Apuntes de Administracion

INDICE ADMINISTRACIÓN Pag. 3

Presentación Unidad I I. Fundamentos 1.1 1.1.1 1.1.2 1.1.3 1.2 1.2.1 1.3

Introducción a la administración………......................................... ¿Qué es la administración?.......................................................... Relaciones de la administración con otras disciplinas…………... Sujetos de la Administración……………………………………….. ¿Qué es una corriente administrativa?......................................... Las antiguas corrientes administrativas, empíricas científicas y anatómicas, estructuralista behaviorista y humano relacionista... Evolución de las corrientes administrativas: matemática, enfoque de sistemas, teoría de las decisiones, desarrollo organizacional y del proceso administrativo……..........................

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Unidad II II. La Empresa 2.1 2.2 2.3 2.3.1 2.4 2.5 2.5.1 2.5.2

Conceptualización e importancia de la empresa…………………. Criterios de clasificación de empresas…………………………….. Elementos principales de la empresa……………………………… Recursos humanos, financieros, materiales y técnicos………….. Las tendencias que enfrentan las empresas ante la globalización…………………………………………………………… Marco legal de una empresa………………………………………… Requisitos para constituir una empresa……………………………. Acta constitutiva……………………………………………………….

33 34 38 38 40 41 41 52

Unidad III III. Proceso Administrativo 3.1 3.1.1 3.1.2 3.1.3 3.2 3.2.1 3.2.2 3.2.3 3.2.4

La planeación, sus elementos y sus principios…………………… El diagnostico y planteamiento de objetivos………………………. El plan y sus tipos……………………………………………………. Los programas……………………………………………………….. La organización y sus principios………........................................ Sistemas de organización…………………………………………… Sistemas de puestos………………………………………………… Los organigramas……………………………………………………. Los manuales de operación…………………………………………

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3.3 3.3.1 3.3.2 3.3.3

El concepto de integrar y sus principios…………………………… La administración de los recursos de la empresa………………... Pasos generales de la integración…………………………………. Los problemas que se enfrentan al integrar los recursos humanos……………………………………………………………….

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Unidad IV IV. Fase Dinámica de la Administración 4.1 4.1.1 4.1.2 4.1.3 4.1.4 4.2 4.2.1 4.2.2 4.2.3

Concepto de dirección y su propósito……………………………… Concepto de autoridad y sus tipos…………………………………. La motivación y la comunicación dentro de la dirección………… Las teorías gerenciales……………………………………………… Etapas e importancia en la toma de decisiones………………….. Concepto e importancia de control………………………………… Proceso de control interno………………………………………….. Técnicas y herramientas de control……………………………….. Procesos de control presupuestal, financiero y administrativo….

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Bibliografía……………………………………………………………………………. 107

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PRESENTACIÓN

La elaboración de los presentes apuntes de la Asignatura de Administración que se imparten en el octavo semestre de la carrera de Ingeniería Civil de la Escuela Superior de Ingeniería y Arquitectura del Instituto Politécnico Nacional, tienen como propósito que los alumnos y maestros cuenten con una herramienta que les sea de utilidad para el proceso de la enseñanza-aprendizaje y de esta manera proporcionar al alumno los elementos básicos que le permitan enfrentarse a la vida profesional dentro del área de la ingeniería civil. Por otra parte, es importante destacar que el alumno al egresar tiene un gran compromiso con la sociedad, ya que en algunos casos será responsable del manejo de recursos federales y privados que se invierten en la infraestructura del país, y estos los debe de administrar adecuadamente en el cumplimiento de las metas y objetivas para los fines previstos. Por lo anterior, debe de planear, organizar, dirigir y controlar los recursos humanos, materiales, económicos y técnicos que le han confiado, para lo cual los apuntes en comento contienen los elementos necesarios para cursar la materia de administración, así como de consulta para su carrera profesional.

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C.P. Balbino Prado AcuñaUnidad I I. Fundamentos 1.1 Introducción a la administración Etimológicamente hablando, la palabra Administración deriva del Latín AD MINISTRARE, donde Ad significa al y MINISTRARE significa servicio de, lo que deduce la idea de estar al servicio de algo o alguien, a mi criterio hoy estaría al servicio de la Sociedad, haciéndola mas productiva (Eficiencia), para el cumplimiento de sus objetivos (Eficacia). Desarrollo Histórico Existen dificultades al remontarse al origen de la historia de la administración. Algunos escritores, remontan el desarrollo de la administración a los comerciantes sumerios y a los egipcios antiguos constructores de las pirámides, o a los métodos organizativos de la Iglesia y las milicias antiguas. Sin embargo, muchas empresas pre-industriales, dada su escala pequeña, no se sentían obligadas a hacer frente sistemáticamente a las aplicaciones de la administración. Las innovaciones tales como la extensión de los números árabes (entre los siglos V y XV) y la aparición de la contabilidad de partida doble en 1494 proporcionaron las herramientas para el planeamiento y el control de la organización, y de esta forma el nacimiento formal de la administración. Sin embargo es en el Siglo XIX cuando aparecen las primeras publicaciones donde se hablaba de la administración de manera científica, y el primer acercamiento de un método que reclamaba urgencia dada la aparición de la revolución industrial. Desde que el hombre apareció en la tierra ha trabajado para subsistir, tratando de lograr en sus actividades la mayor efectividad posible; para ello, ha utilizado en cierto grado de administración. Para comprender el significado de la administración, es necesario efectuar una breve revisión histórica de las reacciones trabajo, porque es precisamente en la relación del trabajo donde se manifiesta mas representativamente el fenómeno administrativo. Época Primitiva. En esta época, los miembros de la tribu trabajan en actividades de caza, pesca y recolección. Los jefes de familia ejercían la autoridad para tomar las decisiones de mayor importancia. Existe la división primitiva del trabajo originada por la diferente capacidad de los sexos y las edades de los individuos integrantes de la sociedad. 4

Al trabajar el hombre en grupo, surgió de manera incipiente la administración, como una asociación de esfuerzos para lograr un fin determinado que requiere de la participación de varias personas. Periodo Agrícola. Se caracterizo por la aparición de la agricultura y de la vida sedentaria. Prevaleció la división del trabajo por edad y sexo. Se acentuó la organización social de tipo patriarcal. La caza, la pesca y recolección pasaron a un lugar de importancia secundaria en la economía agrícola de subsistencia El crecimiento demográfico obligó a los hombres a coordinar mejor sus esfuerzos en el grupo social y, en consecuencia, a mejorar la aplicación de la administración. Con la aparición del estado, que señala el inicio de la civilización, surgieron la ciencia, la literatura, la religión, la organización política, la escritura y el urbanismo. En Mesopotamia y Egipto, estados representativos de esta época, se manifestó el surgimiento de clase social. El control del trabajo colectivo y el pago de tributos en especie eran las bases en que se apoyaban estas civilizaciones, que obviamente exigía una mayor complejidad en la administración. Los precursores de la administración moderna fueron los funcionarios encargados de aplicar las políticas tributarias del estado y de manejar a numerosos grupos humanos en la construcción de grandes obras arquitectónicas. El código de Hammurabi ilustra el alto grado de desarrollo de comercio en babilonia y, consecuentemente, de algunos aspectos de la administración, tales como las operaciones crediticias, la contabilidad de los templos y el archivo de una gran casa de comercio. Los grandes avances de estas civilizaciones se logra en gran parte a través de la utilización de la administración. Antigüedad Grecolatina. En esta época apareció el esclavismo; la administración se caracterizó por su orientación hacia una estricta supervisión del trabajo y el castigo corporal como forma disciplinaría. El esclavo carecía de derechos y se le ocupa de cualquier labor de producción. Existió un bajo rendimiento productivo ocasionado por el descontento, el trato inhumano que sufrieron los esclavos debidos a estas medidas administrativas. Esta forma de organización fue en gran parte la causa de la caída del imperio romano.

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Época Feudal. Durante el feudalismo, las relaciones sociales se caracterizan por un régimen de servidumbre. La administración interior del feudo estaba sujeta a criterio del señor feudal, quien ejercía un control sobre la producción del ciervo. Al finalizar esta época, un gran número de siervos se convirtieron en trabajadores independientes, organizándose así los talleres artesanales y el sistema de oficio con nuevas estructuras de autoridad en la administración. El desarrollo del comercio en gran escala originó que la economía familiar se convirtiera en economía de ciudad. Aparecieron las corporaciones o gremios que regulaban horarios, salarios, y demás condiciones de trabajo, en dichos organismos se encuentra el origen de los actuales sindicatos Administración China: El gran filósofo Confucio sentó las primeras bases de un buen gobierno en China, a pesar de que nunca estuvo satisfecho de los que había aportado con tal fin en los diferentes cargos que desempeñó, desde magistrado local hasta primer ministro. Al retirarse de la vida pública escribió sobre aspectos políticos y gobierno, incluyendo su criterio sobre varias cosas. Otros contemporáneos de Confucio se interesaron también en los asuntos administrativos y de ellos Micius o Mo-ti fundó, 500 años antes de Jesucristo, una rama de la misma escuela, que difería fundamentalmente en aspectos filosóficos más que en principios. A través de varios siglos, los chinos tuvieron un sistema administrativo de orden, con un servicio civil bien desarrollado y una apreciación bastante satisfactoria sobre muchos de los problemas modernos de administración pública. Administración Egipcia: Egipto tenía una economía planeada y, un sistema administrativo bastante amplio, que ha sido clasificado por Weber como "burocrático". Debido a los medios de comunicación marítima fluvial, así como el uso comunal de la tierra, fue necesario que tales servicios y bienes fueran administrados de manera pública y colectiva, a través del gran poder del gobierno central. La idea que prevaleció en el antiguo Estado egipcio durante la IV, XI y XVIII dinastías fue que debía haber una severa coordinación de los esfuerzos económicos de toda población, a fin de garantizar a cada uno de los miembros de la comunidad, y para ella la misma como un todo, el más alto grado de prosperidad. 6

El sistema de los Ptolomeos tuvo gran influencia en la administración de Filadelfia, puesto que en ella también la agricultura, el pastoreo, la industria y el comercio fueron conducidos dentro de iguales marcos de rigidez. Durante el Imperio Otomano (1520-1566 d. J.) se organizó una excelente administración de personal público, a pesar de que estaba concebida como un sistema de castas. Tantas las formas burocráticas egipcias como sus seguidores levantinos tuvieron gran influencia en los criterios de gobierno e la región. Administración Romana: Después de varios siglos de monarquía, ejercida por soberanos etruscos, la república es instaurada en 509 a. J. C. En lo sucesivo, todos los ciudadanos forman el populusromanus, que se reúne en unas asambleas, los comicios. Cada año eligen unos magistrados encargados de gobernar el país: Cuestores (finanzas), ediles (administración), y pretones (justicia). En la cumbre, dos cónsules ostentan el poder ejecutivo, dirigen al ejército y realizan las funciones de jefes de estado. Acceder a estas diferentes funciones, una después de otra, constituye el curushonorum. Por ultimo, todos los antiguos magistrados componen el senado, que controla la política interior y dirige la política exterior. Conquistadores atrevidos, cultivadores y comerciantes prudentes, los romanos manejan con igual ardor la espada que el arado. De esta manera engrandecen sus territorios e implantan una administración encargada de fomentar su desarrollo. Cada uno de los pueblos sometidos les suministra un importante contingente de soldados y esclavos. Los ciudadanos van abandonando progresivamente a estos últimos, cada día más numerosos, la mayor parte de sus tareas. Este sistema subsistirá durante varios siglos y permitirá que los romanos lleven a cabo una obra gigantesca y múltiple en los límites de su inmenso imperio: construcción de incontables monumentos, carreteras y acueductos; explotación de minas y canteras, irrigación. Pero también les quitará el sentido a la lucha y el esfuerzo, dejándolos finalmente desarmados ante las invasiones de los bárbaros, que acabarán con su poderío a partir del siglo IV de nuestra era. El espíritu de orden administrativo que tuvo el Imperio Romano hizo que se lograra, a la par de las guerras y conquistas, la organización de las instituciones de manera satisfactoria. El estudio de estos aspectos se puede dividir en la dos etapas principales por las cuales pasó la evolución romana, a saber; La República y el Imperio. Sin embargo, deben estudiarse también la monarquía y la autocracia militar. La primera época de la República comprendió a Roma como ciudad y la segunda a su transformación en Imperio mundial, y es justamente este último período el que puede ser de mayor interés de estudio por el ejemplo administrativo que ha dado. Cuando vino el Imperio, y éste extendió sus dominios, el sistema 7

consular tuvo que transformarse en el proconsular que trató de lograr una prolongación de la autoridad del cónsul. Fue así como éstos y los pretores recibían una extensión del territorio bajo su tutela, después de un año de trabajo y pasaban así a tener jurisdicción sobre una provincia, bien como cónsules o como pretores. Años más tarde, al comienzo de la Era Cristiana, vino otro cambio de gran importancia, al convertirse el imperio Romano en una autocracia militar establecida por Julio Cesar y mantenida luego por sus antecesores. Correspondió a Diocleciano (284-205 después de Jesucristo) reformar la autoridad imperial; eliminó los antiguos gobernadores de provincias y estableció un sistema administrativo con diferentes grados de autoridad. Fue así como debajo del emperador venían los prefectos pretorianos. Los Vicario o gobernantes de la diócesis, y subordinados a ellos los gobernadores de provincias hasta llegar finalmente a los funcionarios de menor importancia. Entre las limitaciones mayores que se le apuntan a los sistemas administrativos romanos están la era de ampliación que tuvo la forma de gobierno de la ciudad de Roma al Imperio, y también la reunión de las labores ejecutivas con las judiciales, a pesar de que se reconoce que fueron aislados los conflictos de autoridad que se presentaron por equivocadas concepciones entre los derechos y los deberes particulares. Ello se subsanó por la disciplina que tuvieron en su organización jurídica, la cual ha servido de pilar fundamental a la concepción del derecho. Administración Democrática Griega: La administración gubernamental griega tuvo cuatro pasos evolutivos, puesto que sus estados tuvieron:  Monarquías  Aristocracias  Tiranías  Democracias Con la única excepción de Esparta, en donde siempre hubo una aristocracia. La monarquía ateniense fue su primer sistema de gobierno y tuvo relativamente poca importancia desde un punto de vista administrativo; en tanto que el período aristocrático, que duró hasta el siglo y ante de Jesucristo, y el democrático si tuvieron una gran transcendencia. Mientras la democracia, el sistema de gobierno griego consistió en una asamblea popular denominada la eclesial, en el cual residía la autoridad máxima, y en ella participaban directamente todos los ciudadanos. Fue así ésa la primera manifestación que tuvo del concepto de gobierno de la mayoría y de que la soberanía del Estado la tiene el pueblo. En la eclesial se encuentran en buena parte las bases de nuestros sistemas 8

democráticos actuales, con algunas limitaciones y diferencias. En la eclesial se discutían los asuntos y se formulaban las políticas a través de decisiones en las cuales tenían participación todos los ciudadanos. La administración en la edad media: El feudalismo y los Señores Feudales La Edad Media de Europa se caracterizó básicamente por un sistema político original: el feudalismo. Los reyes sólo disponían de un poder limitado: no eran mas que la cabeza de toda una jerarquía de señores, vinculados entre ellos por lazos de vasallaje. El señor feudal vivía en su castillo, administraba la justicia, dirigía la policía, recaudaba los impuestos y acuñaba la moneda. Su autoridad y, en ciertos casos, su papel de protector se ejercían sobre sus vasallos y sobre la masa de campesinos, que constituían en ese entonces el elemento esencial de la población. Entre estos últimos, algunos eran libres, (los llanos) y otros dependían directamente del señor (los ciervos). La Edad Media se caracterizó por las formas descentralizadas de gobierno y como reacción de lo que había sucedido en el Imperio Romano, y aun en el gobierno democrático griego, que fueron altamente centralizados. Fue así como apareció el feudalismo bajo el cual los antiguos ciudadanos y habitantes del caído Imperio Romano se agruparon alrededor de personajes importantes en busca de protección. Durante la época medieval hubo una notable evolución de los sistemas organizativos como resultado del debilitamiento del poder central durante los últimos días del Imperio Romano. La autoridad pasó al terrateniente, el cual tenía poderes extraordinarios para fines tributarios de policía dentro de su dominio o saltos. Se extendió también la comendación o entrega voluntaria de tierra a algún príncipe poderoso, de parte de un pequeño terrateniente que continuaba viviendo en ella como precarium, con el objeto de que se protegiese de por vida. Es decir que pasaba de terrateniente a arrendatario. También en esta época, floreció y se consolidó también la Iglesia Católica y Apostólica Romana. El estudio de su organización ha de interesar a quien se inicia en las disciplinas administrativas, cualquiera que sea su credo religioso, porque ella tiene características muy particulares que inclusive en algunos aspectos obedecen a una concepción distinta del patrón clásico.

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Siglo XIX Algunos piensan en la administración moderna como una disciplina que comenzó como un vástago de la economía en el siglo XIX. Los economistas clásicos tales como Adam Smith y John Stuart Mill proporcionaron un fondo teórico a la asignación de los recursos, a la producción, y a la fijación de precios. Al mismo tiempo, innovadores como Eli Whitney, James Watt y Matthew Boulton, desarrollaron herramientas técnicas de producción tales como la estandarización, procedimientos de control de calidad, contabilidad analítica, y planeamiento del trabajo. Para fines del siglo XIX, Léon Walras, Alfred Marshall y otros economistas introdujeron una nueva capa de complejidad a los principios teóricos de la Administración. Joseph Wharton ofreció el primer curso de nivel terciario sobre administración en 1881. Siglo XX Durante el siglo XX la administración fue evolucionando en la medida en que las organizaciones fueron haciéndose más complejas y las ciencias como la ingeniería, la sociología, la psicología la teoría de sistemas y las relaciones industriales fueron desarrollándose. 1.1.1 ¿Qué es la administración? Es la ciencia social, técnica y arte que se ocupa de la planificación, organización, dirección y control de los recursos (humanos, financieros, materiales, tecnológicos, el conocimiento, etc) de la organización, con el fin de obtener el máximo beneficio posible; este beneficio puede ser económico o social, dependiendo esto de los fines que persiga la organización. Definiciones de administración

KOONTZ Y O’ DONELL: El cumplimiento de los objetivos deseados mediante el establecimiento de un medio ambiente favorable a la ejecución por personas que operan en grupos organizados.

WILLIAM J. MCLARNEY: La administración es la combinación más efectiva posible del hombre, materiales, maquinas, métodos y dinero para obtener la realización de los fines de una empresa.

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ROBERT F. BUCHELE: Es el proceso de trabajar con y a través de otras personas a fin de lograr los objetivos de una organización formal.

HENRY FAYOL: Administrar es proveer, organizar, mandar, coordinar y controlar.

ISAAC GERMÁN VALDIVIA: Es la dirección eficaz de las actividades y de la colaboración de otras personas para obtener determinados resultados.

JOSÉ ANTONIO FERNANDEZ ARENA: Es una ciencia social que persigue la satisfacción de objetivos institucionales por medio de una estructura y a través del esfuerzo y cooperación de todos.

FRANCISCO LORIS CASILLA: Administración es obtener resultados a través del esfuerzo de otros mediante un conjunto sistemático de reglas.

GEORGE R. TERRY: Consiste en lograr un objetivo mediante esfuerzo ajeno. La administración moderna de la organización, centrada en la estrategia y enfocada en las necesidades del cliente descomponiendo la definición tenemos: Planificar: Es el proceso que comienza con la visión del No. 1 de la organización; la misión de la organización; fijar objetivos, las estrategias y políticas organizacionales, usando como herramienta el mapa estratégico; todo esto teniendo en cuenta las fortalezas/debilidades de la organización y las oportunidades/amenazas del contexto (Análisis FODA). La planificación abarca el largo plazo (de 5 años a 10 ó mas años), el mediano plazo (entre 1 años y 5 años) y el corto plazo donde se desarrolla el presupuesto anual mas detalladamente. Organizar: Responde a las preguntas de, Quien? va a realizar la tarea, implica diseñar el organigrama de la organización definiendo responsabilidades y 11

obligaciones; Como? se va a realizar la tarea; Cuando? se va a realizar; mediante el diseño de proceso de negocio, cursogramas que establecen la forma en que se deben realizar las tareas y en que secuencia temporal; en definitiva organizar es coordinar y sincronizar. Dirigir: Es la influencia, persuasión que se ejerce por medio del liderazgo sobre los individuos para la consecución de los objetivos fijados; basado esto en la toma de decisiones usando modelos lógicos y también intuitivos de toma de decisiones. Controlar: Es la medición del desempeño de lo ejecutado, comparándolo con los objetivos y metas fijados; se detectan los desvíos y se toman las medidas necesarias para corregirlos. El control se realiza a nivel estratégico, nivel táctico y a nivel operativo; la organización entera es evaluada, mediante un sistema de control de gestión; por otro lado también se contratan auditorías externas, donde se analizan y controlan las diferentes áreas funcionales de la organización. La administración posee ciertas características inherentes que la diferencian de otras disciplinas: Universalidad: Existe en cualquier grupo social y es susceptible de aplicarse lo mismo en una empresa industrial, el ejercito, un hospital y una escuela, etc. Valor Instrumental: Dado que su finalidad es eminentemente práctica, la administración resulta ser un medio para lograr un fin y no un fin en sí misma; mediante ésta se busca obtener un resultado. Unidad Temporal: Aunque para fines didácticos se distingan diversas fases y etapas en el proceso administrativo, esto no significa que existan aisladamente. Todas las partes del proceso administrativo existen simultáneamente. Amplitud de ejercicio: Se aplica en todos los niveles o subsistemas de una organización formal. Especificidad: Aunque la administración se auxilie de otras ciencias y técnicas, tiene características propias que le proporcionan su carácter específico. Interdisciplinariedad: La administración es afín a todas aquellas ciencias y técnicas relacionadas con la eficiencia en el trabajo. Flexibilidad: los principios administrativos se adaptan a las necesidades propias de cada grupo social en donde se aplican. La rigidez en la administración es inoperante. 12

1.1.2 Relaciones de la administración con otras disciplinas: La Administración se relaciona estrechamente con otras ciencias como: Economía: El objetivo de la Economía es estudiar la correcta distribución de los recursos escasos para satisfacer las necesidades del ser humano. En otras palabras, analiza la relación entre los recursos, que son de carácter limitado y las necesidades, que son de carácter ilimitado. Contabilidad: Es una técnica que produce sistemática y estructuradamente información cuantitativa, expresada en unidades monetarias acerca de las transacciones que efectúan las entidades económicas y de ciertos eventos económicos identificables y cuantificables que la afectan, con la finalidad de facilitar a los diversos interesados, el tomar decisiones en relación con dichas Entidades. Psicología: es la ciencia que estudia la conducta observable de los individuos y sus procesos mentales, incluyendo los procesos internos de los individuos y las influencias que se ejercen desde su entorno físico y social. Sociología: es la ciencia que estudia, describe y analiza los procesos de la vida en sociedad. Su objeto de estudio son los seres humanos y sus relaciones sociales, las sociedades humanas. Política: es la actividad humana que tiende a gobernar o dirigir la acción del estado en beneficio de la sociedad. Es el proceso orientado ideológicamente hacia la toma de decisiones para la consecución de los objetivos de un grupo. Matemáticas: es una ciencia que, a partir de notaciones básicas exactas y a través del razonamiento lógico, estudia las propiedades y relaciones cuantitativas entre los entes abstractos (números, figuras geométricas, símbolos) mediante las matemáticas conocemos las cantidades, las estructuras, el espacio y los cambios. Estadística: La estadística es una herramienta con base matemática referente a la recolección, análisis e interpretación de datos, que busca explicar condiciones regulares en fenómenos de tipo aleatorio. Antropología: es la ciencia social que estudia al ser humano de forma holística, combinando en una sola disciplina los enfoques de las ciencias naturales, sociales y humanas, la antropología es, sobre todo, una ciencia integradora que estudia al hombre en el marco de la sociedad y cultura a las que pertenece, y, al mismo tiempo, como producto de éstas. 13

Historia: Es la ciencia que tiene como objeto de estudio el pasado de la humanidad y como método el propio de las ciencias sociales.[1] Se denomina también historia al periodo histórico que transcurre desde la aparición de la escritura hasta la actualidad. Geografía: Es la ciencia que estudia la superficie terrestre, las sociedades que la habitan y los territorios, paisajes, lugares o regiones, que forman al relacionarse entre sí. Filosofía: Es el estudio de una variedad de problemas fundamentales acerca de cuestiones como la existencia, el conocimiento, la verdad, la moral, la belleza, la mente y el lenguaje. 1.1.3 Sujetos de la administración Sujeto activo: 

Puede ser cualquier individuo de la especie humana quien realiza la conducta descrita en la norma que tipifica el delito contra la libertad...



Es el Estado o el ente público acreedor del tributo.



La Nación, el Departamento, el Distrito, o el Municipio a la cual pertenezca la entidad de derecho público contratante.

Sujeto pasivo: 

Persona natural o jurídica que resulta obligada al cumplimiento de las prestaciones materiales y formales de la obligación tributaria, según se establezca en la ley.



Es la persona o contratante que asume las obligaciones derivadas del contrato, ya sea de las obligaciones pecuniarias, ya sea como persona contra la que la Administración gira la carga impositiva de impuestos, tasas o cánones.



Empresario o profesional que realiza una actividad sujeta al impuesto

1.2 ¿Qué es una corriente administrativa? Son las diversas Corrientes o enfoques a través de los cuales se conciben a la administración; algunas son de ámbito relativamente amplio y otras tienden a la 14

especialización, es obvio que en un campo de estudio tan nuevo y dinámico como este, existían múltiples corrientes o criterios en cuanto a su aplicación lo que ha ocasionado que a la fecha no existía una sola teoría administrativa que sea de carácter universal. 1.2.1 Las antiguas corrientes administrativas, empíricas, científicas y anatómicas, estructuralista behaviorista y humano relacionista Escuela empírica. Esta corriente o escuela se caracteriza porque sus integrantes basan sus estudios en la experiencia y en la observación con la finalidad de encontrar que es lo que está funcionando en las empresas. La administración empírica se basa en que la experiencia es la que da el conocimiento y que el buen administrador es aquel que tiene por medio de la práctica, gran experiencia. Todas las empresas aplican de una u otra forma las teorías de los administradores empíricos y al tener la combinación de un conocimiento profundo de la organización, el saber como influir en la gente y el comportamiento de liderazgo, logran que todas las organizaciones funcionen adecuadamente. Dentro de los principales autores de esta teoría se encuentran Peter Druckeker y Ernest Dale. Ambos prestan especial importancia a los procesos de planificación y control dentro del proceso administrativo. Es decir, lo fundamental dentro de este enfoque es el hecho de planificar objetivos, dirigirlos y posteriormente controlarlos. Se basa también en la experiencia que tenga el administrador, ya que uno de los requerimientos importantes para poder llevar a cabo esta escuela es la experiencia que se haya adquirido en situaciones muchas veces adversas dentro de una organización o empresa. Esto permite que exista una menor supervisión de parte de los directivos, ya que se asume que el administrador “Sabe” lo que hace. Pero a la vez es un sistema algo riesgoso de dirigir una empresa, ya que al asumir ciertas capacidades del administrador, muchas veces, este es incapaz de responder a lo que se espera de el, poniendo en juego el éxito de una organización. Actualmente, la gran mayoría de las empresas utilizan las teorías empíricas de la administración, generalmente combinando estas teorías con otras de las escuelas clásicas. Esto, ya que al tener un conocimiento más en profundidad acerca de la organización, el saber como motivar a las personas que trabajan en ella, y la

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aplicación de ciertas teorías que le dan un cierto orden a la administración, es posible el funcionamiento adecuado de la empresa. Se dice que una de las principales desventajas que tiene esta teoría es que los resultados muchas veces no son lo que se esperaba, ya que lo que da buen resultado para una empresa, no necesariamente lo da para otra. Escuela Científica. Surgió cuando existió un interés por investigar científicamente los problemas que se presentaban en la industria. La administración científica implica un cambio mental por parte de los trabajadores en cuanto a sus deberes respecto a su trabajo, sus compañeros y sus patrones, y algo semejante por parte del sector directivo, en cuanto a sus obligaciones hacia sus compañeros de trabajo en la administración. La administración científica se entiende que:  Tiene objeto aumentar la productividad pro unida de esfuerzo humano, aplicando para ello el conocimiento científico.  Esta constituida por un cambio complemento de la actitud mental de administradores y trabajadores respecto a sus obligaciones y hacia sus oponentes. La escuela de la Administración Científica: Es un sistema de concepción teórico-practico basado en la experimentación y medición de los ritmos de trabajo, mediante la participación incondicional del trabajo que utilizados en la administración proporciona un incremento en la productividad. Los primeros escritores eran economistas, los cuales analizaron principios tales como la división del trabajo y especialización, etc. Se le ha llamado cientificismo porque se trata de analizar los problemas de empresas utilizando la ciencia. Aquí se habla de:  Principios generales de administración.  Unificación de principios de administración.  Resolver los problemas de administración en forma científica.  Una ciencia de la administración. Los principales autores representantes de esta corriente eran ingenieros o personas relacionadas con la producción:

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Henry Poor: Editor del American Railroad Journal, establece principios de administración básicos para las grandes organizaciones. Decía que los administradores ferrocarrileros debían guiarse por tres principios básicos: 1. Organización. 2. Comunicación. 3. Información. Robert Owen: A Owen se le considera dentro de dos corrientes: La Humanista y la Relacionista, por sus ideas de exigir ciertos beneficios para los trabajadores como escuelas, guarderías y hasta casas para los obreros. Y dentro de la corriente científica, por sus principios en cuanto a lograr las mayor eficacia dentro de las empresas. Charles Babbage: Escribió La Economía de las Maquinas y las Manufacturas, publicado en 1832; en dicho libro habla sobre la división del trabajo y establece sus ventajas:    

Del tiempo necesario para aprender. Siempre se pierde tiempo cambiando de una ocupación a otra. La habilidad adquirida por la frecuente repartición de las mismas. La división del trabajo proporciona la invención de herramientas y maquinas para realizar los procesos.

Henry Robinson Towne: Dio una conferencia: “El ingeniero como economista”, presentada en dicha sociedad Americana de Ingenieros Mecánicos en 1886. Propone un intercambio de conocimientos ya que la administración debía ser considerada como ciencia. Su segunda conferencia: “Reparto de ganancias”, publicada en 1896, afirmaba que el reparto de las utilidades no es ajuste equitativo, ni una solución correcta a un problema económico. La tercera conferencia: “La evolución de la administración industria”, escrita en 1921, propuso el establecimiento de cursos de administración industrial en las escuelas técnicas y universidades. Para asegurar los mejores resultados la organización del trabajo productivo tiene que ser dirigida y controlada por personas que tengan no solo buena capacitación ejecutiva y conocimientos prácticos, también un conocimiento practico sobre como observar, registrar, analizar y comprar. Rossuel Robb: Pronunció una conferencia sobre organización industrial a invitación de la recién inaugurada Harvard Bisiness School. 17

Sus puntos principales son que los administradores pueden aprender de la organización militar, pero deben tener en cuenta siempre el principio de que las clases de organización que tenga dependen del tipo de resultados que deseen alcanzar. Frederick Halsey: El sistema Hasley se resume así: a) Determina el tiempo normal para efectuar un trabajo. b) Pagar al empleado una prima pro el tiempo ahorrado. c) Asegurar el sueldo completo de un empleado por un día. d) No se requiere estudio para determinar el estándar de producción. e) Este sistema sirvió de base para un sistema de pagos de salarios.

Joseph Wharton: Proponía crear un departamento para dar enseñanza administrativa y hablaba de la carrera de administración de empresas pidiendo que cubriera temas de huelgas, legislación mercantil, oratoria, etc. Frank Bunker Gilbreth: Se dedico al estudio de los movimientos usados por los trabajadores en relación con sus actividades y con las herramientas utilizadas.

Federick W. Taylor: Taylor propone un sistema de pago por pieza. En 1903 presenta ante la Sociedad de Ingenieros la administración de talleres y en 1911 publico Principios de Administración Científica. Taylor establece cuatro principios básicos de la administración: 1. Crear una ciencia para cada elemento de trabajo. 2. Escoger científicamente a un trabajador. 3. Colaborar cordialmente con los trabajadores para asegurar que el trabajo sea con los principios de la ciencia. 4. Hay una división casi por igual del trabajo y de la responsabilidad. Otros principios administrativos que formulo Taylor son: 1. Estudio de tiempos y movimientos. 2. Selección de obreros. 3. Responsabilidad compartida. 4. Aplicación de la administración. Henry Fayol: Las ideas de Fayol han influido mucho sobre la teoría administrativa, ya que utiliza el proceso administrativo para definir la administración y en la actualidad se sigue utilizando. 18

Los cinco primeros grupos son muy conocidos y bastara una palabra para explicar sus dominios respectivos: 1. Operaciones técnicas. 2. Operaciones comerciales. 3. Operaciones financieras. 4. Operaciones de seguridad. 5. Operaciones de contabilidad. 6. Operaciones administrativas. Escuela Estructuralista. Surge en la década de los 50´s, sus principales exponentes son Max Weber, Chester Bernard, Renate Maynts; Amitai Etzioni, Ralph Danhrendorf. Tiene como objetivo principal estudiar los problemas de las empresas y sus causas prestando especial atención a los aspectos de autoridad y comunicación. Considera que hay cuatro elementos comunes a todas las empresas: autoridad, comunicación, estructura de comportamiento, y estructura de formalización. Esta corriente considera que hay cuatro elementos comunes a todas las empresas: Autoridad: todas las organizaciones cuentan con un grupo de personas o persona que tienen a su cargo la dirección de otras. Comunicación: en mayor o menor grado, en las empresas se da para lograr los objetivos. Estructura de comportamiento: Este elemento se refiere a la división del trabajo, a la forma en como funciona las empresas y al comportamiento del personal. Estructura de formalización: Consiste en estudiar las normas, las reglas y políticas bajo las que trabaja la empresa. La empresa puede ser estructuralista en:  Jerárquica.  Democrática.  Por unidad técnica (conocimiento de la organización). La Escuela Estructuralista se divide en cuatro partes: 1. Coactivas – cuando concentran el poder en una sola persona normativas – algún beneficio utilitario – organizaciones lucrativas mixtas – beneficio mutuo (bancos, escuelas privadas) 2. Determinístico – determinar el futuro probabilística – determinar por probabilidad (pronosticamos) 3. Teoría de colas → optimización del servicio 4. Programación lineal – a través de las matrices se fija tiempo de producción, cantidad de producción 19

Max Weber: Nació en Alemania, fue profesor de leyes en la universidad. Sus más famosas publicaciones: La Economía y Sociedad y la Ética Protestante. Sus principales conceptos de burocracia, modelo ideal de burocracia, jerarquía de la autoridad. En el Modelo de Burocracia planteo lo siguiente: 1. División del trabajo para lograr especialización. 2. Estructura jerárquica de autoridad, con áreas bien definidas de competencia y responsabilidad. 3. Establecimiento de reglas o políticas que indican la dirección. 4. Administración parcial. 5. El empleo debe de ser una “carrera” que ermita el ascenso jerárquico, sin despidos arbitrarios. 6. Diferencia clara de las fuentes de ingresos para evitar corrupción. Chester Bernard: Sus aportaciones son conceptos de autoridad y aceptaciones de la autoridad. Renate Maintz: Sicólogo alemán que en 1963 analiza al individuo y su comportamiento. Sus aportaciones fueron las organizaciones-estructuras jerárquicas, y organizaciones estructuradas democráticamente: Estructuras de comunicación, Estructuras técnicas. Difusiones estructuradas y de conflicto:  El miembro recibe órdenes de varias personas.  El superior exige que el papel del subordinado sea desempeñado con mayor cuidado.  El subordinado cree que su papel en la organización es otro.  Se produce sobrecarga de errores, o sea que los roles se adecuan a la capacidad del miembro pero es demasiado trabajo. Ralph Dahrendorf: Sus aportaciones: Análisis Estructural y del Comportamiento, y Conflictos y tipología del comportamiento. Los conflictos son industriales, informales, desviados, manifiestos y subyacentes. Escuela Humano Relacionista: Es un sistema de concepción teórica que utiliza instrumentos concretos y técnicas de dominio. Con la aparición de los enfoques humanistas, la teoría administrativa sufre un fuerte cambio dentro de sus principios, y el recurso humano comienza a estudiarse y a tomarse en cuenta dentro de las empresas. Se estudia un método de estímulo 20

y sus comportamientos, pero básicamente la Escuela de Relaciones Humanas surge como respuesta y oposición a la teoría clásica de la administración. La Escuela de relaciones humanas surge en los Estados Unidos, en la década de los años treinta, sin embargo, su mantenimiento fue posible gracias al desarrollo de las ciencias sociales, principalmente de la psicología y en particular la psicología del trabajo, la cual surge en la primera década del siglo pasado, dirigiéndose principalmente hacía dos aspectos básicos que ocupan dos etapas de su desarrollo:  Primera etapa: el análisis del trabajo y la adaptación del trabajador al trabajo. En esta etapa predomina el aspecto productivo, el objetivo de psicología del trabajo era la verificación de las características humanas que cada tarea exigía para su ejecución y en base a ello efectuara la selección del trabajador (perfil de la persona para ocupar un determinado puesto)  Segunda etapa: adaptación de trabajo al trabajador. En esta segunda etapa se caracteriza por la atención especialmente dirigida hacía los aspectos individuales y sociales del trabajo con cierto predominio de estos aspectos sobre lo productivo. El principal precursor de esta corriente es George Elton Mayo. Sus aportaciones a la administración son los Factores Físicos y Psicológicos; La comunicación de grupos formales e informales. Elton Mayo expuso tres de sus experimentos: El primero y segundo experimento lo promovieron ingenieros de la empresa al seleccionar un grupo de trabajadores, a quienes se les informo que participarían en un experimento encaminado a mejorar las condiciones de trabajo de todo el personal. Este grupo estuvo en observación y se analizaron su productividad, condiciones de trabajo, principalmente su estado de animo, condiciones físicas y relaciones entre ellos. Se les proporcionó además almuerzo gratuito y se cambio la jornada de trabajo y descanso. El resultado fue un incremento en la productividad. El tercer experimento se observó la variación de la productividad con los incentivos económicos, Mayo descubrió que esta no incrementaba la productividad, sino que existía una estrecha relación formal de personal y que también surgían relaciones espontáneas entre los miembros, los trabajadores no estaban desorganizados sino que había una gran organización. De esta forma tenemos que un grupo formal es el que incluye al personal y sus relaciones formales.

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Los grupos informales es la relación espontánea con base en la simpatía, la amistad, etc. Teoría Humanista:  Trata a las organizaciones como un grupo de personas.  Enfatiza el factor humanista.  Promueve la dinámica grupal e interpersonal Escuela fueron:    

Neohumano Relacionista: Los principales precursores de esta escuela Abraham Maslow. Herzberg. Mc Cleiland. Mc Gregor.

Por su importancia y sus logros que dio para que esta escuela existiera propusimos a Maslow y su pirámide de las necesidades de un trabajador. Esta pirámide consiste en administrar las organizaciones con eficacia y productividad adecuada. Maslow público su teoría sobre la motivación humana en la cual sostiene que las necesidades son el motor del hombre. En su obra "Motivations and Personality", publicada por Harper and Row en 1954, el psicólogo Abraham H. Maslow propuso una teoría de motivación basada en cinco categorías de necesidades humanas. Para comprenderla mejor es útil definir previamente algunos términos que, en este caso, se refieren exclusivamente al comportamiento humano:  Necesidades: Falta o ausencia de cosas que son necesarias para la conservación de la vida. Crean impulsos que hacen que se busque una solución para mitigar o eliminar las carencias que las originan. Por ejemplo, la necesidad de respirar, beber o comer.  Deseos: Son impulsos más fuertes y específicas que las necesidades. Están orientados hacia la posesión o disfrute de algo concreto, que se conoce bien, que se antoja o que ya ha probado ser efectivo. Crean impulsos que pueden ser irresistibles hacia los objetos concretos. Ejemplo, el deseo de beber una determinada bebida o de comer una golosina concreta.  Motivaciones: Son fuerzas internas que impulsan al individuo a actuar en determinada forma. La motivación puede tener su origen en fuentes positivas o negativas. Por ejemplo, la codicia puede ser fuente de motivación para robar o el amor puede ser fuente de motivación para el desarrollo personal. 22

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Impulsos: Son acciones que se llevan a cabo sin mayor reflexión, generalmente como resultado de actitudes o costumbres adquiridas. Por ejemplo, comprar impulsivamente una revista que está en la caja de un supermercado cuando un ama de casa se dispone a pagar el importe de sus compras. Estímulos: Son situaciones, acciones o palabras que, originadas por alguien, incitan a obrar al sujeto receptor. Por ejemplo, un insulto incita a una reacción violenta o, por el contrario, una palabra amable incita a una respuesta similar. Reacciones: Son la respuesta al estímulo recibido. Por ejemplo, el reconocimiento a un trabajo bien hecho puede tener como respuesta el mantenimiento o mejoramiento de la calidad lograda en el trabajo de persona afectada.

Maslow basa su teoría de motivaciones en las necesidades y los deseos de las personas. Sostiene que puede aplicarse tanto en la vida familiar, como en el trabajo, la política o cualquier otra actividad humana. Define cinco niveles de necesidades y deseos, ordenados en forma ascendente, lo que indica que, en general, primero se debe satisfacer la primera categoría y después las siguientes. Sin embargo, reconoce también que un individuo puede estar involucrado en dos o tres niveles al mismo tiempo. Estas categorías son las siguientes: 1. Fisiológicas. Son las necesidades biológicas básicas de subsistencia, cuya satisfacción es urgente, impostergable más allá de un límite. Los motivadores son el hambre, la sed, el cansancio, el sueño, el apetito sexual. En el individuo, las reacciones frente a una carencia de este tipo pueden llegar a ser violentas. 2. De seguridad. Son las necesidades psicológicas, que dan al individuo tranquilidad y confianza. Los motivadores son, entre otros, la certeza sobre algo, la tranquilidad que da una buena chapa en la puerta, el bienestar físico, la salud, el orden. Son los elementos que garantizan la conservación de lo que se ha logrado en el nivel anterior. 3. De pertenencia. Son las necesidades sociales. Están en el ámbito de las relaciones del individuo con los grupos en los que interactúa, sea en el ámbito familiar, social, religioso, de trabajo u otros. Los motivadores son el impulso hacia la interacción con otras personas semejantes a ellos, la aceptación en el grupo, el afecto, así como la necesidad o deseo de compartir actividades observando las normas y costumbres adoptadas por el grupo. En toda empresa existe un clima laboral que se debe conocer y cuyas costumbres se deben acatar.

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4. De estimación. Son las necesidades y deseos afectivos de carácter íntimo e individual, como el amor, la posesión del ser amado o de un objeto que satisfaga su ego. Es lo que se siente al adquirir un automóvil lujoso u otro bien que lo haga crecer en status ante su grupo. También está la necesidad o deseo de lograr el éxito, el prestigio y el reconocimiento por parte de los demás, el que otros conozcan una labor bien hecha, recibir un premio. 5. De auto-realización. Son los deseos de satisfacción personal que producen un sentimiento de triunfo, la sensación de poder y dominio, que incrementa el autoestima de la persona, lo que él o ella piensan sobre sí mismos. Es la culminación de las aspiraciones más deseadas, de alcanzar metas difíciles, de hacer algo que exija emplearse a fondo. También existen otras tres teorías: la Teoría Dual, Teoría X y Teoría Y. Teoría Dual: La satisfacción y la insatisfacción se deben medir en escalas diferentes, es una de las ideas de esta teoría. Teoría X: Esta teoría es pesimista, tradicional o Tayloriana, con poca confianza en el trabajador. Los postulados que tiene esta son:  La gerencia es la responsable de la organización de los elementos de una empresa productiva.  Respecto a las personas, se debe seguir un proceso para encaminar sus esfuerzos motivándolas, controlando sus acciones y también modificando su conducta para ajustarla a las necesidades de la organización.  Sin esta intervención activa de la gerencia, las personas serán positivas incluso renuentes con respecto de las necesidades organizativas, hay que persuadirlas, recompensarlas, controlarlas, castigarlas en pocas palabras tienen que ser dirigidas. Teoría Y: Confianza en el trabajador y piensan que el ser humano tiene amor y se autorealiza en el desempeño de sus tareas. Los postulados de la teoría Y son:  En la sociedad industrial las organizaciones solo apoyan a los trabajadores en la cobertura de sus necesidades básicas y primarias, las filosóficas y de seguridad cuando mucho.  Estas necesidades ya no son motivadoras del comportamiento hacia el trabajo organizacional, porque de acuerdo con Maslow una necesidad al ser satisfecha deja de ser motivador de la conducta.  El hombre cuya necesidad se frustra en estar enfermo como quien tiene raquitismo y su enfermedad tendrá consecuencias de su conducta

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Escuela Sistemática: Este enfoque considera a las empresas como unidades que se relacionan entre sí y con el medio ambiente, y que forman un sistema, que a la vez pertenece a uno mayor. La T.G.S. (Teoría general de Sistemas) considera que cuando se piensa en un sistema se deben tomar en cuenta las siguientes premisas:  Las funciones de un sistema dependen de su estructura; según como esté estructurado el sistema éste realizará sus funciones.  Los sistemas siempre pertenecen a otro mayor, es decir, siempre están dentro de otro sistema.  Los sistemas son abiertos y siempre reciben información de otros sistemas. Dicho enfoque es especialmente totalizante, puesto que los sistemas no se pueden entender plenamente solos mediante el análisis separado y exclusivo de cada una de las partes. Este enfoque lo integra. Con la aparición de la teoría general de sistemas, los principios del reduccionismo, del pensamiento analítico y del mecanicismo se sustituyen por los principios opuestos. Se basa principalmente en tres principios:  Expansionismo: Este principio sostiene que todo fenómeno es parte de otro fenómeno mayor. El desempeño de un sistema depende de cómo se relaciona con el todo mayor que lo contiene y del cual hace parte.  Pensamiento sintético: El fenómeno que se pretende explicar es visto como parte de un sistema mayor y es explicado en términos del rol que desempeña en ese sistema mayor.  La teleología: Es el principio según el cuál la causa es una condición necesaria, más no siempre suficiente, para que surja el efecto. La teleología es el estudio del comportamiento orientado al logro de determinados objetivos. 1.3 Evolución de las corrientes administrativas: matemática, enfoque de sistemas, teoría de las decisiones, desarrollo organizacional y del proceso administrativo Las teorías y los principios que orientan la actual práctica de la administración, normando las funciones de planificación, organización, dirección y control, han tenido un lento cuanto sostenido desarrollo a través del tiempo. Se tardo decenios y siglos en reconocer el valor del liderazgo compartido; la importancia de la motivación y la información como factores de afiliación psicológica de los miembros a la organización; la influencia de la organización informal en la vida institucional; el carácter de sistema abierto que poseen las organizaciones humanas, etc.

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Asimismo, hubo lentitud en reconocer la universalidad de las funciones y principios administrativos, cualquiera fuera la naturaleza, los objetivos o el tamaño de la organización. En efecto, todo administrador (Gerente de empresa, jefe de servicios públicos, director de establecimiento educacional, etc), debe cumplir las mismas funciones administrativas (Planificar, organizar, dirigir y controlar); lo que varía, obviamente, son las habilidades no administrativas que exige cada tipo de empresa (Industria, hospital, colegio, etc) y cada cargo o puesto. Existen hechos que han contribuido ostensiblemente a destacar la importancia de una administración científica en el último medio siglo. La Gran Depresión Mundial que siguió al año 1929, mostró que había existido una deficiente manipulación de los recursos humanos y no humanos. La Segunda Guerra Mundial y los subsecuentes programas espaciales y de defensa, destacaron la importancia de los administrados y de las funciones administrativas para obtener resultados a bajo costo. El crecimiento de las empresas y el aumento de la competencia, ha obligado a considerar la relación costo-precios. Las empresas que no aplican técnicas modernas de administración, ven aumentar sus costos y quedan a merced de aquellos competidores que sí lo hacen. Esta rivalidad no es sólo aplicable a las empresas de negocios. Los servicios públicos, la educación, la salud, etc. se ven enfrentados a una búsqueda de eficiencia. Normalmente las necesidades superan largamente a los recursos disponibles, situación que obliga a una óptima utilización de estos últimos para el logro eficaz de los objetivos, materia que es justamente la preocupación central de la administración moderna. Por todas las razones expuestas, la lentitud de los períodos empíricos, filosóficos y pre-científicos de la administración, ha sido desplazado en el presente siglo por un acelerado progreso, surgiendo varias escuelas o corrientes administrativas de base científica. Escuela matemática. La Escuela matemática, cuántica o de investigación de operaciones, aparece en la misma época que la cibernética y las escuelas de sistemas sociales.  

En 1654, Pascal sentó las bases de la teoría de la probabilidad. En 1801 Gauss publicó la teoría del número en la que perfeccionó las hipótesis de Pascal y las de distribución de frecuencias de repetición de hechos , por ello existe un instrumento matemático que lleva su nombre: "Campana de Gauss"

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Ya en este siglo, Frank B. Gilberth, insistió en la aplicación de la estadística para el mejoramiento de los procesos productivos en la administración de negocios. En 1922, Radford publicó su libro Control de Calidad en la Manufactura. Sin embargo al popularizarse las ideas de Taylor con respecto a la estandarización, el control de calidad se perdió, debido a que esta recaía en manos de los obreros o artesanos. Walter A. Shewhart, físico norteamericano, publicó su libro Control Económico de la Calidad, el cual causó una revolución en los años veinte, según su autor, reconociendo la variabilidad de la calidad de los productos de un proceso; también reconoció que aunque no se puede eliminar totalmente dicha variabilidad; si se puede controlar un proceso productivo dentro de un nivel de aceptabilidad de varianza. Para tal efecto desarrollo el Gráfico de Control, considerado hoy día por los japoneses como una herramienta para el control de la calidad. Edwards Deming se asocio con Shewhart, quien lo recomendó para trabajar en la Western Electric; y reconoce que aunque la administración ya lo ha olvidado fue Shewhart quien le enseño el hoy tan famoso Ciclo de Control de Deming. Sir Ronald A. Fisher; especialista en genética, sentó las bases de la teoría del muestreo estadístico; permitiendo desarrollar nuevas aplicaciones de esta disciplina en el campo industrial.

Características del enfoque: 1. Hincapié en el método científico. 2. Enfoque sistemático para la solución de problemas. 3. Construcción de modelos matemáticos. 4. Cuantificación y utilización de procedimientos matemáticos y estadísticos. 5. Uso de las computadoras. 6. Interés por los aspectos técnico-económicos más que por los psicosociales. Para mejor comprensión de la escuela Matemática o cuantitativa; la dividiremos en dos partes: Investigación de Operaciones, y Toma de decisiones. Esta escuela se encarga de medir la economía de un sistema. Investigación de Operaciones. Es la aplicación de la lógica matemática y el método científico a la resolución de problemas administrativos que pueden ser expresados mediante modelos matemáticos, a fin de solucionar a través de ecuaciones algebraicas, los problemas planteados.

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Ackoff, Arnoff y Churchman; han definido a la investigación de operaciones como "una aplicación del método científico a los problemas que surgen en las operaciones de un sistema que puede ser representado por medio de un modelo matemático y la solución de esos problemas mediante la resolución de ecuaciones que representen al sistema. Herramientas Matemáticas y de Investigación de Operaciones. 1. Programación Lineal.- Permiten optimizar los recursos en operaciones de opciones múltiples. Una de sus aplicaciones es el método de camino crítico (MCC); esta técnica es de mayor aplicación sobre todo en proyector nuevos, puesto que permite encontrar el tiempo mínimo para realizarlo (ruta crítica). 2. Teoría de Colas.- Es una herramienta valiosa para llegar a decisiones que requieren un balance óptimo entre el costo del servicio y el costo por pérdidas de espera, porque, al analizar "las colas" de espera, se pueden detectar costos muy grandes debido a deserciones, entre otras cosas. Sirven también para analizar cuellos de botella en la producción, e inclusive para programar el mantenimiento en una planta. Ejemplo: Las "unicolas" de los bancos, los parques de diversiones, la sala de espera del Doctor, etc. 3. Teoría de la Probabilidad.- Sirve para tomar una decisión entre varias alternativas de la solución, para comprender ésta teoría es necesario entender el concepto de toma de decisiones el cual se define a continuación: es el proceso de selección de una alternativa dentro de un conjunto de más de dos de éstas. 4. Para una correcta toma de decisiones se requiere conocer el riesgo de cada alternativa y la probabilidad de éxito. Esto no es fácil debido a que el administrador no cuenta con toda la información del medio ambiente por lo que muchas decisiones se toman con un alto grado de riesgo; sin embargo podemos afirmar que las buenas decisiones no son producto del azar, sino de la buena y oportuna información y del conocimiento de la probabilidad, a fin de saber cuando asumir un riesgo. 5. Econometría Administrativa.- Disciplina que se encarga de medir la economía o el estado de un macrosistema. Los administradores han recurrido a las matemáticas para estudiar el comportamiento de un mercado, en cuanto a precios, ingresos, preferencias de consumo y canales de distribución adecuados; es decir, la mercadotecnia o investigación de mercados es una parte de lo que conocemos como econometría.

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Econometría.- Es el análisis que explica la realidad económica y sus características son: 1. Pretende establecer relaciones entre hechos y fenómenos económicos y su posible explicación. 2. Presenta dichas relaciones en forma matemática. 3. Trata de comprobar estadísticamente las relaciones teóricas establecidas. 4. Presenta un modelo econométrico que permita obtener información correcta sobre la realidad económica y sobre la base de las relaciones establecidas. 5. Intenta predecir el comportamiento de la economía. Enfoque de Sistemas o Escuela de Administración de Sistemas:

1. Según esta corriente los sistemas son el punto fundamental en el que se basa la administración. El sistema es un conjunto formado por partes, de tal modo asociadas, que forman un todo coherente, o unidad. En otras palabras, es la concepción de multitudinarias actividades con las cuales se maneja cualquier organización. 2. Desarrolla un marco sistemático para la descripción del mundo empírico del que se ocupa la administración: la empresa es un sistema hecho por el hombre; sus partes internas trabajan juntas para alcanzar objetivos establecidos, y sus partes externas trabajan para lograr el interfuncionamiento con su ambiente. 3. La organización no se diseña de acuerdo con la tradicional división departamental por funciones de una empresa, sino con base en los requerimientos de los sistemas individuales. El funcionamiento de la administración de sistemas está ayudado por el uso de la computadora; a través del procesamiento de datos se determinan las relaciones entre los diversos componentes. Asimismo, se relaciona fuertemente con el enfoque matemático, para lograr las mejores decisiones. Implica el análisis de la organización como un todo y no de sus partes aisladas, así como de la interrelación entre todos los componentes del sistema. 4. Este tipo de administración aporta conocimientos importantes sobre todo para el manejo de grandes organizaciones, aunque es demasiado especializada y descuida el factor humano. Algunos de los autores más connotados de este enfoque son Norbert Wiener, March y Simon Murdick, Joel Ross y West Churchman. Desarrollo Organizacional: La acción mediante la cual se maneja el cambio es lo que los científicos de la organización y del comportamiento humano llaman “desarrollo de la organización”, este se define como una respuesta al cambio, una estrategia educativa y compleja que tiende a cambiar las (fundamentos) 29

tendencias, actitudes, los valores y las estructuras de las organizaciones, de tal forma que ellos puedan adaptarse mejor a las nuevas tecnologías, nuevos mercados, a los retos y a la vertiginosa ruta del cambio en si. En el manejo del cambio o desarrollo de la organización debe ser muy bien planeada y no debe de ninguna manera ser al azar, debe además ser comprensivo, de manera que envuelva todo el sistema de la organización, debe también originarse hacia los grupos, mas que a las personas individuales y de ser implantado progresivamente en un tiempo suficientemente largo y no debe actuar con precipitada. Una de las maneras de implementar el desarrollo de la organización es mediante la técnica dé los llamados laboratorios de entretenimiento a los que se someten grupos de directivos de mando medio o alto. Manual de Organización: Explica los detalles mas importantes de la organización, generalmente incluyen:  Finalidad de cada elemento de la organización  Declaración de funciones  Glosario de términos utilizados Contienen:  Objetivos generales de la organización  Políticos generales  Glosario de términos administrativos  Nombre de área o departamentos y puestos  Procedimiento de organización  Responsabilidades de los altos mandos  Funciones  Cartas de organización  Descripción de puestos  Descripción de actividades  Instrucción y objetivos del manual  Historia de la empresa Toma de decisiones: Es la función básica de todo administrador; esta función se complica a medida que subimos el nivel jerárquico. Kepner y Tregoe han llamado a la toma de decisiones “Enfoque Sistemático”. La toma de decisiones no es una escuela y seria un error considerarla como tal, ya que solo es una función importantísima del administrador. Lo que si resulta interesante es revisarla metodológicamente y sistemáticamente tal como propone los estudios de esa corriente. Los pasos que proponen los matemáticos son: 30

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Diagnostico del problema. Investigación u obtención de información. Desarrollo de alternativas. Experimentación. Análisis de restricciones. Evaluación de alternativas. Toma de decisiones. Formulación del plan. Ejecución y control.

Escuela De La Teoría De Las Decisiones: Se le llama también escuela racional; postula que el hombre no es algo que pueda manipularse, si no que es un ente capaz de adaptarse y evaluar diferentes grupos de circunstancias. En esta escuela los factores económicos, sociales, técnicos, etc., influyen grandemente en la conducta y productividad del hombre. De ahí la importancia de desarrollar modelos experimentales que permitan simular la conducta potencial del ser humano ante diversas situaciones, ya que el proceso de decidir es la esencia de la administración. Considera a la empresa como unidad tomadora de decisiones; este enfoque frecuentemente se limita al razonamiento económico de la utilidad y de las incertidumbres. De gran valía para el desarrollo de la administración ha sido esta escuela, ya que el proceso decisional es la esencia de la técnica administrativa. Von Newman; Bowman, Hutchinson; son algunos de los autores que más han contribuido a este enfoque. Proceso Administrativo: La administración es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades de los miembros de la organización y el empleo de todos los demás recursos organizacionales, con el propósito de alcanzar las metas establecidas para la organización. Un proceso es una forma sistemática de hacer las cosas. Se habla de la administración como un proceso para subrayar el hecho de que todos los gerentes, sean cuales fueran sus aptitudes o habilidades personales, desempeñan ciertas actividades interrelacionadas con el propósito de alcanzar las metas que desean. Planificación

Organización

Dirección

Control

- Metas

- Estructura

- Motivación

- Normas

- Objetivos

- Administración de recursos humanos

- Liderazgo

- Medidas

- Estrategias

- Comunicación

- Comparaciones

- Planes

- Comportamiento

- Acción

- Individual y de grupo

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El proceso administrativo es una herramienta fundamental que emplea todas las organizaciones, ya sean productoras de bienes o prestadoras de servicios. Esta compuesta por dos etapas: la Mecánica y la Dinámica. Según Fayol las funciones básicas de la empresa son: 1. Funciones técnicas.- Relacionadas con la producción de bienes o servicios de la empresa. 2. Funciones comerciales.- Relacionadas con la compra, venta e intercambio. 3. Funciones financieras.- Relacionados con la búsqueda y gerencia de capitales. 4. Funciones de contabilidad.- Relacionados con los inventarios, registros, balances de costos y estadísticas. 5. Funciones de seguridad.- Relacionadas con la protección y preservación de los bienes y de las personas. 6. Funciones administrativas.- Relacionadas con la integración de las otras 5 funciones. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las demás funciones de la empresa siempre encima de ellas. Funciones administrativas:  Prever.  Organizar.  Controlar.  Coordina. Funciones técnicas:  Funciones comerciales.  Funciones financieras.  Funciones contables.  Funciones de seguridad.

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UNIDAD II

II. La Empresa

2.1 Conceptualización e importancia de la empresa

Definición de empresa: Es la entidad integrada por el capital y el trabajo, como factores de producción y dedicada a actividades industriales, mercantiles o de 33

prestación de servicios, con fines lucrativos. En el que, a través de la administración del capital y el trabajo, se producen bienes y servicios tendientes a la satisfacción de las necesidades de la comunidad. Importancia de la empresa: Aspecto económico:  Unidad generadora de empleos.  Unidad generadora de ingresos y recursos financieros para un individuo, la empresa y para un país.  Unidad productiva que desplaza bienes y/o servicios a un mercado.  Unidad transformadora de productos y/o servicios nuevos.  Unidad de crecimiento empresarial.  Unidad generación y aplicación de tecnológica.  Unidad distribuidora de riquezas. Aspecto social:  Unidad generadora de empleos.  Unidad satisfactoria de necesidades sociales.  Unidad que permite alcanzar objetivos empresariales, grupales e individuales.  Unidad de agrupación de órganos e individuos que permiten darle fuerza a la toma de decisiones.  Unidad que genera status. Aspecto político:  Unidad de progreso nacional al trabajar en forma conjunta o grupal, para aspirar entrar a un mercado competitivo.  Unidad generadora de divisas para un país.  Unidad generadora de estabilidad económica de todo el país.  Unidad de intercambio comercial, al exportar e importar productos y/o servicios.  Unidad de intercambio monetario.  Unidad de intercambio de relaciones públicas y diplomáticas (relaciones internacionales).  Unidad generadora de expansión empresarial. 2.2 Criterios de clasificación de la empresa Magnitud de la empresa: Uno de los criterios más utilizados para la clasificación de la empresa es éste, en el que, de acuerdo con el tamaño de la empresa se establece que puede ser pequeña, mediana o grande; sin embargo, al aplicar este

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enfoque encontramos dificultad para determinar límites. Existen múltiples criterios para hacerlo, pero sólo se analizarán los más usuales: 1. Financiero. El tamaño de la empresa se determina con base en el monto de su capital; en este texto no se mencionan cantidades porque éstas cambian continuamente de acuerdo con la situación económica del país. Se recomienda la investigación en las revistas de indicadores económicos vigentes. 2. Personal ocupado. Este criterio establece que una empresa pequeña es aquélla en la que laboran menos de 250 empleados; una mediana, aquélla que tiene entre 250 y 1000 trabajadores; y una grande es aquélla que se compone de más de 1 000 empleados. 3. Producción. Este criterio clasifica a la empresa de acuerdo con el grado de maquinización que existe en el proceso de producción; así, una empresa pequeña es aquella en la que el trabajo del hombre es decisivo, o sea que su producción es artesanal aunque puede estar mecanizada; pero si es así, generalmente la maquinaria es obsoleta y requiere de mucha mano de obra. Una empresa mediana puede estar mecanizada como en el caso anterior, pero cuenta con más maquinaria y menos mano de obra. Por último, la gran empresa es aquélla que está altamente mecanizada y sistematizada. 4. Ventas. Establece el tamaño de la empresa en relación con el mercado que la empresa abastece y con el monto de sus ventas. Según este criterio, una empresa es pequeña cuando sus ventas son locales, mediana cuando sus ventas son nacionales, y grande cuando cubre mercados internacionales. 5. Criterio de Nacional Financiera. Nacional Financiera posee uno de los criterios más razonables para determinar el tamaño de la empresa. Para esta institución, una empresa grande es la más importante dentro del grupo correspondiente a su mismo giro. La empresa chica es la de menor importancia dentro de su ramo, y la mediana es aquella en la que existe una interpolación entre la grande y la pequeña. Aunque los criterios anteriores son auxiliares para determinar la magnitud de una empresa, ninguno es totalmente correcto, pues no son aplicables a cada situación específica, ya que las condiciones de la empresa son muy cambiantes. Por otra parte, algunos enfoques tienen notorias deficiencias; sin embargo pueden servir como orientadores al determinar el tamaño de la empresa. Existen otros criterios para clasificar la empresa atendiendo a otras características. Ejemplos: Criterio Económico. De acuerdo con Diego López Rosado, eminente economista mexicano, las empresas pueden ser.

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Nuevas: Se dedican a la manufactura o fabricación de mercancías que no se producen en el país, siempre que no se trate de meros sustitutos de otros que ya se produzcan en éste, y que contribuyen en forma importante al desarrollo económico del mismo. Necesarias: Tienen por objeto la manufactura o fabricación de mercancías que se producen en el país en cantidades insuficientes para satisfacer las necesidades del consumo nacional, siempre y cuando el mencionado déficit sea considerable y no tenga su origen en causas transitorias. Básicas: Aquellas industrias consideradas primordiales para una o más actividades de importancia para el desarrollo agrícola o industrial del país. Semibásicas: Producen mercancías destinadas a satisfacer directamente las necesidades vitales de la población. Secundarias: Fabrican artículos no comprendidos en los grupos anteriores. Criterio de Constitución Legal: De acuerdo con el régimen jurídico en que se constituya la empresa, ésta puede ser: Sociedad Anónima, Sociedad Anónima de Capital Variable, Sociedad de Responsabilidad Limitada, Sociedad Cooperativa, Sociedad en Comandita Simple, Sociedad en Comandita por Acciones y Sociedad en Nombre Colectivo. Las empresas se pueden clasificar de la siguiente manera: Este curso hace parte de un conjunto que estarán a su disposición una vez haya finalizado éste, cursado el paquete completo y realizada las practicas pertinentes usted desarrollará la competencia de gestionar la Contabilidad en las Organizaciones Empresariales. Por Sectores económicos: Extractivas: Dedicadas a explotar recursos naturales. Ejemplo: Cerrejón, Ecopetrol, Minas de Oro del Chocó. Servicios: Entregarle sus servicios o la prestación de estos a la comunidad. Ejemplo: Clínicas, salones de belleza, transportes. Comercial: Desarrolla la venta de los productos terminados en la fábrica. Ejemplo: Cadenas de almacenes Ley, La 14, Carrefour etc. Agropecuaria: Explotación del campo y sus recursos. Ejemplo: Hacienda, agroindustria. Industrial: Transforma la materia prima en un producto terminado. Ejemplo: Acerías Paz del Río, Ingenio Risaralda.

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Por su tamaño: Grande: Su constitución se soporta en grandes cantidades de capital, un gran número de trabajadores y el volumen de ingresos al año, su número de trabajadores excede a 100 personas. Ejemplo: Comestibles La Rosa, Postobón, Gino Pascalli, etc.). Mediana: Su capital, el número de trabajadores y el volumen de ingresos son limitados y muy regulares, número de trabajadores superior a 20 personas e inferior a 100. Pequeñas: Se dividen a su vez en.  Pequeña: Su capital, número de trabajadores y sus ingresos son muy reducidos, el número de trabajadores no excede de 20 personas.  Micro: Su capital, número de trabajadores y sus ingresos solo se establecen en cuantías muy personales, el número de trabajadores no excede de 10 (trabajadores y empleados).  Famiempresa: Es un nuevo tipo de explotación en donde la familia es el motor del negocio convirtiéndose en una unidad productiva. Por el origen del capital: Público: Su capital proviene del Estado o Gobierno. Ejemplo: Los tres niveles de gobierno (federal, estatal y municipal). Privado: Son aquellas en que el capital proviene de particulares. Ejemplo: Sociedades comerciales. Economía Mixta: El capital proviene una parte del estado y la otra de particulares. Ejemplo: Bancafé, La Previsora S.A. Por la explotación y conformación de su capital: Multinacionales: En su gran mayoría el capital es extranjero y explotan la actividad en diferentes países del mundo (globalización). Ejemplo: Nicle Grupos Económicos: Estas empresas explotan uno o varios sectores pero pertenecen al mismo grupo de personas o dueños. Ejemplo: Alejandro Echavarria, Manuel Mejia Jaramillo, Carlos Ardilla Lulle, Manuel Carvajal Sinisterra, Jimmy Mayer, Eduardo Santos, Hernando Caicedo, Fernando Mazuera, Julio Mario Santo Domingo y Luis Carlos Sarmiento Angulo. Nacionales: El radio de atención es dentro del país normalmente tienen su principal en una ciudad y sucursales en otras. Locales: Son aquellas en que su radio de atención es dentro de la misma localidad.

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Por el pago de impuestos: Personas Naturales: El empresario como Persona Natural es aquel individuo que profesionalmente se ocupa de algunas de las actividades mercantiles, la Persona Natural se inscribe en la Cámara de Comercio, igualmente se debe hacer con la Matrícula del Establecimiento Comercial. Están obligados a pagar impuestos, su declaración de renta aquí le corresponde a trabajadores profesionales independientes y algunos que ejercen el comercio. Los libros que se deben inscribir ante Cámara y Comercio son: Libro de Registro de Operaciones Diarias, Libro de Inventario y de Balances y Libro Mayor y de Balances. Sucesiones Ilíquidas: En este grupo corresponde a las herencias o legados que se encuentran en proceso de liquidación. Régimen Simplificado: Pertenecen los comerciantes que no llenan requisitos que Exige la DIAN. Ejemplo: Las pequeñas tiendas, no están obligados a llevar contabilidad. Régimen Común: Empresas legalmente constituidas y sobrepasan las limitaciones del régimen simplificado, deben llevar organizadamente su contabilidad. Gran Contribuyente: Agrupa el mayor número de empresas con capitales e ingresos compuestos en cuantías superiores a los miles de millones de pesos. Son las más grandes del país. Por el número de propietarios: Individuales: Su dueño es la empresa, por lo general es él solo quien tiene el peso del negocio. Unipersonales: Se conforma con la presencia de una sola Persona Natural o Jurídica, que destina parte de sus activos para la realización de una o varias actividades mercantiles. Su nombre debe ser una denominación o razón social, seguida de la expresión "Empresa Unipersonal" o de la sigla "EU", si no se usa la expresión o su sigla, el contribuyente responde con todos sus bienes aunque no estén vinculados a la citada empresa. Sociedades: Todas para su constitución exigen la participación como dueño de más de una persona lo que indica que mínimo son dos (2) por lo general corresponden al régimen común. Por la función social

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Con Ánimo de Lucro: Se constituye la empresa con el propósito de explotar y ganar más dinero. Trabajo Asociado: Grupo organizado como empresa para beneficio de los integrantes E.A.T. Sin Ánimo de Lucro: Aparentemente son empresas que lo más importante para ellas es el factor social de ayuda y apoyo a la comunidad. Economía Solidaria: En este grupo pertenecen todas las cooperativas sin importar a que actividad se dedican lo más importante es el bienestar de los asociados y su familia. 2.3 Elementos principales de la empresa. Toda actividad empresarial presenta constantemente el problema de cómo hacer el trabajo lo mejor posible, en un tiempo mínimo, con el mínimo de esfuerzo y, desde luego, al menor costo. Ni las empresas, ni las condiciones económicas, permanecen estáticas; por lo tanto las políticas, el sistema de organización y/o los sistemas y procedimientos que probaron ser satisfactorios, pueden ser obsoletos e ineficientes, debido a rápidos cambios y tendencias imprevistas. Los recursos o elementos básicos de una empresa que atienden a su objetivo son: Humanos, Materiales, Técnicos y Financieros. 2.3.1 Recursos humanos, financieros, materiales y técnicos

Recurso humano o personal: Se refiere a todos los grupos humanos de los demás componentes. Éste es el más importante, porque es el que utiliza los materiales y sigue paso a paso los procedimientos y también opera el equipo. El recurso Humano o Personal, se puede clasificar en: 1. Obreros: Son los que desempeñan labores directamente relacionados con la producción, y pueden ser clasificados: Calificados y no calificados, según requieran tener conocimientos o pericias especiales para desempeñar el puesto. 2. Empleados: Son aquellos que su trabajo requiere mayor esfuerzo intelectual y administrativo. 3. Supervisores: Los que tienen como función principal la de vigilar el cumplimiento de las órdenes, instrucciones. Su característica es el predominio e igualdad de las funciones técnicas sobre las administrativas. 39

4. Técnicos: Son aquellas personas que con base en un conjunto de reglas o principios científicos aplican la creatividad, por ejemplo; nuevos diseños de productos, sistemas administrativos, nuevos métodos, controles, etc. 5. Ejecutivos: Es todo aquel personal en quienes predomina la función administrativa sobre la técnica. Recursos materiales: Se refiere a las cosas que se utilizan para procesar, transformar, o que se procesan o transforman en el proceso productivo de un bien o servicio, y están integrados por:: 1. Edificios e Instalaciones: Lugares donde se realiza la labor productiva. 2. Maquinaria: Misma que tiene por objeto multiplicar la capacidad productiva del trabajo humano. 3. Equipos: Son todos aquellos instrumentos o herramientas que complementan y aplican más al detalle la acción de la maquinaria. 4. Materias Primas: Son aquellas que se transforman en productos, ejemplo: maderas, hierro, etc. Pueden ser materias auxiliares, que son aquellas que, aunque no forman parte del producto, son necesarios para su producción, ejemplo: Combustibles, lubricantes, etc. Recursos técnicos: Comprenden todos los procedimientos, métodos, organigramas, fórmulas, patentes, etc., es decir, todo aquello que permitirá al recurso humano desarrollar en forma adecuada sus funciones: 1. Procedimiento: Es una serie de tareas relacionadas que forman una secuencia cronológica y la forma establecida de ejecutar el trabajo. 2. Método: Manera prescrita para el desempeño de una tarea dada con consideración adecuada al objetivo, instalaciones y gastos de tiempo, dinero y esfuerzo. 3. Organigrama: Representación gráfica de la estructura de una empresa. 4. Fórmula: Modelo que contiene los términos en que debe redactarse un documento. Receta: Medicamento compuesto según la fórmula. Fórmula química, representación simbólica de la composición de un cuerpo compuesto. 5. Patente: Documento expedido por el gobierno para el ejercicio de ciertas profesiones o industrias o para explotar un producto o servicio. Patente de Invención: Certificado que entrega el gobierno al autor de un invento para asegurarle su propiedad y la explotación exclusiva durante cierto tiempo.

Recursos financieros

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Representado por el dinero y otros bienes que conforman el capital de una empresa, como son valores, acciones, obligaciones, etc. 1. Dinero o Efectivo: Recurso que sirve a la empresa para hacer frente a gastos diarios o urgentes, comúnmente representado por monedas o billetes. 2. Valores: Documentos, títulos de renta, acciones u obligaciones que representan cierta suma de dinero. 3. Acciones: Título que representa los derechos de un socio en alguna sociedad. 4. Obligaciones: Título amortizable, de interés fijo y al portador que representa una suma prestada 2.4 Las Tendencias que Enfrentan las Empresas ante la Globalización. ¿Que es la globalización? La globalización es un proceso económico, tecnológico, social y cultural a gran escala, que consiste en la creciente comunicación e interdependencia entre los distintos países del mundo unificando sus mercados. La globalización es a menudo identificada como un proceso dinámico producido principalmente por las sociedades que viven bajo el capitalismo democrático o la democracia liberal y que han abierto sus puertas a la revolución informática, plegando a un nivel considerable de liberalización y democratización en su cultura política, en su ordenamiento jurídico y económico nacional, y en sus relaciones internacionales. Este proceso originado en la Civilización Occidental y que se ha expandido alrededor del mundo en las últimas décadas de la Edad Contemporánea (segunda mitad del siglo XX) recibe su mayor impulso con la caída del comunismo y el fin de la Guerra Fría, y continúa en el siglo XXI. Se caracteriza en la economía por la integración de las economías locales a una economía de mercado mundial donde los modos de producción y los movimientos de capital se configuran a escala planetaria (Nueva Economía) cobrando mayor importancia el rol de las empresas multinacionales y la libre circulación de capitales junto con la implantación definitiva de la sociedad de consumo. El ordenamiento jurídico también siente los efectos de la globalización y se ve en la necesidad de uniformizar y simplificar procedimientos y regulaciones nacionales e internacionales con el fin de mejorar las condiciones de competitividad y seguridad jurídica, además de universalizar el reconocimiento de los derechos fundamentales de ciudadanía. 2.5 Marco legal de una empresa 41

2.5.1 Requisitos para constituir una empresa Ley General de Sociedades Mercantiles Capitulo I De la constitución y funcionamiento de las sociedades en general Artículo lo.- Esta Ley reconoce las siguientes especies de sociedades mercantiles: I. II. III. IV. V. VI.

Sociedad en nombre colectivo; Sociedad en comandita simple; Sociedad de responsabilidad limitada; Sociedad anónima; Sociedad en comandita por acciones, y Sociedad cooperativa.

Cualquiera de las sociedades a que se refieren las fracciones I a V de este artículo podrá constituirse como sociedad de capital variable, observándose entonces las disposiciones del Capítulo VIII de esta Ley. Las sociedades no inscritas en el Registro Público de Comercio que se hayan exteriorizado como tales, frente a terceros consten o no en escritura pública, tendrán personalidad jurídica. Las relaciones internas de las sociedades irregulares se regirán por el contrato social respectivo, y, en su defecto, por las disposiciones generales y por las especiales de esta ley, según la clase de sociedad de que se trate. Los que realicen actos jurídicos como representantes o mandatarios de una sociedad irregular, responderán del cumplimiento de los mismos frente a terceros, subsidiaria, solidaria e limitadamente, sin perjuicio de la responsabilidad penal, en que hubieren incurrido, cuando los terceros resultaren perjudicados. Los socios no culpables de la irregularidad, podrán exigir daños y perjuicios a los culpables y a los que actuaren como representantes o mandatarios de la sociedad irregular. Artículo 3o.- Las sociedades que tengan un objeto ilícito o ejecuten habitualmente actos ilícitos, serán nulas y se procederá a su inmediata liquidación, a petición que en todo tiempo podrá hacer cualquiera persona, incluso el Ministerio Público, sin perjuicio de la responsabilidad penal a que hubiere lugar. La liquidación se limitará a la realización del activo social, para pagar las deudas de la sociedad, y el remanente se aplicará al pago de la responsabilidad civil, y en defecto de ésta, a la beneficencia pública de la localidad en que la sociedad haya tenido su domicilio. Artículo 4o.- Se reputarán mercantiles todas las sociedades que se constituyan en alguna de las formas reconocidas en el artículo l ª- de esta Ley.

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Sociedad en Nombre Colectivo Artículo 25.- Sociedad en nombre colectivo es aquella que existe bajo una razón social y en la que todos los socios responden, de modo subsidiario, ilimitada y solidariamente, de las obligaciones sociales. Artículo 26.- Las cláusulas del contrato de sociedad que supriman la responsabilidad ilimitada y solidaria de los socios, no producirán efecto alguno legal con relación a terceros; pero los socios pueden estipular que la responsabilidad de alguno o algunos de ellos se limite a una porción o cuota determinada. Artículo 27.- La razón social se formará con el nombre de uno o más socios, y cuando en ella no figuren los de todos, se le añadirán las palabras y compañía u otras equivalentes. Artículo 28.- Cualquiera persona extraña a la sociedad que haga figurar o permita que figure su nombre en la razón social, quedará sujeta a la responsabilidad ilimitada y solidaria que establece el artículo 25. Artículo 29.- El ingreso o separación de un socio no impedirá que continúe la misma razón social hasta entonces empleada; pero si el nombre del socio que se separe apareciere en la razón social, deberá agregarse a ésta la palabra "sucesores". Artículo 30.- Cuando la razón social de una compañía sea la que hubiere servido a otra cuyos derechos y obligaciones han sido transferidos a la nueva, se agregará a la razón social la palabra "sucesores". Artículo 31.- Los socios no pueden ceder sus derechos en la compañía sin el consentimiento de todos los demás, y sin él, tampoco pueden admitirse a otros nuevos, salvo que en uno u otro caso el contrato social disponga que sea bastante el consentimiento de la mayoría. Artículo 32.- En el contrato social podrá pactarse que a la muerte de cualquiera de los socios continúe la sociedad con sus herederos. Sociedad en Comandita Simple Artículo 51.- Sociedad en comandita simple es la que existe bajo una razón social y se compone de uno o varios socios comanditados que responden, de manera subsidiaria, ilimitada y solidariamente, de las obligaciones sociales, y de uno o varios comanditarios que únicamente están obligados al pago de sus aportaciones. Artículo 52.- La razón social se formará con los nombres de uno o más comanditados, seguidos de las palabras "y compañía" u otros equivalentes, cuando en ella no figuren los de todos. A la razón social se agregarán siempre las palabras "Sociedad en Comandita" o su abreviatura "S. en C". Artículo 53.- Cualquiera persona, ya sea socio comanditario o extraño a la sociedad, que haga figurar o permita que figure su nombre en la razón social, 43

quedará sujeto a la responsabilidad de los comanditados. En esta misma responsabilidad incurrirán los comanditarios cuando se omita la expresión "Sociedad en Comandita" o su abreviatura. Artículo 54.- El socio o socios comanditarios no pueden ejercer acto alguno de administración, ni aun con el carácter de apoderados de los administradores; pero las autorizaciones y la vigilancia dadas o ejercidas por los comanditarios, en los términos del contrato social, no se reputarán actos de administración. Artículo 55.- El socio comanditario quedará obligado solidariamente para con los terceros por todas las obligaciones de la sociedad en que haya tomado parte en contravención a lo dispuesto en el artículo anterior. También será responsable solidariamente para con los terceros, aun en las operaciones en que no haya tomado parte, si habitualmente ha administrado los negocios de la sociedad. Artículo 56.- Si para los casos de muerte o incapacidad del socio administrador, no se hubiere determinado en la escritura social, la manera de substituirlo y la sociedad hubiere de continuar, podrá interinamente un socio comanditario, a falta de comanditados, desempeñar los actos urgentes o de mera administración durante el término de un mes, contado desde el día en que la muerte o incapacidad se hubiere efectuado. En estos casos el socio comanditario no es responsable más que de la ejecución de su mandato. Sociedad de Responsabilidad Limitada Artículo 58.- Sociedad de responsabilidad limitada es la que se constituye entre socios que solamente están obligados al pago de sus aportaciones, sin que las partes sociales puedan estar representadas por títulos negociables, a la orden o al portador, pues sólo serán cedibles en los casos y con los requisitos que establece la presente Ley. Artículo 59.- La sociedad de responsabilidad limitada existirá bajo una denominación o bajo una razón social que se formará con el nombre de uno o más socios. La denominación o la razón social irán inmediatamente seguida de las palabras "Sociedad de Responsabilidad Limitada" o de su abreviatura "S.de R. L." La omisión de este requisito sujetará a los socios a la responsabilidad que establece el artículo 25. Artículo 60.- Cualquiera persona extraña a la sociedad que haga figurar o permita que figure su nombre en la razón social, responderá de las operaciones sociales hasta por el monto de la mayor de las aportaciones. Artículo 61.- Ninguna sociedad de responsabilidad limitada tendrá más de cincuenta socios. Artículo 62.- El capital social nunca será inferior a tres millones de pesos; se dividirá en partes sociales que podrán ser de valor y categoría desiguales, pero que en todo caso serán de mil pesos o de un múltiplo de esta cantidad.

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Artículo 63.- La constitución de las sociedades de responsabilidad limitada o el aumento de su capital social, no podrá llevarse a cabo mediante suscripción pública. Artículo 64.- Al constituirse la sociedad el capital deberá estar íntegramente suscrito y exhibido, por lo menos, el cincuenta por ciento del valor de cada parte social. Artículo 65.- Para la cesión de partes sociales, así como para la admisión de nuevos socios, bastará el consentimiento de los socios que representen la mayoría del capital social, excepto cuando los estatutos dispongan una proporción mayor. Artículo 66.- Cuando la cesión de que trata el artículo anterior se autorice en favor de una persona extraña a la sociedad, los socios tendrán el derecho del tanto y gozarán de un plazo de quince días para ejercitarlo, contado desde la fecha de la junta en que se hubiere otorgado la autorización. Si fuesen varios los socios que quieran usar de este derecho, les competerá a todos ellos en proporción a sus aportaciones. Artículo 67.- La transmisión por herencia de las partes sociales, no requerirá el consentimiento de los socios, salvo pacto que prevea la disolución de la sociedad por la muerte de uno de ellos, o que disponga la liquidación de la parte social que corresponda al socio difunto, en el caso de que la sociedad no continúe con los herederos de éste. Sociedad Anónima Artículo 87.- Sociedad anónima es la que existe bajo una denominación y se compone exclusivamente de socios cuya obligación se limita al pago de sus acciones. Artículo 88.- La denominación se formará libremente, pero será distinta de la de cualquiera otra sociedad y al emplearse irá siempre seguida de las palabras "Sociedad Anónima" o de su abreviatura "S.A." Artículo 89.- Para proceder a la constitución de una sociedad anónima se requiere: I. Que haya dos socios como mínimo, y que cada uno de ellos suscriba una acción por lo menos; II. Que el capital social no sea menor de cincuenta mil pesos y que esté íntegramente suscrito; III. Que se exhiba en dinero efectivo, cuando menos el veinte por ciento del valor de cada acción pagadera en numerario, y IV. Que se exhiba íntegramente el valor de cada acción que haya de pagarse, en todo o en parte, con bienes distintos del numerario. Artículo 90.- La sociedad anónima puede constituirse por la comparecencia ante Notario, de las personas que otorguen la escritura social, o por suscripción pública. 45

Artículo 91.- La escritura constitutiva de la sociedad anónima deberá contener, además de los datos requeridos por el artículo 6°, los siguientes: I. La parte exhibida del capital social; II. El número, valor nominal y naturaleza de las acciones en que se divide el capital social, salvo lo dispuesto en el segundo párrafo de la fracción IV del artículo 125; III. La forma y términos en que deba pagarse la parte insoluta de las acciones; IV. La participación en las utilidades concedidas a los fundadores; V. El nombramiento de uno o varios comisarios; VI. Las facultades de la Asamblea General y las condiciones para la validez de sus deliberaciones, así como para el ejercicio del derecho de voto, en cuanto las disposiciones legales puedan ser modificadas por la voluntad de los socios. Artículo 111.- Las acciones en que se divide el capital social de una sociedad anónima estarán representadas por títulos nominativos que servirán para acreditar y transmitir la calidad y los derechos de socio, y se regirán por las disposiciones relativas a valores literales, en lo que sea compatible con su naturaleza y no sea modificado por la presente Ley. Artículo 112.- Las acciones serán de igual valor y conferirán iguales derechos. Artículo 113.- Cada acción sólo tendrá derecho a un voto; pero en el contrato social podrá pactarse que una parte de las acciones tenga derecho de voto solamente en las Asambleas Extraordinarias que se reúnan para tratar los asuntos comprendidos en las fracciones I, II, IV, V, VI y VII del artículo 182. No podrán asignarse dividendos a las acciones ordinarias sin que antes se pague a las de voto limitando un dividendo de cinco por ciento. Cuando en algún ejercicio social no haya dividendos o sean inferiores a dicho cinco por ciento, se cubrirá éste en los años siguientes con la prelación indicada. Al hacerse la liquidación de la sociedad, las acciones de voto limitado se reembolsarán antes que las ordinarias. En el contrato social podrá pactarse que a las acciones de voto limitado se les fije un dividendo superior al de las acciones ordinarias. Los tenedores de las acciones de voto limitado tendrán los derechos que esta ley confiere a las minorías para oponerse a las decisiones de las asambleas y para revisar el balance y los libros de la sociedad. Artículo 114.- Cuando así lo prevenga el contrato social, podrán emitirse en favor de las personas que presten sus servicios a la sociedad, acciones especiales en las que figurarán las normas respecto a la forma, valor, inalienabilidad y demás condiciones particulares que les corresponda. Artículo 115.- Se prohíbe a las sociedades anónimas emitir acciones por una suma menor de su valor nominal.

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Artículo 125.- Los títulos de las acciones y los certificados provisionales deberán expresar: I. El nombre, nacionalidad y domicilio del accionista; II. La denominación, domicilio y duración de la sociedad; III. La fecha de la constitución de la sociedad y los datos de su inscripción en el Registro Público de Comercio; IV. El importe del capital social, el número total y el valor nominal de las acciones. V. Las exhibiciones que sobre el valor de la acción haya pagado el accionista, o la indicación de ser liberada; VI. La serie y número de la acción o del certificado provisional, con indicación del número total de acciones que corresponda a la serie; VII. Los derechos concedidos y las obligaciones impuestas al tenedor de la acción, y en su caso, a las limitaciones al derecho de voto; VIII. La firma autógrafa de los administradores que conforme al contrato social deban suscribir el documento, o bien la firma impresa en facsímil de dichos administradores a condición, en este último caso, de que se deposite el original de las firmas respectivas en el Registro Público de Comercio en que se haya registrado la Sociedad. Artículo 126.- Los títulos de las acciones y los certificados provisionales podrán amparar una o varias acciones. Artículo 127.- Los títulos de las acciones llevarán adheridos cupones, que se desprenderán del título y que se entregarán a la sociedad contra el pago de dividendos o intereses. Los certificados provisionales podrán tener también cupones. Sociedad en Comandita por Acciones Artículo 207.- La sociedad en comandita por acciones, es la que se compone de uno o varios socios comanditados que responden de manera subsidiaria, ilimitada y solidariamente, de las obligaciones sociales, y de uno o varios comanditarios que únicamente están obligados al pago de sus acciones. Artículo 208.- La sociedad en comandita por acciones se regirá por las reglas relativas a la sociedad anónima, salvo lo dispuesto en los artículos siguientes. Artículo 209.- El capital social estará dividido en acciones y no podrán cederse sin el consentimiento de la totalidad de los comanditados y el de las dos terceras partes de los comanditarios. Artículo 210.- La sociedad en comandita por acciones podrá existir bajo una razón social, que se formará con los nombres de uno o más comanditados seguidos de las palabras y compañía u otros equivalentes, cuando en ellas no figuren los de todos. A la razón social o a la denominación, en su caso, se agregarán las palabras "Sociedad en Comandita por Acciones", o su abreviatura "S. en C. por A". 47

Sociedad Cooperativa. Artículo 212.- Las sociedades cooperativas se regirán por su legislación especial. Ley General de Sociedades Cooperativas Título I Capítulo Único Disposiciones Generales Artículo 1.- La presente Ley tiene por objeto regular la constitución, organización, funcionamiento y extinción de las Sociedades Cooperativas y sus Organismos en que libremente se agrupen, así como los derechos de los Socios. Sus disposiciones son de orden público, interés social y de observancia general en el territorio nacional Artículo 2.- La sociedad cooperativa es una forma de organización social integrada por personas físicas con base en intereses comunes y en los principios de solidaridad, esfuerzo propio y ayuda mutua, con el propósito de satisfacer necesidades individuales y colectivas, a través de la realización de actividades económicas de producción, distribución y consumo de bienes y servicios. Artículo 3.- Para los efectos de esta Ley, se entiende por: I. Organismos cooperativos, a las uniones, federaciones y confederaciones que integren las sociedades cooperativas, y II. Sistema Cooperativo, a la estructura económica y social que integran las sociedades cooperativas y sus organismos. El Sistema Cooperativo es parte integrante del Movimiento Cooperativo Nacional. Artículo 4.- El Movimiento Cooperativo Nacional comprende al Sistema Cooperativo y a todas las organizaciones e instituciones de asistencia técnica del cooperativismo a nivel nacional. Su máximo representante será el Consejo Superior del Cooperativismo. Artículo 5.- Se consideran actos cooperativos los relativos a la organización y funcionamiento interno de las sociedades cooperativas. Artículo 6.- Las sociedades cooperativas deberán observar en su funcionamiento los siguientes principios: I. Libertad de asociación y retiro voluntario de los socios; II. Administración democrática; III. Limitación de intereses a algunas aportaciones de los socios si así se pactara; IV. Distribución de los rendimientos en proporción a la participación de los socios; V. Fomento de la educación cooperativa y de la educación en la economía solidaria; VI. Participación en la integración cooperativa; 48

VII. VIII.

Respeto al derecho individual de los socios de pertenecer a cualquier partido político o asociación religiosa, y Promoción de la cultura ecológica.

Artículo 7.- El importe total de las aportaciones que los socios de nacionalidad extranjera efectúen al capital de las sociedades cooperativas, no podrá rebasar el porcentaje máximo que establece la Ley de Inversión Extranjera. Los extranjeros no podrán desempeñar puestos de dirección o administración en las sociedades cooperativas, además de que deberán cumplir con lo preceptuado por la fracción I del artículo 27 Constitucional. Artículo 8.- Las sociedades cooperativas se podrán dedicar libremente a cualesquiera actividades económicas lícitas. Artículo 9.- Salvo lo dispuesto por las leyes que rigen materias específicas, para el conocimiento y resolución de las controversias que se susciten con motivo de la aplicación de la presente ley, serán competentes los tribunales civiles, tanto los federales como los del fuero común. Salvo pacto en contrario, el actor podrá elegir el órgano jurisdiccional que conocerá del asunto, a excepción de que una de las partes sea una autoridad federal, en cuyo caso únicamente serán competentes los tribunales federales. Artículo 10.- Las sociedades que simulen constituirse en sociedades cooperativas o usen indebidamente las denominaciones alusivas a las mismas, serán nulas de pleno derecho y estarán sujetas a las sanciones que establezcan las leyes respectivas. Se aplicará como legislación supletoria en materia de sociedades cooperativas, las disposiciones de la Ley General de Sociedades Mercantiles en lo que no se oponga a la naturaleza, organización y funcionamiento de aquéllas. Título II Capítulo I De la constitución registro Artículo 11.- En la constitución de las sociedades cooperativas se observará lo siguiente: I. Se reconoce un voto por socio, independientemente de sus aportaciones; II. Serán de capital variable; III. Habrá igualdad esencial en derechos y obligaciones de sus socios e igualdad de condiciones para las mujeres; IV. Tendrán duración indefinida, y V. Se integrarán con un mínimo de cinco Socios, con excepción de aquellas a que se refiere el Artículo 33 Bis de esta Ley.

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Artículo 12.- La constitución de las sociedades cooperativas deberá realizarse en asamblea general que celebren los interesados, y en la que se levantara una acta que contendrá: I. Datos generales de los fundadores; II. Nombre de las personas que hayan resultado electas para integrar por primera vez consejos y comisiones, y III. Las bases constitutivas. Los socios deberán acreditar su identidad y ratificar su voluntad de constituir la sociedad cooperativa y de ser suyas las firmas o las huellas digitales que obran en el acta constitutiva, ante notario público, corredor público, juez de distrito, juez de primera instancia en la misma materia del fuero común, presidente municipal, secretario, delegado municipal o titular de los órganos político-administrativos del Distrito Federal, del lugar en donde la sociedad cooperativa tenga su domicilio. Artículo 13.- A partir del momento de la firma de su acta constitutiva, las sociedades cooperativas contarán con personalidad jurídica, tendrán patrimonio propio y podrán celebrar actos y contratos, así como asociarse libremente con otras para la consecución de su objeto social. El acta constitutiva de la sociedad cooperativa de que se trate, se inscribirá en el Registro Público de Comercio que corresponda a su domicilio social. Artículo 14.- Las sociedades cooperativas podrán adoptar el régimen de responsabilidad limitada o suplementada de los socios. La responsabilidad será limitada, cuando los socios solamente se obliguen al pago de los certificados de aportación que hubieren suscrito. Será suplementada, cuando los socios respondan a prorrata por las operaciones sociales, hasta por la cantidad determinada en el acta constitutiva. Artículo 15.- El régimen de responsabilidad de los socios que se adopte, surtirá efectos a partir de la inscripción del acta constitutiva en el Registro Público de Comercio. Entretanto, todos los socios responderán en forma subsidiaria por las obligaciones sociales que se hubieren generado con anterioridad a dicha inscripción. Las personas que realicen actos jurídicos como representantes o mandatarios de una sociedad cooperativa no inscrita en el Registro Público de Comercio, responderán del cumplimiento de las obligaciones sociales frente a terceros, subsidiaria, solidaria e ilimitadamente, sin perjuicio de la responsabilidad penal en que hubieren incurrido. Artículo 16.- Las bases constitutivas de las sociedades cooperativas contendrán: I. Denominación y domicilio social; II. Objeto social, expresando concretamente cada una de las actividades a desarrollar; III. Los regímenes de responsabilidad limitada o suplementada de sus socios, debiendo expresar en su denominación el régimen adoptado;

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IV.

V. VI. VII.

VIII. IX. X.

XI. XII. XIII.

Forma de constituir o incrementar el capital social, expresión del valor de los certificados de aportación, forma de pago y devolución de su valor, así como la valuación de los bienes y derechos en caso de que se aporten; Requisitos y procedimiento para la admisión, exclusión y separación voluntaria de los socios; Forma de constituir los fondos sociales, su monto, su objeto y reglas para su aplicación; Áreas de trabajo que vayan a crearse y reglas para su funcionamiento y en particular de la de educación cooperativa en los términos del artículo 47 de esta Ley; Duración del ejercicio social que podrá coincidir con el año de calendario, así como el tipo de libros de actas y de contabilidad a llevarse; Forma en que deberá caucionar su manejo el personal que tenga fondos y bienes a su cargo; El procedimiento para convocar y formalizar las asambleas generales ordinarias que se realizarán por lo menos una vez al año, así como las extraordinarias que se realizarán en cualquier momento a pedimento de la Asamblea General, del Consejo de Administración, del de Vigilancia o del 20% del total de los miembros; Derechos y obligaciones de los socios, así como mecanismos de conciliación y arbitraje en caso de conflicto sobre el particular; Formas de dirección y administración interna, así como sus atribuciones y responsabilidades, y Las demás disposiciones necesarias para el buen funcionamiento de la sociedad cooperativa siempre que no se opongan a lo establecido en esta ley.

Las cláusulas de las bases constitutivas que no se apeguen a lo dispuesto por esta ley, serán nulas de pleno derecho para todos los efectos legales correspondientes. Artículo 17.- Las oficinas encargadas del Registro Público de Comercio, deberán expedir y remitir en forma gratuita, a la Secretaría de Desarrollo Social, copia certificada de todos los documentos que sean objeto de inscripción por parte de las sociedades cooperativas, así como la información que solicite la propia dependencia, a fin de integrar y mantener actualizada la estadística nacional de sociedades cooperativas. Artículo 18.- No se otorgará el registro a las sociedades cooperativas de participación estatal, si la autoridad que corresponda no manifiesta que existe acuerdo con la sociedad de que se trate, para dar en administración los elementos necesarios para la producción. Artículo 19.- Para la modificación de las bases constitutivas, se deberá seguir el mismo procedimiento que señala esta Ley para el otorgamiento del acta constitutiva y deberá inscribirse en el Registro Público de Comercio. 51

Artículo 20.- La vigilancia de las sociedades cooperativas estará a cargo de las dependencias locales o federales que, de acuerdo con sus atribuciones, deban intervenir en su buen funcionamiento. De las Sociedades de Capital Variable Artículo 213.- En las sociedades de capital variable el capital social será susceptible de aumento por aportaciones posteriores de los socios o por la admisión de nuevos socios, y de disminución de dicho capital por retiro parcial o total de las aportaciones, sin más formalidades que las establecidas por este capítulo. Artículo 214.- Las sociedades de capital variable se regirán por las disposiciones que correspondan a la especie de sociedad de que se trate, y por las de las sociedades anónimas relativas a balances y responsabilidades de los administradores, salvo las modificaciones que se establecen en el presente capítulo. Artículo 215.- A la razón social o denominación propia del tipo de sociedad, se añadirán siempre las palabras "de capital variable". Artículo 216.- El contrato constitutivo de toda sociedad de capital variable, deberá contener, además de las estipulaciones que correspondan a la naturaleza de la sociedad, las condiciones que se fijen para el aumento y la disminución del capital social. En las sociedades por acciones el contrato social o la Asamblea General Extraordinaria fijarán los aumentos del capital y la forma y términos en que deban hacerse las correspondientes emisiones de acciones. Las acciones emitidas y no suscritas a los certificados provisionales, en su caso, se conservarán en poder de la sociedad para entregarse a medida que vaya realizándose la suscripción. Artículo 217.- En la sociedad anónima, en la de responsabilidad limitada y en la comandita por acciones, se indicará un capital mínimo que no podrá ser inferior al que fijen los artículos 62 y 89. En las sociedades en nombre colectivo y en comandita simple, el capital mínimo no podrá ser inferior a la quinta parte del capital inicial. Queda prohibido a las sociedades por acciones, anunciar el capital cuyo aumento esté autorizado sin anunciar al mismo tiempo el capital mínimo. Los administradores o cualquiera otro funcionario de la sociedad que infrinjan este precepto, serán responsables por los daños y perjuicios que se causen.

2.5.2 Acta constitutiva

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Es aquel documento o constancia notarial en la cual se registrarán todos aquellos datos referentes y correspondientes a la formación de una sociedad o agrupación. Entre otras cuestiones, en la misma, se especificarán sus bases, fines, integrantes, las funciones específicas que les tocarán desempeñar a cada uno de estos, las firmas autentificadas de ellos que servirán para dar cuenta llegado el momento de tener que probar la identidad de alguno y toda aquella información de importancia y fundamental de la sociedad que se constituye. Al comienzo del Acta se asentarán datos como la hora, la fecha y el lugar en el cual se constituyen aquellos con intención de formar una asociación. Luego se dará cuenta quién estuvo a cargo de dar inicio al acto, leyendo lo que se conoce como orden del día, que serán aquellas cuestiones como designación de dos personas que aprobarán y firmarán el acta, la elección de la mesa directiva, el informe de los iniciadores, la consideración del proyecto de Estatuto, el valor al que ascenderán las cuotas sociales, la elección de los miembros que compondrán los órganos sociales y luego, en los capítulos en los cuales la misma se dividirá, se dará cuenta de la constitución, domicilio y finalidades que observará la sociedad que se forma, otro capítulo se ocupará de los asociados, el siguiente de cómo será la administración y fiscalización, en otro, todo lo referente e inherente a las asambleas, seguido por otro capítulo en el cual se estipulará cómo serán las elecciones, en otro, el ejercicio social y finalmente lo que corresponda en caso de liquidación y disolución. Artículo 5o.- Las sociedades se constituirán ante notario y en la misma forma se harán constar con sus modificaciones. El notario no autorizará la escritura cuando los estatutos o sus modificaciones contravengan lo dispuesto por esta ley. Artículo 6o.- La escritura constitutiva de una sociedad deberá contener:  Los nombres, nacionalidad y domicilio de las personas físicas o morales que constituyan la sociedad;  El objeto de la sociedad;  Su razón social o denominación;  Su duración;  El importe del capital social;  La expresión de lo que cada socio aporte en dinero o en otros bienes; el valor atribuido a éstos y el criterio seguido para su valorización. Cuando el capital sea variable, así se expresará indicándose el mínimo que se fije;  El domicilio de la sociedad;  La manera conforme a la cual haya de administrarse la sociedad y las facultades de los administradores;  El nombramiento de los administradores y la designación de los que han de llevar la firma social;  La manera de hacer la distribución de las utilidades y pérdidas entre los miembros de la sociedad;  El importe del fondo de reserva; 53

 

Los casos en que la sociedad haya de disolverse anticipadamente, y Las bases para practicar la liquidación de la sociedad y el modo de proceder a la elección de los liquidadores, cuando no hayan sido designados anticipadamente.

Todos los requisitos a que se refiere este artículo y las demás reglas que se establezcan en la escritura sobre organización y funcionamiento de la sociedad constituirán los estatutos de la misma. Artículo 7o.- Si el contrato social no se hubiere otorgado en escritura ante Notario, pero contuviere los requisitos que señalan las fracciones I a VII del artículo 6 ª., cualquiera persona que figure como socio podrá demandar en la vía sumaria el otorgamiento de la escritura correspondiente. En caso de que la escritura social no se presentare dentro del término de quince días a partir de su fecha, para su inscripción en el Registro Público de Comercio, cualquier socio podrá demandar en la vía sumaria dicho registro. Las personas que celebren operaciones a nombre de la sociedad, antes del registro de la escritura constitutiva, contraerán frente a terceros responsabilidad ¡limitada y solidaria por dichas operaciones.

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UNIDAD III

III. Proceso Administrativo

3.1 La Planeación, sus elementos y sus principios La planeación establece las bases para determinar el elemento riesgo y minimizarlo. La eficiencia en la ejecución depende en gran parte de una adecuada planeación, y los buenos resultados no se logran por sí mismos: Es necesario planearlos con anterioridad. Se considera que la planeación es una función administrativa general básica, ya que establece el marco y el rumbo de las funciones de organización, dirección y control. La planeación es el primer paso del proceso administrativo por medio del cual se define un problema, se analizan las experiencias pasadas y se embozan planes y programas. La Importancia de Planear: 

Propicia el desarrollo de la empresa al establecer métodos de utilización racional de los recursos. 55

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Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro, más no los elimina. Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se presenten, con las mayores garantías de éxito. Mantiene una mentalidad futurista teniendo más visión del porvenir y un afán de lograr y mejorar las cosas. Condiciona a la empresa al ambiente que lo rodea. Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las corazonadas o empirismo. Reduce al mínimo los riesgos y aprovecha al máximo las oportunidades. Las decisiones se basan en hechos y no en emociones y promueve la eficiencia al eliminar la improvisación. Proporciona los elementos para llevar a cabo el control. Al establecer un esquema o modelo de trabajo (plan), suministra las bases a través de las cuales operará la empresa. Disminuye al mínimo los problemas potenciales y proporciona al administrador magníficos rendimientos de su tiempo y esfuerzo. Permite al ejecutivo evaluar alternativas antes de tomar una decisión.

Los elementos de la planeación: Objetivo. El aspecto fundamental al planear es determinar los resultados. Cursos alternos de acción. Al planear es necesario determinar diversos caminos, formas de acción y estrategias, para conseguir los objetivos. Elección. La planeación implica la determinación, el análisis y la selección de la decisión más adecuada. Futuro. La planeación trata de prever situaciones futuras y de anticipar hechos inciertos, prepararse para contingencias y trazar actividades futuras. Con los elementos es posible definir a la planeación como: "La determinación de los objetivos y elección de los cursos de acción para lograrlos, con base en la investigación y elaboración de un esquema detallado que habrá de realizarse en un futuro. " Principios de la planeación: Factibilidad: debe ser realizable, adaptarse a la realidad y a las condiciones objetivas. 56

Objetividad y cuantificación: basarse en datos reales, razonamientos precisos y exactos, nunca en opiniones subjetivas, especulaciones o cálculos arbitrarios (precisión) expresada en tiempo y dinero. Flexibilidad: es conveniente establecer márgenes de holgura que permitan afrontar situaciones imprevistas y que puedan proporcionar otros cursos de acción a seguir. Unidad: todos los planes deben integrarse a un plan general y al logro de los propósitos y objetivos generales. Del cambio de estrategias: cuando un plan se extiende, será necesario rehacerlo completamente. La empresa tendrá que modificar los cursos de acción (estrategias) y consecuentemente las políticas, programas, procedimientos y presupuestos para lograrlos. 3.1.1 El diagnóstico y planteamiento de objetivos: El Diagnóstico es un estudio sistemático, integral y periódico que tiene como propósito fundamental conocer la organización administrativa y el funcionamiento del área objeto de estudio, con la finalidad de detectar las causas y efectos de los problemas administrativos de la empresa, para analizar y proponer alternativas viables de solución que ayuden a la erradicación de los mismos: Se realiza para determinar como está la organización. En cuanto recursos físicos, administrativos, financieros, aspectos técnicos, tendencias del mercado, etc. Para ello determinamos: Fortalezas, Ventajas y puntos a favor Debilidades: Desventajas y puntos en contra Oportunidades: Nos permite mejorar y crecer Amenazas: Nos afecta si no reaccionamos Con el diagnóstico determinamos: Problemas generales: Problemas de fondo problemas secundarios problemas superficiales Nuevos negocios Formas de crecer Determinación de objetivos Un objetivo es una propuesta a lograr que nos indica hacia donde vamos: Es necesario establecer objetivos generales y particulares (financieros, mercadeo, de servicios, etc.)

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Para que un "objetivo" sea valioso y le simplifique su tarea, el mismo debe cumplir con ciertos requisitos: 1. Concreto y específico: Debe consistir en un enunciado claro y determinado. 2. Con plazos determinados: Será más eficaz si determina un plazo para ejecutarlo. 3. Debe tener control sobre el resultado: "Ganar un premio" no es un objetivo, es una expectativa. Presentarse a un concurso sí lo es, ya que usted tiene control sobre el resultado esperado. 4. Medible: Debe ser susceptible de establecer un criterio de éxito para el mismo. 5. Acotado: Preferentemente con resultados obtenibles en un plazo razonable o con base en un esfuerzo determinado. III.1.2 El plan y sus tipos Planeación: Proceso por el cual se obtiene una visión del futuro, en donde es posible determinar y lograr los objetivos, mediante la elección de un curso de acción. Importancia de la planeación:  Propicia el desarrollo de la empresa.  Reduce al máximo los riesgos.  Maximiza el aprovechamiento de los recursos y tiempo. "Planear es función del administrador, aunque el carácter y la amplitud de la planeación varían con su autoridad y con la naturaleza de las políticas y planes delineados por su superior". El reconocimiento de la influencia de la planeación ayuda en mucho a aclarar los intentos de algunos estudiosos de la administración para distinguir entre formular la política (fijar las guías para pensar en la toma de decisiones) y la administración, o entre el director y el administrador o el supervisor. Un administrador, a causa de su delegación de autoridad o posición en la organización, puede mejorar la planeación establecida o hacerla básica y aplicable a una mayor proporción de la empresa que la planeación de otro. Sin embargo, todos los administradores desde, los directores hasta los jefes o supervisores, planean lo que les corresponde. El siguiente esquema nos muestra más claramente esta división. Elementos de la planeación:

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     

 

Los propósitos. Las aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo cualitativo que persigue en forma permanente o semipermanente un grupo social. La investigación. Aplicada a la planeación la investigación consiste en la determinación de todos los factores que influyen en el logro de los propósitos, así como de los medios óptimos para conseguirlos. Los objetivos. Representan los resultados que la empresa desea obtener, son fines para alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo específico. Las estrategias. Cursos de acción general o alternativas que muestran la dirección y el empleo de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las condiciones más ventajosas. Políticas. Son guías para orientar la acción; son criterios, lineamientos generales a observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten dentro de una organización. Programas. Son esquemas en donde se establece, la secuencia de actividades que habrán de realizarse para lograr objetivos y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su consecución. Presupuestos. Son los planes de todas o algunas de las fases de actividad del grupo social expresado en términos económicos, junto con la comprobación subsecuente de la realización de dicho plan. Procedimientos. Establecen el orden cronológico y la secuencia de actividades que deben seguirse en la realización de un trabajo repetitivo.

3.1.3 Los programas Los programas son aquellos planes en los que no solo se rijan los objetivos y la secuencia de operaciones, sino principalmente el tiempo requerido para realizar cada una de sus partes. Así como es de la esencia de las políticas orientar genéricamente la acción, y de los procedimientos fijar la secuencia de acciones, los programas se caracterizan por la fijación del tiempo requerido para cada una de las partes. Los programas pueden ser generales y particulares, según se refieran a toda la empresa o a un departamento en particular. Debe advertirse que los términos “general y particular” son relativos. como lo son el genero y la especie: así tan solo los programas para toda la empresa son siempre generales, en canto que, por ejemplo, los de producción serán particulares en relación con los de toda la empresa. pero serán generales respecto a los programas de mantenimiento, de troqueles, etc. Los programas pueden ser también a corto y a largo plazo. Suelen considerarse a corto plazo los que se hacen para uno, dos, tres o seis meses, y hasta un 59

año. Las que exceden de un año (v.gr.: bienales, trienales, quinquenales, etc.) suelen considerarse coma programas a largo plazo. No deben confundirse los programas generales con los a largo plazo ni los particulares con los “a corto plazo”. Un programa particular puede ser para un mes a para dos años, v. gr.: relativo al adiestramiento. 3.2 La organización y sus principios La organización Las organizaciones son sistemas sociales diseñados para lograr metas y objetivos por medio de los recursos humanos o de la gestión del talento humano y de otro tipo. Organización: Es un sistema de actividades conscientemente coordinadas formado por dos o más personas; la cooperación entre ellas es esencial para la existencia de la organización. Una organización solo existe cuando hay personas capaces de comunicarse y que están dispuestas a actuar conjuntamente para obtener un objetivo común. Dentro de una organización existen propósitos fundamentales de organización que son: la vigilancia y la coordinación de todas las actividades dentro de una empresa, por lo que pueden considerar numerosos factores para la planeación de la forma de organización de una empresa ya que ésta debe de ser cuidadosa, clara y precisa ya que se debe tener en cuenta que no existen empresas totalmente semejantes, por lo que estudiar una empresa, sus propósitos, su tamaño y el tipo de productos que elabora, requiere de un estudio particular de cada una de ellas. Más sin embargo, existen algunos principios básicos de organización los cuales se pueden considerar como una base de necesidades que pudiera tener una empresa determinada. Principios de la organización Existen nueve principios que proporcionan la pauta para establecer una organización racional, se encuentran íntimamente relacionadas y son: 1.- Del objetivo: Todas y cada una de las actividades establecidas en la organización deben de relacionase con los objetivos y propósitos de la empresa. Es decir, la existencia de un puesto solo justificable si sirve para alcanzar realmente los objetivos. No hay que confundir a los sistemas organizacionales como sistemas burocráticos o de papeleo excesivo; al organizar es necesario tener presente que la finalidad 60

primordial de la organización es promover la eficiencia, simplificar el trabajo y no complicarlo. 2.- Especialización: Este principio fue establecido por ADAM SMITH hace 200 años; afirma que el trabajo de una persona debe limitarse hasta dónde sea posible, a la ejecución de una sola actividad El trabajo se realizara mas fácilmente si se subdivide en actividades relacionadas y delimitadas. 3.- Jerarquía: Es necesario establece centros de autoridad de los que emane la comunicación necesaria para lograr los planes, en los cuales la autoridad y la responsabilidad fluyan en una línea clara ininterrumpida, desde el mas alto ejecutivo hasta el nivel mas bajo 4.- Paridad de autoridad y responsabilidad: A cada grado de responsabilidad conferido, debe corresponder el grado de autoridad necesario para cumplir dicha responsabilidad, no tiene objeto hacer responsable, a una persona por un determinado trabajo sino se le otorga la autoridad necesaria para poder realizarlo. 5.- Unidad de mando: Este principio establece que al determinar un centro de autoridad y decisión para cada función, debe asignarse un solo jefe, y que los subordinados no deberán a mas de un superior, pues lo echo de que un empleado reciba de uno o mas jefes, solo ocasionara fugas de responsabilidad o confusión. 6.- Difusión: Para maximizar las ventajas de la organización, las obligaciones de cada puesto que cubren responsabilidad de autoridad deben duplicarse y ponerse, por escrito, a disposición de todos aquellos miembros de la empresa que tenga relación con las mismas. Por otra, parte, las descripción de labores no debe hacerse con demasiado detalle. 7.- Amplitud: Hay un limite en cuanto al numero de subordinados que deben de reportar a un ejecutivo, de tal manera que este pueda realizar todas las funciones éticamente, Lyndall Urwick dice que un gerente no puede ejercer autoridad directa a mas de cinco subordinados, para asegurar que no este sobrecargo, y que este en la responsabilidad de tener funciones mas importantes. 8.- De la coordinación: Las unidades de una organización siempre deberán de mantenerse en equilibrio. Un ejemplo de esto puede ser que nada servirá contar con departamentos de mercadotecnia y finanzas muy eficientes, si la transportación es tan mala que la compañía finalmente desplaza sus mercancías. 9.- Continuidad: Una vez que sea establecido, la estructura organizacional requiere mantenerse, mejorarse y ajustarse a las condiciones del medio ambiente, la organización que es apropiada para la empresa en un momento dado, puede no serlo posteriormente; Por lo mismo, alguien debe tener asignada la 61

responsabilidad de observar la estructura organizacional y sugerir los ajustes y modificaciones necesarios. 3.2.1 Sistemas de organización La organización es un subsistema del sistema administrativo en función de la organización que es coordinar los esfuerzos de los individuos que componen la empresa de manera que entienda y comprenda para cumplir eficaz y eficientemente con los objetivos.

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Los recursos de las organizaciones: Son los necesarios para desarrollar sus actividades al llevar a cabo su fin, según sus actividades. 1. Recursos materiales: Dinero para adquirir los recursos.  Materias primas o insumos que se transforman en un proceso y se convierte en productos denominados bienes o servicios.  Inmuebles, instalaciones y rodados necesarios para llevar a cabo el proceso productivo y las actividades.  Maquinaria y herramientas utilizadas en el proceso productivo. Recursos humanos es el elemento activo (dueños, accionistas, socios, trabajadores). 2. Recursos naturales, tierra, agua, aire, gas, y energía en todas sus formas (electricidad, solar, hídrica, combustible). 3. Recursos tecnológicos, medios para lograr un objetivo, son los modos de obrar, hacer o producir (métodos, técnicas y procedimientos utilizados en la organización). 4. Recursos cognitivos, ideas conocimientos, información originadas en el intelecto humano y en el avance tecnológico y científico. 5. Recursos intangibles, marcas, nombres y prestigio, para acceder y posicionarse en el mercado 3.2.2 Sistemas de puestos Los Sistemas de Valuación nos ayudan a definir la posición de nuestros puestos, en cuanto a su valor o importancia dentro de la organización. Para poder llevar a cabo la valuación, necesitamos llevar a cabo el análisis de puestos. El puesto como criterio básico de remuneración, indica que hay que asignarle valor, sin restarle importancia al mérito, incentivos, mercado laboral, impuestos establecidos por ley y en convenciones colectivas. La importancia y/o grado de responsabilidad del trabajo debe reflejarse en el monto de la remuneración, de modo que guarden orden y distancia relativa proporcional a la categoría o valor de los puestos correspondientes. 62

La valoración de puestos se puede definir como un sistema técnico para determinar la importancia de cada puesto en relación con los demás de una empresa, a fin de lograr la correcta organización y remuneración del personal. 3.2.3 Los Organigramas Los organigramas son la representación gráfica de la estructura orgánica de una empresa u organización que refleja, en forma esquemática, la posición de las áreas que la integran, sus niveles jerárquicos, líneas de autoridad y de asesoría. Tipos de Organigramas: 1. Por su naturaleza: Este grupo se divide en tres tipos de organigramas

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Microadministrativos: Corresponden a una sola organización, y pueden referirse a ella en forma global o mencionar alguna de las áreas que la conforman.  Macroadministrativos: Involucran a más de una organización Mesoadministrativos: Consideran una o más organizaciones de un mismo sector de actividad o ramo específico.

2. Por su finalidad: Este grupo se divide en cuatro tipos de organigramas:  Informativo: Se denominan de este modo a los organigramas que se diseñan con el objetivo de ser puestos a disposición de todo público, es decir, como información accesible a personas no especializadas  Analítico: Este tipo de organigrama tiene por finalidad el análisis de determinados aspectos del comportamiento organizacional.  Formal: Se define como tal cuando representa el modelo de funcionamiento planificado o formal de una organización  Informal: Se considera como tal, cuando representando su modelo planificado no cuenta todavía con el instrumento escrito de su aprobación. 3. Por su Ámbito: Este grupo se divide en dos tipos de organigramas: 

Generales: Contienen información representativa de una organización hasta determinado nivel jerárquico, según su magnitud y características. En el sector público pueden abarcar hasta el nivel de dirección general o su equivalente, en tanto que

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en el sector privado suelen hacerlo hasta el nivel de departamento u oficina. Específicos: Muestran en forma particular la estructura de un área de la organización

4. Por su Contenido: Este grupo se divide en tres tipos de organigramas:

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Integrales: Son representaciones gráficas de todas las unidades administrativas de una organización y sus relaciones de jerarquía o dependencia.  Funcionales: Este tipo de organigrama es de gran utilidad para capacitar al personal y presentar a la organización en forma general.De puestos, plazas y unidades: Indican las necesidades en cuanto a puestos y el número de plazas existentes o necesarias para cada unidad consignada. 5. Por su Presentación o Disposición Gráfica: Este grupo se divide en cuatro tipos de organigramas: 

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Verticales Presentan las unidades ramificadas de arriba abajo a partir del titular, en la parte superior, y desagregan los diferentes niveles jerárquicos en forma escalonada. Son los de uso más generalizado en la administración, por lo cual, los manuales de organización recomiendan su empleo Horizontales: Despliegan las unidades de izquierda a derecha y colocan al titular en el extremo izquierdo. Los niveles jerárquicos se ordenan en forma de columnas, en tanto que las relaciones entre las unidades se ordenan por líneas dispuestas horizontalmente De Bloque: Son una variante de los verticales y tienen la particularidad de integrar un mayor número de unidades en espacios más reducidos. Por su cobertura, permiten que aparezcan unidades ubicadas en los últimos niveles jerárquicos. Circulares: En este tipo de diseño gráfico, la unidad organizativa de mayor jerarquía se ubica en el centro de una serie de círculos concéntricos, cada uno de los cuales representa un nivel distinto de autoridad, que decrece desde el centro hacia los extremos, y el último círculo, ósea el más extenso, indica el menor nivel de jerarquía de autoridad. Las unidades de igual jerarquía se ubican sobre un mismo círculo, y las relaciones jerárquicas están indicadas por las líneas que unen las figuras.

3.2.4 Los manuales de operación 64

Es clave para franquiciar con probabilidades de éxito, por lo que es importante que las empresas franquiciadoras lo desarrollen y lo mantengan al día. El Manual de Operaciones es el documento que les permite hacer tangible y transmisible su conocimiento, aún más que para cualquier otra empresa, es una herramienta fundamental. Las funciones principales del Manual de Operaciones son: • Guía de referencia que tienen los integrantes de la cadena. • Homogeneidad en la información disponible. • Sistematización para hacerlo fácilmente transmisible. • Acelerar el tiempo de formación. • Facilitar los cambios de procedimientos. Un buen manual debe conseguir además: • Transmitir confianza potencial, al ver que realmente se tiene el negocio preparado para ser reproducido. • Reforzar la importancia que se da a la Imagen Corporativa. • Ser un punto de referencia comprensible para todos los aspectos de la operativa diaria del negocio. 3.3 El concepto de integrar y sus principios La integración comprende la función a través de la cual el administrador elige y se allega, de los recursos necesarios para poner en marcha las decisiones previamente establecidas para ejecutar los planes. Existen ciertas reglas de administración, necesarias para lograr la efectividad: El hombre adecuado para el puesto adecuado. En otras palabras esto quiere decir que el hombre debe de poseer las características que la empresa establezca para desempeñar un puesto. De la provisión de elementos necesarios. A cada miembro de la empresa debe proporcionársele los elementos necesarios para hacer frente eficientemente a las necesidades de su puesto. De la importancia de la introducción adecuada. El momento en que el elemento humano ingresa a una empresa es transcendental, pues de el dependerán su adaptación al ambiente de la empresa. 1. La Integración del personal comprende 4 etapas:  Reclutamiento. Obtención de los candidatos para ocupar los puestos de la empresa.  Selección. Mediante la utilización de ciertas técnicas, elegir entre los diversos candidatos al más idóneo para el puesto, de acuerdo con los requerimientos del mismo.

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Introducción o inducción. Articular o armonizar adecuadamente al nuevo elemento con los objetivos de la empresa, y con el ambiente organizacional. Capacitación y desarrollo. Lograr el desenvolvimiento e incremento de las capacidades del personal, para lograr su máxima eficiencia.

2. Integración de recursos materiales: Como ya se mencionó antes, esta es la actividad de compras, la cual se considera tan antigua como las ventas mismas. Estas dos actividades son complementarias, pues no puede existir una sin la otra, sean estas nacionales o internacionales, de carácter industrial, comercial o de servicios. Las compras son básicas para el progreso de toda empresa, sea ésta pequeña, mediana o grande, comprador y vendedor ponen especial interés en las negociaciones que realizan. Las materias primas, mercancías y demás materiales deben cumplir con los requisitos elementales de una buena compra:  Precio  Calidad  Cantidad  Condiciones de entrega  Condiciones de pago  Servicio postventa Importancia de las compras: En la actualidad, las compras deben considerarse como una función vital para el éxito de cualquier empresa, cuyo objetivo será adquirir las materias primas y los artículos indispensables para la fabricación de los bienes a que se dedica, o bien de productos terminados para su venta o brindar los servicios adecuados poniendo en juego todos los elementos necesarios para conseguirlo. Integración de recursos financieros: Mención especial merece la parte de la integración de recursos financieros, los cuales son de vital importancia para el buen funcionamiento de toda empresa. Estos pueden ser recursos propios o recursos externos. Entre los externos se pueden mencionar préstamos de instituciones financieras, acciones, etc. Para la integración de estos recursos debe tomarse en cuenta aspectos como: tasa de interés, plazo, monto a solicitar, destino (capital de trabajo o capital de inversión), garantías, etc. 3.3.1 Administración de recursos de la empresa. La tarea de la administración consiste en: Integrar y coordinar los recursos organizacionales, tales como; personas, materiales, dinero, tiempo, espacio, etc. para alcanzar los objetivos definidos de la manera más eficaz y eficiente posible. 66

Administración de recursos humanos: Es la planeación, organización, desarrollo y coordinación, así como también control de técnicas, capaces de promover el desempeño eficiente del personal, a la vez que la organización representa el medio que permite a las personas que colaboran en ella alcanzar los objetivos individuales relacionados directa o indirectamente con el trabajo. El Departamento de Recursos Humanos es esencialmente de servicios. Sus funciones varían dependiendo del tipo de organización al que este pertenezca, a su vez, asesora, no dirige a sus gerentes, tiene la facultad de dirigir las operaciones de los departamentos. Entre sus funciones esenciales podemos destacar las siguientes:  Ayudar y prestar servicios a la organización, a sus dirigentes, gerentes y empleados.  Describe las responsabilidades que definen cada puesto laboral y las cualidades que debe tener la persona que lo ocupe.  Evaluar el desempeño del personal, promocionando el desarrollo del liderazgo.  Reclutar al personal idóneo para cada puesto.  Capacitar y desarrollar programas, cursos y toda actividad que vaya en función del mejoramiento de los conocimientos del personal.  Brindar ayuda psicológica a sus empleados en función de mantener la armonía entre éstos, además buscar solución a los problemas que se desatan entre estos.  Llevar el control de beneficios de los empleados.  Distribuye políticas y procedimientos de recursos humanos, nuevos o revisados, a todos los empleados, mediante boletines, reuniones, memorándums o contactos personales.  Supervisar la administración de los programas de prueba.  desarrollar un marco personal basado en competencias.  Garantizar la diversidad en el puesto de trabajo, ya que permite a l a empresa triunfar en los distintos mercados nacionales y globales  Crear, mantener y desarrollar un contingente de Recursos Humanos con habilidad y motivación para realizar los objetivos de la organización.  Desarrollar condiciones organizacionales de aplicación, ejecución satisfacción plena de Recursos Humanos y alcance de objetivos individuales.  Alcanzar eficiencia y eficacia con los Recursos Humanos disponibles.  Contribuir al éxito de la empresa o corporación.

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Responder ética y socialmente a los desafíos que presenta la sociedad en general y reducir al máximo las tensiones o demandas negativas que la sociedad pueda ejercer sobre la organización. Apoyar las aspiraciones de quienes componen la empresa. Cumplir con las obligaciones legales. Rediseñar la función corporativa de Recursos Humanos para convertirla en una consultaría de la dirección de la empresa sobre contratación, formación, gestión, retribución, conservación y desarrollo de los activos humanos de la organización.

2.- Administración de recursos materiales: Estos resultan fundamentales para el éxito o fracaso de una gestión administrativa, lo básico en su administración es lograr el equilibrio en su utilización. Tan negativo es para la empresa en su escasez como su abundancia. Cualquiera de las dos situaciones resulta antieconómica; de ahí que la administración de recursos materiales haya cobrado tanta importancia actualmente. La administración de recursos materiales consiste en: Obtener oportunamente, en el lugar preciso, en las mejores condiciones de costo, y en la cantidad y calidad requerida, los bienes y servicios para cada unidad orgánica de la empresa de que se trate, con el propósito de que se ejecuten las tareas y de elevar la eficiencia en las operaciones. 3.- Recursos financieros: La Administración financiera es el área de la Administración que cuida de los recursos financieros de la empresa. La Administración Financiera se centra en dos aspectos importantes de los recursos financieros como lo son la rentabilidad y la liquidez. Esto significa que la administración financiera busca hacer que los recursos financieros sean lucrativos y líquidos al mismo tiempo. Las funciones más básicas que desarrolla la administración financiera son: La Inversión y el financiamiento y las decisiones sobre los dividendos de una organización. Funciones de un administrativo financiero: 1. El Administrador interactúa con otros administradores para que la empresa funcione de manera eficiente. Este a su vez trata de crear planes financieros para que la empresa obtenga los recursos financieros y lograr así que la empresa pueda funcionar y a largo expandir todas sus actividades. 2. Debe saber administrar los recursos financieros de la empresa para realizar operaciones como: compra de materia prima, adquisiciones de maquinas y equipos, pago de salarios entre otros. 68

3. Debe saber invertir los recursos financieros excedentes en operaciones como: inversiones en el mercado de capitales, adquisición de inmuebles, terrenos u otros bienes para la empresa. 4. Manejar de forma adecuada la elección de productos y de los mercados de la empresa. 5. La responsabilidad de la obtención de calidad a bajo costo y de manera eficiente. 6. Y por ultimo la meta de un Administrador Financiero consiste en planear, obtener y usar los fondos para maximizar el valor de la organización.

3.3.2 Pasos generales de la integración En esta unidad conoceremos el concepto de integración, y sus principios. De reclutamiento, selección, introducción, desarrollo de personal, y relaciones publicas de la empresa, así como de los elementos económicos, materiales, humanos para el funcionamiento de la empresa. Consiste en obtener el capital recursos humanos y materiales para uso de la empresa la integración agrupa la comunicación y la reunión armónica de los elementos humanos y materiales, selección entretenimiento y compensación del personal. Los principios de la integración de personas: Adecuación de hombres y funciones:  Los hombres que han de desempeñar cualquier función dentro de un organismo social, deben buscarse siempre bajo criterio que reúnan los requisitos mínimos para desempeñarla adecuadamente.  Debe procurarse adaptar los hombres a las funciones y no las funciones a los hombres.  Puede ocurrir, que los altos niveles administrativos, si exista cierta adaptación de la función al hombre, ya que por ejemplo: un gerente tiene muchas posibilidades, y dependerá de su personal capacidad, iniciativa, etc. Provisión de elementos administrativos.  Debe proveerse a cada miembro de un organismo social, de los elementos administrativos necesarios para hacer frente en forma eficiente a las obligaciones de su puesto. Por ejemplo: Un trabajador debe conocer con precisión su puesto, para que desarrolle adecuadamente.  Importancia de la inducción adecuada.

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El momento en que los elementos humanos se integran a una empresa tiene mucha importancia y, por lo mismo, debe ser vigilado con especial cuidado.  Podrá decirse que una empresa debe considerarse como una articulación social de los hombres que la forman: desde el gerente, hasta el último mozo. Principios de la integración de las cosas: 1. Carácter administrativo. 2. Abastecimiento oportuno 3. Instalación y mantenimiento. 4. Delegación y control. Ya hemos señalado anteriormente que la integración de " las cosas" se estudia en todo detalle dentro de las materias de producción, ventas finanzas, etc. Con todo señalaremos aquí las nociones fundamentales al respecto. Si la integración, como todas las demás partes de la administración, ha de ser técnica, requiere fundarse en principios generales que sirvan de base a las políticas en ese campo, y al mismo tiempo usar de reglas para poner en acción eficazmente las técnicas respectivas.

Carácter administrativo: Parece ante todo, que estudiar sistemas de producción ventas, finanzas, etc., es problema técnico más no administrativo, así para la producción ,parece más adecuado un ingeniero, que un administrador; para las finanzas, un contador especializado en estados financieros, etc.

Abastecimiento oportuno: "Representando todos los elementos materiales y una inversión debe disponerse en cada momento de los precisamente necesarios dentro de los márgenes fijados por la planeación y organización, en forma tal que ni falten en determinado momento restando eficiencia ni sobre innecesariamente recargando costos y disminuyendo las utilidades". Instalación y mantenimiento. "Supuesto que la instalación y mantenimiento de los elementos materiales representan costos necesarios, pero también supone momentos directamente improductivos debe planearse con máximo cuidado la forma sistemática de conducir estás actividades, en forma tal que esa improductividad se reduzca al mínimo." 70

Por ejemplo: La instalación de maquinaria, cuando se prolonga innecesariamente, por falta de una adecuada planeación, tiene como consecuencia el aumento de costo y el periodo improductivo. Otro ejemplo: Delegación y control: Si toda administración supone delegación* en materia de integración de cosas , con mayor razón debe delegar la gerencia general dentro de un sistema estable la responsabilidad por todos los detalles, estableciendo al mismo tiempo sistema de control que la mantengan. Permanentemente informada de los resultados generales: 1. La centralización en materias técnicas es quizá la más peligrosa de todas las centralizaciones por que: 2. Técnicamente es difícil que un hombre conozca de todo 3. Supone problemas de detalles, y es imposible controlar detalles con eficacia cuando su número y calidad son diversos. 4. A toda delegación debe corresponder un sistema fijo y estable de control, para mantener informado al delegante de los resultados. Reclutamiento de personal: Reglas y técnicas de la integración de personas. Para tratarse de un campo eminentemente "factual" , creemos que resulta más claro y objetivo presentar conjuntamente las reglas que presiden en el proceso de integración y las técnicas que ayudan a lograrlas. Se ha dicho que la integración hace, de personas totalmente extrañas a la empresa, miembros debidamente articulados en su jerarquía. Para ello se requiere cuatro pasos: Reclutamiento: Tiene por objeto hacer de personas extrañas a la empresa tiene por objetos de personas extrañas de la empresa, candidatos a ocupar un puesto dentro de ella. Se distinguen dos aspectos: las fuentes de abastecimiento y lo medios de reclutamiento. Fuentes usuales de abastecimiento: 1. El sindicato 2. Las escuelas 3. Las agencias de colocaciones. 4. Y el personal recomendados por los actuales trabajadores. 5. La puerta de la calle. Medios de reclutamiento: 6. Requisición al sindicato 7. La solicitud escrita. 8. El empleo de prensa, radio, televisión etc. Selección de personal: Tiene por objeto escoger, entre los distintos candidatos, aquellos que para puesto concreto sean los más aptos, de acuerdo con el principio enunciado antes. Se le ha 71

comparado en una serie de cribas que bajo, el criterio de requerimientos del puesto vayan desechando a los candidatos inadecuados por diversos conceptos, hasta dejar el apropiado. Aunque los medios usados y el orden en que se emplean suelen variar mucho, para acomodarse a las necesidades y condiciones de cada empresa, los más usados, y el orden generalmente seguidos son: 1. La hoja de solicitud de empleo. 2. La entrevista 3. Las pruebas psicotécnicas* y / o practicas, o Las encuestas. 4. El examen medico. Introducción o inducción del personal: Hemos destacado ya su importancia al hablar del principio respectivo mencionaremos aquí que suele comprender dos partes: Introducción general a la empresa: Puede llevarse acabo en el departamento de personal. En el solicitante firma el contrato de trabajo se hacen las anotaciones necesarias de registro, y filiación etc., se da la bienvenida al solicitante en base al manual del empleado que contiene políticas de la empresa su organización etc., se hace un recorrido por la planta presentación con los principales jefes que ha de tratar y finalmente con su jefe inmediato. En su departamento o sección se hará la explicación detallada de su trabajo en base al puesto correspondiente y la presentación a sus compañeros de trabajo se le hará recorrer los sitios que habrá de aprovisionarse material entregar productos terminados, rendir informes cobrar su sueldo, etc., Desarrollo de personal: Todo elemento que integra un empresa necesita recibir un desarrollo de las aptitudes y capacidades que posea para adaptarlo a lo que el puesto requiere. Este desarrollo debe darse siempre, pero es más necesario tratándose de trabajadores de nuevo ingreso. Y puede ser teórico por ejemplo: matemáticas, taller, dibujo, etc., o práctico a fin de que todo trabajador adquiera mayor destreza, seguridad y rapidez en el desempeño de sus labores. División. 1. Adiestramiento y capacitación de obreros y empleados. 2. Capacitación de supervisores. 3. Desarrollo de ejecutivos. 4. Integración de las cosas.

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5. Para la integración de las cosas en la empresa es necesario el estudio en todo su detalle dentro de las materias de la producción ventas finanzas etc. Y como es un técnica requiere fundamentarse en principios que sirvan de base a la políticas en ese campo. Relaciones industriales y públicas de la empresa: Por la exposición de las reglas y técnicas fundamentales que se refieren al integración de personas fácilmente podremos deducir que están forman parte que se conoce como administración de personal, dentro del aspecto concreto de la sección que se refiere a empleo. Previamente quisiéramos hacer notar que este términos asido considerado como equivalente al relaciones industriales. Este ultimo, tomado del ingles "Industrial Relations" es explicado por conocidos autores Paul Pigors y Charles A. Myers en su obra la administración de personal que se ha vuelto clásica en la materia, de la siguiente manera La administración de personal, con la concebimos no esta restringida a las fabricas y a los obreros. También es importante en oficinas departamentos de ventas laboratorios y los rangos del manejo mismo donde los funcionarios superiores deben ganarse la cooperación de sus subordinados ni es tan poco la buena administración de personal algo que solamente se necesita en la industria privada. Las instituciones no lucrativas el gobierno de los servicios armados, han agregado a sus cuerpos de personal, funcionarios de personal, en la creencia y la seguridad, de que como lo expreso la fuerza aérea estadounidense, todo oficial que manda a hombres debe utilizar practicas y procedimientos de personal, elaboradas para hacerlos efectivos en su tareas, hasta el grado máximo posible. 3.3.3 Los problemas que se enfrentan al integrar los recursos humanos Capacidad potencial de sus colaboradores.- Uno de los principales problemas con que se enfrentan las empresas en la actualidad, es el no conocer con exactitud la capacidad potencial de sus colaboradores, de que disponen, lo que puede suponer una condición limitante para el desarrollo y crecimiento de las mismas, sobre todo si pensamos que el nivel de calidad de estos recursos no es el adecuado al cambio cibernético y tecnológico. Políticas de Gobierno.- El medio ambiente político que ejercen diversos grupos interesados y sus representantes. Una vez que se ha aprobado una ley, a las organizaciones no les queda más remedio que acatarlas. Pueden existir casos en que los que la constitucionalidad de la ley se ponga en duda abiertamente, o en que las sanciones sean demasiado débiles para reforzar su cumplimiento. Pero la mayoría de las veces, las leyes son aceptadas como una limitación a la actividad empresarial. 73

Está comprobado asimismo que cada gobierno que ingresa al poder, trae compromisos en materia laboral, con ciertos grupos, lo que muchas veces se legisla favoreciendo a esos grupos. El Aspecto Socio Cultural del Colaborador.- El contexto socio cultural afecta de distintas maneras a las empresas. Una de ellas es a través de las acciones y expectativas de sus colaboradores, los cuales traen consigo una gran variedad de orígenes, valores e influencias. Existen colaboradores con o sin vocación de servicio, pesimistas, optimistas, sumisos, como otros por su complejidad solo quieren mandar y no ejecutar. Falta de planeación: Otro de los problemas latentes en las empresas, es la falta de planeación de los recursos humanos, es decir no existe:  Análisis de las ampliaciones o reducciones esperadas en las unidades administrativas.  Análisis de las necesidades de capacitación y desarrollo adecuado para la planeación de cambios en la estructura de la empresa. Un inventario de recursos humanos: Generalmente se contrata personal sin medir la consecuencia que pueda acarrear, dándose cuenta cuando la planilla es impagable o cuando existen más gastos que ingresos, también nos damos cuenta, cuando queremos cubrir puestos o cargos nuevos, ubicamos al personal tal vez menos indicado para el desarrollo de la función, lo cual no pasaría si hubiera habido un inventario de personal, de donde se escogería al personal más adecuado La Centralización de Poder.- Otro problema común es el poder de centralización, de las decisiones, en este caso los gerentes tienen temor o desconfianza de delegar parte de su volumen de trabajo y de la toma de decisiones; mjuchas veces lo hacen, pero sin perder el control. Esto implica muchas veces que el encargado de personal esta de "pantalla". En estos casos los gerentes todavía no conocen su verdadero rol, o misión empresarial y se dirige las empresas con cierto temor de perder la autoridad, y hasta desconfianza de sus colaboradores más cercanos, ellos quieren que todo pase necesariamente por despacho, por lo que desde un punto de vista de un gerente ejecutivo no debe ocurrir así. Desconocimiento de las Técnicas Mínimas de Recursos Humanos.- Uno de los más graves problemas con que se encuentran las empresas en materia de recursos humanos es que no existe un "procedimiento de reclutamiento, selección y contratación de personal"; el ingreso del personal a la empresa, se hace utilizando muchos criterios, como también se da que en algunas organizaciones se hace concurso o selección, pero solo para simular ya que 74

muchas veces el puesto ya tiene nombre. Por ello es recomendable que existan políticas sobre el particular, estableciendo la forma técnica de reclutar, seleccionar y contratar, a fin de que sólo ingresen a la empresa personas capaces y motivadas para comportarse dentro de los estándares de control. Naturaleza de los Colaboradores. - La dificultad radica en que las personas, por naturaleza somos diferentes y así como también nuestro comportamiento, los motivos que impulsan estar de acuerdo o no con las tareas encomendadas, nuestras aspiraciones y expectativas, nuestras habilidades y experiencias e incluso nuestra escala de valores y principios de la administración de recursos humanos deberá integrar todas estas diferencias, alinearlas sin perder su singularidad y orientarlas al trabajo en equipo resguardando un clima de sana convivencia. Allí radica la dificultad. Pero todo depende de la manera como usted maneje a sus colaboradores para obtener los resultados esperados. Tino y Desinterés. Finalmente se observa una falta y menoscabo de las empresas hacia los colaboradores, por la no fijación de objetivos y políticas en materia de personal, provocando un desinterés o motivación y baja productividad o rendimiento de parte de los colaboradores. La empresa debe tener en cuenta que sin los colaboradores está no alcanzaría los éxitos, lo que debe ponerse mayor interés y consideración estableciendo políticas y/o objetivos para tener motivados siempre al capital intelectual.

UNIDAD IV IV. Fase dinámica de la administración IV.1 Concepto de dirección y su propósito. Esta etapa del proceso administrativo, llamado también ejecución, comando o liderazgo, es una función de tal trascendencia, que algunos autores consideran que la administración y la dirección son una misma cosa. La dirección es la esencia de la administración. Es el 4to. Paso del proceso administrativo por medio del cual una persona experta en el área será la encargada de llevar a cabo las estrategias adecuadas para lograr los objetivos de la empresa. La dirección se encarga de orientar, comunicar, capacitar y motivar al recurso humano de la empresa para que desempeñen efectivamente, con entusiasmo y confianza su trabajo y contribuir así al logro de los objetivos de la empresa. 75

La Dirección por lo general se encuentra en manos de la persona con mayor nivel jerárquico dentro de la empresa.  Director General.  Gerente General.  Administrador. Este líder de proyecto debe tener características que permitan comprobar su status dentro de la empresa, es decir, si se logran los objetivos, el líder gana status en relación a otros gerentes, pero, si un resultado no es el esperado, entonces esta persona pierde status. La dirección es un ingrediente necesario para la administración de éxito y esta estrechamente relacionada con el liderazgo. Estos dos elementos son el aspecto interpersonal de la administración. El pequeño empresario es un líder en su empresa. Debe ser una persona motivadora, curiosa, enérgica y debe reunir todas las energías y recursos para superar cualquier barrera que le impida alcanzar sus objetivos. Al mismo tiempo, debe tener la habilidad para que sus subordinados cumplan adecuadamente sus funciones, realizando las órdenes que se emitan. El líder de la empresa debe emplear la dirección para identificar las aptitudes y motivaciones del personal y así brindar incentivos adecuados.

Autores:

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Burt K. Scanlan. Consiste en coordinar el esfuerzo común de los subordinados, para alcanzar las metas de la organización. Leonard J. Kazmie. La guía y supervisión de los esfuerzos de los subordinados, para alcanzar las metas de la organización. Robert B. Buchele. Comprende la influencia interpersonal del administrador a través de la cual logra que sus subordinados obtengan los objetivos de la organización. Joel J. Lerner y H.A. Baker. Consiste en dirigir las operaciones mediante la cooperación del esfuerzo de los subordinados, para obtener altos niveles de productividad mediante la motivación y la supervisión.

Elementos: Con las definiciones anteriores, podemos determinar los componentes comunes de la Dirección:  Ejecución de los planes de acuerdo con la estructura organizacional.  Motivación. 76

   

Guía o conducción de los esfuerzos de los subordinados. Comunicación. Supervisión. Alcanzar las metas de la organización.

La dirección se define como: La ejecución de los planes de acuerdo con la estructura organizacional, mediante la guía de los esfuerzos del grupo social a través de la motivación, la comunicación y la supervisión. Propósitos e importancia:  La principal función consiste en hacer cumplir los objetivos de la empresa.  Limitar tiempos de acción para el logro de los objetivos.  Proveer a los integrantes de la empresa los recursos materiales, técnicos y financieros para lograr los objetivos en caso de que carezca de algún recurso, la dirección será la encargada de buscar dicho recurso con el mejor de los convenios.  Es la encargada de las Relaciones Públicas de la empresa.  La dirección se encarga de crear Convenios con la empresa, municipio o ciudad y sociedad para trabajar conjuntamente en los intereses de los involucrados.  La dirección tiene a su cargo la planeación de la empresa.  Coordinar las actividades de la empresa.  Definir claramente las tareas de los empleados.  Desarrollar un eficiente proceso de selección de personal.  Mantener una comunicación eficaz con los empleados.  Fomentar interés, iniciativa y participación en el personal.  Mantener la disciplina en el grupo de trabajo.  Re-numerar equitativamente al personal.  Pone en marcha todos los lineamientos.  Se forman las conductas deseables.  La dirección determina la moral de los empleados.  La calidad se refleja.  Se logra la comunicación. Principios: 1. De la Armonía del objetivo o Coordinación de los Intereses:  La Dirección será eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la empresa.  Establece que los objetivos de todos los departamentos y secciones deberán relacionarse armoniosamente para lograr los objetivos generales. 2. Impersonalidad del mando.

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Se refiere a que la autoridad y su ejercicio (mando), surge como una necesidad de la organización para obtener ciertos resultados, por ello, tanto los subordinados como los jefes deben estar consientes de que la autoridad que emana de los dirigentes surge como un requerimiento para el logro de los objetivos, y no de su voluntad personal o arbitrio. Puntualiza la importancia de impersonalizar las órdenes y de no involucrar las situaciones personales, ni abusar de la autoridad, ya que lo anterior ocasiona conflictos y baja moral.

3. De la Supervisión Directa: Se refiere al apoyo y comunicación que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecución de los planes, de tal manera que éstos se realicen con mayor facilidad. 4. De la vía jerárquica: Postula la importancia de respetar los canales de comunicación establecidos por la organización formal, de tal manera que al emitirse una orden sea transmitida a través de los niveles jerárquicos correspondientes, a fin de evitar conflictos, fugas de responsabilidades, debilitamiento de la autoridad, así como perdidas de tiempo. 5. De la solución del conflicto. Indica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante la gestión administrativa, en el momento que aparezcan; ya que el no tomar una decisión en relación con un conflicto, por insignificante que parezca, puede que provoque problemas graves colaterales. 6. Aprovechamiento del conflicto. El conflicto es un problema u obstáculo que se antepone al logro de las metas de la organización pero que, al obligar al administrador a pensar en soluciones para el mismo, ofrece la posibilidad de visualizar nuevas estrategias y emprender diversas alternativas. 4.1.1 Concepto de autoridad y sus tipos.

El término "autoridad" tiene origen romano y era comúnmente concebido como parte de una trilogía que incluía la religión y la tradición. El vocablo autoridad --autoritas-, proviene del verbo augure que significa aumentar. En este primer significado, se considera "que los que están en posición de la autoridad hacen cumplir, confirman o sancionan una línea de acción o de pensamiento".

En el sentido moderno del término, la autoridad se ha definido de varias formas: como atributo de una persona, cargo u oficio que otorga un derecho a dar órdenes; como una relación entre los cargos de superior y subordinado; como una cualidad que hace que una orden se cumpla, y como base de un comportamiento. 78

Además de la variedad de definiciones, el concepto de autoridad también se puede abordar desde varios niveles. En la amplitud del ámbito sociológico existen varias relaciones que pueden ser consideradas de autoridad: dentro de una organización administrativa, dentro del gobierno o corno autoridad académica (en este último sentido es sinónimo de "preparación" o "competencia").

En el campo estrictamente político, la cuestión de la autoridad ha sido abordada en dos dimensiones: en el terreno abstracto de la filosofía política (Platón, Aristóteles, MacKiver y otros), donde frecuentemente el tratamiento de la autoridad se ha vinculado con la cuestión de la libertad y la soberanía, y en el nivel más concreto de la ciencia política de los siglos XIX y XX, que se ha preocupado por el problema de la distribución y de las diversas modalidades del que adquiere el ejercicio de la autoridad (por ejemplo, tipos de autoridad en Weber).

Tanto en la sociología como en la ciencia política, el tratamiento de la autoridad frecuentemente se vincula con otros conceptos, como los de poder, influencia y liderazgo. A continuación nos detendremos en la vinculación de cada uno de ellos. "Es la facultad o derecho de mandar y la obligación correlativa a ser obedecida por otros". Entonces, la autoridad se refiere a “la facultad que está investida una persona, dentro de una organización, para dar órdenes y exigir que sean cumplidas por sus subordinados, para la realización de aquellas acciones que quien las dicta considera apropiadas para el logro de los objetivos del grupo.” En general: “Es el Derecho de mandar y el poder de hacerse obedecer”. Elementos: 1) Mando. Ejercicio de la autoridad El ejercicio de la autoridad o mando, asume dos formas:  Órdenes: La orden es el ejecicio de autoridad a través de la cual un supervisor transmite a un subordinado la indicaciónde que una actividad deba ser realizada. Para que sea efectiva, debe considerarse los siguientes factores:  Aspectos motivacionales que deben emplearse al transmitir la orden.  Transmitirlas adecuadamente, refiriéndose de forma escrita, con claridad y precisión, hacerlo de forma concreta.  Explicar y fundamentar la necesidad de que se cumpla la orden. 79



Oportunidad. Elegir el momento y lugar más apropiado para transmitir la orden.

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Instrucciones: Son las normas que habrá de observarse en situaciones de de carácter repetitivo; los medios más convenientes para transmitirlas son los instructivos y las circulantes. Al emitirlas, es necesario considerar los aspectos que se enunciaron en el caso de las órdenes.

2) Delegacional: Es la concesión de la autoridad y responsabilidad por parte de un superior hacia un subordinado. Es en la delegación donde se manifiesta claramente la esencia de la dirección y el ejercicio de la autoridad, ya que si el administrador es “hacer a través de otros”, La delegación es la concesión de autoridad y responsabilidad para actuar. Ventajas:  Permite al directivo dedicarse a las actividades de más importancia, en tanto que las funciones detalladas y rutinarias se delegan.  A través de ella, la responsabilidad se comparte, haciéndose más significativa.  Motiva a los subordinados al hacerlos partícipes del logro de los objetivos.  Capacita a los subordinados en ciertas decisiones importantes. Requisitos necesarios para delegar:  Delimitar claramente la autoridad y responsabilidad delegada, preferentemente por escrito, a fin de evitar conflictos, duplicidad de funciones, fuga de autoridad, etc.  Especificar claramente, metas y objetivos de la función delegada.  Capacitar al personal en quien se va a delegar.  Establecer estándares de actuación de tal manera que se fomente la iniciativa, creatividad y lealtad hacia la organización.  Convenir sobre las áreas de no delegación.  El directivo deberá mostrar interés en el desempeño del empleado, en relación con la función delegada.  Reconocer el buen desempeño y confiar en los subordinados. Tipos: a) Autoridad formal Es aquella que se recibe de un jefe superior para ser ejercida sobre otras personas o subordinados. Cuando es conferida por la organización, es decir, la que emana de un superior para ser ejercida sobre otras personas, y puede ser: 80

 

Lineal: cuando es ejercida por un jefe sobre una persona o grupo. Funcional: ejercida por uno o varios jefes, sobre funciones distintas.

b) Autoridad operativa  Es aquella que no se ejerce directamente sobre las personas, son más bien da facultad para decidir sobre determinados acciones, ejemplo: autoridad para comprar, para cerrar una venta, para lanzar un producto c) Autoridad técnica o estaf.  Nace de los conocimientos especializados de quien la posee. Es aquella que se tiene razón del prestigio y la capacidad que dan ciertos conocimientos, teóricos o prácticos, que una persona posee en determinada materia, es la autoridad del profesionista, del técnico, operativo-experto, cuyas opiniones se administren por reconocerles capacidad y/o pericia. d) Autoridad personal se origina en la personalidad del individuo. 4.1.2 La motivación y la comunicación dentro de la dirección. A. Concepto: En su aceptación más sencilla, motivar significa “mover”, conducir, impulsar a la acción”. La motivación es la labor más importante de la dirección, a la vez que la más compleja, pues a través de ellas se logra la ejecución del trabajo tendiente a la obtención de los objetivos, de acuerdo con los estándares o patrones esperados. Múltiples son las teorías que existen en relación con la motivación, pero todas pueden agruparse en dos grandes tendencias:  Teoría de contenido.  Teoría de aprendizaje o del enfoque externo. Ambos tipos de teorías han sido de gran trascendencia en la explicación de la conducta organizacional, ya que a través de ellas se describe la razón por la cual los empleados son productivos, o lo que impulsa su conducta, a la vez que aportan datos valiosos para mejorar dicha conducta. Siendo unas de las teorías básicas de la dirección, la guía y motivación de los recursos humanos, todo administrador debe poseer conocimientos generales acerca de estas teorías, las cuales se estudiaran someramente en este texto. B. Teorías de contenido: Éstas tratan de especificar lo que impulsa la conducta; también son conocidas como teorías de explicación interna; han sido las de mayor difusión, por ello se les llama también teorías tradicionales; explican la conducta con base en procesos internos. Esta tendencia abarca tres grandes corrientes:

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1. Jerarquía de las necesidades, de Maslow. Establece que la naturaleza humana posee, en orden de predominio, cuatro necesidades básicas y una de crecimiento que le son inherentes: A. Básicas.  Fisiológicas: Aquellas que surgen de la naturaleza físicas, como la necesidad de aliento, reproducción, etcétera.  De seguridad: La necesidad de no sentirse amenazado por las circunstancias del medio.  Amor o pertenencia: Los deseos de relaciones afectivas con las demás personas.  De estimación: La necesidad de confianza en sí mismo, el deseo de fuerza, logro, competencia y la necesidad de estimación ajena, que se manifiesta en forma de reputación, prestigio, reconocimiento, atención, importancia, etcétera. B. Crecimiento: Realización personal: El deseo de todo ser humano de realizarse a través del desarrollo de su propia potencialidad. Estas necesidades se satisfacen en el orden en que se han anotado; de esta manera, cuando la necesidad número uno ha sido satisfecha, la número dos se activa, y así sucesivamente. Cuando las personas han cubierto suficientemente sus cuatro necesidades básicas, es cuando se sienten motivadas por la necesidad de crecimiento. Maslow representa gráficamente su teoría mediante una pirámide:  Realización Personal  Estimación  Amor o Pertenencia  Seguridad  Fisiológicas  Necesidades 2. Teoría de motivación e higiene, de Herzberg. Propone dos niveles de necesidades: A. Factores de higiene o mantenimiento. Que son aquellos que evitan la falta de satisfacción pero no motivan, tales como el tipo de administración vigente en la empresa, sus políticas, supervisión, salarios, etcétera. B. Motivadores. Que incluyen realización, reconocimiento, responsabilidad, y el trabajo mismo.

1. Factores de mantenimiento o higiene:  Administración 82

   

Supervisión Salario Relaciones interpersonales Condiciones de trabajo

Factores de la motivación.

2. Factores motivacionales:  Realización  Reconocimiento  El trabajo en sí mismo  Responsabilidad  Progreso

3. Motivación de grupo. Diversos autores establecen que, para motivar un grupo, es necesario considerar ciertos factores tales como:  Espíritu de equipo. El sentirse identificado con un grupo de trabajo para lograr fines comunes, aumenta la productividad de empleado.  Identificación con los objetivos de la empresa. El coordinar los intereses de grupo con los individuales, y todos con los de la organización, motivará al grupo, ya que éste se autorrealizará con la obtención de los objetivos.  Practicar la administración por participación. Lograr que el trabajador se integre emocional y mentalmente a la situación del grupo de trabajo y a los objetivos de la empresa, mediante su participación activa de las decisiones.  Establecimiento de relaciones humanas adecuadas. La implantación de sistemas adecuados de comunicación y autorrealización dentro de la empresa promueven la eficiencia del personal.  Estimación de prácticas no motivadoras:      

Para elevar la moral de los empleados es necesario eliminar las siguientes practicas: Control excesivo. Poca consideración a la competencia. Decisiones rígidas. No tomar en cuenta los conflictos. Cambios súbitos.

C. Teoría del enfoque externo: Llamadas también del aprendizaje o de la modificación de la conducta organizacional, parten del supuesto de que la conducta observable en las organizaciones, así como sus consecuencias, son la clave para explicar la motivación; relacionan los efectos que ejerce el 83

ambiente sobre la conducta de los individuos. Mientras que en la teoría tradicional las causas de la conducta son hipotéticas, en la teoría externa los mecanismos ambientales y las conductas se pueden observar de tal manera que el individuo puede aprender que habrá ciertas consecuencias que seguirán a determinadas conductas. Los principales creadores de esta escuela son; Watson, Skinner, y Luthans y Kreitner. Las técnicas y procedimientos básicos de modificación de la conducta más importantes son los que se presentan en el cuadro sinóptico.

Cuadro Sinóptico 

Estrategias de Intervención

Refuerzo Castigo Extinción

Positivos Negativos

 Procedimientos básicos de modificación de la conducta

Programas de Refuerzo  Discriminación Y generalización  Conductas Encadenadas  Moldeamiento Y modelado

D. Comunicación. La comunicación es un aspecto clav e en el proceso de dirección. La comunicación puede ser definida como el proceso a través del cual se transmite y recibe información en un grupo social. De tal manera vista, la comunicación en una empresa comprende múltiples interacciones que abarcan desde las conversaciones telefónicas informales hasta los sistemas de información más complicados. Su importancia es tal, que algunos autores sostienen que es casi imposible determinar todos los canales que trasmiten y reciben información en una organización. El ejecutivo, para poner en marcha sus planes, necesita sistemas de comunicación eficaces; cualquier información desvirtuada origina confusiones y errores, que disminuyen el rendimiento del grupo y que van en detrimento del logro de los objetivos. La comunicación consta de tres elementos básicos: Emisor, en donde se origina la información. Trasmisor, a través del cual fluye la comunicación. 84

Receptor, que recibe y debe entender la información. Cualquier mínima falla en esta red de comunicación implica la desvirtuación de la información. Con el fin de facilitar el entendimiento de la comunicación, se mencionará su clasificación más sencilla. 1. Formal. Se origina en la estructura formal de la organización y fluye a través de los canales organizacionales. Ejemplo: correspondencia, instructivos, manuales, órdenes, etcétera.} 2. Informal. Surge de los grupos informales de la organización y no sigue los canales formales, aunque se puede referir a la organización. Ejemplo: chismes, comentarios, opiniones, etcétera. Este tipo de comunicación es de gran importancia, ya que por su carácter no formal puede llegar a influir más que la comunicación formal e, inclusive, ir en contra de éstas; el administrador debe tratar de lograr que los canales de comunicación formal se apoyen en las redes informales. Estos tipos de comunicación a su vez pueden ser: a. Vertical. Cuando fluye de un nivel administrativo superior, a uno inferior, o Viceversa: quejas, reportes, sugestiones, órdenes, instrucciones. b. Horizontal. Se da en niveles jerárquicos semejantes: memoranda, circulares, juntas, etcétera. c. Verbal. Se transmite oralmente, d. Escrita. Mediante material escrito o gráfico. E. Requisitos de la comunicación efectiva. Una buena comunicación implica la existencia de los siguientes requisitos: 1. Claridad. La comunicación debe ser clara; para ello, el lenguaje en que se exprese y la manera de trasmitirla, deben ser accesibles para quien va dirigida. 2. Integridad. La comunicación debe servir como lazo integrador ellos los miembros de la empresa, para lograr el mantenimiento de la cooperación necesaria para la realización de los objetivos. 3. Aprovechamiento de la organización informal. La comunicación es más efectiva cuando la administración utiliza la organización informal para suplir canales de información de la organización formal. 4. Equilibrio. Todo plan de acción administrativo debe acompañarse del plan de comunicación para quienes resulten afectados. 5. Moderación. La comunicación debe ser la estrictamente necesarias y lo más concisa posible, ya que el exceso de información puede ocasionar burocracia e ineficiencia. 6. Difusión. Preferentemente, toda la comunicación formal de la empresa debe efectuarse por escrito y pasar sólo a través de los canales estrictamente necesarios, evitando papeleo excesivo. 85

7. Evaluación. Los sistemas y canales de comunicación deben revisarse y perfeccionarse periódicamente. 4.1.3 Las teorías gerenciales. A. Concepto de teorías gerenciales: Las teorías X y Y, dos maneras excluyentes de percibir el comportamiento humano adoptadas por los gerentes para motivar a los empleados y obtener una alta productividad.

Douglas McGregor fue una figura ilustre de la escuela relaciones humanas de gran auge en la mitad del enseñanzas, muy pragmáticas por cierto, tienen aun hoy pesar de haber soportado el peso de cuatro décadas gerenciales.

administrativa de las siglo pasado, cuyas bastante aplicación a de teorías y modas

McGregor en su obra "El lado humano de las organizaciones" describió dos formas de pensamiento de los directivos a los cuales denominó teoría X y teoría Y. Los directivos de la primera consideran a sus subordinados como animales de trabajo que sólo se mueven ante el yugo o la amenaza, mientras que los directivos de la segunda se basan en el principio de que la gente quiere y necesita trabajar. Veamos con más detenimiento las premisas de las dos posturas:

Teoría X: Está basada en el antiguo precepto del garrote y la zanahoria y la presunción de mediocridad de las masas, se asume que los individuos tienen tendencia natural al ocio y que como el negrito del batey (la canción) el trabajo es una forma de castigo o como dicen por ahí "trabajar es tan maluco que hasta le pagan a uno", lo cual presenta dos necesidades urgentes para la organización: la supervisión y la motivación.

Las premisas de la teoría X son: Al ser humano medio no le gusta trabajar y evitará a toda costa hacerlo, lo cual da pie a la segunda;

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En términos sencillos, los trabajadores son como los caballos: si no se les espuelea no trabajan. La gente necesita que la fuercen, controlen, dirijan y amenacen con castigos para que se esfuercen por conseguir los objetivos de la empresa; El individuo típico evitará cualquier responsabilidad, tiene poca ambición y quiere seguridad por encima de todo, por ello es necesario que lo dirijan. "Este comportamiento no es una consecuencia de la naturaleza del hombre. Más bien es una consecuencia de la naturaleza de las organizaciones industriales, de su filosofía, política y gestión" McGregor

Teoría Y: Los directivos de la Teoría Y consideran que sus subordinados encuentran en su empleo una fuente de satisfacción y que se esforzarán siempre por lograr los mejores resultados para la organización, siendo así, las empresas deben liberar las aptitudes de sus trabajadores en favor de dichos resultados. Los supuestos que fundamentan la Teoría Y son: El desgaste físico y mental en el trabajo es tan normal como en el juego o el reposo, al individuo promedio no le disgusta el trabajo en sí; No es necesaria la coacción, la fuerza o las amenazas para que los individuos se esfuercen por conseguir los objetivos de la empresa. Los trabajadores se comprometen con los objetivos empresariales en la medida que se les recompense por sus logros, la mejor recompensa es la satisfacción del ego y puede ser originada por el esfuerzo hecho para conseguir los objetivos de la organización. En condiciones normales el ser humano medio aprenderá no solo a aceptar responsabilidades sino a buscarlas. La mayoría de las personas poseen un alto grado de imaginación, creatividad e ingenio que permitirá dar solución a los problemas de la organización

Integración: Las Teoría Y es la precursora de las demás teorías y la integración de los objetivos individuales con los corporativos, en ella se basan, por ejemplo, los círculos de calidad

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¿Cuál de las dos es mejor? o ¿cuál es más aplicada en las empresas? No se, lo que sí se es que me identifico ampliamente con la segunda.

Hay otras teorías basadas en lo mismo:  Teoría de los dos Factores de Frederick Herzberg  Teoría de la Pirámide de las Necesidades de Abraham Maslow  Teoría Z de William Ouchi  Teoría de Campo de Kurt Lewin  Teoría de las Expectativas de Victor Vroom, D. Características de cada teoría.

1. Teoría X 

El hombre es indolente por naturaleza.



Carece de ambición, le desagrada la responsabilidad y prefiere que lo dirijan.



Es intrínsecamente egocéntrico e indiferente a las actividades organizativas.



Reacción al cambio.



La mayoría de los individuos deben ser forzados, controlados y amenazados con castigos para conseguir que trabajen.

2. Teoría Y: 

El ser humano tiene iniciativa y es responsable.



Desea cooperar y lograr objetivos que considera valiosos.



Es capaz de autocontrolarse y autodirigirse.



Actualmente aprovecha una mínima parte de sus capacidades.

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IV.1.4 Etapas e importancia en la toma de decisiones. A. Toma de decisiones. La toma de decisiones no es una escuela, y sería un error considerarla como tal, porque sólo es una función importantísima del administrador. Lo que sí resulta interesante es revisar la metodológica y sistemáticamente tal como proponen los estudiosos de esta corriente. Se dice que existe un problema cuando en una organización un plan sale de los límites o del control. En tal caso se hace necesario plantearse la situación; originando así el proceso de toma de decisiones; a continuación se analizan cada una de sus etapas: B. Proceso de decisiones: El proceso de decisiones se considera como una serie de etapas que forman una decisión. La toma de decisiones es un proceso que lleva a cabo todo administrador y es considerado como una tarea central de la administración. A la toma de decisiones se le define como la selección basada en cierto criterio de la conducta alternativa entre dos o más caminos, cursos de acción o alternativas. Tipos de decisiones. En la empresa existen dos: 1) Las programadas, en las que los datos son adecuados y repetitivos, hay certeza y las condiciones en muchas ocasiones son estáticas. 2) Las no programadas, en las que los datos son inadecuados, hay incertidumbre y las condiciones son dinámicas y se utilizan técnicas de planteamiento y control. C. Etapas del proceso de toma de decisiones. 1. Diagnóstico del problema: Es la determinación del área problema; es decir, detectar la desviación entre lo que se había planeado y lo realizado; es el punto de partida y de él dependen los pasos siguientes. 2. Investigación u obtención de información: Es la recopilación de toda la información necesaria para la adecuada toma de decisión; sin dicha información, el área de riesgo aumenta, porque la probabilidad de equivocarnos es mayor debido al desconocimiento de los elementos esenciales. 3. Desarrollo de alternativas: La solución de problemas puede lograrse por varios caminos; o alternativas de solución; algunos autores consideran que este paso del 89

proceso es la etapa de formulación de hipótesis; porque una alternativa de solución no es científica si se basa en la incertidumbre. 4. Experimentación: El administrador deberá acercarse al ideal científico y poner a prueba sus decisiones cada vez que pueda, sobre todo cuando éstas involucran un cambio profundo en la operación. En muchos casos se recomienda experimentar con solo algunos grupos de la organización para no comprometer a la totalidad. 5. Análisis de restricciones: Muchas veces las restricciones son tantas que paralizan a quienes tienen que tomar las decisiones; el administrador tiene que tener pues una mente despierta y creativa; siempre tendrá que esforzarse por encontrar soluciones congruentes con la realidad. 6. Evaluación de alternativas: Consiste en evaluar y ver cuál de las alternativas en la mejor; consiste en determinar el mayor número posible de alternativas de solución, estudiar las ventajas y desventajas que implican, así como la factibilidad de su implementación, y los recursos necesarios para llevarlas a cabo de acuerdo con el marco específico de la organización. 7. Toma de decisiones: Una vez que se han evaluado las alternativas el administrador se encuentra en el punto en que puede decidir. 8. Formulación del plan: Según el problema que se presente, se debe elaborar el plan correspondiente. Puede ser una simple orden, una política, un procedimiento o un programa complejo, incluso una estrategia global. 9. Ejecución y Control: Este paso es el de la acción, en donde se debe garantizar que el plan se lleve a cabo a tiempo, aplicando los controles adecuados para asegurar que este dentro de los límites deseados.

4.2 Concepto e importancia del control. El control es un proceso mediante el cual la administración se cerciora si lo que ocurre concuerda con lo que supuestamente debiera ocurrir, de los contrario, será necesario que se hagan los ajustes o correcciones necesarios. Elementos:  Relación con lo planeado. El control siempre existe para verificar el logro de los objetivos que se establecen en la planeación.  Medición. Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los resultados. 90

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Detectar desviaciones. Una de las funciones inherentes al control, es descubrir las diferencias que se presentan entre la ejecución y la planeación.  Establecer medidas correctivas. El objeto del control es prever y corregir los errores. El control es de vital importancia dado que:  Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se alcancen planes exitosamente.  Se aplica a todo: a las cosas, a las personas, y a los actos.  Determina y analiza rápidamente las causas que pueden originar desviaciones, para que no se vuelvan a presentar en el futuro.  Localiza a los lectores responsables de la administración, desde el momento en que se establecen medidas correctivas.  Proporciona información acerca de la situación de la ejecución de los planes, sirviendo como fundamento al reiniciarse el proceso de planeación.  Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores.  Su aplicación incide directamente en la racionalización de la administración y consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos de la empresa. Principios:  De los objetivos: Se refiere a que el control existe en función de los objetivos, es decir, el control no es un fin, sino un medio para alcanzar los objetivos preestablecidos.  De la oportunidad: El control, para que sea eficaz, necesita ser oportuno, es decir, debe aplicarse antes de que se efectúe el error. De tal manera que sea posible tomar medidas correctivas, con anticipación. 

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De las desviaciones: Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en relación con los planes deben ser analizadas detalladamente, de tal manera que sea posible conocer las causas que las originaron, a fin de tomar las medidas necesarias para evitarlas en el futuro. Costeabilidad: El establecimiento de un sistema de control debe justificar el costo que este represente en tiempo y dinero, en relaciona con las ventajas reales que este reporte. De excepción: El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades excepcionales o representativas, a fin de reducir costos y tiempo, delimitando adecuadamente cuales funciones estratégicas requiere el control. De la función controlada: La función controlada por ningún motivo debe comprender a la función controlada, ya que pierde efectividad el control.

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Este principio es básico, ya que señala que la persona o la función que realiza el control no debe estar involucrada con la actividad a controlar. Proceso de control. 1. Establecimiento de estándares: Un estándar puede ser definido como una unidad de medida que sirve como modelo, guía o patrón con base en la cual se efectúa el control. Los estándares representan el estado de ejecución deseado, de hecho, no son más que los objetivos definidos de la organización:      

Rendimiento de beneficios. Es la expresión de los beneficios obtenidos por la empresa, que resulta de la comparación o relación entre las utilidades y el capital empleado en cada una de las funciones. Posición en el mercado. Estándares utilizados para determinar la aceptación de algún producto en el mercado, y la efectividad de las técnicas mercadologicas. Productividad. Este tipo de modelo debe establecerse no solo para el área de producción, sino para todas las áreas de la empresa. Calidad del producto. Este estándar se establece para determinar la primacía en cuanto a calidad del producto, en relación con la competencia. Desarrollo de personal. Su objeto es medir los programas de desarrollo de la gerencia, y su efectividad. Evaluación de la actuación. Establece las condiciones que deben existir para que el trabajo se desempeñe satisfactoriamente; sirve para determinar, objetivamente, los límites de productividad del personal de la empresa.

2. Tipos de estándares. Existen tres métodos para establecer estándares, cuya aplicación varia de acuerdo con las necesidades especificas del área donde se implementen:  Estándares estadísticos. Llamados también históricos, se elaboran con base en el análisis de datos de experiencias pasadas, ya sea de la misma empresa o de empresa competidoras.  Estándares fijados por apreciación. Son esencialmente juicios de valor, resultado de las experiencias pasadas del administrador, en áreas en donde la ejecución personal es de gran importancia.  Estándares técnicamente elaborados. Son aquellos que se fundamentan en un estudio objetivo y cuantitativo de una situación de trabajo especifica. 3. Medición de resultados. Consiste en medir la ejecución la ejecución y los resultados, mediante la aplicación de unidades de medida, que deben ser 92

definidas de acuerdo con los estándares. El establecer dichas unidades es uno de los problemas mas difíciles, sobre todo en áreas con aspectos eminentemente cualitativos. 4. Corrección. La utilidad concreta y tangible del control esta en la acción correctiva para integrar las desviaciones en relación con los estándares. El tomar acción correctiva es función de carácter netamente ejecutivo; no obstante, antes de iniciarla, es de vital importancia reconocer si la desviación es un síntoma o una causa. El establecimiento de medidas correctivas da lugar a la retroalimentacion; es aquí en donde se encuentra la relación más estrecha entre la planeación y el control. 5. Retroalimentación. Es básica en el proceso de control, ya que a través de la retroalimentacion, La información obtenida se ajusta al sistema administrativo al correr del tiempo. De la calidad de la información, dependerá el grado y rapidez con que se retroalimente el sistema. 6. Implantación de un sistema de control. Por último es necesario, mencionar antes de establecer un sistema de control se requiere:  Cortar con los objetivos y estándares que sean estables.  Que el personal clave comprenda y este de acuerdo con los controles.  Que los resultados finales de cada actividad se establezcan en relación con los objetivos.  Evaluar la efectividad de los controles. Eliminando aquellos que no sirven  Simplificándolos.  Combinándolos para perfeccionarlo. 7. Características:  Puesto que el control es un factor imprescindible para el logro de los objetivos, este debe reunir ciertas características para ser efectivo:  Reflejar la naturaleza de la estructura organizacional.  Un sistema de control deberá ajustarse a las necesidades de la empresa y tipo de actividad que desee controlar. Así, una pequeña empresa necesita de un sistema de control distinto al de una empresa grande; los controles que se implanten en el departamento de ventas serán diferentes a los controles del departamento de producción.

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8. Oportunidad: Todo control debe establecer medidas sencillas y fáciles de interpretar para facilitar su aplicación. Es fundamental que los datos o informes de los controles sean accesibles para las personas a las que se van a ser dirigidos. Las técnicas muy complicadas, en lugar de ser útiles, crean confusiones. 9. Ubicación estratégica. Resulta imposible implantar controles para todas las actividades de la empresa, por lo que es necesario establecerlos en áreas de acuerdo con criterios de valor estratégico. 10. Factores que comprende el control. Existen cuatro factores que deben ser considerados al aplicar el proceso de control:  Cantidad  Tiempo.  Costo  Calidad Los tres primeros son de carácter cuantitativo y el último, como su nombre lo indica, es eminentemente cualitativo. El factor cantidad se aplica en actividades en las que el volumen es importante; a través del factor tiempo se controlan las fechas programadas; el costo es utilizado como un indicador de la eficiencia administrativa, ya que por medio de él se determinan las erogaciones de ciertas actividades. Por último la calidad se refiere a las especificaciones que deben reunir un determinado producto o ciertas funciones de la empresa. Es importante indicar que existen funciones en las que no es necesario aplicar los cuatro factores, ya que esto depende del área controlada, verbigracia, el control de inventarios utilizara los dos factores siguientes: cantidad, en cuanto a las existencias de los artículos o de la materia prima que debe tener almacenada, y el tiempo, en cuanto a la fecha necesaria para reponer el material. 4.2.1 Proceso de control interno. Concepto:  El control interno es un proceso efectuado en todos los niveles de una organización, con el objeto de garantizar razonablemente el cumplimiento de los objetivos corporativos.  Obtención de Información correcta y segura.  La Protección de los activos de la Empresa.  La Promoción de la Eficiencia en la Operación. Objetivos del control interno:  Proteger los activos de la organización. 94

   

Asegurar la exactitud y veracidad de los datos contables y extracontables. Promover la eficiencia de la explotación. Estimular el seguimiento de las prácticas. Promover y evaluar la seguridad, la calidad y la mejora continua.

Elementos de un buen sistema de control interno se tiene:  Un plan de organización.  Un plan de autorizaciones, registros contables y procedimientos adecuados.  Unos procedimientos eficaces con los que llevar a cabo el plan proyectado.  Un personal debidamente instruido sobre sus derechos y obligaciones.  La Auditoría Interna forma parte del Control Interno. Principios:  Equilibrio.  De los Objetivos.  De la Oportunidad.  De las Desviaciones.  Costeabilidad.  De Excepción.  De la Función Controlada. Componentes del control interno:  Ambiente de Control.  Evaluación de Riesgos.  Actividades de Control.  Información y Comunicación.  Supervisión o Monitoreo. 4.2.2 Técnicas y herramientas de control. Técnicas de control (controles) son las herramientas de las que se auxilia el administrador par llevar a cabo el proceso de control. Tal y como se enunció, muchas de las técnicas de planeación son, a su vez, de control y, en esencia, los controles no son más que sistemas de información; como se muestra en el siguiente cuadro: Técnicas de control más usuales



Sistemas de información Contabilidad



Gráficas, Diagramas Proceso, 

Estudio de métodos Tiempo

Métodos cuantitativos Redes

Control interno Programas 95



Auditoría o Financiera  o Administrativa   Presupuestos  Reportes, informes  Formas  Archivos (memoria, expedientes, etc.)  Computarizados  Mecanizados

procedimientos Gantt, etc. Procedimiento, hombremáquina, mano izquierda, mano derecha, etc.

s y movimiento, estándares,  etc.   

modelos matemáticos Investigaciones de operaciones Estadística Cálculos probabilísticos Programación dinámica

Sistemas de información: Comprenden todos aquellos medios a través de los cuales el administrador se allega de los datos e informes relativos al funcionamiento de todas y cada una de la s actividades de la organización. Los sistemas de información que puede utilizar una empresa son múltiples y variables y deben establecerse de acuerdo con las particularidades de cada empresa. Los sistemas de información comprenden técnicas tales como: contabilidad, auditoría, presupuestos, sistemas computarizados, sistemas mecanizados, archivos, formas y reportes e informes. Lo verdaderamente importante al establecer un sistema de información es aplicar los principios de excepción, de costeabilidad, de oportunidad y el del objetivo, a fin de que realmente reditúe beneficios su utilización. Es trascendental tomar en cuenta la necesidad de la implantación de un sistema de información, ya que muchas veces el deseo de controlar puede originar papeleo excesivo, burocratización y obstaculizar la eficiencia. Reportes e informes: Existen múltiples tipos de reportes e informes; básicamente pueden clasificarse en:  Informes de control que se utilizan para el control directo de las operaciones.  Reportes de información que presentan datos más extensos a fin de que la gerencia pueda formular planes. En términos generales, al diseñar, elaborar y presenta un informe, se conveniente tomar en cuenta las siguientes consideraciones:  Unidad del tema. Cada informe debe referirse a un solo tema a fin de evitar confusiones.  Concentración sobre las excepciones. Deben revelar indicadores importantes, puntos débiles y fuertes más que situaciones comunes.  Claridad y concisión. Los informes muy largos, detallados y genéricos, originan confusión y desatención por parte de quien los recibe. Informes de las operaciones: 96

Informes de control usados para el control directo de las operaciones.  Informes de control corrientes. Para señalar las desviaciones de la realización planeada según ocurra, de manera que pueda actuarse con prontitud para detener las pérdidas: Resumen de informes de control. Para resumir las desviaciones de la realización planeada durante un periodo (usualmente un mes), como una comprobación de los informes de control corriente y como una indicación de la efectividad global de la realización de ejecutivos responsables.  Reportes de información. Utilizados para planeación y determinación de normas.  Informes de tendencias. Basados en comparaciones verticales de los resultados de la misma actividad o grupo de actividades durante un periodo de mese o de años.  Informes analíticos. Basados en comparaciones horizontales o de sección transversal de los resultados durante un periodo dado de actividades diferentes o de actividades similares, o en comparaciones de los resultados reales con alguna norma formal o informal, estándar u objetiva.  Informes sobre la apreciación de renglones:  Informes de actividad individual. Coincidiendo el renglón y la responsabilidad.  Informes de actividad conjunta. Renglones bajo responsabilidad conjunta.  Informes estáticos. Limitados a un análisis de la fortaleza financiera y de la estructura con la fecha dada.  Informes dinámicos:  Informes de control financiero. Miden la condición financiera real contra la condición planeada (presupuestada).  Mediciones de la efectividad del uso de fondos. Basadas en la relación entre las inversiones y distintas clases de activo y el uso que se haga de ellos.  Informes de cambios y de condición financiera. Resumen y analizan cambios en la condición financiera durante un período dado. Complementarse con presentaciones gráficas, audiovisuales y verbales. De gran ayuda para la presentación de un informe puede ser la utilización de gráficas, material audiovisual y explicaciones verbales, lo que evita la monotonía y enriquece la información. Equilibrio entre la uniformidad y la variedad. La empresa debe contar con una estructura fundamental de informes, mismos que no deben cambiarse constantemente, pero que requieren de revisiones y ajustes periódicos a fin de no caer en la rutina.

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Frecuencia de los reportes. El hecho de que para controlar sea necesario contar con información no oportuna y periódica, no implica que ésta deba ser tan frecuente que origine papeleo innecesario. Evaluación de la información. Es necesario evaluar frecuentemente la utilidad que reditúa la información, es decir, examinar si realmente el sistema proporciona información adecuada, completa y oportuna, y si se justifica su costo. Las formas impresas: Son elementos indispensables para la transmisión y registro de datos relativos a las actividades que se desarrollan en cada departamento; existen multitud de formas que se utilizan en la empresa que van desde una tarjeta de control de asistencia hasta una póliza de contabilidad. Las formas facilitan la transmisión de información a la vez que sirven para registrar adecuadamente las operaciones. Al diseñar las formas es conveniente observar los siguientes lineamientos:  Aprovechamiento adecuado de los espacios.  Claridad y concisión.  Uniformidad de diseño.  Diseñar un diagrama de control de formas.  Diseñar un catálogo de formas.  Diseñar sólo las necesarias (evitar papeleo excesivo).  Asegurarse de que los asuntos y actividades importantes se registren adecuadamente, y mantener al mínimo las formas innecesarias y rutinarias.  Que el costo de su implantación se justifique. A los diagramas de procedimiento o de flujo: También se les conoce como flujo gramas. George Terry los define como: la representación gráfica que muestra la sucesión de los pasos de que consta un procedimiento. Los diagramas de procedimiento permiten:  Una mayor simplificación del trabajo.  Determinar la posibilidad de combinar o readaptar la secuencia de las operaciones par una mejor circulación física.  Mejorar alguna operación, combinándola con otra parte del proceso.  Eliminar demoras.  Una mejor distribución de la planta. Existen diversos tipos de diagramas de procedimiento.  Gráfica de flujo de operaciones  Gráficas esquemáticas de flujo.  Gráfica de ubicación de equipo.  Gráfica de flujo de formas. 98

Para la elaboración de un diagrama de procedimiento es conveniente seguir en forma ordenada la siguiente secuencia. Escoger el procedimiento por realizar.  Determinar las técnicas analíticas adecuadas que habrán de utilizarse.  Analizar el trabajo.  Hacer una lista de la forma en que se va a realizar el trabajo.  Establecer el procedimiento más factible.  Presentar la proposición.  Obtener la aprobación.  Preparar las instrucciones referentes a los procedimientos.  Implantar el nuevo procedimiento.  Observar el procedimiento implantado.  Preparar una guía de adelantos logrados.  Llevar registros adecuados de realización. El tiempo es un recurso único que, si se pierde, nunca podrá reemplazarse. Las personas hablan de ahorrar tiempo, pero en realidad el tiempo nunca puede ahorrarse. No puede acumularse par su uso en alguna época futura. Si se pierde, no puede recuperarse. Cuando pasa un minuto, ha pasado para siempre. El lado positivo de este recurso es que todos los gerentes lo tienen en igual cantidad. Si bien el dinero, la mano de obra y otros recursos se distribuyuen sobre bases no equitativas, colocando así a algunos gerentes en desventaja, todo gerente tiene asignadas veinticuatro horas cada día, siete días a la semana, algunos simplemente utilizan su asignación de tiempo mejor que otros. Cinco pasos para mejorar la administración del tiempo  Enliste sus objetivos.  Clasifique los objetivos de acuerdo con su importancia.  Anote las actividades necesarias para alcanzar sus objetivos.  Para cada objetivo, asigne prioridades a las diversas actividades requeridas para llegar al objetivo.  Programe sus actividades de acuerdo con las prioridades establecidas. Algunos puntos adicionales a considerar:  Tenga cuidado de no perder el tiempo en reuniones mal administradas.  Mantenga al mínimo las interrupciones.  Agrupe actividades menos importantes.  Recuerde la Ley de Parkinson (el trabajo se extiende hasta llenar el tiempo disponible).  Conozca su ciclo de productividad. (período productivo del día de una persona: matinal, tardes o noches). Métodos cuantitativos 99

     

Redes Modelos matemáticos Investigaciones de operaciones Estadística Cálculos probabilísticos Programación dinámica

Redes de comunicación: Las dimensiones vertical y horizontal en las comunicaciones organizacionales pueden combinarse en diversos patrones, o en lo que se conoce como redes de comunicación. La mayor parte de los estudios de las redes de comunicación se han efectuado en grupos creados en un ambiente de laboratorio. Como resultado de ello, las conclusiones de la investigación tienen una aplicación práctica limitada, dado el ambiente artificial y lo pequeño de los grupos empleados. sin embargo, de estos estudios podemos identificar cinco redes de comunicación comunes que se presentan en la figura Cinco redes comunes: La red de cadena representa una jerarquía de cinco niveles vertical en la que las comunicaciones sólo pueden moverse hacia arriba o hacia abajo. Este tipo de red puede encontrarse en comunicación de línea directa de autoridad sin ninguna desviación. Si volvemos la red Yal revés, veremos a dos subordinados reportándose con un gerente con dos niveles de autoridad por encima de mismo. Ésta, en efecto, es una jerarquía de cuatro niveles. Al observar el diagrama de estrella como si lo viéramos de arriba hacia abajo en la red, veremos que la estrella representa cuatro subordinados que se reportan con un gerente. No hay interacción entre los subordinados ya que todas las comunicaciones se canalizan por el gerente. La red de círculo permite a los miembros interactuar con los que están a su lado, pero no más. Esto representaría una jerarquía de tres niveles en la que existe comunicación vertical entre supervisores y subordinados y la comunicación lateral sólo se dará a nivel más bajo. Finalmente, la red de canales múltiples permite que cada uno de los miembros se comunique libremente con los otros cuatro. De todas las redes descritas, es la menos estructurada. No hay restricciones en cuanto a quién puede comunicarse con quién todos los miembros son iguales. Esta red muestra mejor con un grupo de comando (task force) en el que ninguno de los miembros sume formal o informalmente una posición dominante o de encargado, ya que todos los

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miembros son capaces de compartir sus puntos de vista abiertamente en condiciones de igualdad. Evaluación de la efectividad de la red: Como gerente, ¿qué red debe emplear? La respuesta depende de sus metas. La tabla de a continuación resume la efectividad de las diversas redes de acuerdo a cuatro criterios: velocidad, exactitud, la probabilidad de que surja un líder y el nivel del clima entre los miembros. Una cosa es evidente: ninguna red por sí sola es mejor en todas las ocasiones. Por ejemplo, si la velocidad de la comunicación es importante, la red de estrella y la de todos los canales son preferibles. Sin embargo, es importante, la rede de estrella y la de todos los canales son preferibles. Sin embargo, si la exactitud es determinante, la de cadena Y y la rueda son las mejores elecciones. Una red informal: el rumor La revisión anterior de la redes se centró en la comunicación formal. Pero sabemos que no toda la comunicación de la organización se da dentro de las redes formales. Veamos cómo las comunicaciones viajan por la red informal; el rumor. El rumor como se le conoce popularmente, está activo en casi cualquier organización y parecen existir también diversos patrones de esta forma de comunicación. El filamento sencillo es la forma en la cual la mayoría de las personas contemplan este medio de comunicación; sin embargo, la evidencia de investigación muestra que el racimo es el patrón general que toma este tipo de comunicación. Es decir, pocas personas son comunicadores activos en el chisme. Como regla, sólo un 10 por ciento de las personas de una organización actúan como enlaces que pasan información a más de una persona. Qué individuos participarán activamente en el chisme, dependerá frecuentemente del mensaje. Un mensaje que despierta el interés de un empleado puede estimularlo a decirlo a alguien más. No obstante, otro mensaje que se perciba como de menor interés, puede no transmitirse más allá. ¿Puede este canal de comunicación informal (rumor) administrarse en beneficio de la gerencia? La respuesta es sí. Dado que sólo un pequeño número de empleados son los que normalmente transmiten información a más de una persona, los gerentes pueden analizar la información del chisme y predecir su flujo. Ciertos mensajes seguirán patrones visibles. Los gerentes hasta pueden emplear el chisme de manera informal para transmitir información a individuos específicos al "sembrar" mensajes, con personas clave que están activas en la red y que es probable que transmitirán mensajes dignos de enviarse. Los gerentes no deben perder de vista el valor del chisme para identificar temas que los empleados consideran importantes y que les crean ansiedad. Actúan tanto de filtro, como de mecanismo de retroalimentación recogiendo cuestiones que los 101

empleados consideran importante y sembrando mensajes que los empleados quieren que se pasen a la gerencia superior. Por ejemplo, la red puede tratar de averiguar las preocupaciones de los empleados. Si el rumor de un despido masivo se está difundiendo por este conducto y la gerencia sabe que el rumor es totalmente falso, el mensaje, sin embargo, tienen significado. Refleja los temores y preocupaciones de los empleados y por tanto no debe ignorarse por la gerencia. 4.2.3 Procesos de control presupuestal, financiero y administrativo. Control presupuestal. Los presupuestos se elaboran durante el proceso de planeación, sin embargo son, también, control financiero, al permitir comparar los resultados reales en relación con lo presupuestado, y proporcionar las bases para ampliar las medidas correctivas adecuadas. Un sistema de control presupuestario debe:  Incluir las principales áreas de la empresa: ventas, producción, inventarios, compras, etc.  Coordinar las partes como un todo y armonizar entre sí los distintos presupuestos.  Detectar las causas que hayan originado variaciones y tomar las medidas necesarias para evitar que se repitan.  Servir de guía en al planeación de las operaciones financieras futuras.  Ser un medio que ayude al dirigente a detectar las áreas de dificultad.  Por medio de datos reales y concretos, facilitar la toma de decisiones correspondiente.  Estar acorde al tiempo establecido en el plan, así como adaptarse al mismo.  Contribuir a lograr las metas de la organización. Control de finanzas. Proporciona información acerca de la situación financiera de la empresa y del rendimiento en términos monetarios de los recursos, departamentos y actividades que la integran. Establece lineamientos para evitar pérdidas y costos innecesarios, y para canalizar adecuadamente los fondos monetarios de la organización, auxiliando de esta manera a la gerencia en la toma de decisiones para establecer medidas correctivas y optimizar el manejo de sus recursos financieros. Básicamente, comprende cuatro áreas: Control por áreas funcionales. Una de las grandes ventajas de los sistemas de control es que permiten, en los diferentes niveles y áreas administrativas de la empresa, evaluar las ejecuciones, tanto a nivel genérico como específico, a fin de determinar la acción correctiva necesaria. El control se aplica a las cuatro áreas básicas de la empresa y a cada una de sus subfunciones. Se estudiarán las más usuales.

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Control de la producción. El objetivo fundamental de este control es programar, coordinar e implantar todas las medidas tendientes a lograr un óptimo rendimiento en las unidades producidas, e indicar el modo, tiempo y lugar más idóneos para lograr las metas de producción, cumpliendo así con todas las necesidades del departamento de ventas. Existen diversos sistemas de control y planeación de la producción, los que varían de acuerdo con el tamaño y la naturaleza del proceso de fabricación. Un sistema adecuado de control de producción reporta los siguientes beneficios:  Disminución de tiempos ociosos.  Reducción de costos.  Evita demoras en la producción  Permite cumplir, al departamento de ventas sus compromisos con los clientes.  Incrementar la productividad. En la planeación y en el control de producción se utilizan: desde técnicas simplificadas como diagramas, gráficos y estudios de tiempos; hasta la aplicación de métodos y modelos matemáticos.

Control de calidad. Se utiliza para detectar y eliminar cualquier causa que pueda originar un defecto en el producto. Se refiere a la vigilancia que debe hacerse para comprobar una calidad específica, tanto en las materias primas como en los productos terminados elaborados por el hombre y, por lo mismo, las normas o estándares deben admitir tolerancias; éstas, a su vez, deben ser específicas, razonables, comprensibles y accesibles. Existen diversas técnicas de control de calidad que pueden variar desde una simple observación hasta técnicas más complicadas como: control estadístico y control por muestreo, mismas que utilizarán en la empresa dependiendo de su tamaño y características. Control de compras. Relacionada fuertemente con el control de inventarios, esta función verifica el cumplimiento de actividades tales como:  selección adecuada de los proveedores.  Evaluación de la cantidad y la calidad especificada por el departamento solicitante.  Control de los pedidos desde el momento de su requisición hasta la llegada del material.  Determinación del punto de pedido y de reorden.  Comprobación de precios. Este tipo de control promueve la eficiencia, al evitar:  compras innecesarias, excesivas y caras.  Adquirir materiales de baja calidad.  Retrasos en los programas de producción y otras áreas. 103

Control de mercadotecnia. Se refiere a la evaluación de la eficacia de las funciones a través de las cuales se hace el producto al consumidor; comprende áreas tales como: ventas, desarrollo de productos, distribución, publicidad y promoción. Cubre aspectos tales como la efectividad del grupo de ventas y de las compañas publicitarias, por medio de la realización de encuestas. La evaluación en toda esta área, proporciona fundamentos para:  toma de decisiones de la organización en general, al ofrecer información acerca del desenvolvimiento de la empresa en el mercado.  Desarrollo de planes a corto y mediano plazo.  Evaluación de la efectividad de los vendedores.  Sirve también para controlar otras funciones que están relacionadas con el área de mercadotecnia tales como:  Planeación de producción.  Inventarios.  Compras.  Investigación y desarrollo.  Tráfico.  Innovaciones en plantas y equipo.  Finanzas: expansiones, fusiones, etc.  Determinación de las necesidades de efectivo.  Necesidades de planta y de recursos humanos. Control de ventas. La función de esta sistema sirve para medir la actuación de las fuerzas de ventas en relación con las ventas pronosticadas, de tal forma que sea posible detectar las variaciones significativas, y adoptar las medidas correctivas adecuadas, tales como mejorar el servicio al cliente en cuanto a rapidez de entrega del producto, mejorar las facilidades de crédito, aumentar el número de visitas, reforzar al vendedor a través de campañas publicitarias, revisar periódicamente las visitas de los vendedores, revisar las cuotas de los mismos, aumentar sus áreas de acción y ampliar su perspectiva. Control contable. Los informes contables se basan en la recopilación eficiente de los datos financieros provenientes de la operación de una empresa. El objetivo primordial del control contable consiste en identificar las causas de lo ocurrido en las operaciones financieras, para que, en esta forma, la gerencia adopte las decisiones más atinadas para futuras actuaciones. El control contable debe:  Proporcionar información veraz y oportuna.  Ser un instrumento que ayude a detectar las áreas de dificultad.  Orientar a la gerencia para determinar guías de acción, tomar decisiones y controlar las operaciones.  Establecer las responsabilidades de los que intervienen en las operaciones. 104

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Evitar malos manejos y desfalcos. Detectar causas y orígenes, y no limitarse al registro de operaciones.

La contabilidad, que es parte primordial del control, proporciona esta información a través, no sólo de registros, sino de los estados financieros, y de análisis e interpretación mediante el estudio de tendencias y la aplicación de las razones financieras que son estándares, medidas o indicadores de la situación financiera de la organización. Costos. Su objetivo primordial es determinar el costo real de un producto con base en el cálculo y análisis detallado de cada uno de los elementos que interviene en su fabricación. A través de esta información es posible no sólo establecer el precio más adecuado del producto, sino contar con datos acerca de áreas que requieren atención en cuanto a pérdidas, mermas, productos incosteables, etc., lo que permite a la gerencia tomar decisiones más racionales. Auditoria. La auditoria contable tiene como función primordial dictaminar si la información financiera presenta fidedignamente la situación de la empresa y si sus resultados son auténticos. Esta evaluación se realiza con base en la revisión y examen detallado de todos los registros contables de la negociación con el fin de verificar:  La autenticidad de los hechos y fenómenos que presentan los estados financieros.  Que los métodos utilizados están de acuerdo con los principios de contabilidad generalmente aceptados, y que su aplicación sea consistente. Como se puede inferir, la auditoría es el “control” aplicado al control financiero y su utilización es trascendental en cualquier empresa. Control de recursos humanos. Su función es la evaluación de la efectividad en la implantación y ejecución de todos y cada uno de los programas de personal, y del cumplimiento de los objetivos de este departamento; se lleva acabo básicamente a través de la auditoría de recursos humanos. Auditoría de recursos humanos. Es la evaluación sistemática y analítica de todas las funciones operativas del personal, con el fin de corregir deficiencias. La recolección de estos datos se efectúa con base en el análisis y en la interpretación de la información estadística de cada una, todas o algunas de las áreas que se mencionan en los siguientes incisos; mediante la utilización de cuestionarios, entrevistas y gráficas. Incluye además la realización del inventario de recursos humanos a través del cual se cuantifican y registran las habilidades, experiencias,

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características y conocimientos de todos y cada uno de los integrantes de la empresa. Evaluación de la actuación. Esta mide la efectividad de los miembros de la organización, con base en estándares de actuación que evalúan resultados teniendo en cuenta factores tales como: rotación, ausentismo, pérdidas por desperdicio, quejas de consumidores, reclamaciones de clientes, coeficientes de mano de obra, quejas de los subordinados, compañeros y supervisores, informes de cumplimiento de objetivos, estos a su vez se determinan con base en registros estadísticos y se comentan con los supervisores; sirven, a su vez, como base objetiva para establecer acciones correctivas y recompensas, eliminándose, así, conflictos y apreciaciones subjetivas. Evaluación de reclutamiento y de selección. Evalúa la efectividad de los programas y procedimientos relativos a esta área mediante el análisis de aspectos como:  Efectividad en el procedimiento de selección, eficiencia del personal y su integración los objetivos de la empresa.  Retiros y despidos (las causas que los provocan). Evaluación de capacitación y desarrollo. Es una de las áreas cuya evaluación es más difícil, pero, también, más necesaria. Dicha evaluación puede efectuarse mediante el estudio de ciertos índices:  Productividad. Estudios de productividad antes y después del entrenamiento.  Desarrollo del personal. Carrera de ascensos y contribución del elemento humano en aspectos de creatividad y productividad, en relación con los recursos de capacitación. Evaluación de la motivación. Es uno de los aspectos manos evaluables por su intangibilidad, ya que su objetivo es medir la moral del personal; se realiza a través de:  Encuestas de actitud.  Estudios de ausentismo, retardos y rotación.  Frecuencia de conflictos.  Buzón de quejas y sugerencias.  Productividad. Evaluación de sueldos y salarios. Responde a la pregunta “¿son los salarios de la empresa equitativos y justos?”. Algunas de las medidas más usualmente utilizadas para efectuar este tipo de control son:  Estudios de salarios de la empresa en relación con encuestas regionales de salarios en empresas similares. 106

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Estudios de incentivos promedio en relación con la productividad. Conflictos saláriales. Presupuestos de salarios. Evaluación de puestos.

Evaluación sobre higiene y seguridad, servicios y prestaciones. La medida de la efectividad de estos programas se obtiene a través de análisis de registros y estadísticas relativos a:  Índices de accidentes.  Participación del personal en los programas de servicios y prestaciones.  Análisis de ausentismo.  Sugerencias y quejas.  Estudios de fatiga. Es importante mencionar que el control de recursos humanos se refiere a todos los miembros de la organización, sin importar a cuál departamento pertenezcan, y que los controles y técnicas variarán de acuerdo con el tamaño y las necesidades de cada empresa. Técnicas cuantitativas y cualitativas del control. Camino crítico Redes PERT Modelos matemáticos Método Investigaciones de operaciones Cuantitativo Estadísticas Cálculos probabilísticos Programación dinámica Control de inventarios: Al hablar de control de inventarios se pretende determinar cuál es el nivel más económico de un inventario para mantenerlo a dicho nivel. Esto se aplica a la materia prima, a las partes que se adquieren, a la mercancía que está por terminarse y a los productos terminados. Es preciso establecer un control del inventario ya que cada unidad tiene sus ventajas de inventario que reducen en un costo global inferior que si se establece el inventario a otro nivel. Corresponde a la empresa descubrir cuál es el nivel más económico de un inventario esto permite:  Disponer de cantidades adecuadas de materias y/o productos para hacer frente a las necesidades de la empresa.  Evitar pérdidas considerables en las ventas.  Evitar pérdidas innecesarias por deterioro u obsolescencia, o por exceso de material almacenado.  Reducir al mínimo las interrupciones de la producción. 107

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Reducir los costos en: materiales ociosos, mantenimiento de inventarios, retrasos en la producción, derechos de almacenaje, depreciación, etc. Clases de inventarios: Materias primas. Son aquellas que no han sufrido ningún cambio previo al proceso de producción y son utilizadas directamente en el mismo. Materiales en proceso. Se utilizan en la elaboración del producto y su aspecto ha cambiado por resultado del proceso. Productos terminados. Son los productos terminados que están listos para su almacenamiento. Partes de la maquinaria y/o herramientas. No forman parte del producto, pero son piezas fundamentales para el buen funcionamiento de las maquinas.

En síntesis, la organización debe contar con un inventario suficiente para satisfacer sus necesidades. La escasez o retraso de un producto por falta de material, puede ser causa de la pérdida de un cliente, lo que se traduce en pérdidas financieras. Así podemos decir que los costos básicos que intervienen en el control de inventarios se dividen en tres categorías fundamentales:Los que se relacionan con el tamaño de lote que la empresa debe producir o adquirir.  Los que obliguen a mantener un inventario.  Los que desalientan la creación de inventarios Costos que desalientan la creación de inventarios. Estos son los costos que tienden a desalentar la creación del inventario.  Deterioración.  Depreciación.  Impuestos.  Interés.  Derechos de almacenaje. El problema del control de inventarios en perspectiva. De acuerdo con lo anterior se observará que el mantener un inventario de cualquier tamaño tiene aspectos positivos y negativos en materia de costos. En la mayoría de los casos es aconsejable contar al menos con un nivel mínimo de inventario para gozar de las ventajas que se derivan de los inventarios, las cuales en párrafos anteriores. Pariendo de un inventario pequeño, se observara que ha medida que aumenta el número de nuevos pedidos o el tamaño de los lotes, también aumenta el tamaño del inventario promedio. De modo que si aumenta el tamaño de los lotes, también aumentarán los costos de almacenaje, intereses, deterioración y de impuestos. Sin embargo, a medida que aumenta el número de nuevos pedidos o al tamaño del lote, se harán menor número de pedidos o se fabricarán menos lotes durante determinado tiempo. En este caso habrá una disminución en costo por concepto 108

de nuevos proyectos, materia prima, mano de obra, precio de compra, manejo de materiales y costos para el desarrollo de gestiones. En síntesis, existen dos fuerzas antagónicas, una que favorece la compra y producción en lotes de gran tamaño y otra que va en contra de este principio. Corresponde a la empresa determinar el tamaño adecuado de lote o la cantidad de nuevos pedidos que reducen a un costo mínimo. Existe una serie de técnicas para hacer las comparaciones necesarias en materia de costos. Las técnicas que son verdaderamente practicas son demasiado detalladas por naturaleza.

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