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atlas copco

140 años de logros por parte de una de las compañías más innovadoras y sostenibles del mundo

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Atlas Copco 140 años de logros por parte de una de las compañías más innovadoras y sostenibles del mundo

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Siempre hay una forma mejor Atlas Copco debe su historia de éxitos a los empleados cualificados y comprometidos que desde 1873 han buscado soluciones innovadoras para los problemas de nuestros clientes y para aumentar su productividad. ¿Qué sería de nosotros si no tuviéramos gente que ofrece continuamente el mejor apoyo a los clientes en todo el mundo? Cuando se fundó nuestra empresa, se dedicaba a la producción de material rodante para ferrocarriles, pero el núcleo del negocio de Atlas Copco se remonta a los primeros años del siglo XX, cuando se fabricaron los primeros compresores, herramientas y perforadoras de roca. Hoy en día, Atlas Copco ocupa una posición líder mundial en estas áreas de productos y en muchas otras. Lógicamente, las cosas han cambiado mucho en 140 años. Hemos dejado de ser una empresa sueca para convertirnos en un grupo multinacional con clientes en 180 países y compañías de ventas propias en 90. Sin embargo, durante todo este tiempo nuestro espíritu y nuestros valores se han mantenido intactos. En Atlas Copco todo gira en torno a la innovación, la sostenibilidad y la ética. En definitiva, nuestra capacidad para desarrollar nuevos productos y servicios que satisfagan o superen las expectativas y necesidades de nuestros clientes. Se trata de disfrutar con lo que hacemos. Debemos cambiar al ritmo al que cambia el mundo. Las megatendencias demográficas, las condiciones de vida y el desarrollo urbano ponen continuamente a prueba nuestra capacidad de innovación. Debemos desarrollar, en colaboración con clientes y socios comerciales, nuevos productos que cumplan los requisitos más estrictos sobre el uso de los recursos naturales, así como en materia de seguridad, ergonomía y productividad. Nuestra promesa de marca es “comprometidos con una productividad responsable”. ¿Qué mejor prueba de este compromiso que nuestros 140 años de historia? Estoy seguro de que nuestra firme convicción de que siempre hay una forma mejor de hacer las cosas nos ayudará a ofrecer una productividad responsable también en los años venideros.

Atlas Copco, 21 de febrero de 2013 Ronnie Leten Presidente y CEO

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Contenido Los primeros años Modernización de la sociedad sueca

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Nueva dirección y productos más avanzados

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Inspiración internacional

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Comercialización de herramientas neumáticas

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Satisfacer las necesidades de los clientes

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Herramientas neumáticas y compresores de aire

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Colaboración con el cliente

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Nueva técnica de venta

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Orientación al cliente

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Líder con un enfoque en la venta

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Una oferta mejor

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El innovador Método Sueco

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A la vanguardia de la exportación

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La internacionalización de una compañía especializada

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Asistencia en proyectos

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Abandono de los motores diésel y una nueva marca

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Ampliando los horizontes del negocio

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Delegación y enfoque renovado en la tecnología

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Desarrollo de productos mejorado

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Nueva organización con tres compañías de producto

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Innovadora tecnología de compresores

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Una adquisición esencial

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Programa de investigación y desarrollo

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Crecimiento a través de adquisiciones

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Productos complementarios

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Gran potencial en herramientas

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Una nueva estrategia de cartera de marcas

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Siempre hay una forma mejor

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Mantener el impulso

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Más gente sobre el terreno

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Abandono de segmentos de mercado débiles

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Fuerte énfasis en el servicio

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Clientes en más de 170 países

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Desarrollo sostenible y rentable

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Atlas Copco se mantiene como compañía precursora

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Sin ruido y con un consumo de energía mínimo

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Seguridad y bienestar

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Preparados para competir

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Datos y tablas ¿A quién pertenece la historia de Atlas Copco?

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Los primeros años

“Adoptadas con orgullo y mejoradas” podría ser la mejor descripción del origen de las primeras herramientas y máquinas neumáticas de Atlas. Atlas adquirió herramientas para utilizarlas en su propia producción y posteriormente las perfeccionó, colaborando de forma interactiva con los usuarios, diseñadores y metalúrgicos.

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Atlas fue fundada en 1873 en Estocolmo (Suecia) por el ingeniero

ferroviario Eduard Fränckel, el financiero David Otto Francke y el banquero André Oscar Wallenberg. Fränckel se convirtió en director general de la compañía. El futuro parecía brillante.

Modernización de la sociedad sueca La economía sueca se encontraba en pleno desarrollo y se estaba construyendo un moderno sistema ferroviario. El objetivo de Atlas era ofrecer todo tipo de equipos utilizados en la construcción y el posterior funcionamiento de una red ferroviaria. La planta de Atlas estaba situada cerca de la estación de ferrocarril, en el centro de Estocolmo, 3 lo que facilitaba el envío de los productos fabricados. Con un tercio de los pedidos de vagones de la compañía ferroviaria nacional, la recién establecida Atlas parecía estar lista para la expansión y obtuvo unos beneficios razonables en un primer momento. Pero en 1876, la tasa de crecimiento de la compañía ferroviaria se desaceleró bruscamente. Tras los años de fuertes beneficios, llegaron años de pérdidas. Sin embargo, con la ayuda de la familia Wallenberg, Atlas pudo continuar su camino hacia el éxito. A pesar de que André Oscar Wallenberg era uno de los fundadores de la compañía y el mayor accionista, el papel de la prominente familia Wallenberg en la consolidación de Atlas fue relativamente modesto. Sin embargo, teniendo en cuenta que el banco de esta familia, el Stockholms Enskilda Bank, concedió importantes préstamos a Atlas, el interés de la familia en la compañía aumentó en la misma proporción que las pérdidas de ésta. Antes de fallecer Wallenberg en 1886, le dejó claro a su hijo, Knut Agathon (K.A.), que le sucedió como director del banco, que para detener la tendencia negativa de Atlas era necesario cambiar a las personas que la dirigían.

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Nueva dirección y productos más avanzados CUANDO K.A. WALLENBERG asumió la dirección

del banco, intentó buscar un comprador para Atlas. Al no conseguirlo, contrató a un nuevo director general. Eligió a Oscar Lamm, directivo de AB Separator-Alfa Laval, que tomó posesión de su cargo en 1887. Bajo la dirección de Lamm, las pérdidas disminuyeron, pero era necesario adoptar medidas más drásticas. El banco condonó una gran parte de la deuda cuando se liquidó la compañía. Pero, antes de la liquidación, Atlas había iniciado un cambio estratégico hacia la fabricación de productos más avanzados, como motores de vapor y máquinas-herramienta. Se modernizó la propia maquinaria de la planta y se incorporaron equipos de cepillado, fresado y rectificado. Entre otros elementos, se importaron de Inglaterra un compresor y un remachador de horquilla, tal como aparecía en un párrafo de la memoria anual de 1888: “El Consejo, consciente de la necesidad de llevar a cabo un esfuerzo más concentrado en la producción de máquinas de vapor y calderas, ha comprado e instalado, para tal fin, una serie de nuevas máquinas, entre las que se encuentra un remachador neumático”. En Nya Aktiebolaget Atlas (Nueva Atlas) nadie era demasiado consciente de que la fabricación de máquinas de vapor y la adquisición de un compresor estaban abriendo las vías para una línea de negocio totalmente nueva que daría a Atlas fama mundial. Fue la propia necesidad de la compañía de emplear herramientas y máquinas neumáticas lo que llevó a Atlas a interesarse y especializarse en estos productos.

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Inspiración internacional En sus propias líneas de producción, Atlas tenía que recalcar

(espesar y acortar a martillo) chapa metálica y después remachar los bordes para dejarla hermética. Gustaf Ryd, un joven ingeniero sueco, compró un martillo neumático de calafatear durante su visita a Inglaterra en 1892 para ese fin concreto. Al año siguiente, Atlas adquirió un martillo remachador neumático en los Estados Unidos. Las nuevas máquinas se hicieron indispensables en la línea de producción de Atlas y pronto surgió la necesidad de piezas de repuesto. Se encargó a los competentes maestros del taller de investigación que realizaran ingeniería inversa de las máquinas originales sin plano alguno que pudiese servirles de guía. Ryd no tardó en reaccionar cuando, en 1893, Engineering, un periódico británico, publicó la sección transversal de un martillo de calafatear. Tres semanas después dio su aprobación a un diagrama a escala de la misma máquina y ese mismo año se inició la producción. Al año siguiente, Ryd produjo un martillo perfeccionado que había diseñado él mismo.

Comercialización de herramientas neumáticas EN UN PRINCIPIO, LAS HERRAMIENTAS NEUMÁTICAS fabricadas por Atlas

estaban destinadas únicamente a los talleres de la propia compañía. Se fueron desarrollando con la colaboración interactiva de usuarios, diseñadores y metalúrgicos. Su eficiencia y fiabilidad se hicieron famosas y surgió una demanda espontánea de otros importantes talleres suecos. En 1894, se suministró un remachador neumático a la compañía Motala Verkstad, que en 1878 había construido el primer petrolero del mundo. Al año siguiente, Göteborgs Mekaniska Verkstad compró otro. La demanda externa creció, pero hasta 1901 no se introdujo oficialmente la primera herramienta neumática en la línea de producción.

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Desde su fundación en 1873, Atlas Copco ha sido dirigida solamente por once presidentes y CEO. En 1997, Giulio Mazzalupi fue el primer presidente y CEO que no tenía nacionalidad sueca. El segundo, Ronnie Leten, fue nombrado en 2009. Excepto dos, Walter Wehtje y Gunnar Brock, todos se reclutaron en el seno del Grupo Atlas Copco.

1873 – 1887

1887 – 1909

1909 – 1940

Eduard Fränckel, director técnico de los Ferrocarriles Estatales Suecos, fue nombrado primer director general de AB Atlas. Eduard Fränckel fue uno de los impulsores de la creación de AB Atlas.

Junto con los hermanos Wallenberg, K.A. y Marcus, Oscar Lamm se encargó de la liquidación de AB Atlas en 1890 y de la formación de su sucesora, Nya AB Atlas.

Gunnar Jacobsson, director general de Nya AB Atlas desde 1909, continuó en el mismo cargo en AB Atlas Diesel tras la fusión con AB Diesels Motorer en 1917. Fue el responsable de la ampliación de la línea neumática con nuevas herramientas y compresores de aire.

Eduard Fränckel

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Oscar Lamm

Gunnar Jacobsson

1940 – 1957

1957 – 1970

1970 – 1975

1975 – 1991

Walter Wehtje representaba un nuevo estilo de liderazgo en la que hasta entonces había sido una empresa dominada por la tecnología. Antiguo responsable de unos grandes almacenes de Estocolmo, era un hombre de negocios formado en un ambiente de ventas y marketing.

Kurt-Allan Belfrage volvió a centrarse en la investigación y desarrollo, incluyendo importantes planes de modernización y ampliación de las plantas de producción. Se introdujo el compresor de aire exento de aceite, que abrió las puertas de nuevos segmentos de clientes y aplicaciones.

El logro perdurable de Erik Johnsson reside principalmente en la esfera del marketing industrial, donde actuó como una fuente de energía pionera e inagotable. Fue Erik Johnsson quien fomentó la idea de ofrecer una solución completa en lugar de vender un producto aislado.

El Grupo contrató por primera vez a Tom Wachtmeister en 1959 y ocupó varios cargos antes de ser nombrado director general en 1975. Llevó a cabo la descentralización de la organización y la dividió en tres áreas de negocio con sus correspondientes divisiones.

1991 – 1997

1997 – 2002

2002 – 2009

2009 –

La evolución del Grupo bajo el liderazgo de Michael Treschow puede resumirse en una mayor estabilidad, una mayor rentabilidad y un crecimiento saludable, tanto a través del desarrollo de productos como de adquisiciones. Introdujo un nuevo concepto: la estrategia de cartera de marcas.

El veterano Giulio Mazzalupi fue el primer presidente y CEO no sueco. Consolidó la posición del Grupo mediante exitosas innovaciones de productos, una nueva estrategia de producción y la mejora del servicio postventa.

Gunnar Brock realizó desinversiones para centrarse en el negocio fundamental de Atlas Copco, aunque incorporó equipos para la construcción de carreteras. Una importante estrategia residió en poner más personal sobre el terreno para crear una organización más orientada al cliente.

Ronnie Leten ha seguido promoviendo el enfoque en las relaciones con los clientes y ha reforzado la gestión de la marca Atlas Copco. Su táctica incluye el fortalecimiento de la estrategia y estructura de servicio, así como el logro de la excelencia operativa.

Walter Wehtje

Michael Treschow

Kurt-Allan Belfrage

Giulio Mazzalupi

Erik Johnsson

Gunnar Brock

Tom Wachtmeister

Ronnie Leten

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Satisfacer las necesidades de los clientes

El marketing industrial no consiste en firmar contratos a cualquier precio, sino en saber valorar qué es lo mejor para el cliente. Consiste en forjar relaciones a largo plazo y desarrollar productos que satisfagan las necesidades de los clientes. En 1917, Atlas se fusionó con

Diesel Motorer, fundada en 1898 por K.A. Wallenberg, hermanastro de Marcus Wallenberg, en Nacka, a las afueras de Estocolmo. La empresa fabricaba motores marinos y motores diésel estacionarios. Era una compañía técnicamente muy avanzada que introdujo importantes mejoras de diseño. Un invento de Jonas Hesselman en 1906 hizo posible una conmutación rápida entre giro a derechas y a izquierdas de los motores, lo que contribuyó a abrir las puertas del mercado de los motores marinos. La nueva compañía pasó a llamarse Atlas Diesel y, durante la década de 1920, todas las actividades se trasladaron a Nacka. 11

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Herramientas neumáticas y compresores de aire Gunnar Jacobsson, que había sucedido a Oscar Lamm como director

general de Nya Atlas en 1909, ocupó el mismo puesto en Atlas Diesel. Inicialmente había sido contratado como jefe del departamento independiente de herramientas neumáticas, constituido en 1901, fecha en que Atlas comenzó a fabricarlas de forma regular. Bajo la dirección de Jacobsson, el departamento neumático amplió su gama con nuevas herramientas e incluso compresores de aire. En 1904, se realizó una réplica de un compresor alemán, accionado por los motores de vapor de Atlas, y al año siguiente la compañía lanzó su propio compresor. Ese mismo año se introdujo el primer martillo neumático de Atlas.

A PARTIR DE ENTONCES, la gama de herramientas neumáticas y compresores

fue creciendo. A través de una red de agentes, cuando estalló la Primera Guerra Mundial ya se había establecido un rentable mercado para la exportación. En 1915, las herramientas neumáticas representaban más del 50% de los ingresos de Atlas y un porcentaje aún mayor de los beneficios. Suecia no participó en la contienda, pero durante la guerra desapareció la red de agentes y la exportación de herramientas neumáticas quedó en punto muerto. A la espera de un futuro mejor tras la guerra, el Consejo de administración decidió salir a la bolsa de Estocolmo en 1917. Las acciones tuvieron una buena acogida, pero la suerte seguía dándole la espalda a Atlas Diesel. El negocio no se recuperó como se esperaba al finalizar la guerra. Vendrían más años difíciles.

Colaboración con el cliente Atlas Diesel acusó el fuerte golpe de las depresiones de las décadas

de 1920 y 1930, y concentró sus escasos recursos de desarrollo y su esfuerzo de exportación en los motores diésel. Sin embargo, en un segundo plano se estaban desarrollando las ventas nacionales de herramientas neumáticas, en gran medida gracias a los esfuerzos de Josef Hollertz y su visión orientada al cliente.

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Hollertz era un excelente vendedor de Atlas Diesel y un decidido “defensor del cliente” dentro de su propia compañía. Llegó a estar muy familiarizado con el número relativamente pequeño de clientes y sus problemas. Pasaba tiempo en sus talleres y tomaba debida nota de las opiniones, la capacidad, las deficiencias en la calidad y otras impresiones. Al regresar a su despacho de Atlas Diesel, analizaba las demandas y peticiones de los clientes con el jefe del departamento de diseño, Erik Ryd. Erick acompañaba con frecuencia a Hollertz en sus visitas a los clientes para aclarar los problemas. Esta estrecha interacción con los clientes se tradujo en importantes cambios de diseño y sentó las bases para centrar la atención en el cliente, algo que se ha convertido en el sello distintivo de los esfuerzos de investigación y desarrollo de Atlas hasta la actualidad. EL DESARROLLO DE LOS COMPRESORES transportables y los equipos

ligeros de perforación abrió las puertas a un nuevo mercado. Hollertz estudió detenidamente los problemas a los que se enfrentaban los clientes potenciales, observando las condiciones de la industria. Descubrió que el mercado necesitaba una red de ventas y servicio bien organizada, y estableció sucursales de ventas y servicio en una serie de importantes ciudades suecas. Cuando se dio cuenta de la escasa disposición de muchas empresas pequeñas a invertir en compresores transportables, estableció un sistema de “alquiler y compra” que llevó a un rápido crecimiento de la popularidad de la maquinaria de aire comprimido.

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Revolución cultural en Atlas

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Nueva técnica de venta LA EXPERIENCIA DE HOLLERTZ orientada a las

ventas constituyó la base de la formación de Atlas Diesel en técnicas de venta. Una recomendación básica consistía en convencer al cliente de que la solución ofrecida era la adecuada para sus necesidades, antes de discutir el precio. Hollertz también introdujo un sistema de planificación de ventas basado en el beneficio. A la vez, tenía una visión a largo plazo de las cosas y cultivaba las relaciones con vistas al futuro. Para garantizar un empleo eficaz del tiempo de los vendedores, elaboró guías que adaptaban los métodos de venta y la frecuencia de las visitas en función del potencial de ventas a largo plazo del cliente.

La fusión de Atlas con Diesel Motorer y su reubicación en Nacka, a las afueras de Estocolmo, no supuso cambios en la empresa. Las dos divisiones —motores diésel y aire comprimido— mantuvieron su independencia y cultura corporativa. Los técnicos de ambas divisiones tenían muy poco contacto entre sí. Se percibía claramente que la división diésel era la mayor y donde se emprendían los grandes proyectos de desarrollo y se contrataba al personal más cualificado. Los empleados de la división diésel también eran los que ocupaban los cargos más altos en las funciones comunes: la alta dirección y las oficinas de ventas en el extranjero. Incluso en la cafetería de la empresa, las mejores mesas eran siempre para el personal de diésel. Según los informes financieros, la división diésel daba normalmente pérdidas, mientras que la sección de aire comprimido generaba beneficios. Sin embargo, el prestigio interno de la división diésel era tal que nadie se atrevía a sacar conclusiones prácticas. La mayoría de las inversiones de la compañía iban a parar a esta división. A la dirección se le aseguraba una y otra vez que la división diésel repuntaría tras la siguiente reorganización.

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Orientación al cliente

Con el nombramiento de Walter Wehtje como director general se pretendía que Atlas Diesel dejase de ser una compañía basada en la tecnología y convertirla en una empresa de producción orientada al mercado. Introdujo una política en la que las necesidades de los clientes se convirtieron en el punto de partida para el desarrollo de nuevas líneas de productos y estrategias de venta.

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El banquero Marcus Wallenberg Jr. había sido Presidente del

Consejo de Atlas Diesel desde 1933. Como financiero se vio obligado a realizar repetidas inyecciones de efectivo para compensar las pérdidas. Cada vez estaba más convencido de que el principal producto de la compañía, los motores diésel, seguirían siendo con toda probabilidad una inversión con pérdidas que mermarían el capital. Por otra parte, la “línea secundaria” de aire comprimido, que se autofinanciaba y generaba ingresos a pesar de las severas condiciones, constituía en términos relativos una contribución sustancial. Con el director general Gunnar Jacobsson a punto de jubilarse, el análisis que hacía Wallenberg de la situación contribuyó a la contratación de un nuevo director general de una forma poco ortodoxa.

Líder con un enfoque en la venta WALLENBERG DECIDIÓ reestructurar Atlas Diesel para que dejara de ser una

compañía basada en la tecnología y orientada a la producción, y convertirla en una empresa orientada al mercado. Para llevar a cabo esta transformación, eligió a un amigo de su época de estudiante, Walter Wehtje, antiguo director de PUB, unos grandes almacenes muy conocidos de Estocolmo. En 1940, Wehtje se convirtió en director general y, como consecuencia de los cierres internacionales a causa de la Segunda Guerra Mundial, se centró principalmente en incrementar las ventas de productos de aire comprimido en nuevos mercados del país. Suecia mantuvo una posición neutral durante la guerra, pero la necesidad del Ministerio de Defensa sueco de bases y refugios perforados en roca fue de gran importancia para Atlas Diesel. El nuevo director, de espíritu comercial, que estaba más familiarizado con la venta de bienes de consumo, también se dirigió a empresas pequeñas y desarrolló nuevos sectores de mercado hasta entonces vírgenes. Para ello, estableció X-Sales, una organización de ventas que se dedicaría sistemáticamente a trabajar con pequeñas empresas a las que se ofrecería una línea de productos personalizados empleando una estrategia de ventas adaptada. Siguiendo las recomendaciones de Josef Hollertz, se encomendó a Erik Johnsson, de 32 años, la dirección de X-Sales. Puso anuncios para reclutar diez vendedores y recibió solicitudes de muchos jóvenes. Ninguno de los nuevos contratados tenía experiencia previa digna de mención en equipos de aire comprimido. 25

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Les fueron asignadas diferentes regiones con listas de clientes potenciales recopiladas de la guía telefónica. Su misión consistía en visitar sistemáticamente a las empresas que figuraban en su lista y seguir cualquier oportunidad de negocio que surgiera.

Una oferta mejor Los pequeños talleres constituían un

importante objetivo para los hombres de X-Sales. Sin embargo, para incentivar sus compras, era esencial que Atlas Diesel les ofreciera compresores pequeños adecuados y un número suficiente de aplicaciones del aire comprimido. Wehtje detectó inmediatamente lagunas en la línea de productos, lo que llevó a la adquisición de dos talleres suecos que fabricaban compresores pequeños y equipos de pintura por pulverización. Como resultado, los vendedores de X-Sales podían ofrecer tanto compresores como herramientas neumáticas para todo tipo de operaciones, desde amolado, taladrado, chorreo de arena y apriete de tuercas, hasta el inflado de neumáticos y la pintura por pulverización.

LAS ESPECIALES CIRCUNSTANCIAS impuestas sobre Atlas Diesel por la guerra abrieron un nuevo mercado especializado para los hombres de X-Sales: los agricultores. Suecia se vio obligada a incrementar la superficie de cultivo para ser autosuficiente en la alimentación de su población. El gobierno sueco creó la Operación Limpieza de Rocas, un programa especial para ayudar a los agricultores a despejar los campos de piedras y rocas, lo que supuso una gran oportunidad para Atlas Diesel. Se les proporcionó a los vendedores de X-Sales la información necesaria, que incluía análisis detallados de las ventajas que obtendrían al eliminar las rocas grandes.

Lunes 22 de enero de 1940 Al estallar la Segunda Guerra Mundial, muchos suecos reclutados en previsión de un ataque tuvieron que abandonar sus trabajos. Ocupando su lugar, muchas mujeres tuvieron la oportunidad de ganar su propio dinero en la industria. “Contratamos a unas diez trabajadoras en la fábrica para que aprendiesen algunos de los trabajos más livianos. Su indumentaria era de lo más variopinta. Una llevaba un mono amarillo y un casco blanco, otra un peto, una tercera pantalones azules y chaqueta blanca, una cuarta una falda con chaqueta de cuero, una quinta una camisa de obrero de piel, una sexta una bata de trabajo, y así sucesivamente”. Extraído de un apunte del diario de Lambert Wahlberg. En 1928, Wahlberg fue contratado como operador de grúa en Atlas Diesel, Nacka, y llevó un diario de la vida cotidiana de la fábrica durante más de 30 años. En 1973 se publicó una selección de sus apuntes con motivo del centenario de la compañía en el libro Utsikt från en travers (Vista desde una grúa).

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El innovador Método Sueco

Atlas Diesel desarrolló un martillo ligero más o menos a la vez que la industria sueca del acero empezó a desarrollar brocas de carburo de tungsteno a través de Sandvik. El vendedor Erik Johnsson vio las ventajas que tendría una comercialización simultánea de ambos productos como El Método Sueco. El responsable de compras del cliente, a quien le resultaba difícil negociar los precios de un método, se veía obligado a permitir que el vendedor tratara directamente con sus técnicos, que comprendían mejor el tema.

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Erik Ryd, hijo del antiguo diseñador jefe de Atlas Diesel, Gustaf

Ryd, desarrolló un trabajo crucial en el campo de la tecnología del aire comprimido en los años veinte y treinta. Recién graduado como ingeniero de perforación de rocas, fue contratado como técnico superior de laboratorio en Atlas Diesel. Cuando la compañía inauguró su primer gabinete de diseño de herramientas neumáticas, pasó a hacerse cargo de éste. Estableció una estrecha relación con Josef Hollertz, entonces vendedor sobre el terreno, quien le enseñó a actuar siempre de acuerdo con las necesidades del cliente. Ryd tenía un profundo conocimiento de los materiales y del tratamiento térmico, unido a un singular deseo de mejorar la productividad de sus clientes. Esta combinación de valores lo llevó a desarrollar, en colaboración con John Munck, un experto en resistencia de los materiales, un martillo neumático que era ligero, sólido y eficiente. Esta máquina, manejada por un solo operario e introducida en 1936, se podía equipar con un empujador neumático que racionalizaba considerablemente la perforación de rocas.

DURANTE LA SEGUNDA GUERRA MUNDIAL se probó la nueva máquina en

la construcción de las instalaciones subterráneas de defensa de Suecia y en las empresas mineras del país. Se emplearon diferentes brocas para perforar los distintos tipos de roca dura sueca. En términos de coste por metro perforado, se obtuvieron muy buenos resultados con las brocas de carburo de tungsteno. Al finalizar la guerra, estaba claro que la innovadora y contrastada combinación de un martillo fuerte y ligero con un empujador neumático y brocas de carburo de tungsteno producía un rendimiento excepcional.

A la vanguardia de la exportación Tras la guerra, el director general Walter Wehtje se dedicó a incrementar las exportaciones. Erik Johnsson se desplazó a París en la primavera de 1946 para investigar el potencial del mercado francés. En sus visitas a las industrias mineras francesas, Johnsson descubrió una competencia más dura de lo esperado. El personal de ventas de los competidores estaba relativamente poco cualificado y cada uno rebajaba el precio ofrecido por los otros.

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Como consecuencia, los precios de los equipos de perforación franceses y alemanes eran muy bajos y Johnsson no vio ninguna ventaja en intentar vender los martillos convencionales pesados de Atlas. Era necesario algo más para irrumpir en el mercado: desarrollar un método superior. Johnsson comprendió el valor que tendría vender un método completo, en vez de una simple máquina, de forma más o menos accidental durante una visita a unas minas de carbón en el Macizo Central francés. Tenía como compañero al responsable en París de Svenska Diamantbergborrnings, una empresa sueca dedicada a la perforación con diamante. Durante el viaje hablaron de los modernos métodos de perforación de túneles y, entre otras cosas, tocaron el tema del método pesado americano, comparado con el método ligero sueco. Al llegar a las minas, seguían discutiendo sobre el método sueco, un asunto que los responsables de compras habían delegado en los técnicos (que entendían mejor de lo que estaban hablando). Los responsables de compras podían negociar los precios de las máquinas y las herramientas, pero eran incapaces de discutir sobre un método integral. DE ESTA FORMA SE ACUÑÓ un término, Den Svenska Metoden

(El Método Sueco), que llegaría a conocerse en todo el mundo. Atlas Diesel había encontrado la vía para llegar directamente a los técnicos y directores de las minas. Si se conseguía convencer a los técnicos, la compra de máquinas y perforadoras se convertiría en un mero trámite. No había forma de que los equipos franceses, americanos o alemanes pudieran competir una vez que los técnicos se habían decidido en favor del Método Sueco suministrado por Atlas Diesel.

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La internacionalización de una compañía especializada

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Era necesario llevar a cabo un importante esfuerzo para explotar rápidamente el potencial del Método Sueco. La producción de motores diésel se había quedado desfasada y Atlas Diesel se especializó en equipos de aire comprimido que conquistaron enormes cuotas de mercado en todo el mundo gracias a la evidente superioridad de sus métodos.

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Con su talento comercial, Walter

Wehtje vio el potencial de mercado que tenía el Método Sueco. Siguiendo los consejos de Erik Johnsson, entabló negociaciones con la compañía sueca Sandvikens Jernverks AB (Sandvik) para obtener los derechos exclusivos sobre las brocas y barras de perforación de la compañía. En 1947 se llegó a un acuerdo que permitía comercializar el Método Sueco en forma de martillos neumáticos ligeros equipados con brocas de carburo de tungsteno de Sandvik. El Método Sueco ofrecía ventajas evidentes sobre los competidores y los mercados de todo el mundo se abrieron a la compañía. 23

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Fundación del centro de compresores En 1956 se adquirió Arpic Engineering por un precio de 5,7 MSEK. La adquisición incluía una planta de fabricación de compresores transportables de 8.000 m2 y 300 empleados. Los comienzos fueron difíciles desde el punto de vista de la rentabilidad, pero las cosas alcanzaron un nivel satisfactorio en dos años. Poco después de la adquisición de Arpic, la gama de productos se amplió para cubrir todos los tipos de compresores. En 1967 se produjo un gran avance en el mercado cuando Atlas Copco lanzó su primer compresor de aire exento de aceite de alta velocidad, que permitió ampliar la base de clientes, por ejemplo, a las industrias textil, alimentaria y farmacéutica. Fue bautizado como Z para enfatizar que se trataba de lo último en innovación de compresores. En 1968, Arpic se convirtió en Atlas Copco Airpower, que se estableció como una compañía independiente con la misión de ser el centro de compresores del Grupo. En ese momento, la compañía ya tenía 1.700 empleados que trabajaban en una planta ultramoderna. Alrededor del 97% de su producción de compresores transportables y estacionarios, refrigeradores posteriores y equipos auxiliares se exportaba a todo el mundo a través de la red de ventas de Atlas Copco.

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Asistencia en proyectos En comparación con la venta de productos, vender el método era

un proceso que exigía mucha más dedicación. A menudo, los técnicos de los clientes necesitaban asistencia concreta para la planificación de proyectos. Patrik Danielsson, el ingeniero responsable del servicio técnico durante el periodo de pruebas del Método Sueco, sabía mejor que nadie cómo había que actuar. Mantenía un registro regular y desarrolló un “departamento de proyectos” especial que trabajaba consultando siempre con los clientes. El departamento se hizo responsable de elaborar instrucciones sobre cómo debían utilizarse los nuevos equipos y la nueva tecnología en la construcción de túneles, galerías de minas y refugios en roca. En la mayoría de los casos, también mostraban al cliente cómo ahorrar tiempo y dinero. Con el apoyo del departamento de proyectos, se envió a las instalaciones de clientes de todo el mundo a un gran número de operarios, ingenieros y futuros gerentes para realizar demostraciones de perforaciones controladas. Los resultados convencieron incluso a los clientes más conservadores y patrióticos del sector de la minería. El Método Sueco cosechó un enorme éxito gracias a su extraordinaria productividad que era fácilmente apreciable. La dirección de Atlas Diesel se dio cuenta de que los resultados de estas demostraciones de perforación no serían duraderos a menos que la compañía pudiera establecer rápidamente una presencia local para dar confianza y servicio a los clientes de todo el mundo. Por ello, en el tiempo en que Wehtje estuvo al frente de la compañía, se establecieron más de 20 nuevas oficinas de ventas. Durante la segunda mitad de los años 40, las ventas de equipos de aire comprimido se multiplicaron por diez y, en los años 50, se quintuplicaron. 26

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Abandono de los motores diésel y una nueva marca Atlas Diesel no disponía de recursos suficientes

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para fabricar motores diésel y desarrollar además equipos de aire comprimido. En 1948, la empresa decidió poner fin a la producción de los motores diésel, ya poco rentables. Tras fabricar 5.447 motores de este tipo, se vendió esta parte del negocio. Ahora se podían dedicar todos los recursos tecnológicos y todos los talleres a la ampliación de la producción rentable de equipos y máquinas de aire comprimido. Con esto, Atlas Diesel se orientó totalmente hacia el aire comprimido. En 1956, tras la adquisición de Arpic Engineering NV en Bélgica, el nombre de la compañía cambió a Atlas Copco. Copco procedía de las palabras francesas Compagnie Pneumatique Commerciale.

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La evolución del logotipo El logotipo de Atlas Copco es único en forma y color, y goza de un gran reconocimiento en todo el mundo. El logotipo representa 140 años de conocimientos y experiencia. Transmite los valores del Grupo y representa un crecimiento sostenible y rentable. El logotipo es también lo que unifica todas las compañías Atlas Copco y tiene un gran impacto en todos los mercados donde Atlas Copco desarrolla su actividad. El proceso real de unificación del logotipo de Atlas Copco comenzó a principios de los sesenta, cuando la dirección del momento se dio cuenta de la importancia de la comunicación dentro de un marco común. Anteriormente había varias versiones. Las barras introducidas en 1961 marcaron un nuevo estilo. Hasta este año, habían coexistido varios logotipos. En 1997, se modernizó ligeramente el tipo de letra. El objetivo era un logotipo que también fuese legible en formatos pequeños, como en las herramientas industriales o el material impreso.

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Ampliando los horizontes del negocio

La penetración internacional de Atlas Copco se basaba enteramente en el Método Sueco, y todo el negocio se desarrollaba en el sector de la industria minera, que era muy sensible a las fluctuaciones económicas. Durante la década de 1960, los esfuerzos se centraron en la construcción local y los sectores industriales. El éxito internacional de Atlas Copco

llegó bajo el liderazgo de Walter Wehtje. El extraordinario rendimiento del Método Sueco se explotó en todo el mundo, allí donde hubiera importantes operaciones mineras. Sin embargo, cuando abandonó la compañía en 1957, la fuerza competitiva de este método empezaba a decaer y la industria minera, económicamente sensible, estaba en declive. Atlas Copco se vio afectada por ello y experimentó problemas de crecimiento. En ese momento, más de 50 ejecutivos dependían directamente de Wehtje. Aproximadamente la mitad de éstos estaban al frente de compañías de ventas en el exterior y el resto se encargaba de diferentes secciones, como desarrollo tecnológico y producción, en Suecia y en el extranjero.

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Delegación y enfoque renovado en la tecnología ESTE PUNTO, MARCUS WALLENBERG JR. adoptó,

una vez más, una decisión de gestión poco ortodoxa. Como sucesor de Wehtje nombró a Kurt-Allan Belfrage, un diplomático experimentado y políglota, acostumbrado a llevar a cabo negociaciones al más alto nivel. Resultó ser excelente a la hora de delegar y coordinar el grupo internacional. Puso en marcha inmediatamente una reestructuración, cuyo objetivo era dar mayor independencia a las filiales, junto con una reforma completa de la división técnica.

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Belfrage nombró a dos subdirectores. Uno de ellos, Erik Johnsson, con una visión orientada al mercado, se puso al frente de las ventas. Y el otro asumió la responsabilidad de todos los aspectos técnicos, incluida la producción. El propio Belfrage no tenía experiencia ni formación técnica, pero, a pesar de ello, desde el principio prestó especial atención al desarrollo tecnológico y a la coordinación de la producción. La extrema atención prestada a las ventas, signo distintivo de la dirección de Wehtje, había llevado a un estancamiento en el ámbito de la tecnología. La compañía ya no estaba por delante de sus competidores en lo que se refería a productos y los métodos de producción se estaban quedando desfasados. Como Belfrage no pudo encontrar un subdirector de tecnología dentro de la compañía, designó a Sture Ekefalk, director general de Vattenfall, la compañía estatal sueca de energía. Bajo la nueva dirección unificada se inició un intensivo programa de investigación y desarrollo.

Desarrollo de productos mejorado Las plantas de producción se modernizaron

y ampliaron, y se inició el desarrollo de productos en una serie de áreas. Los compresores se desarrollaron con rapidez y se introdujo la mecanización en los sectores de la minería y la construcción. El exitoso Método Sueco ya estaba desfasado y fue dejando paso a los equipos de perforación pesados altamente mecanizados.

No hay otra empresa igual Peter Wallenberg, nacido en 1926, es el representante de la cuarta generación de la familia Wallenberg. A diferencia de sus antecesores, renunció a forjarse una carrera en la banca y optó por la industria, donde se dedicó principalmente a las ventas. Wallenberg es sin duda el hombre de negocios más famoso de Suecia. Ha ejercido —y sigue ejerciendo— una gran influencia en muchas de las grandes empresas suecas y sus contactos incluyen grandes empresarios, presidentes y monarcas de todo el mundo. Peter Wallenberg se incorporó a Atlas Diesel en 1953 e inició su aprendizaje en la empresa desde cero, trabajando en el taller de reparación. Después, empezó a visitar las instalaciones de los clientes para, por ejemplo, reparar compresores. Trabajó como vendedor durante muchos años y llegó a ser director general de la compañía en los Estados Unidos, Gran Bretaña y Rodesia. En 1970, se convirtió en el director general adjunto de Atlas Copco. Cuatro años después, Peter Wallenberg fue nombrado Presidente del Consejo de Administración y en 1996 se convirtió en Presidente Honorario de Atlas Copco. Al preguntarle si Atlas Copco es su compañía preferida, la respuesta es inmediata: “No hay otra empresa igual”.

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También se amplió y desarrolló la gama de herramientas manuales para la industria manufacturera. El trabajo de desarrollo se centró principalmente en la industria automovilística, con la ayuda de sistemas y herramientas neumáticas de montaje. Se introdujo el diseño industrial sistemático y el diseñador de gran creatividad Runa Zernell contribuyó notablemente al proceso de desarrollo. En los años sesenta, una estrecha colaboración con expertos médicos desembocó en un diseño ergonómico considerablemente perfeccionado de las herramientas Atlas Copco. El mercado respondió positivamente a las mejoras.

Nueva organización con tres compañías de producto Los esfuerzos de investigación y desarrollo aportaron buenos

dividendos. La nueva organización de Atlas Copco culminó a finales de los años sesenta con la importante reestructuración llevada a cabo en 1968. El Grupo se dividió en tres compañías de producto: Mining and Construction Technique, Airpower y Tools, todas con una organización de ventas común.

UNA VEZ ESTABLECIDA LA NUEVA organización, el director general Belfrage,

ahora con más de 60 años, quería dejar la compañía. Pese a los esfuerzos del Presidente Wallenberg para persuadirlo de que se quedara, se jubiló en 1970. A petición de Wallenberg, Belfrage nombró a su propio sucesor. Lo eligió de las filas internas de Atlas Copco: Erik Johnsson, que había sido responsable de las ventas durante la época de Belfrage, fue nombrado director general. Bajo su dirección se realizaron grandes inversiones en la organización de ventas, que se caracterizó por su gran competencia, un servicio de alta calidad y unas relaciones duraderas con los clientes. Peter Wallenberg, hijo de Marcus Wallenberg, sucedió a Johnsson como director de ventas y director general adjunto.

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Dominio de la ergonomía Atlas Copco está considerada una compañía experta en el diseño de herramientas ergonómicas y comparte sus conocimientos con clientes de todo el mundo. En casi cualquier libro de diseño industrial del siglo pasado se puede encontrar una referencia a las mejoras introducidas por Atlas Copco en el trabajo cotidiano del operario. El carácter de la ergonomía reside en la interacción entre el operario y su herramienta. El desafío de los ingenieros es encontrar la combinación óptima de los distintos parámetros ergonómicos, incluidos el diseño de la empuñadura, la carga externa sobre el operario, el peso, la temperatura, la reacción de par de apriete, la vibración, el ruido, el polvo y el aceite. La ergonomía se convirtió en un aspecto natural del desarrollo y diseño de herramientas industriales en la década de los sesenta, unos diez años después de que Runa Zernell desarrollase una innovadora empuñadura de taladro. Aún hoy, los taladros que se incorporan a la gama usan esta revolucionaria empuñadura diseñada para la mano del hombre, con mínimas variaciones de su forma.

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Innovadora tecnología de compresores

La innovadora tecnología de compresores de Atlas Copco superaba las demandas y expectativas de sus clientes. Simultáneamente se sentaron las bases para desarrollar nuevas aplicaciones de los sistemas de aire comprimido en áreas y sectores del mercado absolutamente inexplorados.

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A principios de los años 50 había llegado el momento de llevar a cabo un

desarrollo radical de la tecnología de aire comprimido. No se trataba sólo de desarrollar y perfeccionar la tecnología existente, sino también de dar un paso de gigante hacia una tecnología totalmente nueva. El desarrollo de los compresores de tornillo se inició con un diseño patentado en la década de 1930 por el inventor sueco Alf Lysholm, cuando todavía no se conocía su aplicación práctica. Era difícil fabricar los complejos tornillos con la precisión suficiente y evitar al mismo tiempo deformaciones, roturas y fugas. En 1954 Atlas Copco adquirió los derechos para fabricar y vender compresores de tornillo fabricados según el concepto de Lysholm, y al año siguiente se suministró la primera unidad a una mina de la compañía sueca LKAB. Quedaba mucho trabajo de desarrollo por hacer, sin embargo, antes de que el concepto pudiera aplicarse a toda una línea de productos.

Una adquisición esencial Cuando Atlas Copco adquirió la compañía belga de compresores Arpic

Engineering NV en 1956, representó un paso de gran importancia para el futuro. Iwan Åkerman, un joven ingeniero sueco, se enfrentó pronto a una tarea nueva y difícil. Debía dirigir la parte técnica de la empresa adquirida. En octubre de 1956, fue el primer empleado sueco que se trasladó a Bélgica para coordinar la transferencia de la tecnología de Atlas Copco. Se involucró inmediatamente en nuevas tareas que llevaron, entre otras cosas, al desarrollo de un nuevo compresor de pistón transportable, refrigerado por aire.

IWAN ÅKERMAN NO TENÍA ninguna experiencia en la tecnología de

compresores cuando, en 1995, Atlas Copco le contrató como ingeniero de laboratorio. Pero al mando del laboratorio de compresores de Bélgica, se convirtió en una fuerza impulsora clave del proceso de innovación. Gracias al desarrollo de sistemas exentos de aceite, el Grupo pudo seguir creciendo y prosperando. Åkerman estudió a los principales competidores y las diferentes técnicas de compresión, y empezó a experimentar con compresores de tornillo con inyección de aceite, utilizando simplemente elementos de compresión que compraba en el mercado. De este modo, en 1958 Atlas Copco pudo introducir el primer compresor de tornillo con inyección de aceite en el mercado.

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Programa de investigación y desarrollo En 1962, Åkerman regresó a Estocolmo, donde asumió el cargo de

responsable de investigación y desarrollo. Puso en pie un programa de desarrollo para mejorar la eficacia y ampliar el uso del compresor de tornillo. La posibilidad de lanzar compresores de tornillo transportables de alta velocidad, estacionarios y transportables, se adivinaba en el horizonte. En 1967 Atlas Copco pudo presentar un compresor de tornillo transportable que producía aire exento de aceite, sin inyección de lubricante en la cámara de compresión. Se convirtió también en la base para una serie de compresores estacionarios eléctricos. La unidad no tenía prácticamente vibraciones y se podía montar con un coste mínimo en las instalaciones del cliente.

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CON EL AIRE COMPRIMIDO EXENTO DE ACEITE, Atlas Copco amplió aún más su

mercado. Se abrieron nuevas oportunidades, por ejemplo, en las industrias textil, alimentaria y farmacéutica. Se centró la atención en nuevas categorías de clientes potenciales que pudieran usar aire comprimido exento de aceite en sus procesos de producción. Coincidiendo con la reorganización de 1968, Atlas Copco Airpower NV (antes Arpic) se convirtió en una compañía de producto independiente con Iwan Åkerman a la cabeza. El desarrollo y la producción de compresores se concentraron en Bélgica y unos 60 ingenieros técnicos suecos se trasladaron allí. Para Åkerman, supuso un gran reto desarrollar conceptos, en estrecha colaboración con los clientes, que permitían ampliar el uso de aire y gas comprimido en una variedad de aplicaciones.

Un Atlascopcosaurus En 1984, se descubrió un nuevo tipo de dinosaurio en la Ensenada de los dinosaurios de la costa de Victoria (Australia). Recibió el nombre de Atlascopcosaurus loadsi como reconocimiento a Atlas Copco, que había proporcionado los equipos para la excavación, y William Loads, el director local de Atlas Copco en ese momento, que prestó su ayuda durante la excavación. Atlascopcosaurus significa “lagarto de Atlas Copco”. Se piensa que el Atlascopco‧saurus era un herbívoro de dos a tres metros de longitud y unos 125 kg de peso.

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Crecimiento a través de adquisiciones

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Desde mediados de la década de los 70, Atlas Copco, una compañía que en el pasado se había centrado exclusivamente en los productos de aire comprimido, ha venido ampliando su negocio. Mediante la adquisición estratégica de empresas y una estrategia bien fundamentada de cartera de marcas, ha podido ofrecer a los clientes una elección cada vez mayor y más soluciones de sistemas completos.

Cuando Tom Wachtmeister sucedió a Erik Johnsson como Presidente y CEO de Atlas Copco en 1975, la tarea a la que se enfrentaba no era fácil. El mercado se había debilitado en algunos segmentos de clientes muy importantes, como la minería y la construcción. Los costes de producción se habían disparado en los países fabricantes, incluidos Suecia y Bélgica. En varias áreas afianzadas de aplicación el aire comprimido se veía amenazado por otras fuentes de energía, como la electricidad y la energía hidráulica, que reducían la demanda tradicional de compresores. Wachtmeister se vio obligado a lograr un difícil equilibrio para conseguir una expansión continuada y mantener a la vez la rentabilidad del negocio. Esto provocó cambios estructurales y un proceso de racionalización pero, sobre todo, diversas adquisiciones estratégicas de empresas y un enfoque en Asia que sentaron las bases para ampliar la gama de productos y expandir mercados.

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Productos complementarios En el otoño de 1975, Atlas Copco se hizo con la mayoría de las acciones

de Berema, cuyas motoperforadoras y rompedores ligeros constituían un complemento natural para las motoperforadoras Cobra de Atlas Copco. Al año siguiente, con la adquisición de la compañía francesa Mauguière, la línea de productos se complementó con compresores pequeños. En 1980, Airpower realizó varias adquisiciones estratégicas que reforzaron notablemente su potencial de negocio en los Estados Unidos. La compra de Turbonetics Inc. proporcionó a Atlas Copco un valioso conocimiento de los compresores centrífugos. De forma similar, en 1984 la compra de una parte de Linde AG, una compañía alemana, abrió el camino, de una forma similar, a un rápido desarrollo en el campo de los compresores de gas.

Gran potencial en herramientas A comienzos de la década de 1980, Atlas Copco era un líder mundial

tanto en perforación de rocas como en aire comprimido. Dentro de Tools, el tercer campo de operación, seguía habiendo un gran potencial sin aprovechar. En 1984 Tom Wachtmeister nombró a Michael Treschow director general de Atlas Copco Tools AB. La misión de Treschow era reforzar la posición de la compañía en el mercado y ampliar la línea de productos de este tercer “pilar” de Atlas Copco. Sentó rápidamente las bases de una fuerte expansión en la prometedora área de negocio Técnicas de Aplicaciones Industriales. Mediante adquisiciones estratégicas, Treschow reforzó la posición de Atlas Copco en los mercados americano, francés y británico. En 1987 Atlas Copco compró la prestigiosa Chicago Pneumatic Tool Co., con una posición consolidada en la industria y los talleres de automóviles de los Estados Unidos. Con esta adquisición, Atlas Copco se convirtió de pronto en el mayor fabricante del mundo de herramientas neumáticas y sistemas de montaje. Al año siguiente, Atlas Copco adquirió la compañía francesa SA Ets Georges Renault, dedicada a la fabricación de herramientas industriales, especialmente herramientas de amolado y lijado así como pequeños sistemas de montaje.

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Agua para Todos Atlas Copco se ha esforzado siempre por ser un ciudadano corporativo responsable, reconociendo que un compromiso real a largo plazo con el cliente supone asimismo cuidar de la comunidad que lo rodea. Con este fin, el Grupo anima a sus empleados a que participen en obras benéficas, como apoyar a orfanatos, ayudar a las víctimas de desastres naturales o trabajar por un medio ambiente mejor. La actividad más extendida es Agua para Todos, una organización sin ánimo de lucro gestionada por los empleados de Atlas Copco. Agua para Todos se fundó en 1984 para mejorar los graves problemas ocasionados por la escasez de agua y las deficiencias sanitarias. Junto con socios apolíticos, Agua para Todos perfora o excava nuevos pozos, o protege los manantiales naturales. Agua para Todos también apoya a las mujeres, ya que suelen ser éstas y las niñas quienes caminan largas distancias, a menudo con riesgo de ataque o violación, en busca de agua de dudosa potabilidad, a menudo causante de la disentería o incluso del tifus. Liberadas de esta penosa y arriesgada actividad, las mujeres pueden cuidar de su familia u obtener ingresos cultivando un pequeño huerto o gestionando un negocio casero, y las niñas pueden ir a la escuela para aprender a leer y escribir. Agua para Todos se financia con las donaciones de los empleados. Desde el comienzo, Atlas Copco aportó el equivalente, pero desde 2011 ha duplicado el importe de dichas contribuciones.

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De este modo, Atlas Copco consiguió un proveedor con una marca de gran prestigio en la industria francesa. En 1990 la compañía compró Desoutter Brothers Plc., que tenía una amplia base de herramientas industriales y unidades de montaje. Para expandirse aún más, Atlas Copco compró las empresas fabricantes de herramientas eléctricas AEG Elektrowerkzeuge y Milwaukee Electric Tool, en 1992 y 1995 respectivamente.

Una nueva estrategia de cartera de marcas BAJO LA DIRECCIÓN DE TRESCHOW, el área

de negocio Técnicas de Aplicaciones Industriales se desarrolló sobre la base de una estrategia cuidadosamente diseñada de cartera de marcas. Cuando, en 1991, sucedió a Wachtmeister como Presidente y CEO del Grupo Atlas Copco, consolidó esta estrategia con varias marcas en toda la compañía. La política de adquisición estratégica de compañías en el sector de la minería y la construcción permitió incorporar sucesivamente importantes marcas a la línea de productos. No se trataba de productos competidores sino complementarios, que ampliaban la oferta a los clientes de Atlas Copco en las industrias mineras y de la construcción. Entre otros importantes productos con su propia marca, cabe destacar los aceros para perforación Secoroc, los equipos de prospección Craelius y las cargadoras y camiones mineros Wagner.

Fortalecimiento de la cultura a través de la movilidad

Clientes

Compañía de ventas

Compañía de ventas

Compañía de ventas

Compañía de ventas

Centro de distribución

Centro de distribución

Centro de distribución

Compañía de ventas

Compañía de producto Compañía de producto Compañía de producto Compañía de producto

Una división

Desde el momento de su creación hasta finales de los ochenta, Atlas Copco mantuvo una compañía de ventas por mercado dirigida por un director general que dependía directamente del Presidente y CEO del Grupo. Por aquel entonces, el Presidente y CEO elegía a los directores generales que, a su vez, elegían a sus empleados. Para dar a cada producto su mejor oportunidad en el mercado, Atlas Copco comenzó a divisionalizar su estructura en los ochenta, es decir, asignar los productos a divisiones. La nueva estructura terminó de implantarse en 1989. Las divisiones son unidades operativas con responsabilidad de beneficio en toda la cadena de valor, empezando por el desarrollo de productos. Las compañías de ventas se encargan de las ventas y del servicio, mientras que las compañías de producto gestionan el proceso de desarrollo, producción y distribución de los productos. Al frente de cada división está un presidente de división, que depende del presidente de un área de negocio. Las ventajas para el negocio de esta nueva organización fueron inmediatas y se potenció el crecimiento y la rentabilidad. La mayor transparencia en la información facilitó la definición tanto de los potenciales como de los aspectos que se debían abordar. Para dar a conocer mejor las oportunidades de trabajo en las diferentes divisiones y entre las regiones geográficas, Atlas Copco introdujo un mercado de trabajo interno. Todos los puestos disponibles, salvo el de Presidente y CEO, que es nombrado por el Consejo de Administración, se anuncian en el mercado de trabajo y todos los empleados pueden optar a ellos. Esto supuso un cambio importante en la mentalidad de la gente y se ha reconocido en pocos años que el mercado de trabajo interno es una herramienta clave para aumentar la movilidad y mejorar la transferencia de competencias dentro del Grupo.

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Siempre hay una forma mejor

La proximidad al negocio de los clientes es fundamental para la filosofía del Grupo. Las innovaciones técnicas y de marketing, que contribuyen a sentar unas bases firmes para el futuro, nacen de un desarrollo orientado al cliente, que será cada vez más importante a medida que el Grupo se expanda hacia nuevos mercados. El italiano Giulio Mazzalupi

fue nombrado Presidente y CEO de Atlas Copco en 1997. Fue el primer ciudadano no sueco en ocupar este puesto y uno de los primeros ciudadanos no suecos en dirigir una compañía sueca que cotiza en la bolsa. Mazzalupi estudió ingeniería de minas en Italia e ingresó en Atlas Copco en 1971. Diez años después, Mazzalupi se convirtió en Presidente del área de negocio Técnicas en Energía Comprimida de Bélgica.

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Mantener el impulso Mazzalupi reforzó la posición del Grupo

mediante una nueva filosofía de producción centrada en los componentes fundamentales y el concepto de modularidad. Abogó con éxito por las innovaciones de productos y la mejora del servicio al cliente una vez que el producto estaba desarrollando su función. Se introdujo el diseño modular para muchos tipos de productos. Este nuevo concepto fue esencial para flexibilizar la producción y agilizar la distribución. Al mismo tiempo, posibilitó la consolidación de la producción para poder atender el mercado mundial de forma eficiente desde menos lugares. Como fabricante internacional con amplias operaciones logísticas, Atlas Copco vio con claridad las enormes posibilidades de Internet y de otros canales de comunicación digital. Se emprendieron proyectos encaminados a ampliar el alcance de las ventas, a profundizar en él y a atender más eficazmente a las propias compañías del Grupo con el apoyo administrativo de proveedores internos. Durante la permanencia en el cargo de Mazzalupi, se hizo realidad la monitorización remota de compresores y se lanzaron los primeros equipos de perforación controlados a distancia. Mazzalupi siempre antepuso el interés de los clientes y estableció que la misión de las compañías de ventas era tanto vender los equipos como encargarse de su mantenimiento durante toda su vida útil.

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Atlas Copco también acentuó el enfoque en el crecimiento y Mazzalupi elevó el objetivo del Grupo de crecimiento durante un ciclo económico del 5% al 8%. Este objetivo debía lograrse de tres formas: crecimiento orgánico de las compañías existentes, refuerzo de la presencia en los mercados asiáticos y aumento de los ingresos derivados de los productos en uso, por ejemplo, mantenimiento, piezas de repuesto, accesorios y alquiler de maquinaria. Hacia el final del milenio Atlas Copco se implicó en el creciente mercado de alquiler de equipos. En 1997, Atlas Copco realizó su mayor adquisición hasta entonces con la compra de la compañía estadounidense Prime Service Corporation. La adquisición supuso un paso importante en consonancia con la nueva estrategia de aumentar los ingresos relacionados con el uso de los productos. Después siguieron más adquisiciones en el sector del alquiler de equipos. En 1999, se adquirió North American Rental Service Corporation. Ese mismo año, se estableció una cuarta área de negocio: Rental Service. En 2001, Prime Service y Rental Service Corporation se fusionaron en una gran compañía.

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Más gente sobre el terreno Mazzalupi se jubiló en 2002 y le sucedió Gunnar Brock como Presidente

y CEO. Antes de incorporarse a Atlas Copco, fue Presidente y CEO de los grupos suecos Alfa Laval, Tetra Pak y Thule. Bajo la dirección de Brock, Atlas Copco experimentó cambios importantes, como un enfoque renovado en el negocio fundamental. Al mismo tiempo, se logró un fuerte aumento del crecimiento y de la rentabilidad en un clima empresarial favorable. Una parte de su estrategia consistió en poner más gente sobre el terreno y crear una organización más centrada en el cliente. La satisfacción del cliente fue una de sus principales aspiraciones e implantó un método uniforme para medir la fidelidad de los clientes. El Grupo se concentró en reforzar su posición en los segmentos donde ya era fuerte, y donde tenía experiencia y un profundo conocimiento. También se adquirieron varias compañías. En 2004, se produjo la importante adquisición de una empresa estadounidense de soluciones de perforación y, en 2007, Atlas Copco adquirió Dynapac, un proveedor líder con sede en Suecia de equipos de compactación y pavimentación para el mercado de construcción de carreteras.

Abandono de segmentos de mercado débiles En los segmentos en los que Atlas Copco no ocupaba una posición

líder del mercado y no tenía posibilidad de conseguirla sin demasiado sacrificio, el Grupo decidió centrarse en otros negocios. En 2005, se realizó la desinversión del negocio de herramientas eléctricas profesionales, formado por las divisiones Atlas Copco Electric Tools y Milwaukee Electric Tool. En 2006, se realizó la desinversión de las operaciones de alquiler de equipos de construcción del área de negocio Rental Service en los Estados Unidos. El Grupo volvía a tener tres áreas de negocio: Técnicas en Energía Comprimida Técnicas de Construcción y Minería, y Técnicas de Aplicaciones Industriales. A finales de 2008 se desató una crisis económica y financiera mundial que también afectó mucho a Atlas Copco, debido especialmente al descenso de las inversiones de las compañías mineras.

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Las medidas tomadas para adaptar la capacidad y los costes tuvieron efectos inmediatos gracias a la organización divisionalizada, que posibilitó una rápida reacción. El modelo de negocio de Atlas Copco superó la prueba durante la recesión y durante la recuperación, cuando la economía comenzó a crecer.

Fuerte énfasis en el servicio Ronnie Leten, de nacionalidad belga, sucedió a Gunnar Brock como

Presidente y CEO en 2009. Leten se incorporó a Atlas Copco en 1985 y ocupó diversos cargos dentro del área de negocio Técnicas en Energía Comprimida antes de convertirse en su Presidente en 2006. En Técnicas en Energía Comprimida, Leten siguió desarrollando la estrategia de cartera de marcas iniciada por Treschow. Se habían adquirido muchas pequeñas empresas con fuertes marcas locales y Atlas Copco podía ofrecer hasta cuatro marcas diferentes en el mismo mercado, en función de su estructura. Con más de una marca, la compañía podía penetrar mejor en un mercado, usar canales de venta paralelos y satisfacer las necesidades de más clientes. Dos de las marcas fueron declaradas marcas globales: Atlas Copco y Chicago Pneumatic. Leten percibió el gran potencial de ofrecer mayores servicios a los clientes y en 2007 estableció una división de servicio específica para el área de negocio Técnicas en Energía Comprimida. El servicio ofrece un flujo de ingresos estable y permite un contacto frecuente con los clientes. La estrategia tenía un doble objetivo: primero, prestar servicio a todas las unidades vendidas por la compañía, y segundo, “subir la escalera de servicio”, es decir, pasar de la mera venta de repuestos a ofrecer un contrato de servicio integral que incluyese el seguimiento de los equipos. Al separar el negocio de servicio de las divisiones de producto, éstas prestaron automáticamente más atención al desarrollo de productos fundamentales y a la excelencia operativa, además de la expansión geográfica y la penetración en el mercado.

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Una cultura corporativa única Atlas Copco tiene una cultura corporativa sorprendentemente fuerte. Se ha consolidado a lo largo de décadas por muchas personas de muchos países. Las personas que viven y comparten los mismos valores suelen quedarse para siempre. En ocasiones, personas que se marcharon del Grupo en busca de mejores oportunidades no tardaron en regresar. Pocos documentos han tenido un impacto tan trascendental en la estrategia y la cultura corporativas de Atlas Copco en los últimos años como el Libro de Estrategia o El Libro de Atlas Copco, como se tituló posteriormente. Cuatro Presidentes y CEO han contribuido a la elaboración del libro: Michael Treschow, Giulio Mazzalupi, Gunnar Brock y Leten Ronnie. El libro se editó por primera vez a principios de 1996 con el objetivo de hacer crecer a las personas y mejorar las operaciones. Actualizado progresivamente, ha marcado a los directivos del Grupo una trayectoria común hacia el desarrollo sostenible y rentable. Ha contribuido a una clara comunicación de la misión, la visión, la estrategia y los valores de Atlas Copco. En 2009, se imprimieron 40.000 copias para que todos los empleados tuviesen su propio ejemplar. Cada empleado también ha tenido la oportunidad de sentarse para analizar los conceptos: el objetivo es que todos comprendan su significado. La página del libro que ha tenido el mayor protagonismo habla de la creencia de que “Siempre hay una forma mejor”. La liebre simboliza la innovación, mientras que la tortuga representa la mejora continua. Ambas son necesarias para lograr un crecimiento sostenible y rentable.

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Con el fin de prestar un servicio con un mayor enfoque en los clientes de las diferentes industrias, en 2011 Atlas Copco dividió el negocio en cuatro áreas: Técnicas en Energía Comprimida, Técnicas de Aplicaciones Industriales, Técnicas de Minería y Excavación de Rocas y Técnicas de Construcción. Cada área de negocio se hizo responsable de sus propias estrategias en el marco de la misión y visión del Grupo, y cada una de ellas creó una división de servicio específica.

Clientes en más de 170 países Como resultado de la expansión de Atlas Copco, se han establecido nuevas compañías en todo el mundo. Durante la primera década del siglo XXI, se inauguraron varias compañías de ventas para prestar un mejor servicio a los mercados de Asia, África y Europa del Este. A finales de 2012, Atlas Copco tenía compañías de ventas propias en 90 países y clientes en 178. A través del desarrollo continuo y una cultura muy fuerte, Atlas Copco mantendrá su visión: First in Mind—First in Choice®. Esta visión es probablemente la única del mundo que ha reunido los requisitos para ser una marca registrada.

Establecimiento de las operaciones desde 1873

1873–1939 Europa—Suecia, Noruega, Reino Unido, España África/Oriente Medio—Kenia

1940–1957 Europa—Francia, Italia, Holanda, Chipre, Bélgica, Dinamarca, Austria, Grecia América del Norte—Canadá, Estados Unidos América del Sur—Perú, México, Chile África/Oriente Medio—Sudáfrica, Marruecos, Zambia, Zimbabwe Asia/Pacífico Sur—Australia, Nueva Zelanda

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1958–1973 Europa—Portugal, Irlanda, Alemania, Suiza, Turquía América del Sur— Argentina, Brasil, Venezuela África/Oriente Medio— Botsuana Asia/Pacífico Sur— India, Filipinas

1974–1989 Europa—Finlandia América del Sur— Bolivia, Colombia África/Oriente Medio— Irán, Namibia, Arabia Saudí Asia/Pacífico Sur— Singapur, Hong Kong, Taiwán, Malasia, Corea del Sur, Japón

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1990–2007 Europa—Hungría, Polonia, Eslovaquia, Rusia, Serbia, República Checa, Bulgaria, Rumania, Eslovenia, Letonia, Ucrania, Croacia, Macedonia, Lituania África/Oriente Medio— Ghana, Egipto, Baréin, Emiratos Árabes Unidos, Kuwait Asia/Pacífico Sur—Tailandia, Indonesia, China, Kazajstán, Mongolia, Pakistán, Vietnam, Armenia

2008–2012 EUROPA— Bosnia y Herzegovina África/Oriente Medio— A ngola, Argelia, Nigeria, República Democrática del Congo, Malí, Líbano, Burkina Faso, Camerún, Irak, Mozambique, Senegal, Tanzania América del Sur—Panamá Asia/Pacífico Sur— Bangladesh, Uzbekistán

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Desarrollo sostenible y rentable

El cambio climático ocupó un puesto prioritario en la agenda global a comienzos del siglo XXI. El reto continuo de desarrollar productos de mayor eficiencia energética y menor consumo de recursos pasó a ser un impulsor clave en los departamentos de diseño y desarrollo. Atlas Copco asumió la misión de crear valor y contribuir a la vez a generar soluciones para un desarrollo sostenible y rentable, ejerciendo las actividades de forma ética.

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El inicio del nuevo milenio se caracterizó por un creciente cambio

climático y mayores temperaturas medias debido aparentemente al rápido aumento de las emisiones de dióxido de carbono. Esta crisis obligó a los gobiernos a buscar energías renovables y eficiencia energética en las operaciones y los productos. Las directrices éticas voluntarias emitidas por la ONU y la OCDE cobraron mayor importancia. Se esperaba que las empresas actuasen responsablemente y comunicaran sus logros para atraer y mantener nuevos empleados, aumentar la base de clientes y proteger su reputación. El uso de Internet permitía mayor transparencia a nivel mundial y las empresas incumplidoras se arriesgaban a una exposición negativa.

Atlas Copco se mantiene como compañía precursora Tratando siempre de estar a la vanguardia, Atlas Copco publicó en 2002 un Código de ética empresarial que resume todas las políticas internas relacionadas con la ética empresarial y el comportamiento social y medioambiental. Además de la información financiera, Atlas Copco comenzó a medir e informar sobre su comportamiento social, ético y medioambiental. Dada su importancia en muchos mercados donde Atlas Copco ejerce su actividad, el Consejo de Administración decidió en 2010 reforzar la lucha contra la corrupción en todos los aspectos y erradicarla por completo del Grupo. En 2011, se fijaron objetivos de desarrollo sostenible y rentable, como reflejo del mayor énfasis en la sostenibilidad como parte integral de las operaciones. Anteriormente, Atlas Copco sólo tenía objetivos financieros a nivel corporativo. Los nuevos edificios se construyeron según las normas internacionales de protección del medio ambiente y se realizaron esfuerzos para reducir los efectos negativos del transporte. Además, la compañía adoptó nuevas tecnologías, como la videoconferencia, para reducir los viajes de negocios, pero manteniendo las reuniones profesionales. Además de ahorrar energía, este nuevo sistema permitió ahorrar tanto tiempo como costes.

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La eficiencia energética de los productos vendidos, las operaciones internas y el transporte destacaron entre los objetivos clave de las actividades del Grupo. Estos objetivos estimularon a los técnicos para desarrollar productos que rindieran más con los mismos recursos, o rindieran igual con menos recursos, en términos de material, personal y energía consumida. Se lanzaron muchos más productos excelentes como resultado del mayor enfoque en ayudar a los clientes a aumentar su productividad con un uso responsable de los recursos.

Sin ruido y con un consumo de energía mínimo Sin un flujo constante de innovaciones, Atlas Copco nunca habría alcanzado la posición que tiene hoy. Impulsado por la necesidad de una mayor productividad, mejor ergonomía, menor consumo de energía y mayor seguridad, el Grupo se impone continuamente a sí mismo y a sus socios comerciales proteger la productividad y el éxito de los clientes. La nueva generación de herramientas eléctricas, presentadas por primera vez en 1993, Tensor S/Power Focus, marcó un auténtico hito para Atlas Copco. El aprietatuercas tenía un motor exclusivo de mayor eficiencia, menor peso y más potencia que cualquier otra unidad disponible en el mercado. Se convirtió rápidamente en un éxito de ventas en la industria del motor. Quince años después, la familia Tensor sigue siendo objeto de mejoras, por ejemplo, con software adicional y rasgos ergonómicos. En 2005 se lanzó un equipo de perforación casi silencioso, perfecto para funcionar durante todo el día en zonas densamente pobladas. Atlas Copco presentó sus compresores de aire exentos de aceite y refri­gerados por agua con recuperación de energía incorporada. Los primeros del mundo en recibir la certificación “Consumo neto de energía cero”. Otro hito en el desarrollo de productos fue un nuevo y potente rompepavimentos con motor de gasolina que ha ganado varios premios por su diseño ergonómico y ecológico.

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Seguridad y bienestar

Prioridad a la mejora de la eficiencia energética

La responsabilidad corporativa

Los compresores se utilizan en casi todas las industrias del mundo como fuente de energía o como parte vital de un proceso. En total, alrededor del 10% del consumo de energía global de las industrias de fabricación corresponde a la producción de aire comprimido. En los primeros años, los compresores consumían mucha energía. Sin embargo, los modelos actuales sólo necesitan el 11% de la energía que se consumía en 1904. Desde los compresores de pistón exentos de aceite hasta los turbocompresores de alta velocidad, los avances tecnológicos han contribuido a reducir el consumo de energía de los compresores y a mejorar su eficiencia. El lanzamiento de los compresores Atlas Copco con accionamiento de velocidad variable (VSD), que podían reducir el consumo de energía hasta en un 35%, obtuvo pronto un gran éxito comercial. Su sistema de accionamiento especial garantiza que el compresor suministre siempre la cantidad adecuada de aire, ahorrando así energía. Al mismo tiempo, el calor residual se puede recuperar y utilizar, por ejemplo, para calentar agua de duchas. En determinadas circunstancias, es posible recuperar toda la energía consumida por el compresor. Con nuestros compresores de alta eficiencia energética, es posible reducir sustancialmente la huella de carbono de las empresas de todo el mundo.

llevó a centrar la atención en la seguridad en el trabajo y la salud laboral. En 2002, Atlas Copco puso en marcha el primer programa voluntario contra el VIH/SIDA en Sudáfrica, para hacer frente a los efectos y terminar con la propagación de la pandemia del SIDA. Desde entonces, el programa está implantado en todas las compañías subsaharianas y ha recibido diversos reconocimientos. Existe un programa similar contra la diabetes en América del Norte y la India, donde esta enfermedad es un grave problema. Del mismo modo, se han implantado programas destinados a mejorar la seguridad y reducir los accidentes en las compañías del Grupo. De todos estos programas se benefician tanto los empleados y sus familias como las propias empresas. Si nuestros trabajadores tienen una mejor salud, Atlas Copco puede desarrollar sus actividades con menos riesgos de interrupciones.

83

Preparados para competir Atlas Copco forma a directivos capaces

La caja de herramientas de servicio La fidelidad del cliente se basa principalmente en la relación de servicio y brinda a Atlas Copco la oportunidad de reforzar aún más su presencia global y su oferta de servicios. El servicio profesional también ofrece un flujo constante de ingresos a Atlas Copco y hace que aumente la probabilidad de que el cliente nos vuelva a comprar cuando surja la próxima ocasión. La estrategia de Atlas Copco reside en esforzarse por prestar servicio a todos los productos que el Grupo tiene en el mercado y en ofrecer más servicios de valor añadido, como acuerdos de mantenimiento y servicios que mejoren la productividad responsable del cliente. En la segunda mitad de 2011, todas las áreas de negocio tenían divisiones dedicadas al servicio. En ese momento, el negocio de servicio representaba el 40% de los ingresos de Atlas Copco y un tercio de sus empleados. Para que las organizaciones de servicio actúen de forma profesional, se ofrece un amplio abanico de cursos de formación a los más de 8.000 técnicos de servicio que visitan diariamente a los clientes. Reciben formación sobre cómo representar a la marca y, por supuesto, sobre cómo realizar el mantenimiento y la reparación de los productos. Estos trabajos sólo pueden ser realizados por técnicos que cuenten con la debida acreditación. Atlas Copco Service es también un importante constructor de marca y se han hecho grandes esfuerzos para fortalecer y unificar la identidad de marca de los vehículos de servicio y la ropa de trabajo.

84

de liderar y reforzar el compromiso de sus colaboradores. Volviendo la vista a los últimos 140 años, el Grupo ha tenido mucho éxito en este aspecto. La diversidad se reconoce como medio de desarrollo positivo y existen muchas actividades destinadas a fomentar la contratación contando con todo el caudal de talento disponible. Atlas Copco se esfuerza por tener un equipo de dirección internacional que refleje la estructura y las necesidades mundiales. Este equipo debe vivir por y para los valores de Atlas Copco: innovación, compromiso e interacción. En 2012, los principales 350 directivos de Atlas Copco pertenecían a 45 nacionalidades. Los equipos locales de cada mercado deben reflejar las respectivas bases de contratación. Aquí, Atlas Copco hace un esfuerzo adicional para incorporar más mujeres a la empresa. El objetivo es contar con más mujeres que ocupen altos cargos. En 2012, el 17% de todos los empleados eran mujeres, y el Grupo tiene en marcha muchas actividades para animar a las mujeres a que acepten nuevos desafíos. La formación es fundamental para el desarrollo de los trabajadores y Atlas Copco ofrece una amplia gama de cursos a todos sus empleados en todo el mundo. Está disponible un portal de formación para apoyar el desarrollo profesional, pero también hay seminarios, formación práctica y programas externos. Todos los empleados reciben el curso sobre el Código de ética empresarial.

Al final, el éxito de Atlas Copco depende de un solo recurso: su capital humano. Con planes sólidos destinados a incentivar la diversidad, la movilidad y el desarrollo de competencias, Atlas Copco está preparada para continuar su andadura durante otros 140 años.

56

85

Datos y tablas

La compañía y sus líderes De AB Atlas a Atlas Copco AB 1873–1890

AB Atlas

1890–1917

Nya AB Atlas

1917–1956

AB Atlas Diesel

1956–Actualmente

Atlas Copco AB

Presidentes del Consejo de Administración 1873–1878

Fredrik Didron

1878–1909

B A Leijonhuvud

1909–1917

Oscar Lamm

1917–1933

Marcus Wallenberg Sr.

1933–1957

Marcus Wallenberg Jr.

1957–1959

Walter Wehtje

1959–1974

Marcus Wallenberg Jr.

1974–1996

Peter Wallenberg

1996–2003

Anders Scharp

2003–Actualmente

Sune Carlsson

CEO del Grupo Atlas Copco

88

1873–1887

Eduard Fränckel

1887–1909

Oscar Lamm

1909–1940

Gunnar Jacobsson

1940–1957

Walter Wehtje

1957–1970

Kurt-Allan Belfrage

1970–1975

Erik Johnsson

1975–1991

Tom Wachtmeister

1991–1997

Michael Treschow

1997–2002

Giulio Mazzalupi

2002–2009

Gunnar Brock

2009–Actualidad

Ronnie Leten

Compañías internacionales Creación de las compañías operativas Suecia

1873

Alemania

1969

Kazajstán

2005

Noruega

1916

Suiza

1969

Mongolia

2005

Reino Unido

1919

Turquía

1969

Rumania

2005

España

1931

Venezuela

1973

Eslovenia

2005

Kenia

1936

Irán

1974

1946

Bolivia

1976

Emiratos Árabes Unidos

2005

Francia Sudáfrica

1946

Namibia

1976

Armenia

2006

Letonia

2006

Lituania

2006

Pakistán

2006

Ucrania

2006

Croacia

2007

Vietnam

2007

Angola

2008

Bangladesh

2008

Bosnia y Herzegovina

2008

Argelia

2009

Nigeria

2009

República Democrática del Congo

2010

Malí

2010

Panamá

2010

Líbano

2011

Burkina Faso

2012

Camerún

2012

Irak

2012

Mozambique

2012

Senegal

2012

Tanzania

2012

Uzbekistán

2012

Marruecos

1948

Japón

1979

Canadá

1949

Singapur

1979

Italia

1949

Hong Kong

1980

Países Bajos

1949

Corea del Sur

1981

Zambia

1949

Taiwán

1981

Australia

1950

Malasia

1982

Perú

1950

Arabia Saudí

1985

Estados Unidos

1950

Colombia

1986

México

1952

Finlandia

1986

Zimbabue

1952

Hungría

1990

Chipre

1953

Ghana

1992

Nueva Zelanda

1953

Polonia

1993

Chile

1954

Eslovaquia

1993

Bélgica

1955

Tailandia

1993

Dinamarca

1955

Rusia

1996

Austria

1956

Indonesia

1997

Grecia

1957

Kuwait

1997

Portugal

1958

Serbia

1997

India

1960

China

1998

Irlanda

1965

Egipto

1999

Filipinas

1967

República Checa

2001

Argentina

1968

Baréin

2002

Botsuana

1969

Macedonia

2004

Brasil

1969

Bulgaria

2005

89

Adquisiciones En 1947, la antigua AB Atlas Diesel adquirió Injector Co y la división de motores diésel de Bolinder. Desde estas adquisiciones, numerosas empresas de todo el mundo han pasado a ser miembros de la familia Atlas Copco.

90

1947

Injector Co y la División de motores diesel de Bolinder.

1996

IRMER+ELZE Elesta Automation AG

1951

AVOS Mantenimiento y reparación de ferrocarriles

1997

1956

Arpic Engineering NV Hesselman Motor Company

Thomé-Crepelle Prime Service Inc.

1998

1960

Craelius AB

JKS Boyles Ceccato

1975

Berema AB

1999

1976

Mauguière S.A.

1980

Turbonetics Inc. Worthington Compressors Inc. Standard Industrial Pneumatics Inc.

Tool Technics NV Rental Service Corporation ABIRD Holding BV. Rand-Air Ltd.

2000

Hobic Bit Industries Corporation

2001

Masons Christensen Products Grassair B.V.

2002

Ankertechnik GmbH Liuzhou Tech Machinery Co. Ltd. Krupp Berco Bautechnik GmbH

2003

DreBo Werkzeugfabrik GmbH. Puska Pneumatic S.A. South African Professional Diamond Drilling Equipment (Pty) Ltd. y Mining Drilling Services (Pty) Ltd. Shenyang Rock Drilling Machinery Co. Ltd.

2004

Ingersoll-Rand Drilling Solutions Guimerá S.A. y su filial S.A.M.M. S.L. Baker Hughes Mining Tools. Rotex Oy Kolfor Plant Ltd.

1984

Linde AG

1987

Chicago Pneumatic

1988

Ets. Georges Renault Secoroc AB Hydro Pneumatic AB

1989

GME Systems Wagner Mining Equipment

1990

Desoutter Ltd. Rotoflow Corporation

1991

AEG Elektrowerkzeuge

1992

Craelius AB

1993

Worthington Creyssensac Robbins Inc. Kango Ltd.

1994

Hamrin Adsorption and Filterteknik AB

1995

Socapel SA Milwaukee Electric Tool Corporation

2005

2006

2007

Lifton GSE tech-motive tool Scanrotor BIAB Tryckluft AB Ketting Handel B.V. Creemers Compressors B.V. BLM s.r.l. Intermech Ltd. Lutos Pneumatech ConservAir Contex Microtec Systems GmbH The BeaconMedaes Group BEMT Tryckluft AB Thiessen Team Mining Products Consolidated Rock Machinery (Pty) Ltd. Fuji Air Tools Co. Ltd. Shanghai Bolaite BLM Technisches Büro Böhm Dynapac AB ABAC Greenfield Rodcraft Beteiligungsgesellschaft GmbH Mafi-Trench Shenyang Ruifeng

2008

Aggreko European Rental Industrial Power Sales Hurricane GrimmerSchmidt Fluidcon

2009

Service A.C. s.r.o. Focus and Prisma Compressor Engineering

2010

Cirmac International B.V. Kramer Air Tool Inc. H&F Drilling Supplies Ltd. Hartl Anlagenbau Tooling Technologies American Air Products Quincy Compressor

2011

Seti-Tec S.A.S. Kalibrierdienst Stenger SCA Schucker Penlon Medical Gas Solutions Gesan Tencarva ABAC Catalunya J.C. Carter

2012

Guangzhou Linghein Compressor Co. Wuxi Shengda Air/Gas Purity Equipment Co., Ltd. Neumatica GIA Industri AB Perfora S.p.A. Houston Service Industries, Inc. Ekomak Gazcon A/S

Se han desinvertido algunas de las compañías adquiridas. Esta información no se menciona.

91

Premio Peter Wallenberg de Marketing y Ventas El Dr. Peter Wallenberg, Presidente honorario de Atlas Copco AB, trabajó en el Grupo durante 20 años antes de convertirse en Presidente del Consejo de Administración, cargo que ocupó de 1974 a 1996. El Premio Peter Wallenberg de Marketing y Ventas reconoce el método más innovador y mejor implantado en el campo de ventas y marketing.

92

Año

Ganador

En reconocimiento de

1997

Charles Robinson, Estados Unidos

Un programa de marketing y una organización de ventas de herramientas eléctricas en la industria del motor de los Estados Unidos y Canadá.

1998

Leif Larsson, Suecia

Éxito en su labor de tender un sólido puente entre las compañías de ventas y de producto en pro de logar una excelente satisfacción del cliente.

1999

Ignace Cappyns, Bélgica

Por un nuevo concepto de formación en relación con el lanzamiento de una nueva gama de compresores.

2000

Yngve Revander, Alemania Tom Tysl, EE.UU.

Por su constante labor para establecer una plataforma sólida en el negocio alemán de herramientas industriales y por su método previsor sobre cómo atender a los pequeños clientes de alquiler a corto plazo.

2001

Debra Sajkowski, EE.UU. Hans Lidén, Suecia

Innovadores clubes en Internet para los profesionales de la industria. Estos clubes son eficaces herramientas para mejorar la interacción con los clientes.

2002

Åke Larsson, Bélgica Lars Larson, Suecia Gösta Henningsson, Suecia

El innovador concepto de Entregas Directas Diarias, un sistema de distribución que otorga a Atlas Copco unas ventajas únicas sobre sus competidores en el ámbito de ventas y marketing.

2003

Herbert Hermens, Australia

El exitoso lanzamiento de Milwaukee Electric Tools en nuevos mercados.

2006

Christian Rougeron, Francia Jean Guerin, Francia

La fructífera estrategia de cartera de marcas y el exitoso desarrollo de las marcas de compresores del Grupo en el mismo mercado.

2007

Anil Hingorani, Bélgica Kristin Dom, Bélgica Sven Van Dyck, Bélgica Jeroen Opperdoes, Bélgica Jan Verstraeten, Bélgica Rudi Zonnevijlle, Bélgica

Una campaña de lanzamiento de compresores con la certificación Clase Cero (la máxima calidad del aire comprimido) que incrementó las ventas de forma tangible.

2008

Tine Lefebvre, Bélgica Urban Pettersson, Bélgica Vagner Rego, Bélgica

El desarrollo y comercialización de AirOptimizer™, un servicio que reduce el consumo de energía en las instalaciones de aire comprimido.

2009

Andreas Nordbrandt, Suecia Jan Forsell, Suecia

El desarrollo del contrato de servicio ROC CARE, que impulsó las ventas del mercado postventa durante 2008.

Año

Ganador

En reconocimiento de

2010

Alex Liebert, Suecia, y su Grupo de diseño industrial

El lenguaje de diseño que ofrece cada marca con un aspecto único en las gamas de productos: Atlas Copco, Chicago Pneumatic y Dynapac.

2011

Nico Delvaux, Bélgica Dirk Beyts, Bélgica Wouter Ceulemans, Bélgica Peter Leemans, Bélgica

La introducción de una nueva estrategia para mejorar aún más la satisfacción y la fidelidad del cliente en relación con el servicio de los compresores.

2012

Volker Wiens, Alemania Fabrice Homo, Francia

Un exitoso proyecto que abrió las puertas para el uso de herramientas de montaje más avanzadas en la industria aeroespacial.

93

Premio John Munck a las innovaciones técnicas John Munck fue uno de los ingenieros de mayor éxito de Atlas Copco. Trabajó para el Grupo de 1930 a 1970 como Director Técnico, entre otros puestos. El premio John Munck se concede cada año a un diseñador de productos o a un equipo por su contribución fundamental a la calidad global de un producto Atlas Copco.

94

Año

Ganador

En reconocimiento de

1991

Christian Schoeps

Desarrollo de herramientas neumáticas industriales.

1992

Dirk Beyts

Desarrollo de la gama GA90 -250.

1994

Christer Hansson

Exitosa labor de desarrollo de productos en herramientas eléctricas.

1995

Gunnar Wijk Åke Eklöf Kurt Andersson Sten-Åke Hilberts

Desarrollo del martillo COP 1838.

1996

Guido Luyts Rickard De Bock

Desarrollo de una gama completamente nueva de compresores estacionarios exentos de aceite.

1997

Rolf Jacobsson

Desarrollo de la tecnología de motor de turbina para herramientas industriales.

2000

Karl-Axel Stjernström Kurt Andersson Jörgen Rodert

Desarrollo del sistema Coprod, una innovación patentada que permite un aumento importante de la productividad en la perforación de barrenos de gran diámetro.

2001

Sverker Hartwig Chris Lybaert Ludo Van Nederkassel

Desarrollo de la tecnología de compresores VSD (accionamiento de velocidad variable) de Atlas Copco, que reduce drásticamente el consumo de energía.

2002

Carl Carlin

Su papel impulsor en el desarrollo de la gama de aprietatuercas múltiples Atlas Copco para la industria del motor.

2004

Roland Henriksson

El concepto de cuerpo sólido para martillos hidráulicos, que es fácil de producir y posee una durabilidad, una relación potencia/peso y una sencillez de servicio sobresalientes.

2006

Karl Brodin

Desarrollo de una nueva gama de herramientas de apriete destinadas al sector automovilístico y a la industria general.

Año

Ganador

En reconocimiento de

2008

Jörgen Appelgren y su equipo

Desarrollo de un sistema de control electrónico y una plataforma de automatización que aumenta el rendimiento de la máquina y mejora el entorno de trabajo.

2009

Cesare Manzardo

Diseños creativos de compresores de tornillo con la marca Ceccato y otras marcas no Atlas Copco.

2010

Massimiliano Cattaneo Sergio Giannonea y equipo

Desarrollo de la STwrench, una herramienta de apriete de calidad garantizada con un diseño modular que permite a los clientes adaptar las funciones y el presupuesto a sus propias necesidades.

2011

Olof Östensson Thomas Lilja Ola Davidsson

Desarrollo de un martillo picador que reduce drásticamente los niveles de vibración.

2012

Mikael Monsell Thomas Hanspers Mikael Wendel

Desarrollo de una innovadora gama de herramientas de montaje, Tensor ST10 Revo.

95

Datos y cifras 1873–1900 Año

Ingresos (1.000 SEK)

96

Beneficio neto (1.000 SEK)

Total activos (1.000 SEK)

Número de empleados

1873

N/D

N/D

N/D

196

1874

N/D

N/D

N/D

N/D

1875

N/D

N/D

N/D

781

1876

N/D

N/D

N/D

687

1877

N/D

N/D

N/D

577

1878

N/D

N/D

N/D

480

1879

N/D

N/D

N/D

381

1880

N/D

N/D

N/D

360

1881

N/D

N/D

N/D

N/D

1882

N/D

N/D

N/D

N/D

1883

N/D

N/D

N/D

N/D

1884

N/D

N/D

N/D

770

1885

N/D

N/D

N/D

780

1886

N/D

N/D

N/D

561

1887

1.097

-153

6.159

436

1888

1.033

-7

5.596

510

1889

1.131

-5

5.744

504

1890

N/D

N/D

N/D

527

1891

1.483

110

3.121

550

1892

1.240

-8

3.346

518

1893

1.636

36

3.331

510

1894

1.867

156

4.145

553

1895

1.521

339

4.238

582

1896

1.586

127

3.992

641

1897

2.148

182

4.461

650

1898

2.750

177

3.978

66

1899

3.250

530

5.177

776

1900

2.833

335

5.552

713

Datos y cifras 1901–1928 Año

Ingresos (1.000 SEK)

Beneficio neto (1.000 SEK)

Total activos (1.000 SEK)

Número de empleados

1901

2.131

114

5.689

623

1902

1.842

247

6.251

559

1903

2.234

122

6.074

526

1904

1.827

252

7.509

585

1905

1.447

-32

6.164

630

1906

2.917

361

7.010

613

1907

3.233

414

7.814

630

1908

3.147

249

7.682

616

1909

1.532

-33

7.007

463

1910

2.121

186

7.656

447

1911

2.426

320

9.001

474

1912

2.762

331

9.564

453

1913

2.926

352

9.676

550

1914

3.262

700

10.494

600

1915

4.147

704

11.462

580

1916

5.535

1.565

11.764

620

1917

N/D

2.828

41.400

N/D

1918

N/D

1.372

38.600

N/A

1919

N/D

1.322

39.955

N/D

1920

N/D

5

40.567

1,114

1921

N/D

–325

39.079

N/D

1922

N/A

-2.902

38.776

N/D

1923

N/D

-193

26.079

N/D

1924

N/D

-374

22.991

N/D

1925

N/D

69

20.734

778

1926

N/D

86

21.172

N/D

1927

N/D

123

21.857

N/D

1928

N/D

316

21.000

N/D

97

Datos y cifras 1929–1956 Año

Ingresos (1.000 SEK)

98

Beneficio neto (1.000 SEK)

Total activos (1.000 SEK)

Número de empleados

1929

N/D

563

22.566

N/D

1930

N/D

240

21.008

1.004

1931

N/D

62

19.689

N/D

1932

N/D

-172

18.626

N/D

1933

N/D

-240

18.291

N/D

1934

N/D

145

13.605

N/D

1935

N/D

510

14.763

937

1936

N/D

651

16.646

N/D

1937

N/D

903

19.075

N/D

1938

N/D

920

18.708

N/D

1939

N/D

961

20.825

N/D

1940

N/D

901

20.465

1.462

1941

N/D

951

24.085

N/D

1942

N/D

1.189

27.315

N/D

1943

N/D

974

27.965

N/D

1944

N/D

1.013

27.512

2.430

1945

N/D

575

25.934

1.697

1946

N/D

2.703

30.143

1.732

1947

N/D

1.506

39.514

1.793

1948

N/D

1.508

48.835

1.993

1949

66.621

2.423

47.945

2.011

1950

83.386

4.851

53.993

1.992

1951

147.000

5.992

73.353

2.123

1952

197.000

5.403

92.344

2.311

1953

200.000

5.020

91.645

1.899

1954

204.000

6.376

82.490

1.681

1955

247.000

N/D

113.228

1.876

1956

315.000

8.225

126.414

2.072

Datos y cifras 1957–1984 Año

Ingresos (1.000 SEK)

Beneficio neto (1.000 SEK)

Total activos (1.000 SEK)

Número de empleados

1957

345.000

8.100

133.005

2.091

1958

334.000

11.438

301.306

1.762

1959

380.000

13.663

331.295

1.969

1960

480.000

26.685

451.037

7.740

1961

525.000

21.596

531.703

2.302

1962

582.000

23.029

583.356

2.261

1963

674.000

34.968

588.445

N/D

1964

766.000

43.678

662.356

597

1965

888.535

53.523

811.732

N/D

1966

994.866

56.104

954.833

11.061

1967

1.058.000

41.450

1.048.661

11.196

1968

1.138.000

50.649

1.157.447

11.349

1969

1.280.000

67.181

1.330.666

12.734

1970

1.542.000

86.643

2.048.075

13.764

1971

1.696.000

86.969

2.139.279

13.706

1972

1.849.000

91.639

2.245.662

13.881

1973

2.213.000

135.104

2.645.346

15.473

1974

2.949.000

118.079

3.272.445

17.392

1975

3.385.000

135.300

4.060.939

18.236

1976

3.791.200

101.100

3.946.100

18.384

1977

4.157.200

163.600

4.410.500

18.032

1978

4.742.300

208.600

4.545.900

17.664

1979

5.305.400

148.300

4.990.400

17.883

1980

6.226.800

107.800

5.982.600

18.786

1981

7.488.400

256.500

7.077.700

19.538

1982

7.923.900

201.200

8.021.300

18.402

1983

8.092.700

2.700

7.470.000

16.974

1984

9.099.600

281.100

8.216.600

16.484

99

Datos y cifras 1985–2011 Año

Ingresos (1.000 SEK)

100

Beneficio neto (1.000 SEK)

Total activos (1.000 SEK)

Número de empleados

1985

10.062.000

392.300

8.674.500

16.659

1986

10.351.000

330.200

9.262.000

16.498

1987

11.520.000

592.000

10.752.000

18.777

1988

12.812.000

714.000

11.377.000

19.207

1989

15.035.000

765.000

13.258.000

20.057

1990

15.915.000

698.000

13.971.000

21.507

1991

15.030.000

507.000

14.094.000

19.544

1992

16.007.000

598.000

16.219.000

19.195

1993

18.906.000

867.000

17.822.000

18.247

1994

20.914.000

1.194.000

18.198.000

18.104

1995

24.454.000

1.823.000

22.179.000

19.751

1996

25.121.000

1.938.000

23.175.000

21.085

1997

30.032.000

2.208.000

34.790.000

22.296

1998

33.740.000

2.283.000

37.166.000

23.857

1999

36.234.000

2.247.000

53.650.000

24.249

2000

46.527.000

2.924.000

61.688.000

26.392

2001

51.139.000

3.067.000

64.357.000

26.201

2002

47.562.000

-3.889.000

48.668.000

25.787

2003

44.619.000

3.274.000

45.862.000

25.707

2004

43.192.000

4.671.000

48.168.000

26.828

2005

52.742.000

6.581.000

54.955.000

26.258

2006

50.512.000

15.373.000

55.255.000

24.378

2007

63.355.000

7.469.000

56.659.000

29.522

2008

74.177.000

10.190.000

75.394.000

34.119

2009

63.762.000

6.276.000

67.874.000

31.085

2010

69.875.000

9.944.000

71.622.000

31.214

2011

81.203.000

12.988.000

75.109.000

35.131

¿A quién pertenece la historia de Atlas Copco? La pregunta puede parecer extraña, pero fue lo primero que se me ocurrió cuando decidimos producir un nuevo libro sobre la historia de Atlas Copco. ¿Quién decide qué debe incluirse en un documento que describe los primeros 140 años de vida de una compañía? Atlas Copco ha crecido considerablemente en estos años y ha experimentado grandes cambios. Muchas personas han pasado a formar parte del Grupo a través de adquisiciones. Muchas más se han incorporado en las compañías existentes o en nuevos mercados. Todas ellas merecen participar y aprender del pasado. Otras forman parte del Grupo desde hace mucho tiempo y han ayudado a conformar nuestro pasado y nuestro presente. Todos juntos, los recién llegados y los veteranos, construiremos la futura historia del Grupo Atlas Copco. ¿A quién pertenece pues nuestra historia? La respuesta es muy sencilla: a todos nosotros, pero podríamos verlo de otra manera. Tenemos en común la fuerte cultura de Atlas Copco: la misión, la visión y los valores. Si alguien se siente como en casa y prospera en nuestro entorno, se quedará para siempre. Para asegurarnos de que nuestra historia se siga basando en hechos, el Centro de Historia del Comercio (Estocolmo), en colaboración con el autor Anders Johnson, ha escrito sobre nuestra andadura desde 1873 hasta el milenio. Se han excluido, en general, las referencias a la sociedad y el medio ambiente, pero es indudable que estos elementos han influido en la historia de Atlas Copco. Lo mismo sucede con las numerosas empresas de categoría internacional que orgullosamente llamamos “nuestros clientes”. Todos conocemos su importante papel en los logros de Atlas Copco.

101

107

FOTOGRAFÍAS Y PIES DE FOTO Nº

116

1

Certificado de acción de 1873.

2

Fabricación de locomotoras en la planta de Atlas, Estocolmo, principios del siglo XX.

3

André Oscar Wallenberg, uno de los financiadores de Atlas cuando se fundó en 1873.

4

La planta de Atlas en la ciudad de Estocolmo en los años veinte, con el puente Saint Erik en primer plano.

5

En la construcción del puente que conecta Estocolmo con la vecina isla de Lidingö se utilizaron herramientas Atlas.

6

Una locomotora fabricada por Atlas para el ferrocarril Saltsjöbanan de Estocolmo.

7

Plano de un remachador de 1900.

8

El taladro BR-12 en plena acción, principios del siglo XX.

9

El taller de Atlas en 1877.

10

El ingeniero Gustavo Ryd, clave en el desarrollo de las herramientas neumáticas Atlas, y un compañero a finales de la década de 1800.

11

El CEO Gunnar Jacobsson con invitados en la planta Diesel de Sickla.

12

Celebración de Santa Lucía el 13 de diciembre de 1935.

13

Una fotografía de la oficina de Atlas Diesel en Sickla, 1920. El edificio es de 1913 y todavía permanece en pie.

14

Un técnico de servicio sueco trabaja sobre el terreno en 1960.

15

Trabajos a orillas del agua en el centro de Estocolmo a principios de los 50.

16

Formación de técnicos en Qatar a principios de los 80.

17

Operación Limpieza de Rocas en los campos suecos en 1939.

18

Stand de Atlas Diesel en la Expo de Wembley de 1952.

19

Anuncio en los EE.UU. de las perforadoras de roca Atlas en los años 50.

20

Un predecesor del “Boomer”, utilizado en algunos proyectos de excavación de túneles, especialmente durante los años 50. Se empleaban perforadoras ligeras, pero el empujador se sustituyó por un pequeño dispositivo que tenía una carrera corta, denominado “deslizadera de escalera”. La perforadora y la deslizadera se montaban en una viga estrecha con peldaños de escalera sobre los que avanzaba la deslizadera. De esta manera, el operario podía manejar varias perforadoras simultáneamente.

21

Compresores de aire suministrados a Portugal a finales de los años 70.

22

Un vehículo de servicio Atlas Copco en Cameron Highlands (Malasia), en los años 60.

23

Un vehículo de servicio Atlas Copco en Egipto, en los años 70.

24

Atlas del Perú en 1952.

25

Durante la construcción de la Carretera Panamericana del Perú, en la década de 1950, se utilizaron equipos de Atlas Copco.

26

Atlas Copco India PTVT Ltd. en 1964.

27

En 1956, Atlas Diesel cambió su nombre por Atlas Copco (del francés Compagnie Pneumatique Commerciale). El nuevo nombre se anunció internacionalmente con esta ilustración.

28

Oficina central de Copco Pacific en San Carlos, California (Estados Unidos), en 1953.

29

El Presidente Marcus Wallenberg Jr. y el CEO Kurt-Allan Belfrage en Brasil.

30

Arpic Engineering se adquirió en 1956.

31

Sucursal de Atlas Copco Mexicana en Monterrey, 1982.

32

Fotografía de la planta de Volkswagen en Brasil en la década de 1960, uno de los clientes de herramientas y sistemas de montaje de Atlas Copco.

33

Anuncio de carretera en Brasil en la década de 1960.

34

Construcción del puente Öland en el sur de Suecia durante la década de 1970, el puente más largo de Europa en ese momento.

35

Un maestro cantero trabaja con herramientas neumáticas en la década de 1940.

36

Demostración de la Fuerza Aérea belga en 1960.

37

Compresores transportables en el río Rin (Alemania) a principios de los 70.

38

A finales de la década de 1970, Atlas Copco adquirió su primer ordenador de sobremesa.

39

En 1982, Atlas Copco Jarva introdujo un nuevo equipo de perforación de chimeneas que podía perforar pozos verticales sin usar explosivos.

40

Compresores transportables en funcionamiento en Hong-Kong, 1978.

41

En 1997, se creó la empresa conjunta Shanghai Worthington Orient Compressor Co., la segunda compañía formada por Atlas Copco para la fabricación local de compresores en China.

42

En 1990, Atlas Copco adquirió Desoutter Brothers (Holdings) PLC, una compañía que cotizaba en la bolsa del Reino Unido y fabricaba herramientas y sistemas de montaje.

43

Clasificación de diamantes para su utilización en las coronas de Craelius, adquirida por Atlas Copco en 1992.

44

Herramientas de Chicago Pneumatic en aplicación en el Puente Brooklyn de Nueva York en 1987. 

45

Cerca de 100 hombres trabajan a 4.600 metros sobre el nivel del mar en la mina Kumurana del sur de Bolivia. En la década de 1990, Atlas Copco les suministró una motoperforadora Pionjär.

46

1994 fue un año especialmente bueno para el alquiler de máquinas transportables utilizadas en perforación y demolición, en particular en los EE.UU. y Australia.

47

En 1997, Prime Service tenía una posición de liderazgo en el mercado de alquiler de maquinaria estadounidense, con alrededor de 55.000 clientes.

48

Compresores exentos de aceite utilizados en la industria alimentaria vietnamita, el primer proceso de fabricación en que se usaron estos compresores.

49

Kansas (Estados Unidos), donde un exclusivo compresor de gas natural con dos expansores Rotoflow permitió reducir los costes del cliente, tanto en términos de inversión como de consumo de energía.

50

Para ampliar su línea de productos, Atlas Copco introdujo sus generadores transportables en 1994, como complemento de los compresores transportables.

51

En 1996, se anunció que Atlas Copco aumentaría su presencia en Asia.

52

Prueba final de un compresor exento de aceite en una planta de Atlas Copco en Japón, 1991.

53

En una campaña para promocionar la eficiencia energética, Atlas Copco utilizó el paracaidismo como estrategia de marketing.

54-55 Una jornada de la salud en Atlas Copco Sudáfrica, donde se ofrece asesoramiento voluntario y la prueba de VIH a todos los empleados. 56

En 2009, Atlas Copco organizó su primer programa de tutoría para mujeres, durante el cual se fundó la red mundial de mujeres, "Las Pléyades".

A menos que se indique lo contrario, las imágenes de esta publicación se han tomado del archivo histórico de Atlas Copco del Centro de historia del comercio de Estocolmo, Suecia. Las imágenes son de libre uso dentro del Grupo Atlas Copco. Para obtener copias en alta resolución o cualquier tema relacionado con el archivo histórico de Atlas Copco, diríjase al Centro de historia del comercio (correo electrónico: [email protected] o web: www.naringslivshistoria.se)

© Atlas Copco AB, Suecia, 2013 Idea, textos y estructura: Comunicaciones corporativas, Atlas Copco AB Ideas sobre historias: Comunicaciones corporativas junto con el Centro de historia del comercio, Suecia Diseño y maquetación: Boyero & Lindström Great Communication HB en colaboración con Lisa Göthberg y Kate Meurling Fotografías: Centro de historia del comercio, Suecia, Atlas Copco Multi Media Gallery, Nacka kulturcentrum (p. 21), ©iStockphoto.com/Peeter Viisimaa (p. 83) Impresión: Prinfo Welins, Örebro, Suecia. Designación: 9853 8153 05 Primera edición (3 000)

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InteraccIón compromIso InnovacIón La estrecha colaboración con los clientes, el constante esfuerzo por encontrar una forma mejor de hacer las cosas y el compromiso de cumplir las promesas han convertido a Atlas Copco en lo que es hoy en día. Conozca la evolución de una compañía que considera que la productividad y la sostenibilidad van de la mano.

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