Apostila TPM

TPM – Total Productive Maintenance

Bem vindos!

• Buscar a máxima eficiência do sistema de produção • Eliminar todas as perdas • Maximizar o ciclo total de vida útil dos equipamentos • Abranger todos os departamentos da empresa • Envolver todos os funcionários • Quebra Zero

Um pouco de história

A Evolução do TPM

1971

1989

1997

Fundamento: Os 7 desperdícios

Taiichi Ohno

Os 7 desperdícios

Um dos maiores objetivos do Lean é eliminar desperdícios do processo produtivo.

無駄) Toda a atividade que consome energia e recursos sem agregar valor ao cliente, ou seja, aquilo que fazemos mas que o cliente não está disposto a pagar.

Ouvir o cliente é um credo

Os 7 desperdícios

Parece simples... Entretanto, encontrar estas atividades pode ser difícil. Pensando nisso, vários autores experientes na prática do Lean listaram 7 desperdícios visuais, que podem ser facilmente identificados e quantificados em uma visita ao Gemba (chão de fábrica)

Os 7 desperdícicos clássicos

◉

Superprodução (excesso de quantidade)

◉

Espera

◉

Transporte (de material)

◉

Movimentação (de pessoal)

◉

Inventário (estoque)

◉

Defeitos

◉

Superprocessamento (excesso de funcionalidade)

Superprodução

Tipo de Desperdício

Definição

Exemplos

Causas

Mudanças

Programação puxada

Excesso de Produção

Produzir mais itens do que cliente necessita neste momento

Previsões incorretas

Redução de tamanho de lote

Setups demorados

Nivelamento da carga

Processamento em Erros no processo lotes grandes

Redução do tempo de setup

Produzir mais para reduzir setups

TPM

Espera


Espera

Definição

Tempo ocioso porque materiais, pessoas, equipamentos ou informações não estão prontos

Exemplos

Causas

Mudanças

Espera por peças

Produção empurrada

Sincronização do fluxo de trabalho

Trabalho desbalanceado

Implantação de células

Espera pela inspeção Espera por máquinas Espera por informação Espera pelo reparo da máquina

Inspeção centralizada

Balanceamento nas etapas de carga/descarga

Falta de prioridade

Produção no takt time

Falta de comunicação

TPM

Transporte


Transporte

Definição

Movimento de partes que não agrega valor

Exemplos

Movendo peças para dentro e fora do estoque Movendo material de uma estação de trabalho para outra

Causas

Produção em lotes grandes Produção empurrada Estoque Layout não funcional

Mudanças

Sistema puxado Kanban Optimização de layout

Movimentação


Definição

Exemplos

Causas

Mudanças

de trabalho desorganizada

5S

Itens faltantes

Quadro de ferramentas

Design ruim da estação de trabalho

One-piece flow

Área

Movimento de Procura por peças, pessoas que não ferramentas, Movimentação agregam valor desenhos, etc Escolher material

Área

de trabalho sem segurança

Layout da estação de trabalho

Inventário


Inventário (estoque)

Definição

Mais materiais, peças ou produtos disponíveis do que o Cliente necessita neste momento

Exemplos

Causas

Mudanças

Matéria-prima

Lead-times dos fornecedores

Kanban

Produto em elaboração Produto acabado Suprimentos de consumíveis Componentes

Setups longos Lead-times longos

Papéis e formulários em processo Ordem no processamento

Desenvolvimento do fornecedor Fluxo contínuo (onepiece flow) Redução de setup

Defeitos


Definição

Exemplos

Causas

Mudanças

Falha do processo

Defeitos

Trabalho que contém erros, retrabalho, enganos ou falta de alguma coisa necessária

Sucata Retrabalho Correção Falha em campo Necessidade de inspeção

Falta de carregamento da peça Processo em grandes lotes Instruções de trabalho insuficientes

Melhoria dos procedimentos Melhoria de projeto Criação de poka-yokes

Superprocessamento


Definição

Exemplos

Múltiplas limpezas das peças

Causas

Mudanças

Atrasos entre os processos

Linhas em fluxo

Preenchimento de Esforço que não folhas Sistema empurrado Excesso de agrega valor do processamento ponto de vista Tolerâncias apertadas Voz do cliente não do cliente demais compreendida Ferramenta ou peça de difícil manuseio

Layout ruim

Fluxo contínuo 4Ps Design enxuto

Fundamento: Os princípios

O princípio n° 1

“Baseie suas decisões de gestão em uma filosofia de longo prazo, mesmo ao custo de metas financeiras de curto prazo”

O princípio n° 1

O primeiro princípio tem a ver com constância de propósito. Uma organização que conhece o seu propósito e o persegue, irá sempre melhorar no longo prazo. Metas e medidas imediatistas podem ir contra o propósito da organização.

O princípio n° 2

“Crie processos em fluxo para que os problemas sejam expostos”

O princípio n° 2

O segundo princípio diz que temos que encarar os problemas diretamente. O fluxo contínuo é mais sucesstível a disrrupções, mas é uma coisa boa que elas aconteçam. É melhor resolver logo os problemas, do que mascará-los.

O princípio n° 3

“Use sistemas de puxar para evitar a superprodução”

O princípio n° 3

Produza apenas quando necessário. Esse é o lema da produção puxada. Planejamentos de produção empurrada são muito frágeis, inchados e suscetíveis a flutuações de demanda. Esse princípio dá origem a todo o sistema de kanbans e ao uso de supermercados.

O princípio n° 4

“Nivele a carga de trabalho – Heijunka”

O princípio n° 4

Prefira pruduzir pequenos lotes ao invés de grandes lotes.

Nivelamento diário

Nivelamento Semanal 1000

A

400 200

B

C A

seg

ter

qua

qui

sex

C

seg

A

C

ter

A

C

qua

A

qui

C

A

C

sex

O princípio n° 4

Por que nivelar? ◉

O nivelamento nos força a reduzir nosso tempo de setup;

◉

O nivelamento diminui nossos estoques;

◉

O nivelamento diminui nossos custos de transporte;

◉

O nivelamento torna os problemas visíveis.

O princípio n° 5

“Construa uma cultura para parar de ter problemas e para ter qualidade da primeira vez”

O princípio n° 5

Andon – Para o processo para expor os problemas.

Criar dispositivos para que as máquinas parem todas as vezes que algo sair do previsto. Treinar as pessoas para parar quando observarem algo for a do padrão. Usar técnicas analíticas no chão de fábrica (5 por quês, etc.)

O princípio n° 6

“Tarefas padronizadas são a fundação para a melhoria contínua e o fortalecimento do indivíduo”

O princípio n° 6

Taiichi Ohno dizia: “Sem padrões, não há melhoria”. Os padrões devem ser claros, objetivos, e disseminados para todas as pessoas que necessitem deles. Além disso, os devem estar conscientes de que os padrões podem e devem ser mudados. Essa mudança deve ser feita de maneira estruturada e testes devem indicar o seu caminho.

O princípio n° 6

O princípio n° 7

“Use controles visuais para que nada fique escondido”

O princípio n° 7

Quadros kanban são utilizados para mostrar tudo o que está acontecendo na produção. Painéis eletrônicos de Andon identificam problemas nas máquinas. Paineis de desempenho mostram como as equipes estão atuando para cumprirem seus objetivos de melhoria.

O princípio n° 8

“Use tecnologia confiável, realmente testada, que sirva ao seu pessoal e processos”.

O princípio n° 8

Tecnologia mal empregada pode ser desastrosa. Tenha certeza que a tecnologia está sendo aplicada de forma a melhorar o desempenho global do processo. Não automatize um processo ruim.

O princípio n° 9

“Forme líderes que verdadeiramente entendam o trabalho e que vivam e ensinem a filosofia”

O princípio n° 9

A filosofia é de padronizar e melhorar continuamente o trabalho. A liderança não é apenas gerencial. Devemos ter líderes no Gemba . Na Toyota, existem os senseis, que disseminam técnicas de melhoria e os princípios no nível mais operacional da organização.

O princípio n° 10

“Desenvolva pessoal excepcional e times que sigam a filosofia da empresa”

O princípio n° 10

Além de bons processos de rotina, a empresa deve buscar desenvolver equipes aptas a resolver problemas excepcionais. Essas equipes devem entender como abordar problemas interdisciplinares e complexos. A abordagem aos problemas deve ser metódica, estruturada e alinhada com a filosofia da empresa.

O princípio n° 11

“Respeite a rede de parceiros e fornecedores, desafiando-os e ajudando-os a melhorar”

O princípio n° 11

Os fornecedores e parceiros são uma extensão da empresa. Desafiar seus parceiros a crescer é uma demonstração de respeito. A comunicação entre a empresa e seus parceiros deve ser simples, rápida e cotidiana.

O princípio n° 12

“Vá você mesmo ao Gemba para ver o que está acontecendo” (Genchi genbutsu)

O princípio n° 12

Administradores devem possuir mais do que uma compreensão superficial dos processos e da operação. Os problemas não acontecem no mundo das ideias e, por isso, uma complexão profunda só pode ser conseguida analisando o , ou seja, o gemba. O esmiuçamento dos detalhes é uma das melhores formas de se atingir inovação e eficiência admiráveis.

O princípio n° 13

“Tome decisões devagar, verdadeiramente considerando todas as opções, implemente as decisões rapidamente” (Nemawashi ).

O princípio n° 13

Ser calmo não é ser lento. A discussão do problema não pode ser afobada. Devem ser consultados a maioria das pessoas envolvidas no processo para saber o que fazer. Uma vez decidido o que fazer, execute as mudanças o mais rápido possível.

O princípio n° 14

“Torne-se uma organização que aprende através da incansável reflexão (Hansei ) e da melhoria contínua ( kaizen )”

O princípio n° 14

Use ferramentas de melhoria contínua para determinar as causas da ineficiência e aplicar soluções eficazes. Reduza o estoque e o tamanho dos lotes para expor problemas. Use a reflexão (hansei ) para que os erros não voltem a ser cometidos. Padronize as melhorias para não reinventar a roda a cada novo projeto.

Os Pilares do TPM

Os 8 Pilares Manutenção Autônoma

Capacitação (habilidade técnica na máquina)

Manutenção Planejada

Quebra Zero: Aumentar a eficiência na máquina

Melhoria Focada

Reduzir perdas e aumentar o potencial dos ativos da empresa

Educação e Treinamento

Elevação do nível de capacitação

Controle Precoce de Eq.

Redução do tempo de operação; melhoria de projeto

Manutenção da Qualidade

Zero defeito, Zero retrabalho, Zero rejeito

Áreas Administrativas

Reduzir perdas, aumentar o potencial

Segurança, Higiene e Meio Ambiente

Zero acidentes, Zero contaminação ambiental

Manutenção Autônoma


“É um processo de

, com o propósito de

torná-los aptos a promover, no seu ambiente de trabalho, mudanças que garantam altos níveis de produtividade e qualidade sem desperdícios”.


Mudança de raciocínio de: “Eu lubrifico, você concerta”

Para: “Da minha máquina cuido eu”


◉

É uma estratégia para envolver os operadores dos equipamentos nas atividades de manutenção diária tais como a inspeção, limpeza e lubrificação.

◉

O principal objetivo é evitar , no dia-a-dia da produção, a deterioração dos equipamentos , detectando os problemas num estágio inicial, antes da quebra.

◉

A Manutenção Autônoma está focada no desenvolvimento das habilidades dos operadores , de forma que os mesmos tenham domínio sobre os equipamentos.


Nota Lean! Uma ideia interessante é aproveitar os esforços de autônoma para capacitar os operadores no Kaizen Kaizen (Imai): pequenas melhorias de procedimento que visam eliminar desperdícios nas máquinas.


Voltando para a Autônoma... Consiste em agregar aos operadores de máquina atividades de: ◉

Conservação;

◉

Reparos em seu equipamento;

◉

Evitar a quebra através de limpeza e inspeção;

◉

Prevenir as 6 grandes perdas no equipamento;

◉

Buscar constantemente a quebra zero do equipamento;

◉

Monitoramento.


Eliminar as 6 grandes perdas do equipamento ◉ ◉ ◉ ◉ ◉ ◉

Perda por quebra/falha Perda por troca de modelo, de ferramenta etc... (Setup) Perdas por pequenas paradas Perda por queda de velocidade Perdas por produtos defeituosos e retrabalho Perda no início da operação e queda de rendimento


Quebras

Falhas latentes

Rachaduras, Anormalidades em Termos de Temperatura, Vibração, Ruído, etc.

Detritos, Sujeiras, Aderência de Matéria-Prima, Matéria-Prima, Atritos, Desgastes, Folgas e Vazamentos


Falhas Latentes Físicas

São falhas não consideradas por não serem visualizadas fisicamente • Falhas detectáveis somente com análise • Falhas não visíveis devido ao mal posicionamento • Falhas não visíveis devido à poeira e à sujeira

Falhas Latentes Psicológicas

São falhas não consideradas, pela falta de conscientização e carência de capacitação técnica dos elementos da manutenção e/ou operadores • Falta de interesse • Não consegue distinguir a falha • Falhas não consideradas por serem enquadradas

como desprezíveis

Manutenção Autônoma – Passo a passo

Sistematizar a Manutenção Autônoma Inspeção Geral do Processo Eliminação das Fontes de Sujeira e Áreas de difícil acesso Limpeza Inicial, Inspeção e Etiquetagem

Inspeção Geral dos Equipamentos Padrão Provisório

Auto-Gestão (Autonomia)

4

Especialização (Técnica)

3

2

Conscientização

7

6

5

Básico (5 sentidos)

1

Etapas

Auto-Gestão

Fundamental (Preparação)

Passo a Passo da Manutenção Autonoma Qual é o caminho para a implementação?

Manutenção Autônoma – Passo a passo

Sistematizar a Manutenção Autônoma Inspeção Geral do Processo Eliminação das Fontes de Sujeira e Áreas de difícil acesso Limpeza Inicial, Inspeção e Etiquetagem

Inspeção Geral dos Equipamentos Padrão Provisório

Auto-Gestão (Autonomia)

4

Especialização (Técnica)

3

2

Conscientização

7

6

5

Básico (5 sentidos)

1

Etapas

Auto-Gestão

Fundamental (Preparação)

Manutenção Autônoma – Passo 0

Nota Lean! Passo 0: Implementação da Cultura de Longo Prazo!

Educação Educação dos Operadores Operadores nos princípio princípioss do Lean e na ideia de eliminação de desperdícios! Se formos começar pelo 5S, sem essa conscientização, tudo virá por água abaixo!


Limpeza inicial e estruturação estruturação das condições básicas (inspeção e etiquetagem)

Eliminar o lixo e sujeira que se formam junto aos equipamentos, equipamentos, lubrificação, reapertos reapertos de peças, identificação de problemas nos equipamentos e realização dos respectivos reparos. 1.1 - Limpe Limpeza za inicial inicial 1.2 - Limpe Limpeza za e inspeção inspeção 1.3 - Lub Lubrif rifica icação ção 1.4 - Rea Reaper perto to 1.5 – Detecção das anomalias 1.6 – Análise das anomalías

Etiquetagem

Manutenção Autônoma – Passo 1 ETIQUETAS TPM

Conceito de Etiquetagem

Identificação visual das anomalias durante a limpeza Inicial Definição da responsabilidade de ajuste

Manutenção Autônoma – Passo 2 Objetivo das melhorias – Eliminação das fontes de sujeira e áreas de difícil acesso

Deixar sem a bandeja de óleo; ◉ Instalar uma escala do nível do óleo; ◉ Modificar o bocal de lubrificação; ◉ Modificar o método de lubrificação; ◉ Organizar a fiação; ◉ Alterar o layout da tubulação; ◉ Facilitar a substituição de peças; ◉ Facilitar a inspeção; ◉ Instalar uma janela para inspeção; ◉ Estudar um modo de impedir o desaperto ◉

ANTES

DEPOIS


ANTES

DEPOIS

Manutenção Autônoma – Passos 3 e 4 Padrão provisório e Inspeção Geral

Elaborar procedimentos provisórios, para que a limpeza, inspeção e os ajustes operacionais possam ser efetuados com segurança e no menor tempo possível (é preciso indicar o tempo e o período necessário para executar).

Anomalias

Reajuste

Manutenção Autônoma – Passos 3 e 4 Padrão provisório e inspeção geral

Como inspecionar por anomalias? Sugestão: baseado nos 5 sentidos! Em algum deles podemos notar anomalias?

Manutenção Autônoma – Passos 3 e 4 Padrão provisório e inspeção geral - Exemplo

Gestão visual da máquina

Cheiro de queimado

Manutenção Autônoma – Passo 5 Inspeção geral do processo

Se antes usávamos os 5 sentidos, devemos aqui ter um aprimoramento técnico do operador na detecção de anomalias. O operador deve ser capacitado no funcionamento da máquina e verificar se tudo está conforme os padrões técnicos. Implementação: 1. 2. 3. 4.

Levantamento das partes da máquina para treinamento. Entendimento dos modos de falha. Criação de padrões de inspeção da máquina. Inspeção rotineira.

Manutenção Autônoma – Passo 5 Inspeção geral do processo Esta etapa pode parecer um pouco “abstrata” demais. Algumas boas práticas incluem: ◉ ◉ ◉

Criação de um padrão estruturado para a inspeção (exemplo anexo ao curso) Capacitação profunda do operador no funcionamento da máquina. Implementação de análises de falha por parte do operador (a PM analysis aqui pode ser uma alternativa, contato que o operador esteja treinado na metodologia).

Manutenção Autônoma – Passo 6 e 7 Sistematizar a Manutenção Autônoma e fazer a Auto-Gestão ◉ ◉ ◉

Criar a rotina de inspeção; Definir responsáveis pela manutenção; Ter um processo de gestão de informações, onde as informações da autônoma são usadas para melhorias de projetos e no pilar de melhoria focada.

◉

Integrar com as demais áreas;

◉

Verificar a conformidade dos operadores com os padrões e procedimentos (a auditoria pode ajudar).



Planejar a manutenção de máquinas e equipamentos visando: • • •

Quando fazer; O que fazer; Como fazer;

Garantindo uma maior disponibilidade das máquinas e equipamentos e um reparo rápido; Não q uerem os qu e as m áqu inas parem de fo rm a inesp erada, m as sim qu ando foi planejado.

Po lític as d e Man u ten ção Planejada Op er ações or di nári as

Man u ten ção Planejada

Preventiva periódica (TBM: Time Based Maintenance)

Segu nd o co nd ições (CBM: Cond ition B a s ed M a in t e n an c e )

Objetivo

Co n d ições d e aplicabilidade

Manter as condições operativas de base (Objetivo primário da autônoma!)

Maximizar a confiabilidade da instalação prevendo as quebras através de intervenções manutentivas efetuadas periodicamente Em função das "condições de saúde" de cada parte da instalação, é possível programar os reparos com base nas condições operativas correntes em vez que com base no conhecimento estatístico do fenômeno, podendo executar intervenções diretas e rápidas e melhorando contemporaneamente a





Índice de quebra crescente (quebras por desgaste) Custo global da manutenção preventiva inferior ao custo global de reparo 1) Ci
Ci=custo total das inspeções segu ndo co nd ições Cg=cu sto total d a man utenção em queb ra Cp=cu sto to tal das in terven ções preventivas de TBM


Mortalidade infantil Taxa de quebra indicado

Quebras casuais

Usura

Redução das quebras mediante contramedidas

Vida útil

Categoria Causa

Contramedidas

Mortalidade infantil

Quebras casuais

Usura

Erros de projeto, Erros durante o fabricação manutenção exercício

Usura

Prova antes da aceitação e controle durante o 1o start

Operações corretas

Melhoramento da prevenção e da manutenção


O monitoramento é muito importante na manutenção planejada. As máquinas nos mandam os seguintes tipos de sinais: •

Sinais acústicos e vibradores

•

Sinais térmicos

•

Emissões ligadas ao líquido de resfriamento e lubrificação

•

Emissões ligadas ao produto

•

Gráficos como o gráfico de controle nos ajudam a medir esses desvios!

•

Em outras palavras: temos que ESTUDAR o comportamento da máquina.


Outras ferramentas que nos ajudam na manutenção planejada. ◉ ◉ ◉ ◉ ◉

Gráficos de Pareto, para avaliação dos tipos de defeito; Análise do tempo de paradas; Diagramas de correlação entre os componentes da máquina; Andon e gestão visual dos equipamentos; Etc.

Manutenção Planejada MANUTENÇÃO

Manutenção Corretiva

Manutenção Preventiva

Manutenção por Melhoria

Periódica baseada no tempo

Periódica baseada

Alguns critérios podem ser usados para definir quais equipamentos e componentes devem ter atenção especial, por exemplo: • Segurança, Saúde e Meio • • • • •

Ambiente (EHS); Qualidade; Produtividade; Manutenibilidade; Freqüência de quebra; Redundância de equipamento;

Melhoria Focada

Melhoria focada

Melhorias focadas são intervenções na máquina que visam: ◉

Melhoria do desempenho;

◉

Melhoria da Manutentabilidade;

◉

Melhoria da segurança;

◉

Melhoria da confiabilidade;

◉

Outras melhorias.

Melhoria focada

A melhoria focada acontece a partir de uma análise de uma causa ou de uma anomalia na máquina.

Problema

Análise

Melhoria

Melhoria focada

Quanto maior a complexidade do problema, maior deve ser a complexidade da análise.

Problema

Análise

Melhoria

Melhoria focada

Várias ferramentas nos ajudam a conduzir análises a partir das falhas. Análise de Causa e Efeito ◉ Busca por causas de variação ◉ Diagrama de Pareto ◉ Análise PM ◉ Ferramenta dos 5 porquês ◉

◉

...

Melhoria focada - Exemplo 





Quebra: parada extrusora Componente: motor elétrico

A sequência dos eventos: Efeito

Quebra filtro de proteção

Defeito latente

Entrada de graxa e negro de fumo no motor

Quebra isolamento

Formação arco

Corte Portaescovas

Quebra

Melhoria focada

As melhorias focadas tendem a ser trabalhadas para várias frentes: ◉ ◉ ◉ ◉ ◉ ◉

Pequenas paradas Quebras Aumento da manutentabilidade Redução de sujeiras Redução de áreas de difícil acesso Etc.

Independente da perda, as análises devem gerar ideias de mudanças nas máquinas e nos procedimentos de manutenção. Essas mudanças devem ser testadas e implementadas, visando obter

Melhoria focada

Nunca se esqueçam das 3 questões fundamentais da melhoria! O que queremos melhorar? (foco)

Como saberemos a nossa mudança foi uma melhoria? (métrica)

Quais mudanças podemos fazer? (ação)

Melhoria focada

Alguns exemplos:



O Pilar de Educação e Treinamento deve amparar todos os demais. Por exemplo, a Manutenção Autônoma não é plena até que os operadores possuam conhecimentos técnicos avançados sobre a máquina. Este pilar deve conduzir as atividades para que isso aconteça.


Alguns conceitos importantes: ◉

Educação: adquirir conhecimentos de maneira profunda; mudar o modo de pensar, mudar a postura; atividades formadoras de cultura.

◉

Treinamento: desenvolver uma habilidade específica.

◉

Matriz CHA: conhecimento, habilidade, atitude -> “eu sei o que é”, “eu sei fazer”, “eu vou fazer”.


Sobre o desenvolvimento de treinamentos:

Como saberemos que aprenderam?

O que queremos ensinar?

Quais os nossos recursos para o ensino?


Alguns conhecimentos/habilidades necessárias para manutentores: • • • • • • • • •

Técnicas de soldagem; Desenho técnico mecânico; Técnicas de lubrificação; Mecânica, elétrica e hidráulica; Técnicas de prevenção de corrosão; Técnicas de tratamento térmico; Utilização de instrumentos de medição; Técnicas de melhoria; Etc;


Alguns conhecimentos/habilidades necessárias para operadores: • • • • • • • • • •

Manuseio e cuidados com rolamentos; Técnicas de lubrificação; Hidráulica e pneumática básica; Utilização de instrumentos de medição; Conceitos básicos de eletricidade; Componentes e peças das máquinas e equipamentos; Técnicas de melhoria; Conhecimentos sobre padronização; Conhecimento sobre os 7 desperdícios; Etc;

Controle Precoce de Equipamentos


A ideia por trás desse pilar é bastante simples. Atividades do TPM implementadas

Gera

Melhoria Focada

Lições aprendidas

Conhecimento

Melhorias de processos Nova demanda de equipamento, novo projeto

Parece simples, mas devemos ter processos que amparem essa


É um método que visa aumentar a confiabilidade e a manutenibilidade de um novo equipamento, através de atividades executadas junto com o fabricante desde a fase do projeto. Podemos dizer que a melhoria no projeto visa a projetar equipamentos que operem num nível ótimo de eficiência e que possam ser mantidos neste nível.


Incorporar nos novos equipamentos o conhecimento e a experiência acumulados tanto pela manutenção quanto pela produção, com os equipamentos similares existentes na empresa. Atuando assim, é possível evitar que situações problemáticas ocorram, como por exemplo, a equipe de manutenção começar a atuar no novo equipamento somente quando ele estiver pronto para a operação.


Lembrando sempre: ◉

Para que esse pilar seja implementado, o conhecimento da manutenção e da operação deve chegar aos projetistas. Como?

◉

O conhecimento dos projetistas, também devem chegar à manutenção e à operação. Como?


Resultados se bem implementado. Mortalidade infantil

Quebras casuais

Usura

Vida útil Taxa de quebra indicado

Mortalidade infantil Taxa de quebra indicado

Quebras casuais

Usura

Manutenção da Qualidade


A manutenção da qualidade é entender e gerenciar a relação das operações fabris com as características do produto. Dessa forma, o pessoal de manutenção e operação podem melhorar o maquinário com feedback do produto.


Como funciona? Garantia da qualidade

Análise das características do produto: • Quais os defeitos? • Quais os comportamentos de defeituosos? • O que pode ter causado estes problemas?

Fábrica (maquinário)

Feedback para mudanças

• Quais as relações entre os problemas e as máquinas?


Se no pilar de Controle Precoce a interação entre a operação e os projetistas é necessário, aqui a interação entre a área da Qualidade e a área da manutenção/operação é necessária. Equipes multidisciplinares de análise de problemas de qualidade pode ser uma excelente saída para esta implementação.


Essa interação também é operacionalizada por: ◉ ◉

Padrões operacionais; Análise de problemas (ouvir muito bem o cliente e o operador);

◉

Estudo cuidadoso do problema antes de fazer alterações na máquina;

◉

Boa instrumentação para o estudo dos problemas;

◉

Criação de Poka-Yokes nas máquinas.

Áreas administrativas

Áreas

Administrativas

As áreas administrativas devem também estar ligadas no processo de TPM, tanto implementando as boas práticas do sistema quando interagindo com o resto da operação e da manutenção. Aplicando as boas práticas temos, para a administração: ◉ ◉ ◉

Padronização; Melhorias focadas do trabalho administrativo; Facilidade de manutenção do trabalho administrativo (acessibilidade de informações);

◉

“Manutenção Autônoma Administrativa”

◉

Flexibilidade de cargos administrativos (multifunções)

Áreas

Administrativas

Lembrando que: ◉

Na área administrativa, os fluxos de trabalhos são referentes à informações;

◉

Quais são as informações críticas que circulam na área e como fazer com que elas sejam melhor trabalhadas?

◉

Como “enxugar” o fluxo de informações?

◉

Como fazer a “base” pensar na melhoria do fluxo de informações?

Áreas

Administrativas

Em outras palavras, no pilar das áreas administrativas, devemos pensar em: ◉

Melhorar o fluxo das informações e processos que amparam a área da operação e da manutenção;

◉

Fazer com que os colaboradores administrativos entendam o conceito do lean e desdobrem isso para suas atividades.

Segurança, Saúde e Meio Ambiente

EHS – Segurança, Saúde e Meio Ambiente

EHS: Environment, Health and Safety ◉

Manter um ambiente seguro, saudável e amigável ao meio ambiente.

Com isso queremos: ◉

Eliminar acidentes

◉

Eliminar contaminações ambientais

◉

Eliminar problemas de saúde nos colaboradores


Este pilar deve atentar a operação e a manutenção para: ◉

Fazer melhorias em máquinas e processos a fim de evitar acidentes e riscos ambientais;

◉

Promover o comportamento seguro dentro do ambiente de trabalho;

◉

Desenvolver Poka-Yokes de processo que visem eliminar completamente os riscos;

◉

Desenvolver na operação a autonomia para a promoção de melhorias ambientais e de segurança.


Como desenvolver esta autonomia? ◉

Comece com grupos focados de melhoria;

◉

Vá além da norma;

◉

Recompense as boas ideias;

◉

Tenha processos sólidos (poka-yoke) para doutrinar atividades rotineiras (exemplo: trave a catraca caso o colaborador esteja com um EPI vencido, na semana anterior, mande avisos);

Os Pilares do TPM

Apostila TPM

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