BAB 5 Biaya Sistem Pengendalian
Sistem pengendalian manajemen memberikan satu manfaat pokok, yaitu probabilitas yang lebih sehingga karyawan akan mencapai tujuan perusahaan. Manajer terkadang bersedia menggunakan biaya langsung untuk memperoleh manfaat ini. Namun, manajer juga harus memerhatikan beberapa hal lain, biaya tidak langsung yang terkadang lebih besar daripada biaya langsung. Beberapa biaya tidak langsung berasal dari efek negative yang melekat pada penggunaan tipe pengendalian yang spesifik. Biaya tidak langsung yang lain disebabkan oleh buruknya desain SPM S PM atau oleh implementasi tipe pengendalian yang salah pada situasi tertentu. Untuk membuat penilaian biaya keuntungan, manajer harus memahami efek samping, penyebab, dan konsekuensinya (biaya). Biaya Langsung
Biaya langsung SPM mencakup seluruh biaya out-of-pocket, biaya moneter yang dibutuhkan untuk mendesain dan mengimplementasikan SPM. Beberapa biaya langsung, seperti biaya pembayaran bonus tunai (berasal dari kompensasi insetif untuk pengendalian hasil) atau biaya pemeliharan staf audit internal secara relative, mudah diidentifikasi. Namun biaya lain seperti yang berkaitan dengan waktu yang digunakan karyawan dalam aktivitas perencanaan dan penganggaran atau kajian pratindakan hanya dapat d iperkirakan. Biaya Tidak Langsung
Biaya tidak langsung dapat dikurangi oleh biaya langsung pengendalian yang disebabkan oleh sejumlah efek samping yang merugikan, termasuk perubahan perilaku, gamesmanship, penundaan pekerjaan, dan perilaku negative. 1. Peubahan Perilaku Adalah efek samping yang yang berhubungan dengan SPM yang umumnya muncul dan dapat menyebabkan biaya tidak langsung yang signifikan pada suatu organisasi. Hal ini terjadi ketika SPM membuat dan mendorong perilaku yang tidak konsisten dengan tujuan organisasi. Perubahan perilaku sama dengan pengendalian tipe akuntabilitas dengan spesifikasi hasil atau tindakan yang diinginkan incoungruent . Namum, beberapa bentuk pengendalian personel/kultural juga dapat menyebabkan masalah.
Perubahan perilaku dan pengendalian hasil. Dalam system pengendalian hasil, perubahan perilaku terjadi ketika suatu organisasi menetapkan perangkat pengukuran hasil yang tidak sesuai dengan tujuan organisasi tersebut. Mengapa organisasi menggunakan pengukuran yang tidak sesuai dengan tujuan yang sesungguhnya? Biasanya , ketidaksesuaian muncul karena organisasi terfokus pada hasil yang mudah diukur yang menyebabkan mereka mendapatkan semua hasil yang diinginkan tidak lengkap.
Contohnya: Ketika pejabat kota ingin menghentikan lembur pada layan pengumpulan sampah, mereka menawarkan skema insetif pada pengumpul sampah untuk dibayar penuh meskipun merka pulang awal. Ternyata berhasil! Pengurus sampah pulang awal dan dibayar penuh atas jam kerjanya. Namun, selain pengaruh positif pengurangan jam lembur, ada dampak negative seperti kenaikan dalam kecelakan lalu lintas. Seperti contoh diatas, penyebab utama ketidaklengkapan atas system pengendalian hasil adalah kecenderungan untuk lebih mengosentrasikan pada area hasil yang konkret dan mudah diukur daripada yang tak terlihat dan sulit diukur.
pemahaman yang buruk tentang hasil yang diinginkan contoh dari pemahaman yang salah dari hasil yang paling penting dalam peran spesifik keberlangsungan di Gateway Komputer. Pada awal tahun 2000, tak lama setelah Jeff Weitzen menjadi chief executive officer (CEO), Gateway mulai membayar perwakilan komisi tinggi penjualan untuk menjual iklan layanan daripada untuk menjual PC. Karena ini agen penjualan menjadi lalai menjual tanpa embel-embel komputer. Kadang-kadang bahkan mereka akan menutup pada pelanggan yang tidak ingin menyewa ikan . Sebagai hasilnya, bisnis referral Gateway, yang pernah menyumbang 50% dari total penjualan, jatuh ke sekitar 30%. Hasil kontrol juga dapat menyebabkan perubahan jika ada ciri-ciri yang lengkap dari hasil yang diinginkan. Bahkan karyawan diinduksi untuk teliti dan berkonsentrasi pada energi hasil mereka dipantau dan ditekankan oleh sistem kontrol , daer ah hasil terukur yang, pada kenyataannya, mungkin juga cukup important.6 Dengan kata lain, itu menjadi mungkin untuk memaksimalkan kinerja sesuai dengan aturan hasil control sistem tanpa secara bersamaan dengan memberikan kontribusi terhadap tujuan organisasi. Di sini adalah dua contoh m encolok dari perubahan perilaku disebabkan oleh hasil yang diinginkan:
Manajer dari insinerator limbah komersial menekan keuntungan intens pada anak mereka. Para manajer anak perusahaan tidak dihargai keselamatannya. Beberapa manajer mulai berhemat pada peralatan keselamatan (misalnya sarung tangan dan respirator), mengurangi peralatan pemantauan polusi mereka, dan memberi makan limbah beracun ke insinerator mereka di tingkat y ang lebih tinggi daripada yang diperbolehkan oleh hukum. Mereka ditempatkan pada beberapa barel limbah berlabel palsu sehingga regulator tidak akan menemukan skema mereka. Akhirnya, insinerator meledak, melepaskan asap beracun.
Manajer di sebuah rantai toko perbaikan mobil menerapkan sistem kinerja
Imbalan untuk mekanik dan service advisor. Pembayaran tetap untuk individu dalam kedua peran dipotong. Untuk mengimbangi memotong, mekanik yang membayar "insentif produktivitas" sebanding dengan tingkat potongan yang dibayarkan kepada pekerja pabrik. Layanan penasihat, yang bertanggung jawab untuk menasihati pelanggan dan perbaikan potensi suku cadang, konsultasi dengan mekanik, dan memproses pesanan per baikan, yang menawarkan kemungkinan komisi berdasarkan prestasi pekerjaan mereka (jumlah mis pengganti muffler per shift) dan volume penjualan kuota. Satu setengah tahun setelah kompensasi dirubah, regulator pemerintah, setelah penyelidikan penyamaran selama setahun, menuduh rantai "merobek" pelanggan dengan melakukan perbaikan yang tidak perlu. Biaya penyelesaian untuk perusahaan itu dalam jutaan dolar. Perusahaan juga menderita penurunan penjualan karena kerusakan reputasinya. Seperti situasi ini menggambarkan, mengandalkan kontrol hasil dengan spesifikasi lengkap dari hasil yang diinginkan sangat mahal. Sebuah pemahaman lengkap tentang pengorbanan yang diperlukan dari peran karyawan yang dikendalikan sangat penting ketika beberapa indicator digunakan untuk memonitor berbagai aspek dari kinerja karyawan karena metode agregasi harus diatur sehingga tindakan individu dapat digabungkan menjadi sebuah kinerja secara keseluruhan Jika kepentingan relatif dari berbagai faktor tidak dibuat eksplisit, karyawan mungkin tidak me ngalokasikan usaha mereka dengan tepat, dan hasilnya akan terdistorsi.
Overquantification Penyebab utama kedua dari perubahan dalam hasilsistem kontrol kecenderungan
untuk berkonsentrasi pada daerah hasil yang konkrit dan terukur, bukan tidak berwujud, sulit-untuk-mengukur daerah hasil yang mungkin bahkan lebih pe nting bagi keberhasilan organisasi. Dalam kata-kata Peter Drucker: Semakin kita bisa mengukur daerah yang benarbenar terukur, semakin besar godaan untuk meletakkan semua tanggungjawab pada mereka , oleh karena itu, lebih baik "di lakukan pengokrontrolan” jika tidak mau bisnis diluar kendali. Jenis kritik ditujukan pada Mattel, perusahaan mainan yang pindah elektronik. Seorang pengamat mengkritik perusahaan untuk menjadi "sangat terstruktur, harus memerlukan manjemen yang lebih intuitif. " Menghindari indikator terukur bukanlah solusi umum untuk kritik-kritik ini, karena indikator kuantitatif tidak buruk. Mereka memiliki keuntungan, terutama dengan sehubungan dengan kejelasan yang target kinerja dan hasil yang dapat dikomunikasikan. Salah satu solusi untuk hasil yang berhubungan dengan kontrol masalah perubahan adalah untuk menemukan atau me ngembangkan indikator daerah hasil tak berwujud yang mungkin hilang dalam rangka untuk meringankan masalah yang menyebabkan dikritik.
Perubahan perilaku dan pengendalian tindakan. Perubahan perilaku juga dapat disertai dengan pengendalian tindakan . satu bentuk perubahan yang berhubungan dengan pengendalian tindakan terkadang merujuk sebagai means-ends inversion, yang berarti bahwa karyawan memerhatikan apa yang mereka lakukan (means), tetapi mengabaikan apa yang akan mereka capai. Terkadang perubahan yang berhubungan dengan pengendalian tindakan terjadi hanya karena tindakan yang ditetapkan tiddak sesuai. Bersamaan dengan pengendalian hasil, masalah ini muncul dalam konteks akuntabilitas tindakan.
