BINTER 9 !!!!

BAB I PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Kasus: Daimler dan Chrysler : Mimpi Indah atau Mimpi Buruk? Pada tahun 1998, Daimler-Bens dan Chrysler, dua dari produsen mobil terbesar di dunbia, mengu mengumu mumka mkan n bahwa bahwa dua perus perusaha ahaan an ini setuju setuju untuk untuk melak melakuka ukan n merje merjer. r. Ek Ekse sekut kutif if kedua kedua perusahaan ini menyebut merjer itu sebagai “perkawinan “perkawinan yang setara”. Untuk memperkuat ide ini, CEO DaimlerJurgen Schrempp menunjukkan bahwa ia dan CEO Chrysler, Robert Eaton, akanb bertindak sebagai co-chair (pemimpin bersama) setidaknya selama tiga tahun. Akan tetapi, pada kenya kenyataa taanya nya,, perja perjanji njian an merje merjerr itu lebih lebih tepat tepatnya nya meru merupak pakan an akuisi akuisisi, si, denga dengan n Daiml Daimler er-Be -Benz nz memiliki 58% saham perusahaan dan mempertahankan sebagian besar posisi manajemen senior. Perusaha Perusahaan an baru ini disebut disebut Daimle DaimlerChr rChrysle yslerr dan akan menjadi produse produsen n mob mobil il terbesar terbesar ketiga ketiga didunia. Investor dan analisis lain menerima transaksi ini sebagai persekutuan impian dan perpaduan yang yang semp sempurn urna. a. Para Para insiny insinyur ur Daiml Daimler er dapat dapat memb membagi agi penge pengetah tahuan uannya nya tenta tentang ng kualit kualitas as dan teknologi pada Chrysler, dan Chrysler dapat memberi pada perusahaan jerman ini pelajaran tentang efisiensi dan kemampuan mengikuti pasar. Jaringan distribusi Daimler yang berkembang dengan baik dapat mendorong ekpansi Chrysler di Eropa dan Chrysler dapat membantu membantu Mercedes-benz Mercedes-benz dengan logistic dan dukungan lain di Amerika Serikat. Produk mereka saling melengkapi dengan sempurn sempurna: a: Mercede Mercedes-Be s-Benz nz memiliki memiliki cap sebagai sebagai mob mobil il penumpa penumpang ng mahal, mahal, bermesin bermesin halus dan berpenampilan berpenampilan mewah, mewah, dan Chrysler menyediakan menyediakan bauran yang menarik antara mobil mewah mewah dan minivian yang berharga lebih murah plus nama merek jeep yang sangat bernilai untuk mobil sport (sport unitility vehicle). Terakhir, DaimlerChrysler DaimlerChrysler juga berencana untuk masuk ke pasar-pasar yang baru berkembang berkembang di Asia dan Amerika Amerika Selatan, secara secara keseluruhan, perpaduan perpaduan ini tampaknya tampaknya seperti perkawinan perkawinan perusahaan perusahaan yang dilakukan dilakukan di surga. Akan tetapi, pada tahun 2000, para investor dan pengamat mulai menanggap merjer ini sebagai perkawinan yang dilakukan di neraka. Tak satupun keuntungan yang direncanakan dapat tercapai, dan begitu banyak masalah yang membuat perusahaan terperosok hingga pada satu titik, nilai pasar perusahaan baru ini lebih rendah daripada nilai baik Daimler ataupun Chrysler sebelum merjer. merjer. Pada Pada tahun 200 2001, 1, Daimle DaimlerChr rChrysle yslerr mengumu mengumumka mkan n bahwa bahwa perusahaa perusahaan n akan mengurang mengurangii pembayaran pembayaran gaji terhadap 26.000 karyawan Chrysler sekitar 20% seluruh tenaga kerja. Bagaimana Bagaimana persekutuan persekutuan impian berakhir berakhir sebuah sebuah mimpi buruk? Ada beberapa factor factor yang dapat dapat di identifikasi. identifikasi. Satu factor khusus terdapat perbedaan yang besar antara prosedur operasi yang dipakai oleh Daimler dan Chrysler. Chrysler menjadi salah satu produsen mobil yang paling menguntungkan di seluruh dunia karena mampu bertindak cekatan dan responsif – keputusan dibuat dalam waktu singkat, hanya ada sedikit rapat panjang yang memperlambat pekerjaan, dan laporan manajemen di minimumkan. Keadaan yang berlawanan terjadi di Daimler-Benz. Kebanyakan keputusan penting diambil melalui rapat-rapat marathon yang kadang-kadang membutuhkan waktu berhari-hari, dan keba kebanya nyaka kan n oper operas asii didu diduku kung ng deng dengan an lapo lapora ran n mana manaje jeme men n yang yang panj panjan ang g dan dan mende mendeta tail il..

Bisnis Internasional – Perancangan dan Pengendalian Organisasi Internasional | 1

Menggabungkan kedua system tersebut terbukti lebih sulit dari yang diharapkan, dan kebanyakan rapat berakhir dengan perdebatan. Masal Masalah ah lain lain adalah adalah Chrys Chrysle lerr tidak tidak berad beradaa dalam dalam kondi kondisi si sebai sebaik k yang yang dipiki dipikirka rkan n para para pengamat pengamat pada waktu merjer. Walaupun perusahaan ini mencatat penjualan mobil dan mobil sport (sport (sport unitility unitility vehicle) vehicle) dalam dalam jumlah besar besar dan meraih meraih laba dalam jumlah jumlah besar. besar. Namun lini produknya juga sudah agak ketinggalan. Beberapa Beberapa produknya yang paling populer, populer, seperti Jeep Grand Cherooke, memerlukan banyak perancangan ulang, dan beberapa produk lainnya, seperti minivan yang pernah menjadi lini penjualan terbaiknya, juga mulai kehilangan pangsa pasar akibat competitor yang agresif seperti Toyota dan Honda. Walaupun beberapa model baru diperkenalkan, seper seperti ti PT. PT. Cruis Cruiser er,, namun namun Chrys Chrysle lerr begit begitu u berni berniat at memp memper erbai baiki ki kuali kualitas tas produk produk sehin sehingg ggaa menambah menambah dana sebesar sebesar $2,000 $2,000 untuk membiay membiayai ai produk produk penjuala penjualan n utamanya utamanya agar dilakuka dilakukan n perbaikan yang tidak tidak diinginkan banyak konsumen konsumen dan tidak dapat dilihat langsung. langsung. Misalnya bahan baku kedap suara dam system rem rem yang kuat. kuat. Perusahaan baru ini juga tampaknya memiliki masalah pengekangan pengeluaran, contohnya, tidak lama setelah merjer diumumkan, Daimler ingin mulai menggunakan distributor Chrysler di A.S untuk untuk mengiri mengirimka mkan n suku cadang peralat peralatan an ke penyalur penyalur Mercedes Mercedes.. Akan Akan tetapi, tetapi, para penyalur penyalur tersebut tidak ingin kendaraan van milik Chrysler atau dodge ada di tempat mereka, maka dengan pengeluaran pengeluaran yang tinggi semua kendaraan van Chrysler dicat ulang dan logo baru yang bijaksana dari DaimlerChrysler DaimlerChrysler dilekatkan. Dengan cara yang sama, selama implementasi merjer terjadi juga beberapa perselisihan atas biaya perjalanan. Eksekutif Chrysler terbiasa terbang dengan tiket kelas ekonomi dan menginap di Holiday Inns; eksekutif Daimler terbang dengan tiket kelas satu dna tinggal di suite yang mahal. Seorang Seorang eksekutif eksekutif Chrysle Chryslerr memper memperkirak kirakan an bahwa bahwa selama selama tahun tahun pertama pertama merjer merjer para eksekutif eksekutif senior kedua perusahaan menghabiskan lebih dari $5 juta untuk biaya hotel dan akomodasi rapat di New York, rapat yang sebenarnya tidak begitu penting. Pada beberapa rapat setiap eksekutif yang menginap di suite Waldrof-Astoria atau St. Regis yang tarifnya $500 per malam, walaupun banyak dari mereka yang tidak bermalam di kota itu. Semangat Semangat kerja kerja menjadi menjadi-- dan masih masih menjadi menjadi –masalah. –masalah. Walaupu Walaupun n awalnya awalnya diumumk diumumkan an sebagai merjer yang setara, setiap orang dengan cepat melihat bahwa Daimler sebenarnya menguasai Chrysler. Kebanyakan eksekutif senior Chrysler secara sistematis digantikan oleh eksekutif Jerman dari induk perusahaan, dan prosedur yang telah berlaku di Daimler. Akibatnya, tingkat perputaran orang-orang pada posisi kunci sangat tinggi, para pemegang saham menuntut perusahaan ini karena mereka merasa disesatkan tentang merjer awal, dan para pemimpin pekerja UAW di Amerika Serikat dan Kanada mengancam akan melakukan mogok jika perusahaan berusaha menurunkan gaji atau mengurangi mengurangi tunjangan, sesuatu yang sudah diisyaratkan oleh perusahaan. Para Para eksekutif eksekutif Daimler DaimlerChry Chrysler sler juga dikritik karena karena tidak tidak memberi memberi banyak banyak waktu waktu pada merjer untuk mempertimbangkan keputusan dengan teliti sebelum menjalankan perusahaan ventura baru. Contohnya, tidak lama setelah kedua perusahaan perusahaan bergabung, perusahaan baru ini mengumumkan akan mempertimbangkan untuk membeli Nissan, produsen mobil terbesar kedua di Jepang. Akan tetapi, setelah melakukan negosiasi yang panjang, perusahaan perusahaan ini mundur, dan malah, melakukan investasi dalam jumlah besar di dua perusahaan otomotif lain, Mitsubishi dan Hyundai. Sampai Sampai saat ini, perjanjian ini juga gagal karena kedua perusahaan tersebut mengalami mengalami kerugian. Jadi sekarang di mana mana perjanji perjanjian an tersebut tersebut berada? berada? Jurgen Jurgen Scrhem Scrhempp pp dan para eksekutif eksekutif Daiml Daimler er tetap tetap yakin yakin bahwa bahwa segal segalana ana pada pada akhirn akhirnya ya akan akan kembal kembalii berjal berjalan an denga dengan n baik. baik. Ia mempe memperki rkira rakan kan bahwa bahwa produk produk-pr -prod oduk uk Chrys Chrysle lerr sudah sudah menga mengalam lamii peran peranca canga ngan n ulang ulang dan dan manufaktur yang sudah dilengkapi kembali telah selesai, Chrysler akan bangkit kembali. Ia yakin


bahwa integrasi kedua perusahaan ini kedalam satu organisasi mengatasi masalah awal dan DaimlerChrysler berada dijalan untuk tumbuh dan memperoleh laba. Ia juga mengakui bahwa investasi di Asia akan segera mulai memberikan hasil, akan tetapi, para investor dan kritikus menjadi semakin resah, dan beberapa orang ingin tahu berapa banyak lagi dewan direksi memberi kesabaran kepada Scrempp dan apa yang akan dia lakukan untuk mengakhiri segala tindakannya. 1.2 Rumusan Masalah

Berdasarkan uraian latar belakang di atas maka dapat kami rumuskan beberapa bahan permasalahan yang kami uraikan sebagai berikut : 1.2.1 1.2.2 1.2.3

Identifikasikan isu-isu perancangan organisasi dasar di DaimlerChrysler! Bentuk perancangan organisasi apa yang paling tepat DaimlerChrysler ? Identifikasikan isu-isu pengendalian dasar dari ketiga level itu? 1.2.4 Bagaimana isu-isu perilaku memainkan peranan penting dalam masalah-masalah DaimlerChrysler? 1.3 Tujuan Penulisan

Setiap usaha ataupun aktivitas apapun yang dilakukan tentunya mempunyai suatu tujuan yang mengarah pada suatu acuan konsep. Demikian pula halnya dengan penulisan paper ini., ada beberapa tujuan yang kami uraikan sebagai berikut : 1.3.1 Untuk memenuhi tugas mata kuliah Bisnis Internasional 1.3.2 Untuk mengetahui isu-isu perancangan organisasi dasar di DaimlerChrysler serta bentuk perancangan organisasi apa yang paling tepat untuk diterapkan di DaimlerChrysler 1.3.3 Untuk mengetahui isu-isu pengendalian dasar di DaimlerChryser serta mengetahui bagaimana isu-isu perilaku memainkan peranan penting dalam masalah-masalah DaimlerChryser 1.4 Manfaat Penulisan

Seperti halnya tujuan, di dalam usaha ataupun aktivitas apapun yang dilakukan juga diharapkan memiliki suatu manfaat. Demikian pula dalam penulisan paper ini, ada beberapa manfaat yang kami uraikan sebagai berikut : 1.4.1 Mahasiswa dapat menambah pengetahuan mengenai perancangan dan pengendalian organisasi internasional 1.4.2 Mahasiswa dapat mengetahui isu-isu perancangan organisasi dasar di DaimlerChrysler serta bentuk perancangan organisasi apa yang paling tepat untuk diterapkan di DaimlerChrysler 1.4.3 Mahasiswa dapat mengetahui isu-isu pengendalian dasar di DaimlerChryser serta mengetahui bagaimana isu-isu perilaku memainkan peranan penting dalam masalahmasalah DaimlerChryser 1.5 Metodelogi Penulisan

Adapun metodelogi yang digunakan dalam penulisan paper ini yaitu metode tinjauan pustaka.


BAB II


LANDASAN TEORI

2.1 Sifat Perancangan Organisasi Internasional

Perancangan organisasi (kadang-kadang disebut struktur organisasi) merupakan pola keseluruhan komponen dan konfigurasi struktural yang dipakai untuk mengelola seluruh organisasi. Perancangan yang tepat untuk organisasi tertentu tergantung pada ukuran, strategi, teknologi, dan lingkungan perusahaan, dan juga budaya di negara-negara tempat perusahaan itu beroperasi Perancangan organisasi juga merupakan sarana utama yang akan dipakai dalam implementasi strategi dan melalui perancangan tersebut pekerjaan organisasi dapat diselesaikan dengan baik. Perusahaan tidak berfungsi kecuali beberapa komponen strukturalnya sudah disusun. Melalui perancangan organisasi, perusahaan dapat mengerjakan empat hal. Pertama, mengalokasikan sumber daya organisasi. Kedua, membagi tugas ke karyawan. Ketiga, menginformasikan ke karyawan tentang peraturan, prosedur, dan target kinerja karyawan. Keempat, mengumpulkan dan menyebarkan informasi penting yang diperlukan dalam penyelesaian masalah, pembuatan keputusan, dan pengendalian organisasi yang efektif. Tugas yang terkhir ini sangat penting terutama bagi perusahaan multinasional yang harus mengelola begitu banyak informasi antara kantor pusat dan anak perusahaan serta staf yang menyebar di seluruh dunia. Struktur organisasi tidak hanya disusun dan kemudian ditinggalkan begitu saja; perancangan organisasi merupakan proses merupakan proses yang berkelanjutan. Tentu saja, manajer mengubah perancangan perusahaan secara terus-menerus. Sebuah studi menunjukkan bahwa kebanyakan perusahaan dan divisi perusahaan-perusahaan besar melakukan beberapa perubahan perancangan yang moderat sekitar sekali dalam setahun dan melakukan satu atau lebih perubahan perancangan besar setiap empat sampai lima tahun sekali. Perubahan ini sering diakibatkan adanya perubahan dalam strategi perusahaan, karena karakteristik penting kesuksesan perusahaan meliputi kemampuannya untuk menyesuaikan strateginya dengan perancangan organisasi yang cocok . Dan tentu saja, strategi yang diperlukan dalam meningkatkan internasionalisasi memiliki dampak pada perancangan organisasi perusahaan. 2.2 Perancangan Organisasi Global

Ketika perusahaan berkembang dari perusahaan berorientasi domestik dengan operasi internasional menuju ke perusahaan multinasional yang sesungguhnya dengan aspirasi global, perusahaan ini biasanya meninggalkan pendekatan divisi internasional. Sebagai pengganti divisi tersebut, perusahaan biasanya menciptakan perancangan organisasi global untuk mencapai sinergi antara-operasinya yang luas sekali di seluruh dunia dan untuk mengimplementasikan strategi internasionalnya. Tentu saja, perancangan global yang dipakai oleh setiap perusahaan harus mempertimbangkan kebutuhan untuk mengintegrasikan ketiga jenis pengetahuan supaya dapat bersaing dengan efektif secara global: Pengetahuan tentang area (area knowledge): Manajer harus memahami kondisi budaya, perdagangan, social, dan ekonomi setiap pasar negara tujuan tempat perusahaan berbisnis. •


Pengetahuan tentang produk (product knowledge): Manajer harus memahami faktor-faktor seperti tren teknologi, kebutuhan konsumen, dan kekuatan persaingan yang memengaruhi barang yang diproduksi dan dijual perusahaan. •

Pengetahuan fungsional (functional knowledge): Manajer harus memiliki akses ke para pekerja yang memiliki keahlian dalam fungsi dasar bisnis seperti produksi, pemasaran, keuangan, akuntansi, manajemen sumber daya manusia, dan teknologi informasi. •

Lima bentuk perancangan organisasi global yang paling umum adalah produk, area fungsional, pelanggan dan matriks. Masing-masing bentuk membuat perusahaan menekankan pada satu jenis pengetahuan, dan perusahaan akan mengalami kesulitan untuk menggabungkan pengetahuan yang berbeda dalam proses pengambilan keputusan. Dengan demikian, perancangan global yang dipilih perusahaan multinasional akan mencerminkan pentingnya ketiga pengetahuan dalam operasi perusahaan, dan juga kebutuhan perusahaan untuk mengkoordinasi unit-unit perusahaan, sumber daya keunggulan spesifik perusahaan, dan filosofo manajerial perusahaan tentang posisinya di perekonomian dunia. Perancangan Produk Global

Perancangan organisasi yang paling banyak dipakai oleh perusahaan multinasional adalah perancangan produk global. Perancangan produk global (global product design) mengatur agar produk atau kelompok produk tertentu dikerjakan menurut divisi-divisi operasi di perusahaan itu. Perancangan ini dapat berhasil dengan baik jika perusahaan memiliki berbagai lini produk atau jika lini produknya dijual di berbagai pasar yang berbeda sehingga koordinasi antar lini tidak terlalu penting. Jika produknya saling berhubungan, organisasi perusahaan memakai apa yang disebut perancangan M- form; jika produknya tidak saling berhubungan perancangannya disebut H- form. M dalam M- form berarti “multidivisional” – berbagai divisi dalam perusahaan merupakan operasi yang dapat dikerjakan sendiri dengan aktivitas yang saling berhubungan. H dalam H form berarti “holding”, seperti dalam “holding company (perusahaan yang mengurusi sero-sero perusahaan lain)” – berbagai fungsi bisnis yang tidak berhubungan yang memiliki otonomi dan saling ketergantungan yang rendah. Perancangan produk global memberikan beberapa potensi keunggulan bersaing. Pertama, karena divisi berfokus pada satu produk atau kelompok produk, maka manajer-manajer divisi dapat memperoleh keahlian dalam semua aspek produk atau produk-produk tersebut, ini lebih baik sehingga mereka mampu bersaing secara global. Kedua, perancangan produk global akan memudahkan efisiensi dalam berproduksi karena manajer bebas menghasilkan produk di tempat produksi manapun yang biaya manufakturnya paling murah. Dan terakhir, karena perancangan produk global mendorong manajer-manajer untuk berpikir secara global, perancangan ini memudahkan filosofi perusahaan geosentris. Filosofi ini meruoakan pola pikir yang bermanfaat karena perusahaan bekerja untuk mengembangkan ketrampilan internasional dengan lebih baik secara internal. Akan tetapi, perancangan produk global juga memiliki beberapa kekurangan. Pertama, perancangan ini akan mendorongkan duplikasi yang mahal karena setiap kelompok produk membutuhkan keterampilan fungsional sendiri, seperti pemasaran, keuangan, dan R&D sendiri. Serupa dengan hal ini, setiap kelompok produk harus mengembangkan pengetahuan tentang lingkungan budaya, hokum, dan politik di berbagai pasar regional dan nasional. Koordinasi dan pengetahuan lintas produk juga menjadi semakin sulit. Jika koordinasi tersebut merupakan bagian penting strategi internasional perusahaan, perancangan global lain, seperti perancangan area global, mungkin akan lebih baik. Jadi, perusahaan harus dengan hati-hati mempertimbangkan keuntungan


dan kekurangan penggunaan perancangan produk global ketika memutuskan bentuk perancangan organisasi terbaik untuk keadaan tertentu. Perancangan Area Global

Perancangan area global ( global area design) mengatur aktivitas perusahaan menurut area atau daerah tertentu di dunia. Pendekatan ini terutama bermanfaat untuk perusahaan yang memakai filosofi polisentris atau multidomestik. Perancangan area global kebanyakan dipakai oleh perusahaan yang produknya tidak dapat langsung ditransfer lintas daerah. Perancangan area global terutama bermanfaat untuk perusahaan yang strateginya berupa dorongan pemasaran (marketing driven), bukan efisiensi manufaktur atau inovasi teknologi, atau untuk perusahaan yang kekuatan bersaingnya terletak pada reputasi nama merek produknya. Lebih lanjut, fokus geografis dari rancangan ini membuat perusahaan mampu mengembangkan keahlian tentang pasar lokal. Manajer-manajer area dapat dengan bebas menyesuaikan produk-produk perusahaan untuk memenuhi selera lokal dan dapat dengan cepat menanggapi perubahan pasar lokal. Akan tetapi, perancangan area global memiliki beberapa kekurangan. Dengan berfokus pada kebutuhan setiap pasar, perusahaan mungkin akan efisiensi biaya yang dapat dicapai melalui perancangan produk global. Difusi teknologi juga melambat karena inovasi yang dihasilkan di satu area divisi mungkin tidak dapat dipakai oleh seluruh divisi lainnya. Jadi, perancangan ini tidak cocok untuk lini produk yang harus menghadapi perubahan teknologi yang cepat. Selain itu, perancangan area global berakibat pada duplikasi sumber daya karena setiap divisi area harus memiliki spesialis fungsional, ahli-ahli produk, dan dalam banyak kasus, fasilitas produksi sendiri. Dan terakhir, perancangan ini membuat koordinasi antar area sangat mahal dan tidak mendorong perencanaan produk secara global. Perancangan Fungsional Global

Perancangan fungsional global (global functional design) mengharuskan perusahaan mendirikan departemen atau divisi yang memiliki tanggungkawab global untuk fungsi-fungsi organisasi yang lazim – keuangan, operasi, pemasaran, R&D, dan manajemen sumber daya manusia. Perancangan ini dipakai oleh perusahaan multinasional yang memiliki lini produk sama dan relatif sempit. Perancangan ini akan berakibat pada apa yang sering disebut organisasi U-form, dimana U berarti “unity (kesatuan).” Perancangan fungsional global memberikan beberapa keuntungan. Pertama, perusahaan dengan mudah dapat mentransfer keahlian dalam setiap area fungsional. Kedua, manajer memiliki pengendalian yang terpusat atas operasi-operasi fungsional. Dan terakhir, perancangan fungsional global ini berfokus pada fungsi-fungsi kunci dalam perusahaan. Mengesampingkan keuntungannya, perancangan ini tidak cocok untuk kebanyakan bisnis. Pertama, perancangan fungsional global ini praktis dipakai hanya jika perusahaan hanya memiliki cukup sedikit produk atau konsumen. Selain itu, koordinasi antar divisi menjadi masalah utama. Misalnya, divisi manufaktur dan pemasaran sangat berbeda satu dengan lainnya sehingga masingmasing mengejar tujuannya sendiri yang dapat merusak tujuan perusahaan secara keseluruhan. Terakhir, ada kemungkinan duplikasi sumber daya di antara manajer. Misalnya, masing-masing manajer keuangan, pemasaran, dan operasi memperkerjakan seorang ahli tentang peraturan di Jepang, padahal satu orang ahli saja dapat mengangani tiga area fungsional itu secara efektif. Karena masalah-masalah tersebut, perancangan fungsional sangat terbatas pemakaiannya. Perancangan ini dipakai oleh perusahaan yang bergerak dalam penyulingan dan pemrosesan sumber daya alam seperti industri pertambangan dan energi, karena dalam industri ini kemampuan untuk


mentrasfer keahlian teknis sangat penting. Perusahaan yang harus memberlakukan satu standar yang sama untuk semua operasinya juga dapat memakai pendekatan ini. Perancangan Pelanggan Global

Perancangan pelanggan global (global customer design) digunakan ketika perusahaan melayani pelanggan atau kelompok pelanggan yang berbeda, masing-masing dengan kebutuhan khusus yang memerlukan keahlian atau perhatian khusus. Perancangan ini bermanfaat ketika berbagai kelompok pelanggan yang dibidik perusahaan sangat berbeda sehingga membutuhkan pendekatan pemasaran yang benar-benar berbeda. Pendekatan pelanggan global membuat perusahaan mampu memenuhi kebutuhan khusus setiap segmen pelanggan dan menelusuri kinerja produk atau jasa perusahaan di segmen tersebut. Di sisi lain, perancangan pelanggan global dapat menghasilkan duplikasi sumber daya yang signifikan jika setiap kelompok pelanggan membutuhkan area dan spesialis fungsional sendiri. Koordinasi antara divisi-divisi yang berbeda juga sulit karena setiap divisi hanya memerhatikan pasar-pasar yang dasarnya berbeda. Perancangan Matriks Global

Bentuk yang paling kompleks tentang perancangan organisasi internasional adalah perancangan matriks global. Perancangan matrik global (global matrix design) merupakan hasil dari menempatkan bentuk perancangan organisasi ke bentuk perancangan yang sudah ada sebelumnya namun berbeda. Perancangan yang dihasilkan biasanya cukup mudah diuangkan, dengan dimensi matriks yang baru diciptakan, dikurangi, atau dihapus sesuai dengan kebutuhan. Dengan memakai perancangan matriks global, perusahaan dapat membentuk kelompok tertentu yang terdiri dari departemen-departemen fungsional yang sudah ada sebelumnya. Kelompok-kelompok produk ini kemudian dapat merencanakan, merancang, mengembangkan, memproduksi, dan memasarkan produk baru dengan input yang cocok dari setiap area fungsional. Dengan cara ini, perusahaan dapat menarik keahlian fungsional dan produk dari semua karyawannya. Setelah tugas pengembangan produk yang diberikan itu selesai, kelompok produk itu dapat dibubarkan; anggotanya dipindahkan ke penugasan baru. Tentu saja, model matriks lain juga mungkin. Keuntungan perancangan matriks global ini adalah bahwa perancangan ini menggabungkan keahlian fungsional, area, dan produk suatu perusahaan ke dalam tim untuk mengembangkan produk baru atau merespon tantangan baru di pasar global. Perancangan matriks global ini meningkatkan fleksibilitas bagi perusahaan. Perancangan itu membuat perusahaan dapat mengambil manfaat dari perancangan fungsional, area, konsumen, dan organisasi produk sesuai kebutuhan, sekaligus tetap menimbulkan kelemahan setiap perancangan. Anggota tim produk baru dapat ditambah atau dikurangi ketika perusahaan membutuhkan perubahan. Perancangan matriks global ini juga meningkatkan koordinasi dan komunikasi antar manajer dan divisi yang berbeda. Akan tetapi, perancangan matriks global ini memiliki keterbatasan. Pertama, perancangan ini tidak cocok untuk untuk perusahaan yang memiliki sedikit jenis produknya dan yang beroperasi di pasar yang relatif stabil. Kedua, perancangan ini sering membuat karyawan berada pada posisi yang ia harus bertanggungjawab pada lebih dari satu manajer. Dan terakhir, perancangan matriks global cenderung meningkatkan kompromi, atau keputusan yang didasarkan pada kekuatan politik yang melibatkan para manajer. Perancangan Global Campuran ( Hybrid Global Design)


Setiap bentuk global perancangan organisasi internasi di bagian ini mencerminkan tipe yang ideal atau murni. Akan tetapi, kebanyakan perusahaan menciptakan perancangan campuran (hybrid design) yang paling cocok dengan tujuan perusahaan, seperti ditunjukkan sebagaian oleh ukuran, strategi, teknologi, lingkungan, dan budaya perusahaan. Kebanyakan perusahaan multinasional mencampur elemen-elemen semua perancangan. Perusahaan dapat memakai perancangan produk global sebagai satu-satunya pendekatan, namun perusahaan ini dapat lebih berorientasi fungsional atau berfokus ke area beberapa kelompok produk bukannya pada kelompok yang lain. Pada kenyataannya, seandainya mungkin untuk membandingkan perancangan-perancangan yang dipakai oleh 500 perusahaan multinasional terbesar di dunia, tidak akan ada yang persis sama. Manajermanajer perusahaan memulai dengan prototipe dasar, menggabungkannya, membuang potongan potongan, dan menciptakan elemen baru yang unik bagi perusahaan tersebut merespon perubahan strategi organisasi dan lingkungan persaingan perusahaan. 2.3 Isu-Isu yang Berhubungan dengan Perancangan Organisasi Global Sentralisasi versus Desentralisasi

Ketika merancang organisasinya, perubahan multinasional harus membuat keputusan penting tertentu yang menetapkan tingkat otonomi, kekuasaan, dan pengendalian yang akan diberikan ke anak perusahaannya. Asumsikan perusahaan ini memilih untuk mendesentralisasi proses pengambilan keputusan dengan memberikan keleluasaan besar pada anak perusahaan untuk melakukan beberapa perubahan terhadap keputusan strategi, financial, produksi, dan pemasaran, dengan demikian member kesempatan keputusan-keputusan dibuat oleh manajer-manajer yang paling dekat dengan pasar. Manajer-manajer ini kemudian berfokus pada kepentingan anak perusahaannya, bukan kepentingan perusahaan secara keseluruhan. Perusahaan multinasional dapat memperbaiki kecenderungan ini dengan memberikan kekuasaan untuk pengambilan keputusan yang benar-benar tersentralisasi di kantor pusat perusahaan. Keputusan yang dibuat oleh staf di kantor pusat mempertimbangkan kepentingan perusahaan secara keseluruhan. Akan tetapi, keputusan ini sering menghalangi kemampuan manajer anak perusahaan dalam memberikan tanggapan terhadap perubahan pada kondisi pasar lokal dengan cepat dan efektif. Karena baik sentralisasi maupun desentralisasi memberikan manfaat yang menarik untuk perusahaan, kebanyakan perusahaan secara berkesinambungan memadukan keduanya untuk mencapai hasil terbaik menurut strategi keseluruhan perusahaan. Peran Dewan Komisaris Anak Perusahaan

Perusahaan multinasional biasanya menggabungkan setiap anak perusahaan di negara tempat beroperasinya anak perusahaan tersebut. Hal ini dilakukan untuk membatasi kewajiban anak perusahaan dan memberikan status hukum sebagai warga negara lokal. Kebanyakan negara mengharuskan setiap perusahaan, termasuk anak perusahaan yang secara keseluruhan dimiliki perusahaan multinasional asing (wholly own subsidiary of a foreign MNCs), untuk memiliki dewan komisaris. Dewan ini dipilih oleh para pemegang saham (yaitu perusahaan multinasional), bertanggungjawab pada pemegang saham ini dalam hal mengelola manajemen anak perusahaan (yang dimiliki oleh perusahaan multinasional itu) dengan efektif, mengawasi aktivitas-aktivitas manajer level puncak (yang dipekerjakan oleh perusahaan multinasional tersebut). Isu-isu yang dihadapi oleh kebanyakan perusahaan multinasional adalah apakah memandang pembentukan dewan komisaris anak perusahaan sebagai persyaratan proforma, dan oleh karena itu, hanya member dewan ini sedikit wewenang yang sesungguhnya, atau yang memberdayakan dewan ini dengan memberikan wewenang dalam pengambilan keputusan yang substansial. Pemberdayaan dewan komisaris anak perusahaan meningkatkan desentralisasi. Anak perusahaan di luar negeri membutuhkan wewenang untuk bertindak dengan cepat dan secaea


meyakinkan tanpa harus selalu minta persetujuan induk perusahaan. Juga, jika perusahaan mendesentralisasikan wewenangnya pada tingkat lokal, dewan yang aktif akan memberikan akuntabilitas yang jelas dan pelaporan kembali ke kantor pusat perusahaan yang jelas. Beberrapa perusahaan multinasional juga menyadari bahwa mempekerjakan warga lokal yang cukup popular sebagai anggota dewan sangat membantu dalam menjalankan bisnis di luar negeri. Mereka ini membantu anak perusahaan untuk mengintegrasikan perusahaan ke dalam komunitas bisnis lokal dan dapat menjadi sumber informasi yang efektif tentang kondisi bisnis dan politik lokal, baik bagi induk maupun anak perusahaan. Secara umum, dewan anak perusahaan sangat bermanfaat, ketika anak perusahaan ini memiliki otonomi yang sangat luas, struktur manajemen yang dapat berdiri sendiri, dan identitas bisnis yang terpisah dari induk perusahaan. Dewan yang aktif terutama sangat bermanfaat dalam organisasi H-form karena anak perusahaan dalam holding company menjalankan perusahaannya dengan tidak saling tergantung satu sama lain. Koordinasi dalam Organisasi Global

Yang terakhir, sebagai bagian dari pembentukan perancangan yang efektif, perusahaan internasional harus memerhatikan kebutuhan akan koordinasi. Koordinasi merupakan proses menghubungkan dan mengintegrasikan fungsi-fungsi dan aktivitas-aktivitas kelompok, unit, atau divisi yang berbeda. Kebutuhan koordinasi itu berbeda-beda dan merupakan fungsi (akibat) dari saling ketergantungan antar divisi dan antar fungsi dalam perusahaan. Dengan kata lain, semakin tinggi tigkat ketergantungan antar divisi dan fungsi, semakin besar koordinasi yang diperlukan Perusahaan multinasional dapat memakai beberapa strategi untuk mencapai dan mengelola tingkat koordinasi yang diinginkan. Hirarki organisasi itu sendiri merupakan salah satu cara megelola saling ketergantungan dan meningkatkan koordinasi. Perancangan organisasi yang dengan jelas menyebutkan semua hubungan pelaporan dan arah pengaruh akan dapat mempermudah koordinasi karena setiap manajer mengetahui cara melakukan komunikasi, pengambilan keputusan, dan lain-lain. Aturan dan prosedur juga mempermudah koordinasi. Perusahaan juga dapat memakai teknik koordinasi yang lebih temporer atau ad hoc. Salah satu tekniknya adalah mempekerjakan karyawan sebagai penghubung (liaison). Andaikan ada dua divisi di perusahaan multinasional berkolaborasi dalam sebuah aktivitas atau fungsi. Masing-masing divisi dapat menunjuk seorang manajer sebagai penghubung divisi lainnya. Jika manajer di satu unit memiliki informasi atau pertanyaan yang melibatkan unit lain, maka ia dapat dihubungi melalui penghubung dengan orang atau unit yang tepat. Ketika besarnya kolaborasi ini menjadi signifikan, gugus tugas (task force) dapat dipakai untuk melakukan koordinasi. Dalam kasus ini, setiap unit atau divisi yang berpartisipasi mengirimkan satu atau lebih perwakilan untuk terlibat dalam gugus tugas tersebut. Penugasannya dapat penuh ataupun paruh waktu. Banyak perusahaan internasional juga sangat mengandalkan pada mekanisme koordinasi informal. Jaringan manajemen informal juga dapat sangat efektif. Jaringan manajemen informal (informal management work) adalah sekelompok manajer dari bagian yang berbeda di seluruh dunia yang dihubungkan satu sama lain melalui berbagai cara. Hubungan ini sering terbentuk sebagai hasil hubungan pribadi, perkenalan yang saling menguntungkan, dan interaksi dalam perjalanan, program, pelatihan, pertemuan-pertemuan untuk berkerja sama, pengalaman selama terlibat dalam gugus tugas, dan sebagainya. Jaringan manajemen informal ini dapat menjadi sangat kuat ketika mengatasi birokrasi yang dapat memperlambat komunikasi dan pengambilan keputusan. Jaringan ini juga dapat


menjadi efektif untuk melakukan pekerjaan dengan lebih cepat dan efektif dibandingkan jika selalu mengikuti prosedur yang normal dan rutin. 2.4 Fungsi Pengendalian dalam Bisnis Internasional Pengendalian Strategi

Pengendalian strategi (strategic control) dimaksudkan untuk memantau baik seberapa bagus perusahaan internasional merumuskan strategi dan seberapa bagus perusahaan mengimplementasikan strategi tersebut. Maka, pengendalian strategi berfokus pada seberapa bagus perusahaan mendefinisikan dan menjajarkan posisi strategi yang diinginkan dengan lingkungan perusahaan dan seberapa efektif perusahaan menyusun dan mencapai sasaran strategisnya. Pengendalian strategi juga memainkan peranan penting dalam keputusan-keputusan yang diinginkan dengan lingkunan perusahaan tentang ekspansi dan masuk pasar luar negeri. Hal ini terutama terjadi ketika pasar itu memiliki potensi yang besar, dan juga ketidakpastian dan risiko yang juga besar. Sering kali aspek paling penting dalam pengendalian strategi adalah pengendalian sumber daya keuangan perusahaan internasional. Uang merupakan kekuatan yang menggerakkan organisasi manapun, baik uang itu dalam bentuk laba atau arus kas untuk menjamin pengeluaran yang terjadi dapat dipenuhi. Lebih-lebih lagi, jika perusahaan memiliki surplus pendapatan, manajer harus memastikan bahwa dana itu diinvestasikan dengan bijaksana untuk memaksimalkan keuntungan bagi perusahaan dan para pemegang saham. Maka, sangat penting bagi perusahaan internasional untuk mengembangkan dan mempertahankan sistem akuntansi yang efektif. Sistem seperti ini menbuat manajer dapat memonitor dan memahami sepenuhnya asal pendapatan di setiap pasar yang menjadi tempat operasi perusahaan, menelusuri dan mengevaluasi semua biaya dan pengeluarannya, dan melihat cara bagian-bagian ini menyumbangkan keseluruhan profitabilitas perusahaan. Pengendalian keuangan biasanya merupakan area pengendalian strategis yang terpisah di perusahaan internasional. Kebanyakan perusahaan membuat satu atau lebih posisi manajerial khusus untuk menangani pengendalian keuangan. Posisi tersebut biasanya disebut pengendali (controller). Perusahaan internasional besar biasanya memiliki seorang pengendali perusahaan (corporate controller) yang bertanggungjawab atas sumber daya keuangan seluruh organisasi. Setiap divisi dalam perusahaan biasanya memiliki pengendali sendiri yang berbasis di negara temapat divisi itu beroperasi dan mengawasi pengendalian keuangan lokal. Pengendali divisi biasanya mempertanggungjawabkan pekerjaannya pada atasan di masing-masing divisi dan pada pengendali perusahaan. Perhatian seorang pengendali internasional adalah mengelola persediaan berbagai mata uang yang dibutuhkan untuk menjalankan anak perusahaan dan untuk membayar pemasok. Pengendalian Organisasi

Pengendalian organisasi (organizational control) berfokus pada perancangan organisasi itu sendiri. Seperti dibahas pada bagian sebelumnya, ada banyak bentuk perancangan organisasi yang dipakai pada perusahaan internasional. Akan tetapi, memilih dan menerapkan perancangan tertentu bukan akhir dari proses perancangan organisasi. Jenis paling umum sistem pengendalian organisasi adalah pengendalian terdesentralisasi yang disebut pengendalian pusat pertanggungjawaban (responsibility center control). Dengan memakai sistem ini, perusahaan terlebih dahulu mengidentifikasi pusat-pusat pertanggungjawaban dalam organisasi. Unit bisnis strategis (strategic bussines unit, SBU) sering didefinisikan sebagai pusat pertanggungjawaban, demikian juga dengan daerah geografis atau kelompok produk.


Perusahaan mungkin lebih suka memakai pengendalian organisasi umum (generic organizational control) untuk seluruh organisasi perusahaan; yaitu sistem pengendalian yang dipakai sama untuk tiap-tiap unit atau operasi, dan tempat wewenang (locus of authority) biasanya berada di kantor pusat perusahaan. Sistem pengendalian ini paling sering dipakai oleh perusahaan internasional yang memakai strategi sama di tiap pasar tempat perusahaan bersaing. Karena tidak ada perbedaan strategis di antara pasar, pengendalian pusat pertanggungjawaban tidak tepat. Perusahaan dapat memakai pengambilan keputusan tersentralisasi atau standar pengendalian yang sama untuk menilai kinerja strategis setiap unit operasi. Selain itu, perusahaan internasional yang memakai strategi yang sama di tiap pasar biasanya memiliki operasi yang relatif stabil dan dapat diprediksi; oleh karena itu sistem pengendalian organisasi yang dipakai perusahaan juga relatif stabil dan sederhana. Jasa pengendalian organisasi yang ketiga, yang dapat dipakai dengan menggabungkannya dengan pengendalian pusat pertanggungjawaban atau pengendalian organisasional umum, lebih berfokus pada perencanaan strategis itu sendiri daripada hasilnya. Pengendalian proses perencanaan menuntut perusahaan untuk mengkonsentrasikan sistem pengendalian organisasinya pada mekanisme dan proses sesungguhnya dipakai oleh perusahaan untuk mengembangkan perencanaan strategis. Pendekatan ini didasarkan pada asumsi bahwa jika perusahaan mengendalikan strateginya, hasil yang diinginkan akan tercapai. Setiap unit bisnis lalu lebih berkonsentrasi pada implementasinya pada strategi tersebu, daripada sangat mengkhawatirkan hasil akhir strategi tersebut. Adapun hubungan yang jelas dan penting antara pengendalian strategi dan pengendalian organisasi pada perusahaan internasional. Ketika petusahaan memakai bentuk perancangan organisasi yang tersentralisasi, pengendalian strategi dipermudah sebagai perluasan logis dan saling melengkapi dari perancangan tersebut. Ketika perusahaan memakai perancangan yang terdesentralisasi, pengendalian strategi tidak berhubungan secara logis dengan perancangan tersebut. Perancangan terdesentralisasi memberikan otonomi dan kebebasan yang lebih luas pada afiliasi diluar negeri. Sementara itu, induk perusahaan akan lebih sulit melakukan pengendalian yang wajar. Tantangan yang dihadapi oleh manajermanajer induk perusahaan mencakup mengembangkan otonomi dan kebebasan yang menjadi bagian dari perancangan yang terdesentralisasi, sementara itu simultan juga mempertahankan pengendalian induk perusahaan yang efektif atas operasi anak perusahaan. Pada perusahaan internasional besar, pengendalian organisasi harus ditujukan ke berbagai level. Level paling tinggi, bentuk perencangan organisasi yang tepat harus digunakan untuk keseluruhan perusahaan. Pada level yang lebih rendah, bentuk perancangan organisasi yang tepat harus digunakan untuk setiap anak perusahaan atau unit operasi. Perusahaan juga harus tepat memastikan bahwa perancangan tersebut saling berkaitan satu dengan lainnya. Pengendalian Operasi

Level ketiga pengendalian operasi dalam perusahaan internasional adalah pengendalian operasi. Pengendalian operasi berfokus terutama pada sistem dan proses operasi baik dalam perusahaan maupun anak perusahaan beserta unit-unit operasinya. Perusahaan juga memerlukan sistem pengendalian operasi untuk setiap fasilitas produksi, pusat produksi, pusat distribusi, dan p usat administrasinya. Pengendalian strategi sering membutuhkan periode waktu bertahun-bertahun, sementara pengendalian organisasi meliputi periode waktu beberapa tahun atau bulan. Akan tetapi, yang perlu dinilai secara teratur berdasarkan barangkali per hari atau bahkan perjam. Misalnya, perusahaan manufaktur harus memonitor output, hasil sampingan, dan produktivitas pekerja setiap hari dari fasilitas produksi, sementara itu gerai ritel menghitung penjualan per hari. Perusahaan yang ingin meningkatkan produktivitas tenaga kerja atau kualitas produk atau jasa terutama akan menggunakan pengendalian operasi untuk mencapai sasaran tersebut. Pengendalian operasi biasanya berfokus pada level lebih rendah dalam perusahaan, misalnya manajer lini pertama atau staf operasi. 2.5 Mengelola Fungsi Pengendalian dalam Bisnis Internasional


Dengan adanya kompleksitas dalam pengendalian tidak mengherankan bila perusahaan internasional harus menangani berbagai isu dalam mengelola fungsi pengendalian. Membangun Sistem Pengendalian Internasional

Sistem pengendalian dalam perusahaan internasional dibangun dalam empat langkah dasar, yaitu : 1. Menyusun standar pengendalian untuk menilai kinerja 2. Mengukur kinerja sesungguhnya 3. Membandingkan kinerja dengan standar 4. Merespon deviasi

Menyusun Standar Pengendalian untuk Menilai Kinerja

Langkah pertama dalam membangun sistem pengendalian internasional adalah mendefinisikan standar pengendalian yang relevan. Standar pengendalian dalam konteks ini adalah target atau level komponen kinerja yang diinginkan dan ingin dicapai oleh perusahaan. Perusahaan ini akan menyusun empat standar pengendalian untuk pabrik tersebut. Diantaranya : 1. Produktivitas dan kualitas di pabrik baru ini akan lebih pengendalian untuk pabrik tersebut. 2. Setelah melewati masa-masa awal, 90 persen dari semua sisi manajemen akan diisi oleh manajer lokal. 3. Pabrik akan memperoleh setidaknya 80 persen sumber dayanya dari pemasok lokal 4. Pabrik akan memproduksi dan menjual 100.000 unit perbulan.

Mengukur Kinerja Sesungguhnya

Selanjutnya, dalam menciptakan sistem pengendalian internasional adalah mengembangkan pengukuran yang valid atas komponen kinerja yang dikendalikan. Beberapa elemen kinerja relatif mudah dan sederhana untuk diukur. Misalnya, output sesungguhnya, produktivitas pekerja, kualitas produk, unit penjualan, sisa bahan baku, biaya perjalan, praktek perekrutan, dan tingkat perputaran karyawan. Yang lebih sulit adalah mengukur keefektifan kampanye iklan untuk meningkatkan citra publik perusahaan, mengukur tingkah laku manajerial yang etis, dan mengukur perilaku dan motivasi pekerja.

Membandingkan Kinerja Standar

Kemudian, dalam membangun sistem pengendalian internasional adalah membandingkan kinerja terukur terhadap standar pengendalian awal. Sekali lagi, ketika standar pengendalian sederhana dan obyektif serta kinerjanya mudah dinilai, perbandingan ini mudah dilakukan .

Merespon Deviasi


Selanjutnya yang terakhir, sistem pengendalian internasional adalah merespon deviasi yang diamati pada langkah diatas. Salah satu hasil yang muncul ketika membandingkan membandingkan standar pengendalian dan kinerja sesungguhnya meliputi standar pengendalian sudah terpenuhi, belum terpenuhi, atau sudah terlampaui. Akhirnya, kinerja sesungguhnya jarang melebihi standar pengendalian. Sekali lagi, ada banyak penjelasan manajer dan karyawan melakukan usaha-usaha ekstra keras karena standar yang telah ditetapkan mungkin terlalu rendah, atau pesaing telah mengabaikan kesempatannya sendiri. Dalam kasus ini, manajer perlu menyediakan penghargaan atau bonus ekstra, menaikkan standar pengendalian, atau secara agresif meraih kesempatan baru. 2.6 Teknik Pengendalian yang Sangat Penting

Karena kompleksitas baik lingkungan internasional maupun perusahaan internasional itu sendiri, perusahaan mengandalkan berbagai teknik pengendalian yang berbeda. Sistem Akuntansi

Akuntansi merupakan sistem komprehensif untuk mengumpulkan, menganalisa, dan mengkomunikasikan data tentang sumber keuangan perusahaan. Prosedur akuntansi sangat teratur dan harus megikuti berbagai metode yang ditetapkan oleh pemerintahnasional. Karena adanya peraturan ini, investor, badan pemerintah, dan stakeholder organisasilainnya dalam sebuah negara lebih baik membandingkan kinerja finansial dari organisasi lain, yang memiliki pemahaman biasa tentang apa yang dimaksud dari berbagai jenis informasi, dan memberikan kepercayaan yang masuk akal terhadap ketetapan dan maksud informasi itu.

Prosedur

Kebijakan, prosedur standar operasi, aturan dan peraturan, semuanya membantu manajer dalam melaksanakan fungsi pengendalian. Misalnya, perusahaan menetapkan kebijakan yang setidaknya 75 % bahan baku yang dibeli harus diperoleh dari pemasok lokal. Kebijakan ini menjadi panduan bagi manajer pabrik aturan bahwa setiap karytawan yang ditransfer keluar negeri harus mendapatkan ketrampilan dasar bahasa lokal dalam waktu 6 bulan. Peraturan ini akan menjadi ukuran yang terus berlangsung dan dengan mudah dapat dirujuk dari apa yang diharapkan.

Rasio Kinerja

Rasio kinerja adalah indeks numerik kinerja yang ingin dikendalikan oleh perusahaan. Rasio kinerja biasa yang dipakai oleh perusahaan adalah perputaran persediaan. Memiki terlalu banyak persediaan akan mengganggu perusahaan karena persediaan tersebut mengikat sumber daya yang seharusnya dapat dipakai untuk tujuan yang berbeda dan karena semakin lama bahan baku berada dalam persediaan, semakin besar kemungkinan bahan baku tersebut manglami kerusakan atau hilang. 2.7 Aspek Perilaku dalam Pengendalian Internasional Resistensi terhadap pengendalian


Satu alasan yang paling mungkin mencakup pengendalian yang terlalu berlebihan, dimana perusahaan mencoba mendesakkan pengendalian terhadap individu yang mereka pikir pengendalian itu tidak berlebihan. Menurut definisi, penganendalian mengatur dan memaksakan perilaku, kebanyakan orang menerima pengendalian dalam bats yang menurut mereka wajar. Akan tetapi, jika usaha pengendalian mulai melebihi batas tersebut, orang mulai menolak dan menentang. Pada saat yang sama, jika perusahaan ini meminta laporan terlalu banyak, perusahaan cenderung melakukan pengendalian yang berlebihan. Maka, penting untuk menyeimbangkan antara level akuntanbilitas yang tepat dan yang dapat diterima tanpa memberlakukan pengendalian yang berlebihan.

Mengatasi resistensi terhadap pengendalian

Ada beberapa cara yang dapat membantu meminimalkannya. Metode yang cocok digunakan dan juga efektif berbeda-beda menurut budaya. Dalam banyak budaya, misalnya satu cara yang efektif untuk mengatasi resistensi terhadap pengendalian adalah meningkatkan partisipasi. Melibatkan karyawan yang terpengaruh oleh pengendalian dalam tahap perencanaan dan implemetasi , akan membuat mereka memahami dengan lebih baik tujuan sistem penegndalian tersebut, bagaimana dan mengapa sistem bekerja, dan bagaimana mengikuti pengendalian tersebut. Hasilnya karyawan tidak mudah menolak pengendalian. Cara lain untuk mengurangi resistensi yang berhasil dengan baik di sebagian besar budaya adalah menciptakan sistem pengendalian yang memiliki fokus yang jelas dan tepat dan yang menciptakan akuntanbilitas masuk akal tanpa pengendalian yang berlebihan.


BAB III PEMBAHASAN

3.1 Isu-Isu Perancangan Organisasi Dasar di DaimlerChrysler Isu Perancangan Produk Global

Perancangan ini dapat berhasil dengan baik jika perusahaan memiliki berbagai lini produk atau jika lini produknya dijual di berbagai pasar yang berbeda sehingga koordinasi antar lini tidak terlalu penting. Jika produknya saling berhubungan, organisasi perusahaan memakai apa yang disebut perancangan M- form; jika produknya tidak saling berhubungan perancangannya disebut H form. M dalam M- form berarti “multidivisional” – berbagai divisi dalam perusahaan merupakan operasi yang dapat dikerjakan sendiri dengan aktivitas yang saling berhubungan. H dalam H- form berarti “holding”, seperti dalam “holding company (perusahaan yang mengurusi sero-sero perusahaan lain)” – berbagai fungsi bisnis yang tidak berhubungan yang memiliki otonomi dan saling ketergantungan yang rendah. Dengan melihat karakteristik produk yang dihasilkan oleh DaimlerChrysler, maka perusahaan tersebut menggunakan bentuk perancangan M form karena hanya menghasilkan satu jenis produk yaitu mobil. Dimana, antara satu divisi dengan divisi lainnya saling berhubungan dalam perancangan mobil tersebut. Isu Perancangan Area Global

Perancangan area global ( global area design) mengatur aktivitas perusahaan menurut area atau daerah tertentu di dunia. Pendekatan ini terutama bermanfaat untuk perusahaan yang memakai filosofi polisentris atau multidomestik. Perancangan area global kebanyakan dipakai oleh perusahaan yang produknya tidak dapat langsung ditransfer lintas daerah. DaimlerChrysler dalam hal ini memiliki dua area unggulan yaitu Amerika dan Eropa. Jadi di dua daerah tersebut akan terdapat manajer divisi yang menangani masalah pemasaran, distribusi, promosi dan lain sebagainya untuk produk yang dihasilkan oleh DaimlerChrysler.


Isu Perancangan Fungsional Global

Perancangan fungsional global (global functional design) mengharuskan perusahaan mendirikan departemen atau divisi yang memiliki tanggungjawab global untuk fungsi-fungsi organisasi yang lazim – keuangan, operasi, pemasaran, R&D, dan manajemen sumber daya manusia. Perancangan ini dipakai oleh perusahaan multinasional yang memiliki lini produk sama dan relatif sempit. Di perusahaan DaimlerChrysler belum terdapat perancangan fungsional yang pasti dikarenakan perusahaan gabungan ini dalam prosedur operasinya terdapat perbedaan yang sangat mencolok dimana Chrysler yang lebih cekatan dan responsif sedangkan Daimler yang memerlukan waktu lama dalam pengambilan sebuah keputusan. Untuk itu perancangan fungsional masih belum dapat diterapkan dalam perusahaan DaimlerChysler. Isu Perancangan Pelanggan Global

Perancangan pelanggan global (global customer design) digunakan ketika perusahaan melayani pelanggan atau kelompok pelanggan yang berbeda, masing-masing dengan kebutuhan khusus yang memerlukan keahlian atau perhatian khusus. DaimlerChrysler merupakan gabungan dari perusahaan Daimler yang menghasilkan Mercedes-Benz dan Chrysler yang menghasilkan mobil dan minivan yang bermerek Jeep. Mercedes-Benz sendiri memiliki pasar dari kalangan yang ingin merasakan kemewahan, mesin yang halus, dan sebuah prestise dengan harga yang eksklusif sedangkan mobil jeep sendiri yang mempunyai pasar di kalangan pecinta mobil sport serta dengan harga yang murah. Dikarenakan perbedaan kelompok pelanggan yang berbeda ini perusahaan DaimlerChysler harus dapat menerapkan perancangan pelanggan global yang terstruksturisasi dan berkualitas. Perancangan Matriks Global

Bentuk yang paling kompleks tentang perancangan organisasi internasional adalah perancangan matriks global. Perancangan matrik global (global matrix design) merupakan hasil dari menempatkan bentuk perancangan organisasi ke bentuk perancangan yang sudah ada sebelumnya namun berbeda. Perancangan yang dihasilkan biasanya cukup mudah diuangkan, dengan dimensi matriks yang baru diciptakan, dikurangi, atau dihapus sesuai dengan kebutuhan. Dengan memakai perancangan matriks global, perusahaan dapat membentuk kelompok tertentu yang terdiri dari departemen-departemen fungsional yang sudah ada sebelumnya. Kelompok-kelompok produk ini kemudian dapat merencanakan, merancang, mengembangkan, memproduksi, dan memasarkan produk baru dengan input yang cocok dari setiap area fungsional. Dengan cara ini, perusahaan dapat menarik keahlian fungsional dan produk dari semua karyawannya. Setelah tugas pengembangan produk yang diberikan itu selesai, kelompok produk itu dapat dibubarkan; anggotanya dipindahkan ke penugasan baru. Tentu saja, model matriks lain juga mungkin. Apabila diterapkan dalam perusahaan DaimlerChysler, maka perusahaan dapat membentuk sebuah tim kelompok baru untuk merancang produk mobil gabungan dari perusahaan Daimler dan Chysler. Teknisi-teknisi dari masing-masing dari perusahaan tersebut akan bergabung untuk merencanakan ide-ide serta konsepkonsep baru dalam menciptakan sebuah produk mobil baru yang tentunya diharapkan dapat meraih keunggulan bersaing di pasaran. Apabila produk mobil baru tersebut sudah dapat mencapai keunggulan, ahli-ahli serta teknisi-teknisi tersebut dapat kembali ke posisinya semula atau di kelompokan ke dalam tim yang baru kembali. 3.2 Bentuk Perancangan Organisasi untuk DaimlerChrysler

Bentuk perancangan organisasi yang paling cocok untuk DaimlerChrysler adalah perancangan global campuran (hybrid global design). Setiap bentuk global perancangan organisasi internasi di bagian ini mencerminkan tipe yang ideal atau murni. Akan tetapi, kebanyakan


perusahaan menciptakan perancangan campuran (hybrid design) yang paling cocok dengan tujuan perusahaan, seperti ditunjukkan sebagian oleh ukuran, strategi, teknologi, lingkungan, dan budaya perusahaan. DaimlerChrysler dapat menggabungkan seluruh perancangan yang dimilikinya seperti perancangan produk, area, pelanggan, maupun matriks. Keunggulan dari masing-masing perancangan tersebut digabungkan sesuai dengan karakteristik dan kebutuhan perusahaan untuk menjadi sebuah perancangan baru yang memiliki keunggulan kompetitif di dunia global. Misalnya perancangan produk digabungkan dengan perancangan pelanggan akan menghasilkan kombinasi yang akan dapat meraih keunggulan kompetitif. Perusahaan DaimlerChrysler yang mempunyai kelompok pelanggan tertentu digabungkan dengan produk yang juga memiliki keunggulan di masing-masing kelompok pelanggan tersebut tentunya akan dapat meraih keunggulan di pasar global. 3.3 Isu-Isu Pengendalian Dasar dari Ketiga Level di DaimlerChysler Pengendalian Strategi

Pengendalian strategi (strategic control) dimaksudkan untuk memantau baik seberapa bagus perusahaan internasional merumuskan strategi dan seberapa bagus perusahaan mengimplementasikan strategi tersebut. Maka, pengendalian strategi berfokus pada seberapa bagus perusahaan mendefinisikan dan menjajarkan posisi strategi yang diinginkan dengan lingkungan perusahaan dan seberapa efektif perusahaan menyusun dan mencapai sasaran strategisnya. Pengendalian strategi juga memainkan peranan penting dalam keputusan-keputusan yang diinginkan dengan lingkungan perusahaan tentang ekspansi dan masuk pasar luar negeri. Hal ini terutama terjadi ketika pasar itu memiliki potensi yang besar, dan juga ketidakpastian dan risiko yang juga besar. DaimlerChysler merupakan perusahaan hasil merger dari perusahaan Daimler dan Chysler. Strategi merger ini dianggap merupakan strategi yang unggul dikarenakan Daimler dan Chysler telah memiliki keunggulan masing-masing dalam menghasilkan sebuah produk mobil. Apabila keunggulan masing-masing perusahaan tersebut digabungkan maka dianggap bahwa dapat menggabungkan keunggulan masing-masing perusahaan menjadi sebuah keunggulan baru yang kompetitif yang mampu bersaing di pasar global. Tetapi, strategi merger ini harus tetap dikendalikan mengingat karakteristik dua perusahaan ini sangat berbeda. Oleh karena itu, pengendalian terhadap strategi ini harus tetap dikendalikan agar masing-masing pihak dapat diuntungkan satu sama lain dan keunggulan kompetitif DaimlerChysler dapat diraih dan kemudian dipertahankan. Pengendalian Organisasi

Pengendalian organisasi (organizational control) berfokus pada perancangan organisasi itu sendiri. Seperti dibahas pada bagian sebelumnya, ada banyak bentuk perancangan organisasi yang dipakai pada perusahaan internasional. Akan tetapi, memilih dan menerapkan perancangan tertentu bukan akhir dari proses perancangan organisasi. DaimlerChysler merupakan perusahaan multinasional yang seharusnya memang melakukan pengendalian organisasi. Pengendalian ini dapat berupa pengendalian yang bersifat desentralisasi atau menyerahkan wewenang kepada manajer divisi untuk mengatur perusahaan di tempat manajer divisi itu berada serta dengan pengendalian yang bersifat tersentralisasi atau dengan mengatur wewenang perusahaan dari seluruh divisi yang ada dari pusat.Pengendalian organisasi ini penting mengingat perusahaan merupakan perusahaan multinasional yang terdiri dari beberapa perusahaan divisi di berbagai negara agar dapat menyatukan visi dan misi organisasi sesuai dengan tujuan organisasi yang telah ditetapkan sebelumnya. Pengendalian Operasi Level ketiga pengendalian operasi dalam perusahaan internasional adalah pengendalian operasi. Pengendalian operasi berfokus terutama pada sistem dan proses operasi baik dalam perusahaan maupun


anak perusahaan beserta unit-unit operasinya. Perusahaan juga memerlukan sistem pengendalian operasi untuk setiap fasilitas produksi, pusat produksi, pusat distribusi, dan p usat administrasinya. Selain melakukan pengendalian di level strategi dan organisasi, diperlukan juga pengendalian di level operasi. DaimlerChysler harus mentukan bagaimana produk mobil tersebut akan diproduksi , bagaimana distribusinya, dan bagaimana pula proses administrasi dari produk mobil yang dihasilkan. Pengendalian dalam proses operasi ini sangat penting agar proses operasi ini tidak mengalami hambatanhambatan yang akhrirnya akan menghambat proses lainnya sehingga keunggulan kompetitif akan sulit untuk diraih.

3.4 Isu-Isu Perilaku dalam DainlerChrysler

Dalam permasalahan-permalahan yang dialami oleh DaimlerChrysler , terdapat beberapa isuisu perilaku dalam memainkan peranan penting daripada permasalahan tersebut. Adapun isu-isu tersebut diantaranya misalkan saja pada permasalahan ketika Chrysler tidak berada dalam kondisi sebaik yang dipikirkan para pengamat pada waktu merger. Sehingga dari produk yang paling populer dibuat dalam memerlukan banyak perancangan ulang, dan beberapa produk lainnya, seperti minivan yang pernah menjadi lini penjualan terbaiknya dan juga mulai kehilangan pangsa pasar akibat competitor yang agresif. Dan juga Chrysler juga berniat memperbaiki kualitas produk sehingga menambah dana untuk membiayai produk penjualan utamanya agar dilakukan perbaikan yang tidak diinginkan banyak konsumen dan tidak dapat dilihat langsung, misalnya bahan baku kedap suara dan sistem rem yang lebih kuat. Dimana berdasarkan dari aspek perilaku dalam pengendalian internasional dapat dilihat dari resistensi terhadap pengendalian. Bahwa, dimana definisi dari resistensi itu sendiri, pengendalian mengatur dan memaksakan perilaku, kebanyakan orang menerima pengendalian dalam batas yang menurut mereka adalah wajar , wajar yang dimaksud disini adalah dengan batasan yang sebagian ditentukan oleh konteks budaya. Jadi, jika dikaitkan dengan perilaku dari DaimlerChrysler dengan membuat banyak perancangan ulang, dan memperbaiki kualitas produk sehingga menambah dana untuk itu, maka dianggap wajar dengan batasan yang sebagian ditentukan oleh konteks budaya mereka sendiri. Dan apabila dikaitkan dengan aspek dalam mengatasi resistensi terhadap pengendalian dengan walapun tidak ada metode yang menjamin dapat menghapus resistensi terhadap pengendalian, ada beberapa cara yang dapat membantu meminimalkannya. Dengan cara melakukan perancangan ulang dengan kapasitas yg banyak. Dan akhirnya, dari beberapa isu-isu perilaku memainkan peranan penting dalam permasalahan tersebut sangat berkaitan dengan beberapa aspek perilaku dalam pengendalian internasional tersebut.


BAB IV PENUTUP

4.1 Kesimpulan

Dengan melihat karakteristik produk yang dihasilkan oleh DaimlerChrysler, maka perusahaan tersebut menggunakan bentuk perancangan M- form karena hanya menghasilkan satu jenis produk yaitu mobil. Dimana, antara satu divisi dengan divisi lainnya saling berhubungan dalam perancangan mobil tersebut. Di perusahaan DaimlerChrysler belum terdapat perancangan fungsional yang pasti dikarenakan perusahaan gabungan ini dalam prosedur operasinya terdapat perbedaan yang sangat mencolok dimana Chrysler yang lebih cekatan dan responsif sedangkan Daimler yang memerlukan waktu lama dalam pengambilan sebuah keputusan. Untuk itu perancangan fungsional masih belum dapat diterapkan dalam perusahaan DaimlerChysler. Dikarenakan perbedaan kelompok pelanggan yang berbeda perusahaan DaimlerChysler harus dapat menerapkan perancangan pelanggan global yang terstruksturisasi dan berkualitas. Perancangan matriks apabila diterapkan dalam perusahaan DaimlerChysler, maka perusahaan dapat membentuk sebuah tim kelompok baru untuk merancang produk mobil gabungan dari perusahaan Daimler dan Chysler. Bentuk perancangan organisasi yang paling cocok untuk DaimlerChrysler adalah perancangan global campuran (hybrid global design). Pengendalian terhadap strategi merger harus tetap dikendalikan agar masing-masing pihak dapat diuntungkan satu sama lain dan keunggulan kompetitif DaimlerChysler dapat diraih dan kemudian dipertahankan. Pengendalian organisasi DaimlerChrysler dapat berupa pengendalian yang bersifat desentralisasi serta dengan pengendalian yang bersifat tersentralisasi. Selain melakukan pengendalian di level strategi dan organisasi, diperlukan juga pengendalian di level operasi.

Dan akhirnya, dari beberapa isu-isu perilaku memainkan peranan penting dalam permasalahan DaimlerChysler sangat berkaitan dengan beberapa aspek perilaku dalam pengendalian internasional tersebut. 4.2 Saran

Perusahaan Daimler dan Chysler telah berkomitmen untuk melakukan penggabungan atau merger. Dari merger ini diharapkan keunggulan masing-masing perusahan juga akan dapat


digabungkan sehingga kemampuan untuk menguasai pasar global terutamanya dalam bidang penjualan mobil dapat tercapai. Diperlukan koordinasi yang lebih intensif kembali antara kedua perusahaan ini baik secara formal maupun non formal mengingat banyaknya terjadi perbedaan perbedaan yang mencolok diantara kedua perusahaan besar tersebut.

DAFTAR PUSTAKA

Griffin, Ricky W, Michael W Pustay, 2006. Bisnis Internasional . Jakarta : PT Indeks Kelompok Gramedia


BINTER 9 !!!!

Recommend Documents