ASPECTOS FORMALES Y VISIBLES Estructura de la organización La estructura organizacional es fundamental en todas las empresas, define muchas características de cómo se va a organizar, tiene la función principal de establecer autoridad, jerarquía, cadena de mando, organigramas y departamentalizaciones, entre otras. Las organizaciones deben contar con una estructura organizacional de acuerdo a todas las actividades o tareas que pretenden realizar, mediante una correcta estructura que le permita establecer sus funciones, y departamentos con la finalidad de producir sus servicios o productos, mediante un orden y un adecuado control para alcanzar sus metas y objetivos. Organización: proviene del latín órganon que significa órgano como elemento de un sistema ampliando ms este concepto, organizar es el proceso de distribuir actividades, recursos, a trav!s de la división de funciones, definiendo las autoridades y responsabilidades de cada departamento para que la empresa pueda alcanzar de una forma fcil sus metas. "structura: #ergio $ernndez define a la estructura como: %"nsamblaje de una construcción, una ordenación relativamente duradera de las partes de un todo y su relación entre ellas&.
Ttulos ! descri"ciones de los "uestos 'ermitirle a la empresa cimentar las bases de la tecnificación de la administración de los recursos humanos. 'recisar las funciones y relaciones de cada unidad de trabajo para deslindar responsabilidades, evitar duplicidad y detectar omisiones. (oadyuvar a la ejecución correc ta de las labores asignadas al personal, y propiciarla uniformidad en el trabajo. #ervir como medio de integración y orientación al personal de nuevo ingreso facilitando su incorporación a las distintas funciones operacionales. "vitar repetir instrucciones. (omo parte fundamental de la e)istencia de la descripción de puesto tenemos el punto que a mi consideración es la tecnificación de la medición del trabajo pralos individuos, así que de los beneficios que obtenemos con el uso de estas t!cnicas son: *. "vita repetir información, e)plicación e instrucciones similares.+. 'ermite a los empleados saber qu! es lo que se espera de ellos, cuando ycomo.. -uestra a cada uno de los empleados como encaja su puesto en el total de laorganización.. /acilita el entrenamiento del nuevo personal y reducen el periodo recapacitación. 0. 'ermite asegurarse que se respeten las 'olíticas del organismo.1. 2educe errores operativos.3. "vita que los cambios del
sistema sean decisiones precipitadas.4. /acilita el sostenimiento de un buen nivel organizacional.5. (omplementar el manual de organización 'ero para realizar estos objetivos se debe realizar un estudio anterior sobre: 6Organigrama. 7(alcificación de los puestos869eterminar sus principales características. 2ealización de cuestionario, observación directa yo entrevista con el trabajador.
O#$eti%os ! estrategias "l primer precepto le corresponde al pensador japon!s ;enichi Ohmae, quien establece que e)isten (uatro 2utas o (aminos para desarrollar la "strategia: *. (oncentrando esfuerzos en /actores (laves de <)ito +. =provechando cualquier tipo de #uperioridad 2elativa . 'oniendo en prctica >niciativas =gresivas . "fectuando >nnovaciones Los objetivos de la Organización pueden alcanzarse a trav!s de la "strategia de ?entas siguiendo uno de estos cuatro caminos. Lo bueno y lo importante es que cada uno de ellos es lo suficientemente amplio y fle)ible para %contener& muchas acciones u orientaciones menores. 'or otra parte las (uatro 2utas permiten aplicar, de igual manera, tanto movimientos Ofensivos, 9efensivos, como todas sus variantes. @o es razonable suponer que una Organización pueda optar por tomar simultneamente ms de uno de estos caminos. (ada uno presenta consideraciones de enfoque diferentes. "l primer camino privilegia la utilización de los factores que la Organización haya determinado como /ortalezas propias. La movilización de estos factores le otorga solidez de partida a la "strategia de ?entas, ms aAn si estn dirigidos precisamente contra las debilidades del competidor. Los /actores (laves de <)ito constituyen un sólido fundamento sobre el que puede desarrollarse la "strategia de ?entas. =sí puede concluirse incluso desde el punto de vista del sentido comAn: las fortalezas propias constituirn siempre una ventaja objetiva en el esfuerzo de llevar adelante la tarea, y si adems de ello son utilizadas precisamente para afectar debilidades del oponente, los resultados previstos pueden verse al menos, de forma optimista. La 2uta de los /actores (laves de <)ito es tambi!n consistente con un 'rincipio "strat!gico: %#e ataca solamente cuando se tiene ventaja sobre el adversario&.
Tecnologa ! "r&cticas Tecnologa Fi$a : la característica
sobresaliente reside en el hecho de que no es posible utilizarla para la realización de otro bien o servicio. 'or otra parte, la tecnología fija es aquella que no cambia de manera continua. 'or ejemplo, las refinerías de petróleo. Tecnologa Fle'i#le: t!rmino utilizado para referirse al conocimiento t!cnico y a los elementos físicos con los que es posible elaborar otros productos o servicios. "s por ello, que puede ser observada de acuerdo a una variedad de formalidades. "jemplos de tecnología fle)ible son: las industrias de medicamentos y alimenticia. Tecnologa Blanda : el t!rmino engloba a los conocimientos de planificación, administración y comercialización, dejando de lado al saber t!cnico al respecto. #e denomina blanda ya que hace referencia a información no tangible, en contraposición con la tecnología dura, que sí lo es. Tecnologa (ura: t!rmino que se utiliza para designar a los saberse e)clusivamente t!cnicos, aplicados a la producción de maquinarias, productos, materiales, etc. Tecnologa de E)ui"o : para este tipo de tecnología se presentan dos significados. Becnología de equipo entendida como el conjunto de reglas, procedimientos, destrezas y conocimiento empírico aplicado a la producción, utilización y mantenimiento de maquinarias. Becnología de equipo entendida como aquella en la que el desarrollo de la misma es realizado por quien produce el equipo o maquinaria. >ncluye a las industrias te)tiles, plsticas, etc. Tecnologa de O"eración : aquí la tecnología es el resultado de la observación y
la aplicación de lo contemplado durante aCosD es decir, es aquella producida luego de un proceso de evolución. $abitualmente es afectada por las tecnologías de proceso y de equipo. Tecnologa de Producto : engloba a todos aquellos procedimientos,
características específicas, reglas y t!cnicas, utilizadas en la fabricación de un producto o servicio. "s decir, incluye habilidades manuales y conocimientos teóricos aplicados a un bien determinado. Tecnologa Li*"ia : es aquella que al ser utilizada no produce modificaciones en el ambiente. "s decir, la tecnología limpia se basa en el uso racional y equilibrado de los recursos, de manera que no afecten a los sistemas naturales.
Ad*inistración "l concepto de ad*inistración hace referencia al funcionamiento, la estructura y el rendimiento de las organizaciones. "l t!rmino proviene del latín adEministrare
7%servir&8 o ad manus trahere 7%manejar& o %gestionar&8. $ay veces en que el t!rmino administración se utiliza para denominar a la ciencia social conocida como administración de empresas. "sta ciencia estudia la organización de las compaCías y la forma en que gestionan los recursos, los procesos y los resultados de las actividades. Ad*inistración seg+n la T,A
"n la Beoría Feneral de la =dministración, conocida con la sigla BF=, se reAnen los conocimientos que se tienen hasta el día acerca de la administración de empresas y organizaciones. "s posible analizar la administración a trav!s de la teoría de las organizaciones, que se dedica a estudiar la manera en la que las personas administran los recursos y establecen interacciones con el medio e)terior para satisfacer las necesidades. ")isten dos formas con marcadas diferencias para definir este concepto: la administración co*o disci"lina 7conjunto de principios, ideas y conceptos que deben tenerse en cuenta para guiar a un grupo8, y la administración co*o t-cnica 7conjunto de funciones y actividades que un administrador debe realizar para conseguir los objetivos de la organización que representa8
Polticas ! directrices de "ersonal "s actitud libre no sujeta a normas. "s actitud pol!mica, o decisión que ajusta un conflicto. "s unión que se proyecta como poder normativo. La actividad política se proyecta como poder sobre un orden vinculante que se formaliza en normas jurídicas. Orientación hacia la realización de fines y la selección de medios para alcanzarlos. Otro concepto de política es: (onjunto de instituciones 7ideas, creencias, usos y prcticas sociales8 relacionada con la administración y los asuntos pAblicos y con el poder. #e refiere a los gobernantes y a su autoridad y a las relaciones de estos con los gobernados Los aspectos ms destacados de las directrices que se han aprobado son establecer con carcter integral y sistemtico los criterios generales aplicables en esta materia, en el mbito de la =dministración del 'rincipado de =sturias y sus • •
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organismos y entes pAblicosD seCalar las reas funcionales a las que deben restringirse los nombramientos y las contrataciones, las cuales tienen que ver con los servicios pAblicos esenciales que ms directa y relevantemente pueden incidir en los ciudadanosD y regular los procedimientos de autorización de los nombramientos y contrataciones por tipos y modalidades, esto es, segAn se trata de personal laboral temporal y la modalidad contractual elegida, o funcionarios interinos y personal estatutario y la causa del nombramiento respectivo.
M-todos ! "rocedi*ientos de tra#a$o 'lanificar: "s el proceso que comienza con la visión que tiene la persona que dirige a una organizaciónD la misión de la organizaciónD fijar objetivos, las estrategias y políticas organizacionales, usando como herr amienta el mapa estrat!gicoD todo esto teniendo en cuenta las fortalezasdebilidades de la organización y las oportunidadesamenazas del conte)to 7 =nlisis /O9=8. Organizar: 2esponde a las preguntas GHui!nI va a realizar la tarea, implica diseCar el organigrama de la organización definiendo responsabilidades y obligacionesD GcómoI se va a realizar la tareaD GcundoI se va a realizar,que establecen la forma en que se deben realizar las tareas y en qu! secuencia temporalD en definitiva organizar es coordinar y sincronizar. 9irigir: "s la influencia o capacidad de persuasión ejercida por medio del Liderazgo sobre los individuos para la consecución de los objetivos fijadosD basado esto en la toma de decisiones usando modelos lógicos y tambi!n intuitivos de toma de decisiones. (ontrolar: "s la medición del desempeCo de lo ejecutado, comparndolo con los objetivos y metas fijadosD se detectan los desvíos y se toman las medidas necesarias para corregirlos. "l control se realiza a nivel estrat!gico, nivel tctico y a nivel operativoD la organización entera es evaluada, mediante un sistema de (ontrol de gestiónD por otro lado tambi!n se contratan auditorías e)ternas, donde se analizan y controlan las diferentes reas funcionales. Lo primero que debemos hacer es pensar en la realidad de una manera sencilla como si estuvi!ramos planeando una salida entre amigos viendo el que hacer para que salga bien o sea que m!todos deberíamos aplicar para nuestro objetivo.
= los m!todos administrativos se los puede definir como: JKna forma de consulta ideada para proveer asesoramiento sobre como dividir las actividades, como agrupar las tareas, como disponer procedimientos y como llevar trabajos administrativos mecnicos con la mayor economía de esfuerzo y con el m)imo de eficacia en los resultadosJ. 'ero antes tenemos que tener en cuenta las capacidades para ser un buen administrador: (apacidad humana: saber trabajar con las personas, en la que se sientan libres y seguras para e)presar sus opiniones en su trabajo. 'ara relacionarnos con confianza y captar ms rpido de lo que se debe hacer. (apacidad conceptual: tener una visión global de la organización. >nformarse de lo que ocurre dentro de ella, a su alrededor reconocer los elementos importantes en una situación comprender la relación entre ellos.
Medidas de "roducti%idad •
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$ay inter!s en medir la productividad ante todo porque se requiere de un indicador relativo de la efectividad con la que la organización ha venido consumiendo los recursos en el proceso de cumplimiento de los resultados deseados. "n otras palabras, los directivos, como todos, necesitan saber cómo lo estn haciendo, en comparación con el desempeCo de periodos anteriores. #urgiendo preguntas como: G#e est avanzando o se est retrocediendoI G(ul es la magnitud de ese avance o de ese retrocesoI G#on eficaces los programasI =unque por sí mismos los índices de productividad por lo general no muestran las razones por las que surgen los problemas, cuando se les compila adecuadamente, con la =unque por sí mismos los índices de productividad por lo general no muestran las razones por las que surgen los problemas, cuando se les compila adecuadamente, con la oportunidad y en un formato fcilmente comprensible, sirven a la dirección para descubrir los problemas y su magnitud.
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La productividad se define como la relación entre la producción total y los insumos totalesD esto es, la relación entre los resultados logrados y los recursos consumidosD o la relación entre la efectividad con la cual se cumplen las metas de la organización y la eficiencia con que se consumen esos recursos en el transcurso de ese mismo cumplimiento. Kna medida esencial muy conocida de la productividad es la producción o rendimiento por hora.
Medidas .inancieras La teoría financiera de la empresa proporciona las herramientas que tienden a interpretar los hechos que ocurren en el mundo financiero y su incidencia en la empresa, y tambi!n reconocer situaciones que antes eran irrelevantes y pueden traer aparejado consecuencias graves, en una !poca de cambios constantes en el mundo. "l fin perseguido por la teoría financiera se encuadra en las denominadas decisiones bsicas: •
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9ecisiones de inversión: implican planificar el destino de los ingresos netos de la empresa flujos netos de fondosE a fin de generar utilidades futurasD 9ecisiones de financiación: persiguen encontrar la forma menos costosa de obtener el dinero necesario, tanto para iniciar un proyecto de inversión, como para afrontar una dificultad coyuntural. 9ecisiones de distribución de utilidades: tienden a repartir los beneficios en una proporción tal que origine un cr!dito importante para los propietarios de la empresa, y a la vez, la valoración de la misma.
'or lo que entonces podemos plantear que la =dministración /inanciera es el sistema de teorías, t!cnicas y procedimientos de anlisis, valoración, planeación, evaluación y control financiero de los recursos para la toma de decisiones financieras de inversión y obtención de recursos monetarios, mediante los cuales se influyen directamente sobre la eficiencia en la utilización de los recursos escasos y la eficacia de la gestión de la organización en su conjunto.
ASPECTOS I/FORMALES Y OC0LTOS Pautas de in.luencia ! de "oder Poder Legiti*o
"mana del puesto jerrquico que un individuo ocupa en el seno de una organización. Kn directivo posee un poder legitimo sobre sus subordinad os. La organización declara que es legitimo que el individuo designado ejerza el poder sobre los dems. Poder Retri#uti%o
#i un individuo posee el poder total sobre las retribuciones, si pude decidir las promociones y tiene potestad sobre las tareas, posee entonces un elevado poder retributivo. Bambi!n puede usarse para el deseo de reconocimiento y aceptación. Poder Coerciti%o
")iste cuando alguien posee la habilidad de castigar psíquica o psicológicamente a alguien, por ejemplo sancionar a un subordinado delante de todo el mundo. Poder del e'"erto
"s el poder sobre el conocimiento, cuando ms importante sea la información y cuanto ms limitadas sean las fuentes para obtenerla, tanto mayor ser el poder de la persona que lo posea. "ste poder puede trascender puestos y posiciones. Poder Personal
(omo el poder e)perto no siempre se correlaciona con la autoridad formal. #e vehiculiza a trav!s de un proceso de identificación, se asemeja al poder carismtico, implica confianza, aceptación, afecto. Otra postura del tipo de poder es a trav!s de : El Poder del Puesto
"l cual reside en la posición mas halla de la persona que ocupa el puesto, tambi!n la capacidad retributiva y coercitiva pueden contribuir a incrementar el poder del puesto. #e da a trav!s de la autoridad. El Poder Personal
2eside en la persona independientemente del puesto que la persona ocupe. 'oder e)perto, coercitivo y de recompensa. (ualquier persona puede ejercerlo a trav!s de la persuasión racional. Kn individuo con este poder puede inspirar gran lealtad y dedicación a sus seguidores. El Poder ! su utilización
Kn líder utiliza su poder legitimo cuando solicita formalmente a sus empleados que desempeCen una tarea. "n muchos casos el poder de la recompensa es el mas simple.
#e puede usar el poder personal contratando personas que se parezcan a uno mismo contratndolas entre e) compaCeros de estudio. Kn directivo puede promover su imagen de e)perto haciendo que los dems se percaten en forma sutil de su educación, e)periencia y logros. "l poder coercitivo resulta mas difícil de ejercer, pues genera resentimiento y deteriora el poder personal. #alvo que se hubiera e)plicado a los empleados acerca de las normas vigentes y de los castigos si estas se trasgreden.
Perce"ciones ! actitudes de las "ersonas La percepción es concebida como el proceso mediante el cual los individuos organizan e interpretan sus impresiones sensoriales con el propósito de dar significado a su ambiente. >mplica la interpretación de obje tos, símbolos y personas, a la luz de las e)periencias pertinentes. "n otras palabras, facilita la organización de los estímulos y la traducción o interpretación de estos en una forma que influya en la conducta. Bal como lo e)presa 2obbins 7*551: *+8, e)isten distintos factores que operan para modelar y, algunas veces, distorsionar la percepción. "stos factores pueden residir en el perceptor 7actitudes, motivos, intereses...8, en las características del objeto o blanco que se percibe 7movimiento, novedad, sonido, tamaCo...8, o en el conte)to en el que la percepción tiene lugar 7lugar, entorno social o de trabajo...etc8 9e esta manera, los miembros de una organización, en forma individualizada, observan su entorno, se crean una imagen de ella, producto de sus actitudes, e)periencias o aprendizaje. Las características distintivas de cada uno de sus miembros hacen que perciban de distinta manera estos hechos formales y los conducen a actuaciones individuales diversas e incluso, antagónicas, que posiblemente desencadenen en conflictos. Las actitudes son declaraciones de evaluación favorables o desfavorables, relativas a objetos, personas o acontecimientos. 2eflejan cómo se siente un individuo con relación a algo, y ejerce una influencia específica sobre la respuesta que da una persona a la gente, los objetos y la situación con que se relaciona. La actitud tiene implicación en todo organismo social por cuanto: E Las actitudes constituyen las predisposiciones hacia los aspectos del mundo. 'or consiguiente, los miembros de una institución asumen actitudes respecto a sus jefes, los sistemas de control, las normas establecidas, las políticas implementadas y los dems factores organizacionales pertinentes.
E Las actitudes proporcionan la base emocional de las relaciones y la identificación de una persona hacia los dems. 'or tanto, de las actitudes positivas o negativas 7favorables o desfavorables8 dependen en gran medida un ambiente cordial o de mucha hostilidad entre los miembros. E Las actitudes estn organizadas y estn cerca del nAcleo de la personalidad, es decir, ciertas actitudes son persistentes y duraderas, sin embargo, estn sujetas a cambios. 2elacionando lo e)puesto con el propósito de este estudio, se infiere que los miembros de una organización, pueden conocer los objetivos, estrategias, políticas, procedimientos, cadenas de mando, tecnologías, entre otros aspectos formales y llegar a tener afecto, apego, integración o desacuerdo con estos aspectos, lo que podría llevar a comportarse acorde con lo establecido formalmente o por el contrario mostrarse rebeldes o indisciplinados y generar de esta manera, conflictos internos. 9e esta manera, los individuos pueden asumir conductas particulares hacia su trabajo y hacia la institución, como consecuencia de sentir satisfacción por la labor desempeCada, lo cual puede manifestarse en un determinado grado de identificación y participación activa con la institución, así como tambi!n, compromiso, lealtad y defensa.
Senti*ientos ! nor*as gru"ales Huiz la característica ms importante de los grupos es el establecimiento de normas sociales, es decir, líneas de conducta que regulen el comportamiento de los miembros de un grupo, tal vez no todos los aspectos pero si en cuestiones de importancia para el grupo. Las normas no solo son importantes para comprender las actitudes y el cambio de actividad, sino tambi!n para comprender la motivación, el funcionamiento cognoscitivo, la socialización y muchos otros temas de importancia para la psicología social, así pues, varios autores se han dedicado a definir el concepto de normas, entre los que se encuentran: #$=M. 'ersonas que interactAan mutuamente. (ada una influye en todas las dems y es influida por ellas. N$O@#O@ N$O@#O@. >ndividuos que interactAan mutuamente, son interdependiente, se definen y son definidos como miembros del grupo, construyen normas de inter!s comAn, se influyen mutuamente y persiguen metas comunes.
#($P/"2#. (onsta de un determinado nAmero de miembros, quienes para alcanzar un fin comAn, establecen un proceso de interacción. "s necesario un sistema de normas comunes y una distribución de tareas. -K@@<. =grupamiento dotado de una organización interna. La conducta de los miembros forma un sistema de roles y statusD e)isten normas que controlan, objetivos que la dirigen y una conciencia de pertenencia al grupo. =l igual que otras características de los grupos, las normaspueden ser formales y e)plícitas 7escritas en normas, reglamentos o leyes8 o informales e implícitas 7no escritas, pero sí acatadas por los miembros del grupo8. 9e acuerdo con -c9avid y $arari, %las normas suelen ser mecanismos conservadores, que tienden como regla a mantener el status quo dentro del grupo. #u función es un tanto anloga a la del giroscopio, pues proporcionan el impulso que sirve para mantener al grupo en el curso que inicialmente haya adoptado. 'or ello resultan de un valor funcional considerable en mantener la organización de un grupo, en preservar la estabilidad de su estructura y guiarlo por la ruta que lo lleve a sus objetivos&.
Vectores ! e'"ectati%as La F"2"@(>= "#B2=B(= 'O2 ?"(BO2"# 7F"?8. Kn anlisis vectorial de la estrategia, es una metodología administrativa, enmarcada en la conjunción de los principios y propiedades fcticas de la Beoría Feneral de #istemas, la Ferencia "strat!gica, el Qlgebra vectorial y la trigonometría, obteniendo un constructo teórico, orientado a satisfacer las necesidades y e)pectativas del talento humano involucrado en el desempeCo organizacional cotidiano, a trav!s de la estrategia resultante de la sumatoria sin!rgica de fuerzas encaminadas a superar las e)pectativas y necesidades del talento humano incurso en el desempeCo organizacional de manera diferenciada y sostenibleD propendiendo por la estabilidad institucional. Kn vector es la fuerza resultante de la comparación de los factores >@?"2#>R@ y 2"BO2@O que impulsa una persona o agrupaciones de las mismas, a satisfacer sus necesidades y e)pectativas a trav!s de la organización, e igualmente, la organización como conjunto, depende de estos para el logro de sus propios objetivos. 'ara la ciencia /ísica, vector es Jtoda fuerza que, adems de la cuantía hay que considerar el punto de aplicación, la dirección y el sentido. Las fuerzas son vectoresJ. La estrategia, concebida en el pice organizacional, es robustecida y programada en los niveles intermedio y operativo, generando un consistente compromiso de
parte de todos los miembros de la organización con la misma, lo que garantiza su sostenibilidad y diferenciación. Las organizaciones como creaciones humanas, han sido diseCadas con el fin de satisfacer necesidades sociales. "s esto lo que en esencia debe guiar su accionar regular.
/or*as de interacciones .or*ales "n una organización las normas formales son aquellas que estn formalmente establecidas. 'or ejemplo, hay que entrar de forma puntual a las 4 de la maCana a trabajar 7en caso de que ese sea el horario8. "l problema viene cuando en una organización las normas formales entran en conflicto con las normas informales. #i uno no cumple las informales puede provocar consecuencias, sobre todo de tipo social. #i uno no cumple las formales, puede conseguir que lo sancionen. GOs suena de algoI "sto ocurre en muchas situaciones de la vida, tambi!n si hablamos de seguridad vial. 'ero si vamos ms lejos, a veces una norma informal puede estar muy difundida y adems muchos de los miembros de una organización tener la creencia de que esa norma es %una norma formal&, cuando no es así. la verdadera norma formal que regula la interacción de esos dos miembros de la organización ser desconocida. Las normas sociales son descritos por los sociólogos como las leyes que rigen los comportamientos de la sociedad S ST * ST. =unque estas normas no se consideran leyes formales dentro de la sociedad, que aAn trabajan para promover un gran control social. Las normas sociales pueden aplicarse formalmente 7por ejemplo, a trav!s de sanciones8 o informal 7por ejemplo, a trav!s del lenguaje corporal y seCales de comunicación no verbal8. #i la gente no siga estas normas entonces ser denominados deviants y esto puede llevar a ellos considerados los marginados de la sociedad. Lo que se considera %normal& es relativa a la ubicación de la cultura en que tiene lugar la interacción social . Las normas en cada cultura creación conformidad que permite que las personas a ser socializados a la cultura en que viven.
Relaciones a.ecti%as La empatía es la capacidad cognitiva de percibir en un conte)to comAn lo que otro individuo puede sentir. Bambi!n es un sentimiento de participación afectiva de una persona en la realidad que afecta a otra. La empatía describe la capacidad intelectiva de una persona de vivenciar la manera en que siente otra personaD posteriormente, eso puede llevar a una mejor comprensión de su comportamiento o de su forma de tomar decisiones. Otra definición de empatíaD "s la habilidad para entender las necesidades, sentimientos y problemas de los dems, poni!ndose en su lugar, y responder correctamente a sus reacciones emocionales. (omo tal es un sentimiento objetivo cuyo desarrollo requiere un cierto tipo de inteligencia. Huienes ejercen un liderazgo altruista suelen caracterizarse por el amplio desarrollo de esta capacidad. Las personas con empatía son aquellas capaces de escuchar a los dems y entender sus problemas y motivacionesD por eso, poseen normalmente alto reconocimiento social y popularidad, ya que se anticipan a las necesidades, antes incluso de que sus compaCeros sean conscientes de ellas, y saben identificar y aprovechar las oportunidades comunicativas que les ofrecen otras personas. @uevos estudios permiten suponer que e)iste una relación entre la imitación o simulación del comportamiento y la capacidad de empatizarD incluso en el mundo animal se investiga la capacidad de empatizar como un posible avance en la evolución, al posibilitar relaciones de cooperación o simbiosis. "l t!rmino afinidad 7del latín affinUtas8 hace alusión a la atracción o adecuación de caracteres, opiniones, gustos u otras circunstancias que e)iste entre dos o ms personas. 'or otra parte otro elemento importante en los equipos de trabajo es el concepto de compromiso que se refiere a la 2esponsabilidad.
