BUDAPESTI MŰSZAKI ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI EGYETEM Gazdaság- és Társadalomtudományi Kar Üzleti Tudományok Intézet
Dr. Gyökér Irén - Dr. Finna Henrietta - Krajcsák Zoltán
EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT oktatási segédanyag
Budapest, 2010.
Szerzők fejezetenként:
1. fejezet: Dr. Gyökér Irén 2. fejezet: Dr. Finna Henrietta 3. fejezet: Dr. Finna Henrietta 4. fejezet: Dr. Gyökér Irén 5. fejezet: Dr. Gyökér Irén, Dr. Finna Henrietta 6. fejezet: Dr. Gyökér Irén 7. fejezet: Dr. Gyökér Irén, Dr. Finna Henrietta 8. fejezet: Dr. Gyökér Irén 9. fejezet: Dr. Gyökér Irén, Krajcsák Zoltán 10. fejezet: Dr. Gyökér Irén 11. fejezet: Dr. Gyökér Irén 12. fejezet: Krajcsák Zoltán 13. fejezet: Dr. Gyökér Irén, Dr. Finna Henrietta
2
T ARTALOMJEGYZÉK ..................................................................................................................................... TARTALOMJEGYZÉK .......................................................................................................................................
3
ELŐSZÓ ................................................................................................................................................................
7
1.
A HUMÁN ERŐFORRÁS MENEDZSMENT SZEREPE A SZERVEZETEKBEN ........................... 10 1.1. A HUMÁN TŐKE FELÉRTÉKELŐDÉSE ....................................................................................................... 1.2. AZ EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT FOGALMA ................................................................................ 1.3. AZ EMBERI ERŐFORRÁS SPECIÁLIS JELLEGE ........................................................................................... 1.4. AZ EEM MODELLJE ............................................................................................................................... Az emberi erőforrás menedzsment alapfeladata ........................................................................... 1.4.1. Az emberi erőforrás menedzsment eredményei ............................................................................. 1.4.2. EEM tevékenységek ....................................................................................................................... 1.4.3. A belső környezet befolyásoló tényezői ......................................................................................... 1.4.4. A külső környezet befolyásoló tényezői ......................................................................................... 1.4.5. 1.5. FÜGGELÉK AZ 1. FEJEZETHEZ .................................................................................................................
2.
10 11 12 14 15 15 16 17 17 19
MUNKAERŐ-PIACI ISMERETEK ......................................................................................................... 24 2.1. FOGALMAK, ÖSSZEFÜGGÉSEK ................................................................................................................ 24 Munkaerő -kínálat .......................................................................................................................... 24 2.1.1. Munkaerő -kereslet 2.1.2. -kereslet......................................................... .............................................................. .. 24 Munkanélküliség ............................................................................................................................ 2.1.3. ............................................................................................................................ 25 2.2. SZÁMOK A MUNKAERŐ-PIACON ............................................................................................................. 25 2.3. A FOGLALKOZTATÁSPOLITIKAI ESZKÖZTÁR ÉRTÉKELÉSE ...................................................................... 30 2.4. A MUNKAVÉGZÉS SORÁN LÉTESÍTHETŐ JOGVISZONYOK FAJTÁI ............................................................. 31 2.5. MUNKAERŐ-PIACI HELYZET MAGYARORSZÁGON .................................................................................. 32 2.5.1. Fontosabb fogalmak ................................................................ ...................................................... 32 oztatottság és munkanélküliség alakulása 2009. október - 2009. 2.5.2. A legfrissebb adatok: foglalk oztatottság december között ............................................................................................................................................. ............................................................................................................................................. 32
3.
ATIPIKUS FOGLALKOZTATÁS............................................................................................................ 34
3.1. A MUNKAERŐ-PIACI RUGALMASSÁG ...................................................................................................... A rugalmasság kategóriái ............................................................................................................. 3.1.1. A Rugalmas Vállalat koncepciója ................................................................................................. 3.1.2. 3.2. A NUMERIKUS RUGALMASS ÁGOT ELŐSEGÍTŐ ATIPIKUS FOGLALKOZTATÁS ........................................... A távmunka .................................................................................................................................... 3.2.1. A részmunkaidős foglalkoztatás .................................................................................................... 3.2.2. Munkaerő -kölcsönzés .................................................................................................................... 3.2.3. Bedolgozás .................................................................................................................................... 3.2.4. 3.3. FÜGGELÉK A 2-3. FEJEZETHEZ ................................................................................................................ 4.
HUMÁN STRATÉGIA, POLITIKA ÉS TERVEZÉS ............................................................................. 4.1. STRATÉGIA ÉS POLITIKA A SZERVEZETEKBEN ........................................................................................ A humán stratégia és politika ........................................................................................................ 4.1.1. Az EEM időhorizontjai .................................................................................................................. 4.1.2. 4.2. STRATÉGIAI DÖNTÉSEK AZ EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENTBEN ..................................................... 4.3. EMBERI ERŐFORRÁS- ÉS MUNKAERŐ-TERVEZÉS .................................................................................... Emberi erőforrás tervezés ............................................................................................................. 4.3.1. Munkaerő -tervezés ........................................................................................................................ 4.3.2. 4.4. A MUNKAERŐ-SZÜKSÉGLET MEGHATÁROZÁSÁNAK MÓDSZEREI ............................................................ A munkaerő - szükséglet szükséglet befolyásoló tényezői ................................................................................. 4.4.1. szükséglet meghatározásának módszerei ............................................... 4.4.2. A mennyiségi munkaerő - szükséglet Különböző munkakörök létszámszükségletének tervezése ............................................................. 4.4.3. 4.5. FÜGGELÉK AZ 4. FEJEZETHEZ .................................................................................................................
5.
34 34 36 37 40 45 52 56 59 61
61 61 62 62 64 64 65 67 67 67 71 74
MUNKAKÖRELEMZÉS, MUNKAKÖRELEMZÉS, MUNKAKÖRTERVEZÉS ÉS MUNKAKÖR -ÉRTÉKELÉS................... 76 5.1. A MUNKAKÖRELEMZÉS .......................................................................................................................... 76 A munkakörelemzés fogalma, célja ............................................................................................... 76 5.1.1.
3
A felhasználás területei ................................................................................................................. 76 5.1.2. Az munkakörelemzés folyamata ..................................................................................................... 78 5.1.3. A munkakörelemzés eszközei ......................................................................................................... 79 5.1.4. A munkakörelemzés eredményei: a munkaköri leírás és a munkaköri specifikáció ...................... 81 5.1.5. A munkakörelemzés akadályai ...................................................................................................... 82 5.1.6. 5.2. A MUNKAKÖR TERVEZÉSE, ÁTTERVEZÉSE .............................................................................................. 83 Specializáció, rotáció, munkakörbővítés ....................................................................................... 83 5.2.1. Munkakör gazdagítás .................................................................................................................... 84 5.2.2. 5.3. MUNKAKÖR -ÉRTÉKELÉS ........................................................................................................................ 85 A munkakör -értékelés lépései ........................................................................................................ 85 5.3.1. A munkakör -értékelés módszerei ................................................................................................... 85 5.3.2. 5.4. KOMPETENCIA, KOMPETENCIAMENEDZSMENT ....................................................................................... 87 ompetenciák jelentősége, megközelítései .................................................................................... 87 5.4.1. K ompetenciák A kompetenciák jelentősége és szintjei .......................................................................................... 88 5.4.2. Kompetenciaszótár és -profil......................................................................................................... 89 5.4.3. 5.4.4. Kompetenciamodellek ................................................................................................................... 90 A kompetenciarendszer értelmezése a magyar szakképzésben ...................................................... 93 5.4.5. 5.5. FÜGGELÉK A 5. FEJEZETHEZ ................................................................................................................... 94 6.
MUNKAERŐ BIZTOSÍTÁS: TOBORZÁS ÉS KIVÁLASZTÁS .......................................................... 99 6.1. TOBORZÁS ............................................................................................................................................. 99 A belső toborzás módszerei, előnyök, hátrányok ......................................................................... 100 6.1.1. A külső toborzás módszerei, előnyök, hátrányok ......................................................................... 100 6.1.2. Álláshirdetés ................................................................................................................................ 102 6.1.3. 6.2. KIVÁLASZTÁS ...................................................................................................................................... 102 Az emberi erőforrás részleg és a menedzsment együttműködése a kiválasztásban ..................... 102 6.2.1. Kiválasztási kritériumok .............................................................................................................. 6.2.2. .............................................................................................................. 103 A kiválasztás eszközei .................................................................................................................. 103 6.2.3. 6.2.4. Tesztek ......................................................................................................................................... 104 Interjú .......................................................................................................................................... 105 6.2.5. 6.3. DÖNTÉS A KIVÁLASZTÁSI FOLYAMAT UTÁN......................................................................................... 106 6.4. FÜGGELÉK A 6. FEJEZETHEZ ................................................................................................................. 108
7.
SZERVEZETI TELJESÍTMÉNY MODELLEK ÉS FILOZÓFIÁK .................................................. 115 7.1. A TELJESÍTMÉNY MÉRÉSE .................................................................................................................... 115 A működési környezet változása .................................................................................................. 117 7.1.1. A pénzügyi modellek „alkonya” .................................................................................................. 118 7.1.2. 7.2. TELJESÍTMÉNYMENEDZSMENT FILOZÓFIÁK ......................................................................................... 118 A Teljesítmény Prizma ................................................................................................................. 118 7.2.1. 7.2.2. Hoshin menedzsment ................................................................ ................................................... 121 7.3. TELJESÍTMÉNYMODELLEK .................................................................................................................... .................................................................................................................... 124 7.3.1. Skandia Navigator ......................................................... .............................................................. 125 EFQM (Az Üzleti Kiválóság) modellje ........................................................................................ 126 7.3.2. 7.3.3. Balanced Scorecard (BSc)........................................................................................................... 129 7.4. A NEM PÉNZÜGYI MÉRÉS KRITIKÁJA .................................................................................................... 135 7.5. FELHASZNÁLT ÉS AJÁNLOTT IRODALOM A 7. FEJEZETHEZ .................................................................... 137
8.
EGYÉNI TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉS TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉS .............................................................................................
139
8.1. AZ EGYÉNI TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉS ................................................................................................. 139 8.2. A TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉS CÉLJA...................................................................................................... 140 8.3. AZ ÉRTÉKELŐK ÉS AZ ÉRTÉKELTEK ...................................................................................................... ...................................................................................................... 141 Az értékeltek ................................................................................................................................ 141 8.3.1. Az értékelők ................................................................................................................................. 141 8.3.2. Az értékelés iránya szerinti típusok jellemzői .............................................................................. 142 8.3.3. 8.4. AZ ÉRTÉKELÉS TÁRGYA ÉS ESZKÖZEI................................................................................................... 143 A teljesítményértékelés technikái ................................................................................................. 144 8.4.1. Személyiségjegyek értékelésének problémája .............................................................................. 146 8.4.2. Magatartásalapú értékelési rendszerek ....................................................................................... 146 8.4.3. A célelérés (az eredmények) mérésére épülő értékelés (MbO) .................................................... 147 8.4.4. Az értékelési kritériumok kialakítása ........................................................................................... 148 8.4.5.
4
8.5. A TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉS KÖRÜLMÉNYEI ........................................................................................ A teljesítményértékelés időzítése és gyakorisága ........................................................................ 8.5.1. A teljesítményértékelés szervezeten belüli kommunikációja ........................................................ 8.5.2. 8.6. AZ ÉRTÉKELŐ INTERJÚ ......................................................................................................................... Az értékelő interjú lehetséges céljai ............................................................................................ 8.6.1. Az értékelő interjú során elkerülendő .......................................................................................... 8.6.2. Teljesítményértékelő interjún alkalmazható stílusok ................................................................... 8.6.3. Az értékelő megbeszélés lépései .................................................................................................. 8.6.4. 8.7. AZ ÉRTÉKELŐ RENDSZER SIKERESSÉGE ................................................................................................ 8.8. A TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉS ÉS A TELJESÍTMÉNY MENEDZSMENT ........................................................ A folyamat lépései ....................................................................................................................... 8.8.1. 8.9. FÜGGELÉK A 8. FEJEZETHEZ .................................................................................................................
MUNKAERŐ FEJLESZTÉS, KÉPZÉS .................................................................................................
9.
9.1. A FEJLESZTÉS SZÜKSÉGSZERŰSÉGE...................................................................................................... A képzés célja, jelentősége .......................................................................................................... 9.1.1. A képzés elhanyagolásának okai ................................................................................................. 9.1.2. A képzési rendszerrel szemben támasztott követelmények ........................................................... 9.1.3. A fejlesztés eredményének értékelése .......................................................................................... 9.1.4. Az emberi erőforrások fejlesztésének módszerei ......................................................................... 9.1.5. 9.2. A MENEDZSMENT FEJLESZT ÉSE ............................................................................................................ A menedzsment fejlesztés célja .................................................................................................... 9.2.1. A menedzsment fejlesztés elemei ................................................................................................. 9.2.2. 9.3. KARRIERTERVEZÉS .............................................................................................................................. Az egyén és a szervezet viszonya a karriertervezésben ............................................................... 9.3.1. Az egyéni karrier fázisai .............................................................................................................. 9.3.2. ÜGGELÉK A 9. FEJEZETHEZ ................................................................................................................. 9.4. F 10.
164 164 165 165 165 165 166 166 167 168 169 169 171
180 180 181 181 182 182 183 185
A MUNKAÜGYI KAPCSOLATOK ÉS AZ ÉRDEKEGYEZTETÉS............................................. 194
11.1. A MUNKAÜGYI KAPCSOLATOK INTÉZMÉNYRENDSZERE, SZEREPLŐI................................................. 11.1.1. A munkaügyi kapcsolatok filozófiája ........................................................................................... 11.1.2. A munkaügyi kapcsolatok dimenziói ........................................................................................... 11.2. A MUNKAVÁLLALÓI ÉS MUNKÁLTATÓI ÉRDEKKÉPVISELETEK .......................................................... 11.2.1. A munkavállalói érdekképviseletek fő formái .............................................................................. 11.2.2. Munkáltatói érdekképviseletek .................................................................................................... 11.3. KOLLEKTÍV TÁRGYALÁSOK ............................................................................................................. 11.4. PARTICIPÁCIÓ .................................................................................................................................. 11.5. A MUNKAHARC ................................................................................................................................ 11.5.1. A munkavállalók harci eszközei .................................................................................................. 11.5.2. A munkaadók harci eszközei ........................................................................................................ 11.6. FÜGGELÉK A 11. FEJEZETHEZ ........................................................................................................... 12.
164
BÉREZÉS ÉS ÖSZTÖNZÉS A SZERVEZETEKBEN ............................................................. ........ 180
10.1. A BÉREZÉS STRATÉGIAI ASPEKTUSAI ............................................................................................... 10.1.1. Az érdekegyeztetés az anyagi ösztönzés területén ....................................................................... 10.2. A JAVADALMAZÁS ÖSSZETEVŐI, FORMÁI: BÉREZÉSI RENDSZEREK ................................................... 10.2.1. Az időbér ..................................................................................................................................... 10.2.2. A teljesítménybérezés .................................................................................................................. 10.2.3. Minősítő fizetési rendszerek ........................................................................................................ 10.2.4. A bonuszok .................................................................................................................................. 10.3. FÜGGELÉK A 10. FEJEZETHEZ ........................................................................................................... 11.
148 148 149 149 149 149 149 150 150 151 152 156
194 195 196 196 196 197 197 199 200 200 201 202
NEMZETKÖZI EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT ......................................................... 213
12.1. A NEMZETKÖZI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT FUNKCIÓI ÉS KULCSTERÜLETEI ................................... 214 12.1.1. Stratégia és tervezés .................................................................................................................... 214 12.1.2. Munkakörelemzés és munkaköri leírás ........................................................................................ 215 12.1.3. Kiküldetés .................................................................................................................................... 216 12.2. BÉREZÉS ÉS ÖSZTÖNZÉS ................................................................................................................... 217 12.3. SZEMÉLYZETFEJLESZTÉS.................................................................................................................. 218 12.4. MUNKAVÁLLALÁS AZ EURÓPAI U NIÓBAN ....................................................................................... 219
5
12.4.1. Az EURES és az uniós csatlakozás hatása a munkaerőpiacra .................................................... 219 12.4.2. Irány az EU: EUROPASS és az európai önéletrajz .................................................................... 219 12.5. FÜGGELÉK A 12. FEJEZETHEZ ........................................................................................................... 221 13.
SZELLEMI TŐKE ÉRTÉKELÉSE, HUMÁN KONTROLLING ................................................... 228
13.1. AZ EMBERI TŐKE .............................................................................................................................. 228 13.2. AZ EMBERI ERŐFORRÁS RÁFORDÍTÁSAI ÉS A HUMÁN TŐKE ÉRTÉKELÉSE ......................................... 228 13.2.1. A számviteli alapú megközelítések ............................................................................................... 228 13.2.2. Az emberi erőforrások a mérlegben ............................................................................................ 230 13.2.3. Az emberi erőforrás értékelése az eredménykimutatásban ......................................................... 231 13.2.4. A szellemi tőke mutatókra támaszkodó értékelési eljárásai ........................................................ 233 13.3. A HUMÁN KONTROLLING FOGALMA ÉS JE LENTŐSÉGE ...................................................................... 234 13.3.1. A humán kontrolling jellemzői .................................................................................................... 235 13.3.2. A humán kontrolling al rendszerei ............................................................................................... 235 13.3.3. A humán kontrolling vállalati megjelenésének okai .................................................................... 236 13.3.4. A humán kontrolling bevezetésének feltétele i ........................................................... ................... 236 13.3.5. A humán kontrolling irányultsága ............................................................................................... 236 13.3.6. A humán kontrolling dimenziói ................................................................................................... 237 13.4. A HUMÁN KONTROLLING ELEMZÉSÉNEK MÓDSZEREI....................................................................... 237 13.5. A HUMÁN KONTROLLING FUNKCIÓI ................................................................................................. 238 13.5.1. A humán kontrolling tervezési rendszere .................................................................................... 239 13.5.2. A humán kontrolling információs rendszere ............................................................................... 239 13.5.3. A humán kontrolling ellenőrzési rendszere ................................................................................. 240 13.6. A HUMÁN KONTROLLING FEJLŐDÉSI IRÁNYAI ÉS ADAPTÁLÁSA........................................................ 240 13.7. FÜGGELÉK A 13. FEJEZETHEZ ........................................................................................................... 241
6
ELŐSZÓ Az elmúlt időszak társadalmi-gazdasági változásai jelentősen átalakították a munka világát. Hazánkban a piacgazdaságra való áttérés, a magánosítás nemcsak a vállalatok, vállalkozások formáinak, működési módjának megváltoztatását igényelte, hanem az egyes, a vállalatok és intézmények sikeres menedzseléséhez szükséges tevékenységek részterületek fejlesztését és újragondolását is. Így az emberi erőforrások kezelése területén is megjelent az ember, mint erőforrás hatékony alkalmazását segítő módszerek, eljárások megértésének, kidolgozásának és bevezetésének igénye. A z emberi erőforrás menedzsment középpontba kerülése és felértékelődése azonban nem csak a hazai átalakulási folyamat következménye. A világ fejlett gazdasággal rendelkező országaiban is megfigyelhető az a tendencia, hogy az utóbbi három évtizedben a munkakörök, az egyének karrierjének alakulása, az alkalmazottak foglalkoztatásával kapcsolatos elmélet és gyakorlat többet fejlődött, mint a megelőző két évszázadban. Mindez nem etikai megfontolásokból, vagy politikai mozgalmak akciói nyomán történt így, a változás a gazdasági és a társadalomi (sőt természeti) folyamatokban teret nyerő új korszak eredménye, mondhatni szükségszerű következménye. A munkaadók és munkavállalók közötti lojalitás a múlté. A felgyorsult verseny következtében a szervezetek rövid ciklusonként átalakulnak. A szervezeti átalakulásokat szükségszerűen követik munkaerő-mozgások is. A szükségtelen munkaerőt elbocsátják, és esetenként egy tevékenység újraindításakor a korábbi munkavállalókat újra toborozzák, néha viszont csak munkaerő-kölcsönzés révén elégítik ki az ideiglenesen megnövekedett munkaerő-szükségletüket. A munkavállalók a korábbinál gyakrabban változtatnak munkahelyet. A sikeres életpályák állandó fejlődést, változást igényelnek az egyes emberektől. A felvétellel, az alkalmazással kapcsolatos elvárások és módszerek alapvetően változtak. Példaként említsük meg az outsourcing megjelenését. Az USA -ban az elmúlt 5 év leggyorsabban fejlődő ágazata a személyügyi szolgáltatások voltak. Számos és jelentős vállalat helyezi ki a humán menedzsment egyes feladatait, vagy azok többségét. Ennek egyik oka, hogy kis szervezetek esetében pl. a munkaügyi kötelezettségekhez szükséges adminisztráció, vagy a megfelelő toborzás, kiválasztás nem végezhető magas színvonalon ugyanakkor gazdaságosan, a másik ok pedig, hogy bizonyos specialisták, akikből egy szervezetben csak kevés dolgozik (pl. dietetikus, hegesztőmérnök) karrierje, képzése csak több szervezetet együttesen kezelve támogatható megfelelően. A kiszervezés természetesen komoly odafigyelést és előre átgondolt egyeztető mechanizmusokat igényel. Az alkalmazással kapcsolatos változások között megemlítendő az atipikus foglalkoztatási formák térnyerése, ilyen pl. a távmunka, a megbízásos tevékenység, vagy a részmunka. A sikeres és sikertelen vállalatok között nem a műszaki - technológiai fejlettségben lelhetők fel a meghatározó különbségek, hanem a szervezetben dolgozó emberek minőségében. Az emberi erőforrások fejlettsége és a gazdaság teljesítőképessége közötti összefüggések közgazdasági vizsgálata azt mutatja, hogy a gazdasági növekedésnek meghatározó eleme a munkaerő fejlettsége, a humán potenciálja, amely azonban önmagában nem hat automatikusan, csak akkor, ha ez zel az erőforrással megfelelően gazdálkodunk. A vállalatok többségében részben a hagyományok hiányában, részben a gyorsan változó körülmények miatt még sok kívánni valót hagy maga után az alkalmazott humánmenedzsment gyakorlat. A szervezetek menedzsmentjé re és a személyzeti vagy humánpolitikai osztályra (csoportra) vár még az a feladat, hogy olyan humán menedzsment eljárásokat, technológiákat fejlesszenek ki vagy adaptáljanak, amelyek képesek biztosítani mind a szervezet, mind az szempontjából elvárt hatékonyságot. A színvonalas humán erőforrás menedzsment egyaránt szolgálja a szervezet céljainak megvalósulását, nevezetesen a szervezeti teljesítmény kívánt szintjének elérését, de szolgálja a szervezet különböző szintjein dolgozó egyént is (menedzsert és beosztottat egyaránt), amennyiben eszközeivel lehetővé teszi az egyén hatékony munkavégzését, elvárásainak teljesülését és képességeinek karbantartását, felkészülését a változó elvárásokhoz.. A humán erőforrás menedzsment most következő tárgyalása során, a munkaszervezet emberi problémáit, az emberi tényező menedzselésének kérdéseit feszegetve számos szakterületre támaszkodunk, ilyenek, pl. a pszichológia, szociológia, politikatudomány, a szervezeti viselkedés és ezeken túl számos más periférikusan érintett területtel is találkozhat az olvasó. 7
Az emberi erőforrás menedzsment feladatainak értelmezésében jelentős különbségek tapasztalhatók. A legszűkebb értelmezés szerint az emberi erőforrás menedzsment alatt azokat a technikákat és tevékenységeket értik, amelyek a munkaerő-állomány biztosításával (mennyiségi vagy minőségi átalakításával) kapcsolatos feladatok (hagyományosan személyügyi tevékenységek ) megoldása kapcsán szükségesek. Az új gazdaságban feladata a az emberi tőke és ezen túlmenően a szellemi tőke egyéb összetevőnek menedzselése, fejlesztése. Ez jelentős szemléletbeli váltást és folyamatos módszertani fejlesztést igényel. Az emberi tőke jelentős összetevője a szellemi tőkének, a vállalat eszmei vagyonának, amely a tudásalapú társadalomban az értékteremtés, a versenyképesség meghatározója. A humán erőforrások menedzsmentjének passzív (reaktív) eszköz helyett a vállalat fejlődését, sikerességét aktívan befolyásoló menedzsment területté kell válnia, fel kell emelkednie a stratégia szintjére. Ezért átfogóan kell foglalkoznia a külső és belső környezet vizsgálatával, az üzleti stratégia részét képező humán stratégia kialakításával amellett, hogy az alapvetően szükséges résztevékenységeket fejlesztik . Ez ráirányítja a figyelmet az emberi magatartás, a szervezeti viselkedés jellemzőinek tudatos vizsgálatára és befolyásolására. A Boston Consultating Group és az EAPM (European Association for Personel Management) közös kutatása azt vizsgálta, hogy jelenleg mely funkciók, területek bizonyulnak a HR tevékenységek gy enge pontjainak. Az egyes dimenziók beazonosítását követően meghatározták a cselekvési terveket, amelyekkel meg lehet felelni a 2010 és 2015 között várható globális változásoknak. Ilyenek:
A tehetség kezelése: Az elmúlt évtizedben egyre súlyosabbá váló megfelelő képzettségű munkaerő hiánya (a jelentős munkanélküliség ellenére) ráirányította a figyelmet a tehetségek kezelésének fontosságára. Nem csupán hatékonyan kell őket felkutatni és megszerezni, de olyan kompenzációs és karrierlehetőségeket kell számukra felkínálni, amellyel hosszú távon is megtarthatóak. A demográfiai változások kezelése A fejlett társadalmakban tapasztalható elöregedés kettős problémát vet fel. Az egyik a nyugdíjas kort elért dolgozók nyugdíjba vonulásával együtt járó többlettudás és ta pasztalat „nyugdíjazásának” veszélye. Ennek mérséklésére lehetséges megoldás a munkacsoportok létrehozása, alkalmazási körének tágítása, a tudásmegosztás egyéb eszközeinek kidolgozása, mellyel biztosítható a tapasztalatok gyorsabb közvetítése a fiatalabb munkavállalók felé. A másik a munkavállalói réteg általános elöregedése, mely makrogazdasági negatív hatásai mellett a munkaadókat is az egészségbiztosítási programokba való befektetésre és a továbbfoglalkoztatásra sarkallja. Folyamatosan tanuló szervezet kialakítása Minden eddiginél többet kell befektetniük a vállalatoknak a képzési és fejlesztési programokba. Az oktatási intézmények már nem képesek maradéktalanul arra, hogy a globalizáció okozta intenzív változásokra felkészítsék a leendő munkavállalókat. A munkaidő és a magánélet egyensúlyának biztosítása Manapság a munka és a magánélet közötti határ egyre inkább elvékonyodik, a munkavállalók sokszor érzik, hogy a személyes céljaik és szabadságuk elérésében vagy gyakorlásukban éppen munkahelyük szab gátat, ezért gyakran az időbeosztást mérlegelve fogadnak el, vagy utasítanak el egy állást. A munkaadóknak ezt az igényt meg kell érteniük a tehetségek megszerzése érdekében, és olyan rugalmas munkarendet kell meghatározniuk, amely a célcsoport elvárásának leginkább eleget tesz. A vállalati kultúra változásainak kezelése A nemzetköziesedés, az új piacokra való belépés a kulturális sokszínűség integrációját követeli meg. Ezért sok európai vállalat már most olyan eszközöket és módszereket fejlesztenek ki, melyekkel a középszintű menedzserek hatékonyan képesek a beosztottak felé a változások szükségességét kommunikálni.
8
legfontosabb értéke, az egyetlen tartós versenyelőnyt biztosító erőforrás. Minden utánozható – termékek, szolgáltatások, infrastruktúra – kivéve az emberek. Zárszóként érdemes Alfred Sloan, a General Motors híres menedzserének mondását idézni, aki egyik alkalommal így nyilatkozott: „Vegyék el az eszközeimet, hagyják meg az embereimet, és öt év múlva mindent visszaszerzek!”. Ezzel az egy mondattal tökéletesen érzékeltethető, milyen kardinális jelentősége lesz a sokszor „mostohagyerekként” kezelt EEM-nek a 21. század kihívásai közepette . Az ember a szervezet
9
1. A HUMÁN ERŐFORRÁS MENEDZSMENT SZEREPE A SZERVEZETEKBEN 1.1.
A humán tőke felértékelődése
Az elmúlt évtizedben a technológiai és társadalmi fejlődés következtében jelentősen felértékelődött az emberi erőforrás szerepe a gazdaságban. A gazdasági szerkezet nagymértékű átalakuláson esett át, amelynek eredményét „új gazdaságnak”, vagy tudásalapú gazdaságnak nevezzük. Az ipari korszak akkor alakult ki, amikor az országok fejlődésében a mezőgazdaság részaránya összezsugorodott, ma azt a korszakot éljük meg, amelyben az ipar szerepe is egyre kisebb, és vezető szerepét átadja a szolgáltatásoknak. (Ez az átbillenés az USA-ban 1995-ben, Magyarországon 1998-ban következett be.) A szolgáltatásokban pedig a versenyképesség és a vállalati érték alakulásában jelentősebb szerepe van a szellemi tőkének, mint a fizikai vagy pénzügyi tőkének. A szervezetek sikereinek alapja, meghatározó tényezője a szervezet intellektuális tőkéjének hatékony felhasználása és fejlesztése. A világ vezető cégeinek adatait elemezve azt tapasztaljuk, hogy a cégek eszközértéke és piaci értéke között jelentős különbség van, nagyon leegyszerűsítve ezt a különbséget nevezzük intellektuális (vagy szellemi) tőkének (ezt a felfogást képviseli a szellemi tőkével foglalkozó kutatók többsége, pl. Sveiby 1 is). A nemzetgazdasági szinten folytatott közgazdasági elemzések bizonyították, hogy azok az országok mutatnak kiemelkedő fejlődést, amelyek másoknál jelentősebb mértékben beruháznak a szellemi tőke fejlesztésébe. Már John Kenneth Galbraith is foglalkozott az intellektuális tőke jelentőségével és tartalmával: az intellektuális tőkét, mint a szellemi tevékenységek eredményét és az emberek tudásának és képességeinek összegét definiálta. Az intellektuális vagy szellemi tőke különböző részelemekből tevődik össze, melyek nagysága és a szervezet sikerességére gyakorolt hatása esetenként különbözik. A legáltalánosabban elfogadott strukturálási elvet felhasználva az alábbi ábra szemlélteti a vállalkozás tőkeszerkezetét.t Az intellektuális tőke összetevői:
Vállalkozás tőkéje
Pénzügyi tőke
Intellektuális tőke
Kapcsolati tőke
Szervezeti tőke
Humán tőke
1.1. ábra: Tőkeszerkezet
A kapcsolati tőke (vagy
külső struktúrák) a vevőkkel, ügyfelekkel ill. egyéb külső partnerekkel (pl. beszállítókkal) kialakított kapcsolatokat tartalmazza. A kapcsolati tőke a szervezet sajátja, és bár a szervezet tagjai hozzák létre, de ezek hosszú időn keresztül fennmaradnak és személyfüggetlenné válnak. A kapcsolati tőke néhány jellemző eleme:
1
A cég vagy intézmény hírneve menedzsere ( inek, alapítóinak, munkatársainak, termékeinek, szolgáltatásainak köszönhetően), A cég vevőkapcsolatai, ügyfélköre, akire tevékenységét, jövőbeli terveit építi,
Karl Erik Sveiby: Szervezetek új gazdagsága: a menedzselt tudás. KJK -K erszöv Jogi és Üzleti Kiadó Kft., Budapest, 2001.
10
A vevők, ügyfelek lojalitása, Intézményi kapcsolatok más szervezetekkel, szövetségesekkel, szállítókkal, szakmai szervezetekkel, stb.,
Elosztási, értékesítési csatornákhoz való hozzáférés.
A szervezeti tőke (vagy
belső struktúrák) olyan elemek összessége, amelyek a szervezet korábbi működésének eredményeképpen jöttek létre, és nem személyhez kötöttek. A szervezeti tőke két fő elemre támaszkodik: A szervezet immateriális javai; pl. a kutatás-fejlesztés eredményei, saját fejlesztésű eszközeinek értéke, vásárolt licenc, az értékes, bevezetett márkanév, stb. Infrastrukturális eszközök; pl. a vezetés filozófiája, a szervezet kultúrája, információs, kommunikációs rendszere, befektetői, pénzintézeti és egyéb hálózatai. A harmadik, tárgyunk szempontjából legfontosabb összetevő, a humán tőke (vagy az alkalmazottak kompetenciái). A humán tőke a szervezetben dolgozó emberek tulajdonságaiból fakad: a szervezet tagjainak az a képessége, hogy tevékenységük révén dologi és eszmei vagyont képesek létrehozni. A humán tőke legfontosabb elemei: Az alkalmazot tak munkával kapcsolatos tudása, tapasztalata, Az alkalmazottak képzettségi szintje, amely a jelenlegi teljesítőképességet és jövőbeli tanulóképességet befolyásolja, Az embereknek szervezettel kapcsolatos tapasztalata, tudása,
Az egyéni kompetenciák, amely a szervezeti kompetenciák alapja, Az alkalmazottak és menedzserek innovációs képessége és hajlandósága, Az emberek munkamorálja és munkával kapcsolatos beállítódása. A jelen korszakunk tudástársadalmában a humán tőke minősége, fejlődése döntő hatást gyakorol a szervezetek versenyképességére. A humán tőkével való gazdálkodás az emberi erőforrás menedzsment színvonalát minősíti.
1.2.
Az emberi erőforrás menedzsment fogalma
Bár mindannyian rendelkezünk elképzeléssel arról, hogy mit jelent az emberi erőforrás menedzsment, mégis nagyon nehéz egy olyan definíciót találni, amelyben minden szakember egyetért. A különféle definíciók egybevetése alapján a következő munkadefiníciót alakítottuk ki: Az emberi erőforrás menedzsment a menedzsment azon területe, amely az embere kkel, mint a szervezet alapvető (stratégiai) erőforrásával foglalkozik. Célja az emberi erőforrás hatékony felhasználása a szervezeti és az egyéni célok magas szintű megvalósítása érdekében. Az emberi erőforrás menedzsment a korábbi személyügyi menedzsmentet felváltó menedzsment irányzat. Az emberi erőforrás alapú közelítés a tudományos menedzsment, majd az emberi kapcsolatok irányzatát követően jelent meg. A szervezetben dolgozókra úgy tekint, mint a szervezet alapvető (stratégiai jelentőségű) erőforrására és nem úgy, mint a szervezet egyik termelési tényezőjére, amely korlátlanul pótolható, vagy mint aki egyedül az érdekei alapján cselekszik. A stratégiai gondolkodás jelentőségét hangsúlyozza a humán erőforrás biztosítása, menedzselése és motiválása területén, szemben a korábbi operatív, az üzleti eseményeket kiszolgáló jelleggel. Különösen nagy jelentősége van ezen erőforrás minőségének, hatékony felhasználásának és fejlesztésének az innovatív, tudásalapú szervezetekben annak érdekében, hogy kiaknázhassák technológiai képességüket, hiszen csak így tehetnek szert versenyelőnyre a piacon. Az emberi erőforrás menedzsment nagy hangsúlyt helyez a kommunikációra, a szervezeti kultúra tudatos alakítására, az alkalmazottak bevonására és elkötelezettségük fokozására, a feladatokkal való azonosulásuk kialakítására, hiszen a szervezet és az egyén céljainak harmóniája esetén várható el a legmagasabb teljesítmény.
11
Az emberi erőforrás menedzsment épít a megelőző korszak, a személyzeti menedzsment gyakorlatára, ezért sok esetben fogalmi zavarok is keletkeznek. A tisztánlátás érdekében nézzük meg a személyügyi menedzsment definícióját: A személyügyi menedzsment szerepe az, hogy támogatást nyújtson a menedzsmentnek az alkalmazottak kezelésében a szervezeti célok megvalósítása érdekében. Feladata olyan rendszerek létrehozása, működtetése és fejlesztése, amelyek meghatározzák az alkalmazás kereteit, kezdve az alkalmazott belépésétől (toborzás, kiválasztás), az alkalmazott és a szervezet kapcsolatain át (bérezés, jutalmazás, értékelés, fejlesztés, munkavállalói szervezetek, fegyelemi ügyek), a szervezetből való kiválásig (nyugdíjazás, kilépés, leépítés, elbocsátás); mindezt a hatékonyság és az egyenlő esélyek érvényesítésének jegyében. Az emberi erőforrás menedzsment tehát egyrészt ezt meghaladó jelentőségű szereppel bír a vállalat menedzsmentjében, másrészt alapvetően más szemléletű, hiszen aktívan befolyásolni kívánja a vállalat stratégiáját, saját stratégiát és politikát dolgoz ki, továbbá motorja kíván lenni a szervezeti strukturális és kulturális változásoknak, amellett, hogy foglalkozik az emberi erőforrások biztosításával, azok fejlesztésével és a munkaviszonyból fakadó egyéb tevékenységekkel. 1.3.
Az emberi erőforrás speciális jellege
Minden vállalat adott piaci környezetben három alapvető termelési tényező kombinációja révén képes termékek szolgáltatások előállítására. Ezek: Pénzügyi erőforrások (Money)
Emberi erőforrások (Man)
Technológiai erőforrások (Manufacturing)
1. 2. ábra: Alapvető termelési tényezők (3M)
Mindezen alapvető tényezők működtetését segíti az információ, mint integráló tényező. Az emberi erőforrások sok hasonlóságot mutatnak a többi erőforrással, de rendelkeznek néhány olyan tulajdonsággal is, amelyekben különböznek a többitől. Általános tulajdonságok: Adott kapacitással és teljesítménykínálattal rendelkeznek, Megszerzésük a piacon keresztül történik (munkaerő-piac), Árukat a keresleti és kínálati viszonyok befolyásolják. Speciális tulajdonságok : Nem fogy a felhasználás során, tartós Minden más erőforrás alkalmazása során elfogy, míg az emberi erőforrás hosszú távon fennmarad, sőt megfelelő fejlesztési programok, tanulás révén teljesítőképessége fokozható. Az emberi erőforrás a leghosszabb életciklusú eszközök egyike, mely az életciklus különböző szakaszaiban más -más jellemzőkkel bír. E tulajdonságból fakadó menedzsment feladat a stratégiára alapozott tudatos fejlesztés és az életszakasznak megfelelő alkalmazás. Nem raktározható Az a kapacitás, amit adott időpontban nem használunk fel, elvész, nem lehet a fel nem használt erőforrásból tartalékot képezni. A változó intenzitású munka (az alulterhelés és az azt követő túlterhelés egyaránt) stresszt okoz, kifáradáshoz vezet és a költséghatékonysága is alacsony. A hatékony felhasználás érdekében tervszerű, folyamatos és egyenletes igénybevételre kell törekedni.
12
Innovatív Ez az egyetlen olyan erőforrás, amely képes megújulni, kompetenciái és más erőforrások kombinációi révén minőségében új termékeket, szolgáltatásokat létrehozni. Motiváltsága, attitűdje függvényében a szervezeti teljesítmények teljesen új szintjét képes elérni, értéke az idő múlásával (betanultság, tapasztalatszerzés révén) folyamatosan nő. A menedzsment feladata az innovációs kapacitás fenntartása és ösztönzése. Döntéseket hoz Bármely időpontban úgy dönthet, hogy a szervezetet elhagyja, ha pl. munka tartalmával vagy a nyújtott ellenszolgáltatásokkal elégedetlen, vagy jobb ajánlatot kap. Ugyancsak lényeges döntése a saját teljesítmény szintjének meghatározása egyes feladatok esetén. A menedzsment elsősorban az elkötelezettség kialakítása és a folyamatos kommunikáció révén befolyásolhatja az alkalmazottak döntéseit Nem tulajdona a vállalatnak Nem képezi a saját tőke részét, nem értékesíthető, de kapacitása és kompetenciái a vállalat értékét jelentősen befolyásolják. A humán tőke ápolása, tudatos fejlesztése üzleti előny. Ezen erőforrással való hatékony gazdálkodás ugyanolyan gazdasági szükségszerűség, mint más erőforrások esetében. Az alkalmazott menedzsment -folyamatok, és -eljárások során tudatosan kell figyelni az emberi erőforrások általános és speciális jellemzőire, mert az üzleti siker, az értékteremtés a hatékony és eredményes működés alapja az emberek maximális teljesítménye.
13
1.4. Az EEM modellje 2 Az alábbi modell összefoglalja azokat a legfontosabb tényezőket, tevékenységeket és eredményeket, amelyek az emberi erőforrás menedzsmentben meghatározó szerepet játszanak.
A külső környezet befolyásoló elemei gazdasági folyamatok
munkaerő-piac
jogrend és szabályozás
kapcsolatok
Munkaügyi
Az emberi erőforrás menedzsmentjének tevékenységei
alapfeladata
eredményei
Munkakör-kialakítás, -elemzés, -értékelés
munkavállalók
munkaerő-állomány
Toborzás és kiválasztás
-
képességek motivációk
teljesítmény
Emberi erőforrások tervezése
Teljesítményértékelés
megtartás
Munkaerő-fejlesztés, karriertervezés
jelenlét
munkakörök
Bérezés, jutalmazás
-
követelmények ellenszolgáltatások
Fegyelem, kilépés
elégedettség egyéb
Munkaügyi kapcsolatok
stratégia
helyi
A belső környezet hatásai jellemző folyamatok
szervezeten belüli szabályozás
munkavállalói szervezetek
1. 3. ábra: Az emberi erőforrások menedzsmentjének modellje
A fenti modell sematikus formában, az áttekintés megkönnyítése céljából foglalja össze azokat a tényezőket, amelyeket a következő fejezetek során tárgyalni fogunk.
2
Henemann, Schwab,Fossum, Dyer: Personnal/ Human Resource Management , IRWIN, Homewood, Illinois (3rd Edition), 1986.
14
Az emberi erőforrás menedzsment a lapfeladata Az emberi erőforrás menedzsment alapfeladata a munkavállalók és a munkakörök közötti összhang megteremtése. Stratégiai szempontból az emberi erőforrásokkal kapcsolatos tevékenységek célja, hogy megteremtse a munkavállalók képességei és motivációi, valamint a munkakör követelményei és az érte nyújtott ellenszolgáltatások közötti összhangot . A hagyományos szervezetekben ez egy ember - egy munkakör egyensúlyát jelenti, fejlettebb technológiájú szervezetekben ez gyakran egy ember - több munkamunkak ör, vagy egy munkakör több munkavállaló összhangjának megteremtését igényli. A munkavállalók különféle kompetenciákkal (adottsággal, képzettséggel, készséggel és gyakorlattal) rendelkeznek a munka elvégzésére, és ugyancsak változó indíttatást mutatnak bizo nyos magatartásformák gyakorlására (pl. hatékony munkavégzés, pontos megjelenés). Ugyanakkor fontos jellemzője a munkavállalónak, hogy milyen az egyéni motivációs szerkezete, azaz milyen belső hajtóerők befolyásolják, mit vár el a szervezettől. A munkakörökhöz rendelt feladatok meghatározott követelményeket támasztanak a munkakör betöltőjével szemben, annak ismereteit, képességeit és jártasságát illetően. A munkakörhöz a szervezeten belüli fontossága szerint meghatározott ellenszolgáltatások társulnak. Ideális esetben a munkaköri követelmények és a munkavállaló képességei egybeesnek, így megteremtődik az eredményes és hatékony munkavégzés feltétele, valamint az egyén motivációi és a szervezet ellenszolgáltatásai is összhangban vannak, így mindkét fél elégedett. A két tényező egyensúlyának megteremtése folyamatos erőfeszítéseket igényel , mert mindkét oldal folyamatosan változik, a munkakörök a feladatok és a környezet változásai nyomán, a munkavállaló pedig társadalmi hatásokra és az egyéni fejlődési folyamatok következtében. 1.4.1.
Az emberi erőforrás menedzsment eredményei Amennyiben a munkakör és a munkavállaló közötti összhangot sikerül elérni, a hatékony foglalkoztatás számos eredményét tapasztalhatjuk. Az ábra középső részének jobb oldala bemutatja azokat az eredményeket, amelyeket az EEM menedzsment révén befolyásolni kívánunk. Ezek közül kritikus elem a szervezet számára megfelelő minőségű és mennyiségű munkaerő megszerzése, e nélkül a szervezet nem képes működni. Ha már rendelkezünk a szükséges munkaerő -állománnyal, akkor a teljesítmény válik a legfontosabb kritériummá. Minél nagyobb teljesítményre képesek az alkalmazottak, annál eredményesebb lesz a szervezet. 1.4.2.
A megfelelő emberek megtartása és jelenléte biztosítja a munkavégzés folyamatosságát, a teljesítmények biztonságos fenntartását. Az alkalmazottak addig dolgoznak a szervezetben, amíg szükségleteiket megfelelően kielégítettnek érzik. Az emberek elégedettsége több szempontból is fontos a szervezetnek. Könnyebb például új alkalmazottakat toborozni, ha a szervezetnek az a híre, hogy megfelelő színvonalon próbál megfelelni az igényeknek. Az elégedett dolgozók hűségesek maradnak a céghez és jelenlétük is maximális. Más tényezők is fontosak lehetnek a szervezet számára, ilyen például a dolgozók fizikai és mentáli s „jóléte” . A munkahelyi balesetek megelőzése, az egészséget károsító tényezők kiküszöbölése, a munkahelyi stressz egyre inkább tudatosan kezelt problémák a szervezetben. A fenti „eredményfaktorok” azok, amelyek révén az emberi erőforrás menedzsment hozzájárul a szervezet céljainak megvalósításához. Alkalmasak tehát arra, hogy segítségükkel megítéljük az EEM, vagy egyes programok hatékonyságát. Ugyancsak alkalmasak az egyéni hatékonyság mérésére, elemzésére. Ha pl. az egyéni teljesítmény a legfontosabb eredményfaktor, akkor teljesítményértékelési rendszert kell bevezetni, ha a jelenlét a meghatározó, akkor a jelenlét regisztrálását és elemzését kell középpontba állítani. A szervezetek általában több eredmény egyidejű megvalósítására törekszenek. Ez azonban nem mindig egyszerű, hiszen ezek a célok gyakran egymásnak ellentmondóak, pl. a nagyobb elégedettség nem feltétlenül vezet nagyobb teljesítményre. Az EEM tevékenységek során tehát meg kell határozni, hogy melyik eredményfaktort kívánjuk általuk befolyásolni, és hogy milyen hatással lesz ez a többi tényezőre.
15
EEM tevékenységek Az EEM funkcionális tevékenységei a menedzsment humán stratégiáját, politikáját tükrözik. A tipikus tevékenységek egy része közvetve (pl. emberi erőforrás tervezés, munkakörelemzés), má s része közvetlenül (pl. toborzás, kiválasztás, ösztönzés) szolgálja a munkakörök és a munkavállalók közötti összhang megteremtését. Emberi erőforrások tervezése Az emberi erőforrások tervezése két lényeges lépést tartalmaz. Az első - az üzleti stratégia alapján - az emberi erőforrások minőségi és mennyiségi szükségletének előrejelzése. A második - a megfelelő külső és belső környezeti előrejelzések alapján – a jövőben szükséges létszám és kompetenciák megszerzését garantáló tevékenységek meghatározása. A munkakörök elemzése, kialakítása és értékelése 1.4.3.
A munkafolyamatok munkafeladatokra bontása után a feladatokat munkakörökhöz rendeljük hozzá. A munkakör kialakítás különböző elvek alapján történhet. A munkakörök szisztematikus elemzése révén határozhatók meg azok a követelmények, amelyek szükségesek a munkafeladatok sikeres elvégzéséhez. Ennek keretében elemezzük a feladatokat, a munkavégzés körülményeit, a szervezeti kapcsolatokat, a munkavégzés támasztotta követelményeket (fizikai, szellemi és mentális) és meghatározzuk a kapcsolódó ellenszolgáltatásokat, amelyek befolyásolják a munkavállaló magatartását, szükségleteinek kielégítését. Az értékelés hozzásegít a munkakörök közötti prioritások, munkaköri osztályok kialakításához. Toborzás és kiválasztás A toborzás és kiválasztás célja a munkakörök betöltésére legalkalmasabb emberek megtalálása. A szervezetek a munkakörök betöltését gyakran saját belső erőforrásaik átcsoportosításával oldják meg. Ez előnyös a szervezet számára, mert elkötelezett, a szervezet működését ismerő emberrel töltheti be az adott munkakört, és ez elősegíti a megkívánt teljesítmény gyorsabb elérését. Előnyös az alkalmazottnak is, mert ez számára általában előrelépést jelent a karrierjében, hiszen képzéssel, fejlesztéssel jár, biztosítja az önmegvalósítás lehetőségét. A külső felvétel esetén megfelelő módszerekre van szükség a jelöltek felkutatása és a közöttük való választás érdekében. Különböző kiválasztási módszerek, főként tesztek és interjúk segítségével választják ki a megfelelő jelöltet. Vizsgálni kell azonban ezen kiválasztási módszerek alkalmasságát és eredményességét is. Teljesítményértékelés Az elért eredmények szisztematikus felmérése és értékelése alapján növelhető a szervezeti teljesítmény. Az értékelés eredménye az egyének értékeléséhez, fejlesztéséhez, bérezéséhez nyújt információkat. A teljesítményértékelés az elmúlt időszak elemzésén túl vizsgálja a hiányosságokat, a jövő időszak követelményeit, a szükséges képzési és fejlesztési igényeket. Meghatározza, felülvizsgálja a munk akörhöz kapcsolódó ösztönzőket, és ezek hatását a magatartás változására, az alkalmazott elégedettségére. Munkaerő fejlesztés, karriertervezés E tevékenységek keretén belül az embereket külső vagy belső képzés és tréning révén képessé teszik az adott vagy a jövőbeli munkakör hatékony betöltésére. A tanulás révén az emberek készségeket és ismereteket sajátítanak el. A képzési szükségletet a teljesítményértékelés és/vagy a karriertervezés alapján határozzák meg. A karriertervezés az egyén szervezeten belüli mobilitásának előrejelzése. Bérezés, jutalmazás Az ösztönző rendszer az alkalmazott szempontjából alapvető fontosságú ellenszolgáltatások összessége. Az ösztönző rendszerek kialakítása során figyelembe vett tényezők: a munkaköri követelmények, a munka tartalma, vagy a munkaerő-piaci keresleti-kínálati viszonyok. Az egyik legnehezebb feladat olyan bér- és kompenzációs rendszer kialakítása, amely versenyképes, vonzó a munkaerő-piacon, jól tükrözi a munkakörök és az egyéni vagy
16
csoportteljesítményből adódó különbségeket, ugyanakkor nem jelent túl nagy terhet a költségek szempont jából sem. Fegyelem, kilépés A szervezetekben számos konfliktus helyzet adódik. Ezek egyik csoportja olyan magatartás eredménye, amelyben a szervezet egy tagja megsérti az elfogadott magatartási szabályokat, és ezzel kárt okoz. Egy másik csoportja pedig a dolgozók mobilitásából, kilépéséből, elbocsátásából, vagy nyugdíjazásából fakad. Mindezek a helyzetek a szervezet és az egyén céljait is figyelembe vevő eljárásokat igényelnek. Munkaügyi kapcsolatok A munkaügyi kapcsolatok a munkaadók és munkavállalók szabályozott együttműködése a munkabéke megőrzése vagy helyreállítása érdekében. Intézményei a kollektív tárgyalások (a kollektív szerződés megkötése érdekében) és a participáció (a döntésekbe való bevonás), eszköze a tárgyalás. A belső környezet befolyásoló tényezői A szervezet belső folyamatai Ha a vállalat, vállalkozás növekszik, tevékenysége bővül, változik, vagy éppen csökken, piaci helyzete romlik, akkor változnak az emberi erőforrás menedzsment céljai és az azt szolgáló tevékenységek. Növekszik vagy csökken a munkaerő-szükséglet, változik az igényelt képességek minősége, struktúrája, leépítésre, vagy felvételre van szükség, képzést, tréninget igényel a szervezet, stb. Hasonlóképpen meghatározóan hat az EEM célokra és tevékenységekre a nemzetközivé válás vagy a technológiaváltás miatt bekövetkező kulturális váltás, a változó menedzsment filozófia, vezetési stílus is. 1.4.4.
A szervezeten belüli szabályozás A szabályozás alatt az emberek, csoportok, részegységek együttműködési módját, a szervezet alapvető jellemzőinek (centralizáció, decentralizáció) alakulását, a szervezeti struktúra jellemzőit és azok változását értjük. Ennek függvényében munkakörök alakulnak át, emberek válnak bizonyos területeken feleslegessé, máshol új igény jelentkezik bizonyos képességekkel rendelkező alkalmazottakra.
A szervezeti stratégia A szervezeti vagy üzleti stratégia képezi a vállalat jövőbeli működésének alapját, melynek integráns része a humán stratégia. Erre épül az emberi erőforrás tervezés, és a szükséges résztevékenységek terve.
Helyi munkavállalói szervezetek Végül befolyásolja az EEM tevékenységeit a cégen belüli érdekképviseletek, szakszervezetek léte, erőssége, számossága, működési módja. Ez elsősorban az érdekegyeztetési mechanizmusokra és módszerekre gyakorol jelentős hatást. Az alkalmazotti kapcsolatok minőségét, hatékonyságát jelentősen befolyásolja a szervezeten belüli kommunikációs rendszer is. A külső környezet befolyásoló tényezői A makrogazdaság általános folyamatai Ezek a folyamatok befolyásolják a mikroszervezetek pénzügyi stabilitását, amely alapvető hatású a humán politika és tevékenységek alakítására. Kedvező gazdasági feltételek mellett az alkalmazottak számára előnyös humánpolitikai programok jelennek meg (pl. közös ünneplések, programok , bevezetése), rossz gazdasági környezetben ennek ellenkezője történik (pl. jutalom megvonások kevesebb képzési lehetőség). Munkaerő -piac i keresleti és kínálati viszonyok Minden EEM tevékenységre, különösképpen az ösztönzési rendszerre és a külső munkaerő felvételének lehetőségére vannak hatással. Ezeket a mikrogazdasági egységek nem tudják befolyásolni, és hatásukat sem tudják elkerülni. 1.4.5.
17
Jogi szabályozás Szinte minden, korábbiakban említett EEM tevékenység jogi szabályozás tárgya. A kormány és a helyi önkormányzatok törvények, jogszabályok, és rendelkezések útján gyakorolnak jelentős hatást az EEM-re, hiszen ezek meghatározzák az alkalmazás feltételeit, jogokkal és kötelességekkel ruházzák fel a munkaadókat és munkavállalókat. Hazánkban ennek alapja a Munka Törvénykönyve. A munkajogi szabályozás az elmúlt években jelentős átalakuláson ment át, és ez a folyamat még nem fejeződött be. Munka ügyi
kapcsolatok Munkaadói és munkavállalói szervezetek érdekképviseleteként működnek közre a szociális partnerek egyezségeiben, ennek következtében a legtöbb humán menedzsment tevékenység közös döntéshozatalt, de legalábbis bevonáson alapuló vezetést igényel. Az érdekképviseleti szervezetek közvetetten is befolyásolják e terület működését azzal, hogy a munkajogi törvények és rendelkezések megalkotásában részt vesznek. Összegezve, a kiterjesztett modell jól érzékelteti az EEM tevékenység alapvető feladatát, eredményeit, tevékenységeit és az azt befolyásoló tényezőket. A következő fejezetekben ezen tevékenységek részletes kifejtésével foglalkozunk.
18
1.5.
Függelék az 1. fejezethez
Felhasznált és ajánlott irodalom Stratégiai emberi erőforrás menedzsment, KJK-Kerszöv, Budapest, 2000. 2. Effron, M., Gandossy, R. (Hewitt Associates): HR a 21. században , HVG Kiadó, Budapest, 2005. 3. Elbert, N.F., Karoliny M., Farkas F., Poór J.: Személyzeti/emberi erőforrás menedzsment kézikönyv, KJK-KERSZÖV, Budapest, 2001. 4. Farkas F. Borgulya I., Dobay P. : Emberi erőforrás menedzsment kézikönyv, KJK-Kerszöv, 1. Bakacsi Gy.:
Budapest, 2003.
Gyökér I.: Humánerőforrás menedzsment , Műszaki Könyvkiadó, Budapest, 1999. 6. Lévai Z., Bauer J.: A személyügyi tevékenység gyakorlata, Szókratész, Budapest, 2002. 5.
Emberi erőforrás menedzsment, Panem, Budapest, 2000. 8. Sveiby, E.: Szervezetek új gazdagsága: A menedzselt tudás, KJK-Kerszöv, Budapest, 2001. 7. McKenna, E.- Beech, N.:
Ellenőrző kérdések a fejezethez Mutassa be az intellektuális tőke szerepét, és összetevőit! Hasonlítsa össze az EEM fogalmát a személyügyi menedzsment fogalmával, világítson rá a hasonlóságokra és a különbségekre! Jellemezze az embert, mint a szervezet alapvető erőforrását, mutassa be az erőforrás sajátosságait (általános és speciális jellemzőit) a szervezeti erőforrásokkal való gazdálkodás szempontjából! Ismertesse az emberi erőforrások alapmodelljét, az EEM alapfeladatát és eredményeit! Mutassa be az EEM tevékenységeit 1 -2 mondatban! Jellemezze az EEM-re ható külső és belső környezeti elemeket és hatásaikat az embere k szervezeten belüli kezelésére!
1. 2. 3.
4. 5. 6.
Magyar-an gol szószedet
Kapcsolati tőke Szervezeti tőke Humán tőke
social capital
Emberi erőforrás menedzsment Személyügyi menedzsment Munkaerő
human resource management (HRM)
structural capital human capital
personnel management labour force
Emberi
erőforrás tervezés Munkakör-elemzés Munkakör-értékelés
human resource planning job-analysis job-evaluation recruitment and selection
Toborzás és kiválasztás Teljesítményértékelés Képzés/fejlesztés Bérezés/ösztönzés
Munkaügyi kapcsolatok
labour relations
performance evaluation training/development compensation
19
Szemelvény A humán erőforrás menedzsment funkciót nem annak alapján kell megítélni, amit tesz, hanem annak alapján, amit nyújt.
A humán erőforrás menedzsment új szerepe Dave Ulrich3
Szükség van-e még a HR részlegre, vagy talán meg kellene szüntetni? (HR: Human Resource – humán erőforrás.) Az üzleti életet tanulmányozó, és a felmerült kérdésekről publikáló több elméleti szakember, valamint az üzleti vállalkozásokat irányítók jelentős része vette fontolóra e kérdést az utóbbi évek során. A viták abban gyökeredznek, hogy széles körben súlyos kételyek fogalmazódtak meg a HR részlegnek a vállalat teljesítményéhez történő hozzájárulásával kapcsolatban. …megvan a maga oka, hogy a H R hírneve ilyen ingatag. Gyakran eredménytelen, tehetetlen és költséges, tehát értékelvonó hatást gyakorol. Ha a HR – számos vállalatra jellemző – jelenlegi állapotában maradna fenn, az előbbi kérdésre bizony ezt harsognám válaszul: „Igen, le vele!” Az igazság azonban az, hogy a HR -re talán éppen manapság van a legnagyobb szükség. A menedzsereknek jelenleg és a jövőben is fejtörést okozó versenyviszonyok miatt a szervezeti kiválóság elengedhetetlenül fontos tényező. Az effajta kiválóság elérésére irányuló, a képzésre, a minőségre, a csapatmunkára, az újjáalakításra koncentráló erőfeszítések lényege, hogy a vállalatok miként végeztetik el a feladatokat és hogyan bánnak alkalmazottaikkal. Ez utóbbiak a HR -t illető alapkérdések közé tartoznak. Egyszerűbben fogalmazva: a szervezeti kiválóság elérése a HR feladata. A humán erőforrás menedzsment területét nem annak alapján kellene meghatározni, hogy mi tesz, hanem annak alapján, hogy mit nyújt, vagyis azon eredmények alapján, amelyek növelik a szervezet értékét mind az ügyfelek, mind a befektetők, mind az alkalmazottak szemében. A HR az alábbi négy módon segítheti a szervezeti kiválóság elérését. Először is a HR -nek a felső szintű és a vonalbeli menedzserek partnerévé kell válnia a stratégiák megvalósításában, így a tárgyalóban folyó tervezési munka eredménye gyorsabban megmutatkozhat a piacon.
Másodszor, szakértővé kell válnia a munkaszervezésben és a munkavégzést érintő kérdésekben: hatékony adminisztrációval csökkenteni tudja a költségeket anélkül, hogy ez a minőség rovására menne. Harmadszor, az alkalmazottak szószólójaként közvetítenie kell gondjaikat a legfelső szintű menedzsmentnek, ugyanakkor segítenie kell az alkalmazottakat közreműködésük fokozásában, vagyis elkötelezettségük és eredményességük növelésében. Végül, a HR legyen a folyamatos átalakulás ügynöke: oly módon kell alakítania a folyamatokat és a kultúrát, hogy azok együttesen növeljék a szervezet rugalmasságát, a változásokra való reagálás képességét. Félreértés ne essék: a HR eme új feladatköre radikálisan eltér a fennálló állapottól. Jelenleg a vállalatok túlnyomó többsége esetében a HR szerepe csupán rendfenntartó és a szabályozókhoz kötött „őrző-védő” feladatokra szorítkozik. A HR szerepének megváltoztatása elsődlegesen a vezérigazgató, valamint az üzleti célokat kitűző összes vonalbeli menedzser feladatkörébe tartozik. Hogy miért? A vonalbeli menedzserek felelősek végső soron a vállalati folyamatokért és a vállalat egészének eredményességéért. Ők tartoznak felelősséggel a részvényeseknek a gazdasági értékteremtés, az ügyfeleknek a szolgáltatási értékteremtés, az alkalmazottaknak pedig a munkahelyi értékteremtés szempontjából. Következésképpen nekik kell élére állniuk annak a munkának is, amelyben a HR részleget teljes mértékben integrálják a vállalat tényleges munkájába. A gyakorlati munkában közvetlenül érintett menedzserek és a HR menedzserek együttműködésére van szükség annak
3
DAVE ULRICH a University of Michigan’s School of Business professzora Ann Arbor -ban, a Human Resource Champions: The Value and Delivering Results című könyv (Harvard Business School Press, 1997) szerzője.
Next Agenda for Add ing
20
érdekében, hogy gyorsan és átfogóan újrafogalmazzák és átalakítsák e funkciót, hogy a tevékenység orientáltságról áttérjenek az eredmény-orientáltságra. Miért fontosabb a HR most, mint korábban bármikor? Napjainkban a vállalatok tevékenységi körüktől, méretüktől, elhelyezkedésüktől függetlenül ötfajta üzleti kihívással szembesülnek. Általánosságban véve e kihívások arra késztetik a vállalatokat, hogy újfajta képességeket fejlesszenek ki. Jelenleg ki a felelős ezen képességek fejlesztéséért? Mindenki – ugyanakkor senki sem. Ez az űr adhat alkalmat a HR -nek, hogy vezető szerepre tegyen szert abban a folyamatban, amelyben a s zervezetek felkészülhetnek a következő kihívásokra: Globalizáció;
Nyereség a növekedés révén; Technológiaváltás; Szellemi tőke felértéklődése; Változás, változás, és még egyszer változás.
A HR újfajta szerepkörei A fent ismertetett öt kihívás átfogóan befolyásolja az üzleti életet: a versenyképesség egyetlen fegyvere a szervezet maga. A versenyképesség hagyományos tényezői – a költségek, a technológia, az értékesítés, a gyártás, a termékek jellemzői – előbb-utóbb leutánozhatók. Mára már úgy működnek, mint a szerencsejátékban feltett tétek: meg kell tenni őket, hogy játszhassunk, viszont a győzelemre nem nyújtanak garanciát. Az újonnan kialakuló gazdaságban a szervezeti képességek révén, például gyorsasággal, reagálási képességgel, agilitással, tanulási képességgel, az alkalmazottak kompetenciájával vihető győzelemre a versenytársakkal folytatott harc. Vizsgáljuk meg közelebbről a HR egyes feladatait! Partner a stratégia megvalósításában. Nem arról van szó, hogy a HR részlegnek kellene stratégiákat gyártania. Ahhoz viszont, hogy a HR menedzser a felső menedzsment teljes jogú stratégiai partnerévé váljon, mélyreható vitát kell kezdeményeznie és irányítania arról, hogy milyen vállalati szervezet szükséges a stratégia végrehajtásához. Négy lépésben törté nhet az ehhez szükséges körülmények megteremtése. Először is a HR felelősségévé kell tenni a szervezeti architektúra meghatározását. Jay Galbraith csillagmodellje például a stratégiát, a struktúrát, a jutalmakat, a folyamatokat, valamint az embereket tekinti a szervezet öt lényeges alkotórészének. A McKinsey&Company által kidolgozott, jól ismert 7S modell a szervezet architektúrájának következő elemeit különbözteti meg: stratégia, struktúra, rendszerek, munkatársak, stílus, szakismeretek, közös értékek. … a lényeg az, hogy a felépítés megfeleljen a valóságnak, és világosan leképezze azt. Az effajta áttekinthetőség hiányában a menedzserek rövidlátóan tekintenek a vállalat működésére, így azt sem látják, mi a stratégiák bevezetésének mozgatórugója vagy akadálya. A következőkben a HR vállalja a szervezeti audit levezetését. Amint az építészeti tervrajzok felfedhetik az épület azon részeit, ahol azonnali felújítás szükséges; a szervezet architektúrájának „tervrajzai” hasonlóképpen hasznosak lehetnek. Segítségükkel a menedzserek megállapíthatják, hogy a vállalat mely alkotórészein szükséges változtatni a stratégia megvalósításának megkönnyítésére. A HR harmadik feladata a stratégiai partneri szerepkörben az, hogy módszereket határozzon meg a szervezeti architektúra felújításra szoruló részeinek renoválására. Más szóval, a HR menedzserek feladata, hogy vezető szerepet töltsenek be az élenjáró gyakorlat felkutatásában, adaptálásában, illetve a szervezet tagjaival való megvitatásában, például a kultúraváltoztatási programok, vagy akár a teljesítményértékelési és ösztönző rendszerek átalakítása esetében. A HR negyedik és utolsó feladata az, hogy saját munkáját górcső alá vegye, és világosan megfogalmazza a prioritásokat. Az üzleti eredményekért vállalt közös felelősség miatt azonban HR
21
munkatársaknak egyesíteniük kell erőiket a gyakorlati munkában közvetlenül érintett menedzserekkel, és szisztematikusan fel kell mérniük mindegyik kezdeményezés hatását és jelentőségét. Adminisztratív szakértő. A HR szakembereket évtizedek óta az adminisztratív tevékenységet végzők közé sorolják. A régi adminisztrátori szerepről az új szerepre történő áttéréshez a HR munkatársak saját funkciójuk és az egész szervezet hatékonyságát is meg kell növeljék. Sok vállalat már felvállalta ezeket a feladatokat, és eredményeik tényleg lenyűgözők. Az egyik vállalat teljesen automatizált és rugalmas juttatási programot dolgozott ki, amelyet a dolgozók papírmunka nélkül intézhetnek. Egy másik vállalat technológiai segítséggel szűri meg az önéletrajzokat, így lecsökken az új alkalmazottak felvételére fordított idő. A hatékonyság növelésével a HR hitelessége is nő, melynek következtében partnerré válhat a stratégiák megvalósításában. A HR igazgató oly módon is bizonyíthatja adminisztratív szakértői tevékenységének értékét, hogy átgondolja, miként végzik a munkát a szervezet egészében. Olyan rendszert tervezhetnek és vezethetnek be például, amelynek segítségével az egyes részlegek megosztozhatnak az adminisztratív szolgáltatásokon. Az alkalmazottak szószólója. Napjainkban a munkaadók egyre magasabb követelményeket támasztanak: az alkalmazottakat állandóan arra kérik, hogy kevesebb juttatásért több munkát végezzenek. Amint pedig a vállalatok halvány bizalmi ígéretekkel váltják fel a jó öreg munkavállalás i szerződést, amely biztonságot és kiszámítható előléptetéseket jelent, az alkalmazottak ennek megfelelően reagálnak. A vállalattal fenntartott kapcsolatuk tranzakcionális jellegűvé válik: csak annyi időt szánnak munkájukra, amennyi feltétlenül szükséges, ennél sokkal többre nem hajlandók. Az effajta korlátozott közreműködés a vállalat csődjét jelenti. A vállalatok nem boldogulnak, ha alkalmazottaik csak részben elkötelezettek. Az elkötelezett alkalmazottak – vagyis akik úgy gondolják, hogy értékelik munká jukat – megosztják egymással ötleteiket, a feltétlenül szükséges mennyiségnél többet dolgoznak, az ügyfelekkel jobb kapcsolatot alakítanak ki, hogy csak ezt a három előnyt említsük. A HR szakemberek új szerepkörükben felelősek az alkalmazottak teljes értékű közreműködéséért és elkötelezettségéért. Régebben a HR ezt az elkötelezettséget az alkalmazottak társas szükségleteinek kielégítésével igyekezett teljesíteni (piknik, összejövetel, közös utat hirdető kampány stb.). Ezenfelül viszont a HR-nek a rossz munkamorál okairól is felelősen tájékoztatnia kell a vonalbelieket. A szervezeti viselkedéssel foglalkozó szakemberek általában egyetértenek abban, hogy a munkamorál leromlik, ha a dolgozók úgy érzik, a rájuk háruló kötelezettségek meghaladják a kötelezettség ek teljesítéséhez rendelkezésre álló erőforrásokat. A munkamorál akkor is gyengül, ha a célok nem világosak, a prioritásokra nem helyeznek megfelelő hangsúlyt, vagy a teljesítmény mérésének módja tisztázatlan. A HR fontos szerepe az, hogy a dolgozók oldaláról tükröt tartson a felső menedzsment elé. A gyakorlati munkában közvetlenül érintett menedzserek munkamorállal kapcsolatos oktatása mellett a HR-nek az alkalmazottak szószólójává kell válnia: képviselnie kell a dolgozók érdekeit a menedzsment előtt, és tolmácsolnia kell a véleményüket a menedzsment döntéshozatali folyamata során. E szószólói szerepnek láthatónak kell lennie. A változtatások ügynöke. Az újfajta HR negyedik feladata, hogy kifejlessze a szervezetben a változtatási és változtatás-hasznosítási képességeket. Figyel arra, hogy a kiváló teljesítményű teamek kialakítására, az innovációs ciklusidő csökkentésére vagy az új technológiák bevezetésére irányuló kezdeményezések meghatározása, kidolgozása és megvalósítása megfelelően legyen időzítve. Azt is szem előtt tartja, hogy a jövőképre vonatkozó általános megállapítások (például: „piacainkon mi leszünk a világelsők”) konkrét viselkedésformákat eredményezzenek: segít az alkalmazottaknak annak megfogalmazásában, hogy a jövőkép megvalósítása érdekében milyen fajta munkákat hagyjanak abba, kezdjenek el vagy folytassanak. A változtatás időnként ijesztően hat a dolgozókra, valósággal megbénítja őket. A HR, mint a változtatás ügynöke az ellenállást eltökéltséggé, a tervezgetést eredményekké, a változtatástól való félelmet a feltáruló lehetőségek miatti izgalommá varázsolja. Hogy hogyan? A válasz a változtatási modell kialakításában és alkalmazásában rejlik. Sok vállalat számára talán a legnehezebb és legfontosabb kihívás a kultúra megváltoztatása rohanó világunkban. Az új kultúra megvalósítása érdekében a HR a következő négy lépésből álló folyamatot tartsa szem előtt:
22
Először is, meg kell határozni, meg kell világítani a kult úra megváltoztatásának fogalmát. Másodszor, meg kell fogalmazni, hogy a kultúra megváltoztatása miért kulcsfontosságú az üzleti sikerek szempontjából. Harmadszor, eljárást kell kidolgozni a jelenlegi és a megvalósítandó jövőbeni kultúra, valamint a kettő közötti különbség felmérésére. Negyedszer pedig többféle megközelítést kell kidolgozni a kultúra megváltoztatására.
Négy változtatás a vonalbeli menedzserek tevékenységében A HR újfajta feladatköre rendkívüli változásokat igényel a HR szakemberek gondolkodásmódjában és viselkedésében. Talán még ennél is fontosabb azonban az, hogy a felső szintű menedzserek is változtassák meg a HR -rel kapcsolatos igényeiket, illetve a HR munkatársakkal kapcsolatos viselkedésüket. Tudassák a szervezettel, hogy számítanak a „puha dolgok”. Konkrétan fogalmazzák meg a HR -tól elvárt munkát, és tegyék felelőssé a HR -t az eredményekért. Befektetésekkel támogassák az innovatív HR -gyakorlatot. Képeztessék tovább a HR szakembereket. Mindettől függetlenül a HR nem tudja kifejteni tevékenységét a vállalaton belül, ha nincs meg a megfelelő szakértelme. A stratégiai partnerré válás azt jelenti, hogy megfelelő ismeretekkel kell rendelkezni a stratégiákról, a piacokról, valamint a gazdaság egészéről. Az adminisztratív szakértővé válás azt jelenti, hogy valamennyire ismerni kell az újjáalakítás menetét, valamint az adott vonal tevékenységének apró részleteit is. Amennyiben a HR valódi változtatást kíván megvalósítani, a HR munkatársaknak bizalmat élvezve kell végezniük munkájukat és így kivívni a – sajnos túl gyakran is hiányzó – tiszteletet.
Kemény munka vár még ránk A HR szakembereknek professzionális szinten kell végezniük munkájukat, hogy a szervezet megnövekedett igényeinek eleget tehessenek. Sokkal inkább munkájuk eredményére helyezzék a hangsúlyt, mintsem az adott feladat teljesítésére. Az értékteremtés szempontjából kell megfogalmazniuk szerepüket. Olyan mechanizmusokat kell alkossanak, amelyek gyors üzleti eredményeket hoznak. A versenyképesség alapján kell mérniük eredményességüket, nem pedig az alkalmazottak elégedettsége szempontjából. Nem a konszolidáció, az újjáalakítás vagy a létszámleépítés kell legyen az elsődleges feladatuk a vállalat átalakításában, hanem inkább a kulturális átalakulás élharcosaivá kell váljanak. Azok a felső szintű igazgatók, akik felismerik a szellemi tőke és a szervezeti képességek gazdasági értékét és az ügyfelek ebből származó előnyeit, magasabb követelményeket kell támasszanak a HR funkcióval szemben. Be kell fektetniük a HR -be, mintha az valamilyen üzleti vállalkozás volna. Felül kell emelkedniük a HR -ről alkotott azon sztereotípián, mely szerint a HR szakember csupán inkompetens és értékelvonó kiszolgáló személyzet, semmi több. Ideje már, hogy kiirtsuk ezt a sztereotípiát és kibontakoztassuk a HR -t teljes valójában. Harvard Businessmanager, 1999. 4. számból: Dave Ulrich: A humán erőforrás menedzsment új szerepe, 32 -41.o.) (Kivonat a
23
2. MUNKAERŐ-PIACI ISMERETEK 2.1.
Fogalmak, összefüggések
„A munkaerő -piac két formálisan azonos státusú szereplője (munkavállaló és munkáltató) közötti cserék összessége, amelyek során megvalósul a munkavállalók munkatapasztalatokkal (munkahelyekkel) való összekapcsolódása, illetve munkakapcsolatok (munkahelyek) közötti mozgása. A munkaerőmozgások összességét a munkaerő allokációjának, illetve reallokációjának nevezzük. Tömörebb megfogalmazásban a munkaerő -piac a munkaerő allokációs, illetve reallokációs intézménye.” (Galasi, 1997) Ha a munkaerő-piacot tökéletes piacnak tekintjük, akkor feltételezhetjük, hogy megvalósul az egyensúly, azaz a kialakult bérszinteken a munkavállaló azonnal megfelelő állást talál, a munkáltató pedig azonnal megfelelő munkaerőhöz jut. A valóságos munkaerő-piacon azonban ez a tökéletesség – a munkaerő-piaci kereslet és kínálat összhangja – nem valósul meg, a munkaerő-piac tehát egy „eleve nem tökéletes” piac, egyensúlyi állapota állandóan változik. Az elmúlt ötven-hatvan évben a világgazdaság munkaerő-piaci viszonyai jelentősen átalakultak. A II. világháború utáni évtizedekre egész Európában a teljes foglalkoztatás volt a jellemző, majd az utóbbi két -három évtizedben egyre inkább a munkaerő-piaci egyensúlytalanság vált jellemzővé (Sikora, 2002). 2.1.1.
Munkaerő-kínálat
A munkaerő -kínálatot az alábbi tényezők befolyásolják (Tímár, 1991): 1. demográfiai folyamatok (természetes szaporodás vagy fogyás, vándorlás, korösszetétel változása stb.), 2. munkaerőforrás nagysága (munkaképes, megfelelő szellemi és fizikai képességekkel rendelkező népesség), 3. munkaképes népesség munkavállalási hajlandósága, amely a választási lehetőségek függvénye (szabadidő versus munkaidő, jövedelemszerző tevékenység versus háztartási munka, munkabér versus munkanélküli segély stb.), 4. gazdaságilag aktív népesség nagysága (foglalkoztatottak és munkanélküliek). Munkaerő-kereslet A munkaerő kereslete szintén több összetevő alakulásának függvénye, ezek Galasi (1997) szerint az alábbiak: 1. A demográfiai csere során felmerülő pótlási szükséglet: a demográfiai csere, amely lehet állandó és ideiglenes munkaerő-piacról kilépő (pl. nyugdíjba vonuló idős népesség), illetve a munkaerő-piacra belépő (pl. pályakezdő fiatal) népesség egymáshoz viszonyított aránya. Ha változatlan gazdasági struktúrát és technikai színvonalat feltételezünk és a munkaerő-piacról kilépők száma nagyobb, mint a munkaerő-piacra belépők száma, akkor válik szükségessé újabb munkaerő-piaci rétegek (pl. háztartásbeli nők, nyugdíjasok stb.) bevonása. 2. Ha azonban a gazdasági struktúra korszerűsödik, a technikai fejlődés hatására nő a munkanélküliség stb., akkor a pótlási szükséglet kisebb lesz a munkaerő-piacról kilépők számánál. Így előfordulhat, hogy a fiatalok egy része kiszorul a munkaerő-piacról. 3. Bővítő szükséglet a gazdaság konjunkturális állapotától függ. Konjunktúra esetén nő a gazdaság munkaerő-szükséglete, amely meghaladja a pótlási szükségletet. Dekonjunktúra esetén a munkaerő-kereslet a pótlási szükségletnél alacsonyabb színvonalú is lehet, ami azt jelenti, hogy a foglalkoztatottak egy részét elbocsátják, csökken a foglalkoztatottság. 4. Reálbérszint és egyensúlyi bérszint (amely a kereslet és a kínálat megfelelésekor alakul ki) viszonya is befolyásolja a munkaerő-keresletet. Az egyensúlyi (piaci) bérszintnél magasabb reálbérszint esetén a munkaerő-kereslet, így a foglalkoztatás szintje csökken. A reálbérszint, az 2.1.2.
24
egyensúlyi bérszint, valamint a foglalkoztatási színvonal viszonyát befolyásolja a munkaerő-piac monopolizáltsági foka. A munkaerő-piac monopolizáltsága az érdekegyeztetési rendszer centralizációjának függvénye, amely erőteljes béralkuban jelenik meg. Erős érdekérvényesítő képességgel rendelkező szakszervezetek az egyensúlyi bérnél magasabb reálbérszintet tudnak kiharcolni, aminek következtében a foglalkoztatottság csökken. 5. Hasonló a termékpiacok monopolizáltságának hatása is. A szakszervezetek által kiharcolt béremelés költségeit a munkaadók áthárítják a fogyasztóra, mely szűkíti a fogyasztást. Ez szintén a foglalkoztatási színvonal csökkenését, a munkanélküliség növekedését vonhatja maga után. Munkanélküliség A munkaerő-piaci egyensúlyhiánynak két szélsőséges esete ismeretes: a munkaerőhiány és a munkahelyhiány. A munkaerőhiány betöltetlen álláshelyekkel, a munkahelyhiány munkaerőfelesleggel, munkanélküliséggel jár együtt. 2.1.3.
„Valamely ország, térség, foglalkozás stb. munkaerő -piac án elméletileg munkanélküliségről akkor beszélhetünk, ha a kialakult bérszinteken elhelyezkedni kívánók egy része nem vagy csak rövidebb - hosszabb idő elteltével talál elfogadható munkát. A munkaerőhiány az egyensúly fordított zavara: a kialakult bérszinteken a munkáltatók egy része nem vagy csak rövidebb -h osszabb idő elteltével talál megfelelő munkavállalót.” (Gábor, 1990) A munkanélküliség formái (globális, strukturális) közül a strukturális munkanélküliség az alábbi típusokat foglalja magába: Keresési munkanélküliség: a munkavállaló valamilyen okból elhagyja munkahelyét és hosszabb-rövidebb időre kívül reked a munkaerő -piacról, mivel az információáramlás tökéletlensége miatt a számára megfelelő munkahely megtalálása időben elhúzódik. Szerkezeti munkanélküliség: a munkaerő-kereslet és a munkaerő kínálata közötti belső szerkezeti meg nem felelésből fakad. Diszkriminációs munkanélküliség: az emberek diszkriminatív megkülönböztetéséből fakadó jelenség, amely faji, nemi, etnikai, vallási, szociális okokra, vagy bizonyos korosztályok kirekesztésére vezethető vissza. Krónikus, vagy állandósult munkanélküliség esetében a munkaerő-kínálat mennyiségileg tartósan meghaladja a munkaerő-keresletet. Konjunkturális munkanélküliségről akkor beszélhetünk, ha a több éven át tartó gazdasági ciklusok hatására, a gazdasági dekonjunktúra időszakában a munkaerő- kereslet tartósan csökken, s a munkaerő kínálat egy évnél hosszabb időn át jelentősen meghaladja a betölthető állások számát. Idényszerű, vagy szezonális munkanélküliség az, amikor egy éven belül jelentős a munkaerő felesleg, s a munkaerő kínálat meghaladja a rendelkezésre álló munkahelyek számát. Ilyen szezonális munkanélküliség mutatkozhat például a mezőgazdaságban, az építőiparban vagy a vendéglátásban, idegenforgalomban foglalkoztatottak körében (Gábor, 1999). 2.2.
Számok a munkaerő -piacon
A munkaerő-piaci helyzet áttekintése során kétféle adatbázisra támaszkodhatunk: egyrészt a KSH, másrészt a Foglalkoztatási Hivatal munkaerő-felmérései számítanak releváns adatgyűjtésnek. A kétféle számbavétel tartalmi ill. módszertani különbségei miatt eltérő adatokkal jellemzik a munkaerő -piacot: a KSH által közölt adatok minden esetben alacsonyabbak. A kétfajta adatbázis tartalmi eltérésének egyik oka az alkalmazott fogalomrendszer különbözősége, másik oka az álláskeresési aktivitás eltérő értelmezése. A népességet a munkaerő-piaci részvétel alapján, illetve gazdasági aktivitás szempontjából gazdaságilag aktívak és gazdaságilag inaktívak csoportjába soroljuk . A 16 éven felüli népesség – piacgazdaságokban meghonosodott – három csoportját különböztethetjük meg:
25
Foglalkoztatottak: az,
a munkaerő felmérésben megkérdezett 15-74 éves személy, aki a megfigyelt héten legalább 1 órányi, jövedelmet biztosító munkát végzett, vagy munkájától átmenetileg (betegség, szabadság, gyes, gyed, sorkatonai szolgálat stb. miatt) volt távol (KSH - ILO).
2.1. ábra: Foglalkoztatottak számának alakulása 1998-2009 azonos időszakaiban
Forrás: KSH, 2010
Munkanélküliek : a z, a munkaerő felmérésben megkérdezett 15-74 éves személy, aki az adott héten nem dolgozott, és nincs olyan munkája, amelytől átmenetileg távol volt; aktívan keres munkát; rendelkezésre áll, azaz munkába tudna állni, ill. már talált is munkát, ahol 30 napon belül dolgozni kezd (KSH - ILO). Gazdaságilag inaktívak: a foglalkoztatottak és munkanélküliek együttesen képezik a gazdaságilag aktív népességet. Akik nem tartoznak ezekbe a csoportokba, a gazdaságilag inak tívak számát növelik . A gazdaságilag aktív népességet alkotó emberek sokasága adja a munkaerő-piac szereplőit, a potenciális munkaerő-állományt. Ők a munkaerő-piac résztvevői, konkrétabban a foglalkoztatottak és a munkanélküliek . A gazdaságilag inaktív emberek, akik a munkaerő-piacon nem jelennek meg, nem tartoznak a munkaerő-állományba. A hazai viszonyokat jól tükrözi a fenti kategóriákhoz sorolható lakosság létszáma, amelyet a következő ábra szemléltet.
4500 4000 3500 3000 ő 2500 f r e z e 2000
Munkanélküliek Foglalkoztatottak
Gazdaságilag inaktívak
1500
Gazdaságilag aktívak
1000 500 0 1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
év
2.2. ábra: Munkaerő-piaci mutatószámok alakulása Magyarországon 1997 -2007
között
Ehhez képest jelentősebb változást hozott a 2008-as gazdasági válság, amely a munkaerő -piaci mutatók alakulását is jelentős mértékben érintette. Ezt ábrázolja a 2.1. táblázat is.
26
2.1. táblázat: A munkaerőpiac főbb mutatóinak alakulása 2008 -2009 (Forrás: KSH, 2010)
Az értelmezést tovább segíti, ha a népességen belüli arányszámokat vizsgáljuk (lásd 2.3. ábra) – lefutásuk természetesen megegyező a fenti mutatószámokkal, de a nemzetközi összehasonlításhoz jobb alapot nyújtanak. A KSH által számított, a munkaerő-piac egyensúlyi állapotát tükröző mutatók az alábbiak: Gazdasági aktivitási arány: a gazdaságilag aktív népesség (foglalkoztatottak és munkanélküliek) 15-74 éves népességen belüli aránya.
Foglalkoztatási arány: a foglalkoztatottak aránya a 15-74 éves népességen belül. Munkanélküliségi ráta: munkaerő-felvétel szerinti munkanélküliek a gazdaságilag aktív népesség százalékában. 60
50
40
Munkanélküliségi ráta Aktivitási arány
30
Foglalkoztatási ráta 20
10
0
v v é v v v v v é é é v é v é v . é . . . é n é . . é . n n n . n n . n . n n n . . I . . . . . . I . . I I I I I I I I I I . I V V V I I . I I . 7 . 7 I . . 0 9 0 9 . 9 . 0 8 0 8 0 8 . 0 8 . 0 9 0 0 0 0 0 2 2 2 0 2 0 2 0 2 0 2 0 2 0 2 0 2 0
2.3. ábra: Munkaerő-piaci aránymutatók alakulása Magyarországon 2007 -2009
között
Lényeges lehet annak figyelembevétele is, hogy miként alakul az alkalmazásban állók száma a versenyszf éra és a közszféra területén, valamint a fizikai és szellemi foglalkozásúak körében. A 2. 2. táblázatban látható, hogy a versenyszféra több mint 2,5 -szeresét foglalkoztatja a közszféra alkalmazottainak. Mindkét szférában az alkalmazottak számának csökkenése tapasztalható, de az utóbbi esetében ez jóval több munkavállalót érint, mint a versenyszférában. A szellemi és fizikai
27
munkavállalók aránya 46% és 54%, utóbbi esetén csökkenésről, előbbinél enyhe növekedésről lehet beszámolni, ami a gazdasági szerkezet lassú átrendeződését mutatja. 2.2. Táblázat: Alkalmazásban állók számának alakulása és megoszlása (2009)
Alkalmazásban állók (ezer fő) Fizikai foglalkozásúak Szellemi foglalkozásúak Összesen
Összesen 1489,7 1270,3 2760,0
Ebből Versenyszféra Közszféra 1257,5 675,4 1932,9
192,2 556,4 748,6
Előző év azonos időszaka Fizikai foglalkozásúak Szellemi foglalkozásúak Összesen
97,9 100,1 98,9
98,0 103,6 99,9
93,2 95,6 95,0
A vállalkozásoknál a válságból eredő elbocsátások elsősorban a fizikai munkakörben lévő dolgozókat érintették, körükben 9,7%-os volt a csökkenés, míg a szellemi foglalkozásúak száma csak 1,6%-kal mérséklődött. Azok a vállalkozások, amelyek átmenetinek értékelték a válságot, a tömeges elbocsátást csökkentett munkaidőben történő foglalkoztatással próbálták meg elkerülni, ami miatt a nem teljes munkaidőben foglalkoztatottak száma 17,3%-kal nőtt. Míg korábban a nem teljes munkaidőben történő foglalkoztatás enyhe, de folyamatos térnyerése a szellemi munkakörű foglalkoztatottakra volt jellemző, 2008 második felétől markánsan nőtt a fizikai foglalkoztatottak körében is.
2.4. ábra: Teljes és nem
teljes fizikai és szellemi munkaerő -állomány létszámváltozása
Az aktivitási és foglalkoztatási ráta alakulása nők és férfiak esetében szintén figyelmet érdemel, hiszen bár mindkét nem esetében növekvő arány tapasztalható az utóbbi 8 -10 évben, de a számok egymáshoz viszonyítva lényeges különbségeket mutatnak. Míg a férfiak esetében 55-58%-os foglalkoztatási és 60-63%-os aktivitási arány jellemző, addig a nőknél ez 42 -44%-on (foglalkoztatási ráta) ill. 45-48%-on (aktivitási ráta) mozog. A két tényező közötti eltérés a munkanélküli nők növekvő
28
számával magyarázható, amelyre többek között az alternatív foglalkoztatási formák is megoldást nyújthatnának (ld. 3.fejezet).
2.5. ábra: A foglalkoztatási és
aktivitási ráta alakulása nemek szerint 1999 -2006 között
Lényeges különbségek fedezhetők fel a munkaerő-piaci mutatók területi eloszlásában is: egyértelmű a közép-magyarországi régió foglalkoztatottak számában megmutatkozó dominanciája, valamint az észak -magyarországi és észak -alföldi régió kedvezőtlen munkaerő-piaci helyzete. 2.3. táblázat: A 15-74 éves népesség gazdasági aktivitása régiónként (Forrás: KSH, 2010)
Végül pedig érdemes összevetni hazánk foglalkoztatási és aktivitási mutatóinak alakulását az életkor függvényében, az EU és az OECD országok eredményeivel. Mindhárom korcsoportban
29
megfigyelhető az átlagoktól való elmaradás, de különösen igaz ez a fiatalok (15 -24) és az idősebb (5564) korosztályokban.
2.6. ábra: Aktivitási és foglalkoztatási ráta alakulása Magyarországon és az EU - valamint OECD
országokban
Érdemes említést tenni az egyes kategóriák közötti átmenetben megfigyelhető köztes állapotokról is, ezek röviden a következők: A munkanélküliség és a foglalkoztatás között köztes állapotok is vannak: a kényszerűen részidőben dolgozók, valamint a közmunkán foglalkoztatottak; munkanélküliek és a gazdaságilag inaktívak közötti köztes állapotok a reményvesztett állástalanok és a pótlólagos állásigénylők, valamint az átképzésben részesülők;
A
A foglalkoztatottak
és a gazdaságilag inaktívak közötti köztes állapot az önként részidőben dolgozók; A munkanélküliek, a foglalkoztatottak és a gazdaságilag inaktívak közötti köztes állapot a nem hivatalosan foglalkoztatottak.
2.3.
A foglalkoztatáspolitikai eszköztár értékelése
Aktív munkaerő -p iaci eszközök alatt olyan támogatásokat értünk, mint a foglalkoztatási törvényben definiált és (2006 végéig) a megyei munkaügyi központok által működtetett munkaerő -p iaci képzés, a bértámogatás, a munkanélküliek vállalkozóvá válásának a támogatása, a közhasznú foglalkoztatás stb.. Ezek a kilencvenes években még nagyon fontosak voltak a munkanélküliség kezelésében, 2000 óta azonban egyre szűkül a hatókörük. 2000 után ugyanis megjelentek azok a munkaerő -piaci szolgáltatások és programok, amelyek alkalmasabbak a tartós munkanélküliek és az inaktívak sokféle problémáinak az orvoslására, mint az egyedi támogatások (Frey, 2007). 2.4. Táblázat: Az aktív munkaerő -piaci eszközök alkalmazásának alakulása 2003-tól 2008-ig
Aktív munkaerő-piaci eszközök (létszám - fő) 2003 27187 Munkaerő-piaci képzés 23185 Közhasznú foglalkoztatás 26547 Bértámogatás A munkahely-teremtő beruházás támogatása 6943 1616 Vállalkozóvá válás támogatása 3483 Utazási költségtérítés 7094 Pályakezdés eszközei 5142 Önfoglalkoztatói támogatás A munkahely-megőrzés támogatása 156 30
2004
2005
2006
2007
2008
23410 17751 21693 1708 1269 3294 6827 5204 2209
25044 17534 20439 1270 1250 3088 7686 4642 3419
17919 14235 18909 2717 953 2112 7908 3963 2923
11838 15790 18417 2742 1137 1836 8086 3111 4284
13040 12953 16935 2588 799 1448 7884 2393 2219
Járulékátvállalás Intenzív álláskeresés támogatása A részmunkaidős foglalkoztatás támogatása Összesen Láncindex (előző év=100)
3399 104752 101
3116 86481 82,6
3878 10 88259 102,1
3324 2 357 75321 85,3
3821 2 584 71648 85,1
1871 561 62689 87,5
A 2.4. táblázatban jól látszik az aktív munkaerő-piaci eszközök szerepének fokozatos csökkenése: a normatív eszközök révén évről évre kisebb létszámot sikerül kivonni a munkanélküliek közül. Míg 2001-ben majdnem 105 ezer volt azok száma, akik az aktív munkaerő -piaci eszközökhöz kapcsolódó támogatásokban részesültek, addig 2006-ban már ehhez képest 40%-os csökkenést lehet tapasztalni.
Általánosan elmondható, hogy négy eszköznek van meghatározó szerepe a munkanélküliség megelőzésében, illetve levezetésében: a munkaerő-piaci képzésnek, a közhasznú foglalkoztatásnak, a bértámogatásnak és a pályakezdők elhelyezkedését elősegítő programoknak. 2001 –2006 között azokban a megyékben (Hajdú-Bihar, Nógrád, Szabolcs-Szatmár-Bereg, Borsod Abaúj-Zemplén), amelyekben tartósan magas volt a munkanélküliség, a közhasznú foglalkoztatásra és a pályakezdők elhelyezkedésének támogatására helyezték a hangsúlyt az aktív munkaerő -piaci
eszközök közül. A munkanélküliek vállalkozóvá válására sem igény nem mutatkozott, sem realitás, a képzésnél pedig óvakodtak attól, hogy az elhelyezkedés esélye nélkül beiskolázzanak munkanélkülieket, mert ez az egyén számára csalódást, a társadalomnak pedig meg nem térülő kiadást okoz. A másik póluson, az élénk munkaerő -piaccal, viszonylag magas foglalkoztatási és alacsony munkanélküliségi mutatókkal jellemezhető megyékben kiemelkedő szerepet szántak a munkaerő-piaci képzésnek, a változó kereslethez alkalmazkodni tudó munkaerő -kínálat létrehozása érdekében. A jól képzett fiatalok itt támogatás nélkül is el tudtak helyezkedni, a hátrányos helyzetű fiatalok és felnőttek munkába állását pedig a munkáltatóknak folyósított bértámogatással segítették. Ebben a körben az átlagosnál jóval magasabb volt azoknak a munkanélkülieknek az aránya is, akik azért részesültek támogatásban, hogy önmaguk gondoskodjanak a foglalkoztatásukról. A közhasznú foglalkoztatást pedig igyekeztek azokra korlátozni, akik e nélkül tényleg nem tudtak volna munkához
jutni.
Van néhány eszköz, amelyekről azok pénzügyi és létszámadatain kívül gyakorlatilag semmilyen más információ nem áll rendelkezésre. Ezek munkaerő-piaci hatásait korábban nem vizsgálták. Ilyenek pl. foglalkoztatáshoz kapcsolódó járulékok átvállalása (1997 -ben vezették be, és bár megfelelően működött, a 2006-ban megjelenő normatív járuléktámogatás kiváltotta, bár ebben nem érvényesül a hátrányos helyzetűek előnyben részesítése); Részmunkaidős foglalkoztatás támogatása (2003-ban vezették be, alacsony igénybevétel
A
jellemzi);
2.4.
Mobilitási támogatások (a munkaerő-piac területi egyenlőtlenségeire kialakított eszköz a munkahelykereséssel kapcsolatos költségek átvállalására); Munkahelyteremtő beruházás (erre csak a központi keretből lehet támogatást kapni); Munkahelymegőrző támogatás (az elbocsátással fenyegetett dolgozók munkaviszonyának megtartására, továbbfoglalkoztatási kötelezettséggel társul).
A munkavégzés során létesíthető jogviszonyok fajtái
Egy munkavállaló nem csak munkaviszonyban állhat, hanem polgári jogi jogviszonyban is (megbízási, vagy vállalkozási jogviszonyban). Az utóbbi esetben nem a Munka Törvénykönyve (Mt.), hanem a Polgári Törvénykönyv (Pte.) vonatkozik a munkavégzésre. A polgári jogi jogviszonyok és a munkaviszony sok szempontból jelentősen eltérnek egymástól. Elhatárolásuk – röviden összefoglalva – a következő szempontok alapján történik: általánosságban elmondható, hogy ha a munkavállaló önállótlan, függő munkát személyesen végez szinte kizárólag a munkáltató utasításai szerint, valamint munkája állandó, rendszeres, előírt munkaidőben történik, a munkavégzéshez szükséges eszközöket a munkáltató bocsátja rendelkezésedre, rendszeresen (havonta) kap munkabért, akkor minden valószínűség szerint munkaviszonyban áll. Ezzel szemben a polgári jogi szerződések fő jellemzője az
31
önálló munkavégzés, illetve a korlátozott megbízói, illetve megrendelői utasítás. A megbízási szerződés alapján egy ügyet kell ellátnia (magatartási kötelem), míg a vállalkozási szerződés alapján egy "munkával elérhető eredmény" létrehozására vállal kötelezettséget (eredménykötelem). Szemben a munkaviszonnyal a polgári jogi jogviszonyok általában eseti feladatra jönnek létre, ezért egyszeri alkalommal fizetett megbízási, illetve vállalkozási díj jár. Általában személyesen kell ellátni őket, de igénybe vehető közreműködő személy is. Jellemző lehet még továbbá, hogy a munkavállaló a munkát saját eszközeivel végzi (Szociális és Munkaügyi Minisztérium honlapja). 2.5.
Munkaerő-piaci helyzet Magyarországon
Az alábbi kis összeállítás a KSH Gyorstájékoztatói, a Labour Force Survey – Munkaerő-piaci jellemzők 2009. IV. negyedévben, valamint a Labour Report – Főbb munkaügyi folyamatok 2009. október-december c. KSH időszaki tájékoztatók alapján készült, bemutatva a magyar munkaerő -piac fontosabb jellemzőit, azok idősoros alakulását. 2.5.1. Fontosabb fogalmak
Gazdaságilag aktívak: azok, akik megjelennek a munkaerő -piacon, azaz a foglalkoztatottak és a munkanélküliek. Gazdaságilag inaktívak: azok, akik a vonatkozási héten nem dolgoztak, ill. nem volt rendszeres, jövedelmet biztosító munkájuk, és nem is kerestek munkát, vagy kerestek, de nem tudtak volna munkába állni. Munkanélküliek: munkanélkülinek tekintendő az a személy, aki egyidejűleg az adott héten nem dolgozott, aktívan keresett munkát a kikérdezést megelőző négy hét folyamán, valamint rendelkezésre áll, azaz két héten belül munkába tudna állni, ha találna megfelelő állást. Foglalkoztatási arány: a foglalkoztatottaknak a megfelelő korcsoportba tartozó népességhez viszonyított aránya Munkanélküliségi ráta: a munkanélkülieknek a megfelelő korcsoportba tartozó gazdaságilag aktív népességen belüli aránya Aktivitási arány: a gazdaságilag aktívak aránya a megfelelő korcsoportba tartozó népességen belül.
A legfrissebb adatok: foglalkoztatottság és munkanélküliség alakulása 2009. október - 2009. december között 2.5.2.
A foglalkoztatottak száma (15-64 éves) 3 millió 751 ezer, 100 ezer fővel kevesebb, mint az előző év ugyanezen időszakában, a foglalkoztatási ráta így 55,5% lett (1,2 százalékponttal csökkent). A 15-74 éves korosztályban a munkanélküliek száma 442 ezer volt, ami 10,5% -os munkanélküliségi rátát jelent, 2,5 százalékponttal meghaladva az előző évi szintet.
A munkanélküliek 19,2%-a a munkaerőpiacon csak a kis létszámban jelen levő 15 -24 éves korosztályból került ki, e korcsoportban a munkanélküliségi ráta 27,8% volt, 8,1 százalékponttal magasabb az egy évvel korábbi értéknél.
A munkanélküliek 44,7%-a egy éve vagy annál régebb óra keresett állást. A munkanélküliség átlagos időtartama 16,5 hónap volt, 2 hónappal rövidebb az egy évvel korábbinál. 2009- ben éves átlagban 3 782 ezren minősültek foglalkoztatottnak, munkanélkülinek pedig 421 ezren. A válság munkaerőpiaci következményeként a foglalkoztatottak létszáma 2,5% kal maradt el az előző évitől, míg a munkanélkülieké 27,8%-kal nőtt az előző évhez viszonyítva. A munkanélküliségi ráta 2009 átlagában elérte a 10% -ot, amely 2,2 százalékponttal magasabb, mint 2008 -ban. Az év végén nyilvántartott álláskeresőként 604 576 főt regisztráltak, közel annyit, mint 1994 márciusában. A fenti adatok és tények ismeretében kijelenthető, hogy a magyarországi munkaerő-piac kihívások előtt áll, amennyiben az EU -csatlakozást a foglalkoztatás területén is ugyanúgy értelmezi. A működési környezet változása, a globalizáció a munkaszervezés, a munkahelyek átalakítását, a foglalkoztatás
32
rugalmasságát kívánja meg. „A gazdaságban olyan visszafordíthatatlan változások indultak el a kilencvenes évektől, amelyek hatására automatikusan rugalmasabbá vált a munkaerő-piac és egyre inkább teret vesztenek a hagyományos foglalkoztatási formák.” „A domináns gazdasági ágat ma már a szolgáltató szektor jelenti. A nagy tömegű sztenderdizált ipari üzemek kisvállalkozásokká alakultak, s önfoglalkoztatók vették át a feladatokat. Költségmegtakarítási szempontokkal magyarázható, hogy a vállalatoknál terjednek a rugalmas munkaidő-rendszerek, a túlóra kiváltása érdekében éves munkaszerződést kötnek, a végkielégítés megkerülésére határozott időre foglalkoztatnak embereket, a felvétel, elbocsátás hercehurcájától mentesülve munkaerőt kölcsönöznek időszakos munkavégzésre, kiszerveznek munkákat. A részmunkaidő nagyon sok ok miatt terjed, és hosszú távon az információs kommunikációs technológiák által támogatott virtuális munkahelyek bővülésével kell számolni. Szemléletváltásra van szükség, nem szabad ellenségesen viszonyulni ehhez a folyamathoz, inkább a folyamat negatív következményeire kell megoldást találni.” (Frey, 2005).
33
3. ATIPIKUS FOGLALKOZTAT ÁS 3.1.
A munkaerő-piaci rugalmasság
A múlt század kezdetétől a 70-es évekig a fejlett országok iparát stabil, időhatárok nélküli foglalkoztatás jellemezte, mely leginkább a fordista tömegtermelés logikáját tükrözte. Ebben a termelési modellben a nagyvállalatok nagyszámú, alacsony képzettségi szintű, speciálisan egy -egy munkafeladatra vagy -folyamatra kiképzett munkavállalót alkalmaztak. A munkások tevékenysége többnyire egy-egy tevékenység, feladat rutinszerű ismétlésében merült ki, melynek következtében ezek az emberek az idő múlásával mind jobban és jobban elsajátították, és egyre hatékonyabban látták el a feladatukat. A vállalatok ezért úgy gondolták, hogy az elsődleges cél az ilyen alkalmazottak hosszú távú foglalkoztatása, hiszen ezzel hozzájárulnak a vállalat termelékenységének hosszú távú növeléséhez (Szabó-Négyessi, 2004). A f oglalkoztatást ebben a felfogásban térben is rögzítették: a munkavégzés – különösen az iparban – egy meghatározott vállalat, meghatározott telephelyéhez kötődött, a munkavállalót nem lehetett tetszőlegesen mozgatni, hiszen szerződése egy adott telephelyre szólt. A munkavállaló magánéletét is ennek megfelelően alakította, ennek következtében ugyanazt a munkakört nem tudta volna rövid időn belül egy másik földrajzi helyen elvállalni. A hetvenes évektől azonban a rugalmasság követelménye egyre erőteljesebben jelentkezett a munkavégzés mindennapjaiban, a gazdaságirányításban, a munkavállalók és munkáltatók kapcsolatában. A technológiai és infrastrukturális fejlesztések, a munkaszervezési megoldások, a vállalati irányítási rendszerek is már a rugalmasság jegyében alakultak (Makó és Simonyi, 2003). D’Aveni (1994) szerint a legtöbb vállalat „hiperversenytársakkal” néz szembe, akik „új versenyelőnyöket fejlesztenek ki, melyek lerombolják, értelmetlenné teszik, vagy semlegesítik az iparágvezető előnyeit, egyensúlytalanságban és zűrzavarban hagyva a piacot.” Ilyen környezetben két feladat kerül a vállalatok fókuszába: egyrészt a lehető legrövidebb idő alatt kell reagálniuk a változó piaci igényekre, másrészt egyre inkább oda kell figyelniük a költségeikre. A gyors változásokra való költséghatékony reagálást a vállalatok részben a tevékenységkihelyezés (outsourcing) révén tudják megoldani – ilyenkor a vállalati folyamat egészét vagy nagy részét más gyártókhoz delegálják – részben pedig saját termelésük rugalmasabbá tételével adhatnak megoldásokat pillanatnyi erőforrásproblémáikra. Az új gazdaságban egyre inkább a tudás válik a versenyelőny forrásává, az anyagi folyamatok jelentősége visszaszorulóban van, a hozzájuk kapcsolódó hagyományosan értelmezett alapvető versenyelőnyök leértékelődése figyelhető meg. Az ismétlődő-, rutinfeladatok háttérbe szorulása, s az egyre kevésbé fontos vállalatspecifikus (csak egy adott vállalatnál értéket jelentő) tudás egyre kevesebb okot szolgáltat arra, hogy a vállalat hosszabb időre magához kösse a munkavállalót. A vállalatok egyre kisebb kötöttségekre, a munkavállalók vállalattól való eloldozására törekednek (Szabó-Négyessi, 2004). A rugalmasság kategóriái A rugalmasság egy olyan mechanizmus, amely a versenyképesség növelését és az üzleti környezet változásaihoz való alkalmazkodást segíti elő (Pinefield és Atkinson, 1988). A rugalmasság bevezetése hozzásegít a munkaerő-piaci kereslet és kínálat nagyobb összhangjához és ezáltal növekvő eredményességet, valamint termelékenységet ígér. Jelen állítás elsőre túlságosan általánosnak tűnik, több más jellemzőre is igaz lehet, ezért a fogalom szűkebb értelmezésére törekszünk . Dahrendorf (1995) szerint: „A rugalmasság először is a merevségek felszámolását jelenti…” „…a rugalmasság pedig egyre inkább a munkaerő-piaci költségek lazítását jelenti. A felvétel és az elbocsátás lazábbá válik, a bérek felfelé és lefelé egyaránt elmozdulhatnak, egyre több a részmunka és határozott idejű munkaszerződés, a dolgozóktól egyre inkább elvárt a munkahely, a munkaadó vagy a munkavégzés helyszínének változtatása…” „…A rugalmasság azt is jelenti, hogy mindenkinek el kell fogadnia a technológiai változásokat. Piaci terminusokban, a rugalmasság képesség arra, hogy egy adódó alkalomra rámozduljanak, amikor megnyílik, és azonnal visszavonuljanak, amikor a korábbi lehetőségek bezárulnak.” 3.1.1.
34
A témával foglalkozó irodalomban megoszlanak a vélemények a munkaerő-piaci rugalmasság típusait illetően, ezért a továbbiakban használt fogalmak tisztázása érdekében célszerű ezeket röviden áttekinteni: 1. Dahrendorf két rugalmassági típust különböztetett meg: Egyrészt utal az egyéni munkavállalók napi alkalmazkodásában, a változások elfogadásában megnyilvánuló un. szubjektív rugalmasságra, de az adózásban, a technológiai fejlesztésben, a marketingben megnyilvánuló un. objektív rugalmassági feltételekre is. Másrészt megkülönbözteti az olcsó bérű dolgozókra és a munkaerő azonnali, piaci lehetőségek szerinti elbocsátására, felvételére, vagy ha kell, mobilitására épített munkaerő-piaci rugalmasságot (külső, munkaerő-piaci rugalmasság), a magasabb képzettségen és tudáson alapuló, technológiai fejlesztéssel és minőségi termeléssel elérhető gazdasági alkalmazkodás (belső, funkcionális rugalmasság). A téma feldolgozásakor leginkább erre a megközelítésre támaszkodunk. Az ehhez tartozó rugalmassági stratégiákat a következő táblázat tartalmazza: 3.1. táblázat: A rugalmassági stratégiák típusai
Rugalmassági stratégia
Külső eszközökkel (external flexibility)
(Makó-Simonyi, 2003)
Számszerűsíthető jelzőkkel leírható
Minősítő jelzőkkel leírható
Reductive flexibility
Productive flexibility
Foglalkoztatási szerződések (határozott időre, rövid távra szóló szerződések, szezonális munka, helyettesítések)
Termelési rendszerek
Temporal and/or financial flexibility
Belső eszközökkel
Munkaidő- és bérmegállapodások
(internal flexibility)
(részmunka, túlmunka, szabadságolások, műszakbeosztások)
2.
(alvállalkozások, bedolgozás, távmunka, kihelyezés, önfoglalkoztatás, regionális munkamegosztás) Organizational flexibility Munkaszervezetek
(autonómia, munkakörgazdagítás, felelősségvállalás és elkötelezettség növelése, csoportmunka, részvétel)
A NEDO (National Economic Development Office, 1986) felosztása szerint három fő rugalmassági forma ismeretes, ezek lényege a következő: A numerikus rugalmasság a munkaerő létszámának ill. a ledolgozott munkaórák számának munkaerő-piaci igényekhez való illesztésére utal. Ennek kétféle típusa található meg: Neumann és Nacsa (2003) szerint külső, numerikus flexibilitás alatt lényegében a munkaerő felvételének és elbocsátásának üzleti és szezonális ciklusokat követő rendjét, míg belső numerikus flexibilitáson a már alkalmazásban lévő munkavállalók munkaidejét, munkarendjét és munkaszerződésének típusát érintő változásokat értik . A funkcionális rugalmasság a munkatársak új feladatainak meghatározását takarja, a munkakörök - igényszintek szerinti - újrafelosztásával. A funkcionális rugalmasság tehát szintén a már meglévő munkaerő -állományt érintő intézkedéseket takarja, elsősorban a foglalkoztathatóság javítását, pl. több munkafázis betanításával, illetve rugalmas munkaszervezet létrehozásával.
A bérezési rugalmasság lényege, hogy a bérszerkezetet a gazdasági és versenyképességi követelmények változásaihoz igazítják .
35
Atkinson és Meager formailag és tartalmilag is megtartotta a három kategóriát, azonban ezt egy új rugalmassági típussal egészítette ki, ez a tevékenységek kihelyezése: A kihelyezés (outsourcing) olyan megoldás, amelyben a cégek a fő tevékenységi körbe nem tartozó (belül nem gazdaságosan megoldható) funkciókat kiszervezik a vállalatból, azt feltételezve, hogy ez a stratégia csökkenti működési költségeiket. 4. Atkinson (1984) hasonló megközelítést használt a Rugalmas Vállalat koncepciójának megalkotásakor is. A bérezési, ill. kihelyezési rugalmasságot összevonta, és nagyobb kategóriává szélesítette, majd a pénzügyi rugalmasság nevet adta neki. Ez a modell is alapját képezi a téma részletesebb tárgyalásának. 3.
A Rugalmas Vállalat koncepciója A munkaerő-piaci rugalmasság általános definíciója a következő: olyan üzleti cél, melynek lényege a változó környezeti igényekre történő – a hagyományos foglalkoztatás melletti megoldásnál – gyorsabb, eredményesebb és hatékonyabb válaszadás. Ez pedig különböző útvonalak választásával érhető el, melyeket rugalmas munkavégzési gyakorlatnak nevezünk. A rugalmas munkaformákat leíró legismertebb modellt Atkinson alkotta meg 1984-ben, melyben a Rugalmas Vállalat (Flexible Firm) koncepcióját brit vállalatokkal kapcsolatos megfigyelésekre és empirikus kutatásokra alapozta. Atkinson szerint a vállalatok három típusú rugalmasságra törekedhetnek: 1. Funkcionális rugalmasság: a munkatársak képesek a szervezeten belül különböző feladatok és funkciók ellátására. Mindez olyan munkaerő-állományt feltételez, amely a különböző területekre vonatkozó képzésekben részesül, mélységében ismeri a céget, a folyamatait és uralkodó kultúráját. Olyan gyakorlatról van tehát szó, amely mind a munkavállalók, mind a munkáltatók számára előnyöket jelent, és végső soron olyan munkaerő-állományt eredményez, amely a külső környezet gyors változásaival felveszi a versenyt. 2. Numerikus rugalmasság: a vállalat képes meglévő munkaerő -állományát rövid időn belül növelni vagy csökkenteni, annak érdekében, hogy a munka ellátásához szükséges és a gazdaságosan alkalmazható alkalmazotti gárda közötti összhangot a lehető legnagyobb mértékben megvalósítsa. Ez a fajta rugalmasság leginkább a különböző szerződéses formákkal, ill. a munkaidő változtatásával érhető el. 3. Pénzügyi rugalmasság: a jövedelmek és a bérköltségek területén való flexibilitás, melynek fókuszában az egyéni és szervezeti teljesítmény áll. Ez a fajta rugalmasság főként a különböző bérezési politikák, nyereségelosztó politikák, ill. hasonló módszerek révén érhető el. Mindezeket alapul véve Atkinson szerint a vállalatok felépítése a hagyományos hierarchikus szerkezet helyett egy több rétegből álló struktúrát mutat. Kutatásai alapján a vállalathoz különböző erősséggel kötődő csoportokat, és azokhoz kapcsolódó, eltérő emberi erőforrás menedzsment stratégiákat különböztet meg, melyek a 3.1. ábrán láthatók. 3.1.2.
Önfoglalkoztatás
k e g é c
ő z n ö s c l ö k ő r e a k n u M
Első periférikus csoport Másodlagos munkapiac Numerikus flexibilitás
Mag-csoport Elsődleges munkapiac
Funkcionális flexibilitás
Második periférikus csoport
A vl á l al k l o z ó k
Rövididejű szerződések, részmunkaidős
foglalkoztatás stb. Outsourcing
3.1.
ábra: Atkinson "Rugalmas vállalat" modellje (Atkinson, 1984)
36
A modell alapján a vállalat középső eleme – a magcsoport – azokat a kulcsfontosságú munkatársakat foglalja magában, akik számára a szervezet hosszú távú munkabiztonságot, karrierterveket és fejlesztési terveket kínál sokoldalúságukért és sokrétű kompetenciájukért cserébe, melyet a cég fő tevékenységének szolgálatába állítanak. E munkatársak (általában menedzserek, tervezők, vagy műszaki szakértők) esetén a funkcionális rugalmasság jelenthet eredményes megoldást. Kifelé haladva, a két periférikus csoportnak már lazább a céggel való kapcsolata. Az első periférikus csoportot alkothatják azok az állandó, stabil munkavállalók, akiket speciálisabb munkakörük révén nem ösztönöznek kompetenciáik vertikális ill. horizontális kiterjesztésére a cégen belül. A második periférikus csoport esetében beszélhetünk a határozott munkaidős-, részmunkaidős-, vagy éppen gyakornoki idejüket töltő munkavállalókról: ők a numerikus rugalmasság alanyai. A külső burkot alkotó szereplők szintén a vállalat tevékenységét segítik, számukra végeznek munkát, bár közvetlen szerződéses kapcsolatban nem állnak velük. Ilyenek a munkaerő -kölcsönző cégektől érkező munkavállalók, alvállalkozók, vagy a kihelyezett cégek munkatársai. A munkavégzés e formái lehetővé teszik a vállalatok számára, hogy a fő tevékenységi körükön kívül eső pozíciókba szakembereket, specialistákat ültessenek, a kiegészítő tevékenységeket (szállítás, takarítás, könyvelés, stb.) arra szakosodott cégekkel végeztessék el. 3.2.
A numerikus rugalmasságot elősegítő atipikus foglalkoztatás
A numerikus rugalmasság megjelenési változatait atipikus foglalkoztatási formáknak hívjuk, csoportosításuk több módon lehetséges. „Atipikusnak nevezünk minden olyan foglalkoztatási formát, ami nem egyezik meg a hagyományos, alkalmazotti, rendszeres, kötött, a munkáltató által meghatározott nappali 8 órás munkavégzéssel” (Lindnerné, 2007). A definíció láthatóan igen tág, ezért e formák jelenlétének és működési eredményességének/hatékonyságának mérése többszörösen is nehézségekbe ütközik. Bővebb értelmezés szerint az atipikus foglalkoztatási formák típusai az alábbiak (Lackó 2007): 1. Részmunkaidős foglalkoztatás – a munkavállaló normál munkaideje átlagban kevesebb, mint a teljes munkaidős munkavállalóé. 2. Időszakos foglalkoztatás – előre kikötött, meghatározott időre szóló foglalkoztatás, vagy eseti foglalkoztatás – fajtái a határozott idejű munkaviszony és az alkalmi munkaviszon y. 3. Osztott munkavégzés (job sharing) – egy adott munkakört két munkavállaló lát el, egymást váltva. 4. Rugalmas munkavégzés – az adott napi, heti vagy akár havi munkaidő kereten és egyéb kötöttségeken belül a munkavállaló szabadon dönt a munkavégzés idejéről. 5.
Terminusokhoz kötött munka (term-time working pl. a munkavállaló csak iskolaidő alatt dolgozik).
Sűrített munka – a tipikus napi nyolc órás munkavégzéshez képest hosszabb munkanapok és ezt követő több szünnap. 7. Távmunka – a munkaadó telephelyétől rendszeresen távol, IT eszközökkel végzett munka. 8. Munkaerő kölcsönzés – célja a gazdálkodó szervezetek, vállalatok ideiglenesen felmerülő munkaerő szükségletének kielégítése a munkaerő-kölcsönző cégek szolgáltatásának bekapcsolásával. 9. Outsourcing - A munkaerő-kölcsönzés speciális területe, a munkaerő kihelyezése külső cégekhez. 6.
Önfoglalkoztatás – jogi személyiséggel nem rendelkező vállalkozások dolgozó tulajdonosai tartoznak ide, valamint a szabadúszók és a mezőgazdaságban önállóak. Általánosságban e formák általános jellemzői közé tartozik, hogy a foglalkoztatás időszakos (határozott időre szóló munkaszerződésen alapul vagy alkalmi munka, szemben a határozatlan idejűvel), a munkaidő eloszlása a munkaadó és/vagy a munkavállaló igényeihez igazodik, és rövidebb 10.
37
a teljes munkaidőhöz viszonyítva. Jellemző továbbá még az egyéb, az előző kategóriáktól eltérő módon történő foglalkoztatás (mint az otthon végzett munka, a bedolgozás és a távmunka), valamint hogy a foglalkoztatás sokszor munkaviszonyon kívüli, polgári jogviszonyon alapul. Az atipikus foglalkoztatási formák terjedésének okai között említhető: Világgazdasági változások, a globalizáció kihívásai az eddigiekhez képest költséghatékonyabb munkaerő-felhasználást igényelnek; Nagyüzemi termelés visszavonulása, a mikro- és kisvállalkozások térhódítása;
A tudás alapú szolgáltatási szektor súlyának növekedése; A minőség alapú szolgáltatások térhódítása; Viszonylag magas tartós munkanélküliség; Növekvő női munkavállalási aktivitás; Növekvő igény a munka és magánélet összeegyeztetésére; Az életkor meghosszabbodása; Az új technológiák térhódítása következtében megnövekedett igény a speciális munkaidő beosztásra.
Lényegében tehát az atipikus foglalkoztatási formák terjedését egyrészről a foglalkoztató igényei, a humánerőforrással való jobb gazdálkodás, az olcsóbb, rugalmasabb foglalkoztatás megteremtése, másrészt a munkavállalók igényei – a különböző életciklusokhoz jobban alkalmazkodó, a munka és a magánélet összhangját jobban szolgáló foglalkoztatás – okozzák (Lackó, 2007). Ehhez képest elmondható, hogy Magyarország az atipikus foglalkoztatás terén nagyfokú lemaradást mutat. A formák elterjedésének alacsony szintjét magyarázhatja az a nem túl pozitív attitűd, amellyel a munkáltatók és munkavállalók rendelkeznek a témában. Garzó (2007) szerint az atipikus foglalkoztatás sokszor a stabilitás, biztonság hiányát, alacsonyabb jövedelmet, nagyobb kiszolgáltatottságot jelent, egyes vélemények alapján nem tesz lehetővé szakmai előmenetelt, karriert. Érdemes meghatározni, hogy mely életszakaszokban vannak inkább előnyei az atipikus foglalkoztatásnak, és melyekben inkább hátrányos így munkát vállalni. Az atipikus foglalkoztatás leginkább akkor hasznos, amikor a munkát más, sok időt igénylő elfoglaltsággal kell összeegyezte tni, és amikor a kora miatt valaki már kisebb teljesítményre képes. E formák elterjedésének másik gátja lehet, hogy bár a hazai munkáltatók szerint egyes szakmákban munkaerőhiánnyal küszködnek, de ezt az adatok általában nem jelzik. A probléma nem általánosítható, mivel az EU-25 átlagához képest a foglalkoztatási rátát tekintve mind a férfiak, mind a nők körében 10% körüli elmaradás tapasztalható. A foglalkoztatás alacsony, bőven van szabad kapacitás a munkaerő-piacon. Egy másik nagy akadály az általános információhiány. A munkaadók és munkavállalók előtt az atipikus foglalkoztatási formák többsége nem ismert, és ismeretlenek a hozzájuk kapcsolódó támogatások is. A vállalkozások természetesen nem nyilatkoznak illegális foglalkoztatási szokásaikról, az ilyen típusú munkavégzés arányairól. Az irodalomkutatás során azonban egyértelművé vált, hogy a fekete -, ill. szürkefoglalkoztatás nagy százalékban takar atipikus formákat, ezért azok elterjedése, gyakorlata nagyobb mértékű, mint amit a statisztikai kimutatások és számértékek mutatnak. Fekete és –szürkefoglalkoztatás alatt a törvényi jogszabályoknak ellentétes, vagy csak néhány pontban nem megfelelő foglalkoztatást értjük, mely a gyakorlatban sokszor takar különböző numerikus r ugalmasságot biztosító formákat. Ugyanakkor ki kell emelni, hogy az atipikus foglalkoztatás a törvényi szabályozások szerint nem jelenthet illegális foglalkoztatást. Fontos azt is felismerni, hogy a magyar vállalkozások, intézmények menedzseri szemlélete nagyon sok esetben rövidtávú, nincs hosszú távú stratégiájuk, humán erőforrás tervük, nem rendelkeznek kellő ismeretekkel és információkkal a rendelkezésükre álló lehetőségekről és előnyökről. Összefoglalásként elmondható, hogy ha egy vállalatot az innovativitás, az új dolgokra való nyitottság jellemez, ha már van példája az ilyen típusú foglalkoztatásra (ill. van ezzel kapcsolatos pozitív tapasztalata, illetve rendszere), akkor a nem tipikus formák bevezetésére is nyitott lesz. A kérdés már
38
csak az, hogy mit lehet azért tenni, hogy a munkaadók nyitottabbak legyenek az atipikus foglalkoztatási formák bevezetésére? Az atipikus foglalkoztatást támogató tényezők: Érdekeltségi rendszer kiépítése – ezt célozzák a különböző állami támogatások, pályázatok, pl. a távmunka bevezetésének támogatására – ha azonban csak a támogatás miatt dönt egy szervezet új foglalkoztatási forma bevezetése mellett, akkor ez nem válik a szervezeti politika részévé, és ahogy a támogatásban vállalt kötelezettségek megszűnnek, eltűnik az új foglalkoztatási forma is. Igény a munkavállalók részéről – egyre több ilyen példa van, de amíg pl. a részmunka esetén a munkavállaló bére olyan alacsony, hogy kevés a megélhetésre, nem várható ennek a foglalkoztatási formának a terjedése. Viszont az értékes munkaerő motiválása, megtartása egyre gyakrabban készteti a munkaadókat ilyen irányú lépések megtételére. Gazdasági kényszer illetve a hosszú távú gazdasági előnyök megismerése, vagyis a régi megszokottól az elmozdulás azért történik meg, mert a vállalkozás így tud versenyképes maradni vagy azzá válni (Laczkó, 2007) . A rugalmas foglalkoztatás közvetlen hatásain túl számos egyéb hatás is megfigyelhető a szervezetekben: a rugalmas munkavégzés követelményei rákényszerítik a menedzsereket a teljesítménycélok pontosabb kitűzésére, valamint a szorosabb és sokkal realisztikusabb teljesítménykövetésre. Ebből adódóan, a fókusz a munkakör betöltésének igényéről a munka elvégzésének szükségességére tolódik. A szerződéses formák változatossága, az időbeosztás, a változó bér mérése és kialakítása, stb. a felelős menedzsmentre nagy feladatokat ró: az adminisztráció bonyolultságának növekedése, az egyes menedzseri feladatok hangsúlyosabbá válása kihívást jelentenek a menedzseri munka területén. A munkaerő-piac azonban azt mutatja, hogy a munkavállalók és munkáltatók mobilitásra készek és vállalják a rugalmasságot, az atipikus foglalkoztatást. A rugalmasság hosszabb távú, a gazdálkodás társadalmi, szervezeti viszonyaiban új társadalmi minőséget is eredményező eszközeihez azonban olyan egyéni jellemzőkkel bíró munkaerőre van szükség, amely az ilyen alkalmazkodáshoz szükséges tudásokat és készségeket is fel tudja mutatni, valamint olyan társadalmi, szervezeti feltételekre, amely e tudásokat és készségeket nemcsak előállítja, hanem mozgósítja is a versenyképes gazdálkodás érdekében (Makó és Simonyi, 2003). Az atipikus formák tárgyalásakor – az ITTK (2008) alapján – az alábbi megosztást követjük: Térbeli megközelítés A hagyományos szemlélet alapvetően atipikusnak tekinti a legtöbb olyan munkavégzést, melyeket nem egy adott (munka)helyen végeznek a dolgozók. Ide gyakorlatilag a távmunka különféle típusai tartoznak.
Időbeli megközelítés
A modern munkaerőpiac egyre inkább az adott feladatra, vagy az adott időben rendelkezésre álló munkaerőt pref erálja. Nem érdeke, és nem is célja a „holtidők” finanszírozása, támogatása. Emiatt terjednek a megbízásos munkaszerződések, a részmunkaidős megoldások, a bedolgozói me goldások. Biológiai/fizikai állapot, élethelyzet szerinti megközelítés Atipikusnak számít például a kiskorúak munkavégzése is, de ugyancsak atipikus például a kismamák otthoni munkavégzése, vagy a különféle fizikai és szellemi fogyatékossággal rendelkezők alkalmazása. Különösen a fizikai fogyatékossággal bírók szerepe növekedhet meg az új környezetben, az IKT eszközök sok ember számára jelenthetnének lehetőséget a munkaerőpiacra való belépésre. Munkajogi, munkaviszonybeli megközelítés szerint A magyar társadalom átalakulása (kényszervállalkozói rétegek) és a magyar adórendszer szabályai sok dolgozót atipikusnak nevezett munkajogi kategóriákban kényszerítenek. Munkajogi értelemben atipikus munkavégzőnek számít az alkalmi munkavállalói könyvvel rendelkező ugya núgy, mint az önfoglalkoztató (pl. EKHO), vagy azok, akikkel határozott munkaidejű szerződést kötöttek (pedig van, ahol ez csupán munkahelyi politika).
39
A fenti csoportosítás alapján a következő táblázatban láthatóak a leggyakoribb rugalmas munkavégzési formák jellemzői, a munkavégzésben tapasztalható eltérések viszonylatában. 3. 2. táblázat: Rugalmas munkavégzési formák eltérései a bemutatott négy dimenzióban (Forrás: ITTK, 2008) Eltérés a hagyományos munkától Rugalmas munkavégzési
Térbeli
Időbeli
forma
Osztott távmunka
Élethelyzet
Munkaviszony /
szerinti
munkajogi
++
++
+
+
+
+
-
-
Mobil távmunka
++
++
-
-
Otthoni távmunka
++
+
++
Munkaerő-kölcsönzés
-
-
-
++
Részmunkaidős foglalkozás
-
++
+
+
Bedolgozói munkaviszony
+
-
-
++
Megbízási szerződés
-
-
-
++
-
-
++
-
-
++
++
-
Kiegészítő, távmunka
vagy
Fogyatékkal foglalkoztatása Rugalmas munkaidő
alkalmi
élők
A továbbiakban négy, speciális jellemzőkkel bíró, elkülöníthető rugalmas munkaformát választottunk ki, ezek a távmunka, a részmunkaidős foglalkoztatás, a munkaerő-kölcsönzés, valamint a bedolgozás. 3.2.1. A távmunka
„A távmunka olyan rugalmas munkaszervezési és - végzési forma, amit a hagyományos vállalati központtól/telephelytől távol, infokommunikációs eszközök segítségével végeznek.” (nemzetközi fogalommeghatározás) Érdemes megemlíteni, hogy a távmunka definiálása és mérése munkáltatói (arról ad képet, mennyire elterjedt a távmunka a gazdaságban) és munkavállalói (azt mutatja, milyen szerepe van a távmunkának a foglalkoztatásban) körre is érvényesíthető, előbbi esetben egy újfajta munkaszervezési, utóbbi esetben pedig egy modern munkavégzési formáról beszélhetünk. Vannak azonban olyan közös jellemzők, melyeket még a különféle definíciók ismertetése előtt fontos rögzíteni, hiszen ezek egybeesése határozza meg a távmunkát: A munkavégzés alternatív munkahelyen történik: lehet saját otthon, teleház, távmunkaközpont, teleiroda, közlekedési eszközök, stb. Önállóan és rendszeresen: a hét egy-két, vagy akár minden napján a munkahelyétől távol végzi a munkáját a dolgozó. Így távmunka alatt értjük azt az esetet is, amikor valaki minden héten legalább 1-2 napot rendszeresen otthon dolgozik, és ezt munkáltatójával való közös 40
megegyezés
alapján, munkaidőben teszi (tehát a munkahelyről munkaidő után alkalmanként hazavitt, túlórában otthon befejezett munka nem tekinthető távmunkának) (Tóth-Neumann, 2006)
A kapcsolattartás a munkaadóval elektronikus úton valósul meg. Fontos kiemelni tehát, hogy a bedolgozói munka nem azonos a távmunkával. Mindenekelőtt az alapján, hogy a fizikai logisztikai hálózatot (elosztórendszert) informatikai hálózat váltotta fel. Forgács (2009) a távmunka definíciós kérdéseinek elemzése alapján, a következő komp lex feltételrendszert fogalmazta meg: a távmunka-végzést munkaviszonyhoz köti, hangsúlyozza a távmunka munkaszervezési jellegét, kiköti a munkafeladatok teljes értékű elvégzésének lehetőségét a távmunkahelyen, a rendszeresség tekintetében a lehetőségre helyezi a hangsúlyt, azaz, hogy álljon rendelkezésre erre alkalmas munkakörnyezet, a helyszín tekintetében függetlenséget követel meg a munkafeladat elvégzése és a helyszín között (például egy értékesítési pont nem távmunkahely), kiköti az infokommunikációs eszközök használatát mind a munkavégzéshez, mind a kommunikációhoz, a szervezeti felépítésben rögzíti az elkülönültséget, ezáltal megteremti a távoli felügyelet és mérhetőség kötelezettségét,
feltételezi, hogy a munkafeladat nem teljes értékű üzleti folyamat, amely megszorítás lehetővé teszi a távmunka kiterjesztését az alvállalkozókra, önfoglalkoztatókra. Ezen feltételek alapján alkotott definíció ja szerint a távmunka egy munkaszervezési mód, melynek lényege, hogy a távmunkás számára biztosított a vállalati központtól eltérő helyen is egy olyan munkakörnyezet, ahol infokommunikációs eszközök segítségével egyes munkafeladatait teljes értékűen el tudja végezni. A távmunka -végzés helyszínének megválasztása nincs közvetlen kapcsolatban az ellátandó munkafeladattal, azaz a helyszín hasonló felszereltséggel bárhol létrehozható. A munkavégző munkaviszonyban áll munkaadójával, és munkaszervezési szempontból egy komplexebb munkafolyamatnak csak egy részét végzi, vezetője a távmunka -végzés helyszínétől eltérő helyen található, kommunikációjukat infokommunikációs eszközökkel valósítják meg a távmunka-végzés idején.
A távmunka típusai Forgács (2008) – a távmunkavégzés helye szerinti – csoportosításában az alábbi három forma tipizálható: otthoni távmunka – a munkavégző otthonából látja el feladatait (pl. programozó, adatrögzítő), mobil távmunka – a munkavégző otthonán és munkaadó telephelyén kívül látja el feladatait (pl. értékesítők, kárfelmérők, tanácsadók), távmunka centrum vagy szatellit iroda – a költségcsökkentési lehetőségek és a munkaerőpiac rendelkezésre állása alapján regionális irodákban látják el a munkavállalók a feladataikat. Ezen irodák üzemeltetését elláthatja a munkaadó, vagy egy harmadik fél is (pl. call -centerek, könyvelés, adatrögzítés). A távmunka jellemzői A távmunka témakörében fellelhető szekunder információforrások és gyakorlati tapasztalatok alapján elmondható, hogy a távmunkavégzésre legideálisabbnak tartott munkakörök között az iskolai végzettség nem perdöntő, takarhatnak egyszerű, rövid idő alatt, komolyabb formális képzések nélkül betanulható folyamatokat éppúgy, mint felsőfokú végzettséget és nagyfokú kreativitást igénylő munkákat. A közös metszet minden esetben a tevékenységek szellemi volta, ahol a munka végeredménye elek tronikus úton továbbítható a munkaadónak. További jellegzetesség, hogy ezek a
41
munkakörök az időháztartás szempontjából is jelentősen különböznek. Van, amelyikben a dolgozó szabadon osztja be munkaidejét, élethelyzetétől, egyéb körülményeitől függően, míg van olyan, ahol szükség van a „hivatali idő” betartására, h iszen például egy ügyfélszolgálatnak a feltüntetett időpontban mindenképpen válaszolnia kell – függetlenül attól, hol tartózkodik a válaszadó. Ez jelentősen befolyásolhatja bizonyos munkakörökben azt, hogy kik vállalják el: adott esetben a munkakör teljes egészében távmunkássá tehető, de a munkavállaló (pl. egy kismama) azt az élethelyzetéből kifolyólag mégsem végezheti el. (ITTK, 2008) „Már ennyiből is látható, hogy az atipikus munkavégzés egy szegmensének szűken vett ideális eseteiben is számos differenciát találunk a különböző munkakörök között. A KSH adatai alapján jelenleg Magyarországon a foglalkoztatottak harmada dolgozik számítógéppel, és ez az arány a bemutatott tendenciák alapján jelentősen növekedni fog a közeljövőben. Esetükben máris felmerül, hogy részben vagy egészben munkájuk másként is szervezhető a hagyományos tér - és időkereteken kívül. Meg kell jegyezni, hogy hazánkban a vállalati kultúra egyelőre nem ebbe az irányba m utat, noha a megfelelő munkafolyamat-elemzéssel – ha nem is konkrét munkakörök, de – bizonyos munkafolyamatok mindenképpen átalakíthatók.” (ITTK, 2008) „A hazai és nemzetközi adatokból a kutatók azt szűrték le, hogy a távmunkában foglalkoztatottak nem elsősorban a hátrányos helyzetűek közül kerülnek ki, hanem többnyire a minden szempontból előnyös helyzetben lévők közül: jellemzően budapesti, magasan kvalifikált munkaerőről van szó, amely az úgynevezett tudásmunkásoknak (knowledge workers) is az elitje. Ehhez képest a távmunkát támogató programok az ösztönzést jellemzően megpróbálják összekapcsolni valamilyen hátrányos foglalkoztatás- vagy szociálpolitikai helyzettel. Vagyis a megcélzott célcsoportok általában a megváltozott munkaképességűek vagy gyermeküket otthon nevelők, roma származásúak, 45 éven felüliek, hátrányos munkaerőpiaci térségben élők, munkanélküliek, pályakezdők stb. Mindezek alapján a távmunka célcsoportjait azok a munkavállalók jelentik, akiknél a munkavégzést és az élethelyzetet az alábbi tényezők jellemzik: Elszigetelt faluban, városban élő munkavállalók, akiknek nincs lehetőségük a napi szintű munkába utazásra Olyan ritka, nehezen megszerezhető tudással, vagy speciális kompetenciákkal rendelkező munkatárs, akinek lakhelye nagyon messze helyezkedik el a munkahelyétől Számítástechnikai és informatikai tudással rendelkező munkavállalók Olyan önállóan dolgozni tudó munkavállalók, akik munkaidejüket önállóan oszthatják be (pl. menedzserek), munkafeladataikat határidőre kell elvégezni de a munkavégzés időpontja szabadon megválasztható (pl. kreatív munkakörök), szerepük nehezen pótolható és élethelyzetükből kifolyólag nehezen tudják vagy nem szeretnék megoldani a rendszeres munkába járást (pl. magasan kvalifikált szakemberek, kismamák) A távmunka végzéséhez viszonylag nagy önfegyelemre és nem utolsósorban fejlett munkakultúrára, munkamorálra van szükség, ezért kutatásaink szerint joggal feltételezhető, hogy a munkából hosszabb-rövidebb időre kiesett regisztrált munkanélküliek vagy munkatapasztalatot nem szerzett pályakezdők nem éppen a legideálisabbak az ilyen jellegű munkavégzésre. Továbbá a távmunka végzéséhez az otthon dolgozók esetében különösen fontos a nyugodt munkakörnyezet kialakítása is, ami miatt viszont az sem valószínű, hogy a 10 évesnél fiatalabb gyermeküket otthon nevelők jó célcsoportnak tekinthetőek. munkáltatók kompetenciáit illetően megállapítható, hogy bármely távmunkában végezhető munkakörről is legyen szó, a távmunkás munkatársakat irányító felettes vezetőknek egyrészt a hagyományoson felül új típusú vezetési feladatokat kell ellátniuk, másrészt a meglévő kompetenciák közül egyesek hangsúlyosabb alkalmazási szükséglete jellemző. A távmunkavégzés során kiemelt szerepet kapnak a kapcsolattartó, információgyűjtő és elosztó, valamint az erőforrás-elosztó és zavarelhárító szerepek. Részletesebben ide tartozik a munkatársak számára kiadott feladatokkal kapcsolatos delegálás képessége, valamint az ezekkel kapcsolatos megfelelő időgazdálkodás, és a feladatvégzések határidőre való elkészítésének fokozott tartatása. Mindezeket nagyban elősegíti a folyamatos és megfelelő kontrol, valamint a formális és informális A
42
visszajelzés adásának képessége. Az információkezelést fokozottabb hatékonyság kell, hogy jellemezze, ehhez pedig a szóbeli és írásbeli kommunikációs készség magas szintje szükséges. A munkafolyamatok és feladatok módosult megjelenése megköveteli a konceptuális készség fokozott használatát, a holisztikus látásmód és a rendszerszemléletű gondolkodás tehát alapvető a távmunka esetében. A távmunka hosszú távon jelent kifizetődő megoldást a munkáltatók és komoly motivációt a munkavállalók számára, ezért előtérbe kerül a stratégiai gondolkodás, és a jövőorientált, hosszú távú üzleti szemlélet. Szintén fontos szerepet tölt be a rugalmasság és a problémák flexibilis kezelésének képessége, ugyanis számos esetben követel meg ez a fajta munkavégzés a tipikustól eltérő megoldási módokat. Ugyanezen indokok alapján nélkülözhetetlen a felmerülő konfliktusok kezelésének képessége, a felmerült konfliktusok menedzselése azok elfojtása helyett. Mivel a távolság sok esetben megakadályozza a személyes kapcsolatfelvételt, kapcsolattartást, a vezetői feladatok ellátásához fokozottabb odafigyelés szükséges a távmunkásokra. A teljesítmény mérhetőségének kérdése is új típusú feladatokat állít a vezetők elé, olyan újfajta kompetenciákat igényel, mint pl. az eredmény centrikusság, a precizitás és pontosság, a céltudatosság, valamint a kezdeményzőkészség és a proaktivitás. Ahogyan a távmunkában dolgozó munkavállalót, a munkaadói oldalt is jellemeznie kell a megbízhatóságnak, agilitásnak és fokozott terhelhetőségnek. A motiválás képessége még a hagyományos foglalkoztatásnál is hangsúlyosabb szerepet kap a távmunka esetében. A távmunka bevezetésekor a kapcsolatos kockázatok felmérése nélkülözhetetlen, amelyek során az alábbi szempontokat érdemes figyelembe venni: A kontrol elvesztése: mivel a működési folyamatok, feladatok újfajta allokácója és monitorozása – kezdetben még – nem tisztázott, a távmunkában feladatot végző munkatársak teljesítményének objektív mérése nem lehetséges. Ezzel együtt a teljesítmény értékelése nem elhanyagolandó, a teljesítmény három dimenziójának (munkakörhöz kapcsolódó eredmények, magatartás, tulajdonságok) esetében feladat a követelmények felállítása, majd a működés során a teljesítményszintek mérésének fokozatos elindítása. Ad-hoc találkozók hiánya: akár otthoni, akár mobil távmunkáról legyen szó, a munkatársaktól való távolság ellehetetleníti a promt szervezésű, személyes találkozókat. A kockázat csökkentése érdekében virtuális csapattalálkozók szervezése indokolt. Adatvédelmi kockázatok: a szervezet intranet hálózatán megtalálható belső információk kikerülésének veszélye a távmunka esetében kisebb-nagyobb mértékben, de fennáll. Az egyes információk kezelése következtében az adatvédelmi szabályzatok sérülhetnek. Az internetes kapcsolat akadályoztatása, hibái: az internetes hozzáférés ill. az egyéni, otthoni internetkapcsolat esetében több esetben működési hibák fordulhatnak elő, így a munkavégzés megszakadhat, az ebből eredő hibák eredményeképpen csúszások, a határidők módosulása várható. A távmunkavégző munkatársak folyamatos elérhetőségének hiánya: az otthoni és mobiltávmunkások időbeli és térbeli eltérő helyzetük miatt nem akkor elérhetők, amikor szükség van rájuk, ennek eredményeképpen az információk közlési folyamata sérülhet, megak adhat, végső soron a teljesítmény csúszása prognosztizálható. A feladatok allokációinak nehézségei: a távmunkások feladatainak kiosztását hátráltatja a tipikus munkavégzésben használt tervező és monitorozó eszközök alkalmazhatatlansága. A bizalmas információk feletti kontrol elveszítése: a távmunkavégzés esetében is szükséges a bizalmas információk felhasználása a munkacélok megvalósítása érdekében. Ezek megbízhatóságának felülvizsgálata a releváns szabályokkal nehezebb feladatokat támaszt a vezetők felé. Az önmenedzselés képességének hiánya: a távmunkavégzéshez nélkülözhetetlen önmenedzselés képességének hiányával küszködő munkatársak esetén a rugalmasság a munka hatékonyságának romlását eredményezheti. Izoláció: a távmunkások esetében az otthoni iroda és a munkahely közötti távolság következtében elszigetelődésről beszélhetünk, amely negatív befolyással bír a csoport kohéziójára, összetartó erejére. A kockázat kiküszöbölése érdekében ajánlatos a rendszeres időközönként megtartott találkozások, ill. informális rendezvények, konzultációk.
43
A motiváció hiánya: a szervezettel történő napi kontaktusok hiányában, valamint a beépített motivátor tényezők (pl. informális visszacsatolás a vezető részéről) nélkül a távmunkában dolgozó munkatárs kevésbé motiválttá válhat. A negatív jelenség kiküszöbölése érdekében ajánlatos a meglévő anyagi és erkölcsi motivációs rendszert és vezetési technikákat is az elektronikus kommunikáció eszközei által végezhetővé alakítani (pl. Messenger alkalmazásával) A menedzseri visszacsatolás hiánya: a napi személyes kontaktusok számának minimálisra csökkenése következtében a menedzsereknek alig marad esélyük a visszajelzések biztosítására. Az informális teljesítményértékelés hangsúlyos szerepe így leértékelődik, amely a munkatársak elbizonytalanodásához, a magatartás és teljesítmények kioltásához vezet (abban az esetben is, amikor pedig azok pozitív eredményűek voltak). Nem megfelelő otthoni munkakörnyezet: az otthon végzett munka esetében a legkevésbé lehet optimális munkakörnyezetről beszélni, az egyes munkaeszközök hiánya vagy nem kielégítő minősége pedig a munkateljesítmény hatékonyságának romlásához vezethet. A munkaidő meghatározásának kényes kérdései: amennyiben a távmunkások számára nincsenek előírva pontos jelenléti és készenléti idők, amely során a számítógépen történő munkavégzés elektronikusan ellenőrizhetővé válik, azaz nagyobb rugalmassággal, időbeosztási szabadsággal rendelkeznek, úgy az egyéni különbségek – komoly problémákat okozó – elérhetőségi és monitorozási kérdéseket vetnek fel. Ennek érdekében javasolt a rugalmas munkavégzéshez hasonlóan egy időkeret meghatározása, amely során a munkavállaló biztosan elérhető a szervezet számára. Az emberi kapcsolatok hiánya: a távmunkavégzést jellemző távolság a személyes emberi kapcsolatok kialakítását és fenntartását is jelentős mértékben gátolja, a kapcsolattartás elektronikus változata pedig ezt nem képes pótolni. Ennek eredményeképpen alakulhat ki a távmunka egyik legnagyobb hátrányaként említett elszigetelődés. Személyi alkalmatlanság: lehetnek olyan munkavállalók, akik személyes tulajdonságaik alapján egyszerűen nem felelnek meg a távmunka által támasztott követelményeknek. Egyes képességek és karakterek kizárják annak lehetőségét, hogy az illető a munkahelyétől távol, önállóan végezze munkáját, ezt különböző viselkedési - és személyiségteszt segítségével lehetséges kiszűrni. A család, mint zavaró tényező: a munka és magánélet egyensúlyára való törekvés következményeként előfordul, hogy a családtagok nem mutatnak kellő toleranciát a munkavégző távmunkás munkaköri feladatai iránt, ezzel sokszor a munkavégzés hatékonyságát csökkentve. Munkaalkoholizmus: amennyiben a munkavállaló nem rendelkezik a kellő időmenedzselési és önmenedzselési képességekkel, amennyiben nem tudja beosztani munkaidejét, a munka a magánélet rovására mehet, a távmunkás munkaalkoholistává válhat. Egy idő után az ilyen típusú emberek mennyiségben és minőségben is többet teljesítenek az elvártnál, a fokozott munkaterhelés viszont rövid idő alatti kiégéshez vezet. A helyzet elkerülése érdekében lényeges a pontos feladatmeghatározás, a munka mennyiségének és minőségének egzakt rögzítése. A szervezeti kultúra gyengülése: az erős szervezeti kultúrák összetartó csoportszellemmel, egymást kölcsönösen támogató munkatársak esetében alakulhat ki, amennyiben azonban a munkatársak nem találkoznak, fizikailag nincsenek együtt, a kultúra egyes elemei, a normák, viselkedési szabályok, közös történetek leépülnek, így gyengítve a vállalati kultúrát. Mindez pedig a munkatársak egymás iránti elkötelezettségének mérséklődéséhez vezethet. Nem megfelelő távmunka szabályzat: amennyiben az otthoni munkavégzés szabályait nem rögzítik teljes körűen és konzisztensen, úgy az a távmunkavégzés nem megfelelő működését eredményezi, így az elterjedés gátját képezi. Lassabb információcsere: a közvetlen emberi kapcsolatok, az informális munkacsoportok a könnyebb és gyorsabb információáramlásra adnak lehetőséget, ugyanennek valószínűsége a
44
virtuális csapatok esetében lecsökken, az információk köre szűkebbé válik, a releváns információk A távmunka költségei: a távmunkahelyek kialakítása, az egyes feladatok átszervezése minden esetben a kommunikációs és IT költségek növekedéséhez vezet. Ez komoly költségoldali tényezőt takar, az ezzel szemben álló hasznok viszont sokszor nem pontosan kalkulálhatók, vagy esetleg nem számszerűsíthetők, ezért hangsúlyosabbá válnak a rugalmas formával kapcsolatos kiadások.
A távmunka alkalmazásának napjainkban a legnagyobb akadálya a vezetői ellenállás. Ez elsős orban azon vezetőkre jellemző, akik a munkaidő alapú munkavégzésre szocializálódtak, úgy gondolják, hogy a munkavállaló akkor dolgozik, ha az irodában van. A nyugat-európai tapasztalatok alapján azonban látható, hogy a vezetési gyakorlat egyre inkább a munkafeladatok határidőre és minőségben történő elvégzésére fókuszál, egyre kisebb jelentőséget tulajdonítva a munkavégzés helyére és idejére. Feltételezhető, hogy az idő előrehaladtával a vezetők hozzáállása hazánkban is változik majd. Egyre több vezető támogatja majd a projektalapú munkaszervezést, vagyis az eredmény érdekli őket, és nem az, hogy mikor és hogyan végzik el a feladatot a munkavállalók. Napjainkban az informatika -, a pénzügy- és a média területén működhetne leginkább a távmunka rendszer. A részmunkaidős foglalkoztatás A részmunkaidő egyre szélesedő gyakorlata ellenére megállapítható, hogy a formának nincs egységes meghatározása. Erre jutottak egy, az atipikus foglalkoztatásában kiemelkedőnek számító átfogó hazai kutatás eredményei kapcsán is, amivel a részmunka területén is maradandót alkottak. Ebben a kutatásban az OECD -nek témával foglalkozó összefoglalójára hivatkoznak, mely szerint: „az ILO alapvetőnek tekintett meghatározása szerint a részmunkaidő jelentősen rövidebb, mint a normál munkaidő”. Számos országban ezt a meghatározást használják ügyviteli célokból , de ez nem minden vizsgálathoz elégséges. Ezért vagy az alkalmazottakat kérdezik meg, hogy részmunkaidőben dolgozónak tekintik -e magukat, vagy a teljes és a részmunkaidő megkülönböztetése alapján a megrövidített munkaidőt tekintik részmunkaidőnek. Nemzetközi összehasonlításokhoz jelenleg az az általános ajánlás, hogy a „megrövidített munkaidő” értelmezést használják. Esetenként azonban mégis megjelölik a részmunkaidő minimális vagy maximális óraszámát „Részmunkaidős munkaviszonyú munkavállaló az irányelv szerint az, akinek a heti rendes munkaóráinak száma vagy legfeljebb egy évig terjedő munkaviszonyra kiszámított munkaóraátlaga kevesebb, mint a hasonló kategóriájú teljes munkaidőben foglalkoztatott rendes munkaóráinak száma. Hasonló kategóriájúnak az ugyanannál a munkáltatónál teljes munkaidőben foglalkoztatott munkavállaló minősül, aki ugyanolyan vagy hasonló munkakört (szakmát) lát el. Ha ilyen alkalmazott nem található, az összehasonlítást a hatályos kollektív szerződés alapján, ennek hiányában a tagállam jogszabályainak alkalmazásával kell megtenni. Az irányelv a részmunkaidős munkavállaló definíciójánál egyfajta negatív logikát követ, mindenki részmunkaidős, akinek a munkaideje a teljes munkaidőt nem éri el.” (Munkaadó Lapja, 3.2.2.
2003)
Az irányelvnek a szakirodalom által leglényegesebbnek minősített része a hátrányos megkülönböztetés tilalmának kimondása. E szerint a részmunkaidős munkavállalók nem részesülhetnek kevésbé kedvező bánásmódban, mint a hasonló kategóriájú, teljes munkaidőben foglalkoztatottak, azért mert részmunkaidőben dolgoznak. Eltérő bánásmód csak akkor lehetséges, ha az objektív okok alapján indokolt. A részmunkaidő további irányelvi garanciája az önkéntesség. Így a munkavállaló hozzájárulásának hiánya a teljes munkaidős munkavégzésről a részmunkaidősre vagy a részmunkaidősről a teljes munkaidősre történő áttérés kapcsán önmagában nem adhat érvényes alapot a munkaviszony felmondására. Nem ütközik ugyanakkor az irányelvbe az a nemzeti joggyakorlat, amely a munkáltató működési szükségletein alapuló munkaviszony-megszüntetésre módot ad. Adott esetben fontos figyelembe venni az időarányosság (pro rata temporis) elvét is.
45
A részmunkaidő típusai Bár a tradicionális részmunkaidős foglalkoztatás alatt mindenki a napi kevesebb munkaórát vagy heti kevesebb munkanapot érti, az idők folyamán számos variáció alakult ki a munka részmunkaidőben végzésére. Ezek a vevői igények és a vállalkozás működési folyamatai alakulásának függvényében felváltva, vagy egymással párhuzamosan alkalmazhatók. A részmunkaidő nemzetközi irodalmak alapján történő felosztását mutatja a 3.2. ábra:
Egyszer ű formák
Rögzített részmunkaid ő Meghatározott id őintervallumú részmunkaid ő Önkéntes munkaid ő-csökkentés Rugalmas részmunkaid ő Job-sharing Éves munkaórák Zéró munkaórák
Komplex formák
3.2. ábra: A részmunkaidős foglalkoztatás típusai
Rögzített részmunkaidő: a hagyományos részmunkaidős munkavégzést jelenti, amelyben a munkavállaló napi kevesebb munkaórát, vagy heti kevesebb munkanapot, esetleg szabályosan váltakozó munkahétben dolgozik. Kedvelt és elterjedt forma, mivel adminisztrációját és átláthatóságát tekintve a legegyszerűbb. A szervezetek általában irodai munkakörök esetében alkalmazzák, fizikai munkakörök esetében pedig a takarítók és az orvosi asszisztensek adják a leggyakoribb példákat. Ezzel együtt a szervezetek egyre gyakrabban nyilatkozzák, hogy ez a forma túlságosan merevnek bizonyul a megfelelő fluktuációs szint kialakításában. Meghatározott időintervallumú részmunkaidő: a rendszer az iskoláskorú gyerekekkel rendelkező családok főként női tagjai számára optimális, hiszen csak a tanév intervallumában, ill. egy munkanapon belül a tanítási időben kell dolgozniuk. Ez a módszer gyakran és sikeresen alkalmazható minőségi női munkatársak megtartására, valamint vonzó perspektívát jelent a toborzási eszköztárban is. De fontos azt is megemlíteni, hogy nem minden munkakör látható el ilyen időbeosztásban: ahol folyamatos jelenlétre van szükség, a módszer nem alkalmazható. Ezen kívül komoly problémát jelent a nyári szünet 6 -8 hetének kiesése, mely sokszor a meglévő kommunikációs csatornák felhasználásával sem hidalható át. 46
Önkéntes munkaidő-csökkentés: az önkéntes munkaidő teret ad a munkavállalóknak, hogy egy bizonyos időtartamig, 5-50%-mértékben, szabadon válasszák meg ledolgozott munkaóráik számát. Mindezek mellett a dolgozó az állásában maradhat és egy éven belül joga van újra teljes munkaidőben dolgozni. Megjelenési formái lehetnek a rövidített munkanapok vagy munkahetek, ill. akár évközbeni blokkok is. Ez a forma nagyméretű szervezetekben működtethető eredményesen, ugyanis a csökkentett munkaidejű alkalmazottak által megspórolt időtartamra és a fennmaradó feladatokra akár egy új munkatárs is felvehető, aki újfajta és más kompetenciájával a szervezet teljesítményéhez járul hozzá. Kis szervezeteknél ezek az új ember felvétele korlátozott, a munkaerőtöbblet inkább a meglévő munkatársak túlóráinak növelése révén oldható meg. Rugalmas részmunkaidő: a munkavállaló és a munkáltató között szerződés rögzíti az egy héten ledolgozandó munkaórák számát. Ez azonban a működés során, a felmerülő igények függvényében változhat, extra-munkaórák iránti igény merülhet fel. Alkalmazásának főként anyagi indokai vannak, hiszen a részmunkaidős alkalmazottak plusz óráinak száma után egészen addig nem kell túlóratöbbletet fizetni, amíg el nem érik a teljes munkaidőben foglalkoztatottak munkaóráinak számát. Ez a módszer az alkalmazottaktól mindenképp fokozott rugalmasságot követel meg, sokszor többet, mint amit egy – egyéb kötelezettségei miatt csak részmunkaidős állást elvállaló – alkalmazott teljesíteni tud. Job-sharing: a job-sharing (állásmegosztás, munkakörmegosztás) a részmunkaidő olyan formája, amikor egy teljes munkaidős állást két személy tölt be, közösen vállalnak felelősséget a munka elvégzésért, a munkaköri feladatok megosztása mellett. Arányosan oszlanak meg közöttük a juttatások, a szabadságok, a munkaköri leírás pedig általában mindkettőjükre vonatkozik és rendszerint azonos fizetési kategóriák ba tartoznak. A munkát többféleképpen is megoszthatják egymás között: dolgozhatnak minden második héten, válthatják egymást hetente, naponta, vagy tölthetnek a munkahelyen mindketten 2 és fél napot hetente. A job sharing a munkavállalók és a munkáltatók számára egyaránt előnyöket hordoz: míg például a részmunkaidőben dolgozók úgy érzik, alacsonyabb státuss zal rendelkeznek, állásmegosztás esetén a munkatársak egy teljes állást töltenek be és ugyanabba a fizetési kategóriába tartoznak, mint a teljes munkaidősök. Emellett szabadságolások, betegségek esetén ebben a formában könnyebben megoldható a helyettesítés, nagyobb az esélye az előbbre jutásnak és az állást megosztóknak amiatt sem kell aggódniuk, hogy nem készülnek el időre a kiadott munkamennyiséggel, hiszen a másik átveszi a feladatot. A munkakörmegosztás a munkáltatóknak is megéri, hiszen egy munkavállaló áráért kettőt kapnak, ezáltal a folytonosságot tudják biztosítani, állandó készenlétet, ügyeletet tudnak fenntartani és csúcsidőszakban is ketten tartják a frontot. Ugyanakkor hátránya a módszernek, hogy nehezebben lehet mérni két ember teljesítményét, extra felszerelésekről, - például másik laptopról, asztalról – kell gondoskodni és rövid távon a juttatások is plusz költségeket indukálnak. Ahhoz azonban, hogy az állásmegosztás valóban eredményesen működjön, megfelelő alanyokat kell összepárosítani. Éves munkaórák: Ebben az esetben a ledolgozandó munkaórák számát nem h etekre, hanem éves szinten rögzítik. A munkaórák nem egyenletesen oszlanak meg az évben, sokkal inkább a működésből fakadó igényekhez illeszkedve. A szerződés tartalmazhat előre rögzített időintervallumokat, amit mindenképp a munkahelyen, munkavégzéssel kell tölteni, de a működés által felmerülő igényekre is van tartalék munkaóra. A módszer hátránya az összetettség, mely sokszor zavart okoz a munkavállalóknál. Zéró munkaórák: Az egyén olyan szerződést köt a munkaadóval, hogy az előre megbeszélt időpontban rendelkezésre áll – mindezt a munka felmerülésének garanciája nélkül. Ez a módszer tehát úgy teremt rövid időn belül munkába állítható állományt, hogy közben nem kell munkaerő-kölcsönzési díjat fizetnie a vállalatoknak. Az ily módon bevont munkatársak közül azok lehetnek alkalmasak, akik korábban már a szervezetnél dolgoztak, azok kötelékéből így nem kerülnek ki. A forma hibája éppen az ilyen szerződésre kényszerülő munkavállalók helyzetéből fakad, hiszen esetükben nincs garancia a hirtelen felmerülő igények azonnali ellátására. A rendszer további hátránya, hogy a munkavállalók felé történő interpretáció nagymértékben összetett.
47
Egy további potenciális lehetőségként kezelhetjük az ún. munkaidőbank rendszerét is, ami hazánkban még nem annyira ismert fogalom. A módszer aktualitását és érvényességét adja, hogy Magyarországon jelenleg a nyugdíjba is csak 50%-osan számít bele a 4 órás munkaidő, a töredék munkaidőben elvégzett munkát pedig szinte lehetetlen elismertetni. Pedig a részmunkaidőben működtetett munkahelyek hosszú távú fenntartásának esélye jóval magasabb, mint a hagyományos munkahelyeké. Nyugat -Európában több helyen felmerül az úgynevezett „munkaidőbankok” kialakításának lehetősége. Az elképzelés szerint az alkalmazottak egy „bankban” gyűjthetnék, és spórolhatnák az idejüket, amelyek ezt fizetett szabadidő formájában váltanák meg. Ez a modell könnyen összehasonlítható lenne az egyedi megállapodásokon alapuló, gyakran csak hallgatólagos, diszkriminatív, és nem legális munkaidő-csökkentéssel. A részmunkaidős foglalkoztatás ösztönzése, törvényi támogatása, de legalább a munkaidő rugalmasabb szervezése megfelelő eszköze lehetne az életszínvonal növelésének, és az életminőség javításának is.
A részmunkaidős foglalkoztatás jellemzői A gazdaságilag fejlett országokban a részmunkaidő iránti igények a hatvanas évektől ugrottak meg számottevően, párhuzamosan a férjezett nők munkavállalásának terjedésével. Egyidejűleg, gyorsan nőtt a munkát vállalni szándékozó nők száma. A fiatal nők iskolai végzettsége lényegesen meghaladta az idősebb asszonyokét. A családok egyre kisebbek lettek, a válások pedig szaporodtak. Ezek a tényezők szemléletbeli változásokkal is együtt jártak. Magyarországon a részmunkaidős foglalkoztatás elterjedtsége a rendszerváltozást megelőzően rendkívül szűk volt, különösen a munkavállalási korú népesség körében (nyugdíj mellett viszonylag sokan dolgoztak részmunkaidőben). szempontból manapság azért favorizálják a részmunkaidőt, mert a teljes munkaidős foglalkoztatásnál gyorsabban és nagyobb léptékben járul hozzá a foglalkoztatási ráták növekedéséhez. Magyarországon a részmunkaidős foglalkoztatás alacsony elterjedtsége miatt, nagy a kihasználatlan, s a foglalkoztatás bővítése érdekében mozgósítandó tartalék. A részmunkaidőben történő foglalkoztatás célcsoportjai : a kisgyermeket nevelő szülők, a gyermekgondozási segélyt, gyermekgondozási támogatást igénybe vevők, meghatározott feltételek mellett; a közvetlen családtagot ápoló munkavállalók; az öregségi nyugdíj előtt álló idősebb munkavállalók, akik esetleg a kor előrehaladtával rosszabbodó egészségi állapotuk és a magasabb nyugdíjkorhatár miatt egyre nehezebben tudnak lépést tartani a növekvő munkahelyi követelményekkel, miközben a családi munkamegosztásban a korábbinál nagyobb szerepet vállalnának; munka mellett tanulmányaikat folytatni kívánók, akiknek a tanuláshoz kell a több szabadidő; a munkaerő-piacról kiszorultak különösen az ötven év feletti, reményvesztett tartós munkanélküliek, és a pályakezdő munkanélküliek, akiknek még nem sikerült bejutniuk a munkaerő-piacra; az egészségkárosodott személyek a rehabilitáció elősegítése érdekében; Frey
(2007)
szerint
f oglalkoztatáspolitikai
a rokkantnyugdíjasok
döntő része.
Sajnálatos módon a férfiak a nőknél is rosszabb helyzetben vannak. Legnagyobb problémát a statikus napi szemlélet jelenti, ami rugalmatlanná teszi ezt a foglalkoztatási formát és leszűkíti az alkalmazását. A hazai gyakorlat nem tud elszakadni a beidegződött napi és heti gondolkodásmódtól, illetve a napi 4 vagy 6 órás részmunkaidős rendszertől (Seres, 2001). A részmunkaidős foglalkoztatás terjedését gátló tényezők a következő táblázatban láthatók:
48
3.3. táblázat: A részmunkaidős foglalkoztatás akadályai (Frey, 1994)
Kínálati oldal
Keresleti oldal
a családi háztartások részmunkaidős foglalkoztatással járó keresetcsökkenése; az elérhető keresethez képest magas a munkába járási költség- és időráfordítás; a munkavállalók kedvezőtlenebb piaci pozíciója;
az alacsony munkabérrel kapcsolatos juttatások, ellátások alacsony szintje is, pl. a nyugdíj szempontjából.
a foglalkoztatás fajlagos költségeinek, valamint a szervezési és adminisztrációs feladatok növekedése; az adott technológia, műszakbeosztás, stb. alkalmatlansága a részmunkaidő befogadására; az infrastruktúra, vásárlási szokások, közlekedési rend alkalmatlansága a részmunkaidős foglalkoztatásra; kedvezőtlen, diszkriminatív adó- és járulékszabályok.
Az alábbi táblázat az ESWT 2004-2005-ös nemzetközi felmérésének magyarországi vonatkozásait mutatja be: az egyes részmunkaidős foglalkoztatotti csoportok részarányát ábrázolja %-ban, menedzserekkel készített inter júk alapján: 3. 4. táblázat: Részmunkaidőben alkalmazottak aránya az egyes munkavállalói csoportok alapján (%) Forrás: ESWT, 2004-2005 Kiskorú gyermeket
nevelő nők 30
Kamaszkorú gyermeket nevelő vagy
gyermek nélküli nők 20
Apá k
Idős vagy beteg
családtagjaikat ápolók
12
Fiatalkor
Megváltozott munkaképességű munkavállalók
4
30
Tanulók
úak, munkájuk kezdeti
Egyéb
szakaszában lévők 7
5
26
Az életkor szerinti perspektíva alapján leginkább azok jelentik a célcsoportot, akik vagy a munkavállalási koruk elején vagy végén tartanak (különösen a férfiak esetében igaz ez az állítás), azaz a fiatalkorúak, valamint nyugdíjas ill. nyugdíjközeli korú egyének. (Lilja Hamalainen, 2001)
végzünk, alapvetően az egészségügyi, oktatási és szolgáltatási szektorra, valamint a vendéglátóiparra koncentrálódik a részmunkaidős foglalkoztatás jelenléte (Fagan-Burchell, 2002) Az alábbi táblázatban Fagan és Burchell (2002) alapján a tevékenységi státusz és a nemek függvényében látható a részmunkaidős foglalkoztatás (RM) és a teljes munkaidős, normál foglalkoztatás (TM) aránya.
Amennyiben
szektorvizsgálatokat
49
3. 5. táblázat: A részmunkaidős foglalkoztatás megjelenése tevékenységi státuszok és nemek függvényében For rás: Fagan-Burchell, 2002 Tevékenységi státuszok aránya
Férfiak
Nők
Össz.
TM
RM
Össz.
TM
RM
Össz.
foglalkozású
59
5
64
30
6
36
100
foglalkozású
44
7
51
29
20
49
100
foglalkozású
28
4
32
39
29
68
100
Fizikai foglalkozású szak -, ill. egyéb manuális munkavégzők
79
5
84
12
4
16
100
Fizikai munkások
57
8
65
18
17
35
100
%-ban
Szellemi menedzserek
Szellemi szakemberek
Szellemi alkalmazottak
Fentiek alapján kijelenthető, hogy elsősorban nők körében jellemző a részmunkaidős foglalkoztatás, esetükben is szellemi és fizikai munkák esetén, főként alkalmazotti szinten, ill. valamilyen szakterületen (amely nem vezetői, menedzseri pozíciót takar). A részmunkaidős foglalkoztatás bevezetésekor nem lehet figyelmen kívül hagyni azokat a makro- és mikrogazdasági tényezőket , amelyek olykor pozitívan, de akár negatívan is érinthetik a szervezet rugalmassabbá tételét: Foglalkoztatási helyzet: egy hosszantartó foglalkoztatási állapot növeli a munkavállalók egyéni alkupozícióját a preferenciáik megvalósítását ill. akár a munkaidő hosszának megválasztását tekintve.
Általános szabályozási környezet: a törvényeken felül ide tartoznak a szervezeti és szocális környezet elemei is, melyek pozitív és negatív arányban egyaránt befolyásolhatják a részmunkaidős foglalkoztatás elterjedését. A szervezetben fellelhető munkavégzési minták: nem minden munkáltató van tisztában a különböző rugalmas foglalkoztatási formák (így a részmunkaidő alkalmazásának) előnyeivel, költségekre való hatásaival, köszönhetően a szervezeten belül fellépő komplikációknak és a részmunkaidős foglalkoztatás növelésével emelkedő fix költségeknek (amelyek végső soron növelhetik a munkaerőköltségeket). A hagyományos foglalkoztatással működő munkáltatók a kedvező nyugat-európai példák ellenére is ellenállnak a részmunkaidő kínálta rugalmassági előnyöknek (köszönhetően az általános információhiánynak). A háztartások összetétele: a részmunkaidőben történő munkavégzés szereplői sokszor annak függvényében hozzák meg munkaidőre vonatkozó döntéseiket, hogy milyen szerepet töltenek be a családban. A gyermekek számának növekedése emeli a részmunkaidőben dolgozó nők számát, a hazánkban tapasztalható általános öregedés és a népesség csökkenése azonban éppen ellentétes hatást gyakorol. A háztartások gazdasági helyzete: azok a családok, amelyek kisebb vagy nagyobb pénzügyi gondokkal küzdenek, sokkal inkább hajlamosak átmeneti megoldásokra (pl. a részmunkaidőben történő munkavégzésre), azaz a gazdasági válság okozta nehézségek növekedésével a részmunkaidős foglalkoztatás részarányának növekedése várható, ebben az esetben azonban sokkal inkább kényszerválasztásokról és nem a munka -magánélet összhangjának elérését szolgáló megoldásáról beszélhetünk. Az egyének személyes tulajdonságai, kompetenciái, értékrendszere: a munkavállalók – iskolázottságuk, neveltetésük, jövedelmi helyzetük függvényében – széleskörű elképzelésekkel rendelkeznek munkavégzési szokásaikra, általában munkavégzésükre vonatkozóan, mely leginkább az ország nemzeti kultúrájára vezethetők vissza. Ennek alapján
50
a hazai megközelítés a karrier-központoságot sugallja, és nem csak a férfiak, hanem a nők esetében is. Mindezek eredményeként különböző kockázati faktorokkal lehet számolni a részmunkaidős foglalkoztatás terén: A legáltalánosabb és leggyakoribb kockázat a részmunkaidős foglalkoztatottak fizetésével és egyéb juttatásával – illetve az ezekkel kapcsolatos hátrányos megkülönbözetés érzetével – kapcsolatos. Ezek a következmények azonban visszavezethetők iparági, tevékenységi, munkaköri szintre, ezek a munkavállalók általában a munkaerőpiaci átlagon alul fizetett munkaköröket töltik be ily módon. Ezen túl a korcsoport és a domináns nem is indokolja az alacsonyabb bérszintet. A kutatások alapján az is kiderül, hogy a részmunkaidős munkavállalók elvárásai sokkal inkább vonatkoznának a béren felüli, teljesítményarányos jövedelmekre (prémiumok és jutalmak, pótlékok, a kedvezőtlenebb munkakörülmények), mint a fix alapbér növelésére. Ezen kívül számos szociális juttatás hiányáról is beszámolnak a munkavállalók. A szervezetben fellelhető munkakörülmények: a meglévő – hagyományos munkavégzésre kialakított – bérezési, képzési-fejlesztési, karriertervezési, teljesítményértékelési rendszer nem alkalmazható a részmunkaidős foglalkoztatás esetén, a módosított változat viszont szinte minden téren az atipikus munkavállalók kárára válik, ezért általános elégedetlenség tapasztalható ezen a téren. A részmunkaidő nem jelent védelmet a munkavállalók számára attól, hogy a munkájukat ne a standard napi munkaidőben kelljen végezniük. Sokkal inkább jellemző, hogy ezeket a munkatársakat az esti, éjszakai, vagy hétvégi műszakokban találjuk. Ezeken belül vi szont az időszakok állandósága jellemző, azaz csak a hétvégén, vagy csak az esti műszakban történő munkavégzés jellemző, főként a heti 16 óránál kevesebbet dolgozók körében (Goudswaard Tijdens, 2000)
A részmunkaidőben dolgozók sokkal kevésbé vannak kitéve a feszített munkatempó és szoros határidők okozta stressznek, rájuk emiatt nem is jellemző a nagyobb munkavégzési sebesség, a teljesítménykényszer, a túlmunka vállalása. A részmunkaidejű munkavégzés során a munkavállalók nagyobb ráhatással vannak a munkával töltött időtartamra, mint a teljes munkaidőben dolgozók, mivel sokkal kevésbé jelentenek befolyásoló faktort az olyan külső tényezők, mint a vevői igények, a kollégák által továbbított munka, a gépek sebessége, vagy a menedzseri kontrol. Az előre nem látható zavarok sokkal kevésbé jellemzőek az ilyen munkavégzés során, így a munkavállalóktól sem várható el a teljes munkaidőben dolgozókra jellemző spontaneitás és kreativitás.
A részmunkaidőben ellátható munkakörökre általánosan jellemző a szegényesebb tartalom, a gazdag munkakörök követelményeinek (munkakör teljessége, munkakör fontossága, autonómia, visszacsatolás) hiánya, az alacsonyabb előrelépési lehetőségek, valamint a képzések -fejlesztések lehetőségeinek elmaradása. Az ilyen munkatársak általában nem rendelkeznek tervezői és felügyeleti felelősségekkel, munkájukat általánosságban nagyfokú monotónia, alacsony feladatkomplexitás és a problémamegoldási készségek hiánya jellemzi. Az ilyen munkavállalók gyakran számolnak be kompetenciáik kihasználatlanságáról. A munkáltatók oldaláról leginkább azok a pozíciók jöhetnek szóba, mint a részmunkaidős foglalkoztatás potenciális területei, ahol a munkának csak korlátolt mennyiségét tudják garantálni, vagy esetleg több személy ellátásával kívánják azt megoldani. Munkáltatói kompetenciák közül mindenképp kiemelendő a feladat arányos elosztásának képessége, a munkaszervezés során a megfelelő mennyiségű és minőségű erőforrás biztosítása, valamint a munkavállalók irányába tanúsított fokozott tolerancia. Szintén kritikus lehet a helyettesíthetőség biztosítása, mivel az ilyen célcsoportot célzó foglalkoztatás esetében még inkább jellemző az előre nem tervezhető hiányzás. Az ESWT (2004 2005) eredményei alapján a magyarországi részmunkaidős foglalkoztatás sokkal kevésbé van hatással a munkaszervezetre a környező országokhoz képest, így nem szükséges komolyabb változtatás. A részmunkaidős foglalkoztatás gyakran jár együtt más, rugalmasságot biztosító formákkal, így pl. a határozott idejű, vagy alkalmi munkavállalással, illetve munkaerő-kölcsönzéssel. (EFILWC, 2007) Ez 51
összefügg azzal a hipotézissel, mely szerint azok a szervezetek, amelyek már legalább egy rugalmas foglalkoztatási formát bevezettek, nyitottabbá válnak a többi atipikus forma alkalmazására is. Amire azonban a nemzetközi kutatások is felhívják a figyelmet, hogy a rész - és teljes munkaidős foglalkoztatások közötti váltások hazánkban szinte lehetetlenek, azaz az ilyen típusú megoldások Magyarországon véglegesnek tekinthetők, a bennük rejlő további, foglalkoztatási rugalmasság nem lehetséges. 3.2.3.
Munkaerő-kölcsönzés
A Munka Törvénykönyve (Mt.) definíciója szerint a munkaerő - kölcsönzés „olyan tevékenységet jelöl, amelynek keretében a kölcsönbeadó a vele kölcsönzés céljából munkaviszonyban álló munkavállalót ellenérték fejében munkavégzésre a kölcsönvevőnek átengedi.” A munkaerő-kölcsönzés esetén három szereplő definiálható, akik a jogok gyakorlása és a kötelezettségek teljesítése során kötelesek együttműködni. A munkavállalón kívüli – a munkáltatói jogokat, illetve kötelezettségeket megosztva gyakoroló – szereplők az alábbiak:
Kölcsönbeadó: az a munkáltató, aki a vele kölcsönzés céljából munkaviszonyban álló munkavállalót munkavégzésre, kölcsönzés keretében a kölcsönvevőnek átengedi és munkáltatói jogait, illetve kötelezettségeit a kölcsönvevővel megosztva gyakorolja; őt terheli a munkaviszonnyal összefüggő valamennyi bevallási, adatszolgáltatási, levonási, befizetési kötelezettség teljesítése. Kölcsönbeadó tehát csak az lehet, akit meghatározott feltételek teljesülése esetén a munkaügyi központ nyilvántartásba vett.
Kölcsönvevő: az a munkáltató, aki a kölcsönzés keretében átengedett munkavállalót foglalkoztatja. Bár a felügyeleti jogot – a munkavégzés időtartama alatt a munkavégzésre, a munkaidőre és pihenőidőre, ill. ezek nyilvántartására vonatkozó szabályok betartása tekintetében – ő gyakorolja, a munkavállalót más munkáltatónál való munkavégzésre nem kötelezheti. Kölcsönvevő bármely munkáltató lehet, nincs a kölcsönbeadóhoz hasonló megkötés. A jogviszonyban tehát három jogalany szerepel, közöttük pedig két szerződés jön létre. Az egyik a kölcsönbeadó ügynökség és a munkavállaló közötti munkaszerződés, amely egyaránt létrejöhet határozott és határozatlan időre, és amelynek tartalmára és létrejöttére a hagyományos munkaszerződéshez képest a törvény több speciális rendelkezést fogalmaz meg. A másik a kölcsönbeadó és a kölcsönvevő közötti polgári jogi megállapodás, amelyre a Ptk. általános szabályai mellett az Mt. speciális előírásait is alkalmazni kell. E konstrukcióban a kölcsönzött munkavállaló a kölcsönbeadóval áll munkaviszonyban, ám ténylegesen a kölcsönvevőnél fog munkát végezni. A munkáltatói jog - és feladatkörök a kölcsönbeadó és kölcsönbevevő között az Mt. és a felek megállapodása szerint oszlik meg. Így az Mt. alapján a kölcsönbeadót terhelik a foglalkoztatással kapcsolatos adminisztratív feladatok. Ő köteles munkabért fizetni, ő szünteti meg a munkaviszonyt. A kölcsönbevevő látja el utasításokkal a munkavállalót, ő határozza meg a munkarendet, felelős a munkavédelmi szabályokért, és az egyenlő bánásmód követelményének érvényre juttatásáért.
A fejlett országokban a globális bérverseny a munkaerő árát leszorítja, és ugyanez a verseny ösztönzi a rugalmas munkaszervezési formákat is (de ezért terjednek az olyan megoldások is, mint a tartalékállomány, a munkaerő alvállalkozóvá kényszerítése, stb.) (Rozsnyai, 2002). A munkaerőpiac szerkezeti átalakulásával az időszakos munka új jelentőséget nyer, hiszen a piac egyre inkább rugalmas foglalkoztatási formákat követel, és ehhez mind a vállalkozásoknak, mind pedig az általuk foglalkoztatott munkavállalóknak alkalmazkodniuk kell. Ennek egyik lehetséges megoldása a munkaerő-kölcsönzés, ami az elmúlt években, a cégek és a munkavállalók piaci kényszerekhez való alkalmazkodásának köszönhetően egyre nagyobb méreteket ölt. Az időszakos munkaerő -közvetítő vállalatoknak korábban csak rövidtávú munkaerőhiányt kellett áthidalniuk, ma már viszont egyre inkább hídként szerepelnek a munkát kereső emberek és az állást betölteni kívánó vállalatok között. A vállalatok számára fontos, hogy a személyzettel kapcsolatos költségeket pontosan ki tudják számítani, hiszen költségminimalizálásra törekszenek, ami a költségek ismerete nélkül nehézkes lenne. Nem mindig gazdaságos és hatékony megoldás kis rendelésállomány esetén a dolgozók elbocsátása,
52
ellenkező esetben pedig új alkalmazottak felvétele (Saller 2006). A vállalaton belüli lehetőségek, mint pl. a túlórák és a csúsztatások, hosszú távon nem jelentenek eredményes és hatékony megoldást. A vállalatoknak azért előnyös ez a forma, mert rugalmasan tudnak alkalmazkodni a rendelésállomány változásaihoz, a munkavállalók pedig általában akkor fordulnak munkaerő-kölcsönzőkhöz, ha nem sikerül kiszámíthatóbb, stabilabb munkahelyet találniuk. A gyakorlat időközben pedig úgy alakult, hogy a munkavégzés időszakos jellege egyre inkább eltűnőben van, és egyre több munkavállaló kerül kölcsönzött munkaerőként, de tartósan egy-egy céghez dolgozni (sokan egy bizonyos idő után átkerülnek a kölcsönvevő személyi állományába). A munkaerő-kölcsönzés gyakorlata azt mutatja, hogy ez a módszer nem tevékenység-specifikus, sokkal inkább egy olyan adminisztráció-kímélő és költségelőnyt hordozó eszköz, amelynek alapeleme a rugalmasság, alkalmazása pedig kizárólag a munkáltatók (tulajdonosok, menedzserek) döntéseitől függ. Általában elmondható, hogy vagy a nagyon magas szinten kvalifikált munkavállalókat, vagy a szakképzettséget nem igénylő, betanított-, vagy segédmunkához szükséges embereket szokták leginkább kölcsönözni (Mihály, 2006). A foglalkoztatásnak ez a formája a nyugat-európai államokban alakult ki, és közvetett módon több európai közösségi irányelv kihat rá. Egyes országokban törvényi úton, mások önszabályozással rendezik a munkaerő-kölcsönzést: Németország, Franciaország, Írország és az Egyesült Királyság törvényben szabályozza, ugyanakkor törvényi rendezés mellett önszabályozás is működik Németországban, Hollandiában, Dániában, Belgiumban és az Egyesült Királyságban. Olaszország, Spanyolország és Portugália az önszabályozás elvét követi. Ezzel foglalkozó vizsgálatok szerint a közép-kelet európai régió posztkommunista országai (EU-tagok és tagjelölt államok) a munkaerőkölcsönzés tekintetében egységesen a törvényi úton történő jogi rendezést követik. Érdekes példa Ciprus, Málta és Litvánia, ahol a munkaerő-kölcsönzést semmilyen formában nem rendezik (Kiss, 2006).
Ha másik oldalról közelítjük, megállapítható, hogy az Európai Unió tagállamaiban e foglalkoztatási formára szinte országonként eltérő az igény. Vannak államok, amelyek megengedik a munkaerőkölcsönzést, és a munkajogi szabályok között fogalmazták meg az erre vonatkozó rendelkezéseket, mások nem tiltják ugyan, de szigorú szabályokat alkotnak a kölcsönzésre, harmadrészt pedig van, ahol tiltják az ilyen típusú tevékenység folytatását. Egyes országokban csak meghatározott körülmények (pl. helyettesítés, idénymunka) miatt kerülhet sor kölcsönzésre, sok esetben az időtartama is korlátozott, előírják továbbá, hogy a kölcsönvevőnél állandó alkalmazásban állók létszámához ké pest milyen arányú lehet a kölcsönzött munkavállalók száma, valamint hogy nekik is lehetővé kell tenni az állandó alkalmazottakat megillető bérszínvonalat, valamint a kölcsönzéssel egyet kell értenie a kölcsönvevőnél működő szakszervezetnek is. A munkáltatói oldal megosztottságot mutat a kérdésben, mely szerint érdemes-e ideiglenes munkaerő-hiányukat kölcsönzés segítségével megoldani. Az alábbiakban összegyűjtöttük azokat a motivációs tényezőket , amelyek ezen atipikus foglalkoztatási forma mellett szólnak (Finna, 2008): Ciklikus termelésből, vagy egyéb okokból adódó időszakos munkaerő-kiesés megoldása: sok vállalat termelése ciklikus jellegű, így ezek a cégek kénytelenek a munkaterhelés csúcsai idején ideiglenes munkaerőt alkalmazni. Ugyanez a helyzet rövide bb vagy hosszabb betegség, ill. szülési szabadság esetén, amikor egy új ember felvétele helyett szintén alkalmas lehet egy kölcsönzött munkavállaló a munkakör feladatainak ellátására. Természetesen mérlegelendő megoldás a pozíció jellegétől függően, hiszen szélesebb körű kompetenciákat és nagyobb betanítást igénylő, komplexebb munkakörök esetén valószínűleg nem hasznosítható időben a megszerzett tudás. Magas fluktuációjú munkakörök adta problémák elhárítása: léteznek magas elvándorlással jellemezhető vállalatok, szektorok, ahol a különböző pozíciók esetében vagy a munkakör összetétele (általában specializáció révén kialakított, egyszerű, monotonitást eredményező munkatartalom jellemzi), vagy az érte járó ellenszolgáltatás (a bérek versenyszférához mért alacsony színvonala és aránytalansága a végzett munkához képest) eredményezi a nagyobb elvándorlást. Ilyen esetben könnyű és kézenfekvő megoldást jelenthet a kölcsönzés, ahol a kölcsönvevő vállalatnak nem kell a folyamatos ki- és beléptetéssel vesződnie. Létszámstop, bérstop esetén kényszermegoldás: amennyiben a szervezetnek kötelezően betartandó állományi szintet kell tartania (úgy vehet fel új alkalmazottat, ha egy másikat
53
elküld, ill. úgy adhat fizetésemelést, ha máshol bércsökkentést hajt végre), akkor alkalmas lehet a szükséges munkamennyiség ideiglenes, kölcsönzött alkalmazottakkal való ellátása. Ez a létszám ugyanis nem tartozik bele az állományi létszámba, az értük kifizetett bérleti díj pedig a vállalat által igénybe vett szolgáltatások költségei között számolható el.
Toborzási, kiválasztási tevékenység pótlása: a kisebb szervezetek esetén mindenképp hiányzik, de a középvállalatok körében sem ritka, hogy nem rendelkeznek külön HR osztállyal, ill. a tevékenység ellátására gyakran a vállalat igazgatója vállalkozik. Ebből is látszik, hogy e szervezeteknek nincs kifejezett apparátusuk, szakmailag hozzáértő embereik az új alkalmazottak beválásának vizsgálatára, keresésük és kiválasztásuk szakszerű lefolytatására. Erre jelenthet megoldást a munkaerő-kölcsönző cégek tudása és tapasztalata, melynek segítségével – és meglévő, széleskörű adatbázisuk felhasználásával – sokkal rövidebb idő alatt és biztosabb beválás mellett találják meg a megfelelő ember(eke)t a megüresedett pozícióba. Jó lehetőséget jelent továbbá a próbaidő kockázatának mérséklésére is, ugyanis a jól teljesítő munkavállalók nem ritkán a határozott idejű foglalkoztatás végén átkerülnek a kölcsönvevő cég állományába.
A bérszámfejtési folyamat elhagyása, adminisztrációs kötelezettségek csökkentése: amellett, hogy a kölcsönvevő cégek a bérleti díjon kívül semmi más költséggel nem kell, hogy számoljanak, az alkalmazottak bérezési és munkaügyi adminisztrációs terhe is lekerül a vállukról, hiszen mindezeket a tevékenységeket is a kölcsönbeadó cég végzi el. Felmondási idő csökkenéséből eredő kötelezettség mérséklése: míg normál, tipikus munkaviszonyban a felmondási idő akár 3-9 hónap is lehet, mely alatt a munkavállalót az arra az időszakra esedékes bére illeti meg, kölcsönzés esetén ez az időtartam a kölcsönzési szerződéstől függően maximum 30 nap lehet, ezáltal a kölcsönvevő cégre sokkal kisebb kötelezettséget és költséget ró, a függőség csökken. Mivel a hazai szabályozás értelmében ebben az esetben nincs felmondási tilalom, a cégek a nekik nem megfelelő személytől könnyebben meg tudnak válni. Try&Hire gyakorlat előnyeinek kihasználása: a kölcsönzés megadja a lehetőséget arra is, hogy a cégek alaposan megismerjék a kölcsönzött munkavállalókat, és megfelelőség esetén állandó állományba vegyék őket (sok helyen a hivatalos próbaidő ebből a célból rövidsége miatt nem megfelelő). Kulcsfontosságú teljesítménymutatóknak (Key Performance Indicator, KPI) való megfelelés: a vállalatok HR részlegének feladata, hogy a vállalat számára a működéshez szükséges, kompetens emberi erőforrás versenyképes költségen rendelkezésre álljon, ennek érdekében kötelezően betartandó kulcsmutatókat fogalmaznak meg, melyek az állományi létszám növekedésével gyakran csökkenő, kedvezőtlen eredményeket hoznak. Ennek kiküszöbölésére jó megoldást jelenthet az állományi létszámba nem kerülő, ideiglenesen alkalmazott munkaerő, amelynek segítségével a munkamennyiség – a mutatószámok romlása nélkül/javulásával – ellátható. Munkavállalói érdekképviseletek, üzemi tanácsok erejének megosztása, növekedésének megakadályozása: azok a munkaadók, akiknél a munkavállalók létszáma az üzemi tanácsok és egyéb munkavállalói képviseletek megalakításához szükséges küszöbértékek körül mozog, kölcsönmunkások beállításával növelhetik létszámukat anélkül, hogy ez befolyásolná az üzemi tanácsosoknak a számát, vagy bővítené a beleszólási jogot, növelné ezeknek a képviseleteknek az erejét (az üzemi alapokmányokra vonatkozó törvény szerint a kölcsönmunkásokat nem szabad figyelembe venni a különböző küszöbértékek kiszámításánál).
A munkaerő -k ölcsönzés jellemzői A munkaerő-kölcsönzés esetében Magyarországon mind a fizikai, mind a szellemi pozíciók esetében érvényes és alkalmazott rugalmas munkavégzési formáról beszélhetünk. Mennyiségi szempontból vizsgálva, dominánsan a fizikai munkakörök jelennek meg a gyakorlatban (főként termelővállalatoknál, betanított munkásokkal találkozhatunk tömegszerűen), ugyanakkor ha minőségi oldalról közelítjük a témát, a szellemi munkakörök esetében is széleskörű alkalmazhatósággal találkozunk (ebben az
54
esetben nagymértékű a call centerekben, telefonos ügyfélszolgálatoknál találhatunk nagyszámú kölcsönzött munkavállalót). Bár elsőre érdekesnek tűnik, külföldi gyakorlatokban is megtalálható foglalkoztatási forma igazán magasan kvalifikált munkaerő esetében is. -kölcsönzés esetében – a magyarországi jogi helyzetnek köszönhetően – A munkaerő beszámolhatunk arról az érdekes momentumról, hogy klasszikusan nem a valós céljára alkalmazzák, más motiváció jellemzi a hazai vállalatokat: míg Nyugat-Európában leginkább szezonális feladatok megoldása esetén, hektikus termelési/szolgáltatási folyamatok ellátására használják, addig Magyarországon sokkal gyakoribb a hosszú távú (évekig tartó) kölcsönzési forma, melynek komoly hatása van az állandó és kölcsönzött munkavállalók közötti megkülönböztetésre is. A munkáltatói kompetenciák tekintetében viszonylag egyszerű feladattal állunk szemben, hiszen a kölcsönvevő cég a törvény által előírt – főként felügyeleti – feladatokat látja el, valamint a munkavédelemre vonatkozó fejezetek betartása jelenti a lényegi pontot. Többletként esetleg a munkaerő-kölcsönzésre vonatkozó extra munkajogi tudás kérhető számon rajtuk (ezek közül is kiemelve azt, hogy a vállalkozások meglévő munkakörei nem alakíthatók át kölcsönzéses munkavégzésre, azaz a visszakölcsönzés tiltott tevékenység, amit a törvény szigorúan büntet). A klasszikus munkáltatói feladatok ellátása a kölcsönző céghez tartozik, és különösebb infrastrukturális igénye sem jelentkezik ennek a formának, hiszen a feladat és az eszközök ugyanazok, kizárólag a munkát végző személy foglalkoztatási viszonya eltérő. A munkaerő-kölcsönzésben rejlő kockázatokkal kapcsolatban általánosan elmondható, hogy azokat nem a kölcsönbevevő vállalat, hanem a kölcsönző cég viseli és kezeli. A kölcsönzött munkaerő – munkáltatókra hatással lévő – hatásának leginkább negatív vonulatát az alkalmazotti elkötelezettség hiánya jelenti, melynek eredményeképpen a leadott egyéni teljesítmény alacsonyabb szintje valószínűsíthető. Problémák a munkaerő -k ölcsönzésben Az atipikus foglalkoztatási formák alkalmazásakor felmerül a rugalmasság és a biztonság kényes egyensúlyának kérdése. Nyugat-Európában (elsőként Dániában, az 1990 -es években) már meghonosodott az ún. flexicurity-elv, amely egy hármas reláció fenntartását célozza: nagyfokú munkaerő-piaci rugalmasság, magas társadalmi biztonság és kiterjedt aktív munkaerő-piaci politikák egyidejű érvényesülését. Lényeges kérdés, hogy az elvet mennyire alkalmazzák a törvényi szabályozás során. Egyes vélemények szerint szükséges bizonyos minimál -standardok beépítése (egyenlő bánásmód, felmondási kötöttség, stb.), ugyanakkor a szabályok túlzott szigorítása a külföldi cégek kivonulását vonná maga után. Sok gondot jelent még mindig, hogy a kölcsönző cégek nem jelentik be a munkavállalókat, a szükséges dokumentálás és az igazolások kiadása elmarad. A kölcsönbeadó cégek adatszolgáltatási kötelezettségeiket sem teljesítik maradéktalanul. A színlelt szerződések is gyakorta előfordulnak, pl. amikor egy cég a munkavállalók egy részét kiszervezi, majd visszakölcsönzi egy újonnan alapított gazdasági társaságtól saját korábbi munkavállalóit. Többen rámutattak arra a tényre, hogy ezeket a formákat számos vállalat a többlet - juttatások elkerülésére használja. A megfelelő működéshez megfelelő bértábla és besorolási rendszer kialakítása szükséges. Ezen kívül kölcsönzésnél nem lehet érvényesíteni többek között a raktári felelősséget sem, így nem vonható felelősségre a munkavállaló, ha hiány mutatkozik a cégnél. Kényes kérdés a cafeteria alkalmazása is, hiszen ha a munkáltató csak a törzsgárdának szánja ezt a juttatást, akkor a kölcsönzött alkalmazottak kimaradnak, ami egyébként akkor lenne indokolt, ha átmenetileg alkalmazzák őket, csakhogy a gyakorlat általában nem ezt mutatja. A külföldi székhelyű munkaerő-kölcsönző cégekkel való együttműködés is kockázatos lehet, mivel a magyar munkaügyi ellenőrző szerveknek nincs hatóköre ellenőrizni a külföldi céget, hogy az adott ország jogszabályai szerint nyilván van-e tartva, illetve, hogy a dolgozó be van-e egyáltalán jelentve, így egy esetleges munkaügyi ellenőrzés során a magyarországi székhelyű kölcsönbevevő céget vonhatják felelősségre.
55
Bedolgozás A bedolgozói jogviszony a munkaviszonyhoz közel álló foglalkoztatási forma. A legfontosabb különbség talán a munkáltató utasítási jogával kapcsolatos: a bedolgozó a munkáját a munkáltató közvetlen irányítása nélkül végzi, a foglalkoztató kizárólag az alkalmazott technika és a munkavégzés módja tekintetében adhat utasítást. (24/1994. (II. 25.) Korm. rendelet) A bedolgozói jogviszony a távmunkával rokon vonásokkal rendelkezik: a munkavégzés helyét nem a munkáltató biztosítja, hanem a bedolgozó. A munkáltató korlátozott utasítási jogával áll összefüggésben, hogy a munkaviszonyhoz képest az elvégezhető munka jellege tekintetében korlátozottak a lehetőségek: bedolgozói jogviszony csak olyan önállóan végezhető munkára létesíthető, amelyre a teljesítménykövetelmény munkanorma formájában, illetőleg más mennyiségi vagy minőségi mutatókkal meghatározható. A bedolgozás esetében – amellett, hogy nagyfokú önállóság jellemzi az ilyen formán kialakított munkaköröket – a munkahelytől való kisebb nagyobb távolságok áthidalására törvényi szabályozás segíti mind a munkáltatói, mind a munkavállalói oldal érdekképviseletét. A szabályozások és korlátozások az alábbi területekre terjednek ki: A bedolgozó munkáját – eltérő megállapodás hiányában – saját munkaeszközzel, a foglalkoztató által biztosított anyaggal végzi. A munkavégzés során a bedolgozó a vele közös háztartásban élő, munkaviszony létesítésére jogosult személy segítségét a munkavégzés során igénybe veheti. Utóbbi esetben a bedolgozó a munkavégzéshez igénybe vett sz emély tevékenységéért úgy felel, mintha a munkát maga végezte volna el. Az egészséges és biztonságos munkavégzés feltételeiről a bedolgozó gondoskodik, azzal, hogy a foglalkoztató a bedolgozót köteles az előírt egyéni védőeszközökkel ellátni, és bi ztosítania kell, hogy az általa adott munkaanyag, munkaeszköz az egészséges és biztonságos munkavégzés követelményeinek megfeleljen. A foglalkoztató a teljesítménykövetelmény megállapításánál a munkaviszonyban állókhoz képest kedvezőtlenebb feltételeket nem állapíthat meg. A bedolgozó részére térítést kell megállapítani az általa viselt, a munkavégzés során ténylegesen felmerült, a kormányrendeletben maghatározott rezsiköltségekre. 3.2.4.
A bedolgozói jogviszony speciális formája a biztosított bedolgozói jogviszony, melynek keretében a foglalkoztató és a bedolgozó megállapodása alapján a foglalkoztató meghatározott munkamennyiséggel a bedolgozót ellátja, a bedolgozó pedig ebben a mértékben rendszeresen munkát végez. A megállapodást legalább olyan mennyiségű munkára kell megkötni, amelynek elvégzése esetén a bedolgozó havi díjazása elé ri a kötelező minimálbér 30%-át. A biztosított bedolgozó helyzete annyiban kedvező, hogy a bedolgozó részére a megállapodásban meghatározott díjazás akkor is jár, ha a foglalkoztató a meghatározott munkamennyiséget nem biztosítja. A foglalkoztató köteles a bedolgozó számára a munkavégzéshez szükséges tájékoztatást megadni. Ha a munkavégzésre vonatkozó szabályok, előírások kötelező rendelkezéseket nem állapítanak meg, a foglalkoztató az alkalmazott technika és a munkavégzés módja tekintetében a bedolgozónak utasítást adhat, ha az a munka elvárt minősége szempontjából szükséges. A foglalkoztató a munkavégzéssel összefüggésben a bedolgozót ezt meghaladóan nem utasíthatja.
A foglalkoztató az általa adott anyag, termék, eszköz tekintetében köteles biztosítani, hogy az az egészséges és biztonságos munkavégzés követelményeinek megfeleljen és azok kezelésére, tárolására előírásokat adhat. Ezen túlmenően köteles a foglalkoztató a bedolgozót a végzendő munkával kapcsolatban munkavédelmi oktatásban részesíteni, és az előírt egyéni védőeszközökkel ellátni. Az egészséges és biztonságos munkavégzés további feltételeiről a bedolgozó köteles gondoskodni. A bedolgozás pesszimista megközelítése alapján a bedolgozói munkakörök alapvetően alacsony bérszinttel rendelkeznek, főként manuális munkavégzést takarnak, a munkakörnyezetet bizonytalanság és kedvezőtlen feltételek jellemzik és gyakran kapcsolódik hozzá az illegális gyermekfoglalkoztatás. Mindezek alapján számos esetben a női foglalkoztatás arányát növelő
56
munkavégzési formaként tárgyalják, hiszen ez az a célcsoport, amely a fenti – hátrányosabb – feltételeket nagyobb valószínűséggel elfogadja. Az ilyen munkavállalás esetében a bedolgozók többszörösen hátrányos helyzetbe kerülnek a „normál” munkavállalókkal szemben, hiszen munkavégzésükhöz általában nem kapcsolódik semmiféle hatalom vagy felelősség, ráadásul saját társadalmi védelmüket is saját maguknak kell ellátniuk. A legtöbb ilyen munkavállaló alacsony versenyképességű, ill. korlátozott lehetőségekkel áll a munkaerőpiacon, kiszolgáltatott helyzetében gyakran megalkuszik. A bedolgozás munkavállalói tehát klasszikusan fizikai munkát végző, főként nők, akik az alábbi területeken, kézzel végzett tevékenységet folytatnak: Gyártás és szerelés: varrás, csomagolás, rutin szerelési műveletek Kézműves foglalkozások: szövés, kosárfonás, weaving, hímzés, szőnyeg -készítés, stb. Személyi szolgáltatások: mosás, kozmetikus és borbély, cipész, ruhakészítő, varrónő, felszolgáló, stb. A bedolgozás jellemzői A távmunkához számos tényezőben hasonló, ugyanakkor egy szempontból markánsan eltérő, a lakóhelyen végzett bedolgozás jellegzetesen női arcú rugalmas foglalkoztatás. Általában fizikai munkakörökre jellemző munkavégzési forma, olyan esetekben, amikor a munkavégzés nem ipari méretű, a szükséges eszközök, módszerek hátterében nem ipari technológiák állnak. A manuális termékek létrehozása sok esetben még különösebb kvalifikációt, befektetést, munkaeszközöket sem igényel, vagy tipikusan klasszikus, szakmai végzettséget igénylő foglalkozások tartoznak ide. A bedolgozói jogviszonyban állók darabbérben dolgoznak, korlátok nélküli időbeosztással, akár családtagjaikat is bevonva, munkájukra nagyfokú monotonitás jellemző. Általános problémát jelent az egyenlő esélyek biztosítása, hiszen a bedolgozóknak és a vállalatok ilyen típusú egyéb informális dolgozóinak nincs meg a lehetőségük az alkalmazottakhoz hasonló anyagi és erkölcsi elismerésre, ill. védelemre. A gazdaságilag függő bedolgozók számára általában nincs előrelépés sem. Helyette fellelhető a távolság miatt kialakult izoláltság, és az ebből adódó kisebbségérzet is (az ilyen munkavállalók munkája kevésbé szervezett, és az alkalmazottaknak járó beleszólási joguk sincs a munkahelyi napi információáramlásba). A bedolgozás tehát leginkább fizikai feladatvégzést, kézzel végezhető munkákat takar, melynek higiénés motivációs tényezői alacsony szinten biztosítottak, valamint a munka tartalmával összefüggő tényezők növelésére (munkakör-gazdagítás) sincs komolyabb lehetőség. Ezek a tipikusan a manufaktúra -szerű munkák általában a kompetenciák alacsony szintjét igénylik, sokkal dominánsabb az adott szakmunka elvégzéséhez szükséges tudás, képesség meglétének nélkülözhetetlensége. A feladatok rutinszerűek, sztenderdizáltak, a változatosság nem jellemző motívum, azonban jellemző lehet a fizikai erőkifejtés és az állóképesség. A leginkább érintett iparágak a textilipar, cipőipar, stb. területek, illetve egyre nagyobb a mértéke a szolgáltatói szektorban . Érdekes kérdést vet fel a bedolgozók jogállása is: számos esetben dolgozik az ilyen munkavállaló önfoglalkoztatóként (egyéni vállalkozóként), de lehet, hogy munkáját alkalmazotti szerződéssel végzi, vagy akár speciális cégek kötelékében. A bedolgozók ezért a területek közötti szürkezónában helyezkednek el, amelyre az alábbi táblázatban szereplő szempontok alapján a következő k jellemzőek: 3.6. táblázat: A bedolgozás helye és jellemzői a foglalkoztatási típusok között Forrás: ILO, 2002 Jellemzők
Önfoglalkoztatás
Bedolgozás (otthoni munka)
Hagyományos alkalmazott
Szerződés Juttatási rendszer
Értékesítői szerződés Termékek, szolgáltatások értékesítése alapján
Foglalkoztatotti jogviszony
Munka eredménye alapján (darabbér)
57
Foglalkoztatotti jogviszony Munka eredménye alapján (idő- vagy darabbér)
Szerződő partner
Önmaga
Munkáltató/Köztes szereplő
Munkáltató
Önmaga biztosítja
Önmaga biztosítja
Munkaadó biztosítja
Munkahely
Önmaga biztosítja
Önmaga biztosítja
Munkaadó biztosítja
Felügyelet
Autonóm
Indirekt vagy felügyelet nélküli
Közvetlen felügyelet
Termelés (eszközök, anyagok)
A bedolgozással kapcsolatos kockázatok felméréséhez – a távmunka kockázatain felül – az alábbi kérdéseket kell feltennie a munkáltatónak: Az eszköz használata: Megfelelő -e az eszköz a munkavégzéshez? Rendelkezik -e a munkavállaló a kellő és megfelelő információval a használathoz? Megtörténik -e a berendezés bizonyos időközönkénti felülvizsgálata (biztonságos-e a berendezés)? Az eszköz használatával kapcsolatos veszélyforrások: Jelzik -e a berendezések a meghibásodást? Javíthatók -e a munkavállaló által, vagy csak szakember végezheti ezeket a munkálatokat? A munkavégzés során előfordulnak -e veszélyes/mérgező anyagok? Nem megfelelő munkavégzés a minták hiányában A termelés költségeinek viselése: mivel sok esetben a munkavállalónak magának – a munkáltató támogatása nélkül – kell viselnie a termeléssel kapcsolatos költségeket (a munkaeszközök megvásárlása, bérlése ill. fenntartása, a munkahelyszín biztosítása és az üzemeltetési költségek finanszírozása, felhasznált anyagok megvásárlása, stb.), a nettó jövedelmük alacsonyabb, mint a „hagyományos” alkalmazottaké, így viszont elégedetlenségük nagyobb fokú.
Határidők csúszása, a teljesítmény minőségének alacsonyabb színvonala: a legtöbb bedolgozó munkáját semmilyen szinten nem irányítja felettes, ennek ellenére a munkáknak határideje és minőségügyi követelményei vannak. Mivel azonban ezeket a szereplőket sokszor félig vagy teljesen független munkavállalókként kezelik, nincsenek köztes ellenőrzések, így a követelményeknek való megfelelés is bizonytalanabb.
A gazdasági változások és a globalizáció révén a foglalkoztatásnak is új kihívásoknak kell megfelelnie. A hagyományos ipari termelés háttérbe szorulása és a tercier szektor térhódítása a foglalkoztatási gyakorlatra is hatással van. Újabb és újabb vállalati igények jelennek meg, különösen a gazdasági termelékenység visszaesése esetén, a vállalatoknak egyre jobban alkalmazkodnia kell az igényekhez, rugalmasnak kell lennie a változó üzleti környezethez igazodva. A hagyományos munkahelyek száma csökken, a foglalkoztatás újabb és újabb, és egyben olcsóbb megoldásait keresik a munkaadók, hogy a világméretű versenyben megőrizzék vagy erősítsék pozíciójukat. Az új megoldások keresése egyaránt folyik a legális kereteken belül, illetve nem ritka a legalitás világának az átlépése az illegalitás felé, amely előbb -utóbb a vállalkozói szféra érdekérvényesítési erejének következtében a jog által legalitást kap. Az EU egyszerre hangsúlyozza a foglalkoztatás rugalmasabbá tételét és a szociális biztonság megőrzését, miközben folyamatosan ösztönzi az új foglalkoztatási formák terjedését, mint lényegében az egyedüli esélyt arra, hogy a fejlett Európa polgárai munkához jussanak.
Az atipikus foglalkoztatási formákban rejlő előnyök eléréséhez azonban fel kell készülnie a szervezeteknek. A foglalkoztatás formájának megváltozása kihat az üzleti folyamatok szervezésére, ellenőrzésére, a szervezeti kultúra fenntartására, az üzleti titkok, adatok védelmére, továbbá adminisztrációs többletet okozhat. Az egyes formák alkalmazása előtt emiatt javasolt az előnyök elemzése mellett a ráfordításokat is megvizsgálni, mind rövid-, közép és hosszú távra. Fel kell készülni továbbá a szervezet ellenállására, a vezetői szokások új formákhoz való illesztésére, informális (tacit) tudás megfelelő kezelésére is. Meg kell bizonyosodni, hogy a munkavállalók, vezetők, valamint a kiszolgáló funkciók is felkészültek a bevezetésre kerülő atip ikus foglalkoztatási formák sikeres alkalmazására. Az alkalmazás megkezdését követően pedig rendszeres elemzések javasoltak, hogy a fenntarthatóságot, az előnyök teljesülését biztosítani lehessen.
58
3.3.
Függelék a 2-3. fejezethez
Felhasznált és ajánlott irodalom 1. Dahrendorf, R. (1995): Economic Opportunity, Civil Society and Political Liberty, Discussion Papers, 58 UN RISD, New York. 2. EFILWC, 2007: Approaches to flexicurity: http://www.eurofound.europa.eu/publications/htmlfiles/ef0784.htm
EU
models,
3. Fagan, C. and Burchell, B. (2002): Gender, jobs and working conditions in the European Union, European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions, Dublin
Finna, H. (2008): A munkaerőpiaci rugalmasságot elősegítő atipikus foglalkoztatási formák a hazai kis- és középvállalkozásoknál, Ph.D. értekezés, BME, Budapest. 5. Forgács T. (2009): A távmunka elmélete és gyakorlati alkalmazásának lehetőségei, Doktori értekezés, PTE, Pécs 6. Forgács, T. (2008): Távmunkában való foglalkoztatás háttere, jogi szabályozása, és munkáltatói szempontok, Érdekképviselet felsőfokon, Raabe Kiadó. 7. Frey M.; Gere I. (1994): Részmunkaidős foglalkoztatás – a kihasználatlan lehetőség. Közgazdasági Szemle, 1994/9. pp. 784– 800. 4.
8.
Frey, M. (2007): Aktív munkaerőpiaci eszközök működésének értékelése 2001 -2006 között és változásai 2007-ben. In: Munkaerőpiaci tükör 2007., MTA, Budapest.
9. Goudswaard, A. and Tijdens, K. (2000): Arbeidstijdpatronen naar sector, Paper ten behoeve van Seminar Flexibilisering van bedrijven, Universiteit van Amsterdam, Amsterdam, 2000 In: Eurofound (2005): Part-time work in Europe,
ITTK (2008): Rugalmas munkavégzési formák szabályozása és gyakorlata Magyarországon és az Európai Unió egyes tagállamaiban, Telework Budapest Konzorcium, Budapest. 11. Kiss, Gy. (2006): A munkaerőkölcsönzés fogalma, a gyakorlati problémák és kihívások Magyarországon, Konferencia a munkaerő-kölcsönzés szabályozásáról és gyakorlatáról, 2006. május 10-11. 12. Laczkó, Zs. (2007): Mi minden segíti, ill. gátolja az atipikus foglalkoztatások elterjesztését? Konferenciaelőadás, A foglalkoztatásbővítés atipikus lehetőségei uniós tapasztalatainak közreadása a hazai foglalkoztatási célú civil szervezetek számára, Szociális Innováció Alapítvány, Budapest. 13. Lindnerné, E.E. (2007): Az atipikus foglalkoztatottságra vonatkozó nemzetközi összehasonlító adatok bemutatása. Konferenciaelőadás, A foglalkoztatásbővítés atipikus lehetőségei uniós tapasztalatainak közreadása a hazai foglalkoztatási célú civil szervezetek számára, Szociális Innováció Alapítvány, Budapest. 14. Makó, Cs.; Simonyi, Á. (2003): Szervezeti rugalmasság – Új termelésszervezési megoldások. In: Kőváry Gy. (ed.): A felzárkózás esélyei. MTA, Budapest 15. Mihály, I. (2006): „Ez a foglalkoztatási forma elsősorban a cégeknek jelent előnyt” – Beszélgetés a munkaerő-kölcsönzésről dr. Kiss Györggyel, Munkaügyi szemle, 2006/4. pp.4-7. 10.
16. Pinefield, L., Atkinson, J. (1988): The Flexible Firm. Canadian Business Review, 15(4), pp. 1719. 17. Rozsnyai, E.(2002): Az imperializmus korszakváltásai, Rozsnyai András,
Budapest.
18. Saller, B. (2006): Unschlagbar flexibel. Das Industrie Magazin, 16.sz. pp. 40-41. In : Szabó I. (2006): Rugalmas munkaerő -gazdálkodás időszakos dolgozók alkalmazásával In: Humánpolitikai szemle 11.sz. pp. 74 -77. 19.
Seres A. (2001): Részmunkaidős foglalkoztatás a hazai kereskedelemben. Közgazdasági Szemle, XLVIII. évf., 2. sz. pp. 150-162. 59
Szabó, K., Négyesi, Á. (2004): Az atipikus munka térnyerésének okai a tudásgazdaságban. Közgazdasági Szemle, LI.évf. pp. 46 -65. 21. Tóth, I.J., Neumann, L. (2006): A távmunka (e -munka) hazai helyzetének, lehetőségeinek és korlátainak vizsgálata In: Tanulmányok a távmunkáról, FMM-TT-BMIK, Budapest. 20.
Ellenőrző kérdések a fejezethez Mutassa be a munkaerő -piac definícióját, megközelítését, egyensúlyának lényegét! Ismertesse a munkaerő-kínálatot és keresletet befolyásoló tényezőket! Definiálja a munkanélküliséget és mutassa be a munkanélküliség típusait! Jellemezze Magyarország munkaerőpiaci helyzetét (foglalkoztatottak, munkanélküliek, gazdaságilag inaktívak számának, arányának bemutatásával)! Ismertesse az aktív munkaerő-piaci politikák jelentőségét, alkalmazási gyakorlatát! Mutassa be a munkaerő -piaci rugalmasság jelentőségét!
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12.
Ismertesse a munkaerő-piaci rugalmasság kategóriáinak csoportosításait! Jellemezze a Rugalmas Vállalatot a bemutatott modell alapján! Ismertesse a távmunkában rejlő lehetőségeket, jelentőségét és típusait! Ismertesse a részmunkaidős foglalkoztatás típusait, jelentőségét, alkalmazhatóságát! Ismertesse a munkaerő-kölcsönzés jelentőségét, lehetőségeit, akadályait! Mutassa be a bedolgozás formáit, lehetőségeit, alkalmazhatóságának körülményeit!
Magyar- angol szószedet
Munkaerő-piac
labour market
Foglalkoztatott
employed
Munkanélküli Gazdaságilag inaktív
unemployed
Munkaerő-kínálat Munkaerő-kereslet Munkaerő-piaci aránymutatók
labour force supply
economically inactive
labour force demand labour market rates
Aktív munkaerő-piaci eszközök Távmunka Részmunkaidős foglalkoztatás
active labour market tools telework part-time work
Munkaerő-k ölcsönzés Bedolgozás
temporary work home based work
Gyakorlat
Vizsgálja meg a bemutatott munkaköröket, és állapítsa meg, mely atipikus formában végezhető el hatékonyan! Írja össze a munkakör speciális tulajdonságait, kompetencia-szükségletét!
60
4. HUM ÁN STRATÉGIA , POLITIKA ÉS TERVEZÉS A mai vállalati gyakorlatban jól érzékelhető ellentmondás van az emberi erőforrás felismert fontossága és az ettől messze elmaradó menedzs ment gyakorlat között. Alapvető problémaként említhetők az emberi erőforrás stratégia- és politika-alkotás területén tapasztalható elmaradások, a tervezés hiányosságai, a problémakör létszámszükséglet-meghatározásra történő szűkítése és az ennek alapján végzett operatív személyzeti munka. 4.1.
Stratégia és politika a szervezetekben
4. 1. ábra: A
vállalati stratégia és politika
A folyamatban a misszió, a küldetés meghatározása
az első lépés, amely azt fogalmazza meg, hogy mivé szeretne válni a szervezet a jövő körülményei között. A stratégia fogalmát a szakirodalom sokféle értelmezésben használja. Álláspontunk szerint a vállalati stratégia a vállalati küldetés alapján a szervezeti célok kijelölését, az elérésüket szolgáló változatok kidolgozását, és a választott változat megvalósításához kapcsolódó akciótervek kidolgozását tartalmazza. Arra a kérdésre keresi a választ, hogy mit kívánunk a jövőben tenni. A stratégiához kapcsolódóan - döntéseket vezérlő - elveket, politikákat fogalmazhatunk meg. A politika tehát a cselekvések módját határozza meg. Egy vállalat stratégiai döntése lehet az, hogy egy új termékcsaláddal lép piacra, a kapcsolódó üzleti politika pedig arról szól, hogy egyes részeket gyártsa vagy vegye. A politika tárgya a stratégia megvalósítását szolgáló folyamatok alakítása. A stratégia elsősorban a jövő terve, a politika pedig a megvalósítás elve. Az eljárások a politikák megvalósításának módját írják elő. Ilyen pl. az üzleti politika, a marketingpolitika, vagy a termékfejlesztési politika. A gyakorlat a valós történéseket írja le . Nem minden kérdésben vannak elfogadott eljárások, a gyakorlat során számos „ad hoc” döntés is lehetséges. A stratégia kialakítását, a politika és az eljárások koordinálását, cselekvéssé formálását a tervezés segíti elő. A humán stratégia és politika A humán stratégia a vállalati stratégia része, egyik funkcionális stratégiája , melynek elemei: a humán erőforrás menedzsment céljainak megfogalmazása (pl. a humán erőforrás mennyiségi és minőségi szükségletének előrejelzése),
4.1.1.
cselekvési változatok kidolgozása (az erőforrás-biztosítás lehetséges módozatainak felvázolása), a választott stratégia bevezetéséhez szükséges tevékenységek (utánpótlási terv, karriertervezés, képzési tervek készítése) meghatározása, és ellenőrzési módjának kijelölése. Az emberi erőforrás menedzsment hosszú távú tevékenységeinek többsége azonban nem a stratégia, hanem a humán politika kialakítására irányul. A humán politika a jövőbeli tevékenység mikéntjének meghatározására irányul. A politika keretet ad a cselekvésekhez, amelyet az egyes emberek saját belátásuk szerint alkalmaznak döntéseik során. A felvételek során, pl. az „egyenlő esélyek” politikáját, az állomány csökkentése során létszám
61
leépítési politikát alkalmazunk. A humánpolitika tehát meghatározza azokat az elveket, amelyek szerint jövőbeli tevékenységünket végezzük. A humánpolitika csak akkor tölti be szerepét, ha meghirdetjük, mindenki ismeri, és ennek szellemében tud tevékenykedni. A politika megfogalmazásának előnyei: Segít tisztázni és elfogadtatni az egyes tervezett akciókat Csökkenti a személyektől, ismereteitől és ítéleteitől való függést Elősegíti a menedzserek következetes magatartását, fegyelmező erőként is hat Segít megérteni a szervezetet és azon belül saját helyzetünket A környezeti hatásokra, a jogi szabályozásra reagálva, segít a változások keresztülvitelé ben. A politika megvalósítása megfelelő eljárásokat, eljárási szabályokat igényel, ezek segítik a feladatok hatékony megvalósítását. A politika megvalósításának feltétele a nyilvánosság, azaz, hogy az érintettek ismerjék és elfogadják, valamint hogy a megvalósítást figyelemmel kísérjék, eltérések esetén azonnal beavatkozzanak. A humán stratégia kialakítása során az üzleti stratégiát szolgáló módszereket alkalmazunk, így pl. brainstorming eljárásokat, a gyakorlattól való elvonatkoztatást, a SWOT és a STEP elemzés módszerét.
4.1.2.
Az EEM időhorizontjai
Az EEM tevékenységeinek keretében három időtávot különböztethetünk meg: a stratégiai, a taktikai és az operatív szintet. Stratégiai szinten elkészítjük a vállalati humán stratégiát, melynek keretében meghatározzuk a vállalat által hosszú távon igényelt emberi erőforrások jellemzőit. A jelen állapotainak elemzése és a makroszintű befolyásoló tényezők jövőbeli alakulásának előrejelzése alapján megtervezzük a hosszú távon szükséges tevékenységeket. A vállalati misszió alapján kialakított preferenciák szerint meghatározzuk a bérezés és ösztönzés főbb elveit, a szervezetfejlesztés irányát (azaz humán politikáját), figyelembe véve az emberi erőforrásokkal szemben támasztott jövőbeli követelményeket. Taktikai szinten elsősorban
a munkaerőhiány (vagy felesleg) kezelésének tervét készítjük el, ehhez hozzárendelve a szükséges kiválasztási kritériumokat és módszereket. Az ösztönző -rendszer tekintetében az anyagi és az egyéb juttatások rendszerét kell kidolgozni (lehetőleg egyénekre is lebontva). További súlyponti terület az értékelési rendszer kialakítása, kritériumai, folyamatai, valamint a karriertervezés. Ugyancsak középtávú feladat a szervezetfejlesztés, a vezetési rendszer és az egyes emberek fejlesztési, képzési programjának elkészítése. Opera tív szinten a tevékenységek legfontosabb eleme a végrehajtás tervezése és ellenőrzése, ezek között kiemelkedő fontosságú a munkaerő terv megvalósítása, a tervezett ösztönzési rendszer működtetése, a teljesítményértékelés végrehajtása, a képzés és tréningek szervezése, hatékonyságuk elemzése, az egyes emberek megfelelő munkakörben való hasznosítása. Mindhárom szinten különféle módszereket (pl. trendszámítás és munkaerő -szükséglet meghatározása normaórák alapján, stb.), előkészítési, döntési mechanizmusokat alkalmazunk. Mindezt jelentős mértékben segítheti a humán menedzsment igényei szerint kialakított információs rendszer. 4.2.
Stratégiai döntések az emberi erőforrás menedzsmentben
Az emberi erőforrás tervezés során kiemelt figyelmet kell fordítani arra, hogy jellemzően az EEtevékenységek más kombinációja illeszkedik a növekedési stratégiát folytató szervezetekhez, mint a stabilitás vagy a pozíciók megvédésének időszakában lévő társaihoz. A fentiek figyelembevételével az alábbi négy emberi erőforrás stratégia között nyílik választási lehetőség: 1. Terjeszkedés: erős növekedési várakozásokhoz jól illeszkedő emberi erőforrások állnak rendelkezésre, a legfontosabb kérdés ezek hatékony elosztása. Mennyit kell fordítani a növekedés támogatására (új emberek toborzása, felvétele, betanítása), illetve a növekedés mellékhatásainak kezelésére (új emberek beillesztése a kultúrába, tervezési rendszerek folyamatos megújítása, stb.).
62
2.
Fejlesztés: ugyancsak erős a növekedési várakozás, de bizonyos jellemzők tekintetében az emberi erőforrás nem illeszkedik a növekedési igényekhez. Ebben az esetben a teendő a meglévő emberi erőforrásba történő nagyléptékű befektetés. A másik választási lehetőség az üzleti célkitűzések megváltoztatása, bár ez egy növekedés esetén ritkán reális opció.
Fordulat: nem várható növekedés, és az emberi erőforrás illeszkedése sem megoldott. Ez jellemző a hanyatló iparágakban, e szervezeteknél a kialakult szervezeti kultúra gátja az alkalmazkodásnak, a változásnak. Jellemző az üzleti tevékenység súlypontjának áthelyezése, a leépítési, átképzési programok. 4. Termelékenység: érett iparágakra és olyan cégekre jellemző, amelyek a múltban kedvező versenypozíciót tudtak kialakítani. Itt fontos kihívás az iparág jövőbeni változásaira való felkészülés, de akár az iparág vagy piac lassú elhagyására is fel lehet készíteni a szervezetet és a munkatársakat. (Lengnick -Hall, 1988) Szintén fontos elgondolkodni azon, hogy a szervezet tartósan hogyan kívánja biztosítani a munkaerő -állományát. A belső fejlesztés koncepciója szerint a szervezet a munkaerőpiacról csak kezdő pozícióba vesz fel embereket, azoknak tudatos karriertervezéssel és intenzív belső fejlesztéssel hosszú távú alkalmazást kínál. A modell előnye az elkötelezett munkaerő, stabil szervezeti kultúra, vállalathoz illeszkedő szaktudás és jó belső kapcsolatok. Amennyiben a cég a munkaerőpiacot választja, úgy minden pozícióba vesznek fel embert az aktuális igények kielégítésére. Készen veszik a tudást és a tapasztalatot a piacról, belső fejlesztés kisebb súlyú. Rövid távú ösztönzőkre alapozott kompenzációs rendszer jellemző, belső méltányossággal szemben megnő a külső versenyképesség súlya. Kritikus terület a toborzás és a kiválasztás. Előnye a rugalmasság, versenyszellem, friss, új ötletek megjelenése, nyitott kultúra. Mérlegelendő az is, hogy a fókuszba a munkakört vagy az egyént helyezik-e, azaz melyek az EE rendszer alapkövei? Munkakör esetén annak értékére építik a kompenzációt, a képzési programok is ezek betöltésére irányulnak, felvétel során is a munkakörhöz való illeszkedés a fontos. E zek előnyeként jelentkeznek az általában alacsonyabb működési költségek, jól tervezhető rendszer mindkét fél számára, sztenderdek alkalmazhatósága. Amennyiben az egyénre koncentrál nak, úgy a felvétel a jelölt egész szervezethez való illeszkedésének figyelem bevételével történik, a benne rejlő potenciál és nem az illeszkedés a fontos. A teljesítményértékelés az egyéni célokat és azok elérését méri, erre épül a változatosan kombináló kompenzációs rendszer. Változatos, egyéni karrierutak nyitottak, előnye a rugalmasság, elkötelezettség, nyitott szervezeti kultúra. Választani kell az egyén és a csoport között is . Az individuum alternatívája szerint egyéneket veszünk fel, képezünk, számukra alakítunk ki munkakört, egyéni hozzájárulást mérünk, értékelünk és ösztönzünk. Erőssége, hogy bevett, ismert módszerekre épül, és alkalmazása révén erős kontroll valósítható meg. Ha csoportközpontúak vagyunk, akkor alapvető egység a csoport, csoportos bónuszok, teamek, csoport szintű értékelés jellemző. Előnye a társas szükségletek kielégítése, alacsonyabb létszám, nagyobb rugalmasság. A két megközelítés akár kombinálható is. Végül, de nem utolsó sorban pedig le kell szögezni, hogy mi jelenti a hozzáadott értéket: a teljesítmény vagy kompetencia? A z egyénben rejlő potenciált vagy a végeredményként jelentkező teljesítményt figyeljük? Teljesítményértékelésként merül fel, de fontos a fejlesztésnél, a kompenzációs rendszereknél, valamint a kiválasztásnál is. A kompetencia alapú megközelítés a fejlesztésorientáltságot, a szakmaiságot és a hosszabb távot hangsúlyozza, míg az eredményorientáltság a teljesítménymotivációt, a jobb átláthatóságot, a kinevezési döntések nagyobb elfogadottságát segítheti elő. Nem létezik egyetlen jó megoldás, minden függ a szervezet egyéni jellemzőitől, kultúrájától, stratégiai céljaitól és korlátaitól. Fontos azonban ezek összehangolt kiépít ése és működtetése. 3.
63
4.3.
Emberi erőforrás- és munkaerő-tervezés
4.3.1.
Emberi erőforrás tervezés
Az emberi erőforrás menedzsment egyik fontos eltérése a korábbi személyzeti menedzsmenttől abban áll, hogy tevékenységét az üzleti stratégiából vezeti le. Indokolt tehát, ha mi is innen indulunk ki. Az emberi erőforrás stratégia a jövőre vonatkozóan fogalmazza meg az üzleti elképzelésekkel összefüggésben az emberi erőforrással kapcsolatos igényeket és teendőket. Az emberi erőforrás tervezés teremt kapcsolatot a stratégiában vázolt szervezeti feltételek, belső jellemzők, a külső körülmények és a többi emberi erőforrás menedzsment tevékenység között. Ebből következően olyan folyamatként foghatjuk fel, mellyel a menedzsment a stratégiában megfogalmazott kívánatos irányba viszi az emberi erőforrás mennyiségét, minőségét és összetételét. Az emberi erőforrás stratégia lehetséges tartalmát mutatja a 5.2. ábra. Mint látható, ez felöleli az emberi erőforrás menedzsment valamennyi funkcióját. Az emberi erőforrás tervezés célja ebből következően olyan integrált emberi erőforrás politika és program kidolgozása, mely a szervezeti célokat az emberek céljaival összhangban kívánja elérni. Szervezeti stratégiai döntések
Milyen üzleti területen működjünk?
Milyen piaci, folyamattechnológiai és szervezettervezési változtatásokat tervezünk?
Milyen erőfeszítéseket,
Az EE stratégia döntései
Munkaerő -tervezés
Mik az EE céljaink? Hogyan járul hozzá a EEM az üzleti célokhoz?
alapul véve mi a jövőbeli
Most hol vagyunk? A jelen pillanatban hogyan járulunk hozzá a cél eléréséhez?
Milyen az előrelátható munkaerő-kínálat?
EE - igényünk?
Milyen erőfeszítéseket,
tevékenységeket kell programozni? Hogyan
tevékenységeket kell programozni a változás eléréséhez?
kívánatos hozzájárulásig?
Mikor és milyen mértékben változtatható a stratégia?
Hogyan cselekedtünk? Eredményértékelés
4. 2
A szervezeti célokat
jutunk el a jelenlegitől a
Hogyan tudjuk áthidalni a kereslet és kínálat közti különbséget?
Hogyan cselekedtünk? Eredményértékelés
ábra: Emberi erőforrás stratégia lehetséges tartalma4
Az emberi erőforrás tervezés folyamata három lépésből, de alapvetően két tevékenységfajtából elemzésből és akciótervezésből - áll. A jelenlegi emberi erõforrás elemzése
A jövõbeni kívánatos emberi erõforrás igények prognosztizálása
4. 3. ábra: Az emberi erőforrás
Akcióterv az eltérések megszüntetésére
tervezés folyamata
G.T. Milkovich- W.F. Glueck: Personnel/Human Resource Management (Személyi/emberi erőforrás -menedzsment). Business Publications, INC, Texas, 1985. 165 p. 4
64
1. A jelenlegi adottságok elemzése folyamatosan
felhasználási cél függvényében. Az időbeliségtől függetlenül elemezni kell a humán menedzsment tevékenységet
és alkalomszerűen is történhet, a
a munkaköröket és munkafolyamatokat a menedzserek és alkalmazottak megfelelősségét.
2. A jövőbeni igények prognosztizálásához
elemezni kell a külső környezetet (STEP és versenykörnyezeti tényezők) a belső környezetet (SWOT tényezők) az üzleti tervet.
A prognosztizálás eredményeként határozhatók meg az emberi erőforráshoz kapcsolódó célok, melyek alapján egyrészt elkészíthetők az emberi erőforrás tervek, másrészt olyan standardként szolgálnak (ezért kell lehetőség szerint mérhetően megfogalmazni – kvantitatív és minőségi jellemzőkkel), amelyhez viszonyítva értékelhető a személyügyi/emberi erőforrás menedzsment hatékonysága. A tervezés következő lépése az igények (prognózis) és a lehetőségek (adottságok) összevetése, az eltérések meghatározása és döntés a teendőkről . A célok és a teendők ismeretében kell a kritériumokat megfogalmazni, melyek figyelembevételével értékelhetőek a tervvariánsok. Ilyen kritériumok a valószínűsíthető hasznok, előnyök; a várható költségek; a műszaki, technikai megvalósíthatóság; a várható kedvező és kedvezőtlen hatások, és az időbeli korlátok. Ekkor kezdődik a szó igazi értelmében vett tervezés, melynek során variánsok készülnek a prognosztizált igények és a jelenlegi adottságok közötti eltérések megszüntetésére. Az alternatívákat a célok és kritériumok ismeretében értékeli a tervező csoport, ennek eredményeként megfogalmazzák ajánlásaikat a döntéshozók számára. 3.
, vagyis a menedzseri elkötelezettség kinyilvánítása az A tervezés utolsó lépése a döntés optimálisnak tartott variáns mellett, mely az emberi erőforrás szempontjából a leghatékonyabban kívánja szolgálni az üzleti stratégiában megfogalmazottak végrehajtását. Az emberi erőforrás terv a tevékenység valamennyi elemére tartalmaz elképzeléseket attól függően, hogy a jelen adottságai hogy viszonyulnak a jövő időszak igényeihez. Ebből következően az emberi erőforrás tervezés folyamatában három alapvető kérdésre keressük a választ: 4.
Mit kell fejleszteni?
Mit kell változatlanul hagyni?
Mit kell visszafejleszteni?
Munkaerő-tervezés Az emberi erőforrás tervezés alapvető fontosságú elem, hisz a szervezeti teljesítmény azon áll vagy bukik, hogy munkafolyamatokhoz szükséges mennyiségű és szakmai összetételű munkaerő rendelkezésre áll-e. A munkaerő-tervezés tulajdonformától függetlenül minden szervezetben nagy jelentőségű tevékenység, a munkaerővel összefüggő költségek jelentős volumene, a munkahely biztonsága iránti igény, a dolgozók részvételi joga és a tervszerűség növelése iránti igény miatt. Azzal is tisztában kell lennünk, hogy az alkalmazottak biztonság iránti igénye és az ebből következő legtöbbször a 4.3.2.
65
munkáltató érdekeitől eltérő érdekeltség a munkaerő tervezést a vállalati tervezés legbonyolultabb területévé teszi. További problémát jelent, hogy e tevékenység hosszabb távon való gondolkodást kíván, és mint ilyen, növeli a tervezés kockázatát. A tervezéshez - megbízhatóságát növelendő - sok adatra, információra van szükség, melyek beszerzése, feldolgozása munkaigényes. Emiatt - különösen a mai Magyarországon - a munkaerő-tervezés a vállalkozások tervezési gyakorlatában nem mindennapos tevékenység. A munkaerő - tervezés fogalmi rendszere
Munkaerőszükséglet meghatározás: A szükséges munkaerő megállapítása fajták (kvalifikáció), létszám, határidő és időtartam, továbbá esetenként alkalmazási hely szerint. Létszám -s zükséglet meghatározás : A munkaerő szükséglet-meghatározás kifejezés helyett a gyakorlatban sokszor a létszám-szükséglet meghatározása megjelölést használjuk (de használatos a munkaerőszükséglet-tervezés elnevezés is). Mennyiségi és minőségi létszám -s zükséglet: Mennyiségi létszám-szükséglet alatt értjük azon emberek számát, akik a feladatok végrehajtásához egy meghatározott időpontban vagy időtartam alatt rendelkezésre állnak. Minőségi létszám-tervezésről beszélünk akkor, ha megállapítjuk, hogy ezeknek az embereknek milyen kvalifikációval kell rendelkezniük. A létszámszükséglet meghatározás akkor teljes, ha a mennyiségi mellett a minőségi szükségletet is tartalmazza. Jövőbeli létszám -s zükséglet (létszám igény) : Jövőbeli időszakra vonatkozó létszám-szükséglet meghatározásakor a befolyásoló tényezők alábbi két fajtáját kell figyelembe venni: fluktuáció és áthelyezés (például felmondás, új felvétel, képzési időszak befejeződése, munkaviszony szüneteltetése, szabadságolás, rokkantság, nyugdíjazás, elhalálozás, stb.) miatti változások, feladattól függő változások, azzal összefüggésben, hogy újabb munkarendszerek (munkakörök, vagy munkahelyek) jönnek létre, illetve ezek megváltoznak, vagy megszűnnek. A munkaerő-tervezés alkalmával meghatározásra kerül, hogy a jelenlegi t 0 időpontban ismert mennyiségű, minőségű és összetételű létszám, a jövőbeli t1 időpontra hogyan változzon meg a stratégia által igényelt módon. Létszám -s zükséglet fajták : A t1 időpontban a bruttó létszám-szükséglet két részből tevődik össze: az alap, illetve a tartalék létszám -szükségletből. A bruttó létszám-szükséglet és az állományi létszám összehasonlítása alapján megállapítjuk, hogy az adott létszám megfelelő, vagy felesleget, ill. hiányt mutat-e. Létszám-szükséglet fajták
Megfelelő létszám ill. létszámhiány
Alaplétszámszükséglet
Tartalék létszámszükséglet
Szükséglet, amely ténylegesen és közvetlenül a feladatok teljesítéséhez szükséges
Olyan kiegészítő szükséglet, amely elkerülhetetlen a létszámkiesések miatt (szabadság, betegség, baleset, vagy egyéb, személytől függő hiányzások)
Létszámtöbblet
Létszámhiány
Leépítés
Toborzást és felvételt igényel
A bruttó létszámszükséglet és a létszámállomány közötti különbség felesleget mutat (leépítés pld. korengedményes nyugdíjazással, áthelyezéssel, felmondással stb.)
Bruttó létszámszükséglet
4. 4. ábra: Létszám-szükséglet fajták
66
4.4.
A munkaerő-szükséglet meghatározásának módszerei
4.4.1.
A munkaerő -szükséglet befolyásoló tényezői
A munkaerő-szükséglet a befolyásoló tényezők egész sorától függ. A z 5. 5. ábrán összefoglaltuk a leglényegesebb befolyásoló tényezőket. A feltüntetett tényezők egy részét tudatosan el lehet hanyagolni annak érdekében, hogy az eljárás áttekinthető legyen. A munkaerő-szükséglet befolyásoló tényezői
Munkafeladat
Munkafolyamat
Munkaeszköz
Az ember
A környezet
4. 5. ábra: A munkaerő-szükségletre ható legfontosabb tényezők
Munkafeladat:
Munkafolyamat:
Munkaeszköz: Az ember:
A környezet:
4.4.2.
a feladat komplexitása; a feladat változékonysága; a tárolható munkák részaránya a munka volumenén belül; a szolgáltatás ill. a termék fajtái; a felmerülő munkamennyiségek az egyes folyamatrutinokból származó gyakorlat mértéke; más munkarendszerekkel folytatott együttműködés mértéke a gép fajtája; anyagmozgató eszközök; egy-, ill. több munkahelyes munkavégzés; a gépesítettség-automatizálás mértéke emberre szabott munkakialakítás; a munkatársak teljesítményei; a munkatársak kvalifikációja; a túlórából, vasárnapi és szabadnapi munkából keletkező többletkapacitás; a szabadságolásokból, betegségekből ill. más távollétből származó kapacitás-csökkenés; átirányítási ill. áthelyezési lehetőségek a vállalati célkitűzések; betartandó jogi normák; az üzletbonyolítás fajtája; a várható belső és külső fejlődési tendenciák; kollektív szerződés szerinti munkaidő; bérmunka és külső munkaerő igénybevétele; tervezett ellenőrzési módszerek és mélység
A mennyiségi munkaerő -szükséglet meghatározásának módszerei
A mindenkori előfeltételektől, különösen a rendelkezésre álló adatoktól függően, egy sor módszert alkalmazhatunk a mennyiségi munkaerő-szükséglet meghatározásához. A gyakorlatban használható módszerekről nyújt áttekintést az 5.6. ábra.
67
Analitikus szükséglet-meghatározás
Determinisztikus módszerek Összegző szükséglet-meghatározás
Regresszió-analízis
Sztochasztikus m ódszerek
Korreláció-analízis Exponenciális simítás
A munkaerő-szükséglet meghatározásához használt módszerek
Ökometriai módszerek Szimulációs módszerek
Egyszerű becslés
Becslési módszerek Szakértői megkérdezések
Feladatelemzés
Munkakör-kialakítás Feladatszintézis
4. 6. ábra: A mennyiségi munkaerő -szükséglet meghatározásához használt módszerek
Determinisztikus módszerek
A munkaerő-szükséglet determinisztikus számítása az egyes munkafeladatokból indul ki, amelyeket egy adott időszak alatt az alkalmazottaknak teljesíteniük kell. Ezt a számítást analitikus vagy összegző úton lehet elvégezni Analitikus szükséglet meghatározás: két fajta módszer tartozik ide: a feladatvonatkozású ódszer és a munkakörre vonatkoztatott munkahely- módszer . mutatószám -m 4.1. táblázat: Az analitikus
módszerek összehasonlítása Mutatószám (fela dat- vonatkozású) módszer
Munkahely (munkakör - vonatkozású) módszer
Munkaerőszükséglet meghatározása
a jelenlegi feladatokkal és feladatokkal, időkkel és mennyiségekkel összefüggésben
a munkamennyiségtől független formában történik; ennek keretében olyan jellemzők alapján orientálódnak, mi nt pl. a jelenléti kötelezettség, vagy a kívánatos ellenőrzési sáv, azaz a beosztott munkatársak száma.
Akkor érdemes alkalmazni, ha…
Az egyes munkamennyiségek
A munkamennyiségek alig
folyamatokkal illetve a tervezett
ingadoznak, ill.
számszerűsíthetők és tervezhetők
Feladatonként várt Munkaerőszükséglet meghatározásának befolyásoló munkamennyiségek és a feladathoz szükséges tényezői
ingadoznak, vagy nehezen lehet
számszerűsíteni őket
Leginkább akkor használható, ha az alkalmazotti létszám nem a munkamennyiségtől függ (azonnali munkák, vagy kötelező jelenlét esetén) „A változatlan formában” rögzített munkaköri terv
megmunkálási idők
Tipikus munkakörök
Ügyintézők, adminisztratív
68
K+F munkatársak, portások,
munkaerők, pénztárosok, áruházi eladók, könyvelők, adatrögzítők
őrző-védő emberek, vezető munkaerők, oktató-kutató emberek
Összegző szükséglet meghatározás: Ennek eszköze a munkaköri terv módszer , melyet általában a közszféra területén alkalmazzák. Ezeken a területeken gyakran több évre előre előírják az egyes intézmények, szakterületek és részterületek számára a javasolt, illetve engedélyezett munkakörök tervét. Ezek a tervezett munkakörök különböző időpontokra vonatkozóan mutatják a létszámszükségletet. Ehhez a szükséglethez hozzá kell számítani a tartalék szükségletet is, hogy az évenként beállítandó munkatársak számáról áttekintést kapjunk (beszerzési szükséglet). Sztochasztikus módszerek, múlt - orientált módszerek
A sztochasztikus módszerekkel a létszám-szükséglet és más változók (pl. a munkamennyiség) közötti kapcsolatokat vizsgáljuk. Ezeknél a módszereknél olyan adatokat használunk kiindulásként, amelyeket a múltban rögzítettünk. Az a feladat, hogy ezekből a múltbeli adatokból a létszám szükséglet és a szükségletet meghatározó befolyásoló tényezők (legtöbbször a munkamennyiség) k özötti függvényszerű összefüggéseket levezessük, és a jövőre vonatkozóan felhasználjuk. A leglényegesebb hiányosságok ezeknél a módszereknél az alábbiak: A múltban általában csak a munkaerő-állományt rögzítettük és ezt - extrapolációval a jövőbe kivetítve- hallgatólagosan létszám-szükségletnek tekintjük. A feladatokban bekövetkezett változásokat a munkamennyiségben bekövetkezett változásként értelmezzük. Több évre visszamenőleg van szükség adatokra. A felsorolt hiányosságok miatt a számítások eredményét prognózisokkal kell kiegészíteni, amelyekben mind a cégen belüli, mind a külső hatásokat is figyelembe vesszük. Ezeket a számítás nem veszi figyelembe. A lehetséges sztochasztikus módszerek sokfélék: ezek közül gyakran használják a regresszió-analízist, a korreláció-analízist és az exponenciális simítást. E módszerek részletesebb leírásától azonban most eltekintünk.
Ökometria és szimuláció
Ökometria Az ökometriában a valószínűség-számítás felhasználásával gazdaságstatisztikai adatokat vizsgálunk annak érdekében, hogy a gazdasági rendszerek jövőbeli fejlődésére vonatkozóan megállapításokat tehessünk. Az ökometriai modelleket ma általában számítógépek segítségével tanulmányozzák. A munkaerő-tervezés területén az ökometria alkalmas a létszám-szükséglet globális, középtávtólhosszútávig terjedő előrejelzésére. Szimuláció Szimuláció esetében ugyancsak modellek segítségével, különböző rendszerek magatartását vizsgáljuk - meghatározott befolyásoló tényezők változása nyomán. A szimuláció felhasználási területei közé soroljuk például a sorbanállási problémákat, a karbantartási -, illetve a hozzárendelési problémákat. A munkaerő-tervezés keretei között tipikus felhasználási eset a véletlenszerű várakozó sorok vizsgálata, például pénzfizető vagy jegyárusító pénztáraknál. Ezekben az esetekben szimuláció segítségével azt elemezzük, hogy az ott dolgozó munkatársak milyen időbeli terhelésnek vannak kitéve, illetve meghatározott feltételek között a partnerek (ügyfelek) milyen várakozási időkkel juthatnak a pénztárhoz, és az előfordulható maximális várakozási idők mellett milyen létszámú kezelő személyzetet kell foglalkoztatnunk. Becslési módszerek
69
A becslési módszerek alkalmazásakor a vállalati menedzserek tapasztalataira alapozunk. Normál körülmények között a becsléseket keretfeltételek figyelembevétele mellett végezzük el. Ilyen keretfeltételek például forgalmi prognózisok vagy termelési programok alapján, illetve új technológiák alkalmazásával vagy új munkaeszközök bevezetésével összefüggésben alakíthatók ki. Becslési módszerek
Egyszerű becslés
Szakértői becslés
Egyszerű szakértői becslés 4. 7.
Többszörös szakértői becslés
ábra: Becslési módszerek
Egyszerű becslés A létszám-szükségletet az illetékes menedzserek becsülik meg saját felelősségi szakterületükön. Ezek a módszerek aránylag kis ráfordításokkal alkalmazhatók, az eredmény ugyanakkor egy -egy menedzser szubjektív megítélésén alapul. Éppen ezért célszerű az egyes üzemi részterületek becsült létszám-szükségletét összehasonlítani egymással, elfogadhatóság szempontjából felülvizsgálni azokat és amennyiben szükséges, végrehajtani a korrekciókat. Szakértői becslés A szakértői becsléseknél egy kompetens személyekből kialakított csoport végzi a becsléseket úgy, hogy az egyes részeredményeket csoportos összeredménnyé vonják össze. A becslés végrehajtásának formájától függően megkülönböztetünk egyszerű, vagy többszörös szakértői becslést. Egyszerű szakértői megkérdezés Az egyszerű szakértői becslés során a jövőbeli létszámszükségletet egy szakértői csoport tagjai külön-külön felbecsülik, majd azt követően egymás között egyeztetik. Az így kialakuló csoportos megítélést bizonyos körülmények között meghamisí thatja a csoport valamely tagjának személyes befolyása, ha a csoport többi tagja saját véleményét az övének alárendeli. Szisztematikus (többszörös) szakértői megkérdezés Annak érdekében, hogy a csoportos megítélés objektivitását biztosítsák, többkörös szak értői becslést hajtanak végre, amelyben az első becslés eredményét munkaerő tervezők kiértékelik, majd második becslése kerül sor. Ennél a módszernél az egyes szakértők a jövőbeli létszám -szükségletre vonatkozó becslésüket, illetve annak indoklását egy kérdőíven adják meg. Az első körkérdés végrehajtása és kiértékelése után az eredményeket összefoglalják, és azt a csoport tagjainak visszajelzik, ezt követően elvégzik a második becslési sorozatot. A második becslés kiértékelése után kerül sor a létszám-szükséglet rögzítésére. Ezt az eljárásmódot nevezik Delphi-módszernek. Munkakörképzés módszere
A munkaerő-szükséglet tervezéséhez a munkakörképzési módszert akkor alkalmazzuk, ha a munkafeladatok teljesítésére vonatkozóan nem állnak rendelkezésünkre időadatok, vagy akkor, ha az egyes munkamennyiségeket nem ismerjük elegendő pontossággal. Vannak bizonyos munkakörök, amelyeket attól függetlenül is be kell tölteni, hogy azok kellően leterheltek lennének (például az elsősegélynyújtás). A munkakörök kialakítása a feladatelemzés és a feladatszintézis segítségével hajtható végre (lásd a 5.8. ábrát).
70
a feladatok felvételezése Feladatelemzés a feladatok felbontása mennyiségileg Munkakörképzés
A fe lad atok összevonása minõségileg
Feladatszintézis Munkakörök meghatározása
végrehajtó munkakörök vezetõk
4. 8. ábra: A munkakörképzési módszer
A feladatelemzés segítségével megállapítható, hogy egy adott üzemben, vagy valamely üzemi részterületen mely feladatokat kell végrehajtani. Az ezekre felépülő feladatszintézis során az egyes feladatokat minőségi és mennyiségi szempontok szerint feladatcsomagokká vonjuk össze. A feladatkötegelést oly módon hajtjuk végre, hogy az abban lévő feladatok fajtájuk és mennyiségük szerint megfeleljenek egy munkatárs minőségi és mennyiségi teljesítőképességének. A fentiek alapján elkészítjük a munkaköri leírásokat a két alapvető munkavégzési mód (végrehajtó és irányítómunka) sajátosságainak megfelelően. 4.4.3.
Különböző munkakörök létszámszükségletének tervezése
A, Munkamennyiségtől független munkakörök tervezése
Vannak olyan munkakörök, amelyben a munkamennyiség vizsgálatára alapuló módszerek nem alkalmazhatók. Ilyen esetek lehetnek: a munkaerő-szükségletet alapvetően üzletpolitikai célkitűzések határozzák meg. (Az ügyfélszolgálati munkák elvégzéséhez szükséges munkatársak számát elsősorban az határozza meg, hogy a vállalat erre a feladatterületre milyen hangsúlyt fektet.)
azok a munkakörök, ahol csak egy munkatárs dolgozik, és amelyeknél állandó jelenlétre van szükség. A telefonközpontban állandóan jelen kell lennie valakinek, itt tehát nincs szükség a létszám-szükséglet meghatározására. Azt kell vizsgálni, hogy az itt dolgozó munkatárs időbeli terhelése az eddigi munkafeladatokból adódóan milyen, továbbá azt, hogy a jobb terhelés érdekében nem lehetne-e más feladatokat is hozzárendelni, valamint azt, hogyan lehet a távollétében a helyettesítést megoldani. kreatív munkák esetén, pl. egy reklámpropaganda osztályon szövegfogalmazót alkalmazunk, akinek feladata a reklámszövegek készítése. Az osztály munkaeredménye jelentős mértékben a reklámszöveg fogalmazójának kreativitásától függ, és sokkal kevésbé a munka mennyiségétől.
B, Munkamennyiségtől függő munkakörök tervezése – fizikai létszám tervezése
A fizikai dolgozók munkája a termelési folyamatban való részvételük jellege szerint lehet: közvetlenül termelő (azaz a termék megmunkálásának technológiai folyamatában közvetlenül vesz részt), és közvetve termelő (azaz a kisegítő, kiszolgáló folyamatban tevékenykedik). A közvetlenül termelő dolgozók létszámszükséglete: -
normaóra vagy teljesítménynorma, illetve
-
a termelő-berendezések kiszolgálási normái alapján határozható meg.
71
A termelés normaóra szükségletén alapuló módszert ott célszerű alkalmazni, ahol a technológiai folyamaton belül nagy a kézi idő aránya, és a munkafolyamatok normázottak. Időnorma esetén: termeléshez szükséges + szükséges öss zes m unkaóra idõtöbblet a szükséges létszám = egy fõ által teljesíthetõ órák száma
/1/
Teljesítménynorma (darabnorma) esetén: elõállítandó termékmennyiség idõegység alatt elõállítandó szükséges termékmennyiség + idõtöbblet szükséges létszám = egy fõ által teljes íthetõ órák száma
/2/
A legtöbb gondot a pontatlan normák okozhatják, melyek nemcsak a létszámszükséglet meghatározását nehezítik, de akadályozhatják a magas fokú szervezettség kialakítását, és a bérpolitikai célok megvalósítását. A gyakran bekövetkező változások - gyártmányszerkezet, technológia, konstrukció stb. - nem teszik lehetővé a normaóra-szükséglet alapján történő előrejelzést. Ebben az esetben más üzemek tapasztalatait, becslést, vagy matematikai statisztikai módszereket lehet alkalmazni. A termelő-berendezések kiszolgálási normáin alapuló módszer ott alkalmazható, ahol a kézi idő aránya viszonylag alacsony, a termelési volument döntően a berendezések teljesítménye határozza meg, és a dolgozók alapvető feladata a berendezések, gépek kiszolgálása, illetve a gyártási folyamat szabályozása, ellenőrzése. A számított és a tényleges létszámszükséglet egymáshoz való viszonya a kiszolgálási normák pontosságától függ, melyek globális és analitikus módszerrel határozhatók meg. Globális módszert akkor indokolt alkalmazni, ha a végzendő munka egyes műveletei véletlenszerűen, nem szabályszerű ismétlődéssel fordulnak elő.
Analitikus módszert a viszonylag egynemű és bizonyos szabályszerűséggel ismétlődő munkafolyamatok esetén célszerű alkalmazni. Ilyenkor a munkafeladatok időigényének és összekapcsolási lehetőségeinek felméréséből kell kiindulni.
Közvetve termelő dolgozók létszámszükséglete
Amennyiben ezen a területen normaadatok rendelkezésre állnak, akkor a fenti eljárásokat alkalmazzuk. A létszámnorma-készítés módszere ott alkalmazható, ahol a munkatevékenység nem normázható, alacsony a kézi idő aránya, és a folyamat bonyolultsága mélyebb elemzést tesz szükségessé. C, A nem fizikai munkák létszámszükségletének meghatározása
A közvetlen termelés területén alkalmazott normázási tevékenységhez hasonlóan az alkalmazott eljárások lehetnek: - indirekt és - direkt módszerek. Az indirekt módszer lényege, hogy a munkafolyamatok elemző vizsgálata nélkül határozza meg az adott feltételek között szükséges munkaráfordítást. A módszer matematikai statisztikai eljárásokra, a korreláció- és regresszió-számításra támaszkodik. Az eljárás függvénnyel kezelhető, matematikailag leírható kapcsolatot keres az alkalmazott létszám és az azt befolyásoló tényezők között.
72
A módszer érzékeny a kiinduló adatok pontosságára és a befolyásoló tényezők szakszerű meghatározására. Indirekt módszerrel csak globális, iparági szintű elemzés és tervezés végezhető, mely jó alap a konkrét vállalati vizsgálathoz. Szintén az indirekt módszerrel történő létszám-meghatározáshoz tartozik a teljesítményösszehasonlítás módszere. Alkalmazásának feltétele, hogy a vizsgálat végzői találjanak olyan szervezetet, amelynek hasonló vagy azonos profilja van, és hasonló feltételek között működik. 3 fő formája ismeretes: - globális
adat-összehasonlítás, - kulcstényezők összehasonlítása, elemző teljesítmény-összehasonlítás. Direkt módszerrel közvetlenül a kijelölt szervezeti egységekben a munkavégzés konkrét körülményei között végeznek munkatanulmányozást, melynek célja a munkaráfordítás csökkentésével és a munkakörülmények javításával a munka hatékonyságának növelése és ennek alapján a létszám meghatározása. A létszám meghatározása munkanorma alapján történik, mely egy dolgozó vagy egy csoport feladatának teljesítéséhez szükséges valóságos munkaráfordítást tartalmazza. D, A min őségi létszámszükséglet meghatározása
A minőségi létszám-szükséglet meghatározás mind módszertanilag, mind gyakorlati kivitelezését tekintve sokkal nehezebb feladat, mint a mennyiségi létszám -szükséglet meghatározás. Nem csak azért, mert az ember és a munka között illesztés szükséges, hanem azért is, mert: a tervezés hosszabb távú, a minőségi adatok számszerűsítése az értékelés problémáját veti fel, számítógépes támogatás mellett is problémák merülnek fel a nagy adatmennyiség aktualizálása során. A minőségi létszám-szükséglet meghatározásának célja az, hogy a jelenlegi és a jövőbeli munkakörök követelményeit a jelenleg és a jövőben rendelkezésre álló munkaerő képességeihez viszonyítsuk, illetve fordítva. Az 5.9. ábrán azt foglaljuk össze, hogy melyek azok a befolyásoló tényezők, amelyek a feladatok, illetve a munkakörök és melyek azok, amelyek a személyzet szempontjából fontosak lehetnek.
A munkaköröket befolyásoló tényezők
Jelenlegi munkakörök
Jelenlegi munkaerő
dott szolgáltatás / termék változásai
A munkaerőt befolyásoló tényezők
Munkaidő változása
Új technológiák
Fluktuáció
Szervezéstechnikai változások
Munkaerő-költségek
Gazdasági fejlődés
Képzés
Törvényes előírások
Lakossági struktúra
Jövőbeli munkakörök
4. 9. ábra: A munkakörökre és
Jövőbeli munkaerő
a munkaerőre hosszabb távon hatást gyakorló tényezők (Koch, 1973)
Az ábrán bemutatott befolyásoló tényezőknek a jövőbeli munkakörre és munkavállalóra gyakorolt hatását csak akkor lehet előre megmondani, ha a munkakör adatai és jellemzői a tény -helyzetben 73
ismertek. Ezen adatok munkaerő -tervezés céljából történő tárolását és feldolgozását úgynevezett személyzeti információ rendszerek segítségével végzik. 4.5.
Függelék az 4. fejezethez
Felhasznált és ajánlott irodalom 1. Bakacsi Gy.:
Stratégiai emberi erőforrás menedzsment, KJK-Kerszöv, Budapest, 2000.
2. Beardwell, I., Holden, L.: Human Resource Management; A Contemporary Perspective Pitman Publishing, 1997. 3.
Bokor A., Szőts-Kováts K., Csillag S., Bácsi K., Szilas R. (2007): Emberi erőforrás menedzsment , Aula Kiadó, Budapest.
4. Cowling, A., James, P.: The Essence of Personnel Management and Industrial Relations, Prentice Hall, UK, 1994.
Elbert N.F., Karoliny M., Farkas F., Poór J.: Személyzeti/emberi erőforrás menedzsment , KJK- KERSZÖV Jogi és Üzleti Kiadó Kft, Budapest, 2002. kézikönyv 6. Farkas F.: Emberi erőforrás menedzsment kézikönyv, KJK-Kerszöv, Budapest, 2003. 7. Gaál Z.: Általános menedzsment, VEK, Veszprém, 2001. 8. Milkovich, G.T., Boudreau, J.W.: Personnel/ Human Resource Management – A diagnostic 5.
Approach Business Publications Inc, USA, 1988. 9.
Szemes L., Világi R. (2007): Személyügyi feladatok re ndszere , Felnőttképzési és Emberi Erőforrás Fejlesztési Intézet, Pécs
Ellenőrző kérdések a fejezethez 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.
Mutassa be a humán stratégia és politika tartalmát és kapcsolódását a vállalati stratégiához! Mutassa be az emberi erőforrás menedzsment területén hozható stratégiai döntéseket! Ismertesse az emberi erőforrás tervezés célját és folyamatát, az egyes lépések tartalmát! Melyek a létszámszükséglet fajtái, ill. az eltérések kezelésének módszerei? Mutassa be a munkaerő szükségletet befolyásoló tényezőket! Ismertesse a mennyiségi munkaerő szükséglet meghatározásának módszereit (a determinisztikustól a munkakörképzési módszerekig)! Mutassa be a termelő dolgozók létszámának meghatározását normák alapján. Ismertesse, hogyan történik a nem fizikai dolgozók létszámszükségletének meghatározása (direkt és indirekt eszközök). Mutassa be a munkakörök és munkaerő jövőbeni állapotát befolyásoló tényezőket!
Magyar- angol szószedet
Küldetés
mission
Jövőkép Humán stratégia Humán politika Emberi erőforrás tervezés
vision
human strategy human resources policies human resources planning
74
Alaplétszám-szükséglet Tartaléklétszám-szükséglet Előrejelző módszerek
basic staff number requirement reserve staff number requirement Forecasting techniques
Determinisztikus eszközök Sztochasztikus módszerek Szimuláció
Determining techniques
Szakértői megkérdezés Modellezés Létszámtöbblet Létszámhiány
Expert-Estimate Technique
Stochastical techniques/Trend Projection Simulation techniques
Modeling and Multiple-predictive Techniques Surplus of employees Shortage of employees
Gyakorlat
Az órán megadott információk alapján végezzen számításokat és elemzéseket a jövőbeli munkaerőállomány mennyiségére és minőségére vonatkozóan!
75
5. MUNKAKÖRELEMZÉS , MUNKAKÖRTERVEZÉS ÉS MUNKAKÖR -ÉRTÉKELÉS A munkakör
a szervezet elemi egysége,
szűkebb értelemben azon feladatok összessége, amelyeket egy ember képzettsége és kapacitása alapján elvégezhet. , melyhez nem csak a tágabb értelemben a munkakör a szervezet azon szabályozási egysége f eladatot, hanem a munkavégzés helyét, a munkavégzés rendjét, a munkakör kapcsolatait és a felelősségi kört is hozzárendeljük.
A munkakörök elemzése és értékelése az emberi erőforrás menedzsment tevékenységeinek központi elemei, ezért stratégiai jelentőséggel bírnak. Az általuk szolgáltatott információk képezik számos további tevékenység alapját. Napjainkban a vállalatok nem fektetnek elegendő hangsúlyt ezen eszközök felhasználására, messze nincs kihasználva a bennük rejlő potenciál. Ennek kettős oka van: A munkakörelemzés és –értékelés jelentős munkával jár, ezért elsősorban csak a nagy szervezetekben térül meg a befektetés. Az elmúlt két évtizedben sokan - a rugalmasság követelménye miatt -feleslegesnek és gyorsan elavulónak tekintették. A fejezetben először a munkakör elemzés fogalmát, céljait vizsgáljuk. Ezt követően bemutatjuk a munkakör kialakítás problémáját, módszereit, azután pedig ismertetjük a munkakör-értékelés célját és eszközrendszerét.
5.1.
A munkakörelemzés
A munkakörelemzés fogalma, célja A munkak örelemzés a munkakörök tanulmányozásából, az azokra vonatkozó adatok gyűjtéséből és a munkakörök leírásához és a munkavállalóval szemben támasztott követelmények meghatározásához szükséges véleményalkotásból álló, rendszerezett folyamat. A munkakörelemzés az a szisztematikus folyamat, amelyben a munkakörre jellemző feladatokkal, felelősségekkel, hatáskörökkel, és a munka tartalmára és környezetére vonatkozó tényezőkkel kapcsolatos információk gyűjtése és elemzése történik. A tevékenység az eredmények írásbe li rögzítésével zárul, ennek során elkészíthető vagy aktualizálható a munkaköri leírás és a követelmény rendszer (vagy munkaköri specifikáció). Egy szervezet egészére kiterjedő munkakörelemzés erőforrás - és időigényes folyamat, ezért a munkakörelemzés megkezdése előtt meg kell fontolni a költség-haszon elv alapján, hogy milyen mélységű vizsgálatokra törekszünk. Egyes módszerek idő- és munkaigényesebbek, ugyanakkor több felhasználási célt is ki tudnak szolgálni. Mások egyszerűbbek, de eredményük csak korláto zottan hasznosítható. 5.1.1.
A munkakörelemzés - bármely technikáját is alkalmazzuk – racionalizálási hatással is jár, hiszen a feladatok és azok megoldási módjának részletes áttekintése rákényszerít a folyamatok és az alkalmazott technológia kritikus átgondolására. A felhasználás területei Számos olyan emberi erőforrással kapcsolatos tevékenység van, amely a munkakörelemzés eredményeire támaszkodik. Rendkívül fontos tehát annak előzetes tisztázása, hogy az elemzési folyamat milyen információkat szolgáltasson, és azokat hogyan használjuk fel. A munkakörelemzés jellemző felhasználási területei: 5.1.2.
76
Az alkalmazottakkal, mint egyénekkel fenntartott kapcsolatban, A szervezetfejlesztési elképzelések kidolgozásában, Jogszabályi követelményeknek való megfelelés vizsgálata során, Munkaügyi kapcsolatok ban.
Az alkalmazottakkal való kapcsolatok A munkakörelemzés során nyert információk leggyakoribb felhasználási területe a munkaerő toborzása és kiválasztása . Számos előny származik abból, ha a munkavállalók pontosan tudják, hogy a cég milyen munkakörre vár jelentkezőket, ha a potenciális érdekeltek meg tudják ítélni, hogy a munkakör milyen követelményeket támaszt. Ugyancsak jó alapot biztosít a megfelelő kiválasztási eljárás kialakításához, hiszen belőle vezethetők le az igényelt kulcskompetenciák és azok fontossági sorrendje.
A munkakör elemzés alkalmazásával a vezetés helyes képet kap az egyes munkakörök rangsoráról, hasonlóságáról és különbségéről is. Ezáltal lehetővé válik a kulcsmunkakörök meghatározása , a munkakörök értékelése , besorolása és osztályozása . A teljesítményértékelő rendszer egyik összetevője a munkakör tervezett tevékenységeinek vizsgálata. Az alkalmazottak számára fontos, hogy tudatában legyenek annak, hogy a cégénél milyen feladatokat vesznek alapul, és milyen elvárások szerint történik ezek teljesítésének értékelése. Hasonlóképpen fontos az elemzés eredményének ismerete a munkavállalók szervezeten belüli előléptetésében, áthelyezésében és a karrier -t anácsadásban . A emberek teljesítménykínálatát (tudását, képességeit, képzettségét, gyakorlatát) kell összehasonlítani a megcélzott munkakör támasztotta elvárásokkal, hogy el lehessen dönteni, hol fog az a leghatékonyabban érvényesülni. Az alkalmazottak fejlesztési és képzési tervének elkészítése azt igényli, hogy ismerjük, milyen feladatokra kell felkészteni az embereket, milyen fejlesztési igényekkel jár egy adott új, vagy megváltozott munkakör betöltése, ezért ezen a területen is alapvető inputként szolgál a munkakörelemzés eredménye. Szervezeti igények, szervezetfejlesztési elképzelések A szervezetek reorganizációja, fejlesztése, a munkakörök átalakítása az eddigi munkakörök alapos ismeretén nyugszik. A vállalat stratégiájához illeszkedően az emberi erőforrás-tervezés, az alkalmazottak potenciáljának legcélszerűbb felhasználása, a munkatanulmányozás, mind -mind olyan tevékenységek, amelyhez a munkakörelemzés elengedhetetlen. A vezetés a méltányos bérrendszer kidolgozása során is hasznos információkat kaphat e folyamat eredményéből. A vállalatok jelentős részében a fizetési rendszer alapját a munkakörelemzésre épülő munkaköri érték szerint alakítják ki. A nehéz munka, a nagyobb felelősséggel járó feladatok, a specifikus képességek több fizetést érdemelnek, mint a könnyebb munkák. A munkakör értékelés elengedhetetlen feltétele a standardok ismerete mellett a vizsgált munkakör pontos ismerete. Jogi követelmények Annak érdekében, hogy a munkavállalással kapcsolatos törvényi követelményeket (pl. munkajogi, az egyenlő esélyekre, a munkabiztonságra vonatkozó törvényi előírásokat) betarthassuk, a munkakörelemzés elengedhetetlenül szükséges, mivel megmutatja a munkakör kritikus jellemzőit. Így egyértelműen felismerhetők azok a tényezők, amelyek bizonyos jogi következményekkel járnak, ill. amelyekkel kapcsolatban jogszabályi követelményeket kell érvényesíteni. Munkaügyi kapcsolatok
77
A munkavégzéssel kapcsolatos körülmények változása esetén az érdekvédelmi szervezetekkel f olytatott tárgyalásokban előnyös, objektív támpontot nyújt a munkakörelemzés nyújtotta információ, mint közös tárgyalási alap. A munkakör elemzés gyakorlati alkalmazásával kapcsolatos vizsgálatok azt mutatták, hogy leginkább a bérezési rendszer valamint a felvétel és kiválasztás során támaszkodnak erre az eszközre. 5.1.3.
Az munkakörelemzés folyamata
Résztvevők Attól függően, hogy milyen célra kívánják felhasználni a munkakörelemzést, illetve milyen elemzési technikákra van szükség, alakítható ki az elemzésben résztvevők köre. Amennyiben szükség van olyan speciális eszközökre, mint az interjú, a módszeres megkérdezés, vagy egyéb speciális elemzési eszköz, akkor célszerű azokat a humán menedzsment osztály munkatársaival előkészíttetni. Szükség esetén munkatanulmányozásban járatos szakembert is be kell vonni a folyamatba, általában ez az adott szervezet azon tagja, aki ebben képzettséggel rendelkezik, vagy aki egy előző ciklusban a módszerekkel már megismerkedett. Ezen túlmenően fennáll az a lehetőség is, hogy külső , speciálisan munkakörelemzéssel foglalkozó szakértőt alkalmazzunk. A külső szakértő alkalmazása azonban költségigényes és azt a problémát is fölveti, hogy egy idegen személy nem ismerheti olyan jól a vállalati folyamatokat. A munkakör elemzés elvégzésére kijelölhetjük a munkakört betöltő alkalmazott at is, hiszen ő az, aki a legkimerítőbb ismeretekkel rendelkezik az adott munkakörben jelentkező feladatokról, követelményekről és az elvégzéséhez szükséges képességekről. Ha a munkavállalói körre kívánjuk alapozni a munkaköri elemzést, akkor olyan tréning programokra van szükség, amelyben elsajátíthatják a hozzá szükséges ismereteket. A kizárólag a munkavállalóra építő módszer hátránya, hogy így olyan munkaköri leírások születnek, amelyek a későbbiek során nem adnak módot az egyértelmű összehasonlításra. Így a munkakör értékelésre építő bér-és jutalmazási rendszer kialakításában nehezen hasznosítható. A munkakör elemzés folyamatában azonban mindenképpen szükség van a munkakört betöltő személy együttműködésére. Bármilyen módszert választunk a munkakör elemzésére, abban a közvetlen felettes részvétele elengedhetetlen. A gyakorlat azt mutatja, hogy legtöbb esetben maguk a közvetlen vezetők végzik a munkaköri elemzést, a humánpolitikai osztály munkatársai asszisztenciája mellett. A szükséges információk köre és forrásai A munkakörelemzés során - a felhasználási célnak megfelelő részletezettséggel - alapvetően a következő információkat, adatokat gyűjtik: A munkakör jellemző feladatai, résztevékenységei A feladatok előfordulási gyakorisága, fontossága Az egyes feladatok, résztevékenységek nehézségi, bonyolultságai foka Kapcsolatok (anyagi, információs) más munkakörökkel, a kapcsolatok tartalma, szabályozottsága Felelősségek és hatáskörök A munkavégzés jellemző körülményei (eszközei, helyszíne, kockázati tényezői, időbeosztása, stb.).
Minél több forrásra támaszkodunk a munkakör elemzése során, annál megbízhatóbb eredményre juthatunk.
A munkakör betöltője : A munkakör betöltője rendelkezik a legrészletesebb információkk al, ezért szerepe kulcsfontosságú. A tőle nyerhető információk megbízhatósága azonban függ attól, hogy az érintett személy mit gondol a munkakör elemzés felhasználási céljáról. A
78
munkakörelemzést gyakran összekapcsolják az idő - és mozdulattanulmányozással is, melynek kapcsán a munkavállalók úgy érzik, hogy a folyamat a velük szemben támasztott követelmények növelését vonhatja maga után, ez esetben az alkalmazottak együttműködési készsége csökken.
: A munkahelyi vezető azt tudja leginkább, hogy milyen A közvetlen munkahelyi vezető követelményeket támaszt az adott munkakör és hogy ez milyen módon járul hozzá a szervezeti-és a csoportcélok megvalósításához. Gyakran előfordul, hogy a munkahelyi vezető csoportja vagy alkalmazottja vélt vagy valós érdekeinek védelmében félrevezető információkat ad. A szervezet egyéb tagjai : A munkakörhöz közvetlenül kapcsolódó munkatársak nem tudnak ugyan elégséges információt nyújtani a munkakör egészéről, de hasznos kiegészítő ismeretekkel rendelkeznek a közöttük és a vizsgált munkakör közötti kapcsolódási pontokról. A meglévő írásos dokumentáció : Az írásos dokumentációk értékes kiegészítéssel szolgálhatnak a munkakör betöltőjétől és a munkahelyi vezetőtől származó alapinformációkhoz képest. Tipikusan felhasznált anyagok a következők: jelentések (amelyek az adott munkakör teljesítményével foglalkoznak), a munkahely elrendezésének dokumentációja, korábban elkészített munkaköri leírások, statisztikák.
A munkakörelemzés eszközei A konkrét munkakörről történő információ gyűjtés legfontosabb eszközei: Az egyik csoportot az önfényképezés, az egyéni interjúk, kérdőívek, ellenőrzőlisták alkotják. Ezeknél a technikáknál a munkakör betöltője aktív szerepet játszik. Ezek közül az önfényképezés s az interjútechnika alkalmazása a leggyakoribb. Az információszerzés másik módja a megfigyelés. A munkavégzés közben történt megfigyelés számos apró részletet tárhat fel a feladatok gyakoriságáról, összetettségéről, a munkavégzés hatékonyságáról, a munkakörülményekről.
5.1.4.
Kérdőíves módszerek A kérdőívek felhasználásával a munkakörök olyan dimenzióit vizsgáljuk, számszerűsítjük, amelyek nem mérhetőek. A skálás megfogalmazású kérdéseknél a kérdőív kitöltője relatív értékeket rendel egy-egy munkaköri jellemző nehézségi fokához, gyakoriságához, stb. A skálák általában 3 -9 elemet tartalmaznak, az egyes skála -elemekhez pedig előkészített szóbeli magyarázatok tartoznak. Ilyen például: Milyen szerepet játszanak a berendezés által szolgáltatott vizuális információk a munkavégzés során? Írja be a legjellemzőbb válasz számát! 1 - jelentéktelen,
2 - nem fontos, 3 - közepesen fontos, 4 - fontos, 5 - nagyon fontos
A módszer alkalmazásának feltétele, hogy megfelelően kialakított kérdőívek álljanak rendelkezésre, ezek lehetnek standard kérdőívek, vagy saját fejlesztésűek. A kérdőíves módszer előnye , hogy képesek vagyunk nem kvantifikálható jellemzők számszerűsítésére, így azok a számítógépes feldolgozásba bevonhatók, a válaszok gyorsan és hatékonyan értékelhetők. További előnye, hogy a kitöltő nagyon gyorsan elkészítheti. A kérdőíves módszer hátránya , hogy nincs lehetőség egyedi válaszok megfogalmazására, ami torzíthatja a valós véleményt, továbbá az, hogy kérdésfeltevésre, visszakérdezésre, értelmezésre nincs lehetőség. Így a válaszok megbízhatósága esetenként sérülhet.
79
Interjú módszerek Az interjú módszer a leggyakrabban alkalmazott munkakör elemzési eljárás. Rugalmasan alkalmazható, visszacsatolásra, módosításra, egyéni megjegyzések figyelembevételére is lehetőséget ad. Az interjú módszer feltétele egyrészt, hogy az értékelő jól strukturált kérdéseket fogalmazzon meg, másrészt, hogy gyakorlott legyen ilyen interjúk lefolytatásában. Az interjú módszer előnye a viszonylagos egyszerűsége és rugalmassága, hátránya a szubjektivitása. A munkakör betöltője nem mindig képes a munkavégzéssel kapcsolatos kérdéseket világosan és strukturáltan megválaszolni és gyakran tapasztalható ellenállás az ilyen interjúkkal szemben. Az ellenállás oka a dolgozók attól való félelme, hogy a munkakörelemzés révé n nyert információk normarendezéshez vezetnek. A feladatleltár Christal dolgozta ki azt az eljárást, amelyben a munkafeladatokat tevékenységekre, majd résztevékenységekre bontják, azaz a munkakörhöz tartozó feladatokat elemi egységekre tagolják. Az „elemi feladat egység” meglehetősen puha fogalom, lehet művelet elem, munkamozdulat vagy mozdulatsor. A mélységekre történő lebontás arra szolgál, hogy az egyes munkakörökhöz rendelt feladatokat összehasonlítható elemekre bonthassuk, amely elemek függetlenek az egyes munkaköröktől. Az így kapott leltár alapján összemérhetővé válnak olyan munkakörök is, amelyeket globálisan nehéz lenne összehasonlítani. A munkaköri leltár előnye , hogy elkészítése (kész kérdőív alapján) könnyű, az információk elemzése számítástechnika alkalmazásával gyorsan megoldható. Az elemzés eredményei pedig közvetlenül felhasználhatók a munkakör értékelésben, a képzési, fejlesztési terv kialakítása során. A módszer hátránya az, hogy elkészítése a kérdőív hiányában nagyon munkaigényes. Funkc ióelemzés
A funkcióelemzés a megfigyelésen alapuló munkatanulmányozás legáltalánosabban alkalmazott módszere. Az elemzés során meghatározzák, hogy mi a munkakör célja, feladata az adott szervezeti keretek között. A következő lépés a feladatok leírása. Ennek során a feladatok ellátásához szükséges tevékenységet jelleg szerint osztályozni kell (a tevékenységek jellege szerint vannak fizikai, szellemi és személyközi tevékenység típusok). Ezután a munkavégzés során megvalósított feladatokat csoportosítják aszerint, hogy adatokra, emberekre vagy eszközökre irányul-e. A három dimenziót skálák segítségével értékelik. A megfigyelések alapján a kiértékelésben meghatározzák a munkavégzéshez szükséges ismeretek, készségek és gyakorlat szintjét. Ez képezi aztán az elkészítendő munkaköri specifikáció alapját. Ez a módszer alapvetően személyorientált, azaz a személy tevékenységét vizsgálja munkavégzés közben. A módszer alkalmazásának hátránya , hogy rendkívül sok időt igényel, ezért kevés szervezet alkalmazza.
Munkanapfel vétel
A munkanapfelvétel általában nem teljes körű, folyamatos megfigyelést jelent, hanem mintavételes eljárással készül. Az elemzés során a munkafolyamatokat - hasonlóan a feladat leltár módszeréhez műveletekre, művelet elemekre, munkamozdulatokra bontják. A munkanap felvétel segítségével rögzítik ezen elemek gyakoriságát, időigényességét, megítélés szerinti teljesítményszázalékát. A munkakörelemzésben történő felhasználása csak akkor célszerű, ha a feladatok gyakran ismétlődnek, tehát a mintavételes eljárás révén valóban megismerhetjük a teljes munkakört. E módszer hátránya , hogy speciális, gyakorlott munkaelemzőt igényel, mert ebben a megítélésben csak a tapasztalataira támaszkodhat, amennyiben az „átlagos, vagy elvárható” és az „egyéni” teljesítményt meg kívánja különböztetni. Az eljárást a végrehajtó folyamatokban gyakran használják normaidő meghatározásra is.
80
A munkanap felvétel a munkakörök tervezésében és átalakításában is hatékony segédeszköz lehet. Előnye , hogy a megfigyelés eredményeként nyert információk könnyen kiértékelhetők, statisztikailag elemezhetők. Önfelmérés A munkakör betöltője feljegyzések illetve naplóvezetés formájában rögzíti saját tevékenységét, azaz azt, hogy milyen munkafeladatokat lát el, azok milyen fizikai, ügyességbeli, mentális és felelősségi követelményeket támasztanak, milyen kapcsolatok között és milyen munkakörnyezetben valósulnak meg. Ezt a munkakörelemzési módszert elsősorban olyan munkakörökben célszerű alkalmazni, ahol a feladatok komplexek, ritkán ismétlődők vagy nem ismétlődnek. Jellemző felhasználási területek: a vezetői vagy szellemi munkát igénylő munkakörök esetében. A módszer alkalmazásának feltétele, hogy a dolgozót megfelelően felkészítsük: ismernie kell az elemzés célját, az elemzés módszerét és a tőle megkívánt rögzítési módot. A módszer hátránya : az elemzés magában hordozza annak veszélyét, hogy az adott személy tudatosan vagy tudattalanul torzítja az egyes feladatok arányát és nehézségi fokát. 5.1.5. A munkakörelemzés eredményei:
a munkaköri leírás és a munkaköri specifikáció
A munkaköri elemzés eredményeképpen nyert információkból munkaköri leírást készítünk. A munkaköri leírás felhasználható a toborzás-kiválasztás folyamatában, elsősorban a meghirdetett pozícióval kapcsolatos információk szolgáltatására. A munkaköri leírás további felhasználási területe a teljesítményértékelés, amelynek során a munkaköri leírásban foglalt feladatok, felelősségek számon kérhetők. A munkaköri leírás információkat tartalmaz a közvetlen menedzser számára is a munkakör szerepéről a szervezeti egységen belül, ezért a közvetlen meendzser részvétele a munkaköri leírás elkészítésében elengedhetetlen. A munkaköri leírással szemben követelmény, hogy tömör, jól strukturált formában fogalmazza meg a munkakörrel kapcsolatos információkat. A munkaköri leírás formátumára nézve nincsenek kötelező előírások, de a legtöbb munkaköri leírás a következő fő elemeket tartalmazza: 1. A munkakör azonosítására alkalmas információkat, ezen belül a munkakör nevét, kódját, fizikai elhelyezését, a szervezetben elfoglalt helyét, esetleg a közvetlen felettes személyét. 2.
3. 4. 5. 6.
A munkakörhöz tartozó feladatokat, a munkakör célkitűzéseit, általános funkcióit, jellemző eredménymutatóit. A munkakör tartalmára, azaz az elvégzendő feladatok fajtáira, tartalmára, preferenciáira vonatkozó információk képezik a leírás döntő részét. Szükség szerint tartalmazza a munkakörrel kapcsolatos felelősségeket, jogköröket, hatásköröket és kötelezettségeket. A munkavégzés körülményeire vonatkozó információkat, pl. a munkakör kapcsolatai más munkakörökkel, a munkahely, a környezet, a munkaidő, a munkarend kérdései. Kibővíthető olyan elemekkel, mint a képzettség és gyakorlat iránti igény, a bérezési és a jutalmazási forma, esetleg a teljesítményértékelés rendszere. Esetenként tartalmazza a bizalmas információk kezelésére vonatkozó szabályokat, az utalványozási vagy szerződéskötési értékhatárokat ill. egyéb, a munkakör szempontjából fontosnak vélt elemeket.
A munkaköri specifikáció (amit
személyi specifikációnak, munkaköri követelménynek is szokás nevezni) meghatározza az ismeretek, képesség, és gyakorlat (kompetenciák) azon minimális szintjét, amellyel a munkakör betöltésére sikerrel lehet pályázni. A munkakör specifikáció elsődleges felhasználási területe, a munkaerő toborzása, valamint a jelentkezők közötti választás elősegítése. Az egyéni munkakínálatra vonatkozó információk három fő területet érintenek:
81
Ismeret: Ez
az elem általában a megkívánt iskolai végzettséget, az adott feladathoz minimálisan szükséges tudásszintet foglalja magában. Képesség : A képesség fizikai, szellemi, felelősség vállalási és ügyességbeli követelményeket jelent, amelyekre az adott munkakör betöltése során, a munkafeladatok elvégzése érdekében feltétlenül szükség van. Készségek : A munkavégzéskor megfigyelhető magatartásra, bizonyos feladatok elvégzésében való jártasságra vonatkozó elvárások, amelyek hasonló területen folytatott gyakorlat révén szerezhetők meg.
Gyakran előfordul, hogy munkakör elemzés hiányában, a specifikáció meghatározása során túlságosan magas követelményeket támasztanak. Ezt többnyire azért teszik így, hogy a jelöltek közül a legjobbat választhassák ki. E magatartásnak az a veszélye, hogy olyan jelöltek jelentkeznek, akik magasabb elvárást támasztanak a munkakörrel szemben, magasabb fizetési igényük van, mint az a munkakör értékéből következne, ugyanakkor a túl magasra állított követelmények miatt a munkakör betöltésére valóban legalkalmasabb munkavállalók viszont nem jelentkeznek. A munkakörelemzés akadályai A munkakörelemzést sokszor nem kezelik súlyának, jelentőségének megfelelően. Számos alkalommal találkozhatunk olyan vállalatokkal, melyek ezt a tevékenységet elhárítják maguktól, inkább nyűgnek, problémás területnek vélik: ez főként ennek a HR tevékenységnek akadályaiból adódik: A munkakör elemzés előbbiekben leírt módja, azaz az információk szisztematikus gyűjtése és elemzése nagyon idő - és költségigényes feladat , ha a vállalat úgy kívánja felhaszná lni, hogy az abban rejlő összes potenciális előny érvényre juthasson. Ez azt jelenti, hogy ha olyan mélységű és alaposságú munkakörelemzést készítése a cél, amely minden további kapcsolódó emberi erőforrás menedzselési tevékenységhez megfelelő információs alapot nyújt (de még akkor is, ha ezek közül csak néhány kiválasztott tevékenységre irányul), jelentős előkészítő munkát, előtanulmányokat, dokumentációk készítését, munkacsoportok működtetését, szakértőket igényel. A vállalatok gyakran megrettennek ettől a feladattól, különösen azért, mert az eredmény nem fordítható le közvetlenül üzleti haszonra . A másik fontos akadályt általában az alkalmazottak jelentik, akik munkakörére vonatkozóan a munkakörelemzés készül. Az ellenállásnak kétféle oka is felismerhető, az egyik, hogy megfelelő felkészítés hiányában a munkavállalók ezt "felesleges" munkának érzik, nem látják, hogy saját tevékenységük szempontjából milyen előnyöket biztosíthatna. A másik oka a felhasználás célját illető félelem. A korábbi menedzsment gyakorlatban a munkakörelemzést gyakran arra használták fel, hogy emeljék a normákat, és ezzel egyidejűleg csökkentsék az alkalmazottak számát. Ezeket az aggodalmakat megfelelő előkészítéssel a munkakör elemzés céljainak tisztázásával le lehet győzni. 5.1.6.
Gyakorta
hangoztatott ellenérv - menedzserek és beosztottak részéről egyaránt - hogy a dinamikusan változó környezetben a munkakörelemzés eredménye gyorsan elavul . Ha a vállalati gyakorlatban megnézzük, hogy az elkészült munkaköri elemzéseket hogyan hasznosítják, gyakran azt tapasztaljuk, hogy még a nagy erőfeszítések és jól megalapozott elemzések nyomán összeállított információbázist is hamar elfelejtik, nem aktualizálják, ezért a befektetett munka valójában nem térül meg. Ha egy adott vállalat gyakorlatában egy ilyen folyamat már egyszer lejátszódott, akkor a munkavállalók formálisnak, feleslegesnek érzik. Csak az aktualizált, releváns adatokat tartalmazó információbázis nyújtja a várt előnyöket a cég számára. A munkahelyi vezetők hozzáállása sem mindig egyértelmű. Egyrészt túlterheltségük, másrészt vélt vagy valós érdekeik miatt nem szívesen foglalkoznak ezzel a munkával. A munkakörelemzés feladatát gyakran olyan emberekre bízzák, akik kevés tapasztalattal rendelkeznek magáról a vállalatról, az adott munkakörökről, esetenként a munkakör elemzés technikájáról és felhasználási céljáról is. Ez esetben nem lehet elvárni, hogy az eredmény valóban kielégítő legyen. A munkakörelemzéshez szükséges adatgyűjtés gyakorlatot, ismeretet és jártasságot igényel .
82
5.2.
A munkakör tervezése, áttervezése
A munkakörelemzés, mint stratégiai funkció egy már meglévő munkakör vizsgálatával foglalkozik. A munkakör elemzés elvégzése után lehetőség nyílik arra, hogy a szervezeti célok elérése (hatékonyabb, gyorsabb, költségkímélőbb, jobb minőségű munkavégzés) és a dolgozók igényeinek (fejlődés, változatosság, jobb feltételek) kielégítése érdekében a munkakörök tartalmát, funkcióit és kapcsolatait áttervezzék. A munkakör kialakítás vagy -tervezés - amikor új munkaköröket hozunk létre - és az átalakítás azonos elveken alapul, a két folyamat között csak időbeli különbségek vannak, ezért a két fogalmat szinonimaként is használhatjuk. Cooper1
definíciója szerint:
egy olyan folyamat, amelyben egy munkakör feladatait és funkcióit h atározzuk meg, adott szervezeti keretek között. A munkakör tervezése, a munkakör olyan kialakítását igényli, amely egyaránt szolgálja a szervezeti teljesítmény emelését, és a dolgozó elégedettségét is, valamint hozzájárul az alkalmazottak motivációjának növeléséhez. A munkakörtervezés
Specializáció, rotáció, munkakörbővítés Ha a munkakör tervezés és áttervezés történetét vizsgáljuk, akkor alapvetően három fő korszakot különíthetünk el. Az első korszak a klasszikus menedzsment tudomány kialakulásának időpontjára tehető, amikor a munkakör tervezés legfontosabb szempontja a munkafeladatok racionális alapú specializációja volt. A specializáció során a komplex munkafolyamatokat olyan kis egységekre bontják le, amelyek nem igényelnek különösebb szaktudást, és pontosan leírhatók . Egy munkakörbe kevés számú, egyszerű feladatot sorolnak be, amelyek nagy gyakorisággal ismétlődnek. Ez a munkakörtervezési módszer a hatékonyság szempontjából előnyösnek bizonyult. A tudományos vezetés elmélete által támogatott nagyfokú specializáció ugyanakkor gondokat okozott a dolgozók munkamoráljában. Tapasztalatok szerint, a specializáció növeli a munkával való elégedetlenséget, a hiányzásokat, és hozzájárul a nagyfokú fluktuáció kialakulásához. Mindezek a specializáció következtében létrejött monotónia számlájára írhatók. A következő korszak azzal jellemezhető, hogy változtatások révén a fenti problémákat próbálták kiküszöbölni. 5.2.1.
a specializáció ellentéte, azaz úgy tervezik át a munkaköröket, hogy a dolgozók azonos szintű feladatokból többfélét (megnövelt feladatkört) lássanak el, azaz a dolgozók eddig végzett feladatait kiterjesztik hasonló bonyolultságú, más feladatokra is. A munkakörbővítés technikája mögött az a feltételezés húzódik meg, hogy a feladatok számának növelése - a változatosság révén - csökkenti a monotóniát. Ez a feltételezés azonban nem állta meg a helyét. A munkakör bővítő programok ugyan megváltoztatják a munka ütemét, de nem növelik alapvetően a munkakör mélységét. A másik eljárás a munkakör rotáció , mely azt jelenti, hogy a dolgozókat meghatározott időközönként az egyik munkakörből egy másik munkakörbe helyezik át. A rotációba bevont munkakörök azonos szintűek, vagy ugyanolyan tartalmúak, de a szervezet más egységében helyezkednek el (pl. másik telephely). Igaz ugyan, hogy a rotáció csökkenti a munkavégzés egyhangúságát, azonban nem a leghatékonyabb megoldás. A szervezet szempontjából azzal a hátránnyal jár, hogy a dolgozó a rotált munkakörben nem tud olyan hatékonyan termelni, mint az eredetiben. A rotációval érintett munkakörök hasonlósága miatt valójában ez a technika nem növeli a dolgozók elégedetlenségi szintjét. Valódi előnye, hogy ennek révén az érintettek jobban megértik a hozzájuk kapcsolódó munkakörök problémáit, és ez javítja a munkakörök közötti összhangot. A munkaköri rotációt sok esetben ezért elsősorban képzési, továbbképzési célból használják. A munkakörbővítés
1
Cooper, R.: Tasks Characteristics and Intrinsic Motivation, Human Relations, vol. 26. pp. 387-413.
83
5.2.2.
Munkakör gazdagítás
az áttervezés olyan változata, amelyben a munkaköröket különféle feladatok kombinációjából alakítják ki, amelyek elsősorban a munkakör mélységét érintik. A munkakör gazdagítás korunk válasza a specializációból fakadó problémák megoldására. A munkakör gazdagítás továbbmegy a munkakör bővítés módszereinél azzal, hogy eltérő mélységű feladatokat csoportosít egy-egy munkakörbe. Komoly megfontolásokat igényel, hogy hogyan lehet a hatékony munkavégzés érdekében a különböző típusú tevékenységeket kombinálni. Gazdagítható a munkakör például minőségellenőrzéssel, amelynek az a következménye, hogy az ezzel kapcsolatos felelősség is a dolgozóra hárul. A munkakör gazdagítása tehát feladatok kombinálását, a felelősség vállalásának lehetőségét és kapcsolatbővítést jelent. A munkakör gazdagítás minőségi munkavégzést, és elégedettséget nyújt egyszerre. Ennek következtében csökken a hiányzás, a távollét és a fluktuáció is a szervezetekben. A munkakör gazdagítás révén a dolgozók fejlődés iránti szükséglete is kielégíthető, hiszen az így kialakított munkakörök általában magukban hordják a képzés, továbbképzés szükségességét. A munkakör gazdagítás eredményességét nagymértékben befolyásolja az a tény, hogy valakinek van-e valójában növekedési szükséglete. A munkakör gazdagítás koncepciója (Hackman – Oldham után) a munkakör központi dimenzióira építve valósítható meg. A munkakör gazdagítás
A munkakör központi dimenziói
Kritikus pszichológiai állapotok
A feladat változatossága, meghatározottsága, fontossága
A munka átélt jelentősége
Autonómia
A munka eredményességéért vállalt felelősség
Visszajelzés
A munka eredményeinek konkrét ismerete
Eredmények
Belső motiváció
Növekedési igény kielégítése A munkával való elégedettség Hatékony munkavégzés
5. 1. ábra: Hackman-Oldham féle munkakörgazdagítási modell
Az öt alapvető munkaköri dimenzió : a feladat változatossága (szakismeretek sokfélesége): annak mértéke, hogy az adott munkakörben mennyire sokféle tevékenységet kell ellátni a munka elvégzéséhez oly módon, hogy azok a dolgozó személy számos különböző szakismeretét és tehetségét vegyék igénybe. a feladat meghatározottsága: annak mértéke, hogy az adott munkakör mennyire követeli meg a munkafeladatnak az elejétől a végéig történő elvégzését valamilyen látható eredménnyel.
a feladat fontossága: annak mértéke, hogy az adott munkakör mennyire lényeges hatást gyakorol más emberek életére, akár közvetlenül a szervezeten belül, akár a külvilágra.
a munkakör autonómiája: annak mértéke, hogy a munkakör mennyire ad számottevő szabadságot, függetlenséget, és az egyén saját belátása szerinti cselekvés lehetőségét a munka ütemezésében és az elvégzésekor használandó eljárások meghatározásában
a visszajelzések rendszere: annak mértéke, hogy az adott munkakörben szükséges tevékenységek elvégzése mennyire közvetlen és világos információt szolgáltat a dolgozó egyénnek az általa nyújtott teljesítmény eredményességéről.
84
Egyes vélemények szerint ez a technika csak akkor igazán eredményes, ha a dolgozók a munkahelyükön kívánják az életminőséggel kapcsolatos igényeiket kielégíteni. Ha megvizsgáljuk a munkavállalók elvárásait, azt tapasztalhatjuk, hogy vannak olyan munkavállalók, akik rutinjellegű, nem túl igényes feladatokra vágynak, amelyhez meghatározott javadalmazási rendszer csatlakozik. A munkavállalók másik csoportja olyan munkakörökre vágyik, amelyben kiteljesedhetnek, amely előrejutási lehetőséget jelent számukra. A magasabb rendű igényekkel rendelkező alkalmazottak esetében a munkakör gazdagítás technikája feltétlenül eredményes. 5.3.
Munkakör-értékelés
A munkakör - értékelés olyan
módszer, mely az egyes munkakörök súlyát, relatív fontosságát kívánja meghatározni a szervezeten belül. A szervezeten belül egyes munkakörök fontosabbak, értékesebbek, ezeket jobban meg kell fizetni, ezek képezik a karrierépítés irányait az ambiciózus alkalmazottak számára. Különösen a nagy szervezetekben teszi lehetővé a méltányosság gyakorlását a jövedelmekben, segítségével különböző munkaterületek (pl. műszaki és gazdasági munkaköri családok) munkakörei összemérhetővé válnak. Az értékelés alapján történő besorolás, osztályképzés egyszerű, kevés munkakörből álló, könnyen kezelhető rendszert hoz létre. Az ideális mérce a munkakörök fontosságát illetően az lenne, hogy egy-egy munkakör milyen mértékben járul hozzá a vállalati működés eredményességéhez (hozzáadott érték). Erre a kérdésre nehéz pontos választ adni, mert: A munkakörök többségénél nem mérhető az eredményhez való hozzájárulás, Még a mérhető teljesítményt nyújtó munkakörök esetén is problémás a kapcsolódó munkakörök hatásainak értékelése (az eredmények többsége egész csapat munkájának következménye). A munkakör-értékelés tehát nem személyre szól, hanem a munkakörre. Egy szervezeten belüli azonos munkakörök között lehetnek kisebb különbségek, és persze az azonos munkakörben dolgozók teljesítménye eltérő lehet. 5.3.1. A munkakör -értékelés lépései A munkakör-értékelés a munkakörelemzéshez hasonlóan csapatmunka, amelyben a munkavállalók képviselete különösen fontos. Ez az értékelés ugyanis érzékenyen érinti az alkalmazottakat, hiszen a jövedelmük, az elismertségük függ tőle. Az első lépés tehát az értékelő csoport kialakítása .
A munkakör-értékelés kiindulópontját – mivel abszolút mércék nincsenek - azok a referencia munkakörök képezik, melyeket minden érdekelt fél (munkaadó, munkavállalók és érdekképviseleti szerveik) elfogad olyan munkaköröknek, melyek összehasonlíthatóak a többi munkakörrel és a hozzájuk rendelt jövedelem a munkaerő-piacon és egymáshoz viszonyítva is megfelelő. A második lépés tehát a referencia munkakörök meghatározása . A referencia munkakörök között rangsort, szinteket alakítanak ki , megfogalmazva így a besorolási ismérveket és a különbségek meghatározásának módszereit. Az értékelés eredménye a munkakörök besorolása. A szervezet egészére történő kiterjesztés előtt meg kell teremteni az elfogadtatás feltételeit, kommunikálva és megvitatva az értékelés célját, várható eredményét, módszerét is. A munkakör -értékelés módszerei A munkakör-értékelésben számos módszerre támaszkodhatunk. A szervezet nagysága, a menedzsment igényei és a munkakörelemzésben nyert információk minősége alapján választható meg az alkalmazandó módszer. A módszerek egy része globális összehasonlításon alapul, azaz az egész munkakör képezi az értékelés alapját. A másik módszercsoport a munkakörök tényezőkre bontásával, részleteiben vizsgálja a munkakörök értékét. Az összehasonlítás alapja lehet egy másik munkakör, vagy egy megfelelően kialakított skála. 5.3.2.
85
A legismertebb munkakör -értékelő módszerek a következők: rangsorolás, tényező összehasonlítás,
osztályozás vagy pontozás.
Globális értékelés Másik munkakör Skála
Tényezők értékelése
Rangsorolás
Tényező összehasonlítás
Osztályozás
Pontozás
5. 2. ábra: Munkakör-értékelési módszerek
Rangsorolás A rangsorolás egy olyan összehasonlító eljárás, amelyben a vizsgált, besorolandó munkakört egy másik munkakörhöz viszonyítjuk. Az egyik lehetséges eljárás az, hogy a vizsgált munkakört a referencia-munkakörökhöz viszonyítjuk, majd ennek eredményeképpen besoroljuk. A másik lehetséges eljárás, hogy páros összehasonlítás segítségével (a preferencia és diszkvalifikancia mutatók kiértékelése alapján) meghatározzuk különböző munkakörök preferencia sorrendjét. A következő lépésben a súlyszámok segítségével csoportokat, és így szinteket képezünk. A rangsorolásos módszer nagyon egyszerű, globális eljárás. Kevés előkészítést igényel, elsősorban kisebb szervezetekben alkalmazzák. Az értékelés elvégezhető a munkaköri leírások leí rások alapján. Tényező összehasonlító módszer A mintamunkakörök kiválasztása után meghatározzuk a munkaköröket jellemző legfontosabb tényezőket. Ilyen munkaköri tényező lehet: A munkakört jellemző mennyiségi mutatók (pl. darab, érték, stb.) A munkakör célja (a célok megvalósításában betöltött szerepe) Fontosabb felelősségek (anyagért, eszközért, pénzért vagy emberek munkájáért vállalt felelősség) Szakismeret, tudás-igény (képzettség, képesítések, egyéb ismeretek) Problémamegoldás gyakorisága, önállósága, stb. Különleges munkavégzési körülmények. A kellő részletességű munkaköri leírás alapján a vizsgált munkakör jellemzői azonosíthatók. Ezeket hasonlítjuk egy másik munkakör jellemzőihez és a tényezőkön keresztüli összehasonlítás alapján a vizsgált munkakört besoroljuk.
86
Osztályozásos módszer Az eljárás alapja egy olyan osztályozási rendszer előzetes kidolgozása, amelyben adott szempontrendszer vagy jellemző paraméterek leírása alapján skálák segítségével osztályokat képezünk, amelyekhez munkaköri értékeket rendelhetünk. A vizsgált munkakör ismérveit összevetjük az osztályjellemzőkkel, és a hasonlóság alapján besoroljuk valamelyik osztályba. A módszer egyszerű, az értékelés különösebb tréninget vagy képzést nem igényel. Az értékelés a munkaköri leírás alapján elvégezhető. A hosszú távú alkalmazás megköveteli, hogy az osztályképzést a változó körülmények miatt gyakran felülvizsgáljuk, és szükség esetén kibővítsük. Pontozásos eljárás Ez az eljárás részletes előtanulmányokat igényel. Miután meghatározták a munkakörre jellemző legfontosabb tényezőket, a munkaköri jellemzőkre egyedi, többfokozatú skálát dolgoznak ki. A skála egyes elemeit értelmező magyarázatokkal írják le, és pontszámokat rendelnek hozzájuk. Az egyes tényezők különböző súlyúak lehetnek. A vizsgált munkakörök minden jellemzőjét ehhez az előre kidolgozott pontozási rendszerhez viszonyítják. A tényezőkre kapott pontszámok összege alapján történik a munkakör besorolása a különböző munkaköri szintekbe. A legjelentősebb erőfeszítést a pontozásos rendszer kidolgozása igényli, amennyiben saját, vállalatra szabott értékelést kívánunk kialakítani. Ugyanakkor ez a munka megtérül, mert olyan informatikailag támogatott eljárás alakítható ki, amiben az egyes értékelők véleménye könnyen beépíthető, a munkakörben, és annak értékében bekövetkező változások könnyen lekövethetők. A pontozásos rendszer alkalmazása nagy szervezetekben célszerű, bevezetése és végrehajtása hosszadalmas folyamat.
Kompete ncia ncia alapú összehasonlítás
Nemzetközileg elismert, új „kompetencia-elemzésen alapuló” munkakör-értékelési rendszert dolgozott ki a HAY Management Group, melyet főleg a vezető beosztású, magasan kvalifikált alkalmazotti munkakörök vizsgálata és értékelése során alkalmaznak a multinacionális vállalatok. Ez a rendszer alapvetően tényező összehasonlító eljárás, amelyben az értékelésbe bevont munkaköri tényezők a feladat ellátásához szükséges kompetenciák. A munkakör-értékelés révén kialakult besorolás, az értékelt tényezők részletes vizsgálata hasznos információt szolgáltat a menedzsmentnek és a munkatársaknak egyaránt: A szervezet számára a besorolási rendszer áttekinthető alapot nyújt tö bbek között a méltányos bérszerkezet kialakításához, a munkaerő belső mobilitásának tervezéséhez, a karriertervezéshez, az utánpótlás tervezéséhez. Az alkalmazott számára is hasznos útmutatást jelent, hiszen segítségével egyértelműen fel tudja mérni munkakörének értékét, helyét a szervezetben. Segíti saját pályájának tervezésében, képzési, fejlődési döntéseinek meghozatalában.
5.4.
Kompetencia, kompetenciamenedzsment kompetenciamenedzsment
5.4.1. K ompetenciák ompetenciák jelentősége, megközelítései A munkavállaló akkor válik alkalmassá a munka elvégzésére, ha az ismeretek és a rábízott feladatok összhangban állnak a munkavégző kompetenciáival. Azonban az egyén oldaláról történő megközelítésen belül is találkozhatunk kisebb különbségekkel. A legjelentősebb megkülönböztetési szempont az, hogy vajon ezek a képességek tanulhatók -e, vagy veleszületettek. A jelenleg domináns irányzat a képességek elsajátíthatóságát hangsúlyozza, míg a tradicionális nézetek szerint a képességek, adottságnak tekintendők. Egy ezzel rokon nézet szerint a képesség nem a befogadóképességtől függ, hanem inkább a munkavállaló hajlandóságától és tehetségétől, amit az adott szituációban kamatoztatni képes (Garavan - Morley - Gunnigle - Collins, 2001).
87
A kompetencia meghatározása kapcsán elmondhatjuk, hogy a szakirodalomban számos kompetencia fogalom létezik, és mivel a területen számos kutató tevékenykedik nem meglepő, hogy a meghatározások eléggé sokszínűek. Mindebből az is következik, hogy minden kutató saját céljainak megfelelő kompetencia definíciót - jobb esetben használ,- vagy a fogalmi sokszínűséget támogatva, alkot, és a saját szempontrendszerének megfelelően csoportosítja, kategorizálja a kompetenciákat. A kompetencia szó latin gyökerű, a „competo” jelentése, hogy a cselekvő elegendő képességgel rendelkezik céljai megvalósításához. A kompetencia a know-how
és az értelmezés együttes képessége. (Sveiby, 2001). A sza bályok olyan szintű szakértői uralását jelenti, amelynek, már többé Sveiby (2001 ) szerint nem kell engedelmeskedni. Forgács (2002) szerint „a kompetencia egyenlő a sikeres alkalmazkodással. Egyben az autonóm személyiségnek az a törekvése, hogy a munka és a magánélet világát aktívan befolyásolja.” Forgács (2002) szerint a „az új keletű elméletek” szerint a kompetencia „azok a képességek, készségek, amelyek lehetővé teszik, hogy a munkatársak a munka - és életkörülményekből származó és állandóan változó körülményeknek fizikai és pszichikai károsodás nélkül meg tudjanak felelni. Alapja a képzettség, noha többet jelent a megszerzett tudásnál, mert ennek tapasztalattal is ki kell egészülnie. Mindez mégsem elég a sikerhez, ha nem párosul cselekvőképességgel”. (Forgács, 2002) A kompetenciának egyik leggyakrabban fellelhető definíciója kutatói körökben a következő Boyatzis (1982) meghatározása: „A kompetenciák egy személy alapvető, meghatározó jellemzői, amelyek okozati kapcsolatban állnak a kritériumszintnek megfelelő hatékony és/vagy kiváló teljesítménnyel.". Ebben a definícióban az „alapvető” arra utal, hogy a kompetencia a személyiségnek olyan része, ogalom amely a helyzetek és a feladatok tárházában valószínűsíti a viselkedést. Az „okozati kapcsolat" f ogalom alatt az a viszony érthető, amikor a viselkedést a kompetencia determinálja. A „kritériumszint nek megfelelő" szóhasználat alatt azt értjük, hogy a kompetencia, nemcsak a viselkedést, de az adott kritériumnak való megfelelést is predesztinálja. (Mohácsi, 1996 a; Maczóné, 2003) Bakacsi (1998) szerint, a kompetencia nem más, mint „bizonyos személyes tulajdonságok” összessége. Farkasné (2001) a kompetenciát kettős értelemben definiálja, amely szerint jelentheti „az egyéni ismereteket, tapasztalatokat és hajlandóságokat - mindazt, aminek a megvalósítására, teljesítésére a személyiség képes”. Ugyanakkor másik értelmezése szerint „a meghatározottságot, a hatalmat, az autoritást, a jogosultságot - ezek szintjeit” jelenti. Forgács - Kaucsek - Simon (2002) kutatásuk során, a kompetenciát munkavállalói és munkaadói oldalról is definiálták. Megfogalmazásuk szerint a kompetenciák munkavállalói oldalról a sikeresség érdekében elvégzendő feladatok összessége, míg munkaadói oldalon az a „tulajdonság - együttes, amely a hatékony dolgozót jellemzi”. -nak Boyatzis (1982) Látható, hogy milyen sokszínűk a kutatói értelmezések, ennek a „zavar” -nak kompetencia jellemzése” nyitott teret, miszerint a kompetencia „az egyén különböző jellemzőiben” személyes jellemzők, képességek, készségek és tudás - fejeződik ki. Ez alapot szolgált az egymással versengő kompetencia definíciók, vagy akár definiálásra szolgáló modellek életre hívásának. A kompetenciák jelentősége és szintjei A kompetenciák meghatározására a szakirodalomban és a gyakorlatban számos példa található. Henczi Lajos (2007) szerint a kompetencia az ismeretek, készségek, képességek és személyiségbeli szabályozó komponensek együttese, mely által az egyén képes lesz egy meghatározott munka - vagy esítésére, közösségi feladat eredményes telj e s ítésére, ill. következetes és építő életvitel folytatására . A kompetencia mint gyakorlati, hasznosítható tudás cselekvésre való alkalmasságot, problémamegoldásban való teljesítőképességet jelent: akik birtokolják az adott feladatprofillal összhangban álló kompetenciák készletét, eredményesebb munkát képesek nyújtani, mint a hiányos kompetenciakészlettel rendelkezők. A kompetencia összetevőit öt szintre lehet osztani: Az első három szintre sorolhatók a munkavégzéshez szükséges erőforrás-képződmények: ism eretek eretek valamint a tevékenységben való gyakorlottságot jelentő jártasságok és készségek . Ezek a kompetencia-összetevők könnyen megfigyelhetők a viselkedésben, és a tanulási folyamatban viszonylag könnyen fejleszthetők.
5.4.2.
88
képességek (intellektuális, kommunikációs, cselekvési és szociális) alkotják a negyedik szintet, melyek feltételül szolgálnak az első három szintre sorolt komponensek kialakításához. Ezek is fejleszthetők, módosíthatók, formálhatók, itt az ún. általános szintig mindenki eljuthat, a magasabb szintek viszont már a kompetenciafejlesztés speciális területeit alkotják. A kompetencia-összetevők ötödik, kevésbé látható és nehezen fejleszthető rétegében találhatók a konstruktivitás komponensei (értékek, beállítódások, önértékelés, önismeret, énkép, empátia, stb.), melyek döntő mértékben befolyásolják a munkavégzés építő jellegét. Amennyiben ez valakinél fejletlen marad, akkor befolyásolható, labilis, karakter nélküli, esetleg antiszociális személy válhat belőle.
A
Kompetenciaszótár Kompetenciaszótár és -profil Egy adott munkakör elvárásait tekintve az egyén kompetenciakészletéből nem minden kompetencia tekinthető szükséges kompetenciának, csak az, amely az adott munkakör/feladat/tevékenység szempontjából releváns. Ennek alapján a szervezetnek ki kell alakítania saját kompetenciagyűjteményét (kompetencia-szótárát), valamint saját kompetenciamodelljét, melyek segítségével aztán az egyes munkakörök kompetenciaelvárásai alapján létre kell hozni az ún. kompetenciaprofilokat. Ezáltal megvalósulhat az azonos munkakör – azonos elvárás elve, valamint ezen túlmenően elérhető az is, hogy az üzleti célokkal összhangban áttekinthető és személyfüggetlen elvárásokat fogalmazhassanak meg, elkerülhessék a hiányhelyzeteket, vagy elejét vegyék a párhuzamosságok kialakulásának. Fontos megemlíteni, hogy miként a munkaköri leírások, úgy a kompetenciaprofilok sem örökérvényűek. Az üzleti célok, a folyamatok és a szervezeti felépítés változásaival összhangban szükség lehet a profil tartalmi és strukturális módosítására.
5.4.3.
A kompetencia-szótár
a szervezet kompetenciaprofilja, az üzleti célok megvalósításához szükséges kompetenciák gyűjteménye. A szervezet a különböző munkakörjellemzők és teljesítményszint elvárások kialakításánál erre a szótárra támaszkodhat, mely teljeskörűen tartalmazza a releváns kompetenciaféleségeket és a kompetenciatartalmak definícióját. Az egyes kompetenciákhoz aztán értékelő skála, valamint érvényességi idő is rendelhető. Egy ilyen kompetencia-szótár kiválóan felhasználható pl. a munkaerő-felvételi követelmények kialakítására, teljesítményértékelésre, de támogatást nyújthat a kompetenciafejlesztéshez vagy a karriertervezéshez is. Az alábbiakban látható néhány példa kompetenciákra, az egységes értelmezést elősegítő definícióval együtt. 5.1. táblázat: Példák kompetenciaszótár -tartalomra (Forrás: saját szerkesztés) Információfeldolgozás Az egyén a környezetből érkező hatások, tapasztalt jelenségek információtartalmát tudatosan értelmezi. Felhatalmazás A felelősséget, a feladatot az arra alkalmas munkatársra ruházza, és biztosítja a szükséges erőforrásokat, ezáltal cselekvési lehetőséget biztosít másoknak elképzeléseik megvalósítására. Alkalmazkodóképesség Az egyén képes az objektíven felismert és helyesen értelmezett, váratlanul kialakult szituációkban rugalmasan viselkedni, a megoldás szempontjából optimális módon tevékenykedni. Kreativitás Képes a feladat elvégzéséhez/megoldásához szükséges újszerű ötletek kigondolására, gondolatait nem tartja szűk határok között. Szakmai hozzáértés Ismeri és alkalmazza a vonatkozó szak- és műveltségi területek struktúráját és elemeit a különböző munkaszituációkban, valamint a felmerülő problémák megoldásában. Eredményesség Az egyén minden helyzetben törekszik a kitűzött célok szem előtt tartására és elérésére, az annak megfelelő munkavégzési formák alkalmazására. Cselekvőképesség Az egyén képes a megalkotott tervek gyakorlatba való ültetésére, belső hajtóereje segítségével folyamatosan ennek érdekében is cselekszik, akár még bizonytalan helyzetek felvállalása mellett is. Támogató magatartás Az egyén folyamatos visszacsatolást ad, ill. megfelelő tartalommal és módon bátorítást és segítséget nyújt a munkatársak felé, amennyiben azok igénylik i génylik azt.
89
Motiváló magatartás
Az egyén a környezetében lévő személyeket anyagi és erkölcsi eszközökkel folyamatosan ösztönzi, lelkesíti, inspirálja, biztatja a feladatok elvégzésére. Elkötelezettség Az egyén tartósan képes és hajlandó viselkedését a szakma ill. a szervezet igényeihez, céljaihoz igazítani, saját magát is inspirálja a munkája. Önfejlesztés Az egyén ismeri saját erősségeit és gyengeségeit, és tudatosan fejleszti ezeket a kompetenciákat, képes új információk befogadására és felhasználására. Analitikus gondolkodás Képes az összetett feladatok elemi részekre bontására, szisztematikus elemzésére és az oksági kapcsolatok felállítására. Stratégiai szemlélet Az egyén képes a munka, a technológiai folyamatok és kapcsolatok egészben történő megragadására, az egészben és a jövőben való rendszergondolkodásra, az átgondolt, előrelátó és a szervezet kontextusába helyezett koncepcióalkotásra. Döntési képesség Az egyén a szükséges és elégséges információk birtokában, időben és a következményeket vállalva képes meghozni a reaálisnak tekinthető döntést. Tervezőképesség Az egyén képes a feladat elvégzéséhez, ill. a probléma megoldásához szükséges tevékenységek, feltételek, valamint a tevékenységek sorrendjének és időbeli ütemezésének gondolatban való kialakítására. Megvalósítóképesség Az egyén képes arra, hogy a célokat, elvárásokat, utasításokat munkafolyamatokká alakítsa át és a gyakorlatban kivitelezze. Írásbeli kommunikáció Az egyén képes arra, hogy gondolatait kerek és egymással összefüggő mondatokban fogalmazza meg, és ezt megfelelően rögzítse írásban.
5.4.4. Kompetenciamodellek A kompetencia-modellek
célja, hogy egy egyszerű, koherens rendszert hozzon létre, amely segíti a vállalat stratégiai céljainak elérését. A kompetencia-modell megalkotásának kiindulópontja lehet a szervezet stratégiája is, és alapjait a menedzsment által meghatározott és kívánatos kultúra értékei is adhatják. A kompetenciamodell megalkotásának lépései a szakértők szerint:
az egyes munkaterületeken azonosítani kell a kiemelkedő teljesítményhez szüksé ges kompetenciákat, tehát elkészítjük a kompetencialistát a munkakörelemzés által, ki kell dolgozni, vagy ki kell választani a kompetenciák mérésére szolgáló módszert, lehetőséget kell adni arra, hogy az egyének kihasználhassák a kompetenciáikat, vagyis azok megjelenjenek a szervezetben.
A vállalatok különböző típusú kompetenciamodellek felállításával érik el a szervezeti kompetenciaelvárások és a munkavállalók által megtestesített kompetenciakészlet összehangolását. A vállalati kompetenciamodellek között megtalálható a tipikusnak számító, ún. kétdimenziós kompetenciamodell, amely tartalmazza az alapkompetenciákat (minden munkavállaló számára kötelező kompetenciaelvárások), ill. a munkakörhöz, beosztáshoz kapcsolódó szakmai (vezetői, humán és szakmai) kompetenciakövetelményeket . Ismeretes olyan kompetenciamodell is, ahol az alapkompetenciák és a szakmai kompetenciák kiegészülnek az ún. kivételes kompetenciákkal is, amelyben a nem mindennapi, a cég számára rendkívüli jelentőséggel bíró kompetenciakomponensek fogalmazódnak meg. Az alábbi felsorolás tartalmaz még néhány kompetenciacsoport-változatot, melyek közül a szervezetek tevékenységüktől, kultúrájuktól, stb. függően kiválaszthatják a megfelelőt: 7. kulcskompetenciák, szakmaspecifikus kompetenciák, szociális kompetenciák 8. személyes kompetenciák, kognitív kompetenciák, szociális kompetenciák, speciális kompetenciák 9. személyes kompetenciák, vezetői kompetenciák, vevőorientált kompetenciák 10.
aktivitási kompetenciák, patronálási kompetenciák, partneri kompetenciák, kompetenciák, kognitív kompetenciák, személyes hatékonysági kompetenciák
11.
szakmai kompetenciák, személyes kompetenciák, társas kompetenciák, módszerkompetenciák
90
vezetői
12.
szakmai kulcskompetenciák, speciális szakmai kompetenciák, jellemvonások kompetenciacsoportja, önállóság kompetenciacsoportja, kreativitás és rugalmasság kompetenciacsoportja
13.
általános kompetenciák, funkcionális kompetenciák és vezetői kompetenciák.
Ha kompetencialistát készítünk, akkor azok összeállításakor először a minimálisan szükséges iskolai végzettséget célszerű meghatározni, majd a kívánt tapasztalatokat. A kompetencialistának az érzelmi in telligenciába tartozó elemeket is tartalmaznia kell, nemcsak a személyi és interperszonális összetevőket. Különböző kompetenciamodelleket lehet kidolgozni a szükséges információ és a hozzáadott érték alapján is. Egy szervezetnél, vállalatnál kiindulhatunk kulcskompetenciák meghatározásából is, de megalkothatunk egy modellt kulcs-munkakör családokra is (Elbert - Karoliny - Farkas - Poór, 1999). A vállalatok a kompetenciákat különböző csoportokba úgynevezett „klaszterekbe" sorolhatják és ez által a vállalat stratégiájának megfelelő hangsúlyos elsőbbségeket állíthatják középpontba. A modellben megnevezett kompetenciák száma szervezet-, vállalatfüggő. Nagyrészt a szervezetekben 10 -11 kompetenciát használnak, míg másik jelentős hányaduk 12-19 kompetenciát azonosít. (Elbert Karoliny - Farkas - Poór, 1999) Beszélhetünk leíró jellegű modellekről: ezek az egyének tényleges tevékenysége alapján épülnek fel, és beszélhetünk normatív modellekről, amelyek által meghatározzuk, hogy az egyéneknek, vezetőknek mit kellene tenniük (előíró modellek). Az általunk bemutatott modell Spencer - Spencer, (1993)-féle modell , amely az egyéni kompetenciák bemutatásra alkalmas jéghegy-modell. Spencer és társai (1993) hat csoportba besorolva 21 kompetenciát azonosítottak, amely általánosan minden szervezetben felhasználható. Ebben a modellben a kompetenciákhoz 6 -8 szint is tartozik, és abból kiválasztható, hogy mely munkakörhöz, milyen szintű kompetencia rendelhető. A kompetenciák értelmezéséhez részletes meghatározás tarozik. Több tula jdonság van, ami tetteinket befolyásolhatja, ezek a jéghegycsúcs modell szerint:a képességek/készségek (jártasságok), tudás/ismeret, szociális szerepek (önmeglátás/én -kép), személyiségjegyek/vonások, és a motivációk. Lehetőség a tanulásra
Fontossága
magas
K ö n
alacsony n y e
, ő t e h l e ó k t é a h z r t á É l
n fe jl
Képesség, készség, jártasság e s z th e
ő
t
Ismeret, tudás
alacsony t t e t j e R
Énkép, önértékelés, szociális tudás Legbels őbb személyiségjegyek
N e
magas m fe jl e s z
Motiváció th e
ő
t
5.3. ábra: Az emberi kompetencia jéghe gy-modellje (Forrás: Spencer, 1993)
Ezek a tulajdonságok, vagy jellemzők a tudatosság különböző szintjein vannak. Úgy is ezeket a tulajdonságokat, mint egy jéghegyet (Spencer - Spencer, 1993 ), a víz szintje fölött a látható jellemzők vannak, míg a kevésbé tudatos, vagy tudattalan jellemzők a víz alatti jéghegy láthatatlan részei. Ahhoz, hogy egy szervezet alapvető kompetenciáiból a lehető legnagyobb haszon származzon, rendkívül fontos nem csak elismerni az alkalmazottak szaktudását és gyakorlatát, hanem figyelmet is kell fordítani az alapját képező motívumokra és a dolgozók elgondolhatjuk
91
tehetségére. Ezeket az alapmotívumokat „egyéni kompetenciáknak” is nevezik, a szervezeti kompetenciákkal ellentétben. Az egyéni kompetenciák kapcsolatban állnak az alapvető személyes jellemzőkkel, amelyek ben ne rejlenek az illető cselekedeteiben mindenféle feladatra és helyzetre vonatkozólag. A képesség/készségek (skills) bizonyos szellemi és fizikai feladatok teljesítésének képességét jelentik. Ez a jéghegy kompetencia szerkezet látható csúcsa vagy első szintje - ahogy Spencer (1993) mutatja - az észlelhető, megfigyelhető hasznos tudással és gyakorlattal van összefüggésben, amelyek a munka végrehajtására vagy a pozíció megtartására vonatkoznak, és amelyek szükségesek ahhoz, hogy a foglalkozást, munkát, vagy f eladatot megfelelően elvégezzék. A hasznos tudás és gyakorlat szakmai tanfolyamokon és szakképzéseken elsajátítható, melyet diplomával és bizonyítvánnyal igazolnak. Ezek speciális oktatási tantervek és képzési programok, melyek a foglalkozás tényleges gyakorlása alatt végezhetők. A második szintet a tudás/ismeret jelenti, amit egy személy meg tud tenni, de nem biztos, hogy meg is fog tenni. Tehát a jéghegy második szintje a középszintű gyakorlatra vonatkozik, amely különböző (hivatásos) helyzetekben alkalmazható. Ezt a középszintű gyakorlatot még úgy is nevezik, mint „széleskörűen alkalmazható szaktudás”, vagy „kezdeti képzettség". Olyan dolgokat foglal magába, mint a társadalmi és kommunikációs gyakorlat, általános technikai és szakmai rálátás, szervezeti minőség és a munka, valamint az állás alapvető megközelítése. Mindemellett, a középszintű gyakorlatot, amely fontos a dolgozó rugalmassága és többszintű fejlődhetősége szempontjából, nehéz tanulni, egyéni ellenőrzést és visszacsatolást igényel. Ezen túl munkaigényes és ezért viszonylag drága. A hasznos és a középszintű gyakorlat együtt (1. és 2. szint) a szakmai és gyakorlati kompetenciáknak tekinthető. A harmadik szint a szociális szerepek, amelyek a személy számára fontosak, hogy létezzenek, és hogy megtegye őket. Vagyis a kompetencia szerkezet harmadik szintje tartalmazza az értékeket, szabványokat, az egyén etikai és erkölcsi nézeteit (Bábosik, 1975), valamint azon szervezet és azon (szakmai) csoport (Belbin, 2000) iránti nézeteit, amelyhez tartozik, vagy amelynek beszámol, jelentést tesz. Ezeket az értékeket és szabványokat az egyén magáévá teszi saját megítélése, tapasztalatai és oktatása alapján. Az értékek és szabványok olyan dolgokban fejeződnek ki, mint a speciális mentalitás, jellegzetes világról és/vagy más emberekről alkotott kép, jellegzetes vélemény a kultúráról, érdemről és hagyományokról. Ez a harmadik szint tartalmazza a személyi és szakmai koordinátarendszert, amelyben az értékek, tájékoztatások, eligazítások, szabványok és ismertetőjelek fontos helyet kapnak, és amelyben a személyiség kijelöli azonosságát. Az értékek és szabványok ezen típusainak elfogadása egy rendkívül egyedi és hosszadalmas szocializációs folyamat, amely egy hivatásos szakmai csoporttá fejlődéshez hasonlítható. Az emberi k ompetencia szerkezet utóbbi három szintjét az egyén szakmai képzettségének nevezik. A negyedik szint az önmeglátás/én-kép, amely azt jelenti, hogy milyennek látja magát az egyén . Legbensőbb személyiségjegyek helyzetekre, információkra adott válaszokat jele nt.. A negyedik szint az emberi kompetencia szerkezetnek tartalmazza azokat a belső tulajdonságait, mint az alaposság, önkép, a lelkesedés és törekvés tényleges motívumai és forrása, amely a (szakmai) cselekedetekben nyilvánul meg. Ezek meghatározzák, hogy miként viselkedik az egyén jellegzetes (szakmai) helyzetekben. Mindamellett, hogy ezek a szem pontok úgyszólván láthatók, nehéz azonosítani, fejleszteni és tanítani őket. Ezért - ahogy Spencer (1993) mutatja - jobb ezeket a jellemzőket még a választási folyamat előtt meghatározni, belefoglalni, mert a későbbi képzés ezen a területen gyakorlatilag lehetetlenné válik. Tehát ezek a legbensőbb személyiségjegyek a tartós fizikai, kognitív és pszichoszociális jellemzőket jelentik. Az egyénnek az a képessége, hogy az összefüggéseket meglássa a látszólag össze nem kapcsolódó események között. Végül fontos megemlíteni a motivációt is. A motiváció bizonyos célok magatartások irányába befolyásolhatják, vagy terelhetik el a viselkedést. A motiváció az az ok, ami mindent befolyásol, amit teszünk. Tehát a kompetenciák olyan dolgokkal vannak összefüggésben, mint például az értékek, irányvonalak, szabványok, az élethez, önmagiakhoz és másokhoz való hozzáállás. Ezek összességében pontosan az alapjául szolgáló egyéniség szemlé letek, amelyek fontosak a lényeges és felelősségteljes feladatok során. Az általános hozzáértéssel és gyakorlattal ellentétben ezeket a szemléleteket nehéz képzéseken elsajátítani. A nézet általában az, hogy „ezekkel a képességekkel az ember vagy rendelkezik, vagy nem.
92
A kompetenciák fontosabbak, mint a tudás és gyakorlat az összetett (szak mai/menedzsment) feladatok magas szintű felelősséggel történő sikeres végrehajtásában. Amennyire a tudást és gyakorlatot tekintik, sok ember egyforma, ahogy látható például a diplomákból, bizonyítványokból, munkatapasztalatból és a munka eredményekből. Pontosan az alkalmazott törekvése, lelkesedése, motivációja és az alapjául szolgáló önkép az, amely megkülönbözteti a sikeres dolgozót (magasabb rangú teljesítőt) a sikertelentől. 5.4.5.
A kompetenciarendszer értelmezése a magyar szakképzésben
A fenti megközelítés mellett fontos kihangsúlyozni a kompetenciák értelmezését, csoportosítási elveit a magyar szakképzésben is. Kiemelendő a kompetenciaprofil kifejezés, mely két elemből, a feladatprofilból és a tulajdonságprofilból áll. Amíg a feladatprofil a szakképesítés megszerzése birtokában betölthető munkakörben elvégzendő feladatok célszerűen csoportosított listája, addig a tulajdonságprofil azoknak a tulajdonságoknak (alkalmazott szakmai ismeretek, szakmai készségek, képességek, módszer-, társas és személyes kompetenciák) a listája, amelyek birtoklása révén a személy képes a szakképesítés birtokában a munkafeladatok elvégzésére. A tulajdonságprofil elemei tehát a következők: Szakmai kompetencia: a szakképesítésnek megfelelő munkafeladatok elvégzésére való képesség, alkalmasság. Személyes kompetencia : azok a személyes tulajdonságok (adottságok, jellemvonások, értelmi és érzelmi viszonyulások), amelyek megléte elősegíti, illetve lehetővé teszi a munkatevékenység hatékony és eredményes elvégzését. Társas kompetencia: a munkatevékenységben résztvevőkkel, illetve ügyfelekkel (azon személyek, akikre a munkatevékenység irányul) való közvetlen kapcsolatot, a velük összefüggő cselekvéseket, különösen az együttműködés, a kommunikáció és a konfliktuskezelés milyenségét leíró jellemzők. Módszerkompetencia: a munkatevékenység során a személy munkamódszerére, munkastílusára, problémamegoldására és gondolkodására jellemző, a személynek a munkafolyamat meghatározásában játszott szerepét, a tevékenységhez való viszonyát, valamint tevékenységének minőségét leíró ismérvek . Szakmai ismeretek: kizárólag a munkatevékenység során közvetlenül alkalmazott ismeretekre vonatkozó adatok, információk, amelyeknek öt típusa kerül meghatározásra. Közvetlenül alkalmazott ismeretnek tekintendő: a műveletek sorrendje, technológiai szabályok, összetettebb eszköz- és forráshasználat, az alkalmazott számszerű paraméterek és minőségi jellemzők. Szakmai készség: a szakképesítésre jellemző munkatevékenység automatikus, a tudat közvetlen irányítása nélkül működő összetevője, eleme, amelynek szintje az adott készség birtoklása révén végezhető tevékenység tartalmát tükrözi.
93
5.5.
Függelék a 5. fejezethez
Felhasznált és ajánlott irodalo m 1.
Bokor A., Szőts-Kováts K., Csillag S., Bácsi K., Szilas R. (2007): Emberi erőforrás menedzsment , Aula Kiadó, Budapest.
2. Hackman, J. R. and Oldham, G. R.: Motivation through the design of work: test of a theory Organisational Behaviour and Human Performance, vol. 16, pp. 250-79. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
Henczi L., Zöllei K. (2007): Kompetenciamenedzsment, Perfekt Zrt, Budapest. Lévai Z., Poór J.: Munkakör -é rtékelés a hazai közszférában, Humánpolitikai Szemle, 2002. 11. szám, november. Nemeskéri Gy.: 10 kérdés a munkaköri értékelési rendszerek kidolgozásához és alkalmazásához Humánpolitikai szemle, 1998/9-10. szám Nemeskéri, Gy.: Munkaköri tevékenység és elemzése , www.hrportal.hu, 2005.02.21. Poór J.: Trendek és tendenciák a munkakör -é rtékelés ben, Humánpolitikai Szemle, 2003. 7-8. szám, július-augusztus. Garavan, T.N. – Morley, M. – Gunnigle, P. – Collins, E. (2001): Human capital accumulation: the role of human capital development, Journal of European Industrial Training. Vol.25. No. 23-4. pp.48- 68. In: Patóné Sz.B. (2006): Kompetenciák, feladatok logisztikai rendszerekben,
PhD értekezés, Veszprém. 9. Sveiby, K.E. (2001): Szervezetek új gazdasága: a menedzselt tudás. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest. 10. Forgács K. (2002): Új évezred, „új gazdaság”, új munkaerő? Munkaügyi szemle, Vol. 46. No.3. pp. 9-10.
11. Boyatzis, R.E. (1982): The Competent Manager – Modell for Effective Performance, John Wiley & Sons, Canada 12.
Bakacsi Gy. (1998): Szervezeti magatartás és vezetés. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest.
Farkas G. (2001): A személyiség kompetenciamező elmélete. CEO, Vol.2. No.3. pp.41 -43. 14. Elbert N.F.- Karoliny M.- Farkas F.- Poór J. (1999): Személyzeti/emberi erőforrás menedzsment kézikönyv. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest. 13.
15. Spencer I.M.- Spencer, S.M. (1993): Competence at work, John Wiley & Sons, New York. 16. Butler, T., Waldroop J.:
Munkakörszobrászat, HBm 2000/4.
Ellenőrző kérdések a fejezethez munkakörelemzés fogalmát, célját, felhasználási területeit! Ismertesse a munkakörelemzés folyamatát (résztvevői, információgyűjtés, és elemzés módszerei)! Mutassa be a munkakör elemzés módszereit! Jellemezze a munkaköri leírás és specifikáció tartalmát és felhasználási területeit a HR-ben! Mutassa be a munkakör tervezés módszerek koncepcióját (specializáció, rotáció, munkakörbővítés, munkakörgazdagítás)!
1. Mutassa be a 2. 3. 4. 5.
munkakörgazdagítás Hackman-Oldham féle modelljét és eszközeit! 7. Ismertesse a munkakörértékelés fogalmát és célját! 6. Ismertesse a
94
munkakörértékelés egyes módszereit (globális és analitikus módszerek, kompetencia elemzéses módszer), alkalmazási feltételeit! 9. Mutassa be a kompetencia fogalmát és jelentőségét, valamint a kompetenciaprofilok összeállításának menetét (kompetenciaszótár, kompetenciamodellek)! 10. Ismertesse a Spencer-féle kompetenciamodellt! 8. Mutassa be a
Magyar- angol szószedet
Munkakör-elemzés Munkakör-értékelés Munkaköri leírás
job-analysis job-evaluation job description
Munkaköri specifikáció Munkakör-szélesítés
job specification
job enrichment
Munkakör gazdagítás Rotáció
Kompetencia
competence (competency)
job enlargement
rotation
Szemelvény A kulcsemberek teljesítményének fejlesztési módszere látszólag egyszerű, mégis mélyreható – változtassuk meg a rendelkezésükre álló erőforrásokat, és a felelősségi körükbe tartozó eredménymutatókat. A kiemelkedő teljesítményt megalapozó munkakörök kialakítása Robert Simons5
Ha szeretnénk megérteni, mi határozza meg azt, hogy egy munkakör a kiemelkedő teljesítmény elérésének megfelelően van-e kialakítva, bele kell élni magunkat a szervezet menedzsereinek szerepébe. Ahhoz, hogy a munkakörét elláthassa, minden egyes munkavállalónak négy alapkérdésre kell tudnia a választ: „Valójában milyen erőforrások fölött van rendelkezési jogom, hogy teljesíthessem a feladataimat?” „Milyen mércéket fognak alkalmazni, hogy értékeljék a teljesítményemet?” „Ténylegesen kikkel kell együttműködnöm, és kiket kell befolyásolnom ahhoz, hogy elérjem a céljaimat?” „Mennyi támogatásra számíthatok, amikor másokhoz folyamodom segítségért?” A kérdések arra vonatkoznak, amit én egy munkakör négy tartományának nevezek: a hatáskörre, a felelősségvállalásra, a befolyásra és a támogatásra. Mindegyik tartomány beállítható úgy, hogy szűk vagy széles, vagy valahol a kettő közti legyen. Úgy képzelem el ezeknek a beállításoknak a kivitelezését, ahogyan a zenei hangerősítőkön található csúszóérintkezőkkel teszik. Ha helyesen végezzük el a beállításokat, olyan munkakört tudunk kialakítani, amelyben egy tehetséges dolgozó képes sikeresen végrehajtani a vállalat stratégiáját. De helytelen beállítás esetén bármilyen munkavállaló számára nehéz lesz az eredményes működés. A továbbiakban részletesen vizsgáljuk az egyes tartományokat, és végignézzük, hogyan szabályozhatják a menedzserek a beállításokat. A hatáskör tartománya. Az első tartomány az erőforrásoknak azt a körét határozza meg – nemcsak az embereket, de az eszközöket és az infrastruktúrát is – , amelyekkel kapcsolatban egy menedzsert döntési jogokkal ruháznak fel. Ezek közé tartoznak azok az erőforrások, melyek R OBERT S IMONS (
[email protected]) a bostoni Harvard Business Schoolon az üzemgazdaságtan Charles M. Williams - díjas professzora, a Levers of Organization Design: How Managers Use Accountability Systems for Greater Performance and 5
Commitment (Harvard Business School Press, 2005) szerzője.
95
teljesítőképességéért a menedzser tartozik felelősséggel. Minden egyes kulcspozícióra és egységre azon az alapon kell beállítani a hatásköri tartományt, hogy az megfeleljen a vállalati értéktermelési folyamatoknak.
Vegyük szemügyre a Wal-Martot, amely egész szervezetét arra építette fel, hogy alacsony árakkal dolgozzon. A Wal-Mart stratégiája a boltok működésének standardizálására , és az értékesítési, marketing- és disztribúciós tevékenységek méretgazdaságosságára támaszkodik. A szabványosítás elérése érdekében a Wal-Mart a boltvezetők hatáskörének tartományát a skála „szűk” végére állítja be. Bár boltjaik névlegesen az ő hatáskörükbe tartoznak, a Wal -Mart kereskedelmi üzemegységek helyi menedzsereinek korlátozott döntéshozatali joguk van a nyitvatartási idő, a kereskedelmi árubemutatók és az ármegállapítás tekintetében. Ezzel szemben a vállalatközpontban az értékesítést és más lényeges alaptevékenységeket felügyelő menedzserek számára a hatásköri tartományt „szélesre” állítják be. A méretgazdaságosság kiaknázása érdekében ők felelősek a legjobb gyakorlatok meghonosításáért, valamint a tevékenységek összevonásáért. Sőt a beszerzés, értékesítés és a disztribúció felügyeletén felül ezek a menedzserek számítógépes távvezérléssel még a Wal -Mart 3500 üzletének világítását és hőmérsékletét is szabályozzák. A különböző stratégiákat követő vállalatoknál természetesen igen eltérő módon hangolják be a hatásköri tartományokat. Vizsgáljuk meg a Nestlé élelmiszer-ipari vállalatot, amely a regionális fűszerezési és édesítési igényeknek megfelelően formálja át termékeit. Ebben a „helyi értékteremtéses” megközelítésben a regionális üzletági menedzserek hatásköreit nagyon szélesre állítják be, így rendelkezésükre áll az általuk igényelt összes erőforrás ahhoz, hogy reagálhassanak a vevők igényeire, ezekhez igazítva a termékek et. Következésképpen a központi iroda háttérben tevékenykedő menedzsereinek hatásköri tartománya viszonylag szűkebb, csak a logisztikát, az ellátási láncot, a globális szerződéseket, valamint a számvitelt és a pénzügyet öleli fel. A felelősségvállalás tartománya. A második tartomány a menedzseri teljesítmény értékelésére alkalmazott fokmérőket befolyásoló kompromisszumok skálájára utal. Például kevés kompromisszumot köthet az, aki az állományi létszámért vagy a működési költségvetésben egy rovat főösszegéért felelős, azaz kicsi a mozgástere a mért teljesítménydimenziók javítására tett próbálkozásai során, így felelősségvállalásának tartománya szűk. Ezzel szemben a piaci részesedésért vagy a vállalkozás nyereségéért felelős menedzsernek sok féle megegyezésre van lehetősége, azaz nagy a mozgástere, ezért felelősségvállalási tartománya viszonylag széles. Ennél a tartománynál a beállított mértéket az határozza meg, hogy milyen magatartást kívánnak elérni. Ha a menedzsereknek részletekbe menő utasításoknak kell megfelelniük, tartsák őket szűkebb határok között. A kreatív gondolkodás ösztönzése érdekében tegyék felelőssé őket olyan átfogó jellegű mérőszámokért, mint például a piaci részesedés, a vásárlói elégedettség , vagy a befektetett tőke megtérülése, amelyek nagyobb szabadságot engednek meg nekik. A hatásköri tartomány és a felelősségvállalás tartománya nem független egymástól. Ezeket együtt kell vizsgálni. Az első a menedzser számára rendelkezésre álló erőforrásokat határozza meg; a második azokat a célokat, amelyek elérését a menedzsertől elvárják. Emiatt esetleg azt a következtetést is levonhatják, hogy a két tartománynak azonos mértékben kell szélesnek vagy szűknek lennie. Ahogy a bölcsesség mondja, a hatalom legyen a felelősséghez illő mértékű. De a kiemelkedő teljesítményű szervezetekben sok embernél még akkor is érvényesítenek olyan átfogó jellegű teljesítménymércéket, mint a márka nyeresége és a vásárlói elégedettség, ha a kívánt eredmények eléréséhez szükséges összes erőforrásra – például a gyártásra és a szervizelésre – nem terjed ki a hatáskörük . Van egy jó indítéka ennek az ellentmondásos szituációnak. Ha az igazgatók a felelősségvállalás tartományát kifejezetten szélesebbre hangolják a hatásköri tartományhoz képest, így az alárendelt menedzsereket kényszeríteni tudják arra, hogy vállalkozókká váljanak. Alapjában véve a vállalkozás fogalmát úgy határozták meg (Howard H. Stevenson és J. Carlos Jarillo), mint az „a folyamat, melynek során az egyének – akár önmagukban, akár szervezeteken belül – állandóan a lehetőségek felkutatására és kihasználására törekszenek, tekintet nélkül azokra az erőforrásokra, amelyekre a hatáskörük az idő tájt kiterjed”. Mi történik, amikor a munkavállalók szembesülnek ezzel a vállalkozói réssel ? Ilyenkor az energiájukat és kreativitásukat arra kell felhasználniuk, hogy rájöjjenek, miként járhatnak sikerrel a szükséges erőforrások fölötti közvetlen hatáskör gyakorlása nélkül. Ezáltal a menedzserek úgy hangolhatják ezt a két tartományt, hogy ösztönözzék a kreativitást és a vállalkozói magatartást. 96
Természetesen a legtöbb szervezetnél a felelősségvállalás tartományai szintenként váltakoznak – általában egy vállalat csúcsának környezetében szélesebbek , és az alsó régiókban szűkebbek. A McDonald’s vezérigazgatójának széles a felelősségvállalási tartománya, magában foglalva a részvények árát, az egy részvényre jutó osztalékot és a versenyképes piaci pozíciót. Egy McDonald’ s étterem üzletvezetőjénél ez a tartomány jóval szűkebb. Neki a szabványos műveleti utasítások betartására kell összpontosítania, s tevékenységét folyamatosan figyelemmel kísérik a beérkező részletes adatokon és az üzemeltetési folyamat paraméterein keresztül. A befolyási tartomány. A harmadik tartomány összefügg annak a hálózatnak a szélességével, amelyet egy munkatársnak figyelembe kell vennie az adatok gyűjtése, az új információk felkutatása és a mások munkájának befolyásolására tett próbálkozásai során. Egy szűk befolyási tartományú alkalmazottnak nem kell túl sok figyelmet fordítania a saját kis területén kívül dolgozókra ahhoz, hogy a munkakörét eredményesen lássa el. Egy széles befolyási tartományú munkatársnak kiterjedt együttműködést kell folytatnia más egységek dolgozóival, és nagymértékben befolyásolnia kell őket. A többi jellemzőhöz hasonlóan a legfelső szintű menedzserek a befolyási tartomány beállítását úgy szabályozhatják, hogy ezzel a kívánt magatartásformákat mozdítsák elő. Szélesebbre hangolhatják a tartományt, ha az embereket arra akarják ösztönözni, hogy az új módszerek kidolgozása érdekében – amelyek a vásárlók kiszolgálására, a belső teljesítmények növelésére, vagy a külső piacokon bekövetkezett változásokhoz való alkalmazkodásra szolgálnak – a határvonalakat átlépve gondolkozzanak. Sok vállalatnál a befolyási tartomány szélesítése ellensúlyozza az elhatárolt egységekre és részekre alapozott szervezeti struktúrák merevségét. Például az olyan globális vállalatoknak, mint a Procter&Gamble, érzékenyen kell reagálniuk a helyi vásárlói igényekre, de nyomást kell gyakorolniuk a különböző vállalati egységeknél dolgozókra is, hogy a költségek csökkentése, a tevékenységek összevonása és a legjobb gyakorlatok elterjesztése érdekében a saját területükön kívülre is figyeljenek. A z olyan cégeknek, mint a nagy tételekben árusító kiskereskedelmi vállalatok, amelyek az értékesítést és az elosztást az alacsony árak érdekében centralizálják, gondoskodniuk kell arról, hogy kulcsembereik folyamatosan figyelemmel kísérjék a változó versenydinamikát. A piactól elszigetelt tevékenységek menedzsereit kényszeríteni kell az együttműködésre az olyan egységek munkatársaival, amelyek a legközelebb vannak a vásárlókhoz. Az összes ilyen esetben a csúcsmenedzsment feladata gondoskodni arról, hogy a vállalat dolgozói az új elképzelések kipróbálása, az információk átadása és a tanulás érdekében a szervezeti határok á tlépésével folytassák munkájukat. Az igazgatók egy menedzser befolyási tartományát a munkaköre átalakításával tágíthatják – például egy keresztfunkciójú teambe helyezve őt, vagy olyan feladatot adva neki, amely megköveteli, hogy két főnök beosztottja legyen. Behangolhatják egy munkakör befolyási tartományát az általuk kitűzött célok szint je révén is. Bár egy menedzser céljainak természete a felelősségvállalás tartományát szabályozza (a menedzser által köthető kompromisszumok meghatározásával), a célok színvonala vagy nehézsége a befolyási szféráját vezérli. Az olyan menedzser, akinek szélesebben értelmezett célt jelöltek meg, gyakrabban kényszerül arra, hogy több emberrel keressen kapcsolatot és működjön együtt, mint az, aki elé sokkal alacsonyabb szintű célt tűztek ki. Végül, az igazgatók számviteli és ellenőrzési rendszereket is alkalmazhatnak a befolyási tartomány szabályozására. Például szélesebb lesz a tartomány az olyan menedzserek esetében, akik kénytelenek elviselni a más egységek által generált, közvetett költségek súlyát, mivel meg fogják kísérelni, hogy befolyást gyakoroljanak a költségekért felelős egységek döntéseire. Minél összetettebb a munkakör, és minél nagyobb mértékű a kölcsönös függés más pozíciókkal (minél „interdependensebb”), annál fontosabbá válik a széles befolyási tartomány. Tulajdonképpen a széles befolyási tartomány sokszor jelzi egy igazgató hatalmát és eredményességét is. Például A. G. Lafley, a Procter&Gamble vezérigazgatója Meg Whitman (eBay) jellemzésekor azt mondta, hogy „az erőteljes személyiségek nagysága abban rejlik, hogy befolyásuk nagyobb körre terjed ki, mint a hatáskörük”. A támogatási tartomány. Ez az utolsó tartomány a segítség mértékére utal, amelyre egy munkavállaló más szervezeti egységek embereitől számíthat. A csúszóérintkező megint csak attól függően állítható be a szűktől a szélesig terjedően bárhova, hogy a menedzser mennyi kötelezettségvállalásra tart igényt másoktól a stratégia megvalósítása érdekében.
97
Bizonyos szervezetekben a munkakörök – különösen az olyan pozíciók, mint például a bizományi értékesítőké a jól működő és átlátható piacokon – nem igényelnek széles támogatási tartományokat. A z ilyen szervezetek általában eredményesebben működnek szűk tartományokkal, mivel minden munkakör független, s az egyéni teljesítmény-hozzájárulások egyszerűen kiszámíthatók a nap végén. Például a pénzügyi intézmények üzletkötői kevés támogatást igényelnek üzletkötő társaiktól, a kollégáknak a saját munkájukra lehet és kell összpontosítaniuk (valamint teljes mértékben a nyereség szempontjából elért sikereiknek megfelelő bérezésben kell részesülniük). A tág támogatási tartományok akkor válnak jelentőssé, amikor a vásárlói hűség létfontosságú a stratégia megvalósításához (például az előkelő szállodaláncok esetében), vagy ha a szervezeti felépítés igen összetett a különlegesen fejlett technológiáknak és egy komplex értékláncolatnak köszönhetően (például a repülés és űrhajózás, vagy a számítástechnika terén). Ilyenkor az egész vállalatnál mindenkinek át kell lépnie a munkaköri leírás szerinti határokat, hogy reflektáljon a többiek segítségkérésére a vásárlók igényeinek kiszolgálása és a szervezeti folyamatok navigálása érdekében. A menedzserek nem szabályozhatják egy munkakör támogatási tartományát a környezettől elszigetelten. A tartományt ugyanis nagymértékben meghatározza az emberek közös felelősségérzete, amely viszont egy vállalat kultúrájából és értékeiből származik. Ezért sok esetben egy vállalat összes vagy legtöbb munkakörének széles lesz a támogatási tartománya, vagy egyáltalán nem lesz ilyen tartománya. De még egy adott vállalati kultúrán belül is gyakran adódnak olyan körülmények, amelyek között a menedzsereknek különválasztva kell bővíteniük a támogatási tartományt a kulcsfontosságú üzleti egységek számára (például más egységektől származó termékek csomagolására és viszonteladására létrehozott új divízió támogatása érdekében), vagy kulcspozíciók számára (például keresztfunkciós munkacsoportok munkájának megkönnyítéséért). Létezik néhány olyan irányelv, amelyeket a támogatási tartományok szélesítése céljából alkalmazhatnak a menedzserek. Például egy vásárlóközpontú feladatra összpontosít va általában kialakul a közös céltudatosság. A széleskörűen alkalmazott tulajdonosi ösztönzők (részvények, opciók), valamint a csapat- és csoportközpontú ösztönzési programok gyakran előmozdítják az igazságérzet és az összetartozás érzésének kialakulását, s arra ösztönzik az embereket, hogy segítsenek másoknak is elérni a közös célokat. Azok a cégek, amelyekre a támogatás széles tartományai jellemzőek, rossz néven veszik azt is, ha a legfelső szintű igazgatók a kiváltságaikkal hivalkodnak, és általában azt a politikát követik, hogy belülről léptetnek elő menedzsereket a magasabb pozíciókba. Bármely munkakör vagy vállalati egység esetében a négy tartomány „csúszóérintkezőjének” beállítása a vállalkozás stratégiájának és annak a szerepnek a függvénye, amit a szóban forgó munkakör vagy egység a stratégia megvalósításában játszik. Egy munkakör vagy egység felépítés ekor az első lépés a hatásköri tartomány beállítása oly módon, hogy az erőforrások elosztása visszatükrözze a vásárlói érték létrehozásában játszott szerep fontosságát minden egyes pozíció és egység számára. Ezt a beállítást – a többiekhez hasonlóan – az határozza meg, hogy a vállalkozás hogyan hoz létre értéket a vásárlók részére, továbbá miként különbözteti meg termékeit és szolgáltatásait a versenytársakétól. Ezután a meghatározott munkaköröknél és egységeknél a felelősségvállalás és a befolyás tartományainak szélesítésével vagy szűkítésével beállíthatjuk a vállalkozói magatartás és az alkotó feszültség különféle szintjeit. Végül a támogatási tartományt kell beállítanunk annak garantálása érdekében, hogy a munkakör vagy az egység megkapja az általa igényelt informális segítséget. (Kivonat a Harvard
Businessmanager, 2005. 11. számból: Robert Simons: Kiemelkedő teljesítményt megalapozó munkakörök kialakítása 40 -48.o.)
Gyakorlat
Állítsa össze az órán bemutatott pozíciókhoz szükséges kompetenciákat, állítsa fel a munkakörök kompetenciaprofilját!
98
6. MUNKAERŐ BIZTOSÍTÁS: TOBORZÁS ÉS KIVÁLASZTÁS A munkaerő-toborzás és kiválasztás az emberi erőforrás menedzsment tevékenységei között azért kritikus pont, mert csak a megfelelő mennyiségű és összetételű munkaerő -állomány képes a vállalatok által kialakított stratégiák és tervek maradéktalan megvalósítására. A 90-es évek világszerte demográfiai és egyéb okokból - új problémák elé állították a humánerőforrás menedzsereket. A munkaerő piac nem bővelkedik fiatal, jól képzett álláskeresőkben, Európa szerte ig az, hogy a népesség elöregszik. További jellemző gond, hogy a technológia és a gazdaság fejlődése miatt számos olyan tevékenységi kör van, amire nehéz megfelelő munkaerőt találni. A hazai gyakorlat ebben a kérdésben nem különbözik, annak ellenére, hogy a rendszerváltás következtében jelentős mennyiségű munkaerő vált szabaddá. A hozzáférhető munka -erőállomány azonban minőségben nem tudja lefedni az igényeket. Így a munkaerő toborzása és kiválasztása, azaz a kívánatos munka -erőállomány biztosítása jelentős erőfeszítéseket igényel. 6.1.
Toborzás
A toborzás célja a munkaerőhiány megszüntetése: a megüresedett munkakör(ök)be a megfelelő mennyiségű és minőségű munkaerő felkutatása. A toborzás célcsoportjának megválasztásakor a minél szélesebb kör elérése a cél, ugyanis minél több a jelentkező, annál nagyobb a beválás esélye. A munkaerőhiány kezelésére szolgáló alternatív módszerek Ha egy alkalmazott kilép a vállalattól, az adott munkakör megüresedik. Munkaerőhiány keletkezhet akkor is, ha a vállalat növekedése, terjeszkedése révén új egységek kerülnek kialakításra. Fel kell t enni a kérdést, hogy hogyan tölthető be ez a hiány: Új ember felvételével, vagy más alternatív módon? Ha új ember felvételével, akkor belső vagy külső jelentkezővel? Nyilvánvaló, hogy vannak más megoldások is, mint új munkaerő felvétele. A hiány kezelésének alternatív lehetőségeit adják a(z):
munkakör áttervezés és munkaerő átcsoportosítás : a munkaköröket a munkakör áttervezés segítségével át lehet szervezni, ennek révén elképzelhető, hogy a meglévő munkaerő állománnyal a szükséges feladatok elláthatók. A munkafolyamatok elemzése révén a tevékenységi körök racionalizálhatók, átcsoportosíthatók, esetenként elhagyhatók. A megüresedett munkakör betölthető a szervezet más egységeiben szabaddá váló munkaerő által is. túlór a: többletteljesítményt lehet elérni a túlóra technikájának felhasználásával is. A túlórák teljesítésének azonban a szervezeten belül van határa. Hosszú távon a túlóra nem oldja meg a munkaerőhiányt. a munka gépesítése és automatizálás a: azokban a munkakörökben, ahol az emberi munkagépekkel, automatizált rendszerekkel kiváltható, ez a technológiára építő módszer alkalmazható. rugalmas munkaidő : a rugalmas munkaidő bevezetése révén különböző alkalmazottak munkaidejének átfedésével kevés számú munkaerő-hiány betölthető. Hosszú távon, vagy jelentősebb munkaerő-hiány esetén ez a módszer nem nyújt jó megoldást. részmunkaidős - foglalkoztatás : a hiányzó teljes-munkaidejű alkalmazott helyett gyakran kerül sor félállású, vagy részmunkaidős foglalkoztatásra. Ez a megoldás a jövő szempontjából is szerencsés, mert a részmunkaidős foglalkoztatott később teljes -munkaidejű munkatárssá válhat.
outsourcing: napjainkban gyakran alkalmazott technika, hogy azokat a munkafeladatokat,
amelyekre nincs megfelelő saját alkalmazotti állomány (vagy amelyek nem működtethetők a szervezeten belül gazdaságosan), más vállalkozóknak adják ki. Ez a megoldás abból a szempontból is előnyös, hogy az alvállalkozóinkkal szemben vagy feladatcsoportokat,
99
nincsenek munkaadói kötelezettségeink. A megoldás hátránya az, hogy működésüket nem tudjuk ellenőrzésünk alá vonni. A belső toborzás módszerei, előnyök, hátrányok A megüresedett vagy újonnan kialakított pozíció az esetek túlnyomó többségében először belső toborzás útján kerül meghirdetésre. Ez működhet formális vagy informális úton: míg az előbbi esetben a cég intranet hálózatán, üzemi lapban, vagy a faliújságon elhelyezett plakát segítségével toborozzák a munkavállalókat, addig az utóbbi a menedzserek személyes ajánlásait takarja . Ilyenkor a menedzser tesz javaslatot az általa legmegfelelőbbnek tartott beosztott előléptetésére vagy áthelyezésére. Ide sorolhatjuk még az egyre divatosabbá váló munkatársi ajánlási programokat is, melyek lényege, hogy egy adott pozíció betöltésére az alkalmazottak ajánlhatnak munkavállalókat, és ezért cserébe – a munkaerő beválása esetén – ajánlási díjat kapnak. Amellett, hogy költségkímélő megoldásnak mondható, még – a felelősségvállalás miatt – kultúraalakító hatása is van. A belső toborzásnak a számos előnyös tulajdonsága mellett komoly negatívumai is vannak. Ezeket foglalja össze az alábbi táblázat: 6.1.1.
6.1.
táblázat: A belső toborzás előnyei és hátrányai
Előnyök
Hátrányok
A képzés megtérül
Belterjesség
Az előléptetések motiváló hatásúak
Kevés jelentkező
A beválás biztonsága magas
Szubjektivitás a kiválasztásban
Költségtakarékos
Korábbi munkatársak ellenállása
Könnyű a beilleszkedés
Konfliktus más pályázókkal
Segíti a megtartást
A külvilág és az újdonságok kizárása
Az alkalmazott elégedettsége és lojalitása nő
Nincs lehetőség munkaerőpiaci összehasonlításra
A külső toborzás módszerei, előnyök, hátrányok A megüresedett munkahelyet először általában vállalaton belül hirdetik meg. Ha ez a folyamat eredménytelen, akkor kívülről kell munkaerőt szerezni. A külső forrásból történő munkaerő -utánpótlás esetén a lehető leghatékonyabb és leginkább költségkímélő megoldást célszerű választani. A munkaköri leírás és a személyi specifikáció segítségével megfogalmazhatók azok a követelmények, amelyeket a munkakör (munkáltató) a jövendő munkavállalóval szemben támaszt. A külső forrásból történő toborzás célja az, hogy a követelményeknek megfelelő, nagyszámú munkavállaló jelentkezzen az állás betöltésére. A különböző toborzási módszerek jellemzői, valamint előnyei és hátrányai a következők: Munkaügyi Központok igénybevétele: a Munkaügyi Központok szolgáltatásainak igénybevétele azzal az előnnyel jár, hogy sok jelentkező közül tudnak válogatni, és gyorsan tudnak jelöltet ajánlani. A módszer hátránya az, hogy ezen cégek adatbázisában főként munkanélküliek szerepelnek, ezért velük szemben általában nem túl nagy a bizalom: gyakori, hogy olyan munkaerőt közvetítenek ki, aki csak rövid ideig marad a cégnél – már csak a munkanélküliekkel szembeni előítéletek miatt is. Professzionális személyügyi, vezetői tanácsadó cégek, vagy fejvadászok alkalmazása: ezen cégek bevonása a toborzásba előnyös, mert működési területük általában globális és gondosan válogatják össze a jelölteket. Hátránya ennek a megoldásnak a költségessé ge, 6.1.2.
100
valamint az a nem ritkán előforduló veszély, hogy egy következő keresési folyamatban a nálunk elhelyezkedett munkavállalót továbbcsábítják. Az alábbi táblázat a professzionális cégek három nagy csoportjának jellemzőit mutatja be: 6.2. táblázat : A prof esszionális cégek néhány jellemzője
Professzionális cég
Célcsoport
Költség
Jellemzők
Munkaerőközvetítők
Szakemberek
Éves jövedelem
Alsó szintű
15-20%-a
Gyors, megbízható, szakszerű
menedzserek
Fejvadász cégek
Munkaerőkölcsönzők
Csúcsmenedzserek
Éves jövedelem
Hiányszakmák
25-30%-a
Minden szakma
Magas kölcsönzési díj (napidíj)
(fizikai és szellemi)
Diszkrét, alapos, megbízható Időszaki munkára, próbamunkára jó
Iskolai toborzás: e módszer előnye az, hogy évente rendszeresen újabb és újabb potenciális munkavállalóval találkozhatnak a vállalkozások, kiknek tudása teljes mértékben frissnek, aktuálisnak mondható. Hátránya, hogy az intézményi toborzás során jelentkezők legtöbbje tapasztalatlan a munka világában, továbbá a megjelenők többsége inkább érdeklődő p l. tanulmányi elején tartó hallgató), mint alkalmazott- jelölt. Személyes kapcsolatok: a személyes kapcsolatok révén történő toborzás előnye, hogy olyan jelöltek jelennek meg a vállalatnál, akikért valaki garanciát vállal. A hátránya, hogy csak nagyon szűk körű toborzásra ad lehetőséget. Internetes álláskínáló/kereső site -o k, elektronikus meghirdetés: ennek a módszernek az előnye, hogy olcsó és gyorsan eljuthat az érdeklődőkhöz a felkínált állás, az álláskeresők ajánlata is automatikusan gyűlik, illetve az álláskeresők közvetlenül hozzáférhetőek. Hátránya, hogy az ilyen oldalak tartalma gyakran elavult, ill. csak olyan emberekhez jut el, akik jártasak e médium használatában és rendelkeznek a szükséges eszközökkel és idővel. A toborzási szoftverek nagymértékben automatizálják a jelentkezők adatainak, önéletrajzának kezelését és a meghirdetett álláshelyekkel való egyeztetés folyamatát. Szórólapok, táblák, plakátok: az egyik legkisebb költségigényű toborzási módszer: a kiadást csak a nyomdai költségek jelentik. A szórólaposztás veszélye abban rejlik, hogy az emberek többsége – az egyéb szolgáltatásokat hirdető szórólapokkal egy kalap alá véve - elolvasás nélkül eldobja. A plakátok esetében viszont az elhelyezéssel kapcsolatban adódhatnak gondok, a rendelkezésre álló felület egyre szűkebb teret biztosít a toborzás ilyen módjának. Ez a módszer inkább a belső toborzás esetén nyújthat megfelelő megoldást a megüresedett pozíció meghirdetésére. Újsághirdetés: a toborzás talán legnépszerűbb eszköze a megüresedett vagy új munkakör sajtóban való meghirdetése. Az újsághirdetés legnagyobb előnye, hogy könnyen, gyorsan, széles réteghez elér, ennek megvalósítása azonban kritikus tényezők függvénye: ilyen a megcélzott szegmensnek megfelelő újság kiválasztása és a hirdetés megfelelő szövegezése. Előnye még, hogy közvetlen visszajelzést biztosít a cég munkaerőpiaci helyzetéről – a jelentkezők száma és minősége alapján. A gyakori hirdetés erősíti a vállalkozás ismertségét, jelentése azonban kettős: a növekedés mellett a fluktuáció magas értékét is mutathatja. Hátránya, hogy az esetleges pontatlan megfogalmazás miatt nem jelentkeznek a valódi potenciális jelöltek, ezzel szemben nagyszámú olyan jelentkezővel kell tárgyalni, akik a munkakör betöltésére nem alkalmasak. A hirdetés részletesebb tárgyalására a következő alfejezetben térünk ki.
101
Álláshirdetés Az álláshirdetés különféle módokon történhet, vagy egy professzionális céget bízunk meg az állás meghirdetésével és a jelentkezések begyűjtésével, vagy saját magunk szervezzük meg a hirdetési folyamatot. Az álláshirdetés eredményességének kulcskérdése az, hogy hol jelenik meg a hirdetés és milyen szöveggel. A médium kiválasztása A médium kiválasztása akkor racionális, ha olyan lapban, folyóiratban hirdetünk, amelyet az általunk megcélzott kör olvas. Ha a statisztikákat vizsgáljuk, meg lehet belőle állapítani, hogy mindig vannak olyan médiumok, amelyet az adott időszakban mindenki szívesen választ. A napilapokban való álláshirdetés elsősorban az alacsony képzettséget igénylő munkakörökben hatásos. Az intellektuális tevékenységekre, a menedzseri feladatokra megfogalmazott hirdetéseket olyan speciális szaklapokban célszerű elhelyezni, amelyről valószínűsíthető, hogy az adott, számunkra vonzó szakemberek köre olvassa. A televízió és a rádió az álláshirdetések szempontjából azért nem igazán előnyös, mert az emberek az őket érdeklő hirdetést alaposan és többször meg akarják nézni, és erre ezek az eszközök 6.1.3.
nem alkalmasak.
A hirdetés szövege A hirdetés szövegében teljes a szabadságfok. A szöveg megfogalmazása során azonban vigyázni kell arra, hogy figyelemfelkeltő, érdeklődést kiváltó és mozgósító legyen. Tartalmára nézve általában a következő fontosabb elemekre van szükség. A hirdető cég neve, esetleg rövid jellemzése . A név nélkül hirdető cégek általában gyanakvást keltenek.
6.2.
A munkakör és a munkaköri kötelezettségek . A hirdetés olvasója tudni akarja, hogy mi az a feladat, amire vállalkozik, mi az a státusz, amit ebben felajánlanak. A munkaköri specifikáció kulcsfontosságú elemei : tapasztalatok, képzettség, speciális készségek iránti követelmény. Fizetés . Sok cég nem teszi egyértelműen közzé, hogy milyen fizetést ajánl. Ez azokban az esetekben jogos, ha a fizetés valóban megállapodás kérdése. A hirdetés szövegében legtöbb esetben van utalás a megszerezhető jövedelem szintjére („versenyképes jövedelem”). A jelentkezés feltételei: A hirdetésnek tartalmaznia kell, hogy mit tegyen az érdeklődő, ha jelentkezni kíván. Kihez, milyen formában fordulhat, meddig, kinél lehet jelentkezni.
Kiválasztás
A munkaerő-biztosítás következő lépése a kiválasztás. A kiválasztási folyamat célja, hogy a legalkalmasabb jelöltet találjuk meg a munkakör betöltésére. A kiválasztással foglalkozóknak – a munkakör lehető leggyorsabb betöltésének szükségessége miatt - rövid idő áll rendelkezésükre, hogy megismerjék, értékeljék a jelölteket, és alkalmazási döntést hozzanak, ezért a kiválasztási folyamat számos hiba forrását jelentheti, mely a későbbi alkalmazásra is jelentős hatással van. 6.2.1. Az emberi erőforrás részleg és a
menedzsment együttműködése a kiválasztásban Az emberi erőforrás menedzsment feladata a kiválasztási folyamatot teljes mértékben átfogja, a klasszikus személyügyi menedzsment-feladatokkal szemben sokk al összetettebb funkciót lát el. Természetesen elvégzi a kiválasztás kapcsán szükséges adminisztratív feladatokat ( pl. a jelentkeztetést, dokumentumok kezelését, folyamatok kialak ítását, az egyes fázisok eredményeinek rögzítése, kommunikálása) humán stratégia és a munkakörre jellemző ismeretek függvényében tartalmi döntéshozatalban is részt vesz, mint döntés előkészítő és támogató. A menedzserek feladata minden lényeges döntés meghozatala, pl. a kiválasztási kritériumok megfogalmazása, az értékelés módszereinek jóváhagyása, a teszteket követően a kiválasztási interjúk lefolytatása és végül a kiválasztási döntés, hiszen az ő felelősségi körébe tartozó szervezet teljesítményét is jövőbeli potenciálját befolyásolja a kiválasztási döntés.
102
Kiválasztási kritériumok A kiválasztási kritériumok Lewis szerint három összetevőből állnak. A kritériumok első csoportja a szervezet értékrendjének, kultúrájának való megfelelés vizsgálatára irányul (szervezeti kultúra). A kritériumok második csoportja az adot t osztályba vagy részlegbe való beilleszkedés sel kapcsolatos kérdéseket taglalja (csoportnormák).
6.2.2.
adott munkakör által támasztott követelményeknek való megfelelés t vizsgálja (munkaköri specifikáció). A kiválasztás kritériumait célszerű a hatékony kiválasztás érdekében előre meghatározni és a megfelelés mérésére ellenőrző listát, szempontokat és értékelési fokozatokat összeállítani. A harmadik csoport az
6.2.3.
A kiválasztás eszközei
A kiválasztás során olyan eszközökre, információhordozókra van szükség, amelyek segítenek a kiválasztást végzőnek a jelentkező alkalmasságának minél pontosabb megítélésében. Minél többféle eszközt alkalmazunk, annál többoldalúan lehet a jelöltet megismerni, de annál idő- és költségigényesebb is lesz a feladat. Jellemzően a következő eszközök állnak rendelkezésre: Jelentkezési lapok Egyre inkább elterjedőben vannak a jelentkezési lapok. A jelentkezési lapok használatának előnye, hogy a személyes adatokon túl olyan kérdéseket is tartalmazhat, amelyek a jelentkező -a munkakör szempontjából fontos- speciális tulajdonságait, érdeklődését, készségeit is felméri. A jelentkezési lapokat általában kézírással töltik ki, amiből – grafológusok segítségével - szintén információk nyerhető. Önéletrajz, resume A jelentkezőktől általában önéletrajzot kérnek, melynek formájára nézve általánosan elfogadott konvenció, hogy rövid formában, tényszerű adatokat tartalmazzon a jelölt személyéről, képzettségéről, munkahelyi tapasztalatairól és esetenként személyes érdeklődési köréről. A resume az önéletrajzot kiegészítő összefoglalás a jelölt eddigi pályafutásáról, mely már értékelő megállapításokat is tartalmaz. Ilyen dokumentumot általában csak menedzseri munkakörök esetében kérnek. Referenciák Magasabb beosztású posztok betöltésekor az alkalmazó cég kérheti a jelöltet referencia személyek megjelölésére. A referencia személyek strukturált vagy kötetlen formában, írásban, esetleg szóban teszik meg (telefonon) a jelölttel kapcsolatos ajánlásukat. A referencia annál értékesebb a cég számára, minél specifikusabb információkat nyújt arról, hogy várhatóan mennyire fog megfelelni a jelölt a megpályázott új munkakörben. Értékelő központ (assessment center) Az értékelő központ egy olyan kiválasztási eljárás, amely során több értékelő, több jelöltet, több fordulóban vizsgál. A jelöltek teljesítményét az értékelők (elsősorban magas szintű menedzserek) egymástól függetlenül, véletlenszerű hozzárendelésben értékelik. Az eljárás jelentősen javítja a megítélés objektivitását, de rendkívül költség-, idő- és eszközigényes, így akkor célszerű alkalmazni, ha a betöltendő munkakör a szervezet szempontjából fontos, és megvannak a gazdaságosság feltételei (megfelelő számú jelölt). Tesztek
A szelektálás során a cégek a leggyakrabban teszteket alkalmaznak. Ennek keretében objektívebb információt lehet nyerni a jelölt képességeiről, motivációjáról, magatartásáról és személyiségéről, mint a személyes interjúk során. Interjúk
103
Szinte minden felvételi folyamat része a jelölttel folytatott személyes beszélgetés. Vannak olyan esetek, munkakörök és munkaadók, akik kizárólagosan interjúk révén választják ki a jelöltek közül a legmegfelelőbbet. A tesztek és kiválasztási interjúk szerepét hangsúlyozván a következőkben részletesen is foglalkozunk ezekkel a módszerekkel. 6.2.4. Tesztek
A tesztek alkalmazásának előnye a nagyobb megbízhatósága a jövőbeni teljesítményre vonatkozóan, valamint a pontossága és objektivitása. A tesztek alkalmazásának hátránya, hogy csak olyan információkat biztosít a jelöltről, ami a tesztben szerepel. A jelölteknek lehetnek olyan tulajdonságai, amelyek nem estek a vizsgálódás körébe, de a későbbi szervezeti alkalmazkodás és működés során nagyobb jelentőséggel bírnak, mint azok, amelyeket felmértek. A tesztek alkalmazása jelentős előkészületeket igényel, természetesen attól függően, hogy külső, vagy saját előállítású tesztekről van szó. Az alkalmazó igénybe vehet tesztközpontokat, ak ik megbízható eljárásokkal, szakemberekkel rendelkeznek és standardizált tesztsorokat biztosítanak. A vállalat másik lehetősége, hogy saját tesztkészletet fejleszt ki. Mindkettő költségigényes és mindkettőnek meg van a maga előnye és hátránya. A tesztközpontok által nyújtott szolgáltatás a nagyobb adatbázis és a standard formák alkalmazása révén, általában biztosítja a tesztek statisztikai érvényességét. Ugyanakkor a standardizált tesztek nem feltétlenül felelnek meg a konkrét munkakör kiválasztási kritériumaként. Amennyiben a vállalat saját tesztkészlet kidolgozása mellett dönt, amellett, hogy nagyon munkaigényes, még azzal a hibaforrással is számolni kell, hogy a munkakörök változékonyak, a tesztek pedig munkakör -specifikusak. Ha megváltozik a munkakör, ak kor a teszteket is módosítani kell. A vállalati tesztkészletek csak akkor töltik be funkciójukat, ha azokat folyamatosan frissítik és megfelelő számú háttérvizsgálattal biztosítják azok eredményének megbízhatóságát. Kritikus tényezők a tesztek esetén
Érvényesség A tesztek előrejelző funkciója csak akkor teljesül, hogyha a teszteredmények valóban szoros kapcsolatban vannak a jövőbeli teljesítményekkel. Az összefüggést korrelációs együtthatóval mérik, a korrelációs együttható 0,4 körüli értékét (+1 és -1 között mozoghat) általában már elfogadhatónak minősíthetjük. A tesztek csak a – jelentős ráfordításokat igénylő - érvényességi vizsgálatokkal együtt jelentenek valóban megbízható eredményt. Interpretáció Bármilyen tesztet használunk, de azt csak megfelelően képzett szakértők értékelhetik. A teszt eredményeit nagyon óvatosan kell magyarázni, különösen, ha személyiségtesztekről van szó. Általában szakképzett pszichológusok végezhetik el ezek értelmezését. Kapcsolata más információkkal A tesztelés nem helyettesíti az interjút, de sikeresen kiegészíti azt. A tesztek általában az interjú lefolytatása előtt kiértékelésre kerülnek és orientálják az interjú lefolytatóit a fontosnak ítélt tulajdonság részletesebb vizsgálatára. A tesztek nem mindig felelnek meg az alkalmazásbeli esélyegyenlőség követelményeinek, azaz olyan kérdéseket is tartalmaznak, amelyek nemi, vagy etnikai csoporthoz való tartozást, kulturális tényezőket érintenek. A tesztek kifejlesztése, lefolytatása és értékelése ezért is mindenképp szakembert igényel, ellenkező esetben hibás interpretációhoz vezethet. Az alkalmazott tesztek típusai
Alkalmassági tesztek Az alkalmassági tesztek az egyén képességeit mérik valamely speciális területen. A képességet az alkalmassági és az adott területre vonatkozó ismeret kombinációjaként értelmezzük. Az alkalmassági 104
tesztek kiértékelése során figyelembe kell venni azt is, hogy a munkateljesítményt az alkalmasságon kívül más tényezők is befolyásolják. Az alkalmassági teszteknek két fő csoportját különíthetjük el: a mentális képességek és a speciális képességek tesztjeit. Intelligencia mérése Az intelligenciateszteket (IQ-tesztek) a mentális képességek mérésére fejlesztették ki. Jellemző módon különféle szekciókból állnak, amelyek vizsgálják a logikai képességeket, az analógiaképzés képességét, az elvonatkoztatás képességét és a numerikus képességeket. Az intelligenciatesztek magas pontszámai az új tudás megszerzésére és az eredményes vizsgázásra vonatkozó képességgel függnek össze. Alkalmazásuk azon munkakörökben célszerű, ahol ezekre a tulajdonságokra valóban szükség van. Egyre inkább elterjedőben vannak az érzelmi intelligencia (EQ) mérésére alkalmas tesztek is.
Speciális alkalmassági tesztek Ezek a tesztek a rátermettséget mérik speciális területeken, pl. szenzomotorikus képességek, verbális kifejező készség, stb. A képességeket mérő tesztek kidolgozására jelentős hatással volt a Vernon-féle képességszerkezeti modell, amely az általános intelligenciából kiindulva részképességekre tagolja az ember komplex képességeit. A feladat végrehajtása során az emberek a speciális képességek és az intelligencia együttes alkalmazásával lesznek eredményesek. On the job teszt
Egy munkakör betöltésére való alkalmasságot a legközvetlenebb módon a munkapróba dönti el. Az on the job teszt megmutatja a tipikus munkaterületen való alkalmasságot. Gyakran alkalmazott módszerek ebben a körben pl. a vezetői tesztkosár (egy - a menedzserek által gyakran használt írásos anyagokból összeállított - minta, amelyben azt mérik, hogy képes-e a jelölt az információk feldolgozására, fontossági sorrend felállítására, gyors döntéshozatalra), mechanikai, kalkulációs, stb. tesztek , esetleg szimulációk. Személyiség tesztek A személyiség tesztek általában a személyiség összetevőinek azon dimenzióit mérik, amelyek egyegy pozíció betöltésénél elengedhetetlenül szükségesek. A személyiség tesztek alkalmazása csak képzett pszichológus bevonása mellett tanácsos. A személyiség tesztek hátránya, hogy megbízhatósága a tesztelt egyén őszinteségén múlik. Interjú A kiválasztási interjú fogalma és célja
6.2.5.
Az interjú személyes beszélgetésen alapuló információszerzést szolgáló eljárás (miközben az interjút lefolytató elsődleges célja az, hogy képet kapjon a jelöltről, a jelölt elsődleges célja, hogy képet kapjon a munkakörről). A személyes interjút semmilyen más értékelő eljárás nem pótolhatja. A személyiség megismerésében a verbális kommunikáció mellett a nonverbális jelek is döntő jelentőségű információkat hordoznak. Az interjú egy olyan célorientált beszélgetés, amelynek nincsenek merev szabályai. Az interjú lefolytatójának azonban alaposan fel kell készülnie az előzőleg tanulmányozott írásos anyagok és teszteredmények, valamint a munkaköri leírás és személyi specifikáció áttanulmányozásával. Az interjú folyamán mindkét fél érdeklődésének teret kell adni. Az interjútechnika kritikája Az interjú lefolytatása az esetek többségében nem elég előkészített módon történik. Az interjúkérdések nincsenek strukturálva, az adható válaszok nincsenek osztályozva. Ez esetben az interjút folytató személy a jelentkező értékelésében csak saját személyes érzékelésére épít. Az érzékelési folyamatnak pedig számos hibaforrása van, pl. a sztereotípiák alapján történő ítélkezés, az értékelő szubjektivitása vagy az első benyomás hatása. Összefoglalóan azt mondhatjuk, hogy ez esetben az interjút készítő személyisége, ismeretei és gondolkodási folyamatai legalább annyira hozzájárulnak a kialakult értékeléséhez, mint maga a jelölt. 105
Interjústratégiák Az interjúk lefolytatása során a vállalkozások különféle stratégiákat alkalmazhatnak. Ezek közül a legfontosabbak a következők:
Őszinte, nyílt beszélgetés: ezt a stratégiát általában azért választják, hogy az interjúalanyt megnyugtassák a barátságos, nyugodt légkör révén, és a feltett kérdésekre őszintébb, nyílt válaszokat kaphassanak. Ez a stratégia általában megbízható képet ad a jelölt képességeiről, mivel spontánabb megnyilatkozásokra ad módot. A stratégia további előnye, hogy a jelölt önbizalmában megerősödve távozik, ugyanakkor kedvező benyomást szerez a vállalatról is. Általában olyan pozícióknál alkalmazzák ezt a stratégiát, ahol a alkalmazási döntés kocká zata nem túl nagy. Problémamegoldó stratégia: az őszinte barátságos stratégia egyik variánsa a problémamegoldó stratégia, amely során a jelöltnek egy képzelt problémát kell megoldania. A kérdést a megpályázott munkakör alapján teszik fel, a jelöltnek pedi g ezzel kapcsolatosan kell kifejtenie az általa javasolt problémamegoldást. Ezt az interjútípust szituációs interjúnak is nevezik.
Stressz stratégia: a stressz stratégia azt jelenti, hogy az interjú vezetője támadólag lép fel a jelentkezővel szemben, védekezésre kényszerítve őt. Az ilyenfajta stressz stratégiák abból az elgondolásból indulnak ki, hogy bizonyos munkakörök, elsősorban a menedzseri munkakörök jelentős stressz-terheléssel járnak. Ezért egy ilyen helyzet szimulációja megmutatja, hogy képes lesz-e a jelölt ezeket a helyzeteket tolerálni, ill. Miként oldja meg őket. Ezen stratégia biztos velejárója az, hogy azok, akiket nem vesznek fel, rossz véleményt alakítanak ki a vállalatról.
Az interjú résztvevői Azt, hogy hányan vesznek részt egy interjúban, a hagyományok és a választott stratégia fogja meghatározni. Ha a kiválasztási eljárás csak a személyes interjúra korlátozódik, az érzékelési hibák elkerülése miatt célszerű több személyt bevonni a folyamatba. Az egyéni interjú akkor tanácsos, ha az alkalmazási döntés kockázata nem túl nagy, azaz nem kulcsfontosságú munkakörökről van szó. A másik eset, amikor a nyílt barátságos interjú stratégiát választjuk. Ennek ugyanis alapfeltétele a kölcsönös bizalom megteremtése, ami négyszemközti beszélgetésben lényegesen egyszerűbb, mintha több ember venne részt a folyamatban. A hátránya az, hogy nagyobb a tévedés lehetősége, ami azonban folytatólagos interjú technikával kiküszöbölhető. A folytatólagos interjú azt jelenti, hogy a jelölt egyéni interjúk egész sorozatán megy keresztül. A csoportos interjúban a vállalat részéről két vagy több személy vesz részt. A páros interjúk ban, ahol két kérdező van jelen, a jelölt lényegesen nagyobb biztonságban érzi magát, mint a panel interjúk ban. A barátságos légkör kialakítására a páros interjúban még van esély, jellemző résztvevői az adott munkakör irányítója és a humán menedzsment osztály képviselője. A panel interjúkban azonban már valamennyi érdekelt szervezet résztvevője jelen van, és kérdést tehet fel, ugyanakkor megoszlik a döntés felelőssége. A hátránya az, hogy a jelölt úgy éli meg a helyzetet, mintha bíróság előtt ülne, és ott ítélkeznek tettei, kijelentései felett. 6.3.
Döntés a kiválasztási folyamat után
Az alkalmazásról szóló döntés alapja valamennyi – a toborzási és kiválasztási folyamat alatt összegyűjtött információ kiértékelése. A döntés során két követelménynek kell eleget tenni: Az egyik, hogy az adott munkavállalóval a megüresedett munkakört hatékonyan tudjuk -e betölteni A másik szempont az, hogy ez az alkalmazási döntés ne okozzon feszültségeket a szervezeten belül,
106
azaz annak a megítélését igényli, hogy a jelölt bére, státusza hogyan fog beilleszkedni osztálya, csoportja kialakult rendjébe. A döntés meghozatala után megkötik az alkalmazási szerződést. Összességében a toborzási és felvételi folyamat sikerességét, annak előkészítettsége és a megfelelő módszerek választása garantálja. Ez a terület megérdemli azt a figyelmet, amit hagyományosan az emberi erőforrás menedzsmentben ráfordítanak, mivel jelentős befolyása van a vállalat humán tőkéjének alakulására.
107
6.4.
Függelék a 6. fejezethez
Felhasznált és ajánlott irodalom A munkaerő kiválasztás és helye az emberi erőforrás gazdálkodásban, Humánpolitikai Szemle, 2004. 4 -6. szám, április- június.
1. Bencsik N.:
2. Cowling, A., James, P.: The Essence of Personnel Management and Industrial Relations, Prentice Hall, UK, 1994.
Elbert N.F., Karoliny M., Farkas F., Poór J.: Személyzeti/emberi erőforrás menedzsment kézikönyv KJK-KERSZÖV Jogi és Üzleti Kiadó Kft, Budapest, 2002. 4. Janovics L., Szászvári K.: A képességek alapján történő munkaerő - kiválasztás módszertana, Baranya M. Munkaügyi Központ, Pécs, 2000. 5. Kőrösi K.: A kiválasztásról , Humánpolitikai Szemle, 1998/9- 10. szám, szeptember -október. 6. Máriás A.: Szelekció és kontraszelekció a vezetőkiválaszt(ód)ásban , Vezetéstudomány, 1992. 3. szám. 7. Moukhtar L.: Kiválasztás nemzetközi pozíciókra, Humán Fókusz, 2002/1. szám 8. Sorcher, M., Brant, J.: A megfelelő vezetőket választjuk? , HBm 2003/1. szám. 9. Szántó A.: Az igazi versenyelőny: a jó vezető – a cégvezetők véleménye a kiválasztásról, vezetői kritériumokról, Humánpolitikai Szemle, 2002. 7 -8. szám, július-augusztus. 10. Vekerdy I.: Kiválasztás: A munkaerő biztosítása belső és külső forrásokból , BKE KTI, Budapest, 3.
1996.
Ellenőrző kérdése k a fejezethez munkaerőhiány kezelésének alternatív lehetőségeit! 2. Ismertesse a belső toborzás előnyeit és hátrányait! 1. Mutassa be a
külső toborzás általános lehetőségeit! Melyek az álláshirdetések szövegezésének kritikus pontjai? Melyek a kiválasztás eszközei, és a tesztek alkalmazásának kritikus pontjai? Mutassa be az alkalmazott tesztek típusait! Ismertesse az interjú fogalmát, és az interjústratégiákat!
3. Ismertesse a 4. 5. 6. 7.
Magyar- angol szószedet
Toborzás Túlóra Előléptetés Álláshirdetés Jelentkezés Kiválasztás Ajánlás Önéletrajz Értékelő központ Interjú
recruitment overtime promotion job advertisement application selection references CV Assessment Center interview
108
Szemelvény Aki kizárólag az „A” játékosok megkeresésére és fejlesztésére fókuszál, lemarad a lényegről. Érdemesebb először meghatározni a stratégiai szempontból kritikus fontosságú munkaköröket, majd pénzt és időt nem kímélve gondoskodni arról, hogy a megfelelő emberek kerüljenek ezekbe a pozíciókba.
„ A” játékosok vagy „ A” pozíciók? A munkaerő-menedzsment stratégiai logikája Mark A. Huselid, Richard W. Beatty és Brian E. Becker 6 A kiváló alkalmazotti állomány kiváló emberekből áll. Mi is lehetne ennél nyilvánvalóbb? Csoda, hogy az elmúlt években annyi vállalat állította fókuszba az úgynevezett „ A ” játékosok kiválasztását, fejlesztését és megtartását? A GE-hez, az IBM-hez és a Microsofthoz hasonló cégek nek fejlett rendszereik vannak a kimagasló teljesítményt nyújtó és jó adottságokkal rendelkező alkalmazottak menedzselésére és motiválására – és a középszerűek eltávolítására. A menedzsmenttel foglalkozó elméleti szakemberek támogatják ezt a megközelítést: Larry Bossidy például – Execution című sikerkönyvében – az alkalmazottak megkülönböztetését „a teljesítményalapú vállalati kultúra építésének anyateje” -ként aposztrofálja. De kizárólag az „ A ” játékosokra összpontosítani olyan, mint amikor lovat fogunk a szekér elé. A kimagasló teljesítményt nyújtó alkalmazottak nem termelnek túl sok értéket a szervezetnek, ha olyan szekereket húznak gyorsan és zökkenőmentesen, amelyek nem a piacra tartanak. Csak akkor lehetnek eredményesek, ha a megfelelő szekér elé fogják őket – azaz a vállalati stratégia szempontjából lényeges munkát végeznek. Ez szintén egyértelműnek látszik, de meglepően kevés vállalat azonosítja be szisztematikusan a stratégiailag fontos „A” pozícióit – csak ezt követően összpontosítva az „A” emberekre, akikkel ezeket a munkaköröket be kell tölteni. Még kevesebb az olyan cég, amelynek sikerül úgy menedzselnie „A” pozícióit, hogy az „A” játékosok a kritikus fontosságú posztokon szükséges „A” teljesítményt nyújtsák. A közgondolkodás szerint az a cég nyer, ahol a legtöbb tehetséges ember dolgozik, mi azonban úgy gondoljuk, hogy a kimagaslóan teljesítő alkalmazottak vonzásához, kiválogatásához, fejlesztéséhez és megtartásához szükséges pénzügyi és menedzseri erőforrások egyszerűen nem teszik lehetővé, hogy a vállalatok minden munkakört „A” játékosokkal töltsenek be. Véleményünk szerint az a cég a nyerő, amely a megfelelő tehetségeket foglalkoztatja. A vállalatoknak a munkaerő menedzsmentben a portfóliómódszert alkalmazva a legjobb alkalmazottakat kell a stratégiai pozíciókba helyezniük, a jókat a támogató pozíciókba, és a gyengén teljesítő alkalmazottaktól, illetve az értéket nem termelő munkaköröktől meg kell szabadulniuk. Az alábbiakban erre mutatunk be egy módszert olyan vállalatok tapasztalataira alapozva, melyek sikerrel alkalmazzák ezt a megközelítést a munkaerő -menedzsmentben, és amelyek közül néhánnyal módunkban állt együtt dolgozni kutatásunk során vagy tanácsadóként. Egy dolgot érdemes észben tartanunk: az „A” pozíciók eredményes menedzseléséhez a „B” és „C” pozíciókat is intelligensen kell menedzselnünk. Az „ A” pozíciók azonosítása
munkakörök relatív értékét általában két módszerrel állapítják meg. A humán erőforrással foglalkozó szakemberek leginkább a munkakörhöz kapcsolódó képzettség, erőfeszítés, felelősség szintjét és a munkakörülményeket állítják fókuszba. Ebből a szemszögből azok a Egy szervezetben a
ARK A. H USELID (
[email protected]) és R ICHARD W. B EATTY (
[email protected]) a School of M Management and Labor Relations humánerőforrás-menedzsment professzorai (Rutgers University, New Brunswick, New Jersey). B RIAN E. B ECKER (
[email protected]) a SUNY Buffalo School of Management (New York) humánerőforrás -professzora. A The Workforce Scorecard: Managing Human Capital to Execute Strategy 6
című könyv szerzői (Harvard Business School Press, 2005). 109
legfontosabb munkakörök,
amelyeket a legképzettebb, legszorgalmasabb alkalmazottak töltenek be, akikre a legtöbb felelősség hárul, és a legnagyobb kihívást jelentő körülmények között dolgoznak. A közgazdászok többnyire úgy gondolják, hogy az emberek fizetése tükrözi, mennyi értéket termelnek a vállalatnak, és relatíve milyen keresettek a munkaerőpiacon. Vagyis a legjobban fizetett alkalmazottak pozíciói a legfontosabbak. A két megközelítéssel az a gond, hogy azokat a munkaköröket azonosítják, amelyeket a vállalat abban a pillanatban fontosnak tart, és nem azokat, amelyek valóban fontosak. Ehhez nem a szervezeti grafikonokból és a kompenzációs rendszerekből kell visszafelé dolgozni, hanem a stratégiából előre. Ezért véleményünk szerint az „A” pozíciók nak két meghatározó tulajdonságuk van: elengedhetetlenül fontosak ahhoz, hogy a vállalat végre tudja hajtani stratégiája valamely részét, és – ez messze nem annyira egyértelmű – az ilyen munkaköröket betöltő emberek munkájának minősége nagyon különböző. Egy pozíció stratégiai fontosságának megállapításához először is tisztában kell lennünk a stratégiával: Az árban versenyzünk? A minőség tekintetében? A testre szabott tömegtermeléssel? Ezután meg kell határoznunk stratégiai képességeinket – technológiáinkat, információinkat, és a kívánt versenyelőny megteremtéséhez szükséges ismereteket. A Wal-Mart alacsony költségen alapuló stratégiájához például a legkorszerűbb logisztikára és információs rendszerekre van szükség, s arra, hogy a menedzserek folyamatosan törekedjenek az eredményességre és a költségek csökkentésére. Végül fel kell tennünk a kérdést: mely munkakörök kritikus fontosságúak ahhoz, hogy ezeket a képességeket be tudjuk vetni a stratégia megvalósítása érdekében? A kritikus fontosságú pozíciók éppen olyan változatosak, mint az általuk támogatott stratégiák. Vegyük például a kiskereskedelemben utazó Nordstromot és Costcót. Mindkét vállalat a vásárlói elégedettségre alapozza a növekedést és a részvénytulajdonosi értéket, de teljesen eltérő formában: A Nordstrom a cél érdekében személyre szabott szolgáltatást és tanácsadást nyújt, a Costco viszont alacsony áraival és termékeinek elérhetőségével igyekszik megnyerni a vásárlók tetszését. Ennek következtében a stratégiai előny eléréséhez kritikus fontosságú pozíciók is különböznek a két cégnél. Az első vonalbeli értékesítési munkatársak létfontosságúak a Nordstromnál, de a Costcónál, ahol a beszerzési menedzsereké a központi szerep, alig találni néhányat. A lényeg az, hogy nem léteznek eredendően stratégiai pozíciók, sőt a stratégiai pozíciók viszonylag ritkák – az alkalmazottak kevesebb mint 20 százaléka tölt be ilyen munkakört –, és többnyire szétszóródnak a szervezetben. Ebbe a kategóriába tartozhat a biokémikus a k+f részlegben, vagy a területi értékesítési képviselő a marketingben. Eddig minden világos. De miért olyan fontos, hogy az ilyen munkakört betöltők különböző teljesítményt nyújtanak? Mert más portfóliókhoz hasonlóan a teljesítmény változása növekedési lehetőséget jelent – a kritikus fontosságú helyeken dolgozók átlagteljesítményének növekedése nagymértékben növeli a vállalat értékét. Az értékesítési pozíciók, amelyek sok vállalatnál alapvetőek a stratégia sikerességéhez, jól megvilágítják a kérdést: egy olyan értékesítő, aki a vállalati értékesítői csapat átlagteljesítményének 85 százalékára teljesít, gyakran öt-tízszer több bevételt termel, mint egy 50 százalékos teljesítményt nyújtó értékesítő. De nemcsak arról van szó, hogy ki mennyi értéket termel – hanem arról is, hogy kiben mekkora lehetőség rejlik az értékteremtésre vagy rombolásra. A Gallup például felkérte egy ügyfélszolgálatáról ismert vállalat 45 ezer ügyfelét a 4600 ügyfélszolgálati munkatárs teljesítményének értékelésére. Az eredmények igen nagy szóródást mutattak: a felső negyedbe kerülő alkalmazottak az ügyfelek 61 százalékára, a második negyedbe tartozók az ügyfelek 40 százalékára, a harmadik negyedbe soroltak pedig az ügyfelek mindössze 27 százalékára tettek jó benyomást – a negyedik negyedbe került alkalmazottak összességében negatív hatást gyakoroltak az ügyfelekre. Ezek az emberek – 35 ezer dolláros fejenkénti fizetést alapul véve kb. 40 millió dollárért – értéket romboltak azáltal, hogy több ügyfelet elriasztottak a vállalattól. A 40 millió dollárnyi elpazarolt erőforrás megdöbbentő adat, de ami valóban fontos ebben a helyzetben, az a hatalmas különbség, amit az átlag alatt teljesítő ügyfélszolgálati munkatársak cseréje vagy teljesítményük növelése jelentene. Ha a menedzserek nagy figyelmet szentelnének ennek a pozíciónak, intenzív képzéssel vagy körültekintőbb szűréssel óriási növekedést érhetnének el a vállalat teljesítményében.
110
Viszonylag ritka az olyan stratégiai munkakör, ahol a teljesítmények nem különböznek egymástól. Ennek az az oka, hogy ezekben a pozíciókban a teljesítményhez több kell a gyakorlott munkavégzésnél. Vegyük például a pénztáros munkáját. Az alaptechnika nem bonyolult, de ha a pozíció része egy kiskereskedelmi stratégiának, amelynek hangsúlyos eleme a vásárlási élmény, a munkavégzés minden bizonnyal nem egyszerűen abból áll, hogy az illető leolvassa a vonalkódokat, majd barátságos mosoly kíséretében elveszi a pénzt és visszaadja a visszajárót. Előfordulhat, hogy meg kell néznie, mit vett a vásárló, és ajánlania kell néhány terméket, amelyre a következő alkalommal kíváncsi lehet. Ebben az esetben valószínűleg nagyon eltérő lesz az egyes pénztárosok teljesítménye. Vannak olyan munkakörök, amelyekben a teljesítmények nagyon különbözőek (például az eladóké egy olyan nagy üzletben, mint a Costco boltjai), de csekély hatást gyakorolnak a stratégiára (mivel, amint említettük, a Costco stratégiája nem függ attól, hogy az eladók mennyiben járulnak hozzá a vásárlói elégedettséghez). Az ilyen pozíciók esetében a teljesítményszint drámai növelése vagy a különbségek csökkentése sem teremt lehetőséget a versenyelőny növelésére. Más munkakörök viszont stratégiailag fontosak lehetnek, de jelenleg nem rejlik bennük lehetőség a versenyelőny szempontjából, mert mindenki magas szinten teljesít. Ennek oka lehet a szabványosított munka, vagy az, hogy a vállalat illetve az iparág képzéssel és körültekintő alkalmazással mérsékelte a különbségeket, és annyira megnövelte a dolgozók átlagteljesítményét, hogy a további befektetés nem indokolt. Egy légitársaság stratégiai célja, a biztonság eléréséhez például kulcsfontosságú a pilóta, de a rendszeres képzésnek és az állami szabályozásnak köszönhetően a pilóták jó teljesítményt nyújtanak. Bár a stratégia szempontjából határozottan rossz, ha néhány pilóta teljesítménye csökken, azonban nem valószínű, hogy a biztonság terén a pilóták teljesítménye növelhető, és még ha sikerül is elérni némi növekedést, ez valószínűleg nem teremt versenyelőnyt. A stratégiai hatás és a teljesítmények különbözősége tehát alapfeltételei annak, hogy egy munkakör „A” pozíciójú legyen. E két tulajdonságból azonban több más jellemző származik, amely az „A” pozíciókat megkülönbözteti a „B” és „C” pozícióktól. A „B” pozíciók közvetett stratégiai fontosságúak az „A” pozíciók támogatása révén, vagy potenciálisan stratégiaiak, de betöltőik teljesítményei csak kismértékben különböznek egymástól, ezért csekély az esély arra, hogy versenyelőnyt érjünk el. A „B” pozíciók tehát nemigen termelnek értéket, de az érték fenntartásában gyakran fontos szerepet játszanak. A „C” pozíciók nem járulnak hozzá a vállalati stratégiához, kis hatást gyakorolnak az értékteremtésre vagy -fenntartásra, és előfordulhat, hogy egyáltalán nincs rájuk szükség. Fontos kihangsúlyozni, hogy az „A” pozícióknak semmi közük a cég hierarchiájához – annak ellenére, hogy az igazgatók gyakran használják ezt a kritériumot a kritikus fontosságú és lehetőségek ben gazdag szerepek kiválasztására szervezeteikben. Szenior igazgatóként önnek talán természetes, hogy beosztását cége a létfontosságú pozíciók egyikeként kezelje – de álljon ellen a kísértésnek. Ahogyan a pénztáros esetében is láthattuk, „A” pozíciókat bárhol találhatunk a szervezetben, és ebbe a kategóriába viszonylag egyszerű munkák is tartozhatnak, amelyeket mindazonáltal kreatívan kell végezni, és úgy, hogy elősegítsék a vállalat egyedülálló stratégiájának megvalósulását. Tegyük fel, hogy egy nagy gyógyszergyártó megpróbálja meghatározni azokat a munkaköröket, amelyek nagy hatást gyakorolnak a vállalat sikerére, és több „A” pozíciót jelöl ki. Mivel a termékek biztonságának és hatásosságának vizsgálata szükséges stratégiai képesség, úgy ítélik meg, hogy a klinikai kísérletek feje és néhány pozíció a szabályozási osztályon kritikus fontosságú, de a vállalati hierarchia csúcsán egyes pozíciók – például a gyártási igazgató és a vállalati pénztáros – nem azok. Ezek az emberek ugyan magas fizetést kapnak, fontos döntéseket hoznak, és kulcsfontosságú szerepük van a vállalat értékének fenntartásában, de nem hoznak létre értéket a cég üzleti modelljén keresztül. Ennek következtében a vállalat úgy dönt, hogy ezekbe a pozíciókba nem fektet be annyit, mint a stratégiai szempontból fontosabb munkakörökbe. A másik fontos dolog, hogy az „A” pozíciók szempontjából nem meghatározó, milyen nehéz betölteni őket, noha sok menedzser tévesen egyenlőségjelet tesz a munkaerő keresettsége és értéke között. Lehet, hogy egy munkakörben, amelyre nehéz megfelelő embert találni, csekély lehetőség rejlik a vállalati érték növelésére. Egy high-tech cégnél például egy minőségbiztosítási menedzser fontos szerepet játszik annak szavatolásában, hogy a termékek megfelelnek a vásárlók elvárásainak. A munkához olyan tudás szükséges, amelyet nehéz lehet fellelni. De a pilótákhoz hasonlóan ez a pozíció 111
is aszimmetrikus hatással van a vállalat sikerére. A negatív hatás valóban nagy lehet: a hat szigma szint alá eső minőség egyértelműen értéket rombol. A pozitív hatás azonban korlátozott: egy kilenc szigma hibaarányt produkáló menedzser nem hoz létre nagy értéket, mert a hat szigma és a kilenc szigma között nem elég nagy a különbség ahhoz, hogy számottevő értékteremtési lehetőséget jelentsen (bár a két szigma és a három szigma hibaarány közötti különbség elég nagynak bizonyulhat). Így a betöltés nehézségétől függetlenül ez a munkakör nem illik bele az „A” pozíció meghatározásába. Az „A” pozíciók menedzselése
„A” pozícióink kiválasztása után menedzselnünk kell azokat – egyénileg, és az „A” , „B” és „C” pozíciókból álló portfólió részeként –, hogy a pozíciók és az emberek valóban hozzájárulhassanak a szervezet stratégiai céljainak eléréséhez. Az első nagyon fontos lépés, hogy világosan és határozottan elmagyarázzuk az alkalmazottaknak, miért kell a különböző munkaköröket és embereket különbözőképpen kezelnünk. A gyógyszergyártó GlaxoSmithKline mind vállalati szinten, mind az üzleti egységek szintjén azonosítja azokat a szerepeket, amelyek a gyorsan változó versenykörnyezetben kritikus fontosságúak a vállalat sikeréhez. A kezdeményezés részeként a vállalat kidolgozott egy nyilatkozatot humánpolitikai filozófiájáról és a munkaerő-menedzsmentre vonatkozó irányelvekről. Az egyik irányelv az alkalmazottak differenciálásával kapcsolatos. Íme egy részlet: „Lényeges, hogy a kritikus fontosságú pozíciókat kulcsemberek töltsék be, akiknek a karrierjét központilag menedzseljük .” A kommunikáció azonban csak a kezdet. Ezeknél a pozícióknál aránytalanul nagy befektetésre van szükség. Az ilyen helyen dolgozók teljesítményét részletesen értékelni kell, aktívan fejlesztve az embereket, és bőkezű kompenzációban részesítve őket. Ezenkívül ki kell alakítani egy folyamatot, amely biztosítja, hogy az utódok a lehető legjobb emberek közül kerülnek ki. Az IBM mind a négy területen agresszív befektetéseket végez. Az IBM az elmúlt években az ún. „szükségletalapú alkalmazotti állomány” kiépítésén dolgozott, amelynek tagjai egy bizonyos ügyfél igényei szerint gyorsan el tud ják készíteni a hardverekből, szoftverekből és tanácsadási szolgáltatásokból álló csomagot, vagy egy ilyen csomag részévé tudnak válni. A projekt részeként a cég olyan embereket próbált vonzani és megtartani, akik rendelkeznek azokkal a „felkapott képességekkel”, amelyek re az ügyfelek egy ilyen ajánlatcsomagban igényt tartanak. Az IBM tavaly az „A” pozíciók azonosítását is fókuszba állította. A vállalat tevékenységének változásával összefüggésben a lista is nyilvánvalóan módosul a jövőben, de egyes pozíciók – például az országmenedzseré – valószínűleg továbbra is kimagaslóan értékesek maradnak. A stratégiai pozíciók közé tartoznak az üzletkötőnek nevezett középszintű menedzserek, akik az egyes ügyfelek érdeklődésére számot tartó termékeket, szoftvereket és szakértelmet gyűjtik össze a vállalaton belül és kívül, ami központi stratégiai feladat.
Értékelés. Az IBM kulcspozícióiban fontosságuk miatt első osztályú emberek dolgoznak: ha a vállalat az „A” pozíciókba „A” embereket helyez, szavatolhatja az „A” minőséget. Az IBM azonban ennél is tovább lépett; „A” játékosainak teljesítményét egy világos folyamattal szándékozik mag as szinten tartani. Minden pozíciónál meghatározza azokat a tényezőket, amelyek a jó teljesítményt megkülönböztetik a rossztól, és ezeket a kritériumokat felhasználja az emberek teljesítményének értékelésében. A vállalat tavaly kidolgozta a vezetői tulajdonságok tízes listáját (kapcsolatteremtés az ügyfelekkel, stratégiai kockázatvállalás stb.), és minden tulajdonságot egytől négyig terjedő skálán mér, világosan meghatározott viselkedési benchmarkokkal. Az emberek értékelik önmagukat, és mások is értékelik őket, 360 fokos visszajelzést használva. Fejlődés. A részletes értékelés mit sem ér, ha a háttérben nincs egy robusztus szakmai fejlesztési rendszer. Az IBM-nél „A” pozícióban lévőknek – a vállalati intraneten elérhető eszközök segítségével – a tíz vezetési terület mindegyikén össze kell állítaniuk egy fejlesztési programot a saját részükre, az értékelésben feltárt erősségeik és gyengeségeik alapján. Ez csak egyike az „A” pozíciókban dolgozók számára kínált számtalan fejlesztési lehetőségnek. Az IBM a munkatársak fejlesztésére fordított évi 750 millió dollárból 450 milliót a – jelenleg vagy a jövőben várhatóan – fontos képességek, vagy a kulcspozíciókat betöltő munkatársak fejlesztésére költ. 112
Egy
szenior igazgató teljes munkaidőben az „A” pozíciókban dolgozók képességfejlesztésére létrehozott programon dolgozik. Kompenzáció. Az IBM az aránytalanul nagy fejlesztési befektetést egy még aránytalanabb kompenzációs rendszerrel egészíti ki. Régebben a gyenge teljesítményt nyújtó munkatársak is rendszeresen kaptak f izetésemelést és bónuszokat. Ma az éves fizetésemelés csak az alkalmazottak felét érinti, és a legjobb teljesítményt nyújtók akár háromszor akkora emelést is kaphatnak, mint azok, akik egyszerűen jól teljesítettek. Utánpótlás. Talán mindennél fontosabb, hogy az IBM megkezdte az utánpótlás -tervezés formalizálását, és a kulcspozíciók mindegyikének megerősítését, részben azzal, hogy sok pénzt fektet az előkészítő pozíciókba. Ezekben a pozíciókban az embereknek rendszeresen be kell számolniuk arról, hogy készen állnak -e a stratégiailag fontos szerepre, vagy szükségük van még egy -két köztes megbízásra. A vállalat meghatározza és a kulcsfontosságú stratégiai pozíciókba szánt jelöltekkel tölti be a köztes pozíciókat, amelyekben a munkatársak fejleszthetik a szükséges képességeket. A regionális értékesítési menedzser beosztás például fontos köztes pozíció az országmenedzseri kinevezés felé vezető úton. Az IBM így gondoskodik arról, hogy a legjobb emberei valóban készek legyenek a csúcspozíciók betöltésére. A pozícióportfólió menedzselése „A” pozíciókat elszigetelten nem lehet intelligensen menedzselni. A „B” és „C” pozíciók menedzseléséhez is szükség van stratégiákra, és tudni kell, hogyan működik együtt a három stratégia. Ironikusnak találjuk, hogy a más területeken portfóliómegközelítést követő menedzserek milyen lassan jutnak el odáig, hogy a munkaerő-menedzsmentben is ezt a módszert alkalmazzák. Például a vállalatok gyakran ugyanannyit invesztálnak a legjobb és legrosszabb alkalmazottaikba. Ez sokszor azt eredményezi, hogy az elégedetlen „A” játékosok távoznak, míg a „C” játékosok maradnak. A jóval nagyobb befektetés az „A” pozíciókba és játékosokba nem jelenti azt, hogy a többi alkalmazottat negligáljuk. A „B” pozíciók is fontosak: támogatják az „A” pozíciókat (mint például az előkészítő pozíciók az IBM-nél), vagy negatív hatásuk lehet (mint például a pilótáknak). Más szóval a „B” pozíciókkal nemigen nyerhetünk, de sokat veszíthetünk. Ami a nem stratégiai „C” pozíciókat illeti, körültekintő elemzés után arra a következtetésre juthatunk, hogy idővel a „C” játékosokhoz hasonlóan a „C” pozícióktól is meg kell szabadulnunk – kihelyezéssel, vagy akár a pozíció felszámolásával. A Roche az egyik olyan vállalat, amely nagy hangsúlyt helyez a pozíciók stratégiai értékére. Az elmúlt néhány évben a gyógyszergyártó megvizsgálta különböző pozícióit, és meghatározta, szükség van -e rájuk a versenyelőny fenntartásához. Függetlenül attól, hogy az adott munkakört betöltő alkalmazott mennyire jól végzi a munkáját, ha maga a pozíció nem képvisel stratégiai értéket, a cég eltávolítja. Megvizsgálták például az adatszolgáltatások stratégiai értékét egy nemrég beindított projektben, és az eredmények alapján döntötték el, milyen pozíciókra van még szükség, melyeket kell módosítani (vagy áthelyezni) – és melyek azok a pozíciók (például az adatközponti szolgáltatások mérnökéé), amelyeket fel kell számolni. Egy másik gyógyszergyártó, a Wyeth Consumer Healthcare, miután stratégiai döntést hozott arról, hogy a nagy ügyfeleket állítja fókuszba, megszüntetett egy azelőtt stratégiainak számító pozíciót – középpiaci ügyfélmenedzser –, és azoktól is megszabadult, akik ezt a pozíciót támogatták. A végcél úgy menedzselni a pozícióportfóliónkat, hogy a megfelelő helyekre a megfelelő emberek kerüljenek, különös tekintettel az „A” pozíciókra. Az első lépésben az „A” , „B” és „C” alkalmazottak megkülönböztetésénél használt teljesítménykritériumok segítségével határozzuk meg, hogy az egyes csoportok ba tartozók hány százaléka van jelenleg „A” pozícióban. Az „A” pozíciókban lévő „C” játékosokat gyorsan váltsuk fel „A” játékosokkal, és az „A” pozíciókat betöltő „B” játékosoknak segítsünk „A” játékossá válni. A GlaxoSmithKline egyik programjának például az a célja , hogy a legjobb emberek dolgozzanak (a teljesítményértékelés alapján) a vállalat kulcspozícióiban. Az
Nehéz választások Nyilvánvalóan fontos segíteni az alkalmazottakat, hogy kimagasló teljesítményt nyújthassanak, és ugyanilyen lényeges a vállalat sikeréhez legnagyobb mértékben hozzájáruló pozíciók támogatása ,
113
ennek ellenére a kutatás-fejlesztési, hirdetési vagy gyártási stratégiákról rutinszerűen nehéz döntéseket hozó vállalatok ritkán képesek hasonló fegyelmezettséget tanúsítani legértékesebb eszközükkel, az alkalmazotti állományukkal kapcsolatban. Tapasztalataink szerint gyakran éppen a legdifferenciáltabb kutatás-fejlesztési, termék - és marketingstratégiákkal rendelkező cégek munkaerő-stratégiái a legáltalánosabbak vagy legkevésbé differenciáltak. Amikor egy ilyen vállalat menedzsere nehéz döntést hoz ezen a területen, a döntés többnyire nem a munkaerő értékével, hanem a költségekkel kapcsolatos. Jó lenne olyan világban élni, ahol nem kell nehéz döntéseket hoznunk az alkalmazottakról, de a mi világunk nem ilyen. A stratégia a döntéshozatalról szól, és az al kalmazottak, illetve a szerepek helyes értékelése a legfontosabb döntések közé tartozik. Számunkra a probléma lényege az egyenlőség és a méltányosság közötti különbségtétel. Az évek során a HR -gyakorlatok úgy fejlődtek, hogy egyre uralkodóbbá vált a dolgozók többségének egyforma kezelése egy adott pozícióban. Napjaink versenykörnyezetében azonban az egyenlő elbánást fel kell váltania az egyéni hozzájárulásnak megfelelő bánásmódnak. Tudjuk, hogy ez a módszer nem mindenkinek felel meg: a munkatársak és a pozíciók növekvő megkülönböztetése ellentmond egyes vállalatok kultúrájának. A kezdetben az „A” pozíciókra összpontosító megközelítésnek azonban a stratégiai mellett lélektani előnye is van: az „A” és a „C” játékosok szigorú megkülönböztetésétől idegenkedő menedzserek – különösképpen a HR -esek, akiknek nagy része azért választotta ezt a hivatást, mert törődik az emberekkel – először elfogadhatóbbnak tarthatják az „A” és a „C” pozíciók megkülönböztetését. De nem bölcs dolog tartózkodni a személyesebb megkülönböztetésektől. Mindannyian tudjuk, hogy az eredményes üzleti stratégia megkívánja a vállalat termékeinek és szolgáltatásainak differenciálását úgy, hogy azzal értéket termeljünk az ügyfelek számára. Ehhez azonban a munkaerő -stratégiánkat is differenciálnunk kell.
(Kivonat a Harvard Businessmanager, 2006. 6. számból: Mark A. Huselid, Richard W. Beatty és Brian E. Becker: „A” játékosok vagy „A” pozíciók?, 40-48.o.)
114
7. SZERVEZETI TELJESÍTMÉNY MODELLEK ÉS FILOZÓFIÁK A teljesítmény általánosságban megfogalmazva valamilyen tevékenységnek a mérhető eredménye . Amikor azonban a menedzserek és a dolgozók az alkalmasság, képesség szavakat használják a teljesítmény leírására, akkor érzékelik azt a tényt, hogy a teljesítményt nem lehet egyszerűen a kimenet (az output) viszonylatában értelmezni. A célok elérésére és a sikerre jelentős hatással van az, hogy az emberek hogyan közelítik meg a munkát. A szervezeti teljesítmény kialakulásának számos tényezője van. Egy komplex ok -okozati kapcsolatrendszerrel van dolgunk, amelynek megértése segítségünkre lehet a teljesítmény javításában.
Szervezet
Környezet
struktúra, kultúra
Tudás
Célok (irány) Eredmény Teljesítmény Kifejtett erőfeszítések
Kapacitások, képességek 7.1. ábra: A
Hatékonyság
Motiváció
szervezeti teljesítmény, mint több tényező együttes hatásának eredménye
A szervezeti teljesítmény kialakulásának két fontos összetevője van. Az egyik összetevő az, hogy mennyire jól meghatározottak a vállalat céljai. A másik az, hogy mekkora erőfeszítést képes és hajlandó a szervezet kifejteni a célok elérése érdekében. A célok meghatározására szintén számos tényező van hatással: befolyásolja az, hogy milyen környezetben működik a szervez et, milyen információk állnak a döntéshozók rendelkezésére akár a környezetről, akár a szervezetről vagy a fejlődési lehetőségekről és az, hogy mi az a meglévő struktúra (folyamatok, szervezet), amelyen belül a célok meghatározására törekszünk. A kifejtett erőfeszítések egyrészt függnek attól, hogy milyenek a szervezeten belül megtalálható képességek és mekkora kapacitás áll belőlük rendelkezésre, másrészt attól, hogy az egyes erőfeszítések milyen összhangban működnek egymással és hogy a szervezet tagjai milyen mértékben hajlandók a szervezeti teljesítmény elérése érdekében tevékenykedni. Ezeknek a tényezőknek az alaposabb elemzése és feltárása jó lehetőséget biztosít a teljesítményfejlesztési lehetőségek meghatározására. 7.1.
A teljesítmény mérése
A vállalatok saját működésükkel kapcsolatban nagyszámú adatot gyűjtenek, amelyek rendszerezése nem könnyű, ráadásul a szakirodalom a szóhasználat tekintetében sem egységes. A továbbiakban általunk követett konvenció a következő:
az elsődlegesen mért (gyűjtött) adatokat mérőszámnak nevezzük (pl. bevétel).
115
az olyan számokat, amelyek már alkalmasak vállalatközi összehasonlításra pedig indikátornak vagy arányszámnak nevezzük (ezek többnyire hányadosok, pl. az egy alkalmazottra jutó bevétel)
Mutatószám vagy mérce alatt bármelyik előző érthető. A vállalati teljesítménymérő rendszerekben csakúgy, mint a tervezés során, - vegyesen szerepelnek a vállalat méretétől függő mérőszámok, és a méretre (pl. alkalmazotti létszám, lekötött tőke) vonatkozóan már normált i ndikátorok / arányszámok. A stratégiai tervezés folyamata során a kívánt jövő tervezett elérését célokként és mérőszámokként kíséreljük meg megfogalmazni. Az elmúlt évtizedek során kialakult koncepció szerint a mércéket egyensúlyi dimenziók szerint célszerű csoportosítani. Egyensúlyi dimenzió alatt egy olyan aspektust kell érteni, amelyik mentén a mércék egy bizonyos szempont szerint két, egymást kiegészítő, egymással egyensúlyt tartó csoportba sorolhatók (pl. pénzügyi és nem pénzügyi mutatószámok, kvantitatív és kvalitatív mércék, stb.). Ezen kívül még számos – más típusú – csoportosítás is létezik. A mércék közt helye van olyanoknak is, amelyek nem egzaktul mérhető számok. Ilyenek például az elégedettségi felmérések eredményei. Ezek a szubjektívebb mércék éppen úgy hozzásegítenek ismereteink bővítéséhez, mint az egzaktnak mondott mutatók. Ami lényeges, az az adatok idő függvényében történő gyűjtése és ábrázolása - ez teszi lehetővé mind a kvalitatív, mind a kvantitatív mércék esetében a tényleges tendenciák felismerését. Információ felfogása
Emberek
Információ prezentálása
Döntések
Adatok
Tevékenységek
Vevők, szállítók, tervezők Stb.
7.2. ábra: A
Input(ok)
Az adatok információvá konvertálása
Mérés
Értéknövelő emberek és folyamatok
Output(ok)
Belső vagy külső vevők
teljesítmény mérési és menedzsment modellje (Kurstedt, Sink, Tuttle, 2000.)
A Kurstedt, Sink és Tuttle által kidolgozott modell segít abban, hogy felfogjuk a mérés igazi jelentőségét a fejlődési folyamatokban. A Performance Centre definíciója szerint „a mérés segítségével írható le az a rés, amely aközött van, amivel most rendelkezünk, és amit akarunk, lehetővé téve az olyan választásokat, amelyekkel közelebb kerülünk ahhoz, amit akarunk” . Nem véletlen, hogy a fenti modell erősen emlékeztet a PDCA (Plan, Do, Check, Act) vagy más néven a Deming ciklusra7. A tevékenységek tervezése (Plan) során döntéseket hozunk, melyeket azok végrehajtása (Do) követ. Valójában az eredmények tanulmányozásakor (Check) játszódik le a tanulás folyamata. Erre támaszkodva tudjuk döntéseinket korrigálni, amennyiben az szükséges (Act). Tágabb értelemben véve a Check - Act folyamat a mérés folyamata. Ez bár elkülönül a Plan-Do folyamattól, attól elválaszthatatlan. A rendszerre vonatkozó tudásunk valójában a mérés - adat - információ döntés - tevékenység ciklus szüntelen ismétléséből fakad. Hangsúlyozni kell, hogy jelentős erőfeszítésekre van szükség ahhoz, hogy a mért adatok a döntéshozatalt szolgáló hasznos információvá váljanak. Egy vállalati teljesítménymérő rendszert ezért a fenti modellre támaszkodva célszerű kialakítani. Attól függően, hogy mit tekintünk szervezeti sikernek, másképpen tekinthetünk a különböző hozzájárulásokra (teljesítményre), és más teljesítménykritériumokat határozhatunk meg a különböző szintek számára. A teljesítmény meghatározására szolgáló sztenderdek tehát igen sokfélék lehetnek,
A Hoshin menedzsment alapjául szolgáló PDCA ciklust a 7.2.2. fejezetben részletesen tárgyaljuk.
7
116
attól függően, hogy a szervezet milyen alapstratégiát követ, milyen a szervezet struktúrája és kultúrája, melyik szervezeti egységről van szó stb. A működési környezet változása A teljesítmény mérésekor lényeges felismerés, hogy az információs korszak szervezeteinek működésük során számos új, megváltozott környezeti adottságot kell(ett) elfogadniuk: Funkciókat keresztező folyamatok: Az ipari korszak vállalatai a funkcionális képességeken alapuló specializációval tettek szert versenyelőnyre a termelés, a beszerzés, a marketing és a technológia területén. Ez a specializáció komoly hasznot hozott, de idővel a funkcionális specializáció maximalizálása hatékonysági problémákhoz, az egyes szervezeti egységek között a felelősségi viszonyok tisztázatlanságához és lassú reagáláshoz vezetett. Az információs korszak szervezeteinek működése olyan integrált üzleti folyamatok köré épül, amelyek áttörik a hagyományos funkciók közötti falakat. Ezek a vállalatok kombinálják a specializációnak a funkcionális szakértelemből származó előnyeit az integrált üzleti folyamatok gyorsaságával, hatékonyságával és minőségével. Kapcsolat a vevőkkel és a szállítókkal: Az ipari korszak vállalatai kellő távolságtartással kezelték a vevői ill. szállítói kapcsolataikat a tranzakciók során. Az információs technológia napjaink szervezeteit képessé teszik arra, hogy integrálják a beszerzést, az előállítást és az elosztást, s mindezt úgy, hogy a vállalat működését alapvetően a vevői megrendelések mozgatják, s nem a termelési tervek hajtják előre a termékeket és a szolgáltatásokat az értéklánc mentén. Ez lehetővé teszi az értéklánc mentén elhelyezkedő szervezeti egységek teljesítményének nagymértékű javulását a költséghatékonyság, a minőség és a reagálási idő tekintetében. A vevők szegmentálása: Az ipari korszak vállalatai jól boldogultak azzal, hogy alacsony költségű standardizált termékeket és szolgáltatásokat kínáltak (pl. Ford). De azt követően, hogy a fogyasztók kielégítik alapvető szükségleteiket, igényeikre testre szabott megoldásokat szeretnének kapni. Az információs korszak vállalatainak meg kell tanulniuk egyedi, a fogyasztók egyéni igényeinek megfelelő termékeket és szolgáltatásokat nyújtani változatos fogyasztói szegmenseik számára. S minderre a szokásos széles választékkal és az alacsony termelési mennyiséggel járó felár elkerülésével kell képesnek lenniük. 7.1.1.
Globalizálódás: Az országhatárok többé nem emelnek akadályt a hatékonyabb és rugalmasabb külföldi vállalatok elé. Az információs korszak vállalatai a világ legjobbjaival versenyeznek. Az új termékek és szolgáltatások kifejlesztéséhez szükséges nagy beruházások következtében a vállalatoknak gyakran világméretű piacra van szükségük a megfelelő megtérülés eléréséhez. Az információs korszak vállalatainak egyesíteniük kell a globális működés nyújtotta hatékonysági és versenyelőnyöket a helyi fogyasztói igényekre való érzékenységgel. Innováció: A termékéletciklusok egyre rövidülnek. A termékéletgörbe egy szakaszában elért versenyelőny nem garantálja a vezető pozíciót a technológia következő fejlettségi szintjén. A gyors technológiai innovációval jellemezhető iparágakban versenyző vállalatoknak kiváló teljesítményt kell nyújtaniuk a fogyasztók jövőbeli igényeinek előrejelzése és a radikálisan új termékek és szolgáltatások kifejlesztése terén, valamint képesnek kell lenniük az új gyártási technológiák gyors alkalmazására a termelési és szolgáltatási folyamatok ban. A folyamatok és termékek állandó fejlesztése még a viszonylag hosszú termékéletciklussal rendelkező iparágakban is kritikus a vállalati siker szempontjából. Szellemi erőforrás: Az ipari korszak vállalatai élesen megkülönböztették egymástól az alkalmazottak két csoportját: az értelmiségi elit - menedzserek és mérnökök – háttérbe szorultak a második csoporttal szemben, akik a termékek tényleges előállítását, ill. a szolgáltatások nyújtását végezték. Ez a közvetlen munkaerő jelentette az ipari korszak vállalatai számára a legfontosabb termelési tényezőt, de a vállalatok csupán az alkalmazottak fizikai erejét hasznosították, szellemi képességeiket nem. Napjainkra azonban növekedett a szellemi munkát végzők aránya, ill. minden egyes alkalmazottnak hozzá kell járulnia a vállalati sikerhez tudásával, és a rendelkezésre álló információval. Az információs korszak
117
vállalatainál az alkalmazottak tudásába való befektetés és annak hasznosítása kritikus sikertényezővé vált. A pénzügyi modellek „alkonya” Korábban a vállalatoknál minden új program, változás bevezetésére olyan környezetben került sor, amelynek kereteit a negyedéves vagy éves pénzügyi beszámolók jelölték ki. A pénzügyi beszámolás folyamata pedig egy olyan számviteli modellhez kötődik, amelyet évszázadokkal ezelőtt alakítottak ki egy független jogi személyek közötti, egyszeri tranzakciókkal jellemezhető környezet igényeinek megfelelően. Ideális esetben ezt a számviteli -pénzügyi modellt olyan irányba kellett volna továbbfejleszteni, hogy képes legyen a vállalat szellemi vagyonának értékelésére. A nem anyagi javak és vállalati képességek értékelése különösen hasznos lenne, hiszen az információs korszak vállalatai számára ezek a tényezők a sikeres működés szempontjából fontosabbak, mint a hagyományos pénzügyi és tárgyi jellegű eszközök, hiszen ezekkel lehet a legjobban kommunikálni az elért fejlődést az alkalmazottak, a tulajdonosok, a hitelezők és az egyéb piaci szereplők felé. És fordítva: amikor a vállalatok kimerítik szellemi erőforrásaikat és képességeiket, az megjelenne a vállalat eredménykimutatásában. Bár a XX. század végére az üzleti egységek teljesítményének pénzügyi kérdéseit kezelő rendszerek magas szintre fejlődtek, többen kritizálták a pénzügyi mutatók túlzott, sőt gyakran kizárólagos alkalmazását a vállalati életben. Szerintük a rövidtávú pénzügyi eredményesség elérésének és fenntartásának túlhangsúlyozása végeredményben ahhoz vezethet, hogy a vállalat a kívánatosnál többet ruház be a rövidtávon eredményességet hozó eszközökbe, és kevesebbet a hosszú távú értékteremtéshez szükséges javakba. Leszögezhetjük, hogy a pénzügyi mutatók önmagukban nem alkalmasak arra, hogy irányítsák a szervezeteket és értékeljék helyzetüket napjaink intenzív versenykörnyezetének feltételei között. Ezek ugyanis visszatek intő, utólagos jelzőszámok, amelyek nem képesek megragadni az előző időszakban teremtett, ill. elpusztított értékeket. Bár képet nyújtanak a múlt néhány akciójának eredményéről, de nem képesek iránymutatást adni ahhoz, hogy mit kellene tennie a vállalatnak ma és holnap a jövőbeli pénzügyi érték megteremtése érdekében. 7.1.2.
7.2.
Teljesítménymenedzsment filozófiák
A Teljesítmény Prizma A Teljesítmény Prizma a teljesítménymenedzsment alapkövének tekinthető legkorszerűbb és legátfogóbb teljesítménymenedzsment filozófia, amelyet a Cranfield School of Management és az Andersen Consulting munkatársai dolgoztak ki. A modell háromdimenziós: a prizma alját az Érintettek hozzájárulása (Stakeholder Contribution), míg tetejét az Érintettek igényeinek kielégítése (Stakeholder Satisfaction) képezi. A Prizmát oldalról a Stratégiák (Strategies), a Folyamatok (Processes) és a Képességek (Capabilities) határolják. A modell kimondja, hogy a teljesítmény méréséül addig használt pénzügyi jellegű mutatók nem alkalmasak az önálló eredményjelzésre, hanem azokat a prizma különböző oldalain található nézőpontokból való vizsgálatnak kell alávetni a teljesítmény meghatározásakor: 7.2.1.
118
8.3. ábra: A Teljesítmény Prizma (Neely, Adams, Kennerly, 2004)
Napjaink egyre komplexebb és behálózottabb világában a fennmaradáshoz és a sikeres működéshez a vezetőknek meg kell érteniük, hogy a különböző érintettek milyen igényeket és elvárásokat támasztanak a szervezettel szemben, és hogy a szervezet cserébe milyen igényekkel és elvárásokkal él. A sokféle igény és elvárás kielégítéséhez összhangba kell hozni a stratégiákat, folyamatokat és képességeket, mert csak így teremthető érték az érintettek számára. A Teljesítmény Prizma öt, egymással is összefüggő nézőpontban ragadja meg a teljesítményt, mely nézőpontok együttesen átfogó és integrált keretet nyújtanak, és ez lehetővé teszi a szervezeti teljesítményről való gondolkodást. Az alapvető kérdések :
Érintettek igényeinek kielégítése (Stakeholder satisfaction): kik a működés által érintettek, és mik az igényeik és szükségleteik?
Stratégiák (Strategies): milyen stratégiákkal kell rendelkezni, ha a kulcsérintettek elvárásait ki akarjuk elégíteni?
Folyamatok (Processes): milyen
kritikus folyamatokra van szükség, ha végre akarjuk hajtani a
stratégiákat?
Képességek (Capabilit ies): Milyen képességekre van szükségünk, hogy ezeket a folyamatokat működtetni és javítani tudjuk?
Érintettek hozzájárulása (Stakeholder Contribution): Milyen hozzájárulást várunk el az érintettektől, ha fenn akarjuk tartani, sőt fejleszteni akarjuk ezeket a képességeket?
Prizma alapja az érintetteknek nyújtott érték, azonban azt feltételezi, hogy nem csak a tulajdonosok és az ügyfelek számítanak fontos érintetteknek. Az elmélet szerint a vállalati tevékenységek újragondolását nem a stratégiával, még csak nem is a képességek fejlesztésével kell kezdeni, hanem az érintettek igényeinek és hozzájárulásának elemzésével. Kulcsfontosságú fogalom a stakeholder, azaz az érintettek kifejezés. Az érintettek hagyományosan az alábbi öt csoportba sorolhatók: A
119
akik tőkéjüket rendelkezésre bocsátják, a kockázatot vállalják és a vagyongyarapításra törekszenek.
Tulajdonosok :
Alkalmazottak :
munkaerejüket nyújtják a szervezetnek, a jövedelmezőségben és a szervezet munkahelymegtartó képességében érdekeltek, míg a menedzserek megfelelő hatáskörrel rendelkeznek a döntéshozatalhoz, addig a dolgozók feladata alapvetően a reprodukciós tevékenység. A menedzsment az irányító, a dolgozók a végrehajtó munkát végzik.
Vevők : külső ügyfelek, akik a termékeket/szolgáltatásokat megveszik.
Szállítók : akiktől a vállalat termékeket és szolgáltatásokat vásárol.
Társadalmi környezet : szabályozó és a jövedelmeket újraelosztó szervezetek, továbbá a vállalat tevékenységének szociális környezete.
Lássuk most, hogy a tényezőket miként kell figyelembe vennünk, amikor a Teljesítmény Prizmát alkalmazzuk a szervezeti teljesítményünk mérésére és értékelésére! Érintettek elégedettsége Napjainkban a tulajdonosi érték védelme és létrehozása hosszú távon úgy valósítható meg, ha a vállalatok elégedettséget biztosítanak a többi érintett számára is. Ezalatt nem azt kell érteni, hogy a tulajdonosi érték létrehozása ne lenne fontos, és azt sem, hogy a tulajdonosoknak az érintettek sorában hátul lenne a helyük. Valójában éppen ennek ellenkezője az igaz. A hosszú távú befektetők többsége már ma felismeri, hogy csak akkor lehetnek sikeresek, ha több érintett -csoport igényeit is kielégítik. Amennyiben nem fordítanak mindegyikre kellő figyelmet, cégük üzleti hírneve és piaci értéke egyaránt áldozatul eshet. Érintettek hozzájárulása A Teljesítmény Prizma fő üzenete az, hogy minden érintettel kapcsolatban fennáll a kölcsönösség: az érintetteknek a szervezettel szemben támasztott igényei és elvárásai, valamint a szervezetnek az érintettekkel szemben támasztott igényei és elvárásai között dinamikus feszültség húzódik. Tehát nem egy egyirányú utcáról van szó, ahol egyre több érintett egyre több követeléssel lép fel, éppen ennek ellenkezője a lényeg: a szervezetek is egyre többet várnak el érintettjeiktől. Íme n éhány példa:
Befektetők: tőke a növekedéshez, nagyobb kockázatvállalás, hosszú távú támogatás;
Ügyfelek (vevők, fogyasztók): jövedelmezőség, tartós kapcsolat, hűség, támogatás, visszajelzések ;
K özvetítők:
előrejelzések a tervezéshez, áttekinthető jövőbeli kereslet;
Alkalmazottak :
sokoldalú képességek, rugalmasság, javaslatok ;
Szállítók: több kiszervezési lehetőség, kevesebb beszállító, teljes körű megoldások, integráció;
Szabályozók: nemzetközi elvárásoknak megfelelő szabályozás, informális tanácsadás, előzetes tájékoztatás, bevonás;
Közösségek: képzett munkaerő-kínálat, támogatások ;
Érdekvédő szervezetek, szakmai érdekcsoportok: szorosabb együttműködés, közös kutatás, közös márkázás;
Stratégiai partnerek, szövetségesek: kereszteladások, közös fejlesztés, költségek megosztása.
120
Stratégiák
A stratégia kidolgozásának folyamata során a vállalat legfőbb céljai kerülnek általános módon megfogalmazásra, lehetőleg úgy, hogy ezek egymással összhangban legyenek. A teljesítménymérés több szempontból is fontos szerepet játszik a stratégiában: 1. A mutatók azért szükségesek, hogy a vezetők nyomon követhessék azt, hogy a kiválasztott stratégiákat ténylegesen megvalósítják -e; 2. A mutatók felhasználhatók a stratégiák szervezeten belüli kommunikációjára; A stratégia megvalósítását ösztönözhetik és beépíthetők az egyéni teljesítményértékelő
3.
rendszerbe;
A megszerzett teljesítménymérési adatok tovább elemezhetők .
4.
Sokan hibásan megállnak ennél a pontnál. Ebből fakad, hogy a vezetők 90% -a kudarcot vall: a stratégiák ugyanis már tartalmazhatnak eleve feltételezéseket a teljesítményokozókról, és ha ezek a feltételezésék nem állják meg a helyüket, akkor a várt eredmények sem jelentkeznek. Folyamatok
A vállalatok nagy figyelmet fordítanak folyamataik javítására, nem véletlen, hogy a jelenkor menedzsmentjét sokszor emlegetik általánosan a folyamat-központú menedzsment korszakaként. Teszik mindezt azért, mert a folyamatok teszik működővé a vállalatot, ezek mutatják meg, hogy mikor, hol, milyen munkát végeznek, és hogyan hajtják végre a feladatokat. A folyamatoknál mérendő dimenziókat jelentenek a következők:
Minőség: konzisztencia, megbízhatóság, megfelelés, tartósság, pontosság;
Mennyiség: volumen, átbocsátóképesség, készültségi fok ;
Idő: gyorsaság, rendelkezésre állás, reagálási sebesség;
A használat egyszerűsége: rugalmasság, kényelem, hozzáférés, átláthatóság ; Pénz: költség, ár, érték .
Képességek A prizma harmadik oldala
azokat a képességeket reprezentálja, amelyek ahhoz szükségesek, hogy a vállalat olyan folyamatokat legyen képes működtetni, amelyek megvalósítják az érintettek igényeinek kielégítésére kidolgozott stratégiákat. Ez olyan emberek, eljárások, technológiák és infrastruktúrák kombinációja, amelyek összességében elősegítik az értékteremtést. A Teljesítmény Prizma e kritikus elemek meghatározásában segít, hogy a vállalatoknál megvalósulhasson az érintettek igényeinek teljes kielégítése. E filozófia alapján született meg később a teljesítménymenedzsment modellek nagy többsége: bár mindegyiknél találhatunk változtatásokat, az alapötletet, a kiinduló szemléletmódot mégis ez a filozófia biztosította. 7.2.2. Hoshin menedzsment
A mai üzleti környezetben minden szervezetnek, amely meg szeretne felelni a vevői elvárásoknak és versenyképes akar maradni a piacon, hosszú távra kell stratégiáját terveznie. A tervnek előre tekintőnek, jövőformálónak és elérhetőnek kell lennie, ugyanakkor ösztönöznie kell a szervezet kritikus üzleti folyamatainak folyamatos fejlesztését is. A szervezetnek gyakorlatilag „mindkét kezét a kormányon kell tartania”, hogy sikeresen haladhasson tovább előre. A Hoshin stratégiai tervezési folyamat ebben nyújt segítséget. A hoshin kanri japán szavak általánosságban úgy fordíthatóak le, mint az irány(mutatás) tervezése az egész szervezetre vonatkozóan. A nichijo kanri szavak pedig mint napi (alapvető) átfogó menedzsment. E két módszertan egyesítése kulcsfontosságú a Hoshin folyamat sikeréhez. 121
A Hoshin
alaptétele, hogy a legjobb módja a kívánt eredmények elérésének, ha a szervezet minden dolgozója tisztában van a hosszú távon követendő iránnyal, és egy ennek megfelelő terv alapján dolgoznak a célok megvalósításáért . A második alaptétel, hogy vannak olyan alapvető folyamat mérőszámok, melyeket folyamatosan ellenőrizni kell a szervezet üzleti f olyamatainak fejlesztéséhez. Lényegében minden és mindenki ugyanabba az irányba halad a megfelelő ellenőrzés mellett. A folyamat a következők elemeket tartalmazza: A jelenlegi, Ezen
szervezet számára kritikus üzleti problémák azonosítása;
problémákat megoldó célkitűzések megállapítása;
Az egész szervezetet átfogó célok meghatározása; Támogató stratégiák kidolgozása; A célok kidolgozása minden egyes stratégia számára;
A folyamatok
teljesítmény-mérőszámainak megalkotása;
Az alapvető üzleti mérőszámok meghatározása .
A tervek az idő előre haladtával történő felülvizsgálata a PDCA kört követi és a vezetés mi nden szintjén érvényesül. A Hoshin folyamatban kétféle tervezett szervezeti tevékenység szer epel: áttörés jellegű tevékenységek és alapvető üzleti, vagy kulcsfolyamat felügyelő tevéken ységek . A Hoshin folyamat mindenek előtt egy szisztematikus tervezési módszertan a hosszú távú központi célkitűzések meghatározására. Ezek áttörés jellegű célkitűzések, melyek általában 2 -5 éven keresztül is alig változnak. Másodszor, a Hoshin folyamat nem veszíti el látóköréből a mindennapi „alapvető üzleti” intézkedéseket, melyek a sikeres üzletmenthez szükségesek. Ez a kettős megközelítés hosszabb időt biztosít a szervezetnek, hogy az áttörések elérésére fók uszáljon, miközben napról napra fejleszti kulcsfolyamatait. A Hoshin
módszer a következőket biztosítja: Áttörésekre fókuszál; Olyan tervek kidolgozására ad lehetőséget, amelyek megfelelően segítik a cél elérését;
A tervek et
folyamatos felülvizsgálat alatt tartja;
Szükség esetén lehetőséget ad a tervek megváltoztatására;
Folyamatosan fejleszti a kulcsfolyamatokat;
Elősegíti a szervezeti tanulást.
122
A Hoshin megfelel a Teljes körű minőségmenedzsment esernyő-filozófiájának 8. A tervezéscselekvés-ellenőrzés-beavatkozás (PDC A) folyamatfejlesztő technika jelen van a stratégiai tervezés kivitelezésekor, bevezetésekor és felülvizsgálatakor is. Ez a filozófia a rendszeres felülvizsgálatra, a ciklikusságra helyezi a hangsúlyt, ennek megfelelően három, egymásba ágyazott PDCA (Plan, Do,
Check, Act) ciklust tételez fel:
Cselekedj
Tervezz
Act
Plan
Check
Do Csináld
Ellenőrizd
7.4. ábra: A Hoshin menedzsment PDCA ciklusa
1.
A legkülső ciklust megelőzési ciklusnak tekintik. Ez valójában a jövőképre és a stratégiai célokra vonatkozó, a környezeti változások által befolyásolt stratégiai tervezési ciklus (több évre szól).
2.
A középső – ún. reagálási – ciklus felelős az éves hoshinok megfogalmazásáért és leosztásáért, továbbá a mérésen keresztüli szabályozás megteremtéséért (egy évre szól).
3.
A legbelső – szabályozási – ciklus havi, vagy annál is nagyobb gyakorisággal végzi a mérést és a folyamatok olyan korrekcióját, hogy az éves hoshinok teljesíthetővé váljanak.
A tervezési szakaszban kerül sor a probléma definiálására, a problémához kapcsolódó folyamatok azonosítására és dokumentálására, a teljesítmény mérésére, és a teljesítmény-eltérések megértésére. Ezek a lépések segítenek a problémák tisztázásában és az okaikra vonatkozó hipotézisek megértésében. A teljesítmény-eltérések okainak kiküszöbölésére kifejlesztett ötletek, gondolatok ölelik fel a „csináld" és „ellenőrizd" szakaszokat azzal, hogy a korábban kifejlesztett megoldási, fejlesztési hipotéziseket tesztelik . A fejlesztési megoldások gyakorlatba átültetése bezárja ezt a c iklust azzal, hogy a folyamatra irányuló javításokat a gyakorlatban alkalmazza. Ez a ciklus más és más folyamatokat takar a különböző szervezetek esetében, de egy szektoron belül lehetnek nagy hasonlóságok. A hoshin folyamatban a stratégiai tervezés szisztematikus: a tervek formátuma szabványok által egységesített. A szabványosítás teszi lehetővé a strukturált megközelítést a szervezet stratégiai tervének megalkotásához. A struktúra és szabványok lehetővé teszik a stratégiai terv h atékony összehangolását is az egész szervezettel. Ezáltal az szervezet minden tagja megértheti nem csak a tervet, de a tervezési folyamatot is. A fentiek igazak a terv előrehaladását ellenőrző módszerekre is. A beépített szabványosítás lehetővé teszi a szervezet számára, hogy a vezetők által hozott döntéseket elemezze és érté kelje a kiválasztott stratégiák hatékonyságát. Ugyanis az értékelési folyamat nem csak az elért eredményekre helyezi a hangsúlyt, hanem arra is, hogy a döntések hogyan születnek. Így a sze rvezet azonosítani tudja a sikeres döntéshozatali módszereket és gyakorlatot. Az értékelési módszer lényegében a szervezeti döntéshozás egy beépített benchmarking folyamata is. További előny, hogy az értékelési módszertan segíthet jövőbeli lehetőségeket is felfedni. Ezek a lehetőségek használhatóak sikertelen stratégiák módosítására, illetve akár a következő hoshin célt is 8
Ld. Topár József: Minőségmenedzsment, MBA képzés.
123
kijelölhetik. Azonosítható akár a következő küldetés is, ahogy a szervezet a víziója megvalósítására törekszik. Ezek a jövőbeli lehetőségek, az értékelési módszertan benchmarking megközelítésével társí tva a szervezeti tanulás hajóerejét eredményezik a szervezet minden szint jén. A hogy már említettük , a hoshin tervezési folyamat ciklikus, követve a PD C A fejlesztési kört. Valójában az idei év terveinek értékelése a jövő évi tervek információforrása. Ez egy „tanulási” lépés a folyamatban, és a ciklus közepén kezdődik. A z év terveit a következő formátumban kell értékelni: Minden célkitűzés rendelkezik egy hoshin értékelő táblázattal, melyen minden támogató stratégia is szerepel. Minden egyes stratégiára esetén a PDCA ciklus segítségével értékelhető a fejlődés az év elején felállított célokhoz képest (tervezz, P). Továbbá feljegyzendők az aktuális eredmények (csináld, D). Fel kell jegyezni minden eltérést az eredmények és a tervek között (ellenőrizd, C), valamint megállapítani mindezek hatását a következő év terveire (cselekedj, A). Végig kell haladni az értékeléssel minden célkitűzésen, akár sikeres, akár sikertelen volt, vagy ha nem is került sor a megvalósítására. Minden célkitűzés esetében, amelyek sikeres en teljesültek, végre kell hajtani egy elemzést annak megállapítására, hogy mi ment jól, és hogy a támogató stratégiák és teljesítmény mérőszámok tényleg megfelelőek voltak -e. Emellett fel kell jegyezni minden rendk ívüli eredményt, és hogy azok hogyan keletkeztek. Ez a lépés kritikus annak érdekében, hogy a „várakozásokon felüli” teljesítmény mögötti tudás felszínre kerüljön és eljusson mindenhova a szervezeten belül. Minden nem megvalósított cél esetén meg kell határozni az eltérések okát. Az elemzés tipikusan a célkitűzéshez társított stratégiák részletes adatait tartalmazza. A stratégiák tulajdonosainak is meg kell találniuk azokat a dolgokat, amiket a csapatuk másként csinált volna az idei és a jövő évi jobb eredmények érdekében. Ez az állandó jövőbe és múltba tekintés kulcsfontosságú a szervezeti tanulás fejlesztéséhez, továbbá rendkívül sokat segíthet a szervezetnek a jövőbeli lehetőségek felismerésében is. Az éves értékelések általában minden részlegen ugyanakkor kezdődnek el, és azok a folyamatgazdák vezetik le, akik részt vettek az előző évi tervezésben. Mindez a legalsó szervezeti szinten kezdődik a tervezési folyamatgazdával. Ahogy az értékelés befejeződik, az információ egy szervezeti szinttel feljebb kerül (menedzsment szintek). Minden menedzsment szint ezután az alatta lévő szintek értékelési táblázatait használja a saját értékeléséhez. A különböző részlegek és szintek közötti párbeszéd kiemelkedően fontos és eredményeképpen konszenzus kell, hogy kialakuljon az értékelési tábla eredményeit illetően. Az előző év eredményei mellett, az értékelő tábla ráirányíthatja a figyelmet a következő év fontos teendőire is. Az értékelő tábla ugyanis a szervezetben felfelé mozog, megfelelő eszköze így a problémák vezetőség elé tárásának. Mikor elérik a felső men edzsmentet, a hoshin értékelő táblák rávilágítanak, melyek azok a területek, ahol a szervezet jelentősen fejlődött és elérte a kívánt célt, valamint ahol változtatás vagy nagyobb odafigyelés szükséges. Végső soron a legfelsőbb menedzsment meghatározhatja azokat az előző évi kritikus üzleti kihívásokat és célokat (melyek et a kihívások legyőzésére állítottak fel), amelyek a következő évre is érvényesek. Ez az legmegfelelőbb idő annak megállapítására is, hogy a szervezetünk valóban nyújtja-e ügyfeleinek a küldetésében meghatározott értékeket. és a szervezet víziója még mindig helytálló-e az aktuális üzleti környezetben? 7.3.
Teljesítménymodellek
Az alábbi teljesítménymodellek alapját a Teljesítmény Prizma meglátásai, megállapításai adják. Jelen jegyzetben a legfontosabbnak ítélt három modell kerül bemutatásra, de az amerikai teljesítménymenedzsmenttel foglalkozó irodalom ennél sokkal részletesebb módszertannal szolgál9. Míg az első két modell (a Skandia Navigator és az EFQM modell) egyszerűbb, átláthatóbb módszert mutat be, a Balanced Scorecard ennél jóval bonyolultabb, komplexebb teljesítménymenedzsment eszköz. Fontos meglátni, hogy ezek már nem elméleti filozófiák, hanem konkrét gyakorlati fogódzót 9
A témában való elmerüléshez jó kiindulópontot ad a www.valuebasedmanagement.net internetes oldal
124
nyújtó módszerek azon vállalatok számára, akik a versenyképességük fenntartása és növelése érdekében vállalati teljesítményüket mérni, és – ezt az eredményt visszacsatolva – működésüket javítani akarják. Mindhárom módszer elveti a pénzügyi mutatószámok elsődlegességét, azt bizonyítják, hogy bár a teljesítmény a pénzügyi mutatókban jelentkezik a legszemléletesebben, a pénzügyi mérőszámok nagyságát más tényezők, pld. a vevők és az alkalmazottak (emberek), a működési folyamatok és a tanulás-fejlődés képessége határozza meg. 7.3.1. Skandia Navigator
A Skandia Navigator módszerét egy svéd biztosító és pénzügyi szolgáltatásokat nyújtó vállalat alakította ki, azzal a nem titkolt céllal, hogy a szellemi tőkét láthatóvá és mérhetővé tegye: a módszer lényegében azt mutatja meg, hogy miként közvetíthetőek a kulcsfontosságú teljesítményokozók a tulajdonosok felé. A Skandia Navigator egy olyan teljesítménymenedzsment eszköz, amely
a vállalat menedzselésének, a mérés és a beszámoló készítésének innovatív keretéül szolgál;
a Balanced Scorecard egy változatának tekinthető;
az intellektuális tőke feltárását és használatát ösztönző rendszer;
jövőorientált.
A jövőorientáltság abban nyilvánul meg, hogy a múltbeli teljesítmény a pénzügyi fókuszban jelen ik meg, a jelenlegi teljesítmény a vevői, humán és folyamatok fókuszban, míg a jövőbeli teljesítmény a megújulás és fejlődés fókuszán keresztül mutatkozik meg. A Navigátor középpontjában az emberi fókusz van. Az intellektuális tőke három kategóriája a jelenlegi teljesítményt produkáló vevői, emberi és folyamat fókuszokhoz rendelhető.
7.5. ábra: A Skandia Navigator modellje
A Skandia Navigator egyes fókuszai pl. a következő mutatószámokban testesülhetnek meg: Pénzügyek:
A nettó eszközérték megterülése
Üzemi/üzleti eredmény
Egy alkalmazottra jutó hozzáadott érték
Folyamatok:
Egy alkalmazottra jutó szerződések száma Az általános költségek bruttó fedezeten belüli aránya
125
Vevők:
A szerződések száma
Lemondási arány
Értékesítési helyek száma
K+F:
Az új kibocsátásokból származó fedezet
A nettó fedezet növekedése
A megcélzott alkalmazottak aránya
A Skandia egyértelműen előfutárnak számít azzal, hogy önként közli az üzleti egységek céljait és mutatóit a pénzügyi szféra szereplőivel. A Skandia elemzése nem csupán pénzügyi előrejelzésekre épül, hanem a termékek, a technológia, a vevők, és az alkalmazotti képességek megítélését is tartalmazza.
EFQM (Az Üzleti Kiválóság) modellje A hagyományos teljesítménymérési keretrendszereket átvizsgálva szembetűnő, hogy azok meglehetősen kevés figyelmet szentelnek a tudás felmérésének. A 20. század végén olyan új menedzsment eszközök láttak napvilágot, amelyek a szervezeti folyamatok belső hatékonyságát, a vevőkapcsolatokat, és az innovációs folyamat menedzselési képességét, mint új szempontokat integrálták a szervezeti teljesítménymérés fogalmába. A következő fejezetben tárgyalt Balanced Scorecard10, vagy a már megismert Teljesítményprizma mellett az önértékelési modellek is jelentősen hozzájárultak a teljesítménymérési szemléletmód változásához, mivel olyan integrált modellekről van szó, amelyek a nem tárgyiasult vagyonelemek értékelését külön nézőpontként kezelik, és így az üzleti teljesítmény menedzselésének fontos szempontjává válnak. (Tóth, 2008) Átfogóan megállapítható, hogy terjed az önértékelés alkalmazása, Magyarországon ma már több mint 300 szervezet használja, és több százra tehető a nemzeti és regionális minős ég díjakra pályázatot benyújtó magyar vállalatok száma, így az önértékelési modellek alkalmazását, különösen az EFQM modellre épülő önértékelés alkalmazását illetően hazánkban egyre növekvő vállalati tapasztalat a jellemző . (Mikó, 2006) A szervezeti teljesítmény önértékelési módszertana hazánkban az EFQM Üzleti Kiválóság modellre épül.11 Az EFQM modell valamennyi kritériuma foglalkozik az intellektuális tőkeelemekkel: az emberi 7.3.2.
Az EFQM és a Balanced Scorecard alapvetően támogatja egymást: a s tratégiaalkotás megalapozására az önértékelés szolgálhat, a BSC pedig a stratégialebontás eszköze lehet. 11 A kiválósági vagy minőség díj alapú modellek egy évtized alatt meghódították a világot, és ugyan különböző modellekről van szó, eltérhet a pályázat kiírás, a vizsgált kritériumok száma, és pontértéke, de a cél közös valamennyi minőség díj modellben: a legjobbnak tartott gyakorlat megtalálása és példaként állítása. A minőségi díjak olyan széles körben használható önértékelési keretrendszerre épülnek, amelyek lehetővé teszik, hogy a vállalatok alaposabban szemügyre vegyék menedzsment gyakorlataikat, üzleti eredményeiket, és standard kritériumaik a benchmarking lehetőségét is megadják.Európában az EFQM (European Foundation for Quality Mana gement) értékelési módszere terjedt el, e zt a módszert alkalmazzák az európai, nemzeti és regionális minőség díjak odaítélésénél is. 1989. októberében jött létre a European Foundation for Quality Management nevű szervezet, amelynek stratégiai céljai között a legnagyobb prioritással az Európai Minőség Díj életre hívása szerepelt az amerikai Malcolm Baldrige Díj mintájára. Az Európai Minőség Díjat tulajdonképpen a TQM európai „kifutópályájának” tekintették, és a Díj alapjául szolgáló EFQM modell véglegesnek tekintett, többszöri konszenzus után kialakított kritériumrendszerét 1991 végén hozták nyilvánosságra, majd 1992 - ben adták át az első díjakat. Az egykori Európai Minőségi Díj megnevezése mára Európai Kiválósági Díjra változott. A Díj alapításának célja, hogy elismerje azokat az európai szervezeteket, amelyek magas szinten és folyamatosan elkötelezettek a TQM és a kiválóság iránt. Magyarországon a Nemzeti Minőségi Díj megalapítását hosszú előkészület előzte meg, de 1996. óta minden évben a teljes körű minőségirányítás terén legjobb eredményeket felmutató vállalkozásoknak adnak át. A magy ar díj az európai modellt követi a kezdetek óta. A magyar sikerek szempontjából nagy előny volt, hogy a magyar követelmények megegyeztek az európaival, így a magyar nyertes szervezetek a következő évtől versenyezhettek az európai mezőnyben is. A 2 007. évi felmérés alapján Magyarország 10
126
erőforrások kritérium alatt pl. meg kell vizsgálni azt, hogy hogyan teljesít a szervezet a munkatársak szakmai tudásának, felkészültségének és kompetenciáinak meghatározásában, továbbfejlesztésében, szinten tartásában, vagy hogyan történik a munkatársak jutalmazása, teljesítményük elismerése, bevonásuk, felhatalmazásuk és hogyan folytat e két fél párbeszédet egymással. Az EFQM alkritériumai között találjuk a vevőkapcsolatok menedzselésének és javításának vizsgálatát, a vevők véleményének, elégedettségének felmérésére használt módszerek elemzését és értékelését, a vevői elégedettségben elért eredmények bemutatását is. A Folyamatok kritérium pedig pl. a folyamatok módszeres tervezésének, menedzselésének vizsgálatát, azok innováció alapú továbbfejlesztésének értékelését is tartalmazza (Kövesi és Topár, 2006). Az EFQM modellben kitüntetett szerepet kapnak a partnerkapcsolatok is, amely abból a tapasztalatból táplálkozik, hogy mind a partnerek teljesítménye , mind pedig a velük fenntartott kapcsolat alapvetően befolyásolhatja a szervezetek hatékony és eredményes működését. Manapság már nem nagyon vitatható, hogy nem a kiváló egyéni teljesítmény a meghatározó, hiszen ellátási láncok, sőt ellátási hálók versenye zajlik. A szervezetek az ellátási lánc mindkét irányában függőségi viszonyban állnak, és így nem csak a beszállítókra, közvetítőkre korlátozódik ez a függőség, hanem az ellátási láncban a szervezetet követő szereplőkre is (Wimmer, 2004). Mindezeken túl az eredmények kiválósági szintje összehasonlítható a belső célokkal, más szervezetek eredményeivel, és bizonyítékul szolgálnak arra, hogy a jó eredmények a belső erőfeszítések eredményei. Az EFQM modell tehát az adott szervezet folyamatos, rendszeres és tervszerű továbbfejlesztését segíti elő egy átfogó, a szervezet minden fontos pontját mérő önértékelési rendszer biztosításával a vevői igények maximális kielégítése céljából. A modellben szereplő nyilak dinamikus fejlődést, tanulást testesítenek meg, a felső nyilak azt mutatják, hogy a szervezet az eredményeit az adottságokon, módszereken, alkalmazott megközelítéseken keresztül érik el. Az alsó nyíl pedig azt hivatott szimbolizálni, hogy az eredmények rendszeres és szisztematikus elemzésével a szervezeten belül egy állandó javítási, innovációs és tanulási képesség alakul ki, amelynek segítségével az alkalmazott módszerek, megközelítések jobbítása válik lehetővé az érdekelt felek elégedettsége terén elért eredmények alapján. Ez a nyílrendszer és annak jelentése a folyamatos fejlődés alapelvének érvényesülését testesíti meg. (Tóth, 2008) A modell elemei és azok tartalma a következő:
7.6. ábra: Az EFQM modell (Forrás: Szövetség a Kiválóságért, www.kivalosag.hu)
Európában a legeredményesebb országok rangsorában Spanyolország, Anglia és Németország után a 4. helyezést érte el . Nyolc év alatt 13 helyezést szerzett meg (döntő, díj, trófea) Mindezen hazai és európai sikerek azt bizonyítjá k, hogy a 80- as évek végén Shiba professzorral megkezdett TQM út sikeres volt a szervezetek számára, s a folyamatosan meghirdetett és továbbfejlesztett díjak (IIASA- Shiba Díj, Nemzeti Minőség Díj, Közoktatási Minőség Díj) megfelelően megalapozták a magyar szervezetek európai sikereit. (Tóth Zs. et al. (2009))
127
Az Adottság és hozzájuk (500-500
Eredmények oldalt a modell azonos súllyal kezeli, így azonos pontérték is tartozik pont). Ezen belül azonban látható, hogy az egyes kritériumok eltérő súllyal, ponttal szerepelnek a modellben, amelyek az adott terület szervezeti sikerességében betöltött szerepét támasztják alá. A kritériumok súlyozása a fejlesztendő területek kijelölésekor kap kiemelt szerepet, mert ezek alapot adhatnak a fejlesztési tevékenységek prioritási sorrendjének meghatározásához. A modell maga a magasabb súlyok hozzárendelésével a nagyobb jelentőségű területekre hívja fel a figyelmet.
A modell 9 kritériumán belül 32 alkritérium segít az önértékelés elmélyítésében, és az értékelendő területek feltérképezésében. Az alkritériumok tulajdonképpen további pontosítást, vezérfonalat adnak ahhoz, hogy az egyes főkritériumokon belül a működés mely területeit, illetve az eredmények mely csoportját kell megvizsgálni az önértékelés során. Amennyiben a szervezet a teljes tevékenységét, és működésének valamennyi területét át kívánja világítani, úgy érdemes a teljes kritériumrendszer szerint vizsgálódni, így egyetlen lényeges tevékenység vagy eredmény sem marad figyelmen kívül. Jelen tárgyban a fő kritériumok szintjén tárgyaljuk a modellt. Ahogy azt már említettük, a modell első 5 kritériuma az Adottságokhoz tartozik. Az önértékelés során azt kell vizsgálni, hogy egy szervezet hogyan éri el eredményeit, milyen módszereket, technikákat, megközelítéseket alkalmaz a szervezet a rendelkezésére álló erőforrások menedzselésére, a f olyamatok irányítására. A modell másik értékelési területe, az Eredmények oldal. Az Eredmények oldali alkritériumoknál az alpontok csupán ötleteket adnak a szervezetek számára, hogy milyen eredmények és mutatók vizsgálatával lehet értékelni a szervezet sikerességét. A szervezetnek minden esetben a saját célrendszerének, saját specifikumainak megfelelően kell kialakítania az eredmények mérésére vonatkozó indikátorrendszerét. Az egyes kritériumok tartalma röviden a következő: 1. Vezetés : E kritériumban bemutatható, hogy a vezetés mennyire elkötelezett a minőségirányítás terén, hogyan támogatja a folyamatos továbbfejlesztést, hogyan működik együtt a vevőkkel és más külső szervezetekkel, s hogyan ismeri el a dolgozók teljesítményét. 2.
Stratégia : A stratégia keretében azt célszerű bemutatni, hogy milyen információk alapján, hogyan alakítja ki a szervezet a küldetését, értékrendjét, hosszú - és rövidtávú céljait, hogyan vonja be a célok megvalósításába a dolgozókat, milyen rendszerességgel vizsgálja felül és aktualizálja a célokat, terveket.
3.
Dolgozók irányítása : Ez a kritérium az emberi erőforrás menedzseléséhez kapcsolódik, s azt kell kifejteni, hogy a szervezet hogyan tervezi és fejleszti az emberi erőforrásait, hogyan egyeznek meg a vezetők a célokban a dolgozókkal, hogyan vizsgálják felül folyamatosan a teljesítményt, hogyan ösztönzik, vonják be a dolgozókat a folyamatos fejlesztésbe.
4. Er őforrások: A
szervezetek e témakörben a pénzügyi erőforrások, az információk, a beszállítói kapcsolatok, az ingatlanok, a berendezések, eszközök és a technológia menedzselését mutatják be.
5. Folyamatok: Ez
az a kritérium, amely az ISO rendszerhez leginkább kapcsolódik. Ismernie kell a szervezetnek, hogy melyek a kulcsfolyamatai, azokat hogyan tartja kézben ill., fejleszti tovább, és hogyan vezeti be, ellenőrzi és értékeli a folyamatváltozásokat.
6.
Vevői elégedettség : A szervezet vevőinek véleménye, elégedettsége mérőszámokkal kifejezve, több évre visszamenő tendencia bemutatásával történik.
128
mutatókkal,
7.
Dolgozói elégedettség : A dolgozók elégedettségéről készített felmérések eredményeinek, trendjének bemutatása. E témakörbe tartoznak a betegség, a fluktuáció, távolmaradás és a balesetek adatai is.
8.
Társadalmi kihatás : Fontos, hogy a szervezet a kiváló eredményeit a szervezeten kívül is továbbadja, figyeljen környezetére és működjön együtt a hatóságokkal, helyi szervezetekkel.
9.
Eredmény ek: A szervezet eredményeit pénzügyi és nem pénzügyi területen lehet bemutatni.
Az általános érvényű ajánlások ellenére minden önértékelést végző szervezetnek a saját célrendszerének megfelelően kell kialakítania az eredmények mérésére vonatkozó indikátorrendszerét. Ezek az alpontok ugyanakkor nem csak szűkíthetőek, hanem bővíthetőek is, az alkritériumok értékelése az alponttól eltérő tevékenységekre is kiterjedhet, illetve olyan mutatókkal is értékelhető a teljesítmény, amelyek nem szerepelnek az alpontok között. Összefoglalásként elmondható, hogy az EFQM Modell általánosan alkalmazható elemeket tartalmaz, azok értelmezése az adott megvalósítási környezetben minden alkalmazó szervezet saját feladata. Az önértékelés során a kritériumok és alkritériumok értékelése nem hagyható el, de az alpontok csupán értelmezési segédletként szolgálnak, és a figyelmet az alkritérium területén értelmezhető területekre irányítják. (Tóth, 2008) 7.3.3. Balanced Scorecard (BSc)
A menedzsment szakirodalomban már guruként számon tartott szerzőpáros, Kaplan és Norton alkotta meg azt a modellt, melyre manapság már szervezetek ezre támaszkodik, amikor szervezeti teljesítményét teljeskörűen mérni és értékelni akarja, és nem mellesleg a vállalati stratégia minden szinten érthető lebontására törekszik. A következőkben ennek a modellnek nagyobb hangsúlyt szenteltünk, részletesen bemutatva a modell felépítését és kritikus tényezőit, ill. esetpéldákkal szemléltetjük működését. A Balanced Scorecard jelentősége
Elmondható, hogy a hosszú távú versenyképesség kialakítására irányuló nyomás és a múltbeli költségeken alapuló pénzügyi-számviteli modell találkozásával született meg ez az új szintézis. A BSc bár megtartja a hagyományos pénzügyi mutatókat, ezek azonban csak a múlt eseményeiről adnak képet, és ez csak azoknak a vállalatoknak megfelelő megoldás, amelyek számára a képességbe és a fogyasztói kapcsolatokba való hosszú távú beruházás nem jelent sikertényezőt. A BSc ugyanakkor a múlt teljesítményét tükröző pénzügyi mutatókat olyan mutatókkal egészíti ki, amelyek a jövő teljesítményét leginkább befolyásoló tényezőkről (az ún. teljesítményokozókról) nyújtanak információt. A BSc céljait és mutatóit a vállalat küldetéséből és stratégiájából kell levezetni. 12 A BSc az összefoglaló jellegű pénzügyi mutatókon túlra is kiterjeszti az üzleti egységek célrendszerét. Segítségével a vállalatvezetők megmérhetik, hogy üzleti egységeik miképpen teremthetnek értéket a jelenlegi és jövőbeli fogyasztók számára, hogy milyen területeken kell javítaniuk képességeiket, továbbá, hogy milyen befektetésekre van szükség – az emberek, a rendszerek és az eljárások terén – a jövőbeli teljesítmény javítása érdekében. A BSc – bár a pénzügyi nézőpont révén a rövidtávú eredményességet is szem előtt tartja – világosan felfedi azokat a tényezőket, amelyek leginkább befolyásolják a kiemelkedő hosszú távú pénzügyi eredményességet és versenyképességet. A Balanced Scorecard kialakítását is az a tény ösztönözte, hogy a meglévő, elsősorban pénzügyi jellegű mutatókra épülő teljesítménymérési megközelítések elavultak, és a kutatók ráadásul úgy gondolták, hogy azok megakadályozzák a vállalatokat abban, hogy értéket teremtsenek. A BSc a menedzserek kezébe adja azt az eszközt, amelyre szükségük van a jövőbeni versenyképességük eléréséhez. Ma a szervezetek komplex környezetben versenyeznek, így 12
Ld. Marcsa Attila: Stratégiai menedzsment, MBA képzés.
129
létfontosságú a célok és a célok eléréséhez szükséges módszerek pontos ismerete. A BSc a szervezet jövőképét és stratégiáját fordítja le egy olyan átfogó mutatószám -rendszerre, amely egyben kijelöl egy stratégiai teljesítményértékelési és vezetési rendszer keretet is. A BSc is a pénzügyi célok elérésére helyezi a hangsúlyt, de tartalmazza azokat a tényezőket (az ún. telje sítményokozókat) is, amelyek a pénzügyi célok eléréséhez vezetnek. A BSc négy egyenértékű szempontot vesz figyelembe: pénzügyi teljesítmény, vevők, működési folyamatok, tanulás és fejlődés.13 A BSc képessé teszi a vállalatokat, hogy nyomon kövessék pénzügyi eredményeiket, és ezzel egyidejűleg figyelemmel kísérhessék a jövőbeli növekedéshez szükséges új képességek és nem anyagi jellegű erőforrások kialakításának és megszerzésének folyamatát. A BSc egyik legfőbb érdeme, hogy általánosan elfogadottá tette az egyensúlyi dimenziók fontosságának koncepcióját. Ezt elsősorban a mutatók kiválasztásán és a területekhez rendelésén keresztül érte el. A mutatók közötti egyensúly fő területei:
Rövidtávú és hosszú távú mutatók
Pénzügyi és nem pénzügyi mutatók
Visszatekintő és elemző mutatók
Kvantitatív és kvalitatív mutatók
Eredménymutatók és teljesítményokozók
Általánosan használt és vállalat -specifikus mutatók
A Balanced Scorecardnak további előnyös tulajdonsága, sajátossága, hogy mutatói a szervezet stratégiájához kapcsoltak. A BSc kisebb cégeknél vállalati szinten, nagyobb vállalatoknál azonban már az üzleti egységek szintjén is meghatározható. A BSc szempontjából ideális üzleti egység az egész értékláncon átívelő tevékenységi körrel rendelkezik: fejlesztést, előállítást, marketinget, elosztást, értékesítést és szolgáltatást egyaránt végez. Egy ilyen üzleti egység rendelkezik saját termékekkel, fogyasztókkal, marketing- és elosztási csatornákkal és termelési létesítményekkel. És ami még ennél is fontosabb, jól definiálható stratégiája van. Amennyiben a Balanced Scorecardot megfelelő környezetben, hatékonyan alkalmazzák, számos előnyt biztosít a vállalatoknak. Ilyenek pl.:
A komplexitás nagyfokú csökkentése: a különböző mutatószámokat négy nagy csoportba rendezve, számukat 4-5-re csökkentve átláthatóvá válik a vállalat teljesítménye (eredményei és teljesítményokozói);
A stratégia lefordítása mutatószámokká: a megfoghatatlan, vállalati szintű jövőkép és stratégia megfogható, a vállalati, csoportszintű, végül pedig egyéni szintre lebontott, konkrét célkitűzésekké alakítása;
A mutatószámok (és így az egyes vállalati célok, területek, folyamatok) közötti hatásbeli összefüggések feltárása: az egymásra hatások és a függések kimutatása megkönnyíti a szervezet működésének megértését, és így elősegítik a maximális teljesítmények elérését;
Bebizonyították, hogy a négy szempont 20 -2 5 mutatója képes arra, hogy a szervezet stratégiáját kommunikálja, ill. segítse annak végrehajtását . 13
130
A BSc további előnyei közé sorolhatjuk, hogy minimálisra csökkenti az információs túlterhelést azzal, hogy korlátozza a felhasznált mutatók számát. A vállalatoknál ugyanis nem az szokta jelenteni a problémát, hogy túlságosan kevés méréssel rendelkeznek, sokkal inkább az a jellemző, hogy folyamatosan újabb és újabb mérőszámokkal bővül a lista. A mutatószámrendszer egyetlen jelentésben összegzi a vállalat terveinek több, látszólag eltérő elemét, így az ügyfélközpontúvá válás, a válaszidő-rövidítés, a minőségfejlesztés, csapatmunka-erősítés,
termékkibocsátási idő csökkentése, stb. Ezen kívül a BSc megvéd az optimumok meghatározásától. Valamennyi fontos operatív mérés figyelésre kényszerítve a menedzsereket, bepillantást enged abba, hogy egy terület fejlődése egy másik rovására következett-e be (ugyanis még a legjobb cél kivitelezése is lehet rossz.) (Kaplan, Norton, 2005)
A BSc ezáltal nem csak egy teljesítményértékelési rendszer, hanem egy integrált irányítási és vezetési rendszer. A BSc projektek célja tehát végső soron nem csupán az, hogy néhány tucat új mutatót fejlesszenek ki, bár a teljesítménymérés és -értékelés tényleg hatásos motivációs eszköz. A BSc ennél jóval több: arra kell felhasználni, hogy a vállalat egy új menedzsment-rendszert vezessen be. Ez azonban még sok vállalat esetén nem egyértelmű és világos. Célok
PÉNZÜGYI TELJESÍTMÉNY Mit várnak el tőlünk tulajdonosaink?
VEVŐK Mit várnak el tőlünk vevőink/ fogyasztóink?
Intézkedések
Küldetés és stratégia
TANULÁS ÉS FEJLŐDÉS Hogyan őrizhetjük meg változási és fejlődési (tanulási) képességünket?
7.7. ábra: A BSc
Mutatók
MŰKÖDÉSI FOLYAMATOK Milyen folyamatok terén kell kiemelkedő teljesítményt nyújtanunk?
Elvárások
modellje (Kaplan-Norton, 2004)
Lényegében ma már minden vállalat alkalmaz pénzügyi és nem pénzügyi mutatókat mutatószámrendszerében. Nagy részük azonban a nem pénzügyi mutatókat csupán a működés első vonalbeli fejlesztésére és a fogyasztókkal közvetlen kapcsolatban álló területekre használja. Az aggregált pénzügyi mutatókra tekintenek úgy, mintha azok képesek lennének megfelelően összegezni az alkalmazottak és középvezetők által végzett tevékenységek eredményét, itt a nem pénzügyi mutatók csupán a taktikai visszacsatolás és az operatív kontroll céljait szolgálják. A BSc céljai és mutatói azonban nem csupán bizonyos pénzügyi és nem pénzügyi mutatók ad hoc gyűjteménye, hanem ezeket egy felülről lefelé irányuló (top-down) folyamat során az üzleti egység küldetéséből és stratégiájából vezetik le. A BSc-mutatók egyensúlyt teremtenek a tulajdonosok és a vevők számára fontos külső mutatók, valamint a kritikus működési folyamatokat és a fejlődési -tanulási kapacitást jellemző belső mutatók között. A mutatószám-rendszer kiegyensúlyozott, hiszen egyaránt tartalmaz eredménymutatókat (a múltbeli erőfeszítések eredményét) és a jövőbeli teljesítményt jelző elemeket. Kiegyensúlyozott azért is, mert objektív, könnyen számszerűsíthető eredménymutatókat és szubjektív, némileg az egyéni megítéléstől függő, az eredményt befolyásoló tényezőket (teljesítményokozókat) egyaránt figyelembe vesz.
A BSc minden egyes mutatószáma esetében a „scorecardra” a következők kerülnek fel: 131
A stratégiai cél kvalitatív megfogalmazása;
A mérésre szolgáló mutatók definiálása;
Az elvárás (számszerűleg kifejezett célkitűzés, 3-5 évre előre);
Intézkedések (lehetőleg határidővel és felelőssel);
A BSc 4 dimenziója
A BSc négy nézőpontja egyensúlyt teremt a rövid és hosszú távú célok között, a kívánt eredmény és az eredményhez vezető teljesítményokozók között, valamint a kemény, objektív mérőszámok és a puha, szubjektívebb teljesítménymutatók között. A négy dimenziót inkább keretnek kell tekinteni és semmiképpen sem egyenruhának. Semmi nem bizonyítja, hogy a négy nézőpont szükséges és elégséges. Ritka az, ha kevesebbet használ az adott vállalat, de az iparági sajátosságoktól és az üzleti egység stratégiájától függően egy vagy több nézőponttal kibővíthető. Az egyes nézőpontok nem függetlenek egymástól, összefüggéseket és kapcsolatokat lehet találni köztük. A tapasztalatok szerint a hierarchia csúcsán a pénzügyi nézőpont áll, ebből vezetik le a többi perspektívát. A négy dimenzió dimenzió egymásra épülése egyfajta piramissal ábrázolható: ebből is világosan látszik, hogy a pénzügyi nézőpont a másik három perspektíván nyugszik , és bár a pénzügyi perspektíva a legmeghatározóbb elem, a másik három nézőpont figyelmen kívül hagyásával elérhetetlen. Pénzügyi teljesítmény perspektívája: A BSc megtartja a pénzügyi nézőpontot, hiszen a pénzügyi mutatók értékes összefoglaló információkkal szolgálnak a múlt eseményeinek azonnal mérhető gazdasági következményeiről. A pénzügyi nézőpont szerinti vállalati céloknak a tulajdonosi elvárásokat kell tükrözniük. A pénzügyi teljesítménymutatók jelzik, hogy a vállalat stratégiája, annak bevezetése és végrehajtása hozzájárul-e a vállalat jövedelmezőségéhez. Ilyen mutató lehet pl. a működő tőkére jutó hozam, az üzemi/üzleti teljesítmény eredménye vagy a hozzáadott érték is. Vevők perspektívája: A BSc vevői nézőpontjában a vezetők azonosítják azokat a
vevői/fogyasztói és piaci szegmenseket, amelyekben az üzleti egység versenyezni kíván, valamint meghatározzák a szervezeti egység teljesítményének mérőszámait a kiválasztott célpiacokon. De a fenti mutatókon kívül a vevők értéket tulajdoníthatnak, tehát teljesítményokozók lehetnek pl. rövid átfutási idő, pontos szállítás, újra és újra megjelenő innovatív termékek és szolgáltatások. A lényeg talán abban ragadható meg, hogy a vevői perspektíva kialakításakor valóban az ügyféligényekre, vevői elvárásokra kell alapozni, és olyan mutatókat kell meghatározni, amelyek a vevői elégedettséget növelik. Működési folyamatok perspektívája: A A működési folyamatokkal kapcsolatos mutatók azokra a
folyamatokra koncentrálnak, amelyek a legnagyobb hatást gyakorolják a fogyasztók elégedettségére, és a legnagyobb mértékben befolyásolják a szervezet pénzügyi céljainak elérését: ezek azok a folyamatok, amelyek esetében a vállalatnak kiváló teljesítményt kell nyújtania. Ezek a folyamatok képessé teszik az üzleti egységeket arra, hogy olyan értéket nyújtsanak, amellyel a megcélzott pia ci szegmensen megtartják fogyasztóikat, ill. új fogyasztókat nyernek meg, ill. megfeleljenek a tulajdonosok elvárásainak a kiváló pénzügyi eredmény elérését illetően. A hagyományos megközelítés szerint a meglévő folyamatok nyomon követését és javítását kell megkísérelni. A BSc esetében azonban rendszerint teljesen új folyamatok is felbukkannak. Míg az első esetben azokat a jelenlegi működési folyamatokat veszik figyelembe, amelyek az értékteremtés ún. rövid hullámát (short wave) -, a BSc képviselik – a létező termékek megrendelésével kezdődik és a szállítás teljesítésével végződik -, esetében a vállalatnak a hosszú távú pénzügyi eredmények eléréséhez teljesen új termékeket és szolgáltatásokat kell létrehoznia, olyanokat amelyek a jelen és a jövő fogyasztóiban felmerülő újszerű igényeket elégítenek ki – az innovációs folyamat tehát az értékteremtés hosszú hulláma (long wave).
132
Tanulás és fejlődés perspektívája: A A tanulás és fejlődés határozza meg az infrastruktúrát, i nfrastruktúrát, amelyet
a szervezetnek ki kell alakítania a hosszú távú növekedés és fejlődés biztosítása érdekében. Alapvető célcsoportjai az emberek, a rendszerek és az eljárások. A pénzügyi, a vevői és a működési nézőpont általában nagy különbségeket fed fel a meglévő és a jövőbeli teljesítmény javításához szükséges emberek, rendszerek és eljárások között. A különbségek megszüntetése érdekében a vállalatoknak be kell fektetniük az alkalmazottak továbbképzésébe, az információtechnológiába és az információs rendszerek javításába, valamint a szervezeti eljárások és rutinok összehangolásába. A vevőihez hasonlóan, az alkalmazottakkal kapcsolatos mércék általános eredménymutatókat (alkalmazottak elégedettsége, fluktuációs ráta) és ezeknek az általános mutatóknak a specifikus teljesítményokozóit egyaránt tartalmazzák. A BSC , mint stratégiai menedzsment rendszer
A BSc nem csupán egy taktikai vagy operatív mutatószám-rendszer, hanem egy olyan stratégiai menedzsment-rendszer, amelynek segítségével a vállalatok hosszabb távon képesek megvalósítani a stratégiát. A BSc mérésközpontúsága segít a kritikus vezetési folyamatok végrehajtásában. Ezek a vezetési folyamatok a következők:
A jövőkép és a stratégia tisztázása és intézkedésekké alakítása: A BSc kialakításának
folyamata azzal kezdődik, hogy a felsővezetőkből álló team lebontja a szervezeti egység stratégiáját konkrét stratégiai célokká. A pénzügyi célok (árbevétel, piaci részesedés vagy a pénztermelő képesség legyen a középpontban) és vevői célok (fogyasztói és piaci szegmens meghatározása, ahol versenyezni kívánnak) kitűzését követően a szervezetnek azonosítania kell a működési folyamatokkal kapcsolatos célokat és mutatókat: a BSc azokra a folyamatokra helyezi a hangsúlyt, amelyek a legfontosabbak az ugrásszerű teljesítménynövekedés elérése érdekében (nem biztos, hogy ez a már meglévő folyamatok költségének, minőségének és ciklusidejének javítása). A tanulási és fejlődési nézőponthoz kapcsolódó utolsó pont felfedi, hogy miért érdemes jelentős összeget fektetni az alkalmazottak továbbképzésébe, az információs rendszerekbe, valamint a szervezeti eljárások javításába. Itt tisztázódnak a stratégiai célok, és sor kerül a stratégiai célok eléréséhez szükséges kritikus teljesítményokozók azonosítására is. Mivel a BSc-t a felsővezetők egy csoportja alakítja ki csapatmunka keretében, a korábbi probléma, mely szerint a különböző egységek vezetői nem jutottak konszenzusra, megoldódik, hiszen mindenki részt vesz a kialakításban, így egy – az egész vállalti működést - átfogó modell jön létre. A stratégiai célok és mutatók összekapcsolása és kommunikálása: A kommunikáció célja az, hogy minden egyes alkalmazottnak jelezze azokat a legfontosabb célokat, amelyeket el kell érni a vállalati stratégia megvalósítása érdekében. A BSc stratégiai céljainak és mutatóinak kommunikálására a vállalati hírlevelek, hirdetőtáblák, videók, ill. hálózatba kapcsolt személyi számítógépek segítségével kerülhet sor. A kommunikáció kettős funkciót tölt be: egyrészt közvetíti az üzleti egység stratégiáját a vállalatvezetők felé és erősíti azok elkötelezettségét, másrészt eredményeképpen a szervezetben dolgozó egyének is tisztán látják, hogy mit kell tenniük a szervezeti célok elérése érdekében (mik a szervezeti szintű stratégiai célok, és milyen stratégiát kell folytatni az elérésükhöz). A tervezés, az elvárások rögzítése és összehangolása a stratégiai intézkedésekkel:
A felsővezetők feladata, hogy a BSc mutatóihoz 3-5 évre hozzárendeljék azokat az elvárásokat, amelyek teljesítésével a vállalat átalakul. Ezeknek az elvárásoknak ugrásszerű javulást kell előrevetíteniük (pl. Rt-k esetén: a részvényárfolyam min. kétszeresére emelkedik, Pénzügyi szervezet esetén: a befektetett tőke megtérülésének megkétszereződése stb.). Fentiekhez hasonló nagyra törő pénzügyi célok elérése érdekében a menedzsereknek szigorú elvárásokat kell megfogalmazni mind a vevőik, mind a működési folyamataik, mind a tanulás és fejlődés terén. Ha mindezek megvannak, össze kell őket hangolni az ambiciózus célok elérése érdekében. A tervezés és az elvárások rögzítése képessé teszi a szervezetet arra, hogy számszerűsítse a hosszú távon elérni kívánt eredményt, azonosítsa a mechanizmust, amelynek révén ezek az eredmények elérhetők, és rendelkezésre bocsássa a szükséges erőforrásokat, meghatározza a BSc -ben szereplő pénzügyi és nem pénzügyi mutatószámokkal kapcsolatos sarokszámokat rövidtávon (vagyis azt, hogy várakozásaik szerint hol kell tartania a vállalatnak a terv első évében – havi 133
bontásban. Ezek a rövidtávú célok konkrét fogódzót nyújtanak az üzleti egység teljesítményének értékeléséhez a hosszú távú stratégiai fejlődési görbe mentén.). A stratégiai visszacsatolás és tanulás elősegítése: Az Az utolsó vezetési folyamat a BSc-t egy stratégiai tanulási keretbe ágyazza, mely a folyamat leginnovatívabb és legfontosabb eleme. A BSc képessé teszi a vállalatokat, hogy ellenőrizzék és módosítsák a stratégia megvalósításának folyamatát, ill. - szükségszerűen - alapvetően változtassanak magán a stratégián. A pénzügyi és nem pénzügyi mutatókhoz rendelt sarokszámok mellett a havi és negyedéves beszámolók továbbra is képet nyújtanak a pénzügyi eredmény alakulásáról. A vezetők e beszámolók áttekintése során a múlt helyett a jövőbe tekinthetnek. Vagyis nem csupán a múlt eredményei kerülhetnek terítékre, hanem az is, hogy várakozásaik mennyire helytállóak a jövőre nézve. A stratégiai tanulás folyamata a szervezet jövőképének tisztázásával kezdődik. A mutatószám-rendszer, mint nyelv, segítséget nyújt a bonyolult és gyakran homályos elképzelések lefordításához, amelynek kapcsán a felsővezetők konszenzusra juthatnak. A kommunikációs és összehangolási folyamat minden egyént a -okozati szervezeti célok elérését támogató tettekre mozgósít. A BSc összeállítása során az ok -okozati összefüggések megállapítása hangsúlyos szerepet kap, s ez dinamikus rendszerszemléletet tükröz. A kívánt teljesítménycélok és a jelenlegi elért szint összehasonlítása során nyilvánvalóvá válik az eltérés, amelynek csökkentésére a szervezet stratégiai intézkedéseket tesz. Így a BSc nem csupán méri, hanem elő is segíti a változtatásokat. A szervezeteknek szükségük van az ún. kétkörös tanulás képességére (double-loop learning). Erről akkor beszélhetünk, ha a vezetők megkérdőjelezik a mögöttes alapfeltevéseket, és mérlegelik, hogy a vállalati működés alapjául szolgáló elképzelések összhangban vannak -e az új tényekkel, új megfigyelésekkel és a tapasztalataikkal. Természetesen a vezetőknek arról is visszacsatolást kell kapniuk, hogy a stratégia megvalósítása a terveknek megfelelően történik -e: ez az egykörös tanulási folyamat. Ennél fontosabb azonban a visszacsatolás arról, hogy a tervezett stratégia még mindig versenyképes és sikeres -e – ez a kétkörös tanulási folyamat. A vezetőknek ez különösen szükséges ahhoz, hogy megítélhessék, továbbra is érvényesek -e a stratégia kidolgozásakor megfogalmazott alapfeltevések. A stratégiai tanulási folyamat a következő időszaki jövőképhez és stratégiához kapcsolódik, amelynek kialakításakor sor kerül a különböző szempontú célok áttekintésére, felfrissítésére és esetleges kicserélésére a következő periódusok eredményeiről és a szükséges teljesítményokozókról kialakított legújabb elképzeléseknek megfelelően.
A BSc eredménymutatói és teljesítményokozói
Egy jó BSc eredménymutatók és teljesítményokozók keverékéből áll:
Az eredménymutatók önmagukban – teljesítményokozók nélkül – nem jelölik ki, hogyan lehet elérni a kívánt eredményt. Azt sem jelzik időben, hogy a stratégia végrehajtása sikeres-e.
Ezzel szemben az olyan teljesítményokozók, mint az átfutási idő, vagy egységre eső hibaarány az eredménymutatók nélkül is képessé teszik a vállalatot arra, hogy a rövidtávú javulást érjen el a teljesítményében, bár arról már nem nyújtanak információt, hogy a működés területén elért javulás eredményez-e új üzleteket a régi és az új fogyasztókkal és ez végső soron megmutatkozik-e a pénzügyi eredmény növekedésében.
A mutatószám-rendszernek a célok (és a mutatók) közötti kapcsolatokat explicit módon meg kell -okozati kapcsolatok határoznia annak érdekében, hogy azokat kezelni és értékelni lehessen. Az ok -okozati láncolatának a BSc mind a négy nézőpontját át kell fognia. A működő tőke megtérülése pl. egyike a pénzügyi nézőpont mérőszámainak. Ennek a mutatónak a teljesítményokozója lehet a meglévő fogyasztók ismételt és növekvő értékű vásárlásaiból származó értékesítési árbevétel, ami a fogyasztók nagyfokú hűségének az eredménye. Így a fogyasztói hűséget fel kell venni a BSc mutatói közé, hiszen ennek alakulása várhatóan nagymértékben befolyásolja a működő tőke megtérülését. A következő kérdés az, hogy a vállalat hogyan tehet szert hűséges fogyasztókra. A fogyasztói preferenciák
134
elemzése során kiderülhet, hogy nagy jelentőséget tulajdonítanak a pontos rendelésteljesítésnek. Ebben az esetben a pontos szállítások várhatóan a fogyasztói hűség növekedéséhez vezethet, ami várhatóan jobb pénzügyi eredményeket hoz. Ennek megfelelően mind a fogyasztói hűséget, mind a pontos rendelésteljesítést fel kell venni a BSc mutatói közé. A folyamat a következő kérdéssel folytatódik: milyen üzleti folyamatok terén kell kiemelkedő teljesítményt nyújtania a vállalatnak a kivételesen pontos rendelésteljesítések eléréséhez? Elképzelhető, hogy rövidebb átfutási időket kell elérni a működési folyamatokban és jobb minőségű folyamatokat kell felmutatni. Mindkét tényező szerepelhet a működési folyamatok nézőpontjában. Hogyan csökkenthető a folyamatok átfutási ideje és hogyan javítható a folyamatok minősége? Az alkalmazottak képzésével és képességeik javításával, -okozati ami célként jelenhet meg a tanulási és fejlődési nézőpontban. Láthatjuk, hogy az ok -okozati összefüggések láncolata egy függőleges vektorként halad végig a BSc négy nézőpontján. A fentiek csak elméleti fogódzóként használhatóak a Balanced Scorecard megértéséhez. A gyakorlatban számos vállalat jó példája bizonyítja a rendszer működőképességét. A siker kulcsa azonban mindvégig a vezetők – s ra jtuk keresztül természetesen az alkalmazottak – hozzáállása: csak az a vállalat „nyerhet ezen az ügyön”, amely nem csak egy eszközt lát a Balanced Scorecardban, hanem teljes mértékben azonosulni tud vele. 7.4.
A nem pénzügyi mérés kritikája
A fent bemutatott eljesítménymodellek t
esetében elmondhatjuk, hogy nagyban segítik a menedzsment munkáját, azzal, hogy segítségükkel már jóval azelőtt fogalmat alkothatnak a vállalat fejlődéséről, hogy kihirdetik a pénzügyi eredményeket. Az alkalmazottak is jól járnak, mivel mennyiségileg és minőségileg is jobb információkhoz i nformációkhoz juthatnak a stratégiai célok eléréséhez szükséges lépésekről. Végül, de nem utolsó sorban a befektetők is pontosabban meg tudják ítélni a vállalat összteljesítményét, mivel a nem pénzügyi jellegű mutatók általában tükrözik azokat az immateriális értéktartományokat, pl. K+F termelékenységét, amelyeket a számviteli szabályok nem ismernek el eszközként. Valójában azonban kevés vállalat realizálja ezeket az előnyöket, mivel nem azonosítják és analizálják a megfelelő, nem pénzügyi jellegű mutatókat, nem a következtetéseknek megfelelően cselekednek, működésükben néhány tipikus hiba fedezhető fel. Az alábbiakban Ittner és Larcker (2004) cikke alapján foglaljuk össze ezeket a hibás lépéseket. 1. hiba: A nem pénzügyi jellegű mutatók és a stratégia összekapcsolásának elmulasztása Függetlenül attól, hogy a teljesítménymérési rendszer célja az erőforrás-kihelyezés irányításának segítése, a stratégiai célok teljesítésében elért haladás felmérése és kommunikálása, vagy a menedzseri teljesítmény értékelése, a vállalalatok előtt álló egyik legnehezebb feladat annak eldöntése, hogy a több száz, esetleg több ezer nem pénzügyi mutató közül melyiket érdemes nyomon követni. Sokan azt hiszik, hogy a probléma megoldható a Balanced Scorecardhoz hasonló keretrendszerek alkalmazásával, egyetemesen alkalmazható és mindenre kiterjedő szabvány kérdőívnek vagy eljárásnak nézve a keretrendszert. De ennek használata önmagában nem segít meghatározni, hogy a teljesítmény mely területei – és mely mozgatórugók – járulnak – járulnak hozzá leginkább a vállalat pénzügyi eredményeihez. A sikeresebb vállalatok úgy közelítik meg a problémát, hogy a teljesítmény mérőszámait olyan okozati modellek, más néven értékkövető térképek alapján választják ki, amelyek ábrázolják a stratégiai siker kiválasztott mozgatórugói és az eredmények között valószínűleg fenálló okozati viszonyokat. 2. hiba: Az összefüggések megerősítésének elmulasztása Az okozati modelleket alkalmazó vállalatok ritkán lépnek tovább és bizonyítják be, hogy a nem pénzügyi teljesítménymutatók hatással vannak a jövőbeli pénzügyi eredményekre. Ha a vállalatok nem járnak utána annak, hogy a tettek és a következmények között valószínűsíthető-e okozati viszony, végül a teljesítmény olyan aspektusait fogják mérni, amelyek nem igazán számítanak. A periférikus, triviális vagy irreleváns mérések tömegéből a vállalatok nem tudják kiemelni azokat, amelyek értékes információkat nyújtanak arról, hogy hol tartanak a szervezet alapvető céljainak elérésében. Ha a vállalatok nem tudják bizonyítani az alapvető okozati viszonyokat, biztosan nem tudják meghatározni a
135
kiválasztott mutató viszonylagos fontosságát sem. Enélkül nehéz úgy allokálni az erőforrásokat, hogy a legnagyobb hasznot hajtsák és értelmes ösztönző rendszereket sem könnyű kidolgozni. E tudás hiányában a vállalatok különböző módszereket találnak ki a különböző mutatók relatív súlyának megállapítására. Az egyik legegyszerűbb megoldás, amikor minden mutató egyforma súllyal esik l atba, de talán még ennél is gyakoribb, hogy a menedzserek egyszerűen a mutatók stratégiai fontosságára vonatkozó feltételezéseik alapján súlyoznak. 3. hiba: A helyes teljesítménycélok kijelölésének elmulasztása A kimagasló nem pénzügyi teljesítmény nem mindig előnyös. Valójában sokszor csökkenő, sőt negatív hozamot eredményez – és itt is érvényes, hogy a vállalatok többségének fogalma sincs, mikor elég már a jóból.14 A cél megállapítása eredendően nehéz, mert idő kell ahhoz, hogy a vállalati teljesítmény mozgatórugójában tapasztalható javulás pozitívan hasson arra a teljesítményre, amelyet befolyásolnia kell. A nem pénzügyi mutatók javítására tett kísérletek időnként egyenes csökkentik a rövid távú hozamokat, ha azonban egy vállalat képes arra, hogy felmérje, mikor és mennyire térül meg a nem pénzügyi teljesítmény javítása, kisebb, előzetes pénzügyi célokat tűzhet ki, amelyeket később növelhet. Sajnos sok vállalat nem fordít figyelmet erre, és a rövid távú pénzügyi eredményekkel kecsegtető kezdeményezéseket részesíti előnyben, noha hosszú távon más kezdeményezések esetleg nagyobb haszonnal járnának. 4. hiba: Helytelen mérés A vállalatok többsége olyan mérési eljárást alkalmaz, amely híján van a statisztikai érvényességnek és megbízhatóságnak. Az érvényességet annak megfelelően állapítják meg, hogy egy mérési rendszer mennyire képes befogni a hozzá rendelt tartományt, míg a megbízhatóság annak függvénye, hogy a mérési technikák mennyire képesek feltárni a teljesítmény tényleges változásait, ill. nem hibásak -e. Sok vállalat például olyan felmérésekkel próbál értékelni kiemelkedően komplex teljesítménydimenziókat, amelyekkel mindössze egy vagy néhány kérdésből állnak. A kérdésekre adható válaszokhoz tartozó pontskála kis terjedelmű (pl. 1=alacsony, 5=magas), ráadásul a vállalatok gyakran ezt is leszűkítik egy bináris skálára. Az ilyen egyszerű felmérések olcsók és könnyen értelmezhetők, de kevéssé érvényesek és megbízhatók és gyengítik a vállalatok képességét a kimagasló teljesítmény felismerésére, vagy a pénzügyi eredmények előrejelzésére. A mutatók akkor is elveszíthetik érvényességüket, vagy megbízhatóságukat, ha a nem pénzügyi jellemzők mérésének módszerei a vállalaton belül nem következetesek. Nem ritka, hogy a vállalaton belül az üzleti egységek más módszereket alkalmaznak ugyanannak a mérésére. Az ilyen következetlenségek megnehezítik a csúcsmenedzsment számára a teljes haladás becslését, vagy az egységek teljesítményének összehasonlítását. Rossz megoldást jelent az is, ha a nehezen mérhető dolgokat egyáltalán nem mérjük.
A szerzők kutatásuk során pl. arra az eredményre jutottak, hogy van összefüggés az egyes vásárlók elégedettsége és az általuk generált bevétel ill. eredmény között. Kimutatták, hogy a kapcsolat létezik, de csak egy bizonyos pontig. A 100% -ig elégedett vásárlók ugyanis nem költenek több pénzt, mint azok, akik csak 80% -i g elégedettek. 14
136
7.5.
Felhasznált és ajánlott irodalom a 7 . fejezethez
1. Armstrong, M. (1994): Performance Management . Kogan Page, London. 2.
Bakacsi Gy., Bokor A., Császár Cs., Gelei A., Kováts K., Takács S. (2000): Stratégiai emberi erőforrás menedzsment , KJK-KERSZÖV Jogi és Üzleti Kiadó Kft., Bu dapest.
3. Cole, G.A. (1993): Personnel Management , DP Publications – Theory and Practice Ltd. London.
Jóból kiváló; A tartós üzleti siker elemei . HVG Kiadói Rt, Budapest. Elbert, N. F (1997): Személyzeti/emberi erőforrás menedzsment , Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest. Goleman, D., Boyatzis, R., McKee, A. (2003): Elsőrangú vezetés: a kiemelkedő teljesítmény hajtóereje , Harvard Business Manager, 5. évf. 1. szám. Hüttl A., Sivák J. (2006): Teljesítménymérés a közszektorban: az indikátorok használatának nemzetközi tapasztalatai és hazai alkalmazási lehetőségei . In: Magyar Közigazgatás, 56. évf., 3-4. szám. Ittner, C.D., Larcker, D.F. (2004): A nem pénzügyi teljesítménymérés hiányosságai , Harvard Businessmanager, 6. évf. 3. szám. Kaplan, R.S., Norton, D.P. (2000): Balaced Scorecard; Kiegyensúlyozott stratégiai mutatószám - rendszer, Eszköz, ami mozgásba hozza a stratégiát , KJK-KERSZÖV Kft., Budapest.
4. Collins, J. (2005): 5. 6. 7.
8. 9.
10. Kaplan, R.S., Norton, D.P. (2005): The Balanced Scorecard: Measures that drive performance, Harvard Business Review, 2005. július -augusztus. 11. Kaplan, R.S., Norton, D.P. (2007): A Balanced Scorecard mint Harvard Businessmanager, 2007.december-2008. január. 12.
stratégiai menedzsmentrendszer ,
Kövesi, J., Topár, J. (szerk.) (2006): A minőségmenedzs ment alapjai , Typotex Kiadó, Budapest.
13. Lockett, J. (1992): Effective performance management , Kogan Page, London. 14. McKenna, E., Beech, N. (2000):
Emberi erőforrás menedzsment , Panem, Budapest.
, Magyar Minőség, Mikó, Gy. (2006): Hogyan látom a működési (önértékelési) „tükörbe nézést”? 15.évf., 5.sz. 16. Neely, A., Adams, C., Kennerly, M. (2004): Teljesítményprizma; Az üzleti siker mérése és menedzselése . Alinea Kiadó, Budapest. 17. Petrik J., Sümegi E. (2004): A CAF önértékeléstől - a teljesítményértékelésig I -II. In: Magyar Közigazgatás, 54.évf., 5. szám, 54. évf. 6. szám . 15.
18. Roos, G. (2003): Intellectual Capital http://www.euintangibles.net/library/localfiles/Roos_AnIntellectualCapitalPrimer.PDF 19. Sveiby, K.E. (2001):
Primer ,
Szervezetek új gazdagsága: a menedzselt tudás KJK-KERSZÖV, Bp.
20. Sveiby, K. E. (2002): Methods for measuring http://www.sveiby.com/Portals/0/articles/IntangibleMethods.htm 21. Szegedi, E. (2003): Az
intangibles ,
EFQM Kiválósági modell és a Balanced Scorecard kapcsolata . Magyar
Minőség, 3. sz. 22. Tóth, Zs. E. (2008): Az intellektuális tőke mérési lehetőségeinek vizsgálata önértékelési , Ph.D. értekezés, BME. modellek tükrében 23. Tóth Zs. E. (2009): Minőség -d íjak – a minőségfejlesztési tevékenység elismerése , In: Minőségmenedzsment, oktatási segédanyag, BME MVT. 24.
Wimmer, Á. (2004): Üzleti Vezetéstudomány, 35. évf. 9. sz.
teljesítménymérés
137
az
értékteremtés
szolgálatába n.
Ellenőrző kérdések a fejezethez Ismertesse, miként lehetséges a teljesítmény mérése és hozzon 3 -3 példát az egyes mércékre és mutatószámokra! 2. Fejtse ki, hogy milyen szempontból, hogyan változott meg a vállalatok működési környezete! 3. Ismertesse a Teljesítményprizma jelentőségét, a prizma egyes oldalainak tartalmi vonatkozásait! 4. Mutassa be a Hoshin menedzsment szerepét a teljesítménymenedzsment modellek között, 1.
ismertesse a PDCA ciklust!
Mutassa be a Balanced Scorecard lényegét, alkalmazhatóságát és fejtse ki az egyes nézőpontok tartalmát! 6. Ismertesse a Balanced Scorecardot, mint stratégiai menedzsment rendszert, mutassa be az eredménymutatók és teljesítményokozók jelentőségét és kapcsolódását! 5.
Mutassa be a Skandia Navigátor lényegét, modelljét, fókuszait! 8. Ismertesse az EFQM modell lényegét, és fejtse ki az egyes elemeit! 9. Mutassa be a nem pénzügyi mérés kritikáit! 7.
Magyar- angol szószedet
Teljesítménymenedzsment Teljesítménymérés
performance management
Teljesítményprizma Kiegyensúlyozott stratégiai mutatószámrendszer Pénzügyi nézőpont (BSc)
Performance Prism
performance measurement
Vevői nézőpont (BSc) Tanulás és fejlődés nézőpont (BSc) Működési folyamatok nézőpont (BSc) Eredménymutató (BSc)
Balanced Scorecard financial viewpoint customer viewpoint learning and growth viewpoint internal business processes viewpoint outcome measure
Teljesítményokozó (BSc) Stratégia akciókká alakítása Nem pénzügyi teljesítménymérés
performance indicator translate strategy into action non financial performance measure
Csúcsteljesítményű szervezet Vállalati kiválóság
high performace organisation corporate excellence
138
8. EGYÉNI TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉS Érdekes – és nehezen megválaszolható - kérdés, hogy mit nevezünk teljesítménynek. A következő kérdések elolvasása és megértése során sem lehet egyértelműen állást foglalni valamely oldal mellett: Teljesítmény-e az, ha egy egyetemi hallgató éjt nappallá téve tanul, és vizsgáin mégis elbukik?
Teljesítmény-e az, ha egy másik egyetemi hallgató egész félévben a „lábát lógatja”, a vizsgaidőszakban azonban – egy kis „szerencse” folytán – jó jegyeket kap? Milyen teljesítmény az, ha egy hallható minden előadásról és konzultációról késett, vizsgáin azonban briliáns ötleteivel jó jegyeket szerez? Milyen teljesítmény az, ha egy csoportmunkában megoldandó feladatban az egyik hallgató kitalál egy megfelelő módszert a vizsgálatra, de ezt a csoport többi tagjának nem árulja el?
A fenti rövid példából is látszik, hogy nehéz kérdés a teljesítmény meghatározása, ennek megfelelően nincs is rá egységes mérési, értékelési mód. A teljesítményértékelés épp ezért egy összetett és szervezetspecifikus tevékenység, mely során a szervezeti, csoportszintű és egyéni teljesítményt – egyénileg kidolgozott vagy átvett - mutatószámok alapján, összehasonlítással (az elméleti és a valós érték összevetésével) próbálják mérni, elemezni és értékelni. A teljesítménymenedzsment már túllép a mérésen, többet jelent annál: az az összetett folyamat, amely során a szervezet dolgozói megértik, és megegyezésre jutnak abban, hogy az egyes szereplőknek mit kell tenniük ahhoz, hogy a vállalat stratégiai, taktikai és operatív céljai megvalósuljanak. E folyamat feltételeit megteremtve, a cselekedetek eredményét mérik és visszacsatolják (teljesítményértékelés), s mindezt támogató és felhatalmazó vezetés mellett teszik. A teljesítmény fogalmának kezelésekor fontos megkülönböztetni annak szintjeit: beszélhetünk szervezeti (vállalati), csoportszintű és egyéni teljesítményszintről. Az egyértelmű, hogy a szervezetek alapvetően azért foglalkoztatnak embereket, hogy teljesítsék a szervezeti célokat (profit, növekedés, gazdaságosság), ugyanakkor valószínűtlen, hogy a szervezeti teljesítmény bármely irányú változása egyetlen személy vagy akár egy csoport tevékenységéhez lenne köthető. A szervezeti teljesítmény lebontásával, a csoportszintű teljesítményen keresztül jutunk végül a legkisebb egységig, az egyéni teljesítményig. Ebből látható, hogy bár az egyéni teljesítmények hatása a vállal ati szinten nem érzékelhető, nem kimutatható, de ezek nélkül az „alapkövek” nélkül nem lenne szervezeti teljesítmény. A teljesítmény értékelése ezért több szinten történik, ezeket fontos különválasztanunk egymástól. A teljesítményértékelés során először a szervezet szintjén kell meghatároznunk a teljesítményt, majd ebből bontjuk le azt, hogy ehhez az egyes szervezeti egységek, csoportok, illetve az egyének mivel és mennyiben járulnak hozzá. 8.1.
Az egyéni teljesítményértékelés
A szervezeti élet természetes velejárója, hogy tagjai kölcsönösen értékítéletet alkotnak egymás teljesítményéről, hiszen közös céljaik elérése szempontjából fontos, hogy lehetőleg mindenki értse a vele szemben támasztott követelményeket és igyekezzen maximális teljesítményt nyújtani. Általában kétféle értékelési mód él egymás mellett: a formális és az informális ért ékelés. Az informális értékelés spontán módon történik, a menedzserek állandóan figyelemmel kísérik beosztottjaik munkáját, és arról ítéletet alkotnak. Az informális értékelés gyakran szubjektív, a személyes kapcsolatok minősége jelentősen befolyásolja. A formális teljesítményértékelés a szervezet által tudatosan kifejlesztett rendszer, melynek segítségével rendszeresen, és szisztematikusan értékelik az alkalmazottak teljesítményét. Bár a formális teljesítményértékelő rendszerben is megvan az esélye a szubjektivitásnak, de ez az értékelő rendszer az értékelt által is áttekinthető, valamint egyértelmű visszajelzést biztosít.
139
A továbbiakban az egyéni szinttel, és az emberi erőforrás menedzsmentben alkalmazott formális teljesítményértékelő rendszerekkel foglalkozunk. 8.2.
A teljesítményértékelés célja
A teljesítményértékelés a szervezetben dolgozó valamennyi munkatárs adott időszakra vonatkozó teljesítményének felmérése és megítélése. Ezzel a tevékenységgel egyszerre több célt érhetünk el: szolgálja a teljesítmények fokozását, visszacsatolást nyújt az alkalmazottaknak munkájuk minősítéséről, növeli a motivációt, elősegíti a képzési igények megfogalmazását,
lehetővé teszi az emberekben rejlő potenciális képességek felismerését, megmutatja, hogy a szervezet mit vár el az egyénektől,
a karriertervezés eszköze lehet, a bér, jövedelem megállapítás alapjául szolgálhat és információkat nyújt a munkakörrel kapcsolatos problémákról és azok megoldásáról. Eredményei felhasználhatók a következő időszak (pl. év) feladatainak meghatározására, a kiválasztási folyamat hatékonyságának felmérésére, a humán erőforrás tervezésére és az utánpótlási tervek kialakítására. Fletcher és Williams15 a teljesítményértékelés két alapvetően különböző formáját azonosította, amelyek egymással konfliktusban lehetnek: az alkalmazott munkáját megítélő, ill. az alkalmazott fejlesztésének elősegítését szolgáló teljesítményértékelés. Az előbbi módszer minden szempontból a múltra koncentrál, azaz nem vizsgálja a jövőbeli lehetőségeket, míg az utóbbi fókusza egyértelműen a jövő. Ennek megfelelően az ítélkező teljesítményértékelés a teljesítmény növekedés kulcsát a jutalmazásban látja, a fejlesztő jellegű viszont felismeri, hogy ugyanezt inkább tanulással, a lehetőségek biztosításával lehet elérni. Az egyének sorbaállítása is eltérő: az ítélkező jellegűnél a rangsorolás, az osztályozás az alkalmazott módszer, a fejlesztő jellegűnél azonban a célkitűzések mennyiségével és minőségével értékelik az egyes teljesítményeket elérő embereket. Az értékeltek bevonása szintén a második módszernél a fejlettebb, itt nem csak az értékelő nyilvánul meg, hanem egyenrangú partnerek az interjú során (míg az elsőnél az értékeltnek inkább védekező ill. passzív álláspontját lehet megfigyelni). Ha egy értékelő rendszer mindkét célt teljesíteni kívánja, azaz a teljesítmény fokozását az alkalmazottak és a szervezet továbbfejlesztésével, és a teljesítmény alapú bérezést, azaz a jövedelemmegállapítás alapjául szolgáló ítéletalkotást, akkor ez az értékelőtől a segítő és az ítélkező szerep együttes felvállalását igényli. Az alkalmazott is nehéz helyzetben van, hiszen nem szívesen tárja fel a munkával kapcsolatos problémáit, hiányosságait, mert fél, hogy az veszélyezteti a jobb jövedelem elérését.
Randell16 besorolni:
és munkatársai szerint az értékelő rendszer célterületeit három fő kategóriába lehet
a bérezés,
a teljesítmények vizsgálata, elemzése, és a a jövőbeli potenciálok felmérése. Javaslatuk szerint azonban egy értékelő rendszernek ezek közül csak egy célt szabad szolgálnia. A menedzsmentnek alaposan meg kell fontolnia, hogy mi legyen az elsődleges célja az értékelési
15
Fletcher, C.-Williams, R.: Performance Appraisal and Career Development, 1985, London, Hutchinson
16
Randell, G., Packard, P., Slater, J.: Staff appraisal, 1984. London, Institut of Personnel Management
140
rendszernek, és biztosítania kell azt, hogy az eljárások, a munkaerő -fejlesztés és az egyéni elvárások között ne legyen ellentmondás. Az értékelő rendszer megválasztása nehéz probléma elé állítja azokat a cégeket, akik a teljesítményarányos bérezés elvét kívánják megvalósítani. Vajon mit válasszanak, csak a bérezést vagy csak a teljesítményelemzést szolgáló értékelést vezessék be, vagy esetleg mindkettőt, de az év különböző szakaszában végrehajtva? Ez a teljesítménymenedzsment kulcskérdése. A fejlett gazdaságú országokban elsősorban a teljesítményelemzésre teszik a hangsúlyt az évi egyszeri (ritkábban kétszeri) értékelés során. A teljesítményértékelés nemcsak a szervezet szempontjából fontos, az alkalmazottak is pozitívan fogadják, mert visszacsatolást kaphatnak saját munkájuk eredményességéről. A vezetés megerősíti, dicséri, bátorítja, segíti a teljesítmények jövőbeni fokozására irányuló szándékokat, és az alkalmazottak jövőbeli karrierjére vonatkozóan is adhatnak információkat. 8.3.
Az értékelők és az értékeltek
Az értékeltek Vizsgálva az értékeltek körét, megállapíthatjuk, hogy hagyományosan a menedzsment tagjaira, az irányító tevékenységben résztvevő munkatársakra és a szellemi munkát végzőkre terjed ki. 8.3.1.
Az utóbbi évtizedben átfogó, minden alkalmazotti körre kiterjedő értékelési rendszereket dolgoztak ki: mivel a teljesítményértékelési rendszer fontos eszköze a szervezeti kultúra megerősítésének, ezért a minden alkalmazottra kiterjesztett rendszer ebből a szempontból különösen előnyös. Az értékelők Az értékelést végzők a szervezet különböző szintű dolgozói közül kerülnek ki, de külső értékelő központot is igénybe lehet venni. Legtöbb esetben a közvetlen felettesek végzik az értékelést. Ennek előnye, hogy ők ismerik legjobban a feladatokat és azok teljesítésének módját, ugyanakkor az interperszonális kapcsolatokban előnyös az évenként egyszeri komplex értékelés, mert ez az aktus szerencsésen zárja le az alkalmazott és a főnöke közötti évközi folyamatos értékelést. A közvetlen irányító felettese kétféleképpen is bevonható az értékelésbe. Az egyik jellemző megoldás, hogy a közvetlen vezető által készített értékelést ellenjegyzi, tanúsítva, hogy az alkalmazott minősítése a vállalati elveknek megfelelően történt. A másik lehetőség az, hogy az értékelést személyesen végzi el. Erre akkor szokott sor kerülni, ha az értékelés célja olyan személyek kiválasztása, akik a menedzseri utánpótlás szempontjából figyelembeveendők. A felsőbb szintű értékelés révén elkerülhetők azok a hibák, amelyek a közvetlen irányítók különböző értékelési mércéiből adódhatnak. A humán menedzsment osztály munkatársai akk or kerülhetnek értékelő pozícióba, ha nincs olyan közvetlen irányító, aki egyértelműen kompetens egy adott személy értékelésében, pl.: mátrix vagy projekt szervezetekben. Előfordulhat, hogy az alkalmazott több munkacsoportban dolgozott az év során és az egyes munkacsoportokban végzett munkát a mindenkori projektmenedzser értékelte. Ezen értékelések összesítését készítheti el az EEM szervezet munkatársa, amelyet az alkalmazottal megbeszél. Az önértékelés egyre inkább terjedőben lévő értékelési eljárás. Az észleléssel és a személyiség megítélésével foglalkozva már rámutattunk azokra a tipikus hibákra, amelyeket mások értékelése során elkövethetünk. A kísérletek azt mutatták, hogy az egyének képesek és hajlandóak saját teljesítményük értékelésére, bár a másokkal való összehasonlításban kismértékben hajlamosak túlértékelni magukat. Az értékelést végezhetik még a munkatársak és a beosztottak is. Az előbbiek értékelése általában megbízható és hiteles, hiszen kiválóan meg tudják ítélni az értékelt személy teljesítményét, de nem szívesen vállalkoznak a feladatra. Ha a kollegák értékelésére kívánunk támaszkodni, akkor azok csoportos véleményét célszerű kikérni. A beosztottak általi értékelés 8.3.2.
141
nagyon ritka, esetenként akkor fordul elő, ha más értékelői körökkel együttműködve készítenek értékelést. Önállóan azért nem megbízható és hiteles, mert a beosztottak a vizsgált személy tevékenységeinek csak egyes részterületeit tudják megítélni. Az értékelő központokat elsősorban a menedzseri munkakörben dolgozó, illetve az utánpótlási tervben szereplő személyek munkájának megítélésében alkalmazzák. Az értékelő központok kombinált módszereket, és adatbázisokat alkalmaznak a vizsgált személy teljesítőképességének megítélésében. Általában több értékelő, többféle eszközzel, különböző szituációban és eltérő feladatok kapcsán értékei a munkatársat. Ennek előnye, hogy a vizsgált személy potenciális teljesítőképességének megítélése nemcsak a pillanatnyi eredményekre épül.
Az értékelés iránya szerinti típusok jellemzői A gyakorlatban leginkább az egyirányú, ún. hierarchikus értékelés található meg, amelyben az önértékelésen kívül a felettes végzi az értékelést. Ennek számos előnye és hátránya ismeretes, ezek a következők: Előnyök: Viszonylag gyorsan lebonyolítható Kisebb adminisztráció 8.3.3.
Kevesebb idő
és energiaráfordítás
Hátrányok: Értékelési hibák miatt kevéssé kiegyensúlyozott
Egyfajta aspektusból szemléli az értékeltet Érzelmekkel telített, szubjektív Nem vesz figyelembe az értékelés szempontjából fontos információkat
Több projekt, mátrix szervezet esetén nem alkalmas A fenti módszerben rejlő nagyfokú szubjektivitás miatt egyre inkább elterjedőben van a 360 fokos értékelési módszer , amely olyan teljesítményértékelési eljárás, melynek során a hagyományos, hierarchiára épülő értékeléssel szemben nemcsak a felettes végez értékelést, hanem a folyamat oldalirányban (munkatársak) és alulról - felfelé (a beosztottak értékelik a menedzsert), valamint kívülről - befelé (vevők, beszállítók, egyéb külső kapcsolatok értékelése révén) is működik.
Történhet anonim vagy nyílt módon; előre kifejlesztett értékelőlap alapján papír alapon (esetleg számítástechnikai támogatottsággal) vagy szóban. A 360˚ -os értékelési mód bevezetése nagyfokú óvatosságot igényel, mert csak akkor lehet sikeres, ha a szervezetnek már van tapasztalata a visszajelzések kezelésében, s a belső bizalmi légkör lehetővé teszi, hogy az addig meglévő értékelési rendszer továbbfejlesztésre kerüljön. Nagyon fontos, hogy a módszer céljának és az értékelés következményeinek kommunikációja transzparens legyen a szervezet felé és a folyamatban részt vevő összes szereplő tisztán lássa a saját folyamatban betöltött szerepét. A 360˚ - os értékelés előnyei: Több forrásból származó tökéletesebb visszajelzés ; Szolgálja a csapatépítést; A személyes mellett a szervezeti teljesítményt is fejleszti;
A karrierfejlesztést szolgáló tökéletesebb információkat nyújt; Csökkenti a diszkriminációs kockázatot; Vevőkapcsolatok javulását segíti.
142
A 360˚ - os értékelés hátrányai: Időigényes; Erőforrás-igényes (emberi, pénzügyi stb.). Az adminisztratív hatékonyság érdekében e technika alkalmazását informatikai eszközökkel célszerű támogatni. 8.4.
Az értékelés tárgya és eszközei
Az értékelési folyamatban többféle kérdést vizsgálhatunk: a személy tulajdonságait, a magatartását, munkájának eredményeit. A legegyszerűbb teljesítményértékelési helyzet akkor adódik, ha a munkavégzés eredményei jól mérhetők (pl. a kibocsátás darabszáma, az értékesítés nagysága, az ügyfél elégedettség mértéke). Minden szervezet törekszik arra, hogy munkatársai teljesítményét ilyen egyértelmű, jól kommunikálható mutatók mentén értékelje. Az eredménymutatók alapján történő értékelés hibás akkor, ha vannak ugyan mérhető mutatók, de az a teljesítmény szempontjából lényegtelen jellemzőket mér (pl. a kidolgozott tervváltozatok száma), valamint, ha olyan – a teljesítmény szempontjából lényeges - tényezőket mér, amelynek alakulására az értékelt nincs hatással, vagy értékét csak közvetett módon tudja befolyásolni (pl. visszatérő vevők száma a recepciós titkárnő értékelésében). Gyakorta az a feltételezés, hogy egy adott tulajdonság (pl. együttműködési készség, a szükséges képzettség, a csoportmunkára való hajlandóság) megléte, vagy fejlődése jelenti a garanciát az eredményes munkavégzésre. Az értékelés tárgyát tekintve a megfigyelhető viselkedés (pl. bizonyos értékek, szabályok betartása, a munkavégzés pontossága) is gyakran kerül be az értékelési szempontok közé. A mérés történhet kvantitatív vagy kvalitatív eszközökkel. A kvalitatív vagy minősítő értékelés gyakran egy egyszerű strukturálatlan leírás, más esetekben bizonyos szempontok szerint történik. A kvalitatív értékelés gyengesége az, hogy fontos kérdéseket figyelmen kívül hagyhat és az így készített különböző értékelések nem összehasonlíthatóak. A kvantitatív értékelésben a mérhető tényezőkre koncentrálnak. Amennyiben egy fontos tényező nem mérhető vagy számszerűsíthető közvetlenül, akkor leggyakrabban skálás értékelést használnak. Az általában ötfokozatú skála a "kiváló" értékeléstől a "gyenge" vagy "nem megfelelő" értékig terjed. A korszerű gyakorlat egyre inkább eltér a minősítő típusú értékeléstől, és keresi a számszerűsíthető, kvázi kvantitatív megoldásokat. A kvantitatív típusnál használt skálás értékelésnél gyakran megfigyelhető közepes minősítés elkerülése céljából használhatunk páros számú fokozatot tartalmazó, pl. hatfokozatú skálát. A tendenciózusan közepes minősítés mögött a következő okok fedezhetők fel:
az értékelő nem ismeri elég jól az értékelt személyt, nem képes a minőségi szinteket elkülöníteni, nem eléggé biztos a dolgában, vagy nem akar túl keményen ítélkezni.
Megfigyelhető, hogy a menedzserek gyakran ellenállást tanúsítanak a teljesítményértékelési rendszer bevezetésével szemben, nem szívesen értékelik munkatársaikat formálisan. Egyrészt nem biztosak az értékelés teljes körűségében és objektivitásában, másrészt nem szívesen írják le, és vitatják meg nyíltan a véleményüket a munkatársakkal, mivel a kritikus értékelés feszültségekhez vezethet, és az értékelő ív dokumentumként megmarad. Nem könnyű feladat mások minősítése, de megfelelő strukturáltság, jól kidolgozott szempontrendszer és értékelő technika esetén az objektivitás biztosítható.
143
A teljesítmény értékelése során annak három dimenzióját szokás értékelni, melyeket a 8.1. ábra tartalmaz:
A munkakör ismerete Üzleti ismeretek Ambíció Megbízhatóság Tisztesség Kreativitás Vezetői készség
Forgalom
Munkakörhöz kapcsolódó tulajdonságok
Munkakörhöz kapcsolódó magatartás, tevékenység
Munkakörhöz kapcsolódó eredmények
Termelt mennyiség Kiszolgált vev ők száma Elégedett vev ők száma Hulladék, selejt Balesetek száma
Feladatok elvégzése Utasítások betartása Problémák jelzése Feljegyzések vezetése Berendezések karbantartá sa Problémák jelzése
8.1. ábra: A teljesítmény dimenziói 8.4.1.
A teljesítményértékelés technikái
Az alábbi ábra összefoglalóan tartalmazza az alkalmazható értékelési technikákat: Teljesítmény értékelési technikák
Egyének teljesítmyét önmagában értékelő technikák
Összehasonlító technikák
Önállóan nem Értékelő skálák
Értékelési tényezőkre épülő technikák
Folyamatos skála
Leíró értékelés
Magatartásra épülő technikák Magatartásformákkal
alkalmazott
értékelési technikák
Struktúrált esszé
Rangsorolás
Munkanorma
Struktúrálatlan
esszé
jellemzett
Kritikus esetek
Kényszeírtett szétosztás
Páros összehasonlítás Válogató sorba állítás
módszere
osztályozási skála Nem folyamatos
skála
Célközpontú vezetés
Magatartás megfigyelő skála
Pontos skála
8.2. ábra: A
teljesítményértékelés során használatos technikák
Egyéneket értékelő technikák Az egyik legrégebbinek minősülő értékelési technika az osztályozó vagy értékelő skála , mely alkalmas mind fizikai, mind szellemi munkakörök értékelésére. Ez az értékelési mód a kiemelt és fontosnak ítélt teljesítménytényezők elemeit sorolja fel, ahol a szintek fokozatai különböző formában jelennek meg. Ez a legáltalánosabban elterjedt módszere a személyiség értékelésnek, ahol leggyakrabban egy 5 -; 7 vagy 10 fokozatú skálán kell az értékelőnek egy -egy tulajdonság erősségét jelölni. Ha a skála úgy van kialakítva, hogy csak a végpontjai vannak valamilyen értékelő megállapítással ellátva az eredmény nem túlságosan megbízható, mert nem világos, hogy mit fejeznek ki a közbenső skálaértékek, ezért optimálisabb, ha a skála egyes fokozataihoz jellemzőket, magyarázatokat adnak. A tapasztalatok azt mutatják, hogy az értékelők elkerülik a negatív pozíciókat a skálán, a válaszok a skála egyik felére tömörülnek, így nem adnak egyértelmű képet. A módszer negatívuma elsősorban abból fakad, hogy a választott értékelési kritériumok azonos értelmezhetősége sokszor nehézségekbe ütközik, ettől függetlenül rendkívül elterjedt módszer, hiszen az értékelő skálák
144
kifejlesztése és alkalmazása nem túl időigényes; és a számszerűség miatt alkalmas az összehasonlításra. A rendszer előléptetési és ösztönzési-elosztási célra használható, fejlesztési célra azonban csak korlátozottan. A kifejlesztés erőforrásigénye alacsony. A fizikai munkakörök értékelésére az ideális értékelésnek a munkanorma módszerét tartják. A munkanorma az átlagos termelési outputot határozza meg az alkalmazottak számára idő vagy teljesítmény formájában, amit akár műszaki becslés alapján, akár munkatanulmányozás segítségével meg lehet határozni. A rendszer előléptetési és ösztönzési-elosztási célra használható, fejlesztési célra azonban csak korlátozottan. A kifejlesztés erőforrásigénye magas. Elsősorban adminisztratív – szellemi munkakörben alkalmazható a kötetlen formájú jelentés /esszé/ , mely azt kívánja az értékelőtől, hogy írásban fogalmazza meg az értékelt erősségeit és gyengeségeit, mely kihat a betöltött munkakör ellátásához. A szervezet elő is írhatja, hogy az értékelő térjen ki bizonyos területekre ill. teljes egészében rábízhatja a szempontok kiválasztását. Alapvető hátránya a rendszernek, hogy nehezen valósítható meg az alkalmazottak összehasonlítása és az értékelők írás készsége komoly korlátot jelenthet a hatékony értékeléshez. A rendszer előléptetési és ösztönzési-elosztási célra nehezen használható, fejlesztési célra azonban egyértelműen. A kifejlesztés erőforrásigénye alacsony. A kritikus esetek módszere ma már önmagában ritkán használt módszer. Lényege, hogy az értékelő egy adott időszakon belül összegyűjti az értékelt pozitív és negatív munkamagatartását. Ezáltal a visszajelzés során ténylegesen objektív képet kaphat mind az értékelő, mind az értékelt, tehát a szubjektivitás szinte teljesen kizárható. Előnye, hogy nagyon munkakör specifikus és konkrét magatartás mintával alátámasztott módszer. Hátránya viszont, hogy időigényes, összehasonlításra nem alkalmas. Osztályozó skálák kiegészítéseként azonban hatékonyan alkalmazható. A rendszer előléptetési és ösztönzési-elosztási célra nem könnyen használható, fejlesztési célra azonban egyértelműen. A kifejlesztés erőforrásigénye közepes. A magatartásformákkal jellemzett osztályozó skála ( BARS) tulajdonképpen az osztályozó skálákat kombinálja a kritikus esetek módszerével; tehát a skála fokozatait az értékelt munkakör magatartáselemeivel definiálja. (Részletesebben lásd a 8.4.3. fejezetben) A magatartás megfigyelő skála (BOS) az előző módszerhez hasonlóan a kritikus esetek módszerére alapozó, gyakoriságait vizsgáló skálás értékelési rendszer. (Részletesebben lásd a 8.4.3 fejezetben)
célközpontos vezetés (MbO – Management by Objectives) az eddig vázolt értékelési rendszerekkel ellentétben a jövőbeli teljesítmény elvárás definiálására helyezi a hangsúlyt. A közös célkitűzések biztosítják az értékeltnek az önellenőrzés és az önértékelés lehetőségét. A módszer során a közvetlen vezető és a beosztottja közösen definiálják előre azokat a célokat, melyeket a meghatározott időszakban el kell érnie az értékeltnek, és ezáltal természetszerűleg ösztönzi a módszer a résztvevőket, hogy a célokat mérhető formába adják meg. A vitathatatlan előnye a részvételen alapuló értékelés, hátránya, hogy készséget és elkötelezettséget igényel a célmegfogalmazás és az értékelés iránt ill. általános bizalmat a vezető és beosztott között. A rendszer előléptetési, ösztönzési elosztási és fejlesztési célra is egyaránt felhasználható. A kifejlesztés erőforrásigénye közepes. (Részletesebben lásd a 8.4.4. fejezetben) A
Több személyt vagy csoportokat egyidejűleg értékelő módszerek Az előző részben ismertetett módszerek mindegyike kizárólag egy munkatárs értékelésére adott lehetőséget. Természetesen jogos igény a szervezet részéről, hogy egyszerre több alkalmazottat is értékelhessen egyidejűleg, vagy esetleg csoportokat hasonlíthasson össze. 145
Több munkatárs egyidejű összehasonlítására az egyik lehetséges módszer a r angsorolás . A rangsoroló módszer használatakor az értékelőnek sorba kell állítania a beosztottjait a legjobb teljesítményt nyújtótól a legrosszabbig. A módszer hátránya, hogy ha a beosztottak száma meghaladja a húszat, akkor ez rendkívül nehéz feladat. További nehézséget okoz, hogy az értékelőnek meglehetősen objektíven kell szemlélnie a beosztottjait kizárva a szubjektivitást. Könnyítésképpen lehetséges, hogy az értékelő a páros összehasonlítást alkalmazza, tehát az alkalmazottakat páronként összehasonlítva kiválasztja a jobbat ill. gyengébbet. A rendszer előléptetési célra használható; ösztönzési-elosztási célra nem egyszerű felhasználni, míg fejlesztési célra azonban egyáltalán nem alkalmas. A kifejlesztés erőforrásigénye alacsony. A k ényszerített
szétosztás a rangsorolás egy speciális válfajának is felfogható értékelés, ahol az értékelőnek beosztottjait egy előre meghatározott arány szerint kell szétosztania különböző teljesítmény kategóriákba. A rendszer előléptetési és ösztönzési-elosztási célra egyaránt felhasználható, míg fejlesztési célra egyáltalán nem alkalmas. A kifejlesztés erőforrásigénye alacsony. Személyiségjegyek értékelésének problémája A hagyományos teljesítményértékelési rendszerek azon személyiségjegyek, tulajdonságok mérésére irányultak, amelyeket a munkakör betöltésével kapcsolatban fontosnak tartanak, ilyenek, pl.: lelkesedés, motiváció, sokoldalúság, intelligencia. A személyiségjegyek mérése és értékelése azonban komoly problémákat vet fel, mert ezek tartalmát mindenki másképp értelmezi és a tulajdonságok nem függetlenek egymástól . Az értékelők tehát nem tudják pontosan, hogy mit értékelnek, ezért az eredmény könnyen megkérdőjelezhető. További gondot jelent, ha ugyanazt az értékelési rendszert alkalmazzák különböző munkakörök esetén (ami pedig gyakran megtörténik), ilyenkor ugyanis olyan tulajdonság mérését és értékelését is tartalmazza a rendszer, amely egy adott munkakör szempontjából lényegtelen. 8.4.2.
Mindezek miatt célszerű a személyiségjegyek mérését elkerülni, helyette két megoldás kínálkozik. Az egyik út, hogy a munkakörre irányuló értékelést végezzünk, azaz a munkaköri követelmények teljesítésének szintjét és módját vizsgáljuk. Az értékelő interjú ez esetben elsősorban a munkavégzés eredményességét gátló tényezők feltárására koncentrál, amely nem mindig a munkavégző hibájából ered, hanem strukturális okokra vagy az elégtelen munkakörülményekre, erőforrásokra vezethető vissza. A másik lehetséges megoldás a személyiségjegyek értékeléséből fakadó hibák elkerülésére a magatartás és a teljesítmény megítélésére épülő értékelési rendszer alkalmazása. Magatartásalapú értékelési rendszerek A munkakörökben tanúsított magatartás értékelésére szolgáló egyik eljárás a magatartás alapú értékelő skála alkalmazása, a BARS (Behaviorally Anchored Rating Scales) módszer. Az eljárás első lépése, hogy a vizsgált teljesítménydimenzióhoz kapcsolódó eseteket, magatartási mintákat gyűjtenek, majd ezeket különböző értékelők a skála egy-egy eleméhez hozzárendelik. Azokat az eseteket tartják meg a későbbi értékelési skála kritikus (magyarázó) elemeként, amelyeket az értékelők következetesen a skála adott pontjához rendeltek hozzá. Az így létrehozott, mintákra épített skálás értékelési módszer szolgál útmutatóul a vizsgált személy magatartásának megítéléséhez. A B ARS módszer szerinti értékelési skálára láthatunk egy példát az alábbi ábrán: 8.4.3.
146
8.3. ábra: Egy
teljesítménydimenzió értékelési skálája, BARS
A skála egyes fokozatait egy vagy több magatartási minta segítségével írhatjuk le. A módszer előnye az, hogy az analógiák révén megkönnyíti, objektívabbá teszi a skálás értékelést, továbbá bevonja az értékelőket az értékelési rendszer kialakításába, és ezzel magabiztosabbá és elkötelezettebbé teszi őket alkalmazásában. A magatartás értékelésének másik eszköze a BOS skála (Behavioural Observation Scale), a magatartás megfigyelési skála. Ebben az eljárásban a vizsgált magatartási dimenziókhoz definiálják jellemző állapotokat, majd megítélik vagy mérik, hogy ezek a magatartásformák milyen gyakorisággal figyelhetők meg az értékelt személy esetében. 1.
Abbahagyja a beszélgetést eladó kollégájával, ha egy vevő hozzálép.
Szinte soha 2.
1
2
3
4
5 Szinte mindig
3
4
5 Szinte mindig
4
5 Szinte mindig
A kiszolgálás után megköszöni a vásárlást.
Szinte soha 3. A munkahely ére
Szinte soha
1
2
nem a cég egyenruhájában érkezik. 1
2
3
8.4. ábra: Példa a BOS alkalmazására
A BOS skálák esetében is célszerű a gyakorisági skála elemeihez mennyiségi jellemzőket rendelni, hogy az egyes értékelők eredményei összehasonlíthatók legyenek. A magatartásformákkal jellemzett értékelési rendszerek elsősorban a fejlesztési célok meghatározásához nyújtanak jó alapot. 8.4.4.
A célelérés (az eredmények) mérésére épülő értékelés (MbO)
Az értékelés tárgyát vizsgálva, a harmadik lehetőség a kitűzött célok elérésének vizsgálata, azaz az eredmény központú értékelés. Az értékelés objektivitásának növelése érdekében az értékelő rendszerek egy része a következő folyamatra támaszkodik. A munkakörrel kapcsolatban egy egyéves időtartamra célokat fogalmaznak meg, majd az év leteltével mérik, hogy azok milyen mértékben teljesülnek. Abban, hogy a célkitűzésben az értékeltek milyen részben vesznek részt, jelentős eltérések tapasztalhatók. Esetenként az alkalmazottaknak viszonylag kis mozgásterük van, máskor az egyén jelentős mértékben befolyásolhatja a célok kitűzését. A bevonás (participáció) mértéke nem befolyásolja a módszer alkalmazhatóságát, de természetesen befolyásolja az elérhető eredmények szintjét. A célelérés alapú értékelés gondja az, hogy olyan tényezők akadályozhatják, sőt esetleg meg is gátolhatják a célok teljesülését, amelyekre az értékelt személynek nincs ráhatása . További problémát
147
okozhat az, hogy az egyéves időszak alatt olyan változások következnek be a szervezetben, hogy az eredetile g kitűzött célok érvényüket vesztik . Rane és Freeman ráirányítja a figyelmet arra, hogy a fenti nehézségek nyomán fennáll a veszély, hogy " túl könnyű " célok kerülnek megfogalmazásra. További gond, hogy az egyes alkalmazottak céljai közötti összehasonlíthatóság nem biztosított , rövidtávú célok kerülnek előtérbe a hosszú távú célokkal szemben. Ugyancsak előfordul, hogy a konfliktusos helyzetben levő középszintű menedzserek kitalált, jól hangzó, de nem megfogható célokat fogalmaznak meg . Így reagálnak arra, hogy a felső vezetés nyomást gyakorol rájuk a minél magasabb szintű, a beosztottak pedig a minél könnyebben megvalósítható célok kitűzése érdekében. Amennyiben a fenti problémákat sikerül kiküszöbölni, a célkitűzésen alapuló értékelés nagyon hatékony, és az egyének szempontjából motiváló hatású. Az értékelési kritériumok kialakítása Az értékelési kritériumok kialakításának számos lehetséges módszere van. Ilyen, pl. a kritikus esetek elemzésének módszere, a munkakörrel kapcsolatos, különösen nehéz problémák feltárása, a munkavégzés dokumentumainak tartalmi elemzése és a teljesítményértékelő kérdőívek brainstorming alapú kidolgozása. A tervezés során, pl. a leendő értékelők és az értékeltek (névtelenül) leírják a munkakör betöltésének leghatékonyabb ill. a legkevésbé hatékony módját, legfontosabb teljesítménydimenzióit (személyiségjegyek, magatartásformák, eredmények vonatkozásában). Az értékelési kritériumok meghatározásánál is előnyös az értékeltek bevonása, mert egyrészt ők ismerik legjobban a munkaköröket, másrészt hatékonyabban működik az értékelési rendszer, ha az értékeltek azonosulni 8.4.5.
tudnak vele.
Az értékelési kritériumok kialakítása során támaszkodni lehet a munkakörelemzés eredményére – ha ilyen megfelelő alapossággal készült-, amelyben megfogalmazásra kerülnek a kulcstevékenységek és követelmények, valamint az elvárt teljesítmény szint. Ez a módszer különösen a kis szervezetekben alkalmazható, ahol nincs lehetőség bonyolult és komplex értékelő rendszerek kialakítására. 8.5.
A teljesítményértékelés körülmé nyei
8.5.1.
A teljesítményértékelés időzítése és gyakorisága
Alaposan megfontolandó, hogy egy szervezet a teljesítményértékelés „procedúráját” milyen gyakorisággal végzi, és annak időpontját mikorra időzíti. Bár az informális teljesítményértékelés nem időponthoz kötött – a meendzser szinte folyamatosan, minden pillanatban értékel ilyen módon -, a formális változat kivitelezését pontosan meg kell tervezni. Magas időszükséglete miatt ajánlott év végi zárás után (semmiképpen nem év végén, a legnagyobb munka közepette ), ill. nagyobb projektek kivitelezése után megtartani az értékelést, ilyenkor ugyanis valószínűsíthető, hogy a munkatársaknak / menedzsereknek is több idejük van rá, valamint a közelmúlt számos értékelésre alkalmas eredményt ad.
A teljesítmény értékelésének gyakorisága is meghatározó lehet: általánosságban azt mondhatjuk, hogy az évenként megtartott teljesítményértékelés biztosítja az optimális megoldást – de ez természetesen függ a szervezet nagyságától, kultúrájától, tevékenységétől, stb. Hibás megoldás a túl gyakori értékelés, mivel ilyenkor az előző értékelés eredményeinek (jutalom, büntetés, képzések, fejlesztések) még nincs ideje beépülni az értékelt személyek munkavégzésébe, ezáltal a teljesítményben még nem mutatkozik meg változás. A vezetés pedig ebből hibás következtetést levonva további helytelen intézkedéseket hozhat. A túlságosan ritka (2-3 évenként végzett) teljesítményértékelés ugyancsak torz eredményeket mutathat, ezen kívül az alkalmazottak/menedzserek körében túlságos elkényelmesedéshez vezethet, melynek következtében az egész procedúra értelmét veszti.
148
8.5.2.
A teljesítményértékelés szervezeten belüli kommunikációja
A teljesítményértékelés sikerességének egyik alapvető kritériuma, hogy megfelelően kommunikált legyen a szervezet tagjai körében. Hangsúlyosabb a szerepe a bevezetés fázisában, amikor a feladat a szervezeti célok és az egyéni célkitűzések összhangjának és összefüggéseinek megértetése szükséges. Ekkor – a szervezeti kultúrára való alakító hatása miatt – különös figyelmet és nem utolsó sorban időt kell szánni a teljesítményértékelés lényegének, céljainak és elérhető eredményeinek kommunikálására. A későbbiekben – már működő teljesítményértékelő rendszer esetén – a kommunikáció nem annyira a rendszer melletti elkötelezettség erősítését, inkább az eredményekről való tájékoztatást szolgálja. A teljesítményértékelés kudarcát okozhatja, ha a formális – papíron történt – értékelést egyáltalán nem / vagy nem megfelelő értékelő beszélgetés követi. Lényeges elemét adja a teljesítményértékelő rendszer működésének, hogy az alkalmazottak és a menedzserek egyaránt ismerjék és elismerjék a célkitűzéseket, és igyekezzenek kiküszöbölni az értékelés során feltárt hibákat, hiányosságokat. Ezek kommunikálása - a visszacsatolás - tehát alapvető szerepet játszik az egyéni ill. szervezeti szintű teljesítmények fokozásában. 8.6.
Az értékelő interjú
Az értékelési folyamat fontos része az értékelő megbeszélés. Ez ad lehetőséget a menedzserek számára az elvárt magatartás kommunikálására, a dolgozó számára pedig ahhoz, hogy megértse a vele szembeni elvárásokat, elmondhassa saját elvárásait és problémáit. Ha az értékelési folyamat lezárul anélkül, hogy az értékeltet tájékoztatnák annak eredményéről, akkor az értékelő megbeszélés lefolytatása nagyon nehéz. Nem lehet rá felkészülni, és szorongással terhes helyzetet teremt. 8.6.1.
8.6.2.
Az értékelő interjú lehetséges céljai a megbeszélésen közösen tisztázható, hogy az értékelő (és esetleg az értékelt) hogyan minősítette a teljesítményt, az értékelő indokolhatja és megmagyarázhatja az általa adott értékeket, a megbeszélés koncentrálhat a munkafeladatokkal kapcsolatos problémákra, és azok lehetséges megoldására, lehetőséget biztosít az értékelt és értékelő számára egyaránt az elvárásaik és a munkakörrel kapcsolatos gondok feltárására, alkalmat nyújt a továbbképzési igények, az előléptetési tervek, a karriertervezés megbeszélésére, amire a mindennapi kapcsolatok során csak véletlenszerűen kerül sor. Az értékelő interjú során elkerülendő határozott ítéletek megfogalmazása az értékelt véleményének meghallgatása nélkül, a megbeszélés nem megfelelő előkészítése, a megbeszélés olya módon való ütemezése, hogy az értékelt ne tudjon rá felkészülni, túl rövid idő a megbeszélésre.
Teljesítményértékelő interjún alkalmazható stílusok Az értékelő interjú során Maier szerint háromféle stílust követhetünk: a "közlő és meggyőző", a "közlő és figyelő", valamint a " problémamegoldó" stílust. A "közlő és meggyőző" stílus lényege, hogy az értékelő közli az értékelt erősségeire és gyengeségeire vonatkozó megállapításokat, és azt, hogy hogyan tudna továbbfejlődni. 8.6.3.
149
A "közlő
és figyelő " stílus képviselője a saját megállapításai és javaslatai közlésén túl nyitott az értékelt véleményének befogadására is. A "problémamegoldó " stílusú értékelő beszélgetés során az értékelő és értékelt közösen tárják fel a munkakörrel kapcsolatos problémákat és azok lehetséges megoldásának módját. Ez a stílus engedi a legnagyobb teret az értékelt részvételeinek a gondok feltárására, és a megoldási módok meghatározására. Napjainkban a személyügyi/humán menedzserek tréningje során a harmadik stílus alkalmazását tanítják és javasolják. Az értékelő megbeszélés lépései 10. Célkitűzés; az interjú céljának és folyamatának egyeztetése az értékelttel, az előkészítő munkák ellenőrzése, áttekintése. 11. Az értékelt véleményének meghallgatása; Az értékelt felkérése arra, hogy ismertesse az elmúlt évben végzett munkáját, mi volt sikeres, sikertelen, mit kellene javítani, mit érzékel jónak, mi okozott neki gondot az elmúlt évben. Végül fogalmazza meg, hogy szerinte minek kell változnia a jövőben, milyen célokat jelölne ki a maga számára a következő időszakra.
8.6.4.
12. Az
értékelő véleményének közlése; Az értékelő mondja el, hogy miben ért egyet, miben nem, ismertesse és indokolja saját véleményét. 13. Eltérő vélemények elemzése; Eltérések esetén a különböző nézetek megvitatása, megoldási módszerek felkutatása. Cél, hogy a felek megállapodásra jussanak a jövőbeni megítélést és tevékenységet illetően. 14. A különböző néztek egyeztetése alapján, megoldási terv készítése. 8.7.
Az értékelő rendszer sikeressége
Számos szervezet vezetett már be értékelési rendszert, és rövid időn belül el is vetette azt, más szervezetekben pedig nehézségekkel küszködve folytatják az alkalmazást. Hogyan lehet ezen változtatni? Az értékelési program hatékonyságát a következő tényezők befolyásolják: A célok tisztázottsága A menedzsment a humán menedzser közreműködésével pontosan meghatározza, hogy mit kíván az értékelési rendszerrel elérni, és hogy hogyan kapcsolódik ez egyéb humán menedzsment tevékenységekhez (karriertervezés, továbbképzés, emberi erőforrás tervezés). Ezekkel a célokkal meg kell ismertetni a későbbi alkalmazókat is, hogy az értékelők ne csak nyomtatványok kitöltésének tekintsék a feladatot, az értékeltek pedig tudatosan és konstruktívan tudjanak részt venni a folyamatban.
A vezetés elkötelezettsége Nyilvánvalóvá kell tenni, hogy az értékelés a menedzserek igényén és részvételén alapuló munka, nem pedig a humán menedzsment osztály megrendelésére végzett tevékenység. Ennek érdekében, pl. az értékelő lapok maradjanak az adott részlegnél, és csak adatrögzítésre adják át a funkcionális osztálynak. Évközben pedig szolgáljon munkaanyagként az értékelő és az értékelt együttműködésében. Nyitottság és részvétel Minél nyitottabb egy rendszer, minél több információt kaphat az értékelt saját megítéléséről, annál inkább képes elfogadni annak megállapításait (hasonló hatásúak a részvétel lehetőségei is az értékelés folyamán). Az értékelési kritériumok elfogadása A kritériumok kialakítása során az érintettek bevonása javítja az értékelés megbízhatóságát és elfogadását is. A kritériumok elfogadását és alkalmazását lényegesen megkönnyíti, ha azok egyértelműen kötődnek a munkavégzés sikerességéhez, a munkaköri leíráshoz, és ha inkább objektív,
150
mint szubjektív megítélésre adnak módot. Megkönnyíti az ítéletalkotást, és az értékelt személy is belátja annak helyességét, ha az értékelés a munkakör és a szervezeti célok közötti összhangra épül. Tréning Az értékelőket fel kell készíteni az alkalmazásra még abban az esetben si , ha rendszer kialakításában részt vettek. Ezen felül pedig az eredmények hasznosítására is fel kell készíteni őket.. A legjobb értékelő rendszer sem nyújtja a tőle elvárt eredményeket, ha azokat nem tudják hasznosítani. Adminisztratív hatékonyság Az értékelést úgy kell kialakítani, hogy minél kevesebb adminisztratív munkával (kérdőívek kitöltése) járjon, és optimális idő álljon rendelkezésre az értékelés gondos végrehajtására, ugyanakkor ne legyen megterhelő. Nyomonkövetés Az értékelést kövessék olyan tevékenységek, amelyek a kialakított munkaterv megvalósítását szolgálják. Ilyen például a rendszeres ellenőrzés, aktualizálás, feltétel biztosítás. Az értékelési eredmények épüljenek be az egyéb humán menedzsment tevékenységekbe. Kultúra és rugalmasság Az értékelési rendszer nem állhat ellentmondásban a szervezeti kultúrával és az uralkodó stílussal. Alkalmazkodjon rugalmasan az értékelési folyamatban résztvevők elvárásaihoz é s személyiségéhez is. 8.8.
A teljesítményértékelés és a teljesítmény menedzsment
Az utóbbi
években a teljesítményértékelés- és menedzsment több szempontból is kiemelkedő jelentőségűvé vált a HR tevékenységek között, ezt támasztják alá az alábbi vélemények is: A teljesítményértékelést az EEM ciklus egyik központi, stratégiai elemének minősítik, elsősorban azért, mert másik három elem (kiválasztás, javadalmazás, fejlesztés) hatékony működtetéséhez fontos, alapvető előfeltételt jelent. Egy másik érv szerint a szervezeti és az egyéni teljesítményt összekötő volta miatt számít centrális elemnek. Csak az az értékelő rendszer számíthat stratégiai jelentőségre, amely valódi kapcsolatot teremt az alkalmazottak erőfeszítései és a szervezet céljai között. A harmadik érv szerint az értékelési eredmények felhasználhatóak a jelenlegi alkalmazotti állomány auditálásához, ami bázisul szolgálhat a stratégiai tervhez illeszkedő EE összetétel kialakításához. A szervezet előtt álló feladat annak megfontolása, hogy hogyan teheti sztárokká a problémás alkalmazottakat, hogyan tarthatja fenn az igáslovak motivációját, hogyan használhatja ki legteljesebben a sztárokban rejlő lehetőségeket és távolítja el a hasznavehetetleneket a szervezetből.
8.5. ábra: Személyzeti auditálás
A teljesítmény mérése különösen fontos több szempontból is: 151
Az alkalmazottakkal járó költség az egyik legnagyobb vállalati tétel a kiadások között. Az elsődleges cél az erőforrások, így az alkalmazottak hatékony felhasználása, ezért minél szélesebb körű teljesítménymérés és -értékelés szükséges; Minden erőforrás teljesítményét mérni szoktuk, ezt az embernél se tehetjük másként A teljesítményértékelés jelentősége meghatározó azért is, mert sok egyéb, szervezeti HR döntést megalapoz.
Az elmúlt 30 évben a teljesítmény-értékelésben két fő tendencia mutatkozott meg: az egyik, hogy az értékelési módszerek a személyiségjegyektől és a kötetlen értékeléstől fokozatosan a magatartási és végeredmény alapú módszerek irányába tolódtak el. A másik, hogy egyre nő a teljesítményértékelés által kitűzött célok száma: míg a teljesítményértékelést kezdetben csak olyan adminisztratív jellegű döntések indoklására használták, mint az előléptetés, a fizetésemelés, elbocsátás stb., mára már előkerültek az alkalmazottak továbbfejlesztésére, a menedzsment és a szervezet fejlesztésére irányuló felhasználások, a vállalati szintű tervezés, valamint a kutatási célú alkalmazások is. A teljesítményértékelés hatékony felhasználásának kulcsa, hogy a részét képezze a teljesítmény menedzsment komplex folyamatának. A teljesítmény menedzsment magába foglalja mindazon folyamatokat ( a feladatok és célok lebontása, az egyéni célok kialakítása, a fejlesztés, képzés és a teljesítmények értékelése visszacsatolása), amelyek lehetővé teszik a szervezet eredményességének folyamatos növelését. Ennek során az, hogy az alkalmazottak kimagasló eredményeket érhessenek el, legalább annyira fontos, mint maguk az eredmények. A teljesítmény menedzsment folyamatát láthatjuk a 8.6. ábrán.
8.6. ábra: A
8.8.1.
teljesítmény menedzsment rendszer ciklusa
A folyamat lépései A feladatok kijelölése, a munkaköri leírás közös kialakítása, ill. felülvizsgálata. A csoportok, osztályok célkitűzésének megfogalmazása a szervezet stratégiai céljai alapján. Egyéni és teljesítmény célok megfogalmazása az előbbiek alapján, az értékelő és az értékelt együttes munkája révén. Ennek során elsősorban a konkrét eredményeket és azok ellenőrzésének módját rögzítik. A célkitűzés akkor jó, ha a célok egyben kihívást (fejlődési lehetőséget) is jelentenek az alkalmazott számára. A közösen kialakított fejlesztési terv részletezi a kívánt képzési, fejlesztési célokat és azok elérésének módját. A hangsúly a támogatáson, a segítő tevékenységen van, a menedzsment a nyomon követés és a megerősítés eszközeivel támogatja az alkalmazott egyéni fejlődését. A célok elérésének értékelése. A rendszeres, folyamatos áttekintés, amely a fejlesztésre koncentráló értékelés alapja, erősen motiváló hatású. Az éves értékelés az elért teljesítmény függvényében befolyásolja a bérezési, jövedelem megállapítási rendszer változását.
152
A teljesítménymenedzsment
rendszer működése – integrált mivoltából adódóan – összetett lépések sorozata, melyek egyfajta ciklikusságot, - természetesen az eredmények beépülésével járó - örök körforgást mutatnak. Az ábrából egyértelműen kitűnik, hogy a teljesítménymenedzsmentben az első lépés a hosszú távú, stratégiai (üzleti) célok definiálása (szervezeti küldetés), ezekből aztán a lebontás után megállapíthatóak az egyéni célok is, melyek kölcsönösen elfogadott, kihívó, fejlesztő, üzleti igényeket támogató jelzőkkel kell, hogy bírjanak. A célkitűzéseket támogató fejlesztési terveket egyénre szabottan kell kialakítani, és menedzseri támogatással kommunikálni az alkalmazottak felé. A célkitűzések és az ennek érdekében biztosított fejlesztési lehetőségek megvalósulásának folyamatos vizsgálatával és értékelésével pedig visszacsatolás képezhető az újabb stratégiai valamint egyéni célok kitűzéséhez. Ezeknek a felülvizsgálatoknak rendszeres, motiváló, fejlesztésre irányuló, bérezéssel összekapcsolt értékeléseknek kell lenniük. A teljesítménymenedzsment kialakításának és működtetésének folyamata összehangolt, kiterjedt tevékenységeket tartalmazó, magába visszatérő vizsgálati, mérési, elemzési és visszacsatolási, fejlesztési elemeket foglal magába. Az egyes fázisok között nem lehet éles határvonalakat húzni, sőt az átmenet általában többszörös iterációban valósul meg. Az egyes lépések konkrét megvalósulása függ az adott szervezet jellemzőitől. A teljesítmény menedzsment egyik nagy előnye, hogy kikényszeríti az alkalmazottak fejlesztésének formális tervezését, a másik fontos előnye, hogy a menedzsment és az alkalmazottak közösen, egyértelmű szerepeket fogalmaznak meg. Komplexitása révén komoly menedzseri készségeket igényel, ráadásul az egyes lépések során más és más képességek szükségesek a rendszer hatékony működtetéséhez. Az egyes lépések tartalma és a szükséges menedzseri kompetenciák a következők: Mérőeszközök és a sztenderdek kialakítása: Az értékelési folyamat ezen a ponton szorosan kapcsolódik a stratégiához, és az üzleti tervezéshez. Itt valósul meg a szervezeti egység céljainak egyénekre és munkakörökre való lebontása. A menedzser feladata a teljesítménysztenderdek meghatározása és az egyéni célok kitűzése, ehhez viszont ismernie kell az üzleti lehetőségeket és célokat, a munkakörök tartalmát és az előző értékelési ciklus tapasztalatait. Az értékelési rendszer megtervezése három tényező mérésére irányul: végeredmény (mi az, amit a munkatársak, beosztottak meg tudnak valósítani, mi várható el tőlük), magatartás (mit és hogyan tesznek a beosztottak), személyiségjellemzők (milyenek a beosztottak). Mivel a teljesítmény többdimenziós, mindhárom fenti dimenzióban meg kell határozni az elvárt teljesítményszintet, ill. az egyes dimenziók relatív fontosságát. 1.
A fázis kr itikus menedzser i készségei: Stratégiai gondolkodás Az értékelt munkakör ismerete Írásbeli kommunikáció
Sztenderdek felállítása Kompetenciák meghatározása Célkitűzés
Prioritások állítása
2. Az
elvárások kommunikálása: A teljesítménymenedzsment folyamat talán legkritikusabb lépése. Nagyon fontos, hogy a menedzser egyértelműen fogalmazza meg elvárásait, és meggyőződjön arról, hogy az értékelt megértette és elfogadta azokat. Annak érdekében, hogy még időben felismerje a teljesítmény sztenderdek súlyozásából és értékeléséből származó konfliktusokat, a menedzsernek tárgyalási és megállapodási készségekre van szüksége. Elsősorban a menedzser jövőbeni viselkedésére és a beosztott támogatására irányuló megállapodásokat kell kötnie, továbbá ebben a fázisban célszerű megegyezni a munkakörülményekről és a technikai feltételekről is.
153
A fázis kritikus menedzser i készségei: Verbális kommunikáció Aktív figyelem
Tárgyalás Empátia Megállapodás-kötés
3. A
teljesítmény tervezése: A menedzser a beosztottjaival közösen stratégiákat és terveket dolgoz ki a teljesítményelvárások teljesítésére, továbbá konkretizálva a korábbi megállapodásokat, gondoskodnak a szükséges erőforrásokról. E szakasz lezárását a terveknek konkrét cselekvési tervekre, költségvetésekre, határidős feladatokra való alakítása jelenti. A fázis kritikus menedzser i készségei: Leadership – vezetési készségek, stílus
Tervezés Döntéshozás Problémamegoldás Szervezés
Költségvetés-készítés
A teljesítmény nyomon követése: A teljesítmények nyomon követése a teljesítménymenedzsment legfontosabb fázisa. A menedzser folyamatosan figyelemmel kíséri munkatársai teljesítményét, összeveti az előzetesen kommunikált elvárásokkal és lehetőleg azonnali pozitív vagy negatív visszajelzéseket ad a fejlődés érdekében. Legfontosabb szükséges képességek a teljesítményproblémák mélyebb okainak feltárása, a támogató-fejlesztő tanácsadás, és a magatartás alapú visszajelzés. A fázis kritikus menedzser i készségei: Problémamegoldás 4.
Megfigyelés Támogatás, tanítás Iránymutatás Szóbeli kommunikáció Visszajelzésadás, -fejlesztés A munkakör ismerete Ellenőrzés
5. Értékelés: A teljesítmény értékelése a teljesítményre vonatkozó megfigyelések felidézését, és az ítéletalkotás teendőit foglalja magába. Az ehhez szükséges képességek az információfeldolgozás és döntés. Ebben segítenek a konkrét, magatartási alapú skálák, a jól kommunikálható sztenderdek, a megfelelő dokumentált évközi teljesítmények, amelyek nem csak az értékelő lapok kitöltéséhez, hanem a személyközi készségek fejlesztéséhez is hozzájárulhatnak. A fázis kritikus menedzser i készségei: Megfigyelés Felidézés
Adatelemzés 154
Kiértékelés, ítéletalkotás Írásbeli kommunikáció
6. Visszajelzés: Bár a teljesítménymenedzsment folyamatos visszacsatolással jár, szükséges egy formális beszélgetés (interjú) is, amelyben a menedzser kommunikálja, és részletesen megindokolja az értékelés végeredményét. Nagyon lényeges, hogy ezen a beszélgetésen a menedzser csak a látható, megfigyelhető magatartásokra koncentráljon és elvonatkoztasson saját következtetéseitől. A beszélgetés egyik legfontosabb célja az, hogy a menedzser megértse az adott magatartás okait, és ez alapján új megállapodást kössön az értékelttel, amelyek a ciklus végére hozzásegítik a teljesítmény javulásához. A fázis kritikus menedzser i készségei: Aktív figyelem
Empátia Problémamegoldás
Tervezés Tárgyalás Megegyezés Konfliktuskezelés
Konszenzus elérése
7. Személyzeti döntések: Ebben a lépésben a menedzser az értékelés eredményét a megfelelő EEM rendszerekbe becsatornázva hozhatja meg az előléptetésre, átképzésre, más munkakörbe helyezésre, fejlesztési programban való részvételre, fizetésemelésre vagy elbocsátásra irányuló döntéseit, attól függően, hogy mitől várja a teljesítményjavulást. A teljesítménymenedzsment folyamata ezen a ponton kapcsolódik a legintenzívebben a többi EEM tevékenységhez és programhoz. Ezért ezeknek a döntéseknek nagyon egyértelmű, világos elveken kell nyugodniuk, és a többi rendszerhez való kapcsolódás jól felismerhető kell kegyen, mert ez a kulcsa a teljesítménymenedzsment és az EEM szervezeti hitelének és elfogadottságának. A fázis kritikus menedzser i készségei: Döntéshozatal Leadership – vezetési készségek
Prioritások meghatározása A személyzeti politikák ismerete Stratégiai gondolkodás
Fejlesztés: A teljesítménymenedzsment önmagába visszatérő ciklusának utolsó, nyolcadik lépcsője a teljesítmény fejlesztése. Ebben a szakaszban kell feltárni a munkavégzési rendszerben rejlő korlátokat, el kell jutni az egyén számára legnehezebben végrehajtható jellemzőkig, és be kell illeszteni a kiváló teljesítmény hiányzó láncszemeit. Ez egyben az új ciklus kiindulópontja is. 8.
A fázis kritikus menedzser i készségei: Tervezés és szervezés Képzés Támogatás, tanítás, tanácsadás Összefoglalás: A teljesítményértékelés értő kezekben a motiválás, a szervezeti tanulás, a pozitív munkamorál és az elkötelezettség alakításának hatékony eszközévé válhat.
155
8.9.
Függelék a 8. fejezethez
Felhasznált és ajánlott irodalom Stratégiai emberi erőforrás menedzsment, KJK-Kerszöv, Budapest, 2000. Farkas F.: Emberi erőforrás menedzsment kézikönyv, KJK-Kerszöv, Budapest, 2003. Ittner, C.D., Larcker, D.F.: A nem pénzügyi jellegű teljesítménymérés hiányosságai, HBm, 2004/3. szám Jackman, J.M., Strober, M.H.: Rettegés a visszajelzésektől, HBm, 2003/5. szám. Makó, Cs., Warhurst, C., Gennard, J.: Emerging human resource practices: Developments and debates in the new Europe , Akadémiai Kiadó, Budapest, 2003. Neely, A. – Adams, C. – Kennerly, M.: Teljesítményprizma; Az üzleti siker mérése és menedzselése. Alinea Kiadó, Budapest, 2004. Robert S. Kaplan - David P. Norton: Balaced Scorecard; Kiegyensúlyozott stratégiai mutatószám -r endszer, Eszköz, ami mozgásba hozza a stratégiát, KJK-KERSZÖV Kft., 2000. Vassné Varga Edit, Teljesítményértékelés a közigazgatás ban , Századvég Kiadó, Budapest,
1. Bakacsi Gy.: 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
2001.
Ellenőrző kérdések a fejezethez Mutassa be a teljesítmény értékelés szerepét a szervezet és az egyén szükségleteinek tükrében! 2. Ismertesse a teljesítmény értékelés célját, az értékelés fajtáit, az értékelés során alkalmazható mérési eszközöket! 3. Mutassa be a teljesítményértékelés során vizsgált jellemzők körét, a teljesítmény dimenzióit! 4. Ismertesse a személyiségjegyek és a magatartásalapú és a célelérés mérésére épülő értékelés módszereit, gondjait! 5. Jellemezze az értékelők lehetséges körét, ismertesse a hierarchikus és a 360 fokos értékelés jelentőségét, előnyeit és hátrányait! 6. Jellemezze a teljesítményértékelés időzítésére, gyakoriságára, valamint szervezeten belüli kommunikációjára való javaslatokat! 7. Mutassa be az interjú módszer alkalmazásának célját és kritikus pontjait, lehetséges stílusokat a teljesítményértékelésben! 8. Jellemezze a sikeres teljesítmény értékelő rendszer feltételeit! 9. Ismertesse a teljesítménymenedzsment rendszer összetevőit, jellemzőit! 10. Mutassa be a t eljesítménymenedzsment rendszer lépéseit a szükséges menedzseri készségekkel! 1.
Magyar- angol szószedet
Teljesítményértékelés /-menedzsment 360 fokos értékelés
performance evaluation/management
Önértékelés Teljesítménydimenziók Értékelő interjú Értékelési kritérium
self-evaluation
360 Degree Performance evaluation
dimensions of performance f eedback interview appraisal criteria
156
Egyéni értékelési módszerek Több személyt értékelő módszerek Magatartás alapú értékelési skála
Individual Evaluation Methods
Magatartás megfigyelő skála Célelérés alapú értékelés Teljesítmény követelmények
Behavioral Observation Sclae (BOS)
Közlő-meggyőző interjú Közlő-figyelő interjú Kinevezés
Tell and Sell Interview
Multiple-Person Evaluation Methods Behaviorally Anchored Rating Scale (BARS)
Management by Objectives (MbO) Performance standards
Tell and Listen Interview Promotion
Szemelvény Új módszerekkel határozhatjuk meg az alkalmazottakat érintő befektetési lehetőségeket: melyek növelhetik a telje sítményt a jelenben, és melyekre kell hangsúlyt helyeznünk stratégiai céljaink megvalósítása érdekében?
Hogyan érhető el a humántőke maximális teljesítménye? Laurie Bassi és Daniel McMurrer17 A vállalatok vezetői előszeretettel hangoztatják: „ Alkalmazottaink a legfontosabb vagyonelemeink.” Ám e gyakran ismételt jelmondat ellenére sokan még mindig költségként kezelik a dolgozóikat, és ennek megfelelően menedzselik is őket. Ez utóbbi azért különösen veszélyes hozzáállás, mert a vállalatok többségénél a hosszú távú versenyelőny egyetlen forrását az alkalmazottak jelentik. Azok a vállalatok, amelyek nem invesztálnak a dolgozóikba, nemcsak az elérhető sikereiket veszélyeztetik, hanem ez alapjaiban rendítheti meg a vállalatot. Ez a humántőke -gyakorlat részben egyéb menedzselési alternatívák hiányának következtében maradhatott fenn, hiszen a közelmúltig egyszerűen nem léteztek megbízható, empirikusan alátámasztott módszerek annak mérésére, milyen hatást gyakorolnak az eredményre a humántőke-menedzsment (human capital management, HCM) befektetései – a vezetőfejlesztés, munkakörtervezés, tudásmegosztás stb. Ez a helyzet azonban mára megváltozott. Az elmúlt évtizedben a világ különböző pontjain dolgozó kollégáinkkal együttműködve olyan rendszert kívántunk kifejleszteni, amely biztosítja a HCM-befektetések értékelését, a szervezeti teljesítmény prognózisát, és alkalmas a humántőkét érintő befektetésekkel kapcsolatos irányelvek előrejelzésére is. A cikkben bemutatni kívánt keretrendszer alkalmazása a szervezeti teljesítmény tekintetében azonnali, látványos eredményeket hozott, és mivel az emberek és a szervezeti teljesítmény közötti kapcsolatra összpontosít, így ráirányítja a figyelmet a hosszú távú befektetések értékére, s ezzel együtt a túlságosan leszűkített, rövid távú célok túlhangsúlyozásának veszélyére. A menedzsment értékelése vizsgálni kezdtük a szervezeti teljesítmény fő mozgatórugóit, rájöttünk, hogy a hagyományos HR -mutatók – például a fluktuáció, az üres pozíciók betöltésének átlagos ideje, vagy a képzés összidőtartama – többnyire nem alkalmasak a szervezeti teljesítmény alakulásának előrejelzésére. Miután kiválasztottuk azokat a legjobb HCM-gyakorlatokat, amelyek a vonatkozó szervezetfejlesztési, HR - és közgazdasági szakirodalom szerint meghatározzák a sz ervezeti teljesítményt, olyan kérdőíveket dolgoztunk ki, amelyek arra kívánnak rávilágítani, hogy an hasznosítja Amikor
) az empirikus kutatásokra szakosodott McBassi & Company vezérigazgatója és Laurie Bassi (
[email protected] társalapítója (Golden, Colorado), korábban közgazdaságtant tanított a G eorgetown Universityn. Daniel McMurrer ) a McBassi kutatásért felelős alelnöke. (
[email protected] 17
157
és a menedzsereit. A kérdések segítségével több tucat – a szolgáltató szervezetektől kezdve a termelő vállalatokon át az iskolákig – szervezet HCM-tevékenységeit értékeltük, és kiválasztottuk azokat a mutatókat, amelyek a legszorosabban köthetők a szervezeti teljesítmény különböző nézőpontjaihoz. a szervezet az alkalmazottait
Ez az empirikus kutatás felszínre hozta a HCM kulcsfontosságú mozgatórugóit, amelyek a szervezet jellegétől és működési területétől függetlenül szerepet játszanak a teljesítmény alakulásában és előrejelzésében. E mutatók öt kategóriába sorolhatók: vezetői gyakorlatok, munkavégzés, hozzáférés a tudáshoz, a személyi állomány optimalizálása és szervezeti tanulási kapacitás. Az egyes kategóriákon belül a HCM-gyakorlatok legalább négy további csoportra oszlanak . A vezetői gyakorlatok kategóriájába tartoznak például a kommunikációval, a nyitottsággal, a végrehajtási képességekkel és a vezetői utánpótlási rendszer tervezésével kapcsolatos gyakorlatok. Ha szigorúan megtervezett felmérések segítségével az öt említett HCM -kategóriához kapcsolódó gyakorlatok alkalmazását, működtetését illetően pontozzuk a szervezeteket, lehetőségünk nyílik a HCM-képességek értékelésére, összehasonlítására, az erősségek és gyengeségek feltárására, és e gyakorlatok fejlődése vagy elhanyagolása, valamint a szervezeti teljesítmény javulása és visszaesése közötti összefüggések tisztázására. A folyamat során a szervezet minden egyes gyakorlathoz kapcsolódó érettségi szintjét egy 1-től 5ig terjedő skálán értékeljük , ahol az 1-es az adott gyakorlathoz kapcsolódóan gyenge teljesítményt (és így alacsony szintű érettséget) mutat, míg az 5 -ös kimagasló teljesítményt ( teljes érettséget) jelez. A felmérést időről időre megismételve a pontszámok növekedéséből vagy csökkenéséből kideríthetjük, hogy HCM-folyamataink fejlődnek vagy visszaesnek, és megtudhatjuk, hova összpontosítsuk a szervezeti teljesítményre közvetlen hatást gyakorló fejlesztési erőfeszítéseinket. E kérdőíves módszer segítségével az elmúlt öt évben elemeztük – és a kapott eredmények alapján fejlesztettük – 42 szervezet teljesítményét. Egyértelműen kimutatható, hogy miközben a szervezetek többsége az összes HCM-gyakorlatot illetően kimagasló teljesítményre törekszik, a különböző szervezetekben vagy akár egy szervezeten belül is más és más folyamatok válnak jelentősebbé, s a helyzet az idő múlásával is változhat. A gyártási folyamatok szórásának kézben tartásával a hibák számának csökkentését zászlajára tűző hat szigma technikákhoz hasonlóan a mi HCM -módszerünk kel is azonosíthatók a szervezeti teljesítményt negatívan befolyásoló folyamatok változékonyságának okai – a humántőkemenedzsment területén. Itt az ideje, hogy a HR-egységek is továbblépjenek , új mutatókra koncentráljanak, ne kizárólag olyan tevékenységekre és folyamathatékonyságra összpontosítsanak , mint például a képzések száma vagy az üres pozíciók betöltéséhez szükséges átlagos idő. A HCM mérésére szolgáló eszközök birtokában elkezdhetnek azzal foglalkozni, milyen hatékonysággal tudják menedzselni és fejleszteni a munkatársakat. Ezzel a kezdeményezéssel a HR stratégiai felelősséget vállalhat, és coachként, mentorként fellépve, illetve a fejlődést folyamatosan nyomon követve gondoskodhat arról, hogy a fejlődési lépcsőn felsőbb szintre lépő humántőke-menedzsment központi szerepet tölthessen be a szervezeti kultúrában. Önértékelés A folyamatok – visszacsatolásokon alapuló – állandó fejlesztésére épülő hat szigma technikákhoz hasonlóan a HCM-módszer alkalmazása is iterációs eljárás: az első értékelés fényt derít a humántőke menedzsmentet érintő szükséges változásokra, amelyek várhatóan pozitívan befolyásolhatják a teljesítményt; a teljesítmény a véghezvitt változásokra reagál; majd a HCM-gyakorlatok újraértékelése újabb változtatásokat indukál – és így tovább. Nem szabad figyelmen kívül hagyni azonban, hogy amint a szervezet és az azt körülvevő környezet változik, úgy változhatnak a teljesítményre legnagyobb hatást gyakorló HCM-tényezők is, ezért nagyon fontos, hogy a HCM-gyakorlatokat rendszeresen mérjük, újragondoljuk, és összhangba hozzuk a szervezeti eredményekkel.
Az elemzés elkészítéséhez kétféle adatforrásra van szükség: az alkalmazottak illetve a menedzsment körében végzett felmérések adataira, amelyeket a szervezet HCM -teljesítményének számszerűsítésére használhatunk, és a szervezeti teljesítményre vonatkozó adatokra. Az utóbbit többnyire az egyes üzleti egységek kulcsfontosságú üzleti eredményei alkotják, amelyek lehetnek akár pénzügyi eredmények (például értékesítés hatékonysága, haszonkulcsok, egy alkalmazottra eső
158
bevétel), akár nem pénzügyi eredmények (például biztonság, ügyfél-elégedettség és ügyféllojalitás, az alkalmazottak megtartása). Ezeket döntően a pénzügyi vagy az operatív igazgató és munkatársai követik nyomon, s például az alkalmazottak lojalitására vonatkozó adatokat az alkalmazottakat érintő kérdőívekből is be lehet szerezni (mennyi önkéntes munkára hajlandók, vagy ajánlják -e a vállalatot mint legjobb munkahelyet ismerőseiknek stb.). A HCM- tevékenységekkel kapcsolatos adatgyűjtés és elemzés három lépésből áll: 1. lépés. A vizsgálatot az alkalmazottak és a menedzserek körében kérdőíves felméréssel kezdjük annak érdekében, hogy számszerűsítsük a HCM érettségi szintjének eltéréseit a különböző funkcionális területeken, üzleti egységekben, régiókban és munkakörökben, s dokumentáljuk a humántőkemenedzsmentet érintő erős és gyenge pontjait. 2. lépés. Összefüggéseket keresünk a szervezet HCM-érettségének változása, illetve a szervezet kulcsfontosságú pénzügyi vagy nem pénzügyi eredményeinek változásai között. E lépés keretében meghatározzuk, mely HCM -tényezők gyakorolhatják a legnagyobb hatást a szervezeti teljesítmény változására. 3. lépés. Az első két lépésben összefoglalt következtetések segítségével kiválasztjuk azokat a HCM-gyakorlatokat, amelyek szignifikáns kapcsolatban állnak a teljesítménnyel, illetve azokat a gyakorlatokat is azonosítjuk, amelyekben a szervezet viszonylag gyenge teljesítményt nyújt. A vizsgálat eredményeiből kiderül, mely területek en érdemes fejlesztenünk . Sajnos nem létezik olyan, készen kapható leírás, amely helyettesítheti az átfogó HCM-elemzést, és amint az American Standard bemutatott esetei is jól példázzák, előfo rdul, hogy az egyik szervezet számára kulcsfontosságú kategória egy másik esetében kevésbé releváns a szervezeti teljesítményt illetően. De a menedzserek kérdőívünk rövidített változatának segítségével gyors felmérést készíthetnek a szervezetük fejlettségéről, és meghatározhatják a gyenge pontokat. A HCM-kérdőív révén képet kaphat vállalata állapotáról. A humántőke mozgatórugói és gyakorlatai A szervezetek az öt nagyobb kategóriába sorolt összesen 23 HCM-gyakorlat teljesítményének nyomon követésével mérhetik fel gyengeségeiket és erősségeiket a humántőke-menedzsment területén. A szervezeti teljesítmény visszaesése vagy növekedése általában közvetlenül összefügg a HCM-gyakorlatok fejlődésével vagy visszaesésével. Vezetői gyakorlatok Kommunikáció: A menedzsme nt kommunikációjának nyitottsága és eredményessége
Nyitottság: A menedzsment együttműködik az alkalmazottakkal, és véleménynyilvánításra ösztönzi őket. Felügyeleti képességek : A menedzserek elhárítják a munkavégzést érintő akadályokat, folyamatos visszajelzéseket adnak, és növelik a bizalmat. Igazgatási képességek : A szenior vezetők felszámolják a munkavégzés akadályait, visszajelzéseket adnak, és növelik a bizalmat. Rendszerek: A vezetők fejlesztéséhez és a vezetői utánpótláshoz kapcsolódó rendszerek eredményesek.
Alkalmazotti elkötelezettség Munkavégzés tervezése: A szervezetnél folyó munka szervezettsége, és az alkalmazottak képességeinek kiaknázása. Elkötelezettség: Stabil munkahelyek, az alkalmazottak teljesítményét elismerik, előrelépési lehetőségek nyitottak . Idő: A munkaterhelés biztosítja a megfelelő munkavégzést, a munka és a magánélet közötti egyensúly fenntartását.
159
Rendszerek: Az
alkalmazottak elkötelezettségét folyamatosan értékelik.
Hozzáférés a tudáshoz Elérhetőség: A munkavégzéshez szükséges információk és képzések elérhetősége .
Együttműködés: Ösztönzik a teammunkát, és az ehhez szükséges keretek is biztosítva vannak. Információmegosztás: A legjobb gyakorlatokat megosztják és folyamatosan fejlesztik. Rendszerek: Az információkat összegyűjtik, és könnyen elérhetővé teszik.
A személyi állomány optimalizálása Folyamatok: A munkafolyamatokat jól
definiálták, a képzés eredményes. Körülmények : A munkafeltételek hozzájárulnak a jó teljesítményhez. Felelősségre vonhatóság: Elvárják és meg is jutalmazzák a jó teljesítményt. Munkaerő-biztosítás: A kiválasztás kompetenciaalapú; az új munkatársak teljes körű tájékoztatása mellett. Rendszerek: Az alkalmazotti teljesítménymenedzsment -rendszer eredményesen működik.
Tanulási kapacitás Innováció: Az új ötleteket, kezdeményezéseket szívesen fogadják.
Képzés: A képzés gyakorlati jellegű, és a szervezeti célok teljesítését támogatja. Fejlődés: Minden alkalmazott számára személyre szabott fejlődési tervet dolgoznak ki. Érték és támogatás: A vezetők viselkedése demonstrálja, hogy a tanulás érték.
Rendszerek:
Tanulásmenedzsment-rendszerek bizonyos tanulási folyamatokat automatikussá
tesznek.
Szervezetünk HCM-érettségi szintje 1. szint:
Szervezetünk kevés erőfeszítést mutat, vagy egyáltalán nem f oglalkozik az adott HCMterülettel vagy tényezővel 2. szint: Felületesen, nem szisztematikusan foglalkozunk az adott HCM-terület vagy tényező legalább néhány elemével. 3. szint: A meglévő, megfelelő alapok ra építve fejlődhetünk az adott HCM-területen vagy tényezőt illetően. 4. szint: Szisztematikusan fejleszt jük képességeinket az adott HCM-terület vagy tényező javítása céljából. 5. szint: Megfelelően tudjuk optimalizálni a humántőke-menedzsment erőfeszítéseit az adott HCM területen vagy -tényező esetén. HCM-kérdőív
Értékelje szervezetét az alábbi kijelentések alapján, 1- től 5-ig terjedő skálán (1: nagyon nem értek egyet, 2: nem értek egyet, 3: semleges, 4: egyetértek, 5: nagyon egyetértek). Ha bizonytalan, jelölje be a legjobbnak látszó választ, és ne feledje kipipálni a Nem biztos/Nem tudom rubrikát. A kérdőív kitöltése után az utasításokat követve becsülje meg, milyen eredményes az önök humántőkemenedzsmentje.
160
Vezetői gyakorlatok Kommunikáció. A felső szintű vezetők és a menedzserek nyíltak és őszinték; a hírek, stratégiák és célok cégen belüli kommunikálása eredményes; és gondoskodnak arról is, hogy az alkalmazottak tisztában legyenek az elvárásokkal. Nyitottság. A felső szintű vezetők és a menedzserek hasznosítják az alkalmazotti inputot, és keresik is ennek lehetőségét, valamint partnerként tekintenek az alkalmazottakra, s tisztelettel bánnak velük. Felügyeleti képességek. A menedzserek demonstrálják a szervezeti értékeket, a munkavégzés minden akadályát elhárítják, konstruktív visszajelzéseket adnak, el ismerik az alkalmazottak teljesítményét, és növelik a bizalmat. Igazgatási képességek. A felső szintű vezetők demonstrálják a szervezeti értékeket, felszámolják a munkavégzés akadályait, konstruktív visszajelzéseket adnak, és növelik a bizalmat. Rendszerek. A szervezet eredményes rendszereket és folyamatokat használ a vezetői utánpótlás biztosítására és fejlesztésére, a vezetőváltások zökkenőmentes lebonyolítására. Adjuk össze a pontszámokat, és szorozzuk meg 0,8 -del! Részpontszám: Munkavégzés Munkafeladatok
tervezése. A munkavégzést hatékonyan szervezik , az alkalmazottak tehetségét és képességeit maximálisan kiaknázzák , a munka érdekes és értelmes. Az alkalmazottak felelőssége meghatározni, miként tudják legjobban elvégezni a munkájukat, és a munka kreatív felépítésének köszönhetően a munkakörök alkalmazkodnak a dolgozók szükségleteihez. Elkötelezettség az alkalmazottak felé. Az alkalmazottak teljesítményét megfelelően elismerik , a továbblépési lehetőségek et is biztosítják , a dolgozók stabilnak tartják a munkahelyüket. Idő. Az alkalmazottak munkaterhelése hatékony munkavégzést tesz lehetővé, támogatja a döntések megfelelő átgondolását, s a munka és a magánélet közötti egyensúly fenntartását. Rendszerek. A rendszerek a teljesítménytrendek folyamatos értékelésével, a teljesítmény és az ügyfél-elégedettség kulcsfontosságú mozgatórugóinak meghatározásához szükséges információk összegyűjtésével hozzájárulnak a jól teljesítő alkalmazottak megtartásához. Adjuk össze a pontszámokat! Részpontszám: Hozzáférés a tudá shoz Elérhetőség. Minden alkalmazott birtokában van a munkavégzéséhez szükséges utasításoknak, eszközöknek és információknak, és valóban működnek azok a szervezeti folyamatok, amelyek biztosítják az alkalmazottak hozzájutását a szükséges képzésekhez. Együttműködés és teammunka. A szervezet támogatja a teammunkát, megteremti az ahhoz szükséges kereteket. Helyet és elegendő időt biztosít az alkalmazottak kötetlen találkozásához, hogy megosszák egymással a gondolataikat és tanuljanak egymástól. Információmegosztás. A legjobb gyakorlatokat és ötleteket a részlegek megosztják egymással, és folyamatosan fejlesztik.
Rendszerek. Hatékonyan működő rendszerek gyűjtik, tárolják és teszik hozzáférhetővé az információkat. Adjuk össze a pontszámokat! Részpontszám: A sz emélyi
állomány optimalizálása
Folyamatok. A munkavégzés folyamatait pontosan definiálják, ezekkel kapcsolatban mindig érvényesítik az állandó fejlesztés koncepcióját, és az alkalmazottak ilyen irányú képzése is folyamatos. 161
Munkakörülmények. Az alkalmazottak hozzáférnek a munkavégzéshez szükséges anyagokhoz és technológiákhoz, és a kialakított munkafeltételek hozzájárulnak a jó teljesítményhez. Felelősségre vonhatóság. Az alkalmazottaktól elvárják a minőségi munkát; az előléptetés rendszere kompetenciaalapú; a nem megfelelő teljesítményt nyújtó dolgozókat elbocsátják; és mindenki építhet arra, hogy munkatársai is megfelelően ellátják a feladataikat. A munkaerő felvételével kapcsolatos döntések. A kiválasztás a képességeken alapul; az új munkatársak megkapják a szükséges tájékoztatást, ismertetik velük az elvárásokat; ugyanakkor az alkalmazottak által nyújtott információkat figyelembe veszik a felvételi döntéshozatal során. Rendszerek. A szervezet hatékonyan működő rendszerekkel és folyamatokkal menedzseli az alkalmazottak teljesítményét és képességeit, követi nyomon a személyi állomány szakértelmét, és segíti elő, hogy a dolgozók a maximális teljesítményt nyújthassák. A nem megfelelő teljesítményt nyújtó alkalmazottak esetében meghatározzák a fejlődési lehetőségeket, és megtervezik a motivált alkalmazottak szervezeten belüli karrierútját is. Adjuk össze a pontszámokat, és szorozzuk meg 0,8 -del! Részpontszám: Tanulási kapacitás Innováció. Szívesen fogadják az új ötleteket; az alkalmazottakat a munkavégzés új, hatékonyabb módjainak keresésére ösztönzik, és számítanak rájuk a felmerülő problémák megoldásában is. Képzés. A képzés gyakorlati jellegű, hozzájárul a szervezeti célok eléréséhez; az alkalmazottak képzéseken sajátíthatják el a munkájukhoz kapcsolódó módszerek alkalmazását. Fejlődés. Minden alkalmazott számára hivatalos fejlesztési tervet dolgoznak ki, amelynek segítségével megvalósíthatják a karrierjükkel kapcsolatos céljaikat. Érték és támogatás. A vezetők következetesen hangsúlyozzák: a tanulás érték. A tanulást a menedzserek prioritásként kezelik. Rendszerek. A szervezet olyan tanulásmenedzsment -rendszert fejlesztett ki, amely a képzés és tanulás bizonyos momentumait automatikussá teszi, a menedzsmentet ellátja a szükséges információkkal, és olyan dimenziói is vannak , mint a képzések tartalmának felügyelete, illetve képesség- vagy kompetenciamenedzsment. Adjuk össze a pontszámokat, és szorozzuk meg 0,8 -del! Részpontszám: Összesen (az öt részpontszám összege): Pontozás Adjuk össze az öt részpontszámot (az 0,8-del meg kell szorozni, hogy a négy
öt kategóriát magában foglaló szempontok részpontszámát kategóriából álló szempontokkal szemben egyenlő súllyal essenek latba), majd az alábbi táblázatból keressük ki az összpontszámnak megfelelő minősítést. Az értékelés csak akkor lesz fejlődésre ösztönző, ha őszintén válaszolt unk , és a szervezet tagjai egyetértenének a válaszainkkal. Összpontszám
A szervezet HCM- minősítése
90 –100 70 –79
Kiváló Megfelelő Határeset
69 vagy kevesebb
Rossz
80 –89
162
Nézze meg, hányszor jelölte be a Nem biztos/Nem tudom rubrikát, és az alábbi táblázatban keresse ki szervezete HCM- értékelési rendszerének minősítését.
Bejelölések száma 0-1
rendszere Jó. Az értékelési rendszer alkalmas a humántőke-
2-3
menedzsment és a szervezeti teljesítmény optimalizálására. Megfelelő. Az értékelési rendszer bizonyos
4 vagy több
A szervezet HCM- értékelési
tekintetben valószínűleg hiányos. Rossz. A szervezet nem rendelkezik a szükséges alapinformációkkal ahhoz, hogy a humántőke eredményes menedzselésével javítsa üzleti eredményeit.
(Kivonat a Harvard Businessmanager, 2007. 7- 8.
számból: Laurie Bassi és Daniel McMurrer: Hogyan érhető el a humán tőke maximális teljesítménye? 36 -45.o.)
Gyakorlat
Elemezze az órán bemutatott teljesítményértékelő lapokat, fogalmazza meg azok előnyeit és hiányosságait!
163
9. MUNKAERŐ FEJLESZTÉS , KÉPZÉS Az emberi erőforrások fejlesztése tudatos folyamat. Célja, hogy felkészítse az embereket a megkívánt magatartás elérésére. A változtatást a környezet, a technológia és a stratégiaváltás befolyása idézi elő. Az emberi erőforrás fejlesztése magába foglalja az alkalmazottak képzését, továbbképzését, és készségeinek, képességeinek fejlesztését is. A fejlesztés szükségszerűsége minden alkalmazotti állományra igaz. Azaz, nemcsak az alkalmazottakat, az alacsony munkakörben dolgozó embereket kell bevonni a fejlesztési folyamatba, hanem a vezetést is. A környezet változásainak való megfelelés kulcskérdése a vezetés stílusának változása. A fejlesztés tevékenysége mindig előremutató. 9.1.
A fejlesztés szükségszerűsége
Nem tudunk olyan munkakört megnevezni, amelyben nincs szükség bizonyos gyakorlati és elméleti ismeretekre. A munkaerő fejlesztésének és ezen keresztül a teljesítmények javulásának kulcskérdése : az ismeretek és a képességek fejlesztése. Napjainkban olyan globális változásoknak vagyunk tanúi, amely kényszerítő erővel hat a vállalatokra, változtatást igényelve tőluk. Ilyen globális hatások az élesedő verseny, a technológiai váltások felgyorsulása, a munkaerő jellegének (összetételének és képzettségének) változása, a gyakori tulajdonos váltás, a szervezeti formák átalakulásai. Mindezek jelentős hatással bírnak az emberi erőforrások fejlesztési szükségszerűségére: a végrehajtó munkakörökben a technikai, technológiai készségek fejlesztését, a menedzseri területen pedig a menedzseri képességek fejlesztését igénylik. Nagy jelentőségűvé válik a kommunikáció fejlesztése, az elemző és döntéshozó képesség javítása. Ahhoz, hogy a vállalatok ennek a kihívásnak megfeleljenek, tudatosan felépített képzési programokra van szükség. A képzés célja, jelentősége A vállalatok a környezet változásához való alkalmazkodásuk folyamán, képzési rendszereket hoznak létre, hogy ezzel segítsék alkalmazottaikat az adaptáció folyamatában. A legjellemzőbb képzési célok a következők: a minőség javítása a termelékenység növekedése az új technológia bevezetésére való felkészülés a szervezeti rugalmasság növelése a munkahelyi elégedettség növelése 9.1.1.
a szervezeti kultúra átalakítása a munkahelyi balesetek csökkentése a költségek minimalizálása
A képzési célok tehát alapvetően kétféle irányultságot mutatnak: a jövőre kívánják felkészíteni az alkalmazottakat, ill. a képzettségbeli hiányokat kívánják megszüntetni. A szervezetben a fejlesztésre fordított pénzösszegeket nem költségként, hanem az emberi erőforrásba történő beruházásként kell értelmezni. Ez a szemléletmód a fejlett országok vállalataitól már nem idegen.
164
A képzés elhanyagolásának okai A képzés elhanyagolásának okai elsősorban arra vezethetők vissza, hogy az élesedő versenyben minden rendelkezésre álló erőforrást a napi feladatok megoldására koncentrálnak. A képzés pedig időigényes . További ok, hogy a képzés hatását nem mindig lehet a gazdasági paraméterek növekedésében lemérni , illetve az egyes munkaerő fejlesztési akciók hatása nem közvetlenül jelenik meg . Megemlíthetjük még a külső kontroll hiányát is. A vállalatokra, vállalkozásokra az emberi erőforrások képzése vonatkozásában nem nehezedik se társadalmi, se jogi nyomás (kivétel a munkavédelmi oktatás). Azokban a gazdálkodó szervezetekben, akik maguk is pénzügyi nehézségekkel küzdenek, a költségek minimalizálására való törekvés elsősorban azokat a területeket érinti, amelyek nem jelentenek közvetlen többlethozamokat, így a képzés területét is. 9.1.2.
9.1.3.
A képzési rendszerrel szemben támasztott követelmények A képzési rendszer kialakításakor biztosítani kell azt, hogy az emberek megértsék, hogy milyen módon járul hozzá a fejlesztés a szervezeti teljesítmény növeléséhez. További elvárás, hogy a képzés tervszerű és hatékony módon legyen megszervezve, mivel a kieső munkaidőt gyakran potenciális teljesítményvesztésnek értékelik. A képzés hatékonyságának mérésére időt és energiát kell fordítani, még akkor is, ha a hatékonyságmérés nem a gazdasági teljesítményekben megjelenő, mérhető mutatókon alapszik.
A képzéssel szemben támasztott követelmények meghatározásakor fontos, hogy pontosan definiáljuk azokat az ismereteket és képességeket, amelynek elsajátítását elvárjuk. Ugyancsak meghatározandó, hogy a tanulási folyamat révén milyen magatartásváltozás várható.
A fejlesztés eredményének értékelése A képzés befejezését követően leggyakrabban kérdőívet töltetnek ki a résztvevőkkel, amelyben a résztvevők kifejezik elégedettségüket/elégedetlenségüket a képzéssel kapcsolatban és megfogalmazzák azt, hogy véleményük szerint miben és mennyiben tudják az elsajátítottakat alkalmazni a későbbi munkavégzés folyamán. A képzés hatékonyságát csak az előre meghatározott képzési célok tükrében szabad értékelni. Amennyiben erre lehetőség van, a képzési célokat, konkrét mennyiségi, illetve minőségi jellemzőkkel kell leírni, amelyek teljesülését az eredmények változásának mérésével ellenőrizhetjük. Amennyiben a képzési célok elérése gazdasági alapon értékelhető , négy tényezőre érdemes odafigyelni, azokat kell vizsgálni: az adott képzés összehasonlítása a hasonló célú, de más módszereket használó képzések költséghatékonyságával a képzés hozzájárulása a szervezeti teljesítmény eredményeihez költséghaszon-elemzés és annak viszonyítása más jellegű beruházásokéhoz képzési ráfordítások megtérülésének vizsgálata. 9.1.4.
A gazdasági hatékonyság értékeléséből származó információkat a jövőbeni képzési tervek kidolgozásánál, valamint a fejlesztési ráfordításokról hozandó döntések során hasznosíthatjuk. Az emberi erőforrások fejlesztésének módszerei Napjaink legelterjedtebb erőforrás fejlesztési technikái a következők:
9.1.5.
165
kiscsoportos képzési technikák , mint az esettanulmányok feldolgozása, üzleti játékok, szerepjáték módszerek. egyéni képzési technikák, például a távoktatásos módszerek alkalmazása, az önálló irányított tanulás módszerei, a betanítás, illetve az iskolarendszerű képzésben való részvétel. az egész szervezetet érintő technikák a konferencia jellegű módszerek, a videó és mozifilmek felhasználása, stb. A tanuló szervezet a világ számos nagyvállalatánál alapvető szervezeti működési renddé vált. A felmérések azt mutatják, hogy pl. USA-ban, a menedzserek többsége évente átlagosan 25 napot tölt képzésben való részvétellel, a bérezési rendszer bizonyos részeit az év során elsajátított ismeretekhez, azaz a tréningben vagy tanulásban való részvételhez köti. A vállalatok döntő többsége alkalmazottainak fejlesztésére tanfolyamokat szervez, és a munka közbeni (on the job) tréninget preferálja.
9.2. A menedzsment fejlesztése
A menedzsmentről alkotott hagyományos kép szerint a szervezet menedzserei örökre megtartják menedzseri képességüket, nem igényelnek fejlesztést, fejlesztési programokat, hanem a munkájuk végzése során a szükséges tanulási igényt önképzéssel oldják meg. A korábbi felfogásban elképzelhetetlen lett volna olyan elemzési programok elvégzése, amely a menedzsment képesség - és képzésbeli hiányosságainak megállapítására irányul. A szervezetek fejlődése, a környezeti változások, a szervezetek belső komplexitásának növekedése azonban kikényszerítette ezen nézetek megváltoztatását. Napjainkban a menedzserek folyamatos és igen időigényes képzésekben vesznek részt, amelyek egy -egy szakterületre (pl. a minőségfejlesztésre), vagy egyéni képességeik szélesítésére (pl. nyelvtudás) és interperszonális képességeik növelésére (pl. kommunikáció, prezentáció, stb.) irányulnak. Kezdetben e képzési programok kevésbé tudatosan igazodtak az adott menedzseri munkakör követelményeihez. Az elmúlt évtizedekben viszont már olyan teljesítményértékelési technikákat fejlesztettek ki, amelyek a menedzseri munkakörökben is alkalmazható dimenziókra építenek. A teljesítményértékelés során nyert információk lehetővé tették, hogy az általános képzési programok helyett az egyéni fejlődési igényeknek megfelelő programokat szervezzenek. A menedzsment fejlesztés célja A menedzsment fejlesztés célja a menedzserek (és a menedzser utánpótlási tervben szereplők) ismereteinek, képességeinek és attitűdjének megváltoztatása, melynek eredményeképpen munkafeladataik ellátásában és a szervezetben vállalt szerepeikben a korábbiaknál sikeresebbé válnak.. A menedzsmentfejlesztési programok tartalmának meghatározásánál jelentős nehézségeket okoz az a tény, hogy nagyon nehéz pontosan megfogalmazni, mit is tesznek valójában a menedzserek. Ennek a megállapításnak a fényében alapvető fontosságú, hogy a programok kidolgozása módszeresen végzett igényfelmérésre épüljön. A menedzsmentfejlesztés gyakorlatának alakulását vizsgálva, azt látjuk, hogy hangsúlyeltolódás tapasztalható ezen a területen. 9.2.1.
Egyrészt a tevékenység végzéséhez kapcsolódó képességek felé fordult a menedzsmentfejlesztés, szemben a korábbi tudásközpontú képzéssel. Másrészt új témakörök kerültek be a menedzsmentfejlesztési programokba, lényeges témakörré vált a szervezeten belüli társadalmi kapcsolatok ápolása (a beosztott-vezető viszony, a csoportképzés, a team-munkában való jártasság), a döntéshozatali és problémamegoldó képesség fejlesztése, és az utóbbi időkben az etika, a vállalati felelősségvállalás kérdései.
166
A menedzsment fejlesztés elemei Ebben a részben a menedzsment fejlesztés azon kérdéseivel foglalkozunk, amelyek a fejlesztési programok hatékonyságát hivatottak elősegíteni, és ugyanakkor a szervezet támasztotta igényeket is kielégítik. 9.2.2.
A képzésben, fejlesztésben résztvevők kiválasztása
Általában közvetlen feletteseik választják ki azokat a menedzsereket, akiket a menedzserképzési programokba beiskoláznak. Azokat a szervezeti tagokat célszerű ebbe a programba bevenni, akik potenciális utánpótlásait jelentik a menedzseri munkaköröknek. A menedzser utánpótlás-tervezés tehát olyan rendszereket és folyamatokat foglal magába, amely a vezetés minden szintjén biztosítja a képzett és megfelelő készségekkel rendelkező menedzseri utánpótlást. A képzési programokban résztvevők kiválasztása során elsősorban erre a körre kell koncentrálni.
A kiválasztás akkor sikeres, ha a képzési programba bevont szervezeti tag elkötelezettséget érez a képzés iránt, és megérti, hogy ez egy lehetőséget nyújt számára a későbbi menedzseri poszt betöltéséhez szükséges készségek és képességek elsajátítására. Ebből a szempontból is nagyon előnyös, ha készül menedzser-utánpótlási terv, mert a fiatalabb alkalmazottak, ezen keresztül érzékelik annak esélyét, hogy az általuk kívánt pozíciót elérhetik. A képzési szükséglet meghatározása
Annak folyamán, ahogyan a teljesítmény értékelési rendszerek felhasználási célja megváltozott korábban az elsődleges felhasználási cél a bérezés megállapítása volt, jelenleg a fejlesztési igény meghatározására irányul elsősorban - az alkalmazottak egyre inkább hajlanak arra, hogy az értékelő folyamatban őszintén vegyenek részt. Így megnyílik annak a lehetősége, hogy egy adott munkatárs fejlesztési igényeit - önértékelése és a szervezet más tagjainak (pl. főnöke, munkatársai, beosztottjai) értékelése alapján - valóban megismerjék. A jövőbeni kompetenciák elemzése és a jelen képzettségekkel, készségekkel való összevetése felismerhetővé teszi az alkalmazott számára is a képzési hiányosságait az előrelátható karrierút teljesítéséhez. A menedzsmentfejlesztésben alkalmazható képzési, fejlesztési formák
Formális képzés, fejlesztés: iskolarendszerű és testre szabott programok A formális képzési programok, az iskolarendszerű képzés továbbra is kulcstényezői lesznek a fejlesztési programnak. Az iskolarendszerű képzés jelentős előnye minden mással szemben a megbízható és korszerű tudás, a látókör szelesítése, a széleskörű kapcsolatrendszer építésének lehetősége. Korábban az volt az általános gyakorlat, hogy a menedzser-utánpótlás szempontjából figyelembe vett alkalmazottakat valamelyik üzleti iskola fokozatszerző kurzusába beíratták. Ma már nagy számban vannak olyan fiatalok, akik első diplomaként ilyen képzésben részesülnek. Így fontossá vált, hogy az üzleti és vezetéstudomány bevonuljon a munkahelyekre. Gyakran tapasztalhatjuk, főként nagyvállalatok esetében, hogy testre szabott, azaz a szervezet igényeihez illesztett képzési programokat igényelnek, amelyeket az egyetemek és főiskolák, vagy má s professzionális képzőintézmények többnyire a vállalati munkavégzéshez igazodva, hétvégeken vagy esti formában szerveznek. Az ilyen képzési forma alkalmazásából két lényeges előny származik: a képzés tartalmában, felépítésében és módszerében igazodik a vállalat szükségleteihez, valamint az együtt-tanuló csoport későbbi pályafutása során problémamentesen tud együttműködni. A tapasztalatokból való tanulás
167
Az eredményes tréningprogramoknak ma már csak kb. 30 % -a az ismeretátadás, a többi időben a résztvevők egyrészt az egyéni tanulással foglalkoznak, másrészt a megtanult ismereteket alkalmazzák azonnal. A hatékony menedzsmentfejlesztési programokban ez úgy nyilvánul meg, hogy a néhány napos tanítási blokk után a résztvevők saját területük problémáiból kiindulva, azonnal alkalmazzák a megszerzett tudást, pl. projektfeladatokat készítenek. A módszer egyrészt felnőttoktatási szempontból rendkívül előnyös, mert a felnőttek oktatási sajátosságai közé tartozik, hogy a tapasztalatokból szerzett tudást könnyebben megtartják, mint a tanítottat vagy olvasottat, másrészt ezek a projektek a szervezet valódi problémájának megoldását nyújtják, amiből a szervezet közvetlenül és azonnal profitálhat. A menedzser társak bevonása a képzésbe (mentorálás, shadowing) A menedzsment fejlesztés sajátos eszköze, ha egy fiatal menedzser- jelölt egy tapasztaltabb menedzser irányítása mellett készül fel a feladataira. A képzési folyamat
idősebb, során a "tanuló" nemcsak tudásra, ismeretekre tesz szert, de ellesheti a tapasztaltabb társ magatartási mintáit, fogásait. Ezt a tanuláselméletben mintakövetéses magatartásnak nevezzük. A mentorálás során a mentor aktívan fejleszti a képzés alanyát, a shadowing programokban viszont a tanuló „árnyékként követi” azt a menedzsert, aki mellett képzési he lyet kapott. Az ilyen párok kialakítása mindkét fél számára előnyös lehet, a mentor, vagy a patronáló menedzser a módszerei átadása során sok esetben maga is változtathat kialakult szokásain és munkamódszerein. A mentori támogatás általában eredményesen segíti a tanulót a karrierjében való gyors előrehaladásban. Coaching ( munkahelyen folyó teljesítménynövelő tréning) Az elmúlt évtizedben megjelent és megerősödött az a szolgáltatás, amely kifejezetten egyénre szabva segíti a menedzserek fejlesztését. A coaching a sikeres menedzserek egyéni fejlesztésének eszköze, melyben a coach pl. a 360 fokos visszajelzés alapján segít problémás magatartási jellemzők megváltoztatásában, anélkül, hogy az egyén meglévő erősségeit gyengítené. A coaching folyamata és sikeressége olyan tényezőktől függ, mint pl. hogy mennyire átfogó a szervezet bevonása a coaching folyamatába, mennyire elkötelezett iránta az egyén, ill. a vállalat kultúrája mennyire befogadó. A magatartásbeli változások jellemző módon három -hat hónapon belül kezdenek megmutatkozni, amint a menedzser a kezdeti coaching munka közvetlenül jelentkező eredményeit learatja. Menedzsment tanácsadás (szakértői támogatással történő problémamegoldás) A menedzsment tanácsadó nem tréner, hanem egy olyan személy, aki saját korábbi pályafutása alapján rendelkezik olyan ismeretekkel, tapasztalatokkal, amelyeke egy szervezetben felmerülő menedzsment probléma megoldására felkínál. Számos menedzsment tanácsadó cég működik hazánkban, amelyek gyakran témaspecifukus vagy iparágspecifi kus ismeretekkel jelennek meg a piacon. A tanácsadói közreműködéssel történő feladatmegoldás egyben egyéni és szervezeti tanulást is eredményez. Önképzés Továbbra is fontos része marad a menedzsmentfejlesztési programoknak az önképzés. Az önképzés nemcsak egyedi, hanem csoportos formában is történhet, amikor a "tanuló" kortársaival, vagy hasonló helyzetben lévő kollégáival együtt fejleszti képességeit, készségeit.
9.3.
Karriertervezés
A karriertervezés egy
olyan folyamat, amelynek során a munkáltató, a szervezet igényei alapján előléptetési lehetőséget biztosít az alkalmazottak számára, azok igényeivel és fejlődési törekvéseivel összhangban. A karriertervezés szinte minden humánerőforrás funkcióval összefügg. Alapja a munkaerő-tervezés, amely kijelöli a lehetséges karrierpályákat, ill. a munkakörelemzés, melynek révén feltárhatóak a munkakörök által igényelt képességek, készségek.
168
Ennek eszköze lehet a számos vállalat esetében kidolgozott karrier modell . A modell bemutatja a szervezet egyes munkaköri csoportjainak, vagy szakági munkaköreinek egymásra épülését, valamint azokat a feltételeket, amelyek teljesítése elégedhetetlenül (pl. képzettség, egyéb készségek, gyakorlati évek száma, stb.) fontos a magasabb szintű munkakör eléréséhez. Ez különösen hasznos a költséges és időigényes (esetenként több éves) menedzsmentfejlesztési programok résztvevői számára. A karrier modellnek nem célja, hogy átjárhatatlan, merev és kötött rendszerét rögzítse az előmeneteleknek. Azonban azzal, hogy támpontot és kapaszkodót jelent a munkatársak részére a várható átlagos előmenetellel kapcsolatban, segítheti őket, hogy ne túlzó, és a valóságtól elszakadt karrier elképzeléseket hajszoljanak, hanem a kimagasló teljesítmény elérésére törekedjenek. A karrier modell egyes szintjein maradva a munkavállaló több pozíciót is betölthet horizontális rotációk eredményeként. Az egyén és a szervezet viszonya a karriertervezésben A karriertervezés az egyén oldaláról, arra az életútra vonatkozó elképzelés, amelyet egy személy ezen a szervezeten belüli pályája folyamán megvalósíthat. A karriertervezés lehetősége önmagában motiváló erejű. Ha bizonyos munkakörökből nincs vertikális (előrelépési) vagy horizontális (szakmai oldalra lépési) elmozdulási lehetőség, akkor az erős növekedési szükségletekkel rendelkező munkatársak kiválnak a szervezetből. Az ideális állapot az, ha az egyén érdekei és céljai találkoznak a szervezet szükségleteivel. Ebben a helyzetben, az alkalmazott elkötelezett a szervezettel szemben, mivel számára hosszabb távú perspektívát biztosít, szívesen vesz részt fejlesztési programokban és vállal kihívást jelentő 9.3.1.
feladatokat.
Az egyéni karrier fázisai Az alkalmazottak életük különböző fázisaiban más-más módon élik meg a munkakörükhöz kapcsolódó viszonyt. Egy alkalmazott életpályájában különféle karrier fázisokat különíthetünk el. A karrierfejlődésben egy bizonyos ív figyelhető meg. A z első szakasz, a kezdeti szakasz az egyéni tanulásé. Ebben az időszakban az egyén megismeri képességeit, tapasztalatot gyűjt, tudást halmoz fel. Ugyanakkor megismeri a munkahellyel összefüggő követelményrendszert, és a munkahely által támasztott igényeket. Ez az a korszak, amikor a legrugalmasabban képes alkalmazkodni a szervezet hatásaihoz, kihívásaihoz. A mai változó világunkban az egy munkahelyhez való kötődés ideje gyakran lényegesen rövidebb, mint amit ez a tanulási szakasz igénybe vesz. A munkaszervezet szempontjából a tanulási fázisban lévő alkalmazottak innovatívak, rugalmasan alkalmazkodóak, nagy munkabírásúak és nem utolsó sorban korszerű ismeretekkel rendelkeznek, ezért az egyik legértékesebb munkaerő -csoportot képezik. A második szakasz az érettség szakasza . Az érettség szakaszában a munkavállaló szilárd viselkedési sémákkal rendelkezik, ismeri a szervezet követelményeit, munkamódszereit, értékes hálózattal rendelkezik. Mindezek alapján elmondható, hogy a munkavállaló ebben a korszakban érhet karrierje csúcsára. Azok a munkavállalók, akik eddig nem érték el az általuk kívánt pozíciót, vagy nem látják karriercéljaik megvalósításának esélyét, vagy lemondanak róla, vagy kilépnek a szervezetből. Mindkét reakció károkat okozhat a szervezetben, az első esetben az alacsony motivációs szintből, a második esetben az értékes munkavállaló elvesztéséből és a pótlásból fakadó veszteségek miatt. Az életpálya utolsó szakasza a hanyatlás fázisa . Amint az alkalmazott a nyugdíjas éveihez közeledik, a szervezet általában elkezdi leírni. Bár mindenki tudja, hogy az adott személy a munkaszervezet szempontjából értékes tapasztalatokkal rendelkezik és kimutatható, hogy a mentális képességek nem csökkennek radikálisan a kor előrehaladtával, mégis a szervezetek gyakran lemondanak e munkavállalók tapasztalatainak értékesítéséről. A tudatosan karriertervező cégek ezen alkalmazottaikat konzultánsi, tanácsadó jellegű feladatokkal bízzák meg. Stabil vállalatoknál még az állandó munkaviszonyból való kilépés, a nyugdíjazás után is ápolják a kapcsolatokat a volt munkatársakkal. 9.3.2.
169
A karrier fázisainak megfelelően átgondolt karrier-terv készíthető a munkavállaló és a munkaszervezet közös erőfeszítése alapján. Ennek alapja a lehetséges karrier utak definiálása , amely a munkakör értékelés eredményeképp meghatározható, a tervezett karrierlépések megvalósításában az új feladatokra való felkészítés, azaz a munkaerő fejlesztés jelentős szerepet já tszik.
170
9.4.
Függelék a 9. fejezethez
Felhasznált és ajánlott irodalom 1. Craig, R.L.: Training and development handbook, McGraw-Hill, New York, 1987.
Csernyánszky M.: Élethosszig tartó tanulás, a jövő egyik útja, Országos Humánpolitikai
2.
Konferencia, 2002.
E., Szetei T.: A PDMS (Personel Development Modular System) képzési rendszer Humánpolitikai szemle, 2001/4. szám, április 4. Fekete I.: A képzés és a folyamatos továbbképzés szerepe a piacgazdasági környezetben, Gazdaság- Vállalkozás- Vezetés, 1999. 2. sz. 3. Eisele
5. French W.L., Bell, C.H.: Organization Development, Prentice Hall, New Jersey, 1995. 6. 7. 8. 9. 10.
Gál T.: Ki felelős a karrierért? Humánpolitikai Szemle, 2002. 6 -8. szám, június-augusztus. Koncz K.: Karrierorientált emberi erőforrás menedzsment, BKÁE, Budapest, 2003. Laki L.: Vállalatok és vállalkozások igényeinek változásai a munkaerő képzésévelképzettségével kapcsolatban, MTA PTI, Budapest, 2001. Langer K.: Karriertervezés, Telosz, Budapest, 2001. Nemeskéri Gy., Fruttus I. L.: Az emberi erőforrás fejlesztésének módszerta na Ergofit Kft, Budapest, 2001.
Nemeskéry Gy.: A képzés, mint az emberi erőforrás fejlesztésének kiemelt eleme, Humánpolitikai Szemle, 2002. 1 -2. szám, január-február. 12. Phillips, J.J.: A képzési célú befektetések nyeresége Biztosítási Oktatási Intézet, 200 0. 13. Pintér Zs.: Hogyan csináljunk karriert?: Kézikönyv álláskeresőknek, állásváltoztatás és pályaválasztás előtt állóknak, Horton Kft., Budapest, 2001. 11.
14. Sallay, M.: Careers Guidance and Counselling: Theory and practice for the 21st century, NSZI, Budapest, 2000.
Ellenőrző kérdések a fejezethez
20.
Mi az oka annak, hogy a vállalatok képzési rendszereket hoznak létre? Miért van szükség a fejlesztés eredményének értékelésére? Jellemezze az erőforrás fejlesztési technikákat! Mi a menedzsment fejlesztés célja, és milyen elemei vannak? Ismertesse a menedzsment fejlesztésben alkalmazható képzési formákat! Mi a karriertervezés fogalma, milyen elemei vannak a karrier modellnek?
21.
Ismertesse az egyéni karrier fázisait!
15. 16. 17. 18. 19.
Magyar- angol szószedet
Tanulás Fejlesztés Képzés
learning development education
171
Tréning Menedzsment fejlesztés Mentorálás
training
Önképzés Karriertervezés Előléptetés
self-development
Coaching
Tehetséggondozás
management development mentoring
carrier planning promoting coaching managing talent
172
Szemelvény A vezetőképzést, ahol igazán jól működik, nem önálló tevékenységként kezelik a vállalatok. Inkább az üzletmenet egyik alapvető folyamataként, amely be van építve a vállalkozás alapjaiba.
Tehetséggondozás – amin a cég jövője múlhat Jeffrey M. Cohn, Rakesh Khurana és Laura Reeves18 A XIII. században a Bíborosok Tanácsának majdnem három évébe telt IV. Kelemen pápa utódának felszentelése. Hogy kimozdítsák a holtpontról a történelem egyik legkeservesebb szervezeti patthelyzetét, az egyházi tisztviselők csökkenteni kezdték a szavazó bíborosok étel - és italadagját, majd végül csupán kenyeret és vizet adtak nekik. Úgy tűnik, hogy manapság a bíborosoknak már nincs szükségük ilyen szigorú „ösztönzőkre”: nem egészen egy hét alatt sikerült megválasztaniuk XVI. Benedeket.
Amikor az üzleti életben van szükség utánpótlás-tervezésre és ehhez kapcsolódóan vezetőképzésre, a vállalatok igazgatótanácsai hasonlóan viselkednek, mint a XIII. századi bíborosok : nem érzik sürgetőnek a kérdést. Ezeket a feladatokat az igazgatótanácsok hagyományosan a vezérigazgatókra és a HR -részlegre hárítják át. Nagyon egyszerű a magyarázat arra a kérdésre, hogy az igazgatók miért fordítanak olyan kevés figyelmet ezekre a tevékenységekre: nem ismerik fel, hogy a vezetőképzés hiánya ugyanolyan mértékű fenyegetést jelenthet egy vállalat számára, mint a könyvelésben elkövetett hibák , vagy az elmaradt haszon. Ez bizony súlyos rövidlátás. Azok a vállalatok, amelyeknél az igazgatótanácsok és a szenior igazgatók nem tekintik fontosnak az utánpótlás-tervezést és a vezetőképzést, a tehetségek folyamatos elvándorlásával vagy elavult tudású alkalmazottakkal számolhatnak. Egy ilyen vállalat rendkívül sebezhetővé válik, amikor elkerülhetetlen szervezeti változásokkal kell megbirkóznia – legyen szó egy más szervezeti struktúrájú vagy kultúrájú cég beolvasztásáról, vagy egy alacsonyabb költségekkel működő versenytárs megjelenése miatt az alapvető működési keretek átgondolásáról. Ilyen helyzetekben a túléléshez nélkülözhetetlen, hogy a megfelelő emberek legyenek a megfelelő pozíciók ban. Amikor viszont a vezetőképzés nem élvez prioritást a vezérigazgatónál, a szenior menedzsment tagjainál és az igazgatótanácsnál, a szervezet nagyobb valószínűséggel hoz rossz döntéseket. A vállalatoknak tapasztalatlan, sokszor alulképzett, kezdő menedzsereket kell előléptetniük, vagy kívülről kell igazgatókat találniuk, akik aztán nehezen alkalmazkodnak új vállalatukhoz és annak kultúrájához. Egyes vállalatok azonban nemcsak felismerték az utánpótlás-tervezés és a vezetőképzés jelentőségét, hanem lépéseket is tettek azért, hogy ezek ne csak megvalósítatlan napirendi pontok maradjanak. Az elmúlt három évben számos ilyen cégnél tartottunk komoly „terepszemlét”, interjúkat készítettünk, majd elemeztük a sikeres utánpótlás-tervezésről és vezetőképzésről alkotott véleményüket. Azt állapítottuk meg, hogy a legsikeresebb programokat azonos tulajdonságok jellemzik. Nem a HR-részleg által koordinált különálló, ad hoc tevékenységek ezek; a fejlesztésre irányuló kezdeményezések beépültek a vállalkozás működésének alapjaiba. Az igazgatótanács tagjait és a szenior igazgatókat is teljes mértékben bevonják a folyamatokba, és a vonalbeli vezetők értékelésének illetve előléptetésének alapja az, mennyiben járulnak hozzá a szervezeti törekvésekhez. A menedzserek és az igazgatótanács ily módon elkötelezetté válik, s a vállalat összhangba tudja hozni vezetőképzési folyamatait stratégiai prioritásaival. A cég így egységes és előnyös identitást építhet fel; alkalmazottai látják, hogy a vezetőképzési folyamatok valóban a meghirdetett módon J EFFREY M. C OHN (
[email protected] ) a New York-i Bench Strength Advisors cég elnöke, korábban a bostoni Harvard Business School kutatójaként, illetve a Yale School of Management’s Chief Executive Leadership Institute (New Haven, Connecticut) munkatársaként dolgozott. R AKESH K HURANA (
[email protected] ) a Harvard Business School szervezeti viselkedéssel foglalkozó docense, valamint a Searching for a Corporate Savior: The Irrational Quest for Charismatic CEOs című könyv szerzője (Princeton University Press, 2002). L AURA R EEVES (
[email protected] ) az A.T. Kearney szenior menedzsere Atlantában, szakterülete a szervezeti eredményesség. 18
173
folynak. Ez az összhang, identitás és hitelesség a későbbiekben megkönnyíti a vállalat számára a szükséges vezetők odacsábítását. A következő pár oldalon bemutatjuk, mit tesznek az általunk vizsgált vállalatok azért, hogy határozott és eredményes utánpótlás-tervezési és vezetőképzési programokat hozzanak létre. Először is nézzük meg közelebbről, hol hibáz nak a cégek, amikor kiváló menedzserek kinevelésére szánják el magukat.
Ötletek innen-onnan A Tyson Foods, egy springdale-i (Arkansas) székhelyű családi bemutatására, hogyan lehet elrontani a vezetőképzést. Ahányszor csak
vállalkozás jó példa annak John Tyson vezérigazgató, a vállalatalapító unokája újságot vett a kezébe, mindig újabb és újabb történeteket ismert meg arról, hogy a kiemelkedő cégek, például a General Electric, milyen példaértékű vezetőképzési rendszereket dolgoztak ki; ő azonban úgy érezte, nem képes ilyen örökséget hátrahagyni. Merész célt tűzött ki maga elé. Hatalmas mérete ellenére – az IBP-vel 2001-ben történő egyesülését követően a vállalat piaci tőkéje megközelítette a 25 milliárd dollárt, amellyel a Fortune 100-as listáján előkelő helyezést ért el –, fennállásának hetven éve alatt a Tyson cég nagyon keveset fordított vezetőképzésre. A vállalatnál nem voltak állandósult rendszerek, eszközök vagy folyamatok a magasan képzett tehetségek folyamatos utánpótlásának biztosítására. Amikor Tyson 2000 -ben kezébe vette a dolgok irányítását, célul tűzte ki e nnek megváltoztatását, és a következő két évben számos különböző vezetőképzési módszert próbált ki. A folyamat minden próbálkozás esetén ugyanaz volt. Ha Tyson vagy a szenior menedzsment egyik tagja olvasott egy témába vágó cikket , vagy hallott egy másik vállalat érdekes kezdeményezéséről, például egy mentoring programról, megvitatták azt Ken Kimbróval, a HR -ért felelős szenior alelnökkel, és döntöttek egy hasonló program (például a Tyson Mentor Program) bevezetéséről. Néhány héttel később a kezdeményezést belső fókuszcsoportok segítségével értékelték, és megkezdődött a kísérleti programok kidolgozása. Egy alkalommal az egyik piacvezető vállalat vezérigazgatója hívta meg John Tysont, hogy megfigyelhesse, hogyan követi a cég a kiemelkedő vezetők fejlődését. Amikor Tyson visszatért az irodájába, kiüríttette az egyik tárgyalót, és a falait kitapétáztatta a vállalat ígéretes menedzsereinek arcképeivel, munkatapasztalatuk, tanulmányi hátterük, erősségeik, gyengeségeik leírásaival, valamint fejlődési pályájukkal. Máskor maga Tyson kezdeményezte és finanszírozta a vállalat kiemelkedő képességű menedzsereinek képzését egy távoli , Rio Grande-i birtokon. A menedzserek a vállalatot érintő aktuális üzleti kihívások megoldásain dolgoztak, saját vezetési stílusukat elemezték , és a cég más kiemelkedő alkalmazottaival találkozva kiterjeszthették kapcsolati hálójukat. Ami a Tyson HRrészlegét illeti, nehéz volt követnie a programok iramát. John Tyson erőfeszítései és a számos kezdeményezés népszerűsége ellenére a vállalat tehetséggondozási folyamata még mindig nem produkált megfelelő számú, jól képzett vezetőt; 2002 nyarára a vezérigazgató rádöbbent, hogy a vezetőképzésre irányuló ad hoc erőfeszítései nem voltak sikeresek. Egy szenior igazgatókból álló teamet hozott létre a probléma felmérésére. A csoportban rajta kívül közvetlen beosztottjai és külsős, utánpótlás-tervezéssel foglalkozó szakemberek kis csapata vett részt – utóbbiak az objektivitást és a magas színvonalat voltak hivatottak biztosítani, és segítettek az ötletek vállalaton belüli elfogadtatásában. A csoport tagjai semmit sem tekintettek alapjaiban rögzítettnek. Fogtak egy üres lapot, és felvázolták az általuk ideálisnak tartott vezetőképzési rendszert a vállalat számára. Olyan integrált utánpótlási és vezetőképzési tervezettel álltak elő, amely biztosította, hogy az ígéretes vezetők a vállalat üzletmenetének minden aspektusában jártassá válnak, s amely az utánpótlás -tervezés és a vezetőképzés felelősségét egyértelműen John Tyson közvetlen beosztottjai vállára helyezte. „A vállalat vezetőinek félreérthetetlenül állást kellett foglalniuk: vagy velünk voltak , vagy ellenünk – emlékszik vissza Tyson. – Nem beszélhettek mellé arról, hogy mennyi idejüket és energiájukat szánják az új tehetséggondozási rendszerre, nem tarthatták meg maguknak a tehetségeket, nem halmozhattak fel erőforrásokat, és nem tekinthették magukat kívülállónak az utánpótlás-tervezés szempontjából.” Integrált megközelítés 174
utánpótlás-tervezés volt Tyson új programjának kritikus kiindulópontja – csakúgy, mint az összes általunk vizsgált piacvezető vállalatnál. Az utánpótlás-tervezés szükségszerűen magával hozza a vezetőképzést. Ez elég ésszerűnek hangzik, de számos menedzser számára nehezen elfogadható a tény. Ennek oka, hogy sokan, a vezérigazgatói szint alatt , tabunak tekintik az „utánpótlás” kifejezést. A vállalattól való kilépést sokszor a saját temetésükkel azonosítják , és ez olyan félelmeket és érzelmeket hoz elő az emberekből, amelyeket addig megpróbáltak védelmi mechanizmusaik mögé rejteni. Különös módon a legsikeresebb vezérigazgatók kerülik legjobban ezt a témát. Mindennapos tevékenységük során mindig a következő meghódítandó hegycsúcs felkutatására törekszenek, nem arra, hogy lemásszanak a hegyről, és „cserét kérjenek”. A közelmúltban vezető- és tehetségmenedzsment-vizsgálatot végeztünk húsz különböző iparágat képviselő, különböző székhelyű nagyvállalat vezérigazgatói körében. Bár mind a húszan egyetértettek abban, hogy a megfelelő tehetség megfelelő pozícióhoz jutása kritikus volt vállalatuk sikeressége szempontjából, és a tehetségmenedzselési program elengedhetetlen volt az eredményes vezetők fejlesztésekor, csaknem a vezérigazgatók felénél nem volt utánpótlási terv az alelnöki illetve feljebb lévő szintekre. Csupán egynegyedüknél találkoztunk kidolgozott tehetséggondozási folyamatokkal, amelyek legalább három menedzseri szintre terjedtek ki. Az
Még azok a vezérigazgatók is hajlamosak elfeledkezni az utánpótlásról, akiknek sikerült létrehozni egy jól működő, erős vezetői teamet; az utánpótlás-tervezést szorosan integrálják a vá llalat menedzsmentképzési és fejlesztési programjaiba. Amikor 2000 -ben Orin Smith a Starbucks elnök vezérigazgatójává lépett elő, elsődleges volt számára saját utánpótlásának megtervezése. Meghatározta kilépésének időpontját – tervei szerint 2005-ben, 62 évesen –, s ez segítette előirányzatai betartásában. Smith intézkedéseinek hatására így sikerült a figyelmet a vállalat kiemelkedő vezetőire irányítani. Két évvel később Smith már tudta, hogy kilépésének időpontjában a vállalat belső „versenyzői” még túlságosan tapasztalatlanok lesznek a vezérigazgatói pozícióhoz. A Starbucksra nagy nyomás nehezedett, hogy a vállalkozás növekedésének ütemében tudja képezni vezetőit – kiskereskedelmi árusítóhelyeinek száma világszerte 8500 -ról 30 000 -re emelkedett, és ennek fele az Egyesült Államokon kívülre esett. Smith a kezdetektől elkötelezett volt az utánpótlás-tervezés iránt, és jól ismerte a belső jelölteket, akiket nem tartott megfelelőnek a pozícióra. Így végül egy külső induló, az ígéretes Jim Donald mellett döntött. Donald a Pathmark – egy 143 egységből álló regionális élelmiszerboltlánc – elnök -vezérigazgatójaként komoly tapasztalatokra tett szert a szupermarketláncok bővítésben. A Starbuckshoz kifejezetten azzal a céllal vették fel, hogy ő legyen a következő vezérigazgató. A Starbucks kilencvennapos betanulást biztosított Donaldnak. Dolgozott az üzletekben, hogy a vásárlók helyébe képzelhesse magát, s a kávépörkölő üzemekben is első kézből szerzett ismereteket a működésről. Ezután kinevezték a Starbucks legnagyobb üzlete – az észak -amerikai piac – felelősének, majd fokozatosan átvette a vállalat egyre több részlegének ellenőrzését. Egyik első komolyabb próbatétele saját utánpótlási tervének kidolgozása és kivitelezése volt, annak érdekében, hogy ő maga magasabb pozícióba kerülhessen. Smith és a Starbucks igazgatótanácsának tagjai folyamatosan figyelemmel kísérték Donald tevékenységét, hogy miként választ és képez ki egy tehetséges vezetőt, aki majd átveheti a helyét, és be tud illeszkedni a vezetői csapatba. A Starbucks is jól példázza: a vezérigazgatóknak igenis foglalkozniuk kell az utánpótlás-tervezéssel, hogy saját örökséget hozzanak létre, és biztosítsák az általuk hátrahagyott cég pénzügyi sikerességét. Az utánpótlás-tervezés és a tehetséggondozás összevonásával a vezérigazgatók jó előre felhívhatják vállalatuk kiemelkedő alkalmazottainak figyelmét a potenciális előrelépési lehetőségekre; az alkalmazottak és az igazgatótanács így pontosabban felmérhetik alapvető értékeiket, erősségeiket. Amikor ez a folyamat már gördülékennyé válik, az igazgatótanácsok tisztán láthatják, hogy a vállalat vezetői csapata képes lesz-e a jövőben a fontos stratégiai kezdeményezések megvalósítására. A vállalat az üzletmenet zavartalanságából, a részvényesek növekvő bizalmából, a pozitív elemzői besorolásból és a szenior igazgatói pozíciók toborzási költségének csökkenéséből is profit ál. A fogyasztási cikkeket forgalmazó S.C. Johnson & Son szintén integrált megközelítést alkalmaz. Teljesítményértékelő rendszere beazonosítja a vállalat kulcsfontosságú menedzsment- és műszaki pozícióiban lévő, kiemelkedő tehetségű szakembereket, 360 o-os értékelés alapján felméri őket, és meghatározza, hogy készen állnak -e az előléptetésre. A jól bejáratott program a „bebiztosított pozíciók” – kulcsfontosságú munkakörök megerősített megtartási stratégiával és biztosított 175
utánpótlással – azonosításának folyamatát is magában foglalja. Az utánpótlás-tervezés és a tehetséggondozás szoros koordinációja kifizetődő: az S.C. Johnsonnál egy átlagos menedzser közel tizenöt évig állásában marad, és tízből kilenc pozíciót belső forrásból töltenek be. A Tysonnál – a vezetőképzéssel foglalkozó menedzsmentteam megalakulása után pár évvel – az összes vezető teljes mértékű elkötelezettséget mutatott az utánpótlás-tervezési folyamat iránt. A „tehetségkutatás és -fejlesztés” elnevezésű kezdeményezés részeként a szervezet minden vezetője megpróbál egyensúlyt teremteni a tehetségkínálat (kiemelkedő tehetségek) és a tehetség iránti igény, kereslet (kritikus pozíciók) között. Közvetlenül a féléves stratégiai megbeszéléseket követően a vállalat szenior menedzserei nyílt hangvételű és építő jellegű eszmecseréket folytatnak a vállalat kiemelkedő képességű menedzsereivel; ezáltal gondoskodnak arról, hogy a munkatársak rendelkezzenek az ak tuális stratégia megvalósításához szükséges szakértelemmel, és eközben nagyobb, összetettebb feladatok ellátására is felkészüljenek. A nagyobb kihívások és hosszú távú sikerek biztosítása céljából a felső vezetők a HR -részleggel szorosan együttműködve olyan fejlesztési pályákat, karrierterveket alakítanak ki, amelyek figyelembe veszik a különböző, 3–5 éven belüli karrierlehetőségeket a kiemelkedő képességű szakemberek számára. A vonalbeli vezetők és az igazgatótanács felelőssége Számos igazgató úgy véli, hogy a vezetőfejlesztés a HR -részleg feladata. De ez lehet az egyik legnagyobb tévedésük. A vállalatok a munkafolyamatokat menedzselhető tevékenységekre bontják, majd rögzítik az egyes szakterületekhez szükséges képességeket; így az alkalmazottakkal kapcsola tos feladatok tipikusan a HR-nek jutnak. Az elterjedt bölcselet szerint, amennyiben a HR -részleg kézben tartja ezeket a gyakran megfoghatatlan, „puha” ügyeket, a vonalbeli vezetők és az igazgatók a „kemény” üzleti témákkal és az ügyfélkapcsolatokkal tudnak foglalkozni. Az olyan vállalatoknál azonban, ahol sikeres vezetőképzés folyik, az egyes területekért felelős menedzserek (és nem a HR -igazgatók) járnak élen a tervezésben és a fejlesztésben. Valójában számos szenior igazgató a vonalbeli vezetőit teszi e tevékenységek egyértelmű felelősévé. Ennek alapján a vonalbeli vezetők munkájának része, hogy felismerjék beosztottjaik fejlődési szükségleteit, elősegítsék az új készségek elsajátítását, és lehetőségeket biztosítsanak a szakmai fejlődésre és a személyes előrehaladásra. A menedzsereknek ezt meg kell tenniük még akkor is, ha kiemelkedően tehetséges beosztottjaikat így új funkcionális területekre vagy üzletágakba kell áthelyezniük. Saját részlegük vagy más egységek kiemelkedő tehetségeinek mentorává kell válniuk, átadva nekik a szükséges tudást, és biztosítva számukra az építő jellegű értékeléseket és visszajelzéseket. Az egyes területekért felelős menedzserek teljesítményének értékelése, saját karrierterve és esetleges előléptetése ennek alapján attól függ, milyen sikeresen gondozzák beosztottjaikat. A vonalbeli vezetők nemcsak az ígéretes menedzserek fejlesztésének támogatásáért felelősek, hanem azért is, hogy segítséget nyújtsanak a szenior igazgatóknak és a HR -szakembereknek egy egész vállalatra kiterjedő, kiegyensúlyozott vezetőképzési rendszer megtervezésében és kialakításában. Ilyen kérdésekre kell választ adniuk : „Hogyan teremtsünk egyensúlyt a jövő vezetőinek kinevelése és a fölösleges tevékenységek megszüntetése között?” „Hogyan biztassuk az ígéretes »vezetőpalántákat« kockázatvállalásra és újításra, mialatt a rövid távú működési és profitcélokra kell fókuszálnunk?” (A vállalatoknak ugyanis nem kellene lemondaniuk negyedéves céljaikról azért, hogy kiemelkedő képességű menedzsereket neveljenek.) Az ilyen és hasonló problémák praktikus megoldásai nem varázsolódnak csak úgy oda a HR -értekezletekre; a vonalbeli vezetőktől származnak. Bár a tehetséggondozási kezdeményezések megvalósításáért a vonalbeli vezetők felelősek, a teljes rendszert az igazgatótanácsnak kell kézben tartania. A legtöbb igazgatótanács azonban hagyományosan a vezérigazgató utánpótlására fókuszál, és egyáltalán nem foglalkozik a módszeres vezetőképzéssel. Mindezek után kicsi a lebukás veszélye, mivel az igazgatótanács nem ellenőrzi a vezetőképzési folyamatot. Szintén kicsi az esélye, hogy az igazgatótanács tagjait személyesen vonnák felelősségre az imént felsoroltak eredményeként a vállalatnál előálló tehetséghiány miatt. Az A.T. Kearney által a vállalati kormányzás eredményességéről 2004 -ben készített felmérésben részt vevő igazgatótanács-tagok egységesen elismerték a vezetőképzés és az utánpótlás -tervezés fontosságát, mégis csupán minden negyedik válaszadó érezte úgy, hogy saját igazgatótanácsa jól végzi ezeket a feladatokat.
176
A hozzáértő vállalatok vezérigazgatói rájöttek, hogy igazgatótanácsaik komoly segítséget nyújthatnak nekik a hatalmat átvevő új vezetés összeállításában. Mivel az igazgatótanács elfogulatlan és nem vesz részt a vállalat napi működésében, objektíven tudja szemlélni a vállalat vezetőképzési rendszereit és a versenyképességet jelentő erősségeket. A Starbucksnál például az igazgatótanács felügyeli 2500 pozíció egységesített utánpótlás-tervezési folyamatát. Célja biztosítani, hogy a vállalatnál mindig a megfelelő képességű ember legyen a megfelelő pozícióban, a megfelelő időben. Orin Smith így magyarázza ezt a jelenséget: „A kiválasztott ak magatartása és értékrendje úgy süvít át a vállalaton, mint a puskagolyó; a működési területek szintjén hónapokon belül érezhető. Nem tehetjük meg, hogy nem megfelelő értékrendet képviselő embereket veszünk fel vagy léptetünk elő, hiszen ez a középszerűséghez vezető közvetlen utat jelentené.” Egyes igazgatótanácsok agresszív stílusban kutatják vállalatuk kiemelkedő alkalmazottait. A pittsburghi székhelyű, 136 éves Mellon Financial pénzintézet már régóta megköveteli a főbb üzletágak vezetőitől, hogy prezentációkat tartsanak az igazgatótanácsnak. 2002 -ben azonban Marty McGuinn vezérigazgató felfedezte a rejtett értékét annak, ha a kiemelkedő tehetségek tartják ezeket a prezentációkat. Jelenleg a Mellon üzletágvezetői csak elkísérik a kiemelkedő tehetségeket az igazgatótanács üléseire. Ha feltétlenül szükséges, ők válaszolnak a feltett kérdésekre, de a főszerep a jövőbeli vezetőké marad. Ennek eredményeként az igazgatótanács fel tudja mérni a szervezet vezetőképzési folyamatainak eredményességét, és a szervezeti kezdeményezésekről is olyan emberektől hall, akik valóban cselekvő szereplői a történetnek. Eközben a kiemelkedő tehetségek nek közvetlen bejárásuk van az igazgatósághoz, ahol új szemléletmódokat ismerhetnek meg, és tapasztalatokat szerezhetnek.
Megosztott erőforrások Csak az a vezetőképzési program lehet igazán eredményes, amely biztosítja a jövőbeli vezetők számára, hogy a vállalat minden működési területére betekintést nyerjenek. Az új üzletágak, üzleti egységek és kihívások bemutatásával (például a vállalati finanszírozás , vagy egy új termék bevezetése külföldi piacra) a szervezetek segíthetik leendő vezetőiket hatalmi bázisuk és befolyási körük növelésében, mialatt megismertetik velük, hogyan működnek együtt a különböző részlegek a vállalati stratégia megvalósítása érdekében. Mindez logikusnak tűnik, de nehezen megvalósítható. Miért osztaná meg egy briliáns junior menedzser főnöke a tehetséget egy másik üzletággal, tudván, hogy ezt saját üzletágának termelékenysége és nyereségessége szenvedné meg? S mi történik akkor, ha a kiemelkedő tehetség számára az áthelyezés negatív élményt jelent (a változtatás esetleg kevesebb beosztottal és kisebb jövedelemmel párosul), és felmerül benne a vállalat elhagyásának gondolata? A Tyson Foods már szembesült hasonló problémákkal. A vállalat új vezetőképzési programjának részeként az üzletágak vezetőinek meg kellett osztaniuk legjobban teljesítő menedzsereiket más üzletágakkal, hogy a kiemelkedő tehetségek széles körű tapasztalatokra tehessenek szert. Kezdetben ez komoly nehézséget jelentett az üzletágvezetők számára, mivel a korábbi évek a tehetségek „felhalmozásával” és az „alattvalói udvar” kiépítésével teltek. A megosztás elősegítésére John Tyson az üzletági és a funkcionális vezetőket tette meg a kiemelkedő tehetségek vállalaton belüli rotációjának személyes felelőseivé. A keresztfunkcionális fejlesztési tervek (elsősorban a kiemelkedő képességű alkalmazottak több üzletágon átívelő karrierjének megtervezése) az utánpótlással kapcsolatos, korábban említett megbeszéléseken egyértelműen kiemelt témának számítanak. Ezeket a terveket maga Tyson és a vállalati HR -ért felelős alelnök követi figyelemmel. A vezérigazgató továbbá arról is biztosítja az üzletágvezetőket, hogy távozó menedzsereik helyére ugyanolyan képzettségű menedzsereket kapnak. A vállalat tehetséggondozási gyakorlatát úgy finomították, hogy a szükséges képességeket és készségeket minden üzletágban és beosztásban felmérték. Tyson tehát rájött, hogy egy menedzser kiemelkedő teljesítménye az egyik üzletágban egyáltalán nem garancia arra, hogy egy másikban is sikeres lesz. Tehát a vállalat úgy alakította ki teljesítményértékelő rendszerét, hogy az eszközö k azokat a tulajdonságokat (kompetenciákat, értékeket, készségeket és képességeket) mérjék, amelyek a menedzser által a jövőben betölthető összes pozícióban szükségesek lehetnek. Az eredmények objektívek, így az üzletágak vezetői végül is „almát almára cserélnek”, nem egyszerűen elküldik a B játékost egy másik üzletághoz, bízva abban, hogy egy tehetséget kapnak cserébe. A Tyson formális
177
teljesítményértékelési eljárásokat is alkalmaz, amely a szenior igazgatók kompenzációját a kiemelkedő tehetségek felfedezéséhez és fejlesztéséhez köti. A Mellonnál Marty McGuinnek hasonló a filozófiája. Meglepően egyszerű, de erőteljes jelmondata a következő: „Kössük össze a pontokat!” A Mellonnál ez egy olyan vezetőképzési rendszer kialakítását jelenti, amellyel a versenytársak nem tudnak vetekedni; ebben minden menedzsernek a koherens, egész vállalatra kiterjedő rendszerhez kell igazítania saját vezetőképzési tevékenységeit és folyamatait. A teljesen különböző beosztásban, helyszínen és működési területen dolgozó menedzserektől elvárják, hogy megosszák azt a tudást és tehetséget, amely szerintük az egész rendszert erősíti. (Az Intenzív tanfolyam című írás bemutatja, hogyan építette ki a Mellon saját, integrált vezetőképzési rendszerét.) Összehangolt, vonzó és hiteles Amint Tyson
megtanulta, az eredményes tehetséggondozási program több az előre gyártott elemek – például a kompetenciameghatározó eszközök, a 360 o-os értékelés, vagy az online tréning – portfóliójánál. Alaposan átgondolt rendszer, amelyet mindenkinek önmagának kell kidolgoznia. Egy új programot megvalósító vezérigazgató számára az első kérdés, amelyet fel kell tennie önmagának, hogy a program alkotórészei együttesen lehetővé teszik -e a vállalat eredményesebb helytállását a piaci versenyben. Például ha a vállalat rendkívül innovatív környezetben működik, tudnia kell, hogy vezetőképzési rendszere alkalmassá teszi-e az innováció gyorsabb ütemű és jobb minőségű létrehozására a versenytársakhoz képest. Nem megfelelően alakították ki a rendszert, ha azokat jutalmazza, akik a legkiszámíthatóbb megoldásokat nyújtják, nem pedig a leginnovatívabbakat. Nem alakul ki az összhang, ha a vállalatok ad hoc módon, felsőbb szintű tervezés vagy meghatározott időtáv nélkül fejlesztenek, próbálnak ki és valósítanak meg kezdeményezéseket. A Tyson mentoring programjának első verziója például nem igazán kapcsolódott a vállalat meglévő vezetőképzési tevékenységeihez és stratégiai céljaihoz. Kevés figyelmet fordítottak az összehangolásra; a kiemelkedő tehetségek nem feltétlenül azokban az üzletágakban és funkciókban dolgozó mentorokat kapták, akik a legtöbbet segíthettek volna nekik, így jelentős fejlődési potenciálok mentek veszendőbe. Nincs megfelelő összhang abban az esetben sem, ha a vállalat 360 o-os értékelése és teljesítménymenedzsment-eszközei olyan magatartást mérnek (és jutalmaznak), amely ellentétben áll a vállalat értékeivel és kultúrájával. Nemkívánatos eredményre vezet például a menedzserek megjutalmazása az új ügyfelek megnyeréséért, ha a vállalati stratégia a meglévő ügyfelekre összpontosít, kereszteladásokkal, valamint kapcsolt termékek és szolgáltatások ajánlásával. A második fogas kérdés az, hogy a vezetőképzési rendszer megerősíti-e azt a képet, amelyet az első számú vezető szeretne kialakítani a vállalatról. Megállapítottuk, hogy közvetlen kapcsolat áll fenn az alaposan átgondolt vezetőképzési program és a vállalat által vonzott álláskeresők típusai, a külső részvényesek által a cégről kialakított kép, valamint a vállalati értékek nek és stratégiák nak az alkalmazottak általi bef ogadása között. A Starbucks alkalmazottait például, akiket mind „partnereknek” neveznek, részben a cég tehetségekkel való azonosulása vonzotta a vállalathoz. Azokká a kedves, mosolygós pultosokká szerettek volna válni, akik egy „ventivel vagy grandéval” a indítják útjukra a vendégeket. A Starbucks vezetőképzési programja megerősíti ezt a vállalati identitást: kiválasztási és előléptetési folyamataikban ugyanolyan fontosnak tartják egy alkalmazott funkcionális képességeit, mint azt, hogyan képes beilleszkedni a vállalat érték - és eszmerendszerébe. S hogy ebben a rohanó világban is meg tudja őrizni vállalati kultúráját, a Starbucks egy olyan összetevőt adott hozzá a „Teljes szívből” elnevezésű programhoz, amely segíti a vállalat menedzsereit a cég ügyfélbarát (és márkacentrikus) világképének bevételekké alakításában. A harmadik kérdés pedig, amelyet egy vezérigazgatónak fel kell tenni e, az, hogy az alkalmazottak szabályszerűnek tartják -e a vállalat vezetőképzési programjait. Csak akkor fogják komolyan venni a programokat, ha biztosak benne, hogy az aktuális üzleti döntéseket valóban a tehetséggondozási elemek befolyásolják, nemcsak a személyi iratok kitöltésére szolgálnak. Abban is hinniük kell, hogy a rendszer által kiválasztott, felvett és előléptetett munkatársak valóban a beosztásuknak megfelelően képzettek, s nem a vállalat iránti hűségükért jutalmazzák őket. A vállalatoknak komolyan kell venniük a hitelesség kérdését. A Mellon szenior igazgatói rájöttek, hogy egyesek kételkednek a vállalat új tehetséggondozási kezdeményezései nek jelentőségében: 178
számos menedzser úgy érezte, nem tud időt szakítani arra, hogy részt vegyen a vállalat mentoring programján, mivel túl elfoglalt a napi működési és ügyfélkapcsolati tevékenységek miatt. E szkepticizmust felismerve a HR-részleg a megbeszéléseken bemutatta a mentoring programok esettanulmányait, és hogy azok miként segítették elő az eredmények javulását az egyes munkakörökben. (A megbeszéléseket szenior igazgatók vezetik, és elsősorban adatokat elemeznek.) Az üléseken kifejezetten a menedzserek és csapatuk között kialakítható termékeny kapcsolatok illetve a csapatok vagy részlegek gazdasági eredményessége között fennálló pozitív korrelációt vizsgálják. A legtöbb igazgató vonzó lehetőségnek tartja, hogy a mentoring program segítségével aktívan javítsa alkalmazottai képességeit, erősítse a munka iránti elkötelezettségüket, elősegítse az információ megosztást, és képzettebb alkalmazottakat neveljen, akik nagyobb felelősséget mernek vállalni. … A vállalatok, amelyek megosztották velünk tapasztalataikat és tudásukat, a vezetőképzés számos kritikus aspektusát emelték ki – az utánpótlás-tervezés fontosságának felismerését (elsősorban a vezérigazgató által), és az ez iránti elkötelezettséget; az igazgatótanács növekvő aktivitását a rendszer felügyeletében; a menedzserek figyelmének a személyzeti témákra és folyamatokra koncentrálását; a HR-részleg szerepét annak megkönnyítésében, hogy a vezetőképzést az egész vállalat magáénak tudhassa. Amint tapasztalatuk is mutatja, a vezetőképzési program nem tréningekből és juttatásokból álló gyűjtemény. Megfelelően átgondolva sokkal inkább a vállalat értékének fő alkotóeleme lehet, amelyet a versenytársak sokszor még megérteni sem tudnak, nemhogy lemásolni. (Kivonat a Harvard Businessmanager, 2 006. 3. számból: Jeffrey M. Reeves : Tehetséggondozás – amin egy cég jövője múlhat, 49 -56. o.)
179
Cohn, Rakesh Khurana és Laura
10. BÉREZÉS ÉS ÖSZTÖNZÉS A SZERVEZETEKBEN 10.1. A bérezés stratégiai aspektusai
Az emberi erőforrás menedzsment lényeges része, szakterülete az ösztönzés menedzsment, amely az alkalmazottak vállalati javadalmazásának, keresetének (pénzjövedelmeinek) és egyéb juttatásainak kérdéseivel foglalkozik. Az ellenszolgáltatások rendszere fontos szerepet tölt be a munkakörök és a munkavállalók közötti összhang megteremtésében, a megfelelő javadalmazási és ösztönzési rendszer biztosíthatja a nagyteljesítményű munkaerő vonzását, megszerzését, megtartását, teljesítményének állandó növelését és elégedettségét. A vállalatok kiadásainak – különösen a szolgáltató szektorban – legnagyobb részét a kompenzációs rendszerekkel összefüggő kiadások teszik ki. Kompenzáció alatt értjük mindazon bérezési, javadalmazási és ösztönzési rendszerek együttesét, amelyek elősegítik az emberi erőforrás menedzsmentet abban, hogy a szervezeti célok hatékony elérésének érdekében megszerezze, motiválja és hosszú távon megtartsa a megfelelő felkészültségű embereket. 10.1.1. Az érdekegyeztetés az anyagi ösztönzés
területén Az anyagi ösztönzés egyik kritikus pontja a vállalkozás (a tulajdonos, vagy annak érdekeit képviselő menedzsment) és az alkalmazottak kapcsolatrendszerének, az érdekek ugyanis teljes mértékben eltérőek. Az alkalmazottak céljai a béralkuban:
Az alkalmazott anyagi jólétének alapja a bér, ezért az elérhető legjobb feltételeket kívánja elérni a kollektív szerződés megkötésekor. Legfontosabb célok:
a munkaráfordításhoz képest minél magasabb javadalmazás kialkudása (lehetőleg bér formájában), a bérezési rendszer annak a csoportnak kedvezzen (korosztály, szakképzettség, szint, gyakorlati idő, stb.), amelyikhez az adott személy tartozik, hosszútávra szóló (lehetőleg fejlődést is ígérő) biztonság elérése.
A munkaadó célja a béralkuban:
A munkáltató számára az alkalmazottak javadalmazása költséget jelent, amit minimalizálni szeretne, ugyanakkor
a munkaerőpiacon a legjobb munkaerőt szeretné felvenni, e területen versenyben áll a többi vállalkozással,
az anyagi ösztönzést a motiváció eszközének tekinti, a teljesítményt és a költséghatékonyságot szeretné növelni, és ehhez keresi a legcélravezetőbb javadalmazási formákat, módszereket.
180
10.2. A javadalmazás összetevői, formái: bérezési rendszerek Alkalmazottaknak juttatandó javadalmak
Pénzjövedelmek (keresetek)
Alapbér (pótlékokkal együtt)
Bónuszok (prémiumok, ill. jutalmak)
10.1.
Nem pénzbeni j uttatások
ábra: A javadalmazás összetevői
Alapvető bérezési rendszerek: az időbér és a teljesítmény alapú bérezési rendszer.
E két rendszer legtöbbször kombinálva, a szervezeti adottságoknak, munkafeltételeknek megfelelően kerül alkalmazásra, kiegészítve a „bonuszok” juttatási rendszerével. Bérezés, kompenzáció és ösztönzés: gyakran szinonimaként használjuk ezen fogalmakat, azonban az emberi erőforrás menedzsment ezek között különbséget tesz. A javadalmazás (más néven bérezés) azon anyagi jellegű kompenzációs elemekből rendszer, amelyet a szervezet a bevételeinek egy részének szétosztásával elsősorban külső motivációs eszközként használ fel. Az ösztönzés (más néven ösztönzésmenedzsment) a teljesítményalapú, jövőbeni teljesítménycélokat kitűző és azok elérését honoráló kompenzációs megoldások együttese (Bokor, 2000). A kompenzáció pedig mindazon anyagi és nem anyagi jellegű ellenszolgáltatások összessége, amelyeket a munkavállaló a szervezeti tagságért és munkájáért megkap. Ilyen módon a bérezés és az ösztönzés tehát a kompenzációs rendszer részét képezi. 10.2.1. Az időbér
Az időbér a munkával töltött idő függvénye. Alkalmazása ott célszerű, ahol teljesítménynormákat nem lehet megállapítani, ahol a teljesítmény alakulása nem hozható közvetlen kapcsolatba a munkavállaló munkájával. A tiszta időbér
Akkor alkalmazhatjuk, amikor a munka volumene nem mérhető közvetlenül (pl. adminisztrációban, szellemi munkásoknál, őrzési feladatot ellátóknál, stb.). Előnye: egyszerű az ügyviteli elszámolása, könnyen áttekinthető, az alkalmazottak részéről könnyen ellenőrizhető. Hátránya: nincs kapcsolat a teljesítmény és jövedelem között, ösztönző ereje kicsi, a bérek differenciálását nehéz megoldani. A teljesítményhez kötött időbér
E rendszer az idő- és teljesítménybérezés ötvözete. Lényege, hogy a munkáltató bizonyos teljesítményt vár el a munkavállalótól, aki ha ezt teljesíti, fix, változatlan összegű „időbér” -t kap kézhez. Alapja egy olyan munkaszerződés, mely bizonyos teljesítmény küszöbértékhez köti a munkaidőért járó jövedelem kifizetését. Előnye: viszonylag egyszerű bérszámfejtési adminisztrációval jár, 181
Hátránya: bizonyos idő elteltével az ösztönző hatás egyre csökken. Munk akör értékelési rendszerek
A munkakör értékelési rendszerek alkalmazása időbérezés esetén elkerülhetetlen. Meg kell határoznunk, hogy X, Y vagy Z munkakörök ellátásáért mennyi (havi, napi, óránkénti) időbért fizetünk. Természetesen orientálnak bennünket az országos és ágazati érdekegyeztetések, a munkaerőpiacról kapott információk, azonban nem lehet csak az ad -hoc módszerekhez folyamodni, vagy a már kialakult arányokat örökéletűnek, megváltoztathatatlannak hinni. 10.2.2. A
teljesítménybérezés
A teljesítménybérezés alapelve: a nyújtott, elért teljesítmény határozza meg a jövedelem mértékét. Alapvető eldöntendő kérdés, hogy milyen szinten tudjuk mérni a teljesítményt: egyéni,
csoport vagy
szervezeti egység szinten. Az egyéni teljesítménybér
Az egyéni teljesítménybérezés - történelmileg még a háziipar korában kialakult -legegyszerűbb formája a darabbér . E bérrendszert Taylor fejlesztette tovább, megteremtve az időméréssel történő teljesítménymérést, mely a normaidőn, vagy teljesítménynormán alapuló egyéni bérezési rendszer elterjedéséhez vezetett. Előnye: közvetlenül ösztönöz, „aki jobban dolgozik, több pénzt kap”. Feltétele, hátránya: valóban biztosítottak legyenek a lehetőségek a „jobban dolgozás” -hoz. Anyaghiányok, külső okokból előálló állásidők, a folyamatok nagymértékű szabályozottsága, kötött ütemű munkavégzés, stb. a munkavállaló motivációját, a bevezetett rendszer „igazságosságába” vetett hitét rombolja. A csoportos teljesítménybér
A csoportos teljesítménybérezést akkor alkalmazhatjuk eredményesen, ha a teljesítmény az egyénre nézve pontosan nem megállapítható, csoportra vonatkoztatva azonban mérhető. Például: egy kihelyezett szerelőbrigád vagy építőcsoport esetében az eredmények egyénileg nem számszerűsíthetők, a csoport szintjén azonban igen. Az összjövedelem a csoportszinten elért teljesítmény függvénye, melynek felosztását vagy egy összeszokott csoportra bízhatjuk, vagy arányszámok alapján (pl. a szakmunkások jövedelmének valamilyen százaléka lesz a betanított munkásé, stb.) végezzük. Az alkalmazás sikerének feltétele, hogy a mért teljesítmény valóban a csoportmunka teljesítményének függvénye legyen. 10.2.3. Minősítő fizetési rendszerek
Bizonyos vállalati munkakörökben a teljesítmény mérése, megállapítása nehézségekbe ütközik. A teljesítménybérezést a legtöbb esetben kizárólag a fizikai munkát végző alkalmazottak körében alkalmazzák. Gyakori eljárás, hogy a minősítés alapja egy kényszeríttet elosztás alapú értékelés (azaz a munkatársak besorolása, pl felső, középső és alsó harmadokba.) Minősítésen alapuló bérezést ott lehet alkalmazni, ahol a teljesítmény - ha nem is könnyű számszerűsíteni, de – értékelhető, és a közvetlen menedzserek hajlandók differenciálni a beosztottak között. E rendszereknél az alapbért (fizetést) rendszeresen növelik a teljesítménytől, a vállalat számára képviselt értéktől függően. Előnye : ösztönöz a minél eredményesebb munkára.
182
Hátránya : mértéke a teljesítmény számszerűsítésének nehézsége miatt a közvetlen főnök (szubjektív) ítélőképességének függvénye. 10.2.4. A bonuszok A bonusz az eddigi gyakorlatban
használt prémium és jutalom összefoglaló elnevezése.
Az egyéni bonusz
Az alkalmazottaknak egyénileg, az alapbéren felül fizetik ki egy-egy célfeladat megoldásáért, elvégzéséért vagy megfelelő eredmény, teljesítmény eléréséért. Kezdetben ezt a módszert az üzletkötőknél, vagy olyan menedzsereknél alkalmazták, akiknél a célok pontosan meghatározhatóak, a teljesítés mértéke egyénileg befolyásolható, az eredmények pedig mérhetőek voltak. E rendszer sikeresen terjed más, a fenti kritériumokat többé-kevésbé kielégítő munkakörökre is. Előnyei : jól meghatározott teljesítményhez illetve jövőbeni célokhoz kötődik, így egyszerre jutalom és ösztönzés,
nem válik az alapbér részévé, gyorsan, „azonnal” kézhez kapható, egyösszegű, nagyobb kifizetés lehetőségét nyújtja az alkalmazott számára, rugalmas és könnyen kezelhető. Hátránya: sokszor nehéz az elért eredményt megfelelően mérni, összhangba hozni a kifizetendő jövedelemmel, háttérbe szoríthatja a nem kiemelt, többi feladat ellátását, előfordulhat, hogy az alkalmazott csak a konkrét, „díjazott” célra koncentrál, az egyéni teljesítményt részesíti előnyben a csoport teljesítménnyel szemben. A csoportos bonusz
A prémium illetve jutalom nem az egyén szintjén, hanem egy-egy csoport, team számára kerül megállapításra. E rendszer alkalmazása a „csapatmunkát”, a közös erőfeszítést kívánja ösztönözni. Erősítheti a csoport kohézióját, veszélye azonban, hogy egészségtelen csoportszellem esetén „kiközösítheti” a gyengébb teljesítményre képes csoporttagokat. További problémát vet fel az a helyzet, ha a csoportos bónuszt nem kollektíven használják fel, hanem azt az egyénekre kívánják visszaosztani. A lehetséges elosztási technikák hatását két dimenzió mentén célszerű vizsgálni, ezek az együttműködésre és a teljesítményre gyakorolt hatás. Vannak olyan megoldások, amelyek előnyösek a csoport összetartozása szempontjából, de hátrányosak a valódi teljesítmények elismerésében vagy fordítva. Ezért a módszer megválasztása gondos mérlegelést és jó menedzseri kommunikációt igényel. A nyereségrészesedés
Vállalati szintű ösztönzési rendszer, melyek célja az alkalmazottak vállalattal való azonosulásának erősítése, a vállalati és az egyéni célok összehangolása. A nyereségrészesedés rendszere érzékelteti az alkalmazottakkal a munkájuk eredményességét és értékeli a vállalati eredményességhez való hozzájárulásukat.
Igazán akkor eredményes, ha számítása (felosztása) világos, áttekinthető,
183
kifizetése gyorsan megtörténik, és érzékelhető az erőfeszítés és az eredmény közötti kapcsolat. A nyereségrészesedési rendszer fő típusai: a készpénz kifizetés, a vállalkozás részvényeinek, részvényopcióinak átadása, a kettő kombinációja: készpénzfizetés mellett részvények átadása. A nyereségrészesedés mértékét az alapfizetés %-ában vagy az alapfizetés %-ában, de azt növelve az ott töltött munkaviszony hosszából adódó korrekcióval vagy
az alapfizetés egyéni teljesítménnyel növelt arányában vagy
minden alkalmazott számára fix összegben állapítják meg. Ezen formák közötti választást egyrészt az alkalmazott ösztönző rendszer adminisztrációs igénye, másrészt a teljesítmény mérő és értékelő rendszerek kiépítettsége befolyásolják. Számolni kell azzal, hogy az egyes kompenzációs elemek más -más az ösztönző hatást fejtenek ki a munkatársakra.
Összefoglalás A bérezési, anyagi ösztönzési rendszer megfelelő kialakítása, egy-egy szervezeti egység, csoport számára a legalkalmasabb módszerek kiválasztása nem egyszeri, hanem folyamatos feladat. A környezet és a belső rendszer változásai folyamatos elemzésre és a szükséges módosítások megtételére kötelezik a vállalkozás vezetését. A kompenzációs csomagokkal kapcsolatos általános probléma, hogy a munkavállalók gyakran nincsenek tisztában annak értékével. Ez nem csupán a közvetett javadalmazás beárazásának és a nem anyagi jellegű ösztönzők értékének megfoghatatlansága miatt nehézkes: a vállalatok kommunikációja is hibáztatható. Fontos, hogy a kompenzációs csomag átlátható és kézzelfogható legyen mindenki számára, hiszen kulcsszerepet játszik nem csak a megtartásban és ösztönzésben, de már a toborzásban is. Máskülönben a kompenzációs rendszerek kialakításába fektetett erőforrások jelentős része elvész.
184
10.3.
Függelék a 10. fejezethez
Felhasznált és ajánlott irodalom Bokor A., Szőts-Kováts K., Csillag S., Bácsi K., Szilas R.: Emberi erőforrás menedz sment, AULA,
1.
Budapest, 2007. 2. Byers, L. L., Rue, L. W. Human Resource and Personnel Management . Richard D. Irvin Inc. Homewood, Ill. 1984.
Hámori A., Őri J., Pongrácz L., Takács Gy.: Bérezés – ösztönzés, KJK, Budapest, 1998. Kertesi G., Köllő J.: Ágazati bérkülönbségek Magyarországon, MTA KTK, Budapest, 2001. Lindner S.: A választható béren kívüli juttatási rendszer elmélete és gyakorlata Humánpolitikai szemle, 2001/3. szám Pfeffer, J.: A bérezés hat veszélyes mítosza, HBm 1999/1. szám. Roóz J., Rozgonyi T.: Humán erőforrás menedzsment, BGF PSZF, Budapest, 2001. Rozgonyi T.: Fejezetek a humán erőforrás menedzsment témaköreiből, BGF PSZF, Budapest,
3. 4. 5. 6. 7. 8.
2000. 9. Thomson D. J.: Introducing Cafeteria Compensation in Your Company Personnel Journal. 1977. March.
Ellen őrző kérdések a fejezethez
Milyen érdekellentétek feszülnek a munkavállalók és a munkaadók között a béralkuk során?
1.
Ismertesse a javadalmazás összetevőit! 3. Ismertesse az időbérezés és a teljesítménybérezés típusait! 4. Mutassa be az egyéni bonusz alkalmazásának előnyeit és hátrányait! 2.
Melyek a nyereségrészesedési ösztönző rendszerek jellemzői?
5.
Magyar- angol szószedet
Bérezés, bérezési rendszerek Ösztönzők Béralku Pénzbeli juttatás
payment, payment systems
non monetary compensation
Nem anyagi juttatás Időbér
Teljesítménybér
performance related pay, merit pay
Bonusz
Nyereségrészesedés Borítékon kívüli juttatások
incentives bargaining, payment negotiation monetary compensation
time rates
bonus profit share fringe benefits
185
Szemelvény Az e gyéni
teljesítmény díjazása az üzleti világ sajátossága, ám akadnak ritka kivételek. Az Egon Zehnder nevű, felső szintű munkatársakat kereső cégnél a szolgálati idő és a vállalati szintű eredmények határozzák meg a juttatásokat. A vállalat alapítója magyarázza el, miként működik ez a , ahogy. korántsem konvencionális rendszer, és miért úgy
A bérezés egyszerűbb módja Egon Zehnder19
Manapság a tanácsadó cégek partnereit annak alapján fizetik, hogy mekkora számlákat kasszíroznak be az ügyfeleiktől, és milyen ügyesen csalogatják be az új ügyfeleket. Az Egon Zehnder International-nél azonban egy „idejétmúlt” fizetési módszerhez ragaszkodnak: a partneri alapfizetések mellett a cég a nyereség egy részét egyenlő arányban osztja fel a partnerek között, a nyereség mási k részének felosztását pedig kizárólag a partneri viszonyban eltöltött idő határozza meg. A cég mégis kiváló tanácsadókat vonz soraiba, és a cserélődési arány is alacsony, mert ez a fajta díjazás arra sarkallja őket, hogy csapatjátékosokat vegyenek fel – olyan tanácsadókat, akiknek nagyobb örömöt okoz, ha a csoport sikeres, mint ha maguk jutnak előre. A szenioritáson alapuló rendszerük miatt olyan embereket kell találniuk, akik hosszú távon kívánnak a cégnél maradni. Számos változás történt a professzionális szolgáltatások területén, mióta az első üzletemet ezek közül korántsem a legjelentéktelenebb, hogy a szakemberek miként fizetik meg önmagukat. Amikor én kezdtem, a bérezés nagymértékben függött a szolgálati időtől: végül is a kor egyet jelent a nagy tapasztalattal. Manapság a tanácsadó cégek, a jogi cégek stb. többsége nem veszi figyelembe a korelsőséget – sőt inkább nagyon is rossznak tartja. Úgy vélik, hogy a bérezés alapja a teljesítmény kell legyen, még pontosabban az egyéni teljesítmény. Éppen ezért a szakcégek munkatársait annak alapján fizetik, hogy mekkora számlákat kasszíroznak be az ügyfeleiktől, és milyen ügyesen csalogatják be az új ügyfeleket. A cégek pedig nem kevés időt és energiát fordítanak arra, hogy pontosan mérni tudják ezeket az eredményeket. Az Egon Zehnder International (EZI) esetében ragaszkodunk a régimódi fizetési módszerhez. Az alapfizetések mellett a cég a nyereség egy részét egyenlő arányban osztja fel a partnerek között, a másik részének felosztását pedig kizárólag a partneri viszonyban eltöltött idő határozza meg. Nincs formális eljárás a regionális irodák teljesítményének nyomon követésére vonatkozóan, az egyénekéről nem is beszélve. Az adott év zárásakor például bármelyik irodánkban tíz éve partnerként dolgozó személy nagyobb részt kap a vállalat nyereségéből, mint a bármelyik irodában öt éve partnerként dolgozó személy, még akkor is, ha az első iroda veszteséget okozott, a második pedig – kizárólag az öt éve partner bevételei alapján – megdöntötte a számlázási csúcsot. A mi kompenzációs rendszerünk láttán gyakran azt kérdezik tőlem, hogyan sikerül „sztárokat” felvennünk, sőt még meg is tartanunk. Megrökönyödnek attól, hogy évről -évre nemcsak kiváló tanácsadók horgonyoznak le nálunk, hanem a partnereink éves cserélődési aránya mindössze 2%. (Az ágazati átlag 30%.) Ennek pofonegyszerű okai vannak. Először is, a bérezési megközelítésünk arra sarkall minket, hogy olyan tanácsadókat vegyünk fel, akiket nem különösebben érdekel önmaguk dicsőítése. Olyan munkatársakat kell felvennünk, akik igazi csapatjátékosok, akiknek nagyobb örömöt okoz az, ha a csoport sikeres, mint ha maguk jutnak előre. Ezek a személyek – természetüknél fogva – rendkívül nagy hajlandóságot mutatnak az együttműködésre. Szinte várják a lehetőséget, hogy megoszthassák a meglévő és a lehetséges ügyfelekre vonatkozó információkat. Hasonlóképpen adják tovább azokat az információkat, hogy melyik igazgató tudná a legjobban teljesíteni az adott ügyfél igényeit. Végül is, ha egy hamburgi tanácsadó a cég átfogó teljesítménye alapján kapja a díjazását, boldogan kapja fel a telefont, és hívja fel New York -i kollégáját a következőkkel: „Épp most beszéltem egy jelölttel, aki nem a legideálisabb az itteni ügyfelem számára. Lehet viszont, hogy a te ügyfele d ottani üres pozíciójára több mint tökéletes.” megnyitottam 1964-ben;
E GON Z EHNDER a felső szintű munkatársakat kereső, világszerte 57 irodával és több mint 300 menedzsment - tanácsadóval dolgozó Egon Zehnder International cég alapítója és korábbi elnöke. 19
186
Másodszor: a szenioritáson alapuló rendszerünk miatt olyan embereket kell találnunk, akik hosszú távon kívánnak a cégnél maradni, mindegy, hogy milyen okból. Akár hiszik, akár nem, még az új gazdaságban is léteznek ilyen férfiak és nők. Hála a jó égnek. Nincs nagyobb előny az ügyfél és a fejvadász cég számára, mint egy kiterjedt menedzseri hálózattal és finom rezdülésekre is érzékeny intuícióval rendelkező tanácsadó. Ha a tanácsadó már több mint tizenkét éve van a szakmában – mint világszerte több mint 90 partnerünk –, nemcsak hogy többezer igazgatót ismer, hanem többszáz vállalat belső mechanizmusaival is tisztában van. Minden ízével érzi, kinek hol kellene dolgoznia. Gyorsan és helyesen végzi a párosítást. Ennek pedig az ügyfelek örülnek igazán: talán ez az oka annak, hogy megrendeléseink 60%-a minden évben visszatérő ügyfeleinktől érkezik. Ez tehát az üzleti háttere annak, miért ilyen egyszerűen közelítjük meg a bérezés kérdését. Olyan szakembereket veszünk fel, akik nemcsak magasan képzettek – két egyetemi diploma a belépő – , hanem megbízhatóak, alázatosak, és ugyanannál a vállalatnál szeretnék végigdolgozni egész életüket. Természetüknél fogva együttműködők. Az ügyfelek rendkívül elégedettek az eredmények kel, a kiszámlázott összegek csak nőnek, és a nyereségalap csak halmozódik: ez így is történt minden áldott évben azóta, hogy 37 éve megalapítottam a céget. Végül is mindenki nyer, az ügyfél, a cég és a szakember is. Hívják csak őskövületnek, de ne mondják, hogy butaság: működik. A szenioritás szabályai Az EZI szenioritáson alapuló rendszere ugyanolyan egyszerűen adminisztrálható, mint amennyire átlátható. A partnerek esetében a díjazás három forrásból származik: a bérből, az EZI részvénytulajdonosi részesedéséből (equity stake), valamint a nyereségek felosztásából. Előfordul némi eltérés a különböző országokban dolgozó partnerek alapfizetése között, mivel a létfenntartási költségek is különbözőek: ne várja senki, hogy ugyanazt az alapfizetést kapja Kuala L umpurban mint mondjuk New Yorkban. A partnerek tőkejövedelemből származó részesedése és a nyereségfelosztás azonban egységes a cég egészében. Kezdjük talán azzal, hogy mindegyik partner a cég törzstőkéjéből ugyanolyan számú részvényt birtokol, akár 30 éve, akár csak egy éve dolgozik a cégnél. A részvények értéke évről -évre nő, mert nyereségünk 10-20%-át visszaforgatjuk a cégbe. Ha valamelyik partnerünk nyugdíjba megy, vagy távozik a cégtől, a cégnek adja el az értékpapírokat, és megtartja a részvények árfolyamkülönbözetét, ami a partnerként történő belépése és távozása között keletkezett. Nyilvánvaló, hogy minél tovább marad, annál értékesebbé válnak a részvények. Ha valaki mondjuk 5 évig van a cégnél, részvényeinek értéke valószínűleg a duplájára nő. A nyereség fennmaradó 80-90%-át kétféleképpen osztjuk fel a partnerek között. Hatvan százalékot egyenlő arányban osztunk fel közöttük, a maradék 40% felosztásának pedig a szolgálati idő az alapja. Annak a személynek, aki egy éve dolgozik a cég partnereként, egy szolgálati éve van, aki két éve, annak két szolgálati éve van, és így tovább egészen 15 évig, amikor az illető eléri a plafont. A rendelkezésre álló alapösszeget elosztjuk a szolgálati évek összegével, így kijön egy alapszám; mindegyik partner ennek az összegnek azt a többszörösét kapja, ahány szolgálati éve van. Így tehát egy 15 éve partnerként dolgozó személy tizenötször annyit kap a nyereségalapből , mint az, aki egy éve partner. A korelsőség elve nem vonatkozik azokra a tanácsadókra, akik még nem partnerek, mivel nekik még számos szinten tanúbizonyságot kell adniuk partneri képességükről. Ebben az esetben tényleg teljesítményalapú megközelítést alkalmazunk: a nem partner szakemberek éves jutalomban részesülnek annak alapján, milyen jól támogatták kollégáikat, és hogyan járultak hozzá a cég általános hírnevének emeléséhez. Teljesítményen tehát korántsem pénzügyi teljesítményt értünk. Ha például a tanácsadó cikket publikált valamelyik nagy hírű üzleti folyóiratban, „jó pontnak” számít, hiszen ez a hozzájárulás kedvezett az Egon Zehnder hírnevének. Az EZI -nél a tanácsadók éves jutalmának semmi köze sincs ahhoz, hogy mekkora számlákat produkáltak, kizárólag ahhoz, hogy milyen partneri tulajdonságokat mutattak fel az év során. A rendszerünk legközvetlenebbül ható előnye, hogy átlátható, és viszonylag kevés menedzselési időt vesz igénybe. Szemben a barátom gyakorlatával, aki egy nagy nemzetközi jogi cég magas beosztású partnere. Elmondása szerint a cégénél alig jut idő az ügyfelekkel való foglalkozásra az év utolsó hónapjában, mert mindenki csak azzal törődik, hogy ki mennyi jutalmat kapjon az egyes ügyfelekért. Azután nyomoznak, hogy ki melyik projektet kinek adta át, és ki dolgozta ki, illetve ki vett 187
részt az egyes projektekben. Ó, borzasztó! Már nem az ügyfelekért dolgoznak, hanem a bérezési rendszerért. A méltányosabb mód A partnerek díjazásának méltányosabb módja azóta van érvényben, amióta csak megalapítottam az EZI-t. Kezdetektől fogva többet fizettem első üzlettársamnak, Walter Siegenthalernak, mint má sodik üzlettársamnak, Hans Schaernek, mert úgy éreztem, hogy Walter többet érdemel, így kompenzálható az a többletidő és erőfeszítés, amelyet az Egon Zehnder márka kiépítésébe fektetett. Ez így folytatódott, ahogy a cég nőtt-növekedett, és Belgiumban, Franciaországban, Nagy-Britanniában stb. sorra nyitotta az irodákat. A növekedésünkkel párhuzamosan egyre inkább meggyőződtem a rangidő elismerésének méltányosságáról. A pénzügyi teljesítmény rendkívüli mértékben függ a közvetlen környezettől. Miért büntessünk egy Sao Paulóban keményen dolgozó partnert azért, mert a helyi iparban recesszió következett be, emiatt pedig csökkentek a cég brazíliai megbízásai? Ugyanakkor mondjuk egy Hong kong-i partner miért keressen többet azért, mert olyan szerencsében volt része, hogy a virágzó ázsiai gazdaság kellős közepébe csöppent? A szenioritás szabálya alól az egyetlen kivétel én vagyok, hiszen soha nem az én fizetésem volt a legmagasabb a cégnél. Egyesek azt gondolhatják, hogy ez igencsak furcsa – végül is mégiscsak én volnék az alapító. Ám én azt hiszem, ez így van jól. Az üzlettársaimra – legalábbis kezdetben – sokkal inkább rájárt a rúd. Nem könnyű egy tanácsadónak olyan név alatt dolgozni, amely nemcsak hogy nem a saját neve, ráadásul nehéz kiejteni, és még nem is szerzett igazi elismerést a piacon. Természetesen ez mára megváltozott, és a cég világszerte ismertté vált. Ám az 1960 -as és 1970 -es években, amikor megnyitottam a londoni, a brüsszeli és a párizsi irodát, alig -alig találkoztam valakivel, aki le tudta volna betűzni az Egon Zehnder nevet. Amiatt, hogy én magam voltam a kivétel, sikerült a rendszer elfogadottságát fenntartani az üzlettársaim között. A partnerek – főleg az újonnan jövők –a szenioritást könnyen a sógor-komaság udvarias elnevezésének tekinthetik. Épp ez lehet az egyik oka annak, hogy a szenioritás más cégeknél kiment a divatból. Ám saját helyzetem miatt – a korelsőségi kedvezmények 15 éves plafonjával egyetemben – lehetetlen, hogy bárki is azt állítsa, hogy az EZI rendszere nem méltányos. Együttműködés és intuíció Az egyszerűség természetesen nem minden. Mindegy, mennyi időt takarítunk meg a teljesítménymérés mellőzésével, bármilyen bérezési rendszer csupán akkor működhet jól, ha a megfelelő viselkedést segíti elő. Az egyéni teljesítmény alapján működő bérezési rendszerek szószólói azzal érvelnek, hogy az ő terveik arra sarkallják a menedzsereket, hogy több bevételt termeljenek, ami busásan kárpótol a rendszer okozta esetleges adminisztratív terhekért. Ám ezeknek a rendszereknek van egy lényeges hátrányuk: arra ösztönöznek, hogy a munkatársak saját érdekeiket az ügyfelek és a szervezet egészének érdekei elé helyezzék. Tekintsük a következő tipikus forgatókönyvet: egy New York -i konglomerátum spanyolországi leányvállalatához keres menedzsert. Az igazgatóvadász cégek többségénél – azoknál, amelyek az egyéni teljesítményt díjazzák – az a tanácsadó, aki megkapja a megbízást, foggal -körömmel ragaszkodik hozzá. Nem számít, hogy az illető tanácsadó New Yorkban dolgozik. Minden áldott héten átrepül Madridba, ha szükséges, hogy rátaláljon a megfelelő jelöltre. Még az is előfordulhat, hogy beugrik a cég spanyolországi irodájába, sőt talán még el is beszélget az ottani tanácsadókkal, hogy összegyűjtsön néhány fülest. Ám mindenképpen saját maga végzi el a felada tot – és sok esetben óradíjat számol el. Az EZInél a tanácsadóknak álmukban sem jutna eszükbe az effajta harácsolás. A konglomerátummal való kapcsolatfelvételt követően azonnal átadná a feladatot a spanyolországi helyi irodának, ahol azzal a gyorsasággal és pontossággal végezhető el a feladat, amire az ügyfél vágyik. Arra is szánna némi időt és energiát, hogy megbizonyosodjon róla, a spanyolországi irodában tisztában vannak -e az ügyfél érdekeivel, igényeivel. Az év végén pedig mindenki egyenlő mértékben osztozna az így elért magasabb összegű nyereségből.
188
Vagy talán nézzük a következő, nemrégiben megesett történetet: egy német ügyfél vezérigazgatója – aki egy csehországi textilipari vállalat menedzseri posztjára keresett megfelelő embert – felkereste partnerünket a zürichi irodánkban, akivel már korábban együtt dolgozott. A régi ismeretség miatt a svájci partner nagyon szeretett volna segíteni az ügyfélnek, és ha a saját elszámolásaira koncentrált volna, méginkább ez lett volna a helyzet. Ehelyett viszont a partner a müncheni irodánk egyik munkatársához irányította az ügyfelet, aki hathatósabb segítséget tudott nyújtani. A müncheni partner ismerte az ágazatot, mint a tenyerét, sőt a csehországi gondolkodásmódbeli sajátosságokat is. A keresés olyan sikeresnek bizonyult, hogy az ügyfél végül nemcsak a menedzsernek szánt személyt vette fel, hanem a müncheni partner által ajánlott többi jelölt egyikét is. Ez az ügyfél nagy valószínűséggel újra az EZI-hez fordul majd, mert tudja, hogy a lehető legjobbat nyújtjuk számára. A szakmánkban tevékenykedő bármely cégnek, amely komolyan gondolja, hogy az ügyfél igényét helyezi előtérbe, először is képesnek kell lennie az ügyfelet teljes hálózatával támogatni. A menedzseri tehetség világméretű erőforrás: előfordulhat, hogy egy New York-i cég akár olyan francia személyt vesz fel, aki előzőleg Brazíliában és Japánban dolgozott. A cégnek az a feladata, hogy a legképzettebb személyeket a legkiválóbb irodákba irányítsa, tekintet nélkül arra, hogy kivel vette fel az ügyfél kezdetben a kapcsolatot.
A mi rendszerünk – a rangidő elismerésével – ahhoz is hozzásegít, hogy a szakmánkhoz szükséges humántőkét kiépítsük. Jól tudom, hogy a szenioritás manapság távolról sem divatos, főleg nem Amerikában, ahol a fiatalságot és az energiát istenítik. A mi szakmánkban viszont ez a legjelentősebb kincs: tanácsadóink csak tapasztalat útján képesek kifejleszteni azt az intuitív készséget, amellyel ebben az emberközpontú szakmában sikeresen tevékenykedhetnek. Szintén a pályán töltött évek hosszú sora szükséges ahhoz, hogy a tanácsadó szilárd kapcsolatrendszert építsen ki. A keresési főtanácsadók nemcsak hogy rengeteg embert ismernek, hanem igen alaposan ismerik őket, ezért megérzéseiket az ügyfelek komolyan veszik. Tételezzük fel: meg lennék arról győződve, hogy az az emigráns taxisofőr, aki tegnap hazavitt a repülőtérről, az az ember, akit mintha a P&G oroszországi cégének élére teremtettek volna. Nem jelentene gondot, hogy elmondjam ezt a P&G Európa menedzserének, mert hosszú évek óta ismerem, és én találtam meg számára számos jelenlegi kulcsfontosságú igazgatóját. Ő komolyan venne engem. Ám 30 évvel ezelőtt mindössze egy kaján mosolyt kaptam volna tőle válaszul. A megfelelő személyek megtalálása Ahhoz, hogy a rendszerünk sikeresen működjön, a megfelelő személyeket kell felvennünk. Először is, interjúfolyamatunk rendkívül intenzív. Évről évre többezer embert hívunk be, nagyrészt a vezető üzleti iskolákban végzetteket, akiknek mindössze kis hányadát vesszük fel. Minden egyes jelölt a folyamat során 25-30 tanácsadóval találkozik – idősebb partnerekkel, fiatalabb partnerekkel és új munkatársakkal. Alaposan megvizsgálják a jelöltet, és ha bármelyikük komoly fenntartásoknak ad hangot, általában nem teszünk ajánlatot. Sőt, mire az interjúk véget érnek, a felvételre számba jöhető jelöltek rájönnek, hogy nem egy szokásos cég bemutatkozásáról van szó. Megtudják, hogy a bostoni irodánk dolgozói ugyanúgy gondolkodnak, mint a brit és a brazíliai irodáinkban dolgozók, és nekik is így kell tenniük, ha sikeres pályát kívánnak befutni az EZI-nél. Még nem is olyan régen – amíg nyugdíjba nem mentem – magam beszélgettem el minden egyes jelölttel. Kerek perec megkérdeztem tőlük: „Tudja-e, hogy még akkor sem kap egy fillér külön jutalmat, ha a cégnek ön hozza a legtöbb megrendelést, és az irodája nyereségének 60%-át ön termeli? Képzelje magát ebbe a helyzetbe! El tudja fogadni? Ha nem, ne jöjjön hozzánk dolgozni. Nagyon boldogtalan lenne.” 40 év szakmai tapasztalattal a hátam mögött, általában meg tudom mondani, hogy őszintén válaszolnak -e. A rendkívül jó színészek természetesen mindig lóvá tesznek, de az esetek 90%-ában jó a megérzésem. A többi tanácsadó céghez képest sokkal több időt fordítunk arra is, hogy munkatársainkat partneri státuszba emeljük. Az EZI -nél öt, vagy még annál is több évet kell eltölteni ahhoz, hogy a partnerség egyáltalán számításba jöhessen. Ezen időszak folyamán alaposan megvizsgáljuk munkatársainkat: nem arra vagyunk kíváncsiak, hány ügyfelet hoznak, hanem arról szeretnénk megbizonyosodni, hogy szorgalmasak, őszinték, együttműködőek, és vállalkozó kedvűek. Szeretnénk tudni: a jelölttel egy irodában dolgozó partnerek úgy gondolják -e, hogy a jelölt ugyanolyan részesedésre tegyen szert, mint 189
amilyennel ők rendelkeznek. Az ígéretes jelölt vajon átadott-e ügyfelet a koppenhágaiaknak? Visszajár-e a régi iskolájába? Publikál-e cikkeket, tart-e előadásokat? Az összes irodánkban dolgozók közül háromévente összeállított partneri csoport dönti el, hogy kit jelöljünk partneri státuszra. Ennek a Partnerségi Értékelő Csoportnak a hatáskörébe tartozik, hogy behívjon bárkit, aki kapcsolatban állt a partnerjelölttel: a jelölt kollégáit, a többi irodában dolgozó kollégákat, akár ügyfeleket is. Az Egon Zehnder partnerévé válni nem könnyű folyamat, és igen költséges a cég számára. Viszont nagyon ügyesen csináljuk: az évente 10 -20 partnerjelöltből csak egynek vagy kettőnek nem sikerül megfelelnie. Ráadásul ezek a partnerek akár egész szakmai pályafutásuk során a cégnél maradnak, ami pedig mind ügyfeleink, mind a cég javára válik, és ezáltal megtérül a szelekciós befektetésünk. Végső soron nem szeretném javasolni, hogy minden vállalat szolgaian másolja le a mi rendszerünket. Valószínűleg nem alkalmazható az ipari nagyvállalatok többségénél, ahol nagy különbségek fordulhatnak elő a dolgozók által végzett munka jellegét tekintve. Nem jutalmazható ugyanolyan alapon a K+F igazgató, mint az értékesítés feje. A szakmai szolgáltató cégeknél azonban a munka viszonylag homogénnek tekinthető – a tokiói ügyvéd munkája nem sokban különbözik a zürichi ügyvédétől. Ezekben az esetekben szerintem a miénkhez hasonló bérezési rendszer javasolható, mivel megerősíti a közös értékeket és várakozásokat. Az EZI immár csaknem 40 éve tartó profitnövekedése mindenesetre ezt sugallja. (Kivonat a Harvard módja, 35 -40. o.)
Businessmanager, 2002. 3. számból: Egon Zehnder: A bérezés egyszerűbb
190
Szemelvény A munkavégzés során nyújtott teljesítmény kölcsönös összefüggésben van a munka díjazásában. Bár a különböző ösztönzés - menedzsment elméletek alapján a munkavállaló teljesítménye főképp a változó bér (jutalom, prémium, bónusz, nyereségrészesedés, stb.) alkalmazásával befolyásolható, e cikkben a személyi alapbér – mint a munkabér központi eleme – és a teljesítmény kapcsolatát vizsgáljuk.
A személyi alapbér és a teljesítmény kapcsolata Szénási Enikő Lilla
Mi a személyi alapbér? A személyi alapbér a munkavállaló munkaszerződésében meghatározott bére, amely időbérként vagy teljesítménybérként, illetve a kettő összekapcsolásával állapítható meg. A személyi alapbért időbérként kell meghatározni. Az időbér alapegysége általában az óra és a hónap, de előfordulhat a nap és a hét is. Órabért általában fizikai munkakörben foglalkoztatott munkavállalók, havibért pedig szellemi munkakörben foglalkoztatott munkavállalók kapnak. A Munka Törvénykönyve (Mt.) alapján személyi alapbér teljesítménybérként is adható, ebben az esetben a 100%-os teljesítmény eléréséhez meghatározott bért kell megadni. A teljesítménykövetelményt, teljesítménytényezőket, és a hozzá rendelhető bért a munkáltató állapítja meg. Ha a követelmény teljesítése jelentős részben nem csak a munkavállalón múlik, garantált bér megállapítása is kötelező. Az időbér a munkában töltött időnek megfelelően jár, nem érinti a munkavállaló esetleges hibás teljesítése. A teljesítménybér viszont a munkával elért teljesítménynek megfelelő bér, ami tehát sokkal szorosabb kapcsolatban van a munkavállaló munkavégzésének minőségével. A munkavállaló felvételekor milyen elvek alapján történik a személyi alapbér meghatározása? Az Mt. nem szabályozza pontosan, hogy a munkabért miként kell meghatározni. Összegszerű megállapítása a munkáltató és munkavállaló közötti megállapodás eredménye, amelyet több tényező is befolyásolhat. Ilyen a munkáltatnál alkalmazott besorolási rendszer, munkakör-értékelési rendszer, a hasonló munkakörben foglalkoztatott munkavállalók bérszintjének vizsgálata, az egyenlő bánásmód elvének érvényesülése. Új munkavállaló felvételekor a személyi alapbérnek még nincs kapcsolata a munkavállaló munkavégzésével, teljesítményével. Amennyiben nincs kialakított bérszabályozási rendszer, a gyakorlatban sokszor fordul elő, hogy az új alapbért a gazdálkodó szervezet aktuális pénzügyi helyzete, a munkáltatói jogkörgyakorló személye, vagy esetleg a kilépő, nyugdíjba vonuló munkavállaló személye határozza meg (az új belépő dolgozó az ő alapbérét „örökli” meg.) A fentiek alkalmazása egyenlőtlenséget és bérfeszültséget teremthet a munkavállalók között, amelyet a későbbi béremelések csak tovább torzítanak. Milyen bérrendszereket alkalmazhatunk az alapbér megállapítására és miként kapcsolódik ez a munkavállaló teljesítményéhez? A munkabér megállapításához különböző technikákra, módozatokra van szükség, olyan bérszerkezetre, amely képes közvetíteni az elvégzett munkát, és erre épülve kifejezni az érte járó munkabért. A gyakorlatban igen elterjedt a szolgálati idő alapú bérrendszer , amely a ledolgozott évek száma és a munkavégzés hatékonysága közötti kapcsolatra épül. Erre az elvre alapozva dolgozták ki a közalkalmazottak valamint a köztisztviselők előmeneteli és besorolási rendszerét, de a 191
versenyszférában is számos gazdálkodó szervezet alkalmazza ezt a bérrendszert. Abból indulnak ki, hogy minél régebben van valaki egy vállalatnál, annál nagyobb tapasztalatra, szakértelemre tett sz ert, és annál hatékonyabban dolgozik. Így nagyobb értéket jelent a szervezet számára, amit az egyre magasabb alapbér megállapításában is ki kell fejezni. Az elmúlt időszakban egyre nagyobb teret hódít a teljesítmény alapú ösztönző bérrendszer kialakítása mind a szellemi, mind a fizikai munkaköröknél. A teljesítmény szerinti ösztönző bérezés a fizetséget az egyén, a csapat vagy a vállalat egészének teljesítményszintjéhez köti. Célja az, hogy nagyobb teljesítményre serkentse a dolgozókat, és növelje az elkötelezettséget, egyfajta ösztönző munkahelyi kultúrát és értékrendet alakítson ki, differenciáljon teljesítmény és teljesítmény között. Ezen bérrendszernél a teljesítménytől függő változó bérelemek alkalmazásán van a hangsúly és nem a személyi alapbéren. A ko mpetencia alapú bérrendszer működtetése azon az elven alapszik, hogy minden munkakörhöz meg lehet határozni a szükséges készségeket és képességeket (kompetenciákat) és a munkakörök ezek alapján csoportosíthatóak. Az így kialakított munkakörcsoportokhoz eltérő fizetési sávok tartoznak, amelyek határai igen szélesek lehetnek. A sávon belüli előrehaladás a teljesítmény függvénye, amit a munkavállaló kompetenciája alapján minősítenek. Kötelező-e a személyi alapbér emelése? Az Mt. nem szabályozza pontosan ezt a kérdést. Bizonyos eseteket kiemel (sorkatonai vagy polgári szolgálat teljesítését követő fizetés nélküli szabadság, a gyermek ápolása, gondozása céljából kapott fizetés nélküli szabadság, illetve a közeli hozzátartozó ápolására vagy gondozására biztosított fizetés nélküli szabadság megszűnését követően rendezni kell a munkavállaló bérét), de átfogóan nem szabályozza az alapbér folyamatos karbantartását. A munkáltatók kollektív szerződés vagy egyéb más belső szabályzat, adott esetben szokásjog, külső és belső gazdasági tényezők (pl. infláció követése, a gazdálkodó szervezet piaci helyzetének változása) alapján, illetve a munkavállaló munkájának elismeréseképp azonban rendszeresen emelik a munkavállaló alapbérét, amelyet már közvetve befolyásol a munkavállaló teljesítménye is. Miként hat a munkavállaló előző időszakban végzett teljesítménye az alapbér megemelésére? A gyakorlatban szokásos évi béremelések alkalmával a munkáltatói jogkörgyakorló általában még abban az esetben is figyelembe veszi a munkavállaló év közben nyújtott teljesítményét, hozzáállását, ha a munkahelyen nem működik kiépített teljesítményértékelési rendszer. A munkáltató rendelkezésére álló béremelési keretet többnyire nem egységesen meghatározott százalékban osztják szét a munkavállalók között. A munkáltatói jogkörgyakorló – mérlegelési jogkörével élve – általában az előző időszakban végzett munka, illetve a munkavállaló hozzáállása alapján állapítja meg a bérfejlesztés mértékét és ez alapján az új besorolási bért. A megítélt összeg tehát teljesítményfüggő bérként beépül az új alapbérbe. Ez az eljárás azon az elven alapszik, hogy a munkavállaló múltbéli teljesítménye a jövőben is azonos szinten folytatódik, és ezért állandóan emelkedő bérrel kell ezt jutalmazni. A teljesítményértékelési rendszer meglétekor az alapbér emelése előre meghatározott szabályok szerint történik. A munkavállaló éves teljesítményének értékelésekor kapott pontszám vagy százalék összefüggésben van az adható béremelés mértékével. Az alapbér alacsony szinten való megállapítása befolyásolja -e a dolgozó teljesítményét? Nagyon fontos, hogy az alapbért olyan szinten állapítsuk meg, amely nem hat negatívan a munkavállaló teljesítményére. A teljesítményalapú bérrendszerek elterjedésével bizonyos munkakörökben – ahol a teljesítmény számszakilag jól megfogható és értékelhető (pl. ügynöki, értékesítői munkakörök) – a munkavállaló alapbérét igen alacsonyan, sokszor a minimálbér szintjén állapítják meg, és a munkabér nagyobb részét az ún. mozgó bérelemek (bónusz, jutalék stb.) alkotják.
192
Ebben az esetben az alacsony alapbér a munkavállalót demotiválja, és még akkor sem készteti jobb, minőségibb munkavégzésre, ha az egyéb mozgó bérelemekkel a jövedelmét kiegészítheti. Az alapbér ugyanis kiemelkedő fontossággal bír a munkavállaló szempontjából – főképp a hagyományos munkavégzési kereteket ismerő, esetleg idősebb munkavállaló esetében: saját értékét látja benne tükröződni. Nem megfelelő teljesítés esetén a munkavállaló alapbére csökkenthető -e? A személyi alapbér a munkaszerződés kötelező tartalmi elemét képezi, ezért ennek módosítása (emelése vagy csökkentése) kizárólag írásban, közös megegyezéssel lehetséges. A fentiek alapján tehát elvileg megvan a lehetősége a bérelvonás szankciójának, a gyakorlatban azonban a munkavállaló minden bizonnyal nem járul hozzá a csökkentéshez. A munkavállaló munkavégzésével való elégedetlenség kifejezését – a szóbeli és írásbeli nyilatkozatokon felül – tehát az évente szokásos béremeléskor alacsonyabb bérfejlesztés odaítélésével, illetve a munkavállaló alapbérének „helyben járásával” juttathatjuk érvényre. Az Mt. 109. § alapján a munkavállaló munkabére akkor is csökkenthető, ha a munkából származó kötelezettségét a munkavállaló vétkesen megszegte és kollektív szerződés a munkabér csökkentésére lehetőséget ad a munkáltató számára. Amennyiben a munkáltató a munkavégzés során elkövetett vétkes kötelezettségszegés alapján – ha a rendkívüli felmondás feltételei nem állnak fenn – egyéb okból nem kívánja megszüntetni a munkavállaló munkaviszonyát, úgy több fokozatú jogkövetkezményt is alkalmazhat, amelyet a kollektív szerződés szabályoz. Ilyen lehet például a figyelmeztetés, a megrovás vagy alapbércsökkentés, más munkakörbe történő ideiglenes áthelyezés, egyes juttatások megvonása stb. A személyi alapbér csökkentése a gyakorlatban azt jelenti, hogy egy meghatározott időre – amelyet célszerű maximalizálni – meghatározott összeggel csökkentik a munkavállaló alapbérét, amely így azonban nem lehet kevesebb a minimálbérnél. (Fontos azonban hangsúlyozni, hogy az alapbércsökkentés igen szigorú szankció, amelynek arányban kell állnia az elkövetett kötelezettségszegéssel.) A „fegyelmi hatálya alatt álló” munkavállaló alapbérét a szankció letelte után ismét visszaállítják az eredeti állapotra. Ezen eszköz alkalmazásával a munkáltató a „nem megfelelő teljesítést”, illetve a nem körültekintő, pontos és az előírásoknak megfelelő munkavégzést tudja úgy szankcionálni, hogy a munkavállaló munkaviszonyát nem szünteti meg. Ezzel lehetőséget teremt a további együttműködésre.
(Kivonat a Munkaügyi Szemle, 2008. 2. számból: Szénási Enikő Lilla: A személyi alapbér és a teljesítmény kapcsolata, 50 -52. o.)
193
11. A MUNKAÜGYI KAPCSOLATOK ÉS AZ ÉRDEKEGYEZTETÉS A munkaügyi kapcsolatok alatt a munkavállalók és a munkáltatók, illetve képviseleti, érdekképviseleti szervezeteik intézményes (megállapodásokon nyugvó és/vagy jogilag szabályozott) kapcsolatrendszerét értjük, amelyek alapvetően a szereplők közötti együttműködés fenntartására, a konfliktusok lehetőség szerinti megelőzésére, és a már létrejött konfliktusok megoldására irányulnak. A munkaügyi kapcsolatokról tehát a piacgazdaság feltételei között beszélhetünk, ahol léteznek: a munkaügyi kapcsolatok alapvető szereplői, az autonóm, független és ellenérdekű felek, az individuális és/vagy kollektív szereplők, vagyis a munkavállalók, munkáltatók és a szociális partnerek;
a szereplőket intézményes kapcsolatok fűzik össze;
a szereplők közötti együttműködés célja meghatározott; a szereplők közötti együttműködés fenntartására speciális intézmények jöttek létre. A munkaügyi kapcsolatok fogalma az elmúlt két évszázadban lényegesen változott. Kezdetben csupán a szociális partnerek közötti kétoldalú, bipartit kapcsolatokat jelentette (a munkaügyi kapcsolatok elsődleges fogalma), később az országok egy részében szociális partnerek és az állam között tripartit kapcsolatokat is felölelte (a munkaügyi kapcsolatok másodlagos, bővített fogalma). Magyarországon a munkaügyi kapcsolatok fogalma 1980 -as évektől került vissza a tudományos politikai, jogi szótárba az érdekegyeztetés szociológiai, társadalomtudományi fogalmának kiterjesztésével. Ezzel a szociológia tudományának érdekegyeztetés fogalma Magyarországon sajátos értelmezést nyert, ezzel jelölték a munkaügyi kapcsolatok összes intézményét a rendszerváltás kezdetén.
11.1. A munkaügyi kapcsolatok intézményrendszere, szereplői
A piacgazdaságokban a munkaügyi kapcsolatoknak komplex intézményrendszere van, amely magába foglalja: 1. a kollektív tárgyalások és megállapodások rendszerét; 2. a munkavállalói részvétel (participáció) intézményeit; 3. a munkaügyi konfliktusok és viták rendezésének békés és nyomásgyakorló eszközeit; a gazdaság és társadalompolitika fő irányainak meghatározására vonatkozó országos szintű tárgyalásokat és megállapodásokat; 5. a makroszintű konzultációkat. Az intézmények összefüggő rendszere nyújt garanciát a munkavállalók és a munkáltatók, azok érdekképviseletei, illetve adott esetben az állam közötti együttműködés biztosítására, a feszültségek és a konfliktusok megelőzésére, vagy megoldására. A munkaügyi kapcsolatok első három intézményét alapvetően a kétoldalú, a munkavilágát közvetlenül meghatározó kapcsolatok jellemzik. E bipartit kapcsolatrendszernek és az azon belül folyó tárgyalásoknak a középpontjában a munkaügyi kapcsolatok hagyományos elemei állnak. Ezen intézmények, tehát a klasszikus „munkaharc” és „munkabéke” eszközei a szociális partnerek között. A munkaügyi kapcsolatok 4. és 5. intézményében – a gazdaság és társadalompolitika fő irányainak meghatározására irányuló országos szintű tárgyalásokon és konzultációkban (hazai terminológia szerint: makroszintű érdekegyeztetésben) már a munka világát közvetetten meghatározó témakörök kerülnek az együttműködés fókuszába. A tárgyalások és konzultációk során meghatározó szerephez jutnak a kormánypolitika olyan átfogó kérdései, mint a társadalompolitika, a jövedelempolitika, szerkezetmódosítás, az adók és a foglalkoztatáspolitika. 4.
194
Ezen intézmények léte azt példázza, hogy adott feltételek között a szociális partnerek nemcsak abban érdekeltek, hogy a kapcsolataikat közvetlenül meghatározó viszonyok rendezésében vegyenek részt, hanem a bipartit kapcsolatok feltételeit meghatározó tágabb, makroszintű országos politikák alakításában is. A kapcsolatok szereplői
A munkaügyi kapcsolatok többségükben a két fő szereplő , a munkáltatók és a munkavállalók, illetve azok érdekképviseleteik (vagyis a szociális partnerek) közötti kétoldalú együttműködésben öltenek testet. A kétoldalú kapcsolatok alakításában közvetlenül vagy közvetetten meghatározó szerepet játszik az állam. Az állam egyrészt a kapcsolatok szabályozójaként, ezzel korlátozó vagy elősegítő szerepben, másrészt munkáltatóként, tulajdonosként, harmadrészt pedig elosztó (disztributív) funkciójából következően harmadik tárgyaló félként vagy konzultációs szereplőként vesz részt a viszonyok alakításában. A munkaügyi kapcsolatok tehát alapvetően bipartit jellegűek, ennek ellenére mégis tripartit formát öltenek. Az állam szerepe rendkívül fontos az érdekegyeztetésben, mivel a felek formális és jogi egyenlőségük ellenére alapvetően gazdaságilag aszimmetrikus jellegű viszonyban állnak egymással. A munkáltatók előnyös pozíciójukkal, hatalmi súlyukkal alakíthatják a munkaügyi kapcsolatokat. Az államnak tehát csökkenteni kell a felek közötti aszimmetriát, mégpedig úgy, hogy a jogi szabályozás eszközeivel korlátozza a tulajdonosok (munkáltatók) tulajdonuk feletti rendelkezési jogát, lehetőséget adva a munkavállalók érdekeinek érvényesítésére.
11.1.1. A munkaügyi kapcsolatok filozófiája
A munkaügyi kapcsolatok kiindulópontja a munka és a tőke, mint két elemi termelési tényező között objektíven létező érdekkülönbség. A munkaadó és a munkavállaló a munkaügyi kapcsolatok révén olyan kérdéseket tárgyal, amely mindkét fél számára létérdek. A kapcsolatuk alapja a munkaviszony.
A munkaügyi kapcsolatok filozófiája szerint az érdekkülönbségeket tárgyalásos úton kell feloldani . Olyan kapcsolatrendszert kell intézményesíteni és működtetni a két fél között, amely feloldja a kiinduló (potenciális vagy tényleges) konfliktust, és nem szembeállítja, hanem ideális esetben integrálja a két érdekszférát , elősegíti közöttük a konszenzus megteremtését, a kölcsönösen előnyös együttműködést. Ehhez viszont fel kell oldani a kiinduló hatalmi aszimmetriát, egyenrangú felek, partnerek közötti kapcsolatrendszert kell létrehozni. Ennek érdekében a munkaügyi kapcsolatok rendszere elsősorban az eredetileg gyengébb pozícióban lévő munkavállalók érdekérvényesítő szándékát támogatja, de egyúttal megfelel a munkáltató hosszú távú, az emberi erőforrást és a munkavállalók azonosulását stratégiai tényezőként kezelő érdekének is. A munkaügyi kapcsolatok rendszere a munkaerő-piac szereplőinek olyan együttműködése, amely szabályozó mechanizmusait. kiegészíti, esetenként átírja a munkaerő - piac A felek szembenállása, a kölcsönös károkozás nem érdeke a szociális partnereknek , de a gazdaság egészének sem. A feleknek kölcsönös érdeke fűződik az érdekellentétek tárgyalásos úton történő feloldásához, mert a munkavállalók ezen intézményrendszer révén képesek egyéni érdekeiket érvényesíteni, a munkaadók pedig csak az emberi erőforrások együttműködésével képesek az általuk elvárt tőkemegtérülési követelményeket érvényesíteni.
195
11.1.2. A munkaügyi kapcsolatok dimenziói
A munkaügyi kapcsolatok több dimenzió mentén , különböző formákban szerveződhetnek . A legfontosabb típusképző ismérvek a következők: a munkavállalók szabadon választhatnak individuális vagy kollektív érdekérvényesítési stratégiát; a két termelési tényező és a két szereplő kapcsolatrendszerében megkülönböztethetünk gazdasági-piaci érdeket (a vállalkozás profitérdekét) és a munkaviszonyhoz kapcsolódó érdekeket (bérek, munkafeltételek, szakmai érvényesülés). A kétfajta érdekegyeztetésére két nagy eltérő terület alakult ki: a participáció, vagyis a munkavállalók részvétele menedzseri döntésekben, illetve a munkaadó és a szakszervezet közötti kollektív tárgyalások; a kapcsolatrendszer szerveződhet makro-, mezo- és/vagy mikroszinten; minden megállapodás a munkaerő-piac spontán szabályozó hatásának felülbírálását jelenti, de ez társadalmi feszültségek és a gazdasági károk megelőzése érdekében szükséges. A piaci koordináció tiszteletben tartása érdekében a szükséges korrekciót maguk a piaci szereplők, tárgyalásos egyeztetés útján teszik meg. Ezért a munkaügyi kapcsolatok alapvetően kétoldalúak és ezt kiegészítve a kormány vagy önkormányzat képviselőivel háromoldalúak lehetnek.
A munkaügyi kapcsolatok szerveződése annak szereplői, az együttműködés tartalma és a fenti dimenziók különböző kombinációja alapján elég változatos formában történhet. 11.2. A munkavállalói és munkáltatói érdekképviseletek
Az érdekképviseletek alapvető társadalmi rendeltetése az egyedileg szétszórt, gyenge érdekérvényesítési törekvések, illetve képességek összefogása. A munkavállalók az érvényesülés esélyeit javítják azzal, hogy érdekeiket közös fellépéssel védik. Az érdekképviseleti szervezet ehhez nyújt ismert, legitim szabályozott szervezeti keretet. 11.2.1. A munkavállalói érdekképviseletek fő formái
A munkavállalói érdekképviseletek fő formái a szakszervezetek, esetenként kamarák vagy egyéb szövetségek. A szakszervezetek önkéntesen és hosszú távra létesített munkavállalói érdekszövetségek, amelyek et a munkavállalók az egyesülési szabadság alapján, saját gazdasági , szociális helyzetük, illetve munkafeltételeik megóvása és javítása céljából hoznak létre . A szakszervezetek alapvető küldetése az, hogy képviseljék és védjék a munkavállalói érdekeket, ennek megfelelően igyekezzenek a külső és belső munkaerő -piaci eseményeket a munkavállalók javára befolyásolni, alakítani. Ebben az összefüggésben kiemelendő, hogy a szakszervezet csak a munkavállalóknak a munkaviszonnyal kapcsolatos érdekeit képviseli és védi. A szakszervezeti szerveződésnek nincs egységes piacgazdasági modellje. Ezek országonként, de azon belül is meglehetősen változatos képet mutatnak, a különböző szerveződési elvek egymás mellett, gyakran egy szervezeten belül is megjelennek. A szakszervezetek tagolódása A horizontális tagozódás szerinti alaptípusnak a szakmai és az ágazati szerveződés tekinthető. A vertikális tagozódás alapján pedig országos, helyi, (vagy regionális szövetségeket) és vállalati szakszervezeteket különböztethetünk meg. A szakmai szakszervezetek egy adott szakma munkavállalóit képviselhetik (pl. nyomdászok, mozdonyvezetők, stb.) megfelelő vertikális tagoltságú szövetségi rendszerben (helyi, üzemi, regionális vagy makroszintű szakmai szövetségek).
196
Ennek alapvető előnye, hogy viszonylag homogén tagságot tömörít, és ezáltal kevesebb a belső érdekkonfliktus és egyeztetési igény. Legjellemzőbb hátránya az, hogy egyetlen vállalat dolgozói sokféle szakmát képviselhetnek, így sokféle szakszervezethez tartozhatnak és ez az adott helyszínen jelentős egyeztetési problémát okoz. ágazati szakszervezet egy adott iparág, gazdasági ágazat dolgozóinak összességét tömöríti magába, függetlenül azok szakmai jellegétől. Az ágazat nagyságának megfelelően nagy létszámú, erős szakszervezetek jöhetnek létre. A szakszervezet egységesen képviseli az adott ágazat minden munkavállalóját a munkaadóval vagy a munkaadói érdekképviselettel szemben. Itt hatékonyabb a koordináció, nincs megosztottság, s a munkaadó számára is egyszerű a kapcsolattartás. Ezek az előnyök okozták azt, hogy hazánkban, az utóbbi évtizedben az ágazati szerveződés vált uralkodóvá. Hátránya ugyanakkor, hogy egy ilyen szakszervezeten belül felerősödnek a különböző foglalkozási és érdekcsoportok közötti konfliktusok. Az
11.2.2. Munkáltatói érdekképviseletek
A klasszikus munkaadói érdekképviselet szervezetei elsősorban a munkáltatók különböző szövetségei. A munkáltatók, vállalkozók munkaadói szövetségeket a munkavállalókhoz hasonlóan, az önkéntesség és a koalíciós szabadság elve alapján, saját érdekeik védelmében hozzák létre. A munkáltatói szövetségek általában ágazati elven szerveződnek , de gyakran megtaláljuk ezek regionális tagozatait, és országos csúcsszövetségeit is. Az egyes szövetségek között jelentős különbségek alakulhatnak ki, elsősorban attól függően, hogy mit tekintenek saját funkciójuknak. Eszerint az egyes szövetségek inkább a munkavállalókkal való bipartit kapcsolatokra szerveződnek, mások a kormányzati szint befolyásolására helyezik a hangsúlyt. Van olyan szövetség is, amelyik inkább csak koordináló, egyeztető, szolgáltató szerepet lát el és van erős, jelentős mértékben centralizált döntésekre építő szövetség is. Bizonyos vállalkozások piaci-gazdasági érdekeinek képviseletét a gazdasági kamarák látják el. Különböző országokban a kamarák szerveződése és szerepe különböző, a kontinentális Európában közjogi kamarák terjedtek el, amelyek kötelező tagsággal rendelkeznek, ugyanakkor önkormányzati feladatokat is ellátnak. Ezeken túlmenően képviselhetik a vállalkozások közös gazdasági érdekeit mind a kormányzati-önkormányzati szféra előtt, mind a piaci verseny tisztaságát megsértőkkel szemben.
11.3.
Kollektív tárgyalások
A kollektív tárgyalások célja a munkaadók és a munkavállalók közötti megállapodás a munkavállalók munkaviszonnyal kapcsolatos igényéről, a munkavállalói érdekek érvényesítéséről. A kollektív tárgyalások tartalma: a jövedelem megállapítása (tarifák, béremelési ütem, különböző juttatások), a munkafeltételek (munkaidő, szabadság, képzés támogatása, alkalmazási és elbocsátási eljárás), valamint felek közötti kapcsolatok elveinek, normáinak és szabályainak meghatározása. A kollektív tárgyalások mögöttes összefüggése a tőke és a munka közötti elosztási viszonyok egyeztetése, konszenzuson alapuló szabályozása.
A kollektív tárgyalások eredménye a kollektív szerződés . A kollektív tárgyalások alapelvei
197
A munkaügyi kapcsolatok rendszerében a kollektív tárgyalások során az alábbi alapelvek betartása kívánatos: a munkaerő-piac szereplőinek maguknak kell megoldaniuk a közöttük kialakuló konfliktust; a megállapodás során a piackorrekciós szerep akkor jelent kisebb problémát a piaci mechanizmusokban, ha ez kizárólag a piaci szereplők között zajlik; a konfliktusokat békés úton, tárgyalásokkal kell feloldani. Ez rákényszeríti a piaci szereplőket a kapcsolattartásra és az együttműködésre, ha ez sikertelen, akkor is először a konfliktuskezelő megoldásokat kell alkalmazni, a munkaharc eszközeihez csak a végső esetben szabad nyúlni. A kollektív szerződés hatóköre A megállapodások szintje lehet vállalati mezo-szintű megállapodás, ami szakmai
(üzemi) és vállalatfölötti. Ez utóbbi körben a leggyakoribb a vagy ágazati, esetenként regionális lehet. Az országos, nemzetgazdasági szint erős centralizációt jelent, kevésbé illeszkedik a korábban megfogalmazott alapelvekhez, de néhány esetben elkerülhetetlen. Ilyen a közalkalmazotti és a köztisztviselői szféra is. A szerződések minden esetben rögzítik, hogy milyen térségre (egész országra, vagy régióra), ágazatra (iparágra, tevékenységi körre) érvényes ek, milyen időbeli hatállyal (érvényességi és felmondási idővel) rendelkeznek, s milyen személyi körre terjednek ki. Ezen belül, általában az az alapelv, hogy az adott szerződés az azt aláíró munkaadói szövetség és szakszervezet tagjaira mindenképpen érvényes. Ez a megállapodás kiterjeszthető, kötelező érvénnyel érvényesíthető, nem szakszervezeti tag munkavállalókra is. A kollektív szerződés időbeli hatályá t tekintve egy, két vagy három évre, esetenként meghatározatlan időre szólhat. A megállapodásoknak vannak olyan pontjai, amelyek időérzékenyek (pl. bérek, juttatások) hiszen ezeket lényegesen befolyásolja az infláció, a megélhetési költségek, és ezeket nem lehet több évre vonatkozóan megbízhatóan előre jelezni. Ezért a felek például minden évben újratárgyalják az anyagi kérdéseket. Az időbeli hatály meghatározása azért is fontos, mert a békekötelezettség elve alapján a hatályos szerződéssel szemben nem lehet munkaharcot kezdeményezni. A megállapodás az európai gyakorlatban jogi hatállyal bír, betartása mindkét fél számára kötelező, a szerződés megszegése esetén a sértett fél jogorvoslati lehetőséggel rendelkezik. Biztosítani kell, hogy a kollektív szerződés beilleszkedjen a munkajogi szabályozás joghierarchiájába is. A kollektív szerződésben tehát csak arról lehet megállapodni, amiben a magasabb szintű jogszabály, a Munka Törvénykönyve a diszpozitív, eltérést megengedő szabályt fogalmaz meg. A kógens szabá lyokat kötelező tiszteletben tartani. A kollektív tárgyalások folyamata
A kollektív tárgyalások folyamán mindkét fél arra törekszik, hogy a munkaadók és a munkavállalók között megállapodás, szerződéskötés jöjjön létre. A kollektív tárgyalások három fő részre bonthatók: az előkészítés, lefolytatás és a tárgyalás utóélete szakaszokra. A tárgyalások előkészítése szakaszban a felek külső és belső előkészítést végeznek. A belső előkészítés feladatai:
a gazdasági feltételek, lehetőségek felmérése; a hatalmi helyzet vizsgálata, az erőpozíció felmérése; a várható tárgyalási sáv meghatározása;
a delegáció összeállítása és a tárgyalási stratégia kialakítása. A tárgyalások külső előkészítése alatt környezeti feltétek számunkra kedvező alakítását értjük, ennek során egyrészt mozgósítjuk a saját tagságot, másrészt a szövetségi szintet is, valamint a közvéleményt, hogy azok a tárgyalás szakaszában kellő támogatást nyújtsanak.
198
A tárgyalások lefolytatása során azt az alapelvet célszerű betartani, hogy a feszültségeket tárgyalásos úton, a konfliktusokat megegyezés segítségével oldják meg. Maga a tárgyalás egy előzetes kapcsolatfelvétellel kezdődik, amelyben a felek kinyilvánítják induló álláspontjukat, s minden kötelezettség nélkül felmérik egymás pozícióját. Az ezt követő tényleges tárgyalási folyamatban az álláspontok konfrontációja, részletes tanácskozások, a taktikai puhítás, a szakértői egyeztetés, és a döntési krízis után megegyezés jöhet létre. A munkaügyi kapcsolatban rendkívül fontos a megállapodás utóélete , azaz az eredmény elfogadtatása, és az eredménytelen tárgyalás esetén a folytatás lehetőségeinek meghatározása. Ki kell alakítani azokat a mechanizmusokat, kapcsolatokat és eszközöket, amelyek ellenőrzik, biztosítják a megállapodás betartását a magunk és a másik fél részéről is. Tárgyalási taktikák
A taktikák első csoportja a disztributív, a megosztást kényszerítő nyomásgyakorlásra irányuló taktikák. Ilyenek lehetnek például:
a szakmai érvek felsorakoztatása a követelés jogosságának megkérdőjelezésére; ragaszkodás az eredeti állásponthoz, kihangsúlyozva a tagság vagy megbízók hajthatatlanságát; nyílt fenyegetés, például a munkaharc keményebb eszközeinek bevetésével. A fenyegetés lényege az, hogy vagy enged a másik fél, vagy megszakadnak a tárgyalások, és munkaha rc kezdődik. indirekt nyomásgyakorlás, például: kívülről történő lobbyzással, demonstrációval, a közvélemény erejével. blöff, ennek lényege a másik fél tudatos megtévesztése. Ez rendkívül veszélyes, mert az alkalmazó fél elveszítheti hitelességét.
A tak tikák
a következő csoportja a másik fél megnyerésére, integrálására irányul. Ilyenek a meggyőzés, a közös megoldáskeresés módszerei. A kooperatív tárgyalási légkör kialakítása a kompromisszumkészség jelzése és esetenként a felelősség harmadik személyre hárítása elősegíti a tárgyaló felek egymás iránti pozitív attitűdjének elérését. Vannak olyan taktikák, amelyek alkalmazása esetén a megállapodás gyorsabban érhető el, ilyen például: engedmények megadása a másik fél számára, vagy a csomagtaktika alkalmazása, ami lehetővé teszi az egyszerűbb tárgyalást, vagy az igények differenciálásának és módosításának eszközei, amellyel javaslatunkat mégis elfogadhatóbbá tehetjük. Az eddigi taktikák másik féllel folytatott tárgyalásokra vonatkoztak, nem elhanyagolható azonban, hogy a megállapodást a megbízóval is el kell fogadtatni. A szervezeten belüli elfogadásra irányuló taktikák közül a legfontosabbak a folyamatos konzultáció módszere, az utólagos elfogadtatás, amelyben a delegáció bizonyítja, hogy az adott körülmények között a lehető legjobb eredményt érte el. A szervezeten belüli elfogadtatás eszköze lehet még annak bizonyítása is, hogy van egy olyan mértékadó megállapodás, amelyhez képest a mi megállapodásunk előnyösnek mondható. Ez a követő vagy utánzó taktika megnyugtató alapot jelenthet a tárgyaló delegáció számára.
11.4.
Participáció
A participáció alatt
a munkavállalók számára intézményesen biztosított részvételi lehetőséget értünk, amellyel a munkavállalók képviselői vállalati döntési folyamatok részesei lehetnek. A munkavállalók ezen keresztül befolyásolni tudják a vállalat vagy intézmény működését, mindazokat a menedzseri döntéseket, amelyek közvetlenül vagy közvetetten, jelentősebb mértékben érintik a munkavállalók érdekeinek érvényesülését. Ez a munkavállalókat munkavállalói pozíciójuknál fogva megillető jog.
199
A munkaügyi kapcsolatok rendszere participáció esetében a következő alapelvekre épül: Autonómia . A képviselő, illetve a képviselet független a menedzsmenttől, de a választáson és a visszahíváson túl, független a választótól is; Együttműködés . A képviselő kötelessége az üzem jóléte érdekében együttműködő, kompromisszumkész és békés magatartást tanúsítani; Bizalom . Az együttműködés feltételezi a felek egymás iránti kölcsönös bizalmát. A folyamatos együttműködés fenntartása érdekében a konfliktust ezen a szférán kívülre helyezik. A legfontosabb döntési szinteknek megfelelően participáció is alapvetően két szinten jelenhet meg: vállalati szinten, ahol tulajdonosi stratégiai döntések születnek, illetve üzemi szinten, ahol a menedzserek mindennapi működési döntéseibe avatkozhatnak be és ezzel a munkafeltételeket is alakíthatják.
11.5. A munkaharc A munkaharc a
munkavállalók és a munkaadók közötti nyílt konfrontációt jelent . Ennek a harcnak a belső lényege a károkozás: kárt, veszteséget előidézni a másik oldalon, korlátozni a megtámadott felet anyagi érdekeinek érvényesítésében (a profit, illetve a bér megszerzésében). A munkaharc gyakorlatilag a munkaerőpiacon folyó árharc, a bruttó társadalmi termék (a vállalati nettó hozam) elosztásáért. A kemény fellépés természetesen nem marad válasz nélkül, illetve a maga a harc is jelentős költségeket okoz, vagyis a munkaharc végül is kölcsönösen mindkét oldalon veszteséggel jár. A munkaadó számára komoly veszteséget jelent a termelés kiesése, az ebből eredő jövedelem - vagy presztízs veszteség. A munkavállalók viszont erre az időre elesnek a munkajövedelemtől. A munkaharc gyakorisága és intenzitása a társadalom, és egy gazdaság konfliktusságát, a munkaügyi kapcsolatok működésének hiányosságát jelzi. 11.5.1. A munkavállalók harci eszközei
A munkavállalók alkalmazhatnak olyan figyelemfelkeltő formákat , amelyek még nem jelentenek károkozást, például: agitáció, aláírásgyűjtés, szimpátianyilatkozatok; demonstrációk, munkásgyűlések; cikkek szórólapok, olvasói levelek. A munkavállalónak vannak a sztrájkhoz hasonló, de kevésbé kemény harci eszközei is, amelyek károkat okoznak, de nem járnak munkabeszüntetéssel, például: passzív ellenállás, az azonosulás elvesztése; tudatos teljesítmény-visszafogás;
lassított munkavégzés; az „előírás szerinti munkavégzés”, a szabályok legpontosabb betartása.
A munkaharc legismertebb eszköze a sztrájk , amely nyílt és kollektív munkamegtagadás. A sztrájknak különböző formái lehetségesek:
a spontán (vagy vad) sztrájk, amely nem a szakszervezet által vagy esetleg éppen vele szemben szerveződik; a figyelmeztető sztrájk, amelyik rövid, nem károkozás a célja, hanem erődemonstráció;
200
a saját követelést alátámasztó tényleges sztrájk; a szimpátia (szolidaritási) sztrájk, amelyet más csoportok támogatására szerveznek. A sztrájk kiterjedése alapján lehet általános, teljes, vagy súlyponti. Időbeli szervezése alapján lehet folyamatos és megszakításos, esetleg váltakozó az egyes üzemek között, lépcsőzetes, vagy kiszámíthatatlan szerveződésű. Végül a legkeményebb eszköz az üzemelfoglalás (szimbolikus vagy tényleges), amely a termelőeszközök időleges tulajdonba vételével, illetve az üzemvezetés termelőeszközök feletti rendelkezésének megakadályozásával jár.
11.5.2. A munkaadók harci eszköz ei
Az eleve meglévő erőfölény miatt a munkaadói oldalon szűkebb körű eszköztár alakult ki: Egyéni, személyzetpolitikai harci eszközök . A munkaadók hatalmi intézkedése a legharcosabb munkavállalókkal szemben. Például figyelmeztetés, fegyelmi eljárás, elbocsátás. Fellépés a szakszervezet ellen . Ez történhet a vállalaton belül a szövetség szintjén vagy a tömegkommunikáción keresztül. A sztrájk intenzitásának csökkentése sztrájktörők alkalmazásával , vagy a sztrájkolók egymással történő szembeállításával. A s ztrájk által okozott károk csökkentése például előzetes raktárkészlet-felhalmozás, a termelés átütemezése, kihelyezése, stb. révén.
Kollektív, nyílt harci eszköz a kizárás , az adott munkavállalók munkaviszonyának felfüggesztése. A kizárás lehet leszerelő, elhárító, vagy támadó célú, korlátozódhat az üzemre, vagy területre, de lehet az érdekképviselet egészét átfogó kizárás is.
201
11.6.
Függelék a 11. fejezethez
Felhasznált és ajánlott irodalom Avar L.: Az emberi jogok rendszerének néhány kérdése az Európai Unióban a munkajog aspektusából, Humánpolitikai Szemle, 2003. 4. szám, április. 2. Csákó M., Simonyi Á., Tóth A. : Változó munkaügyi kapcsolatok ELTE, Budapest, 1994. 1.
Dankó D., Takács S.: Egy bónuszrendszer kialakításának gyakorlati kérdései, Humánpolitikai Szemle, 2008. 2. szám, február. 4. Elbert N.F., Karoliny M., Farkas F., Poór J.: Személyzeti/emberi erőforrás menedzsment kézikönyv KJK -KERSZÖV Jogi és Üzleti Kiadó Kft, Budapest, 2002. 5. Harzing, A.W. – Ruysseveldt, J.V.: International Human Resource Management- An integrated 3.
Approach SAGE, 1995.
Héthy L.: Az érdekegyeztetés és a táguló világ Struktúra-Munkaügy Kiadó, Budapest, 2000. 7. Kőrösi G., Telegdy Á., Vincze J.: A közalkalmazottak béremelésének egyes mikro - és makrohatásai, Humánpolitikai Szemle, 2007. 7 -8. szám, július-augusztus. 8. László Gy.: Ki (és hogyan) szabályozza a jövedelmeket?, Humánpolitikai Szemle, 2008. 2. szám, február. 6.
Ellenőrző kérdések a fejezethez Milyen feltételek fennállása mellett beszélhetünk munkaügyi kapcsolatokról? 2. Ismertesse a munkaügyi kapcsolatok intézményrendszerét! 3. Mit mond ki a munk aügyi kapcsolatok filozófiája? 1.
Milyen dimenziók mentén szerveződhetnek a munkaügyi kapcsolatok? Kiket sorolhatunk a munkavállalói és a munkaadói érdekképviseletek csoportjába? Ismertesse a kollektív tárgyalások tartalma és alapelvei! Mutassa be a kollektív szerződés hatáskörét! Ismertesse a munkavállalók és a munkaadók harci eszközeinek különbségét!
4. 5. 6. 7. 8.
Magyar- angol szószedet
Munkaügyi kapcsolatok Kollektív tárgyalások
labour relations, industrial relations
Tárgyalás Érdekképviselet
negotiations
Szakszervezet
Szerződés Munkavállalói akciók Részvétel
collective bargaining
interest protection labour union employment agreement industrial unrest participation
202
Szemelvény Összességében a munkáltatói jelzések alapján úgy látjuk, hogy a határozott vállalati szándékok többnyire kompromisszumkész (és gyakran engedékeny) szakszervezetekkel találkoztak.
A kollektív megállapodások szerepe a vállalati gyakorlatban Berke Gyula –
László Gyula20
A Munka
Törvénykönyve (Mt.) 2001. évi módosítása egyrészt jogharmonizációs céllal történt (a 2001. évi XVI. törvény kilenc közösségi munkajogi tárgyú irányelv átvételét valósította meg), másrészt arra törekedett, hogy – a vállalkozások versenyképességének növelése érdekében – szélesebb körben lehessen alkalmazni a foglalkoztatás rugalmasabb formáit. A kollektív autonómiát és a rugalmasságot pedig azzal kapcsolta össze, hogy egyik oldalról megteremtette a törvénytől való minden irányú – tehát nemcsak a munkavállaló javára történő – eltérés lehetőségét, de másik oldalról ezt többnyire kollektív megállapodások megkötéséhez kapcsolta. E jogalkotói megoldás az európai államok munkajogában egyébként általánosnak és szokásosnak tekinthető, hiszen valójában az ilyen természetű (azaz a kollektív szerződéssel szemben diszpozitív) szabály jeleníti meg teljes körűen az alkotmányos alapjogként is rögzített kollektív szerződéses szabadságot. Az említett jogalkotói megoldás – elvileg legalábbis – felértékeli a kollektív megállapodásokat, az intézményesített szerződéses kapcsolatokat. Érdekeltté teszi a munkáltatót a megállapodások megkötésében – mert a vállalat csak így növelheti rugalmasságát, mozgásterét -, és a munkavállalói oldal, a szakszervezet számra is lehetővé teszi azt, hogy elérje ennek jogos ellentételezését, vagyis a munkavállalók a rugalmasabb rendelkezésre állás, adott esetben a hosszabb munkaidő, a szabadidő feláldozása fejében megfelelő kompenzációt kapjanak, akár a munkahelyek nagyobb biztonsága, akár többletjövedelmek formájában. (Ez egyébként teljes összhangban áll az EU foglalkoztatáspolitikai irányvonalaival.) Az Országos Foglalkoztatási Közalapítvány által támogatott (CXIII-84/01 K-1711 számú) kutatás keretében azt vizsgáltuk, hogy a vállalati gyakorlatban valóban intenzívebbé vált-e a munkavégzés feltételeinek szerződéses, megállapodáson alapuló szabályozása. A vizsgálat alapvető terepének a Pécs-Baranyai Kereskedelmi és Iparkamara azon tagszervezeteit választottuk, ahol egyáltalán van munkajogviszonyban álló alkalmazott, értelmezhető a munkaviszony. Az így leválogatott 674 vállalkozásból 100 szervezetet kerestünk meg egyrészt egy többségében zárt kérdésekből álló kérdőívvel, másrészt ugyanebben a körben mélyinterjúkat is készítettünk. A szakszervezetek jelen léte
A 100 felkeresett vállalatból összesen 19-nél működik szakszervezet (ebből 3-nál van több szakszervezet is). Ez önmagában igen alacsony, visszajelzi azt az általános tapasztalati tényt, hogy a szakszervezetek szerepe, működési -befolyási köre a rendszerváltást követően drasztikusan visszaesett. Ugyanakkor, ha a részletező táblákat, elsősorban a méret szerinti struktúrát is nézzük, jól látszik a szakszervezetek erősen polarizált pozíciója: Az 1-10 fő foglalkoztatottal rendelkező „mini” vállalatoknál jogilag sincs meg az önálló szakszervezet-alapítás esélye (ahhoz legalább 10 fő lenne szükséges), márpedig ezek súlya igen jelentős a vállalatok számát tekintve, és nem jellemző (többnyire egyszerűen hiányzik) olyan „vállalatfölötti” szakszervezetek jelenléte, amelyek az itt dolgozókat képviselnék. Ezért itt – legalábbis amíg a szakszervezeti, vagy általában az érdekképviseleti struktúra nem változik – nem is várható szakszervezeti szervezettség, annak ellenére, hogy a magyar munkajog is biztosítja ennek lehetőségét. 20 Dr. László Gyula. egyetemi tanár; Pécsi Tudomá ny egyetem, Közgazdaságtudományi Kar, Vállalati Gazdaságtan és Számvitel Tanszék, Alapképzési Progr amok - igazgató Dr. Berke Gyula. egyetemi docens, dékán. Pécsi Tudományegyetem Állam és
Jogtudományi Kar Munkajogi és Társadalombiztosítási Jogi Tanszék.
203
A 11-100
fős kisvállalati körben már elvileg is létrejöhet önálló szakszervezet, de ezen belül is igen sok az alsó mérethatárhoz közeli vállalat – ami eleve „rontja” a szerveződés esélyeit -, és a többnyire paternalisztikus vállalaton belüli viszonyok ugyancsak nem kedveznek a szakszervezeti szervezési szándékoknak. (41 szervezetből 2 -nél van képviselettel rendelkező szakszervezet).
A 101-500
fős középvállalati kategóriában már lényegesen eltérőek az arányok: a 17 vállalatból 12-nél van képviselettel rendelkező szakszervezet, ami önmagában igen jó arány. Az 500 fő feletti foglalkoztatotti létszámmal rendelkező nagyvállalatoknál viszont – a mintánkban – már mindenütt működik szakszervezet. táblázat
1.
Vállalati méret
Van-e a
vállalatnál képviselettel rendelkező szakszervezet
Mini
Kis
Közepes
36
39
5
2
10
4
2
1
2
12
5
41
17
5
1. Nincs 2.Van, egy
3.Van, több 4.Van,
0
összesen 5.Nem
válaszolt
1
Összesen
37
Nagy
Mindez egyértelműen mutatja a vállalati méret és a szakszervezeti jelenlét közötti meghatározó kapcsolatot, és azt is, hogy a mini-kicsi vállalati kör megszervezéséről a szakszervezetek nagyon elfelejtkeztek. (Bár azt is tudjuk, hogy ez nemcsak rajtuk múlik. Az érdekképviseleti struktúra átalakulásához egy tripartit, vagy a politikai/kormányzati szint és a munkaadói és munkavállalói érdekképviseletek konszenzusán alapuló szándék, elkötelezettség és döntés lenne szükséges, ami jelenleg hiányzik. A makroszintű szociális párbeszéd – az Országos Érdekegyeztető Tanács – keretei között kellene/lehetne kidolgozni ennek feltételrendszerét). 2. Van-e a
vállalatnál képviselettel rendelkező
táblázat
Tulajdoni forma
Állami
Hazai magán
Vegyes
Döntően külföldi
Kizárólag külföldi
1.Nincs
3
66
5
2
4
2.Van, egy
4
4
2
2
4
szakszervezet
3.Van, több
2
1
204
4.Van,
összesen
4
5.Nem
2
3
4
7
5
8
1
válaszolt Összesen
6
7
73
A tulajdoni forma szerinti struktúra is érdekes képet mutat. Ahol jelentős külföldi tulajdon van, ott a vállalatok legalább felében van szakszervezet (13 -ból 7-nél). Ugyanez az állami (önkormányzati) tulajdonban lévő társaságokra is igaz (7-ből 4-nél van szakszervezet).
A hazai magántulajdonban álló társaságoknál viszont ez az arány nem éri el a 10%-ot (73-ból csak 6 esetben működik szakszervezet). Mindez egyrészt egy alapvetően (többnyire) nem-partneri kultúrára, a szociális partnerség munkaadói és munkavállalói beágyazottságának és intézményesülésének hiányára, az állami tulajdonú vállalatoknál viszont a rendszerváltást megelőző időkben gyökerező hagyományok fennmaradására is utal. Másrészt azt is figyelembe kell vennünk, hogy mindez erőteljesen függ a vállalati méretektől is. A külföldi tulajdon jellemzően a közepes-nagy vállalatokban jelentik meg, a hazai magántulajdon pedig a mini-kicsi vállalatoknál domináns. Ebből önmagában is következhetnek ezek a különbségek. A működő szakszervezetek szervezettségét tekintve az látható, hogy: Ahol van szakszervezet, ott az esetek közel felében 25 -50%-os stabil szervezettséget ért el. A szakszervezetek jó harmada pedig az 50%-os szervezettséget is meghaladja. Érdekes és fontos, hogy ezek többsége állami tulajdonú vállalakozás; a döntően/kizárólag külföldi tulajdonú vállalatoknál viszont sehol sem haladj meg az 50% -ot.
Ez is egyfajta polarizálódást jelez: kevés helyen van jelen a szakszervezet, de ahol működik, ott viszonylag jelentős bázissal rendelkezik. Ugyanez – megítélésünk szerint – azt is jelenti, hogy jól érzékelhető a szervezettségi szintnek egy kritikus tömege, küszöbértéke – nagyjából a 25% környékén -, amit el kell érnie a szakszervezeti tagságnak (a szakszervezetek legalább potenciális támogatottságának) ahhoz, hogy megmaradjon, életképes legyen egy szakszervezet. Ha ezt nem tudja elérni, nagy valószínűséggel nem lesz képes olyan szolgáltatást, eredményt felmutatni a szakszervezeti tagságnak, amely biztosítja a tagság támogatását, az érdekképviseleti szervezet indokoltságát. (Kérdés, hogy ez a polarizálás társadalompolitikai oldalról mennyire lehet szándék és cél. Kívánatos-e, hogy több szakszervezet legyen, és fokozatosan megerősödjön, vagy az a cél, hogy csak az erős támogatottságot/tagságot megszerző szakszervezetek maradjanak fenn.) Ezt a dilemmát egyébként a reprezentativitás és a kollektív szerződéskötési képesség kritériumai még külön fel is erősítik. Amennyiben ugyanis olyan szakszervezet jön (jönne) létre, amelyik nem képes üzemi tanács (a továbbiakban ÜT) választásokat szervezni és ott megfelelő eredményt elérni, akkor nem lesz reprezentatív, nem rendelkezik kollektív szerződéskötési képességgel, menedzseri nem kapják meg a munkajogi védettséget, ezért könnyen kikezdhetőkké válnak. Másrészt, ha nem kollektív szerződésképes a szakszervezet, működése csak a belső, a tagság felé irányuló szolgáltatásokra korlátozódik, ami – megfelelő források, lehetőségek hiányában – többnyire kevés a tagság megnyeréséhez. Ha nem tud kollektív szerződést (a továbbiakban KSZ) kötni, illetve megjelenni kollektív szerződéses alanyi pozícióban más szakszervezet mellett, hamar leértékelődik, mert nem tud érdemi eredményeket elérni a tagság (a munkavállalók) érdekeinek képviseletében/érvényesítésében. Az üzemi tanácsok jelenléte
205
Ahhoz képest, hogy az Mt. szerint 15 fő fölött üzemi megbízottat, 50 fő fölött üzemi tanácsot kell választani, a 100 megkérdezett vállalatnál összesen 16 üzemi tanácsot találtunk, vagyis a szerveződés aránya összességében lehangoló. Megítélésünk szerint itt már nem ülnek azok a magyarázatok, amelyeket a szakszervezetek szerveződésével, jelenlétével kapcsolatban megfogalmaztunk, mert az üzemi tanács nem egy szűkebb, önként vállalat tagság alapján létrehozott szervezet, hanem helyi, a munkavállalók egészére kiterjedő, üzemi szintű képviselet, amelynek helyzete és funkciója is eltér a szakszervezetekétől (legalábbis az Mt. szabályaiból kitűnő jogalkotói szándék szerint). Ugyanakkor érthető és magyarázható is az üzemi tanácsok alacsony szintű megszerveződése (kis száma): Az üzemi tanácsok (az üzemi tanácsi választások) elsődleges érdekeltje és szervezője a szakszervezet. Elvileg szervezhetnék maguk az egyes nem szervezett munkavállalók, munkavállalói csoportok is, de ehhez nincs meg a megfelelő hátterük, ezért ez nem válhatott gyakorlattá.) Az, hogy viszonylag kevés helyen van szakszervezet, egyúttal az üzemi tanácsok szerveződésének esélyeit is meghatározza. A magyar modellben egy meglehetősen
„gyenge” üzemi tanács szerepel. Egyetlen együtt döntési joga is a szakszervezethez és a kollektív szerződéshez kötődik. (Vajon miért ebben van az üzemi tanácsnak együttdöntési joga, ha a kereteket más /a szakszervezet/ alkudta ki, és az erre vonatkozó megállapodás alapvetően tőle független /kollektív szerződés és nem üzemi megállapodás/. Ezek hiányában viszont nem gyakorolható az egyetlen komoly jogosítványa sem.) A jelentősebb súly („hatalom”, „befolyás”) nélküli üzemi tanács nem véletlen, hogy általában nem „lelkesíti” fel a munkavállalókat, nem vált ki „spontán”, alulról jövő kezdeményezéseket. A felmérés adatai ebből is adódóan azt mutatják, hogy az üzemi tanácsok jelenléte erősen méretfüggő: A mini vállalatoknál az Mt. szerint nem is hozhatók létr e. A kicsik jó részénél kellene (lehetne), de gyakorlatilag sehol sincs.
A közepesek többségében már megjelenik (17 -ből 11-nél). A nagyvállalatoknál mindenütt megszerveződött. táblázat
3.
Vállalati méret
Van-e a
vállalatnál üzemi tanács
Mini
Nincs
Nem válaszolt Összesen
Közepes
Kis
Nagy
Van 36
11 41
6
41
17
1 37
5
4.
Tulajdoni forma
Van-e a
vállalatnál üzemi tanács
táblázat
Állami
Hazai magán
206
Vegyes
Döntően külföldi
Kizárólag külföldi
Van
Nincs
3 4
Nem válaszolt Összesen
5
67
2
4
5
1
6
7
5
8
1 7
73
A felmérés adatai szerit a jelenlegi üzemi tanácsok döntő többsége „első hullámos”, vagyis az 1992. évi törvényi szabályozást követően, annak inspirációjára jött létre. A következő években is szerveződtek új üzemi tanácsok, de ezek száma már nem jelentős. Ismét csak kérdés, hogy ez így jó e, elégséges-e, vagy szükséges lenne – akár érdekképviseleti, akár vállalatpolitikai szempontok alapján – egy erősebb és hatásosabb üzemi tanácsi rendszerre. Az eddigi tendencia alapján úgy tűnik, hogy ez önmagától, azaz tisztán a nem szervezett munkavállalók kezdeményezésére nem fog létrejönni. Szintén politikai döntést igényel az ütemi tanácsi rendszer változatlan hagyása vagy megerősítése, és a szerveződés támogatása/ösztönzése. Az érdekképviseletek vá llalati szerepe Ahol működik szakszervezet, ott a partnerséget az adott vállalatok alapvetően pozitívan értékelik. A 9 válaszadó szerint abszolút együttműködő a szakszervezet, 7 vállalat szerint kemény ellenfél, de meg lehet vele állapodni. Sehol sem egyértelműen ellenséges a viszony, és csak kevés helyen változó (hol együttműködő, hol konfliktusos). 19-ből
5.
Milyennek ítéli a menedzsment és a szakszervezet/üzemi tanács kapcsolatát
táblázat
Szakszervezet
Üzemi tanács
Abszolút együttműködő
9
11
Kemény, de meg lehet állapodni/lehet tárgyalni
7
4
Konfliktusos, nehéz megállapodni/nehéz szót érteni
-
-
Ellenséges
-
-
Változó
3
1
Ez jó minta, hogy „nem kell félni” a szakszervezetektől. Az önmagában természetes, hogy a szakszervezet adott esetben kemény ellenfél a „másik oldal” képviseletében, hiszen ez az érdekképviseleti tevékenység lényegéből fakad. Sőt, a mélyinterjúk alapján a vállalati vezetők gyakran inkább „puhának” ítélik a szakszervezeteket. A méretstruktúra alapján az a vélemény is megkockáztatható, hogy a kapcsolati kultúra, a felek felkészültsége a nagyvállalati körben alapvetően már kialakult, a kis - és közepes vállalati kategóriában viszont még mindig hiányzik. Az üzemi tanácsokra még fokozottabban igazak a szakszervezetekkel kapcsolatban megfogalmazottak. Általában „abszolút együttműködők”, csak kevés a „kemény, de tárgyaláskész” üzemi tanács, és egyáltalán nem jellemző a konfliktusosság. Ez értékelhető pozitív jelenségként is, hiszen az üzemi tanács küldetése alapvetően a „bizalomteljes együttműködés”. Annyiban viszont problémát is jelez, hogy ha a munkaadói vélemény ilyen mértékben „abszolút együttműködőnek” tekinti az üzemi tanácsokat, akkor lehet (valószínű), hogy az már a hazai üzemi tanácsi rendszer hiányossága: nincsenek üzemi tanácsok, és ahol vannak, ott is inkább a 207
2
vezetést támogatják, és nem a munkavállalók érdekképviseletét látják el, holott elsősorban erre lennének hivatottak. (A rendszerváltás sajátos vonása, hogy a vállalati vezetők gyakran ugyanazt a funkciót szánják az üzemi tanácsoknak, mint amit a – joggal szidott – szakszervezetek betöltöttek a ’60-as, ’70-es években: a termelés, a vállalati vezetés támogatása, a vezetői döntések közvetítése, „elmagyarázása” a munkavállalók körében.) A szakszervezeteknek a személyzeti munkára gyakorolt hatásáról alkotott vélemények teljes szinkronban vannak az előzőekben látottakkal. Ahol van képviselettel rendelkező szakszervezet, ott is csak közepes/gyenge minősítésű, vagy egyáltalán semmilyen hatást nem gyakorol a személyzeti munkára. (Az egyetlen kivétel, ahol erősnek minősítik ezt a szerepet, egy döntően külföldi tulajdonú nagyvállalat.) 6.táblázat
Milyennek ítéli az érdekképviseletek hatását a vállalat személyzeti munkájára
Szakszervezet
Üzemi tanács
1.Nagyon erős
-
-
2.Erős
1
1
3.Közepes
8
7
4.Gyenge
7
5
5.Semmilyen
3
3
Vállalati (munkáltatói) szempontból ez igen „kényelmes” pozíciót jelent. Funkcionális nézőpont alapján (vagyis abból kiindulva, hogy vállalat- és humánpolitikai oldalról mi lehet a stratégiai szerepe a szakszervezetnek) ugyanez egyáltalán nem tekinthető egyértelműen jónak.
Miért nincsenek kollektív megállapodások ? A kérdőívben kifejezetten a kollektív megállapodások hiányának okait is kerestük, elsősorban a partnerek meglétére, rendelkezésre állására és együttműködési/megállapodási szándékára fókuszálva. Ez a következő eredményt hozta. 6. táblázat
Ha nincsenek kollektív megállapodások, ennek mi lehet az oka
A válaszadók száma
1.Nincs szakszervezet
30
2.Nincs szerződésképes szakszervezet, illetve üzemi tanács
18
3.Nem kezdeményezte a szakszervezet
1
4.Nem tartotta szükségesnek a munkáltató
22
5.A szakszervezet kezdeményezte, de nem jött létre megállapodás
1
6.A munkáltató kezdeményezte, de nem jött létre megállapodás
-
7.Egyéb
30
A kör ezzel jórészt be is zárul. A vállalatok egy részében nincs szerződőképes partner (pl. a vállalat mérete miatt; az „egyéb” válaszok jó része erre utal), vagy ettől függetlenül is a cég vezetése ezt nem
208
tartja szükségesnek, hivatkozva pl. arra, hogy a vállalaton belül közvetlen kapcsolat van a munkáltató és a munkavállalók között, a dolgozói érdekek kollektív megállapodás nélkül sem sérülnek. Mások nyíltan kimondják, hogy a tulajdonosok „nem veszik jó néven” az erre irányuló törekvéseket. Hozzájárult-e az Mt. módosítása a felek kapcsolatának változásához Az Mt. módosításának egyik kifejezett célja az volt, hogy a jog eszközeivel is támogassa a kollektív megállapodásos rendszerek kiépülését. A mélyinterjúk során elhangzottak viszont – összhangban a számszerű adatokkal – az Mt. módosításához kapcsolódóan nem jeleznek érdemi elmozdulást. A leggyakoribb válasz a rövid tőmondatban megfogalmazott „nem” volt. Többen megfogalmaztak részletesebb magyarázatot is, amelyek egy része a jelenleg is jól működő kapcsolatrendszert emelte ki (mert megítélésük szerint az így jó, ahogy van), mások inkább negatív véleményüket és tapasztalataikat fogalmazták meg (de ebben sem láttak, illetve szándékoztak előrelépést). Ahol változásról számoltak be, azok sem elsősorban az Mt. módosítása kapcsán következtek be, hane m inkább valamilyen vezetési, tulajdonosi/vezetői stílus- és koncepció-váltás eredményeként jöttek létre. (Ld. még a 11. és 12. táblázatot .) Érdemes figyelni itt is a méretbeli különbségekre: más a kisvállalkozó és a nagyobb vállalati vezető hozzáállása, felfogása. Másrészt itt is érdemes megemlíteni azt, hogy a felek kapcsolatának megváltoztatásához, az együttműködés érdemibbé tételéhez először is – az érintettek konszenzusa alapján – végig (újra) kellene gondolni az egész érdekképviseleti struktúrát. Hasz nos lenne a KSZ tartalmi elemeinek, sémájának szabályozása, ajánlásként – mintaként megfogalmazása is. Mi az együttműködési kötelezettség tartalma A kapcsolati kultúrára jellemző, hogy erre igen sok vállalati/személyzeti vezető tömören így válaszolt: nem tudja, illetve nem tudja pontosan mit jelent, vagy: akármi a tartalma, itt nem működik. Külön figyelmet érdemelnek azok a vélemények, amelyek – nem kevés szkepticizmussal – arra utalnak, hogy a formálisan jól működő, vagy annak beállított kapcsolatrendszerek mögött nem biztos, hogy mindig való partnerségi szándékok állnak. A kapcsolatrendszer eszköz, amely – ha valóban jól működik – mind a két fél számára előnyös, de mint minden más eszköz, ez is rejthet egyoldalú, „hátsó” szándékot. Főleg a mini-kicsi vállalati körben erős az a vélemény, hogy az együttműködéshez nincs szükség érdekképviseletre, azt a kisméretű, kvázi családias és közvetlen kapcsolatokra épülő szervezet keretei között a tulajdonos/menedzser direkt módon is ki tudja alakítani. Kollektív megállapodások Önmagában is igen fontos, hogy a felkeresett 100 vállalatból 4 -nél találtunk ágazati, és 16 -nál vállalati kollektív szerződést, (bár ismételten utalnunk kell arra, hogy a mintavétel során tudatosan felülreprezentáltuk a közepes- és nagyvállalatokat; a valós arány tehát ennél valamivel kisebb). Ahol egyáltalán van kollektív szerződésképes szakszervezet vagy üzemi tanács, ott a következő arányok szerint született kollektív megállapodás: 7. Van-e hatályban
vállalati kollektív szerződés
táblázat
Vállalati méret Mini
Kis
1.Van
Közepes
Nagy
11
5
2.Nincs
2
1
Összesen
2
12
209
5
8.
Tulajdoni forma
Van-e hatályban
vállalati kollektív szerződés
táblázat
Állami
Hazai magán
Vegyes
Döntően külföldi
Kizárólag külföldi
1.Van
3
5
2
3
3
2.Nincs
1
1
Összesen
4
6
1 2
3
4
Ezek első olvasatra nem éppen magas számok, de ismereteink, illetve a dél -dunántúli régió gyakorlati szakemberei szerint is jól, sőt inkább pozitívabb képpel tükrözik nemcsak a megye, hanem az ország egészének helyzetét. Másrészt a 16 vállalati KSZ ahhoz képest értékelendő, hogy 19 helyen működik szakszervezet. (Vagyis a 19-ből 3 olyan szakszervezet van, amelyik nem tudott (akart) kollektív szerződést kötni. Ebből kettő olyan kisvállalatnál működik, ahol nincs üzemi tanács, ezért is minden bizonnyal nem szerződésképes.) A megkötött kollektív szerződések zöme már „hagyományos”, a ’90-es évek első felében megszilárdult kapcsolatok eredményének tekinthető. 2-2 KSZ-t kötöttek 1995-98 és 1999 -2000 között. Vannak tehát nemcsak „régi”, hanem újonnan kötött szerződések is. (Ez persze megítélés kérdése, mert a bázishoz viszonyítva a fejlődést jelzi, szakmai megfontolásokon alapuló igényeinkhez képest persze még mindig kevés.) Az viszont mindenképpen figyelemre méltó, hogy az Mt. módosítását követően új (vagyis „előzmény nélküli”) kollektív szerződés nem született. Ez egybecseng azzal a korábbi megállapítással, hogy a mélyinterjúk során a válaszadók nem jelezték a kollektív megállapodásos kapcsolatok megújulását, élénkülését. 16 vállalatnál működik üzemi tanács, de ebből csak 7 helyen kötöttek üzemi megállapodást. Megítélésünk szerint ez mindenképpen olyan hiányosság, amire a jövőben komolyabb figyelmet lenne érdemes fordítani. Az üzemi tanácsokkal rendelkező cégek nagyságrendileg felében van üzemi megállapodás, akár méret-, akár a tulajdoni struktúrát nézzük. Ez alól egyetlen, de sajátos kivétel adódik: a hazai magántulajdonban álló vállalatoknál sehol sem találtunk üzemi megállapodást. Az üzemi megállapodások kötésének idő-dimenziója is érdekes, és a kollektív szerződésekétől eltérő képet mutat, (bár a válaszok kis elemszáma miatt nem lehet messzemenő következtetéseket levonni a válaszokból). 2001-től ugyanis nem született új vállalatnál kollektív szerződés, ezzel szemben több helyen jelezték új üzemi megállapodás létrejöttét. Úgy tűnik, a kollektív szerződés helyett a vállalatok egy jelentősebb része ezt a megoldást tekinti kitörési pontnak, amelyen keresztül az Mt. módosítása adta lehetőségeket jobban ki tudja használni. A válaszadók szerint a 2001-2002- ben kötött három új üzemi megállapodás közül kettő már a munkajogviszony szabályozásával is foglalkozik. A következő, 10. táblázat összefoglaló képet mutat a kollektív megállapodások számáról és jellegéről. 9.
táblázat
Kollektív megállapodások
A válaszadók száma
1.Van szakszervezet Ebből:
19
Van vállalati kollektív szerződés
16
Nincs vállalati szerződés
3
210
2.Van üzemi tanács Ebből:
16
Van üzemi megállapodás, csak üzemi kérdések szabályozására
4
Van üzemi megállapodás, a munkajogviszony szabályozására
-
V an üzemi megállapodás, mindkét funkcióra
3
Van üzemi megállapodás összesen
7
Nincs üzemi megállapodás
9
Az egyéni munkaszerződések módosítása Az Mt. új szabályainak megjelenése nyomán az egyéni munkaszerződéseket a vállalkozásoknak kereken a felében módosították, vagy ami legalább ilyen érdekes, az egyéni munkaszerződések módosításra a vállalatok közel felében nem került sor. A munkaszerződések módosítását csak részben befolyásolja a kollektív szerződések módosítása, mivel – láttuk – KSZ csak a vállalkozások kisebb részében létezik, azzal tehát nem lehetett megoldani az egyéni feltételek globális módosítását. A kép annyiban differenciált, hogy abban a körben, ahol biztosan nincs kollektív szerződés, a 37 mini vállalkozásból csak 15 -nél a 41 kisvállalkozásból viszont 26 -nál került sor az egyéni munkaszerződések módosítására. A mélyinterjú alapján elég egyértelmű, hogy a változást elsősorban a munkáltatói érdek indukálta, az érdekképviseletek inkább csak a bérek, a kompenzáció oldaláról léphettek fel kezdeményezően. Az „egyéb” motivációs tényezők megjelöléseiből két olyan megjegyzést érdemes (gyakorisága miatt is) kiemelni, ami önmagában is megjegyzésre érdemes: kötelező volt, a törvény írta elő, a minimálbér emelése. Összességében a 100-ból 22 vállalat jelezte, hogy még további módosításokat tervez. Ezt meglehetősen nagy számnak tekintjük, ami azt jelenti, hogy a vállalatoknak az Mt. módosításával kapcsolatos reagálási/illeszkedési folyamata bár elindult, de még messze nem zárult le. Ez egyébként nagyságrendileg szinte egyformán jellemző minden vállalati méretre és tulajdonosi formációra. A tárgyalások jellege, légköre A mélyinterjúk alapján az Mt. módosítása nyomán lefolytatott tárgyalások nem okoztak különösebb feszültséget. A munkáltatói oldal a saját célját többnyire érvényesíteni tudta. Bár értesültünk kemény tárgyalásokról és arról is, hogy egyes esetekben „eredménytelennek” bizonyultak (a munkáltatói oldal szempontjából) a tárgyalások, vagyis a szakszervezet nem volt hajlandó beleegyezni egyes flexibilizálási törekvésekbe. Összességében a munkáltatói jelzések alapján mégis úgy látjuk, hogy a határozott vállalati szándékok többnyire kompromisszumkész (és gyakran engedékeny) szakszervezetekkel találkoztak. 10.
Ha sor került a kollektív vagy egyéni szerződések módosítására, azt mi motiválta a munkáltató részéről
211
táblázat
Vállalati méret Mini
Kis
Közepes
Nagy
1.A kereslet időbeni hullámzása
2
1
2
1
2.A munkaszervezés hatékonyabbá tételének igénye
7
11
6
1
3.A munkaidő-kihasználás javításának igénye
4
6
4
4.A foglalkoztatási költségek csökkentésének igénye
3
8
4
5.Az eddigi „informális” gyakorlat legalizálása
2
3
1
6.Egyéb
8
6
3
1
7.Nem válaszolt
22
18
6
1
Összesen
37
41
17
5
1
11.
Ha sor került a kollektív vagy egyéni szerződések módosítására, azt mi motiválta a munkáltató részéről
táblázat
Tulajdoni forma Hazai
magán
Vegye s
Döntően külföldi
Kizárólag külföldi
2
2
1
1
16
1
4
2
3.A munkaidő-kihasználás javítása
10
1
2
1
4.A f oglalkoztatási költségek csökkentése
13
1
1
1
Állami
1.A kereslet időbeni hullámzása 2.A munkaszervezés hatékonysága
2
5.Az „informális” gyakorlat legalizálása
1
1
1
2
1
6.Egyéb
2
12
1
1
2
7.Nem válaszolt
2
37
4
Összesen
7
73
7
4 5
8
(Kivonat a Munkaügyi Szemle, 2002. 11. számból: Berke Gy, László Gy.: A kollektív megállapodások szerepe a vállalati gyakorlatban, 24 -29. o.)
212
12. NEMZETKÖZI EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT A multinacionális cégek globális megjelenésével párhuzamosan a személyügyi menedzsment (SZM) is fejlődött. Előbb az emberi erőforrás menedzsment (EEM) vált meghatározóvá, mely a SZM-tel ellentétben az emberi erőforrást alapvető erőforrásnak tekinti, és célja, hogy biztosítsa ezek leghatékonyabb felhasználást a szervezeti és egyéni célok elérése érdekében. A SZM annyival tesz kevesebbet, hogy az alkalmazottak men edzselését tekinti elsődlegesnek, és az alkalmazás kereteinek biztosítására koncentrál21. A nemzetközi emberi erőforrás menedzsment (NEEM) megjelenését és szerepének felértékelődését a következők indokolják és befolyásolják 22.
Eltérő jellegű munkaerőpiacok A multinacionális vállalatoknak lehetőségükben áll kihasználniuk, hogy minden országban eltérő a munkaerő ára, a képzettségi szint, stb. Ezek a vállalatok politikájukat abban a régióban valósítják meg, amellyel a legkedvezőbb hatásfokot érhetik el. Nemzetk özi mobilitás az egyre gyakrabban alkalmazott kiküldetés során a menedzsereknek a helyi sajátosságoknak megfelelő vezetési stílust kell alkalmazniuk. A kulturális különbségekből adódóan megnövekedett az igény olyan menedzserek számára, akik különböző nemzeti kultúrákban is szert tettek vezetési tapasztalatokra. Nemzeti hovatartozás szerepe bár a vállalatok számára a globális piacon elért eredmények számítanak sikernek, mégis sok munkavállaló a honi környezetben dolgozik szívesen, mások viszont épp a nemzetközi színtér miatt jelentkeznek a vállalathoz. Irányítás és ellenőrzés Akár egy anyavállalat menedzsere dolgozik egy másik országbeli leányvállalatnál, akár fordítva, a kulturális különbségekből és a földrajzi távolságból fakadó nehézkes ellenőrzési és irányítási feladatok tökéletes teljesítése nehézkessé válik. Kommunikáció A menedzsereknek idegen nyelvű környezetben ugyanazon munka elvégzéséhez jóval több energiára van szükségük. A nyelvi nehézségek könnyebb leküzdésére a multinacionális vállalatok leggyakrabban az angolt használják még akkor is, ha egyébként a leányvállalatoknál ez senkinek sem anyanyelve.
A fenti körülmények okán vizsgáljuk meg a legszembetűnőbb különbségeket az EEM és a NEEM között: a merőben eltérő környezet (pl. jogi, kulturális) sokkal több tényező figyelembe vételét igényli az érintettektől, tehát komplexebb feladatkör teljesítését teszi szükségessé. az EEM tevékenységei a NEEM -ben is helytállóak, azonban néhol kiegészítésre szorulnak. Pl. külföldi kiküldetés esetén a NEEM nem csak dolgozójával, hanem annak családtagjaival is foglalkozik (van-e gyermeke, igényelnek -e speciális egészségügyi ellátást, stb.). Általánosságban elmondható, hogy a külföldi cégek a helyieknél hatékonyabb emberi erőforrás menedzsment módszereket alkalmaznak. A kulturális jártasság, és a nemzetközi működés tapasztalatának segítségével nagyobb munkateljesítményt mutatnak fel, hatékonyabb 21 22
Gyökér (1999) nyomán Poór (2001) nyomán 213
kommunikáció mellett. A helyiek viszont a munkaügyi kapcsolatokra és a kollektív szerződésekre koncentrálnak jobban. A 12.1. táblázat
azt mutatja, hogy az egyes emberi erőforrás menedzsment funkciók alkalmazása milyen relatív mértékben jelenik meg egy multinacionális és egy nemzeti vállalat esetében. 12.1. táblázat:
funkciók alkalmazásának relatív erőssége 23 Multinacionális
Tevékenységek
vállalat
Nemzeti vállalat
Tervezés (EEM-stratégia)
4
2
Munkaköri leírás
1
5
Toborzás
2
3
Kiválasztás
1
4
Ösztönzés
2
3
Személyzetfejlesztés
2
3
Karriertervezés
1
3
Munkaügyi kapcsolatok
2
4
Teljesítménymenedzsment
2
3
Tanácsadás
1
4
12.1. A Nemzetközi erőforrás menedzsment funkciói és kulcsterületei 12.1.1. Stratégia és tervezés
Egy külföldi cég felvásárlásával, vagy egyszerűen a határon túli piacon való megjelenéssel megvalósuló nemzetköziesedés sikerének egyik legfontosabb záloga a HR tevékenység minőségén múlik. Ugyanis ilyen esetben a következő kihívásoknak kell megfelelni: az eltérő kultúrával, gazdasági és jogi helyzettel rendelkező területre olyan menedzser(eke)t kell megbíznunk, akik olyan készségekkel rendelkeznek, melyekkel ezen környezeti nehézségekből származó akadályok könnyebben leküzdhetők. Felvásárlás esetén pl. kulcsfontosságú lehet, hogy a sikeres vállalat topmenedzsereit a maradásra ösztönözzük
23
Sok esetben a nemzetközi terepre való lépést nem előzi meg a szükséges előkészítés. Ebből következik, hogy a HR stratégiára és tervezésre több energiát kell fordítani, de ez adja a cég későbbi fejlődésének alapját is. A HR stratégiai tervezésekor figyelemmel kell lenni a szervezet stratégiai céljaira, azokkal összhangban kell lenniük annak érdekében, hogy maximálisan támogassuk a szervezeti céljait és nemzetközi szempontjait.
1: legkevésbé, 5: legintenzívebben jelenik meg 214
12.1. ábra:
a HR stratégiára ható tényezők
Benchmarking a NEEM-ben
Egyre gyakrabban alkalmazott módszer a nemzetközi színtéren jelenlévő szervezetek körében a benchmarking. Annál kevesebb információval rendelkezünk az új környezet jellemzőiről, minél inkább gyors döntésnek volt köszönhető a nemzetköziesedés. Információhiányukat a szervezetek legegyszerűbben úgy küzdik le, hogy a HR részl eg megfigyeléseket, vagy kérdőí ves kutatásokat végez annak érdekében, hogy megfigyelje a releváns vállalatok jellemző mutatószámait. Ilyenek lehetnek pl. a munkabér, motivációs eszközök és ösztönzés, termelékenységi mutatók. Majd ezen számok ismeretében a HR stratégia meghatározza, hogy a megadott számoktól legfeljebb milyen mértékben térhetnek el, illetve milyen eszközökkel kell azokat önmaguk esetében is realizálni. Ezek az intézkedések vezetnek el a HR audithoz, mely a következő intézkedések összességét fedi le: HR rendszer feladatainak auditja
HR megítélése a cégen belül munkaerőpiac hatása a vállalatra HR stratégia illesztése a szervezeti stratégiához Létszám átvilágítás Jövedelmi rendszer elemzése Költségelemzés
Javaslatok.
12.1.2. Munkakörelemzés és munkaköri leírás
Nemzetközi szinten mindmáig vita folyik a munkaköri leírások fontosságáról és használhatóságáról. A munkakörelemzés – amelynek első képviselője a taylor-i tudományos menedzsment volt – arra törekszik, hogy a legrészletesebben határozza meg azokat a feladatokat, amelyeket a munkaköri leírás tartalmaz.
Ez az Észak - Amerikában meghonosodott nézet vált uralkodóvá Európában is, míg Afrikában, Latin Amerikában és Ázsiában nem tulajdonítanak a munkaköri leírásnak nagy szerepet. Ebben a történelem, a kultúra és a hagyomány ugyanúgy szerepet játszik, mint a mentalitás. Az ázsiaiak azt mondják, hogy azok, akik mindennapi munkatevékenységüket a részletes munkaköri leírás szerint képesek végezni, elég kompetenciával rendelkeznek ahhoz, hogy a sokrétű feladatokhoz kifejlesszék készségeiket és sokoldalúságukat. Valószínűleg az egyre összetettebb munkafeladatoknak, az egyre jelentősebb K+F tevékenységnek és az ésszerűsítésnek egyaránt köszönhető az, hogy az elmúlt évtizedben már Észak - Amerikában is
215
csökkent a munkaköri leírások szerepe; elsősorban olyan területeken alkalmazzák, ahol nagyobb a valószínűsége a munkaügyi pereknek. A nemzetközi emberi erőforrás menedzsment számára fontos ezek ismerete, hiszen vigyázniuk kell arra, hogy a munkaköri leírások alkalmazása ne legyen kényszer bármely régióban, meghagyható ez a feladat akár leányvállalati hatáskörben is. 12.1.3. Kiküldetés
A globális piacokon működő vállalatok egy csoportosítás szerint a munkavállalókat két részre osztják: hazai és külföldi kiküldött alkalmazottak csoportjára. Az, hogy adott helyzetben adott körülmények (a betöltendő poszt, az ország kultúrája, a vállalat tevékenysége, stb.) melyikük alkalmazása előnyösebb, nem mindig egyértelmű. A globalizáció elterjedésével ugyanis felismerték a helyi menedzserek alkalmazásának előnyeit, miközben a másik oldalon ez a folyamat felgyorsította a munkavállalói mobilitást. Külföldi kiküldött segítségével gyorsabban elsajátítható a leányvállaltnál az anyavállalat kultúrája, egyszerűbbé válik a cég folyamatainak ellenőrzése, azonban foglalkoztatásuk is jóval drágább. A külföldi menedzserek és munkavállalók alkalmazásának előnyei: a menedzserek nagyobb szakmai és vezetői tapasztalattal rendelkeznek, segíti az anya- és leányvállalat kapcsolatát, alkalmazásuk nagymértékben arculatjavító, segíti a vezető utánpótlást, összeköthető a képzés-fejlesztési feladatokkal. A hazai dolgozók alkalmazásának előnyei: fizetésük általában alacsonyabb,
nincs szükség új környezethez való alkalmazkodásra, nincs szükség munkavállalói engedélyre, az előléptetési elvek nem különböznek más vállalatoktól.
Nem elég azonban a jó vezetői és kommunikációs készség ahhoz, hogy az adott személyt vállalati kiküldetéssel bízzuk meg. Ilyen feltételek pl.: megfelelő nyelvi készségek, nyitottság az idegen kultúra irányába, az új helyzet okozta stressz tűrésének képessége,
az esetleges házastárs személyes tulajdonságai, a külföldi megbízatás élvezete.
Ahhoz, hogy a megfelelő munkavállalót bízzuk meg kiküldetéssel, vagy a leginkább kompetens külföldi személyt vegyük fel az adott munkakörbe, hasznos lehet az egyes nemzeti kulturális különbségekből származó néhány jellemző ismerete, ezt mutatja be példán keresztül a 12.2. táblázat.
216
12.2. táblázat: Kiválasztási kritériumok néhány nemzetre 24
Személyes tulajdonságok Kultúrák
Probléma-
Tervezés
Vezetés
Francia
Alapos, rövid távon jó
Részletekbe menő,
Japán
Csak hosszú távon jó, irányítandó
Koreai
megoldás
Teammunka
Elmélyült, kiváló
Nem szeretne
Erős, de Japánon kívül gyenge vezető
Jó, akkurátus
Kiváló, harmóniára és egységre törekvő
Jó, gyorsan cselekvő
Közvetlen, kevéssé kommunikatív
Részletes, alapos
Előremutató, fáradhatatlan
Megfelelő
Jó, de vezetést igényel
rugalmatlan
Hosszan Amerikai
tervez, rövid távon jó
Túl szubjektív, kevés pszichológiai jártasság
Angol
Elméleti érdeklődésű
Osztálykülönbségek Jó hangsúlyozása
vezető lenni
Megfelelő készségek mellett jó
A kiküldetés elleni legerősebb érv általában a kiküldetésnek a karrierre való negatív hatása. Nem egyértelmű ugyanis, hogy a külföldre küldött dolgozó karrierjére milyen mértékben lesz hatással a kiküldetés. Van olyan vállalat, ahol ez az előmenetel feltétele, azonban előállhat olyan helyzet is, amikor éppen ez a további karrierépítés gátja. Okozhatja ezt pl. az általa hátrahagyott munkahely betöltése más dolgozó által, vagy akár a szervezet kultúrájának időközben olyan mértékű megváltozása, amelybe a kiküldött visszatérvén már fér bele. Ha elemezzük a kiküldetést, akkor szót kell ejteni a visszatérésről is. A visszatérésre is hatnak akadályozó tényezők, ilyen pl.: Pénzügyi szempontok A kiküldetés során a munkavállaló hozzászokik egy – általában – magasabb életszínvonalhoz, amely előny hazatérve megszűnik. Ezt kompenzálandó nem ritka az anyacég 50% -os béremelése (főleg Nagy-Britanniában és az USA-ban), a visszatérést honorálandó.
12.2.
Előléptetések A hazatért kolléga gyakran azt tapasztalja, hogy kiküldetése időszakában többen is előléptek anyacégében – ez benne csalódottságot és/vagy feszültséget kelt. Kiküszöbölhető előzetes tanácsadással, vagy a hazai központba való sűrűbb látogatások előírásával.
Bérezés és ösztönzés
A nemzetközi piacokon jelenlévő vállalatoknak három lehetőségük van a kiküldött munkavállaló bérezésével kapcsolatban: célországbeli ösztönzés, amikor a kiküldött bére a célországban alkalmazotthoz igazodik, anyaországi ösztönzés, amikor a kiküldött fizetése a hazai – általában magasabb – gyakorlathoz igazodik,
mérlegelvű ösztönzés, amely az otthoni életszínvonal fenntartását tartja elsődlegesnek. Ezen bérezési formák egymáshoz való viszonyát, különbségeiket és a modellek jellemzőit a 12.3. táblázat mutatja be.
24
Shenkar, O. (1995): Global Aspects of H uman Resource Management, IRWIN, p. 11.
217
12.3. táblázat: A külföldi kiküldöttekkel kapcsolatos bérezési modellek jellemzői
Alapfizetés Leggyakoribb
alkalmazása
Célországbeli fizetés
Anyaországbeli fizetés
Mérlegelvű bérezés
Célországbeli fizetés
Anyaországi + speciális juttatások
Otthoni színvonal
Magas bérszínvonalú Alacsony bérszintű országoknál, és közép országokban, vagy vagy hosszú távú rövidtávú kiküldetés kiküldetés során esetén
fenntartása
Legtöbb profitorientált szervezet
Kiküldetés időszaka
1-2 év
< 1 év
> 2 év
Kiküldetés és hazatérés költségei
Általában a munkáltató fizeti
Általában a munkáltató fizeti
A munkáltató fizeti
A munkaadók a fizetésen kívül gyakran a következő támogatásokat nyújtják a kiküldöttek számára: hazautazásokhoz útiköltség térítés lakhatási támogatás, juttatások a velük tartó családtagok után, veszélyességi pótlék, stb. A magas költségek miatt a vállalatok törekednek arra, hogy a kiküldött minél hatékonyabban és minél gyorsabban adják át tudásukat és ismereteiket a helyieknek. A kiküldetést általában kulcsmunkakörökben alkalmazzák, átlagos időtartamuk 1-5 év.
Perrins (1997) 13 európai országban végzett kutatása során, 460 szervezetben alkalmazott ösztönzési gyakorlatokat vizsgálva és összehasonlítva a következő megállapításra jutott:
egyre nagyobb teret hódít a teljesítményhez kapcsolódó változó bér és a választható juttatási rendszerek alkalmazása az alapfizetés mellett,
az egyes országok bérezési gyakorlata jelentős mértékű eltérést mutatnak, mely nagyban megnehezíti a kiküldött áthelyezését egy 3. országba. Ezért várhatóan a multinacionális cégek a jövőben harmonizációra fognak törekedni ezen a téren,
az ösztönzési csomagok az elmúlt évtizedben nem változtak jelentősen: az alapbér dominál, amihez általában nyereségrészesedési ösztönzést alkalmaznak, mindemellett nő a nem anyagi juttatások mértéke,
felismerték, hogy az egyéni és a csoportbérezés egymást nem kizáró ösztönzők: általában valamilyen kombinációjukat alkalmazzák – csökkentve ezzel a módszerek hátrányait,
az információs technológia segíti az amúgyis centralizált ösztönzést mint HR funkciót a központ közvetlen irányítása alá vonni.
12.3.
Személyzetfejlesztés
A már többször említett multinacionális és multikulturális környezetnek köszönhetően a kiküldött munkavállaló egy sor olyan nehézséggel néz szembe, mely megfelelő felkészítés nélkül a munkavégzés hatékonyságát csökkenti. Ezért szükség van a megfelelő szintű belső képzés alkalmazására, melynek legfontosabb eleme a kultúraközi tréning. Ezek a tréningek arra hivatottak, hogy a nyelvi és kulturális különbségek ne akadályokat jelentsenek, hanem a vállalat előnyére váljanak. A programok nyomán olyan szervezett értékek jöhetnek létre, mint pl.: közösen használt munkanyelv, 218
egységesített kommunikációs csatornák, csoportmunka hatékonyságának fejlődése, a tárgyalási technikák fejlődése,
a szervezeti kultúra változása a nemzeti sokszínűségeknek köszönhetően.
12.4.
Munkavállalás az Európai Unióban
12.4.1. Az EURES és az uniós
csatlakozás hatása a munkaerőpiacra
Az Európai Unió állampolgárait az ún. EURES (Európai Foglalkoztatási Szolgálat) segíti az álláskeresésben. Ehhez a hálózathoz csatlakozott a magyar Állami Foglalkoztatási Szolgálat is 2004 ben. Az EURES nem csak az álláskeresőket, de a HR tanácsadókat és asszisztenseket is segíti adatbázisainak közzétételével. Az adatbázisok a következők: álláshely adatbázis 2005 óta minden EU tagállamnak kötelező mindazon betöltetlen álláshelyeket az EURES adatbázisban is közzétenni, amelyeket a saját foglalkoztatási szolgálatuk nyilvántart. Ez az adatbázis bárki számára elérhető, egyelőre csak angol, német és francia nyelven. önéletrajz - adatbázis
bárki közzéteheti az önéletrajzát a fent említett nyelvek valamelyikén. Az álláskereső így ajánlatot kaphat olyan cégtől, amelyik rendelkezik nemzetközi adószámmal. információs adatbázis ebben az adatbázisban az érdeklődő megtalálhatja az adott tagország munkaerőpiaci helyzetével, politikai és kulturális életével, adózási tudnivalókkal, munkavállalási feltételekkel kapcsolatos információkat. PLOTEUS adatbázis a tagországok
oktatási és képzési rendszeréről és kínálatáról nyújt tájékoztatást valamennyi közösségi nyelven. Az uniós csatlakozással érvényesül a Római Szerződésben lefektetett négy alapelv: az áruk, a tőke, a szolgáltatások és a személyek szabad áramlása. A munkaerő áramlása közvetve a személyek szabad áramlásának biztosításához kapcsolódik, ám a 2004 -ben az EU-hoz csatlakozott 10 tagországgal szemben néhány állam egy max. 7 évre szóló átmeneti időszakot határozott meg, melyet a derogáció (a közösségi jog vonatkozó részének átmeneti felfüggesztése) alapján volt lehetőségük megtenni. Magyarország ezen országok gyakorlatával szemben élt a viszonosság elvével. A munkaerő szabad áramlásában három tagország nem hozott korlátozásokat a 2004-ben csatlakozott új tagállamokkal szemben: Egyesült Királyság, Írország és Svédország. A 10 csatlakozó tagállam állampolgárai viszont egymás országai között szabadon vállalhattak munkát, tehát az új belépők nem alkalmazhatták a derogációt. Meg kell még említeni a 12 hónapos szabál yt, melynek értelmében ha az uniós csatlakozás pillanatában egy régi tagállamban legalább 12 hónapja munkát vállaló állampolgár dolgozik, akkor rá a későbbiekben nem alkalmazható a derogációs kitétel. 12.4.2. Irány az EU: EUROPASS és az
európai önéletrajz
Az Unió más tagországában munkát vállalni szándékozó külföldi állampolgárnak a munkavállaláshoz közvetlenül kapcsolódó két legfontosabb dokumentuma, amivel rendelkeznie kell: az európai önéletrajz, és az EUROPASS. Az EUROPASS olyan egységes közösségi dokumentum, mely a megszerzett szakmai tapasztalatokat hivatott bemutatni. Tartalmazza:
az elvégzett tanfolyamokat, tréningeket, szakképzéseket, 219
a képzés leírását, a hallgató adatait, a csatolandó bizonyító okiratokat.
Az európai önéletrajz olyan amerikai (tehát a magyarhoz képest fordított időrendiséget mutató) típusú önéletrajz, mely az iskolai tevékenység ismertetésére és a munkahelyi aktivitásra koncentrál. Különös jelentőséget tulajdonít a személyes készségek önálló bemutatásának, ugyanakkor jellemzően nem kér nyelvvizsga csatolmányt: az Unióban legtöbbször személyesen (telefonon, vagy e -mailben) ellenőrzik a nyelvtudást. A szociális kompetenciákat elemző része azt vizsgálja, hogy a jelölt mennyire és milyen gyorsan képes az alkalmazkodásra nyelvi és kulturális különbségek során. A technikai kompetenciák részben kell bemutatni a számítástechnikai tudást (pl. szövegszerkesztők, AutoCad, SAP programok ismerete, stb.).
A Magyarországon szinte elmaradhatatlan hobbira vagy szabadidős tevékenységre vonatkozó kérdések az európai önéletrajzban gyakran elmaradnak. Az elkészült önéletrajzzal kapcsolatban további elvárás, hogy normál esetben max. 2, tudományos munkakörre tudományos előélettel pályázók esetében max. 6 oldal lehet.
220
12.5.
Függelék a 12. fejezethez
Felhasznált és ajánl ott ott irodalom Borbély T. B.: Az európai önéletrajz és az EUROPASS dokumentumok , Munkaügyi Szemle, 2004/7- 8. szám. 2. Gyökér I.: Humán erőforrás menedzsment, Műszaki Könyvkiadó, Budapest, 1999 . 1.
Jarjabka Á.: Tendenciák a közép- és kelet-európai emberi erőforrás menedzselésében, nemzeti-szervezeti kultúrák alapján, Személyügyi Hírlevél, 2008/4. szám. Liebner A.: A munkaerő-állomány öregedése az Európai Unióban, Humánpolitikai Szemle, 2007/6. szám. . Oláh B., Lengyelné Varga N.: Munkavállalás az EU -ban – az EURES és a csatlakozás utáni tapasztalatok, Munkaügyi Szemle, 2004/10. szám . Poór J., Farkas F.: Nemzetközi menedzsment, KJK, Budapest, 2001. Poór J.: Az alkalmazkodás folyamata a külföldi kiküldetés során, Személyügyi Hírlevél, 2007. október. Somfai G.: A HR jövője Európában, Munkaügyi Szemle, Budapest, 2004/10. szám . Viszt E.: A munkerő -mobilitás alakulása és hatásai a magyar munkaerőpiacra az EU-csatlakozás után, Munkaügyi Szemle, 2005/3. szám .
3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.
Ellenőrző kérdések a fejezethez Milyen tényezők befolyásolják a nemzetközi erőforrás menedzsment felértékelődését? 2. Milyen alapvető különbségeket lehet felfedezni az EEM és a NEEM között? 3. Miért van szükség a NEEM -ben a benchmarking-ra? 1.
szerepének
Milyen előnyökkel jár adott körülmények között a hazai és a külföldi munkavállaló mu nkavállaló alkalmazása? Milyen bérezési és ösztönzési modellek alkalmazhatók az NEEM területén? Jellemezze az EURES adatbázisokat! Milyen különbségek fedezhetők fel az európai és a „hagyományos” önéletrajz között? Az EEM mely funkciói kerülnek várhatóan előtérbe a következő évtizedben?
4. 5. 6. 7. 8.
angol szószedet Magyar- angol
Helyi munkavállalók Expatrioták Nemzetközi mobilitás
Benchmarking
Anyavállalat Leányvállalat
K iküldetés iküldetés
Kiküldött Európai Foglalkoztatási Szolgálat Európai önéletrajz
home-country employees ex-patriots international mobility benchmarking mother company subsidiary delegating delegate EURES European CV
221
Szemelvény Napjainkban az európai integráció egyik legfontosabb kérdésévé vált a munkaerő mobilitása: mennyiben lesz képes az európai integráció a technológiai fejlődés által megkövetelt mértékben mobil munkaerőt biztosítani? Világossá vált, hogy a mind élesebbé váló gazdasági és legfőképpen technológiai versenyben csakis akkor maradhat versenyképes az európai gazdaság, ha a permanens változásokhoz folyamatosan alkalmazkodni képes munkaerőt tud felmutatni. Felmerül ugyanakkor a -e a humán tőke és ezáltal a gazdasági kérdés, hogy a munkaerő magas fokú mobilitása nem jár - fejlődés koncentrálódásához egyes régiókban, míg leszakadáshoz másokban. Tanulmányunkban ezt a kérdést vizsgáljuk, és a technológiai fejlődés, humán tőke és migráció hármas kapcsolatrendszerét kiegészítjük a mobilitás jellegzetesen európai korlátaival valamint a társadalmi tőke szerepével. -folyamat ad keretet, amely az Európai Unió egyik legmarkánsabb Vizsgálódásunknak a Bologna -folyamat törekvése a mobilitási probléma kezelésére.
Migráció és mobilitás Európában – felzárkózás vagy „agyelszívás”? Sebestyén Tamás
Mobilitás és a Bologna -folyamat A huszadik század második felében fokozatosan formálódó európai integráció nem titkolt célja, hogy válaszokat adjon a világgazdasági versenyben az Amerikai Egyesült Államok részéről érkező kihívásokra. Mivel a gazdasági növekedésnek mára kitüntetett tényezőjévé vált a munkaerő képzettsége, valamint a technológiai haladás s e kettő megfelelő illeszkedése, hamar nyilvánvalóvá vált, hogy az Egyesült Államok ebből a szempontból egy hallatlan előnnyel rendelkezik az európai gazdasági térrel szemben: nevezetesen az ottani munkaerő nagyfokú mobilitásával, am i ezt az illeszkedést elősegíti (Barakonyi, 2002a). Erre a kihívásra az európai döntéshozók igyekeztek a probléma gyökeréhez nyúlni, s a Bolognai Nyilatkozattal 1999-ben útjára indult a mára Bologna-folyamatnak elkeresztelt felsőoktatási koncepció (Barakonyi, 2002a). Az időközben részletezett és konkrét célok formáját is öltő elképzelés [(Prágai nyilatkozat, 2001), (Berlini nyilatkozat, 2003)] hat alapvető elemből tevődik össze, amelyek közül a legfontosabb a transzparencia elve, azaz az átlátható képzési rendszer megteremtése. Ez a célkitűzés további öt ponttal egészül ki (kétciklusú képzés, kreditrendszer, minőségbiztosítás, hallgatói és kutatói mobilitás, európai identitás kialakítása), amelyek azonban végső soron az átláthatóság fenti célját támogatják, így ezek alcélokként is felfoghatók (Barakonyi, 2002a, 2002b). A Bologna Folyamat alapgondolata szerint az európai munkaerő immobilitásának hátterében részben az európai országok felsőoktatási rendszereinek, különösen az együtt működés terén tapasztalható, meglehetősen kaotikus volta áll. Ennek oka, hogy a jelenlegi sokszínű, de egymással nem kommunikáló felsőoktatási intézmények által kibocsátott diplomákat, és képzettséget adó bizonyítványokat a munkaadók nem tudják összehasonlítani: néhány nemzetközileg is elismert egyetemen szerzett végzettség esetén erre lehetőség van, azonban a legtöbb intézmény nem, vagy csak az adott országban ismert. Az átláthatóság tehát nem kizárólag a felsőoktatásnak szól, hanem ugyanígy a leendő munkaadóknak is: az átlátható képzési rendszerek és a minőségbiztosítás lehetővé teszik, hogy a munkaadó összehasonlíthassa a különböző országok felsőoktatási intézményei által kibocsátott diplomákat. A fő cél tehát egy olyan Európai Felsőoktatási Térség létrehozása, amely kiküszöböli a jelenlegi, egymástól többé-kevésbé elszigetelt felsőoktatási intézmények átláthatatlan kapcsolatait, s helyére egy egységes keretek között működő, azonban sokszínűségét megőrző rendszert állít (Bolognai Nyilatkozat, 1999). Van az elgondolás mögött egy másik motiváció másik motiváció is, ez pedig az Európai Unión belüli kutatás-fejlesztési tevékenység fejlesztésében nyilvánul meg. Ahhoz, hogy az egész európai felsőoktatás versenyképes legyen az amerikaival, szükséges, hogy az egyetemi kutatóműhelyek hasonlóan színvonalas munkát legyenek képesek végezni. Ma már látható, hogy ez csak az intézmények és kutatóműhelyek széles körű együttműködésével valósítható meg, amelynek a feltételei azonban jelenleg csak elszigetelt esetekben adottak.
222
Mint látható, a Bologna Folyamat által megcélzott mobilitás (s ez különösen vonatkozik a hallgatók és kutatók mobilitására, amellyel a Bolognai Nyilatkozat külön is foglalkozik) óriási lehetőségeket nyithat meg a végzett diplomások előtt. Fontos azonban rámutatnunk néhány tendenciára, amelyek megmutatják a beindult változások lehetséges árnyoldalait is. Amennyiben a Bologna Folyamat célkitűzései megvalósulnak, úgy jelenleg nem az európai élvonalba tartozó intézmények számára két alternatíva vázolható fel: felzárkózás, vagy a közkeletű kifejezéssel agyelszívásnak nevezett agyelszívásnak nevezett jelenség. A felzárkózásra természetesen minden reális esély adott, hiszen a várhatóan kialakuló Európai Felsőoktatási Tér a maga minőségbiztosítási rendszerével együtt esélyt teremt bármely intézménynek arra, hogy az „európai” színvonalat elérje. A megfelelő oktatási és kutatási programok beindításával, megfelelő minőségű oktatói gárda kialakításával, az eddig „középmezőnybe” tartozó egyetemek, főiskolás is az élvonalba kerülhetnek, különféle ösztöndíj-programokkal jó képességű hallgatókat szerezhetnek, kiváló kutatási projektekben vehetnek részt. Az eddig periférián lévő egyetemek számára ez a lehetőség minden kétséget kizáróan adott és kihasználható, azonban számos korlátozó körülménnyel kell szembenéznünk ezen az úton. Az olyan méltán nagyhírű egyetemek, mint Oxford, Cambridge, Sorbonne a maguk patinájával és valóban kiváló teljesítményükkel, olyan tőkével rendelkeznek, amely a kisebb intézmények számára szinte elérhetetlen. Ez a tőke, tekintve, hogy jórészt oktatói és kutatási tevékenységben realizálódik, egyben anyagi erőforrás-többletet is jelent, amely révén ezek az intézmények a fejlesztéseket, a világszínvonalú kutatási projekteket valóban versenyképes színvonalon képesek kivitelezni, és ezáltal további versenyelőnyre szert tenni. Értelemszerűen ez az „induló tőke” a kisebb, periférikus egyetemek számára nem adott. Anyagi erőforrások híján pedig ezek az egyetemek kénytelenek lesznek szembenézni azzal az eddig is tapasztalt ténnyel, hogy a kiváló mobilitási lehetőségeket biztosító Európai Felsőoktatási Tér révén legjobb hallgatóik, kutatóik és oktatóik a vezető egyetemekre vándorolnak. Migráció és mobilitás Az előbb bemutattuk, hogy a magasabb „induló tőkével” rendelkező egyetemek vagy kutatási központok a magasan képzett oktatók, kutatók, valamint a legjobb képességű hallgatók számára többlet-vonzerővel bírhat. Ebben az esetben azonban e központok vonzereje a térségben vélhetően egyenletesen „képződő” jó képességű egyének eloszlását megváltoztatja, s az így kialakuló „tudásközpontok” a humán tőke jelentős része fölött fognak diszponálni. A közgazdasági szakirodalom régóta kiemelt figyelmet szentel a migráció és a képzettség kapcsolatának, s a legtöbb empirikus vizsgálat egyértelműen kimutatja a tudásközpontok kialakulását, azaz a humán tőke koncentrációját (Gianetti, 2003). Azok a területek, ahol a gazdasági növekedés valamilyen oknál fogva dinamikusabb, vagy amely terület például egy kiváló felsőoktatási intézmény révén eleve magához gyűjti a humán tőkét, a technológiai fejlődésnek és adaptációnak magasabb fokát képes elérni. Ez a folyamat a teljes tényezőtermelékenység növekedésén keresztül a képzett munkaerő bérének növekedése irányában hat, miközben az árakon keresztül a megélhetési költségek is növekednek. Mivel a képzetlen munkaerő bérének növekedése nem tart lépést az általános drágulással, e csoportok számára egy idő után az elvándorlás válik az egyetlen megvalósítható alternatívává: olyan területekre költöznek, ahol a növekedés lassabb, s így a megélhetési költségek is alacsonyabbak. A képzett munkaerő számára pedig éppen a fejlődő régiók jelentik a vonzerőt, hiszen itt a magasabb technológiai fejlődés és gazdasági növekedés végett a képzettségi prémium mértéke magasabb, mint a stagnáló régiókban. Ez a folyamat nyilvánvalóan egyfajta területi szegregációhoz vezet, aminek eredménye a fejlett térségek további dinamikus fejlődése a jól képzett munkaerő koncentrálása révén, valamint a lemaradó térségeknek a centrumtól való további leszakadása a hiányzó képzett munkaerő miatt Gianetti, 2003). Itt tehát a migrációnak egy olyan alapvető törvényével állunk szemben, amely a Bologna Folyamat szempontjából több problémát is felvet. Egyfelől meg kell vizsgálnunk, hogy a fejlett régiók egyetemei milyen versenyelőnnyel rendelkeznek a fejletlenebb területek felsőoktatási intézményeivel szemben. Abból kiindulva, hogy a jövendő Európai Felsőoktatási Térség egyetemei közül minden bizonnyal lesz néhány kiemelkedő intézmény (múltja, vagy éppen jelenbeli erőforrásai révén), azt mondhatjuk, hogy ezek a kutatási-oktatási központok óriási húzóerőt jelenthetnek majd az adott térség gazdaságának. Egy nagy vonzerővel rendelkező felsőoktatási intézmény kedvező befektetési lehetőségeket kínál
223
egyfelől magára az egyetem működésére „rátelepülő” szolgáltatások, másfelől pedig az egyetem által képzett munkaerőt foglalkoztató vállalkozások számára, azonban legfontosabb a második tényező. Az egyetem által vonzott és éppen ezért humán tőke-intenzív vállalatok a magasan képzett munkaerő nagyarányú foglalkoztatása révén ismét csak a humán tőke koncentrált központjait alakítják ki, amely utána a legtöbb esetben dinamikus fejlődést és gazdasági növekedést eredményez. Így egy szegregációs folyamat második lépcsőjére lépünk, amely a gazdaságilag prosperáló térség és központjában az egyetem számára újabb lehetőségeket nyit meg, mondhatni az adott régió nemzetközi és világviszonylatban mért vonzereje folyamatosan nő. Arról van tehát szó, hogy a migráció elméletében kimutatott szegregációs tényező, nevezetesen a humán tőke koncentrálódása ebben az esetben már nem csupán a megélhetési költségek eltérése miatt megy végbe, hanem ezt a tényezőt még felerősíti az adott régióban működő felsőoktatási intézménynek szintén a humán tőkét koncentráló ereje. Az így kialakuló ördögi kör mel lett azonban a két említett, szegregációt eredményező tényező (életszínvonal és egyetemek vonzereje) arra is lehetőséget nyújthat, hogy egy fejletlenebb, azonban egy erős, nemzetközileg elismert egyetemmel rendelkező régió gazdaságilag is felzárkózzon a vezető európai központokhoz, vagy éppen egy gazdaságilag prosperáló régió egyeteme fejlődhet dinamikusabban. (Ez utóbbi esetben persze inkább e fejlett térség előnyének növekedéséről beszélhetünk, mint felzárkózásról.) Látni kell azonban, hogy a bemutatott migrációs és szegregációs tendenciák hátterében mindvégig a munkaerő mobilitása áll. A mobilitási hajlandóság, mint szubjektív tényező igen erőteljesen befolyásolja az egyéni döntéseket azokban a modellekben, amelyek a migrációt elemzik. Ha a vándorlási hajlandóság magas fokú, úgy a képzett munkaerő, a képzettségi prémium kis különbségei következtében hajlandó lakó- és munkahelyet változtatni s így a humán tőke koncentrációja gyorsan végbemegy, a fejlődő régiók előnye gyorsan növekszik. Ugyanakkor minél kevésbé mobil a munkaerő, annál nagyobbnak kell lennie a fejlett és a fejletlenebb régió életszínvonala között meglévő különbségnek ahhoz, hogy a migrációs döntések a humán tőke koncentrációját okozzák: az egyént a lakó- és munkahely-változtatás szubjektív költségeiért magasabb anyagi haszonnal kell kompenzálnia. Ez azonban azt jelenti, hogy a fejlettségbeli különbségek adott szintjén az alacsonyabb mobilitási hajlandóság a humán tőke lassúbb koncentrációját eredményezi, így a területi szegregációs tendencia ugyan nem szűnik meg, de üteme lassabbá válik. A fentiek alapján felmerül a kérdés, hogy a Bologna Folyamat mobilitást növelő céljai milyen hatással lehetnek a migrációra és a migrációval járó, fent bemutatott folyamatokra? A válasz egyértelműnek tűnik s részben az is. Ahogyan eddig is tapasztalható volt, az Európai Unió legfejlettebb államai óriási vonzerőt jelentenek a perifériáról érkező munkaerő (és legfőképpen a magasan képzett munkaerő) számára. Ha e szakképzett munkaerő Európán belüli mozgása könnyebbé válik (akár a felsőoktatási transzparencia tényleges megvalósítása, akár más egyéb tényezők révén), úgy a kevésbé fejlett régiók, s köztük kiemelten az újonnan csatlakozók számára, olyan versenyhátrány alakul ki, amelyet önerőből nehezen lesznek képesek leküzdeni. Ebből kifolyólag az Unió költségvetésének területfejlesztési kiadásai nem hogy nem csökkenhetnek, de jelentősen nőniük is kell, hogy elkerüljük azt a helyzetet, amikor a fejlett országok a szabad piac elvei alapján jelentő lépéselőnnyel haladnak a periféria országai előtt. A mobilitás európai meghatározói és a társadalmi tőke A fenti elemzés alapján azt mondhatnánk, hogy a Bologna Folyamat célkitűzése az európai munkaerő mobilitása szempontjából nem biztos, hogy annyira hasznos, mint azt a döntéshozók gondolják. Mielőtt azonban végleges ítéletet mondunk a bolognai célok felett, fel szeretnénk hívni a figyelmet néhány olyan tényezőre, amelyek az európai munkaerő mobilitásának más dimenzióit is megvilágítják: ezek a kulturális kötődések, a honvágy, valamint a társadalmi tőke vetületei. Habár az Európai Unió sok tekintetben hasonlítja magát az Amerikai Egyesült Államokhoz, és sok tekintetben valóban hasonlóak is, egy rendkívül fontos különbség azonban mindig szembeötlik, s ezt a különbséget mind az Unió hivatalos politikái, mind pedig a Bologna Folyamat is hangsúlyozza: ez a különbség Európa kulturális sokszínűsége. Minden bizonnyal jelentős korlátokat jelentenek azok az adminisztrációs akadályok, amelyek megnehezítik az egyes országokban szerzett oklevelek és képesítések felhasználását máshol, azonban az európai munkaerő amerikaival azonos szintű mobilitás előtt sokkal inkább kulturális akadályok 224
állnak. A rendkívül mobil amerikai munkaerőnek nem szükséges egy más kultúrát, nyelvet elsajátítania, amikor akár az Államok másik felére költözik s ezzel egyidejűleg hátrahagyni egy olyan nyelvi, kulturális közeget, amelyhez születésétől fogva kötődik, s amelyhez mérföldkőként viszonyul. Az európai munkaerő mobilitásának ilyen korlátait jól mutatja Tatsiramos összevetése az uniós állampolgárok és a harmadik országokból érkezettek mobilitásának tekintetében. A felmérésből az derül ki, hogy az Európai Unióban tartózkodó nem-uniós állampolgárok közül 100-ból 7 változtatja meg lakhelyét egy évben, azaz valamilyen mértékben mobil, míg az EU -állampolgárok közül 200-ból mindössze csak 1 vállalkozik erre évente (Tatsiramos, 2004). Ez az eredmény jól mutatja, hogy az európai állampolgárok számára a kulturális kötődések jelentős akadályt jelentenek a mobilitás szempontjából. Ezzel az eredménnyel konzisztens, s a honvágy mobilitásban játszott korlátozó szerepét támasztja alá, hogy a legtöbb felmérés szerint Európában mind a pályakezdők, mind a karrierjük csúcsán állók legfeljebb néhány évet töltenének külföldön, s utána visszatérnének hazájukba. Ha azonban a mobilitás előtt ilyen korlátok állnak, akkor ez azt jelenti, hogy a Bologna Folyamat célkitűzései csak részben járhatnak sikerrel, ugyanakkor e korlátok az előző szakaszban a humán tőke koncentrációja kapcsán elmondottak is más megvilágításba kerülnek. Tekintve, hogy a bolognai célkitűzések csak részben képesek a munkaerő mobilitását növelni, a regionális fejlődési központok humán tőke koncentráló ereje csökken, s a bemutatott szegregációs tendenciák üteme lelassul s így a fejletlenebb térségek relatív helyzete javul a felzárkózás tekintetében, valamint a közösségi politikák és a regionális fejlesztési programok hatékonysága is javulhat. A honvágy és a kulturális kötődések ilyen mobilitás-csökkentő szerepe mellett azonban szükséges kiemelnünk a társadalmi tőke gazdasági szerepét és összevetnünk ezt a tényezőt az időszakos mobilitás kérdéskörével. A társadalmi tőke mára elterjedt fogalommá vált a közgazdasági irodalomban, s ugyan egységes definíciója még nincsen, Coleman nyomán általában az egyének közötti kapcsolatokban megtestesülő erőforrásként határozzák meg, amely elősegíti egyéni és közösségi célok megvalósítását (Lin, 2001). Megjelenési formáját tekintve a társadalmi struktúrában megtestesülő közösen osztott értékek és normák, valamint a társadalom tagjainak kapcsolathálói jelentik a társadalmi tőkét. Szemben a kézzel fogható, alakot öltő fizikai tőkével és az egyénekben megtestesülő humán tőkével, a társadalmi tőke az egyes egyének közötti kapcsolatokban rejlik, léte e kapcsolatokat feltételezi (Coleman, 1990). A társadalmi tőke gazdasági erőforrásként való hasznosításának lehetősége legfőképpen abban áll, hogy a gazdasági cselekvéssel kapcsolatos tranzakciós költségeket csökkenti: a felek közötti bizalom, a kölcsönös szívességek vagy a kapcsolathálók információs potenciálja mind egyszerűbbé és olcsóbbá teszik a döntéshozatalt. Routledge és Amsberg felhívják a figyelmet a társadalmi tőke, a gazdasági növekedés és a migráció közötti kapcsolatra. A technológiai fejlődéssel a munkahelyek eloszlása a gazdaságban megváltozik, így vándorlásra késztetve a munkaerőt. Ha a munkaerő mobil, úgy a technológiai változásokkal lépést tart a munkaerő térbeli eloszlása, ami pedig magasabb gazdasági növekedést eredményez, hiszen a technológia nagyobb mértékben találkozik a megfelelően szakképzett munkaerővel. Ugyanakkor a vándorló munkaerő korábban kialakított társadalmi kapcsolataiban megtestesülő társadalmi tőkéjét elveszti a gyakori vándorlással s így a gazdasági cselekvés hatékonysága csökken. A korábban kialakított kapcsolathálók a gazdasági tevékenység tranzakciós költségeit csökkentették, azonban a kapcsolatok felbomlása és újbóli kialakítása közötti (gyakran igen hosszú) idő alatt e tranzakciós költségek újra megnövekednek. A mind gyakoribb vándorlás, azaz a magas szintű mobilitás a kapcsolathálók kialakítását már nem teszi lehetővé, s egy idő után a társadalmi tőke létrehozására irányuló erőfeszítések is megszűnnek, tekintve, hogy a belőle származó haszon a magasabb fokú mobilitással egyre csökken. Így tehát két, ellentétesen ható tényezőt találunk a mobilitásban: egyrészt a magasabb fokú mobilitás elősegíti a gazdasági növekedést a technológia és a munkaerő jobb illeszkedése révén, másrészt viszont ellene hat, a társadalmi tőke alacsony szintű felhalmozása miatt (Routledge és Amsbert, 2003). A fenti összefüggésekből nyilvánvalóan következik néhány fontos megállapítás az európai munkaerő-mobilitásra vonatkozóan. Ha összevetjük az európai mobilitási korlátokat: a honvágyat és a kulturális kötődéseket a mobilitás és a társadalmi tőke trade-off kapcsolatával, azt látjuk, hogy a migráció szegregációs tendenciái, miként azt korábban bemutattuk, megváltozott kontextusban jelennek meg.
225
Egyrészt az elvándorló munkaerő társadalmi kapcsolatai, azaz felhalmozott társadalmi tőkéje, nem amortizálódik: ezek a kapcsolatok a hazatérést követően továbbra is hasznosíthatók. Ezzel párhuzamosan azonban a külföldi tartózkodás alatt szükségszerűen felhalmozott további társadalmi tőke is felhasználhatóvá válik: a gazdaságilag hasznos erőforrást jelentő kapcsolatháló tehát kibővül. Azáltal tehát, hogy az európai munkaerő mobilitás csupán időszakos, a mobilitásnak a társadalmi tőke romolásán keresztül a gazdasági növekedésre kifejtett negatív hatása kisebb mértékben érvényesül, sőt, ellensúlyozni is képes lehet, ha a külföldön felhalmozott társadalmi tőke elegendően nagy. Másrészt a társadalmi tőke azzal a pozitív hatással is bír, hogy rajta keresztül a társadalom tagjai hozzáférnek más tagok humán tőkéjéhez (Coleman, 1990). Ez azt jelenti, hogy azok a munkavállalók, akik a humán tőkét koncentráló gazdasági centrumokban töltenek néhány évet, a felhalmozott társadalmi tőke révén a hazatérést követően is képesek lehetnek hozzáférni a gazdasági központban felhalmozódó humán tőkéhez (vagy annak egy részéhez), ezáltal egyfajta összekötő kapcsot jelentenek az egyes régiók humán tőkéje között. Úgy is fogalmazhatunk, hogy az az időbeli befektetés, amíg a jól képzett munkaerő a gazdasági centrumban járul hozzá a gazdasági fejlődéshez, a visszatérést követően megtérül azáltal, hogy a központ humán tőkéjét e munkavállalók közvetítik a kevésbé fejlett régiók felé. Így tehát a munkaerő mobilitásának regionális szegregációs hatása gyengülni látszik, ennek kulcsa pedig tulajdonképpen az európai munkaerő kulturális kötelékeiben keresendő. Ennek nem csupán a mobilitást, és így a fejlődést gátló hatásait tárhatjuk fel, hanem a társadalmi kapcsolatok kiterjesztésének és későbbi hasznosításának lehetőségében rejlő fejlődési potenciált is. A társadalmi tőke bemutatott aspektusai azt eredményezik, hogy a csupán időszakosan külföldön tartózkodó munkaerő a mobilitás e formájával hozzájárulhat a kevésbé fejlett régiók gazdasági fejlődésnek elősegítéséhez. Természetesen figyelembe kell vennünk, hogy a szakképzett munkaerő általában mobilabb, mint a képzetlen, s ez felgyorsítja a humán tőke koncentrációját a gyorsabban fejlődő régiókban (Gianetti, 2003). Ez a tendencia nyilvánvalóan jelen van az időszakos mobilitásban is: minél képzettebb a munkaerő, nemcsak annál mobilabb, hanem annál nagyobb a hajlandósága a végleges vándorlásra is. Így az időszakos mobilitás fent bemutatott előnyeit ez a képzettség szerinti asszimetria csökkenti. Minél nagyobb a véglegesen külföldön maradó munkaerő aránya és minél magasabb e munkaerő képzettsége, annál nagyobb az a veszteség, amit a visszatérés hiányában az adott munkavállaló hazája elszenved. A fentiek alapján azt mondhatjuk, hogy a Bologna Folyamat mindenképpen fontos célokat fogalmaz meg. Tekintve, hogy az európai munkaerő végleges vándorlási hajlandóságának gyökerei a kulturális kötődésekben rejlenek, a mobilitásnak ezt az aspektusát a bolognai célok nem, vagy csupán elhanyagolható mértékben képesek befolyásolni. Az adminisztratív akadályok lebontásával, az átlátható képzési rendszerek megteremtésével azonban lehetővé teszi azt, hogy az időszakos mobilitás az adott kulturális kontextusban a lehető legmagasabb szintet érje el, s ez által a mobilitás e fajtásában rejlő, fent részletezett előnyöket az európai gazdaság a lehető legnagyobb mértékben kihasználja. Így tehát a Bologna Folyamat célkitűzései lehetővé teszik az időszakos vándorlásban rejlő pozitív hatások kihasználását úgy, hogy mindeközben a végleges mobilitás szegregációs hatásait nem erősítik fel. Összefoglalás Tanulmányunkban röviden bemutattuk a migráció, a technológiai fejlődés és a humán tőke kapcsolatát és e kapcsolatrendszernek az európai munkaerőpiacra gyakorolt lehetséges hatásait. Majd kiegészítettük az elemzési keretet a társadalmi tőke szerepével, valamint a mobilitás speciálisan európai korlátaival, nevezetesen a kulturális sokszínűség és az időszakos mobilitás gondolatkörével. Az elemzésből azt a következtetést vonhatjuk le, hogy amennyi hátrány rejlik az európai munkaerő alacsony szintű mobilitásában a gazdasági hatékonyságra nézve, annyi előny is felfedezhető a kulturális identitástudat és a nemzeti kötődés mobilitásra gyakorolt hatásában. Az időszakos mobilitás lehetővé teszi, hogy a társadalmi tőke ne amortizálódjon a vándorlással, s ezáltal elősegíti a gazdasági növekedést a kevésbé fejlett térségekben is: a kapcsolathálók kihasználása lehetővé teszi, hogy a kevésbé fejlett régiók is hozzáférjenek a gazdasági centrumok humán tőkéjéhez, s ezáltal elősegítik a növekedést a periférikus térségekben.
226
A kulturális sokszínűség mobilitásra gyakorolt ilyen hatása ellensúlyozhatja az európai munkaerő alapvetően alacsony szintű mobilitását, a felvázolt hatásmechanizmusok pontos mértékének feltárása azonban további kutatások feladata. Ezen felül a pozitív tendenciák érvényre jutásához olyan programokra van szükség, amely az időszakos mobilitás szintjét növeli, s lehetővé teszi a társadalmi tőkében rejlő előnyök kihasználását a periférikus régiók fejlődési potenciáljának növelésében. Ebből a szempontból a Bologna Folyamat célkitűzései pozitívan értékelhetőek.
227
13. SZELLEMI TŐKE ÉRTÉKELÉSE , HUMÁN KONTROLLING 13.1. Az emberi tőke
Az emberi erőforrásokkal foglalkozó közgazdasági kutatások számára ma már elfogadott tény, hogy a munkaerő szakképzettsége, tudása, vagyis a képzettség és ismeret a tőke valamilyen formáját alkotja. Nem vitatott az sem, hogy ez a tőke a jelentős gazdasági növekedést mutató fejlett piacgazdaságok esetében tudatos beruházás eredménye, melynek növekedése ezekben a társadalmakban gyorsabb, mint a hagyományos tőke növekedése. A legtöbb fejlett gazdaság esetében megfigyelhető ugyanis, hogy a nemzeti termék növekedése a hagyományos tőke növekedési üteméhez képest igen nagy. emberi tőke fogalmának elkülönült meghatározásához a tőkét gazdasági szempontból, olyan elemekből álló fogalomként kell értelmezni, amely valamilyen értékkel rendelkező jövőbeni szolgáltatást képes teljesíteni. Ezen az alapon lehet ember, fizikai és pénzügyi tőkéről beszélni. Az emberi tőke sajátossága, hogy az ember részét képezi, szabad társadalmakban sem adható el, piacon nem forgalmazható, az embereknek önmagukba történő beruházásával szerezhető meg. Az
Amikor az emberi tőke helyett emberi erőforrásról beszélünk, akkor arra a munkavállalóra kell erőforrásokra jellemző valamennyi tulajdonsággal, de sajátossága az önálló, szabad akarat, amellyel cselekvéseit (hatékonyságát, teljesítményét) szabályozni képes. gondolnunk, aki rendelkezik az
13.2. Az emberi erőforrás ráfordításai és a humán tőke értékelése
Az emberi tőkébe történő beruházások, az oktatás, a képzés, a továbbképzés elismert módon hozzájárulnak a termelőrendszerek gazdasági hatékonyságához, ugyanakkor az emberi erőforrások ráfordításainak elkülönített mérésére, ezek elemzésére még nem állnak rendelkezésre megfelelő módszerek. Különösen problematikus a mérés és kimutatás kérdése a vállalatok és vállalakozások szintjén. Az emberi tőkébe történő beruházás, az emberi tőke különböző formáinak mérése nem egyszerű feladat. Talán közelebb kerülünk a megoldáshoz, ha figyelembe vesszük az emberi képességeket növelő lehetséges folyamatok, tényezők fontosabb típusait. Első közelítésben ezek az alábbiak lehetnek:
Hagyományos elemi, közép- és felsőfokú oktatás Felnőttképzési (a munkavállaló által választott) programok
Munka közbeni képzés (vállalat által nyújtott) Egészségügyi szolgáltatások A munkavállaló igazodása a változó munkalehetőségekhez Ezek egy részét az állam és annak intézményrendszerei, másik jelentős részét az egyén maga finanszírozza és bonyolítja, egy részét pedig azok a szervezetek fektetik be, amelyekben az egyén munkát végez. A továbbiakban a munkaerő értékének meghatározását szolgáló néhány eljárást mutatunk be. Ezen eljárások olyan információkat generálnak, amelyek alapul szolgálhatnak a menedzsment számára a humán erőforrásokkal kapcsolatos döntések kialakításához.
13.2.1. A számviteli alapú megközelítések
A szellemi tőke, ezen belül a humán tőké mérésére vonatkozó nemzetközi kutatások nagy része csak a pénzügyi változókkal számol. Egyes eljárások a beszámolóban való megjelenítés céljából forintosítják az alkalmazottak értékét.
228
A számviteli alapú megközelítések alapgondolata az, hogy a humán tőke értékelését annak ráfordításai alapján határozzák meg. A fejlett piaci országokban Human Resource Costing and Accounting (emberi erőforrás számvitele) elnevezéssel olyan számviteli információs rendszer alakult ki, amely két alapvető megközelítést tartalmaz, a pótlási és az összköltség alapú eljárásokat. A lekötött emberi erőforrást és annak fejlesztését beruházásként értékelik. Svédországban, az Ericsonnál és a Swedish Telecom-nál érdekes projektek épültek erre a felfogásra. Ebben is kétféle eljárást különíthetünk el: Az erőforrások pótlási költsége alapján történő meghatározás
Ha egy vállalkozás sikeresen akar működni, megfelelő embereket kell alkalmaznia, és gondoskodnia kell azok képzéséről és továbbképzéséről. E felfogás szerint, az emberi erőforrás értékének meghatározásánál azokat a költségeket kell figyelembe venni, amelyek a megfelelő személyzet felvétele, betanítása és tovább - illetve átképzése kapcsán merülnek fel. A meghatározás során figyelembeveendő költségek egy lehetséges struktúráját és elemzését mutatja E. G. Flamholtz felosztása az emberi erőforrás pótlásának komplex költségeiről (lásd 4.1. ábra), a kiválasztástól a kilépés okozta költségekig. A munkaerő felvétel ráfordításai: Személyzeti munkaügyi igazgatás költségei Hirdetés költségei A kiválasztás költségei A betanítás költségei A folyamatos munkavégzés költségei. Bérek, jövedelmek (megfelelő csoportosításban) Szakértői, megbízási díjak (megfelelő csoportosításban) Választott tisztségviselők díjazása T.B. járulék A továbbképzés költségei Szociális ráfordítások Orvosi rendelő Üdülők fenntartási ráfordítása Az igazolt, vagy igazolatlan távollét ráfordításai A vállalat által a távollét alatt fizetett bérjellegű ráfordítások, rövid idejű betegség esetén a betegszabadságra járó bér A távollétből adódó elmaradt haszon vagy többletráfordítás, (helyettesítés, túlóra, stb.) A kilépés ráfordításai Végkielégítés A kilépésből adódó elmaradt haszon vagy többletráfordítás
1. 1.1 1.2 1.3 1.4 2. 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.6.1 2.6.2 2.7 2.7.1 2.7.2 3. 3.1 3.2
13. 1.
ábra: Az emberi erőforrás pótlásának költségei
Ez az eljárás alkalmazási szempontból igen előnyös, mivel meghatározása igen egyszerű, mérhető költségadatokra épül, amelyek általában rendelkezésre állnak, amennyiben a számviteli rendszer megfelelő a megfelelő számlák bontásával az elkülönített számbavételt biztosítja. Az emberi erőforrás értékét az így számított összköltség alapján lehet figyelembe venni. A munkaerő költség alapján történő meghatározás A Nemzetközi
Munkaügyi szervezet (ILO) a munkaerő fogalmára és költségelemeire vonatkozóan a nemzetközi összehasonlíthatóság érdekében ajánlást dolgozott ki. E szerint a munkaerő költségek körébe az alábbi, a munkáltatót terhelő kifizetések tartoznak: A munkáért járó kifizetések ; A le nem dolgozott időre járó kifizetések ; Jutalmak, prémiumok, túlmunka díjazása ;
Természetbeni juttatások, érkezési hozzájárulás, lakástámogatás; Szociális és egyéb juttatások ;
229
A munkáltató társadalombiztosítási hozzájárulása; Továbbképzési költségek ; A munkaerő toborzásával kapcsolatos költségek ; A bérekhez kapcsolódó adó jellegű kifizetések, ill. kapott támogatások, amelyek a munkavállaló költségeit növelik vagy csökkentik.
munkaügyi statisztikai útmutatója a munkaerő költségeket a következő elemek együttesének tekinti: 1. Kompenzációs költségek (a kompenzációs költségek és a szociális juttatások összege) 1.1. Munkajövedelem 1.1.1. Kereset (munkaviszony keretében pénzben vagy természetben nyújtott díjazás – a számviteli bérköltség) 1.1.2. Egyéb munkajövedelem (kötelezően vagy önként nyújtott juttatások, pl. étkezés, vissza nem térítendő lakástámogatás és járulékaik) 1.2. Szociális költségek 1.2.1. A munkáltató által kötelezően teljesített járulékok, hozzájárulások (pl. tb járulék, munkaadói járulék, rehabilitációs hozzájárulás) 1.2.2. Kollektív szerződés, ágazati megállapodás, egyedi munkaszerződés szerint teljesített hozzájárulások, költségek (pl. biztosítási díjak, segély, végkielégítés) 2. Szakoktatás, képzés, továbbképzés költsége 3. Egyéb munkaerő költség (munkaerő toborzás és kiválasztás költségei, pl. hirdetés, alkalmassági vizsgálat költsége) 4. Adók, támogatások (jelenleg adó teher nincs, lehetséges támogatás a foglakoztatás elősegítésért kapott támogatás) A KSH
A munkaerő költségek mindkét bemutatott rendszere statisztikai céllal készült, ágazati, regionális és nemzetközi összehasonlításokban használjuk és nem első sorban a szervezet menedzsmentjének döntési kockázatát csökkentő információként. Ezek a költségcsoportosítások azonban alkalmasak a kontrollingban történő felhasználásra. Mindkét munkaerőköltség meghatározására igaz, hogy nem tartalmaznak minden, az emberi erőforrással kapcsolatban felmerült ráfordítást és költséget, így kevésbé alkalmasak a befektetett érték meghatározására.. A ráfordítás alapú közelítés lehetővé teszi a humán tőke bizonyos mértékű szerepeltetését a mérlegben. 13.2.2. Az emberi erőforrások a mérlegben
Az emberi erőforrások mérlegben való szerepeltetése régi probléma. A rabszolgatartás idejében a rabszolgák koruknak, nemüknek, egészségi állapotuknak, tudásuknak megfelelően az USA déli államaiban, mint "eszközök", meghatározott $ értékben szerepeltek a mérleg aktívái között. De gondolhatunk ma a sportegyesületek professzionális sportolóinak "vételárára" is. Az európai általános ajánlások és így a magyar számviteli előírások is tiltják az emberi erőforrások, a "szellemi tőke" mérlegben való szerepeltetését. Néhány kivétel van csak: A magyar számviteli törvény szerint az új technológia elsajátításának (betanítás) díjai, közvetlen költségei részét képezik a tárgyi eszközök bekerülési költségének. Vállalkozások megvásárlásánál a "Good-will" sorában, az "Üzleti vagy cégérték"-ben lényeges értéket képviselhet a megvásárolt, beolvasztott vállalkozásban dolgozók szellemi kapacitása, az összeszokott csapatjátékból adódó "nyereségtermelő képessége". A K.P.M.G. (könyvvizsgáló, tanácsadó) nemzetközi konszern 1991. december 31 -i mérlegében például a "Good-will" értéke 155.788 ezer DM értékkel szerepelt, míg mérleg főösszege 822.813 ezer DM volt (összehasonlításul, a szoftverek értéke 988 ezer DM-ot képvisel a mérlegben).
230
13.2.3. Az emberi erőforrás értékelése az eredménykimutatásban
Az emberi erőforrásokkal kapcsolatos ráfordítások és a vállalkozás eredményeinek szembeállítására az eredmény - kimutatás szemlélete kínálkozik alkalmasnak. A számviteli törvényben előírt eredmény-kimutatási séma közismert. Az eredmény-kimutatás szerkezetét nagyon leegyszerűsítve a következő formulát kapjuk:
+
Bevételek
-
Költségek, ráfordítások Adózás előtti eredmény
=
A hazai számviteli előírásokat figyelembe véve az emberi erőforrásokkal kapcsolatos elemzés során (a "hozzáadott érték" számítás szemléletmódjából kiindulva) a következő sémát írhatjuk fel: +
Bevételek
-
„Beszerzési költségek”
-
„Értékcsökkenési leírás”
-
Emberi erőforrások ráfordításai
=
Adózás előtti eredmény
A "Beszerzési költségek" alatt, azokat a költségeket, ráfordításokat értjük, amelyek nem esnek az "Értékcsökkenési leírás" ill. az előzőekben leírt "Emberi erőforrással kapcsolatos ráfordítások" kategóriájába. Ide tartoznak a(z)
Anyagjellegű ráfordítás Egyéb ráfordítás Pénzügyi műveletek ráfordításai
Rendkívüli ráfordítások rovatokban szereplő összegek, csökkentve az ezek közül az E. E.R (Emberi Erőforrások Ráfordításai) számításunkban figyelembe vett összegekkel. Az „Értékcsökkenési leírás” értékét is csökkentenünk kell az E.E.R. összegében szereplő amortizációs költségekkel (pl. üdülő, oktatási központ stb. ráfordításainál figyelembe vett értékcsökkenés). A fentiek bemutatására álljon itt egy nagyon egyszerű számszerű példa. Az előírás szerinti eredmény-kimutatás struktúrájában legyen eredményünk a következő:
231
+
Bevételek
11.080 e Ft
-
Költségek, ráfordítások
10.820 e Ft
=
Adózás előtti eredmény
260 e Ft
A javasolt E.E.R elemzés szerkezetében a következő képet mutatja: +
Bevételek
-
Az E.E.R. számításnál figyelembe vett „Egyéb és rendkívüli bevételek”
=
Korrigált bevételek
+
Korrigált bevételek
-
„Beszerzési költségek”
3.060 e Ft
-
„Értékcsökkenési leírás”
1.810 e Ft
=
Eredmény E.E.R. nélkül
11.080 e Ft
60 e Ft 11.020 e Ft
11.020 e Ft
6.150 e Ft
Az E.E.R összetevői:
+
A munkába állítás ráfordításai
+
A folyamatos munkavégzés során felmerülő
780 e Ft 4.980 e Ft
E.E.R. +
A kilépés ráfordításai
130 e Ft
=
E.E.R. összesen
5.890 e Ft
232
+
Eredmény E.E.R. nélkül
6.150 e Ft
-
E.E.R. összesen
5.890 e Ft
=
Adózás előtti eredmény
260 e Ft
Az emberi erőforrások számvitelének (Sackmann szerint) három fontos funkciója van: Számszerűsített információ szolgáltatása az egyének, mint vállalati erőforrások költségeire és értékére vonatkozóan. 2. A személyzet toborzásával, szelektálásával, képzésével kapcsolatos döntések megalapozása, 1.
pl.:
recesszió idején érdemes-e elbocsátás helyett inkább megtartani a meglévőket, hogy fellendülés idején elkerüljük a pótlási költségeket; fejlesztés esetén a meglévő munkaerőt képezzük ki új feladatokra, vagy már kiképzett, begyakorlott, új személyzetet toborozzunk, stb. 3. A menedzsment különböző szintjein lévő döntéshozók motiválása, arra késztetve őket, hogy az alkalmazottakat a szervezet (számszerűen is értékelhető) erőforrásaként kezeljék, melynek értéke a velük való gazdálkodás módjától függően változhat, fel- vagy leértékelődhet.
13.2.4. A szellemi tőke
mutatókra támaszkodó értékelési eljárásai
Ezen közelítés alapja az a tézis, hogy az emberi erőforrás jelenlegi állapota a cég jövőbeni teljesítőképességének meghatározó eleme. Ezek az eljárások – a szellemi tőke, vagy eszmei vagyon más összetevőihez hasonlóan - nagyrészt nem pénzügyi mutatószámokra épülnek, akkor ítélik ezen tőke állapotát megfelelőnek, ha a stratégiával konform minőségi jegyeket mutat. Ugyanakkor bizonyítható, hogy ezen tőke megfelelő állapota jelentősen hozzájárul a cég értékének alakulásához. A szellemi tőke (így ezen belül a humán tőke) komplex értékelési módszerének számos modelljét fejlesztették ki, amit 4 fő csoportba lehet osztani Direkt módszerek, ezek a szellemi tőke összetevőit próbálták meghatározni, majd megbecsülni annak pénzben kifejezett értékét A piaci kapitalizáción alapuló modellek, amelyben a cég piaci értéke és a köny vszerinti értéke közötti különbségre koncentráltak. A befektetések megtérülése (ROA) alapján történő számítások. A cég adózás előtti eredményét elosztva az eszközök értékével megkapjuk a cég ROA mutatóját. Ennek az iparági átlagtól való eltérését visszaszorozva az eszközök értékével, állapították meg a szellemi tőke hozadékát. Ha ezt a hozamot elosztjuk a megtérülési rátával (pl tőkeköltségek alapján), a kapott értéket a szellemi tőke értékeként foghatjuk fel. Scorecard típusú módszerek: Meghatározzák a szellemi tőke egyes összetevőit, majd ezeket nem pénzügyi (kvantitatív és nem kvantitatív) mutatókkal értékelik, és összevetik a stratégiából levezetett elvárásokkal. Az egyes módszerek különböző előnyöket nyújtanak. A ROA és a piaci kapitalizáción alapuló módszerek a felvásárlások esetén hasznosak, valamint a tőzsdei bevezetést megelőző számításokban. Ugyancsak jól használhatók az iparágon belüli összehasonlításokban is. További előnyük, hogy mivel az ismert számvitelei szabályokra és kalkulációs módszerekre építeni, könnyű kommunikálni és elfogadtatni.
A Scorecard típusú módszerek világosabb és teljesebb képet adnak szervezet egészségének állapotáról, mint a pénzügyi beszámoló rendszer. Pontosabban mérik egy-egy esemény hatását, mint
233
annak pénzügyi vetületei. A hátrányuk viszont, hogy más szervezetek értékeivel nehezen hasonlíthatók, mivel vállalatspecifikus mérőszámokra épülnek. 13.3. A humán kontrolling fogalma
és jelentősége
A kontrolling az elmúlt években jelentős differenciálódáson ment keresztül, melynek következtében speciális alrendszerek alakultak ki. Manapság a szakterülteknek megfelelően a következő kontrolling típusok különböztethetőek meg: pénzügyi, marketing, K +F, a beszerzési, a termelést és humán kontrolling.
A humán erőforrással való gazdálkodás egyre növekvő szerepe eredményezte a kontrolling eszközök kiterjesztését a humán területre is. Ennek eredményeképpen egy olyan szolgáltató és tanácsadó funkció jött létre, mely a vállalat különböző szintjein az élőmunkával összefüggő intézkedések és célok hatékony megvalósítását szolgálja. A hagyományos kontrollinghoz” hasonlóan összeveti a terv- és tényadatokat, rendszerezve dokumentálja azokat, s elemzésükkel információkat szolgáltat a döntéshozók számára. Tanácsadói funkciója révén a felmerülő problémákra döntési alternatívákat kínál. A humán erőforrás menedzsment döntési folyamataival tartalmilag és funkcionálisan is összekapcsolódó tevékenység a humán kontrolling. Az emberi er őforrásra irányuló kontrolling tevékenység a humán erőforrás menedzsment céljai teljesítésének szolgálatában áll. A két terület közötti kapcsolatot a szakirodalomban fellelhető humán kontrolling definíciók is érzékeltetik: Gyökér (1999) szer int „A humán kontrolling egyrészt egy új megközelítési mód emberi erőforrások kezelésében, másrészt méri és számszerűsíti az emberi erőforrásokkal kapcsolatos döntések költségeit és előnyeit. Olyan eszköz, amely megmagyarázza a menedzseri döntések következményeit, beleértve a rejtett és hosszú távon felmerülő költségeket is. A költségek és az előnyök számszerűsített adatait pénzügyi nyelvre lefordítva tárja a vezetés elé, így támogatva a döntéshozatalt.” Egy másik megközelítés szerint „A személyügyi kontro lling az emberi er őforrás gazdálkodással kapcsolatban felmerülő költségek és bevételek összevetésére és az egyéb információk pénzügyi formában történő megjelenítésére vonatkozó számviteli alapelvek egyfajta kiterjesztéseként értelmezhető. A tervezés, ellenőrzés és az információval történő gazdálkodás különféle ismert eszközeinek és módszereinek integrációját jelenti a személyügyi tevékenység területén…” További értelmezés szerint: „A humán kontrolling egy olyan eszköz, amely segít társasági szinten megvalósítani egy racionális, költségérzékeny humán erőforrás gazdálkodást. Egzakt módon meghatározható mérőszám rendszere segítségével jelzi az erőforrások felhasználását a menedzsment számára; folyamatos visszajelzést biztosít a vezetés részére a változásokról.” A humán kontrolling elősegíti a vállalkozás hatékony működését, számításaival, elemzéseivel, javaslataival szerepet vállal a menedzsment által hozott döntések megalapozásában . A céljai a következők: humán oldalról segíteni a szervezetet céljai elérésében (humánstratégia),
a megfelelő munkaerő biztosítása (minőségszemlélet), a munkaerő hatékony alkalmazása (teljesítménymérés) az alkalmazottak elégedettségének biztosítása (TQM). Egy
ilyen modellnek a következőket kell kezelnie: a humán tőke értékét, a különféle humán tőke elemeket, a humán tőke menedzsmentjének stratégiai és operatív elmeit, a humán tőke elemek és a jövedelemtermelés közötti oksági összefüggéseket és a vállalati gazdálkodás szintjeit. Bokor et al. (2007) szerint a szervezet kulcsfontosságú erőforrásairól ad az EEM kontrolling pénzügyi és nem pénzügyi információkat. Kiemelik, hogy az EEM megítélését, elismertségét nagyban 234
befolyásolja, hogy mit és hogyan mérnek az EEM tevékenységek és eredmények köréből. Az EEM mutatószámrendszer kialakításánál a következőket kell figyelembe venni: a mérési rendszer elsődleges célja, hogy a magasabb hatékonysági szint mozgatórugója legyen, olyan eszköznek kell lennie, amelynek segítségével a vállalati fejlődés lehetősége előrevetíthető; korlátozott számú mutatót kell előállítani, de ezeknek átfogó, kiegyensúlyozott képet kell adniuk a működésről; a kiválasztott mutatóknak az üzleti teljesítményhez kell kapcsolódniuk. A humán kontrolling olyan menedzsment eszköz, amely a vállalkozások mindennapi életében költségérzékeny emberi erőforrás gazdálkodást segít megvalósítani. Mérőszámrendszere segítségével jelzi az erőforrások felhasználását, objektív módon elősegíti a szükséges döntések meghozatalát, folyamatos visszajelzést biztosít a vezetés részére a tervtől való eltérésről és a változásokról. Eszközrendszere segítségével maga generálja a szükséges változtatásokat. Egy egyszerűbb megállapítás szerint: a humán kontrolling nem más, mint a hagyományos kontrolling eszközök alkalmazása a humán gyakorlatban. Hosszú távon egy vállalat hatékony irányításához nélkülözhetetlen a szervezet környezete, belső működése és stratégiája közötti összhang megteremtése. Ehhez nyújt segítséget a humán kontrolling a szervezeten belül egy olyan alrendszert képezve, mely az irányítás hatékonyságának növelésére hivatott. A rendszer lényege, hogy a menedzserek számára aktuális és érthető információkat szolgáltasson az emberi erőforrások menedzselését illetően. Fontos ezen felül, hogy a közvetített információk lényegesek legyenek, tehát az adott menedzsereknek hasznos tartalommal bírjanak. racionális,
13.3.1. A humán kontrolling jellemzői
A kontrolling alapfolyamatának lépései: teljesítménycélok kitűzése; a teljesítmény mérése; a mért teljesítmény összehasonlítása a célkitűzéssel; tervezett és a mért teljesítmény közti eltérés okainak feltárása; válaszlépés (akcióterv) kidolgozása az eltérések felszámolására. A humán kontrolling időbelisége alapján három fő részre osztható: stratégiai humán kontrolling, középtávú humán kontrolling, operatív humán kontrolling. A stratégiai humán kontrolling középpontjában a humánstratégia áll, melynek feladata a megfelelő mennyiségű és minőségű munkaerő biztosítása a hosszú távú célok megvalósítása érdekében. A középtávú humán kontrolling a cél által meghatározott feladatokra koncentrál, míg az operatív humán kontrolling a feladatok konkrét lebontását, megtervezését és a megvalósítás figyelemmel kísérését foglalja magába. Rövid távú, általában 1-2 évre szóló feladatok ellátására fókuszál, a nyereségesség, a likviditás és a pénzügyi stabilitás biztosítását szolgálja. A kontrolling rendszer, feladataiból adódóan a szervezet információs piramisának a csúcsán helyezkedik el. Ráépül a gazdálkodás különböző területeihez kötődő információs alrendszerekre. Működésének hatékonyságát és eredményességét alapvetően meghatározza a kapott információk minősége - akkor célszerű kontrolling rendszert kialakítani, ha az alaprendszerek a szükséges információkat megfelelő minőségben (pontossággal) képesek előállítani. A kontrolling rendszerek felépítését, működését befolyásoló tényezők: a külső környezet (dinamikája, bonyolultsága), a szervezet mérete, nagysága (irányítási szintek száma), a végzett tevékenység jellege, összetettsége (milyen kontrolling területek a fontosak), az információfeldolgozás módja (egyes vezetési szintek információigénye), a vezetés stílusa. 13.3.2. A humán kontrolling alre ndszerei
A humán kontrolling (vagy személyügyi kontrolling) három alrendszerre bontható: költségkontrolling, gazdaságossági/hatékonysági kontrolling és jövedelmezőségi/eredményességi kontrolling. A költségkontrolling, mely a személyügyi kontrolling központi területe, alapvetően az emberi erőforrás-számvitelre (Human Resource Accounting, HRA) épül. A HRA feladata a személyügyi költségek meghatározása, a tervezett költségek összevetése a ténylegesen jelentkező költségekkel, az eltérések és azok okainak meghatározása, s a fejlesztési javaslatok kidolgozása. A fókuszt tehát a humánpolitikai funkciók és a személyügyi részleg költségeinek számbavétele, ellenőrzése és a költségvetéstől való eltérések megállapítása adja. 235
A gazdaságossági/hatékonysági kontrolling az emberi erőforrás funkcióinak hatékonyságát és a személyi állomány struktúráját elemzi, és megvizsgálja, valamint kiértékeli az emberi erőforrás gazdálkodás szerepét, tevékenységét a szervezeten belül. Ezáltal az emberierőforrás -gazdálkodás rendelkezésére álló eszközök és források hatékony felhasználásának/megtérülésének nyomon követésével igyekszik a nem hatékony gazdálkodást javítani.
A jövedelmezőségi/eredményességi kontrolling azt a célt szolgálja, hogy a vállalati hierarchia csúcsán elhelyezkedő menedzserek is tisztában legyenek azzal, hogy az emberi erőforrás gazdálkodás milyen fontos szerepet tölt be a szervezeten belül (milyen mértékben járul hozzá a vállalkozás sikereihez, eredményességéhez, jövedelmezőségének növeléséhez).
13.3.3. A humán kontrolling vállalati megjelenésének okai
Az okok közé tartozik a tudás alapú gazdaság terjedése, professzionálizálódás előtérbe kerülése, az emberi tőke egyre meghatározóbb szerepe a vállalkozások piaci értékében, a humán erőforrás egyre növekvő jelentősége a versenyképesség növelésében, valamint a termékek tudástartalmának növekedése (innováció). Ugyanígy ide tartozik az emberi tőke stratégiaalakító és megvalósító szerepének növekedése is a hosszú távú értékteremtés biztosításában. A stakeholderek ugyanis felismerték az emberi erőforrás fontosságát a vállalkozási teljesítményekben (befektetés, megtérülés). Az emberi erőforrásokhoz kötődő kiadásokat csak akkor fogadja el a piac, ha ez megfelelő teljesítménnyel, és a megkívánt minőséggel párosul (output szemlélet). Az emberi erőforrás gazdálkodásért felelős szervezetek a helyi sajátosságokat és adottságokat alapnak tekintve biztosítják a munkaerő hatékony foglalkoztatásához szükséges feltételeket. Emellett ellátják az emberi erőforrás menedzselés körébe tartozó feladatokat, koordinálják a munkaügyi és a szociális- jóléti tevékenységet is. Ezek alapján megállapítható, hogy a humán kontrolling olyan irányítói eszköz, amely abban segít a vállalkozásoknak, hogy racionális, költségérzékeny emberi erőforrás gazdálkodást valósítsanak meg. A mérőszámrendszere jelzi az erőforrások felhasználását, objektív módon elősegíti a szükséges döntések meghozatalát; folyamatos visszajelzést biztosít a tervtől való eltérésről és a változásokról a vezetés részére. Így az eszközrendszere segítségével maga generálja a szükséges változtatásokat. 13.3.4. A humán kontrolling bevezetésének feltételei
A humán kontrolling gyakorlatban történő egyre nagyobb mértékű terjedése önmagában nem jelenti azt, hogy minden típusú vállalat, szervezet problémáira megoldást adhat. E területen is vannak olyan alapfeltételek, amelyek a gyakorlati megvalósítás sikerét befolyásolják. Ezek a következők: 4. A menedzseri képességeket tekintve: ok-okozati gondolkodásmód; az iparág és a vállalat alapos ismerete; az emberi er őforrások és a szervezeti teljesítmény közötti kapcsolat elismerése. 5. Az emberi er őforrás menedzsment pozíciója a szervezeten belül: a HR menedzser a menedzseri hierarchia csúcsán helyezkedik el; emberi erőforrásokkal kapcsolatos költségek/összes költség jelentős mértéket képvisel. 6. A humán kontrolling működést megvalósító rendszerek tekintetében: többszintű teljesítmény definíció (intézményi, szervezeti, egyéni); a mérhetőség bevezethetősége a humán területre is; befogadó és elfogadó szervezeti kultúra. (Nemeskéri, 2005) 13.3.5. A humán
kontrolling irányultsága A gazdasági társaságok döntően retrospektív jellegű humán kontrolling-rendszereket alkalmaznak már amennyire egyáltalán alkalmaznak -, illetőleg retrospekciós célra használják fel mutatószámrendszereiket. Ennek lényege, hogy a múltbeli eseményekből leképzett mutatók segítségével, azok elemzésével próbálnak a jövőre irányuló előrejelzéseket tenni, illetőleg olyan döntéseket hozni, amelyek pozitív irányban befolyásolhatják a jövőt. Mivel azonban ez az elemzés a korábban már meghozott döntések eredményeit vizsgálja, és erre alapozva vázolja fel a jövőbeni következményeket, szükségszerűen nagy a kockázat, mivel a természetszerűleg korlátozott információk, ismeretek birtokában a várható következmény determinált, erősen korlátos. Ez azonban nyilvánvalóan csak az egyik lehetséges alkalmazási forma.
236
A másik, jóval kevésbé használatos megoldás, amikor a humán kontrolling a jövőképalkotás eszközéül szolgál. Ennek a prospektív, előrevetítő k ontrollingnak a célja nem egyéb, mint hogy alkalmazásával biztosítsák a szervezet humán erőforrásainak eredményes, hatékony és optimális eloszlását, a szervezet jövőbeni céljainak megvalósítása érdekében. A megfelelő előzetes információk birtokában a rendszer a legkülönfélébb számítási, valamint prognosztikai eljárások alkalmazásával előrevetíti és az elvárt standardokhoz viszonyítja a várható eredményt, teljesítményt. Alkalmazása során megtörténhet a jövőben preferálni kívánt magatartásformák, normák, kompetenciák definiálása és kijelölése, továbbá a humánstratégia megvalósításához vezető cselekvési alternatívák kidolgozása, illetőleg a működés konkrét kereteinek meghatározása. Ez utóbbi megoldás az, amely a kontrolling lényegét adó szemléletnek, illetve filozófiának (jövőorientáltság, célorientáltság, illetve szűkkeresztmetszet-orientáltság) jobban megfelel. 13.3.6. A humán
kontrolling dimenziói A humán kontrolling alkalmazásának lehetősége a legtöbb esetben kimerül a személyügyi költségekre és statisztikára vonatkozó adatok elemzésében, ugyanakkor a másik véglet az, amikor rendkívül sok - de általában teljesen felesleges, senki által sem használt - adathalmaz áll össze. A kontrolling nem korlátozódhat pusztán mennyiségi és operatív dimenziókra, feltétlenül szükség van stratégiai és operatív humán kontrollingra is. A stratégiai humán kontrolling integráns részét képezi a humán stratégiának és hosszú távú érvényesülésének vizsgálata, a megvalósításához kapcsolódó akciók, ütemtervek teljesítésével foglalkozó, a humán fejlesztéshez folyamatosan információkat szolgáltató személyügyi audit. Ugyanakkor ide tartozik a humánstratégiában rögzített súlypontok, a projektek, a programok, vezetési és motivációs eszközök, tevékenységek hosszú távú elemzése, a stratégiai célkövetés, illetve célátfedés megállapítása. A fentieken túlmenően nem hagyható figyelmen kívül az a tevékenységkör, amely a különböző stratégiák megvalósításával összefüggésben az emberi erőforrásokhoz kapcsolódó funkciók és eredmények minősítését foglalja magában. A stratégiai humán kontrolling fő feladata a humánpolitika rendelkezésére bocsátandó eszközök és források stratégiai tervezése , a humánerőforrás-gazdálkodáshoz kapcsolódó hosszú távú komplex célvizsgálatok, revíziók lefolytatása, valamint a humánbefektetések (az emberi tőkébe történő beruházások) megtérülésével, hatékonyságával kapcsolatos gazdaságossági számítások elvégzése (Dara-Szetei, 2005). Az operatív humán kontrolling esetében az emberi erőforrás menedzselésével foglalkozó szervezeti egység szempontjából négy alapvető feladatra lehet bontani a végzett tevékenysé geket, melyek a tárgyévi humánpolitikai elképzelések, paraméterek rövidtávú kidolgozása, az éves gazdasági tervekhez kapcsolódva a humánstratégia kibontása, a tárgyévi eszköz- és forrásigények meghatározása a stratégiai tervek előirányzataival összhangban, valamint eltéréselemzés, azaz a teljesítmények és az operatív követelmények rendszerezett és részletes szembeállítása, a stratégiai -réselemzés, az eltérések visszacsatolása a stratégiához, folyamatos adatfeldolgozás, illetve a menedzseri információs rendszer működtetése. 13.4. A humán kontrolling elemzésének módszerei
A céloktól történő eltérések korai észlelésére, azaz annak megítélésére, hogy a szervezet működése során valóban a tervekben meghatározott úton halad-e, a kontrollingban a terv- tény összehasonlítás, eltéréselemzés módszerét használjuk . Az eltéréselemzés célja az összefüggések, gazdasági jelenségek, és az ezekre ható tényezők feltárása; tárgya lehet a szervezet valamennyi alrendszere (így pl. az emberi erőforrás menedzsment). Az eltérés elemzések alapvető módszere a mutatószámok alapján történő értékelés és összehasonlítás. A terv-tény összehasonlítás a kontrolling elemzési módszertanának alapvető formája, a kontrolling filozófiához kötődően a múlt-jelen- jövő folyamatosságát vizsgálja és biztosítja. Az ilyen típusú elemzések jelentősége az alábbiakban foglalható össze: a terv és tény gazdasági jelenségek közötti eltérések megállapítása,
az eltérések okainak meghatározása (állandó tanulási, megismerési folyamat), a menedzseri döntések (beavatkozás) megalapozása,
237
visszacsatolás biztosítása (a tervezési folyamat folyamatos fejlesztése), a jövőre irányuló gondolkodásmód kialakítása, a szervezeti célok elérésének támogatása.
Annak ellenére, hogy a módszer maga rendkívül egyszerű - tulajdonképpen különbség vagy hányados-képzést jelent, a gazdasági elemzésekben alapvető fontosságú, hiszen összehasonlítás nélkül elképzelhetetlen a gazdasági jelenségek értékelése. Három vetülete van: dinamikus összehasonlítás (időben) térbeli összehasonlítás (statikus képek) tervhez történő viszonyítás (elvárások) Alapszabály: csak az azonos módszerrel és tartalommal kiszámított adato kat szabad összehasonlítani (összehasonlíthatóság biztosítása). Általában elmondható, hogy a stratégiai terv-tény összehasonlításban rendkívül egyszerű skálát használunk az eltérések értékelésére. Operatív gazdálkodási területen azonban részletesebb elemzésekkel, a jelenségek okainak feltárására is törekszünk. A terv-tény eltérések okainak kimutatására a tényezőkre bontás módszerét használhatjuk. A tényezőkre bontás egy meghatározott, általában mutatószámrendszerrel leírható gazdasági jelenség vizsgálatára irányuló eljárás, segítségével a vizsgált jelenség számszerűsített okai is kimutathatók. A tényezőkre bontás módszere lehetővé teszi a többtényezős gazdasági jelenségek összehasonlítását (az elemzett jelenségek általában több hatótényező együttes megváltozására vezethetők vissza), a változások, eltérések okainak vizsgálatára is lehetőséget nyújt. A módszerek alkalmazásával azonban „csak” közelítő eredményeket kapunk.
Alkalmazási feltételek: Csak olyan mutatószámrendszerek vizsgálatára alkalmas, amelyeknél a hatótényezők szorzatalakban írhatók fel. A szorzat tényezőinek sorrendjét előre rögzíteni kell. A hatótényezők közül minél többet érdemes bevonni a vizsgálatba.
13.5. A humán kontrolling funkciói A humán kontrolling egy segédeszköz a menedzserek számára, mely koordinálja a tervezést, az információellátást és az ellenőrzést. Az alábbi három tevékenységet szokták a kontrolling három rendszerpillérének, funkciójának is nevezni: Tervezési rendszer: A tervezés során mérlegelik a szervezetet érő hatásokat, melyek befolyásolják a jövőre vonatkozó elképzeléseket. A rendszer főbb feladatai közé tartozik: az adatok gyűjtése, elemzése, az elemzés eredményeinek segítségével prognózisok készítése, tervcélok kijelölése és az elkészített tervek jóváhagyása. A tervek készítésének folyamán szüksé g van a teljesítménymutatók megjelölésére is, melyek a terv-tény összehasonlításokban fontos szerepet kapnak.
Információs rendszer: A rendszer kiépítésének első feladata az információs igények
feltérképezése, azaz annak meghatározása, hogy a kontrollernek milyen információkat kell közvetítenie az egyes célcsoportokhoz. Az igények felmérését követően kerülhet sor a szükséges információk megszerzésére, előkészítésére és a megfelelő helyre történő továbbítására. Ellenőrzési rendszer: Kiemelt feladat a tényadatok számbavétele, a működés és a gazdasági folyamatok ellenőrzése. E tevékenység célja, hogy a gyakran bekövetkező terv- és tényadatok közötti eltérésekre minél hamarabb fény derüljön, s a beavatkozás szükségességének felmérése, az akciótervek kidolgozása rövid idő alatt végbemenjen. A tervcélok és a tényadatok közötti különbségek vizsgálatakor fontos a keletkezésük okának feltárása, azonban ügyelni kell arra, hogy ne a munkatársak felelősségre vonásán legyen a hangsúly. Ilyenkor ugyanis elő fordulhat, hogy a
238
retorzió elkerülése érdekében a valódi okokat a dolgozók elrejtik, vagy csak egyszerű en nem segítenek azok feltárásában. A kontrolling tevékenységét ezért célszerű inkább a jövőre irányítani, s a múltat arra használni, hogy tanuljunk belőle. 13.5.1. A humán kontrolling tervezési rendszere
A tervezés a vállalkozások számára olyan nélkülözhetetlen tevékenység, mely a jövő bizonytalanságát és kockázatát hivatott kiküszöbölni. Ez a funkció a dinamikusan változó környezeti tényezőkhöz való alkalmazkodást is elősegíti. A humán területen nélkülözhetetlen a több évre szóló tervezés, s olyan tényezőkről kell hosszú távon dönteni, mint a bérpolitika, a munkaerő-biztosítás, továbbképzés stb. az emberi erőforrással kapcsolatos költségek tervezése nem közvetlenül történik, hanem annak függvényében kell prognosztizálni, hogy mik a vállalat létszámra vonatkozó tervei. A munkaerő -tervezés során a kitűzött célok megvalósításához szükséges munkaerő-állomány mennyiségi és minőségi meghatározása történik. Az optimális létszám az, mely a feladatok ellátásához nélkülözhetetlen. A rögzített létszámszint feletti munkaerő-állomány a vállalat versenyképességének csökkenéséhez vezet a felmerülő költségek magasabb szintje miatt. Egy esetleges létszámbővítés belső vagy külső munkaerőforrásból hajtható végre. A munkaerőigény növekedését célszerű a belső forrásokra támaszkodva kielégíteni, mivel ez a megoldás sok tekintetben előnyösebb a külső források igénybevételénél. A meglévő munkaerő ugyanis rendelkezik a vállalattal kapcsolatos alapismeretekkel, beilleszkedett, s kialakultak munkahelyi kapcsolatai. A betanítás kisebb ráfordításokat igényel, s a külső munkaerő-beszerzéssel járó nagy járulékos költségek, mint például a hirdetés és a pályáztatás költségei sem jelennek meg. A munkaer ő-tervezés feladatai: létszámigény megállapítása; a várható létszámfedezet meghatározása; a belső kereslet és a belső kínálat vizsgálata; a belső kereslet és a belső kínálat különbségeiből adódó intézkedések kidolgozása. A bérek tervezése során figyelmet kell fordítani a munkaadó és a munkavállaló céljaiban fennálló különbségekre: a munkaadó a munkavállalói teljesítményének fokozására, míg a munkavállaló jövedelmének növelésére törekszik. A munkaadó úgy érheti el célját, ha teljesíti a munkavállaló magasabb jövedelemre vonatkozó igényét (természetesen bizonyos keretek között). A gyakorlatban a bérköltségek tervezését többnyire kerettervezés formájában valósítják meg. Vállalati szinten meghatározzák azt a bérmennyiséget, mely az egyes szervezeti egységek számára rendelkezésre áll. A bérkeret betartásáért a szervezeti egységek menedzserei felelnek. A bérterv a vállalat adott időszakra vonatkozó bérezéssel kapcsolatos céljait és feladatait tartalmazza, rögzíti a bérekre fordítható költségek nagyságát, az átlagkereset változását az előző évhez viszonyítva. A bérek mellett a béren kívüli juttatásokat is tervezni kell, melyek két nagy csoportra bonthatók: pénzbeli és a természetbeni juttatások. E költségeket a vállalat gazdasági és pénzügyi helyzetét figyelembe véve kell meghatározni. A béren kívüli juttatásokkal csökkenthetők a dolgozók közötti szociális helyzetbeli különbségek, és a munkavállalói elkötelezettség formálásában is jelentős szerepük van.
A személyügyi tevékenységek közé tartozik a személyzetfejlesztés is, melynek költségei a munkaerőköltség részét képezik. A környezet változásaihoz való alkalmazkodás igénye, illetve szükségessége megköveteli a folyamatos és következetes képzést, mely ma már a vállalat tartós sikerének elengedhetetlen tényezője. A képzési és a fejlesztési feladatokat a személyzetfejlesztési tervek rögzítik. 13.5.2. A humán kontrolling információs rendszere A kontrolling egyik alapvető feladata, hogy inf ormációkat
szolgáltasson a menedzseri döntésekhez. Információs bázis funkciója tehát a döntési bizonytalanság csökkentése, megszüntetése. A beszámoló időbelisége szempontjából lehet: Rendszeres személyügyi beszámolót a vállalatok havi gyakorisággal készítenek, de elő fordul, hogy csak negyedévente, félévente vagy évente.
239
beszámolót konkrét döntési helyzetekben állítanak össze. Ilyenkor a döntést befolyásoló tényezőket térképezik fel a humán erőforrással kapcsolatos tevékenységek, és feladatok vonatkozásában. Egy jól működő személyügyi információs rendszer két területre különíthető el. A z egyik terület azokat az elemzéseket, mutatókat foglalja magába, melyeket a humá n szervezet menedzserei készítenek a tevékenységek eredményes elvégzése céljából. A másik rész olyan összevont adatokat, elemzéseket tartalmaz, melyek a vezetés részére készülnek a döntési bizonytalanság csökkentésére. A humán kontrolling beszámoló a vállalati kontrolling jelentést részletezi, s a különböző vezetési szintek számára külön személyügyi beszámolót készít, melyekben az emberi erőforrás gazdálkodással kapcsolatban álló területeket érinti.
Eseti személyügyi
13.5.3. A A humán kontrolling ellenőrzési rendszere Az emberi erőforrás
kontrolling azért is nagyon fontos a vállalatok szempontjából, mert a humán tényezővel kapcsolatban felmerülő költségekkel foglalkozik, mely igen jelentős mértékű a vállalat összes költségéhez viszonyítva. Tevékenysége mutatószámokra épül mind a tervezési, mind az ellenőrzési, mind az információ -rendszerben. A mutatók segítségével komplex módon lehet egy-egy jelenséget megragadni, illetve annak változását kimutatni. 13.6. A hum án
kontrolling fejlődési irányai és adaptálása
A humán kontrollingon belül tapasztalható a humán erőforrás audit terjedése, módszertanának mely egy olyan vizsgáló, elemző és összehasonlító eljárás, amely a HR funkció eredményességének értékelésére irányul, valamint annak magállapítására is szolgál, hogy a humán szervezet meendzserei és dolgozói mennyire képesek a HRM eszközrendszerét a céloknak és a stratégiáknak megfelelően felhasználni, ill. gyakorlatban működtetni. Az audit vizsgálat történhet vertikálisan (a HR egy-egy területét vizsgálja) és horizontálisan (a teljes HR -funkciót célozza meg). Létezik már a humán benchmarking (HB) módszer (HB) módszer is, amely egy olyan folyamat, mely révén a cég alkalmassá teszi magát a folyamatos fejlődésre azáltal, hogy teljesítménymutatót, működését, folyamatait összehasonlítja más hasonló cégek mutatóival, folyamataival. A munkavállalókhoz kemény (nem, kor, jövedelem stb.) és lágy (képességek, készségek, tudás) jellemzők rendelhetők, különféle mutatószámok felhasználásával mérések végezhetők. A HB is stratégiai vezetési eszköz, mely orientál a célok kijelölésében (benchmarkok). A HB jellemzői közé tartozik, hogy azonosítja az eltérést, megmutatja, hogy lehet az eltérést csökkenteni, elősegíti az implementáció eredményességének mérését, valamint folyamatfejlesztésre ösztönöz. A humán kontrolling az emberierőforrás-gazdálkodásra vonatkozó menedzseri feladatokra fókuszál, s csak akkor eredményes, ha a célokat a költségek csökkentésével, ugyanakkor a minőségi színvonal emelésével éri el. A humán kontrolling az emberi erőforrások ésszerű felhasználásának kikényszerítésével a szervezeti stratégia megvalósítását szolgálja, amellyel leginkább biztosítható a szervezet céljainak elérése. A humán kontrolling a vezetési folyamat részeként minimalizálja a céltévesztést, rendszerszerűen biztosítja a menedzseri tisztánlátást azáltal, hogy a döntésekhez szükséges információkat kellő időben és megfelelő részletességgel biztosítja a menedzsment számára. A vezetésnek olyan eszközt nyújt, amellyel az esetlegesség csökkenthető, ezáltal a kedvezőtlen változásokra - például a fluktuációs ráta emelkedésére - időben és gyorsan tud a szervezet reagálni, illetve a kedvező változásokból adódó előnyöket képes kihasználni. Természetesen egy megfelelő rendszer bevezetése nem megy egyik pillanatról a másikra, s kész rendszerek megvétele sem igazán megoldható, hiszen minden szervezetnél más és más mutatókra van szükség, így egyetlen rendszer sem működhet megfelelő adaptálás nélkül. A humán kontrollingrendszer bevezetése és folyamatos kialakítása akár több évig is elhúzódhat, és végleges talán sosem lesz, ugyanakkor hasznossága már az első perctől kezdve érzékelhető. -folyamatok a A sikeres bevezetés feltétele természetesen, hogy megfelelően működjenek a HR -folyamatok -szoftver, amely szervezetnél, és előny, ha a létezik olyan informatikai rendszer, vagy akár komplex HR -szoftver, a széleskörű információigényt képes kiszolgálni. Ugyanakkor nem elég kiépíteni a rendszert, az is alkalmazása,
240
fontos, hogy a menedzsment igényelje és használja a HR-esek által képzett adatokat és mutatókat. Ez már csak azért sem könnyű feladat, mert a mai napig nagyon sok vállalati menedzser gondolkozik oly módon, hogy az emberierőforrás-menedzsment költségei megfoghatatlanok, s ezen nem könnyű az adott szervezet humánpolitikai menedzserének változtatni, a téves beidegződést feledtetni. Akár külső tanácsadók igénybevételével, akár belső erőkre támaszkodva történik is meg a humán kontrollingrendszer kialakítása és bevezetése, a megfelelően kiképzett HR -esek ezt követően is elengedhetetlenek, hiszen a rendszer kialakításával és bevezetésével nem fejeződik be a munka, a rendszer működtetése folyamatos karbantartást és állandó fejlesztést igényel. A HR-esek számára motivációt jelent a kontrolling módszerek alkalmazásában, hogy a felső szintű menedzserek nehezen tudnak döntést hozni csak "puha" tényezők alapján. Ellenben, ha egy összefoglaló, érthető mutatókból álló elemzés kerül előterjesztésre, érdemleges döntéseket tudnak hozni (hiszen más erőforrásokkal kapcsolatos döntéseiket is így hozzák). Így hosszú távon tehát menedzselhetővé, s nem csak ismertté válnak az emberi erőforrásra fordított beruházások, s a stratégiai célok megvalósulását, valamint a költségek visszaszorítását könnyebben elő lehet segíteni. Valóban olyan tréningekre és továbbképzésekre költ majd a szervezet, melyeknek valóban hatásuk van a teljesítményre? Megéri a befektetett pénzt egy bonyolult kiválasztási rendszer? A felvett alkalmazottak évekig a cégnél maradnak, hozzáadott értékük megfelelő? Ezekre a nem elhanyagolható kérdésekre mind választ lehet kapni a humán kontrolling segítségével. (Dara-Szetei, 2006)
13.7.
Függelék a 13. fejezethez
Felhasznált és ajánlott irodalom 1. Ambrus, T. – Lengyel, L. (2006):
Humán controlling számítások. Budapest, CompLex Kiadó Kft. 2. Bacsur, K. (2001): Az emberierőforrás - gazdálkodás gazdálkodás kontrollingja . Személyügyi ABC, Verlag Dashöfer, Budapest. 3. Dara, P.
– Szetei, T. (2005): Gondolatok, példák a humáncontrolling gyakorlatából.
www.hrportal.hu
4. Dara, P. – Szetei, T. (2006): tapasztalata. www.ecovit.hu 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11.
A humáncontrolling gyakorlati bevezetésének néhány
Krisztián B.: A humán controlling helye és szerepe a gazdaságban és a képzésben, Humánpolitikai Szemle, 2002. 4. szám, április. Lindner S., Dihen L.: Emberi erőforrás -menedzsment, -menedzsment, Módszertani füzetek CODET Tanácsadó, Fejlesztő és Oktató Kft, 2001. Lindner S.: A munkaerővel kapcsolatos költségek vizsgálata , Humánpolitikai szemle, 1998/10.szám Lindner, S. - Dihen, L. - Dr. Henkey, I. (2003): Humán kontrolling . Budapest, Szókratész Külgazdasági Akadémia, Oktatási és Tanácsadó Kft. - Siposné Gyebnár É.: A személyügyi controlling jelentősége az emberi erőforrás gazdálkodásban, Humánpolitikai Szemle, 2002. 4. szám. Tompa, N. (2005): Visszacsatolás a HR, mint belső szolgáltató tevékenységéről. Munkaügyi szemle. 49. évfolyam, 10. Tóth Zs. E. (2008): Az intellektuális tőke mérési lehetőségei önértékelési modellek alapján, Ph.D. értekezés, BME.
Ellenőrző kérdések a fejez ethez ethez 1.
Az emberi tőke fogalma, értékelésének célja.
241
2. 3. 4.
5. 6.
A ráfordítás alapú értékelés lehetséges költségszerkezete. Az emberi erőforrások megjelenítésének számviteli közelítése, lehetőségei és korlátai a mérlegben és az eredménykimutatásban. A jövőbeli teljesítőképesség alapján történő értékelés módszereinek (direkt módszerek, a piaci kapitalizáción alapuló, a befektetések megtérülése alapján történő értékelés és a scorecard típusú módszerek) jellemzői. Ismertesse a humán kontrolling jellemzőit (alrendszereit, vállalati megjelenésének okait, a bevezetés feltételeit, irányultságát és dimenzióit!) Ismertesse a humán kontrolling elemzésének módszereit, funkcióit és fejlődési irányait!
Magyar- angol angol szószedet
Szellemi tőke
intellectual capital
Emberi tőke Ráfordítás Pótlási költségek
human capital
expenditure replacement costs
Munkaerő költség Mérleg Eredménykimutatás Mérőszámok
labour costs Balance Sheet Income Statement metrics
Mutatószámrendszer Terv-tény összehasonlítás
scorecard plan-fact comparison
242
Szemelvény Számos vállalat versenyképességében sokkal lényegesebb szerepet játszik a szervezet alkalmazkodóképessége, kultúrája, szakembereinek kivételes képessége vagy vezetési filozófiája, mint tlanul az, hogy milyen fizikai és pénzügyi eszközei vannak. Hagyhatjuk- e ezeket számola t l anul csak azért, mert társadalmi jelenségek eredményei?
A vállalat szellemi tőkéje – számolatlan vagyon Dr. Gyökér
Irén25
Minden társadalmi-gazdasági környezetben más és más üzleti modell segítette a szervezeteket a sikeres működéshez, napjainkban a szellemi tőke áll az érdeklődés fókuszában. A 70-es, 80-as években kidolgozott stratégiaközpontú elméletek szerint a vállalatoknak stratégiájukat a környezet követelményeihez kell igazítaniuk, ha versenyben akarnak maradni. Az a vállalat képes átlag feletti teljesítményre, amelyik versenytársainál jobban tud összhangot k ialakítani a környezettel, tehát reaktívan vagy proaktívan viselkedik a környezetben. Ezekben az elmél etekben a belső tényezők mint adottság szerepeltek. A nyolcvanas években Hamel és Prahalad munkássága nyomán megváltozott a szervezet belső eszközeiről alkotott értékítélet, a stratégiai érdeklődés a vállalat azon képességeire, az ún. magkompetenciáira irányult, melyek megkülönböztetik őket versenytársaiktól, és tartós versenyelőny forrásává válhatnak. Az üzleti siker forrásának kutatásában az erőforrásra koncentráló irányzat abból a feltételezésből indult ki, hogy a vállalati versenyképesség az értékes erőforrások birtoklásából, illetve ezeknek a versenytársakénál hatékonyabb kombinálásából és felhasználásából származik. Az erőforrások a vállalat értékteremtő folyamatainak tágan értelmezett inputjai, ide sorolhatóak például a különböző tárgyi eszközök, az alkalmazottak készségei, a szabadalmak, a pénzügyi erőforrások, és a menedzseri tehetség. Az alapvető termelési tényezők egyik része dologi természetű, kézzelfogható jószág (anyagok, eszközök, ingatlanok, gépek, pénz), a másik része az emberi képességek ill. tevékenység, a munka.
Az ember a szervezet speciális erőforrása, fizikai és szellemi tevékenysége révén értéket termel. Az emberi erőforrás speciális jellemzői közül kiemelkedő fontosságú, hogy nem tulajdona az őt foglalkoztató cégnek, ugyanakkor munkavégző képessége, jártassága tartósan befolyásolja a célok megvalósulását. Döntéseket hoz, ezáltal a szervezeti teljesítményt növelheti, de úgy is dönthet, hogy kiválik a szervezetből. Az ember a szervezet egyetlen innovatív erőforrása. A munka révén előállított javak egy része dologi természetű, más része nem materiális, immateriális vagy szellemi termék, eszköz. A szervezet valódi stratégiai tőkéjét az emberek képességei, az általuk kialakított vevőkapcsolatok, a márkákról a vevőben kialakított kép, a hatékony belső információs és kommunikációs rendszerek jelentik, amelyek versenyelőnyhöz juttatják birtokosukat az azonos technológiai szintű vállalkozásokkal szemben. A fenntartható versenyelőny alapjaivá kizárólag azok az erőforrások illetve képességek válhatnak, amelyek értékesek: alkalmasak valamely környezeti lehetőség kiaknázására,
ritkák: rendkívül kevés vagy egyik versenytárs sem rendelkezik velük, tökéletlenül másolhatók: a versenytársak nem tehetnek szert rájuk sem belső fejlesztés, sem piaci tranzakció révén, nem helyettesíthetők: ugyanannak a feladatnak az feladatnak az elvégzésére nélkülük nincsen mód.
Dr. GYÖKÉR IRÉN a IRÉN a Budapesti Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetem docense, több mint egy évtizede oktat humánerőforrás -menedzsmentet -menedzsmentet a BME MBA programjában , gyakorló menedzserek számára. Kutatási területe a humán tőke, annak értékelése és menedzsmentje. Tagja volt a Stockholmban alapított nemzetközi munkacsoportnak, amely a humán őforrások költségkalkulációjának vizsgálatából kiindulva eljutott a szellemi tőke kérdéseinek kutatásá ig. er őforrások 25
243
Egy szervezet erőforrásai és képességei csak akkor válhatnak versenyelőnnyé, ha a menedzsment képes azokat felismerni, hatékonyan alkalmazni és fejleszteni. Felvetődik a kérdés, hogyan ragadható meg az emberi erőforrás mint a szervezet stratégiai erőforrása, és hogyan lehet az egyéb immateriális eszközöket, pl. a tartós vevőkapcsolatokat értékelni, fejleszteni, a külső és belső érintetteket ezen eszközök állapotáról informálni, a szervezet vagyonában megjeleníteni. Ezek a kérdések hosszú idő óta foglalkoztatják a közgazdászokat, az üzletembereket, a menedzsereket, és a számviteli szakembereket. Az ilyen immateriális „javak” értékének mérése a számvitel szent Grálja. Az elmúlt fél évszázadban meg-megújuló kísérleteknek lehettünk tanúi az emberi erőforrások és az immateriális javak értékelésére és kimutatására, mindeddig kevés sikerrel. Ugyanakkor a munkavállalók szakismerete, tanulási készsége, az információk és a tudás hasznosulása, vagy a szervezeti kultúra sok vállalat számára messzemenően értékesebb, mint tárgyi eszközeik. Az immateriális javakat – nem úgy, mint a termékeket, technológiákat – nehéz utánozniuk a versenytársaknak, mert az emberek és szervezetek egyedi tudásában, képességeiben gyökereznek, így ezek a fenntartható versenyelőny forrásai. Ha a menedzserek képesek megtalálni a módját, hogy az immateriális javak értékét, hozzájárulásukat a szervezeti cél megvalósításához megállapítsák, sokkal könnyebben tudják felmérni és irányítani vállalatuk versenyhelyzetét. Az új gazdaság „Ma az egyetlen igazán értékes erőforrás az egyének és a társadalom számára egyaránt a tudás. A tudással minden mást meg lehet teremteni. A tudás termelőeszközzé vált” – állítja Peter Drucker, a Harvard világhírű menedzsmentprofesszora. A gazdaság napjainkban jelentős átalakuláson megy keresztül, megváltoznak a szervezetek működési keretei. Az információtechnológia forradalma, a globalizáció és a verseny kiéleződése mind hozzájárulnak ezekhez a változásokhoz. A materális javak, úgymint ingatlanok, tárgyi eszközök, pl. a rugalmas gyártórendszerek, az újfajta anyagok, a szerszámok továbbra is jelentős szerepet játszanak a javak és szolgáltatások előállításában, de jelentőségük az immateriális, tudásalapú eszközökkel szemben visszaszorulóban van. A jelentőségbeli eltolódás pedig kritikus kérdéseket vet fel az intellektuális tőke menedzselésével kapcsolatban. Kérdés, hogyan értékeljünk olyan tételeket, mint márkanév, kereskedelmi titok, fejlett gyártási folyamatok, elosztási hálózatokhoz való hozzáférés, vagy a munkavégzéssel kapcsolatos kompetenciák, esetleg a vállalati kultúra mint a szervezet értékes eszköze, és hogyan kommunikáljuk ezeket kifelé, hogy a fejlesztésükhöz szükséges tőkét a tőkepiacon reális áron be lehessen szerezni. Gyakori tévhit, hogy az immateriáliák csak a high -tech iparban jelentenek versenyelőnyt. A gazdaság valamennyi szektorában tapasztalható az intellektuális tőke jelentőségének növekedése. Az acéliparban a fejlesztések révén jelentősen csökkent az egy tonnára jutó bérköltség. A légi közlekedési ágazatban a helyfoglalási rendszer képezi a legnagyobb bevételi forrást, a fogyasztási cikkek esetében a jól ismert márkanév. A hagyományos gyártó ágazatok vállalatainál a számítógépes tervezés felváltotta a költséges tervezési, rajzolási folyamatokat, a példák sora végtelenül folytatható. Az elmúlt korszak gazdasági változásai során egyre nagyobb teret kapnak a tudásalapú vállalkozások, részarányuk a gazdasági szerkezeten belül folyamatosan növekszik. Mit tekintünk tudásalapú vállalkozásnak? Azokat a szervezeteket, amelyekben a termék és szolgáltatás előállítása tudást, kreativitást igényel, s a képzett szakemberek képességüket az ügyfelek egyedi, összetett problémáinak megoldására fordítják. Archetípusa a tanácsadó cég. Ugyanebbe a kategóriába tartoznak az egyéb szellemi és személyes szolgáltatásokkal foglalkozó cégek, a telekommunikáció, a médiavállalkozások, az informatikai cégek. Közös jellemzőjük, hogy az értékteremtés elsődleges forrása a tudás. Az immateriális javak felértékelődésének további oka a szolgáltatási ágazat megerősödése a gazdaságban. Az ipari társadalom kezdetén a gazdasági szerkezetben jelentős átalakulás következett be, a mezőgazdaság részaránya a bruttó nemzeti termékben, majd a foglalkoztatottak számában és a nemzeti vagyonban is lecsökkent, és átadta vezető pozícióját az iparnak. Az ipar több mint száz évig volt a fejlett országok vezető szektora. A fejlett országok gazdasági szerkezetátalakulásának folyamatát vizsgálva, de akár hazánkét is, azt tapasztalhattuk, hogy ezt követően a mezőgazdaság részaránya tovább csökkent, és az ipari szektor dominanciája mellett növekedésnek indult a szolgáltatási ágazat. Az elmúlt évtizedben bekövetkezett változások nyomán az ipar vezető szerepe is 244
visszaszorulóban van, és a szolgáltatások kezdik átvenni a vezető szerepet. Ez a fordulat a fejlett országokban már bekövetkezett, az Egyesült Államokban a fordulat éve 1995 volt. Bár hazánkban a gazdasági fejlettség az Egyesült Államokhoz vagy az EU -átlaghoz képest még jelentős elmaradást mutat, a szolgáltató szektor felerősödésének folyamata egyértelműen tetten érhető a GDP területén és a foglalkoztatottak arányát tekintve is, a GDP több mint 45 százaléka ebben a szektorban termelődik, és a foglalkoztatottak több mint 60 százaléka a szolgáltatásokban dolgozik. A tudásalapú gazdaságban a materiális eszközökben megtestesülő tőke jelentősége a gazdasági siker és versenyképesség szempontjából, makro - és mikrogazdasági szinten egyaránt csökkent, és megnőtt a nem materiális javak jelentősége Egy ország, egy régió versenyképességének alapja az immateriális javakba történő tudatos befektetésekben rejlik. Ennek szellemében született pl. az EUországok lisszaboni csúcstalálkozóján hozott döntés, amely szerint Európa versenyképességének fokozása érdekében 2010-re el kell érni, hogy a tagországok átlagosan a GDP 3 százalékát k+f -re fordítsák. A tudásalapú gazdaság mélyreható társadalmi változásokat von maga után, a gazdaságban és társadalomban felértékelődik a tudás és a tudásmegújítás. A tanulás az emberek folyamatos tevékenysége lesz, a kreativitás képessége fontosabbá válik, mint az ismétlődő feladatokban való jártasság. A szellemi tőke menedzsmentje új feladatok elé állítja a menedzsereket. A szellemi tőkének néhány olyan sajátossága is van, amely a pénzügyi és tárgyi vagyontól jelentősen eltér. A tudásvagyon pl. a megosztás és a felhasználás révén nő, az anyagi természetű javak a felhasználás során elfogynak. Az immateriáliák drágák, de nem garantálják az outputot. A szellemi vagyon jelentős mértékben a munkatársak tőkéje, sosem birtokolhatja kizárólagosan a vállalat. A szellemi tőkének nincs piaca: jelentős része nem megvásárolható, saját tevékenység révén kell létrehozni, de el sem adható, ennek további következménye, hogy piaci értéke sem megismerhető. Mindezek a sajátosságok új menedzsmentszemléletet, -módszereket és -eszközöket igényelnek, eszközöket az értékes javak azonosítására és értékelésére, új menedzsmentmódszereket értékük fokozására, a bennük rejlő versenyelőny kiaknázására. A szellemi tőke –
a szervezet láthatatlan vagyona
A szellemi tőke (az elnevezés Stewarttól származik), egy szervezet eszmei vagyona, más szóval az immateriáliák léte régen ismert tény. A menedzsmenttudomány számos olyan technikát fejlesztett ki, amelyek e láthatatlan, a pénzügyi mutatókon keresztül nem megragadható tőkéhez kapcsolódtak. Ilyenek voltak pl. a vevőközpontúságot megerősítő technikák (CMS), az üzleti folyamatok újraformálása (BPR), a magkompetenciák meghatározása és kezelése, a humán erőforrás stratégi ai szintű kezelése, vagy a minőségügyi rendszerek fejlesztése. Ezek a módszerek anélkül kezelnek egyes jelenségeket, hogy megkísérelnék megragadni a mögöttes tartalmat, az eszmei vagyont. A fejlett gazdaságokban, főként az Egyesült Államokban és Svédországban, az új gazdaság, a tudásalapú gazdaság jelenségei már a 90-es évek elején ráirányították a figyelmet a szellemi tőke kutatására, mert jelentősége nyilvánvalóan felerősödött azon vállalatok esetében, amelyeknél az értékteremtés alapja jelentős mértékben a szellemi tevékenység. Ezekben az esetekben a jelenségek magyarázatára, a szervezet eredményességének irányítására a hagyományos beszámolási és elemzési technikák nem nyújtottak biztonságos fogódzkodót. Klasszikus példaként a világ legnagyobb szoftvergyártó vállalata, a Microsoft szolgál. A cég részvényeinek könyv szerinti értéke és piaci értéke között, pl. 1995-ben, tízszeres különbség volt. A részvények könyv szerinti értéke (saját tőke/részvények száma) 7 dollár volt, a tőzsdén ezek átlagosan 70 dolláros átlagáron cseréltek gazdát. Felvetődik a kérdés, hogy mi a különbség oka, és természetesen az is, hogy mennyire hasznos egy olyan beszámolórendszer, amely a befektetőknek és tulajdonosoknak csak az észlelt érték egytizedéről nyújt információt. Pénzügyi szakemberek szerint a piaci érték a jövőben elvárt jövedelmek jelenre vetített értéke, a jövedelemre vonatkozó várakozásokat a cég múltbéli magas jövedelmezőségére és növekedésére alapozzák. A jelenlegi és jövőbeli jövedelmezőség a felszín, az eredmény, de nem magyarázza a jelenséget, annak okát. Azok a jelentések, amelyeket a cégek tevékenységükről nyilvánosságra hoznak, nem szolgálnak eligazítással a „láthatatlan” vagyont illetően, amelyek a jövőbeli cash -flow-t eredményezik. A befektetők információ hiányában meglehetősen bizonytalanul és sokszor hibásan (ezt
245
igazolják az erős ingadozások, vagy az ilyen vállalatok jellemző alulértékelése), de érzékelik a láthatatlan vagy eszmei vagyon létét. A szellemi tőkére nincs általánosan elfogadott definíció, bár tartalmára nézve kialakult egy konszenzus. Az első általánosan elfogadott definíció Stewarttól (1997, p. 67.) származik, amely szerint a „hasznos tudás összessége”. Amelybe – magyarázata szerint – beletartoznak a szervezeti folyamatok, technológiák, eljárások, az alkalmazottak képességei, a vevőkről, szállítókról, érintettekről szerzett információk. Más definíciók a szervezet számára fontos képességeken, tapasztalatokon és egyéb tudásformákon keresztül próbálják a fogalmat leírni. Az egyik legteljesebb megfogalmazás a Brooking-féle (1996, p. 12.) definíció, amely szerint „a szellemi tőke az immateriális javak azon kombinációját jelöli, amely a szervezetet működőképessé teszi”. A fogalommeghatározás három fontos eleme, hogy a szellemi tőke tudásalapú, nem egyértelműen definiálható formájú, és a szervezet szempontjából hasznos. A szellemi tőke összetevői Az azonosítás, osztályozás és értékelés céljából számos kutató foglalkozott a szellemi tőke összetevőinek meghatározásával, ezek közül csak a leglényegesebbeket mutatjuk be itt. Mindegyikük elfogadja a Kaplan–Norton-féle Balanced Scorecard (kiegyensúlyozott mutatószámrendszer) szemléletét a szervezeti teljesítmény, az értékteremtés szempontjairól, valamint azt, hogy ezek együttes menedzselése biztosítja a legmagasabb szintű eredményt. Edvinsson és Malone úttörő szerepet töltöttek be a szellemi tőke kutatásában. A szerzőpár célja a szellemi tőke fontosságának alátámasztása volt, vizsgálták a jellemző összetevőket, mércéket, és a kapcsolódó menedzsmentkoncepciókat. A szellemi tőke menedzsmentjére vonatkozó nézeteik, javaslataik a jólét növelését és az értéktermelés fenntarthatóságát célul kitűző szervezetek kialakítását szolgálták (Edvinsson, Malone, 1997). Brooking, A. az összetevők meghatározása mellett a szellemi tőke auditálhatóságának lehetőségét is kereste. Az intellektuális tőke azonosítására, dokumentálására és mérésére szolgáló folyamatok mellett leírta az audit módszertanát, ezzel segítendő a szervezeteket céljaik hatékony megvalósításában (Brooking, 1996). Sveiby, K. E. (2001, angol eredetije 1997- ben jelent meg) az immateriális javak osztályozásán túl egy olyan mérési módszer kidolgozását tűzte ki célul, amely minden immateráliákkal rendelkező vállalat, de különösen a tudásalapú vállalatok esetében nyújt hatékony módszert a láthatatlan javak feltárására és a kapcsolódó menedzsmentdöntések megalapozására. Edvinsson és Malone szerint az intellektuális tőke három alapvető összetevője a humán, a szervezeti és a folyamati tőke. A humán tőke az emberek tudását, képességeit és készségeit öleli fel, azaz a szervezet humán képességeit az üzleti problémák megoldásában. A humán tőke az emberek sajátja, nem a szervezet tulajdona. A humán tőke nemcsak az emberekben rejlő adottságokat, hanem azt is jelzi, hogy milyen hatékonyan használja a szervezet az emberekben rejlő erőforrásokat, mércéje a kreativitás és innováció. A szervezeti vagy strukturális tőke minden, ami támogatja az emberek munkáját, a humán tőke hasznosulását. A strukturális tőke a szervezet sajátja, melynek két fő alkotóeleme a folyamati tőke és az innovációs tőke. A folyamati tőke magában foglalja mindazon folyamatot, rendszert és programot, ami a javak és szolgáltatások előállításában, azok fejlesztésében szerepet játszik. Az innovációs tőke a hagyományos értelemben vett szellemi termékek és az egyéb immateriális eszközök együttese. A vevői tőke a vevőkapcsolatok erősségének és a vevők lojalitásának eredménye. Jellemzői lehetnek a vevői elégedettség, a visszatérő vevők száma, a pénzügyi folyamatok kiegyensúlyozottsága. Brooking négy csoportra bontotta a szellemi tőkét: piaci eszközök, immateriális javak, emberközpontú eszközök és infrastrukturális eszközök. A piaci eszközökhöz tartoznak a termék - és kereskedelmi márka, a vevők, az értékesítési hálózatok, a franchise- és licencszerződések, és egyéb előnyös üzleti kapcsolatok. Az immateriális javak hagyományosan a szabadalmak, védjegyek, 246
