munkája nem végezhető el többletmunka, túlóra nélkül.

"' Hiányzó - illetve csak látszat szintű - elköteleződés illetve hit a WLB iránt a vezetők, de akár a munkavállalók részéről is. Erre utalhat a vezetők rossz példamutatása, amikor ők maguk is sokat túlóráznak. "' Ha külső nyomásra kényszerül a vállalat hasonló politikák bevezetésére, és nem önkéntesen teszi ezt meg. lll

Bizonyos megoldások nem illeszkednek adott munkakörökhöz.

lll

Növekvő

bürokrácia.

• Méltánytalanság a módszerek igényelhetőségével kapcsolatban. • Hiányzó bevonás, illetve kommunikáció a munkáltató és munkavállaló között.

25

26

Poe, A. C. (2000): Employee concierge services, Society of Human Resource Management, Dec. 2000. Letöltés helye: www.shrm.org, letöltés ideje: 2005. január 06. tiCIMA (2003): Work life balance survey - Analysis of results. Letöltés helye: http://hcima.org.uk/content/education/documents/WLB%20full%20writeup.pdf, letöltés ideje: 2004. december .09.

12.5. Távmunka

391

12.5. Távmunka 27 12.5.1. Mi a távmunka? A távmunka egy korszerű üzemszervezési módszer, időben és térben flexibilis ún. atipikus munkaforma, melynek mozgatórugója a hatékonyság növelése iránti igény.

Melyek a távmunka alapvető különbségei a megszakott munkavégzési körülményekhez képest? Távmunkáról akkor beszélhetünk, ha: l. alternatív munkahelyen (ami lehet saját otthon, teleház, távmunka-központ, teleiro-

da, köztekedési eszközök, stb.) történik a munkavégzés.

2. önállóan és rendszeresen, ezek szerint tehát a munkahelyről munkaidő után alkalmanként hazavitt túlórában otthon befejezett munka nem tekinthető távmunkának. Távmunka az, ha valaki minden héten legalább 1-2 napot rendszeresen otthon dolgozik, és ezt munkáltatójával való közös megegyezés alapján, munkaidőben teszi. 3. elektronikus kapcsolattartás a munkaadóval - sok tekintetben hasonlít a távmunka a bedolgozó tevékenységhez, de nem azonos azzal. A távmunka elsősorban szellemi tevékenységet, íróasztal, illetve számítógép mellett végezhető munkát jelent, melynek terméke többnyire elektronikus formában továbbítható. 28

12.5.2. Miért éppen most vált aktuálissá a távmunka? Korunkban a technológiai változások következtében egyre kisebb jelentőségű a munkavégzés helye, tehát az irodai munka már nem kötődik feltétlenül a cég központi vagy fiókirodájához. Ráadásul a rnunkajelentős része információfeldolgozásból áll, a legjellemzőbb munkaeszköz pedig a számítógép. A szélesebb társadalom szempontjából is előnyöket jelent a távmunka, hiszen csökkenhet a környezetszennyezés, a közlekedés zsúfoltsága, az üzemanyag fogyasztása is.

A távmunka egyre inkább teljedőben van, sőt egyre inkább növekedő ütemben. Az Egyesült Államokban az elmúlt években 40%-kal nőtt a távmunkában dolgozók száma. 1997-ben 11,6, míg 2004-ben már 24,1 millióan dolgoztak ilyen munkavégzési keretek között. 29 (Utóbbi adat a teljes foglalkoztatottak 18,3%-át jelenti.) Hollandiában és 27

28

29

Jelen alfejezetben jelentős mértékben támaszkodunk Bokor A. (2005): Távmunka tanulmányára, HR Innovációs tanulmányok, Budapest, kéziratban Wesselényi A. (2003): Alapfogalmak, hasznos információk a távmunkáról, cikksorozat. Letöltés helye: www.tavmunkainfo.hu/tavmunka.htm , letöltés ideje: 2004. december 18.) Gaudin, S. (2003): Number of Teleworkers Skyrocketing. Letöltés helye: http:// itmanagement.earthweb.com/career/article.php/3074631, letöltés ideje: 2005. január 3.)

392

12. ÚJ TENDENCIÁK AZ EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT GYAKORLATÁBAN

Svédországban még az Egyesült Államokbeli arányt is messze meghaladó, 20% feletti a távmunkások aránya a teljes munkavállalói sokaságon belül. Az utóbbi időben bekövetkezett nagyarányú növekedést elsősorban a szélessávú adatközlési technikák elterjedése támogatta. Az elterjedést serkentő további ruytóerők:

• Technológiai támogatás gyors fejlődése és olcsóbbá válása. • A nagyvárosi közlekedés kilátástalansága.

• Nagyméretű szervezetekben az ingatlan költségekjelentős megtakarítása érhető el. Magyarországon - szemben az európai 6%-kal - a 2%-ot sem éri el a távmunkások aránya. A változást lassítja számos objektív tényező is, makrogazdasági tényezőktől kezdve a lakóterek átlagos méretéig. Bár a lehetőségek korlátozottak, a feltételek változásával várhatóan itthon is nő majd a távmunka lehetőségek száma.

12.5.3. A távmunka bevezetésének céljai A távmunka új megoldási lehetőséget ad a munka és a magánélet egyeztetésének problémájára. Egyben kiélezi és megkérdőjelezi a megszakott és hagyományos megoldásokat, miszerint a munka és a család ideje különbözik, és a szervezetben kialakult idő-, munkarendhez igazodik mindenki. A távmunka lehetőséget ad egyedi megoldásokra: kevésbé a főnökhöz, illetve a bevált munkarendhez illeszkedve kell mindenkinek dolgoznia. A távmunka elterjedése mögött közvetlen üzleti szempontok húzódnak meg, nem jóléti, szociális intézményként működtetik a szervezetek. Az empirikus kutatások is a távmunka végzéshez kapcsolódó beruházások nagyon gyors ütemű, gyakorlatilag egy éven belüli megtérülését mutatták ki. A pozitív hatások a következőkben jelennek meg elsősorban30 :

• Növekvő munkavállaiói hatékonyság: Az önmaga számára ideális környezetet teremtő távmunkás ugyanannyi idő alatt zavartalanabb körülmények között többet teljesít, pontosabban végzi munkáját a központi irodákba bejáró munkatársaknál. • Csökkenő ingatlan és üzeMELTETÉSI költségek: Az ingatlanok fenntartása, felújítása, új irodák építése, berendezése jelentős összegeket emészt feL így ezen költségek csökkentése komoly megtakarítást eredményezhet. • Versenyelőny a munkaerő-piacon: Távmunka bevezetésével egy szervezet erősítheti a munkaerő piaci arculatát, és olyan - egyébként kiválóan felkészült és motivált munkavállalói réteget is elérhet, amely a munkába járás távolsága, vagy pedig más korlátozottsága miatt nem jelentkezne a céghez. • Elégedett dolgozók: A munkatársakat kevesebb stressz éri, egyrészt, mivel mentesülnek a mindennapi bejárás terheitőL másrészt könnyebbé válik számukra a munka és magánélet összeegyeztetése.

30

Wesselényi A. (1998-2003) interneten megjelent publikációinak a felhasználásával. http://www.tavmunkainfo.hu/

12.5. Távmunka

393

• Közelség a vevőhöz: Néhány cég azért vezet be távmunkát, hogy az értékesítést és egyéb ügyfélkapcsolati munkát végző munkatársai több időt töltsenek el az ügyfél közelében, mint a saját irodájukban. Csökkenő

betegállomány: Különböző felmérések összecsengően kimutatták, hogy a távmunkások által igénybevett betegszabadság éves szinten átlag 4-5 nappal kevesebb. Nincs szükség betegszabadság kivételére, ha a dolgozó egy időre mozgásában korlátozott, enyhébb lefolyású betegségét otthon kúrálja, vagy amikor egy anya beteg gyermeke mellett szeretne maradni.

•

• Optimalizált erőforrás kihasználás: Kialakult egy olyan magasan kvalifikált munkavállalói réteg, amely független, külső vállalkozóként definiálva önmagát, a legmagasabb árat kínáló munkavállalóval szerződik. Az a cég, amely nem alkalmazottat, hanem egy adott feladatot elvégző munkatársat keres, rugalmas módon veheti igénybe az ehhez az igényhez alkalmazkodni tudó szabadúszó, egyéni vállalkozó távmunkások szolgáltatásait. Csökkenthető

a fluktuáció: A vállalatot elhagyó, a cég számára értékes munkaerő egy része megtartható. Amennyiben a távozás oka nem a céggel való elégedetlenség, hanem egyéb családi, személyes ok, a munkaadó és a munkavállaló számára kölcsönösen előnyös kompromisszum lehet a távmunka.

•

Blgondolk()dtató, ho~ 2003-ba.n lf~ng. Ko:ugrban, ~il~or a SA:RS v,íru~~ f~nyegete&e tiíi~onytal~nná tette. a sz~rvezétek ~;tagyomány
12.5.4. A távmunkához kapcsolódó potenciális problémák Egy ilyen változás a kezdeti időszakban magától értetődően eredményez feszültséget a munkaszervezésben és a személyes kapcsolatokban is. Az érintett szereplők ellenállása a következő - ki nem mondott - üzenetekben jelenhet meg: • Főnök: "Nem számíthatok annyira rád." • Kollégák: "Nem is biztos, hogy dolgozol." "Én itt bent robotolok, te meg otthon élvezed a családot is." • Család: "Azt ígérted többet leszel velünk, ha itthon dolgozol." • Maga a távmunkás: "Nem akarok kimaradni a munkahelyi mindennapos fontos eseményekbőL nem akarom kockáztatni a karrieremet és az elismertségemet."

31

farboomand A. (2004) Remote Access and Networking Technologies for SME-s, Center for Asia Business Cases, European Case Clearing House

12. ÚJ

394

TENDENCIÁK AZ EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT GYAKORLATÁBAN

A IiR terület feladata a fentieknek megfelelően nem csupán a távmunkában dolgozók kiválasztása, felkészítése és az adminisztratív feladatok - szerződések, eljárások - biztosítása, hanem a távmunkát támogató vezetési stílus és szervezeti kultúra f~lesztése. A 12.3. táblázat mutatja be, hogy összességében milyen kockázatok kezelésére kell felkészülni. A fentiekben ismertetett előnyök és hátrányok alapján a következő általános szervezeti feltételek esetében érdemes mérlegelni a távmunka végzés bevezetését: l. A delegáló, rugalmas vezetési stílus általánosan elterjedt a szervezetben.

2.

Megfelelőennyitott

kommunikációs kultúra alakult ki.

3. Általánosan elterjedtek az elektronikus együttműködési módszerek, legfőképpen az e-mail.

4. A növekedés, a profitabilitás idején könnyebben elfogadja a szervezet az új munkamódszereket.

12.3. TÁBLÁZAT. A távmunkavégzés kockázatai a munkaadó számára

Szervezeti Imitúra gyengülése

A rnunkatársakközöttL horizontá.Us kommunikáció gyengülése negatívan hat~('lt csqkkenhet,az ö~sz.~tartozás, elkötelezettség .érzése, 'l[ég~red~ ményoén gyengül a SZer'l[é~eti kúJtÚra.. . . . . . Munkavégzés koordi- A. \rertib'ál~~ i~forJ:l1,áCió~rarniál'l ~engíilése miatt,.a rn11rlkaf?l~~rnatmer:és. ;adás(:l. vezetői ellenállás tfá ;a yezet&i<~zémiét~~áitá# n,Eirn,.éikei.íiirnegvalgsffi:t~i,. és.•á .vezetők a h(3gy()l11ányo~ köl(~~tl~ö •~?ntr:ol1 ~lVű ve:zetést ak8.Jj~ktovábbviqnt•. ak!{or a távmuhka projekJrnel1thetetlenül.rnegbultik;< · · Nem megfelelő táv- A tá\ll'nunMhoi megfeiE;IŐ fuurikaszerveié~>i és eszkÖzkezeléSi képességek munkások kiválasztá- szükségesek, képl;':sm~ik kelllenni a strukturál<:ttlal1 kőrülr:nények k~zelésé­ sa l"~r·. a ~Wönb()z?}{P~rn~~i~~i~~>•.csG{t~rná~ hii~~is.?l1ya~.l1~szp?llJ.tára:. ~~rn· rn!:':gfelélŐ. szern~Iyek' e~et~~err•{iz:·eredmény:~·motiváp1ó. elvesztése, lzolá: Gió~.elégec:Ietlénség ': • · · Csökkenő

kontroll

Technika költségei, lassúsága Gyengülő

csapatmunka

Biztonsági kockázatok

H~f~~h~z~~ ~~~~~t~·~~~J;~~ft~U~~ítl11é;IY~·· e\Őr$~a'dip~! ~ teUe~í~fl1~11Y· •·· .csi:)kkeil~e~

·.• · ·· ··· · · · ·

~ ~lll'ntil1I<áho~ S'~u~éf!~

nek, insi:allálásánalt; é~ ·m.

· · · ·· ·

·

· ·

·

~s k6inni~rrikáct~s·~s:ii~özök b~s~er~~~~ ·•

é§~~l1e:k ~\a.•u&.ég(~i·a:•iliuhka~i:lgt terti~uk:

·

.•·.···~·~Vinilll~nQl·~rnara~á~·~v~t~Ieie~tt<é~tteJ}il1tn~lti~K·~~·t:íttrxe~rpi•iá•~··J ·. · dplg<)zó)(ra, rornplij
12.5. Távmunka

395

ERNST& YOUNG32 Az E&Y támogatja.a rugalmasságot és. elő&egítL hogy a munkavállalói megválaszthassiik,hqgy~?l és mikor akarnak dolgozni. Minden tanácsadónak .van laptopja, hozzáférése a céges intranetnez, valamint egész napos technikai támogatása. A munkavállalók 30%-a távmunkázik rendszeresen, további 20%-a pedig alkalmanként. A rendszeresen távmunkázók számára a cég biztosít egy nyomtató/másoló/fax/scanner gépet a plusz telefonvonal mellett. 2003-ban összesen 2300 fő dolgozott távmunkában is, köztük egyre Így a tavalyi 13%-hoz képest, már 21 o/o a távmunkázó férfiak aránya.

növekvő

arányban férfiak is.

A céges "Rugalmas Munkaformák Adatbázis" az ilyen keretek között dolgozók történeteit tartalmazza, jelenleg 600-at. Egy "Gyakori Mítoszok" rész külön foglalkozik többek között a problémákkal, jogosultsággal, előlép­ tetési lehetőségekkel, fizetési kérdésekkel, csapatmunkával, kommunikációval és az ellenőrzésset

12.5.5. A távmunka lehetséges hatásai A sikeres távmunka alapjai három egyszerű feltételben foglalhatók össze: megfelelő munkakörök, megfelelő munkavállalók és megfelelő vezetők. A távmunka számos lehetőséget és egyben problémát is jelenthet a munkavállalók számára, melyeket fontos tudatosítani a programok meghirdetése során. A 12.4. táblázatban röviden összefoglaljuk a legfontosabb szempontokat mind a két oldalróL 33 12.4. TÁBLÁZAT. A távmunkába lépés lehetséges előnyei és hátrányai

32

33

ELŐNYÖK

HÁTRÁNYOK

SZl:tbatdSiag: A szabadság és kötetlenség a távmunkát választök bevallása szerint az egyik legfőbb motivációs tér1vező.

Izoláció, kapcsoJatok leépülése: A többnyire egyedül végzett munkából eredő ela találkozások

Csökkenő stressz: Megszűnik a napi munkába járássat munkatársak és főnökök előtti megfelelési kényszerrel kapcsolatos stressz.

Karrier kilátások csökkenése:

Egészség és biztonság: A stresszel.kapcsolatos betegségek csökkentése, kisebb ján/ányveszély.

Bizalom hiánya: A kölcsönös bizalom többnyire személyes ismeretség vagy hosszabb~rövidebb közös munk.a folyamán alakulhat ki.

életrnódváltozás: Meghittebb kapcsolatot alakíthat ki családtagjaivaL Vidéken olcsóbban juthat magasabb életminőséget kínáló lakóingatlanhoz.

"Munka-~oholizmus":

távmunkás kikerül a munkatársak és főnökök látóköréből, kinevezéseknél kevésbé jut neve a vezetők eszébe.

A távmunkás irodája helyben van, és ha örömmel dolgozik, nagy ön~ fegyelemre van szüksége ahhoz, hogy le tw:ljon állni.

Lyman, A. (2004) Creating a Great Place to Work- Telecommuting lessons from teh "100 Best" Great Place to Work Institute Inc. Wesselényi A. (1998-2003) interneten megjelent publikációinak a felhasználásával.

http://www.tavmunkainfo.hu/

12. ÚJ TENDENCIÁK AZ EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT GYAKORLATÁBAN

396

12.4.

TÁBLÁZAT folytatása

ELŐNYÖK

HÁTRÁNYOK

Ergonóm!El: Önmaga választhalja meg dolgozóhelyét, irodabútorát, a munkához használt eszközöket. Igénye szerint állílja be a fűtést, világítást, szellőzést, háttér muzsikát. A dohányzás magánügye, mások füstjét nem kell elviselnie.

A magán és a munka szféra elválasztásának nehézségei: A család, a környezet nem veszi komolyan, hogy .az illető ténylegesen otthon dolgozik, és állandóan megzavarják, vagy a távmunkás feledkezik annyira bele a munkájába, hogy teljesen megfeledkezik a maga körül élőkről.

Hatékonyabb munkavégzés: Kűlönböző felmérése\{ ltimutatták, hogy a távmunkában dolgozók hatékonysága meghaladja a munkahelyekre

A lüktető munkahelyi környezet, a gyors beszélgetések, folyosón hallott információk folyamatos ősztön­ képben tartanak.

Versenyelőny a munkaerőpiacon: A távmunkára alkalmas, abban esetleg már gyakorlatot szerzett és az otthoni munka feltételeivel rendelkező dolgozó nagyobb eséllyel indul a munkaerő­ piacon

Környezet értetlensége: Sokaknak a munkavégzéshez hozzátartozik a napi munkába járás, az otthontól való távollét, nehezen értik meg, hogy ma már távolról is komoly, felelősségteljes munka végezhető.

Idő nyereség: Ha a munkába való oda-vissza utazásra napi egy órát számolunk, akkor a munkába járási idő megspórolása egy év alatt plusz 6 hét teljes munka/szabad idő-nyereséget

Kettős

célú használat: Burkolt kompenzációkénl értelmezhető a rendelkezésre bocsátott munkaeszközök, hálózati ,kapcsolatok· kettős (válfalati/magán) célú felhasználhatósága.

A egy sen függetlenné válik lakóhelyétől, nincs jelentősége, hogy milyen földrajzi távolságra helyezkedik el partnereitől, megrendelőitőL FORRÁS: Wesselényi A. (1998-2003) interneten megjelent publikációinak a felhasználásával. http://www.tavmunkainfo.hu/

Távmunka Magyar Telekomban34 A cég felsővezetői már a 90-es évek második felétől több okból is érdeklődtek a távmunka lehetséges alkalmazása iránt. Indokaik között szerepelt az újfajta munkakultúra kialakítása, a költségek csökkentése, a hatékonyság növelése, illetve referenciateremtés egy önálló piaci termék számára, melynek keretei közőtt a Magyar Thlekom biztosítja üzleti partnerei számára a távmunka-végzés technológiai feltételeit. Mára a távmunka nem csak a hatékonyság-növelés eszköze, hanem - atipikus foglalkoztatási formaként - az esélyegyenlőség megteremtésé is: ·segíti mindazok életét, akik számára valamilyen magánéleti körűlményűk miatta·hagyományos munkavégzés komoly nehézséget jelentene, a távmunkával azonban azonos esélyük van a helytállásra A távmunka kereteit kidolgozó projekt 2000--ben indult el. A megvalósíthatósági terv alapján kidolgozott szabályozások és kézikönyv alapján kezdődőtt meg a jelentkezők keresése a kiválasztott tevékenységi körökben. A kialakított szabályozás megfelelt az uniós keretmegállapodás elvárásainak,

34

Bokor A. (2003): Távmunka a Matávban, esettanulmány, BCE, kéziratban

397 így például a kétoldalú

önkéntess~g

és. a nem távmunkásokkal való egyforma bánásmód elvének.

Az első távmunkások 2001 májusában kezdték meg a munkát újmunkaszerződésük alapján. A 250 fős célkitűzést 2002-re már telJesítették is. A kidolgozott rendszer szerint a távmunkások három napot dolgoznak otthon és kettőt bent a munkahelyen. Olyan munkakörökben javasolt a távmunka, ahol alacsony az ügyfélforgalom és a papíralapú actminisztráció, jellemző az önálló munkavégzés és a rendszerező, nyilvántartó jellegű munka: .Fizikai munkakör esetében otthonról indítható munkaköröknél jöhet szóba, mint például az előfiZetől hibaelhárító.

A munkavégzés feltételeit a munkáltató a telekommunikációs összeköttetés, a végberendezés és számítógép telepítéséveL valamint a kommunikációs csatorna költségeinek viselésével biztosítja. A távmunkás munkaszerződésében a következő feltételek .kerülnek rögzítésre: szigorú munkavédelmi és adatvédelmi előírások; az irodában és otthon végezhető feladatok pontos meghatározása; a munkavégzési idő - kötelező rendelkezésre állás -, az Irodában és otthon tölthető idő aránya.

A fenti tényező tudatosításán túlmenően fel kell mérni az egyének személyes jellemző­ it is, hogy illeszkednek-e a távmunka végzés sajátos körülményeihez.

gazdasági és a társadalmi környezetben Zé\Jló változások folyamatosan 4jabb megközelítések és megoldások kif~lesztésére ösztönzik a HR szakértőket. Ennek eredményekéntjelentősen átalakul magának a HR szervezetnek a felépítése, kapcsolódása a szervezet többi részéhez is.

A

Az e-Hr megoldások nem csak az adminisztratív feladatok gyorsabb és pontosabb el-

végzését teszik lehetővé, hanem bevoriják a munkavállalókat és a vezetőket is e feladatok végzésébe. Ez felszabadítja a HR erőforrásokat a magasabb hozzáadott értéket ny4jtó feladatok előnyére, másfelől pedig ügyfélorientált testre szabott megoldásokat eredményez. technológia f~lődése mára azt is lehetővé teszi, hogy killső helyszínről végezzenek el olyan - jellemzően tramakeionális típusú - HR feladatokat, ahol a méretgazdaságosság döntő tényező. Mindez elvezethet egyes HR tevékenységek kiszervezéséhez is.

A

A szervezetek globalizációja, illetve a munkaerőpiac átalakulása- nők tömeges munká-

ba állása, elöregedés - a korábbinál jóval sokszínűbb munkavállalói összetételt eredményez. Az élerijáró vállalatok felismerték, hogy nem csupán a törvényi szabályok betartása - diszkriminációmentesség - a kötelességük, hanem üzleti előnyök is elérhetők a sokszínűség előnyeit kihasználva. Bár alapvetően az egyén felelőssége az, hogy milyen módon illeszti össze magánéletét és a munkáját, ám napjaink felpörgetett munkatempójában a HR szakterület is sokat tehet egy egészséges egyensúly kialakításáért például a munkaidő szabályozásán, az egészséges életmódot és a feltöltődést szolgáló juttatásokon keresztül. A távmunka lehetőséget ad arra, hogy egyes munkavállalók saját otthonukban, elsősor­

ban elektronikus kapcsolaton keresztül végezzék munkí\jukat. Mindez jelentős költségmegtakarítást és a motiváció növekedését is eredményezheti. Kérdés azonban, hogy napjaink szervezetei és jellemző vezetési stílusa mennyiben tudja befogadni és támogatni ezt a rugalmas munkavégzési módszert.

398

12. ÚJ

TENDENCIÁK AZ EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSM.ENT GYAKORLATÁBAN

Továbbgondolásra - - - - - - - - - - - - - - A technológiai fejlődés kétségtelenül növeli a IiR szolgáltatás hatékonyságát, de sok esetben a személyesség elvesztését is eredményezi. Iiazai példák is ismeretesek olyan esetre, amikor a telefonos ügyfélszolgálaton keresztül - egy külföldi telephelyről - mű­ ködő IiR támogatás és ügyintézés nem igazán nyerte el a munkavállalók tetszését. Az üzleti hatékonyság elvű és a gondoskodó IiR együttélésének a dilemmáját a technológiai fejlesztések inkább kiélezik, semmint megolclják. A munka és magánélet IiR támogatása kétségtelenül pozitív fejlemény, ám felveti a kérdést, hogy hol van a két szféra határa. Milyen üzenettel bír az a családtagok számára, ha a szervezet vállal bizonyos mértékben felelősséget a munkavállaló személyes szférájáért? Támaszt-e vajon elvárásokat a munkavállalóval szemben, ha az esküvőjén a vállalat biztosítja az elegáns limuzint?

399 A távmunka eddigi hazai és nemzetközi tapasztalatai azt vetítik előre, hogy inkább a munkaidő növelésének hatékony eszközéről van szó semmint a munkavégzés helyszínének megosztásáróL A távmunka kitűnő lehetőséget biztosít arra, hogy a rendes munkaidő végeztével - azért a gyerekfürdetés és altatás után - a munkaadó visszatérjen a számítógépéhez, és egy újabb "műszakban" bizonyítsa teljesítőképességét.

"

,

Attakintendo f o g a l m a k - - - - - - - - - - - - - Az Egyesült Államokban a hátrányos helyzetűek segítésére törvényileg szabályozott pozitív diszkrimináció

Affirmative action

Telefonos ügyfélszolgálati központ

Call center

Munkahelyi Vállalati

sokszínűség

erőforrás

Diversity

tervezési eszközök

Méltányos bánásmód Rugalmas

Fair treatment

munkaidő

Intranet (a szervezet információs felülete)

Enterprise resource planning (erp)

Flextime belső,

web alapú

Intranet

Munkakörmegosztás

Job sharing

Eu alapelv: diszkriminációmentes szemléletmód integrálása az üzleti és szervezeti gyakorlatba

Mainstreaming policy

Felvásárlások és összeolvadások

Mergers and acquisitiens

Kiszervezés a tevékenység külföldre telepítésével

Off-shoring

Kiszervezés

Outsourcing

Részmunkaidős

munka

Part time job

Megtartás

Retention

Kutatói szabadság

Sabbatica l

Kisebbségi csoportokkal szembeni érzékenységet növelő tréningek

Sensitivily training

Belső

Shared service center

szolgáltató központ

Távmunka

'Jelecommuting

Munka és magánélet egyensúlya

Work life balance (wlb)