Emberi Eroforras Demo[1]

Karoliny Mártonné – Poór József 

Emberi erőforrás menedzsment kézikönyv Rendszerek és alkalmazások 5. átdolg átdolgozott ozott kiadás kiadás

Kiadja a CompLex Kiadó Kiadó Jogi és Üzleti Üzl eti Tartalomszolgáltató Tartalomszolgáltató Kft. Budapest, Buda pest, 2010 1117 Budapest, Budapest, Pri Prielle elle Kornélia Kornélia u. 21–3 21–35. 5. Telefon: (40) 464-565 Fax: +36 (1) 464-56 464-5657 57 e-mail:: inf e-mail info@com [email protected] plex.hu www.complex.hu

Felelős vezető: a CompLex Felelős CompLex Kiadó Kft. ig igazgat azgatója ója Kiadás Ki adásért ért felelős: felelős: dr. Báldy Péter  Péter  A kiadványok kiadványok szerkesztésért felelős: Kis Erika Felelős Felel ős szerkesztő: szerkesztő: dr. Olajo Olajoss Rita Olvasó-szerkesztő: Kovác Kovácss Titusz Műszaki kiemelt kiemelt főmunkatárs: Schuller Krisztina Krisztina Gyártási főmunkatárs: Kerek Imréné Imréné Fedélterv és tördelés: tördelés: CompLex Kiadó Kiadó Kft. DTP-csoport Nyomdai munkálatok: munkálatok: Kaposvá Kaposváriri Nyomda Kft. Kft. Felelős vezető: Pogány Zoltán

ISBN 978 963 295 108 9  Jelzőszám: KK-001P0-2 KK-001P0-2164 164

Kiadványaink Kiadvány aink megtekinthetőek és megvásárolhatóak szakkönyvesboltunkban a Kia Kiadó dó címén, továbbá a www.complex.hu portálon.

Minden jog fenntartva, fenntartva, beleértve a sokszorosítás és a mű bővített, illetve rövidített változatának változatának kiadási jogát jogát is. A kiadó írásbeli hozzájárulása hozzájárulása nélkül sem a teljes mű, sem annak bármely része semmiféle formában (fotokópia, mikrofilm vagy más hordozó) hordozó) nem sokszorosítható. sokszorosítható.

Karoliny Mártonné – Poór József 

Emberi erőforrás menedzsment kézikönyv Rendszerek és alkalmazások 5. átdolgoz átdolgozott ott kia kiadás dás

Szerkesztők: Karoliny Mártonné Poór József 

Szerzők: Karoliny Mártonné dr. habil habil.. egyetem egyetemii doce docens ns Pécs Pécsii Tudomá Tudományegy nyegyetem, etem, KTK Poór József dr. egyetemi tanár Pécsi Tudományegyetem, KTK

Társszerzők: Bábosik Mária dr. menedzsment tanácsadó (Pendl&Piswanger) (Pendl&Piswanger) Barta Zsuzsa dr. humánmenedzser (KSZK) Bencsik Andrea dr. habil. egyetem egyetemii doce docens ns (Széchenyi (Széchenyi István Egyetem, Egyetem, Győr) Berde Csaba dr. egyetemi tanár (Debreceni Egyetem) Borgulya Istvánné dr. habil. egyetem egyetemii docen docenss (Péc (Pécsi si Tudomá Tudományegy nyegyetem, etem, KTK) Dobay Péter dr. egyetemi tanár (Pécsi Tudományegyetem, KTK) Dudás Ferenc dr. főszerkesztő (Közi (KözigPress) gPress) Francsovics Anna dr. főiskolai tanár (Óbudai Egyetem)  Jarjabka Ákos Ákos dr. egyetemi docens (Pécsi Tudományegyetem, KTK) László Gyula dr. egyetemi tanár (Pécsi Tudományegyetem, KTK) Majó Zoltán dr. egyetemi docens (Szegedi Tudományegyetem) Tudományegyetem) Morvay Leona dr. egyetemi docens (Nyugat-Magyarországi (Nyugat-Magyarországi Egyetem) Nemeskéri Zsolt dr. egyetemi docens (Pécsi Tudományegyetem, FEEK) Noszkay Erzsébet dr. habil. egyetemi docens (Budapesti Kommunikáci Kommunikációs ós Főiskola) Szretykó György dr. egyetemi docens (Nyugat-Magyarországi (Nyugat-Magyarországi Egyetem) Ternovszky Ferenc dr. főiskolai tanár (Budapesti Gazdasági Főiskola)

Lektorálta: Sümeginé dr. Dobrai Katalin egyetemi docens (Pécsi Tudományegyetem, KTK) Vitai Zsuzsanna dr. egyetemi docens (Pécsi Tudományegyetem, KTK)

Az előszót írta: Farkas Ferenc dr. egyetemi tanár (Pécsi Tudományegyetem, KTK)

Kézirat lezárva: Kézirat lezárva: 2010 2010.. júli július us 15. 5. átdolg átdolgozott ozott kiadás. kiadás.

© Karolin Karolinyy Mártonné Mártonné dr., Poór József József dr., dr., Buda Budapest, pest, 2010 © CompLex CompLex Kiadó Jogi Jogi és Üzleti Tartalomszolgáltató Kft., Kft., Budapest, 2010

A CompLex Jogi és Üzleti Ki Kiadó adó az 1795-ben alapított Magyar Könyvkiadók Könyvkiadók és Könyvterjesztők Egyesülésének a tag ja.

Tartalomjegyzék 

A kézikönyv szerzői. szerzői . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 Bevezetés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 AROLINY MÁRTONNÉ K AROLINY 1. Áttekintés az emberi erőforrás erőforrás menedzsmentről menedzsmentről . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 1.1. Az emberi erőforrások és és menedzselésük menedzselésük jelentősége jelentősége . . . . . . . . . . . . . . . 23 1.1.1. Az emberi tőke szervezeti szervezeti szerepe. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 1.1.2. Az emberi erőforrás menedzsment menedzsment feladatai, feladatai, fogalma, rendszerei . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26 1.1.3. Az emberi erőforrás menedzsment menedzsment céljai. céljai. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 1.2. Az emberi erőforrás erőforrás menedzselési menedzselési funkció karrierfejlődése . . . . . . . . . . . 29 1.2.1. A HR-funkció HR-funkc ió megnevezései megnevezés ei és gazdagodó szerepkörei szerepkör ei Angliában. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30 1.2.2. A HR-funkció HR-funkció szerepei Magyarországon Magyarországon. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 1.3. Az emberi erőforrás erőforrás menedzsment menedzsment jellemzői . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 1.4. Az emberi erőforrás menedzsment menedzsment szereplői szereplői . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39 1.4.1. A HR-szakemberek értékteremtő szerepei szerepei . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42 1.5. A HR-szervezetek alaptípusai alaptípusai . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43 1.5.1. Az egy üzletágú vállalatok vállalatok számára centralizált, centralizált, funkcionális HR-szervezet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43 1.5.2. A holdingok számára decentralizált, decentraliz ált, független HR-szervezetek . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44 1.5.3. Diverzifikált üzleti üzleti szervezetű vállalatoknak vállalatoknak megosztott megosztott szolgáltatású, szolgáltatású, háromrétegű HR-szervezet HR-szervezet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46 1.6. A HR-szakemberek HR-szakemberek speciális speciális feladatai és értékteremtő értékteremtő kompetenciái kompetenciái . . . . 51 1.7. Összefoglalás . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52

POÓR  JÓZSEF 2. Az emberi erőforrás erőforrás menedzsment befolyásolóiés befolyásolóiés mozgatórugói . . . . . . . . 55 2.1. Külső befolyásoló befolyásoló tényezők . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55 2.1.1. Demográfiai helyzet helyzet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56 2.1.2. Gazdasági fejlettség fejlettség . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60 2.1.3. Foglalkoztatás Foglalkoztatás és munkaerőpiac munkaerőpiac . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61 5

2.2.

2.3. 2.4. 2.5.

2.1.4. Munkajogi szabályozás . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64 2.1.5. A globális pénzügyi pénzügyi és gazdasági gazdasági válság hatása hatása . . . . . . . . . . . . . . . 66 2.1.6. Modern menedzsmentkoncepció menedzsmentkoncepciókk . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69 Az emberi erőforrás menedzsment menedzsment szervezeten szervezeten belülibefolyásolói belülibefolyásolói . . . . . . 72 2.2.1. A szervezet szervezet jellemzői . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73 2.2.2. A munkakör jellemzői jellemzői . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75 2.2.3. Az alkalmazottak alkalmazottak jellemzői – egyének, egyének, munkacsoportok munkacsoportok . . . . . . . 75 2.2.4. Külső-belső befolyásolók: befolyásolók: a nemzeti nemzeti – szervezeti kultúra és a HR (JARJABKA ÁKOS) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76 A szervezeti életciklus életciklus és a HR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82 Alkalmazási gyakorlat gyakorlat speciális környezetben környezetben. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85 2.4.1. A közszféra és emberi erőforrás menedzselési sajátosságai . . . . . . 85 2.4.2. Felsőoktatás . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88 Összefoglalás . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90

POÓR  JÓZSEF 3. Az emberi erőforrás erőforrás menedzsment külső szolgáltatói . . . . . . . . . . . . . . . . . 95 3.1. Tanácsadók – tanácsadás . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95 3.1.1. Alapfogalmak áttekintése áttekintése . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95 3.1.2. Szolgáltatások Szolgáltatások . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97 3.1.3. Informáló HR-tanácsadás HR-tanácsadás . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98 3.1.4. Tervező tanácsadás tanácsadás az HR-ben . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105 3.1.5. Változásalapú tanácsadás a HR-ben HR-ben . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107 3.1.6. Szervezeti tanulást tanulást segítő tanácsadás tanácsadás a HR-ben . . . . . . . . . . . . . . 110 3.2. HR Outsourcing – HR kiszervezés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111 111 3.2.1. Fogalma . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111 3.2.2. A kiszervezési kiszervez ési döntés szempontjai szempontja i és területei . . . . . . . . . . . . . . . 112 3.2.3. Tipikus HRO-szolgáltatók HRO-szolgált atók . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113 113 3.2.4. Kiszervezés előnyei-hátrányai előnyei-hátrányai . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115 115 3.3. Interim menedzsment . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116 3.4. A külső szolgáltatók igénybevételének alakulása –  fejlődési trendek . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118 3.5. Szakmai szövetségek, szövetségek, kiállítók és szaklapok . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118 3.6. Alkalmazási gyakorlat gyakorlat speciális környezetben környezetben. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119 3.6.1. Külső szolgáltatók a közszférában közszférában (Dudás Ferenc). . . . . . . . . . . . 119 3.6.2. Külső szolgáltatók szolgáltatók a felsőoktatásban felsőoktatásban . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121 3.7. Összefoglalás . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122 AROLINY MÁRTONNÉ K AROLINY 4. Az emberi erőforrás menedzsment tervezési rendszere: stratégiák, tervezés, értékelés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127 4.1. A stratégiai emberi emberi erőforrás menedzsment menedzsment . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128 4.1.1. A szervezeti szervezeti és az emberi erőforrás menedzsment menedzsment stratégia kapcsolatrendszere kapcsolatrendszere . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128

6

4.2. Emberi erőforrás erőforrás menedzsment stratégiák stratégiák . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131 4.2.1. Az emberi erőforrás mendzsment mendzsment stratégia létrehozásának  létrehozásának  közelítései . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132 4.2.2. Az emberi erőforrás erőforrás menedzsment menedzsment stratégiák típusai . . . . . . . . . . 134 4.3. Az emberi erőforrások erőforrások és menedzselésük menedzselésük tervei . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135 4.3.1. Az emberi erőforrás menedzsment menedzsment tervezésének stratégiai stratégiai választásai . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135 4.3.2. A tradicionális tradicionál is létszámtervtől a komplex emberi erőforrásmenedzsment erőforrásmenedzsment tervig . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136 4.3.3. A komplex komplex emberi erőforrás menedzsment tervezés tervezés fázisai, tartalma és technikái technikái . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138 4.4. Értékelés, mérés, mérés, kontrolling kontrolling az emberi emberi erőforrás menedzsmentben menedzsmentben . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147 4.4.1. Értékelés, auditálás auditálás . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147 4.4.2. Mérés, kontrolling kontrolling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149 4.4.3. A HR-munka hatékonyságának értékelésére használható technikák . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150 4.5. Alkalmazási gyakorlat gyakorlat speciális speciális környezetben környezetben . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155 4.5.1 HR-stratégia a felsőoktatásban (P OÓR  JÓZSEF) . . . . . . . . . . . . . . . . . 155 4.5.2. HR-kontrolling HR-kontrolling a felsőoktatásban felsőoktatásban (N EMESKÉRI ZSOLT) . . . . . . . . . . 156 4.6. Összefoglalás . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161 POÓR  JÓZSEF 5. Munkakör- és kompetenciaelemzés kompetenciaelemzés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165 5.1. A munkaköri rendszer rendszer elemei és elemzései elemzései . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165 5.2. Folyamatelemzés Folyamatelemzés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166 5.3. Munkakör . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167 5.4. Munkakörelemzés Munkakörelemzés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168 5.4.1. A munkakörelemzés munkakörelemzés fogalma és stratégiai stratégiai szerepe . . . . . . . . . . . . 168 5.4.2. Munkakör-család Munkakör-család . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170 5.4.3. A munkakörelemzés munkakörelemzés folyamata . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171 5.4.4. Munkaköri leírás leírás . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174 5.5. Kompetenciaelemzés Kompetenciaelemzés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179 5.5.1. A kompetenciaelemzés kompetenciaelemzés fogalma . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179 5.5.2. Egy tipikus tipikus kompetenciamodell kompetenciamodell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180 5.6. MunkakörMunkakör- és kompetenciaelemzési kompetenciaelemzési problémák . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186 5.7. Alkalmazási gyakorlat gyakorlat speciális speciális környezetben környezetben . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187 5.7.1. Közszolgálat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187 5.7.2. Felsőoktatás . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192 5.8. Összefoglalás . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193 AROLINY MÁRTONNÉ K AROLINY 6. A munkavégzési rendszerek rendszerek ki- és átalakítása: átalakítása: a munkakör és környezete. környezete . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197 6.1. A munkavégzési munkavégzés i rendszerek rendszer ek ki- és átalakításának  átalakításá nak  szempontrendszere szempontrendszere . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 198

6.2.

6.3. 6.4.

6.5.

6.6.

6.7. 6.8.

6.1.1. Amit a munkatársak munkatársak tesznek . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 198 6.1.2. Amit a munkatársak munkatársak igényelnek igényelnek . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199 6.1.3. A munkakörök munkakörök kapcsolati kapcsolati formája. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199 Az egyéni munkakörök munkakörök ki- és átalakításának átalakításának közelítései közelítései és megoldásai . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203 6.2.1 A mechanisztikus mechanisztikus közelítés és a tudományos menedzsment . . . . . . 203 6.2.2. A motivációs közelítés: közelítés: munkakör-g munkakör-gazdagítás azdagítás . . . . . . . . . . . . . . . 204 A munkacsoportok munkacsoportok hagyományos hagyományos és új formái . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207 6.3.1. A munkacsoportok munkacsoportok tipizálása tipizálása . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 208 A foglalkoztatási foglalkoztatási formák hagyományos hagyományos és új, rugalmas megoldásai (JARJABKA ÁKOS) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 212 6.4.1. Atipikus foglalkoztatási foglalkoztatási formák. formák. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213 6.4.2. A távmunka távmunka és a távmunkás. távmunkás. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 216 6.4.3. Az atipikus munkavégzés munkavégzés jogi háttere háttere az EU-ban és hazánkban . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 219 A munkaidő és munkarend tradicionális és új, rugalmas megoldásai (JARJABKA ÁKOS) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 221 6.5.1. A munkaidő és felhasználásának felhasználásának jogszabályi jogszabályi keretei keretei . . . . . . . . . . 222 6.5.2. A munkaidő munkaidő és munkarend munkarend kialakításának kialakításának atipikus formái . . . . . . 224 A munkavégzés egészséges és biztonságos környezetének  környezeténe k  megteremtése (MORVAY LEONA) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227 6.6.1. Munkavédelem Munkavédelem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 228 6.6.2. A munkaegészség és munkabiztonság munkabiztonság megteremtése megteremtése . . . . . . . . . . 229 6.6.3. Munkavédelmi Munkavédelmi kockázatértékelés kockázatértékelés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 231 6.6.4. A munkaegészség munkaegész ség és munkabiztonság munkabiztons ág fokozásának  fokozásána k  új eszközei és területei területei . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233 6.6.5. Új típusú munkamegbeteged munkamegbetegedések ések . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 234 6.6.6. Egészségfejlesztés Egészségfejlesztés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 235 Alkalmazási gyakorlat gyakorlat speciális környezetben környezetben (P OÓR  JÓZSEF) . . . . . . . . . 235 6.7.1. A közszolgálati közszolgálati munkavégzés munkavégzés sajátosságai . . . . . . . . . . . . . . . . . . 235 6.7.2. A munkavégzés munkavégzés sajátosságai sajátosságai a felsőoktatásban felsőoktatásban . . . . . . . . . . . . . . . 237 Összefoglalás . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 237

AROLINY MÁRTONNÉ K AROLINY 7. Erőforrás-biztosítási Erőforrás-biztosítási rendszerek: rendszerek: toborzás, toborzás, kiválasztás, kiválasztás, beillesztés és leépítés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 241 7.1. Az emberi erőforrások biztosításának biztosításának stratégiái. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 242 7.2. Az erőforrás-biztosítás erőforrás-biztosítás stratégiai választásai választásai . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 244 7.2.1. Külső emberi erőforrások igénybevétele igénybevétele vs. saját személyzetbiztosítása személyzetbiztosítása . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 244 7.2.2. A saját személyzet személyzet biztosításának biztosításának stratégiai stratégiai választásai választásai . . . . . . . . 245 7.3. A toborzás toborzás. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 249 7.3.1. Belső toborzási toborzási források és módszerek módszerek . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 250 7.3.2. A külső külső toborzási források és szereplői szereplői . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 252 7.3.3. A külső külső toborzás módszerei módszerei . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 257

8

7.4. A kiválasztás kiválasztás. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 260 7.4.1. Kiválasztási eszközök, módszerek . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 260 7.5. Felvétel, beillesztés beillesztés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 270 7.5.1. Munkaszerződés, Munkaszerződés, próbaidő . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 270 7.5.2. Beillesztés, orientáció orientáció . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 271 7.6. Elbocsátás, leépítés leépítés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 272 7.6.1. A munkaviszony megszüntetése . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 273 7.6.2. A leépítés leépítés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 274 7.7. Alkalmazási gyakorlat gyakorlat speciális speciális környezetben környezetben . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 278 7.7.1. A KSZK szerepe szerepe a közszféra személyzetbiztosításába személyzetbiztosításábann (BARTA ZSUZSANNA) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 278 7.7.2. Felsőoktatás (P OÓR  JÓZSEF) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 279 7.8. Összefoglalás . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 280 AROLINY MÁRTONNÉ K AROLINY 8. Teljesítménymenedzsment eljesítménymenedzsment és teljesítményértékelési teljesítményértékelési rendszerek . rendszerek . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 283 8.1. A teljesítménymenedzse teljesítm énymenedzselés lés stratégiái stratégiá i – Teljesítménymenedzsmen eljesítmén ymenedzsmenttstratégiák . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 284 8.1.1. A teljesítménymene teljesítménymenedzsment-ciklus dzsment-ciklus alapelemei alapelemei . . . . . . . . . . . . . . . 287 8.2. A teljesítménymenedzsme teljesítménymenedzsment-rendszer nt-rendszer kialakításának kialakításának stratégiai választásai. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 289 8.2.1. Teljesítménymenedzselési eljesítménymenedzselési célok . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 289 8.2.2. A teljesítményinformá teljesítm ényinformációk ciók típusai, a teljesítmény teljesítm ény dimenziói . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 294 8.2.3. Teljesítményértékelési eljesítményértékelési technikák technikák. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 296 8.2.4. Az értékelési rendszer szereplői szereplői . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 306 8.2.5. Az értékelés kommunikálása kommunikálása . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 309 8.3. A teljesítményértékel teljesítményértékeléssel éssel és a teljesítménymenedzsmenttel teljesítménymenedzsmenttel kapcsolatos problémák, problémák, kritikák. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 312 8.4. A hatékony hatékony teljesítménymenedzsme teljesítménymenedzsment nt feltételei, sajátosságai sajátosságai . . . . . . . . . 316 8.5. Alkalmazási gyakorlat gyakorlat speciális speciális környezetben környezetben . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 317 8.5.1. Közszolgálat (Karoliny Mártonné) Mártonné) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 317 8.5.2. Felsőoktatás (P OÓR  JÓZSEF) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 319 8.6. Összefoglalás . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 320

LÁSZLÓ GYULA – POÓR  JÓZSEF 9. Az ösztönzési rendszerek . rendszerek . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 325 9.1. Az ösztönzésmenedzsment ösztönzésmenedzsment keretei keretei . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 325 9.1.1. Az ösztönzés céljai. céljai. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 325 9.1.2. Az ösztönzést ösztönzést meghatározó legfontosabb legfontosabb tényezők . . . . . . . . . . . 327 9.2. Az ösztönzésmenedzsment ösztönzésmenedzsment rendszere. rendszere. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 330 9.2.1. Ösztönzési politika politika . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 330 9.2.2. Ösztönzési stratégiák stratégiák . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 331 9.2.3. Ösztönzési rendszer rendszer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 332 9

9.3. Az ösztönzési csomag elemei elemei . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 333 9.3.1. Alapbérformák . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 333 9.3.2. Teljesítményalapú eljesítményalapú javadalmazás javadalmazás . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 338 9.3.3. Csoportbér . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 339 9.3.4. Hosszú távú ösztönzés – részesedési technikák technikák . . . . . . . . . . . . . . 340 9.3.5. A felsővezetők felsővezetők ösztönzése ösztönzése . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 342 9.3.6. Az elmúlt évek trendjei . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 343 9.4. Munkakör-értékelési Munkakör-értékelési technikák technikák . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 345 9.4.1. A munkakör-érték munkakör-értékelés elés fogalma és célja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 345 9.4.2. Munkakör-értékelési Munkakör-értékelési módszerek módszerek . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 346 9.4.3. Alkalmazási tanácsok tanácsok és jövőkép jövőkép . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 349 9.5. Juttatások . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 351 9.5.1. A juttatások fogalma, fogalma, a rendszer rendszer kialakításának kialakításának szempontjai szempontjai . . . . 351 9.5.2. A juttatási programok programok tervezése tervezése és menedzsmentje menedzsmentje . . . . . . . . . . . 353 9.6. Alkalmazási gyakorlat gyakorlat speciális speciális környezetben környezetben . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 356 9.6.1. Ösztönzés a közszolgálatban közszolgálatban . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 356 9.6.2. Ösztönzés a felsőoktatásban felsőoktatásban . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 359 9.7. Összefoglalás . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 362 POÓR  JÓZSEF – BENCSIK ANDREA – SZRETYKÓ GYÖRGY – TERNOVSZKY FERENC 10. Személyzetfejlesztési rendszer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 365 10.1. A személyzetfejlesztés személyzetfejlesztés alapjai . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 365 10.1.1. Személyzetfejlesztés Személyzetfejlesztés és stratégiai stratégiai befolyásolói befolyásolói . . . . . . . . . . . . 365 10.1.2. Tréning Tréning vs. személyzetfejlesztés személyzetfejlesztés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 366 10.2. Személyzetfejlesztési Személyzetfejlesztési jellemzők jellemzők . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 368 10.3. Oktatási és és tréningprogramok tréningprogramok fejlesztése fejlesztése és és megvalósítása megvalósítása . . . . . . . . 370 10.3.1. Az oktatás és tréning alapvető kérdései . . . . . . . . . . . . . . . . . 370 10.3.2. Az oktatási és tréningprogramok tréningprogramok alapelvei . . . . . . . . . . . . . . . 371 10.3.3. Oktatási, tréningszükségle tréningszükséglett elemzése . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 372 10.3.4. A program céljának céljának és felépítésének felépítésének kialakítása . . . . . . . . . . 374 10.3.5. A program tartalmának és struktúrájának struktúrájának a kidolgozása kidolgozása . . . . 375 10.3.6. Felkészülés a tréningprogramra tréningprogramra . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 376 10.3.7. Az oktatási és tréningprogram tréningprogram lebonyolítása lebonyolítása. . . . . . . . . . . . . . 376 10.4. Karriermenedzselés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 383 10.4.1. Egyéni és szervezeti szervezeti felelősségi felelősségi területek . . . . . . . . . . . . . . . 383 10.4.2. Az egyes szereplők szereplők felelősségei felelősségei . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 384 10.5. Női karriermodell. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 387 10.5.1. A hagyományos karriermodell és és a nők karrierje . . . . . . . . . . 387 10.5.2. A női női karrier támogatásának támogatásának újabb módszerei. . . . . . . . . . . . . 388 10.5.3. „Munkahely és Család Audit” – innovatív szervezetfejlesztés szervezetfejlesztés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 390 10.6. Tudásmenedzsment Tudásmenedzsment és személyzetfejleszt személyzetfejlesztés és . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 390 10.6.1. A tudásmenedzsment tudásmenedzsment létjogosultsága, létjogosultsága, rendszerépítés . . . . . . 390 10.6.2. A személyzetfejleszté személyzetfejlesztés, s, a karriertervezés és a tudásmenedzsmenttudásmenedzsment- rendszer kapcsolata kapcsolata . . . . . . . . . . . . . 392 10

10.6.3. Tudásmenedzsment – tehetségmenedzsment, tehetségme nedzsment, mint a siker jövője . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 393 10.7. Alkalmazási gyakorlat gyakorlat speciális speciális környezetben környezetben . . . . . . . . . . . . . . . . . . 394 10.7.1. Személyzetfejlesztés Személyzetfejlesztés a közszolgálatba közszolgálatbann . . . . . . . . . . . . . . . . . 394 10.7.2. Személyzetfejlesztés Személyzetfejlesztés a felsőoktatásban felsőoktatásban . . . . . . . . . . . . . . . . . 396 10.8. Összefoglalás . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 397 LÁSZLÓ GYULA 11. Az alkalmazotti alkalmazot ti kapcsolatok kapcsolat ok rendszere . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 401 11.1. 11.1. Érdekegyeztetés, Érdekegyeztetés, az érdekek érdekek összehangolása összehangolása . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 401 11.2. 11.2. Munkaügyi és/vagy alkalmazotti kapcsolatok . . . . . . . . . . . . . . . . . . 402 11.2.1. 11.2.1. „Ipari” és „munkaügyi” kapcsolatok . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 402 11.2.2. 11.2.2. A „munkaügyi” „munkaügyi” kapcsolatok kapcsolatok jelentése jelentése . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 403 11.2.3. 11.2.3. A „minőségi körök” körök” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 404 11.2.4. 11.2.4. Az „alkalmazotti „alkalmazotti kapcsolatok” kapcsolatok” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 404 11.2.5. A munkaügyi/alkalmazotti munkaügyi/al kalmazotti kapcsolatok stratégiai választásai . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 406 11.3. A kommunikáció kommunikáci ó az alkalmazotti kapcsolatokban (BORGULYA ÁGNES) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 408 11.3.1. Az alkalmazotti alkalmazot ti kapcsolatok a szervezeti kommunikáció rendszeré rendszerében ben . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 409 11.3.2. A kommunikáció kommunikáci ó funkciói és folyamata az alkalmazotti alkalmazot ti kapcsolatokban kapcsolatokban . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 412 11.3.3. Az egyutas rendszertől az interaktív kommunikációs folyamatokig . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 413 11.4. 11.4. A munkaügyi munkaügyi kapcsolatok kapcsolatok alapvető dimenziói dimenziói. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 414 11.4.1. 11.4.1. Szereplők . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 414 11.4.2. 11.4.2. Együttműködési Együttműködési területek . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 418 11.5. 11.5. Kollektív tárgyalás, kollektív szerződés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 419 11.5.1. 11.5.1. A kollektív tárgyalások tárgyalások alapelvei alapelvei . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 419 11.5.2. 11.5.2. A kollektív szerződés szerződés hatóköre hatóköre és tartalma . . . . . . . . . . . . . . . 421 11.6. 11.6. A kollektív kollektív tárgyalás tárgyalás folyamata . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 424 11.6.1. 11.6.1. A tárgyalások tárgyalások előkészítése előkészítése . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 424 11.6.2. 11.6.2. A tárgyalások tárgyalások lefolytatása . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 428 11.6.3. 11.6.3. Tárgyalási stratégiák . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 429 11.6.4. 11.6.4. A tárgyalások tárgyalások „utóélete” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 430 11.7. 11.7. Participáció. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 431 11.7.1. 11.7.1. A munkavállalói munkavállalói részvétel alapelvei alapelvei . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 431 11.7.2. 11.7.2. A szervezeten belüli belüli participáció participáció . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 432 11.7.3. 11.7.3. Az üzemi tanácsok tanácsok pozicionálása pozicionálása . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 434 11.8. 11.8. A munkaügyi konfliktusok konfliktusok kezelése kezelése . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 435 11.8.1. 11.8.1. A konfliktusok kezelésének alapelve . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 435 11.8.2. 11.8.2. A munkaügyi munkaügyi konfliktusok konfliktusok típusai . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 435 11.8.3. 11.8.3. A munkaügyi munkaügyi konfliktuskezelés konfliktuskezelés típusai típusai . . . . . . . . . . . . . . . . . . 436 11

11.9. 11 .9. Munkaharc . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 437 11.9.1. 11.9.1. A munkaharc munkaharc szerepe a munkaügyi munkaügyi kapcsolatokban kapcsolatokban . . . . . . . . 437 11.9.2. 11.9.2. A munkaharc munkaharc eszközei . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 438 11.10. 11 .10. Alkalmazási gyakorlat gyakorlat speciális környezetben környezetben. . . . . . . . . . . . . . . . . . 442 11.10.1. 11.10.1. Közszolgálat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 442 11.10.4. 11.10.4. Felsőoktatás . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 444 11.11. 11 .11. Összefoglalás . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 445 DOBAY PÉTER  –MAJÓ ZOLTÁN 12. Az emberi erőforrás erőforrás menedzsmentinformatikai menedzsmentinformatikai támogatása támogatása.. . . . . . . . . . 449 12.1. Az emberi erőforrás menedzsment menedzsment információs rendszerei: rendszerei: tegnap és ma . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 450 12.1.1. Az infokommunikációs infokommunikációs technológia technológia térnyerésének  hatásai . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 450 12.1.2. Az infokommunikációs infokommunikációs technika következményei következményei az emberi erőforrás menedzsment menedzsment területén területén . . . . . . . . . . . . . . 451 12.2. Az informatika megváltozó megváltozó szerepe. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 454 12.2.1. Az „e”-korszak előtti jellemzők jellemzők. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 454 12.2.2. Az „e”-korszak fejleményei fejleményei. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 454 12.3. Az emberi erőforrás menedzsment menedzsment hagyományos hagyományos informatikai támogatásának támogatásának fejlődése. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 456 12.4. A számítógépes alkalmazások előnyei és hátrányai . . . . . . . . . . . . . . 460 12.4.1. Költség-haszon szempontok . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 460 12.4.2. Komplex mérlegelések mérlegelések . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 461 12.5. Korszerű megoldások, trendek: az integrált e-EEM megjelenése . . . 462 12.5.1. Az integrált e-EEM rendszer elemei . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 464 12.5.2. Az e-EEM alkalmazásának alkalmazásának feltételei. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 465 12.6. Többet, jobbat jobbat és különlegeset: különlegeset: e-EEM jövőképek jövőképek . . . . . . . . . . . . . . . 466 12.6.1. Az internet „mindent „mindent visz” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 466 12.6.2. A virtuális virtuális munkaerőpiac munkaerőpiac . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 468 12.6.3. A HR-outsourcing HR-outsourcing és az e-EEM viszonya viszonya . . . . . . . . . . . . . . . . 471 12.6.4. A munkahelyi internet: a munkavállalók munkavállal ók felhasználóvá felhaszná lóvá válásának árnyoldalai árnyoldalai. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 472 12.7. Alkalmazási gyakorlat speciális környezetben környezetben (Poór József) . . . . . . . 473 12.7.1. Közszolgálat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 473 12.7.2. Felsőoktatás . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 474 12.8. Összefoglalás . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 474 POÓR  JÓZSEF 13. A HR jövője. jövője . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 477 13.1. A HR jövőjére jövőjére vonatkozó vonatkozó előrejelzések . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 478 13.1.1. Korábbi előrejelzések előrejelzések . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 478 13.2. Világgazdasági előrejelzések előrejelzések és a HR jövője jövője. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 481 13.2.2. „A” Forgatókönyv – a világ globalizálódása/laposod globalizálód ása/laposodás ás folytatódik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 482 12

13.2.3. „B” forgatókönyv – megregulázottan megregulázo ttan globalizálodó/ globalizálod ó/ laposodó világ világ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 483 13.2.4. „C” forgatókönyv forgatókönyv – szűkülő-önmagá szűkülő-önmagába ba zárodó világ világ . . . . . . . 485 13.3. HR-átalakítás HR-átalakítás jövőorintált modellje modellje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 485 13.3.1. Környezet Környezet megértése . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 486 13.3.2. A célok célok és kimenetek kitűzése kitűzése . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 489 13.3.3. A HR-rendszer HR-rendszer újratervezése . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 490 13.3.4. A HR-transzformáci HR-trans zformációó megvalósítása, megvalósítá sa, a felelősségek  felelőssé gek  meghatározása . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 493 13.4. Alkalmazási gyakorlat gyakorlat speciális speciális környezetben környezetben . . . . . . . . . . . . . . . . . . 494 13.4.1. A közszolgálati közszolgálati HR jövője jövője . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 494 13.4.2. A felsőoktatási HR jövője . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 496 13.5. Összefoglalás . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 497 14. Esettanulmányok és szemelvények szemelvények az EEM-rendszerek EEM-rendszerek témaköreiből témaköreiből 14.1. Esettanulmány: Esettanulm ány: A munkaerő-szükséglet munkaerő-s zükséglet biztosítása –  változó egyedi vevői igények esetén (B ENCSIK A NDREA) . . . . . . . . . . . 502 14.2. Esettanulmány: Esettanulmány: A teljesítményértékelés, teljesítményértékelés, mint munkaerőmegtartó eszköz (B ENCSIK A NDREA) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 510 14.3. Esettanulmány: Esettanulmány: Egy jó tudásmenedzsment tudásmenedzsment megoldás –  a HR-vezető ötlete alapján… (N OSZKAY ERZSÉBET) . . . . . . . . . . . . . . . 519 AROLINY MÁRTONNÉ ). . . . . . . . . . . . . . . . . 523 14.4. Esettanulmány: Esettanulmány: Multi-út Multi-út (K AROLINY 14.5. Esettanulmány: Esettanulmány: Egy pachwork-karrier pachwork-karrier foltjai foltjai (K AROLINY AROLINY MÁRTONNÉ) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 534 14.6. Esettanulmány: Esettanulmány: Coaching Coaching folyamat folyamat (P OÓR  JÓZSEF) . . . . . . . . . . . . . . . 541 14.7. Esettanulmány: Esettanulmány: Cafetéria egy állami tulajdonú tulajdonú vállalatnál vállalatnál (POÓR  JÓZSEF) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 545 14.8. Esettanulmány: Esettanulm ány: A közigazgatási közigazgatás i HR fejlesztése egy elképzelt országban (DUDÁS FERENC –POÓR  JÓZSEF) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 553 14.9. Esettanulmány: Esettanulmány: HR-kommunikáció HR-kommunikáció egy kft. telephelyén telephelyén (DÉVÉNYI MÁRTA) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 565 14.10. Szemelvény: Munkakör-é Munkakör-értékelés rtékelés az evosoftnál evosoftnál (BÁBOSIK  MÁRIA) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 569 14.11. 14.11. Szemelvény: Az emberi erőforrás menedzsment menedzsment a mezőgazdaságban (B ERDE CSABA) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 576 POÓR  JÓZSEF 15. Módszertani segédletek segédletek az EEM-rendszer EEM-rendszerek ek témaköréből . . . . . . . . . . . 583 15.1. Melléklet: Cél-, Cél-, felelősség- és és követelményelemző követelményelemző lap. lap . . . . . . . . . . . . 584 15.2. Melléklet: Egy minisztériumi minisztériumi HR-vezető munkaköri munkaköri leírása . . . . . . . 586 15.3. Melléklet: Munkakör Munkakör-értékelési -értékelési módszer módszer – felsővezetői felsővezetői pozíciókra pozíciókra . . 588 15.4. Melléklet: Egy Egy Értékelő/Fejlesztő Értékelő/Fejlesztő Központ Központ elemei . . . . . . . . . . . . . . . 594 15.5. Melléklet: Egy kompetenciaértékelő kompetenciaértékelő lapra . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 597 15.6. Melléklet: Egy strukturált strukturált bizottsági bizottsági állásinterjú dokumentumai dokumentumai (K AROLINY AROLINY MÁRTONNÉ) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 600 13

15.7. Melléklet: A coaching coaching folyamata folyamata . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 604 15.8. Melléklet: Egy Egy képzési-oktatási képzési-oktatási központ központ felépítésére . . . . . . . . . . . . . 607 15.9. Melléklet: Egy képzés-oktatási képzés-oktatási program értékelő kérdőívre kérdőívre . . . . . . . . 611 15.10. Melléklet: Egy példa a fizetés/javadalmazás fizetés/javadalmazás modellezésére modellezésére . . . . . . . 613 15.11. Melléklet: Példa egy felsővezetői javadalmazási felmérés elemzési táblájára . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 615 15.12. Melléklet: A HR-kontrolling tipikus mutatószámai (FRANCSOVICS A NNA) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 616 15.13. Melléklet: A Hay Guide Chart egy munkakör-értékelési táblázata (engedéllyel) (engedéllyel) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 618 Irodalomjegyzék . Irodalomjegyzék . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 621 Tárgymutató . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 637

14

A kézikönyv szerzői

DR .

BÁBOSIK MÁRIA: okleveles közgazda, menedzsment mene dzsment tanácsadó és coach, Dr. Pendl & Dr. Piswanger Int. Vezetői Tanácsadó Kft. DR . BARTA ZSUZSANNA: biztosítási szakjogász és humánmenedzser, a Kormányzati Személyügyi Szolgáltató Szolgáltató és Közigazgatási Képzési Központ (KSZK) menedzsere, személyügyi szakértő. DR . BENCSIK ANDREA: okleveles szervező vegyészmérnök, a közgazdaság-tudomány közgazdaság-tudomány kandidátusa, gazdálkodás- és szervezéstudományok PhD, habilitált egyetemi docens a Széchenyi István Egyetem Kautz Gyula Gazdaságtudományi Kar Marketing és Menedzsment Tanszékén. DR . BERDE CSABA: okleveles agrármérnök, közgazdaság-tudományi PhD, habilitált egyetemi tanár, a Debreceni Egyetem Gazdálkodástudományi és Vidékfejlesztési Kar, Vezetés- és Szervezéstudományi Intézetének vezetője. DR . BORGULYA ISTVÁNNÉ: bölcsész, a közgazdaság-tudományok kandidátusa, habilitált egyetemi docens, a Pécsi Tudományegyetem Közgazdaság-tudományi Kar  Gazdálkodástudományi Gazdálkodástudományi Intézetében. DR . DOBAY PÉTER : matematika-fizika szakos tanár, a közgazdaság-tudományok kandidátusa, habilitált egyetemi tanár a Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar Gazdaság-módszertani Gazdaság-módszertani Intézetében. DR . DUDÁS FERENC: okleveles jogász, c. főiskolai tanár a Budapesti Kommunikációs Kommunikációs Főiskolán, a KözigPress főszerkesztője f őszerkesztője,, elnöki közkapcsolati főtanácsadó a CIG Közép-európai Biztosító Zrt.-nél. DR . FRANCSOVICS ANNA: okleveles közgazda, PhD, főiskolai tanár, oktatási dékánhelyettes az Óbudai Egyetem Keleti Károly Gazdasági Karán. DR . JARJABKA ÁKOS:  jogi szakokleveles szakokleveles közgazda, PhD, egyetemi docens a Pécsi Tudományegyetem Közgazdaság-tudományi Kara Gazdálkodástudomány Intézete Szervezés és Vezetés Tanszékén. K AROLINY MÁRTONNÉ DR .: .: okleveles közgazda, PhD, habilitált egyetemi docens a Pécsi Tudományegyetem Közgazdaság-tudományi Kara Gazdálkodástudomány Intézete Szervezés és Vezetés Tanszékén. 15

DR .

LÁSZLÓ GYULA: okleveles közgazda, a közgazdaság-tudományok kandidátusa, habilitált egyetemi tanár a Pécsi Tudományegyetem Közgazdaság-tudományi Kar Gazdálkodástudományi Gazdálkodástudományi Intézetben. DR . MAJÓ ZOLTÁN: okleveles közgazda, közgazda , PhD, egyetemi docens a Szegedi Tudományegyetem Gazdaságtudományi Karán. DR . MORVAY LEONA: okleveles agrármérnök, okleveles munkavédelmi szakmérnök, a mezőgazdasági tudomány kandidátusa, egyetemi docens a Nyugat-Magyarországi Egyetem Mezőgazdaság és Élelmiszertudományi Élelmiszertudományi Kar, Vállalatgazdasági és Vezetéstudományi Intézetben. DR . NEMESKÉRI ZSOLT: okleveles közgazda, okleveles humán szervező, PhD, egyetemi docens, a Pécsi Tudományegyetem Felnőttképzési és Emberi Erőforrás Fejlesztési Karán. DR . NOSZKAY ERZSÉBET: okleveles közgazda, közgazdaság-tudományok kandidátusa, egyetemi m. tanár, főiskolai tanár, habilitált a Szent István Egyetemen, a Budapesti Kommunikációs Főiskola Vezetés-Szervezéstudományi és Üzletviteli Tanácsadási Tudásközpont vezetője. DR . POÓR  JÓZSEF: okleveles közgazda, bejegyzett bejegyzett vezetési tanácsadó (CMC), a közgazdaság-tudományok kandidátusa, habilitált egyetemi tanár a Pécsi Tudományegyetem, Közgazdaság-t K özgazdaság-tudományi udományi Kar, Gazdálkodástudományi Gazdálkodástudományi Intézetben. DR . SZRETYKÓ GYÖRGY: közgazdász, a szociológiai tudomány kandidátusa, habilitált egyetemi docens, tanszékvezető, a Nyugat-magyarországi Egyetem Apáczai Csere János Kar Humánerőforrás-fejlesztési Humánerőforrás-fejlesztési Intézeti Tanszékén. Tanszékén. DR . TERNOVSZKY FERENC: okleveles közgazda, PhD, habilitált a Pécsi Tudományegyetem Közgazdaság-tudományi Közgazdaság-tudományi Karán, főiskolai tanár a Budapesti Gazdasági Főiskola Külkereskedelmi Karán.

16

Bevezetés

A Pécsi Tudományegyetem Közgazdaság-tudományi Karának munkatársaiként a rendszerváltást követően a hazai szakkönyvpiacon elsőként jelentkeztünk olyan tananyaggal, amely egy akkoriban születő új szakma, a  személyzetmenedzselés  személyzetmenedzselés,, avagy az emberi erőforrás menedzsment  területén alkalmazható módszerekről adott áttekintést. A valamikori Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó és jogutódai gondozásában eddig négy átdolgozott kiadást megélt munka kézikönyvvé fejlődve azóta sok szakember polcán megtalálható. megtalálható. A bolognai bolognai oktatási rendszer bevezetése az emberi erőforrás menedzsment (EEM) oktatását is kétszintűvé tette. Az alapképzésben közvetített ismeretek elsajátítása során a hallgatók megismerkednek megismerkednek a szakterület kulcselemeivel, az alapvető koncepciókkal, elvekkel, áttekintést kapnak az alkalmazható főbb módszerekről. A mester szinten folyó emberi erőforrás menedzsment oktatás célja így a külön böző felsőoktatási intézményekből intézményekből érkező hallgatók ismereteinek konszolidálása konszolidálása mellett az elméleti és módszertani szempontból egyformán elmélyült alkalmazói tudásszint elérésének biztosítása. Kézikönyvünknek e cél teljesítése mellett azt a szerepet is szánjuk, hogy mind a vezetői funkciót betöltők, mind pedig az emberi erőforrás menedzselés szakértői (HR) munkájának gyakorlata iránt érdeklődők igényeit kielégítse. E célok elérése érdekében olyan szakkönyvet igyekeztünk létrehozni, amely  – a hallgatók számára összefoglalja az emberi erőforrás menedzselés legfontosabb elméleti alapjait, befolyásoló tényezőit és mozgatórugóit, mozgatórugóit,  – részletesen tárgyalja az emberi erőforrás menedzselés menedzselés tervezését, tervezését, működtetését működtetését és ellenőrzését támogató rendszereket, az azok kialakítása és működtetése során kidolgozott legnépszerűbb megoldásokat, az új felmérési eredményeket és kutatói véleményeket,  – példák és esetleírások segítségével betekintést nyújt a HR-munka gyakorlatába, gyakorlatába,  – olyan módszertani segédletet tartalmaz, ami bemutatja a HR-munkában használt eljárások, technikák alkalmazásához és megértéséhez elengedhetetlen elengedhetetlen számításokat, adatlapokat és útmutatókat,  – az esettanulmányok, esettanulmányok, szemelvények bemutatásával bemutatásával rávílágít az emberi erőforrás menedzsment különböző rendszerei alkalmazásainak alkalmazásainak specialitásaira. specialitásaira. E szándékokat követve olyan új kézikönyvet dolgoztunk ki, amely mind a gyakorlati életben dolgozó szakemberek számára, mind pedig a különböző hazai és határontúli magyar nyelvű egyetemi oktatás keretében beinduló mesterképzések vezetőképző és EEM/HR szakjai, szakirányai keretében jól hasznosítható. 17

Célkitűzéseink elérése érdekében a könyv elkészítésébe társszerzőként igyekeztünk minél több egyetem oktatóját, kutatóját bevonni. Így is törekedtünk arra, hogy a szakterület különböző megközelítéseiből minél többet meg tudjunk jeleníteni, és egyúttal minél mélyebb ismeretet tudjunk közvetítetni. A gyakorlatközeliséget pedig az egyetemi és a gyakorlati életben praktizáló kollégáink esettanulmányok, esettanulmányok, esetleírások, szemelvények készítésébe való felkérésével is igyekeztünk igyekeztünk biztosítani. Mindezen törekvések eredményeként olyan szakkönyvet tart a kezében az Tisztelt Olvasó, amely a korábbi 4 átdolgozás (Elbert et al., 1993; Farkas–Karolinyné–Poór  1994; Poór–Karolinyné 1999; és Karolinyné et al. 2003) értékállónak bizonyult elemeinek és jellemzőinek megtartása mellett a legújabb elméleti megfontolásokat és empirikus vizsgálati eredményeket is magában foglalja. Sőt, olyan speciális területek, szektorok emberi erőforrás menedzselési sajátosságait is beemeltük, melyekről az évek során több speciális HR-területet érintő szakkönyvet jelentettünk meg (Poór, 1996 és 2009, illetve Karolinyné et al., 2005). E kézikönyv kidolgozása során olyan kérdések megválaszolását tartottuk szem előtt, mint:  – Hogyan változott változott az emberi erőforrás menedzselés fogalma és tartalma az elmúlt évek során?  – Melyek az emberi erőforrás menedzsment legfontosabb legfontosabb befolyásolói és mozgatórugói?  – Ki menedzseli menedzseli a HR-tevékenységek HR-tevékenységeket? et? Milyen Milyen külső szolgáltatók találhatók a HR  területén?  – Mik az egyes rendszerek (funkciók) stratégiai megfontolásai, specifikus céljai,  jellemzői, alkalmazási alkalmazási folyamatai, folyamatai, feltételei feltételei és eredményei? eredményei?  – Milyen elméleti alapok szükségesek bizonyos EEM-rendszerek megértéséhez?  – Milyen sajátos jellemzői vannak a magán-, illetve a közszférában tevékenykedő tevékenykedő szervezetek emberi erőforrás menedzselési gyakorlatának? gyakorlatának?  – Milyen változások változások várhatók várhatók a különböző különböző HR-rendszerek HR-rendszerek alkalmazása terén? terén?  – Mik az EEM-rendszerek működtetése során alkalmazott tipikus gyakorlati példák, technikák és vizsgálati tapasztalatok? tapasztalatok? Válaszainkat a következő strukturális elemek köré csoportosítva tárjuk az érdeklődő olvasók elé: Az EEM-munka szereplői és mozgatórugói: mozgatórugói:  –  Alapok   –  Alapok : az EEM fogalma, fejlődése, a szakmai szervezet szerepei, karrierutak a HR-ben.  –  Befolyásolók  –  Befolyásolók és mozgatórugók : intézményi rendszer, munkaerőpiac, demográfia, nemzeti és szervezeti kultúra, szervezeti méret és tulajdonforma, globalizáció, globalizáció, felvásárlás-összevonás, vásárlás-összevonás, stratégia.  –  Szolgáltatók: tanácsadók, outsourcing, interim menedzsment, nemzetközi kutatási hálózatok.

18

Rendszerek (funkciók):  –  HR-stratégia,  –  HR-stratégia, tervrend viszonyrendtervrendszer szer és értékelés: Az üzleti és a HR-stratégia viszonyrendszerei, HR-stratégiák, a létszámtervezés folyamata és módszerei, az EEM értékelése, auditálása.  –  Munkavégzési rendszerek felmérése, ki- és átalakítása : munkakör- és kompetenciaelemzés, személyspecifikáció személyspecifikáció és munkaköri leírás, munkakörtervezés, munkaidő és munkarend, munkaegészség és munkabiztonság.  –  Erőforrás-biztosí  –  Erőforrás-biztosítási tási rendszerek  rendszerek : foglalkoztatási formák és munkajogi vonatkozások, a toborzás, kiválasztás és beillesztés, valamint a leépítés módszerei és technikái.  –  Teljesítményértékelési rendszer: tervezés (célok, szereplők, módszerek), a működtetés folyamata (adminisztráció, értékelési megbeszélés) és monitorozása, a teljesítménymenedzsment teljesítménymenedzsment sajátosságai.  –  Kompenzáci  –  Kompenzációs/javadalm ós/javadalmazási azási rendszerek: rendszerek: stratégiák és formák, alapbérformák,  besorolási és munkakör-értékelé munkakör-értékelési si technikák, folyamatok folyamatok és szereplők, a változóváltozó bér szerepe és feltételei, feltételei, teljesítményalapú teljesítményalapú javadalmazás, juttatási formák. formák.  –  Személyzetfejlesztési és karrierrendszerek : a karriertervezés és -fejlesztés egyéni és szervezeti felelősségi területei, a személyzetfejlesztés rendszere: képzési igények meghatározása, képzési programok összeállítása, végrehajtása és értékelése.  –  Alkalmazott  –  Alkalmazottii kapcsolatok: kapcsolatok: munkaügyi kapcsolatok, kollektív szerződés, par ti par ticici páció (közvetlen és közvetett), az alkalmazotti kommunikáció kommunikáció csatornái és módszerei.  –  Az  –  Az EEM információs rendszere: rendszere: a HRIS-támogatás fejlődése, alapelemei, önálló, részben és teljesen integrált megoldásai. Az előzőekben felsoroltak mellett fontosnak tartottuk, hogy az emberi erőforrás menedzselés elméleti alapjait és egyes rendszereit bemutató okfejtéseinket a tanulást és a gyakorlati alkalamazást segítő fejezetekkel egészítsük ki. Ezek az esetleírások, szemelvények és módszertani segédletek.  –  Az esettanulmányok és szemelvények: a különböző EEM-rendszerekkel kapcsolatos elméleti és módszertani ismeretek gyakorlati szituációban történő használatának mérlegelésével a problémafelismerés, az elemzőkészség fejlesztését is célozzák.  –  Módszertani segédletek: Az egyes EEM-rendszerek keretében alkalmazható adatlapokat, adatlapokat, számításokat és segédleteket mutatunk be. Az EEM az utóbbi években drámai gyorsasággal lépte át a hagyományos, adminisztratív korszakát. Napjaink sikeres vállalatainál már a humántőkével humántőkével kapcsolatos kérdések állnak a szakemberek figyelmének középpontjában. középpontjában. Az EEM társtudományainak (pl. munkapszichológia, munkapszichológia, munkaszociológia, informatikai felhasználói rendszerek, statisztika, magatartástudomány magatartástudomány stb.), fejlődése és a gyakorlati alkalmazások  alkalmazások  hatására az előzőekben felsorolt EEM-rendszerek területén a hagyományos hagyományos (bürokratikus, közvetett és papír alapú) megoldások mellett egyre inkább megtalálhatók az új ( rugalmas, participatív és e-megoldások) formák is. Az egyes EEM-rendszerek   bemutatásánál,  bemutatásánál, a hagyományos hagyományos formák mellett mellett lehetőség lehetőség szerint a rugalmas rugalmas vagy az az új típusú megoldások bemutatására is kitérünk. 19

A különböző munkaerő-piaci vizsgálatok azt mutatják, hogy egy gazdaságban a foglalkoztatottak több mint kétharmada (70–83,9%) dolgozik a magánszférában. magánszférában . A nagyvállalatoknál  tevékenykedik a foglalkoztatottak majd 30%-a. A közszféra a foglalkoztatottak kevesebb mint egyharmadának (16–28,7%) ad munkát. A magyar gazdaság sajátos vonása, hogy multinacionális vállalatok helyi leányvállalatai foglalkoztatják a dolgozók közel 23%-át (UNCTAD, 2008). Az előzőekben vázoltak  miatt az egyes EEM-rendszerek bemutatása során a főleg a hazai (domestic) nagyvállalatok gyakorlatára jellemző alkalmazási megoldások mellett kitérünk a közszféra sajátos szempontjaira és megoldásmódjaira. A külföldi külföldi tulajdonú cégekkel és szervezetekkel kapcsolatos EEM teljes körű tárgyalása egy másik könyvünkben, a Nemzetközi emberi erőforrás menedzsmentben menedzsmentben (Poór, 2009) található meg. Szándékaink, terveink eredője ez a 15 fejezetből álló kézikönyv, melynek felépítése a következő:  – Az 1–3. fejezetekben fejezetekben áttekintést adunk áttekintést adunk az emberi erőforrás menedzsment = feladatairól, fogalmáról, rendszereiről, a funkció karrierfejlődéséről, mai jellemzőiről és szereplőiről, a HR-szervezetek alaptípusairól (1. fejezet), = szervezeten kívüli kívüli és belüli befolyásoló tényezőiről, tényezőiről, mozgatórugóiról mozgatórugóiról és azok  mai jellemzőiről (2. fejezet), valamint = külső szolgáltatóiról, szolgáltatóiról, tanácsadóiról, tanácsadóiról, szakmai szövetségeiről szövetségeiről (3. fejezet). fejezet).  – A 4–12. fejezetekben fejezetekben ismertetjük ismertetjük a EEM legfontosabb legfontosabb rendszereit , azaz = Az emberi erőforrás menedzsment tervezési rendszerét: a stratégiákat, a tervezést és az értékelést (4. fejezet); f ejezet); = A munkavégzési rendszerek kapcsán a munkakör- és kompetenciaelemzés (5. fejezet); = A munkavégzési rendszerek ki- és átalakítását: a munkakört és környezetét (6. fejezet); = Az erőforrás-biztosítási rendszereket: rendszereket: a toborzást, kiválasz kiválasztást, tást, a beillesztést és leépítést (7. fejezet); = A teljesítménymened teljesítménymenedzsment zsment és teljesítményértékelés teljesítményértékelés rendszereit (8. fejezet) = Az ösztönzési ösztönzési rendszert (9. fejezet); = A személyzetfejlesz személyzetfejlesztési tési rendszert (10. fejezet); fejezet); valamint = Az alkalmazotti kapcsolatok kapcsolatok rendszerét rendszerét (11. (11. fejezet).  – A 12. fejezet az emberi erőforrás erőforrás menedzsment menedzsment informatikai informatikai támogatását vázolja, támogatását  vázolja, a 13. fejezet pedig a HR  jövőjét taglalja.  jövőjét taglalja.  – A könyv 14. fejezetében fejezetében társszerzők közreműködésével közreműködésével 9 esettanulmányt és esettanulmányt  és 2 s zemelvényt helyeztünk melvényt helyeztünk el.  – A könyv könyv mellékletének is mellékletének is tekinthető 15. fejezetében olyan leírásokat, adatlapokat, számításokat és segédleteket mutatunk be, amelyek főként terjedelmi okok miatt kimaradtak az egyes rendszereket bemutató fejezetekből, ám az alkalmazók  munkájákhoz hasznos segítséget adhatnak.  – A könyv végén szereplő összesített irodalomjegyzék a irodalomjegyzék a témában való kutatást segítheti elő, míg a tárgyszójegyzék a tárgyszójegyzék  a kézikönyvben való gyors keresést támogathatja. támogathatja. Egy ilyen könyv nem készülhetett volna számos közreműködő áldozatos munkája, fejlesztő szándékú észrevételei nélkül. Nagyon sok segítséget, támogatást kaptunk e kézikönyv megelőző verzióit más felsőoktatási intézményekben oktató kollé20

gáinktól, a gyakorlatban használó szakemberektől és az ez idáig majd két évtized során a Pécsi Tudományegyetem Tudományegyetem Közgazdaság-tudományi Közgazdaság-tudományi Kara számos kurzusának  érdeklődő hallgatóitól. hallgatóitól. Végül, de nem utolsósorban alapos, szakszerű munkájukért, hasznos tanácsaikért ezúton is köszönetet mondunk a kézikönyv lektorainak, Dr. Sümeginé dr. Dobrai Katalinnak és Dr. Kispálné Dr. Vitai Zsuzsannának. Pécs, 2010. február 

 A szerkesztők  szerkesztők 

A bevezetőben felhasznált irodalom AROLINY M.- NÉ – FARKAS F. – POÓR  J. (Szerk.) (1993): Személyzeti/ ELBERT, N. F. – K AROLINY emberi erőforrás menedzsment. Janus Pannónius Egyetemi Kiadó, Pécs. AROLINY M.- NÉ – POÓR J. (Szerk.) (1994): Személyzeti/emberi FARKAS F. – K AROLINY Személyzeti/emberi erőforrás menedzsment. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Könyvkiadó, Budapest. AROLINY M.- NÉ – FARKAS F. – LÁSZLÓ GY. – POÓR  J. (Szerk.) (2003): Emberi erőforK AROLINY rás menedzsment kézikönyv. KJK–KERSZÖV Jogi és Üzleti Kiadó, Budapest. AROLINY M.- NÉ – LÉVAI Z. – POÓR  J. (Szerk.) (2005): Emberi erőforrás menedzsK AROLINY ment a közszolgálatban. Módszertani kézikönyv. SZÓKRATÉSZ Külgazdasági Akadémia, Akadémia, Budapest. POÓR  J. (1996): Nemzetközi emberi erőforrás menedzsment. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest. POÓR  J. – K AROLINY AROLINY M.- NÉ (Szerk.) (1999): Személyzeti/emberi erőforrás menedzsment kézikönyv. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest. POÓR  J. (2009): Nemzetközi emberi erőforrás menedzsment. CompLex Kiadó Jogi és Üzleti Tartalomszolgáltató Kft., Budapest. UNCTAD (2008): World Investment Report 2007. UN, Geneva.

21

AROLINY MÁRTONNÉ K AROLINY

1. Áttekintés az emberi emberi erőforrás erőforrás menedzsmentről

 E fejezet ismeretanyagán ismeretanyagának ak áttanulmányozása áttanulmányozása után után Ön képes lesz: lesz: 1. Az emberi erőforrás menedzsment menedzsment szervezeti versenyképességben versenyképességben betöltött szereszere pének bemutatására. bemutatására. 2. Az emberi erőforrás menedzsment menedzsment fogalmának fogalmának körülírására körülírására és főbb célja megnevezésére. 3. A HR-funkció egyes karrierfejlődési karrierf ejlődési fázisai jellemzőinek jellemzőine k bemutatására. 4. Az emberi erőforrás menedzsment két értelmezésének értelmezé sének megkülönböztetésére. 5. Annak bemutatására, hogy a funkció sokszereplős terület. 6. A HR-szakemberek HR-szakemb erek értékteremtő szerepeinek megkülönböztetésére. megkülönbözte tésére. 7. A 21. század HR kompetenciaterületeinek kompetenciate rületeinek bemutatására. A szervezetek sosem működhettek az alapvető termelési tényezők és a közöttük  számon tartott emberi erőforrások nélkül. Az emberek szervezeti versenyképesség ben betöltött szerepének felértékelődése felértékelődése azonban új jelentőséget ad kezelésüknek. kezelésüknek.  Nemcsak a kutatók, hanem a gyakorlati szakemberek körében is is egyre többen hanghangsúlyozzák, hogy az emberi erőforrásokhoz kapcsolódó tevékenységeket, döntéseket a döntéseket  a költségtényező szerinti számbavétel helyett inkább befektetésként kell mérle gelni. A szervezet személyzetének menedzselése önálló, önálló , és egyre nagyobb befolyást szerző szakmává szerző szakmává vált  vált . Mára sok nagy szervezetben nemcsak az üzleti stratégia megvalósításában, hanem annak alakítása során is várják a szakemberek értékteremtő hozzájárulását. Mellettük azonban a felső vezetés, és a vezetői hierarchia minden tagja fontos szerepet játszik az emberek menedzselésében. menedzselésében . A funkció szakembereinek munkakörei, az őket foglalkoztató részleg szervezeti megoldásai mára éppoly sokrétűek, mint az egyes szervezetek által alkalmazott közelítések és megoldások. Kézikönyvünk Kézikönyvünk első fejezetében az emberi erőforrások és a menedzselésük mára kivívott jelentőségéhez kapcsolódó kapcsolódó sajátosságainak áttekintése mellett a jelenlegi jellemzők kifejlődéséig vezető út főbb fázisait is felvázoljuk. felvázoljuk.

1.1. Az emberi erőforrások és menedzselésük menedzselésük jelentősége Az emberi erőforrások menedzselése a folyamatos folyamatos változás területe. területe . Annak ellenére így van ez, hogy legyen egy szervezet több ezer munkatársat foglalkoztató cég a versenyszektorban, vagy csak egy tíz fős vállalkozás, esetleg egy kisvárosi iskola, munkatársaival kapcsolatban a múltban éppúgy, mint a jelenben hasonló teendői 23

vannak: fel kell kutatni és jelentkezésre bírni őket, a jelentkezők közül választani, a belépőket képezni, számukra megfelelő és versenyképes versenyképes javadalmazást biztosítani és hatékonyan foglalkoztatni őket. Emellett az alkalmazottak alkalmazottak menedzselési módját, azok rendszereit úgy kell kialakítani, hogy azok megfeleljenek a szervezet és személyzete kapcsolatait rendező jogszabályoknak. jogszabályoknak. Hogy ennek során milyen  szereplők   szereplők , milyen megoldások at at választanak és alkalmaznak, erősen függ  erősen függ aa szervezeti céloktól és elvárásoktól, elvárásoktól, valamint a személyzet a személyzet igényeitől és elvárásaitól . Az a szervezeti környezet, melyben a versenyfeltételek, a szervezeti teljesítménykritériumok, a jogszabályok, az emberek munkával, munkahellyel kapcsolatos igényei folyamatosan változnak, ezek az emberek menedzselési módjának változását is igénylik, és magyarázzák. A folyamatos változások mára azt eredményezik, hogy egyre többen vallják: a szervezet személyzete, emberi erőforrásai és menedzselésük a szervezeti versenyképesség kritikus elemei. elemei . Mindezek miatt a személyzet megszerzésével, megtartásával, fejlesztésével és hatékony alkalmazásával kapcsolatos előzőekben vázolt teendők szakszerű elvégzése szükséges ugyan, de már nem elégséges. A hatékony és rugalmas szervezetek számára ma már egyre több helyütt a magas teljesítményű és kreatív embereket kell megszerezni és megtartani azzal, hogy számukra tartalmas, kihívást jelentő munkát biztosítanak a „legjobb munkahely” hírében álló szervezetnél. Az emberi erőforrások menedzselésének szakemberei, a HR-esek, azonban még sokhelyütt inkább a hagyományos hagyományos tevékenységeikre koncentrálnak. Olyanokra, mint  például a személyzeti adminisztráció, adminisztráció, a bérszámfejtés, a munkaköri leírás készítése és a munkavédelmi oktatások megtartása. Ezeket a fontos tevékenységeket természetesen továbbra is el kell látni, ám hogy a szervezeti versenyképesség kialakításá ban és fenntartásában fenntartásában befolyásos szerepet szerepet szerezhessenek, szerezhessenek, új típusú, stratégiai stratégiai megközelítések képviseletére is képesnek kell lenniük. Ilyen az a gondolkodásmód is, amely az emberekkel kapcsolatos mérlegelések és döntések során őket a szervezet egyik legfontosabb vagyontárgyaként, tőkeelemeként veszi figyelembe. 1.1.1. Az emberi tőke szervezeti szerepe szerepe A szervezetek számára a gazdasági sikert sokáig olyan tényezők biztosították, mint a védett piacok, a gazdaságos üzemméret, a technológia vagy a pénzügyi forrásokhoz való hozzáférés. A tradicionális közgazdászok és menedzserek gondolkodása szerint a gazdasági érték a tőkéhez kapcsolódik, a gépekhez, vagy a technológiához. A mai szemléletmód szerint azonban a szervezeti tőkeelemek, vagyontárgyak közül a szervezeti teljesítmény, ill. egy cég értékét meghatározó főbb elemek:  – a  fizikai vagyontárgyak vagy tárgyi eszközök: épületek, föld, gépek, berendezések, bútorok, járművek stb.  – a pénzügyi eszközök: készpénz, részvények, értékpapírok stb. mellett  – a láthatatlan vagy szellemi tőke, illetve az eszmei javak: szabadalmak, szerzői  jogok, márkanév, márkanév, speciális kutatási képességek, információs rendszerek, működési folyamatok stb. és 24

 –  az emberi, vagy tudástőke: tudás tőke: az egyének tehetsége, képességei, tapasztalatai, szakértelme, kapcsolatai, magatartása stb. is. A különböző szervezetek sikeres működéséhez ugyan eltérő mértékben, de mind a négy tőketípusra és azok menedzselésére is szükség van. Közöttük  az emberi tőke kitüntetett szerepet tölt be, be , hiszen egyrészt ez biztosítja azt a kötőanyagot, amely a másik hármat összetartja, másrészt pedig kijelöli a szervezeti célok, eredmények  eléréséhez vezető felhasználási módjukat. Egy áruházban az eladók, a pénztárosok, a részlegvezetők, vagy egy kórházban az orvosok, a nővérek, a laboratóriumi dolgozók és más technikai alkalmazottak alkalmazottak teszik lehetővé, hogy a szervezet többi vagyontárgya a vevők, illetve a betegek számára nyújtott szolgáltatásként hasznosuljanak. Az emberi tőke azonban nem azonos a szervezetnél foglalkoztatott emberekkel, hanem az, amit ők magukkal hoznak és mozgósítanak a szervezeti siker elérése érdekében. Az emberi tőke tehát a szervezeti a  szervezeti tagok képességén és tudásán alapuló, a munka- és élettapasztalatokból, valamint a motivációkból összeadódó kollektív érték . Időnként intellektuálisintellektuális- vagy tudástőkének is tudástőkének is nevezik, így hangsúlyozva, hogy az emberi gondolkodásnak, gondolkodásnak, tudásnak, kreativitásnak, döntéshozásnak milyen fontos szerepe van a mai szervezetek életében. Mindezek alapján érthető tehát, hogy a 21. század sikeres cégvezetői alkalmazottaikat a szervezet legértékesebb vagyontárgyai között tartják számon. A külföldi és hazai kutatási eredmények is növekvő számban bizonyítják, hogy az emberi erőforrások és menedzselésük a szervezeti teljesítmény, a versenyképesség meghatározó elemei, melyek a melyek a fenntartható versenyelőny egyedüli forrását biztosítják. forrását  biztosítják. Maga az ’emberi erőforrás menedzsment’  menedzsment’ megnevezés megnevezés is azt hangsúlyozza, hangsúlyozza, hogy az alkalmazottak a szervezet erőforrásai, vagyontárgyai; emiatt célszerű megkülön böztetett módon, és nem csupán költségelemként költségelemként kezelni őket. Az olyan döntések, mint az, hogy: kit vegyünk fel, mennyit fizessünk neki, milyen képzést biztosítsunk  biztosítsunk  számára, hogyan értékeljük a teljesítményét, teljesítményét, közvetlenül befolyásolják az alkalmazottak motivációját és képességét, és azt, hogy olyan terméket állítsanak elő, olyan szolgáltatást nyújtsanak, amelyet a vevők, az ügyfelek értékelnek. Természetes tehát, hogy azok a cégek, amelyek versenyképességük fokozása érdekében új technológiába fektetnek, folyamatosan fejlesztik termékeik, szolgáltatásaik minőségét, fontosnak tartják azt is, hogy a legkiválóbb legkiválóbb személyzetbiztosítási, képzési, bérezési megoldások alkalmazására törekedjenek. törekedjenek. Gyártson autót vagy készítsen időjárás-előrejelzést a szervezet, hogy sikeres legyen abban, amivel foglalkozik, bizonyos jól körülírható tulajdonságokkal (képességek, készségek, tudás, tapasztalat, kompetencia) rendelkező alkalmazottakra van szüksége. Ez a szemlélet azt hangsúlyozza, hogy a mai szervezetek alkalmazottai (az emberi erőforrások, az emberi tőke) nem egy rendszer könnyen felcserélhető, helyettesíthető helyettesíthető elemei, hanem a szervezeti siker vagy kudarc letéteményesei. Annak befolyásolása révén pedig, hogy kik dolgoznak kik dolgoznak egy szervezetben, és hogy hogyan dolgoznak ott, valamint, hogy mindezt milyen hatékonysággal, hatékonysággal, azaz milyen ráfordítások révén érik el, az emberi erőforrás menedzsment hozzájárul az olyan alapvető szervezeti sikerelemekhez, teljesítménytényezőkhöz, teljesítménytényezőkhöz, mint a profitabilitás, a minőség és a vevői- vagy ügyfél-elégedettség, ügyfél-elégedettség, ahogyan azt az 1.1. ábra is illusztrálja. 25

1.1. ábra. Az emberi erőforrás menedzsment közvetlen és közvetett hatásai

Szervezeti stratégia, célok 

Emberi erőforrás menedzsment stratégiák, irányelvek, rendszerek, programok 

Az emberi erőforrás menedzsment eredménye (1): alkalmazotti jellemzők   – kompetenciák   – tudás  – ismeret  – készségek   – tapasztalat  – gyakorlat  – kapcsolatok 

Az emberi erőforrás menedzsment hatékonysága

Szervezeti teljesítmény  – profitabilitás  – minőség  – vevői/ügyfélelégedettség

Az emberi erőforrás menedzsment eredménye (2): alkalmazotti magatartás  – motiváció  – teljesítmény  – elkötelezettség

Az alkalmazottakat a szervezet egyik legfontosabb tőkeelemének tartó nézőpontot követők tehát az emberi erőforrások menedzselési módját befolyásoló és megvalósító stratégiák, irányelvek, rendszerek és programok kifejlesztését olyan, e vagyontárgyakba történő befektetésnek tartva alakítják, melyek közvetlen eredményeiként eredményeiként és közvetett hatásai révén azok szervezeti és piaci értéke egyaránt növekszik. 1.1.2. Az emberi erőforrás menedzsment feladatai, feladatai, fogalma, rendszerei rendszerei A szervezetekben bármely tőkeelemhez, erőforráshoz kapcsolódóan kapcsolódóan kulcsfontosságú feladat a szervezeti célok eléréséhez szükséges mennyiségű és minőségű erőforrások iránti igény meghatározása, meghatározása , ezek felkutatása, kiválasztása, beszerzése, azaz biztosítása, biztosítása, majd gondoskodás azok  hatékony alkalmazásáról , fel/kihasználásáról,  fejlesztésükről és/vagy  fejlesztésükről és/vagy eltávolításukról. Az emberi erőforrások esetében ezekhez olyan kiegészítő megfontolás társul, mint a szervezet és az alkalmazottak  igényeinek, céljainak egyeztetése, kölcsönös figyelembevétele. lembevétele. Az üzleti siker, a szervezeti teljesítmény mérésének „teljesítmény prizma” közelítésmódjában közelítésmódjában Neely és szerzőtársai (2004) ( 2004) ezt a munkavállalói munkavállalói kapcsolatokat jellemző sajátosságot az 1.2. ábrán látható elemek segítségével közelítik. 26

1.2. ábra. A munkavállalói munkavállalói kapcsolatok érintettjeinek igényei és elvárásai A munkavállalók igényei és elvárásai  –  –  –  –

értelmes időtöltés gondoskodás készségfejlesztés fizetés

Érintettek  alkalmazottak  és szakszervezetek 

A szervezet igényei és elvárásai  – dolgos kezek   – hűséges szívek   – önálló gondolkodás  – vélemények 

 Forrás: NEELY, A. – ADAMS, C. – K ENNERLY ENNERLY, M. (2004): Teljesítményprizma. Az üzleti siker mérése és menedzselése. Alinea Kiadó, Budapest p. 317. alapján.

Az általános tennivalók mellett tehát az emberi erőforrásokhoz kapcsolódóan e  jellemző miatt  sajátos plusz feladatok is feladatok  is jelentkeznek. Az emberi erőforrások menedzselésének kibővült feladatai tehát: a szükséges számú, szaktudású, magatartású személyek iránti igény meghatározása, ezek felkutatása, vonzása, kiválasztása, megtartása, hatékony alkalmazásuk, fel/kihasználásuk, magas szintű teljesítményük   biztosítása, potenciáljuk potenciáljuk kiaknázása,  fejlesztése és esetleg eltávolításuk megszervezése.  Az emberi erőforrás menedzsmentet menedzsmentet (EEM) tehát olyan elvek, rendszerek, funkciók, megoldások egymással kölcsönös kapcsolatban álló mechanizmusának definiáljuk, melyek hatására  – létrejön és fejlődik fejlődik egy szervezet szervezet alkalmazotti alkalmazotti állománya, állománya,  – formálódik tagjainak tagjainak magatartása, magatartása, attitűdje, attitűdje, teljesítménye. teljesítménye.  Eredményeként  Eredményeként pedig pedig megvalósulhat: megvalósulhat:  – a szervezeti szervezeti teljesítménycélok teljesítménycélok és az egyéni igények kiegyensúlyozott kiegyensúlyozott figyelembevétele,  – kialakulhat kialakulhat a partnerek kölcsönös kölcsönös elkötelezettsége elkötelezettsége.. A kézikönyv következő részeiben az emberi erőforrás menedzsment (EEM, Human Resource Management, HRM) szereplőinek, befolyásolóinak és mozgatórúgóinak áttekintése (1–3. fejezetek) után egy-egy különálló fejezet keretében ismerkedünk meg az EEM legfontosabb rendszereivel, rendszereivel, funkcióival. Ezek:  – Az emberi erőforrás menedzsment tervezési rendszere: stratégiák, tervezés és értékelés (4. fejezet);  –  A  –  A munkavégzési munkavégzési rendszer  rendszer : munkakör- és kompetenciaelemzés (5. fejezet);  –  A  –  A munkavégzési munkavégzési rendszerek  rendszerek kiki- és átalakítása: a munkakör és környezete (6. fejezet);  –  Az  –  Az erőforrás-biztosítási erőforrás-biztosítási rendszer  rendszer : toborzás, kiválasztás, beillesztés és leépítés (7. fejezet);  –  A  –  A teljesítménymened teljesítménymenedzsment zsment és teljesítményértéke teljesítményértékelési lési rendszere rendszerek  k (8. (8. fejezet); 27

 –  Az  –  Az ösztönzési/javadalmazási ösztönzési/javadalmazási rendszer  rendszer (9. (9. fejezet);  –  A  –  A személyzetfejlesztésiszemélyzetfejlesztési- és karrierre karrierrendszere ndszerek  k (10. (10. fejezet);  –  Az  –  Az alkalmazotti alkalmazotti kapcsolatok kapcsolatok rendszer rendszeree (11. fejezet). A 12. fejezet az emberi erőforrás menedzsment informatikai támogatásáról támogatásáról ad ké pet, a 13. pedig pedig a HR jövőjét jövőjét taglalja. Első fejezetünk az emberi erőforrás menedzsmenedzsment általános és konkrét céljainak áttekintésével folytatódik. folytatódik. 1.1.3. Az emberi erőforrás erőforrás menedzsment céljai céljai Az emberi erőforrás menedzsment (mint minden más szervezeti funkció) végső cél ja a szervezeti teljesítmény létrejöttének biztosítása. biztosítása. A szervezetek  A  szervezetek alapvető, alapvető, hosszú távú, általános célja a fennmaradás és a növekedés. A szervezetek úgy érik el kitűzött céljaikat – azaz úgy teljesítenek –, hogy versenytársaiknál eredményesebben eredményesebben és hatékonyabban elégítik ki saját és érintettjeik igényeit igényeit és elvárásait. Az eredményes ség (effectiveness)  ség  (effectiveness) az érintettek által támasztott követelmények, a megfogalmazott célok teljesülésének mértékét, a hatékonyság (efficiency) hatékonyság (efficiency) pedig azt mutatja, hogy az érintettek adott elégedettségi szintjének eléréséhez milyen gazdaságosan használják  fel a szervezeti erőforrásokat. A szervezeti teljesítménymutatók konkrét tartalma szervezetenként ugyan változhat, a tipikus példák azonban mégis sokáig jellemzően a befektetők pénzügyi szempontjait vagy a vevők igényeit tükröző marketing jellegű célok voltak, mint: a befektetés hozadéka, eszközarányos nyereség, profitráta, piaci részarány stb. Egy diverzifikált szervezetben ezek közül üzleti egységenként számos eltérő, konkrét hatékonysági mutató képezhető, de a kívánatos szervezeti végeredmény valahol mindig a társadalmilag felelős és etikus eljárások alkalmazásával előállított előállított versenyké pes termék(ek), versenyképes versenyképes szolgáltatás(ok). szolgáltatás(ok). A mai üzleti környezet már egyre több szervezettől várja el, az „új típusú üzleti eredmény” (New Bottom Line) produkálását, amely alatt a pénzügyi és nem pénzügyi teljesítménymutatók teljesítménymutatók vegyítését értik, amelyek az ún. „hármas üzleti eredményt” (Triple Bottom Line) alkotják, azaz a gazdasági, a környezeti és a társadalmi teljesítmény hármasát. E teljesítmény legfontosabb legfontosabb érintettjeinek triumvirátusában triumvirátusában a befektetők, és az ügyfelek/vevők ügyfelek/vevők mellett a harmadik pillért az alkalmazottak, a munkavállalók képezik (Neely et al., 2004;143). A szervezeti teljesítmény e viszonylag új keletű közelítése ily módon hangsúlyt ad annak a közelítésnek, amely szerint az emberi erőforrás menedzsment a szervezeti hatékonyságot támogató végső célját az emberek hozzájárulása emberek hozzájárulása révén igyekszik elérni, ami miatt az ő igényeik, céljaik figyelembevétele figyelembevétele a szervezeti célok támogatásával egyenrangú feladatot jelent. Ez a szempont általánosan fogalmazva a méltányos, méltányos ,  fair viszonyok   fair viszonyok kialakítását kialakítását igényli. Olyanokat, amelyek a biztonságos és egészséges munkakörülmények  megteremtése mellett az alkalmazottak elégedettségének folyamatos javítását célozza. javítását célozza. A szervezeteknek eredményességet és hatékonyságot, az alkalmazottaknak méltányosságot eredményező gyakorlat közbülső részcélok, áttételek révén valósítható 28

meg. Ezek formája és konkrét tartalma időről időre módosul és szervezetenként is változik. A leggyakrabban előfordulók között olyan alapvető HR-célok találhatók, mint pl.:  – a szervezeti célok célok elérésének támogatása,  – a szervezet számára jól képzett, motivált alkalmazottak alkalmazottak biztosítása, azok megtarmegtartása,  – a munkatársak tudásának és képességeinek hasznosítása,  – a lehető legnagyobb legnagyobb mértékű mértékű alkalmazotti alkalmazotti elégedettség elégedettség kiváltása, kiváltása,  – az etikus és társadalmilag társadalmilag felelős felelős magatartás megvalósulásán megvalósulásának ak támogatása stb. Az emberi erőforrásokhoz kapcsolódó részcélok, szándékok megjelenhetnek  olyan elvi jellegű megfogalmazás formájában, mint pl.: „A munkavégzés minőségét  oly módon fenntartani és fejleszteni, hogy az kívánatossá tegye a szervezethez tartozást.” vagy: „Hatékonyan alkalmazni a munkatársak szaktudását és képességeit.” vagy: „Az etikus magatartás terjesztése, a méltányosság biztosítása” vagy: „A lehető legnagyobb mértékben biztosítani az alkalmazottak elégedettségét, önmegvalósítását .” .” Az elvi megfogalmazások mellett sokhelyütt konkrét, mérhető módon mérhető  módon kifejezett szándékok formájában találkozhatunk a  HR-célokkal, kimenetekkel . Ezek (a teljesítményprizma teljesítményprizma kategóriáit használva) egyrészt az alkalmazottak hoz zájárulásának   zájárulásának  mutatói, a szervezet által elvárt elemei, mint például: a termelékenység, a hiányzási arány, balesetszám stb. szintje, stb.  szintje, a képességfejlesztés képességfejlesztés szándéka vagy ezek változásának mértéke. Gyakran megjelenő elvi jellegű, de mérhetővé tehető HR-célok például a kontrollált munkaerő-költség, vagy a versenyképes bér szint. Másrészt ide sorolhatók az alkalmazottak elégedettségének mutatói, mutatói , mint pl. a munkával, a munkahelyi légkörrel, a munkakörnyezettel, a közvetlen főnökkel, a javadalmazási csomaggal stb. kapcsolatos értékelésük, a fluktuációs ráta, a munkavállalói panaszszám alakulása stb. A szervezetek hasonló általános céljaik és eltérő EEM-részcéljaik elérése érdeké ben sokszor hasonló, máskor igen különböző egyedi HR-megoldásokkal, HR-megoldásokkal, módszerekkel próbálkoznak. Választásaikat számos szervezeten kívüli és belüli tényező  befolyásolja, korlátozza. korlátozza. Ezeket a következő, következő, 2. fejezetben tekintjük tekintjük át részleteseb ben. A következő alfejezetben pedig az EEM-funkció jelentőségének előzőekben  bemutatott mai állapotáig vezető út főbb állomásait, illetve szakaszjellemzőit szakaszjellemzőit vázoljuk.

1.2. Az emberi erőforrás menedzselési funkció karrierfejlődése A mai vállalatoknál dolgozó HR-esek komplex munkáját úgy érthetjük meg igazán, ha ismerjük e funkció történelmi fejlődésének főbb jellemzőit is. A következőkben következőkben ezért először a szakma angliai karrierfejlődésének a Torrington–Hall Torrington–Hall (1987) szerző páros által a XX. század végéig jellemzett periódusait tekintjük tekintjük át. Az egyes HR-es 29

szerepkörök megjelenését megjelenését a szakma megnevezésében is érvényesülő három fő fejlődési fázisba soroljuk. Ezek: a személyzeti adminisztráció, a személyzeti menedzsment és az emberi erőforrás menedzsment. Ezután a fejődési fázisok hazai sajátosságainak bemutatása következik. 1.2.1. A HR-funkció HR-fun kció megnevezései és gazdagodó szerepkörei Angliában Személyzeti adminisztráció A XVIII–XIX. század fordulóján az iparosodó Európa gazdaságának egyik vezető országa Anglia volt. A kontinensen itt jelentek meg először azok a szereplők, akik a szabad versenyes kapitalizmus keményen kisemmizett, kizsákmányolt gyári munkásai érdekében igyekeztek közbenjárni a „kapzsi” munkaadókkal szemben. Ebben az időszakban ugyanis a szabad vállalkozást, az alkalmasabb túlélését, ennek érdeké ben pedig a tömegek könyörtelen kizsákmányolását kizsákmányolását (egészségre ártalmas munkakömunkakörülményekkel, hosszú munkanappal, éhbérrel, gyermekmunkával stb.) a természet törvényének tekintették. E kor könyörtelen foglalkoztatási viszonyai szépirodalmi munkákból (pl. Dickens regényei, a Copperfield Dávid vagy a Twist Olivér) és a korai marxista társadalomtudós, Engels Frigyes kritikai megfigyeléseiből (A munkásosztály helyzete Angliában) Angliában) is ismerhetők. Ekkor jelentkeztek az ún. társadalmi reformerek (mint reformerek  (mint például Robert Owen), akik e munkáltatói magatartást kritizálva keresték a foglalkoztatási problémák orvoslásának útjait. E társadalmi reformerek hatása és példája vezetett az első „személyzetis” „személyzetis” alkalmazottak megjelenéséhez. A XIX. század közepének vállalatainál jelenik meg először az a szakember –  szo(welfare officer) megnevezéssel –, akit a munkaadó azzal a ciális hivatalnok/titkár  hivatalnok/titkár (welfare speciális felelősséggel foglalkoztat, hogy javítson az alkalmazottak sorsán. Fő feladata a munkáltató által ajánlott és biztosított juttatások juttatások szétosztása és ezzel a munkások munka- és életkörülményeinek javítása. Alkalmazásának mögöttes motivációja a nagylelkű munkáltató keresztény könyörületessége, jótékonysága volt. E fejlődési fázis egyik kiemelkedő példája a Lever Brothers szappanvállalkozás, ahol juttatást folyósítottak a munkanélkülivé váltak számára, betegség esetére bevezették a táppénz intézményét, támogatták munkavállalóik lakáshoz jutását stb. Bár  később az ilyen magatartást paternalizmusnak minősítették, ezek a kezdeti lépések  alapvető változást indítottak el a munkáltatói filozófiában. A példaként említett cég  pedig – alapítása alapítása után több mint 100 évvel – ma is a világ világ leghatékonyabb leghatékonyabb vállalatai között ismert Unileverként funkcionál. Más helyeken ez a filozófia némileg elferdítve, úgy jelent meg, hogy magasabb  bérek helyett helyett – főleg a szakszervezetek szakszervezetek távoltartása távoltartása érdekében érdekében – biztosították biztosították a relatíve olcsó gondoskodást. gondoskodást. Ez a korán kialakult paternalista tradíció (a szociális gondoskodás és a munkavégzés negatív hatásainak utólagos, rekreációs kezelése) máig erős a személyzeti menedzsmentben. 30

Míg a személyzeti specialisták kezdetekben a munka fizikai környezetével, negatív hatásai csökkentésével vagy utólagos kezelésével törődtek, ill. a munkások életkörülményeinek körülményeinek jobbításával foglalkoztak, a XX. század elejének szervezeteiben új szerepeket is kapnak. A szervezeti méretek növekedése és a specializáció fokozódása mellett az elkülönülő személyzeti adminisztráció fő feladata – a gondoskodás megtartása mellett – a szervezet irányítóinak támogatása olyan, ma már tradicionálisnak tekintett személyzeti funkciókkal, mint személyzetbiztosítás személyzetbiztosítás (toborzás, kiválasztás) és a körültekintően kiválasztott munkások betanítása, képzése. A bürokratikus fázisban a személyzeti gondolkodást – annak főbb területeit éppúgy, mint elveit és módszereit – a menedzsment klasszikusaiként ismert Taylor és Fayol tanai alapozták meg. Ekkor kerültek a személyzeti szakemberek munkájának  középpontjába középpontjába pl. a munkatanulmányozás, munkatanulmányozás, és az ösztönző bérezés egyéni módszerei. Ezeket néhány évvel később az emberi viszonyok tana (a Human Relations iskola) oldaláról jövő hatás módosította. Ekkortól foglalkoznak olyan képzési programok  szervezésével, mint a főnök–beosztott főnök–beosztott közötti viszony kezelése, a munkatársak bevonása, részvételük biztosítása, a csoportmunka stb. A bővülő személyzetis feladatkörök és növekvő szervezeti méretek mellett az első   személyzeti osztályok  osztályok megjelenése megjelenése a XX. század húszas éveire tehető. Az ekkor jellemzően bürokratikus szervezetek HR-esei már nem a gondoskodó titkár, hanem a  személyzeti adminisztrátor címet adminisztrátor  címet viselték. Főként a „kék-galléros”, fizikai munkásokhoz kapcsolódó operatív, adminisztratív ügyek intézőiként fontos, sokrétű, de a szervezetben nem túl befolyásos szerepet töltöttek be.

Személyzeti menedzsment A II. világháború után a relatív teljes foglalkoztatottság miatt a munkaerő szűkös erőforrás volt, így a szakszervezetek hatalma erősödött, egyre gyakrabban egyre több követeléssel léptek fel. Ez eredményezte a HR-esek szerepkörének újabb bővülését, mellyel szervezeten belüli befolyásuk is erősödött. A tradicionális funkciók  (toborzás, képzés, béradminisztráció) mellett megjelenő új igény, a szakszervezetekkel való tárgyalás, konszenzuskeresés, konszenzuskeresés, a munkajogi kérdések kezelése Angliában eb ben az időszakban formálja önálló szakmává a személyzeti munkát. A személyzeti személyzeti ismeretek oktatása az egyetemi képzés részévé válik, sőt diplomát is lehet szerezni ilyen specializációval. specializációval. Peter Drucker, a jól ismert menedzsment guru véleménye szerint (Torrington–  Hall, 1987) azonban az ötvenes évek közepén a személyzetis pozíciója még mindig csupán a szociális munkás, az irattáros, az adminisztrátor és esetleg – szakszerve zeti  problémák esetén esetén – a tűzoltó tűzoltó kombinációja. kombinációja. A XX. század 60-as, 70-es éveiben az emberséges bürokrata átalakul olyanná, akit a szervezet mint egész hatékonysága, a világos célok és az elkötelezett elkötelezett tagok foglalkoztatnak. Azt keresi, hogy mik azok a  szervezeti, működési formák és formák és keretek, amelyek az egyének számára motivációt és személyes fejlődési lehetőséget biztosítanak. biztosítanak. E fázis jelentőségét a HR-munka fókuszának módosulása mellett a menedzseltek  31

körének bővülése adja. Ekkortól ugyanis a személyzetisek már nemcsak az alkalmazottak közkatonáival, a fizikai dolgozókkal foglalkoznak, hanem a vezetőkkel, a menedzserekkel, sőt a menedzsmenttel is. Az elit mag kifejlesztésére és megtartására koncentrálnak, azokra a szakemberekre, akiken a jövőben az üzleti siker múlik. Új hangsúlyt kap a képzés és fejlesztés (Training & Development), valamint a vezető-fejlesztés (Management Development) mellett a szervezet egészére kiterjedő  szervezetfejlesztés  szervezetfejlesztés (Organizational Development) is a személyzeti részleg hatókörébe kerül. A korábban már idézett Torringtonék munkaerő-elemzőnek  Torringtonék  munkaerő-elemzőnek nevezték nevezték egyrészt azokat az emberi vagyon-, vagy humántőke-orientált szakembereket, akik számviteli értelemben kívántak értéket rendelni az egyéni munkavállalókhoz, munkavállalókhoz, és így igyekeztek  megbecsülni annak mértékét, hogy hogyan alakul – nő vagy csökken – e vagyon  jövőbeni értéke. értéke. Másrészt az általuk általuk jellemzett utolsó utolsó fázis új szerepkörébe szerepkörébe sorolják  a munkaerő-, illetve létszámterv készítését, az ún. „hard” HR közelítések és módszerek alkalmazását. Emberi erőforrás menedzsment A HR-funkció angliai karrierfejlődésének jellemzését az előzőekben főként a Torrington–Hall (1987) szerzőpáros munkájára alapozva tekintettük át. Az általuk   jellemzett utolsó fázis, a XX. század 80-as évei kapcsán kiegészítésként említésre érdemes, hogy ez az időszak a funkció és a szakma megnevezésének – az USA-ból származó – megváltozásával kezdődött. Ekkortól a korábban egyöntetűen használt  Personnel Management  Management , azaz a  személyzeti menedzsment  menedzsment  helyett igen gyorsan a Human Resource Management, azaz emberi erőforrás menedzsment  megnevezés terjedt el. A múlt század utolsó évtizedében sokan, sokféleképpen vizsgálták és fogalmazták meg, hogy a névváltáson kívül milyen lényegi különbségek kapcsolhatók  az új szakasz új elnevezéséhez. A máig terjedő időszak újonnan megjelent hangsúlyos HR-funkciói és megfontolásai részben a „hard” közelítést erősítik: közelítést  erősítik: a stratégia- és tervkészítést, a HR-munka értékelését. Ezek a szervezetek, integrált számítógépes információs rendszereinek  lehetőségeit kihasználva, a HR-kontrollingra is támaszkodnak annak érdekében, hogy minél inkább képesek legyenek bizonyítani a szervezeti értékteremtésben betöltött szerepüket. Sokhelyütt megtartották és tovább erősítik azt az ún. „soft” közelítést , amely a személyzetfejlesztés magatartástudományi eszköztárának alkalmazásától várja az elkötelezettségre alapozó személyes és szervezeti fejlődést, a folyamatos megújulást, az innovációt. Az ilyen gazdag szerepkörű HR-szervezet – szakértő munkatársakkal – pedig már méltán foglalhat el kitüntetett, befolyásos szerepet az új évezred angliai szervezeteiben. szervezeteiben. A bemutatott szakaszolást és jellemzőket áttanulmányozva megállapítható, hogy habár az habár  az egyes szerepkörök  időben egymás után, elkülönülten jelentek meg, bizonyos mértékig mindegyikük jelen van a személyzeti pozíciók különböző típusainál, így ezek együttesen ezek együttesen alkotják a mai HR-szakemberek komplex munkáját. 32

1.2.2. A HR-funkció HR-funk ció szerepei Magyarországon  Korai szakasz: az iparosodó világ tendenciáinak érvényesülése

A hazai iparosodásnak a kiegyezéstől a második világháborúig terjedő időszakában némi időbeni lemaradással ugyan, de a magyarországi cégek gyakorlatában gyakorlatában is fellelhetőek az angliaihoz hasonló kezdeti fejlődési fázisok, és azok jellemzői. A kiegyezés után gyorsan iparosodó Magyarországon találunk példát arra, hogy egy-egy nagyobb cégnél a humanitárius korszak  gondoskod korszak  gondoskodóó szerepköre érvényesült. A welfare-koncepció (szociális-, jóléti (szociális-, jóléti koncepció) koncepció) keretében ekkor építették az első munkáskolóniákat, gondoskodtak – néhol a bölcsőtől a sírig – a munkások életfeltételeiről. Az emberséges bürokrata szerepében a nagyvállalatoknál nagyvállalatoknál megjelentek  a személyzeti osztályok, ahol a személyzeti adminisztrátorok adminisztrátorok főként a tradicionális személyzeti funkciók operatív feladatait (a munkaerő-felvételt, munkaerő-felvételt, normakészítést, bérszámfejtést) végezték. Máshol a személyzetiseknek a szakszervezetekkel tárgyaló „tűzoltó” vagy konszenzusteremtő szerepek konszenzusteremtő  szerepek gyakorlására is volt módja. A közszféra személyzetmenedzselési gyakorlata is követte a nyugati tendenciákat. Az állami szervezetrendszerhez szervezetrendszerhez kapcsolódó személyzeti politikának hazánkban több mint százéves a története, hiszen 1883-as dátumú az a törvény, amely az állami bürokrácia hivatali rendszeréhez igazította a szektor személyzeti politikáját és gyakorlati módszereit. Ekkoriból származik a közszolgálati alkalmazottakra kidolgozott „Pénzügyi szolgálati és minősítési szabályzat”. E dokumentum dokumentum szabályozta a szakhivatalnoki hivatalnoki kar képesítési, kiválasztási és minősítési rendszerét, mely fő vonalaiban a II. világháború végéig érvényben érvényben volt.  A második szakasz: szakasz: a szocializmus időszaka – a kitérő

Az 1945 utáni fejlődési fázisok elváltak fázisok  elváltak a nyugati világ gyakorlatától és gyakorlatától  és a szocializa szocializmusra jellemző sajátos – később kitérőnek bizonyult –  út építése út  építése indult el. A négy évtized során alkalmazott megoldásoknak természetesen voltak jól megragadható  jellegzetes szakaszai, szakaszai, ám itt inkább közös közös vonásaikat vázoljuk. Az 1948 utáni „szocialista” hatalmi viszonyok közepette a politikai bizalmatlanság felfokozott légkörét tükröző káderpolitika érvényesült. Az 50-es években az új vezetők kiválasztása és kinevelése a jogi és egyéb normatív szabályozás hiányában a politika előretolt bástyájának szerepét töltötte be. A személyzeti munkát rendeletekben, határozatokban írták elő, s az ott megfogalmazottak végrehajtásában mindenekelőtt a politikai prioritások érvényesültek, a szakmai szempontok szinte elhanyagolhatóak voltak. Pl. a Magyar Forradalmi Munkás-Paraszt Kormány 1050. sz., 1957. V. 31-én kiadott határozata leszögezi: „a kádermunka döntő fontosságú követelménye az, hogy az államapparátusban megbízható, a szocialista forradalomhoz hű emberek dolgozzanak, a hatalomból tehát ki kell szorítani az osztályidegen elemeket.” A határozatok az állami, a gazdasági, a tudományos és a kulturális területekre azonos személyzeti politikai alapelveket fogalmaztak meg. A személyzeti munka 33

körébe viszont csak a politikai szempontból fontos – főként vezetői – pozíciókat sorolták. Az e szempontból semleges pozíciókra a munkaügyi szabályozást kellett alkalmazni. Ekkortól a magyar szakmai nyelvhasználatban sok helyütt máig élően a személyzeti munka, ill. a személyzetis munkája – az angolszász értelmezéstől eltérően – nem a szervezet személyzetének minden tagjára, nem is a kékgallérosokra, a fizikai munkásokra – mint a kezdetekben, Angliában –, hanem a vezetőkre, az ő foglalkoztatási foglalkoztatási (kiválasztás, továbbképzés, előléptetés, minősítés stb.) ügyeikre irányul. Az e pozíciót betöltő munkatársak befolyásukat nem elsősorban szakmai hozzáértésük, hozzáértésük, hanem inkább politikai lojalitásuk alapján nyerték el – erről szólnak az 1.1. esetleírás sorai, a számok nyelvén… 1.1. Esetleírás

  Személyzetisek  Személyzetisek a szocializmusban szocializmusban  Egy 1977-es 1977-es minisztertanácsi minisztertanácsi felhívásból kiderül, hogy a személyzeti vezetői munkakörben dolgozók 12%-a csak 8 általánossal rendelkezett. rendelkezett. Az egyetemet és főiskolát  végzettek aránya 23%, politikai iskolán szerzett (állami iskolai végzettségnek számító) végzettséggel 10%-uk rendelkezett. Statisztikai adatok szerint a vezetők 19%-a rendelkezett felsőfokú politikai végzettséggel, 43,5%-uk pedig középfokú politikai végzettséggel.  A személyzeti munkakörben a vezetők viszonylag gyakran cserélődtek: 39%-uk  5 éven belül, 28%-uk 5–10 éven belül. Személyzeti tanfolyamot 77%-uk végzett – kö zülük 49% alapozó tanfolyamo tanfolyamot.t. A személyzeti vezetők 36%-a 36%-a rendelkezett rendelkezett az Elnöki Tanács által adományozott kitüntetéssel, 52%-uk miniszteri, 33%-uk vállalati kitüntetéssel.  Forrás: LÉVAI Z. – BAUER  J. (1996): A személyügyi tevékenység gyakorlata. Szókratesz Kft., Buda pest, p. 13. alapján.

Az 1968-ban megindult gazdasági és társadalmi reformfolyamat, miközben sok  területen szakított a szocializmus kezdeti szakaszainak torz elveivel és gyakorlatával, a személyzeti politikát az 1980-as évek elejéig jórészt érintetlenül hagyta. A káderek mellett a teljes személyi állomány és azok munka-, illetve egyéb emberi „ügyeit” érintő döntéseket, szabályokat nem a vállalatok, intézmények, hanem kormányzati vagy országos hatáskörű központi szervek hozták meg, írták elő. Ennek  egyik legjellemzőbb területe a bérszabályozás volt. Ez a vállalatok bérekre vonatkozó döntéseit 1950–1968 között közvetlenül, később közvetett módon szabályozta. A bérekkel kapcsolatos döntések legfőbb döntéshozója az Országos Tervhivatal volt, itt dolgozták ki a bér- és fizetésemelések adóit és a büntetési szabályokat is. Az alkalmazandó bérkategóriákat, azok besorolási feltételeivel, súlyaival és bérsávjaival együtt szintén központi rendeletek írták elő. A gyakorló személyzetisek, munkaügyisek fő feladata pedig ezek alkalmazása, betartása volt. 34

A jogszabályokban, minisztertanácsi határozatokban megjelenő központi akarat szervezeti szintű szabályozása és végrehajtása az intézményeken, vállalatokon belül  jellemzően három elkülönült részlegben zajlott: a személyzeti, a munkaügyi és a  szociálpolitikai  szociálpolitikai részlegekben részlegekben..  – A  személyzeti osztályokon osztályokon a nem fizikai dolgozók, az alkalmazotti állomány és főként a vezetők, a káderek felvételét, kinevezését, képzését, továbbképzését intézték.  – A munkaügyi osztályokon osztályokon főleg a fizikai dolgozók ügyeivel foglalkoztak. Kiválasztásuk, felvételük ügyintézése (a létszámgazdálkodásnak létszámgazdálkodásnak nevezett tevékenységek) és gyakran a teljes bérgazdálkodás itt zajlott.  – A  szociálpolitikai  szociálpolitikai osztályokon osztályokon intézték a munkavállalók jóléti ügyeit. Gyakran ide tartozott a vállalati óvoda, bölcsőde, étterem, üdülő és pl. az üzemorvosi ellátás is. A munkaügyi és szociálpolitikai szervezetek, a szakmai területükre vonatkozó állami jogszabályok szerint és a gazdálkodó gazdálkodó egységek belső előírásai alapján végezték  feladatukat. Ezeknek a szervezeteknek belső széttagoltságuk következtében sohasem volt egységes célkitűzésük, stratégiájuk, szervezeti filozófiájuk, egyszersmind sohasem volt együttes sikerük az emberi erőforrások és a szervezeti célkitűzések  összehangolásában. összehangolásában. Szakmai tevékenységként tevékenységként való elismerésük mégis előbb bekövetkezett, mint a személyzeti területé, hiszen a szakképzés tanfolyami szintű megszervezésére a munkaügy területén már a 60-as években lehetőség volt. Az első szociálpolitikai szakmai tanfolyamok 1986-ban indultak. Az első személyzeti képesítés megszerzése 1987-től vált lehetővé. Mindhárom tanfolyam kétszintű (közép és felsőfokú) szakképesítést adó formában működött. Az ún. szocializmus korszakában tehát a magyar HR-munka elveiben, tartalmá ban, szereplőiben elvált a Torringtonék Torringtonék által jellemzett nyugati úttól. A szervezetek  szervezetek  személyzetének menedzselését pártszempontú megfontolásból kettéválasztották és eltérő eltérő elvekkel és erővel ugyan, de központi döntésekkel, központilag irányították. Ennek következtében a szocialista vállalatok és költségvetési intézmények HR-es  pozícióiban főként végrehajtó jellegű, adminisztratív feladatokat kellett ellátni, melyhez a legtöbb szervezetnél elegendő volt a középfokú szakmai képesítés.  A harmadik szakasz: a kitérő ára – a

tagadás, szakmai vákuum

A rendszerváltás első néhány évében az elmúlt időszak negatív jellemzőire való reakcióként a végbement privatizációs átalakulások során a karcsúsítási intézkedések  sok helyütt a személyzeti, munkaügyi posztok csökkentésével, csökkentésével, akár csoportok, osztályok megszüntetésével jártak együtt. Az egyébként sem erős szakmai bázis néhány év alatt tovább gyengült. Hogy a helyzet, illetve annak értékelése inkább rendszer(a szocializmus), mint országfüggő volt, jól illusztrálja a lengyelországi 1.2. esetleírás. leírás.

35

1.2. Esetleírás

  A lengyel személyzetis személyzetis  A lengyelországi rendszerváltás rendszerváltás előtt a személyzetis megítélése kifejezetten negatív volt. Kedvező változásra csak a kilencvenes években került sor.  Andrzej Wajda Wajda „A vasember” vasember” című filmje filmje érzékletesen mutatja, mutatja, hogy hogy a rendszerválrendszerváltás előtt a személyzetis a rendszer és a pártapparátus pártapparátus képviselője volt, aki mindenbe beleütötte az orrát, kitűnően tájékozott volt mások ügyeiről. ügyeiről. Most, mikor a régi személyzetis természetes halállal elhunyt, a negatív kép még mindig kísért az emberek   – különösen az idősebbek – tudatában. tudatában. Ma azonban már a legrosszabb legrosszabb esetben is csak a vállalati hatalom képviselőjeként jelenik meg, aki bármikor közölheti a felmondásról szóló rossz hírt.  Az elmúlt időszakból maradt még egy kép a káderesről: káderesről: olyan személy (többnyire (többnyire nő), aki kizárólag a személyzeti dokumentációhoz dokumentációhoz vagy a bérszámfejtéshez ért. Semmit sem tud a korszerű vezetésről, hírét sem hallotta a HRM-nek.  A kilencvenes évek elején a vállalati vállalati HR-szakember már ismerte a vezetés ún. puha elemeit, de egyáltalán nem értette a vállalat működésének pénzügyi oldalát. Egy ideje a személyzeti vezetőkkel szemben követelmény a szélesebb körű közgazdasági tudás. Érteniük kell a gazdasági számításhoz. A HR-osztály munkáját ugyanis mérhető eredményekre kell lefordítani. ASZKOWSKA, G. (2002): Polski personalny. Rzeczpospolita, május 15. 112. sz., p. D2-D3  Forrás: R ASZKOWSKA Ismerteti: HARY (2002): A lengyel személyzetis. Humánpolitikai Szemle, 8. szám, pp. 91–93. alapján.

 A negyedik szakasz: szakasz: a jelen – az elhagyott pálya felé fordulás,

professzionalizálódás

Az ezredfordulón a magyar vállalati menedzsment egyik legproblémásabb területének tartott személyzetmenedzselési munkában a rendszerváltás utáni 8–10 év alatt  jelentős változások változások következtek következtek be, be, melyek iránya iránya a legtöbb legtöbb dimenzió dimenzió mentén a fejlett világ trendjei felé mutatott. Ennek főbb jelei a következők: következők:  – A változások egyik legjelentősebb legjelentősebb színtere a betelepült multinacionális, multinacionális , illetve megalakult más külföldi tulajdonú vállalatok  széles köre volt, ahol az anyacégek  korszerű HR elvei, módszerei hamar átkerültek a hazai szervezetek mindennapi munkájába.  –  Az élesedő piaci versenyfeltételek egyre több hazai tulajdonú szervezet számára tették nyilvánvalóvá, hogy hatékony működésükhöz minőségi alkalmazottakra, megszerzésük, alkalmazásuk, megtartásuk és fejlesztésük korszerű HReszközökkel menedzselt megoldásaira van szükség. Ehhez egyre több helyen igényelték az újszerű HR-ismereteket, ill. az ilyen ismeretekkel rendelkező szakembereket.

36

 – Az emberi erőforrás menedzselés terén elindult fejlődés szakmai támogatói eleinte a nagy – szintén nemzetközi –  személyzeti, –  személyzeti, HR-tanácsadó HR-tanácsadó cégek voltak, cégek voltak, amelyekhez később egyre több magyar is csatlakozott. csatlakozott.  – E fázisban fázisban egyre több hazai főiskola és egyetem egyetem indított HRM-képzést, így a  szakemberképzés színtere ez időszakban áttevődött az egyetemekre, ami egyrészt a szakma növekvő presztízsét jelezte, másrészt a további presztízs növekedését ala pozta meg. A bolognai bolognai rendszerű rendszerű képzés alapalap- és mester szintű programjai immáron egységesedően akkreditált módon alakítják a képző intézmények egyre nívósabb programjait.  – A szakmai szakmai munka támogatóiként érdemes említést említést tenni az egyre gyarapodó számú magyar nyelvű szakkönyvről, és az általában havi rendszerességgel megjelenő  szaklapokról . Ez utóbbiak legismertebbjei a Vezetéstudomány, a Humánpolitikai Szemle, a Munkaügyi Szemle, az Emberi Erőforrás Menedzsment és a Személyügyi Hírlevél. (Ezekről részletesebben még a 3. fejezetben is szólunk.)  – A praktizáló HR-esek immáron immáron több szakmai több szakmai egyesülethez, szövetséghez is csatlakozhatnak. A jelentősebbek pl.: az OHE (Országos Humánpolitikai Egyesület), a HSZOSZ (Humán Szakemberek Országos Szövetsége), az SZMT (Szervezetfejlesztők Magyarországi Társasága), vagy a TKE (Tréning (Tréning Kerekasztal Egyesület). Ezekről, valamint az emberek menedzselését kívülről támogató és kutató szervezetekről részletesebben is szólunk a 3. fejezetben.  – Az emberi erőforrás menedzselés fejlődési ütemét és irányát a képzési háttéren kívül a  jogszabályi környezet  is tereli, befolyásolja. Ezek aktuális tartalmával e könyvben részletesebben nem foglalkozunk, néhány elemét viszont említjük a munkavégzési rendszerek ki- és átalakításáról szóló 6. és az erőforrás-biztosítást  bemutató 7. fejezetekben.

1.3. Az emberi erőforrás menedzsment menedzsment jellemzői Az emberi erőforrás menedzsment (EEM/HRM) megnevezést mára kissé zavaróan kétféle módon használja mind a szakirodalom, mind a gyakorlat, világszerte. Az egyik az emberek menedzselésének  egy sajátos, sajátos, az addig érvényesülő személyzeti menedzsmenttől jól menedzsmenttől jól megkülönbözte megkülönböztethető thető változatát  változatát jelenti jelenti – nevezzük ezt az 1. értelmezésnek. A másik (legyen ez a 2.) értelmezésben viszont – kb. az évezredforduló környékétől – az EEM az egymás mellett érvényesülő  sokféle személyzetmenedzselési közelítés, megoldás közös, új neve. neve . Ahogyan azt már a fejezet elején is hangsúlyoztuk és később több ország példájával illusztráltuk, illusztráltuk, a szakmában szinte folyamatos a változás. Ahogyan Ahogyan azt a 2. fe jezetből részletesebben is megtudhatjuk, megtudhatjuk, a sokféle befolyásoló tényező hatásának  következtében a különböző szervezeteknél azonos időszakban az emberek menedzselésének különböző verziói lehetnek eredményesek. Az EEM használatának  2. verziója szerint mára a világ sok országában mindegyik közelítés és azok praktizáló szakemberei az emberi erőforrás menedzsment, illetve HR-menedzser megnevezést viselik. 37

A következőkben az 1. értelmezés szerint használt  EEM-közelítés sajátosságait  tekintjük át. Az emberek menedzselésének azt a koncepcióját, koncepcióját, melynek első modell jeit a 80-as évek évek közepén az USA-ban a Michigan Michigan School School és a Harvard professzorai professzorai (Fombrun et al., 1984 és Beer et al., 1984) dolgoztak ki és tettek világszerte ismertté (A modelleket magyarul részletesebben lásd pl. Karolinyné, 1997).  Az emberek menedzselésének ez a sajátos modellje azóta a sok-sok szakmai vita eredményeként kikristályosodni látszó elemek mentén Storey (2007) szerint az 1.1. táblázatban összefoglalt jellemzőkkel mutatható be. Ezek szerint a modell négy kulcseleme közül az első az a néhány kiinduló feltételezés, feltételezés, melyek magyarázzák mind második elemét:  stratégiai jellegét , mind pedig a harmadikat: a vezetők   szerepvállalásának   szerepvállalásának fontosságát. fontosságát. A negyedik elem pedig a megvalósulás támogatóinak tényezőit nak tényezőit foglalja magában. 1.1. táblázat. Az emberi erőforrás menedzsment modell kulcselemei és jellemzői 1 Előfeltevé evések 

Az emberi erőforrások versenyelőnyt biztosítanak  A cél nem csupán a szabálykövetés elérése, hanem az elkötelezettség kialakítása Ezek miatt az alkalmazottak körültekintő kiválasztása és fejlesztése hangsúlyos szerepet kap

2 Stra Straté tégi giai ai minő minősé sége gek  k  A fenti tényezők miatt a HR-döntések stratégiai jelentőségűek  Csúcsvezetői bevontság szükséges Az összhang biztosítása érdekében a HR-irányelvek alapja ugyan a szervezeti stratégia, ám vissza is hat(hat) arra 3 A veze vezető tőkk szer szerep epee kritikus

A HR-megoldások az üzleti folyamatok lényeges befolyásolói, így túl fontosak ahhoz, hogy csupán a HR-esek végezzék azokat A vezetői hierarchia tagjai mind a HR-irányelvek fejlesztésének, mind azok alkalmazásának fontos résztvevői A vezetők menedzselésére fordított figyelem erőteljes

4 A megv egvalósulás lás támogatói

A kultúra menedzselésének szempontja megelőzi az eljárások  és rendszerek menedzselésének fontosságát A kiválasztás, a képzés-fejlesztés, a javadalmazás és a kommunikáció rendszereinek összehangolt kialakítása és végzése A felelősségátruházást és a felhatalmazást lehetővé tevő szervezetés munkakör (ki)alakítás

 Forrás: STOREY, J. (2007): Human Resource Management. A Critical Text. Thomson Learning London  p. 9. alapján.

38

Hasonlóan vélekedik erről egy másik angliai szerző, Armstrong (2006) is, aki szerint az emberi erőforrás menedzsment koncepciójának koncepciójának főbb jellemzői , hogy:  – a stratégiai, a vertikális és horizontális horizontális integrációra integrációra helyezett helyezett hangsúllyal, hangsúllyal,  – elkötelezettségorientált, elkötelezettségorientált,  – az emberekkel kapcsolatos teendőket az emberi tőkébe történő befektetésként befektetésként mérlegelő,  – az alkalmazotti kapcsolatok kapcsolatok tekintetében tekintetében inkább egyéni, egyéni, mint kollektív közelítést közelítést  preferáló,  – a szervezet vezetői vezetői részvételével részvételével zajló,  – az üzleti értékre értékre fókuszáló, de  – sokféle, azaz nem egy univerzális univerzális modellt követő tevékenység. tevékenység. Mára az emberek menedzselésének menedzselésének ezt a speciális verzióját jelentő 2. értelmezését gyakran úgy különböztetik meg a többi, hasonló nevet viselő verziójától, hogy az egyik legfontosabb sajátosságát megjelenítő megjelenítő jelzőt illesztenek elé. Így ezzel a modellel ma már leginkább stratégiai leginkább stratégiai emberi erőforrás menedzsment megnevezéssel menedzsment megnevezéssel találkozhatunk.

1.4. Az emberi erőforrás menedzsment menedzsment szereplői Ebben az alfejezetben azt tekintjük át, hogy egy-egy vállalat, intézmény működtetése során „Ki végzi a HR tevékenységeit, ill. hogy ki mindenki vesz részt a funkciók   gyakorlásában?”  gyakorlásában?” Erre a kérdésre ugyan univerzális válasz nem adható, mégis igaz, hogy az emberi erőforrás menedzselési munkában legtöbbször két csoport vesz részt:  – a szervezetek különböző szintű vezetői, vezetői, és  – a HR-specialisták, HR-specialisták, a szakemberek, szakemberek, ill. menedzserek. menedzserek. A két csoport közötti munkamegosztás általánosan úgy jellemezhető, hogy amíg a vezetői hierarchia tagjai a személyzet, az emberek vezetői, vezetői, addig a HR-részleg tagjai az „emberrendszerek” „emberrendszerek” vezetői. A feladatmegosztás szokásos elveit és módjait a következőkben szereplőnként tekintjük át!  – Egy szervezet vezetői hierarchiájának tagjai (a csúcsvezetőktől a csoportvezetőcsoportvezetőig) azért vesznek részt az emberi erőforrás menedzsment tevékenységeiben, tevékenységeiben, mert ők a felelősek  a felelősek rendelkezési rendelkezési területük minden erőforrásának hatékony felhasználá sáért , így az emberi erőforrásokért is.  – A csúcsvezetők alapvető csúcsvezetők alapvető filozófiája, értékrendje, attitűdje erőteljesen hat a vezetői hierarchia tagjainak emberekkel kapcsolatos vélekedésére és magatartására.  –  A  –  A vezetők a vezetők a szervezeti egységükben zajló tevékenységekért, azok működési hatékonyságáért, de saját stábjuk, beosztottaik menedzseléséért is felelősek. Eközben figyelniük kell beosztottaik teljesítményére, képzésére éppúgy, mint elégedettségük biztosítására vagy a biztonságos biztonságos munkavégzésre vonatkozó előírások betartására. Emiatt valójában egy szervezet valamennyi vezetője „HR”-es, hiszen minden vezető végez HR-feladatokat. A marketing menedzsertől a főnővérig, egy egyetemi kar dékánjától a számviteli csoportvezetőig minden vezető részese szer39

vezete emberi erőforrásai menedzselésének. HR-es munkájuk hatékonysága azon ban nem kis mértékben múlik az adott szervezetnél alkalmazott HR-rendszerek   jellemzőin. Emellett pedig, pedig, miközben miközben szakértők szakértők saját saját szakterületükön, szakterületükön, nem feltétlenül azok az emberekkel kapcsolatos ügyekben. Ahogy a vezetők nagyobb szervezetekben specialistákhoz fordulhatnak tanácsért, például pénzügyi, marketing vagy számviteli kérdésekben, úgy segítséget, útmutatást, szakértői tanácsot igényelhetnek az emberi erőforrás menedzselési ügyekben is. A HR területén megosztott felelősséget viselő két csoport részvétele a HR kritikus  politikaterületeinek  politikaterületeinek döntéseiben a Cranet (2004) felmérésben felmérésben résztvevők résztvevők körében az az 1.3. ábrán szemléltetett módon valósult meg. (A felmérésről részletesebb ismertetés a 3. fejezetben található.) 1.3. ábra. A HR főbb politikaterületeinek döntéshozói a Cranet felmérés alapján HR-területek HR-döntés

A megosztott felelősség érvényesülése HR-döntés Vezetői döntés Vezetői döntés a vezetéssel a HR-rel konzultálva konzultálva

Toborzás-kiválasztás Létszámváltozás Képzés-fejlesztés Bér és juttatások  Munkaügyi kapcsolatok  AROLINY M.- NÉ – F ARKAS F. (2007): Trendek és tendenciák a magyarországi HR Forrás: POÓR  J. – K AROLINY  ben, kelet-európai és globális adatok tükrében. Versenyképesség és HR 17. Országos Humán politikai Konferencia és Kiállítás. Balatonfüred, május 15–17.

 – Egyrészt a vezetők személyzetmenedzseléshez fűződő feladatai, másrészt pedig az ezzel kapcsolatos szakértelmük korlátja igénylik, a szervezeti méret növekedése pedig lehetővé teszi a HR-funkció szervezeti elkülönülését, az e területre specializálódott szakember(ek) alkalmazását. A  szakemberek   szakemberek  lehetnek külső tanácsadók, és/vagy belső, állandóan foglalkoztatott foglalkoztatott munkatársak. Az utóbbiak tipikus mai szerepköreit, pozíciót, a következő alfejezetben részletesebben megvizsgáljuk.  – Az előzőekben előzőekben bemutatott tipikus szereplők szereplők és szerepkörök szerepkörök egy-egy szektor vagy szervezet sajátosságaihoz illeszkedően módosulhatnak. Bizonyos ágazatokban, egyes szervezeteknél az erős szakszervezetek is szakszervezetek is hathatós résztvevői, r észtvevői, befolyásolói befolyásolói az EEM-munkának. A közszférában például a szereplők köre tovább bővül, hiszen kiegészül a jogszabályalkotókkal. A HR-szakemberek által végzett tevékenységek  40

körében helyenként (pl. a tűzoltóságnál) kritikus elemmé válhat a pszichológiai pszichológiai és egészségügyi problémák szűrése, a megelőzés és a segítségnyújtás segítségnyújtás stb.  – A kisebb szervezetekben általában nincs elkülönülő emberi erőforrás részleg, így a tulajdonos, ill. a vezetői hierarchia tagjai között oszlik meg a személyzet menedzselésének minden funkciója a munkabeosztástól a toborzásig, a kiválasztástól kiválasztástól a  bérezésig. Sok ilyen szervezet számára gyakran a könyvelő cégek munkatársai adnak segítséget, főként az alkalmazottakkal kapcsolatos tennivalók jogszabályi előírásainak alkalmazásában. alkalmazásában.  – Végezetül ne feledkezzünk meg a menedzseltekről, menedzseltekről, a szervezetek alkalmazottaialkalmazottairól, akik mára nemcsak az informatikai rendszerek „önkiszolgáló” funkcióinak  megjelenése miatt egyre több HR-funkció (pl. karriermenedzsment) aktív résztvevői. Az 1.4. ábrán látható továbbfejlesztett továbbfejlesztett Ulrich-modell (In: Brewster–Harris, 1999) az EEM hozzáadott-értéket előállító szegmenseinek mindegyikében feltünteti a megosztott felelősségterületek felelősségterületek érintettjeinek: az EE részlegek munkatársai, a vezetői hierarchia, a munkavállalók, valamint a külső tanácsadók, partnerek, de még az információs technológia potenciális helyét is. 1.4. ábra. Az EEM hozzáadott-érték szegmensei és szereplői –  két Ulrich-modell ötvözésével Hosszú táv/stratégiai fókusz STRATÉGIAI PARTNER 

VÁLTOZÁSI ÜGYNÖK  Külső tanácsadók 

Vezetői hierarchia

Vezetői hierarchia HR-részleg HR-részleg Folyamatok  Outsourcing

HRrészleg

Emberek 

HRrészleg Vezetői hierarchia

Technológia

Munkavállalók 

ADMINISZTRATÍV SZAKÉRTŐ

ÉRDEKKÉPVISELŐ

Rövid táv/operatív fókusz

41

1.4.1. A HR-szakemberek HR-szake mberek értékteremtő értékte remtő szerepei Ahogy az a fentiekből látható, az emberi erőforrás menedzsment olyan sokszereplős terület, melyben a HR-szakemberek sajátos szerepet töltenek be.  Értékteremtő   Értékteremtő munmunkát akkor végeznek, a tanácsaik alapján kidolgozott és működtetett HR-programok, módszerek akkor és annyiban hasznosak, amennyiben az általuk érintett felhasználókat – az alkalmazottak, alkalmazottak, a vezetők, a vevők/ügyfelek vevők/ügyfelek és a befektetők – saját szem pontjaik érvényesülésében érvényesülésében támogatják (Ulrich–Brockbank, (Ulrich–Brockbank, 2005). Értékteremtő munkájuk területei mindhárom üzleti szinten, az adminisztratív adminisztratív tennivalók, az operatív működés és a stratégiai ügyek  területein egyaránt megtalálhatók, az alábbiak ban vázolt tipikus tipikus tartalommal. tartalommal.  –  Adminisztratív tennivalók  Olyanok, mint az adatrögzítés, adatfeldolgozás, adatszolgáltatás, nyilvántartás,  bérszámfejtés, jelentések jelentések stb.  –  Az operatív ügyek vitele és az alkalmazottak (érdek)képviselete (érdek)képviselete A hagyományos HR-tevékenységek (kiválasztás, képzés stb.) végzését jelentő szolgáltatásnyújtás szolgáltatásnyújtás mellett ide sorolhatók pl. a kommunikáció, a munkafolyamatés szervezettervezés, szervezet- és vezetőfejlesztés, valamint a munkavállalók  igényeire fókuszálás és azok képviselete.  –  Stratégiai ügyek  Az emberi tőke szervezeti eredményekhez való hozzájárulási stratégiái meghatározásának és megvalósításának megvalósításának támogatása. A fenti szerepkategóriák ugyan meglehetősen általános keretet adnak a tipizáláshoz, mégis napvilágot láttak már olyan közelítések, amelyek feszegetik, tágítják  azok határait. Az egyik ilyen meglátás szerint a képzés ugyan eredetileg a tradicionális HR-funkciók közé tartozva az operatív ügyek közé sorolódott, mai hangsúlyos szerepe miatt az emberi tőke fejlesztése a stratégiai ügyek közé illesztendő. Egy másik meglátás szerint a stratégiai ügyek a HR-es stratégiai partner szerepét kívánják, amely olyan dimenziókat is magában foglal, mint az üzleti partner, a változás ügynöke, a stratégiai HR-tervező, a tudásmenedzser és tanácsadó, a szervezeti etika fenntartója. A HR-szakember e funkciókat úgy kombinálja, hogy a HR-rendszerek  révén segítse a szervezet jövőképének és küldetésének megvalósítását, megvalósítását, támogassa a menedzsereket a feladataik végrehajtásában, és hogy a tanulást a szervezet teljes egészében terjessze. Az amerikai Mathis–Jackson szerzőpáros (2008) szerint, miközben a fenti tipizálás elemei megtarthatók, azoknak a HR-munka során betöltött súlya, fontossága lényeges átalakuláson megy keresztül, és a valamikor az adminisztratív tennivalókra épülő piramis a jövőben megfordul. Az adminisztratív teendők jelentős csökkenése mellett a HR-stratégiai szerepe lesz domináns, miközben (az 1.5. ábrán szemléltetett módon) az operatív ügyek vitele és az érdek-képviselői szerep változatlan súllyal szerepel. (Az 1.5. ábrán szereplő százalékértékek különböző amerikai felmérések  adatain alapulnak.)

42

1.5. ábra. Az EEM átalakuló szerepkörei szerepkörei MÚLT stratégiai 20% operatív ügyek, 30% alkalmazotti szószóló

JELEN

JÖVŐ STRATÉGIAI

Átalakulás

50% ADMINISZTRATÍV

60% operatív ügyek, 30% alkalmazotti szószóló 10% adminisztratív

 Forrás: MATHIS, R. L. – JACKSON , J. H. (2008): Human Resource Management. Thomson SouthWestern p. 11. alapján.

1.5. A HR-szervezetek alaptípusai Ez az alfejezet azt mutatja be, hogy milyenek az egyes szervezeteken belüli HR-es munkakörök , illetve, hogy milyen karrierlehetőségek állnak karrierlehetőségek  állnak a HR-es szakemberek  előtt. E kérdésekre a választ úgy találhatjuk meg, ha áttekintjük a HR-szervezetek  alaptípusait. A hatékony  szervezeti struktúra alakításának általános alapkövetelménye a környezeti kihívásokat kezelő szervezeti kezelő  szervezeti stratégiához stratégiához illeszkedés megvalósítása. Ehhez igazodva a termékek és szolgáltatások, a vevők és versenytársak, az alkalmazott technológiák technológiák és a szervezeten belül érvényesülő kultúra adott szervezetnél jellemző szűkebb vagy tágabb köre alapján a nagyobb méretű cégek egyszerűbb vagy bonyolultabb szervezeti lultabb szervezeti felépítési formák  formák –– pl. az egy üzletágú, üzletágú, a horizontálisan vagy vertikálisan diverzifikált  szervezetek  diverzifikált  szervezetek  és a holdingok  – közül választanak. A HRszervezetek alaptípusainak alaptípusainak jellemzői – melyeket összehasonlító módon foglal össze az 1.2. táblázat  – pedig ezekhez az alapstruktúrákhoz illeszkedve alakítandók. Az így kialakuló formák adnak keretet a különböző típusú HR-munkakörök számára –  a következő három alfejezetben vázoltak szerint. 1.5.1. Az egy üzletágú vállalatok vállalatok számára centralizált, centralizált, funkcionális HR-szervezet Az induló vállalkozások kezdetekben HR-es szakember foglalkoztatása nélkül, a kis- és középvállalkozások pedig kisszámú HR-es személyzettel dolgoznak. Mindaddig, amíg a vállalatnak nincs legalább 50–75 alkalmazottja, általában se szükség, se lehetőség nincs teljes munkaidős HR-szakember foglalkoztatására. E cégeknél a tulajdonosok, tulajdonosok, és a szakterületi vezetők látják el a HR-területhez tartozó feladatokat is. 43