AUDITORIAS DE MANTENIMIENTO
Para el consultor Internacional de Mantenimiento, Manteni miento, Lourival Tavares, en un mundo tan competitivo donde las exigencias de los clientes son cada día mayores, las oportunidades de optimización del negocio se dan a través de mejorar el sistema de gestión de la función mantenimiento, para hacerl o más rentable.
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Auditorias de Mantenimiento Auditorías de Mantenimiento Una Auditoría de Mantenimiento consiste en la comprobación por personal ajeno a la actividad, del cumplimiento de las normativas aplicables a la empresa, que establecen las operaciones o servicios que deben ser realizadas en la misma, derivadas de sus parámetros de diseño, funcionamiento, ubicación, etc. Son objeto o fuentes de criterio de auditoría: Las fuentes de criterio de auditoría son determinadas por todo el fundamento legal, normativo u operativo que regula u orienta las diversas áreas sujetas de examen. Las cuales el auditor identifica mediante la revisión de los proyectos involucrados en el proceso de auditoría. Las fuentes de criterio entre otras pueden ser: • • • • • •
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Organigramas Definición de funciones del personal Administración informatizada del mantenimiento Planes de formación (capacitación) Documentación técnica de las máquinas o equipos Manual de mantenimiento, leyes, reglamentos, instructivos y demás normativa que regule el funcionamiento del mantenimiento. Manuales Operativos y de procedimientos de la Entidad. Literatura relacionada con el tema sujeto de examen (Libros, Tesis, Guías, Folletos, etc.) Requerimientos gubernamentales de seguridad, salud ocupacional y ambiente.
Una Auditoría de Mantenimiento permite: • •
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Verificar el estado de los equipos de acuerdo a las prescripciones aplicables. Verificar el estado de la Gestión de mantenimiento e Informar de las anomalías y puntos débiles detectados en el mantenimiento. Establecer un plan de acción para corregir las deficiencias, asesorando en la fase de mejoras.
Proceso de Auditoría El procedimiento usado por SGS, utiliza un sistema de evaluación que tiene en cuenta el cumplimiento de preceptos legales y posibles mejoras que se pueden adoptar o establecer un plan de mejoramiento. Los resultados de la auditoría se presentan en un informe en el que: •
Se describe la instalación y equipos indicando los datos utilizados para la realización de la auditoría.
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Se informa de la normativa vigente que aplica a cada instalación / equipo. Se establecen los requisitos de mantenimiento a partir de los puntos anteriores. Se aportan conclusiones sobre incumplimientos, cumplimientos y mejoras. Se establecen recomendaciones (Plan de Acción) y su seguimiento.
Los gerentes de mantenimiento están recibiendo, cada vez más, mayores responsabilidades, en muchos casos, integrarse a la Gestión de Calidad y buscar responder a las nuevas exigencias de los consumidores o clientes, perfeccionándose y buscando el perfeccionamiento de su personal, a través de mayor capacitación y de intercambio de informaciones. Es importante que la atención de las empresas para el área de mantenimiento sea cada vez más activa a través de las inversiones en capacitación, consultorías, auditorias especializadas, implantación de sistemas automatizados, modernización de estructura, adquisición de nuevas herramientas e instrumentos, tercerización y adquisición de sensores para mejorar el desarrollo de esta función.
Modelo General para la Auditoría
Comparación
Requisitos Externos
Evidencia Físico
Manuales
Observación
Procedimientos
Los Sentidos Entrevista
Instrucciones
Documentos de Trabajo
Análisis
Hallazgos
Los patrones
Análisis
Conclusiones
ETAPAS DE LA AUDITORIA o o o o o
Radar del mantenimiento Cuestionario del mantenimiento Principios y reglas de investigación eficaz (rompiendo los paradigmas); Estructuración de la base de datos; Los indicadores de mantenimiento;
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o o o o
El grado de madurez de la empresa; Las evolución tecnológica del mantenimiento; Las recomendaciones en cuanto a las debilidades; La evaluación del retorno sobre la inversión.
COMITE DE AUDITORIA Formación de una comisión (comité) corporativo, constituido de representantes de todas las áreas directa o indirectamente involucradas con el área a ser auditada (mantenimiento) que tienen autoridad delegada para presentar propuestas y tomar decisiones que afectan a sus áreas de actuación. Esta comisión será asesorada por un consultor, experto en el área a ser auditada, que irá presentar sugerencias cuanto a los parámetros y preguntas a serien aplicadas durante el proceso para análisis y aprobación de la comisión.
RADAR DE AUDITORIA El comité selecciona un conjunto de parámetros, sugeridos por el consultor y agrega otros que juzgue pertinentes, que serán puntuados y comentados por todos los clientes y servidores del área bajo auditoria.
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El comité selecciona un conjunto de preguntas sugeridas por el consultor y agrega otras que juzgue pertinentes que irán permitir la conducción de las entrevistas de forma global, objetiva y sin omisiones. CUESTIONARIO DE AUDITORIA El comité selecciona un conjunto de preguntas sugeridas por el consultor y agrega otras que considere pertinentes que irán a permitir la conducción de las entrevistas de forma global, objetiva y sin omisiones. EJEMPLOS DE PREGUNTAS o o
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¿Existe un Manual de Mantenimiento? ¿Son efectuadas mediciones de indisponibilidad (o confiabilidad) de los equipos debido al mantenimiento? ¿Los patrones de indisponibilidad obtenidos son comparados con los de otras empresas de mismo sector? ¿La empresa adopta proceso de evaluación de los servicios de mantenimiento por sus usuarios (clientes)? ¿La empresa adopta criterios de control de calidad de sus productos o servicios compatibles con la competitividad del mundo moderno? ¿Existen patrones de control de calidad de los servicios hechos por el mantenimiento propio o contratado, así como de los repuestos utilizados? ¿Tiene la empresa tantos servicios correctivos, que los ejecutantes de mantenimiento no logran una programación regular para sus trabajos? ¿El gerente de mantenimiento está bien servido de un sistema de tratamiento de datos para hacer su trabajo de gestión? ¿Para el personal propio, el área de recursos humanos tiene programas adecuados de: ¿estimulo a sugerencias? ¿valoración profesional? ¿motivación? ¿desarrollo de la conciencia preventiva? ¿Existe un programa regular de capacitación de personal de mantenimiento en todos los niveles? ¿Existen convenios para prácticas en instituciones de entrenamiento de nivel promedio y superior? ¿Existe programa de intercambio entre empresas o entre plantas de la misma empresa? ¿Cuándo un nuevo equipo es comprado se exige capacitación por el fabricante o proveedor? ¿La bodega tiene un sistema adecuado de almacenaje de repuestos? ¿Los repuestos son almacenados en ambiente adecuado a su preservación? ¿Existe un sistema informatizado de gestión de material (así como de otras áreas) que es, o puede ser, integrado con el sistema de mantenimiento? ¿Existen problemas de racionamiento del personal de mantenimiento y/o áreas correlacionadas, reflejando directa indirectamente en los servicios de mantenimiento? ¿Existe, en la empresa, un grupo de combate a incendio, con participación del personal de mantenimiento?
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¿El gerente tiene dificultades de comunicarse con sus asesores jefes de área debido a que el sistema de gestión no es adecuado?
POSIBLES RESULTADOS O CONCLUSIONES QUE PODEMOS OBTENER: PUNTOS POSITIVOS: • • • • • •
Satisfacción en logros de los objetivos de mantenimiento. Bueno clima en la relación con los clientes internos Principales indicadores bien alineados y en conformidad con los activos de la empresa Desempeño “percibido” es de que el resultado global es superior al solicitado Resultados económicos apuntan posibilidades de inversiones sin sacrificar el control de costos
PUNTOS A MEJORAR: •
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Plan de mantenimiento (control, vulnerabilidad, rastreo y plazos)- necesidad de sistema Estandarización de informaciones y de documentos Participación integrada en la adquisición de nuevos equipos y en la implantación de nuevas instalaciones Fuente de datos para cálculo de OEE Emisión, revisión y actualización de Procedimientos de mantenimiento. Modificaciones en los equipos e instalaciones ocurriendo, con frecuencia sin participación del mantenimiento. Contenido y periodicidad de los informes inadecuado Integración del proceso de mantenimiento y el de servicios Efectivo desfasado para necesidades actuales y futuras
OPORTUNIDADES: •
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Implantación de la Ingeniería de Mantenimiento y PCM consolidados para mantenimiento de equipos de proceso y auxiliares Mejoras en el plan de mantenimiento Implantación efectiva del programa de análisis de fallas Implantación efectiva de mantenimiento basado en condiciones Implantación de análisis de riesgo (back-up, redundancia, criticidad de repuestos y plan de contingencia). Implantación de la cultura reciclaje interna. Asertividad (calidad y seguridad) y velocidad en la obtención de identificación para apoyo a la decisión
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ROMPIENDO LOS PARADIGMAS Uno de los principales retos de las auditorias es conseguir eliminar las absurdas luchas entre departamentos, y mejorar la comunicación entre técnicos, supervisores y directivos de distintas áreas. Sin tener datos para generar informes es imposible la colaboración y el trabajo en equipo. Una regla básica que los auditores tienen permanentemente en cuenta es que si se implementa un sistema inadecuado de gestión, el resultado será una gestión inadecuada. Algunos supervisores y gerentes, creen que la alta tecnología de información es una panacea y que solo tienen posibilidades de desarrollo industrias basadas en tecnología más moderna. ESTRUCTURACION DE LA BASE DE DATOS Los cambios ocurren de forma cada vez más rápida, y si no seguimos a estos, puede llevar a una empresa a quedar rezagada con relación a sus competidores. Cuando se inicia el desarrollo de un proyecto, una nueva idea, método, procedimiento, sistema o cualquier nuevo conocimiento o cambio en la costumbre de hacer las cosas, al principio se dificulta su desarrollo, pues en este momento no dominamos el conocimiento de lo qué estamos manejando. En este inicio, gastamos mucho tiempo para avanzar y muchas veces algunos llegan a desistir pues no tienen el coraje o el tiempo para continuar. Si uno logra superar esta etapa, poco a poco queda claro el nuevo conocimiento y lo desarrollamos mas rápidamente, o sea, hacemos más cosas en menos tiempo.
Al final, cuando ya casi completamos el desarrollo del tema, nuevamente se dificulta el avance pues hay poco para concluirlo.
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Durante la etapa en que el conocimiento se desarrolla rápidamente ya se debe considerar obsoleto e iniciar el desarrollo de un nuevo proyecto con el conocimiento logrado, anteriormente.
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LOS INDICADORES DE MANTENIMIENTO Para evaluar y controlar la gestión de mantenimiento en las empresas se necesita saber cuán eficiente es la aplicación de la política de mantenimiento que se ha planificado para el entorno productivo de la empresa. Esta información permite actuar de forma rápida y precisa sobre los factores débiles en nuestro mantenimiento. Una buena política para controlar y evaluar la gestión de mantenimiento en la empresa resulta de la implantación, estudio y análisis de un paquete de indicadores.
Indices Clase Mundial
Indices de Gestión de Equipos JEM – Mantenemos Ltda.
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Indices de Gestión de Costos JEM – Mantenemos Ltda.
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Indices de Gestión de Recursos
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LOS SIETE PILARES DE MADUREZ DEL MANTENIMIENTO EN UNA COMPAÑÍA
1. ACTITUD DE LA GESTION CORPORATIVA DE LA EMPRESA
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2. ESTADO ORGANIZACIONAL DEL MANTENIMIENTO
3. PORCENTUAL DE PERDIDAS DE RECURSOS POR EL MANTENIMIENTO
4. SOLUCION DE PROBLEMAS DEL MANTENIMIENTO
5. CALIFICACION Y ENTRENAMIENTO DEL PERSONAL DE MANTENIMIENTO JEM – Mantenemos Ltda.
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6. INFORMACION DE MANTENIMIENTO Y DESARROLLO DE ACCIONES
7. RESUMEN DE LA POSICION DE MANTENIMIENTO EN LA COMPAÑÍA
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MEJORIA DE DISPONIBILIDAD EN FUNCION DEL PROCESO DE GESTION OEE (Overall Equipment Effectiveness)
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MANTENIMIENTO COMO GENERADOR DE RETORNO SOBRE LA INVERSION EVALUACIÓN DE VALORES AGREGADOS El costo de mantenimiento es el segundo más elevado elemento de los costos operacionales, pero es el de mayor facilidad de control. Los valores agregados que pueden ser optimizados por las acciones del personal de mantenimiento son: o
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DESARROLLO Inversiones en proyectos que puedan bajar los costos de capital (Ej. mantenibilidad) PRODUCTIVIDAD Aumento de utilidades sin añadir más capital (Ej. Aumentar el TPEF) AHORRO Eliminar inversiones en ítems NO-estratégicos que no generan utilidades que compensen la inversión de capital (Ej. Inventario)
RESULTADOS POSIBLES DE “ROI” ROI son las siglas en inglés de Return On Investment y es un porcentaje que se calcula en función de la inversión y los beneficios obtenidos, para obtener el ratio de retorno de inversión. El ROI es un valor que mide el rendimiento de una inversión, para evaluar qué tan eficiente es el gasto que estamos haciendo o que planeamos realizar. Existe una fórmula que nos da este valor calculado en función de la inversión realizada y el beneficio obtenido, o que pensamos obtener. ROI = (beneficio obtenido - inversión) / inversión Es decir, al beneficio que hemos obtenido de una inversión (o que planeamos obtener) le restamos el costo de inversión realizada. Luego eso lo dividimos entre el costo de la inversión y el resultado es el ROI. • • • • • • • • • • •
Disponibilidad Horas Extras Productividad de mano de obra Reducción de costos con terceros <10 al 25% Ganancia de capital (alargamiento de vida de los activos) Reducción de inventarios de materiales Reducción de consumo de energía Reducción de premio de seguro Reducción de OT´s innecesarias Implementación del mantenimiento autónomo Mantenimiento predictivo por monitoreo
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> 2 al 5% <10 al 50% >10 al 20% >1 al 2% <5 al 20% <5 al 10% <10 al 20% <10 al 40% <10 al 20% <5 al 20%
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Preservación del medio ambiente (multas) Re-servicios, chatarras, rechazos Compra de materiales en emergencia Reducción de fallas crónicas
<1 al 10% <1 al 5% <10 al 20% <1 al 5%
IMPLEMENTACION DE RECOMENDACIONES, CONTROL Y SEGUIMIENTO DE RESULTADOS: Una vez detectadas las actividades de mantenimiento consideradas las más deficientes para los diferentes componentes analizados, se establecerán las recomendaciones finales. Posteriormente, se llevará a cabo su implementación y, finalmente, se arrancará el programa de control y seguimiento para la evaluación de su eficacia. A partir de dichas recomendaciones finales, se deberá proceder a la redacción del nuevo plan de mantenimiento que se propone para la empresa. Para ello, es imprescindible la aprobación de las recomendaciones propuestas por parte de la Dirección, quien además fijará los criterios de aplicación y asignará los recursos necesarios. El seguimiento y análisis de los resultados que se van obteniendo en la instalación con la implementación de las recomendaciones al nuevo plan de mantenimiento son tareas que resultan de capital importancia para la evaluación de su eficacia. Este proceso requerirá, por una parte, la definición de unos parámetros e índices de seguimiento, la implantación de los pertinentes procesos de captación de la información básica necesaria, el establecimiento del adecuado procedimiento de actuación y la correspondiente asignación de recursos.
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