Apostila sobre Gestão Integrada de RH

GESTÃO INTEGRADA DE RECURSOS HUMANOS

autor do original

MARCIA MITIE MAEMURA OTÁVIA MUNIZ SALA

1ª edição SESES rio de janeiro

2015

durval corrêa meirelles, mara alves braile, marcia mitie durante

Conselho editorial

maemura marcia mitie maemura, otávia muniz sala

Autor do original Projeto editorial

roberto paes

Coordenação de produção

paulo vitor bastos

Projeto gráfico Diagramação

rodrigo azevedo de oliveira

fabrico

Revisão linguística Imagem de capa

aderbal torres bezerra nome do autor — shutterstock

Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida por quaisquer meios (eletrônico ou mecânico, incluindo fotocópia e gravação) ou arquivada em qualquer sistema ou banco de dados sem permissão escrita da Editora. Copyright seses, 2015.

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (cip) M185g Maemura, Mitie Gestão integrada de RH / Mitie Maemura ; Otavia Sala. Rio de Janeiro : SESE SESES, S, 2014. 312 p. : il. ISBN 978-85-5548-009 978-85-5548-009-6 -6 1. Recrutamen Recrutamento to e seleção. 2. Integração. 3. Treinament reinamentoo e desenvol desenvolvimento. vimento. 4. Relações trabalhistas/ trabalhistas/sindicais. sindicais. 5. Qualidade de vida no trabalho. I. SESES. II. Estácio.

Diretoria de Ensino — Fábrica de Conhecimento Rua do Bispo, 83, bloco F, Campus João Uchôa Rio Comprido — Rio de Janeiro — rj — cep 20261-063

CDD 658.787

Sumário Prefácio

1. Evolução da gestão das pessoas, estratégias organizacionais organizacion ais e o papel do funcionário no crescimento da empresa Evolução histórica recursos humanos Funções da gestão de pessoas, Responsabilidade pela Gestão de pessoas e a sua integração com as demais áreas Importância das pessoas no contexto organizacional Ligação entre objetivos pessoais e organizacionais Eras organizacionais (industrialização clássica, neoclássica e informação) Empresa e seus stakeholders Ligação da estratégia e a gestão de pessoas Capital humano Mudanças no meio empresarial e mudanças na forma de vislumbre de pessoas (globalização / downsizing / competitividade) Crescimento da organização e as pesssoas Objetivos da GP Importância da ARH ARH Contingencial Gestão estratégica de pessoas Estratégia Organizacional

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12 13 22 24 30 31 35 40 48 49 54 55 57 60 74

2. gestão organizacional e suas relações com os funcionários e sociedade. O processo de recrutamento e seleção Comportamento humano nas organizações Comportamento estimulador de crescimento organizacional e pessoal Melhoria de relacionamento interpessoal Organizações e a necessidade de administração Origens e Tendências da Função Planejamento Importância das organizações Aspectos da moderna gestão de pessoas (seres humanos / ativadores inteligentes de recursos / parceiros) Serviços básicos prestados pela ARH Recrutamento e Seleção Objetivos do recrutamento e seleção Recrutamento Interno Recrutamento Externo Recrutamento misto Seleção

3. A integração, treinamento e desenvolvimento de funcionários O papel do RH na integração de colaboradores Ambientação de funcionários Traços da cultura a serem reforçados Participação de membros da saúde e segurança do trabalho na instrução inicial Explicações básicas Benefícios oferecidos Locais de acesso ao funcionário Integração do colaborador antigo Educação Educação profissional

90 90 93 96 98 100 101 102 103 104 105 112 122 124 125

144 144 149 150 152 153 154 162 162 163 165

Métodos de treinamento Treinamento como processo Objetivos de T&D Etapas do T&D Classificação dos métodos de treinamento: em grupo, individual e coletivo Efeito multiplicador do treinamento

4. Relações Trabalhistas e Sindicais. Administração de cargos e salários Relações trabalhistas e sindicais Sindicalismo Categoria econômica e profissional Unicidade sindical Pluralidade sindical Estrutura sindical brasileira Formas de solução de conflitos Postura das empresas diante dos sindicatos Estratégias de prevenção e solução dos problemas trabalhistas Cláusulas negociadas normalmente entre os sindicatos Administração de Cargos e Salários

166 172 174 177 177 179

186 187 187 190 190 191 192 194 202 203 205 206

5. Qualidade de vida do trabalhador: Segurança do Trabalho, Saúde Ocupacional e Benefícios 268 Segurança no ambiente de trabalho Segurança no trabalho: causas básicas de acidentes, ato e condição insegura, Normas reguladoras (NRs) Tipos de riscos Estratégias de prevenção de acidentes e doenças ocupacionais Insalubridade Periculosidade

271 278 279 281 290 291

Prefácio Prezados(as) alunos (as)

O ambiente organizacional vem passando por diversas mudanças, podemos destacá-las como: mudança no sentido do trabalho: os profissionais permanecem na organização quando percebem que essa atende seu conjunto de expectativas e necessidades; mudança na relação do trabalho, por causa da mudança no sentido do trabalho os profissionais não são mais fiéis a organização; mudança no perfil do profissional, profissionais mais qualificados e capacitados e, mudança no papel do profissional, esse tido como parceiro do negócio. Nunca se falou tanto em gestão do capital intelectual como ativo vital para o desenvolvimento da organização. Portanto, a presente disciplina tem como objetivo oferecer subsídios para o profissional envolvido na gestão de pessoas, a fim de garantir um equilíbrio entre as necessidades da organização e as expectativas do profissional resultando em ganho mútuo nessa relação. Dessa forma, o conteúdo abordado na disciplina está dividido da seguinte forma: Capítulo 1 – Estudaremos sobre a evolução da gestão de pessoas no contexto histórico. Capítulo 2 – Veremos os processos de recrutamento interno e externo, e as etapas do processo de seleção. Capítulo 3 – Abordaremos as práticas de integração e ambientação, assim como programas de treinamento e desenvolvimento de pessoas. Capítulo 4 – Estudaremos as relações trabalhistas e a administração de cargos e salários. Capítulo 5 – Abordaremos as temáticas relacionadas a segurança no trabalho e saúde ocupacional e práticas de administração de benefícios. Bons estudos! Profª. Me. Mitie Maemura e Profª Me. Otávia Sala

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1 Evolução da gestão das pessoas, estratégias organizacionais e o papel do funcionário no crescimento da empresa

1 Evolução da gestão das pessoas, estratégias organizacionais e o papel do funcionário no crescimento da empresa No primeiro capítulo iremos resgatar a evolução do papel dos indivíduos nas organizações. Desta forma, faremos um resgate histórico desde os tempos da administração científica, onde os indivíduos eram tidos como peças de uma máquina, até os tempos de hoje, onde o indivíduo é tido como um parceiro para a organização.  Vamos lá?

OBJETIVOS • • • • •

Identificar o papel da gestão de pessoas. Identificar as transformações ocorridas no processo de gestão de pessoas, caracterizando cada uma de suas fases; e Reconhecer a importância estratégica do processo de gestão de pessoas. Identificar as técnicas de RH que fornecem dados Analisar a construção da estratégia organizacional

REFLEXÃO Você sabe porque existem setores chamados “Recursos Humanos” nas empresas? Entende porque as organizações clamam que “as pessoas são seus principais ativos”? Mediante o estudo deste capítulo, vamos entender o porque destas afirmações (e, especialmente – porque a nomenclatura “recursos humanos” é inapropriada para o atual contexto estratégico da gestão de pessoas”.

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capítulo 1

1.1 Evolução histórica recursos humanos 1.1.1 Evolução da área de Gestão de Pessoas  A área de Gestão de Pessoas tem como objetivo principal administrar as relações da organização com as pessoas que a compõem, consideradas, hoje em dia, parceiras do negócio, e não mais meros recursos empresariais (RIBEIRO, 2006).  A área de gestão de pessoas evoluiu de acordo com as necessidades das organizações e ganhou importância, ao longo do tempo, na medida em que o pensamento em Administração reconheceu a relevância das pessoas na construção das capacidades organizacionais, fundamentais para a competitividade da empresa. Este item apresenta a evolução histórica da área de gestão de pessoas, que passou por várias fases e recebeu diferentes nomenclaturas. Estudar a evolução da gestão de pessoas do ponto de vista histórico possibilita entender o contexto em que as mudanças relacionadas à administração de pessoas ocorreram, bem como permite identificar os fatores que contribuíram para a formação de cada uma das fases.

 Apenas para sua orientação, são identificadas até o momento 5 fases da gestão de pessoas: • Administração de Pessoal; • Departamento Pessoal; • Administração /Departamento de Recursos Humanos; • Gestão de Pessoas; • Gestão Estratégica de Pessoas. Cada uma delas é detalhada a seguir.

1.1.2 Administração de Pessoal  Até a década de 1930, em termos organizacionais, não havia um departamento para cuidar das atividades relacionadas à gestão de pessoas. Na verdade, a função  Administração de Pessoal era uma das atribuições da área de Contabilidade da

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empresa e basicamente envolvia a conferência dos registros das horas trabalhadas, das faltas e dos atrasos dos empregados para efeito de pagamento ou de desconto (GIL, 2001). O principal objetivo era manter o controle da produtividade e emitir corretamente a folha de pagamento dos empregados (MARRAS, 2000). Observe que essa fase da gestão de pessoas coincide com a escola clássica, na qual o empregado era visto como um mero recurso produtivo da organização. A preocupação era fazer com que os trabalhadores alcançassem as metas de produção, sem a mínima preocupação com as condições de trabalho e a saúde do trabalhador. Quando um empregado deixava de “ser produtivo”, era automaticamente desligado da organização e rapidamente substituído por outro. Você percebeu como a gestão de pessoas era precária nessa fase? Ser empregado nessa fase não era uma posição confortável, não é mesmo?

1.1.3 Departamento de Pessoal Entre as décadas de 1930 e 1950, vários direitos foram conquistados pelos trabalhadores em função da atuação efetiva dos sindicatos, sendo criadas leis e normas jurídicas para balizar a relação capital/trabalho (MAXIMIANO, 2006). Dentro desse novo contexto, atividades de caráter jurídico foram incorporadas à função Administração de Pessoal, exigindo que esta fosse desempenhada por um profissional especializado que tivesse domínio sobre as leis e os procedimentos trabalhistas (GIL, 2001). Nesse momento, a respectiva função foi elevada ao status  de Departamento de Pessoal (MARRAS, 2000). O Departamento de Pessoal tinha como objetivo cuidar de todos os aspectos administrativos e jurídicos referentes ao empregado.

Dentre as responsabilidades do Departamento de Pessoal destacam-se: cuidar dos processos de admissão e demissão de funcionários, verificar se o horário de trabalho estabelecido por lei está sendo efetivamente cumprido pelos emprega-

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dos, acompanhar o registro de faltas, atrasos e realização de horas extras, programar e controlar as férias dos empregados, controlar as solicitações de adiamento salarial efetuadas pelos empregados, verificar se as leis trabalhistas estão sendo efetivamente cumpridas por todos os departamentos da empresa, emitir o relatório de folha de pagamento, informar os valores a serem pagos/descontados a cada empregado ao Departamento Financeiro e enviar informações sobre a folha f olha de pagamento e encargos sociais para registro pela Contabilidade (PASCHOAL, 2001). Essa mudança de status  para Departamento de Pessoal também ocorreu nas organizações brasileiras, que naquele momento estavam absorvendo as leis e os procedimentos formalizados pela Consolidação das Leis do Trabalho (CLT), documento regulamentado durante o governo Getúlio Vargas (GIL, 2001). Observe que, naquela fase, a gestão de pessoas já está mais estruturada, mas somente o lado administrativo é desenvolvido, ficando de fora os aspectos humanos do trabalho!

1.1.4 Administração e/ou e/ou Departamento de Recursos Humanos Entre as décadas de 1950 e 1960, as organizações passaram a valorizar as relações humanas e sociais no trabalho, graças às contribuições do Enfoque Comportamental, da Escola Japonesa, da Escola da Qualidade e do Enfoque Sistêmico (MARRAS, 2000).  Além dos aspe aspectos ctos jur jurídi ídicos cos e admi administ nistrati rativos vos ref referen erentes tes à admi administ nistraração dos direitos e dos deveres dos empregados, as empresas passaram a estruturar, ainda que de forma precária, os processos de recursos humanos, destacando-se: recrutamento, seleção, treinamento, desenvolvimento, avaliação de desempenho, carreira e remuneração (GIL, 2001).  Assim, a nomenclatura nomenclatura Departamento Departamento de Pessoal Pessoal deixou de expressar expressar a real essência das atividades da área organizacional, sendo, então, substituída por  Administração de Recursos Humanos ou Departamento Departamento de Recursos Humanos Humanos (MARRAS, 2000). O Departamento de Recursos Humanos também tinha como atribuição gerenciar a relação da empresa com os sindicatos, buscando negociar os reajustes salariais, de forma a minimizar o impacto destes na folha de pagamento da empresa (PASCHOAL, 2001).

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Observa-se um salto em termos de agregação de valor das contribuições da área organizacional para a melhoria do desempenho desempenh o da empresa, uma vez que o Departamento de Recursos Humanos passa a executar atividades de caráter tático para a organização, fornecendo informações para a alta administração tomar decisões e auxiliando os demais departamentos a administrar suas necessidades e problemas em relação aos empregados, através da prestação de serviços de recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento, avaliação de desempenho e elaboração de sistema de remuneração (RIBEIRO, 2006).

1.1.5 Gestão de Pessoas  A partir dos anos 1980, o panorama competitivo torna-se mais turbulento em função da globalização e da mudança de perfil do consumidor, que passa a comportar-se de forma muito mais exigente em relação à satisfação de suas necessidades (DRUCKER, 1995). Isso implica na realização de uma mudança cultural nas organizações, redefinindo o conjunto de crenças e valores, que passam a valorizar a agilidade, a iniciativa, a prestabilidade, a qualidade e a cortesia no atendimento de forma a satisfazer o cliente e manter sua posição competitiva (MAXIMIANO, 2006). Dentro desse contexto, o ambiente de trabalho torna-se mais participativo e o empregado passa a ser visto como um parceiro da empresa em relação ao alcance dos objetivos e das metas organizacionais (GIL, 2001). Há um esforço efetivo por parte da organização em compartilhar com os empregados suas no vas crenças e valores, de forma que eles se comprometam com os resultados a serem atingidos (ROBBINS, 2002).  Assim, a expressão expressão Administração Administração ou Departamento Departamento de Recursos Humanos torna-se inadequada para expressar a nova forma de lidar com as pessoas nas organizações, surgindo, assim, a expressão Gestão de Pessoas para designar a área (RIBEIRO, 2006). Os defensores dessa mudança de nomenclatura ressaltam, ressaltam, ainda, que o termo Administração / Departamento de Recursos Humanos é muito restritivo, pois implica na percepção das pessoas apenas como recurso, e como tal devem ser administradas através de uma política que procure obter a máxima produtividade delas (GIL, 2001).

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 Vistas como recurso, há uma tendência  Vistas tendência de cons considerar iderar as pessoas pessoas que traba traba-lham na empresa como parte do patrimônio dela (LACOMBE; HEILBORN, 2003).  Já o termo Gestão de Pessoas é mais amplo, pois procura enfatizar o lado “parceiro” das pessoas que trabalham nas organizações, colocando seus conhecimentos e suas habilidades à disposição da empresa para o alcance dos objetivos e das metas. Além disso, essas pessoas agem de forma f orma comprometida em prol do crescimento e do desenvolvimen desenvolvimento to da organização (GIL, 2001).

   S    E    G    A    M    I    C    S    I    D    O    T    O    H    P

Seguindo esse raciocínio, a nomenclatura empregado/funcionário empregado/funcionário também não expressa de forma adequada o novo papel das pessoas que trabalham nas organizações como parceiras de negócio da empresa (MARRAS, 2000).  Assim, é designada nova nomenclatura para esses trabalhadores, que passam a ser chamados de colaboradores (RIBEIRO, 2006).

1.1.6 Gestão Estratégica de Pessoas  A par partir tir da déc década ada de 199 1990, 0, o amb ambien iente te empr empresar esarial ial tor tornana-se se ain ainda da mai maiss turbulento em termos competitivos, dificultando a sobrevivência das organizações. Somente por meio da criação de uma vantagem competitiva sustentável é possível às empresas manterem-se vivas no mercado (PRAHALAD; HAMEL, 1990).

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 A criação de uma vantagem competitiva sustentável é pautada pela capacidade da organização em identificar, explorar e cultivar suas competências essenciais (PRAHALAD; HAMEL, 1990), que podem ser desenvolvidas por meio da diferenciação no mercado através de múltiplos fatores de desempenho, destacando-se entre eles: custo, qualidade, rapidez, flexibilidade e inovação (MUSCAT; FLEURY, 1993). Dentro desse contexto, a gestão de pessoas é elevada ao nível estratégico, tendo como objetivo primordial abastecer as competências essenciais da organização, contribuindo diretamente para a manutenção de sua vantagem competitiva no mercado (DUTRA, 2004).

ATENÇÃO Assim, a gestão estratégica de pessoas deve identificar e suprir as capacidades organizacionais em termos de competências dos colaboradores (conhecimentos, habilidades e atitudes), capazes de colocar em prática os fatores de desempenho de diferenciação competitiva e de estabelecer estratégias sustentáveis para o negócio no qual a empresa está inserida (LUCENA, 1995).

Uma vez que os conheciment conhecimentos, os, as habilidades e as atitudes dos colaboradores alimentam o desenvolvimento das capacidades da organização (DESSLER, 2003), estes são considerados o capital intelectual do negócio e, portanto, um ativo estratégico (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000).  As pes pessoa soass são dep deposi ositár tárias ias do pat patrim rimôni ônioo int intele electu ctual al da emp empres resa, a, da cap capac acida ida-de e da agilidade de resposta da organização aos estímulos do ambiente, bem como da capacidade de identificação e exploração de oportunidades (DUTRA, 2004). Para isso, as políticas e as práticas de gestão de pessoas devem ser definidas com foco na construção de competências individuais, que por sua vez alimentam as capacidades críticas organizacionais (FLEURY; FLEURY, 2004). Pode-se dizer, então, que o grande desafio da gestão estratégica de pessoas, atualmente, é desenvolver um modelo no qual os processos de recursos humanos (recrutamento, seleção, treinamento, desenvolvimento, avaliação de desempenho, carreira e remuneração) sejam capazes de criar e manter o com-

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prometimento de seus colaboradores em relação aos objetivos e às metas da organização; isso só será possível se esse modelo for configurado de tal forma que as pessoas percebam nitidamente que sua relação com a empresa lhes agrega  valor (DUTRA, 2004). Desde então, comenta-se, tanto no meio acadêmico quanto no âmbito empresarial, a respeito da necessidade de rever a efetividade estratégica de conceitos, políticas, métodos e técnicas de gestão de pessoas, bem como discute-se sobre a configuração de modelos de gestão estratégica de pessoas que melhor atendam às necessidades da empresa, no que tange à criação e ao aprimoramento das capacidades organizacionais. Nesse sentido, surge o modelo de gestão por competências como uma proposta concreta para atender a essa demanda organizacional, uma vez que apresenta nova forma de pensar estrategicamente sobre a gestão de pessoas, bem como de operacionalizar os respectivos processos (DUTRA, 2004).

CONEXÃO Para saber mais sobre gestão de pessoas, acesse o site

 A gestão de pessoas sofreu muitas alterações nos últimos anos, a fim de que as empresas pudessem desenvolver suas atividades e alcançar seus objetivos, dentro do contexto empresarial no qual estavam inseridas. É um processo complexo e dinâmico que exige planejamento das políticas e das práticas a serem implantadas, a fim de que estas valorizem os talentos da organização e ao mesmo tempo gerem comprometimento por parte dos colaboradores no que diz respeito ao alcance das metas e dos objetivos da organização.  A evolução evolução da da área de de gestão gestão de pessoa pessoass está rela relaciona cionada da não só só com a evoluevolução do pensamento em Administração, mas também reflete as necessidades da organização no que diz respeito às mudanças do ambiente competitivo. Para auxiliá-lo na assimilação das informações sobre a evolução histórica da gestão de pessoas, o quadro a seguir apresenta uma síntese sobre o assunto.

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FASE

PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS

ADMINISTRAÇÃO DE PESSOAL

• Função executada pela contabilidade. • Pessoas são consideradas um recurso da organização. • Conferência dos registros das horas trabalhadas, das faltas e dos atrasos dos empregados para efeito de pagamento ou de desconto. • Controle da produtividade. • Emissão da folha de pagamento.

DEPARTAMENTO DE PESSOAL

• Status de área organizacional. • Cuidar dos aspectos administrativos e jurídicos referentes ao empregado. • Cuidar dos processos de admissão e demissão de funcionários funcionários.. • Verificar se o horário de trabalho está sendo efetivamente cumprido. • Acompanhar o registro de faltas, atrasos e realização de horas extras. • Programar e controlar as férias dos empregados. • Controlar as solicitações de adiamento salarial. • Verificar se as leis trabalhistas estão sendo efetivamente cumpridas. • Emitir o relatório de folha de pagamento. • Informar os valores a serem pagos/descontados ao Financeiro. • Informar registros para Contabilidade

ADMINISTRAÇÃO E/OU DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

• Valorização das relações humanas no trabalho. • Estruturação dos processos de recursos humanos: recrutamento, seleção, treinamento, desenvolvimento, avaliação de desempenho, carreira e remuneração. • Relacionamento e negociações com os sindicatos. • Fornecimento de informações para a alta administração tomar decisões. • Auxílio aos demais departamentos em relação às necessidades e aos problemas com os empregados.

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GESTÃO DE PESSOAS

• Ambiente de trabalho mais participativo. • Empregado passa a ser visto como um parceiro da empresa. • Esforço efetivo por parte da organização em compartilhar com os empregados suas crenças e seus valores. • Esforço da empresa para que os empregados se comprometam com os resultados a serem atingidos. • Empregados colocam à disposição da empresa seus conhecimentos e suas habilidades para o alcance dos objetivos e das metas. • Empregado passa ser chamado de colaborador.

GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS

• Alinhar as competências individuais às capacidades organizacionais e às competências essenciais da organização. • Identificar e suprir as capacidades organizacionais. • Desenvolver as competências dos colaboradores. • Colaboradores são considerados o capital intelectual do negócio. • Modelo estratégico de gestão de pessoas deve ser capaz de reter talentos e comprometer colaboradores. • Empresa deve agregar valor efetivo ao colaborador. • Modelo de gestão por competências como uma proposta concreta para a gestão estratégica de pessoas. • Ênfase na criação e no aprimoramento dos processos de recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento, avaliação de desempenho, gestão de carreira e remuneração.

Quadro: Evolução Histórica da Gestão de Pessoas Fonte: Elaborado pela autora com base na revisão teórica apresentada no item.

 Assim, atualmente a área de gestão de pessoas deve selecionar, capacitar e reter colaboradores comprometidos com os objetivos da organização e capazes de colocar suas competências em ação para encontrar soluções efetivas para os problemas enfrentados pela organização, criar produtos e serviços inovadores e gerar resultados sustentáveis, mantendo a competitividade da organização (DUTRA, 2004).  A área de gestão de pessoas deve ter uma visão de prestadora de serviços à organização, buscando criar, atualizar e manter um sistema de gestão de pessoas adequado aos objetivos empresariais e às suas relações com o ambiente (DESSLER, 2003). capítulo 1

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 Além disso, deve assegurar um ambiente de trabalho seguro e adequado ao colaborador e atuar corretivamente em relação às demais áreas organizacionais quando estas extrapolam o nível de pressão e cobrança por resultados pelos colaboradores (RIBEIRO, 2006). Para atuar com sucesso na área de gestão de pessoas, o profissional deve não só ter domínio dos conceitos, dos métodos e das técnicas inerentes aos processos da área (administração de pessoal, recrutamento, seleção, treinamento, desenvolvimento, avaliação de desempenho, carreira e remuneração), como também deve ter uma visão holística das demais áreas da administração (estratégia, marketing , desenvolvimento de produtos, produção, logística, pós-vendas, tecnologia de informação, controladoria e finanças), a fim de traçar políticas e estratégias que satisfaçam às necessidades dessas áreas no que se refere à gestão de pessoas (DESSLER, 2003). O profissional também deve estar atualizado em relação à economia e aos aspectos trabalhistas legais (MARRAS, 2000). É essencial que o profissional tenha pelo menos curso superior em uma área humanista, como administração, psicologia, sociologia (GIL, 2001), e que tenha facilidade para estabelecer relações proveitosas com os executivos da empresa, com os colaboradores ou com instituições externas à organização, como sindicatos, organizações do terceiro setor e órgãos governamentais (ALBUQUERQUE; ROCHA, 2007). Finalizando, o profissional da área de gestão de pessoas deve desenvolver políticas e práticas gerenciais que auxiliem os colaboradores a concretizar seus sonhos e objetivos pessoais, bem como,esforçar-se por atender às expectativas dos colaboradores em relação às condições de trabalho propiciadas pela empresa (RIBEIRO, 2006).

1.2 Funções da gestão de pessoas, Responsabilidade pela Gestão de pessoas e a sua integração com as demais áreas 1.2.1 A área de Gestão de Pessoas  Atualmente, muitas companhias reconhecem a importância do pessoal na realização de seus objetivos. A administração de RH, portanto, deve equilibrar duas responsabilidades principais: • ser um parceiro estratégico nos negócios; • ser um representante dos empregados.

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A administração de recursos humanos é a parte da organização que trata da dimensão “pessoas” (LACOMBE, 2005). Decenzo e Robbins (2001) constatam que a administração de recursos humanos pode ser considerada por um dos dois modos: pela função de apoio aos funcionários à organização e também como uma função a ser exercida por todos os administradores de todas as áreas. Afinal, os administradores de cada um dos setores de uma organização também gerenciam pessoas.

 Assim, o setor de RH necessariamente funciona interligado às demais áreas da empresa. O RH sozinho não toma decisões: elas são tomadas em conjunto com os demais departamentos da organização. Para que uma medida seja adotada, o RH precisa da colaboração e da integração de todos os demais departamentos.  A administração de recursos humanos é uma área extremamente sensível à mentalidade que predomina nas organizações. Por isso, ela é contingencial e situacional, dependendo da cultura existente nas organizações e da estrutura organizacional adotada. O setor de Recursos Humanos tem seis principais atribuições nas organizações, como pode ser visto na figura a seguir.

1. Agregar 

6. Monitorar

2. Aplicar  

5. Manter 

3. Recompensar 

4. Desenvolver 

Figura – Seis funções principais da administração de recursos humanos Fonte: Decenzo e Robbins (2001, p. 5)

capítulo 1

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Como a figura evidencia, o processo todo se autoalimenta: ou seja, de acordo com as necessidades da organização, o setor de Recursos Humanos irá desenvolver estratégias para o acompanhamento dessas necessidades.  Assim, os processos não têm um ponto final: são constantemente revalorizados e desenvolvidos. Essas seis principais funções podem ser assim descritas(DECENZO, ROBBINS, 2001): 1. Processos de agregar pessoas: são os processos utilizados para incluir novas pessoas na empresa. São as funções de recrutamento e seleção de pessoas. 2. Processos de aplicar pessoas: são os processos utilizados para desenhar as atividades que as pessoas irão realizar na empresa. São as funções de descrição e análise de cargos. 3. Processos de recompensar pessoas: são os processos utilizados para incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades individuais mais ele vadas. São as funções responsáveis pelas recompensas e pela remuneração de funcionários. 4. Processos de desenvolver pessoas: são os processos utilizados para capacitar e incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal dos funcionários. São as ações de treinamento e desenvolvimento de pessoas. 5. Processo de manter pessoas: são os processos utilizados para criar condições ambientais e psicológicas satisfatórias para as atividades das pessoas (higiene e segurança no trabalho, clima e cultura organizacionais). 6. Processos de monitorar pessoas: são os processos utilizados para acompanhar e controlar as atividades das pessoas e verificar resultados. São os processos de avaliação de desenvolvimento e de comunicação entre a empresa e o funcionário.

1.3 Importância das pessoas no contexto organizacional 1.3.1 Modelo de Gestão de Pessoas na Organização  As pessoas são peças fundamentais para o desenvolvimento e crescimento da organização, sem contar que é no interior das empresas que as pessoas passam a maior parte de suas vidas (VERGARA, 2010). Sendo assim, a gestão de pessoas passa a ser um tema de grande importância no ambiente organizacional. Diante das mudanças com a globalização e inovações tecnológicas, as empresas estão em busca de pessoas cada vez mais competentes, com potencial

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capítulo 1

de crescimento, que agreguem valor para a empresa, garantindo a mesma vantagem competitiva no mercado. Segundo Mussak (2010), as organizações estão concentrando seu tempo e sua atenção em maximizar o valor de sua força de trabalho. Se por um lado as organizações estão em busca de pessoas em constante adaptação, atualizadas e capacitadas, por outro lado, as pessoas estão em busca de organizações que lhes deem mais autonomia, liberdade em suas escolhas, contínuo desenvolvimento e transparência na relação com a empresa.  A figura a seguir esquematiza a importância de se investir em pessoas e de que maneira esse investimento irá influenciar o desempenho organizacional. Retorno do capital ( + ) Despesas operacionais ( – )

Receitas ( + )

Satisfação de clientes ( + )

Satisfação interna (+)

Retrabalho ( – )

Sugestões de melhorias ( + )

Figura – Importância de investir nas pessoas Fonte: Adaptado de Mussak (2010, p.7) I04

Como você pode notar na figura anterior, se elevarmos a satisfação interna dos profissionais, consequentemente, as sugestões por melhorias aumentam, e esse aumento de sugestões leva à redução do retrabalho, uma vez que há a otimização do trabalho. A diminuição do retrabalho leva à diminuição das despesas operacionais, elevando, desta forma, o retorno do capital. Da mesma forma, se elevarmos a satisfação interna dos profissionais, elevamos a satisfação dos clientes, o que gera um aumento nas receitas e, por conseguinte, um aumento no retorno do capital. A figura acima é uma representação clara da importância da gestão de pessoas para que a empresa obtenha o retorno financeiro almejado. Apesar de hoje em dia vivermos na era da inovação tecnológica, da intangibilidade, que poderiam fazer com que o comportamento humano perdesse capítulo 1

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espaço, o que se tem, ao contrário disso, é que os negócios se tornam cada vez mais dependentes do comportamento humano.

ATENÇÃO Quanto mais a empresa se concentra no chamado ativo intangível (marcas, performance, inovação tecnológica e de produto, atendimento diferenciado), mais forte se torna a dependência dos negócios ao desempenho humano. (FISCHER, 2002).

Desta forma, “gestão de pessoas é a função gerencial que visa à cooperação das pessoas que atuam nas organizações para o alcance dos objetivos tanto organizacionais quanto individuais” (GIL, 2007, p. 17). Para Dutra (2009), o processo de gestão de pessoas é formado pela interação de três partes, a movimentação, o desenvolvimento e a valorização, conforme demonstra a figura 2. As partes se influenciam mutuamente. A movimentação irá oferecer suporte para a ação de movimento das pessoas, compreendendo as seguintes práticas: captação, transferências, expatriação, recolocação e promoções; o desenvolvimento tem como objetivo propiciar condições para o desenvol vimento das pessoas e da organização, compreendendo as seguintes práticas: capacitação, carreira e desempenho; e a valorização tem como objetivo estabelecer parâmetros para a valorização das pessoas; as práticas compreendidas pela valorização são, remuneração, premiação, serviços e facilidades. Como você pode perceber, o processo de gestão de pessoas, proposto pelo autor, propõe um equilíbrio entre as necessidades da empresa e a expectativa do profissional.    ã  o   ç    a    t   n   m  e    i   v    M  o

Gestão de Pessoas

Valorização

Figura – Processos de gestão de pessoas Fonte: Dutra (2009, p. 50) I05

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capítulo 1

D    e  s   e  n   v    o  l    v    i    m  e   n  t    o  

Uma vez definido o termo gestão de pessoas, fica fácil entender o que é o modelo de gestão de pessoas e a sua importância. Sendo assim, o modelo de gestão de pessoas é a forma como a empresa se organizar para orientar e gerenciar o comportamento humano no trabalho. O quadro a seguir mostra alguns conceitos definidos por autores:

FISCHER (2002)

Entende-se por modelo de gestão de pessoas a maneira pela qual uma empresa se organiza para gerenciar e orientar o comportamento humano no trabalho.

DUTRA (2009)

Conjunto de políticas e práticas que permitem a conciliação de expectativas entre a organização e as pessoas para que ambas possam realizá-las ao longo tempo.

Quadro – Definições de modelo de gestão de pessoas

Os fatores internos e externos ao ambiente organizacional irão determinar o desempenho que se é esperado das pessoas no trabalho e do modelo de gestão, ou seja, são os fatores condicionantes do modelo de gestão de pessoas (FISCHER, 2002). Dentre os fatores internos, podemos destacar o produto ou ser viço oferecido, a tecnologia adotada, a estratégia de organização do trabalho, a cultura e a estrutura organizacional. Dentre os fatores externos, estão a cultura de trabalho de dada sociedade, sua legislação trabalhista e o papel conferido ao Estado, fatores que irão estabelecer os limites nos quais o modelo de gestão de pessoas poderá atuar. A seguir, veremos em detalhe cada fator.  A tecnologia adotada irá determinar o comportamento que se espera do funcionário. Dessa forma, um operário em uma linha de produção irá acompanhar o ritmo ditado pela velocidade da máquina, conforme a figura a seguir, não há exigência de um perfil de liderança ou iniciativa, sendo assim, o modelo de gestão pode limitar-se ao comparecimento do operário e propiciar um benefício, uma recompensa que o satisfaça.

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   M    O    C  .    E    M    I    T    S    M    A    E    R    D    |    I    K    S    W    O    R    E    I    G    A    M    J    E    I    M    O    L    T    R    A    B

Figura – Produção em linha

Porém, em um processo automatizado, como demonstra a próxima figura, em que o operário é responsável por monitorar as atividades, há a exigência de um perfil de profissional com autonomia, capacidade de lidar com improviso, tomada de decisões; nesse caso o modelo de gestão deve garantir o envolvimento do operário e estimulá-lo em seu trabalho.    M    O    C  .    E    M    I    T    S

   M    A    E    R    D    |    W    E    R    D    X

Figura – Monitoramento de atividade

 A estratégia de organização do trabalho irá determinar como o trabalho será organizado e como as relações humanas serão formadas. Podemos destacar três formas de organizar o trabalho: os grupos semiautônomos, como por exemplo, os gerentes de cada área em uma organização ou coordenadores de polos; os operadores multifuncionais, evidenciados por pequenas empresas, onde as pessoas exercem múltiplas funções e, as células de trabalho, caracterizadas por empresas que trabalham por projetos, por exemplo, empresas de engenharia, sendo que cada projeto tem sua autonomia.

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 A cultura organizacional é outro fator que irá interferir e receber influência do modelo de gestão de pessoas. Dessa forma, o modelo de gestão de pessoas irá reproduzir os pressupostos da cultura organizacional, moldando os padrões de comportamento (FISCHER, 2002). Por exemplo, em empresas de mineração ou metalúrgicas, os engenheiros são mais valorizados do que os profissionais de escritório, assim como os profissionais de finanças são referência nos bancos (FISCHER, 2002).

ATENÇÃO A Disney define como princípios: honestidade, integridade, respeito, determinação e diversidade (entre pessoas e pessoas com a organização). A Xerox do Brasil tem como política: “Ser capaz de atrair e reter profissionais qualificados para diversas funções do negócio. Para isso, o mercado é acompanhado continuamente, visando alinhar nossa estrutura de salários e benefícios às empresas mais modernas do mercado.

Outro fator que irá influenciar as características do modelo de gestão de pessoas é a estrutura adotada pela empresa. Em uma estrutura departamental orientada para o controle e decisões centralizadas, a iniciativa do funcionário será limitada, enquanto que em uma estrutura matricial, com necessidade de comprometimento, orientada para decisões descentralizadas, a iniciativa do funcionário será estimulada.  Já os fatores externos podem influenciar os modelos de gestão de pessoas de duas maneiras: fatores advindos da sociedade e fatores advindos do mercado. Os fatores advindos da sociedade podem ser caracterizados pela legislação e pelas instituições sindicais. Os fatores advindos do mercado irão definir o perfil de competências organizacionais exigido pelo negócio para que a organização agregue vantagem competitiva. Bom, falamos dos fatores que irão influenciar o modelo de gestão de pessoas. Agora vamos tratar dos elementos que compõem o modelo de gestão de pessoas. Para tanto, é importante destacar que tudo que interfere de alguma forma nas relações organizacionais pode ser considerado um elemento do modelo de gestão de pessoas, pois o comportamento organizacional é resultado das relações pessoais, relações sociais, fusões, etc. Os componentes tidos como básicos em um modelo de gestão de pessoas são: os princípios, as políticas e os processos. De acordo com Fisher (2002), os princípios são os valores e crenças adotadas pela empresa; as políticas estabelecem as diretrizes de atuação a médio ou longo prazo e os processos são os cursos capítulo 1

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de ação, sendo que não ultrapassam os limites dos princípios e visam alcançar os objetivos traçados pelas políticas. São exemplos de processos os planos de cargos e salários, as avaliações de desempenho e a administração de carreiras.

1.4 Ligação entre objetivos pessoais e organizacionais 1.4.1 Práticas de gestão de pessoas Por meio de processos seletivos, a organização escolhe os funcionários que a comporão. Em um primeiro momento a organização conta com funcionários selecionados quase que exclusivamente por seu fundador – o que, conforme vimos anteriormente, garante homogeneidade de valores. Porém, com o passar do tempo, o setor de RH assume esta incumbência. O objetivo explícito do processo seletivo é identificar e contratar pessoas que tenham conhecimentos e habilidades necessárias à plena realização das tarefas do cargo (DECENZO, ROBBINS 2001). Não raro, existem vários candidatos com este perfil. Nesse sentido, como critério de “desempate”, as organizações acabam selecionando aqueles funcionários que parecem ter maior ligação com os valores da organização, e com isso, se adaptem melhor à filosofia da empresa. O processo, neste sentido, é pautado por critérios subjetivos de ajuste de conduta às premissas da organização. Os processos de seleção das organizações são sempre adequados? Infelizmente não. Na tentativa de se encontrar funcionários adequados para a empresa, alguns erros de seleção podem ser causados pelo despreparo do selecionador. Entre eles, podemos citar: • Estereótipos e/ou preconceitos: acontece quando o avaliador tem valores estereotipados em relação a alguma categoria de pessoas – e isso influencia sua avaliação no processo seletivo. • Efeito halo: quando avalia-se o candidato com uma tendência para uma classificação alta ou baixa em todos os fatores, em decorrência de algum fator específico. • Efeito de semelhança: quando os selecionadores classificam as pessoas da mesma maneira como se percebem.

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Esses três erros são causados pelo despreparo do avaliador. Causam grandes prejuízos e transtornos às organizações. Por isso, o preparo do selecionador é fundamental para a seleção de pessoas adequadas. Fonte: adaptado de de Cenzo e Robbins (2001, p. 178-179)

1.5 Eras organizacionais (industrialização clássica, neoclássica e informação) Para entender e classificar as últimas e importantes mudanças pelas quais o mercado e as sociedades vêm passando nos últimos anos, Chiavenato (2008) delineou três diferentes “eras” de mudanças sociais e econômicas (e que, consequentemente, alteraram a forma pelas quais as pessoas são gerenciadas): a industrialização clássica, neoclássica e informação.  Vale observar que esta divisão não aconteceu de forma igual em todos os pontos do mundo. Essa divisão realizada pelo autor Chiavenato (2008) descreve o que aconteceu em boa parte do mundo industrializado, o que não é aplicado a tantas outras regiões do globo nas quais a industrialização foi tardia, a) Industrialização clássica: trata do período de tempo que o início do século XX até a década de 1950. Nesse período, as mudanças aconteciam de forma mais lenta e previsível. A demanda superava a oferta, e poucas empresas eram fornecedoras de produtos e serviços. As pessoas eram geridas de acordo com modelos de gestão centralizadores e burocráticos (tayloristas e fordistas), no qual o único estímulo possível ao alto desempenho era o lucro. É desta época, também, que a popularização do termo “recursos humanos” aconteceu: funcionários eram considerados tão “recursos” como outros (como, por exemplo “recursos financeiros”, “recursos produtivos”), o que dá uma ideia de como os funcionários eram, de fato, considerados: um fator substituível e padronizável. Felizmente, como veremos (e vimos, no tópico 1.1), este panorama mudou.  Ademais, nessa época, ainda não existiam transações comerciais transnacionais – pelo contrário, as operações comerciais eram caracterizadas por um viés regional. O fator dominante da cadeia produtiva era a empresa, não o consumidor.

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b) Industrialização neoclássica: período compreendido entre 1950 e 1990. Foi um período de intensas mudanças, nas quais a demanda superava a oferta. Diversas empresas existiam em diferentes mercados, o que gerou intensa concorrência e grande foco no consumidor, que passou a ser o elo dominante da cadeia produtiva. Com o advento da globalização, a escala, volume e complexidade das operações comerciais se intensificou, e o mercado todo teve uma nova configuração com a queda de antigos sistemas econômicos. Com tantas mudanças, modelos clássicos de gestão não mais serviam e nem serviam de estímulo ao funcionário. Assim, novos modelos de gestão (como a matricial) surgiram e passaram a ser praticados. Organizações e processos tiveram de ser reestruturados, dadas as novas condições do mercado e a reorganização demandada das organizações no tocante à sua estrutura e processos (não por acaso, foi nesse período em que surgiram os processos de downsizing e reengenharia). No tocante à gestão de pessoas, esta época sinalizou um grande marco: os funcionários passaram a ser vistos como participantes ativos do processo produtivo. Essa diferença de concepção se traduz, também, em diferentes formas de gestão e estímulo (como visto também em 1.1). c) Era da informação: teve seu início marcado a partir da década de 1990. É a época em que vivemos hoje, segundo Chiavenato (2008).  A tecnologia e a facilidades de comunicação por meio dos avanços da área de TI agilizaram e ampliaram o volume de transações praticado em todo o mundo e em todos os setores produtivos. A competitividade se tornou intensa entre as diferentes empresas, além de os fluxos de capitais, cada vez mais “virtuais”, migrarem de uma forma cada vez mais intensa em diferentes países e mercados. Mesmo a estrutura matricial já não comportava mais tantas e tão diferentes contingencias, de forma que os processos de gestão se tornaram mais importantes do que os órgãos que a davam suporte, de tal forma que estes órgãos passaram a ser constantemente definidos e redefinidos em função das mudanças do meio.

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Nesse cenário de intensas mudanças, as pessoas se tornaram os principais ativos da organização. O quadro “Três etapas das organizações no decorrer do século XX” (extraído de Chiavenato (2008)) destaca as características destas três principais eras: INDUSTRIALIZAÇÃO CLÁSSICAS

INDUSTRIALIZAÇÃO NEOCLÁSSICA

ERA DA INFORMAÇÃO

1900 - 1950

1950 - 1990

APÓS 1990

Funcional, burocrática, piramidal, centralizadora, rígida. Ênfase nos órgãos

Matricial e mista com ênfase na departamentalização por produtos e serviços ou unidades estratégias de negócios.

Fluida e flexível, totalmente descentralizada, com ênfase em redes de equipes multifuncionais

Cultura organizacional

Teoria X. Foco no passado e tradições. Ênfase na manutenção do status.

Transição Foco no presente e atual Ênfase na adaptação do ambiente

Teoria Y Foco no futuro destino Ênfase na mudança e na inovação Valor ao conhecimento e à criatividade

Ambiente organizacional

Estático, previsível. Poucas mudanças e desafios ambientais

Intensificação das mudanças e com maior velocidade

Mutável, imprevisível, turbulento, com grandes e intensas mudanças

Modo de lidar com as pessoas

Pessoas como fatores de produção intertes e estáticos, sujeitos a regras de controle.

Pessoas como re-cursos que precisam ser administrados

Pessoas como seres humanos proativos, dotados de inteligência e habilidades e que devem ser motivados e impulsionados.

PERÍODO

Estrutura organizacional predominante

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INDUSTRIALIZAÇÃO CLÁSSICAS

INDUSTRIALIZAÇÃO NEOCLÁSSICA

ERA DA INFORMAÇÃO

1900 - 1950

1950 - 1990

APÓS 1990

Visão das pessoas

Pessoas como fornecedoras de mão de obra

Pessoas como recursos da organização

Pessoas como fornecedoras de conhecimento e competências.

Denominação

Relações industriais

Administração de recursos humanos

Gestão de pessoas.

PERÍODO

Quadro – Três etapas das organizações no decorrer do século XX Fonte: Adaptado de Chiavenato (2008, p. 25)

1.5.1 Nomenclatura dada ao funcionário e a adequação do termo “recursos” O mercado passou por grandes mudanças, em espaços de tempo cada vez menores. E, como visto no tópico anterior (1.5), a visão da forma como as pessoas eram encaradas e mesmo a mudança nos nomes dos departamentos foi tema frequente nestas alterações. Observa-se que as pessoas passam a ter papéis cada vez mais importantes no crescimento e manutenção das operações da empresa no mercado.  Ainda assim, mesmo hoje, podemos constatar a existência de diversas formas de tratamento de pessoas nas empresas: algumas empresas chamam seus funcionários de “empregados”, outros, de “colaboradores”. Garcia (2010) destaca a diferença entre esses dois termos. Para o autor, o funcionário é contratado para realizar determinado serviço. Ele realiza somente esta função, se limitando a ela e não se esforçando, também, para se desenvolver mais ou auxiliar seus companheiros ou empresa. Já o colaborador realiza as funções para as quais foi contratado, mas vai além – busca auxiliar seus colegas de trabalho, quer participar e auxiliar a empresa a superar seus problemas. Essa mudança de visão é perceptível, também, na utilização do termo “recursos” como meio de referenciação de pessoas. Chiavenato (2008) destaca que até meados da década de 1950 as pessoas eram consideradas “recursos produ-

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tivos” (assim como máquinas, equipamentos e capital). Nesta visão, as pessoas existiam a serviço da tecnologia e das máquinas. Com o passar do tempo, as pessoas passaram a não ser mais vistas como fatores inertes de produção, porque a tecnologia passou a ser tão constantemente avançada que os gestores consideraram que a capacitação do funcionário deveria ser contínua, porque ao longo de sua trajetória profissional ele iria se deparar com diversos métodos produtivos – um panorama bastante distinto do anterior.  Atualmente, as pessoas e seus conhecimentos contituem as principais bases das novas organizações. Não por acaso, a administração de “recursos humanos” cedeu espaço à “Gestão de pessoas” – na qual se trata da mobilização de pessoas inteligentes e proativas , capazes de responsabilidade e iniciativa que auxiliam a empresa a atingir seus objetivos organizacionais, e não mais como recursos organizacionais passivos e manejáveis (CHIAVENATO, 2008). Outros nomes pelos quais os colaboradores podem ser denominados em empresas são: • Funcionários • Empregados • Talentos • Trabalhadores • Pessoal • Capital intelectual • Capital humano Mas atente-se: muitas vezes a forma pela qual o colaborador é chamado não é compatível com a real origem do termo. Por exemplo: o termo “Capital intelectual” tem um significado real bastante distinto do normalmente empregado, como será visto posteriormente.

1.6 Empresa e seus stakeholders 1.6.1 Liderança Horizontal  A gestão requer competências e habilidades específicas para a condução dos negócios de forma sistêmica, em que a administração dos recursos, processos, relações e identidade organizacional precisam ser vistos como um sistema vivo. Isso é possível por meio da liderança horizontal, que visa um caminhar dentro

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de uma tensão dinâmica, que para Marins (2010) é a uma pressão positiva que está adequada a realidade do grupo, visto que, quando o líder não conhece seus colaboradores, o desafio pode-se tornar negativo pela falta de não se identificar a limitação das pessoas. Um pré-requisito para uma liderança eficaz é a pessoa dotada de inteligências interpessoal e intrapessoal, do qual se esforça, se organiza, se estrutura para comunicar-se bem. O líder é aquele que convence por uma abordagem que é simples de ser entendida, mas sem ser simplória (CORTELLA, 2010). Bekman (2010) aborda que o desenvolvimento da habilidade da liderança horizontal se dá na prática diária da liderança,e que somente pelo exercício e que se pode revelar seu valor. Exigindo dos gestores uma atitude de abertura para o conhecimento de si, do outro e dos processos que envolvem essa interação.  Ainda o autor aponta que o mundo que nos circunda é formado de sistemas, em que colaboradores e gestores cuidam de processos cada vez mais complexos. A liderança ganha um caráter sistemático tornando um sistema de medição e de regulação para a comunidade de trabalho, isto é, funcional e orientada para resultados empresariais. Diante do exposto, o referido autor, baseia a liderança horizontal em cinco pontos de partida. • A sociedade é permeada de processos vitais que são realizados pelas organizações, ou seja, a vida cotidiana se tornou organizada. • Como a sociedade é organizada, os princípios básicos de organizar são: hierarquia, divisão do trabalho, estruturação de cargos. • A economia mundial é formada de cadeias de organizações que abarcam o mundo inteiro. • Os colaboradores possuem relações com o processo de trabalho de outros, assim, trabalham em uma grande rede de inter-relações modificando a verticalidade (hierarquia – especialização – orientada para tarefa) para a horizontalidade (orientada para stakeholders – integral – orientada para processos). • O líder tem nova tarefa a cumprir, fazendo com que a liderança receba outro significado para as pessoas e organizações, para isto requer qualidades essenciais para a mediação dos processos organizacionais. No passado, o papel do líder em uma organização se definia, principalmente, pelo seu poder. Atualmente, ele está colocado no meio de diferentes agrupamentos, e todos lhe demandam competências diferentes.

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• O contratante quer, em primeiro lugar, ver resultados. Ele representa o fornecedor de capital ou proprietário e exige que se fixem objetivos e que estes sejam atingidos. • O cliente quer ser atendido. Ele deseja que o produto ou serviço da organização funcione e o sirva em próprio processo e busca. • O colaborador quer ser cuidado. Ele requer atenção e cuidado para as condições e o volume de trabalho e o desenvolvimento pessoal do líder.

Contratante

Líder  Cliente

 

Colaborador 

Figura – A liderança e os principais atores Fonte: Adaptada: Bekman (2010)

Em cada organização, o líder se concentra em três campos de força que se formam em volta dos três atores principais, aos quais os líderes devem servir. Existem ainda outros stakeholders que são fornecedores, consultores poder público, membros de conselhos que realizam seu objetivo dentro da empresa (BEKMAN, 2010). O autor atesta que se o líder dedicar sua total lealdade e atenção a um desses atores principais, ele levará, com tempo, a organização a um desequilíbrio. Conhece-se muito bem a fidelidade unilateral do líder para com o contratante. Tudo é colocado a serviço do capital. Os clientes e fornecedores são usados com essa finalidade: o que interessa é a rentabilidade e o retorno financeiro. Reforça o autor apontando que, o líder que quer dirigir de forma frutífera deve, constantemente, equilibrar os três atores principais e suas questões e demandas sobre a organização. Um ponto de vista relevante para o novo papel dos líderes é que devem dirigir em diferentes níveis.

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• Em primeiro lugar, o líder deve dirigir no nível do cuidado e da manutenção do que existe. Uma casa, um procedimento, um sistema ou uma relação descuidada, em pouco tempo, degenera a organização. É importante que o líder tenha total dedicação e direcione a atenção dos seus colaboradores para esse fato. Se ele não tiver cuidado pelo fato que já existe, ele perderá o fundamento da sua própria direção. Com manutenção e o zelo, o líder se ocupa com o processo de dar direção ao organizar, acordar, combinar e coordenar.

• Um segundo nível de direção é a solução de problemas. Constantemente surgem atritos: processos de trabalho falham, colaboradores não sabem ou não querem fazer algo, a cooperação não anda mais, o sistema não funciona bem. O líder tem o desafio de perceber problemas e formar um  julgamento sobre a necessidade ou não de investigá-los e tratá-los. Para isso, ele mobiliza conhecimento, envolve ou incentiva e acompanha colaboradores no processo de solução de problemas. Ao resolver problemas, o líder se ocupa, principalmente, com o acompanhamento e a intervenção.

• Um terceiro nível de direção, e talvez o nível mais difícil, é a iniciativa de mudanças e de inovações. Olhando para o futuro, e sob influência da múltipla atuação da sociedade sobre a organização, o líder tem o desafio de romper padrões existentes e desenvolver outros novos. Com isso, encontra-se o papel coempreendedor do líder, cuja direção de desenvol vimento, de mudança e de inovação se concretiza, principalmente pela formação de novas constelações de pessoas ao redor dessas questões e pelo fato de investir tempo e meios no processo inovador.

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Cliente

Dirigir processos de trabalho

Aprender e criar conhecimento

Introduzir  mudanças O líder faz escolhas de direção

Cuidar do que existe Contratante

Solucionar  problemas

Comunidade viva

Colaborador  

Figura – Escolhas de direção do líder Fonte: Adaptada: Bekman (2010)

Em resumo, o líder, em seu novo papel, dedica sua atenção, fundamentalmente, para o direcionamento dos processos de trabalho para o cliente, para os processos de aprendizagem e de criação de conhecimento pelos colaboradores e para a criação de uma comunidade viva. Isso é feito em um contexto múltiplo, com uma variedade de atores principais. Para tanto, ele aciona três processos de direção: o cuidado pelo que existe, a solução de problemas graves e a mudança de padrões e de estruturas de trabalho. Confrontando com diversos impulsos, os quais são provenientes de variados atores, e dirigindo em diversos níveis, a contribuição do líder se concentra em fazer escolhas de direção (BEKMAN, 2010).

ATENÇÃO Stakeholders refere-se a qualquer pessoa ou entidade que afeta ou é afetada pelas atividades

de uma empresa.Uma organização que pretende ter uma existência estável e duradoura deve atender simultaneamente às necessidades de todas as suas partes interessadas. Para fazer isso ela precisa “gerar valor”, isto é, a aplicação dos recursos usados deve gerar um benefício maior do que seu custo total.”

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1.7 Ligação da estratégia e a gestão de pessoas 1.7.1 A carreira sob a perspectiva organizacional  Atualmente, em função da necessidade de adaptação constante das organizações ao ambiente, ter um quadro de colaboradores estável e motivado pode ser uma vantagem competitiva para a empresa (ALBUQUERQUE; ROCHA, 2007).

ATENÇÃO As organizações mais estruturadas, geralmente, apresentam um sistema de gestão de carreira para os profissionais que nela trabalham (MARRAS, 2000). Mas muitas empresas, principalmente aquelas de pequeno porte e as organizações familiares, simplesmente não têm e/ou possuem sistemas de carreira inadequados, desmotivando o colaborador, que não vê perspectivas de ascensão e desenvolvimento profissional (STAVROU; KLEANTHOUS; ANASTASIOU, 2005).

Dentro desse contexto, o desenvolvimento de um sistema efetivo de gestão de carreira pode ser a solução não só para a atração, mas principalmente para a retenção de talentos na organização (ULRICH, 1997). Seja qual for o porte da organização, é importante destacar que o desenvol vimento de um sistema de gestão de carreira deve levar em conta que as posições a serem ocupadas, nos dias atuais, estão cada vez mais generalistas e flexí veis (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 1999). Isso implica na configuração de um sistema de carreira capaz de se moldar às mudanças nas necessidades da organização e de otimizar o aproveitamento da formação e da experiência dos colaboradores, gerando melhores resultados em relação ao desempenho da empresa (DUTRA, 1996). Um sistema efetivo de gestão de carreira deve ser configurado a partir da premissa de que a carreira é resultado da relação estabelecida entre os colaboradores e a organização, devendo por isso levar em consideração os objetivos de ambas as partes (GIL, 2001). Isso significa que as necessidades da empresa devem estar integradas às necessidades de carreira das pessoas, de forma que a eficiência pessoal e a satisfação dos colaboradores contribuam naturalmente com a realização dos ob jetivos estratégicos da empresa (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2003).

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Para que essa integração ocorra, é realizado um estudo detalhado das ati vidades relacionadas a cada cargo e a respectiva atribuição de conhecimentos, habilidades e comportamentos necessários ao seu desempenho. O resultado deste estudo é a identificação de diferentes níveis de conhecimentos, habilidades e comportamentos para o desempenho das atribuições dos diversos cargos da organização (DUTRA, 1996). Em seguida, o resultado obtido para cada cargo é comparado com as competências possuídas por cada colaborador, identificando-se, assim, lacunas de desempenho, que devem ser corrigidas com o desenvolvimento do sistema efetivo de gestão de carreira (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2003). Uma segunda premissa a ser levada em conta na configuração do sistema de gestão de carreira é que os critérios de ascensão profissional devem ser legitimados pelos colaboradores através de sua participação no processo de criação (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 1999). O quadro a seguir apresenta uma síntese de como isso pode ser conseguido na prática, através da descrição do papel dos vários atores participantes desse processo.

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ATORES

DESCRIÇÃO DO PAPEL A SER DESEMPENHADO • O desenvolvimento do sistema de gestão de carreira deve ser anunciado publicamente pela alta administração, explicando a todos os colaboradores os motivos que levaram a empresa a optar pela sua configuração. • A alta administração deve compelir os colaboradores a participarem direta ou indiretamente da elaboração do sistema de carreira, bem como controlar a ansiedade dos colaboradores em relação ao processo de mudança e combater as fontes de resistência. • A alta administração deve apresentar a todos os colaboradores os membros da equipe de desenvolvimento do sistema de gestão de carreira, demonstrando publicamente sua confiança e seu apoio incondicional à equipe, fortalecendo-a perante todas as áreas organizacionais para coletar as informações necessárias.

ALTA ADMINISTRAÇÃO

• A alta administração deve dar autonomia à equipe de desenvolvimento do sistema de carreira, monitorando os resultados parciais e final do trabalho desenvolvido. • A alta administração deve prover à equipe de desenvolvimento do sistema de carreira todos os recursos necessários ao bom andamento do trabalho, sejam eles materiais, tecnológicos e/ou financeiros. • A alta administração deve fornecer à equipe de desenvolvimento do sistema de gestão de carreira informações sobre a cultura e os valores da empresa, bem como dar um direcionamento em relação ao futuro aspirado pela organização no que tange aos objetivos e às metas a serem alcançados.. • A alta administração deve fornecer à equipe de desenvolvimento do sistema de gestão de carreira informações sobre o perfil desejado de competências (conhecimentos, habilidades, atitudes) a serem possuídas pelos colaboradores.

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ATORES

DESCRIÇÃO DO PAPEL A SER DESEMPENHADO

EQUIPE DE DESENVOLVIMENTO DO SISTEMA DE GESTÃO DE CARREIRA

• A equipe de desenvolvimento do sistema de gestão de carreira pode ser formada por consultores externos à organização, por colaboradores de várias áreas organizacionais, ou, ainda, mesclada, sendo composta por consultores externos e membros da organização, que atuarão como facilitadores internos. • Deve elaborar o programa para criação e implantação do projeto, definindo os métodos de abordagem de coleta e análise dos dados, bem como o cronograma com as atividades, os prazos e os responsáveis pelas etapas do projeto. • Antes da coleta de dados, a equipe deve fazer um trabalho de conscientização dos colaboradores a respeito da importância de suas contribuições e de sua participação no processo de desenvolvimento do sistema de gestão de carreira. • Com base na coleta de dados, a equipe deve fazer o mapeamento das necessidades organizacionais (alta administração) e dos colaboradores. • Com base na coleta de dados, a equipe deve fazer uma análise crítica do potencial dos colaboradores e gerentes quanto ao perfil desejado pela empresa. • Com base na coleta de dados, a equipe deve fazer uma análise crítica do processo de avaliação de desempenho (se existir), indicando os pontos positivos e os negativos. • Com base na coleta de dados, a equipe deve fazer uma análise crítica do processo de gestão de carreira (se existir), indicando os pontos positivos e os negativos. • Com base no alinhamento das necessidades organizacionais e dos colaboradores e nos dados coletados, a equipe deve identificar os requisitos de ascensão e desenvolvimento profissional e as oportunidades de carreira possíveis de serem praticadas pela empresa. • A proposta elaborada pela equipe deve ser validada por cada área organizacional (gerentes e colaboradores) por meio de reuniões, e posteriormente pela alta administração. • Validado o modelo, a equipe deve dar início ao processo de implantação do sistema de gestão de carreira.

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ATORES

DESCRIÇÃO DO PAPEL A SER DESEMPENHADO • Através de mecanismos de coleta traçados pela equipe de desenvolvimento para os colaboradores de cada área organizacional e nível hierárquico, cabe comunicar suas aspirações, seus interesses, seus valores e seus objetivos de carreira.

COLABORADORES

• Orientado pela equipe de desenvolvimento do projeto, cada colaborador deve fazer uma autoanálise a respeito de conhecimentos, habilidades e comportamentos atuais, identificando pontos fortes e fracos. • Orientado pela equipe de desenvolvimento do projeto, cada colaborador deve ser estimulado a falar sobre os aspectos que causam satisfação e insatisfação no trabalho na organização. • Orientado pela equipe de desenvolvimento do projeto, cada colaborador deve ser estimulado a “materializar” o sistema de gestão de carreira ideal. • Antes da coleta de dados, a equipe do projeto deve fazer um trabalho de conscientização dos gerentes a respeito da importância de seu papel no processo de desenvolvimento e implantação do sistema de gestão de carreira.

GERENTES

• Orientados pela equipe de desenvolvimento do projeto, os gerentes devem fornecer todas as informações sobre o desempenho dos colaboradores subordinados, sobre os cargos existentes na área organizacional, sobre as funções executadas pela área organizacional, apresentando os pontos positivos e os negativos, bem como as sugestões de melhoria. • Orientados pela equipe de desenvolvimento do projeto, os gerentes devem fornecer informações sobre a relação entre gerentes e subordinados, a comunicação, o feedback sobre o desempenho, destacando os aspectos positivos e os negativos. • Orientados pela equipe de desenvolvimento do projeto, os gerentes devem fornecer informações sobre o sistema de carreira atual dos subordinados, bem como as sugestões de melhoria.

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ATORES

DESCRIÇÃO DO PAPEL A SER DESEMPENHADO • Orientados pela equipe de desenvolvimento do projeto, os gerentes devem ser estimulados a comunicar suas aspirações, seus interesses, seus valores e seus objetivos de carreira. • Orientado pela equipe de desenvolvimento do projeto, cada gerente deve fazer uma autoanálise a respeito de conhecimentos, habilidades e comportamentos atuais, identificando pontos fortes e fracos. • Orientado pela equipe de desenvolvimento do projeto, cada gerente deve ser estimulado a falar sobre os aspectos que causam satisfação e insatisfação no trabalho na organização. • Orientado pela equipe de desenvolvimento do projeto, cada gerente deve ser estimulado a falar sobre o sistema de carreira atual e os aspectos de ascensão e desenvolvimento que poderiam ser implantados para nível gerencial.

Quadro – Alinhamento entre as necessidades dos colaboradores e organizacionais Fonte: Elaborado pela autora com base em DUTRA (1996); WOOD JÚNIOR; PICARELLI (1999); BOHLANDER, SNELL E SHERMAN (2003), ALBUQUERQUE; ROCHA (2007)

 A terceira premissa é a de que o sistema de gestão de carreira deve ser totalmente transparente aos colaboradores, ou seja, a organização deve capacitá-los a entenderem como funcionam os mecanismos de ascensão profissional do sistema e promover ampla divulgação da existência dele (DUTRA, 1996). Nesse sentido, durante o processo de implantação do sistema de gestão de carreira, a equipe de desenvolvimento do projeto deve criar um programa de comunicação para divulgação do sistema de gestão de carreira e, paralelamente, elaborar um programa de treinamento para todos os colaboradores aprenderem a usar o sistema de gestão de carreira (ALBUQUERQUE; ROCHA, 2007). O quadro a seguir apresenta uma síntese do que a empresa pode oferecer aos seus colaboradores para capacitá-los quanto ao uso do sistema de gestão de carreira, de maneira que os próprios profissionais tenham condições de avaliar seu desempenho e planejar sua carreira dentro da organização.

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FERRAMENTA

DESCRIÇÃO

MANUAIS DE PLANEJAMENTO DE CARREIRA

• São manuais práticos preparados para dar orientação individual, utilizando métodos sistemáticos de autoavaliação em relação aos seguintes aspectos: valores, interesses, capacidades, metas e planos de desenvolvimento pessoal. • Oferecem oportunidade aos empregados de comparar e discutir atitudes, preocupações e planos com outras pessoas em situações similares.

WORKSHOPS DE PLANEJAMENTO DE CARREIRA

• Podem abordar diversos temas relacionados à carreira, como o atual desempenho e os planos de desenvolvimento futuro. • Essa abordagem ajuda o colaborador a assumir a responsabilidade sobre a gestão da própria carreira, ensinando-o a tomar decisões, estabelecer metas, criar opções de carreira, a partir da busca estruturada de informações. • Alguém devidamente capacitado para este tipo de atividade é designado para orientar o colaborador sobre como se pode planejar uma carreira, fornecendo as informações necessárias e tirando as dúvidas.

ACONSELHAMENTO DE PLANEJAMENTO DE CARREIRA

• Em um segundo momento, o colaborador é estimulado a analisar criticamente o seu desempenho e a identificar se os interesses e as metas de carreira individuais estão sendo alcançados. • A partir desta análise, o colaborador é capacitado a traçar um plano de carreira para o desenvolvimento dos conhecimentos, das habilidades e dos comportamentos críticos para o desempenho efetivo de suas atribuições.

Quadro – Ferramentas para capacitação dos colaboradores Fonte: Elaborado pela autora com base BOHLANDER, SNELL E SHERMAN (2003).

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capítulo 1

 Até que o sistema de gestão de carreira esteja em pleno funcionamento, a equipe de desenvolvimento do projeto deve dar assistência a todas as áreas organizacionais, eliminando dúvidas e fazendo possíveis acertos nos parâmetros de ascensão e desenvolvimento (LUCENA, 1995). Basicamente, existem três formas de progressão de carreira (PASCHOAL, 2001): • progressão vertical: mudança para uma posição de nível mais alto na hierarquia da empresa, que implica em maior responsabilidade e maior remuneração; • progressão horizontal: o indivíduo permanece na mesma posição, mas por mérito, ou seja, pelo desempenho profissional diferenciado na posição ocupada, recebe um aumento de salário. Para não haver desavenças entre os colegas nem colocar a empresa sob o risco de um passivo trabalhista, os critérios de progressão horizontal devem ser definidos claramente e ser efetivamente capazes de diferenciar o desempenho entre os colaboradores de forma objetiva. Além disso, é fundamental que esses critérios sejam formalizados em um manual de avaliação de desempenho, amplamente divulgado e, principalmente, legitimado pelos colaboradores; e • transferência de cargo:  ocorre quando um colaborador é convidado a integrar outra posição, normalmente fora da área organizacional em que  vem atuando, para o qual deveres, responsabilidades, status  e remuneração são aproximadamente iguais aos da posição anterior. No entanto, representa um desafio e uma possibilidade de ampliar o escopo de atuação profissional, pelos conhecimentos adquiridos.  Vale destacar que é possível planejar a evolução na carreira. Para isso devese identificar a que posição o colaborador almeja chegar e, então, fazer uma análise comparativa das competências possuídas em relação às competências necessárias ao exercício da posição almejada. Com base nesta análise, é traçado um plano de aquisição de conhecimentos, habilidades e atitudes que auxiliarão o colaborador a alcançar a posição desejada (BOHLANDER, SNELL; SHERMAN, 2003).

capítulo 1

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1.8 Capital humano 1.8.1 Treinamento e desenvolvimento de pessoas Depois de recrutar, selecionar o funcionário, o passo seguinte é orientá-lo e treiná-lo, a fim de que ele realize de forma adequada as atividades e as atribuições do cargo para o qual foi contratado.  A orientação de funcionários consiste no processo de transmissão de informações básicas acerca da empresa aos novos funcionários, a fim de que eles se socializem e se integrem rapidamente à cultura da organização (DESSLER, 2003). Envolve a comunicação de crenças, valores, regras e normas da empresa, bem como a sinalização das atitudes e comportamentos esperados pela organização (ROBBINS, 2002). Uma orientação bem-sucedida deve, ainda, esclarecer ao novo funcionário as políticas de gestão de pessoas da organização (DESSLER, 2003), a fim de que ele possa traçar seus próprios objetivos em relação à organização e planejar seu desempenho.  Já o processo de treinamento refere-se ao conjunto de experiências de aprendizagem centradas na determinação de ações pontuais para a melhoria da capacidade das pessoas (MARRAS, 2000). O treinamento é, portanto, um processo focado no curto prazo, levando em conta a posição atual da organização (GIL, 2001). Na literatura, os conceitos de treinamento e desenvolvimento estiveram sempre associados, sendo até criada uma sigla para designar o termo: T&D (MARRAS, 2000). Nessa linha mais tradicional, os autores destacavam que a principal diferença entre os termos era que o treinamento tinha foco no curto prazo e o desenvolvimento era centrado no longo prazo (BORGES -ANDRADE, 2002). Os dois conceitos sempre foram estudados juntos, recebendo o treinamento maior atenção por parte dos autores (GIL, 2001).No entanto, o conceito de desen volvimento passou a ganhar importância a partir do momento em que a gestão de pessoas foi elevada ao nível estratégico, e as pessoas passaram a ser consideradas o principal patrimônio de uma organização (FLEURY; OLIVEIRA JR,2001). Isso porque o capital humano tornou-se o principal fator de diferenciação competitiva das organizações, cuja sobrevivência está ligada à manutenção e ao aprimoramento de suas competências essenciais (DUTRA, 2004). Essas empresas requerem pessoas capazes de conduzir o negócio de forma empreendedora,

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capítulo 1

produzindo bens e prestando serviços superiores em relação aos concorrentes, em um processo contínuo de melhoria e mudança (FLEURY; FLEURY, 1997). Para responder a esse novo contexto competitivo, é preciso que as pessoas não só desempenhem de forma adequada as tarefas e as atribuições inerentes ao cargo que ocupam na empresa (MARRAS, 2000), mas que de alguma forma façam diferença e agreguem valor à organização (DUTRA, 2004). Dentro desse contexto, é fundamental fu ndamental investir na elaboração de programas  voltados ao desenvolvimento e à capacitação no trabalho (DESSLER, 2003), capazes de fomentar o aprendizado e a criação de novos conhecimentos que possam melhorar a posição competitiva da organização (FLEURY, 1999).  Você leu com bast bastante ante atenç atenção ão a aprese ap resentaçã ntaçãoo do d o tema? t ema? Espe Esperamo ramoss que q ue sim, pois é nesse ambiente que você vai construir sua vida profissional!

1.9 Mudanças no no meio empresarial empresarial e mudanças mudanças na forma forma de vislumbre de pessoas (globalização / downsizing / competitividade)  As inovações tecnológicas dos últimos 60 anos levaram o homem moderno a um estágio de evolução tecnológica só visto, até então, em histórias de ficção científica. Um dos principais fatores que explicou a rápida evolução das tecnologias foram o desenvolvimen desenvolvimento to de tecnologias voltadas ao gerenciamento e repasse de informações, dentre elas a internet. Foi criado, então, um contexto totalmente novo, onde a informação passa a ser aberta a todos, facilmente acessível, de grande velocidade de atualização e barata.  Com esses novos paradigmas, foram desenvolvidos, também, novos modelos que negócios que já não eram compatíveis com modelos econômicos simplificados. Surgiu, então, a chamada chamada “nova economia”, economia”, que faz uso intensivo da internet como instrumento de comunicação e de transferência de dados. Essa nova economia é resultado de estágios avançados do capitalismo, possíveis apenas após a derrocada de outros modelos socioeconômicos, como o comunismo e o socialismo. O quadro a seguir evidencia as principais diferenças entre os dois modelos.

VE L HA EC O N OM IA

NO V A E CO N OM I A

Fronteiras nacionais limitam a competição

As fronteiras nacionais são quase insignificantes na definição dos limites de operação de uma organização

capítulo 1

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V E LH A E C ON O MI A

N OV A E C O NO M IA

A tecnologia reforça hierarquias rígidas e limita o acesso às informações

As mudanças tecnológicas no modo como as informações são geradas, armazenadas, utilizadas e compartilhadas as tornaram mais acessíveis

As oportunidades de emprego se destinam aos trabalhadores industriais

As oportunidades de trabalho se destinam a trabalhadores do conhecimento

A população é relativamente homogênea

A população é caracterizada pela diversidade cultural

A empresa é alienada ao ambiente

A empresa aceita suas responsabilidades sociais

A economia é conduzida por grandes corporações

A economia é conduzida por empresas pequenas, empreendedoras.

Os consumidores adquirem aquilo que as empresas decidem fornecer

As necessidades do cliente conduzem os negócios.

Quadro – A transformação da velha economia em nova economia Fonte: Robbins (2000, p. 5)

Como visto no Quadro, existem grandes forças que causaram a transformação do mundo. Em 1984 o escritor norte americano Alvin Toffler publicou o livro “A Terceira Onda”, revolucionando as predições de tendências até então desenvolvidas. No livro, o autor defende que toda a história produtiva humana poderia ser dividida em “ondas”.  A primeira onda (denominada “revolução agrícola”) era definida pelas ati vidades agrícolas. Todos os países eram dependentes de atividades relacionadas á agricultura. Esse panorama foi vigente até 1750, aproximadamente. A chamada Revolução Agrícola foi substituída pela Revolução Industrial (vigente de 1750 a aproximadamente 1970). Neste período, as economias nacionais se industrializaram e a urbanização se intensificou até níveis jamais vistos anteriormente. A população aumentou exponencialmente e os avanços tecnológicos deste período fomentaram a terceira onda, a chamada Revolução da Informação (1970 em diante). Para Toffler (2001), estas ondas são verdadeiras revoluções, porque alteram completamente padrões e modos de vida, substituindo-os por tantos novos. Como exemplo, o autor cita a intensa urbanização vivenciada pelos países eu-

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capítulo 1

ropeus, causada pelo grande afluxo de migrantes oriundos de províncias rurais para o trabalho em fábricas. Como indicador de tendências da terceira onda, é apontada a eliminação de cargos industriais de baixa qualificação e, ao mesmo tempo, grande oferta de postos de trabalho destinados a uma mão de obra mais qualificada e culta. Esses cargos geraram uma grande demanda por profissionais com estas características – cultos e qualificados – que se encontrassem aptos a trabalhar nos ditamos de uma economia totalmente nova. Como proposto, nesta nova onda houve uma verdadeira Revolução tecnológica, onde o detentor de informações gradativamente gradativamente apresenta maior relevância em uma cadeia produtiva.  Por isso, em todo o ocidente industrializado o número de empregos tradicionais (em fábricas) decaiu e migrou para outras regiões do globo (como, por exemplo, a Índia). Cargos de apoio às atividades informacionais (como técnicos de informática) e profissionais da saúde (como, por exemplo, psicólogos e fonoaudiólogos) têm registrado grande procura. E cada vez mais contata-se que o trabalhador que não possuir flexibilidade e educação necessárias ao aproveitamento de oportunidades desta nova era estarão virtualmente excluídos do mercado de trabalho. Para Robbins (2000), os dois elementos propiciadores da revolução tecnológica foram: • A globalização, porque possibilitou à sociedade e ao mercado superar toda e qualquer barreira nacional, tornando irrelevante onde um produto tem ou não origem. Isso significou, também, um aumento significati vo da concorrência vivenciada pelas empresas. Foi causada, basicamente, pela busca de novos mercados e pressões à redução de custos. • As mudanças tecnológicas, que possibilitaram comunicação instantânea e de baixíssimo custo. Tais mudanças alteraram a dinâmica da economia mundial, a forma como as pessoas trabalham e as formas de comunicação desenvolvidas.  As mudanças, não só as de natureza natureza tecnológica, tecnológica, influenciaram influenciaram e alteraram a forma como o mundo funcionava. No próximo tópico, você irá entender os desdobramentos destas mudanças em outras áreas. Este conhecimento é fundamental ao gestor para o desenho de alternativas de ação. Outros fatores que influenciaram fortemente a gestão de pessoas foram o chamado “downsizing ” e a crescente competitividade competitividade entre as empresas. empresas.

capítulo 1

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• Downsizing : Bohlander e Snell (2009) definem o termo como sendo

“uma eliminação planejada de empregos”. Esta elimininação aconteceu durante toda a década de 1990 nos países industrializados ocidentais. Inicialmente, esses cortes foram realizados em setores relacionados à produção, como forma de reduzir custos (dado que o processo produtivo se tornou mecanizado, menor número de mão de obra passou a ser necessário). Mas, ainda segundo Bohlander e Snell (2009), a partir de 2000, a maior parte dos cortes dos postos de trabalho aconteceu nos setores administrativos e gerenciais. Os autores destacam que o downsizing  não   não é uma solução de curto prazo a ser adotada em situações de crise. Se trata de uma alternativa que está sendo continuamente adotada como critério de ajuste às mudanças.  A despeito de tal prática ser ou não adequada ao contexto organizacional, Bohlander e Snell (2009) destacam que empresas que adotam a política de nãodemissões tendem a apresentar retornos 8% maiores aos acionistas do que as empresas que praticam tais ações. O quadro abaixo destaca características relacionadas à política de downsi e não-demissões:  zing  e

EFEITOS DO DOWNSIZING Custos com rescisão e contratação Exigência do pagamento por férias remuneradas e dias de ausência por motivos de doença Pagamento de pensões e benefícios Processos judiciais movidos por funcionários descontentes Perda da memória institucional e da confiança entre os gerentes Falta de profissionais capacitados quando existe a recuperação da crise Funcionários remanescentes absolutamente avessos a riscos, paranoicos ou que mantèm posições políticas.

EFEITOS DA POLÍTICA DE NÃO-DEMISSÕES Equipe de profissionais mais produtiva e leal Maior satisfação de clientes Capacidade de se recuperar  juntamente  junta mente com a econom economia ia Vantagem em termos de recrutamento Profissionais que não receiam o risco e a inovação porque tem maior segurança quanto ao seu emprego

Quadro – características do downsizing e da manutenção de empregos Fonte: Bohlander e Snell (2009, p. 17).

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capítulo 1

• Competitividade:  As estratégias organizacionais, no longo prazo, tendem a adequar suas estratégias ao público consumidor. Isso, porque em um mundo repleto de mudanças e acirrada concorrência e inovações tecnológicas, a organização deve direcionar suas ações ao cliente – um enfoque muito distinto dos primórdios da Administração.  Vimos até agora que o mundo mudou muito nos últimos anos. Vimos também que existem inúmeros desafios a serem enfrentados pelos empresários e formadores de políticas públicas a fim de buscarmos o desenvolvimento econômico. Empresas bem-sucedidas têm visões do que é o ambiente interno e externo de seus negócios. Hoje, as organizações são especialmente atentas quanto ao perfil de seu consumidor. Isso acontece no Brasil especialmente a partir da década de 1990.  A partir desse desse período, período, o avanço avanço das tecnologi tecnologias as de informação informação reestrutu reestruturou rou as operações das organizações. Buscando-se manter atualizadas quanto às novas tecnologias, as organizações passaram a investir massivamente em tecnologias que propiciassem à empresa o acompanhamento das inovações. Nessa época, mais do que uma necessidade, o acompanhamento de novas tecnologias tornouse vital para as empresas para acompanhar o novo perfil de seus consumidores. Nos dias atuais, mudanças no panorama das organizações são constantes: fusões, aquisições, formação de conglomerados – esses fatores, associados a uma concorrência cada vez mais intensa e a um consumidor exigente e bem informado, levaram as empresas a buscar avanço contínuo e a trabalhar em equipes de trabalho, buscando minimizar os impactos de tantas mudanças. Hoje as empresas atuam em ambientes saturados. A busca por novos consumidores é premente. A ampliação do crédito se estendeu a clientes de classes C, D e E, à procura de novos consumidores que impulsionassem as vendas e a continuidade das organizações. Também é observada, hoje, a mudança do perfil etário das nações, que estão cada vez mais “velhas”. Se na década de 1940 a base das pirâmides etárias dos países indicavam uma população predominantemente jovem (até 14 anos), hoje este perfil se inverteu. Segundo o IBGE (2014), até o início da década de 1980 no Brasil a população brasileira era predominantemente predominantemente jovem. Porém, a generalização das práticas anticonceptivas durante os anos 80 resultou no declínio da natalidade, o que se refletiu no estreitamento da base da pirâmide capítulo 1

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etária e na redução do contingente de jovens. Ou seja: o perfil de consumidores brasileiro, acompanhando a esta tendência, também está mudando, passando a ser um consumidor com maior faixa etária. Isso consiste em um grande sinalizador para os empresários do país: a readequação dos produtos e serviços para o atendimento desse novo perfil de consumidor.

1.10 Crescimento da organização e as pesssoas pesssoas Como visto no tópico anterior, a partir da década de 1990 o mundo empresarial passou por severas crises e necessidades de mudança. Estes fatores, associados às constantes rupturas e reorganizações de trabalho (como o downsizing  e   e a reengenharia), fizeram com que um paradoxo fosse formado – ao mesmo tempo que pessoas passaram a ser vistas como o principal ativo da organização, também eram objeto de cortes e reestruturações constantes. Estes fatores tão distintos acabaram por “solapar” a credibilidade organizacional or ganizacional ao estruturar planos de crescimento.  Atualmente, como aponta Chiavenato (2008), as empresas vem buscando cada vez mais estimular o alinhamento entre objetivos organizacionais e pessoais, com o intuito de se minimizar problemas relacionados à reestruturação constante de processos e a falta de estímulos do profissional em aderir a estas novidades. Como aponta o autor (p. 93), nem sempre o relacionamento entre os funcionários e a organização é cooperativo e satisfatório. Em muitas circunstâncias, o relacionamento relacionamento entre as partes pode se tornar tenso e confliti vo. Cabe ao gestor buscar uma maior interlocução interlocução junto aos funcionários, buscando adotar medidas que visem minimizar impactos negativos de mudanças  junto aos seus funcionários, como a realocação e treinamento de funcionários diretamente afetados pelas mudanças – além de, evidentemen evidentemente, te, buscar adotar medidas que visem sinalizar aos funcionários que eles efetivamente são verdadeiros “capitais intelectuais” da empresa, não agindo de forma contrária em situações de crise, tratando funcionários e equipes como custos.

CONEXÃO O que é capital intelectual? Para saber o que é o capital intelectual, leia o texto “Afinal o que é Capital intelectual” disponível em

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capítulo 1

 Afinal, como apontam Bohlander e Snell (2009), o capital intelectual nas empresas é formado por uma combinação de políticas de treinamento e estímulos à aprendizagem.

1.11 Objetivos da GP  A gestão de pessoas possui três principais objetivos, segundo Chiavenato (2008, p. 138): I. Criar, manter e desenvolver profissionais com habilidades, motivação e satisfação para atingir os objetivos organizacionais II. Criar, manter e desenvolver condições organizacionais de aplicação, desenvolvimento e satisfação plena das pessoas (além de fomentar o alcance dos objetivos individuais). III. Atingir eficiência e eficácia atra vés das pessoas

CONEXÃO Para entender a diferença entre os conceitos de eficiência e eficácia leia o texto “Eficácia e eficiência” disponível em .

O papel fundamental do gestor de pessoas, num contexto organizacional, é promover o alinhamento entre objetivos organizacionais e pessoais dos funcionários, com vistas ao atingimento dos objetivos organizacionais com a maior eficiência e eficácia possíveis.  A figura a seguir evidencia as características de cada um destes objetivos:

capítulo 1

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Organizacionais

O que a organização pretende alcançar: lucro, produtividade, redução de custos, participação no mercado

Objetivos

Individuais

O que as pessoas pretendem alcançar: salário, benefícios sociais, segurança e estabilidade o emprego, crescimento profissional

Figura – objetivos organizacionais e individuais das pessoas Fonte: adaptado de Chiavenato (2008, p. 94)

Outros objetivos são destacados por Chiavenato (2008), tais como: I. Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão. II. Proporcionar competitividade à organização - saber empregar as habilidades e capacidades da força de trabalho. III. Proporcionar à organização funcionários bem treinados e bem motivados - reconhecimento e não apenas aumento de salário; as pessoas de vem perceber justiça nas recompensas que recebem; recompensar os bons resultados e não recompensar as pessoas que não tenham um bom desempenho; tornar claro os objetivos e o modo como são medidos. IV. Aumentar a autoatualização e a satisfação dos empregados no trabalho - os empregados devem sentir que o trabalho é adequado às suas capacidades e que estão sendo tratados equitativamente.  V. Desenvolver e manter a qualidade de vida no trabalho - estilo de gerência, liberdade e autonomia para tomar decisões, ambiente de trabalho agradável, segurança etc.  VI. Administrar a mudança - saber lidar com as mudanças, ser ágil.  VII. Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável toda atividade de ARH deve ser aberta, confiável e ética; as pessoas não devem ser discriminadas e seus direitos precisam estar garantidos.

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capítulo 1

1.12 Importância da ARH 1.12.1 Gestão de pessoas  A cultura da informação, o risco como fator decisório e a difícil união entre a gestão de pessoas e competitividade impulsionam ações complexas de trocas de informações, sistemas virtuais e milhares de formas de viabilizar uma sobrevivência com melhor sintonia entre necessidades da empresa e das pessoas (FRANÇA, 2009).  As organizações são feitas de pessoas, geridas por pessoas para atender necessidades de pessoas, a pedra fundamental da gestão está em desenvolver os colaboradores dentro de um ambiente favorável do qual se promoverá resultados legítimos de produtividade, qualidade, desenvolvimento humano e competitividade sustentável.  Assim, os profissionais de recursos humanos devem compreender a estratégia da empresa, captar as estratégias do planejamento de pessoas, em que de acordo com Becker, Huselid e Ulrich (2001), a partir da década de 1990 desenvolveu uma nova fase sobre estratégia de negócios e sobre a importância dos sistemas de RH, passando a reconhecer o impacto do alinhamento dos subsistemas de RH com o esforço de implementação de uma estratégia mais sistêmica como a mensuração dessa compatibilidade. Os autores denotam que a época em que se vive está num novo paradigma econômico que tem características como: velocidade, inovação, diminuição do tempo dos ciclos, qualidade e satisfação dos clientes. Esses aspectos acentuam a importância dos ativos intangíveis: identificação da marca, conhecimento, inovação e capital humano. E dentro dessa perspectiva estratégica de gerir as pessoas encontram-se quatro modelos: • Perspectiva de pessoal – a empresa contrata e remunera pessoas sem se empenhar em atrair os melhores e nem de desenvolver colaboradores excepcionais. • Perspectiva da remuneração – a empresa usa a bonificação, incentivos e diferenças expressivas na remuneração para recompensar os que apresentam alto e baixo desempenho. É o início da construção de vantagem competitiva, mas deixa de explorar integralmente os benefícios de RH como ativo estratégico.

capítulo 1

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• Perspectiva do alinhamento  – os gestores enxergam os funcionários como ativos estratégicos, mas deixam de investir na reformulação das práticas de gestão de pessoas. • Perspectiva do alto desempenho – os gestores de linha e os executivos de RH visualizam a área como um sistema dentro de um sistema mais amplo de implementação da estratégia de negócios. A empresa gerencia e mede as relações entre os dois sistemas e o desempenho da empresa.  Atualmente é possível adquirir todo tipo de produto no mercado internacional independente da sua localização, assim, o acesso aos ativos fixos deixa de ser fator de competitividade visto que a empresa que perder todas as máquinas e equipamentos e manter as habilidades e conhecimentos da força de trabalho, certamente retornará ao mercado em pouco tempo. Portanto, a organização que perder esta força de trabalho e manter seus maquinários jamais recuperará a sua posição e participação (McLEAN apud BECKER, HUSELID E ULRICH, 2001). Para que esta mudança realmente se dê é necessário a transição de estruturas verticalizadas para estruturas horizontais e descentralizadas, o que gera uma maior complexidade exigindo tarefas antes fragmentadas para atividades integrais e interdependentes e isso pressupõe pessoas multifuncionais. Kilimnik e Sant’Anna (2006) destacam que um alinhamento entre competências organizacionais e humanas é essencial, e que institui mudanças profundas na estrutura, sistemas de gestão envolvendo a comunicação e tomada de decisão, políticas e práticas de RH, mas principalmente na mentalidade, nos valores e na cultura organizacional. Saber administrar as pessoas nas organizações é uma atividade primordial que irá garantir o sucesso e a sobrevivência da organização, uma vez que, as pessoas são fonte da vantagem competitiva para a organização, pois são possuidoras do capital intangível essencial à organização (ALBUQUERQUE, 2002).  Além de contribuir para o equilíbrio entre as necessidades profissionais e expectativas organizacionais, a administração de recursos humanos irá auxiliar na

    M     O     C  .     E     M     I     T     S     M     A     E     R     D     |      T     P     E     C     N     O     Q     I

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capítulo 1

solução de alguns impasses enfrentados pela organização, por exemplo, na aquisição do capital humano. Como assume Marras (2010, p. 196), “o desempenho organizacional é influenciado por um conjunto de práticas de gestão de pessoas”. Sendo assim, o capital humano é tido como peça fundamental para que a organização alcance seus objetivos.  Além da aquisição do capital humano, outros impasses enfrentados pelas organizações são: redução dos custos associados ao controle e método de trabalho, implantação de práticas que irão garantir a permanência competitiva da organização no contexto em que a organização está inserida, a disseminação do conhecimento, promovendo assim, melhorias nos processos e a garantia que os profissionais compartilhem da cultura da organização, gerando um maior comprometimento e envolvimento desses.

1.13 Definição de ARH Segundo Chiavenato (2008, p. 128) “a ARH envolve necessariamente conceitos de Psicologia Industrial e Organizacional, de Sociologia Organizacional, de Engenharia Industrial, de Direito do Trabalho, de Engenharia de Segurança e de Medicina do Trabalho”. Sendo assim, é um campo de estudo que tem como característica a interdisciplinaridade.  A administração de recursos humanos envolve tanto as técnicas relacionadas ao ambiente interno, como por exemplo: análise e descrição de cargos, treinamento e desenvolvimento, plano de carreiras, política salarial, avaliação de desempenho e higiene e segurança, quanto técnicas relacionadas ao ambiente externo, por exemplo: pesquisa de mercado, recrutamento e seleção, relações com sindicatos e legislação trabalhista. Essas técnicas podem ser descritas também como técnicas que são aplicadas diretamente as pessoas, como as técnicas de recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento e avaliação de desempenho e, técnicas que não são aplicadas diretamente as pessoas, como análise e descrição de cargos, higiene e segurança e plano de carreira. Porém são essenciais para garantir um ambiente de trabalho eficiente,  Algumas técnicas de recursos humanos são também utilizadas como forma de obtenção de dados, dados esses fundamentais que irão nortear processos decisórios na organização. Para Chiavenato (2008), essas técnicas podem ser assim divididas:

capítulo 1

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Técnicas que visam a obtenção de dados: • Avaliação do desempenho: visando promoções, desligamentos e transferências • Avaliação de cargos e pesquisa de mercado: definição dos valores monetários de cada cargo • Recrutamento e seleção de pessoas: admissão de pessoal • Estudos de tempos e movimentos: estabelecimento de padrões de produção

1.14 ARH Contingencial Gestão estratégica de pessoas Na unidade anterior, falamos, brevemente, sobre o modelo estratégico de gestão de pessoas. Nessa unidade, iremos aprofundar sobre o tema. Como já dissemos, esse modelo surgiu na década de 70 e teve como foco principal o caráter estratégico, ou seja, teve como propósito vincular a estratégia organizacional com as práticas de recursos humanos. No entanto, foi em 1980 que a gestão estratégica de pessoas ganhou destaque, assumindo a importância de conciliar a gestão de pessoas com a estratégia organizacional, destacando o papel das pessoas no alcance de vantagem competitiva para a empresa (ALBUQUERQUE, 2002). Dizemos que uma organização consegue agregar vantagem competitiva a partir do momento que cria valores superiores aos seus concorrentes; valores que sejam de difícil imitação e raros. Sendo assim, as pessoas são tidas como fontes de vantagem estratégica para a empresa, capazes de desenvolver habilidades que irão garantir esses valores às organizações. No entanto, é necessário diagnosticar quais as necessidades estratégicas da organização e de que maneira a organização irá desenvolver os talentos necessários para alcançar os objetivos almejados. Como assume Marras (2010, p. 196), “o desempenho organizacional é influenciado por um conjunto de práticas de gestão de pessoas”. Sendo assim, o capital humano é tido como peça fundamental para que a organização alcance seus objetivos. Para Teixeira et al. (2005, p. 16) “a gestão estratégica não diz respeito às decisões futuras, mas às implicações futuras de decisões presentes”. O estudo sobre gestão estratégica de pessoas pode ser delimitado a partir de três perspectivas teóricas (MARRAS, 2010); a perspectiva universalista, a perspectiva configuracional e a perspectiva contingencial.

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capítulo 1

 A perspectiva universalista defende que existem melhores práticas de gestão de pessoas que irão proporcionar melhores resultados para a organização independente do tamanho e setor, resultados esses em termos financeiros, como por exemplo, lucro e participação no mercado. É uma relação linear entre a prática adotada e o desempenho da organização. No entanto, essa perspectiva não considerada a integração de diversas práticas de gestão de pessoas para o alcance do desempenho esperado.  A perspectiva configuracional vai contra a ideia de linearidade proposta na perspectiva universalista. Para a perspectiva configuracional, uma prática de gestão de pessoas só irá resultar em um bom desempenho para a organização se houver a integração de outras práticas de gestão de pessoas. Dessa forma, um objetivo pode ser alcançado a partir da combinação de diferentes caminhos (CHIAVENATO, 2008). Para a perspectiva contingencial, o desempenho organizacional só será atingido se as práticas de gestão de pessoas levarem em conta o contexto em que a organização está inserida. Sendo assim, a relação entre a prática de gestão de pessoas e o desempenho organizacional irá variar devido às variáveis contingenciais, como por exemplo, o tamanho da empresa, a estrutura, a tecnologia adotada, o ambiente interno e o externo. A perspectiva contingencial é a mais utilizada na gestão estratégica de pessoas.

ATENÇÃO Bae e Lawler verificaram em seus estudos que as empresas que dão grande importância à gestão de pessoas, as valorizam e as têm como fonte de vantagem competitiva, tendem a adotar estratégias de alto envolvimento das pessoas, o que certamente irá gerar um resultado positivo no desempenho da organização (MARRAS, 2010).

 A contribuição de cada perspectiva pode ser observada no quadro a seguir.

capítulo 1

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PERSPECTIVA UNIVERSALISTA Demonstra a importância do capital humano nas organizações.

PERSPECTIVA CONFIGURACIONAL

PERSPECTIVA CONTINGENCIAL

Diferentes configurações de práticas de gestão de pessoas podem ser igualmente eficientes.

Inclusão de variáveis contingenciais na relação desempenho organizacional e práticas de gestão de pessoas.

Quadro – Contribuição de cada perspectiva I14 Fonte: Adaptado pelo autor.

A formulação da estratégia Segundo Albuquerque (2002), a formulação da estratégia é o processo de plane jamento estratégico; uma vez que esse processo é composto por várias etapas que vão permitir a organização definir, refletir e discutir seus objetivos e estratégias, consequentemente, a estratégia de gestão de pessoas deve seguir as etapas da estratégia da organização. Para o autor (2002, p. 40), “o planejamento estratégico é a determinação sistêmica de objetivos estratégicos e de estratégias para atingi-los”. Oliveira (1997, p. 42) define o planejamento estratégico como “uma metodologia de gerencial que permite estabelecer a direção a ser seguida pela empresa, visando maior grau de interação com o ambiente”. O quadro a seguir apresenta um modelo de sequência de etapas no processo de formulação da estratégia. Estratégia da empresa Visão do negócio

Missão da gestão de pessoas

Análise do ambiente

Análise do ambiente de RH

Quadro – Modelo de sequência de etapas I15 Fonte: Adaptado pelo autor

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Comprometimento com a visão

Definição da missão

Denifição dos objetivos organizacionais

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Estratégia de gestão de pessoas

capítulo 1

Definição dos objetivos de RH

Como mencionamos anteriormente, a perspectiva contingencial é a mais utilizada na gestão estratégica de pessoas, desta forma, para a formulação da estratégia há a necessidade de analisar os dois contextos: o ambiente externo e o ambiente interno.

ATENÇÃO Os especialistas são cuidadosamente selecionados pela sua experiência e respondem a um questionário em um ou mais ciclos. Após cada ciclo, um facilitador provê um sumário anônimo das estimativas de cada especialista no ciclo, bem como as razões sobre as quais cada um baseou sua estimativa. Os especialistas são então encorajados a revisar suas estimativas anteriores com base nas opiniões dos demais participantes. Busca-se durante este processo que ocorra uma convergência das estimativas para o que seja a “resposta”correta. Finalmente, o processo é encerrado com base em um critério predefinido de finalização.

 A partir da análise do ambiente externo, é possível identificar tendências, oportunidade e ameaças, que permitem antecipar as estratégias a serem adotadas. Uma das técnicas mais utilizadas para identificar tendência é o método Delphi; esse método busca um consenso de opiniões de um grupo de especialistas a respeito de eventos futuros (ALBUQUERQUE, 2002). Conforme assume Albuquerque (2002, p. 43) “em um ambiente turbulento, o tempo se torna um recurso estratégico e a velocidade a palavra de ordem, pois monitorar o ambiente é assumir atitudes proativas em relação às mudanças”. Uma maneira de se analisar o ambiente externo é através da construção de cenários. Para Teixeira et al. (2005, p. 26), a construção de cenários é útil para: • Unificar as visões de futuros, tornando explícitas e comuns as premissas em que se baseiam as decisões estratégicas. • Configurar evoluções prováveis do mercado e do ambiente competitivo da organização. • Antecipar oportunidades e ameaças para a organização.  A análise do ambiente interno irá complementar a análise do ambiente externo, pois permite identificar as características internas da organização, a fim de  verificar qual a evolução do desempenho da organização, quais os pontos fortes e fracos, e as principais causas dos pontos fortes e fracos (TEIXEIRA et al., 2005).

capítulo 1

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 Analisar as capacidades internas significa conhecer a estrutura da organização, os sistemas, os processos, as pessoas e a cultura organizacional. Dessa forma, a análise da capacidade interna pode ser feita, em um primeiro momento, a partir da avaliação do desempenho da organização, verificando em quais aspectos a organização está bem e em quais não está; em seguida, a realização de um checklist, identificando as causas dos pontos fortes e fracos. “O conhecimento das capacidades internas é essencial na formulação das estratégias de gestão de pessoas” (ALBUQUERQUE, 2002, p. 44).

Tipos de estratégias de gestão de pessoas Nesse tópico, apresentaremos alguns tipos de estratégias de gestão de pessoas que permitirão alcançar o alinhamento entre o desempenho da organização e as práticas de gestão de pessoas. Um dos maiores autores brasileiros sobre estratégias de gestão de pessoas é  Albuquerque (MARRAS, 2010). Albuquerque explora duas estratégias: a de controle e a de comprometimento. A estratégia de controle está relacionada a uma política centralizadora, hierarquizada, com baixa participação dos funcionários na tomada de decisão, o trabalho é especializado, baixo nível de exigência em qualificação, é centrado no cargo; ou seja, predomina o alto controle sobre os funcionários. A seguir, a figura 14 representa a estratégia de controle e a figura 15 representa a estratégia de comprometimento.    M    O    C  .    E    M    I    T    S    M    A    E    R    D    |    V    O    T    S    E    R    A    W    E    R    D    N    A

Figura – Estratégia de controle

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capítulo 1

   M    O    C  .    E    M    I    T    S    M    A    E    R    D    |    D    T    L

   A    I    D    E    M    K    A    E    R    B    E    V    A    W

Figura – Estratégia de comprometimento

 A estratégia de comprometimento, ao contrário da de controle, fundamenta seus princípios no envolvimento dos funcionários na formulação da estratégia. Sendo assim, se caracteriza por alta exigência de qualificação, participação dos funcionários na tomada de decisão, os funcionários são tidos como parceiros das organizações e estas investem no desenvolvimento de seus funcionários e na construção de suas carreiras, garantindo um maior comprometimento por parte deles. Truss (apud MARRAS, 2010), denomina os tipos de estratégias em modelos hard  e soft , sendo que o modelo hard  enfatiza os aspectos racionais e o modelo soft  enfatiza altos níveis de confiança entre a organização e os funcionários.  A gestão estratégica de pessoas proposta por Arthur (apud MARRAS, 2010), denomina as estratégias de redução de custo e maximização do comprometimento. Uma vez que na estratégia de redução de custos há baixa exigência de qualificação, os benefícios são restritos, o controle é intenso, as tarefas são limitadas e há pouca participação dos funcionários nas tomadas de decisões. Já na estratégia de maximização do comprometimento, as tarefas e os benefícios são amplos, há alto envolvimento dos funcionários nas decisões e altos investimentos no desenvolvimento dos funcionários. Miles e Snow classificaram três estratégias de gestão de pessoas. A primeira é a de desenvolver as pessoas com foco no desenvolvimento de habilidades e programas de treinamento. Nessa estratégia, as atividades de recrutamento e seleção são mínimas, pois a organização treina e desenvolve as necessidades requeridas, a avaliação de desempenho identifica as necessidades de treinamento e o capítulo 1

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sistema de recompensas é fundamentado-se na estrutura hierárquica. A segunda estratégia é a de adquirir pessoas, sendo assim, a atividade de recrutamento e seleção é sofisticada, o treinamento é mínimo, a avaliação de desempenho serve para identificar a necessidade de pessoal e o sistema de recompensa é baseado no desempenho do funcionário. Por último, a estratégia de alocar pessoas. Essa estratégia é um misto das anteriores, uma vez que a avaliação de desempenho serve de base tanto para identificar as necessidades de treinamento quanto para as de pessoal e o sistema de recompensa se fundamenta tanto na hierarquia quanto no desempenho do funcionário (MARRAS, 2010). Outra contribuição que se destaca é a dos autores Schuler e Jackson, que desen volveram os seguintes tipos de estratégia: inovação, redução de custos e melhoria da qualidade; sendo que essas estratégias estão diretamente relacionadas às estratégias da organização. A estratégia de inovação busca estimular a interdependência, o comportamento cooperativo e propiciar uma carreira ampla e desenvol vimento de habilidades. A estratégia de redução de custo busca a eficiência através do controle efetivo, a avaliação de desempenho é orientada para o resultado, há especialidade de tarefa e pouco desenvolvimento dos funcionários (MARRAS, 2010). O quadro a seguir, traz um resumo dos tipos de estratégia e os respectivos autores.

ESTRATÉGIA

AUTOR

Controle Comprometimento

Albuquerque (1999)

Inovação Redução de custos Melhoria da qualidade

Schuler e Jackson (1999)

Hard Soft

Truss (1997)

Redução de custo Maximização do comprometimento

Arthur (1992)

Desenvolver pessoas Adquirir pessoas Alocar pessoas

Miles e Snow (1984)

Quadro – Tipos de estratégias de gestão de pessoas Fonte: Adaptado pelo autor

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•

capítulo 1

Endomarketing O endomarketing  é uma ferramenta da gestão estratégica de pessoas que visa atrair, engajar e reter seus funcionários. Segundo Marras (2010), essa ferramenta compreende as práticas de gestão de pessoas utilizada pela organização ao considerar seus funcionários como clientes internos. Portanto, a organização terá um retorno positivo de seus clientes se estiver bem posicionada com seu público interno. O endomarketing  ou marketing   interno tem como propósito sintonizar todas as pessoas que trabalham na organização, compartilhando os objetivos e o fortalecimento da relação entre a organização e o cliente interno (funcionário). Essa ferramenta se fundamenta na pressuposição de que antes da organização  vender seus produtos para os clientes externos elas precisam convencer o cliente interno a comprá-los, pois somente assim atingirão o retorno esperado. Sendo assim, o endomarketing  se constitui em uma ferramenta muito importante para as organizações. Não obstante, para Limongi-França (2007, p. 150), o endomarketing   possui as seguintes características: • Está voltado para o público interno da empresa; • Contribui com os objetivos do marketing , pois o melhor relacionamento da empresa com seu público interno tende a melhorar o seu relacionamento com o público externo; • É uma filosofia de gerenciamento que cria, entre os empregados, uma orientação para a satisfação do cliente; • Deve promover a integração, cooperação, a motivação e satisfação no interior da organização.  As atividades que compõem o endomarketing  são conhecidas como “4 Cs”: companhia, custo, coordenadores e comunicação (MARRAS, 2010). A companhia consiste em construir uma organização que seja atraente e capaz de reter os profissionais com o perfil desejado. Os custos estão relacionados em monitorar e realizar investimentos necessários que permitam motivar, satisfazer, capacitar e informar os funcionários. Os coordenadores irão garantir que as necessidades dos funcionários sejam supridas de maneira ágil e eficaz. E a comunicação tem o papel de informar e promover a organização, comunicar valores e estratégias, recebendo um feedback dos funcionários para que a organização possa sempre se aprimorar.

capítulo 1

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Na gestão estratégica de pessoas, dois cenários se complementam e se sobrepõem, o alinhamento sistêmico e a gestão de pessoas como potencial competitivo. Esses cenários demonstram a função do endomarketing   como ferramenta de gestão estratégica de pessoas.

CONEXÃO Para saber mais sobre o endomarketing , acesse o site .

Os quadros a seguir demonstram as contribuições do endomarketing  no alinhamento sistêmico e na gestão de pessoas como potencial competitivo, respectivamente.

 FONTE DE VANTAGEM COMPETITIVA

CONTRIBUIÇÃO

Alinhamento externo (alinhamento do comportamento às estratégias)

Promover o alinhamento estratégico ao comunicar valores, metas, visões da cultura organizacional e estratégias organizacionais, permitindo o engajamento dos funcionários em torno dessas diretrizes.

Alinhamento interno (reconhecimento e satisfação dos funcionários)

Permite reconhecer as necessidades, anseios e satisfações dos funcionários a partir de políticas e processos de RH.

Quadro – Contribuições do endomarketing no alinhamento sistêmico. Fonte: Marras (2010)

 FONTE DE VANTAGEM COMPETITIVA

CONTRIBUIÇÃO

Desenvolvimento de recursos e competências estratégicas

Disseminar conhecimentos, integrar grupos, comunicar diretrizes, dessa forma o endomarketing promove o comprometimento e desenvolvimento de competências.

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capítulo 1

 FONTE DE VANTAGEM COMPETITIVA

CONTRIBUIÇÃO

Desenvolvimento do capital humano, retenção de talentos

Alavancar a relação entre o funcionário e a organização, potencializando o compartilhamento de conhecimentos, as relações sociais, aproveitando as oportunidades internas de desenvolvimento e contribuindo para a retenção de talentos.

Quadro – Contribuições do endomarketing na gestão de pessoas como potencial competitivo. Fonte: Marras (2010) I20

Para que o endomarketing  seja bem-sucedido na organização, esse deve satisfazer alguns requisitos (LIMONGI-FRANÇA, 2007): • Ser tratado como parte integrante da estratégia global da empresa; • Necessita de total apoio da alta administração; • Precisa envolver todas as áreas da empresa e seus funcionários.

Gestão de pessoas na era do conhecimento O século XXI é conhecido como a “era do conhecimento”, pois o poder que até o século passado estava nas mãos do dono do capital, hoje se encontra nas mãos dos que detém o conhecimento (DRUCKER, 1993). Segundo Marras (2010), uma maneira de produzir riqueza e reter poder é através do conhecimento, uma vez que esse deve satisfazer as exigências contemporâneas. Dessa forma, as empresas estão em busca de profissionais cada vez mais qualificados e capacitados, pois esses detêm o conhecimento que irá agregar  vantagem competitiva à organização. O desenvolvimento do funcionário propicia um retorno positivo tanto para o próprio funcionário, pois quanto mais conhecimento for adquirido por ele, mais contribuirá para sua formação profissional; quanto para a organização, pois profissionais mais qualificados garantem mais vantagem competitiva para a mesma. Para Nonaka e Takeuchi (1997), o conhecimento é criado por meio da interação entre o conhecimento tácito (quando você se apropria do conhecimento de outra pessoa) e o conhecimento explícito, sendo que dessa interação emergem quatro modelos de conversão. capítulo 1

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1. Conhecimento tácito em conhecimento tácito, que chamamos de Socialização. 2. Conhecimento tácito em conhecimento explícito, que denominamos de Externalização. 3. Conhecimento explícito em conhecimento explícito, denominado de Combinação e 4. Conhecimento explícito para conhecimento tácito, denominado de Internalização.  A figura a seguir representa os quatro modelos de conversão propostos pelos autores. Conhecimento Tácito Conhecimento Tácito

Socialização

em

 

Conhecimento Explícito

Externalização

do Conhecimento Explícito

Internalização

Combinação

Figura – Modelos de conversão Fonte: Adaptado pelo autor

 A socialização é o modelo onde há a conversão do conhecimento tácito em tácito, ou seja, o conhecimento é construído a partir da troca de experiências. Dessa forma, um indivíduo adquire conhecimento de outro indivíduo por meio da obser vação, prática e imitação, como por exemplo, um estagiário com seu supervisor.   A externalização é a conversão do conhecimento tácito em explícito, ou seja, passa a ser expresso por meio de hipóteses, conceitos, modelos e metáforas. A externalização é tida como a chave para a construção do conhecimento, uma vez que cria conceitos novos a partir do conhecimento tácito.  A combinação é a conversão do conhecimento explícito em explícito, dessa forma, a construção do conhecimento é feita a partir da combinação de dife-

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capítulo 1

rentes conhecimentos explícitos, por exemplo, reuniões, conversas de telefones ou redes de comunicação computadorizadas. Por último, a internalização que é a conversão do conhecimento explícito em tácito. A internalização está relacionada com o know how (aprender fazendo), quando o conhecimento explícito é internalizado no indivíduo por meio de modelos mentais, por exemplo, ler um livro ou ouvir uma história. Dessa forma, o sucesso na construção do conhecimento organizacional está em fornecer o contexto apropriado que facilite as atividades em grupo e propicie a criação e acúmulo de conhecimento em nível individual. Sendo assim, a construção do conhecimento organizacional, tanto no nível individual quanto em grupo, é fundamental para garantir vantagem competitiva para a mesma. Não obstante, para que a organização tenha condições de fornecer esse contexto apropriado, é necessário que ela implemente uma gestão de pessoas que permita perceber uma igualdade de condições na trajetória de ascensão tanto do funcionário quanto da organização, permitindo que o funcionário evolua na organização ao mesmo tempo que a organização evolui (MARRAS, 2010). Esse cenário estimula a motivação do funcionário a continuar na organização e a procurar melhores condições de produção. A figura a seguir representa o cenário ideal de desenvolvimento entre o funcionário e a organização.

Empresa Funcionário

Figura – Cenário de desenvolvimento entre funcionário e organização. Fonte: Adaptado pelo autor

No entanto, quando o desenvolvimento do funcionário não acompanha o desenvolvimento da organização, há uma desigualdade entre os desenvolvimentos, sendo assim, a probabilidade de um cenário de desmotivação é maior, resultando em baixos níveis de produtividade e qualidade.

capítulo 1

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Avaliação de Resultado O Balanced Scorecard  (BSC) foi criado por Norton e Kaplan, em 1990, para medir o desempenho e a contribuição dos funcionários na melhoria do desempenho organizacional. Segundo Teixeira (2005, p. 34), “o balanced scorecard  é uma filosofia prática e inovadora de gestão do desempenho das empresas”. O BSC tem como objetivo permitir uma gestão eficaz, baseando-se na visão estratégica da empresa. Essa metodologia apresenta uma abordagem estratégica de longo prazo e requer um modelo de gestão de pessoas participativo. O modelo de gestão participativo teve sua origem no Japão com a escola da qualidade, cuja principal finalidade era estabelecer mecanismos para ou vir as preocupações e as frustrações dos trabalhadores (CASTRO, PACHECO, PATRUS-PENA, 2009). Como assumem Castro et al. (2009), o modelo participativo pode acontecer pela presença maior dos empregados na cúpula ou pela concessão de maior poder de decisão para a base. A gestão participativa preconiza a preparação e o envolvimento dos trabalhadores na solução dos problemas das empresas e defende a tese de que a empresa socialmente responsável garante a representação dos trabalhadores em comitês de gestão ou estratégicos. Para Marras (2010), o desempenho é medido por meio de indicadores que podem ser divididos em quatro perspectivas: perspectiva financeira, em que são destacados os seguintes indicadores: lucro, crescimento e composição da receita, redução dos custos, melhoria da produtividade e estratégia de investimentos; perspectiva dos clientes (externa), destacando-se os indicadores de índice de satisfação e necessidades dos clientes, participação no mercado, imagem, reputação e relacionamento com o cliente; perspectiva da empresa (interna), destacando-se o índice de êxito nas concorrências, acidentes e serviços de pós-venda; e a perspectiva do aprendizado e inovação, em que se destacam os índices de melhorias, infraestrutura tecnológica, cultura organizacional e clima. Para Fitz-Enz (2001), a metodologia balanced scorecard  permite monitorar as informações relativas ao capital humano. Dessa forma, o autor propôs uma  versão de indicadores para acompanhar o desempenho do capital humano, são eles: planejamento (quais atividade que projetam a necessidade do capital humano); incorporação (como ocorre a incorporação do capital humano à organização, seja profissional próprio ou temporário); manutenção (que irá determinar a remuneração e os benefícios dos funcionários); desenvolvi-

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capítulo 1

mento (necessidade de renovar as competências dos funcionários para a empresa se manter competitiva); retenção (atividade chave para a organização, pois reter talento é imprescindível para o sucesso organizacional); e avaliação (acompanhar e analisar o desempenho dos funcionário).

CONEXÃO Para saber mais sobre a metodologia balanced scorecard  acesse o link

1.14.1 Objetivos da ARH Podemos assim assumir como principais objetivos da administração de recursos humanos (CHIAVENATO, 2008): • criar, manter e desenvolver um contingente de pessoas com habilidades, motivação e satisfação para realizar os objetivos da organização. • criar, manter e desenvolver condições organizacionais de aplicação, desenvolvimento e satisfação plena das pessoas, e alcance dos objetivos individuais. • alcançar eficiência e eficácia através das pessoas. Eficiência: Rendimento satisfatório. Eficácia: Qualidade daquilo que produz o efeito que se espera.

1.14.2 Missão 1.14.2.1 Liderança

 A liderança nas organizações é um tema popular. Neste capítulo, ela será abordada como apenas uma das diferentes formas pelas quais as organizações podem ser compreendidas.  A liderança é importante? Sim, e como! Sem a liderança (e as visões dos líderes), as organizações não teriam um caminho a seguir.  A liderança é o único fator determinante do sucesso ou fracasso da organização? De forma alguma, como iremos ver mais adiante. De que forma a liderança pode ser definida? capítulo 1

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Robbins (2010) define a liderança como sendo “a capacidade de influenciar um grupo para atingir metas”. Hall (2004, p. 127) observa que a liderança é “uma forma especial de poder, intimamente relacionada à habilidade, baseada nas qualidades pessoais do líder, para incentivar a concordância voluntária dos seguidores em uma ampla  variedade de assuntos”.  A liderança está intimamente relacionada ao conceito de poder. Mas não são sinônimos. Etzioni (1965) observa que a liderança se distingue do uso do poder puro ou simples por se tratar de uma influência. O uso do poder implica na “simples” supressão da vontade dos subordinados.

1.15 Estratégia Organizacional 1.15.1 Requisitos para um modelo estratégico de gestão de pessoas O modelo estratégico de gestão de pessoas deve atender aos seguintes requisitos (RIBEIRO, 2006): • contribuir para o desenvolvimento das pessoas; • ressaltar o papel do fator humano e de sua gestão na obtenção de vantagens competitivas sustentáveis pelas empresas; • utilizar a administração estratégica de pessoas como pano de fundo para promover mudanças organizacionais e como instrumento adequado para dar respostas aos desafios do ambiente empresarial.    M    A    R    K    K    A    R    R    A    S    S    /    C    O    R    B    I    S

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capítulo 1

1.15.2 Alinhando os sistemas de RH ao modelo estratégico de gestão de pessoas Cada um dos sistemas operacionais de RH deve ser alinhado ao modelo de gestão estratégica de gestão de pessoas. A seguir, vamos discutir de que forma esse alinhamento pode ser operacionalizado. No que diz respeito às mudanças a serem operacionalizadas nos processos de gestão de RH, a fim de que estes passem a ter foco estratégico, o quadro a seguir apresenta uma síntese dos aspectos a serem levados em conta.

PROCESSO

FATORES

RECRUTAMENTO E SELEÇÃO

• Foco no longo prazo, recrutando e selecionando talentos que vão permanecer na organização. • Prover a organização com as pessoas necessárias para viabilizar seus objetivos estratégicos, através de um processo de recrutamento e seleção que dê suporte à identificação de talentos que contemplem as competências individuais fundamentais à formação das capacidades da organização. • Identificar as necessidades das áreas organizacionais em termos de perfil de profissionais. • Manter atualizado o banco de talentos para recrutamento e seleção externa. • Desenvolver uma orientação estratégica clara, explicitando as expectativas da organização em relação ao recrutamento e à seleção interna de colaboradores, bem como os critérios para a participação nos processos. • Criar objetivos, metas e medidas de desempenho para monitoramento da efetividade dos processos de recrutamento e seleção.

capítulo 1

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PROCESSO

FATORES

TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO

• Considerar todas as pessoas da empresa, e não apenas o grupo de executivos ou o de empregados operacionais nos programas de treinamento e desenvolvimento. • Elaborar programas de treinamento e desenvolvimento que reflitam o impacto da competição e da dinâmica do mercado de trabalho. • Elaborar programas de treinamento e desenvolvimento que fomentem as competências individuais e coletivas necessárias para a criação de vantagens competitivas sustentáveis a longo prazo. • Elaborar programas de treinamento e desenvolvimento que atendem às necessidades dos colaboradores. • Desenvolver uma orientação estratégica clara, explicitando as expectativas da organização em relação aos programas de treinamento e desenvolvimento. • Definir critérios justos para a participação dos colaboradores nos programas de treinamento e desenvolvimento. • Criar objetivos, metas e medidas de desempenho para monitoramento da efetividade dos processos de recrutamento e seleção.

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

• Considerar todas as pessoas da empresa, e não apenas o grupo de executivos ou o de empregados operacionais no programa de avaliação de desempenho. • Elaborar um programa de avaliação de desempenho que seja simples e entendido por todos os membros da organização. • Elaborar um programa de avaliação de desempenho que fomente o desenvolvimento das competências individuais e coletivas dos colaboradores, necessárias para a criação de vantagens competitivas sustentáveis a longo prazo. • Elaborar um programa de avaliação de desempenho idôneo e justo, com critérios claros e adequados aos diversos perfis profissionais. • Desenvolver uma orientação estratégica clara, explicitando as expectativas da organização em relação ao programa de avaliação de desempenho. • Fornecer feedback periódico acerca do desempenho do colaborador, definindo planos de ação para os pontos de melhoria. • Criar objetivos, metas e medidas de desempenho para monitoramento da efetividade do processo de avaliação de desempenho.

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capítulo 1

PROCESSO

FATORES

REMUNERAÇÃO

• Garantir que os objetivos pretendidos, e que servem de base para a remuneração, sejam factíveis. É importante que as metas sejam desafiadoras, mas que estejam ao alcance dos grupos e dos indivíduos. •.Criar estímulos que mobilizem pessoas a transformarem as intenções da estratégia em ações efetivas. • Desenvolver um modelo de remuneração que atenda às necessidades dos colaboradores e que contribua de forma efetiva para o aprimoramento das competências individuais e coletivas dos colaboradores. • Comunicar com clareza as regras que permeiam o sistema de remuneração. • Criar objetivos, metas e medidas de desempenho para monitoramento da efetividade do processo de gestão de carreira.

GESTÃO DE CARREIRA

• Criar um programa de gestão de carreira que atenda às necessidades e às aspirações dos colaboradores. • Elaborar um programa de gestão de carreira para todos os perfis profissionais da organização, que seja percebido como justo pelos colaboradores. • Desenvolver um programa de gestão de carreira simples e flexível, que fomente as competências individuais e coletivas necessárias ao sucesso da organização. • Comunicar com clareza as expectativas da organização em relação à gestão de carreira, bem como as regras de progressão. • Criar objetivos, metas e medidas de desempenho para monitoramento da efetividade do processo de gestão de carreira.

Quadro – Fatores a serem considerados nos processos de gestão de pessoas

   M    O    C  .    E    M    I    T    S    M    A    E    R    D    /    O    T    T    E    R    G    E    L    L    A

capítulo 1

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1.15.3 Planejamento O planejamento estratégico é construído a partir das estratégias da empresa que para Chiavenato (2011) apresenta grande complexidade, conectividade, mutabilidade, prontidão, ação-reação, proação e criatividade. E uma organização que deixa de apresentar é como um barco a deriva, podendo naufragar a qualquer momento, visto que apresenta uma identidade fraca. As principais características da estratégia empresarial são: • A estratégia é um comportamento sistêmico e envolve a todos. • A estratégia representa o comportamento de organização frente ao seu mercado externo. • A estratégia tem foco no futuro. • A estratégia é discutida, formulada, definida e decidida no nível estratégico. • A execução da estratégia requer o esforço conjunto de todos os níveis hierárquicos. • A estratégia envolve sempre um processo de mudança organizacional. • A estratégia é definida em um planejamento estratégico.  Vale ressaltar que para a construção tanto da estratégia quanto do seu planejamento estratégico é fundamental identificar a fase que se encontra a organização. Isso se faz necessário pelas particularidades e características que circundam cada fase, quanto mais ajustado às estratégias estiverem, maior é a aderência do seu planejamento a realidade organizacional favorecendo seu posicionamento no mercado. Diante desta perspectiva Morgensztern (1999) apresenta as fases de vida das organizações quanto suas características e dificuldades:

FASE PIONEIRA Características:

• organização de pequeno ou médio porte; • estrutura simples, flexível e de poucos níveis; • empreendimento voltado para as necessidades dos clientes; • preocupação patriarcal com os funcionários; • estilo de liderança autocrático;

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capítulo 1

FASE PIONEIRA • improvisação; • processo de decisão intuitivo; • atmosfera familiar; • alta motivação; • objetivos e políticas implícitos; Crise:

• os colaboradores não mais confiam na liderança do pioneiro por perder a percepção do mercado; • o pioneiro se agarra ao poder impedindo mudanças; • há sobrecarga de trabalho; • falta de clareza de objetivos e direção; • necessidade de definir limites de atuação, autoridade e responsabilidade; • mudança significativa de mercados ou tecnologia; • carência de maior especialização técnica.

FASE DA DIFERENCIAÇÃO Características:

• organização em crescimento ou expansão; • estruturação em diversos níveis; • criação de cargos, funções, sistemas normas e procedimentos; • liderança formal, controle hierárquico; • processo de decisão racional e analítico; • clima competitivo; • motivação por poder, título, salário; • objetivos e procedimentos definidos de cima para baixo. Crise:

• perda da vitalidade e motivação; • baixa produtividade;

capítulo 1

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FASE DA DIFERENCIAÇÃO • tendência a normatizar excessivamente; • falta de iniciativa ou inovação; • conflitos, privilégios, politicagem; • lentidão, rigidez ou falta de flexibilidade; • desperdício de recursos; • dilema entre centralizar e descentralizar.

FASE DA INTEGRAÇÃO Características:

• organizações associativas constituídas de unidades independentes, mas agindo numa rede interdependente com a mesma visão e valores; • estruturas com menos níveis hierárquicos; • relações e políticas transparentes; • orientação voltada para os clientes; • consciência de processos; • habilidades de liderança baseadas em competência, ética e responsabilidade social; • liderança participativa; • atuação em equipes e força tarefa; • objetivos e metas compartilhados; • cultura que valoriza as pessoas e a iniciativa; • maturidade para agir; • participação de cooperação; • responsabilidade pelo próprio desenvolvimento. Crise:

• nesta fase a organização encontra-se num processo de grande maturidade e, sendo assim, constantemente os processos são revistos antes que se estabeleça uma crise. Quadro 1.1 – Fases de vida das organizações Fonte: elaborado pela autora a partir de Morgensztern (1999)

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capítulo 1

 Após o conhecimento da importância de identificar a fase que se encontra a empresa, Bateman e Snell (1998) traçam suas considerações a respeito do planejamento estratégico, destacam que este é projetado para alavancar os pontos fortes e minimizar os fracos, e que o processo tem que analisar o ambiente interno e externo a fim de identificar que ações são necessárias para uma melhoria de performance. Complementando, vêm Osterwalder e Pigneur (2011) enfatizando que desen volver uma boa compreensão do ambiente ajuda a conceber um negócio mais sólido e competitivo. A análise constante do ambiente é fundamental devido a crescente complexidade do panorama econômico quanto às severas perturbações do mercado. Para uma melhor análise das forças que afetam a gestão e que precisam ser avaliadas no momento do planejamento estratégico, abaixo as características desse ambiente de tendências: •  Análise Competitiva – Forças da Indústria  –  fornecedores e outros participantes da cadeia de valor;  –  públicos de interesse;  –  concorrentes;  –  produtos e serviços substitutos. •  Análise Macroeconômica – Forças Macroeconômicas  –  situação do mercado global;  –  mercado de capitais;  –  commodities e outros recursos;  –  infraestrutura econômica. •  Análise de Mercado – Forças do Mercado  –  segmentos de mercado;  –  necessidades e demanda;  –  fatores de mercado;  –  custos de mudança;  –   Atratividade de receita. • Previsão – Tendências Principais  –  tendências tecnológicas;  –  tendências regulatórias;  –  tendências sociais e culturais;  –  tendências socioeconômicas. capítulo 1

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Análise Organizacional

Missão

 

Visão

 

Objetivos Organizacionais

Análise Ambiental

Planejamento Estratégico

Figura – Processo de Planejamento Estratégico. Fonte: elaborado pela autora.

Os autores apontam que um ambiente volátil como se vive é preciso aprimorar a compreensão das forças que regem o mercado, em que as suposições sobre os desdobramentos das forças de mercado, das forças da indústria, das tendências principais e as forças macroeconômicas estabelecem possibilidades de cenários em que o planejamento norteará as ações a serem implementadas de acordo com a concretização e evolução dos acontecimentos mercadológicos.

    M     O     C  .     E     M     I     T     S     M     A     E     R     D     |      V     O     S     O     N     O     R     I     H     S     Y     I     R     T     I     M     D

 Associado ao planejamento dos negócios encontra-se o Planejamento de Recursos Humanos, diante das perspectivas de evolução da empresa é necessário estabelecer as necessidades de movimentação de pessoas, e esta demanda também exige planejamento. Segue abaixo a representação gráfica:

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capítulo 1

Missão da organização Objetivos organizacionais Requisitos de RH Planejamento de RH Expansão: Novas admissões

Ajustamento: Adequação ao mercado

Mudança: Inovação e criatividade

Enxugamento: Redução de pessoal

Figura – Planejamento de RH. Fonte: adaptado de Chiavenato (2009)

Neste contexto, o planejamento de recursos humanos decorre de planejamento, programação e avaliação das atividades de gestão de pessoas: agregação, aplicação, compensação, desenvolvimento e monitoração dos funcionários. Primeiro, precisa-se conhecer os planos de negócio para garantir o número e os perfis profissionais certos disponíveis, e depois, a condução de uma programação de ações específicas de recursos humanos, e por último a avaliação dessas ações para se levantar quais as que estão produzindo resultados efetivos para a organização (BATEMAN e SNELL, 1998). Planejamento Estratégico de Recursos Humanos para Robbins (2005), é o processo em que se certifica o número correto de pessoas no lugar e hora certos, e que são capazes de concluir com eficiência e eficácia suas tarefas contribuindo para que a empresa cumpra com sua missão e atinja a visão. Podendo ser condensado em três etapas: •  Avaliação dos colaboradores atuais – é feita por meio da análise e descrição dos cargos como da avaliação de desempenho dos mesmos, desse modo, se identifica quais as competências atuais do quadro de funcionários. •  Avaliação das necessidades futuras de pessoas – é recorrente de uma demanda futura em que permeia crescimento ou de aquisição de competências individuais que impactarão diretamente nas estratégias de negócio. • Desenvolvimento de um programa para atender a demanda de futuros funcionários – após as análises das capacidades correntes quanto das necessidades futuras, estima-se as carências para a partir de então estabelecer um programa que contemple ajustar a demanda de pessoal.

capítulo 1

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 A administração de recursos humanos é uma das áreas que mais sofreu, sofre e sofrerá mudanças nesse universo globalizado, isso pelo fato de que em todo mundo, as organizações competiam com empresas locais, hoje há um ataque violento de concorrentes estrangeiros. Mediante toda a abordagem dada até aqui, conclui-se que a principal mudança ocorre nos paradigmas que envolvem o mundo dos negócios; em décadas passadas, a chave da produtividade das empresas era o capital e a tecnologia. Hoje, são os fatores intangíveis, como a inteligência agregada, a capacidade de dar respostas rápidas e adequadas ao mercado, a força das marcas e, em consequência, a criatividade e a intuição dos indivíduos que compõem as organizações (MOGGI, 2001). Tudo isso requer o alinhamento do planejamento estratégico organizacional com o planejamento e práticas de gestão de pessoas.

ATIVIDADE 1. Por qual motivo a nomenclatura “Recursos Humanos” não é exatamente apropriada para o atual estágio da gestão de pessoas? 2. Como funciona a ligação entre os objetivos organizacionais e os pessoais? 3. Explique de qual forma o downsizing impacta a gestão de pessoas nas empresas. 4. Qual a importância da administração de recursos humanos? 5. Quais as técnicas de recursos humanos fornecem dados e como esses dados são trabalhados? 6. Como é construída a estratégia organizacional?

REFLEXÃO Como vimos, as teorias da Administração contribuíram para a evolução da área de Gestão de Pessoas, pois a partir de estudos realizados foi identificado a necessidade do investimento e valorização das pessoas. Percebeu-se uma mudança no sentido do trabalho, profissionais em

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busca de reconhecimento; na relação do trabalho, contrato de infidelidade; mudança no papel do profissional, esse para a ser considerado como parceiro da organização e não como um recurso e, mudança no perfil do profissional, esses mais qualificados e capacitados. Nesse cenário de mudança, as organizações tiveram que desenvolver novas competências para conseguirem reter os profissionais potenciais. Podemos citar como algumas competências organizacionais: flexibilidade, agilidade na resposta, comunicação transparente, estrutura horizontal, poder descentralizado. Para a organização garantir vantagem competitiva no mercado, ela precisa investir no seu capital humano, que é fonte de ativo intangível, imprescindível nesse contexto tão complexo e incerto.

LEITURA Para entender um pouco melhor como evoluiu o setor de gestão de pessoas no Brasil nos últimos 15 anos leia o texto “O passo a passo do RH no Brasil nos últimos 15 anos”, disponível em .

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ALBUQUERQUE, L. G. As pessoas na organização. São Paulo: Gente, 2002. ALBUQUERQUE, A; ROCHA, P. Sincronismo organizacional: como alinhar a estratégia, os processos e as pessoas. São Paulo: Saraiva, 2007. BEKMAN, A.. Liderança Horizontal. Holambra: Setembro 2010. BOHLANDER, G. W.; SNELL, S.; SHERMAN, A. Administração de recursos humanos. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2003. BOHLANDER, G.; SNELL, S.. Administração de Recursos Humanos. 14 ed. São Paulo, Cengage Learning, 2009. BORGES-ANDRADE, J. Desenvolvimento de medidas em avaliação de treinamento. Estudos de Psicologia, v.7, número especial, 2002, p.31-44. CERTO, S. Administração moderna. 9. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2003.

capítulo 1

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capítulo 1

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NO PRÓXIMO CAPÍTULO No próximo capítulo falaremos sobre o comportamento humano nas organizações, de que forma que o comportamento do indivíduo, grupo e sistemas organizacionais irá afetar o desempenho organizacional? Abordaremos também as práticas de recrutamento e seleção, identificando os tipos de recrutamento e as principais técnicas de seleção. Bons estudos!!

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capítulo 1

2 A gestão organizacional e suas relações com os funcionários e sociedade. O processo de recrutamento e seleção

2 A gestão organizacional e suas relações com os funcionários e sociedade. O processo de recrutamento e seleção Nos nossos estudos, você viu até agora a evolução da gestão de pessoas e o novo estratégico do papel humano nas organizações. Neste capítulo, você estudará várias temáticas relacionadas ao ajuste do comportamento do indivíduo no contexto de trabalho, visando a sua plena adequação à organização. Depois de estudar estas temáticas, irá analisar como funcionam os processos de recrutamento e seleção, na busca do melhor candidato para os postos de trabalho das organizações. Vamos lá?

OBJETIVOS • • • • •

Analisar como funciona, em linhas gerais, o ajuste do colaborador à empresa Entender que atitudes podem favorecer o indivíduo na empresa Compreender de que forma as organizações tem influência na vida do colaborador Identificar os tipos de recrutamento Analisar as melhores práticas em um processo de seleção de pessoal

REFLEXÃO Quando você foi contratado para uma vaga de trabalho chegou a considerar quais características suas o tornaram apto à vaga? Alguém te explicou o porque de sua contratação (ou não)? Se ainda não sabe - você vai entender neste capítulo de forma mais precisa como acontecem estes fenômenos.

2.1 Comportamento humano nas organizações O indivíduo, ao entrar em uma organização, ajusta seu comportamento para se adequar ao padrão esperado. Ainda assim, é imprescindível se considerar que o funcionário, por mais que ajuste seu comportamento e atitudes a um padrão “organizacionalmente aceitável”, também possui características pessoais que

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capítulo 2

podem interferir na execução de suas tarefas. Uma organização, independente de seu porte ou setor, sobrevive e executa ações com base no sequenciamento organizado de tarefas. Essas tarefas demandam a alocação de recursos (financeiros, materiais) para a sua execução. Alguém orquestra essas atribuições. Geralmente, quem coordena, planeja e controla o cotidiano organizacional é o líder, que possui poder para fazer valer suas suposições. Nas organizações, têm-se a chamada “tomada de decisão racional” – que parte do pressuposto de que o processo é movido por ações racionais e que, como processo, pode ser controlado. Porém, como constatam Robbins, Judge e Sobral (2010), a concepção de que o indivíduo é essencialmente racional num ambiente organizacional não é válida, tendo-se em vista de que fatores internos impactam fortemente o desempenho no trabalho. Por isso, por mais que os processos pareçam ser racionais, podem não o ser de fato. Para entender um pouco melhor a questão do comportamento na empresa, Chiavenato (2008) lista algumas características genéricas de funcionários no trabalho. Essas características podem ser vistas no quadro a seguir:

CARACTERÍSTICA

DESCRIÇÃO

Proatividade

Pessoas agem pensando na satisfação de suas necessidades pessoais. Por isso, respondem às demandas do ambiente. O comportamento de pessoas é moldado tanto por seus objetivos pessoais (comportamento proativo) quanto pelas práticas organizacionais.

Sociabilidade

As informações obtidas pelos indivíduos em sociedade servem para que sua própria realidade seja construída. Nesta realidade o indivíduo constrói suas próprias ideias e convicções, além de aumentar sua autocompreensão. Ademais, as relações sociais ajudam a determinar o autoconceito da pessoa.

Diversas necessidades

Pessoas são movidas por diversas necessidades, e a necessidade que hoje motiva o indivíduo pode não o motivar posteriormente. Simultaneamente o indivíduo é motivado por diversas necessidades.

capítulo 2

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CARACTERÍSTICA

DESCRIÇÃO

Percepção e avaliação

A relação da pessoa com seu ambiente é um processo ativo, porque em todo o momento a pessoa seleciona dados do ambiente, avalia-os de acordo com sua experiência passada, atual e em termos de valores próprios.

Pensamento e seleção

O comportamento humano é proposital, proativo e cognitivamente ativo. Ele pode ser analisado em termos de quais planos serão escolhidos, desenvolvidos e executados para atingir seus próprios objetivos.

Limitada capacidade de resposta

Pessoas não são capazes de se comportar de todas as formas, porque suas características pessoais são restritas. A capacidade de resposta é dada pelas aptidões (Inatas) e aprendizagem (aquisição). Tanto a capacidade mental quanto a física possui limitações.

Quadro – características do comportamento humano no trabalho Fonte: adaptado de Chiavenato (2008, p. 81 e 82)

Essas características evidenciam o fato de que o comportamento humano é bastante variável precisamente porque o ser humano é complexo. Daí surgiu o conceito de homem complexo. Essa concepção, segundo Chiavenato (2008, p. 84) é baseada nas seguintes justificativas: • O homem é complexo e variável, porque possui diversas necessidades que se ajustam de acordo com a situação. Ademais, essas necessidades se inter-relacionam. • O homem assimila novas motivações por meio de suas experiências. A relação psicológica estabelecida com a empresa é resultado de sua necessidade inicial e de suas experiências organizacionais. • A motivação do ser humano em organizações pode divergir. Nem todo estímulo serve para todo indivíduo.

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•

capítulo 2

• O homem se relaciona de forma produtiva na empresa com base em vários estímulos. Ele só estará finalmente satisfeito na empresa se se sentir como tal. Por exemplo, um funcionário qualificado mas pouco motivado pode ser tão eficaz e satisfeito quanto um funcionário não qualificado, mas motivado. • O homem pode responder a tipos diferentes de estratégias diretivas. Isso depende de suas próprias motivações. Não existe uma “única” estratégia de ação que favoreça o indivíduo em todas as situações.  Vale observar que o ser humano não é estático. Seu comportamento, percepção e ações são moldados de acordo com o ambiente em que vivem, seus estímulos e seus resultados de aprendizagem. Robbins, Judge e Sobral (2010) constatam que uma das principais formas de aprendizagem é justamente a que é promovida com base em experiências.

2.2 Comportamento estimulador de crescimento organizacional e pessoal Funcionários são os verdadeiros motivos pelos quais a organização desenvolve suas atividades. Especificamente por este motivo, as organizações vem investindo cada vez mais tempo e recursos na capacitação destes profissionais. Para que os objetivos organizacionais sejam atingidos, é necessário que exista um alinhamento entre estes objetivos e os objetivos individuais dos funcionários. Para que as pessoas consigam suprir suas necessidades (ou pelo menos, a maioria delas) nos dias atuais, é necessário que desempenhem funções produtivas  junto às organizações. E, para que as organizações continuem existindo, é preciso que elas tenham eficácia. Chiavenato (2008, p. 51-52) lista alguns critérios que a organização deve possuir para que tenha sua eficácia assegurada: d) Produção: representa a capacidade de produzir a quantidade e qualidade de outputs demandados pelo mercado. e) Eficiência: indica a relação entre (entradas) e outputs (saídas). Os indicadores de eficiência tendem a ser quantitativos (como retorno sobre o capital, tempo de parada, custo por produto). A eficiência predispõe a organização à sua eficácia. f) Satisfação: trata da satisfação de membros internos e externos da empresa.

capítulo 2

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g)  Adaptabilidade:  representa a forma pela qual a empresa responde às mudanças do ambiente e internas. Refere-se, especialmente, à capacidade da gestão perceber estas mudanças. Se a empresa não se adapta, sua sobrevivência entra em jogo.

h) Desenvolvimento: trata de investimentos realizados para ampliar seu desenvolvimento e capacidade de realização de seus objetivos. Envolve, especialmente, programas de treinamento e desenvolvimento de funcionários. i) Sobrevivência: trata do investimento realizado pela organização na sua continuidade no longo prazo. Depende de todos os fatores anteriormente elencados.  Ademais, nos dias atuais, o capital financeiro deixa de ser o recurso mais importante da organização. Toffler (2001) relata que vivemos hoje uma verdadeira revolução tecnológica, onde o detentor de informações gradativamente apresenta maior relevância em uma cadeia produtiva. Por isso, em todo o ocidente industrializado o número de empregos tradicionais (em fábricas) decaiu e migrou para outras regiões do globo (como, por exemplo, a Índia). Cargos de apoio às atividades informacionais (como técnicos de informática) e profissionais da saúde (como, por exemplo, psicólogos e fonoaudiólogos) têm registrado grande procura. E cada vez mais constatase que o trabalhador que não possuir flexibilidade e educação necessárias ao aproveitamento de oportunidades desta nova era estarão virtualmente excluídos do mercado de trabalho.

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•

capítulo 2

Uma das formas de se evitar esta “exclusão” e manter o alinhamento de interesses organizacionais e pessoais é promover o aumento do capital intelectual da organização. Edvinsson & Malone (1998) definem o capital intelectual como sendo um conjunto de benefícios intangíveis que beneficiam as empresas. Ainda segundo os autores, este capital possui três características (1998, p. 39):  VII. O Capital Intelectual constitui informação suplementar e não subordinada às informações financeiras;  VIII. O Capital Intelectual é um capital não-financeiro, e representa a lacuna oculta entre o valor de mercado e o valor contábil; IX. O Capital Intelectual é um passivo e não um ativo. Sveiby 1 (1988 apud CHIAVENATO, 2008) destaca que três principais ativos intangíveis constituem o capital intelectual, como mostra o quadro a seguir. Organização, clientes e pessoas constituem o capital intelectual.

CAPITAL INTERNO

Envolve a estrutura interna da organização, conceitos, modelos e sistemas administrativos. A cultura organizacional também integra essa estrutura.

CAPITAL EXTERNO

Envolve membros externos à organização (relações com clientes, fornecedores, imagem da empresa). o valor destes ativos é determinado pelo grau de sucesso com o qual a empresa soluciona problemas de seus clientes

CAPITAL HUMANO

É o capital de gente, de talentos e competências. É necessário que a empresa tenha uma plataforma que sirva de estrutura ao colaborador e um clima que estimule as pessoas a utilizarem seus talentos. O capital humano é constituído de talentos e competências das pessoas.

Quadro – Elementos constituintes do capital intelectual Fonte: Sveiby (1988 apud CHIAVENATO, 2008 (p. 53)) 1 1SVEIBY, K.E.. A nova riqueza das organizações: gerenciando e avaliando patrimônios do conhecimento. Rio de Janeiro: Campus, 1988.

capítulo 2

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2.3 Melhoria de relacionamento interpessoal Para que o colaborador possa, efetivamente, integrar o quociente de capital intelectual da empresa, é imprescindível que ele mantenha alguns comportamentos que possibilitem a ele maior alinhamento com a empresa, buscando o seu desenvolvimento profissional. Especialmente, por se tratar de um trabalho coletivo, as organizações precisam cada vez mais de funcionários que sejam aptos a trabalhar em equipes e, por isso, é demandada do profissional a capacidade de manter bons relacionamentos interpessoais.  Alguns comportamentos específicos podem auxiliar o colaborador na melhoria de relacionamentos interpessoais, tais como: a) Maturidade: a experiência traz maior maturidade, tanto em termos profissionais quanto pessoais. Em uma organização, vale a pena o profissional buscar estar atento aos sinais emitidos pelos demais públicos. Saber ouvir antes de emitir opiniões e evitar se envolver em boatos é também um grande sinal de maturidade por parte do profissional, bem como admitir falhas e buscar prontamente solucioná-las.

ATENÇÃO Leia o texto “A força dos quarentões” e entenda a importância da maturidade no ambiente de trabalho:

b) Estabelecimento de relações sinérgicas: a vivência no mercado de trabalho evidencia o fato de que as relações de trabalho são fundamentais ao crescimento da carreira do funcionário. Essas relações são imprescindíveis, entretanto, quando se trata da carreira do colaborador (tanto dentro quanto fora da organização). Nesse ínterim o estabelecimento de relações sinérgicas faz todo o sentido. Por “sinergia”, entende-se: o resultado do trabalho de diversas partes trabalhando conjuntamente. Esse resultado é geralmente maior do que a simples soma das partes. E, por “relações sinérgicas”: que as relações interpessoais construídas pelo colaborador e seus demais colegas ultrapasse o nível dos interesses mútuos, chegando a um todo maior.

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capítulo 2

c) Empatia: Maximiano (2006) descreve que a empatia pode ser caracterizada como a capacidade de reconhecer as emoções alheias considerá-las de forma inteligente no processo de tomada de decisões. Também pode ser definida como a capacidade de entender as necessidades e interesses de outras pessoas.  A empatia é fundamental num processo de desenvolvimento profissional e pessoal porque envolve a habilidade de se colocar no ligar do outro e pensar nas decisões de uma forma mais abrangente, considerando, também, o ponto de  vista de outras partes. A empatia ajuda o profissional a desenvolver proveitosas relações sinérgicas de trabalho. d)  Auto avaliação: A auto avaliação trata da avaliação de suas próprias ações à luz de seus objetivos. Espera-se que o profissional bem-sucedido consiga avaliar sua ação tanto em termos de seu desenvolvimento pessoal quanto em termos de colaboração do crescimento da organização e participação no desenvolvimento de outros colegas. Para que a auto avaliação seja bem-sucedida é necessária uma grande dose de autoconhecimento. Maximiano (2006) o define como a capacidade de reconhecer seus sentimentos. De forma mais específica, o autoconhecimento pode ser também caracterizado por: • Compreensão das próprias emoções, forças fraquezas, necessidades e impulsos. • Compreensão dos próprios valores e objetivos. • Capacidade de reconhecer como seus sentimentos afetam a si mesmo e aos outros • Capacidade de reconhecer como seus sentimentos afetam o seu desempenho profissional. e)  Aprimore-se: com base nos resultados obtidos na auto avaliação, o profissional tem subsídios para se aprimorar. Mais uma vez, o estabeleci-

capítulo 2

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mento de relações sinérgicas e colaborativas de trabalho tem um papel fundamental, visto que outros colegas (chefes, subordinados, mentores) podem dar valiosas dicas para o desenvolvimento do profissional. f) Clareza e especificidade na comunicação:  Em toda organização é comum encontrar problemas de comunicação interna, como por exemplo: falta de clareza na definição de responsabilidades, falta de conhecimento pleno do negócio, dissonâncias normativas, excesso de informações, defasagem tecnológica da comunicação, inadequação de linguagens, sistema de distribuição inadequado, ausência de critérios editoriais (TORQUATO, 2002). Essas falhas acabam se transformando em barreiras de comunicação, que devem ser eliminadas. O colaborador, visando seu benefício e crescimento, deve buscar melhorar sua capacidade de comunicação, de forma a se expressar de forma clara, apara minimizar problemas de interpretação. g)  Aproveite divergências: em nem todas as circunstâncias os envolvidos em um diálogo concordarão sobre o mesmo ponto de vista – e tudo bem,  visto que a diversidade de ideias ajuda a discussão a se tornar mais rica (MAXIMIANO, 2006).  Apensar desta constatação, muitos profissionais têm dificuldades em acolher pontos de vista diversos. Essa incompreensão pode prejudicar o funcionário no longo prazo. Por isso, para que o profissional consiga desenvolver sua carreira de forma proveitosa, o respeito e entendimento de diferenças é fundamental.

2.4 Organizações e a necessidade de administração Segundo Oliveira (2009) as funções da administração são as atividades que de vem ser desenvolvidas em todo processo administrativo nas empresas. No capítulo 1, fizemos uma breve introdução a cada uma dessas funções. Agora vamos discutir detalhadamente cada uma, e apresentar nesse capítulo os principais aspectos da função planejamento. Inicialmente, vamos conceituar a função planejamento. O quadro a seguir apresenta algumas definições na opinião de diferentes autores.

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FUNÇÃO PLANEJAMENTO • De acordo com Oliveira (2009, p. 120) “é a metodologia administrativa que permite diagnosticar e analisar situações atuais, de estabelecer resultados – objetivos e metas – a serem alcançados pelas empresas e de delinear ações – estratégias – para se alcançar estes resultados, bem como de leis e normas – políticas – que servem de sustentação a esse procedimento administrativo”. •Bateman e Snell (1998, p.121) definem planejamento como “o processo consciente e sistemático de tomar decisões sobre objetivos e atividades que uma pessoa, um grupo, uma unidade de trabalho ou uma organização buscarão no futuro”. • Para Fayol (1994, p. 65) planejar (prever) “significa ao mesmo tempo calcular o futuro e prepará-lo; é desde logo, agir”. Quadro – Definições da função planejamento Fonte: elaborado pelos autores.

 A função planejamento tem uma importância especial, pois ela está no início do processo administrativo das empresas. Podemos identificar fatores que  validam essa afirmação (OLIVEIRA, 2009): • As empresas só conseguem consolidar a sua função de organização se, pre viamente, a função planejamento identificou para onde a empresa quer. • Os gestores só conseguem exercer a função de direção se antes foi definido o que a empresa quer alcançar e como seus recursos estão organizados. • As empresas só conseguem gerir e desenvolver seus funcionários se, de antemão, são conhecidos os resultados a serem alcançados. • As empresas somente podem avaliar o que anteriormente foi planejado. Então, podemos afirmar que o planejamento constitui-se em um esforço que tem um propósito, sendo desenvolvido por administradores que desejam desenhar um mapa claro de suas atividades futuras (BATEMAN; SNELL, 1998).

capítulo 2

 • 99

2.5 Origens e Tendências da Função Planejamento Como já descrito anteriormente, Henri Fayol, em 1916, identificou cinco funções administrativas, as quais sofreram um processo evolutivo ao longo das décadas. Vários outros autores contribuíram para a atualização do processo administrativo, que em nenhum momento, perdeu a essência e a sua abordagem geral básica. O quadro a seguir apresenta mais alguns idealizadores e suas contribuições inerentes ao assunto.

IDEALIZADOR

ANO

CONTRIBUIÇÃO

Alfred Chandler Jr.

1962

Alinhou a estrutura organizacional e as ações das empresas com seu planejamento estratégico.

Peter Drucker

1964

Consolidou a administração por objetivos, a importância da alta administração e da negociação entre os diversos executivos da empresa.

Igor Ansoff

1965

Estruturou e consolidou a importância da estratégia corporativa e da sinergia entre negócios.

Michael Porter

1980

Estruturou a análise e o estabelecimento das vantagens competitivas das empresas.

1982

Fortaleceu a questão da vantagem competitiva das empresas e criou o conceito de pensamento estratégico.

Kenichi Ohmae

Quadro – Origens da função planejamento. Fonte: adaptado de Oliveira (2009).

Podemos considerar como tendências da função planejamento o aumento de sua abrangência nas empresas; sua contribuição direta para o desenvolvimento e consolidação de novos modelos administrativos; como também para originar novas ferramentas administrativas (técnicas de cenários, estruturação de projetos, entre outras) (BATEMAN; SNELL, 1998).

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•

capítulo 2

2.6 Importância das organizações  Até o presente momento falamos sobre as diversas contribuições das pessoas para o atingimento de seus objetivos. E destacamos como, por meio das organizações, esses objetivos são atingidos. Mas será que é somente por meio da organização (de uma empresa) que a pessoa estará apta a tingir seus objetivos pessoais?  A resposta é não. Existem diversas carreiras pelas quais a pessoa pode optar – e estas não necessariamente estão vinculadas a uma empresa formal. Entretanto, todos nós, em maior ou menor grau, dependemos da existência e do funcionamento de algum tipo de organização. Veja abaixo alguns exemplos: • A internet  pela qual você assiste aulas – é provida por uma empresa fornecedora de serviços • O telefone, pelo qual você se comunica com seus amigos e familiares – é oferecido por meio de uma concessionária de serviços telefônicos • Caso fique doente e precise ir a um hospital – este funciona por meio de uma série de padrões e métodos característicos de uma organização • Quando precisa de dinheiro: você provavelmente irá a um caixa eletrônico realizar um saque, que é oferecido por um banco.  As organizações promoveram uma melhoria geral da qualidade de vida da população, visto que propiciam resultados muito maiores do que os que seriam obtidos por um único indivíduo por iniciativa própria. As empresas engajam ações de vários indi víduos em torno de um mesmo objetivo, o que maximiza o seu resultado e seu alcance. Na atual sociedade, todos nós somos dependentes das empresas e da estrutura de mercado vigente. E nos capacitamos para nos localizar dentro deste paradigma. Moraes (2004) listou alguns motivos pelos quais as organizações são benéficas à sociedade, dentre os quais: a) Servem à sociedade: Por meio de suas ações buscam melhorar o ambiente, tornando-o mais seguro, agradável e abastecido. Permitem também que as pessoas tenham suprimentos e possam viver em comunidade. capítulo 2

 • 101

b) Realizam objetivos: Coordenam esforços de diversas pessoas - o que possibilita o atingimento de objetivos que se fossem individualmente encampados seriam inatingíveis. Propiciam o aumento de habilidades, de colaboração, otimização do tempo. c) Preservam conhecimentos: As organizações praticam, desenvolvem e protegem conhecimentos. Criam inovações. Refletem desejos de aprimoramento constante. d) Proporcionam carreiras: Proporcionam aos seus participantes um meio de sobrevivência (além da satisfação pessoal e auto realização derivados do cumprimento de tarefas e desenvolvimento de competências). Para que as organizações possam contribuir com o atingimento de objetivos dos funcionários (e vice-versa), é imprescindível a atuação de um setor responsá vel pela gestão de pessoas. Chiavenato (1999, p. 11) destaca que a administração de recursos humanos surgiu com o crescimento e aumento de complexidade das organizações. Trata, especialmente, do recrutamento, seleção, treinamento e desenvolvimento das pessoas nas organizações.

2.7 Aspectos da moderna gestão de pessoas (seres humanos / ativadores inteligentes de recursos / parceiros) Como visto no primeiro capítulo, a gestão de pessoas passou por diversas fases e concepções ao longo dos anos. Mas, como aponta Chiavenato (2005), a gestão de pessoas se baseia em três aspectos fundamentais. Veja estes aspectos no quadro a seguir:

102

PESSOAS COMO SERES HUMANOS

Pessoas como pessoas – não como mero recurso. Portadoras de personalidade, histórico e competência próprias.

PESSOAS COMO ATIVADORAS INTELIGENTES DE RECURSOS

Elementos impulsionadores da organização, capazes de dotá-la de inteligência, talento e aprendizagem. Pessoas não são inertes, nem estáticas. Pelo contrário: são responsáveis por renovar a organização.

•

capítulo 2

PESSOAS COMO PARCEIRAS DAS ORGANIZAÇÕES

São as verdadeiras responsáveis por conduzir a empresa à excelência e ao sucesso. Realizam investimentos (tempo, esforços) esperando retornos destes investimentos (salário, promoções, reconhecimento). São membros ativos da organização.

Quadro – Tópicos relacionados à moderna gestão de pessoas Fonte: Chiavenato (2005, p. 9)

2.8 Serviços básicos prestados pela ARH Chiavenato (2005) relata que antigamente os setores responsáveis pela gestão de pessoas eram estruturados em sistemas funcionais. Mas este sistema, por mais que facilitasse a organização dos processos, tinha como grande desvantagem promover o aumento de coordenação entre os diferentes setores.  A figura a seguir evidencia a formatação tradicional do setor de recursos humanos. Órgão de recursos humanos Divisão de recrutamento seleção

Divisão de cargos e salários

Divisão de benefícios sociais

Divisão de treinamento

Divisão de higiene e segurança

Divisão de pessoal

Psicólogos e sociólogos

Estatísticas e analistas de cargos e salários

Assistentes sociais e especialistas em benefícios

Analistas de treinamento / Instrutores / comunicadores

Médicos / enfermeiras / engenheiros de segurança

Auxiliares de pessoal / Analistas de pessoal

Figura – Organização funcional tradicional do órgão de RH Fonte: Chiavenato (2005, p. 17)

 A organização tradicional apresentava um segundo problema: cada departamento está essencialmente focado no cumprimento das tarefas que são próprias. Os objetivos empresariais acabavam sendo deixados para segundo plano. Buscando sanar estas dificuldades, os setores responsáveis pela gestão de pessoas vêm buscando organizar suas tarefas em torno de processos. A figura a seguir dá maiores detalhes sobre como funciona esta nova organização.

capítulo 2

 • 103

Agregando pessoas

Aplicando pessoas

   s    a    o    s    s    e    p    e     d    o     ã     t    s    e    g    a    n    r    e     d    o     M

Recompensando pessoas

Desenvolvendo pessoas

Mantendo pessoas

Monitorando pessoas

Figura – Os principais processos da gestão de pessoas Fonte: Chiavenato (2005, p. 17)

Estes processos são explicados de forma mais elucidativa por Decenzo e Robbins (2001), como descrito no capítulo 1.

2.9 Recrutamento e Seleção  As organizações estão em constante adaptação para permanecerem competitivas no mercado em que estão inseridas. Cada vez mais há uma exigência de um perfil de profissional mais qualificado e capacitado que irá agregar valor à organização. Não obstante, as características do mercado de trabalho, ou seja, o perfil de profissional que é requerido e necessário por esse, irão impactar as práticas de gestão de pessoas. Segundo Chiavenato (2010), quando o mercado apresenta uma grande oferta de oportunidades de emprego e os candidatos tem o poder de decisão e escolha em relação a qual organização desejam trabalhar, essa oferta de oportunidade resulta em: • Critérios de seleção mais flexíveis e menos rigorosos • Ofertas salariais mais estimulantes para atrair candidatos potenciais • Investimentos em recrutamento para atrair candidatos • Investimentos em treinamento para aprimorar competências essenciais

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capítulo 2

 Já quando o mercado demonstra uma escassez de oportunidade emprego gerando assim uma maior competição ente os candidatos, essa escassez de oportunidade irá resultar: • Critérios de seleção mais rígidos e rigorosos • Ofertas salariais mais baixas para aproveitar a competição entre candidatos • Baixo investimento em recrutamento devido à oferta de candidatos • Poucos investimentos são realizados, o objetivo é aproveitar candidatos  já treinados

2.10 Objetivos do recrutamento e seleção 2.10.1 Conceitos básicos de recrutamento  As pessoas necessitam saber que a organização oferece vagas para determinado cargo e, ao mesmo tempo, a empresa precisa encontrar candidatos para ocupar as  vagas disponíveis. Para isso existe o processo de recrutamento, que inicia a captação e a triagem de candidatos internos ou externos à organização com a finalidade de preencher determinada vaga disponível na organização (DESSLER, 2003). O recrutamento pode acontecer por três motivos principais (GIL, 2001): • alta rotatividade de funcionários em determinados cargos; • aumento de quadro planejado de funcionários; • aumento de quadro circunstancial de funcionários (exemplo: Natal).

ATENÇÃO Recrutamento pode ser definido como o processo que engloba todos os procedimentos para atrair candidatos potencialmente qualificados ao preenchimento de determinado cargo na organização, suprindo-o com conhecimentos, habilidades e comportamentos que auxiliem a organização a alcançar seus objetivos e manter sua competitividade (MARRAS, 2000).

Um processo de recrutamento estruturado de forma inadequada pode atrair pessoas que não atendem ao perfil do cargo disponível. Quanto maior o número de candidatos qualificados ao cargo atraídos pelo recrutamento, maiores as chances de a organização selecionar o profissional que atenda às suas necessidades Para ser eficaz, o recrutamento deve atrair um contingente de candidatos suficiente para a realização do processo de seleção! capítulo 2

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Cabe também destacar que o sucesso do recrutamento é afetado por fatores externos, destacando-se: • natureza do trabalho:  quanto maior a complexidade das atividades inerentes ao cargo disponível, maior a dificuldade de a empresa encontrar profissionais qualificados no mercado (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000); • mercado de trabalho: há cargos em que a oferta de profissionais no mercado é abundante; em contrapartida há cargos em que a oferta de profissionais não supre a demanda das empresas (HANASHIRO et al, 2007). Normalmente, cargos técnicos e operacionais, que têm como características alto nível de especialização e necessidade de experiência, apresentam baixa oferta de profissionais no mercado (por exemplo, cargos de caldeiro e torneiro mecânico); • posição competitiva no mercado: empresas que são referência em termos de lucratividade e solidez na região onde se localizam costumam atrair mais candidatos do que empresas desconhecidas (DESSLER, 2003). As empresas multinacionais podem ser citadas como exemplo para esta situação; • imagem no mercado: empresas que oferecem pacotes atrativos de benefícios, que se preocupam com a qualidade de vida de seus funcionários e que estão engajadas em projetos de responsabilidade social tendem a atrair profissionais que valorizam estas ações (ASHLEY, 2005). Como exemplo podese citar a Natura, a Companhia Vale do Rio Doce, a Tigre, entre outras.    M    O    C  .    E    M    I    T    S    M    A    E    R    D    /    N    N    A    M    F    U    A    K    E    L    L    E    I    N    A    D    D    N    A    K    N    E    R    F

2.10.2 Fontes de Recrutamento  Agora que você já conhece as formas de recrutamento e suas respectivas vantagens e desvantagens, é interessante aprender sobre as fontes de recrutamento, de forma que você seja capaz de escolher a fonte mais adequada para divulgar uma vaga disponível. No que diz respeito ao recrutamento interno, é fundamental que a empresa tenha uma política formalizada, com critérios claros e objetivos, que englobe todos os níveis hierárquicos (DESSLER, 2003).

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Outro aspecto importante é quanto à divulgação da vaga. A organização deve dispor de todos os meios de comunicação interna para que todos os funcionários possam ter acesso às informações sobre o cargo disponível (MARRAS, 2000). A empresa pode, por exemplo, utilizar a intranet, enviar emails, afixar cartazes nos murais como canais de comunicação. Todos os candidatos interessados na vaga devem fazer sua inscrição atra vés de um formulário padrão (formatado em papel ou disponibilizado de forma eletrônica) que contemple as seguintes informações: • Dados pessoais: nome, endereço, telefone, email, estado civil; • Formação acadêmica:  nível de escolaridade e respectiva instituição de ensino, cursos extracurriculares realizados, nível de conhecimento em inglês, nível de conhecimento em informática;

ATENÇÃO O processo de recrutamento interno deve ser ter procedimentos transparentes de inscrição dos candidatos à vaga (MILKOVICH.; BOUDREAU, 2000).

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Dados prossionais: departamento, cargo ocupado atualmente na empresa,

tempo de experiência no cargo, principais atividades desenvolvidas, contribuições pessoais em relação à melhoria das atividades relacionadas ao cargo ocupado, participação em projetos desenvolvidos pela organização; Competências: descrição dos conhecimentos, das habilidades e das atitudes do candidato que contribuem para o alcance dos objetivos da organização; Justicativa: breve explanação dos motivos que levaram o candidato a inscrever-se para a vaga disponível; Plano de ação: breve descrição das contribuições futuras do candidato em relação à vaga disponível; Cláusula de veracidade:   declaração de que as informações fornecidas pelo candidato são verdadeiras e legítimas. Assinatura: data e assinatura do candidato no caso de formulário em papel. Utilização de mecanismo de confirmação, se o formulário for eletrônico, registrando data e nome do candidato inscrito; Comprovante de inscrição:  entrega ticket  ao candidato com número da sua inscrição para a vaga. Se o formulário for eletrônico, este deverá dispor de um mecanismo que possibilite ao candidato imprimir seu comprovante.

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 A empresa também pode levar em conta os resultados obtidos pelo candidato na seleção realizada no ingresso na empresa, o histórico dos resultados das avaliações de desempenho do candidato realizadas pela organização e os resultados obtidos pelo candidato em treinamento e programas de capacitação oferecidos (TACHIZAWA; FEREIRA; FORTUNA, 2001).  Já em relação ao recrutamento externo, o quadro a seguir apresenta as diversas fontes de recrutamento, destacando suas vantagens e suas desvantagens.

FONTE DE RECRUTAMENTO

VANTAGENS

DESVANTAGENS

CARTAZ

• Baixo custo • Ampla distribuição • Atrai um bom número de candidatos. • Adequado para divulgar vagas referentes a cargos simples.

• Veículo estático de comunicação • Escolha inadequada do lugar para afixar cartaz pode atrair candidatos inadequados ao cargo.

RECOMENDAÇÃO

• Processo econômico. • Pode criar constrangimento • Candidato é conhecido por com o contato, no caso de o contato de indicação. candidato ser rejeitado. • Esclarecer ao contato os requi- • Recomendação pode ser subsitos exigidos para preenchimen-  jetiva, levando em conta a amito do cargo. zade, e não a competência do • Indicação pode ocorrer por meio candidato ao cargo. de parceiro de negócio. • Indicação pode ocorrer por meio de funcionário da empresa.

EX-FUNCIONÁRIOS

• É vantajoso para a empresa já conhecer o empregado.

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• O desligamento precisa ter acontecido por motivos aceitáveis.

FONTE DE RECRUTAMENTO

VANTAGENS

DESVANTAGENS

AGÊNCIAS DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO

• Evita gastos de tempo e desperdício de dinheiro com o processo. • Mantém sigilo da empresa. • Tende a oferecer apenas candidatos adequados ao perfil do cargo.

• Verificar se empresa é realmente séria e idônea. • Verificar se empresa apresenta know-how necessário. • É preciso que a empresa contratante dos serviços da agência passe informações claras sobre o perfil desejado do cargo.

AGÊNCIAS DE EMPREGO

• Recruta candidatos a vagas de cargos operacionais • Recomendada para recrutar, muito utilizada por empresas que apresentam alta sazonalidade da demanda. • Entidades governamentais e sindicatos podem desempenhar esse papel.

• No caso de cargos com funções mais específicas, pode ocorrer que os candidatos recrutados não sejam os mais adequados. • Geralmente esse tipo de agência é procurada por candidatos desempregados que apresentam baixo nível de qualificação.

ASSOCIAÇÕES PROFISSIONAIS

• Adequada para recrutar candidatos a vagas de cargos técnicos e gerenciais. • Essas associações são fóruns adequados para que seus membros possam trocar ideias, manter contatos profissionais e aperfeiçoar habilidades. • Muitas delas mantêm departamentos voltados à recolocação. • Fonte adequada para recrutamento de pessoal qualificado. • Universidades, escolas e centros de integração podem representar esse papel.

• Muitas vezes os candidatos são qualificados, mas não possuem experiência. • Necessidade de a empresa identificar e manter contato com várias associações para os diversos cargos da organização. • Atrai número restrito de candidatos.

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FONTE DE RECRUTAMENTO

ANÚNCIOS

VANTAGENS

DESVANTAGENS

• Deve ser elaborado de forma a • Pode ser veiculado em jornais, atrair candidatos com perfil aderevistas e rádio. quado ao cargo. • Atrai muitos candidatos. • Deve ser elaborado de forma • Melhora a reputação da empre- a eliminar candidatos que não sa, através da imagem projetada convenham ao cargo. pelo anúncio. • Deve ser veiculado por meio • Despertam o interesse do can- de canal de comunicação adedidato. quado para atrair os candidatos • Mostram o perfil necessário certos para responder ao anúnpara ocupar o cargo e as vanta- cio. gens e os benefícios oferecidos • Deve-se escolher a melhor pela empresa. data para divulgação do anúncio.

HEADHUNTER (CAÇA-TALENTOS)

• Adequado para a contratação de executivos de alto nível (estratégico). • Contratação de profissional altamente qualificado para o cargo. • Rapidez na contratação em função da ampla rede de relacionamentos do headhunter.

INTERNET

• Espaço em seu site para a recepção de currículos. • Maior contato com a comunidade, valorizando a imagem da empresa. • Formação de banco de dados.

• Alto custo. • É preciso que a empresa contratante dos serviços passe informações claras e precisas sobre o perfil desejado do cargo.

• Há muitas empresas independentes que oferecem este tipo de serviço, as quais infelizmente nem sempre são idôneas.

Quadro – Fontes de recrutamento externo e suas vantagens e desvantagens Fonte: Elaborado pela autora com base em GIL (2001)

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Com todas essas informações, você já é capaz de refletir e escolher qual é a melhor fonte de recrutamento para cada cargo e cada empresa!  A escolha adequada da forma e das respectivas fontes de recrutamento contribuem para que a organização não só atraia candidatos qualificados para o cargo, como também são determinantes para elevar a eficiência, diminuir o tempo e reduzir os custos do processo de recrutamento.

CONEXÃO Para conhecer melhor as fontes de recrutamento, acesse o site da Catho:

2.10.3 Recrutamento e seleção O processo de recrutar e selecionar pessoas para um determinado cargo faz parte da rotina organizacional, no entanto, não é um processo fácil. O fracasso no recrutamento e seleção de um profissional resulta em custo para a empresa, uma  vez que essa deverá abrir novamente o processo seletivo para buscar um novo candidato no mercado. Em contrapartida, o sucesso no recrutamento e seleção resulta em vantagem competitiva para a organização, uma vez que profissionais engajados, capacitados, qualificados influenciam o desempenho organizacional. Porém, só é possível recrutar o profissional certo se soubermos previamente o perfil desejado pela organização. Segundo Lacombe (2005, p. 66), “o êxito no processo de recrutamento depende do perfil bem definido. Para isto é preciso saber o que se espera do candidato, isto é, o que ele vai fazer”. A área que solicitar o recrutamento de um profissional deve indicar a descrição da função a ser exercida e a definição do perfil desejado do candidato. Não obstante, o perfil do candidato deve ser condizente com a cultura, os valores e os princípios éticos da organização. Sendo assim, existem vários instrumentos que irão permitir uma melhor qualidade e maior precisão no processo de recrutamento e seleção (LIMONGIFRANÇA, 2007). Mas antes de abordarmos os tipos de instrumentos, vamos definir o conceito de recrutamento.

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2.11 Recrutamento Interno Esse tipo de recrutamento estimula os funcionários que trabalham na organização, pois os possibilita desenvolver uma carreira profissional. Para Chiavenato (1999), o recrutamento interno agrega melhor aproveitamento do potencial humano, incentivando e motivando os funcionários.

ATENÇÃO O Wal-Mart e o banco Bradesco são exemplos de empresas que utilizam o recrutamento interno.

No entanto, no recrutamento interno há a necessidade de fazer um levantamento prévio dos candidatos reais e potenciais capazes de exercer a função, deve ser feita uma divulgação adequada da existência da vaga, informando sobre os requisitos necessário e as características do cargo; e deve apresentar informação sobre os critérios de escolha e os fatores preferenciais (LIMONGIFRANÇA, 2007). O recrutamento interno pode acontecer de três formas, a partir da promoção do funcionário, quando este apresenta um bom desempenho na função e ele passa a ocupar um cargo superior; pela transferência, quando é solicitado o preenchimento de uma vaga; e pelo remanejamento de pessoal, usado por empresas que necessitam que seus funcionários atuem em qualquer área, uma vez que propicia uma visão geral de cada área. Vale ressaltar que, conforme Lacombe (2005), a prática de recrutamento interno precisa ter o apoio da alta administração para evitar situações injustas que acabam desmotivando o funcionário, como por exemplo, gerentes que relutam em ceder seu pessoal. Podemos destacar como as principais vantagens do recrutamento interno (CHIAVENATO, 1999): • Melhor aproveitamento do potencial humanos da organização. • Motiva e encoraja o desenvolvimento profissional dos atuais funcionários. • Incentiva a permanência dos funcionários e a fidelidade à organização. • Probabilidade de melhor seleção, uma vez que os candidatos já são conhecidos. • Menor custo.

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Não obstante, o recrutamento interno também possui suas desvantagens. Dentre elas: • Bloquear a entrada de novas idéias, experiências e expectativas. • Facilitar o conservadorismo. • Manter inalterado o capital humano da empresa. • Ideal para empresas burocráticas e mecanizadas. Para Lacombe (2005), a principal desvantagem do recrutamento interno pode ser comparada ao estudo da biologia, uma vez que esse estudo assume que quanto mais diversificado for o código genético maior é a capacidade de adaptação a mudanças no ambiente. Dessa forma, empresas que utilizam somente o recrutamento interno podem ter problemas para enfrentar novas condições do ambiente externo. “A diversidade de formações, qualificações e, em alguns casos, de valores, proporcionam mais força e dinamismo às organizações” (LACOMBE, 2005, p. 70).

2.11.1 Cenário em mudança: desafios ambientais Quem está à frente das organizações, ou seja, os administradores em geral, num mundo em constante transformação precisa não só estar atentos às mudanças internas, mas também às externas, que podem ser geradoras de oportunidades e ou mesmo de potenciais ameaças. Dentro dos desafios ambientais podemos citar a revolução da informação e da comunicação, a globalização, a participação do Estado, a ampliação dos setores de serviços, a alteração da jornada de trabalho, a ampliação no nível de exigência do mercado e a responsabilidade social. Com os avanços das telecomunicações, da difusão da língua inglesa, do desmoronamento do bloco soviético, o mundo foi se tornando uma aldeia global. Com o surgimento da internet ou WWW ( World Wide Web), uma rede de alcance mundial, houve uma revolução no ambiente organizacional, a partir do momento em que permitiu não só a transmissão e a recepção de informações, mas possibilitou as transações comerciais e aplicação em bolsas de valores em qualquer lugar do planeta. Segundo Gil (2001), as transações de negócios nas cifras de bilhões realizados pelas empresas de tecnologia e internet  vêm sendo

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festejadas pela imprensa como marco de uma nova economia. As aquisições e fusões entre as empresas estão fazendo com que os conselhos administrativos das empresas deixem de ser multinacionais para se tornarem globais, de forma que estão cada vez mais parecidos com assembleias da ONU, em que representantes internacionais se fazem cada vez mais presentes nos negócios. Para operar toda essa parafernália tecnológica e dar respostas rápidas e eficientes às mudanças de ordem global, é de suma importância ter suporte humano competente e inteligente, o qual necessita ser adequadamente gerido pelas organizações. Os gerentes precisam recorrer a habilidades interculturais, que vão além das interpessoais, além de desenvolver estratégias globais, pois os clientes agora podem estar localizados em qualquer lugar do planeta. Com todas essas mudanças ocorrendo imaginou-se que o papel do estado na vida econômica iria diminuir, contudo o que se percebe diante das relações entre empregador e empregado é uma presença cada vez mais marcante, sobretudo nos Estados Unidos. Pode-se notar que o setor de serviços vem tendo um crescimento vertiginoso, que pode ser explicado, em parte, pelas mudanças de preferências dos consumidores, mudanças na legislação, novos regulamentos, avanços científicos, que extinguiram muitos postos de trabalhos nas indústrias e na agricultura, trazendo em contrapartida, um dos maiores problemas sociais da atualidade: o desemprego. Sabemos que a solução deste problema não é nada simples, e necessitam ações como redistribuição do trabalho, redução de jornadas de trabalho e a valorização do tempo ocioso. Um estudioso que aborda o assunto é o sociólogo italiano Domenico De Masi (2000), que aponta que o problema não é a produção, mas sim a distribuição equânime das organizações, e propõe algo que parece inacreditável, mas que hoje se mostra uma realidade, que é a remuneração do tempo livre, o que ele chama de “ócio criativo”. Tudo isso tem provocado uma redefinição nas políticas de pessoal das empresas.  A predominância das pessoas no setor de serviço requer profissionais melhor preparados. Assim, de acordo com Pontes (2004), a agilidade das empresas requer que o processo de ingresso de novas pessoas ou de recolocação interna seja rápido e eficiente, evitando assim grandes prejuízos ao negócio. Portanto, a área de recrutamento e seleção deve ser amplamente discutida com o plane jamento e toda sua estratégia. Com a alteração na forma de agir e pensar surge um forte movimento de responsabilidade social que traz para dentro das organizações discussões no

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campo ético, como respeito aos funcionários, proteção do meio ambiente e, principalmente da comunidade onde as empresas estão inseridas. Empresas que querem sobreviver precisam colocar estes assuntos em suas pautas e se adequar à norma internacional de responsabilidade social – a Social Accountability 8000 (AS8000), cujos princípios são: não empregar crianças, ou realizar trabalhos forçados e não admitir fornecedores que os façam; igualdade entre homens e mulheres, no que diz respeito aos salários, evitar discriminação quanto à raça, sexo, religião, orientação política e opção sexual nos procedimentos internos da empresa, como contratações, promoções, realização de treinamentos, etc. Algumas empresas foram seriamente afetadas por não cumprirem esses princípios.

2.11.2 Cenário em mudança: desafios organizacionais Internamente, as organizações são afetadas, em grande parte pelas forças ambientais. Internamente, segundo Gómez-Mejia et al, 1998, p.7) os principais desafios são em função dos avanços tecnológicos, competitividade, redirecionamento do processo de gestão de pessoas, bem como para com os fornecedores e consumidores, dowsizing, autogerenciamento das equipes, virtualização da empresa, cultura organizacional e terceirização.  As mudanças tecnológicas estão tão aceleradas que logo após a aquisição de um equipamento ultramoderno, este já começa a se tornar obsoleto. Com o início do e-business (comércio eletrônico), chegou o Balance Score Card, metodologia de gestão estratégica que exigiu maior planejamento estratégico dos negócios das organizações. Na área de Recursos humanos surgiu o conceito de e-RH (Recursos Humanos Eletrônico) que reduziu em quase 35% os custos administrativos. E a partir disso os profissionais de recursos humanos necessitam redirecionar suas carreiras, de forma a compor um novo leque de competências e habilidades para lidar com os novos sistemas de gerenciamento. Simultaneamente, as atividades de recursos humanos precisam estar antenadas com as variações que ocorrem dentro da empresa. Desta forma, precisa ocorrer uma preparação para a integração entre os empregados e a cadeia de  valor, o que significa alta capacidade de inovação, tomada de decisões rapidamente, liderança de preço, vinculação afetiva com fornecedores e vendedores para formar uma cadeia de valores aos consumidores (ULRICH, 1998).

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 As tarefas, nas organizações estão caminhando para a descentralização, de forma que a responsabilidade e poder de decisão estão agora nas mãos de pessoas que estão mais próximas das situações que demandam atenção. Portanto, a seleção vem deixando de ser realizada por alguém da área de seleção e passando a ser conduzida pelos próprios dirigentes das unidades de negócios em que os empregados irão trabalhar. Estes dirigentes recebem apenas o suporte de um consultor de recursos humanos. Surge então o conceito de equipes autogerenciadas, o que por sua vez não elimina a presença de um líder, pelo contrário, a liderança é ponto chave para a sua existência e sobrevivência. Agora, o grande desafio é tornar esse conceito em realidade, uma vez que as empresas estão repletas de chefes e não de líderes.  A cultura organizacional surge como ponto importante a ser conhecido e analisado, uma vez que as empresas que procuram adequar sua cultura em relação às mudanças ambientais tendem a apresentar melhores condições para crescerem que as que se apresentam de forma menos flexível. Assim, a cultura pode ser definida como um conjunto de pressupostos básicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de adaptação externa e integração interna e que funcionou bem o suficiente para serem considerados válidos e ensinados a novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir, em relação a esses problemas. Outro desafio para as organizações, na atualidade, é terceirizar tudo aquilo que não faz parte do foco principal de negócio da empresa. Contudo terceirizar se apresenta como uma tarefa complexa, pois muitas vezes se perde na qualidade da sua execução. Para os recursos humanos representa um sério desafio, principalmente porque esta área muitas vezes na organização pode ser terceirizada.

2.11.3 Definir objetivos, planejar e avaliar Podemos dizer que planejar é uma ação diagnóstica, pois as escolhas deverão ser tomadas a partir de informações levantadas. Portanto planejamento de recursos humanos recolhe informações sobre objetivos e inclinações futuras, e principalmente a discrepância entre onde estamos e onde queremos estar, para só então utilizá-las para tomar decisões acerca de investimentos que deverão ser feitos nesta área. O planejamento nos permite conhecer quais recursos deverão ser movimentados para que possamos, na medida do possível, diminuir as incertezas

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em relação às decisões e atingir os objetivos estabelecidos. Apesar de buscar certa previsão, as informações nunca serão totalmente conhecidas e, nem completamente corretas, e as pessoas também ao tomar decisões apresentam vieses no seu olhar. O que não significa que não devemos planejar, pelo contrário, diante disto planejar é uma forma de suplantar estas dificuldades e permitir um melhor gerenciamento de pessoas, de forma a conquistar os resultados mais produtivos.Aqui devemos ter em mente: • em que momento estamos? Para tanto tanto é importante definir condições condições internas e externas e as características dos empregados. • onde pretendemos chegar? Definir os objetivos de recursos humanos, de acordo com os interesses dos principais interessados, ou seja, os financiadores. • qual caminho e recursos deverão mobilizar para atingir atingir o onde? onde? Sendo Sendo importante definir quais os recursos. • avaliar os resultados alcançados e compará-los com o antes. Realizando esses passos podemos conectar as ações às suas consequências. O processo seletivo pode ser avaliado pela velocidade com que as vagas são fechadas, o que não necessariamente garante pessoas com qualificação adequadas ao cargo. Para medir os resultados desse processo podemos utilizar os mesmos modelos que são empregados, em campanhas de publicidade, em produção, pois como foi dito anteriormente, estas atividades consomem recursos, tempo e dinheiro. O processo seletivo gasta recursos financeiros, bem como o tempo dos executivos que hoje são os responsáveis por entrevistar os candidatos que serão os futuros funcionários da empresa. Mas isto será abordado mais detalhadamente em outro capítulo.  Você aluno deve estar se perguntando por que discutir sobre planejamento de pessoal dentro do subsistema de recrutamento. Esta decisão se deve pelo fato de que as ações de Recursos Humanos não podem ser visualizadas como isoladas ou segmentadas. segmentadas. Pelo contrário, devem devem ser vistas vistas como um todo, a partir da definição da estratégia. É importante entender como elas se integram.  Além disso, disso, o planejamento planejamento promove conexão conexão entre fatores do ambiente (externo) e do quadro de pessoal, para posterior definição da ação. Pesquisas têm indicado uma dificuldade de estabelecer uma relação entre as várias atividades de recursos humanos e os resultados financeiros que estas

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geram para a organização. Alguma conexão tem sido percebida na indústria automobilística no que diz respeito à combinação de trabalho em equipes com sistemas flexíveis de produção, remuneração atrelada ao desempenho.  Apesar dos poucos resultados, ainda assim, sabemos que as pessoas se beneficiam quando as práticas de recursos humanos estão integradas. Pois isto permite não só melhorar o conhecimento do seu capital humano, mas também suas habilidades e, todo este esforço culmina com funcionários mais satisfeitos e motivados. E, portanto, o planejamento permite a integração destas práticas. Podemos encontrar dados de empresas que têm obtido um enorme sucesso, quando utilizaram práticas de RH integradas como garantia de emprego, participação acionária e promoções internas. Entre elas, citamos a General Electric e a Microsoft, Google. Estas empresas conseguiram desenvolver o que chamamos de vantagem competitiva que se sustenta ao longo do tempo, pois criaram valor que não pode ser copiado pelos concorrentes no curto e médio prazo (Milkovich; Boudreau, 2000).  Assim, esta vantagem competitiva advém de recursos que agregam valor à organização; não podem ser substituídos, não são constantemente encontrados e não podem ser facilmente imitados pela concorrência. Portanto, está nas pessoas esta vantagem competitiva e para as empresas a melhor estratégia de recursos humanos é contratar, treinar e remunerar bem as pessoas para que elas criem as melhores condições de futuro para as organizações.

CONEXÃO Desemprego, redução de custos, baixa produtividade, rotatividade, absenteísmo, downsizing, reestruturação são assuntos em voga no momento nas manchetes dos principais jornais e demonstram de várias formas o vínculo existente entre os planos estratégicos e as demandas de recursos humanos. Por exemplo, na Malásia, os dirigentes se deparam com questões referentes à necessidade de se fazer um processo seletivo adequado, em uma unidade cuja demanda cresce 20% ao ano. Há uma forte inclinação de que os recursos humanos têm que estar relacionadas às necessidades do negócio, em expansão ou recolhimento. Outro exemplo, é o da igreja católica, que enfrenta uma dificuldade di ficuldade enorme de reposição de padres, uma vez que os mais velhos estão em processo de aposentadoria e os mais jovens estão abandonando e ou deixando de procurar esta vocação. Portanto o planejamento de pessoal é de suma importância para identificar a escassez, que requer a contratação de novos talentos (Milkovich; Boudreau, 2000).

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2.11.4 Planejamento de Pessoal Os planos de emprego, como todo plano bem elaborado, constitui-se em proposições acerca da previsão do futuro. Algumas formas de previsão de futuro, de acordo com Dessler (2003), podem ocorrer a partir das análises de tendências e análise de quociente. Análise de tendências diz respeito ao estudo ao longo dos últimos cinco anos dos níveis de emprego na empresa. De que forma isto pode ser feito? Pode-se levantar o número de funcionários no final de cada um dos cinco anos, ou até mesmo por subgrupos, como funcionários de vendas, administração, etc. na tentativa de encontrar um padrão de acontecimentos futuros. Já a análise de quociente, significa analisar padrão em um fator, como por exemplo, a demanda de produtos e serviços da empresa, ou seja, volume de vendas e, consequentemente, analisarem o número de funcionários necessários. Outros pontos importantes, e que devem ser levados em consideração acerca da necessidade de pessoal, diz respeito a fatores relativos à empresa, como por exemplo: mudanças tecnológicas e administrativas; estratégia para melhorar a qualidade dos produtos e serviços; conquistas de novos mercados; recursos financeiros disponíveis. Para atingir os resultados esperados, as empresas precisam de pessoas certas ocupando o cargo certo. Na prática, os líderes precisam estar antenados quanto ao desempenho dos seus liderados. Segundo Chiavenato, (2006) existem vários modelos de planejamento de pessoal, sendo alguns genéricos e outros ou tros específicos. 1. Modelo baseado na procura estimada do produto ou serviço: a variável necessidade de pessoas está diretamente relacionada à procura do produto ou serviço, que por sua vez é influenciada por variações de produtividade, tecnologia, disponibilidade interna e externa de dinheiro e de pessoas. Qualquer mudança na produtividade decorrente de mudanças tecnológicas reduzirá a necessidade de pessoas. Os dados deste modelo são obtidos de extrapolações de fatos históricos e está focado no nível operacional da organização. 2. Modelo baseado em segmentos de cargos: também foca o nível operacional e é utilizado pelas empresas de grande porte, que consiste na escolha de um fator estratégico que afeta as necessidades de pessoal (ven-

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das, produção, etc.); determinar o histórico de cada fator, bem como o da mão de obra para cada área; fazer a projeção dos níveis futuro de mão de obra procurando correlacionar com o histórico de cada fator. 3. Modelos de substituição de postos-chaves: utilização de mapas de substituição ou organogramas de encarreiramento, que constitui-se em uma representação visual de quem irá substituir quem no caso de surgir alguma vaga futura. As informações para a construção do sistema provém das avaliações de desempenho e da possibilidade de sucesso futuro nas novas oportunidades. Algumas organizações já utilizam tecnologias sofisticadas que permitem registros de um maior número de informações, tais como formação escolar, experiência, cargos e desempenho anteriores, aspirações e objetivos pessoais, etc. 4. Modelo com base no fluxo de pessoal: adequado para organizações estáveis e sem planos de expansão. Consiste na verificação histórica e acompanhamento do fluxo de entradas, saídas, promoções e transferências internas que permitem uma predição em curto prazo das necessidades. Possibilita predizer as consequências da política de promoções, aumento da rotatividade, ou dificuldade de recrutamento. 5. Modelo de planejamento integrado: modelo sistêmico que considera quatro fatores, como: volume de produção planejado; mudanças tecnológicas que alteram a quantidade de produção das pessoas; condições de oferta e procura no mercado e a movimentação da clientela e o planejamento de carreiras na organização.

2.11.5 Vantagens e desvantagens do planejamento de Pessoal Pessoal O planejamento de recursos humanos permite que obtenhamos as pessoas certas nos lugares certos, bem como permite que a avaliação de desempenho seja feita de forma mais elaborada, para que a tomada de decisão quanto à promoções, planos de carreira, remanejamento, sucessão, treinamento, desenvolvimento desenvolvimento se jam mais eficie eficientes ntes e eficaz eficazes. es. Segun Segundo do Gil Gil (2001) (2001),, as as pesso pessoas as são o ativo ativo mais importante dentro das organizações, portanto devem ser recrutadas e selecionadas com a maior competência possível, já que falhas nesse processo podem comprometer outras estratégias de gestão a serem desenvolvidas posteriormente, como avaliações de desempenho equivocadas, que levam a promoções precipitadas. O sucesso de uma empresa depende, em parte, da competência e da moti vação de seus empregados, de quem é admitido e de quem é demitido. Assim,

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um dos aspectos importantíssimos para obter resultados positivos é admitir as pessoas certas (LACOMBE, 2006). Contratar pessoas sem o devido planejamento pode custar caro para as organizações, como contratação de pessoas sem qualificação, que faz gerar maior necessidade de treinamento. Os problemas que se sucedem a partir deste erro são muitos. Por exemplo, na produção e no atendimento, podem gerar hostilidade por parte de clientes e fornecedores, favorecer conflitos interpessoais e intergrupais, o que acaba por aumentar a rotatividade e absenteísmo de pessoal e podendo gerar outras complicações (GIL, 2001). A rotatividade de pessoal pode ser entendida por meio da relação percentual entre as admissões e demissões com relação ao número médio de participantes da organização, no decorrer de certo período de tempo. Isto vem preocupando os executivos porque se percebe uma intensificação das saídas das pessoas que tem fugido do controle das organizações, de forma que as perdas precisam ser compensadas através de novas admissões para se manter o funcionamento do sistema em equilíbrio. A rotatividade é efeito, ou seja, a consequência de certos acontecimentos localizados interna (política salarial, de benefícios, recrutamento e seleção, tipo de chefia, oportunidades de carreira, relacionamento, condições estruturais do ambiente, cultura, etc.) ou externamente (conjuntura econômica, situação de oferta e procura de empregos, oportunidades no mercado de trabalho, etc.) à organização que moldam a atitude e o comportamento do pessoal. Absenteísmo nas organizações corresponde à porcentagem de tempo não trabalhado, em função de ausências no horário de trabalho. Suas causas são baixa motivação, dificuldades e problemas financeiros, razões de caráter familiar e pessoais, doenças, políticas inadequadas da empresa, etc. (Chiavenato, 2006).

Outro problema está relacionado com o clima organizacional, pois se este for ruim, poderá prejudicar diretamente a satisfação e, consequentemente, a produtividade do funcionário, uma vez que não motivamos ninguém, apenas criamos um ambiente propício para que o funcionário se sinta satisfeito. Por exemplo, ambientes hostis, excesso de controles de processos, não valorização dos resultados, funcionários pagos não para pensar, mas para fazer; ou quando desenvolvem bem suas funções não são recompensados, além da falta de incentivos para a busca do seu desenvolvimento pessoal e profissional, ficando presos a uma camisa de força que é o cargo ou função.

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Pode-se pensar que somente aquelas organizações que estão à frente e são destaques pelo seu conhecimento é que precisam de talentos na atual conjuntura econômica, política e social. Contudo, isso não é verdade, pois todas as organizações necessitam dos talentos, o que tem se constituído em uma verdadeira corrida ao pote de ouro ao final do arco-íris. No mundo, onde o que realmente  vale são as ideias, pessoas que façam a diferença, constitui em uma péssima notícia às organizações cujo negócio são lentos, pouco agressivos e flexíveis. O planejamento de pessoal tenta compreender as necessidades da empresa no futuro, prever as vagas que seriam abertas, para que possam procurar seja, internamente, ou no mercado pessoas qualificadas para ocupar estas posições. Tem como vantagem propor uma ação antes da necessidade, seja ela a curto ou longo prazo (ex.: substituição em caso de aposentadoria, demissão, promoção, gestação, licença, doença, etc.). A partir do levantamento dos fatores descritos acima se pode identificar qual ou quais cargos necessitamos ocupar, além de quando e onde contratar.  Assim, quando falamos em cargos vagos, entra em voga o planejamento de recrutamento que permite identificar a real necessidade da organização, neste caso, a de contratação.

2.12 Recrutamento Externo  A opção pelo recrutamento externo deve ser feita após a tentativa de alocação dos funcionários de dentro da organização, ou seja, após a tentativa do recrutamento interno. Esse tipo de recrutamento utiliza diferentes formas para atrair os candidatos, poém o importante é a empresa utilizar os meios mais adequados para atrair o perfil do candidato desejado. O recrutamento externo pode ser feito por anúncios na mídia (jornais e re vistas); tabuletas na porta (muito comum em construções ou lojas); informações em quadro de aviso (principalmente em faculdades); agências de emprego; sites de oferta e procura de emprego, etc.  As principais vantagens do recrutamento externo, segundo Chiavenato (1999), são: • Introduz novos talentos, habilidades e expectativas. • Enriquece o patrimônio humano da organização. • Aumenta o capital intelectual ao introduzir novos conhecimentos. • Possibilita a atualização no estilo e tendências do mercado.

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Por outro lado, as principais desvantagens apontadas pelo autor são: • Pode afetar a motivação dos atuais profissionais da organização. • Reduz a fidelidade dos funcionários ao oferecer oportunidade a estranhos. • Exige esquemas de socialização organizacional para novos funcionários. • Maior custo.  A organização deve se atentar para a forma como faz o anúncio, pois dependendo do anúncio, o índice de probabilidade de resposta pode ser baixo ou alto; quanto maior for a exigência, menor a probabilidade de resposta. Os quadros a seguir, ilustram ambas situações. Procura-se profissional para ocupar o cargo de executivo de enfermagem. O profissional irá trabalhar junto com os diretores, médicos e empregados pelo contínuo crescimento do Centro Médico, situado na Rua da Saúde, número 1000. O cargo tem responsabilidade nas operações de enfermagem, administração, educação, pesquisa e prática; e tem a incumbência de apresentar modelos inovadores para cuidados interdisciplinares. O profissional precisa ter visão progressiva da prática da profissão de enfermagem e experiência comprovada, de 7 a 10 anos, como líder na área de enfermagem. Deve ter mestrado em administração de enfermagem e doutorado em uma área relacionada. Os interessados enviar currículo para o endereço eletrônico [email protected] Quadro – Anúncio com probabilidade de baixo índice de resposta Fonte: Adaptado pelo autor

Procura-se profissional entusiasmado, que quer ter o controle de sua vida e seus rendimentos, para trabalhar na área de vendas em uma empresa dinâmica de marketing. Oferecemos incentivos e bonificações, oportunidade de carreira e rendimentos de R$1.000,00 a R$3.000,00 por semana. Interessados enviar o currículo para [email protected] Quadro – Anúncio com probabilidade de alto índice de resposta Fonte: Adaptado pelo autor

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Não obstante, para Marras (2000), o recrutamento externo pode ser caracterizado de três tipos: •  Aberto: quando se torna público o nome e endereço da empresa solicitante. • Semiaberto: quando não torna público o nome da empresa solicitante, apenas seu endereço. • Fechado: quando não torna público o nome da empresa e nem o seu endereço. Normalmente, é disponibilizado um e-mail neutro para o candidato enviar o currículo.

2.13 Recrutamento misto  Após as explanações sobre as vantagens e desvantagens dos recrutamentos descritos acima, uma outra solução tem sido encontrada e preferida pelas empresas, o recrutamento misto ou híbrido, aquele que aborde tanto fontes internas como fontes externas de recursos humanos. O recrutamento misto ou híbrido pode primeiramente iniciar pelo recrutamento externo, seguido de recrutamento interno. Aqui a preocupação recai primordialmente na entrada de recursos humanos que na sua transformação. Podemos dizer que o interesse da empresa está na qualificação das pessoas no curto prazo e a busca mais rápida e efetiva está no mercado externo. Não encontrando candidatos externos, ocorre então a busca interna. Por outro lado, o recrutamento misto pode iniciar no recrutamento interno, seguido do recrutamento externo. A prioridade da empresa para preenchimetno das oportunidades em aberto está no seu capital interno, não havendo candidatos, recorre ao recrutamento externo. Como uma terceira forma, temos os dois tipos de recrutamento ocorrendo simultaneamente. O foco da empresa é no preenchimento da vaga, seja por meio de treinamento do seu funcionário, seja através da entrada de pessoas de fora da organização. Consideramos que a empresa realiza uma boa política de agregação de pessoas quando em igualdades de condições entre os candidatos internos e externos, se dá preferência para as pessoas internamente. Todas as fontes de recrutamento, como foi apresentado anteriormente, tem pontos positivos e negativos, de forma que cabe então ao profissional de RH escolher adequadamente aquelas mais aplicáveis à vaga em aberto. Optar por uma ou outra fonte, em grande parte está sujeita ao tempo de que o profissional dispõe para localizar candidatos e aos resultados obtidos, anteriormente, pelo

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uso de outras fontes. Fazer uso de uma única fonte sempre constitui-se em um erro muito comum praticado pelos profissionais de RH nas empresas.

2.14 Seleção 2.14.1 Conceitos básicos de seleção de pessoas  Você deve estar consciente de que não é fácil selecionar uma pessoa para ocupar determinado cargo. Para tanto, devem ser utilizados procedimentos capazes de comparar, da forma mais objetiva possível, diferentes candidatos, com a finalidade de selecionar aqueles potencialmente mais capazes para o cumprimento dos objetivos e das metas da organização.  A base da seleção é a comparação entre as especificações do cargo, encontradas na descrição do cargo, e o perfil do candidato (TACHIZAWA; FERREIRA; FORTUNA, 2001).

ATENÇÃO O processo de seleção implica em escolher, sob metodologia específica, o candidato mais adequado a determinado cargo da empresa (MARRAS, 2000)

2.14.2 Perfil do selecionador bem-sucedido Encontra-se na literatura, segundo Almeida (2004), um amplo debate sobre as competências que são necessárias para o profissional ser bem-sucedido na área de recrutamento e seleção de pessoas. Muitas das competências citadas não são apenas específicas à atividade em questão, mas também se aplicam aos profissionais de gestão de pessoas, independentemente da área de atuação. Durante muito tempo, os profissionais de gestão de pessoas, de maneira geral, isolaram-se das demais áreas da organização e fecharam-se dentro de uma  visão tecnicista e reativa. Destaca-se como uma das principais competências, que diferenciam profissionais bem-sucedidos na área de recrutamento e seleção de um técnico comum, possuir uma visão estratégica e proativa do negócio com o qual se trabalha (ALMEIDA, 2004).

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CONEXÃO O site rh.com.br oferece aos seus leitores artigos interessantes sobre a seleção e o novo perfil do selecionador: .

O profissional de recrutamento e seleção de talentos precisa ter muito mais que conhecimentos específicos da área e saber utilizar a tecnologia disponível no mercado. É necessário conhecer sobre o negócio, o planejamento estratégico da empresa e também a concorrência. Um estudo conduzido por Forman C. et al. (2004), com a finalidade de construir um modelo de competências do selecionador, teve a participação de 12 experts e patrocinadores em práticas de recrutamento e seleção. A pesquisa buscou focalizar as diferenças entre selecionadores excelentes e comuns e como a profissão vem evoluindo. Foram identificados grupos de competências e uma série de indicadores de performance. Revisores avaliaram as competências geradas em termos de congruência lógica e validade, classificando os três indicadores mais importantes para cada competência. A listagem final foi submetida a uma audiência de 100 pessoas, entre selecionadores e técnicos da área de gestão de pessoas. O modelo delineado inclui três grupamentos de competências de alto nível: habilidades do selecionador, traços comportamentais e competências relacionadas à visão do negócio (ALMEIDA, 2004).    M    O    C  .    E    M    I    T    S    M    A    E    R    D    |    E    H    G    R    O    E    H    G    N    A    V    Z    A    R    U    D    A    R

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 Assim, seguem as principais competências definidas como imprescindíveis a um selecionador de sucesso, segundo Almeida (2004). • Conhecer o negócio e as estratégias da organização: para que sua contribuição seja efetiva e haja um alinhamento das ações de recrutamento e seleção com a missão e os objetivos da organização, o selecionador deve conhecer com profundidade o negócio. • Conhecer o mercado de trabalho: devem-se pesquisar e estudar constantemente o mercado de trabalho e as vantagens que os concorrentes oferecem, identificar suas características e tendências e analisar como elas impactam as atividades de recrutamento e seleção.

ATENÇÃO Staff   é

uma palavra de origem inglesa. Em sua tradução literal para o português, significa pessoal ou quadro de funcionários. Utilizamos esse termo para designar equipe de apoio ou pessoa de apoio.

• Estar em constante contato com seus clientes internos: o selecionador deve ter habilidades interpessoais para conseguir estabelecer com os gerentes uma relação de parceria, de forma que, além dos contatos programados com os setores, seja sempre requisitado pelos seus clientes internos para acompanhar reuniões e encontros de trabalho, como uma figura de staff , para poder antecipar e mapear futuras demandas. • Habilidade para vender : o selecionador precisa saber justificar junto aos clientes internos soluções relacionadas ao negócio e à área de recrutamento e seleção. • Capacidade para aconselhar : o selecionador deve possuir assertividade para orientar o cliente, sugerindo ações alternativas e analisando suas implicações para o alcance dos resultados e metas estabelecidos. • Buscar constante aperfeiçoamento de seus processos de trabalho: o selecionador deve manter uma atitude reflexiva diante dos processos de trabalho a fim de permitir-se identificar como pode melhorá-lo para atender às necessidades e expectativas do cliente. • Mostrar resultados: o selecionador precisa reunir um conjunto de medidas que demonstrem para os dirigentes como as atividades de recrutamento e seleção agregam valor ao negócio da organização.

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• Fazer benchmarking : comparar resultados alcançados pela área de recrutamento e seleção com os de organizações similares, identificando as melhores práticas. • Saber utilizar a tecnologia: o selecionador deve conhecer a tecnologia disponível no mercado, fazer contatos com fornecedores para conhecer seus produtos e benefícios. • Construir relacionamentos: é necessário que o profissional conheça pessoas que se destacam em diversas áreas do conhecimento, dentro e fora da organização em que trabalha, mantendo com elas um relacionamento constante. • Desenvolver novos procedimentos de recrutamento e seleção: o trabalho nessa área requer muita criatividade e ousadia para sair do paradigma tradicional, por isso o selecionador deve experimentar e testar novas práticas, agindo como um pesquisador, principalmente com relação ao recrutamento e à seleção on-line, que são uma tendência. • Ser membro de uma associação profissional: associar-se a uma entidade que reúna profissionais na área de recrutamento e seleção, tendo em  vista a troca de experiências e o estabelecimento de padrões mínimos de qualidade, que possam nortear as atividades da área. • Estar atualizado com a leitura específica da área: buscar atualizar-se com bibliografias e pesquisas na área, não só no contexto brasileiro, como também em todo o mundo. • Participar de fóruns de debate via Internet : procurar participar de fóruns de debates, tendo em vista a exposição de suas ideias e a validação delas. • Manter relacionamento com outros selecionadores de sucesso: procurar ter um mentor, isto é, um profissional com mais experiência que possa aconselhar o selecionador quanto a sua carreira, bem como supervisionar alguns dos trabalhos desenvolvidos por ele.

2.14.3 Dilemas do selecionador Pode-se dizer que a profissão de selecionador o coloca diante de questões éticas relacionadas aos procedimentos utilizados na avaliação dos candidatos e à sua postura profissional, pois lida com pessoas a todo momento. O grande desafio é, segundo Almeida (2004):

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ATENÇÃO Ética é a ciência do móvel ou da conduta. Um tema discutido desde a Antiguidade Clássica e que busca nos apontar as ações para o bem comum. Para que haja conduta ética, é preciso nortear-se pela justiça e pelo bem, ter a consciência e a clareza do certo e do errado. Como realizar processos seletivos de forma eficiente e eficaz, pautando-se por uma conduta ética?

De acordo com a autora, a atividade de seleção requer uma combinação de técnica e de muita sensibilidade do profissional para f azer face aos diversos dilemas que terá de enfrentar, pois se trata de uma atividade de natureza subjetiva, em que não há receitas prontas de atuação. Assim, conhecer as limitações dessa prática ajuda na importância que deve ser dada para todo o esforço profissional de realizar um trabalho com seriedade e comprometimento com as pessoas que, nesse momento, são os candidatos às vagas de trabalho em determinada empresa. Seguem, conforme Almeida (2004), os principais dilemas que devem ser lidados pelo selecionador diante de suas atividades. • Subjetividade X Objetividade.  A atividade de seleção oscila o tempo todo entre esses dois polos. O selecionador tem como objeto de análise o comportamento humano, que, por sua natureza, é complexo. Assim, a necessidade de mensurar e quantificar o desempenho futuro do candidato implica a utilização de medidas objetivas que nem sempre retratam com fidelidade o comportamento, limitando sua capacidade preditiva. Por outro lado, a utilização de técnicas qualitativas, que têm no julgamento de valores sua essência, mesmo que apoiadas em critérios bem definidos, não elimina o subjetivismo que lhes é inerente. • Envolvimento X Imparcialidade O engajamento do selecionador no processo seletivo é um fator importante e desejável em várias etapas do processo, para que ele possa atender a todas as demandas colocadas em relação a seu trabalho e sua atuação pelos diversos atores envolvidos no processo. Junto aos gerentes, o selecionador deve procu-

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rar entender quais são suas necessidades e expectativas quanto às atividades que serão exercidas pelo novo contratado, transformado-as em ações de captação e seleção. Nesse papel, atua como um consultor, aconselhando o cliente e influenciando-o, mostrando, com discernimento, um cenário bastante fiel da realidade, sem privilegiar interesses individuais.  Ao avaliar o desempenho do candidato, o selecionador pode envolver-se com o objetivo de buscar aumentar a compreensão e a interpretação do que está sendo observado e demonstrado por ele. No entanto, precisa manter-se atento e consciente a sentimentos e impressões que podem ser provocados sobre ele, em função dos comportamentos dos candidatos, para que estes não venham a interferir em sua capacidade crítica de avaliação. Isso implica em imparcialidade e suspensão de valore. • Transparência X Sigilo.  A comunicação entre o candidato e a organização que realiza um processo seletivo deve ser aberta, clara e transparente, não somente em respeito ao candidato, mas também porque ele é um cliente em potencial. As informações recebidas pelo candidato na fase de recrutamento influenciarão suas escolhas em relação à organização e à posição pleiteada, gerando-lhe expectativas.  A forma como todo o processo é conduzido e, principalmente, o tratamento que é dado ao candidato projetam a imagem que ele formará da organização. Por outro lado, existem informações que são estratégicas para a organização e não podem ser divulgadas para os candidatos. Algumas informações sobre o perfil ideal do candidato, se repassadas, podem levá-lo a um comportamento artificial e mascarado durante seu contato com o selecionador, podendo influenciar na avaliação. Portanto, deve-se procurar uma forma de conciliar as necessidades de uma comunicação transparente com o candidato ao atendimento à necessidade de sigilo em torno de informações confidenciais. • Intuição X Racionalidade técnica Existe à disposição do selecionador todo um aparato de métodos e técnicas que lhe possibilitam avaliar com mais rigor e objetividade o desempenho do candidato. No entanto, em várias situações, mesmo utilizando todos esses recursos, a intuição tem um papel importante nas escolhas feitas.

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 A intuição do selecionador, sua sensibilidade para captar, a partir da postura verbal e não verbal da pessoa, impressões sobre o desempenho do candidato, se for bem utilizada, é de grande valia. Em vez de responder a ela de forma imediata, o selecionador deve transformá-la em hipóteses, buscando nos contatos com os candidatos obter informações, dados e provas a favor e contrárias, que sustentem sua intuição. • Segurança X Dúvida Esse é um dos maiores dilemas do selecionador, que reflete a limitação intrínseca à atividade de recrutamento e seleção. Nenhum processo que envolve pessoas humanas produz resultados perfeitos. É comum que 20% de todas as escolhas não sejam bem-sucedidas.  Apesar de todo o empenho e cuidado para conduzir o processo seletivo de forma sistemática e técnica, apoiando decisões em dados, informações e argumentações, há momentos em que o selecionador é tomado por dúvidas e incertezas com relação ao comportamento futuro do candidato. Nesses momentos, são muito importantes a sensibilidade e a audácia do selecionador para tomar decisões. Mesmo depois de feitas as escolhas, algumas vezes a segurança dá margem às dúvidas: será que foi essa a melhor escolha e a mais correta? O compromisso do selecionador com o desempenho, e não somente com o encaminhamento do melhor candidato, faz com que ele possa validar suas escolhas e dar suporte a ações corretivas, quando necessárias. • Melhor candidato X Candidato melhor qualificado Pode acontecer de os melhores candidatos, os que se saem bem em uma entrevista ou dinâmica, não serem os candidatos mais qualificados, os que possuem o perfil mais adequado para a função. Os candidatos, atualmente, têm à sua disposição uma série de informações e orientações de como se comportar e apresentar em processos seletivos, existindo, ainda, os que possuem habilidades interpessoais, que podem influenciar o avaliador. Vale destacar também o nível de ansiedade que uma seleção mobiliza nos candidatos, podendo fazer com que não se saiam tão bem em alguns contatos com o selecionador. Para lidar com a possibilidade de estar na frente de um bom candidato, e não do mais qualificado, o selecionador deve munir-se do maior número possível de informações sobre o candidato – de preferência, estar com ele

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em momentos diferentes, reunir provas contrárias sempre que tiver uma imagem muito positiva ou negativa dele e deixá-lo bem à vontade. • Mitos X Verdades O estabelecimento de crenças que se cristalizam e orientam as percepções das pessoas sobre determinada realidade é um comportamento natural do ser humano. Na área de recrutamento e seleção, circulam alguns mitos que, se adotados como crenças pelo selecionador, são capazes de influenciar sua maneira de conduzir o processo seletivo, podendo até o prejudicar na sua decisão pelo melhor candidato.

CONEXÃO Este artigo sobre ética no processo seletivo permite um aprofundamento no tema, demonstrando a importância da conduta para o sucesso no processo de seleção: .

Crenças como a de que o profissional que muda de emprego com certa frequência adquire experiências diferentes e desenvolve-se mais levaram vários selecionadores a buscarem nos currículos pessoas com esse perfil, descartando candidatos que permaneciam por muito tempo em um emprego. Outro mito é o de que o fato de o candidato ficar menos de um ano em cada emprego, sugere instabilidade na carreira. Como os mitos tratam de situações generalizadas, eles não têm sustentação para explicar todas as diversidades da situação de cada candidato. Por isso, o selecionador experiente sabe que, para tudo, há uma causa na história do candidato e que deve buscar as respostas nas especificidades da trajetória de cada pessoa para chegar a uma conclusão a respeito de seu potencial. • Pressões de tempo do cliente X Tempo necessário Por desconhecer a complexidade do processo de recrutamento e seleção, alguns gerentes acham que é uma atividade fácil e rápida. Basta bater os olhos no candidato, alguns argumentam, exigindo que os selecionadores encaminhem imediatamente candidatos para que possam fazer suas escolhas. O selecionador que conhece bem o trabalho e todas as etapas que têm de ser realizadas deve contra-argumentar com seus clientes, mostrando-lhes os

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efeitos negativos de uma escolha inadequada e explicando-lhes o que deve ser feito para que isso não venha a ocorrer. Dessa forma, consegue-se negociar um tempo maior para fazer um bom trabalho.  Agir de forma proativa, identificando necessidades de contratação com antecedência, além de manter um banco de talentos atualizado, ajuda a promover maior agilidade ao processo de recrutamento e seleção.    M    O    C  .    E    M    I    T    S    M    A    E    R    D    |    D    T    L    A    I    D    E    M    K    A    E    R    B    E    V    A

   W

• Tratar o candidato de forma humana, sem ser paternalista  A atividade de seleção coloca o selecionador, com bastante frequência, diante de pessoas desempregadas e, muitas vezes, desesperadas com aspectos de sua sobrevivência e de seus familiares. Como profissional, o selecionador deve ser sensível aos problemas humanos, dando suporte sempre que necessário, permitindo um breve espaço para que o candidato desabafe, propiciando-lhe bem-estar. Porém, não deve distanciar-se de seu foco principal, que é o de avaliar de forma técnica e sistemática esse candidato, sem discriminá-lo de outros mais ou menos favorecidos. É necessário evitar deixar-se influenciar pelos dramas relatados pelo candidato, caindo em uma atitude assistencialista de querer indicá-lo sem que atenda a todos os requisitos. Essa conduta exige do profissional de seleção a assertividade e a consciência de que não estará resolvendo o problema daquela pessoa, mas poderá criar outros relacionados com autoestima, frustrações e até demissão por não responder ao desempenho esperado.

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2.14.4 O que o selecionador pode fazer para aprimorar o processo seletivo Os processos de seleção serão mais efetivos quanto mais estiverem estruturados em procedimentos e instrumentos que permitam minimizar o subjetivismo das avaliações e visualizar o desempenho futuro dos candidatos, o que requer (TEIXEIRA; ZACCARELI, 2008): 1. utilização do maior número de observações possível sobre o desempenho do candidato, de preferência em momentos diferenciados, antes de admiti-lo; 2. combinação de diferentes técnicas de seleção, que avaliem paralelamente as mesmas competências exigidas para o cargo; 3. utilização, se possível, de mais de um avaliador, orientados pelos mesmos critérios de avaliação. Os melhores processos seletivos são os que empregam um modelo longitudinal, com avaliações periódicas ao longo do tempo. Os programas de trainees são um exemplo. Os candidatos passam por uma seleção rigorosa. Antes de serem aproveitados efetivamente em um cargo gerencial, são submetidos, na condição temporária de trainees, a diversos desafios e avaliações. Somente aqueles que se destacam são efetivados. Os programas de estagiários, quando bem conduzidos, oferecem uma visão longitudinal e mais real sobre o desempenho das pessoas. O aproveitamento de empregados temporários e prestadores de serviços que demonstraram altos níveis de expertise também favorece uma avaliação mais segura do desempenho futuro. Outro aspecto que ajuda a otimizar os processos de captação e seleção é a forma como se estrutura a equipe de trabalho. Por muito tempo, prevaleceu um modelo no qual a equipe que realizava a atração e a captação de candidatos era a mesma que realizava a seleção, isto é, a triagem e a avaliação dos candidatos. Observa-se, atualmente, que a atividade de captação vem passando por transformações radicais. Captar talentos passou a ser uma atividade de marketing, que demanda conhecimentos de mercado, dos perfis dos candidatos em potencial e de networking . Dessa forma, muitas organizações estão criando equipes específicas para realizar a captação de talentos. Lefknow (2003 apud TEIXEIRA; ZACCARELLI, 2008) registra a experiência da Microsoft, que possui uma equipe de frente especializada na captação de talentos. Os profissionais que nela atuam são responsáveis por manter uma linha direta com os candidatos em potencial, por fazer uma prospecção do negócio

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e das demandas de perfil. Suas atividades incluem recrutamento direto, busca de resumo nas bases de dados, recrutamento em feiras e eventos e ampliação da rede de relacionamentos. Outra equipe é responsável pelo planejamento da força de trabalho, pela coordenação das expectativas dos gerentes, pela realização de entrevistas, dinâmicas e aplicação de testes e pela elaboração e pela negociação da oferta de trabalho.  A Nike reestruturou sua atividade de captação, visando obter maior objetividade. Reduziu e eliminou tarefas administrativas que tomavam tempo da equipe, colocou seus melhores profissionais nessa atividade e especializou a equipe, principalmente na identificação proativa de talentos (TEIXEIRA; ZACCARELLI, 2008).  A avaliação e a utilização de métricas são de fundamental importância, pois oferecem indicadores que servem de base para o aprimoramento do processo de captação e seleção. Estas devem estar relacionadas não só aos aspectos de eficiência, como número de candidatos qualificados, tempo para preenchimento das vagas, satisfação do cliente interno etc., mas também e principalmente aos de eficácia do serviço prestado, como custo-benefício, desempenho dos recém-contratados, contribuição para as estratégias da organização, entre outros aspectos. Tomar a decisão em relação a escolha do candidato potencial não é uma tarefa fácil, para isso há alguns modelos de decisão para auxiliar o processo decisório. Para Chiavenato (2010), esses modelos podem ser classificados como: modelo de colocação, modelo de seleção e modelo de classificação. O modelo de colocação é quando só há apenas um candidato e uma oferta de vaga. Dessa forma, não há a alternativa de rejeição. Ocorre quando o solicitante já indica um candidato que possui todas as qualificações requeridas pelo cargo. Não é considerado o modelo mais adequado, porém é o mais econômico. O modelo de seleção ocorre quando há vários candidatos e apenas a oferta de uma vaga, assim, há a possibilidade de rejeição e uma aprovação. Nesse modelo as qualificações dos candidatos são comparadas e apenas um candidato é aprovado para assumir o cargo. Essa situação normalmente ocorre em mercado de trabalho em que a oferta de empregos é menor em relação ao número de candidatos. No modelo de classificação, existem vários candidatos para cada vaga e, também, várias vagas para cada candidato. Nesse modelo o candidato que for rejeitado para uma vaga específica pode ser realocado em outra vaga, em função das suas qualificações. Por essa razão esse modelo é considerado mais eficaz, pois há um maior aproveitamento dos candidatos. É bastante utilizado, por exemplo, quando uma organização pretende abrir uma nova filial e consegue aproveitar os candidatos em vários cargos disponíveis. capítulo 2

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Entretanto, para garantir que o modelo de classificação seja bem sucedido nas organizações é necessário: • realizar testes capazes de proporcionar informações diferencialmente relacionadas as várias possibilidades de decisões; • a existência de modelos matemáticos que permitam ganho máximo nas decisões ou, simplesmente, padrões quantitativos de resultados.

2.14.5 Métodos de seleção de pessoas Um dos primeiros passos para a realização da seleção é a obtenção de informações confiáveis sobre o candidato, podendo estas ser obtidas através dos seguintes mecanismos (BOHLANDER, SNELL e SHERMAN, 2003): • formulários de solicitação de emprego:  meio rápido e sistemático de obter informações sobre o candidato, permitindo analisar se este atende aos requisitos mínimos do cargo; • formulários de informações biográcas:  obtenção de informações sobre o histórico de vida da candidato, revelando seus valores e seus comportamentos; • investigação dos antecedentes: verificação da veracidade das informações fornecidas pelo candidato através de contato com a empresa em que ele trabalhou anteriormente; • testes de honestidade e integridade:  são testes psicológicos aplicados principalmente quando o candidato, dentro da vaga almejada, irá ter acesso • grafologia: análises da letra do candidato, possibilitando a realização de inferências sobre traços de personalidade, inteligência, criatividade, integridade e maturidade emocional; • exames médicos: realizados para assegurar que a saúde do candidato é adequada para atender aos requisitos do cargo; • aplicação de testes de drogas:  geralmente quando o resultado é positivo, o candidato é eliminado do processo seletivo, perdendo qualquer chance de ser contratado. Existem na literatura diversos métodos adequados com vista à seleção dos candidatos mais aptos. Geralmente são objetivos e padronizados (GIL, 2001) e têm como finalidade avaliar os conhecimentos, as habilidades, as capacidades, as características de personalidade de uma pessoa em relação a outros candidatos (BOHLANDER, SNELL E SHERMAN, 2003).

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O quadro a seguir apresenta uma síntese dos métodos de seleção mais utilizados pelas empresas. Vamos conhecê-los?

FONTE DE RECRUTAMENTO

VANTAGENS

DESVANTAGENS

ANÁLISE DE CURRÍCULOS

• Instrumento rápido de obtenção de informações sobre o candidato. • Informações que devem ser identificadas: competência profissional, desejo de permanência no emprego e de seguir carreira, experiência prática, adequação ao grupo, vontade de trabalhar e de aceitar novos desafios, orientação para os lucros e melhoria de desempenho. • Para analisá-los convém agrupar os currículos em três categorias: prováveis, com possibilidades e sem possibilidades.

• Deve ser lido nas entrelinhas. • É um método não adequado para proporcionar uma visão real do candidato. • Para ser eficiente, deve ser combinado com o uso de outra técnica, como a entrevista, por exemplo. • Não devem ser lidos todos de uma vez, visto que depois de certa quantidade fica difícil assimilar bem as informações.

TESTES ESCRITOS

TESTES PSICOLÓGICOS

• Recomenda-se sua utilização para cargos que requerem conhecimentos específicos. • As questões devem avaliar o conhecimento geral do candidato para a vaga.

• Identificam as aptidões. • Utilizados para avaliação do potencial intelectual, das habilidades e dos traços de personalidade dos candidatos.

• As questões devem ser passíveis de ser respondidas não apenas por candidatos que conheçam a realidade da empresa.. • Evitar a formulação de questões ambíguas, que permitem múltiplas interpretações. • Para surtirem bons resultados precisam ser aplicados com grande perícia. • Não é eficiente na avaliação de candidatos para tarefas executivas.

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FONTE DE RECRUTAMENTO

VANTAGENS

ENTREVISTAS

• Contato direto com o candidato, permitindo a identificação de suas capacitações para exercer o cargo que se deseja preencher. • Obtenção de informações em profundidade acerca do candidato. • Pode ser utilizada em con junto com outros métodos. • A eficácia da entrevista é dependente da competência técnica do entrevistador.

DINÂMICA DE GRUPO

• Coloca os candidatos reunidos em grupo diante de situações em que terão de demonstrar sua reação. • Pode avaliar muitas características dos candidatos, tais como: liderança, iniciativa, criatividade. • Técnicas utilizadas são variadas. • Para facilitar a coleta de dados, recomenda-se o uso de fichas com os fatores que estão sendo avaliados.

DESVANTAGENS • Requer muito tempo para aplicação, sendo dispendiosa do ponto de vista financeiro. • Dificulta o registro das informações. • É muito afetada pela sub jetividade do entrevistador. • Necessita de planejamento prévio e uniformidade nas questões para poder avaliar os candidatos de forma justa.

• Só deve ser aplicada nos estágios finais de seleção, quando é possível garantir que todos os candidatos apresentam os requisitos mínimos para ocupar o cargo.

Quadro – Métodos de seleção

Fonte: Elaborado pela autora com base em GIL (2001)

Observa-se pelo quadro que todas as técnicas de seleção apresentam vantagens e desvantagens, não sendo possível eleger um método único. Na verdade, a escolha do método de seleção é uma decisão de cada empresa.

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Recomenda-se que nos estágios inicias de seleção sejam utilizadas técnicas eliminatórias, destacando-se a análise curricular, os testes escritos e os testes psicológicos. A dinâmica de grupo e a entrevista devem ser usadas como técnicas classificatórias, sendo deixadas para o final do processo seletivo (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000).

CONEXÃO Quer conhecer mais sobre os métodos de seleção de pessoas? Acesse o site da shl People Performance:

   M    O    C  .    E    M    I    T    S    M    A    E    R    D    /    Y    C    N    E    G    A    M    O    C  .    E    M    I    T    S    M    A    E    R    D

ATIVIDADE 1. Explique quais comportamentos podem favorecer o indivíduo em sua trajetória profissional. 2. Porque as organizações são importantes na vida das pessoas? 3. Quais são os serviços prestados pela área de gestão de pessoas? 4. Cite duas vantagens do recrutamento interno. 5. Cite duas vantagens do recrutamento externo. 6. Cite três técnicas de seleção

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REFLEXÃO O comportamento humano é bastante variável, cada indivíduo possui seu conjunto de expectativas e interesses de que não está disposto a abrir mão. Vale ressaltar que, o comportamento do profissional irá afetar diretamente o desempenho da organização. Um dos desafios da gestão de pessoas é justamente gerenciar a diversidade de interesses e expectativas, garantindo que tanto os objetivos organizacionais quanto os profissionais sejam atingidos. Diante desse desafio é importante que a organização tenha um processo de recrutamento e seleção bem estruturado e planejado, a fim de garantir que o candidato selecionado apresente o perfil que está sendo requerido pela organização. Vale lembrar que, o sucesso no processo de recrutamento e seleção resulta em vantagem competitiva para a organização, porém o fracasso resulta em custo.

LEITURA Para aumentar seu entendimento sobre a importância da melhoria da relação interpessoal no ambiente de trabalho, leia o texto “Bases do relacionamento interpessoal”, disponível em .

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS BATEMAN, T; SNELL, S. Administração: construindo vantagem competitiva. São Paulo: Atlas, 1998. CHIAVENATO, I.. Administração de Recursos Humanos. 4 ed. São Paulo: Atlas, 1999. CHIAVENATO, I.. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010. CHIAVENATO, I.. Recursos Humanos: O capital humano das organizações. 8 ed. São Paulo: Atlas, 2008.

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CRAINER, Stuart. As 75 melhores decisões administrativas de todos os tempos ... e 21 das piores. São Paulo: Manole, 2002. DECENZO, D.A.; ROBBINS, S. P. Administração de Recursos Humanos. 6. ed. Rio de Janeiro: LTC, 2001. EDVINSSON L. & MALONE M.S. Capital Intelectual. São Paulo: Makron, 1998. GARCIA, F.. A Diferença entre Funcionário e Colaborador. Disponível em . MAXIMIANO, A. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital. 6ª. ed. São Paulo: Atlas, 2006. MAXIMIANO, A. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revo-lução digital. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2004a. MAXIMIANO, A. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2008. MORAES, A. M. P. de. Iniciação ao estudo da administração. São Paulo: Makron Books, 2000. OLIVEIRA, D. de P. R. de. Introdução à administração: teoria e prática. São Paulo: Atlas, 2009. ROBBINS, S. P.; JUDGE; T. A.; SOBRAL, F. Comportamento Organizacional. 14ª. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010. TOFFLER, A.. A Terceira Onda. 25 ed.. São Paulo: Editora Record, 2001. TORQUATO, G. Tratado de comunicação organizacional e política. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002. ULRICH, D. et al. Evolving Expertise. HR Executive, February, 2012. WREN, D.A. The history of management thought. 5rd. New Jersey: Wiley, 2005.

capítulo 2

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NO PRÓXIMO CAPÍTULO No próximo capítulo falaremos sobre o processo de integração e programas de treinamento e desenvolvimento. A integração é um processo de extrema importância, uma vez que permite estreitar as relações entre os pares, transformando a organização em um ambiente mais produtivo e prazeroso. Já os programas de T&D podem ser considerados como práticas de reconhecimento e investimento de profissional.

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3 A integração, treinamento e desenvolvimento de funcionários

3 A integração, treinamento e desenvolvimento de funcionários  Até agora você já estudou a evolução do setor de gestão de pessoas, o papel estratégico das pessoas nas organizações e as diferentes formas pelas quais o colaborador se ajusta à empresa. Viu, também, de que forma as organizações selecionam seus novos membros. Neste capítulo você irá estudar de que forma o colaborador é integrado à empresa. Aprenderá, também, as diferentes formas pelas quais o colaborador é capacitado para exercer suas funções atuais (treinamento) e futuras (desenvolvimento).

OBJETIVOS • Entender qual o papel da gestão de pessoas na ambientação de colaboradores • Compreender o que é um processo de treinamento e o que é o desenvolvimento, sabendo identificar quais as suas diferenças

REFLEXÃO Quando você foi contratado para trabalhar, de que forma você foi treinado para executar suas funções? Você acredita que existiria algum processo de ambientação e treinamento que poderiam ter sido melhores? Neste capítulo, você irá analisar e estudar quais as melhores táticas para o sucesso na ambientação, treinamento e desenvolvimento de novos colaboradores.

3.1 O papel do RH na integração de colaboradores Um dos papeis do profissional da gestão de pessoas é promover a integração e ambientação dos novos funcionários, juntamente com o gestor da linha de frente, fazendo com que esses se interagem dos processos, da cultura e, principalmente, com a equipe de trabalho. Conforme assume Chiavenato (2010, p. 182) na socialização organizacional “a organização adapta as pessoas às suas conveniências”.

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3.1.1 Práticas de gestão de pessoas Por meio de processos seletivos, a organização escolhe os funcionários que a comporão. Em um primeiro momento a organização conta com funcionários selecionados quase que exclusivamente por seu fundador – o que, conforme vimos anteriormente, garante homogeneidade de valores. Porém, com o passar do tempo, o setor de RH assume esta incumbência. O objetivo explícito do processo seletivo é identificar e contratar pessoas que tenham conhecimentos e habilidades necessárias à plena realização das tarefas do cargo (DECENZO, ROBBINS 2001). Não raro, existem vários candidatos com este perfil. Nesse sentido, como critério de “desempate”, as organizações acabam selecionando aqueles funcionários que parecem ter maior ligação com os valores da organização, e com isso, se adaptem melhor à filosofia da empresa. O processo, neste sentido, é pautado por critérios subjetivos de ajuste de conduta às premissas da organização. Os processos de seleção das organizações são sempre adequados? Infelizmente não. Na tentativa de se encontrar funcionários adequados para a empresa, alguns erros de seleção podem ser causados pelo despreparo do selecionador. Entre eles, podemos citar: • Estereótipos e/ou preconceitos: acontece quando o avaliador tem valores estereotipados em relação a alguma categoria de pessoas – e isso influencia sua avaliação no processo seletivo. • Efeito halo: quando avalia-se o candidato com uma tendência para uma classificação alta ou baixa em todos os fatores, em decorrência de algum fator específico. • Efeito de semelhança: quando os selecionadores classificam as pessoas da mesma maneira como se percebem. Esses três erros são causados pelo despreparo do avaliador. Causam grandes prejuízos e transtornos às organizações. Por isso, o preparo do selecionador é fundamental para a seleção de pessoas adequadas. Fonte: adaptado de de Cenzo e Robbins (2001, p. 178-179)

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3.1.2 Socialização Independente da eficácia do processo seletivo, os novos funcionários ainda não estão familiarizados com os procedimentos organizacionais e ainda não apreenderam os valores vigentes na organização. Esse desajuste, se não for adequadamente sanado pela organização, pode colocar por terra todo o processo seletivo do funcionário, gerando custos extras de desligamentos e recontratações.

ATENÇÃO A organização obrigatoriamente deve criar meios de ajudar o funcionário a melhor se ambientar no ambiente de trabalho. A essa ambientação damos o nome de socialização.

O momento mais crítico da socialização do funcionário ocorre na época de seu ingresso na empresa. É nessa época que a empresa deve moldar o comportamento e procedimentos do funcionário para que o deixe bem-posicionado e apto a lidar com as diversas atribuições sociais e profissionais inerentes ao exercício de suas tarefas. Assim, os que não conseguem se adaptar aos procedimentos organizacionais, tendem a ser identificados como “rebeldes” ou “desajustados” – o que geralmente ocasiona sua exclusão da empresa (ROBBINS, 2005).    M    O    C  .    E    M    I    T    S    M    A    E    R    D    |

   D    T    L    A    I    D    E    M    K    A    E    R    B    E    V    A    W

Mas, não só no ingresso do funcionário existe a socialização. Esta é uma constante na vida organizacional (CHIAVENATO, 2003). Schein (1977 apud ROBBINS 2005) observa que a manutenção da socialização do funcionário contribui para a manutenção da cultura organizacional.

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Schein (1977 apud ROBBINS 2005) propõe três estágios de socialização de funcionários: a pré-chegada, o encontro e a metamorfose. Essa relação pode ser  vista na figura abaixo: Resultados Pré-chegada

Encontro

 

Metamorfose

Comprometimento Rotatividade

Processo de socialização

Resultados

Modelo de Socialização de Funcionários Fonte: Robbins (2005, P. 383)

3.1.3 Pré-Chegada  A Pré-chegada refere-se a todo o aprendizado que o funcionário tem antes de ingressar nos quadros na empresa. Também se refere às expectativas do funcionário tanto em relação ao trabalho a ser realizado quanto às funções a serem realizadas. Neste sentido, o processo de seleção deve ter sido bem-sucedido. Afinal, é no processo de seleção que a organização determina a inclusão “dos tipos certos”. O sucesso na fase não é determinado apenas pelas ações da empresa. O sucesso também depende do grau em que o empregado é capaz de antecipar corretamente as expectativas e desejos dos selecionadores da organização – e, com isso, moldar seu comportamento.

3.1.4 Encontro O novo funcionário, após passar pelo processo seletivo, encontra a realidade da empresa (o que ela realmente é) e se confronta com a perspectiva de que suas expectativas e a realidade venham a divergir. Quando as percepções anteriores do funcionário sobre a empresa e suas funções estavam mais ou menos precisas, este estágio apenas confirma os seus pressupostos. Mas esse fenômeno raramente acontece, tanto por falha dos selecionadores (por não passarem uma imagem clara das funções e da organi-

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zação ao funcionário) quanto por falha do funcionário, por não se atentar às informações transmitidas pelos selecionadores.    M    O    C  .    E    M    I    T    S    M    A    E    R    D    |    D    T    L

   A    I    D    E    M    K    A    E    R    B    E    V    A    W

Nesse caso, o funcionário deve passar por um processo de socialização, que irá reforçar atributos valorizados pela organização, na esperança de se substituir as visões anteriores do funcionário a esse novo paradigma. Nem sempre essa é uma fase tranquila. Muitos funcionários abandonam as organizações nesta etapa, por sentirem completa desilusão quanto à realidade de seu trabalho.

3.1.5 Metamorfose  As mudanças relativamente duradouras acontecem. O novo funcionário já está ambientado e exercendo normalmente suas funções, se ajustando para se enquadrar nos procedimentos da empresa.

CONEXÃO Quais são os resultados de um processo de socialização bem-sucedido? • Resultados: o funcionário entende o que é esperado dele, e começa a produzir de acordo com as expectativas declaradas. • Comprometimento: quando existe uma socialização bem-sucedida, o funcionário se sente confortável em sua função. Isso gera comprometimento. • Rotatividade: quando o processo seletivo e a socialização do funcionário são bem-sucedidas, é menor a probabilidade de a empresa ter altos índices de rotatividade de cargos. A me-

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nor rotatividade aumenta o comprometimento do funcionário e diminui custos da organização com processos demissionais e de contratação.

 Assim, cabe ao funcionário resolver os problemas que surgiram na fase do encontro. Assim, ele deverá mudar seus comportamentos para se ajustar à realidade organizacional.  A metamorfose do funcionário e a sua completa socialização se dão quando o funcionário se sentir totalmente confortável com seu trabalho e com a organização.

3.2 Ambientação de funcionários 3.2.1 Importância do tema O estudo do tema cultura organizacional justifica-se pelo fato de a cultura organizacional impactar de diversas formas o cotidiano de uma empresa, seu desempenho e seus objetivos a curto e longo prazo.  A cultura organizacional proporciona aos membros da organização um senso de identidade organizacional que pode gerar comprometimento com a organização.  A cultura organizacional possui duas principais funções nas organizações (OLIVEIRA E SILVA, 2006): e) Integrar seus membros de modo que eles saibam como se relacionar entre si e; f) Ajuda a organização a melhor se adaptar ao meio externo. Srour (1998) complementa esta ideia e destaca que a cultura organizacional apresenta as seguintes funções: • estabelecer a identidade da organização; • promover a integração entre seus elementos internos, pelo compartilhamento de valores; e • possibilitar a adaptação da organização com o ambiente externo. Sintetizando, é a cultura que norteia os relacionamentos cotidianos de trabalho e determina como as pessoas se comunicam na organização. É um modo

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de vida global na organização, condicionando o comportamento dos indivíduos – e, por tabela, das instituições.

3.3 Traços da cultura a serem reforçados 3.3.1 Conceitos Básicos Toda organização tem uma cultura que a compõe. Esta cultura é o resultado de  vários estímulos: da maneira como a organização foi criada, do período histórico onde foi criada, do perfil do seu criador.

ATENÇÃO Cultura organizacional é o conjunto de suposições importantes valorizadas pelos membros da empresa a respeito da organização, suas metas e práticas. É um sistema de valores partilhados a respeito do que é importante e de crenças sobre como o mundo funciona (BATEMAN, SNELL, 1998).

O estudo da cultura organizacional é de extrema relevância porque é essa cultura que, em última análise, determinará a maneira como a organização se comportará. Quais suas ações, de que maneira seus funcionários se relacionam e se comportam. Pode-se dizer que, de certa maneira, a cultura da organização é a sua “personalidade” (ROBBINS, 2005).  A cultura de uma empresa fornece um quadro que organiza e dirige o comportamento das pessoas no trabalho.  Veja a definição proposta por Schein (2001) : Schein (2001) propôs que cultura organizacional são sistemas de crenças e valores compartilhados que se desenvolvem dentro de uma organização e guia o comportamento de seus membros. Aprofundando mais sua própria definição, Schein (2001, p. 13) propôs que a cultura é um conjunto de pressupostos básicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao lidar com problemas de adaptação externa e integração interna e que funciona bem o suficiente para serem considerados válidos e ensinados a novos membros como forma correta de perceber, pensar e sentir em relação a esses problemas.

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Podemos extrair as seguintes conclusões dessa definição, para melhor compreensão do conceito de cultura: • a cultura da empresa se refere a escolhas de comportamento desenvol vidas pela liderança da empresa e que serão compartilhadas por todos os membros; • ela se molda com o passar dos anos a partir das situações vivenciadas pela empresa (ex: downsizings). São as maneiras de agir que foram mais bemsucedidas em relação aos problemas; e • a organização tem problemas de adaptação às circunstâncias do meio externo. Mas, para se adaptar, ela precisa do consenso entre seus funcionários, ou seja, os funcionários devem concordar e adotar essa maneira de agir e pensar. Uma cultura, para ser considerada forte, precisa da participação de todos.    M    O    C  .    E    M    I    T    S    M    A    E    R    D    /    M    O    C    A    N    E    M    E    G

 A cultura também pode ser vista como um conjunto de características que a organização valoriza e que as diferencia das demais. Robbins (2005, p. 375) lista sete características básicas que capturam, na essência, a cultura de uma organização: • Inovação e propensão a riscos • Atenção aos detalhes • Orientação para resultados • Orientação para as pessoas • Orientação para a equipe • Agressividade • Estabilidade

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Cada uma destas características existe dentro de uma escala que vai de um grau baixo até um grau elevado. A avaliação dessas sete características revela uma ilustração complexa da cultura organizacional de uma empresa. Para Robbins (2005), este quadro se torna a base dos sentimentos de compreensão compartilhada que os membros têm sobre a organização, como as coisas são feitas e como devem se comportar para se ajustar à empresa.

3.4 Participação de membros da saúde e segurança do trabalho na instrução inicial O gestor da linha de frente tem um papel importante na ambientação dos funcionários. Dentre eles, tem o papel de (CHIAVENATO, 2008): • transmitir ao novo colaborador uma descrição clara da tarefa a ser realizada • proporcionar todas as informações técnicas sobre como executar a tarefa • negociar com o novo colaborador as metas e resultados a alcançar • proporcionar ao novo colaborador o feedback adequado sobre seu desempenho  A tabela 3.1 apresenta os principais itens de um programa de socialização a missão e os objetivos globais da organização as políticas e diretrizes da organização a estrutura da organização e as suas unidades organizacionais

ASSUNTOS ORGANIZACIONAIS

produtos e serviços oferecidos pela organização regras e procedimentos internos procedimentos de segurança no trabalho arranjo físico e instalações que o novo membro irá utilizar

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horário de trabalho, de descanso e refeições

BENEFÍCIOS

dias de pagamento e de adiantamentos salariais benefícios sociais oferecidos pela organização

APRESENTAÇÕES

aos superiores e colegas de trabalho responsabilidades básicas confiadas ao novo participante

DEVERES DOS CARGOS

tarefas do cargo objetivos do cargo visão geral do cargo

Fonte: Chiavenato (2008, p. 214)

No momento da ambientação, o profissional da gestão de pessoas, conta com o auxílio do profissional que atua no setor de segurança do trabalho para que esse possa passar todas as informações de segurança referentes as atividades que serão exercidas.

3.5 Explicações básicas No momento da integração, o profissional recém contratado deve receber algumas informações básicas sobre a rotina e processos adotados pela organização. Como por exemplo: • deixar quais são os direitos e deveres dos funcionários, • processos e modelos seguidos pela organização, envolvendo os princípios, a visão e a missão da organização. Aspectos considerados como disciplinadores, • aspectos relacionados as faltas, atrasos e pagamento de hora-extra.

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Como assume Chiavenato (2010, p. 476) “a segurança no trabalho está relacionada com a prevenção de acidentes e com a administração de riscos ocupacionais. Sua finalidade é no sentido de antecipar-se para que os riscos de acidentes sejam minimizados”.

3.6 Benefícios oferecidos 3.6.1 Remuneração indireta

Os benefícios são componentes fundamentais dos programas de remuneração e também são chamados de “remuneração indireta”. Souza et al (2008) revelam que inicialmente os benefícios foram desenhados para atender às necessidades básicas da maioria dos funcionários, proporcionando-lhes uma vida mais segura e estável fora do trabalho. Com o tempo, esses conceitos foram mudando e os benefícios passaram a representar diferenciais para as empresas. No Brasil, os benefícios, em sua origem, tinham como objetivo diminuir as diferenças sociais, principalmente dos trabalhadores que migravam do campo para as cidades. O governo, então, passou a incentivar a distribuição de benefícios através da legislação e de facilidades fiscais. Hoje em dia, podemos afirmar que os benefícios em nosso país  já têm um papel mais estratégico: o de contribuir para que as empresas alcancem e sustentem posições competitivas na atração e na retenção de talentos.

 A Consolidação das Leis do Trabalho (CLT) dispõe no artigo 458, que, além do pagamento em dinheiro, compreende no salário, para todos os efeitos legais, alimentação, habitação, vestuário, transporte, assistência médica, seguro de vida e acidentes pessoais ou outras prestações in natura que a empresa, por força do contrato ou do costume, fornece habitualmente ao empregado. Os benefícios respondem por parte considerável da remuneração total e costumam ser fator de decisão na aceitação de ofertas de emprego. Seu custo é significativo para a empresa e deve ser objeto de constante atenção (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2003).

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ATENÇÃO Assim, denominam-se salário indireto todos os benefícios oferecidos pela empresa aos seus funcionários (MARRAS, 2000). Eles têm impacto direto sobre a qualidade de vida dos colaboradores, atendendo às suas diversas necessidades (GIL, 2000).

Nos últimos anos, observa-se que esse custo tem-se elevado em função tanto da pressão pela inclusão de novos itens como pela ampliação da elegibilidade aos itens existentes, além de pelo aumento do custo específico de alguns itens (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 2004). Os benefícios são importantes principalmente pelo impacto que eles causam sobre a imagem da empresa na comunidade, sendo essenciais na atração e na retenção de talentos na organização (RIBEIRO, 2006). Os benefícios, conforme Marras (2002), devem atender a necessidades intrínsecas e extrínsecas. As necessidades intrínsecas dizem respeito ao próprio funcionário, a suas necessidades sociais e de relacionamento, ao status  e ao bem-estar. Já as necessidades extrínsecas se referem a aspectos físicos, como incentivos financeiros, serviços e seguros oferecidos pelas empresas através do seu pacote de benefícios. Os benefícios podem representar uma fonte de satisfação para os funcionários, que veem suas expectativas, além das necessidades básicas, atendidas por meio de recompensas indiretas. No entanto, a montagem de um programa de benefícios é algo complexo, que exige atenção dos profissionais de RH. Algumas considerações básicas são descritas por Bohlander (2003) para a elaboração do pacote de benefícios: • Necessidade de estabelecer objetivos específicos: dependendo do tamanho da empresa, de sua localização, de seus padrões de indústria, de sua lucratividade e até mesmo de seu nível de sindicalização, devem ser estabelecidos objetivos para o plano de benefícios. Entre os objetivos mais comuns estão: melhorar a satisfação dos empregados, atender a requisitos de segurança e saúde, atrair e motivar funcionários, reduzir a rotatividade e manter posição estratégica e competitiva da empresa. Certamente esses objetivos devem estar alinhados com a política de remuneração estratégica da empresa e devem levar em consideração os custos envolvidos. • Incentivar a participação dos funcionários: consultar os funcionários sobre os benefícios, através de pesquisas de opinião.

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• Estar aberto a mudanças nos benefícios oferecidos: o pacote de benefícios oferecidos deve acompanhar as mudanças que ocorrem na sociedade, e também novas demandas e necessidades das pessoas. De nada adianta oferecer benefícios desnecessários aos funcionários, pois não gerarão satisfação (como, por exemplo, oferecer assistência médica a dependentes para jovens que ainda não têm filhos, ou mesmo planos de aposentadoria robustos a jovens funcionários, que ainda não valorizam esse tipo de recompensa). • Considerar o planejamento de programas flexíveis: planos em que os funcionários podem escolher os benefícios mais adequados às suas necessidades. Esse assunto será tratado de maneira mais específica no tópico seguinte. • Sempre fornecer informações de benefícios aos funcionários: um bom programa de benefícios é aquele que é entendido e valorizado pelos funcionários. Para isso, as informações devem ser claras e divulgadas atra vés de jornais internos, murais ou manuais de benefícios. No próximo capítulo, aprofundaremos sobre os pacotes de beneficios  Além de todas essas observações importantes, um bom programa de benefícios deve ser bem gerenciado. A gestão de benefícios geralmente é complexa para as empresas, conforme Fleury (2002). As empresas olham os benefícios sob a perspectiva dos custos e as pessoas, sob a ótica do “valor” que eles possuem. Nem sempre um alto custo em benefícios gera um valor para o funcionário. Os custos se tornam altos, dependendo do pacote de benefícios oferecido aos funcionários. O importante é que esses custos sejam minimizados pelos resultados obtidos através dos benefícios. Além disso, a empresa deve estar atenta ao mercado, ao que os outros empregadores estão oferecendo e às exigências dos acordos coletivos.

 A seguir são identificados os principais benefícios aplicados nas empresas brasileiras (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 2004): • aluguel de casa: é mais usual quando o profissional é estrangeiro ou está temporariamente residindo no país. Normalmente, as empresas que aplicam esse benefício arcam integralmente com seu custo;

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• ambulatório na empresa: local para atendimento de emergência durante o horário de trabalho; • assistência jurídica: cobertura integral ou parcial dos custos relativos à assistência jurídica particular de seus executivos; • assistência médico-hospitalar e odontológica: variam segundo o tipo de plano e a cobertura, englobando geralmente o funcionário e seus dependentes; • automóvel: concessão de veículo sob a forma de leasing , aluguel, frota ou compra pela empresa. Geralmente as empresas que concedem este tipo de benefício arcam também com as despesas relativas a manutenção, seguro e impostos; • auxílio-ótica: pagamento integral ou parcial na compra de lentes ou óculos, pode também ser oferecido na forma de desconto para o empregado por meio de acordo entre a ótica e a empresa; • auxílio-alimentação: concessão de cesta de alimentos e tíquete alimentação; • auxílio-doença: complementação parcial ou integral do salário do funcionário em caso de afastamento por doença; • auxílio-educação: pagamento parcial ou integral de cursos de ensino fundamental, médio, técnico, superior ou pós-gradação para o funcionário; • auxílio-farmárcia: refere-se a descontos ou reembolso dos valores gastos com a aquisição de medicamentos com receita médica; • auxílio-refeição:  reembolso regular das despesas com refeição ou implantação de refeitório na empresa; • check-up:  pagamento integral ou parcial do exame médico periódico e completo; • combustível: reembolso parcial ou integral de combustível para o automóvel de uso do funcionário, seja particular, seja da empresa; • complementação de graticação de férias: percentual que a empresa paga a seus empregados além do exigido pela CLT; • compra facilitada de produtos ou serviços:  facilidades oferecidas aos funcionários para aquisição de serviços ou produtos da própria empresa ou de terceiros; • cooperativas:  o funcionário tem facilidades para comprar roupas, alimentos ou acesso a crédito; • creche: pode ser na própria empresa ou pago na forma de reembolso;

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• empréstimo: concessão de empréstimos pessoais, nos quais os valores são determinados de acordo com o salário do funcionário. As parcelas são debitadas na folha de pagamento; • estacionamento: subsidiado totalmente ou parcialmente pela empresa; • nanciamento: voltado para a aquisição de casa própria ou outros bens; • idiomas: pagamento parcial ou integral; • instrução dos lhos:  pagamento parcial ou integral; • lazer: estrutura oferecida pela empresa para os funcionários e seus dependentes na forma de clube de campo, grêmio recreativo, academia de ginástica e colônia de férias; • previdência complementar:   está relacionado à contribuição mensal, à idade e ao tempo de trabalho na empresa; • seguros diversos: pagamento parcial ou integral, podendo ser de vida, automóvel, residencial; • transporte: pode ser parcial ou integral, por meio próprio ou de terceiros. Os benefícios são oferecidos, normalmente, na forma de pacotes, tendo como finalidade reforçar a estabilidade, o comprometimento e a lealdade em relação ao alcance dos objetivos da empresa (DESSLER, 2003).

CONEXÃO Os pacotes de benefícios sob a configuração tradicional acabam por engessar a estrutura de remuneração indireta, uma vez que, para conseguir mais benefícios, é preciso subir de nível hierárquico (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 2004).

Os pacotes de benefícios, normalmente, variam de acordo com o nível hierárquico, gerando muitas vezes insatisfação por parte dos colaboradores operacionais, que enxergam essa variação como uma forma de privilégio oferecida aos colaboradores que ocupam posições hierárquicas mais elevadas (GIL, 2001).  Além disso, os pacotes são idealizados para determinado padrão de funcionário (casado, com filhos e com perspectiva duradoura na empresa), não considerando necessidades específicas de minorias na organização, como jo vens solteiros, casais sem filhos, podendo gerar insatisfação (RIBEIRO, 2006). Como o padrão de usuário nem sempre corresponde à realidade, o custo/beneficio é desvantajoso para a empresa, já que esta paga o benefício e o funcioná-

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rio não utiliza, e também para os funcionários, pois o benefício não atende a suas necessidades (MARRAS, 2000).  Assim, muitas empresas têm adotado a flexibilização dos planos de benefícios, que possibilita o ajuste entre o valor investido pela empresa e o valor percebido pelo funcionário, que pode escolher a opção de benefícios disponí vel mais adequada ao seu perfil (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 2004).

ATENÇÃO Os benefícios flexíveis são planos nos quais os funcionários podem escolher entre diversas opções de benefícios disponíveis. Em vez de ter um programa único de benefícios, igual para todos os funcionários, a empresa permite que cada pessoa escolha os itens que correspondam às suas necessidades e à sua situação.

Com esse tipo de programa, a empresa pode atender melhor às expectativas dos funcionários em relação a sua faixa etária, sua formação familiar, seu nível de escolaridade, seu estado civil e seu número de filhos. A empresa também consegue melhor gerenciamento de seus custos com os benefícios. Dentro desse contexto, são identificadas várias modalidades de pacotes de benefícios (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 2004): • tradicional: empresa seleciona um conjunto de benefícios que é oferecido a todos os empregados; • exibilização parcial: a empresa determina alguns benefícios fixos a todos os profissionais e o pacote pode ser complementado com alguns benefícios escolhidos pelo empregado. A escolha geralmente é limitada por alguns critérios, como nível hierárquico ou salarial do funcionário; • modular: a empresa elabora algumas opções de pacotes e os funcionários escolhem aquela que melhor atender a suas necessidades; • menu de opções: a empresa disponibiliza uma relação de benefícios e determina o custo do plano, e o funcionário escolhe os itens do pacote; • escolha livre:  o funcionário escolhe qualquer benefício oferecido pelo mercado dentro de determinado valor estipulado pela empresa. O profissional é reembolsado até o limite estipulado pela verba de seu nível hierárquico ou salarial.

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capítulo 3

Embora a flexibilização dos pacotes de benefício pareça a estratégia mais acertada para o contexto atual, sua implementação é bastante complexa para a organização, gerando várias dificuldades na sua operacionalização (RIBEIRO, 2006). Dentre elas, pode-se destacar (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 2004): • o custo inicial de implantação do sistema, que inclui elaboração do plano, comunicação aos envolvidos e desenvolvimento de um sistema eficiente de informação; • o custo de manutenção, que inclui melhoria contínua do sistema de informação e acompanhamento de todos os itens quanto a utilização, custo e satisfação dos clientes internos; • o risco de utilização excessiva de alguns itens. Isso pode ocorrer uma vez que os funcionários naturalmente optem pelos itens que veem como mais úteis; • a perda de escala em alguns itens, penalizando grupos dentro da organização. No entanto, é válido ressaltar que a flexibilização dos planos de benefícios muda radicalmente a relação entre empresa e colaborador, que passa a ser mais igualitária e madura, pois os custos dos benefícios passam a ser transparentes e são discutidos abertamente entre as partes envolvidas (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2003). Os planos flexíveis permitem que o colaborador tenha a opção de escolher, dentre os benefícios disponíveis, aqueles que são mais adequados ao seu perfil, à sua condição familiar e ao seu estilo de vida (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 2004).  A flexibilização dos planos de benefícios é um caminho sem retorno, na medida em que sua configuração é aderente ao conceito de remuneração estratégica e às práticas modernas de gestão de pessoas (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 2004).

3.6.2 Previdência complementar  A segurança econômica na terceira idade é questão séria e relevante, principalmente em um país como o Brasil, cuja pirâmide etária vem-se transformando em função da queda na taxa de natalidade e o aumento da expectativa de vida na terceira idade. Isso significa que no futuro teremos uma população ativa menor e consequentemente menor arrecadação para sustentar a previdência social. Do ponto de vista econômico e social, esse contexto constitui-se numa ameaça para o governo, no que diz respeito ao pagamento dos benefícios dos aposentados e dos pensionistas.

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CONEXÃO Para saber mais sobre previdência social, entre no site

 A qualidade de vida na terceira idade geralmente depende das eventuais oportunidades de trabalho, da poupança individual acumulada, do patrimônio constituído (ou herdado) e do seguro social (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 2004). No Brasil sabe-se que a maioria da população pertencente à terceira idade sofre nesse período uma redução significativa da capacidade de geração de renda, pois a única fonte de renda familiar é a aposentadoria e/ou pensão (RIBEIRO, 2006). Vale lembrar que, infelizmente, atualmente vemos o esgotamento do sistema de previdência social (INSS). Isso pode significar um enorme problema social no futuro, pois não há garantia efetiva que a população ativa de hoje, terceira idade de amanhã, poderá contar com a previdência social para manter-se economicamente.

Essa insegurança é um dos motivos que explicam o acentuado crescimento dos planos provados de previdência complementar em nosso país, que se constitui em uma saída alternativa para a terceira idade conseguir manter seu padrão de vida.  Aliada a essa razão, existe outra: os planos privados oferecem vantagens substanciais, tanto para empresas quanto para seus funcionários em termos de vantagens tributárias, oferecidas pelo governo (RIBEIRO, 2006).  A previdência privada complementar, inclusive no âmbito da lei, é reconhecida como alternativa à previdência social (INSS), podendo ser definida como um fundo de investimento de longo prazo, em que cada participante entrega mensalmente (ou não, dependendo do plano em questão) determinada quantia a uma empresa seguradora para aplicação em ativos financeiros e imóveis. O objetivo é que, ao final do contrato, os recursos depositados formem uma poupança que garantirá uma renda destinada a complementar a aposentadoria paga pela previdência pública (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 2004).

   S    I    B    R    O    C    /    H    T    I    M    S    S    E    L    R    A    H    C

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Existem dois segmentos distintos: • fundos de pensão fechados:  administrados por sociedades oriundas de empresas, principalmente estatais, em que podem participar apenas os funcionários dessas companhias. Uma característica importante desses fundos é que a empresa também faz contribuições para reduzir o ônus dos funcionários com os desembolsos mensais; • previdência privada aberta:  administrada por companhias seguradoras, sendo aberta a qualquer aplicador (pessoa física ou jurídica). Empresas de qualquer ramo também podem contratar seguradoras para administrar um fundo específico para seus funcionários, arcando ou não com parte das contribuições.

3.7 Locais de acesso ao funcionário Outra questão importante que deve ser esclarecida ao novo funcionário é sobre os locais que ele pode freqüentar, por exemplo: refeitório, os departamentos, grêmio,  vestiário, serviço médico e etc. Principalmente se a organização oferecer ao funcionário serviços relacionados a assistência recreativa: clubes, quadras, ginástica. Evitando assim qualquer tipo de constrangimento e, principalmente, com essa medida a organização adota uma postura clara e transparente com todos os funcionários, uma vez que não faz diferença entre os níveis hierárquicos em relação ao acesso do funcionário. Organizações que priorizam o acesso do funcionário baseando-se em seu nível hierárquico propiciam um clima organizacional desfavorável, gerando um ambiente de desmotivação. O clima organizacional irá impactar diretamente no desempenho organizacional e, como já mencionamos, um ambiente de desmotivação pode gerar: • altos índices de rotatividade • queda na produção • insatisfação • altos índices de absenteísmo

3.8 Integração do colaborador antigo  Vale ressalta que, a área de gestão de pessoas pode atuar de três formas em um programa de integração: integração social, integração funcional e integração de todos os colaboradores (CHIAVENATO, 2008).

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Uma organização é composta de indivíduos que apresentam diferentes visões, valores, pontos de vista, diferentes expectativas, assim, a integração social irá fazer com que os funcionários se tornem mais colaborativos, uma vez que tem como finalidade trabalhar as relações interpessoais. Uma maneira de trabalhar a integração social é através da promoção de um calendário social para comemorar as datas mais importantes para os colaboradores, por exemplo, natal, dia do trabalho, dia das mães, dos pais e etc.  A integração funcional tem como objetivo melhorar as relações entre os departamentos, aproximando todos os funcionários da organização. É normal que haja uma maior aproximação entre funcionários que trabalham em um mesmo departamento, mas garantir uma sinergia entre todos os funcionários é primordial para conquistar melhores relações de trabalho. É importante que todos da organização saibam o papel e a importância de cada membro/departamento a fim de garantir uma maior cooperação e produtividade para a organização. Estimular essa parceria entre os departamentos significa desenvolver uma perspectiva de cooperação. Na integração de todos os funcionários o setor de gestão de pessoas irá garantir um maior envolvimento desses nos processos organizacionais. Esse en volvimento se resume em maior comprometimento dos funcionários, uma vez que traduz no sentimento de fazer parte da organização e não apenas uma peça para garantir seus resultados. Como assume Lacombe (2005, p. 95) “um bom programa de integração pode contribuir também para encontrar o posicionamento mais adequado para cada recém- admitido, contribuindo para otimizar o aproveitamento do pessoal”.

3.9 Educação  A integração do colaborador à empresa é um processo educacional, pois transmite quais são os valores, atitudes e comportamentos valorizados e desejados pela empresa. Chiavenato (2008, p. 401) define a educação como sendo “toda influência que o ser humano recebe do ambiente social, durante sua existência, no sentido de se adaptar a normas e valores sociais vigentes e aceitos”.  A educação, ainda segundo o autor, pode ser institucionalizada e organizada de forma sistemática (como em instituições de ensino e igrejas), sendo desta forma desenvolvida de acordo com um planejamento prévio. Pode, também, ser executada de forma assistemática e difusa (como no lar e em grupos sociais), sem obedecer a qualquer planejamento prévio.

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Existem vários tipos de educação: a social, religiosa, política, moral, profissional. A temática central de nossos estudos foca a educação profissional.

3.9.1 Mediadores (Treinadores ou Instrutores)  A capacidade de ensinar, ou seja, a habilidade didática para transmitir informações, bem como as características pessoais dos instrutores influenciam sobremaneira os resultados obtidos com os treinamentos. E hoje, os gestores de linha enriqueceram suas funções em relação às suas equipes, de forma que passaram a ser minigestores de pessoal e, portanto, passaram a ter que se preocupar também com a capacidade de educar. O perfil desejado do instrutor contém alguns aspectos, tais como: • conhecimento profundo sobre o assunto abordado; • adaptabilidade ao transmitir as instruções de acordo com a capacidade de aprendizagem do treinando; • paciência e sinceridade; • senso de humor e entusiasmo (aprendizagem divertida); • capacidade de contar histórias; • insteresse no assunto que estão ministrando; • orientar de forma clara; • fornecer assessoria de forma individualizada. O reconhecimento do trabalho de profissionais dentro da organização que mostram ser instrutores talentosos é fundamental para a continuidade e qualidade dos programas de treinamento realizados pela organização. É importante também o reconhecimento dos profissionais fora da organização, pois em muitos casos o treinamento é terceirizado, ou seja, ministrados por especialistas da área fora da organização. É fundamental que os instrutores tenham conhecimentos sobre os processos educacionais andragógicos – a aprendizagem entre adultos. Adultos possuem processos de aprendizagem bastante distintos dos processos de aprendizagem de crianças. Robbins (2012) observa que profissionais tendem a aprender suas tarefas e seus papéis organizacionais fazendo uso de processos de modelagem de comportamentos.  Veremos mais a respeito do processo de aprendizagem entre adultos (andragogia) no tópico a seguir.

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3.10 Educação profissional Chiavenato (2008) define a educação profissional como sendo estruturada ou não, com vistas a propiciar o preparo profissional do indivíduo. Tem três etapas principais interdependentes: a) Formação profissional: é a educação profissional, institucionalizada ou não, que prepara a pessoa para assumir postos no mercado de trabalho. Seus objetivos de aprendizagem são amplos e focados no longo prazo,  visando a capacitação futura da pessoa (CHIAVENATO, 2008). Pode ser oferecida em escolas formais ou mesmo na própria empresa.

CONEXÃO Para entender melhor o que é e como funcionam as chamadas “universidades corporativas”, leia o texto “Saia da rotina e vá buscar novos conhecimentos”, disponível no link

b) Desenvolvimento profissional: trata da educação profissional que possui objetivos mais específicos, tratando de especializar a pessoa para uma carreira. É característica de pessoas que desejam crescer profissionalmente, tanto na empresa quanto para fins próprios de desenvolvimento. Seus ob jetivos são menos amplos e com foco no médio prazo. O conteúdo destes programas de educação transcende o que é geralmente exigido no cargo atual, buscando capacitar o indivíduo a lidar com questões mais complexas (CHIAVENATO, 2008). Pode ser oferecido dentro da organização ou mesmo foram, por meio de institutos de ensino especializados.

CONEXÃO Em algumas circunstâncias, um coach (treinador) pode auxiliar o indivíduo a “clarear” suas ideias, ensinando-o a potencializar seus pontos fortes e minimizar seus pontos fracos mediante o estabelecimento de um objetivo profissional. Para entender melhor como funciona essa técnica, leia o texto “O que o coaching pode fazer por você”, disponível em

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c) Treinamento:  capacita a pessoa para um cargo ou função específica. Seus objetivos são de curto prazo e restritos a uma determinada tarefa. o grande objetivo de um treinamento é capacitar o indivíduo para o perfeito exercício de suas funções no cargo, e é geralmente oferecido pela organização por meio do contato do colaborador com algum outro colaborador mais experiente (CHIAVENATO, 2008). É válido ressaltar que o processo de treinamento está completamente ligado ao processo seletivo – ou seja: se o processo seletivo conseguiu captar o melhor candidato, o treinamento será válido. Por outro lado, se um ocupante inapto ao cargo foi selecionado, a empresa deverá buscar formas específicas de qualificação deste profissional. Cabe destacar, também, que nem sempre a responsabilidade de uma seleção inadequada é do selecionador: muitas vezes, fatores exógenos podem interferir neste processo (como por exemplo, a indisponibilidade absoluta de candidatos qualificados em uma determinada região) ou mesmo inadequações internas (como por exemplo, o plano salarial ser incompatível com o perfil de profissional desejado no cargo)

3.11 Métodos de treinamento 3.11.1 Técnicas de Treinamento  As técnicas de treinamento podem ser classificadas, segundo Chiavenato (2004) quanto: • Ao uso • orientadas para o conteúdo (leitura, instrução programada e assistida por computador); • orientadas para o processo (dramatização, treinamento da sensiti vidade, desenvolvimento de grupos); • mistas – conteúdo e processo (estudo de casos, jogos e simulações, seminários, conferências e várias técnicas on the job).

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• Ao tempo • antes da entrada na organização (integração); • depois da entrada na organização (treinamento no local de trabalho ou fora dele).

ATENÇÃO O que são técnicas de treinamento on the job? São os treinamentos realizados no dia-dia do trabalho, por meio da utilização da rotina do trabalho para aprendizagem sem deslocar o indivíduo para outro espaço (uma sala de aula, por exemplo).

• Ao local • no ambiente de trabalho (treinamento em tarefas, orientação da chefia, administração por metas, rotação de cargos, substituições temporárias, incumbências especiais, orientação por meio de mentores e enriquecimento de cargos); • fora do ambiente de trabalho (aula, filmes, painéis, casos, dramatização, debates, simulações, jogos). Explanaremos cada uma destas técnicas de aprendizagem a seguir. Leitura expositiva: apenas o instrutor fala a um grupo de pessoas. A leitura permite a exposição dos ouvintes a um número máximo de informações dentro de um curto espaço de tempo. Os ouvintes exercem uma postura passiva. O método possui pontos positi vos, como o menor tempo utilizado para sua implementação. São apontadas, também, várias desvantagens: os ouvintes apresentam quase nenhuma possibilidade de interação (por meio de perguntas ou verificação da compreensão do assunto), o que não contribui muito para a mudança de comportamento ou atitudes. Para sanar tais fragilidades, o material tem que ser motivador e muito atraente em termos de significado. Instrução programada: o ensino ocorre a partir da demonstração de partes

das informações, de forma que após as respostas dos treinandos pode-se dar sequência na atividade. Como o feedback é imediato, permite ao treinando ter ciência do que absorveu ou não – com isso, existe maior velocidade no aprendizado.

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 As informações são apresentadas sem a presença de um instrutor e as respostas dos treinandos podem ser de múltipla escolha (testes). Esta técnica pode ser aplicada por meio de programas computacionais . São flexíveis e podem ocorrer em locais fora do trabalho, como nas residências das pessoas. Como desvantagem do método aponta-se a dificuldade de ajuste ao ritmo de aprendizagem individualizado. Treinamento Assistido por Computador (TAC): envolve técnicas distintas

como a instrução assistida por computador (IAC) (que é a disponibilização de forma interativa via terminal de computador do material instrucional) e a instrução gerenciada por computador (IGC) – que normalmente é empregado de forma conjunta com a IAC para produzir e classificar os testes e assim apresentar o grau de conhecimento sobre o assunto abordado. Dramatização: simulação de situações reais que podem ser exploradas pe-

dagogicamente. Utilizada para atingir objetivos no domínio afetivo e atitudinal. Sua eficiência está atrelada ao planejamento da dramatização, preparação da ação, representação e ação, que deve ser preparadas de forma minuciosa. Desenvolvimento de grupos: permite a reflexão de deteminado assunto po-

dendo ser realizada de diferentes maneiras (fracionamento, painel integrado, grupos de verbalização e observação, etc), sendo a dinâmica de grupos a mais conhecida. É bastante útil quando se quer discutir um assunto sob diferentes prismas, para flexibilizar a aceitação de informações e ideias contrárias. Estudos de casos: apresentação de situações reais acontecidas nas orga-

nizações sem interpretação, de forma que é solicitado aos treinandos realizar uma análise crítica, bem como oferecer possíveis soluções ao caso. Também são conhecidos como “cases”. É recomendado, quando se deseja desenvolver habilidades de análise e pensamentos críticos em busca da solução dos problemas, ou seja, conhecimentos, habilidades e atitudes mais complexas. Para desenvolvimento destas habilidades e atitudes, é requerido tempo para seu domínio (além do que para que a ferramenta pedagógica seja plenamente utilizada, é necessária participação ativa dos treinandos, interpretação, questionamentos, etc).

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 Jogos: são atividade lúdicas que envolvem situações de perda e ganho. Tem

se a possibilidade de aprender brincando, contudo não devem servir ao propósito de entretenimento, mas sim de aprendizagem. São indicados quando se deseja desenvolver a sociabilidade, autodisciplina, afetividade, raciocínio lógico, tomada de decisão, etc. São amplamente usados no desenvolvimento de líderes. Um exemplo famoso de jogo educacional é o jogo promovido anualmente pelo SEBRAE – o Desafio Sebrae. No jogo, grupos de estudantes testam suas habilidades gerenciais e disputam entre si por um prêmio. Simulações: o foco está no realismo dos equipamentos e sua operação com

custo reduzido e de forma segura. Isso é comum no treinamento de funcionários que vão pilotar aeronaves, foguetes (equipamentos caros, em que são que requeridas muita técnica para operá-los).

CONEXÃO Desafio SEBRAE – Para maiores informações, visite o site Seminários e conferências: possibilita a reunião de grandes grupos de pes-

soas. Quando são utilizados no desenvolvimento de gerentes, têm como objeti vos: a mudança de atitude, discutir questões que precisam de soluções, comunicar novas ideias, políticas e procedimentos.    M    O    C  .    E    M    I    T    S    M    A    E    R    D    |    S    E    G    A    M    I    S    S    E    N    I    S    U    B    Y    E    K    N    O    M

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Treinamento no local de trabalho em tarefas (orientação da chefia): utilizado

no treinamento de colaboradores em cargos não-gerenciais. As empresas utilizam comumente esta técnica, de forma que gastam tempo e recursos de 3 a 6 vezes mais neste tipo de treinamento do que em sala de aula, o que mostra a sua relevância.  As desvantagens dessa técnica são que na maioria das vezes o ambiente de treinamento nem sempre está preparado; gerentes com pouca habilidade para treinar e pouca clareza sobre os critérios de desempenho que se deseja atingir.  Administração por metas: o aprendizado ocorre por meio do estabelecimen-

to de metas, cujo acompanhamento é realizado periodicamente pelo superior do treinando ou por um avaliador. Nessa avaliação é verificada a forma de realização do trabalho e então são repassadas as instruções adequadas de como agir, como conseguir os recursos, além de demonstrar os pontos de melhoria no caso do não alcance das metas. Rotação de cargos: empregada pelas grandes empresas no preparo dos funcio-

nários para cargos novos, ou na preparação de funcionários com potencial destacado. Neste caso, é necessário manter compatibilidade entre a posição e a formação básica do colaborador. Pode ser utilizada também para proporcionar novos conhecimentos sem ob jetivo definido. A vantagem de sua utilização é que possibilita um visão sistêmica do processo, de forma que a empresa não fica “refém” de algumas pessoas na realização de certos trabalhos. Uma questão importante que deve ser levantada pelo gestor é quanto ao tempo de permanência em cada função. Substituições temporárias: utilizado para treinar e avaliar um colaborador em

posição de liderança em casos de férias, viagens ou doenças dos seus gestores. São bons instrumentos de treinamento no cargo. Incumbências especiais: servem para treinar colaboradores em ocasiões

propicias ao aprendizado tais como: participação em comitês, grupos e equipes de trabalho; acompanhar pessoas em viagens de negociação, em novos pro jetos; estudos e trabalhos de planejamento; viagens ao exterior para observar trabalhos em outras empresas.

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Orientação por meio de mentores: mentores são executivos muito experientes

e com um excelente conhecimento da empresa. Esses profissionais são incumbidos de orientar jovens de alto potencial para que possam alcançar posições de liderança a médio e longo prazo. Técnicas de classe: utilizam a sala de aula e um instrutor para desenvolver

habilidades, conhecimentos e atitudes. Elas favorecem o intercâmbio entre as pessoas, diferentes das modalidades de leitura.    M    O    C  .    E    M    I    T    S    M    A    E    R    D    |    Y    X    Z    B    D    X    H

Treinamento a distância: o uso do computador está tornando o treinamen-

to a distância muito corriqueiro. Com o uso da internet , intranet, videoconferências, teleconferências, chats, forum, etc., as empresas estão treinando toda sua cadeia de valor (colaboradores, clientes, fornecedores). Há inumeras vantagens nesse tipo de treinamento, como: material disponibilizado com antecedência), as distâncias praticamente desapareceram, os custos são minimizados e as pessoas podem escolher o dia e a hora em que irão realizar o treinamento.  Vocês conseguem imaginar que houve uma época em que treinamento à distância se referia a treinamento por correspondência, rádio ou televisão?

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   M    O    C  .    E    M    I    T    S    M    A    E    R    D    |    O    T    L    A    P

Todas as técnicas apresentadas servem para auxiliar a área de treinamento. É importante considerar que a escolha por um método em detrimento de outro é definida pelas competências, habilidades e atitudes que se querem ensinar, os objetivos que se desejam atingir, bem como o perfil e familiaridade do instrutor com a técnica.

3.12 Treinamento como processo O treinamento em organizações não deve ser considerado como algo pontual e restrito aos novos contratados. Ao invés disso, deve-se considerar oo treinamento como parte essencial da gestão de pessoas na empresa, responsável por manter a atualização e o moral dos colaboradores. Para este intento, programas de treinamentos devem ser agendados com regularidade, para a requalificação dos funcionários e preparo dos mesmos frente a mudanças e reestruturações do mercado.  As temáticas constantes dos treinamentos precisam contemplar as necessidades dos treinandos. Para que esse levantamento de necessidades dos treinandos ocorra, é necessário conhecer melhor o perfil deste colaborador quanto ao seu nível sociocultural, grau de escolaridade, perfil de tarefas executadas, carreira a ser desenvolvida na organização e quais são as tarefas presentemente desenvolvidas no cargo. Inicialmente, treinamentos podem focar tarefas atuais. Outros componentes podem ser posteriormente agregados com o intuito de se efetivamente desenvolver o profissional, como por exemplo: cursos de oratória, oferecimento

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de bolsas de graduação e pós graduação, cursos de especialização externos. Tão importante quanto este levantamento é a atualização dos dados dos colaboradores. Muitas organizações cometem o equívoco de não registrar as evoluções no perfil profissional dos seus colaboradores (em especial, quanto às novas qualificações e titulações). Essa postura gera transtornos no longo prazo – como, por exemplo, o privilégio de contratações externas ao invés de se buscar internamente possíveis candidatos. Mas atenção – tanto a contratação externa quanto a interna são válidas, mas o desconhecimento do potencial de seus próprios colaboradores é um grande equívoco, que gera insatisfação interna geral. Os treinamentos precisam passar por avaliações periódicas. Essa avaliação pode ser realizada tanto pelo próprio treinando (por meio de uma avaliação ou questionamento direto, por exemplo) quanto pela empresa.  A avaliação do treinamento realizada pela própria empresa é um tanto mais complexa, porque geralmente compara qual o objetivo do treinamento com o desempenho dos funcionários posterior ao oferecimento do treinamento. Nesta ação, podem acontecer duas situações inesperadas: • A empresa constatar que seus objetivos não foram devidamente “calibrados” ao atual estágio de desenvolvimento de seus colaboradores (sendo necessário, então, um reajuste) • A empresa constatar que não tem um objetivo específico no oferecimento do treinamento. Especialmente o segundo caso relatado é tão comum quanto problemático. Existem organizações que desenvolvem programas de treinamento “genéricos”, que, em tese, servem a “todos os funcionários”. É função do gestor desenhar planos de tratamento específicos a cada profissional (ou grupo profissional) de setores e trajetórias profissionais específicas. Um treinamento “genérico” não atende à necessidades dos colaboradores, além de representar um custo extra e perda de tempo produtivo do colaborador, o que acaba gerando insatisfação quanto ao conteúdo do treinamento.

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Por meio da avaliação do treinamento o gestor pode finalmente dedicar tempo a alterações do programa e promover inovações. O programa de treinamento precisa tanto qualificar o funcionário a executar suas funções atuais quanto prepará-los para novas atribuições e tarefas que podem ser demandadas pela evolução da própria empresa ou setor no qual a organização está inserida.

3.13 Objetivos de T&D 3.13.1 Treinamento e Desenvolvimento O treinamento e desenvolvimento são ferramentas da gestão de pessoas e são consideradas de fundamental importância, uma vez que, a partir delas a empresa pode garantir a criação de novos conhecimentos que possam melhorar a posição competitiva da organização (FLEURY, 1999). Não obstante, a finalidade do treinamento, na Escola da Administração Clássica, era maximizar a eficiência no trabalho, elevando a produtividade da organização ao mais alto nível (MAXIMIANO, 2006). O treinamento era uma forma de adequar cada pessoa ao cargo que ocupava. Segundo Gil (2011), na Escola das Relações Humanas, as empresas passaram a desenvolver programas de treinamento voltados aos fatores psicossociais do indivíduo, destacando-se temas como o relacionamento e a integração do indivíduo à organização. Foi na escola das Relações Humanas que o capital humano tornou-se o principal fator de diferenciação competitiva das organizações, cuja sobrevivência está ligada à manutenção e ao aprimoramento de suas competências essenciais (DUTRA, 2004).

3.13.2 Definindo treinamento e desenvolvimento Segundo Bohlander, Snell e Sherman (2005), os termos treinamento e desen volvimento são utilizados na mesma expressão “treinamento e desenvolvimento (T&D)”. Portanto, para alguns especialistas o termo treinamento é orientado para questões no curto prazo, enquanto o desenvolvimento é orientado para ampliar as habilidades no longo prazo. Para Limongi-França (2007, p. 88) “o treinamento é um processo para promover a aquisição de habilidades, regras e atitudes que busquem a melhoria na adequação entre as características do empregados e as exigências do cargo”. Ou seja, uma

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forma de adequar o funcionário ao seu cargo. Enquanto que o termo desenvolvimento pode ser definido como um processo de longo prazo que irá aperfeiçoar as capacidades e motivações dos funcionários. Dessa forma, os termos se diferem em termos do nível de aprendizagem para capacitar o funcionário. Chiavenato (1999) define treinamento como um processo que irá preparar o funcionário para que ele desempenhe as atividades do cargo de forma mais eficiente. Sendo que, o treinamento é focado no presente, nas atividades atuais do funcionário, para que esse execute suas atividades apresentando um melhor desempenho; já o desenvolvimento é focado nos cargos futuros e busca desenvolver nos funcionários as capacidades requeridas pelo cargo. Conforme Carvalho (1995) o treinamento visa adaptar o homem ao trabalho em determinada empresa, preparando-o adequadamente para o exercício de um cargo. O termo desenvol vimento, segundo Milkovich e Boudreau (2000), irá aperfeiçoar as capacidades e motivações dos empregados a fim de torná-los futuros membros valiosos da organização. Para Gil (2001), a função do desenvol vimento é propiciar oportunidades para o crescimento profissional e não desen volver no funcionário capacidades para realizar as atividades do cargo que ocupa. Portanto, podemos definir que o processo de treinamento é voltado para o condicionamento da pessoa, alavancando o desempenho no cargo, para a execução de tarefas em curto prazo; e o desenvolvimento é voltado ao crescimento da pessoa em nível de conhecimento, habilidade e atitude, ao longo prazo. No entanto, ambos são processos de aprendizagem.    M    O    C  .    E    M    I    T    S    M    A    E    R    D    /    C    I    H    P    A    R    G    A    M    A

3.13.3 Principais motivos para propor um treinamento e desenvolvimento  As mudanças que estão ocorrendo no mundo por conta das inovações tecnológicas, sociais e econômicas, estão em um ritmo muito acelerado. Em razão disso, o treinamento se torna uma das principais ferramentas de gestão de pessoas para se ter uma equipe atualizada e preparada para lidar com as mudanças (MUSSAK, 2010). Para o autor (2010, p. 132) “o processo de treinamento contribui para a

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política de recursos humanos, no sentido de procurar mudar o comportamento das pessoas, objetivando sempre sua posição dentro da organização”. Os principais motivos para propor um treinamento são (SHINYASHIKI, 1998): • Identificação de gargalos: quando existe algum empecilho na produção. Ex: fábrica. Identificar as áreas onde as competências, capacidades, habilidades e conhecimento das pessoas necessitem ser melhoradas com o intuito de atenderem aos requisitos das funções que ocupam. • Falhas na comunicação: informalidade pode gerar problemas de comunicação; falta de exatidão nas mensagens; falta de recursos que viabilizem a comunicação e problemas interpessoais. • Remanejamento de pessoas: em casos de substituições constantes moti vadas por ausência de pessoas, implantação de novas tecnologias, novos procedimentos, novos softwares, férias ou licenças muito prolongadas. Mussak (2010), cita os seguintes aspectos em que a organização pode sugerir um treinamento para os funcionários: • Introdução de novos equipamentos ou processos. • Mudança nas responsabilidades do cargo. • Queda na produtividade de um funcionário ou na qualidade de seus resultados. • Aumento das reclamações dos clientes ou colegas de trabalho.  A organização precisa dar oportunidade para o contínuo aperfeiçoamento dos funcionários, não somente nas funções atuais, mas também propiciar formas de desen volvimento para que esses, no futuro, possam ocupar outras funções na organização.

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   M    O    C  .    E    M    I    T    S    M    A    E    R    D    /    E    W    E    I    R    P    N    E    G    R    E    U    J

3.14 Etapas do T&D 3.15 Classificação dos métodos de treinamento: em grupo, individual e coletivo  As pessoas são as responsáveis por fazerem as coisas funcionarem nas organizações. Por isso, a sobrevivência da empresa depende da capacidade que ela possui em treinar seus colaboradores e adequá-los a função que irão exercer. Bons programas de treinamento não só possibilitarão aumentar a capacidade organizacional de dar respostas rápidas, bem como também de aumentar a produtividade e resultados da empresa, diante do ambiente competitivo que se configura na atualidade. Chiavenato (2004) observa que as organizações que se preparam para as mudanças tendem a ser mais bem sucedidas. Por estarem preparadas para lidar com as mudanças, investem fortemente na capacitação das pessoas, na busca de retornos.

3.15.1 História do treinamento nas organizações  As pessoas são as responsáveis por fazerem as coisas funcionarem nas organizações. Por isso, a sobrevivência da empresa depende da capacidade que ela possui em treinar seus colaboradores e adequá-los a função que irão exercer. Bons programas de treinamento não só possibilitarão aumentar a capacidade organizacional de dar respostas rápidas, bem como também de aumentar a produtividade e resultados da empresa, diante do ambiente competitivo que se configura na atualidade. Chiavenato (2004) observa que as organizações que se preparam para as mudanças tendem a ser mais bem sucedidas. Por estarem preparadas para lidar com as mudanças, investem fortemente na capacitação das pessoas, na busca de retornos.

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3.15.2 Aprendizagem individual e coletiva O treinamento é uma ferramenta que até a década de 70 poderia auxiliar as organizações a navegar no mar de calmaria. Contudo, esse “mar de águas tranquilas” começou a ficar revolto a partir de 1979, com a crise do petróleo o os subsequentes efeitos da hiperinflação que sacudiram todo o mundo ocidental. Essas mudanças econômicas e também as mudanças do perfil de consumidores levaram as organizações a precisar de novas reestruturações, exigindo das organizações novas técnicas e metodologias. Na era do conhecimento, o treinamento como aprendizagem individual  já não é mais suficiente para atender às novas exigências do mercado que se tornaram globais, competitivas. Com isso a aprendizagem coletiva, ou seja, organizacional, tornou-se essencial para que as pessoas possam acompanhar as mudanças que acontecem em ritmo frenético. Na época de “calmaria”, as organizações se utilizavam do T&D para socializar o conhecimento e possibilitar a aprendizagem individual. Já nas “tempestades”, o repasse do conhecimento exigiu novas alternativas. Então surgiram as abordagens de Kolb (modelo de aprendizagem vivencial), Argyris (circuito duplo de aprendizagem) e Nonaka & Takeuchi (1997) , que propõem a partir da transformação do conhecimento tácito em explícito ou vice-versa a construção do conhecimento, não só mais a partir da aprendizagem individual, mas também, coletivo ou organizacional (BORGES-ANDRADE, 2006). Esses fenômenos de aprendizagem são descritos aqui como interdependentes. O trabalho em equipe e a tecnologia permitiram a construção das redes de trabalho, que se constituem como facilitadores para a gestão do conhecimento, uma vez que possibilita a troca de experiências, e até mesmo a busca por soluções para o mesmo problema entre pessoas.

ATENÇÃO Pesquisas acadêmicas têm apontado que a produtividade está ligada em 20% a tecnologia e 80% ao desempenho das pessoas. Este último critério (desempenho) está ligado às variáveis “conhecimento” (30%) e “motivação” (70%).

 As organizações que aprendem incentivam a criação (externalização), aquisição (internalização), dispersão (socialização) dos conhecimentos, bem como

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o seu registro. A partir disto, é possível refletir e modificar os comportamentos das pessoas para que a aprendizagem não ocorra em um único ciclo (adaptati va e cumulativa), mas seja também de ciclo duplo, incluindo a inovação neste processo (ANDRADE-BORGES, 2006). Peter Senge, em 1990, lançou o livro A Quinta Disciplina, e com ele iniciou a reflexão sobre as organizações que aprendem, que vão além de simplesmente treinar as pessoas. Estas valorizam, além da criação, a transferência do conhecimento adquirido na tentativa de desenvolver inovações que agreguem valor à organização (BOOG, G & BOOG, M., (2007).  As organizações aprendem ao praticarem a Gestão do Conhecimento (GC), que está firmada nas pessoas da organização e não em seus recursos físicos que são, facilmente, copiados e pouco flexíveis às mudanças. O GC permite a construção de uma vantagem competitiva sustentável, que dificilmente será imitada pela concorrência. Sendo assim, a forma de treinar pessoas na organização mudou drasticamente, e as organizações que quiserem permanecer de pé precisam correr atrás do prejuízo. Treinar habilidades e competências de forma individualizada ainda é necessário, pois é o início do processo de aprendizagem, mas não é mais suficiente, pois as organizações precisam aprender e aprender sempre. Contudo agora de forma coletiva, pois só assim poderá a organização produzir um ciclo para geração de desenvolvimento sustentável.

3.16 Efeito multiplicador do treinamento Luz (2008, p. 121) descreve o efeito multiplicador coo sendo “a transferência dos conhecimentos recebidos pelos participantes dos treinamentos para outros funcionários da empresa”. Esse efeito multiplicador é extremamente benéfico, porque além de gerar maior comprometimento por parte do colaborador que for passar a ser o treinador, oferece maiores subsídios aos treinandos para se “colocarem no lugar” de alguém mais próximo que

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lhes possa servir de referência. Geralmente, segundo Luz (2008), a transmissão de conhecimentos se dá por meio de eventos específicos (como reuniões e apresentação de relatórios), que destaquem comportamentos alinhados com os ob jetivos da empresa. O grande objetivo deste efeito é o compartilhamento de experiências entre funcionários, além da redução de custos destes treinamentos (causado pela alocação de pessoal interno e minimização de custos de contratação de consultorias e outros agentes externos) (LUZ, 2008). Robbins, Judge e Sobral (2010) destacam que programas de treinamento ministrados por outros colaboradores são indicados se existe uma verdadeira relação de cinfiança entre as partes (empresa – colaborador que atuará como treinador – demais funcionários). Se as relações não são positivas, os objetivos do treinamento podem ser comprometidos – o que justifica a contratação de membros externos. Katzenbach e Smith (2001) destacam que algumas empresas não têm propósitos específicos para suas equipes, ou não tem mesmo um entendimento de porque equipes são importantes para a saúde e bem estar da organização – e esta postura se reflete especialmente em atividades desenvolvidas entre empresa e funcionários, como os treinamentos. Quando líderes demonstram uma preocupação maior com a política interna da empresa ou com as relações públicas externas do que um comprometimento com as metas da empresa e seus funcionários, a confiança mútua e a comunicação são minadas, aumentando a insegurança, o que causa uma erosão no nível de aceitação do trabalho em equipes entre os funcionários.  A análise da literatura disponível sobre equipes parece indicar que o conflito entre os interesses individuais e os interesses coletivos é o maior empecilho para a formação de equipes e desenvolvimento de atividades conjuntas.

ATIVIDADE 7. Qual o papel do RH na integração dos colaboradores? 8. Cite três itens de um programa de integração. 9. Cite dois benefícios que podem ser ofertados pela organização. 10. Cite e explique três técnicas de treinamento.

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11. Explique quais são os possíveis objetivos do treinamento junto aos colaboradores. 12. Algumas empresas são resistentes à ministração de treinamentos porque alegam ser difícil mensurar seus resultados. Você concorda com este posicionamento? Justifique.

REFLEXÃO O processo de ambientação do profissional é extremamente importante não apenas para a organização que irá garantir que o profissional de adéqüe aos princípios, valores e cultura da organização, mas principalmente ao funcionário uma vez que permite o estreitamento das relações, a sinergia, o clima, enfim, aspectos que irão impactar no desempenho do profissional e conseqüentemente da organização. O processo de ambientação e integração pode ser conduzido através de práticas mais onerosas, por exemplo, a realização de um processo de ambientação em que a organização reserva um final de semana em um hotel fazenda aos funcionários, até práticas menos onerosas, como por exemplo, um café da manhã no departamento. Independentemente da prática adotada é importante a ciência dos benefícios desse processo. Os programas de treinamento e desenvolvimento também têm como uma das finalidades promoverem a integração, socialização e ambientação dos funcionários, garantindo assim, que tantos os objetivos organizações quanto as expectativas profissionais sejam atendidas.

LEITURA Para entender diferentes formas pelas quais as empresas desenvolvem e transmitem seus treinamentos e capacitações, leia o texto “Como a Petrobras compartilha conhecimento internamente”, disponível em .

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS BLACKWELL, R.D.; MINIARD, P.W..; ENGEL, J.F.. Comportamento do Consumidor. Tradução Eduardo Teixeira Ayrosa. São Paulo: Cengage Learning, 2008. BOHLANDER, A; SNELL, S.; SHERMAN, A. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Thomson, 2003.

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cas para potencializar o desempenho das equipes. Gulf Professional Publishing, 2001. KOTLER, P.; KELLER, K.L.. Administração de Marketing. 12ª edição. São Paulo: Prentice-Hall, 2006. LACOMBE, F.; HEILBORN, G. Administração: princípios e tendências. São Paulo: Saraiva, 2003. LAS CASAS, A. L.. Marketing: conceitos, exercícios, casos. 7ª Ed. São Paulo: Editora Atlas, 2006. LIMONGI-FRANÇA, A. C. Práticas de recursos humanos – conceitos, ferramentas e procedimentos. São Paulo: Atlas, 2007. LUZ, R.. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: LTC, 2008. MARRAS, J. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. São Paulo: Futura, 2000. MAXIMIANO, A. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2006. MILIONE, B. Integrando o levantamento de necessidades com a avaliação e validação do treinamento. In: Manual de Treinamento e Desenvolvimento. São Paulo: Makron Books, 1999. MILKOVICH, J. T; BOUDREAU, J. W. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Atlas, 2000. MUSSAK, E. Gestão humanista de pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010. RIBEIRO, A. L. Teorias da Administração. São Paulo: Saraiva, 2003. ROBBINS, S. P.; JUDGE; T. A.; SOBRAL, F. Comportamento Organizacional. 14ª. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010. ROCHA, A.; CHRISTENSEN, C.. Marketing: teoria e prática no Brasil. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1999. SHIBA, S.; PURSCH, T.; STASEY R. Introduction to Hoshin Management. Center for Quality of

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NO PRÓXIMO CAPÍTULO No próximo capítulo tratemos sobre as relações trabalhistas e a administração de cargos e salários. Veremos a importância do sindicato e o papel desse na garantia dos direitos e interesses dos trabalhadores. A administração de cargos e salários é uma das principais áreas de atuação do profissional da gestão de pessoas, pois tem como objetivo definir o valor monetário dos cargos, garantindo uma equidade interna e externa. Vale destacar que um dos fatores que mais desmotiva um profissional é sentir-se injustiçado em relação ao seu ganho financeiro (LIMONGI-FRANÇA, 2007). Vamos lá?

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4 Relações Trabalhistas e Sindicais. Administração de cargos e salários

4 Relações Trabalhistas e Sindicais. Administração de cargos e salários Ufa! Que grande trajeto de aprendizagem você já percorreu até chegar aqui!  Até agora estudamos temáticas relacionadas à evolução do processo de gestão de pessoas. Vimos, também, formas de adequação do profissional à empresa, além das diferentes formas pelas quais este colaborador é recrutado, selecionado, treinado e desenvolvido. Paramos por aí? É claro que não, visto que existem ainda uma miríade de assuntos aos quais você deverá estudar para compreender as ações de gestão de pessoas necessárias ao atingimento dos objetivos organizacionais. Para tanto, neste capítulo iremos estudar as relações sindicais estabelecidas entre as empresas, além de analisar as diferentes modalidades de remuneração e benefícios oferecidas ao colaborador.

OBJETIVOS • Irá entender a função dos sindicatos no cotidiano organizacional; • Entenderá as diferentes formas de negociação de conflitos estabelecidos entre empresas e sindicatos; • Compreenderá as formas pelas quais a remuneração é praticada na empresa; • Entenderá como é desenvolvido um plano de cargos e salários na empresa.

REFLEXÃO Quantas vezes você quis entender o que significa o termo “contribuição sindical” que consta de seu holerith? E quantas vezes sentiu vontade de saber melhor quais são as especificidades de sua categoria profissional? E quantas outras vezes você quis entender melhor como o seu salário é de fato composto? Neste capítulo iremos analisar todas estas temáticas, visando capacitá-lo a lidar com estas demandas de forma proativa e crítica. Vamos lá? Neste capítulo, você irá analisar e estudar quais as melhores táticas para o sucesso na ambientação, treinamento e desenvolvimento de novos colaboradores.

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4.1 Relações trabalhistas e sindicais  A partir do momento em que o trabalho passou a ser classificado como assalariado iniciou-se o processo de relação. Assim, essa relação existente entre indivíduo, organização, sindicato e Estado é estabelecida como uma relação trabalhista.  A qualidade dessa relação sofre interferência das condições externas, ou seja, da economia e do governo. A economia, refletindo as condições do mercado, a competitividade, a taxa de desemprego e o governo que cria o ambiente legal. Como assume Milkovich e Boudreau (2000, p. 456) “ relações trabalhistas referem-se ao relacionamento contínuo entre um grupo definido de empregados e um empregador”. O Sindicalismo é uma organização que prima pelos deveres e direitos dos empregados, “buscando obter um maior poder de influência sobre as decisões dos empregadores” (MILKOVICH, BOUDREAU, 2000, p. 455). O movimento sindical surge no século XVIII, na Inglaterra, na Era do Capitalismo em que o trabalho passa a ser considerado como assalariado. A finalidade do movimento era fortalecer a luta dos operário contra a exploração capitalista. No Brasil, o movimento surge um pouco mais tarde pois as primeiras empresas passam a surgir após meados do séc XIX. Até então, o país foi considerado como um país agrícola. Assim, a primeira lei sindical procurava contemplar apenas trabalhadores rurais.

4.2 Sindicalismo 4.2.1 Organização sindical Qual o conceito de sindicato?

O termo sindicato deriva do latim sindicus, que é proveniente do grego syndikayos, correspondente àquele que representa uma pluralidade. O sindicato é a pessoa jurídica de direito privado, sem fins lucrativos, que detém a prerrogativa legal de representar determinada categoria, profissional (de trabalhadores) ou econômica (de empregadores), nos termos do artigo 513 da Consolidação das Leis do Trabalho e do artigo 8º, inciso III, da Constituição, em uma certa base territorial de atuação, que não pode ser inferior à área de um município (SCHWARZ, 2007).

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Segundo o artigo 511 da CLT, é lícita a associação para fins de estudo, defesa e coordenação dos interesses econômicos ou profissionais de todos que, como empregadores, empregados, agentes ou trabalhadores autônomos, ou profissionais liberais, exerçam, a mesma atividade ou profissão ou atividades ou profissões similares ou conexas.    A    I    D    E    M    I    K    I    W

 A Convenção nº. 87 da Organização Internacional do Trabalho (OIT) declara o princípio da liberdade sindical, afirmando que os trabalhadores e empregadores, sem nenhuma distinção e nem autorização prévia, têm o direito de constituir as organizações que estimarem convenientes, bem como o direito de filiarem-se a elas, tendo como única condição a observância dos respectivos estatutos (artigo).  Já o artigo 8º da Constituição Federal dispõe que é livre a associação profissional ou sindical, observado o seguinte: XIII. a lei não poderá exigir autorização do Estado para a fundação de sindicato, ressalvado o registro no órgão competente, vedadas ao Poder Público a interferência e a intervenção na organização sindical (liberdade sindical); XIV. é vedada a criação de mais de uma organização sindical em qualquer grau, representativa de categoria profissional ou econômica, na mesma base territorial, que será definida pelos trabalhadores ou empregadores interessados, não podendo ser inferior à área de um município (unicidade sindical).

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 Assim, a legislação brasileira trouxe a liberdade sindical ao dispor, na Constituição Federal, que não há necessidade de autorização do Estado para a criação de um sindicato, bastando o seu registro junto ao Ministério do Trabalho e Emprego, mas não em sua totalidade, pois, ao mesmo tempo, exige o respeito à chamada unicidade sindical. Quanto às associações sindicais de grau superior, há as federações e confederações organizadas nos termos da legislação vigente.

4.2.2 Prerrogativas e deveres dos sindicatos Segundo o artigo 513 da CLT, são prerrogativas dos sindicatos: d) representar, perante as autoridades administrativas e judiciárias, os interesses gerais da respectiva categoria ou profissão liberal ou os interesses individuais dos associados relativos à atividade ou profissão exercida; e) celebrar contratos coletivos de trabalho; f) eleger ou designar os representantes da respectiva categoria ou profissão liberal; g) colaborar com o Estado, como órgãos técnicos e consultivos, no estudo dos problemas que se relacionam com a respectiva categoria ou profissão liberal; h) impor contribuições a todos aqueles que participam das categorias econômicas ou profissionais ou das profissões liberais representadas. Também são deveres dos sindicatos (artigo. 514 da CLT): a) colaborar com os poderes públicos no desenvolvimento da solidariedade social; b) manter serviços de assistência judiciária para os associados; c) promover a conciliação nos dissídios de trabalho; d) sempre que possível, e de acordo com as suas possibilidades, manter no seu quadro de pessoal, em convênio com entidades assistenciais ou por conta própria, um assistente social com as atribuições específicas de promover a cooperação operacional na empresa e a integração profissional na Classe.

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 Aos sindicatos, cabe principalmente, a defesa dos direitos e interesses coleti vos ou individuais da categoria, inclusive em questões judiciais ou administrativas. Também é obrigatória a participação dos sindicatos nas negociações coletivas de trabalho, que poderão resultar em convenções ou acordos coletivos de trabalho.  Já a negociação coletiva é o “processo pelo qual os representantes sindicais negociam as condições de trabalho que serão estendidas a todos os empregados, sindicalizados ou não” (MILKOVICH, BOUDREAU, 2000, p. 456).

4.3 Categoria econômica e profissional Basicamente os sindicatos são divididos em duas categorias: a categoria econômica e a categoria profissional. A categoria econômica é aquela que representa os donos das empresas, como por exemplo: comerciantes, empresários de indústrias. Enquanto que a categoria profissional é aquela que representa os profissionais que trabalham em um determinado ramo de atividade. Como mencionado anteriormente o sindicado tem como finalidade a defesa dos interesses individuais e coletivos, em questões judiciais ou administrati vas. Assim, pode-se assumir (LUZ, 2008) que as principais funções do sindicato são: função de representação, a função negocial e a função assistencial. Como função de representação significa que os sindicatos podem defender os direitos de seus representados judicialmente ou extrajudicialmente, podendo representá-los junto às autoridades públicas. Na função negocial os sindicatos participam das negociações coletivas, firmando assim, acordo coletivos. O acordo coletivo envolve todas as pessoas que trabalham nas organizações, dependendo do tamanho da organização, esse número pode chegar a milhares de indivíduos. Em uma negociação coletiva, nem sempre os acordos são facilmente firmados, podendo surgir alguns impasses que dificultam a negociação.  A função assistencial irá prestar serviços voltados para: assistência jurídica, assistência médica, assistência odontológica, assistência recreativa, dentre outros.

4.4 Unicidade sindical  A criação de um sindicato tem que ser aprovada pelo Ministério do Trabalho, uma  vez aprovada ele passa a ser a única representação sindical de um determinado ramo de atividade. Mesmo que os trabalhadores não se associem ao sindicato.

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No Brasil há a prevalência da Unicidade Sindical, ou seja, em cada município só pode existir um representante sindical de cada categoria: econômica ou profissional. Luz (2008), cita algumas vantagens da Unicidade Sindical: • fortalecimento dos sindicatos, como há apenas a representação de uma categoria por ramo de atividade, assume-se que seja mais forte. • maior representatividade, por reunir um maior número de associados. • maior poder de negociação, por ter uma representatividade e força maior. • Em relação as desvantagens, podemos citar: • Falta de opção para os membros da categoria, uma vez que não há outros sindicatos para representá-los. • os associados se vêem nas mãos dos dirigentes em representarem bem a categoria.

4.5 Pluralidade sindical Luz (2008) destaca que a pluralidade sindical acontece quando a legislação de um determinado local possibilita a existência de diversos sindicatos representantes de uma mesma categoria profissional. Ainda segundo o autor (p. 216), a grande  vantagem da pluralidade sindical está associada à opção de escolha do trabalhador sobre o sindicato que melhor representar seus pontos de vista. Como desvantagem, é indicada a possibilidade da menor representatividade dos sindicatos.

Essa menor representatividade pode ser uma grande desvantagem em negociações coletivas junto a empregadores em situações críticas (como por exemplo greves).

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4.6 Estrutura sindical brasileira Luz (2008) relata que a estrutura sindical Brasileira é regulamentada por Lei e é configurada de forma piramidal, como mostra a Figura abaixo:

Confederações

Federações

Sindicatos

Figura – estrutura sindical brasileira Luz (2008, p. 217)

 As estruturas sindicais brasileiras obedecem à seguinte ordem: a) Sindicatos: para Rodrigues (1999), um sindicato pode ser definido como “organizações permanentes de pessoas assalariadas formalmente, destinadas a tentar obter vantagens para seus associados ou para o conjunto das pessoas filiadas mediante negociação com as empresas e o Estado, pressões políticas e outros meios de atuação”. Luz (2008) observa que os sindicatos possuem abrangência municipal. Lacombe e Heilborn (2011) destacam que a Constituição Brasileira (art. 8º, II) proíbe a criação de mais de um sindicato para o mesmo município (o conceito de unicidade sindical, anteriormente visto).

ATENÇÃO O que é o sindicalismo? Araujo e Garcia (2009) relatam que o sindicalismo trata do movimento dos sindicatos em prol de condições justas de trabalho.

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 Araujo e Garcia (2009) destacam que os sindicatos podem representar seus associados de forma individual ou coletiva. Lacombe e Heilborn (2011) destacam que os sindicatos brasileiros (organizados por categorias profissionais) não auxiliam muito a proatividade das relações entre empresa e sindicato,  visto que cada empresa pode lidar com diferentes organizações sindicais.  Apenas como exemplo, os autores relatam que no Japão os sindicatos são organizados por empresa, o que pode favorecer a negociação de situações específicas vivenciadas naquele contexto. b) Federações: os sindicatos se organizam em Federações, organizadas estadualmente. Cada federação é composta por no mínimo cinco sindicatos com atividades idênticas. Podem abranger mais de um estado (ARAUJO; GARCIA, 2009). Exemplos de federações são: • Federação das Indústrias do Estado de São Paulo (FIESP) • Federação do Comércio do Estado do Rio de Janeiro c) Confederações: Cada confederação é composta de federações (no mínimo três), do mesmo ramo econômico (ARAUJO; GARCIA, 2009). Exemplos conhecidos de confederações são: • Confederação Brasileira de Futebol (CBF) • Confederação Nacional do Transporte (CNT) • Confederação do comércio de bens, serviços e turismo (CNC) Para a manutenção da estrutura sindical, os empregadores são obrigados a realizar o desconto de 1/30 da remuneração dos funcionários no mês de março e recolher este valor correspondente ao sindicato da categoria, independente se este funcionário for ou não sindicalizado (LACOMBE; HEILBORN, 2011). Um dos problemas associados à existência das confederações é que Não existe um sistema de comunicação eficiente e rápido entre a confederação e suas afiliadas. Logo, suas atividades não são conhecidas por todos os seus membros. Uma outra fragilidade quanto à atuação das confederações trata especificamente do pouco preparo técnico-administrativo de alguns dirigentes, o que acaba prejudicando toda a sua classe profissional (ARAUJO; GARCIA, 2009).

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4.6.1 Liberdade sindical  Araujo e Garcia (2009) relatam que a liberdade sindical se refere à liberdade de cada trabalhador em buscar melhores condições de trabalho, por meio da busca de benefícios individuais ou grupais. O conceito de liberdade sindical, para Luz (2008), abrange também a liberdade de o colaborador poder ou não aderir a um sindicato e dele poder se desvincular quando julgar necessário. Em termos coletivos, Luz (2008) indica que a liberdade sindical indica também a possibilidade de trabalhadores de uma mesma categoria profissional e ocupação similar em fundar um sindicato, bem como também estabelecer regras internas de regulação da vida sindical e liberdade de exercício do direito sindical dentro da empresa. Os sindicatos são também, segundo Luz (2008) independentes em relação ao Estado. Daí temos o conceito de autonomia sindical. E como são mantidos os sindicatos?

Luz (2008) indica quatro principais fontes de receita de sindicatos: a) Contribuição associativa: trata de uma cobrança realizada junto aos sócios dos sindicatos, cujos valores são definidos em assembleias sindicais. As empresas não são obrigadas a realizar o desconto em folha. b) Contribuição sindical: desconto realizado em folha de pagamento, no mês de março, equivalente a um dia de trabalho. Este valor é recolhido à Caixa Econômica Federal, que o repassa aos sindicatos. c) Contribuição confederativa: criado para o custeio do sistema confederativo, seu valor é definido em assembleias e o desconto é feito em folha. Só é aplicado aos seus associados. d) Contribuição assistencial: definido em assembleias e incluído nas covenções coletivas. É descontada da folha de pagamento. A Justiça Trabalhista entende que o funcionário tem 10 dias para se manifestar contrariamente a esta contribuição.

4.7 Formas de solução de conflitos Conflitos existem e existirão em qualquer relação de trabalho estabelecida, uma vez que nem sempre os objetivos organizacionais e individuais serão os mesmos (ou pelo menos poderá existir discordância quanto aos meios pelos quais os objetivos serão atendidos).

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Os conflitos geralmente acontecem por conflitos de interesses. Estes interesses precisam ser negociados, para que todas as partes saiam com suas necessidades básicas resolvidas (um tipo de negociação denominado “ganha-ganha” por Martinelli e Almeida (1997)). Existem dois tipos de conflitos no âmbito trabalhista (LUZ, 2008): • Conflitos individuais, nos quais um indivíduo se sente lesado e decide acionar a empresa em busca da justiça em seu caso específico. Por exemplo: processos trabalhistas motivados pelo não-recolhimento de FGTS de um determinado colaborador, problemas no cálculo de horas extras, etc. neste caso um advogado trabalhista e/ou o sindicato podem dar maiores orientações ao colaborador e • Conflitos coletivos, nos quais a totalidade dos colaboradores de uma empresa apresentam problemas quanto aos seus direitos ou processos de trabalho e buscam formas judiciais ou não de resolver tais impasses. Nestes casos, o sindicato é chamado para dar maiores orientações aos funcionários, participando também das negociações. Esses conflitos são causados por medidas organizacionais adotadas que vão contra os interesses dos colaboradores.

Independente da abrangência do conflito (individual ou coletivo), existem diferentes formas de solução. Vamos analisar quatro delas.

4.7.1 Negociação coletiva  A negociação coletiva é definida por ser uma forma temporária de tentativa de solução do problema (ARAUJO; GARCIA, 2009). Luz (2008) descreve que se trata da forma mais comum de resolução de conflitos.

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Para o autor, se trata de uma forma direta de se solucionar um conflito, podemdo ser caracterizada por uma ampla discussão entre as partes (sindicato e empregadores), que realizam negociações para chegar a um acordo. Este acordo, quando formado, dá origem a documentos que ratifiquem o que foi negociados. Estes documentos são: •  Acordo coletivo de trabalho: para Lacombe e Heilborn (2011), trata do pacto celebrado entre a administração de uma ou mais empresas e os representantes dos trabalhadores (geralmente o sindicato) para estabelecer normas de conduta quanto às relações de emprego: salários, benefícios, condições de trabalho. A empresa é representada por sua gerência, e não por um sindicato patronal ou um órgão de classe. • Convenção coletiva de trabalho: Lacombe e Heilborn (2011) descrevem este acordo como tendo caráter normativo. Nele, dois ou mais sindicatos estipulam condições de trabalho aplicáveis às relações individuais de trabalho. Luz (2008) destaca que este acordo é estabelecido entre uma ou mais empresas e o sindicato da categoria dos funcionários. • Dissídio coletivo de trabalho: acontece, segundo Araujo e Garcia (2009) qando as negociações são iniciadas em datas-base estabelecidas no calendário da categoria . No caso de um impasse, qualquer uma das parte pode recorrer à justiça trabalhista, que arbitrará uma sentença normati va, que deverá ser acatada por todos.

4.7.2 Negociação extrajudicial: mediação e arbitragem Martinelli (2002) constata que uma possibilidade de solução de conflitos seria a intervenção de terceiros na solução de conflitos. Essa terceira parte seria munida de poderes impositivos, no sentido de auxiliar as partes conflituosas a atingir um acordo, mediante a imposição deste. O autor sugere dois métodos:

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• Mediação – uma terceira parte facilita as comunicações entre as partes em conflito, de modo que cheguem sozinhas a um acordo; • Arbitragem – uma terceira parte, mediante considerações sobre os posicionamentos das partes litigiosas, impõe uma solução. Maemura (2009) considera que tais formas de solução de conflitos são hoje tendência no meio empresarial pela celeridade do processo, além de se minimizarem conflitos maiores justamente por o conflito não ser intensificado pela  junção de novos fatores (algo que é característico em conflitos que evoluem e se tornam intransponíveis). De maneira geral, tais métodos extrajudiciais de solução de conflitos pressupõem ajuda externa e imparcial a questões onde as partes inicialmente en volvidas se mostram incapazes de solucionar o conflito por meio de negociação direta (ROBBINS, JUDGE E SOBRAL, 2011).

4.7.3 Negociação judicial  A negociação judicial acontece geralmente quando outras alternativas de solução de conflitos já foram testadas e não obtiveram sucesso. Maemura (2009) destaca que uma negociação  judicial pode gerar transtornos a ambas as partes envolvidas no processo pela solução não ser negociada e, em muitas circunstâncias, ser julgada de forma a não atender plenamente a todas as demandas das partes envolvidas.  Além desta problema, Maemura (2009) destaca que o tempo de solução de problemas via judicial tende a ser maior do que outras tentativas. Por isso, sugere-se que alternativas judiciais de solução de conflitos sejam tentadas apenas quando as demais alternativas foram esgotadas.

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4.7.4 Greve 4.7.4.1 Direito de greve Qual o conceito de greve?

Greve é a suspensão coletiva, voluntária, provisória e pacífica, total ou parcial, da atividade dos trabalhadores em face dos respectivos empregadores, com o objetivo de pressioná-los à negociação coletiva, para a conquista de determinados benefícios, como aumento de salários ou melhoria de determinadas condições de trabalho, ou para evitar a perda de benefícios (SCHWARZ, 2007).

   M    O    C  .    E    M    I    T    S    M    A    E    R    D    |    A    V    O    L    V    A    P    A    N    E    L    E

Como fenômeno social de caráter coletivo, a greve é uma manifestação visível da atuação dos sindicatos, atestando-se nela o grau de consciência de classe e de capacidade de luta que os trabalhadores adquiriram como membros desses grupos sociais secundários. Essa capacidade de luta está correlacionada com a politização dos trabalhadores, de tal forma que neles se tem desenvolvido o sentimento de solidariedade coletiva como superação dos seus interesses meramente individuais ou de suas conveniências particulares. Esse entrega total de cada trabalhador, em função de um interesse abstrato do grupo, tendo em vista a consecução de um fim comum e coletivo, independentemente dos riscos que dela decorrem, justifica o fundamento social da greve (VIANNA apud BARROS, 2009).  A greve é assegurada pela Constituição, que a prevê em seu artigo 9º, bem como pela Lei nº. 7.783, de 1989.

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4.7.4.1.1 Procedimento da greve

O procedimento da greve está dividido em duas fases: preparatória e de desen volvimento. 4.7.4.1.2 Fase preparatória

 Antes de deflagrar uma greve, é obrigatória a tentativa de negociação entre os sindicatos. Assim, uma greve só pode ser deflagrada mediante a participação do sindicato, em Assembleia Geral convocada pela entidade sindical. Não é lícita a greve surpresa, sendo que, diante da frustração das negociações entre os sindicatos, a greve deve ser anunciada com uma antecedência mínima de 48 horas e 72 horas, em se tratando de serviços essenciais. 4.7.4.1.3 Fase de desenvolvimento

Segundo o artigo 6º da Lei nº. 7.783/89, durante a greve, são assegurados aos grevistas, dentre outros direitos: I. o emprego de meios pacíficos tendentes a persuadir ou aliciar os trabalhadores a aderirem à greve; II. a arrecadação de fundos e a livre divulgação do movimento. Em nenhuma hipótese, os meios adotados por empregados e empregadores poderão violar ou constranger os direitos e garantias fundamentais de outrem. É vedado às empresas adotar meios para constranger o empregado ao comparecimento ao trabalho, bem como capazes de frustrar a divulgação do movimento. É vedada a rescisão de contrato de trabalho durante a greve, bem como a contratação de trabalhadores substitutos (artigo. 7º, parágrafo único, da Lei nº 7.783/89). O pagamento dos salários durante a greve será regulamentado por acordo com o empregador ou decisão judicial. Durante a greve, o sindicato ou a comissão de negociação, mediante acordo com a entidade patronal ou diretamente com o empregador, manterá em atividade equipes de empregados, com o propósito de assegurar os serviços cuja paralisação resulte em prejuízo irreparável, pela deterioração irreversível de bens, máquinas e equipamentos, bem como a manutenção daqueles essenciais à retomada das atividades da empresa quando da cessação do movimento (artigo. 9º da Lei nº.

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capítulo 4

7.783/89). Não havendo acordo nesse sentido, poderá o empregador contratar empregados para a realização desses serviços. É inquestionável que a responsabilidade trabalhista e a penal são de caráter individual e limitam-se aos autores, porém o sindicato, como pessoa jurídica de direito privado que é, responderá pelo ilícito civil que cometer, por intermédio de sua diretoria, devendo pagar a indenização correspondente, agora perante a Justiça do Trabalho (artigo. 114, inciso II, da Constituição, introduzido pela Emenda Constitucional nº. 45, de 2004), independentemente de ter sido a reparação ajustada em convenção coletiva, nos termos da Lei nº. 8.984, de fevereiro de 1995. A responsabilidade criminal fica excluída da competência trabalhista (BARROS, 2009).  A configuração da responsabilidade civil do sindicato pressupõe ato ilícito, ou seja, ação ou omissão praticada dolosa ou culposamente, em desacordo com a norma jurídica, causando dano, sem excludente de responsabilidade (inteligência dos artigos. 186, 187 e 188 do Código Civil de 2002 e do artigo. 15 da Lei nº. 7.783, de 1989) (BARROS, 2009). 4.7.4.1.4 Serviços essenciais

É permitida a greve em serviços essenciais, todavia com algumas regras especiais. Segundo o artigo 10 da Lei nº. 7.783/89, são considerados serviços essenciais: I. tratamento e abastecimento de água; produção e distribuição de energia elétrica, gás e combustíveis; II. assistência médica e hospitalar; III. distribuição e comercialização de medicamentos e alimentos; IV. funerários;  V. transporte coletivo;  VI. captação e tratamento de esgoto e lixo;  VII. telecomunicações;  VIII. guarda, uso e controle de substâncias radioativas, equipamentos e materiais nucleares; IX. processamento de dados ligados a serviços essenciais; X. controle de tráfego aéreo; XI. compensação bancária. Nesses serviços, o aviso prévio ao empregador é de 72 horas. Com igual antecedência os usuários devem ser avisados também (artigo. 13 da Lei nº 7.783/89), e é obrigatório aos sindicatos, de comum acordo com o empregador, garantir,

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durante a greve, a prestação dos serviços indispensáveis ao atendimento das necessidades inadiáveis da comunidade (artigo. 11 da referida lei), assim consideradas aquelas que, se não atendidas, coloquem em perigo iminente a sobrevivência, a saúde ou a segurança da população (artigo. 11, parágrafo único, da mesma lei) (NASCIMENTO, 2009). 4.7.4.2 Piquete

Luz (2008) observa que se trata do direito que o movimento grevista possui de tentar convencer os funcionários não grevistas a aderir à greve, dificultando seu acesso ao trabalho. O piquete é ilegal quando deixa de ser pacífico e assume contornos de  violência, ou promove depredação do patrimônio da empresa. O piquete é geralmente formado pelos funcionários grevistas, que se posicionam em frente à empresa ou de seus principais acessos, impedindo o ingresso de outros colaboradores que desejem ir ao local de trabalho. São utilizadas faixas, panfletos e outros instrumentos de divulgação das causas grevistas buscando a sensibilização do colaborador. Como aponta Luz (2008), no passado, alguns movimentos grevistas fizeram uso de táticas agressivas e físicas em piquetes, o que acabou enfraquecendo a causa. Sem a manifestação pacífica, piquetes podem inclusive perder amparo legal. 4.7.4.3 Plano de contingência

Luz (2008) observa que um plano de contingências destaca as ações que deverão ser adotadas pela empresa caso a greve seja deflagrada. Através deste plano, algumas pessoas são treinadas para exercer suas funções durante a greve.  Ademais, ainda segundo o autor, evita que em situações excepcionais (como em greves), as pessoas ajam de forma “perdida”. Esse plano de contingência prevê também a nomeação de alguns papéis dentre os colaboradores, dentre eles: • Quem negociará com o líder grevista • Quem agirá como relações públicas • Quem assume a responsabilidade pelo patrimônio da empresa

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capítulo 4

4.7.5 Lockout O que significa

lockout  (locaute)?

O lockout (locaute) é a paralisação das atividades, por iniciativa do empregador, com o objetivo de frustrar negociação ou dificultar o atendimento de reivindicações dos respectivos empregados. Corresponde à greve patronal, portanto. Essa prática é proibida pela Lei nº. 7.783/89, sendo que, durante o lockout, o contrato de trabalho apenas se interrompe, ficando assegurado aos trabalhadores. o direito à percepção dos salários durante o período de paralisação (SCHWARZ, 2007).

4.8 Postura das empresas diante dos sindicatos Lacombe e Heilborn (2011) observam que o comportamento dos sindicatos com a empresa depende da forma como a gestão da empresa trata seus colaboradores. Assim, ainda segundo os autores, a empresa que busca cultivar relações amistosas com seus colaboradores terá também relações possivelmente positivas com sindicatos e associações de classe.  A confiança recíproca, para os autores, é a chave de um relacionamento positivo da empresa com os sindicatos e com os colaboradores. Comportamentos considerados “adversariais” de sindicatos com empresas podem ser analisados à luz do comportamento da empresa com seus funcionários e sindicatos. Assim, organizações que veem sindicatos como “empecilhos” tendem a apresentar problemas de relacionamento com os mesmos. Por outro lado, Araujo e Garcia (2009) destacam que muitos líderes sindicais e associações de classe possuem pouca qualificação para lidar com problemas tão complexos quanto as questões abordadas pelos sindicatos (que geralmente abordam não só questões legais, mas também estruturas de mercado e técnicas de gestão). Para os autores, os gestores de pessoas, a despeito do perfil do sindicato, precisam buscar sempre o caminho da negociação e diálogo, visando o estabelecimento de proveitosas relações a ambas as partes. Luz (2008) relata que as organizações podem ser a favor, contra ou até mesmo indiferentes quanto aos sindicatos, mas destaca também que o ideal seria a exibição de uma atitude de respeito e reconhecimento do papel sindical.

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• capítulo 4

Para o autor, as posições assumidas pelas empresas são as seguintes: • Apoio: para Luz (2008), algumas empresas dão apoio aos sindicatos, tendo transparência nas relações. Algumas ações específicas neste sentido são adotadas, como informar sobre os processos sindicais e filiação já no processo de contratação e efetuar os descontos salariais referentes à sindicalização em folha. • Respeito e indiferença: algumas organizações, segundo Luz (2008), respeitam e entendem o papel dos sindicatos, mas se mantém “neutras” quanto a maior contato com o sindicato que lhes é concernente às suas atividades. • Hostilidade: outras organizações manifestam abertamente a sua indisposição quanto ao sindicalismo (e, consequentemente, quanto aos sindicatos). Geralmente, segundo Luz (2008), estas empresas podem enfrentar dificuldades posteriores quando dependem do sindicato para algumas tarefas na rotina de gestão de pessoas (como por exemplo, a homologação de contratações). Podem também enfrentar dificuldades em negociações.

4.9 Estratégias de prevenção e solução dos problemas trabalhistas Luz (2008) destaca algumas ações que podem ser adotadas pelas empresas na busca da construção de relações mais positivas e dialógicas com os sindicatos de categoria e funcionários com os quais a empresa cotidianamente tem relações: • Treinamento de chefias: trata do treinamento de chefias para a identificação de possíveis problemas sindicais e das potenciais formas de ação para a solução destes. • Pesquisa de clima organizacional: o controle do clima organizacional leva a empresa a identificar de forma precisa possíveis problemas junto aos seus funcionários, buscando formas efetivas e pontuais para sua solução. • Reuniões: é importante que o setor responsável pelas relações trabalhistas esporadicamente se reúna com os funcionários. •  Atendimento às queixas e reclamações: é preciso que a organização crie e mantenha funcionando um sistema de formalização de queixas e reclamações. O não-atendimento às reclamações não resolve o problema – pelo contrário, conflitos tendem a ser intensificados. Por isso, a abertura de canais de comunicação intrasetoriais e junto à alta direção deve ser estabelecido, bem como o gestor deve ser treinado a defender os interesses dos funcionários.

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capítulo 4

• Comunicação sobre o andamento de negociações coletivas: é importante que a organização estabeleça junto aos funcionários canais de comunicação oficiais que informem como andam as negociações coletivas junto sindicato. • Cumprimento das leis, contratos de trabalho e demais acordos (convenções coletivas, acordos coletivos e sentenças normativas): o Rh deve zelar pelo cumprimento dos acordos trabalhistas estabelecidos, de forma a pre venir problemas junto aos sindicatos. • Tratamento junto concedido aos funcionários: a empresa não pode permitir comportamentos injustos e antiéticos por parte de suas chefias. O Rh deve estar atento quanto a essas situações, buscando formas de se atender aos critérios de justiça e imparcialidade nas políticas de gestão. • Programa de sugestões: funcionários devem ter a possibilidade de contribuir com a melhoria do ambiente organizacional. O estabelecimento de programas de sugestões podem levar a empresa a prevenir possíveis problemas futuros.

• Canal de comunicação: funcionários devem possuir canais de comunicação efetivos, especialmente com a chefia, para que possam se manifestar quanto à situação da empresa. • Relacionamento positivo com sindicatos:  o departamento de gestão de pessoas deve estabelecer e manter um contato frequente com o sindicato. Isso faz com que potenciais problemas que poderiam ser levados à justiça trabalhista sejam tratados internamente.

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4.10 Cláusulas negociadas normalmente entre os sindicatos Luz (2008) constata que existem reuniões regulares para a revisão das relações de trabalho. Essas reuniões seguem datas-base previamente estabelecidas. Ainda segundo o autor, algumas temáticas comuns destas reuniões são:

REAJUSTE SALARIAL

Visa a aplicação de percentuais de reajustes visando a reposição de perdas salariais decorrentes da inflação.

ANTECIPAÇÃO SALARIAL

São negociadas com a finalidade de minimizar perdas salariais. Estas cláusulas são importantes, especialmente em períodos de alta inflação.

AUMENTOS REAIS

Estes percentuais de aumento real são adicionados aos percentuais de reposição salaria, aumentando valores reais e o poder aquisitivo do colaborador.

AUMENTO OU BONIFICAÇÕES POR PRODUTIVIDADE

Quando uma determinada categoria alcança resultados acima dos esperados, os sindicatos costumam pleitear aumentos para o compartilhamento destes resultados.

PISO SALARIAL

É negociado um piso salarial, normalmente em termos de “número de salários mínimos”.

HORAS EXTRAS

Valores diferenciados de horas extras podem ser negociados entre empresa e sindicato.

GANHOS EXTRAS

Alguns ganhos extras podem ser negociados para algumas categorias, como a remuneração extra a título de quinquênio ou a participação em lucros e resultados.

CLÁUSULAS RELATIVAS ÀS CONDIÇÕES DE TRABALHO

Podem ser negociados: turnos de trabalho, estabilidade, etc.

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capítulo 4

CLÁUSULAS SINDICAIS

Presença do sindicato junto às empresas, acompanhamento de fiscalização, visualização, quadros de avisos, contribuições sindicais, etc.

CLÁUSULAS RELATIVAS À SAÚDE, HIGIENE E SEGURANÇA

Utilização de uniformes, Equipamentos de proteção individual (EPI), atuação da comissão interna de acidentes (CIPA), melhoria do local de trabalho, exames periódicos, etc.

CLÁUSULAS DE ASPECTOS FORMAIS

Multas por descumprimento de cláusulas contratuais, atraso em pagamentos e em recolhimento de taxas, etc..

Quadro – Cláusulas negociadas normalmente entre os sindicatos e empresas Luz (2008, p. 231)

4.11 Administração de Cargos e Salários O cargo é caracterizado como o papel que o funcionário assume dentro da organização. Assim, cada cargo possui um valor relativo, correspondente as suas atribuições, responsabilidades, autoridades e conjunto de conhecimento, habilidades e atitudes requeridas no cargo. Para Luz (2008) a administração de cargos e salários corresponde a combinação de diferentes formas de recompensa que busca equilibrar os objetivos da organização com o comportamento dos profissionais. Chiavenato (2008, p. 302) assume que a administração de cargos e salários é um “conjunto de normas e procedimentos que visam estabelecer e/ ou manter estruturas equitativas e justas na organização”. Assim, para o autor “somente se pode remunerar com justiça e equidade o ocupante de um cargo se se conhecer o valor desse cargo em relação aos demais cargos da organização e à situação do mercado”. Portanto, a remuneração precisa ser coerente com o ambiente interno e o ambiente externo. Em relação ao ambiente interno, a remuneração tem que ser equivalente entre os funcionários de um mesmo cargo, mesma função e o ambiente externo, condizente com as práticas adotadas pelo mercado. É importante destacar que se a empresa pagar um valor muito abaixo do mercado correrá o risco de perder bons funcionários, porém caso pague um valor muito acima pode acarretar em ônus para a organização e essa perder a margem de lucro. Como afirma Lacombe (2005, p. 145) “um dos fatores que mais desmotiva um profissional é considerar-se injustiçado em sua remuneração”, uma vez que irá prejudicar o seu desempenho na organização e o bem-estar psicológico das pessoas.

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• capítulo 4

 A administração de caros e salários tem como objetivos (LUZ, 2008): • Atrair candidatos aos empregos. • Reter os funcionários. • Recompensar os funcionários pelos trabalhos prestados. • Incentivar desempenhos. • Recompensar os funcionários que apresentem desempenhos excepcionais. • Mobilizar ou comprometer os funcionários para que eles alcancem determinados resultados esperados pela empresa.

4.11.1 Modalidades da remuneração fixa 4.11.1.1 Remuneração fixa

 A remuneração fixa corresponde ao salário-base de cada colaborador, pago em dinheiro pela empresa em troca do trabalho realizado por ele (PASCHOAL, 2001). 4.11.1.2 Remuneração fixa por cargo

 A remuneração fixa por cargo, também conhecida por remuneração funcional, é a forma mais tradicional de remuneração utilizada pelas empresas para recompensar seus colaboradores por seu trabalho (WOOD JR; PICARELLI; 2004).

ATENÇÃO Como o próprio nome diz, este modelo vincula o salário-base pago ao empregado ao cargo em que ele ocupa na organização (PASCHOAL, 2001), atrelando o valor do salário-base à importância de cada cargo encontrado na organização, e não ao desempenho do indivíduo (DUTRA, 2004).

 Assim, quanto mais alta a posição do cargo na hierarquia, maior será o valor do salário-base (GIL, 2001).  A elaboração de um modelo de remuneração por cargo utiliza como ferramentas a descrição e a avaliação de cargos, sendo o salário-base estabelecido em função de seu conteúdo e valor relativo (HIPÓLITO, 2001).

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capítulo 4

ATENÇÃO A descrição de cargos é a base do sistema de remuneração por cargos, devendo ser objetiva, obje tiva, clara e concisa, a fim de não deixar dúvidas sobre o conteúdo e as características que distinguem um cargo do outro (WOOD JR; PICARELLI; 2004).

 A descrição apresenta apresenta os seguintes dados: dados: título do cargo, cargo, título do cargo do superior imediato, missão ou objetivo, exposição ordenada das tarefas responsabilidades, limites de autoridade sobre pessoas, orçamentos e outros recursos, bem como requisitos em termos de conhecimentos, habilidades, experiência e formação necessários para o desempenho do mesmo (MARRAS, 2000).  Já a avaliação de cargo consiste na hierarquização dos cargos de uma organização, através de critérios critérios objetivos e qualitativos que permitem o estabelecimento do valor relativo de cada cargo da organização (GIL, 2001). Normalmente, os critérios de avaliação focalizam quatro áreas básicas: conhecimentos e habilidades, complexidade das atividades, escopo e nível de responsabilidade e condições gerais de trabalho (WOOD JR; PICARELLI; 2004). A avaliação de cargos é o alicerce do sistema de remuneração fixa por cargo, sendo o método mais conhecido a avaliação por pontos (PASCHOAL, 2001).

Depois de avaliados individualmente, os cargos são organizados de acordo com o nível hierárquico e com a classificação por pontos (WOOD JR; PICARELLI; 2004). O produto da avaliação é a hierarquização dos cargos da empresa e sua organização em classes salariais (PASCHOAL, 2001).  A estratégia de remuneração para cada classe salarial deve ser compatível com o perfil de profissional que a empresa pretende atrair e reter. Para estabelecer um nível adequado de remuneração, é fundamental fazer uma comparação com o mercado (WOOD JR; PICARELLI; 2004). Nesse sentido, a realização de uma pesquisa salarial é um instrumento de apoio importante para a determinação dos salários (DESSLER, 2003). Normalmente, contrata-se uma empresa especializada nesse tipo de trabalho, que monitora um grande número de cargos no mercado (RIBEIRO, 2006). Os da-

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• capítulo 4

dos são sistematicamente coletados, consolidados e analisados, sendo compliados em um relatório de pesquisa que costuma trazer análises estatísticas e apontar tendências (WOOD JR; PICARELLI; 2004).  As empresas usam pesquisas salariais para p ara estabelecer seus salários, atra vés da avaliação dos salários pagos pelas empresas empr esas que q ue compõem o mercado de trabalho relevante. Muitas empresas usam esse instrumento para coletar informações concretas sobre os salários praticados pelo mercado de interesse. Buscam, com isso, estabelecer comparação entre os salários praticados internamente e os praticados por outros empregadores, estabelecendo a equidade externa. Essa equidade externa, segundo Bohlander (2003), pressupõe que a empresa esteja pagando a seus funcionários salários equivalente àqueles recebidos pelos funcionários de outros estabelecimentos.

CONEXÃO Entre no site .

 As empresas empresas que utilizam utilizam os dados da avaliação avaliação de cargos em conjunto com os dados obtidos em pesquisas conseguem estabelecer, ao mesmo tempo, a equidade interna e externa de seus salários.

Equidade Interna

Equidade Interna

Esse equilíbrio pode ser mais bem entendido pela análise do quadro a seguir:

EQUILÍBRIO INTERNO

EQUILÍBRIO EXTERNO

Significa estabelecer justiça e remunerar as pessoas pela importância dos cargos que ocupam, pelas responsabilidades que assumem e pelos resultados que geram para a organização.

É a realização de práticas salariais compatíveis com o mercado de trabalho e com o segmento de atuação da empresa, para os cargos similares em outras organizações.

Quadro – Equilíbrio interno e externo Fonte: Thiede, 2009 (p. 2)

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capítulo 4

 Ao mesmo mesmo tempo tempo em que buscam buscam dados sobre salários salários diretos, diretos, as pesquisas também podem incluir informações sobre os benefícios e outros incentivos. Muitas pesquisas são conduzidas pelas próprias empresas (geralmente de maior porte) e outras podem ser adquiridas pelas empresas. No Brasil, há diversos órgãos públicos e privados especializados em realizar pesquisas salariais.  As em empre presas sas que opt optam am por rea realiz lizar ar sua suass pró própri prias as pes pesqui quisas sas ger geralm alment entee as con con-duzem seguindo etapas predeterminadas, que iniciam por um bom planejamento.  Assim,  Ass im, par paraa a ela elabora boração ção de uma pes pesqui quisa sa sal salari arial, al, tem temos os as seg seguin uintes tes eta etapas pas:: • planejament planejamento: o: seleção seleção dos cargos cargos a serem pesquisados, seleção das empresas a serem pesquisadas (participantes), preparação do material de coleta de dados; • execução: coleta de dados, dados, tabulação tabulação dos dados, análise dos resultados; resultados; • relatório aos participantes. No planejamento, conforme Souza et al (2008), a empresa precisa definir “o quê” e “como” envolverá a elaboração da pesquisa. Nessa etapa, deve delimitar os cargos que serão “alvo” da pesquisa. Tendo em vista que não é viável pesquisar todos os cargos da empresa, geralmente são escolhidos os cargoschave ou “paradigmas”. Na definição da quantidade de cargos da pesquisa, temos que estabelecer, primeiramente, o universo de cargos com o qual iremos trabalhar. Podemos trabalhar com todos os cargos (se forem poucos cargos), cargos de algumas áreas ou grupos ou escolher os cargos-chave da empresa. O quadro abaixo mostra as vantagens e as desvantagens da escolha de cada universo de cargos:

TODOS OS CARGOS DA ORGANIZAÇÃO

210

• capítulo 4

VANTAGENS

DESVANTAGENS

Permite obter uma visão com-pleta de todos os cargos da empresa, revelando sua equi-dade externa e equidade interna.

A realização da Pesquisa Salarial com uma quantidade muito grande de cargos corre o risco de tornar-se excessivamente longa e demandar muito tempo e recursos. Além disso, pode ser pouco atrativa para as empresas convidadas.

CARGOS DE ALGUMAS ÁREAS DA ORGANIZAÇÃO

CARGOS DE ALGUNS GRUPOS OCUPACIONAIS

CARGOS-CHAVE

VANTAGENS

DESVANTAGENS

Permite visão específica de determinada área e é ideal para áreas estratégicas, tais como Força de Vendas, Pesquisa e Desenvolvimento.

Pode-se superestimar ou subestimar cargos específicos, comprometendo a equidade interna diante de outras áreas da empresa.

VANTAGENS

DESVANTAGENS

Permite visão específica de determinado Grupo Ocupacional e é ideal para estabelecer políticas salariais e de benefícios para determinados níveis hierárquicos ou grupo de cargos de mesma natureza – estratégicos ou não. Ex.: diretores, gerentes, produção, administrativos, RH etc.

Pode-se superestimar ou subestimar cargos ou grupo de cargos específicos e comprometer a equidade interna diante de outros cargos.

VANTAGENS

DESVANTAGENS

Permite uma visão geral da empresa porque os cargos-chave costumam ter a mesma importância tanto para a organização quanto para o mercado. Além disso, atende às demandas de áreas e grupos específicos.

Mal selecionados, esses cargos podem provocar distorções na estrutura salarial da empresa, bem como podem omitir cargos importantes.

Quadro – Vantagens e desvantagens na escolha do universo de cargos /Fonte: Thiede (2009, pag. 58)

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capítulo 4

Para decidir o número de cargos da pesquisa, devemos levar em conta a necessidade da empresa: se o objetivo for monitorar o mercado salarial, podemos utilizar cargos de determinada área ou de um grupo ocupacional; se for reestruturar a política salarial, o ideal é trabalhar com cargos que reflitam toda a empresa, ou seja, os cargos-chave. Depois de escolhidos os cargos, deve-se estipular o universo de abrangência do mercado, ou seja, as empresas que realmente competem no mercado para contratação de funcionários. É importante considerar nesse ponto o porte, a região geográfica, o tipo de organização, seu tempo de vida, entre outros critérios. O passo seguinte, ainda no planejamento, consiste em decidir que informações serão reunidas sobre salários, benefícios, incentivos, entre outros. O objetivo é garantir a obtenção de dados que realmente possam ser comparáveis comparáveis entre as empresas pesquisadas. É importante considerar se os salários são pagos por hora ou por mês, por exemplo, se são iguais ao longo do tempo de empresa, se as descrições de cargo são semelhantes (pois, muitas vezes, os cargos têm o mesmo nome, com diferentes atribuições nas empresas), etc. Em geral, as empresas consideram as médias salariais, a moda, o primeiro e terceiro quartis, a mediana, o maior e o menor salário pagos, para fins de comparação. Na etapa de execução da pesquisa, os dados são coletados, tratados e analisados. É importante considerar se os dados estão homogeneizados, para poderem ser perfeitamente comparáveis entre si. Depois de tabulada a pesquisa, a estrutura de salários e benefícios da empresa pode ser completada.  A última etapa da pesquisa salarial é o relatório aos participantes e consiste em comunicar ao mercado os resultados obtidos. É uma forma de retribuir as informações aos participantes e de estimular novas pesquisas. As empresas participantes recebem gratuitamente gratuitamente os dados da pesquisa, do mercado de remuneração e sua posição relativa. Todo esse trabalho é, geralmente, realizado por um comitê formado pelo superior hierárquico do cargo analisado e seus pares, sendo as distorções observadas entre hierarquia (interna) e práticas do mercado (externa) submetidas ao comitê para decisão (WOOD JR; PICARELLI; 2004).  A partir partir da conjug conjugação ação dos dados da pesqu pesquisa isa sala salarial rial e da aval avaliaçã iaçãoo de cargo cargoss são montadas a avaliação de cargos e a estrutura de salários (SOUZA et al, 2008). Para Decenzo e Robbins (2001), cargos que são similares são agrupados em termos de classes, graus ou pontos, dependendo do tipo de avaliação que foi conduzida. Como resultado, surge uma hierarquia lógica de salários, em que

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• capítulo 4

os mais importantes recebem remuneração maior, para que as pessoas possam subir na hierarquia à medida que assumirem cargos mais importantes. Devese considerar também outros condicionantes, como ressalta Souza et al  (2008)  (2008) ao afirmar que, além do valor relativo na empresa e no mercado, há variantes como a política da empresa e sua capacidade financeira. Na questão técnica, é preciso avaliar as curvas de referência e as classes salariais. A curva de referência consiste numa “equação de regressão obtida pelo ajustamento de salários com a avaliação de cargos”, conforme Souza et al (2008, pág. 49). Essa curva reflete a política da empresa, pois pode situar os salários nos quartis superiores ou na média do mercado. As classes salariais, por sua vez, são os grupos formados pelos cargos semelhantes que podem ter salários únicos. São chamados de classes, grupos ou níveis salariais. Depois de determinadas as classes, podem ser calculadas as médias de salário das classes, os máximos e os mínimos, e também a amplitude da faixa salarial (o quanto o salário vai variar entre o menor e o maior salário da classe). Ainda, em um passo final, são definidos níveis salariais para cada faixa. Depois de montada a estrutura salarial da empresa, pode-se passar para a etapa de definição da política de remuneração a ser adotada, que tem como principal objetivo estabelecer as regras básicas para uma administração salarial racional e uniforme das pessoas da organização (PASCHOAL, 2001). Para Bohlander (2003), as metas mais comuns de uma política de remuneração estratégica são: • recompensar o desempenho passado dos funcionários; • permanecer competitivo no mercado de trabalho; • manter a equidade de salário entre funcionários; • associar o futuro desempenho dos funcionários funcionários com as metas da empresa; empresa; • controlar o orçamento destinado à remuneração; • atrair novos funcionários; • reduzir a rotatividade desnecessária. Em contrapartida, para que essas metas sejam alcançadas, as políticas de remuneração devem ser coerentes e incluir proposições formais como: • o nível salarial oferecido pela empresa (se está está na média, média, acima acima ou abaixo do mercado); • a capacidade do programa de remuneração para ganhar aceitação dos funcionários, para que os motive a utilizar o máximo de suas capacidades;

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capítulo 4

• o nível de salário em que os funcionários podem ser recrutados e o pagamento diferencial entre novos e antigos funcionários; • os intervalos dos aumentos salariais e a extensão em que o mérito ou o tempo de serviço influenciarão os aumentos; • os níveis de salário necessários para facilitar que o funcionário alcance posição financeira sólida, em relação os produtos e aos serviços oferecidos. Dentro desse contexto, existe o reajuste anual coletivo do salário pago a cada cargo, que consiste na reposição das perdas salariais decorrentes da inflação, sendo obtido por meio de negociação entre o sindicato e a empresa (HIPÓLITO, 2001). A progressão salarial de um colaborador dentro do modelo de remuneração por cargo é função de sua evolução profissional em relação aos critérios de avaliação (WOOD JR; PICARELLI; 2004).

Como mecanismos de progressão salarial, destacam-se (PASCHOAL, 2001): • progressão vertical:  promoção para um cargo superior na hierarquia, com maior valor relativo; • progressão horizontal: por mérito, de acordo com o desempenho do profissional no cargo.  A seguir, são elencadas algumas críticas à remuneração por cargo (HIPÓLITO, 2001): • desalinhamento entre as qualificações exigidas pela lógica taylorista/fordista de remuneração e de definição de postos de trabalho, que estimulam a lealdade ao cargo, daquelas exigidas pelos novos modelos organizacionais, que estimulam o aprendizado contínuo, o desenvolvimento de competências, bem como o comprometimento deles com a organização como um todo; • baixa flexibilidade em acompanhar as variações no mercado de mão de obra; • construção de cargos estreitos que limitam a utilização de todo o potencial do indivíduo; • amplitudes salariais dissociadas do tempo ideal que o empregado deve permanecer no cargo para desenvolver-se; • adoção de um teto rígido de faixa que impede o progresso salarial dos profissionais com desempenho excepcional;

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• capítulo 4

• épocas predeterminadas para conceder aumento de mérito e promoção, tirando desses instrumentos sua força motivadora, já não podem ser concedidos no momento oportuno; • induzem a aumentos por mérito para empregados com contribuições diferentes; • dificuldade em acompanhar e sinalizar os objetivos organizacionais, dificultando o alinhamento entre as práticas salariais e outras práticas de RH; • a utilização de técnicas estatísticas sofisticadas compromete a aceitação do sistema pelos gerentes e funcionários e dificulta a comunicação destes, impactando na credibilidade do sistema; • a complexidade desse sistema implica num esforço significativo para fazer qualquer mudança ou atualização; • inviabilidade de descentralização das decisões salariais devido à dificuldade de administrar o sistema; • baixa confiabilidade das informações obtidas mediante pesquisa salarial; • a simplificação na análise do mérito acaba por induzir o uso do parâmetro tempo como fator reconhecimento em detrimento de uma série de outros fatores que influenciam a contribuição do profissional. Embora a remuneração por cargo seja o modelo de remuneração fixa mais utilizado pelas empresas e o mais tradicional, é interessante observar que este modelo não atende de forma efetiva as necessidades da organização no que diz respeito ao novo contexto empresarial. Apesar de todos os problemas apontados, a remuneração funcional ainda tem seu lugar dentro do contexto empresarial, sendo a forma de remuneração fixa mais utilizada pelas organizações, principalmente no âmbito das empresas de pequeno e médio portes (RIBEIRO, 2006).

Três razões fortalecem o uso da remuneração funcional entre as organizações (WOOD JR; PICARELLI; 2004): • primeiro porque, ao relacionar cargos e salários, a remuneração funcional ajuda a dar coerência interna à organização, proporcionando definições básicas que apoiam a estruturação do trabalho;

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capítulo 4

• em segundo lugar, a remuneração funcional permite a equidade externa, através da prática de pesquisas salariais para comparar seus salários com os praticados pelo mercado e, assim, estabelecer diretrizes adequadas para atrair e reter a mão de obra desejada; • um terceiro motivo, fundamenta-se no fato de que a remuneração por cargo permite a equidade interna, ao ter os salários estabelecidos a partir de regras aplicáveis a todos na empresa, produzindo um sentimento de  justiça entre os funcionários.  Vale também destacar que muitas das falhas apontadas anteriormente podem ser contornadas através de uma modernização no modelo de remuneração fixa (Dutra, 2004). Isso implica em desenvolver um modelo de remuneração fixa por cargo que atenda aos seguintes critérios (WOOD JR; PICARELLI; 2004): • alinhamento do esforço individual com as diretrizes organizacionais; • orientação para o processo e para resultados; • favorecimento de práticas participativas; • desenvolvimento contínuo do indivíduo. Seguindo esta ideia, o Quadro 4 faz um síntese de como as mudanças no sistema de remuneração fixa por cargo podem ser operacionalizadas.

ASPECTO

DESCRIÇÃO

DESCRIÇÃO DE CARGOS MODIFICADA

• Os aspectos-chave da descrição de cargo modificada são: foco nos processos, nas informações sobre clientes internos e externos; identificação dos serviços ou produtos fornecidos; explicitação das expectativas dos clientes. • As descrições de cargo passam a servir como diretrizes gerais de trabalho.

REDUÇÃO DO NÚMERO E CARGOS

• Redução do número de cargo, criando categorias mais abrangentes e genéricas. Com essa alteração, o sistema torna-se mais simples.

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• capítulo 4

ASPECTO

DESCRIÇÃO

AMPLIAÇÃO DAS FAIXAS SALARIAIS

• Redução do número de níveis hierárquicos e aumento da amplitude das faixas salariais. Mais largas, as faixas tornam o sistema mais flexível.

POLÍTICA SALARIAL ALINHADA ÀS ESTRATÉGIAS

• A política salarial deve estar alinhada às estratégias da empresa. • Devem ser previstas revisões periódicas do modelo. • Deve-se dar um tratamento diferenciado para os cargos-chave. Por possuírem maior importância estratégica, devem ser administrados por meio de uma política de remuneração mais agressiva diante do mercado.

Quadro – Requisitos para modernização do sistema de remuneração fixa por cargo. Fonte adaptada: WOOD JR.; PICARELLI (2004

A remuneração fixa por cargo foi criada para um modelo de organização que está em extinção: modelo de produção fordista/taylorista, estrutura organizacional centralizada e hierarquizada, liderança autoritária e foco no capital (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 2004).

No entanto, pode-se dizer que a remuneração fixa funcional está desatualizada em relação às mudanças do ambiente competitivo (HIPÓLITO, 2001) e ao novo contexto organizacional: produção flexível, estrutura organizacional descentralizada e enxuta, liderança liberal, foco no desenvolvimento de competências individuais e organizacionais, orientação para resultados (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 2004).

CONEXÃO Na prática, as organizações têm encontrado grande dificuldade de adaptar seus sistemas de compensação a esse novo contexto competitivo e estabelecer um modelo de remuneração fixa adequado (DESSLER, 2003).

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capítulo 4

 Verifica-se que fatores de cunho operacional acabam limitando a evolução dos sistemas de remuneração fixa por cargo para modelos mais modernos (HIPÓLITO, 2001): • a crença de que cabe à organização ditar o que as pessoas devem fazer, instituindo-se cargos, muitas vezes, pouco flexíveis e desconexos aos mo vimentos organizacionais, emperrando, assim, o processo de melhoria e mudança; • o grande poder delegado à área de cargos e salários, que tratava as questões de compensação como assunto confidencial; • o enraizamento de técnicas tradicionais de gestão salarial, caracterizadas pela valorização do uso de técnicas estatísticas sofisticadas, inacessíveis para a grande massa de empregados.

ATENÇÃO Atualmente, o sistema de remuneração fixa deve, em primeira instância, ser capaz de estabelecer diferenciações entre os salários aplicados na organização a partir de critérios considerados objetivos e justos pelos membros da organização (GIL, 2001).

 Além disso, muitas empresas, com medo de perder seus talentos, preocupamse muito mais em descobrir o que as organizações concorrentes estão fazendo na área de remuneração do que em fazer algo que efetivamente atenda às necessidades estratégicas da própria organização em relação ao aspecto (LAWLER III, 1990). Nesse sentido, para ser eficiente e eficaz, o sistema de remuneração fixa deve atender aos seguintes requisitos (HIPÓLITO, 2001): • flexibilidade para acompanhar as mudanças da organização e contemplar aspectos que extrapolam a esfera da atuação da área de remuneração (leis, mercado, estrutura econômico-financeira do país e suas práticas sociais etc.). Essa flexibilidade deve resultar em agilidade de resposta e num baixo custo de atualização e manutenção do sistema; • simplicidade, clareza e objetividade dos critérios utilizados para recompensar; • transparência, explicitando as bases que regem as diferenciações salariais por meio de um processo de disseminação, comunicação e legitimação das regras estabelecidas, diminuindo a dissonância entre o que os indivíduos recebem e o que consideram deveriam receber;

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• capítulo 4

• integração com os demais processos de gestão de pessoas, bem como com a estratégia e cultura da empresa. 4.11.1.3 Remuneração fixa por habilidade

Uma habilidade pode ser definida como a capacidade de realizar uma tarefa ou um conjunto de tarefas, em conformidade com determinados padrões exigidos pela organização (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 2004).

ATENÇÃO A remuneração por habilidade foca a pessoa e não o cargo, procurando reconhecer o nível de capacitação dos profissionais e justificar as diferenças salariais mediante as diferenças de habilidades (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 1999).

O surgimento da remuneração fixa por habilidades é consequência do aumento da complexidade do ambiente de negócios e das mudanças ocorridas no modelo organizacional, que passou a contar com menor número de níveis hierárquicos e, consequentemente, com maior nível de autonomia e amplitude de responsabilidades para os indivíduos (HIPÓLITO, 2001). Baseia-se na crença de que as pessoas desempenham um papel muito importante na geração de resultados para a organização e que a capacidade de contribuição individual afeta diretamente a natureza do seu trabalho (DUTRA, 1996). Nesse sentido, pode-se dizer que a remuneração por habilidades é capaz de reforçar os laços entre a remuneração e o desenvolvimento dos indivíduos (RIBEIRO, 2006).  A utilização do sistema de remuneração por habilidades é, por isso, indicada para empresas que possuem projetos organizacionais avançados, caracterizados pela existência de equipes autogerenciáveis e um estilo gerencial aberto e voltado para a administração participativa (DESSLER, 2003). A remuneração por habilidades é um modelo muito utilizado para posições de nível operacional ou para profissionais altamente especializados (WOOD JR; PICARELLI; 1999).

Os objetivos de um sistema de remuneração por habilidades são (WOOD  JÚNIOR; PICARELLI, 2004):

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capítulo 4

• remunerar os profissionais segundo as habilidades desenvolvidas e aplicadas ao trabalho; • alinhar as capacidades dos colaboradores com o direcionamento estratégico e as necessidades da organização; • favorecer o aprendizado organizacional contínuo; • adequar o sistema de remuneração a um novo contexto organizacional; • superar o paradigma de gestão tradicional, que foca a hierarquia rígida, as funções bem definidas e as descrições de cargo por uma gestão mais flexível e dinâmica, focada no indivíduo. Para implantação do sistema de remuneração por habilidades, o primeiro passo é identificar o número, o tipo e a complexidade das habilidades que os profissionais desenvolvem e utilizam (DESSLER, 2003). Vale comentar que as habilidades são determinadas de acordo com a realidade de cada organização (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 2004). O mapeamento das habilidades a serem valorizadas na organização pode ser executado da seguinte forma (HIPÓLITO, 2001): • inicia-se com a análise dos cargos atuais e das características dos profissionais que obtêm os melhores desempenhos na execução desses cargos. As características que diferenciam estes profissionais é que devem ser valorizadas e estimuladas na medida em que justificam um desempenho superior; • alternativamente sugere-se que se faça uma reflexão dos objetivos estratégicos da empresa para, com base neles, identificar as habilidades para alcançá-los. Outra forma alternativa de mapeamento é a análise das habilidades de um grupo de especialistas ou profissionais em diferentes momentos da carreira (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 2004).  A remuneração passa a ser valorada por habilidades específicas, quando estas apresentarem um nível de complexidade alto ou por blocos de habilidades menos complexas, que são agrupadas em função de estarem relacionadas a um mesmo processo de trabalho ou por representarem uma evolução lógica e sequencial na carreira. A utilização de blocos de habilidades tem a vantagem de simplificar a administração do sistema de remuneração (DUTRA, 1996).

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ATENÇÃO O salário do indivíduo é determinado a partir de um conjunto de habilidades ou de blocos de habilidades. Quanto mais habilidades o profissional tiver adquirido, maior será sua remuneração (HIPÓLITO, 2001).

Para isso, as habilidades devem ser certificadas, ou seja, o indivíduo passa por um processo de avaliação no qual tem que demonstrar a aplicação da habilidade na prática (DESSLER, 2003).  A certificação é na verdade um estado, um nível de proficiência, que assegura que o profissional atende plenamente e com autonomia à execução de determinada habilidade, sendo recomendado que a certificação seja objeto de formalização dos resultados da avaliação no registro do profissional (WOOD  JÚNIOR; PICARELLI, 2004). Existem várias formas de avaliação, destacando-se entre elas as provas práticas, as provas teóricas e a observação no posto de trabalho (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2003).  Vale destacar que, normalmente, nas empresas mais tradicionais, as avaliações são conduzidas pelo superior imediato. Já nas organizações com visão gerencial mais avançada são formados comitês de certificação com participação de pares, clientes, subordinados do avaliado e superior imediato (DUTRA, 1996).  A progressão salarial e as promoções estão totalmente vinculadas à certificação das habilidades, sendo determinadas por dois fatores principais (WOOD  JÚNIOR; PICARELLI, 2004): • primeiro, pelas necessidades estratégicas da organização e das equipes de trabalho no que diz respeito ao nível de capacitação dos colaboradores; • segundo, pelo esforço do próprio profissional em adquirir novas habilidades para a execução dos processos sob a sua responsabilidade.  A remuneração por habilidades traz como benefício uma melhoria no processo de aprimoramento das habilidades, aumenta o nível de motivação dos indivíduos a adquirirem novas habilidades, estimula a multifuncionalidade e a flexibilidade da força de trabalho (RIBEIRO, 2006).

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capítulo 4

   S    E    G    A    M    I    Y    T    T    E    G    /    E    Z    I    S    E    F    I    L    /    Y    E    L    H    S    A    L    I    H    P

No entanto, a remuneração por habilidades também apresenta limitações, destacando-se entre elas (HIPÓLITO, 2001): • dificuldade em utilizar o conceito para posições técnico-gerenciais; • dificuldade de estabelecer quanto vale cada habilidade; • tendência de aumento nos valores destinados à folha de pagamento, em função do fato de os indivíduos se encorajarem a tornarem-se mais qualificados e consequentemente mais bem remunerados; • possibilidade de a empresa, depois de determinado período de tempo, apresentar “estoque” de habilidades, aumento dos custos na geração de resultados; • necessidade de disponibilização de programa contínuo de treinamento, que possibilite aos funcionários a aquisição das habilidades; • dificuldade no gerenciamento do nível de satisfação dos empregados, principalmente aqueles que já adquiriram todas as habilidades e aqueles que não encontram espaço para utilizar as habilidades desenvolvidas; • excesso de rotação nos cargos; • dificuldade de gerenciar salários quando há mudança (tecnológica ou organizacional) que implica na obsolescência de determinada habilidade, exigindo revisão do sistema de remuneração; • risco trabalhista, na medida em que ess,e método permite que empregados que executam o mesmo trabalho sejam remunerados de forma diferente.

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• capítulo 4

4.11.1.4 Remuneração fixa por competência

No modelo de remuneração por competências, o salário do profissional é resultado direto da avaliação de suas competências (DUTRA, 1996). Para cada competência são atribuídos níveis de proficiência (complexidade), que por sua vez são relacionados a determinada quantidade de pontos. Conforme a pontuação obtida na avaliação das competências é definida a remuneração fixa do indivíduo (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 2004).

ATENÇÃO Na remuneração por competências, a evolução salarial se dá por meio de movimentações horizontais e verticais, sendo que toda movimentação é definida pela aplicação e pela certificação de competências (DUTRA, 2004).

Há várias formas de estruturar um processo de avaliação de competências, mas o método mais recomendado é o modelo 360 graus, o qual envolve inúmeros avaliadores: clientes, fornecedores, superior imediato e pares (DUTRA, 1996).  A movimentação horizontal representa a evolução salarial do profissional dentro de um mesmo cargo ou de um espaço ocupacional e ocorre a partir da aquisição de níveis mais avançados de proficiência nas competências, compro vada por meio de um processo de avaliação de competências e consequente certificação (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 2004).  Já movimentação vertical significa a mudança de cargo ou espaço ocupacional para outro hierarquicamente superior, caracterizando uma promoção (DUTRA, 2004). Ocorre quando o profissional comprova possuir os pré-requisitos exigidos, como escolaridade e nível mínimo de proficiência em determinadas competências (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 2004).  A seguir são apresentadas as vantagens da remuneração por competências (HIPÓLITO, 2001): • clareza quanto aos diversos níveis de trabalho existentes na organização e no que é esperado dos profissionais; • flexibilidade para contemplar revisões e aperfeiçoamentos; • respeito às particularidades, às necessidades e à cultura e valores da empresa; • serve de elemento integrador entre as diversas ações em gestão de pessoas; • possibilita a avaliação e o acompanhamento do valor agregado pelos profissionais;

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capítulo 4

• aumenta a capacidade da empresa em reter competências estratégicas; • estimula o autodesenvolvimento, em especial a busca pela aquisição das competências definidas; • produz baixa pressão sobre a estrutura de salários quando da implementação, menor do que a usualmente observada em outras experiências de implementação de sistemas de remuneração; • possibilita melhor alocação dos recursos destinados à folha de pagamento; • possibilita a descentralização de decisões salariais sem que se perca a coerência da gestão de salários em seu todo; • resulta num compromisso da organização com o sistema, fruto do envol vimento do corpo gerencial em sua construção.

   S    E    G    A    M    I    Y    T    T    E    G    /    E    T    Y    B    K    C    O    T    S

4.11.1.5 Remuneração indireta

Os benefícios são componentes fundamentais dos programas de remuneração e também são chamados de “remuneração indireta”. Souza et al (2008) revelam que inicialmente os benefícios foram desenhados para atender às necessidades básicas da maioria dos funcionários, proporcionando-lhes uma vida mais segura e estável fora do trabalho. Com o tempo, esses conceitos foram mudando e os benefícios passaram a representar diferenciais para as empresas. No Brasil, os benefícios, em sua origem, tinham como objetivo diminuir as diferenças sociais, principalmente dos trabalhadores que migravam do campo para as cidades. O governo, então, passou a incentivar a distribuição de benefícios através da legislação e de facilidades fiscais. Hoje em dia, podemos afirmar que os benefícios em nosso país já têm um papel mais estratégico: o de contribuir para que as empresas alcancem e sustentem posições competitivas na atração e na retenção de talentos.

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 A Consolidação das Leis do Trabalho (CLT) dispõe no artigo 458, que, além do pagamento em dinheiro, compreende no salário, para todos os efeitos legais, alimentação, habitação, vestuário, transporte, assistência médica, seguro de vida e acidentes pessoais ou outras prestações in natura que a empresa, por força do contrato ou do costume, fornece habitualmente ao empregado.

ATENÇÃO Assim, denominam-se salário indireto todos os benefícios oferecidos pela empresa aos seus funcionários (MARRAS, 2000). Eles têm impacto direto sobre a qualidade de vida dos colaboradores, atendendo às suas diversas necessidades (GIL, 2000).

Os benefícios respondem por parte considerável da remuneração total e costumam ser fator de decisão na aceitação de ofertas de emprego. Seu custo é significativo para a empresa e deve ser objeto de constante atenção (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2003). Nos últimos anos, observa-se que esse custo tem-se elevado em função tanto da pressão pela inclusão de novos itens como pela ampliação da elegibilidade aos itens existentes, além de pelo aumento do custo específico de alguns itens (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 2004). Os benefícios são importantes principalmente pelo impacto que eles causam sobre a imagem da empresa na comunidade, sendo essenciais na atração e na retenção de talentos na organização (RIBEIRO, 2006). Os benefícios, conforme Marras (2002), devem atender a necessidades intrínsecas e extrínsecas. As necessidades intrínsecas dizem respeito ao próprio funcionário, a suas necessidades sociais e de relacionamento, ao status  e ao bem-estar. Já as necessidades extrínsecas se referem a aspectos físicos, como incentivos financeiros, serviços e seguros oferecidos pelas empresas através do seu pacote de benefícios. Os benefícios podem representar uma fonte de satisfação para os funcionários, que veem suas expectativas, além das necessidades básicas, atendidas por meio de recompensas indiretas. No entanto, a montagem de um programa de benefícios é algo complexo, que exige atenção dos profissionais de RH. Algumas considerações básicas são descritas por Bohlander (2003) para a elaboração do pacote de benefícios: • Necessidade de estabelecer objetivos específicos: dependendo do tamanho da empresa, de sua localização, de seus padrões de indústria, de sua

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capítulo 4

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lucratividade e até mesmo de seu nível de sindicalização, devem ser estabelecidos objetivos para o plano de benefícios. Entre os objetivos mais comuns estão: melhorar a satisfação dos empregados, atender a requisitos de segurança e saúde, atrair e motivar funcionários, reduzir a rotatividade e manter posição estratégica e competitiva da empresa. Certamente esses objetivos devem estar alinhados com a política de remuneração estratégica da empresa e devem levar em consideração os custos envolvidos. Incentivar a participação dos funcionários: consultar os funcionários sobre os benefícios, através de pesquisas de opinião. Estar aberto a mudanças nos benefícios oferecidos: o pacote de benefícios oferecidos deve acompanhar as mudanças que ocorrem na sociedade, e também novas demandas e necessidades das pessoas. De nada adianta oferecer benefícios desnecessários aos funcionários, pois não gerarão satisfação (como, por exemplo, oferecer assistência médica a dependentes para jovens que ainda não têm filhos, ou mesmo planos de aposentadoria robustos a jovens funcionários, que ainda não valorizam esse tipo de recompensa). Considerar o planejamento de programas flexíveis: planos em que os funcionários podem escolher os benefícios mais adequados às suas necessidades. Esse assunto será tratado de maneira mais específica no tópico seguinte. Sempre fornecer informações de benefícios aos funcionários: um bom programa de benefícios é aquele que é entendido e valorizado pelos funcionários. Para isso, as informações devem ser claras e divulgadas através de jornais internos, murais ou manuais de benefícios.

 Além de todas essas observações importantes, um bom programa de benefícios deve ser bem gerenciado. A gestão de benefícios geralmente é complexa para as empresas, conforme Fleury (2002). As empresas olham os benefícios sob a perspectiva dos custos e as pessoas, sob a ótica do “valor” que eles possuem. Nem sempre um alto custo em benefícios gera um valor para o funcionário. Os custos se tornam altos, dependendo do pacote de benefícios oferecido aos funcionários. O importante é que esses custos sejam minimizados pelos resultados obtidos através dos benefícios. Além disso, a empresa deve estar atenta ao mercado, ao que os outros empregadores estão oferecendo e às exigências dos acordos coletivos.

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 A seguir são identificados os principais benefícios aplicados nas empresas brasileiras (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 2004): • aluguel de casa:  é mais usual quando o profissional é estrangeiro ou está temporariamente residindo no país. Normalmente, as empresas que aplicam esse benefício arcam integralmente com seu custo; • ambulatório na empresa: local para atendimento de emergência durante o horário de trabalho; • assistência jurídica: cobertura integral ou parcial dos custos relativos à assistência jurídica particular de seus executivos; • assistência médico-hospitalar e odontológica: variam segundo o tipo de plano e a cobertura, englobando geralmente o funcionário e seus dependentes; • automóvel: concessão de veículo sob a forma de leasing , aluguel, frota ou compra pela empresa. Geralmente as empresas que concedem este tipo de benefício arcam também com as despesas relativas a manutenção, seguro e impostos; • auxílio-ótica: pagamento integral ou parcial na compra de lentes ou óculos, pode também ser oferecido na forma de desconto para o empregado por meio de acordo entre a ótica e a empresa; • auxílio-alimentação: concessão de cesta de alimentos e tíquete alimentação; • auxílio-doença: complementação parcial ou integral do salário do funcionário em caso de afastamento por doença; • auxílio-educação: pagamento parcial ou integral de cursos de ensino fundamental, médio, técnico, superior ou pós-gradação para o funcionário; • auxílio-farmárcia: refere-se a descontos ou reembolso dos valores gastos com a aquisição de medicamentos com receita médica; • auxílio-refeição:  reembolso regular das despesas com refeição ou implantação de refeitório na empresa; • check-up : pagamento integral ou parcial do exame médico periódico e completo; • combustível: reembolso parcial ou integral de combustível para o automóvel de uso do funcionário, seja particular, seja da empresa; • complementação de graticação de férias: percentual que a empresa paga a seus empregados além do exigido pela CLT; • compra facilitada de produtos ou serviços:  facilidades oferecidas aos funcionários para aquisição de serviços ou produtos da própria empresa ou de terceiros;

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capítulo 4

• cooperativas:  o funcionário tem facilidades para comprar roupas, alimentos ou acesso a crédito; • creche: pode ser na própria empresa ou pago na forma de reembolso; • empréstimo: concessão de empréstimos pessoais, nos quais os valores são determinados de acordo com o salário do funcionário. As parcelas são debitadas na folha de pagamento; • estacionamento: subsidiado totalmente ou parcialmente pela empresa; • nanciamento: voltado para a aquisição de casa própria ou outros bens; • idiomas: pagamento parcial ou integral; • instrução dos lhos:  pagamento parcial ou integral; • lazer: estrutura oferecida pela empresa para os funcionários e seus dependentes na forma de clube de campo, grêmio recreativo, academia de ginástica e colônia de férias; • previdência complementar:   está relacionado à contribuição mensal, à idade e ao tempo de trabalho na empresa; • seguros diversos: pagamento parcial ou integral, podendo ser de vida, automóvel, residencial; • transporte: pode ser parcial ou integral, por meio próprio ou de terceiros. Os benefícios são oferecidos, normalmente, na forma de pacotes, tendo como finalidade reforçar a estabilidade, o comprometimento e a lealdade em relação ao alcance dos objetivos da empresa (DESSLER, 2003).

CONEXÃO Os pacotes de benefícios sob a configuração tradicional acabam por engessar a estrutura de remuneração indireta, uma vez que, para conseguir mais benefícios, é preciso subir de nível hierárquico (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 2004).

Os pacotes de benefícios, normalmente, variam de acordo com o nível hierárquico, gerando muitas vezes insatisfação por parte dos colaboradores operacionais, que enxergam essa variação como uma forma de privilégio oferecida aos colaboradores que ocupam posições hierárquicas mais elevadas (GIL, 2001).  Além disso, os pacotes são idealizados para determinado padrão de funcionário (casado, com filhos e com perspectiva duradoura na empresa), não considerando necessidades específicas de minorias na organização, como jo vens solteiros, casais sem filhos, podendo gerar insatisfação (RIBEIRO, 2006).

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Como o padrão de usuário nem sempre corresponde à realidade, o custo/beneficio é desvantajoso para a empresa, já que esta paga o benefício e o funcionário não utiliza, e também para os funcionários, pois o benefício não atende a suas necessidades (MARRAS, 2000).  Assim, muitas empresas têm adotado a flexibilização dos planos de benefícios, que possibilita o ajuste entre o valor investido pela empresa e o valor percebido pelo funcionário, que pode escolher a opção de benefícios disponí vel mais adequada ao seu perfil (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 2004).

ATENÇÃO Os benefícios flexíveis são planos nos quais os funcionários podem escolher entre diversas opções de benefícios disponíveis. Em vez de ter um programa único de benefícios, igual para todos os funcionários, a empresa permite que cada pessoa escolha os itens que correspondam às suas necessidades e à sua situação.

Com esse tipo de programa, a empresa pode atender melhor às expectativas dos funcionários em relação a sua faixa etária, sua formação familiar, seu nível de escolaridade, seu estado civil e seu número de filhos. A empresa também consegue melhor gerenciamento de seus custos com os benefícios. Dentro desse contexto, são identificadas várias modalidades de pacotes de benefícios (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 2004): • tradicional: empresa seleciona um conjunto de benefícios que é oferecido a todos os empregados; • exibilização parcial: a empresa determina alguns benefícios fixos a todos os profissionais e o pacote pode ser complementado com alguns benefícios escolhidos pelo empregado. A escolha geralmente é limitada por alguns critérios, como nível hierárquico ou salarial do funcionário; • modular: a empresa elabora algumas opções de pacotes e os funcionários escolhem aquela que melhor atender a suas necessidades; • menu de opções: a empresa disponibiliza uma relação de benefícios e determina o custo do plano, e o funcionário escolhe os itens do pacote; • escolha livre:  o funcionário escolhe qualquer benefício oferecido pelo mercado dentro de determinado valor estipulado pela empresa. O profissional é reembolsado até o limite estipulado pela verba de seu nível hierárquico ou salarial.

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capítulo 4

Embora a flexibilização dos pacotes de benefício pareça a estratégia mais acertada para o contexto atual, sua implementação é bastante complexa para a organização, gerando várias dificuldades na sua operacionalização (RIBEIRO, 2006). Dentre elas, pode-se destacar (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 2004): • o custo inicial de implantação do sistema, que inclui elaboração do plano, comunicação aos envolvidos e desenvolvimento de um sistema eficiente de informação; • o custo de manutenção, que inclui melhoria contínua do sistema de informação e acompanhamento de todos os itens quanto a utilização, custo e satisfação dos clientes internos; • o risco de utilização excessiva de alguns itens. Isso pode ocorrer uma vez que os funcionários naturalmente optem pelos itens que veem como mais úteis; • a perda de escala em alguns itens, penalizando grupos dentro da organização. No entanto, é válido ressaltar que a flexibilização dos planos de benefícios muda radicalmente a relação entre empresa e colaborador, que passa a ser mais igualitária e madura, pois os custos dos benefícios passam a ser transparentes e são discutidos abertamente entre as partes envolvidas (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2003). Os planos flexíveis permitem que o colaborador tenha a opção de escolher, dentre os benefícios disponíveis, aqueles que são mais adequados ao seu perfil, à sua condição familiar e ao seu estilo de vida (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 2004).  A flexibilização dos planos de benefícios é um caminho sem retorno, na medida em que sua configuração é aderente ao conceito de remuneração estratégica e às práticas modernas de gestão de pessoas (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 2004). 4.11.1.6 Previdência complementar 

 A segurança econômica na terceira idade é questão séria e relevante, principalmente em um país como o Brasil, cuja pirâmide etária vem-se transformando em função da queda na taxa de natalidade e o aumento da expectativa de vida na terceira idade. Isso significa que no futuro teremos uma população ativa menor e consequentemente menor arrecadação para sustentar a previdência social. Do ponto de vista econômico e social, esse contexto constitui-se numa ameaça para o governo, no que diz respeito ao pagamento dos benefícios dos aposentados e dos pensionistas.

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CONEXÃO Para saber mais sobre previdência social, entre no site

 A qualidade de vida na terceira idade geralmente depende das eventuais oportunidades de trabalho, da poupança individual acumulada, do patrimônio constituído (ou herdado) e do seguro social (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 2004). No Brasil sabe-se que a maioria da população pertencente à terceira idade sofre nesse período uma redução significativa da capacidade de geração de renda, pois a única fonte de renda familiar é a aposentadoria e/ou pensão (RIBEIRO, 2006). Vale lembrar que, infelizmente, atualmente vemos o esgotamento do sistema de previdência social (INSS). Isso pode significar um enorme problema social no futuro, pois não há garantia efetiva que a população ativa de hoje, terceira idade de amanhã, poderá contar com a previdência social para manter-se economicamente.

Essa insegurança é um dos motivos que explicam o acentuado crescimento dos planos provados de previdência complementar em nosso país, que se constitui em uma saída alternativa para a terceira idade conseguir manter seu padrão de vida.  Aliada a essa razão, existe outra: os planos privados oferecem vantagens substanciais, tanto para empresas quanto para seus funcionários em termos de vantagens tributárias, oferecidas pelo governo (RIBEIRO, 2006).  A previdência privada complementar, inclusive no âmbito da lei, é reconhecida como alternativa à previdência social (INSS), podendo ser definida como um fundo de investimento de longo prazo, em que cada participante entrega mensalmente (ou não, dependendo do plano em questão) determinada quantia a uma empresa seguradora para aplicação em ativos financeiros e imóveis. O objetivo é que, ao final do contrato, os recursos depositados formem uma poupança que garantirá uma renda destinada a complementar a aposentadoria paga pela previdência pública (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 2004).    S    I    B

   R    O    C    /    H    T    I    M    S    S    E    L    R    A    H    C

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capítulo 4

Existem dois segmentos distintos: • fundos de pensão fechados:  administrados por sociedades oriundas de empresas, principalmente estatais, em que podem participar apenas os funcionários dessas companhias. Uma característica importante desses fundos é que a empresa também faz contribuições para reduzir o ônus dos funcionários com os desembolsos mensais; • previdência privada aberta:  administrada por companhias seguradoras, sendo aberta a qualquer aplicador (pessoa física ou jurídica). Empresas de qualquer ramo também podem contratar seguradoras para administrar um fundo específico para seus funcionários, arcando ou não com parte das contribuições.

4.11.2 Modalidades da remuneração variável 4.11.2.1 Remuneração variável

 A remuneração variável está vinculada aos resultados obtidos pela organização. Ela teve como ponto de partida a remuneração por peça produzida, adotada no início do século XX, sendo sua essência relacionada à capacidade de alinhar e convergir esforços para melhorar o desempenho da empresa (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 2004).

ATENÇÃO A remuneração variável pode ser conceituada como um incentivo relacionado ao alcance de resultados em determinado período, sendo limitada normalmente a um ano fiscal (DESSLER, 2003).

 A remuneração variável tem como finalidade alinhar e convergir esforços dos colaboradores para melhorar o desempenho da empresa (RIBEIRO, 2006). Na maior parte dos casos, consiste em uma estratégia eficaz para motivar o colaborador, relacionando o desempenho obtido a uma recompensa. (ALBUQUERQUE; ROCHA, 2007).  Vale ressaltar que essa ideia não é nova. Taylor, no início do século XX, buscou ligar a remuneração dos funcionários à produtividade destes, por meio da aplicação dos princípios da administração científica e do pagamento por peça produzida, mas encontrou muitas dificuldades, pois os trabalha-

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• capítulo 4

dores só tinham interesse em produzir peças suficientes que garantissem um nível de remuneração para a sua sobrevivência (MAXIMIANO, 2006). Basicamente, há dois tipos de remuneração variável com foco no curto prazo: remuneração variável individual e remuneração variável por equipe, podendo assumir várias formas: comissionamento para área de vendas, bônus executivo, programas ou incentivos por aumento de habilidades ou conhecimentos e incentivos por projetos (GIL, 2001). Independentemente do tipo de incentivo adotado como forma de remuneração variável, os seguintes objetivos são almejados pelas empresas que adotam esta modalidade de remuneração (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 2004): • vincular o desempenho e a recompensa de forma a motivar o indivíduo e o grupo a buscarem a melhoria contínua e extrapolar seus níveis clássicos de desempenho; • partilhar os bons e os maus resultados da empresa; • transformar custo fixo em custo variável; • comprometer todas as áreas e os processos da organização com os resultados esperados.  Ao reconhecer e recompensar, em nível individual ou coletivo, a contribuição dos profissionais que apresentam comportamentos alinhados às necessidades da organização (LAWLER III, 1990), o sistema de remuneração variável atua como elemento de disseminação e reforço de valores, objetivos e metas organizacionais, na medida em que estimula a harmonização de interesses e a criação de uma visão comum entre os membros da organização (HIPÓLITO, 2001).  A ligação dos objetivos e as metas da organização com o sistema de remuneração variável pode ser considerada um dos instrumentos de gestão mais poderosos para estimular os colaboradores a se motivarem e a se comprometerem com o alcance dos resultados da organização (LAWLER III, 1990).  A ligação dos objetivos e das metas ao sistema de remuneração variável apresenta as seguintes vantagens (ATTADIA, 2007): • permite a manutenção e o incremento da competência organizacional, por meio do estímulo e do reconhecimento à capacitação e ao aprimoramento dos colaboradores de todos os níveis hierárquicos; • possibilita a atração e a retenção de talentos críticos para a criação de uma vantagem competitiva sustentável.

 • 233

capítulo 4

4.11.2.2 Remuneração variável individual

 A remuneração variável individual é adequada quando o padrão de desempenho é estável e o comprometimento com a profissão é maior do que com a empresa (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 1999). O quadro a seguir sintetiza as vantagens e as desvantagens da remuneração variável individual.

VANTAGENS

DESVANTAGENS

• Aumento da produtividade • Aumento dos rendimentos funcionários

• Conflito entre empregados • Resistência na implementação de novas tecnologias e métodos (queda nos padrões de produtividade) • Aumento de reclamações quanto às condições de trabalho (ex manutenção) • Falta de cooperação com novos empregados • Desconfiança em relação à gerência

Quadro – Remuneração variável individual Elaborado pela autora com base em WOOD JÚNIOR; PICARELLI (1999). 4.11.2.3 Remuneração variável por equipe

 A remuneração variável por equipe é adequada quando o padrão de desempenho é instável e o comprometimento com a empresa é maior do que com a profissão (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 1999). O quadro a seguir sintetiza as vantagens e as desvantagens da remuneração variável por equipe.

VANTAGENS • Maior facilidade de desenvolver medidas de desempenho • Estimula cooperação • Aumento da participação do empregado no processo de decisão

DESVANTAGENS • Perda da percepção de como o desempenho individual afeta o grupo •

Turnover   de

empregados com alta performance

individual • Empregado não pode determinar sua remuneração – insatisfação

Quadro 4.2 – Remuneração variável individual Fonte: Elaborado pela autora com base em WOOD JÚNIOR; PICARELLI (1999).

234

• capítulo 4

4.11.2.4 Modelos emergentes de remuneração variável

 Apesar do reconhecimento de que a remuneração variável é um instrumento poderoso para estimular o comprometimento dos colaboradores, muitas organizações resistem em implantá-lo pelo fato de não saberem como devem proceder. Dentro deste contexto, o sucesso de um sistema de remuneração variável permeia os seguintes fatores críticos de sucesso (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 2004): • convergência com a orientação estratégica da empresa:  na construção do sistema de remuneração variável, deverão ser definidos indicadores e metas de desempenho, sendo fundamental que estes sejam convergentes com as diretrizes e os objetivos estratégicos da empresa; • simplicidade e exibilidade:  o sistema de remuneração variável deve ser simples de manter e simples de usar. Além disso, ele deve também ser facilmente adaptável, já que as diretrizes estratégicas e os objetivos organizacionais são frequentemente revistos. Os indicadores e as metas de desempenho devem acompanhar prontamente essas mudanças; • clareza e objetividade:  os indicadores e as metas de desempenho devem estar claramente definidos para todos os envolvidos. Cada colaborador deve conhecer a sua contribuição individual e de seu grupo para o alcance das metas. O alcance dos objetivos e das metas poderá ser mais rápido e eficiente se o sistema de remuneração variável da empresa estiver alinhado com o sistema de medição de desempenho da organização, em função das medidas de desempenho comunicarem com clareza a contribuição de cada colaborador em relação ao alcance dos resultados da organização (KAPLAN; NORTON, 2001).

Os passos para a construção de um sistema estratégico de remuneração variável são (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 2004): • deteminação dos indicadores que impulsionarão o alcance dos objetivos e das metas organizacionais; • negociação dos objetivos, das metas e das recomepnsas com colaboradores; • definição da matriz de resultados.  A escolha dos indicadores é um passo crucial na construção do sistema de remuneração variável, pois, uma vez implementados, os indicadores vão constituir a base das decisões (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 2004).

 • 235

capítulo 4

Nesse sentido, é preciso ter certeza de que as medidas de desempenho selecionadas para ser ligadas ao sistema de remuneração são as mais adequadas para induzir as pessoas a alcançarem os objetivos e as metas desejadas pela organização (ATTADIA, 2004).

ATENÇÃO Observa-se que muitas empresas têm encontrado dificuldades em ligar medidas de desempenho não financeiras ao sistema de remuneração, preferindo medidas de desempenho mais objetivas e voltadas para o resultado, empobrecendo o sistema de recompensas que deixa de valorizar comportamentos e capacidades importantes para o desenvolvimento das competências da organização (KAPLAN; NORTON, 2000).

 Atualmente verifica-se que os principais indicadores são lucro líquido, resultado operacional, orçamento de despesas, satisfação do cliente, produtividade, faturamento e volume de vendas (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 2004).  Verifica-se também que há organizações que querem que apenas um pequeno número de medidas de desempenho seja vinculado à remuneração por medo de ficarem reféns do sistema, temendo o caso de haver mudanças drásticas nos objetivos e nas metas definidas no planejamento (ATTADIA, 2004). Indicadores mal escolhidos levam a focos distorcidos e comprometem os processos decisórios (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 2004). É importante lembrar que cada empresa é uma realidade única, portanto os indicadores e os respectivos pesos devem refletir esta condição (KAPLAN; NORTON, 2000).  A construção dos indicadores é o grande desafio da remuneração, pois eles têm que ser consistentes com o objetivo e, ao mesmo tempo, difíceis de ser manipulados pelos colaboradores (ULRICH, 1997).  As fórmulas de cálculo dos indicadores devem definir os valores a serem distribuídos como recompensa pelo desempenho (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 2004). Essas fórmulas devem ser simples e transparentes, além de amplamente divulgadas para todos os colaboradores (ATTADIA, 2004). Normalmente, o recebimento do incentivo é vinculado ao alcance de metas e objetivos previamente definidos e negociados com a direção-geral e a gerência das áreas organizacionais da empresa (MARRAS, 2000).

236

• capítulo 4

 A negociação de objetivos e das metas dentro de uma mesma organização é um processo complexo, pois envolve a busca pela satisfação de interesses muitas  vezes divergentes entre si, que devem ser alinhados para promover acordos ganhaganha e duradouros (MARTINELLI; ALMEIDA, 1998). Nesse sentido, as formas de recompensa devem ser estabelecidas em função das possibilidades da empresa e das expectativas dos funcionários, sendo recomendado que sejam estabelecidas de forma participativa entre empresa e colaboradores (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 2004). Para que esse processo realmente tenha efetividade, é importante que o superior tenha consciência de que cada subordinado tem uma visão particular acerca dos objetivos e das metas que estão sendo negociados e que é preciso ter jogo de cintura, boa habilidade de comunicação e excelente capacidade de persuasão para fazê-los entender que o papel deles vai além da participação na definição dos objetivos e metas; é fundamental convencê-los a assumirem a responsabilidade pelos resultados (MARTINELLI, ALMEIDA, 1998).

Para isso, cada gestor deve assumir a postura de mediador, ou seja, não vai impor a decisão, mas intervir na negociação dos objetivos e das metas com o objetivo de conduzir as partes (os subordinados) a um acordo ganha-ganha. Cada gestor deve utilizar suas habilidades de negociador para reunir os subordinados, ouvir suas razões, conciliar os interesses divergentes e, finalmente, propor as bases do acordo, que será discutido até que os subordinados encontrem a melhor solução para eles e para a empresa (ATTADIA, 2007).  A matriz de resultados é a representação gráfica das bases de sustentação de um programa de remuneração variável, facilitando sua compreensão e sua comunicação aos colaboradores. Por meio dela, podem-se visualizar o nível de responsabilidade dos profissionais envolvidos e o seu impacto para o alcance dos resultados da empresa, bem como o potencial de premiação para os profissionais que atingirem 100% de suas metas (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 2004). 4.11.2.5 Participação acionária

 A participação acionária, juntamente com a particpação nos lucros e resultados, é considerada modelo emergente de remuneração variável, cujo foco é estratégico.

 • 237

capítulo 4

O objetivo essencial de um plano de participação acionária é criar entre os funcionários um senso de identidade, comprometimento e orientação para resultados, sendo uma das vantagens não implicar em desembolso de caixa para a empresa (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 1999).

São identificadas as seguintes formas de participação acionária (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 2004): • distribuição de ações:   forma mais tradicional, fica restrita aos níveis hierárquicos mais altos, sendo diretamente proporcional aos resultados da empresa; • venda de ações: disponibilidade aos funcionários, em condições especiais de pagamento (geralmente com desconto de 10% a 15% em relação ao valor de mercado das ações), de um número limitado de ações; • opção de compra: direito que a empresa concede a seus funcionários, garantindo-lhes a possibilidade de compra de ações a um preço prefixado em uma data futura; • ações restritas: concessão de ações, as quais se aplicam restrições no uso. As restrições são tipicamente estabelecidas na forma de prazo de carência para o pleno poder das ações, relacionado ao tempo de serviço na empresa, ao tempo após a concessão das ações ou mesmo ao alcance de determinadas metas individuais ou corporativas; • ações virtuais: constituem um modelo utilizado por empresas de capital fechado no qual unidades análogas a ações são criadas, cujo valor é ajustado conforme o valor de mercado da empresa.

O quadro a seguir resume as vantagens e as desvantagens da participação acionária (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 2004).

238

• capítulo 4

VANTAGENS (GANHOS)

DESVANTAGENS (RISCOS)

• Aumento do comprometimento via propriedade • Incentivo a comportamentos proativos e ações de melhoria • Estímulo à colaboração e aos esforços coletivos coordenados • Estímulo a ações individuais voltadas para o aumento do valor do negócio

• Mudanças na legislação trabalhista e na regulamentação do mercado financeiro • Distribuição mal dimensionada de ações pode reduzir seu valor unitário e prejudicar acionistas • Desvalorização das ações pode descaracterizar o sistema de recompensa como tal • Programas focados em grupos específicos podem levar a conflitos entre grupos participantes e não participantes

Quadro – Vantagens e desvantagens da participação acionária Fonte: Elaborado pela autora com base em WOOD JÚNIOR; PICARELLI (2004). 4.11.2.6 Participação nos lucros e resultados

Dentre as formas de remuneração variável apresentadas, a mais utilizada mundialmente é a participação nos lucros e resultados (PLR).  A Lei nº 10.101/(2000) determinou que as empresas podem partilhar com seus funcionários entre 5% e 15% lucro líquido obtido e passou a considerar a PLR como uma gratificação pela contribuição do colaborador, não podendo ser integralizada ao salário-base nem incidir sobre ela qualquer encargo trabalhista ou previdenciário (ROSA, 2004).

ATENÇÃO No Brasil, a PLR surgiu oficialmente na Constituição de 1946, mas, pela falta de regulamentação, caiu no esquecimento. Somente com a Constituição de 1988 e as diretrizes da Lei nº 10.101/(2000) é que a participação nos lucros ou resultados voltou a ser levada em conta pelas empresas brasileiras (ATTADIA, 2007).

Entretanto, mesmo com esses esclarecimentos proporcionados pela lei, o que se observa é uma resistência por parte do empresariado em aplicar a PLR, pelo medo de terem obrigatoriamente de compartilhar com os empregados informações sobre o desempenho da organização (ATTADIA, 2007).

 • 239

capítulo 4

De acordo com a Lei no 10.101./2000, a PLR abrange os seguintes aspectos (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 2004). • toda empresa deverá estabelecer com seus funcionários uma forma de participação nos lucros e resultados; • os critérios podem ser índices de produtividade, qualidade ou lucratividade; • o acordo deve contemplar regras claras, estabelecendo os mecanismos de medição, periodicidade da distribuição e período de vigência; • o pagamento de valores a título de participação nos lucros deve obedecer à periodicidade mínima de um semestre; • o instrumento de negociação deverá ser arquivado no sindicato dos trabalhadores; • os pagamentos a título de participação ficam livres de encargos trabalhistas ou previdenciários; • as participações atribuídas aos funcionários podem ser deduzidas como despesa operacional de pessoa jurídica; • o imposto devido aos funcionários deverá ser recolhido pela empresa; • a distribuição não deverá substituir a remuneração nem constituir base de incidência de qualquer encargo trabalhista ou previdenciário. Há basicamente duas formas de efetuar o pagamento da PLR (ROSA, 2004): • pagamento proporcional: obedece à existência de níveis hierárquicos, ou seja, quem pertence a cargos mais elevados ganha mais, não favorecendo a distribuição de renda; • sistema misto:  nesse caso, uma parte do valor a ser distribuído é paga igualmente a todos os funcionários para formar a base da remuneração  variável. O restante é distribuído seguindo um dos critérios de proporcionalidade definidos pela empresa, geralmente ligados ao alcance de objetivos e metas. O sistema misto favorece a distribuição da renda total e ameniza as distorções. Em relação à periodicidade de pagamento da PLR, a legislação brasileira determina que não poderá ocorrer o pagamento de qualquer antecipação ou distribuição de valores em periodicidade inferior a um semestre civil, ou mais de duas vezes no mesmo ano civil (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 2004). É interessante também comentar que, atualmente, a implantação de PLR  já é, em muitas empresas, exigência dos funcionários, estando na pauta das

240

• capítulo 4

discussões sindicais, que pressionam as empresas a inserir cláusulas de PLR dentro das convenções coletivas de trabalho (ROSA, 2004). O quadro abaixo sintetiza as vantagens e as desvantagens da PLR.

VANTAGENS

• Aumento da compreensão da natureza do negócio. • Estimula convergência de esforços para o alcance dos lucros e resultados. • Substituir custos fixos por variáveis. • Reduz a resistência à mudança. • Aumenta a pressão por gestão eficaz. • Aumenta a produtividade e a qualidade dos produtos e dos serviços oferecidos

DESVANTAGENS

• Percentual pago deve ser suficiente para motivar esforços. • Transparência na divulgação dos resultados. Visão mais clara do vínculo entre ações individuais, do grupo e resultados

Quadro – Vantagens e desvantagens da PLR Fonte: Elaborado pela autora com base em WOOD JÚNIOR; PICARELLI (2004).

4.11.3 Etapas de um plano de cargos e salários 1ª Etapa – Política Salarial

O salário é, sem dúvida, o principal componente do sistema de remuneração. As pessoas veem no salário a forma de sustento e de reconhecimento de seu trabalho e, portanto, o valor do salário é o primeiro atrativo para o funcionário. O significado e a importância do salário podem ser entendidos sob duas visões distintas: do empregado ou da organização. Salário, para os empregados, significa retribuição e reconhecimento, além de sustento, qualidade e padrão de vida. Já para a organização, significa custo e também fator de produção e de formação de preços de produtos.

   S    I    B    R    O    C    /

   A    R    A    H    ’    O    M    I    T

 • 241

capítulo 4

O ideal é que haja equilíbrio entre os interesses da empresa e do empregado, em que se possa somar a satisfação do empregado a bons indicadores de produtividade, qualidade e competitividade organizacional, resultando em um bom clima organizacional. A administração de salários, para Chiavenato (1999), é o conjunto de normas e procedimentos utilizados para estabelecer e/ou manter estruturas de salários equitativas e  justas na organização. A função da sua existência nas organizações é a de implantar um sistema de remuneração que mantenha adequada a relação vertical entre salários, ajustando esse sistema ou plano à realidade de mercado e estabelecendo um correto regime de estímulos ao aumento da eficiência e da produtividade do trabalhador.

 A política salarial é um instrumento que possibilita a padronização de procedimentos de remuneração e comunica, a toda a organização, a forma de agir em relação às práticas internas de administração salarial. Ela explicita a nova maneira de atuar da empresa em relação ao gerenciamento de cargos, salários e estrutura organizacional, estabelece parâmetros para os gestores de pessoas, para a tomada de decisão em relação às movimentações salariais e reflete os mecanismos de atualização da norma de administração salarial, alçadas e responsabilidades de comitês, áreas e cargos específicos para a manutenção do sistema. Ela rege os critérios e os procedimentos da prática salarial da empresa. Para elaborar uma política salarial, é importante que se sigam alguns preceitos. São eles: • Apresentação formal dos conceitos de administração salarial e de gerenciamento da carreira: apresentação dos conceitos que serão considerados na gestão de cargos e salários, os instrumentos que serão utilizados e como serão geridas as carreiras dos funcionários. • Esclarecimento dos objetivos e nalidades:  informar a todos os interessados, de maneira clara e transparente, o que será considerado na política salarial, os critérios e os procedimentos que serão adotados e qual a finalidade de sua aplicação. • Abrangência: mostrar a todos os funcionários a política adotada e os benefícios decorrentes do modelo. • Metodologia e instrumentos utilizados na gestão de cargos e salários:  apresentar a todos os conceitos, as técnicas e os instrumentos que farão parte da política adotada.

242

• capítulo 4

• Critérios de movimentações salariais e manutenção da estrutura de cargos: definir quais objetivos e procedimentos de evolução salarial de carreira serão utilizados, através de méritos e/ou promoções. A avaliação de desempenho da empresa deve ser lembrada, com seus objetivos e critérios para que os funcionários entendam a ligação do desempenho com a recompensa. • Procedimentos de controle:  esclarecer que a área de Remuneração será a responsável pelo controle de aumentos salariais, históricos dos funcionários e administração do quadro orçamentário de pessoal. É importante que todos saibam que existe uma área que gere todo o sistema e que tem autonomia para decisões. • Manutenção e atualização da norma de política salarial:  comunicar os critérios de atualização das descrições e da estrutura de cargos, bem como a realização de pesquisas salariais periódicas para atualização das faixas salariais, e os procedimentos para criação e extinção de cargos na estrutura da empresa. • Responsabilidades de comitês internos, áreas e cargos:   a política deve apresentar, de maneira clara, quais são as responsabilidades da área de Cargos e Salários na estrutura da empresa, bem como seu nível de autonomia em relação às decisões sobre conflitos de interesse.  A política salarial é traduzida, então, em uma norma que deve ser seguida pela área de remuneração e que deve estar acessível a todos os interessados. Dessa maneira, garante a transparência dos objetivos e dos procedimentos e consegue a confiança dos funcionários para trabalharem cientes de suas responsabilidades e de seus direitos. Chiavenato (1999) resume a questão da política salarial ao afirmar que ela representa o conjunto de decisões organizacionais tomadas a respeito de assuntos relacionados com a remuneração e os benefícios concedidos aos funcionários e reúne as diretrizes da empresa para a administração de salários. • A política de remuneração refere-se aos objetivos de pagamento que cada empresa determina, como, por exemplo, oferecer altos salários ou ser competitiva no mercado. O importante é considerar a relação de salários entre cargos e níveis de habilidade, levar em conta os salários praticados pela concorrência externa, ter uma política que realmente recompense o desempenho do funcionário e tomar decisões administrativas sobre os elementos do sistema de remuneração, como as horas extras, os incentivos, entre outros.

 • 243

capítulo 4

• Já o valor do trabalho pode ser determinado por um sistema de avaliação de cargos ou de forma subjetiva, como fazem muitas empresas, que determinam o valor dos cargos sem um programa formal de avaliação. • O valor relativo do funcionário diz respeito ao desempenho do funcionário e procura valorizar desempenhos superiores, recompensados por meio de promoções ou de sistemas de incentivos ou mérito. • A capacidade de pagar do empregador está relacionada aos lucros e aos recursos financeiros disponíveis pela empresa, o que, de alguma forma, está atrelado ao desempenho dos funcionários, já que diz respeito à produtividade e também ao capital investido em equipamentos e maquinários. Nesse item também estão contempladas as condições econômicas e a concorrência sofrida pela empresa.

   S    E    G    A    M    I    Y    T    T    E    G    /    N    O    I    S    I    V    L    A    T    I    G    I    D

• As condições de mercado referem-se à oferta e demanda de mão de obra qualificada, já que influenciam diretamente os salários praticados e necessários para recrutar e reter funcionários competentes. • As faixas salariais regionais devem ser conhecidas e respeitadas pelas empresas, para que os cargos possam ser comparáveis por áreas. Pesquisas salariais são um importante instrumento nesse sentido, sejam elas internas ou contratadas por empresas de consultoria especializadas. • O custo de vida é outro importante fator externo, já que engloba as questões de inflação e reajustes, como a adoção de índices (como o IPC – Índice de Preços ao Consumidor) para adequação salarial. • A negociação coletiva, feita pelo sindicato da categoria discute as questões de remuneração dos funcionários. A meta geralmente é obter aumentos re-

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• capítulo 4

ais nos salários, ou seja, acima da inflação do período, para que melhore o poder de compra e padrão de vida dos funcionários. • Os requisitos legais incluem as exigências feitas através de leis e normas. O plano é um estudo dos cargos e salários que permitirá à empresa a gestão de seus recursos humanos na contratação, nas movimentações horizontais (méritos) e verticais (promoções) de seus profissionais e retenção de talentos da empresa. A definição de cargos e salários definirá uma política salarial eficaz que permitirá a ascensão profissional de acordo com suas aptidões e desempenhos, promovendo subsídio para o desenvolvimento do plano de carreiras (QUALITAS, 2005 apud ARAÚJO; GARCIA, 2009). O sucesso da implantação de um Plano de Cargos e Salários depende de uma análise da real situação que a empresa se encontra, do que realmente se pretende com o plano e do envolvimento e comprometimento de todos os envolvidos. A estruturação do sistema de remuneração será bem-sucedida na medida em que: • houver o envolvimento de todos; • desenvolver uma visão compartilhada do novo sistema, e de suas características e implicações; • a organização tiver a estrutura dos meios para mudar: conhecimento, apoio e planejamento; • todos os envolvidos estiverem comprometidos com o processo de mudança e apoiados pela alta gestão; • houver identidade de interesse entre indivíduos e organização; • apresentar flexibilidade necessária na condução do processo para os possí veis ajustes. Em plena era do conhecimento, toma-se o capital humano como base da excelência empresarial. A capacidade e sobrevivência das empresas dependem das pessoas agregadas aos seus valores patrimônios para o desenvolvimento tecnológico, mudança e enfrentamento da globalização. Os subsistemas de provisão de recursos humanos providenciam de forma inesgotável  valores e talentos humanos capazes de formar o cérebro e o sistema nervoso da empresa moderna (CHIAVENATO, 2009).  A criação de um Plano de Cargos e Salários é sustentada pela análise e avaliação do cargo, tal qual foi abordado na unidade anterior. Vale ressaltar que a fundamentação de se fazer uma análise de cargos está na preocupação de se obter uma estruturação de política salarial.

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capítulo 4

 A decisão da uma estrutura de remuneração é papel da alta cúpula, que diante das diversidades e volatilidades do mercado, entende que os salários precisam ser vistos estrategicamente. O que conota uma preocupação com a competitividade, e com a maneira com que os resultados são produzidos pelas pessoas. Há a necessidade de se criar estruturas de gestão de pessoas, e a remuneração é um subsistema de recursos humanos.  A construção precisa estar respaldada tanto na necessidade de ajustes da política quanto na fundamentação legal, em que se observam os aspectos jurídicos, atendendo ao que está previsto na Consolidação das Leis do Trabalho – CLT e nas Convenções ou Acordos Coletivos de Trabalho da categoria. Essa preocupação  visa minimizar as possibilidades de sofrer sanções decorrentes de reclamações trabalhistas, bem como dos aspectos legais, no que se refere aos encargos sociais.  Veja a seguir as fases e etapas de implantação de um plano de cargos e salários.

FASES

ETAPAS

1ª. Planejamento e divulgação do

Elaboração do plano.

plano

Discussão do plano com as chefias. Aprovação do plano. Divulgação do plano aos funcionários.

2ª. Análise dos cargos

Coleta de dados. Descrição dos cargos. Especificação dos cargos. Classificação.

3ª. Avaliação dos cargos

Avaliação dos grupos ocupacionais. Escolha do método de avaliação.

4ª. Pesquisa salarial

Escolha dos cargos. Escolha das empresas. Elaboração do manual de coleta de dados. Coleta de dados. Tabulação dos dados. Análise dos resultados.

246

• capítulo 4

FASES

ETAPAS

5ª. Estrutura salarial

Curva média de mercado.

6ª. Política salarial

Promoção vertical e horizontal.

7ª. Política de remuneração

Formação da remuneração total.

Quadro – Fases de um plano de cargos e salários Fonte: Adaptada: PONTES, 1993. apud. ARAÚJO e GARCIA, 2009

 Wood Jr. e Picarelli Filho (1996) conceituam remuneração como o vínculo entre a empresa e o indivíduo, assim dentro do contexto corporativo deve se levar em conta os 3Es que o definem: Estratégia, Estrutura e Estilo Gerencial; e na perspectiva humana a remuneração se dá mediante um con junto de características que afeta o desempenho da empresa, são elas: as pessoais, as do cargo e o vínculo com a organização. Os autores complementam, empresas que querem prosperar devem alinhar seus sistemas de remuneração com suas estratégias de negócio constituindo fonte de vantagem competitiva. Desse modo, os resultados alcançados serão proporcionais ao conhecimento, compreensão, discernimento e ética que norteia toda esta abordagem e a vinculação com a sistemática de remuneração.  A atividade de cargos e salários, vista estrategicamente, possibilita pensar a remuneração como um processo dinâmico e evolutivo, em que a prática requer uma atuação concomitantemente com as demais funções de gestão de pessoas alinhada com o perfil e objetivos das pessoas e da organização (FLANNERY, 1997). O autor defende que é necessário compreender que mudanças de paradigmas exigem que as pessoas aceitem novos valores, que se comportem de maneira diferente, que aprendam novas habilidades e competências e aceitem correr riscos. Tudo isso favorece indivíduos e organizações, portanto as pessoas não devem perder suas identidades e seus valores, mas fazer mais e diferente, compartilhando os riscos e recompensas com a empresa. O Plano de Cargos e Salários é um processo de implantação viabilizado por etapas conforme descrito no quadro 30, Pontes (1993) esclarece que a estruturação do plano atende a uma remuneração funcional, quer dizer, o foco está no cargo e, portanto é utilizado somente para a recompensa tradicional.

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capítulo 4

 A eficiência da prática da atividade de cargos e salários está no desenvol vimento aprimorado da análise, principalmente nas etapas da descrição e especificação dos cargos, etapas estas que Araújo e Garcia (2009) afirmam ser o alicerce firme que possibilitará a fixação de salários internamente coerente.

2ª Etapa – Análise de Cargos Os cargos de uma organização já desenhados vão à um processo chamado análise de cargos, que requer planejamento e tem como objetivo, em médio prazo, a construção de um Plano de Cargos e Salários, e em longo prazo, o Plano de Carreira. Assim, a sua estruturação requer uma preparação para a execução e que apresentam as seguintes fases:

PLANEJAMENTO

PREPARAÇÃO

EXECUÇÃO

O PLANEJAMENTO EXIGE AS SEGUINTES ETAPAS:

PREPARAÇÃO DO MATERIAL DE TRABALHO E TREINAMENTO DOS ANALISTAS:

COLHEITA DOS DADOS A RESPEITO DOS CARGOS E A REDAÇÃO DE ANÁLISE:

1. Determinação dos cargos a serem descritos. 2. Elaboração do organograma de cargos. 3. Elaboração do cronograma de trabalho. 4. Escolha do(s) métodos de análise e seleção dos fatores de especificações. 5. Dimensionamento dos fatores de especificações. 6. Graduação dos fatores de especificações.

1. Recrutamento, seleção e treinamento dos analistas que comporão a equipe de trabalho. 2. Preparação do material (formulários, impressos). 3. Preparação do ambiente (esclarecimentos à Direção, Gerência e a todo o pessoal sobre o programa de análise). 4. Colheita de dados prévios (nomes dos ocupantes dos cargos a analisar, equipamentos, ferramentas, materiais usados pelos ocupantes dos cargos).

1. Colheita dos dados sobre os cargos através do(s) método(s) de análise escolhido(s). 2. Triagem dos dados obtidos. 3. Redação provisória da análise do cargo pelo analista de cargos. 4. Aprovação da redação provisória pelo supervisor imediato, para ratificação ou retificação. 5. Redação definitiva da análise. 6. Aprovação definitiva da redação da análise do cargo.

Figura – Fases da análise de cargos Fonte: Chiavenato (2009)

248

• capítulo 4

 A estruturação do processo de análise de cargo sempre deve levar em conta os aspectos motivacionais dos cargos na arquitetura organizacional, e deve conter os itens a seguir. • O que faz? – conjunto de atribuições que o ocupante desempenhará. • Quando faz? – periodicidade da execução das tarefas. • Como faz? – métodos e processos de trabalho. • Quem faz? – responsabilidades atribuídas e condições do ambiente que interferem na execução do trabalho. • Por que faz? – objetivos e metas a alcançar. Entende-se análise de cargo como sendo o estudo que confronta informações sobre as tarefas do cargo e as especificações do ocupante, e que compreende segundo Araújo e Garcia (2009) as seguintes etapas: 1ª Etapa – Coleta de dados: é a etapa em que opta pela técnica mais adequada às necessidades da empresa, e os métodos existentes são: • Método da observação local – é uma técnica simples que consiste na observação da execução das tarefas pelos colaboradores de nível operacional. É o acompanhamento e observação daquilo que o ocupante executa em sua rotina diária. O observador precisa assegurar a cobertura de todas as informações necessárias para a descrição e análise do cargo e geralmente se direciona por meio de um questionário. •  Vantagens: melhor compreensão dos objetivos de cada tarefa, das relações do cargo com outros e das condições de trabalho. • Desvantagens: demanda tempo encarecendo o processo de coleta, além de que somente com a observação há interpretações errôneas com mais facilidades. • Método da entrevista – por intermédio de entrevista e seguindo uma estrutura pré-elaborada obtém-se informações precisas sobre as atividades executadas. É o meio mais utilizado, e essas entrevistas podem ser individuais, com grupos de ocupantes do mesmo cargo, e/ou com o supervisor que conheça os cargos. •  Vantagens: alto grau de detalhamento e por isso aplicável em todos os níveis de cargos. • Desvantagens : caso haja dificuldade do entrevistador conduzir a entrevista, provocará reações negativas por partes dos funcionários.

 • 249

capítulo 4

ROTEIRO DE ENTREVISTA 1. Qual é o cargo que desempenha? 2. O que faz? 3. Em que periodicidade faz? 4. Como executa e quais métodos e processos utiliza? 5. Por que faz? Quais os objetivos e resultados do trabalho que executa? 6. Quais são as principais responsabilidades? 7. Quais as condições físicas que trabalha? 8. Quais os requisitos de formação e físicos exigidos para assumir esse cargo? 9. Quem é o seu fornecedor interno (entrada) e seu cliente interno (saída)? 10. Quem é o seu superior imediato? Quem são seus subordinados (se houver)? Quadro – Roteiro de entrevista Fonte: Elaborado pela autora

• Método do questionário – por meio de um questionário padrão as pessoas respondem questões sobre as características do cargo. Segue o mesmo roteiro da entrevista, com a diferença que é preenchido pelo ocupante e a coleta de informações é mais rápida.  Vantagens: rápida coleta de dados e baixo custo. Desvantagens: pela falta de conhecimento acerca do questionário, acarreta no preenchimento errado e/ou incompleto, por isso não deve ser usado como fonte única de coleta de dados.

250

• capítulo 4

QUESTIONÁRIO Nome: Departamento:

Cargo: Superior imediato:

Sumário dos deveres (tudo o que se faz). • Qualificações profissionais (conhecimentos utilizados no desempenho das tarefas). • Equipamentos utilizados. • Responsabilidades exercidas. • Contatos internos e externos. • Supervisão exercida (se há subordinados sob sua responsabilidade). • Decisões relacionadas ao seu cargo. • Condições de trabalho (situações relacionadas com stress). • Requisitos exigidos pelo cargo (escolaridade, experiência, conhecimentos específicos). • Informações adicionais. Assinatura:

Data:

Quadro – Modelo de questionários para descrição e análise do cargo Fonte: Elaborado pela autora a partir de (CHIAVENATO, 2008)

• Combinação metodológica – devido às limitações dos métodos descritos, o adequado é a combinação de dois ou mais fatores para que aumente a confiabilidade dos dados. Combinando e complementando as informações com a utilização, por exemplo, da observação e questionário, com questionário e entrevista, enfim a associação que atenda melhor as necessidades da empresa.

3ª Etapa – Descrição de Cargos  A análise de cargos é responsabilidade de linha e função de staff , ou seja, a responsabilidade pelas informações prestadas é unicamente da linha, quer dizer, do gestor; enquanto a prestação de serviços de obtenção e arranjo das informações é responsabilidade de staff , representado pelo analista de cargos.

 • 251

capítulo 4

4ª Etapa – Avaliação de Cargos Feita a análise dos cargos com os quais os aspectos intrínsecos (do cargo) e extrínsecos (do ocupante) se envolvem, vem à hierarquização quanto à importância dos cargos entre si, para que a empresa alcance os objetivos organizacionais. E essa hierarquia é o vínculo com o salário, portanto, o ponto de partida de uma política salarial é a avaliação dos cargos.

5ª Etapa – Classificação de Cargos • Escalonamento – é o método que agrupa os cargos em classes, seguindo a sua importância para a empresa, e esta é estabelecida a partir da descrição de cargos, dos quais se leva em conta os aspectos intrínsecos e os extrínsecos. Percebe-se que é uma abordagem geral do cargo, deixando de apresentar particularidades, partindo de uma avaliação do todo global. • Grau pré-determinado – é o enquadramento dos cargos em graus e posteriormente em classes, nesses graus leva-se em conta os aspectos intrínsecos e os extrínsecos.

6ª Etapa – Pesquisa Salarial É o estudo do comportamento salarial praticado no mercado possibilitando o acompanhamento em seu segmento, como também visa à equidade constante.  A partir desta fase é que haverá o aprofundamento rumo aos salários. Conhecida como um instrumento gerencial que possibilita conhecer, atra vés da coleta e da tabulação estatística de dados, as práticas e os valores salariais médios praticados num determinado mercado (MARRAS, 2007). Considerada sendo uma prática utilizada pelas empresas para identificar a política salarial e de benefícios praticada no mercado em que estão inseridas. Os dados levantados são usados como base no estabelecimento da política interna de salários. Isso porque os salários devem atender a um duplo equilíbrio: interno e externo, o primeiro relaciona-se com a compatibilidade dos salários dentro da empresa; o segundo é equiparação com os salários praticados no mercado.

252

• capítulo 4

Desse modo, o equilíbrio interno é garantido pela avaliação e classificação de cargos, abordado anteriormente; e o equilíbrio externo é via pesquisas salariais para averiguar a remuneração praticada pelo mercado.  A pesquisa é baseada em amostras de cargos que representam os demais cargos de uma empresa, como também amostras de organizações que representam o mercado de trabalho. Os cargos amostrais, segundo Chiavenato (2008) devem possuir as seguintes características: • Representam os vários pontos da curva ou reta salarial. • Representam os vários setores de atividade da empresa. • Facilmente identificáveis no mercado de trabalho. O mesmo autor afirma que a seleção das empresas amostrais deve seguir os seguintes critérios: • Localização geográfica – operam na mesma área territorial. • Ramo de atividade – atuam no mesmo ramo de negócio. • Tamanho – apresentam o mesmo tamanho ou características organizacionais. • Política salarial – abordar as mais ousadas e mais conservadoras. Para se realizar a pesquisa, a empresa interessada convida outras para participarem, o ideal que seja entre 12 e 25, portanto há organizações que resistem em divulgar os dados salariais visto que trabalham esse quesito com sigilo. Assim, deixam de desfrutar do benefício de verificar a adequação de sua política com o mercado. Uma pesquisa salarial busca informações acerca de salários, benefícios como também de práticas e procedimentos de gestão de pessoas.

7ª Etapa – Estrutura Salarial O plano é um estudo dos cargos e salários que permitirá à empresa a gestão de seus recursos humanos na contratação, nas movimentações horizontais (méritos) e verticais (promoções) de seus profissionais e retenção de talentos da empresa. A definição de cargos e salários definirá uma política salarial eficaz que permitirá a ascensão profissional de acordo com suas aptidões e desempenhos, promovendo subsídio para o desenvolvimento do plano de carreiras (QUALITAS, 2005 apud ARAÚJO; GARCIA, 2009).

 • 253

capítulo 4

O sucesso da implantação de um Plano de Cargos e Salários depende de uma análise da real situação que a empresa se encontra, do que realmente se pretende com o plano e do envolvimento e comprometimento de todos os en volvidos. A estruturação do sistema de remuneração será bem-sucedida na medida em que: • houver o envolvimento de todos; • desenvolver uma visão compartilhada do novo sistema, e de suas características e implicações; • a organização tiver a estrutura dos meios para mudar: conhecimento, apoio e planejamento; • todos os envolvidos estiverem comprometidos com o processo de mudança e apoiados pela alta gestão; • houver identidade de interesse entre indivíduos e organização; • apresentar flexibilidade necessária na condução do processo para os possíveis ajustes.  Visando uma melhor compreensão da construção de uma política salarial de uma empresa, o quadro 30 será descrito em maiores detalhes para uma a obtenção de visão sistêmica do processo. Lembrando que a segunda e terceira fase se referem aos objetivos desta disciplina, e que para tanto já foram amplamente abordadas, e compete agora estabelecer a ordem na estruturação salarial de um plano como a vinculação com a remuneração e a carreira. 1ª Fase: Planejamento e divulgação do plano – deve ser feito a partir das de-

cisões, objetivos e necessidades da empresa quanto à definição de uma política salarial. A etapa de planejamento é definida com o consentimento e contribuição da diretoria. Assim que aprovada a estrutura do plano é de suma importância na comunicação junto aos funcionários, para que os mesmos se sintam parte do processo, diminuindo as possibilidades de resistências. Devem ser observados os seguintes aspectos que nortearão a execução. • A motivação que fez a empresa instituir a criação de um plano. • Previsão orçamentária para a efetiva implantação. • Cronograma de execução dos trabalhos. • Mecanismos de comunicação interna para a divulgação junto aos funcionários. • Definição dos objetivos específicos para cada etapa do trabalho.

254

• capítulo 4

• Delineamento das atividades e responsabilidades dos envolvidos diretamente. • Plano de ação e metodologia para o monitoramento de cada etapa implementada. • Avaliação dos resultados e ajustes quando necessários. 2ª Fase: Análise dos cargos – esta fase já foi discutida amplamente no capítulo

anterior, e em síntese, é o estudo que se faz para confrontar informações sobre as tarefas componentes do cargo e as especificações exigidas do ocupante. 3ª Fase: Avaliação de cargos – é outra fase também estudada na unidade an-

terior, e que trata da preocupação com a valorização dos cargos, estabelecendo o valor relativo a cada grupo ocupacional, visando à hierarquização entre eles quanto à análise e a comparação de forma a colocá-los em ordem de importância. Assim, estabelece a estrutura salarial que por sua vez determinará consistentemente os salários a serem pagos. Reanálise de cargos para atualização Reavaliação de cargos Avaliação de cargos

Classificação de cargos

Análise e descrição de cargos

Estrutura de cargos e salários

Política salarial

Pesquisa salarial Pesquisas periódicas

Figura – Avaliação de cargos Fonte: (CHIAVENATO, 2009)

 • 255

capítulo 4

4ª Fase: Pesquisa salarial – é o estudo do comportamento salarial praticado

no mercado possibilitando o acompanhamento em seu segmento, que também visa à equidade constante. A partir desta fase é que haverá o aprofundamento rumo aos salários. Conhecida como um instrumento gerencial que possibilita conhecer, atra vés da coleta e da tabulação estatística de dados, as práticas e os valores salariais médios praticados num determinado mercado (MARRAS, 2007). Considerada uma prática utilizada pelas empresas para identificar a política salarial e de benefícios, praticada no mercado em que estão inseridas. Os dados le vantados são usados como base no estabelecimento da política interna de salários. Isso porque os salários devem atender a um duplo equilíbrio: interno e externo, o primeiro relaciona-se com a compatibilidade dos salários dentro da empresa; o segundo é a equiparação com os salários praticados no mercado. Desse modo, o equilíbrio interno é garantido pela avaliação e classificação de cargos, como abordado anteriormente; e o equilíbrio externo via pesquisas salariais para averiguar a remuneração praticada pelo mercado. Equidade é buscar o equilíbrio, a imparcialidade.

 A pesquisa é baseada em amostras de cargos que representam os demais cargos de uma empresa, como também amostras de organizações que representam o mercado de trabalho. Os cargos amostrais, segundo Chiavenato (2008) devem possuir as seguintes características: • Representar os vários pontos da curva ou reta salarial. • Representar os vários setores de atividade da empresa. • Serem facilmente identificáveis no mercado de trabalho. O mesmo autor afirma que a seleção das empresas amostrais deve seguir os seguintes critérios: • Localização geográfica: operar na mesma área territorial. • Ramo de atividade: atuar no mesmo ramo de negócio. • Tamanho: apresentar o mesmo tamanho ou características organizacionais. • Política salarial: abordar as mais ousadas e mais conservadoras. Para se realizar a pesquisa, a empresa interessada convida outras para participarem, o ideal que seja entre 12 e 25, portanto há organizações que resistem

256

• capítulo 4

em divulgar os dados salariais visto que trabalham esse quesito com sigilo. Assim, deixam de desfrutar do benefício de verificar a adequação de sua política com o mercado. Uma pesquisa salarial busca informações acerca de salários, benefícios e também de práticas e procedimentos de gestão de pessoas.  Após o processo de seleção dos cargos e empresas, elabora-se o questionário contendo os cargos e respectivas descrições, veja o modelo a seguir.

PESQUISA SALARIAL Empresa pesquisada: ___________________________________________ Data: ____ /____ /____  Título do cargo: _________________________________________________ Código: ____________  Descrição sumária do cargo

Frequência

Frequência

Salários

Salários

Frequência

Salários

Resumo Frequência total

Menor salário

Maior salário

Salário médio

Figura – Pesquisa salarial Fonte: (CHIAVENATO, 2009)

 • 257

capítulo 4

CARGO An. RH Jr An. RH Pleno An. RH Sênior An. Rec. e Seleção Ass. de Pessoal Aux. de Pessoal Gerente de RH Sup.Adm. Pessoal

EMPRESA

GERAL

RAMO DE ATIVIDADE

PEQUENA

MÉDIA

GRANDE

IND.

COM.

CIVIL

SERV.

SAÚDE

2694

2356

2480

2766

2751

2823

2487

2512

2837

3733

3617

3794

3731

3799

3928

4021

3168

4164

5088

4962

4323

5244

4574

5091

5352

4160

5264

3098

–

2662

3313

–

–

3145

2355

4212

1999

1805

1647

2090

1783

1879

1758

1771

2462

1412

1504

1397

1353

–

1597

1499

1350

–

12.515

11.327

11.599

13.277

14.252

10.189

13.933

12.105

11.863

7029

–

6875

7067

7125

7268

7402

6910

6661

Tabela – Tabela geral de salários Fonte: Adaptada: O Estado de São Paulo (nov.2010)

 A pesquisa salarial envolve custos e tempo de coleta, triagem, tabulação dos dados e cálculos dosquaisnamaioriadasvezescontrata-seconsultoriasespecializadasparaarealização.Portanto,há empresas que fazem continuamente pesquisas salariais que são vendidas para as companhias que queremrealizá-las.

CONEXÃO Empresas que realizam previamente e vendem pesquisas salariais, acessem www.catho.com.br , e .

O Jornal o Estado de São Paulo  publica todos os domingos uma tabela geral de salários, referente à pesquisa coletada com 100 empresas de pequeno, médio e grande porte de cinco diferentes segmentos. Como também, apresenta uma Bolsa de Salários a partir de uma amostra 156 empresas de médio e grande porte da indústria, construção civil, comércio, serviços e saúde em que informam quadrimestralmente os salários praticados. A coleta de dados é feita pelo Datafolha, veja a seguir uma parte da pesquisa.

258

• capítulo 4

MENOR VALOR (R$)

MAIOR VALOR (R$)

MÉDIA (R$)

VAR. % MÊS ANTERIOR

Cargos e salários

2.101

6.985

4.145

0.4

Contábil

1.293

8.095

2.899

0.4

Crédito

1.050

5.719

2.755

0.2

Custos

1.408

7.126

3.189

0.3

Econômico financeiro

3.036

7.161

4.815

1.6

Financeiro

1.139

7.938

2.962

0.4

Fiscal

1.316

6.121

2.209

0.2

Laboratório

1.599

4.197

2.654

0.3

Logística e suprimentos

1.041

5.634

2.471

0.2

Mercado

2.759

7.314

3.941

0.9

Microinformática

1.333

6.630

3.357

3.3

Orçamentos e custos

1.645

6.751

4.195

0

Organização e métodos

2.486

7.139

3.904

2.4

Pesquisa de mercado

1.314

6.234

2.671

1.2

Programador

4.641

7.089

4.645

0

Recursos humanos

1.246

6.555

2.855

1.3

Redes comunicação dados

1.713

10.912

4.078

1.5

Sistemas júnior

1.513

6.350

3.089

0.1

Sistemas pleno

1.984

8.888

6.501

0.1

Sistemas sênior

4.312

10.922

8.636

0

Suporte técnico

1.260

7.632

2.555

0.3

Treinamento júnior

1.468

3.477

2.272

0

Treinamento pleno

2.081

3.790

2.905

0

Treinamento sênior

3.832

5.981

4.910

0

CARGO – BOLSA GERAL ANALISTAS

Quadro – Bolsa de salários Fonte: Datafolha, jul. 2011

 • 259

capítulo 4

5ª Fase: Estrutura salarial – é construída após a avaliação dos cargos e da

pesquisa salarial, da qual os dados são tratados estatisticamente apresentando assim um gráfico que aponta a curva salarial de mercado, e a comparação com a estrutura interna da empresa. E essa comparação é a averiguação da equidade, que é o equilíbrio interno e externo empresarial.

CONEXÃO Acesse para conhecer melhor o trabalho do instituto, como também acompanhar a evolução salarial nos segmentos.

 A estrutura salarial é a última etapa de um projeto de elaboração de um sistema de remuneração tradicional. E antes de ser uma questão técnica é o início de uma política, isso porque, além do valor relativo do cargo na empresa e do valor do cargo no mercado de trabalho, outras variáveis influenciam na sua constituição, são elas: capacidade financeira organizacional e políticas internas da empresa quanto às do governo (SOUZA, et.al. 2005).

ATENÇÃO Datafolha é um instituto de pesquisa do Grupo Folha de São Paulo criado em 1983, é considerado um dos mais importantes órgãos de pesquisas.

Avaliação de cargos

Política de RH da organização

Classificação de cargos

Política salarial da organização

Equílibrio interno Estruturas salariais

Equílibrio externo

Figura – Estrutura salarial Fonte: (CHIAVENATO, 2008)

260

• capítulo 4

Pesquisa salarial

Os autores consideram que a questão técnica é a curva de referência que é o primeiro passo na elaboração da estruturação da remuneração. Ela é a linha resultante da equação de regressão obtida pelo ajustamento de salários com a avaliação de cargos, conforme o gráfico a seguir: 3000

2500

2000         s         o           i         r           á           l         a            S

1500

1000

500

0 7

10

13

16

19

22

25

28

30

Pontos

Curva de Referência Fonte: Elaborado pela autora

O gráfico apresentado evidencia que a linha de referência é reflexo da política que a empresa decide adotar em relação ao mercado. 6ª Fase: Política salarial – é a finalização do processo de criação e implan-

tação do “Plano de Cargos de Salários”, como também dos mecanismos de sua manutenção. Portanto, consiste num conjunto de normas, procedimentos e ações que sustentam a política de cargos e salários. E representam os critérios utilizados para as trajetórias de cargos e salários, as políticas de crescimento profissional, modalidades de crescimento profissional (horizontal ou vertical), posicionamento salarial frente ao mercado de trabalho, periodicidade da atualização do plano de cargos e salários. Chiavenato (2009) aponta que o sistema de administração de cargos e salários prevê situações que poderão gerar alterações salariais, tais como: • Fim do período de experiência: em casos específicos, em que o colaborador tenha sido contratado com a condição de ter reajuste após o período de experiência, o salário deste será reajustado para o nível previamente acertado na contratação.

 • 261

capítulo 4

• Promoção vertical: os aumentos por promoção vertical são concedidos aos colaboradores que passam a ocupar cargos incluídos numa classe superior à classe atual do cargo, dentro da estrutura de cargos e salários. • Promoção horizontal: o aumento por essa promoção pode ser concedido ao colaborador que apresentar desempenho que o destaque significati vamente dos demais ocupantes do mesmo cargo ou dentro de uma equipe de trabalho, ou seja, aumento por mérito. • Transferência para outro cargo: ocorre quando o colaborador passa a ocupar um cargo em outra área, sendo essa transferência para um cargo de uma classe superior à classe do cargo atual. • Reclassificação do cargo: ocorre um reajuste salarial por reclassificação quando um cargo recebe atribuições adicionais, de maior complexidade e responsabilidade e que exijam maior conhecimento do que as atribuições atuais, justificando uma reclassificação do cargo para uma classe mais alta na estrutura dos cargos. Como a política salarial é diretamente ligada ao processo de encarreiramento de uma pessoa na empresa, mais a frente será retomada esta abordagem, por conotar grande importância e relevância no desenvolvimento profissional do indivíduo.

Avaliação de cargos

Administração de salário

Implantação e/ou Manutenção de estruturas salariais

Classificação de cargos

Pesquisa salarial Retroação (Reciclagem)

Figura – Política salarial Fonte: (CHIAVENATO, 2009)

262

• capítulo 4

Políticas da organização

Política  salariais

CRITÉRIO

AVALIAÇÃO DE CARGOS

REMUNERAÇÃO POR HABILIDADES

REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIAS

BASE DE COMPARAÇÃO

Fatores de avaliação.

Blocos de habilidades.

Competências.

QUANTIFICAÇÃO

Graduação e pesos para cada fator.

Níveis de habilidades.

Níveis de competências.

CONVERSÃO EM PAGAMENTO

Atribuição de pontos que refletem os critérios da estrutura de remuneração.

Certificação e valoração.

Certificação e valoração no mercado.

VANTAGENS

Pagamento baseado no valor do trabalho realizado.

Flexibilidade. Redução do pessoal. Recompensa ao aprendizado contínuo.

Flexibilidade. Recompensa ao desenvolvimento.

DESVANTAGENS

Burocratização potencial. Inflexibilidade. Homogeneização.

Pode tornar-se onerosa e/ou burocrática. Pode tornar-se obsoleta.

Indefinição. Díficil de medir. Pode tornar-se obsoleta.

Figura – Política de remuneração Fonte: (CHIAVENATO, 2009)

8ª Etapa – Diretrizes Salariais  As diretrizes salariais correspondem a um conjunto de normas que devem ser formalizadas em um manual que irá auxiliar na administração de cargos e salários. Segundo Luz (2008), essas normas podem contemplar as seguintes informações: • Política Salarial da empresa; • regras sobre concessão de aumentos salariais,

 • 263

capítulo 4

• datas das revisões das descrições ou avaliações de cargos; • regras sobre promoções, entre outras.

9ª Etapa – Administração do Salário Nessa ultima etapa que irá realizar a efetivação da administração dos salários na organização, ou seja, • Definição dos salários de admissão; • Concessão de aumentos salariais; • Pesquisa salarial; • Revisão das descrições anteriores;

ATIVIDADE 1. O que significa Unicidade Sindical? 2. O que significa convenção coletiva de trabalho? 3. O que significa pluralidade sindical? 4. De que diferentes formas as empresas podem solucionar seus conflitos junto aos sindicatos? 5. Cite três objetivos da administração de cargos e salários. 6. Quais as modalidades de remuneração existentes?

REFLEXÃO O Sindicalismo tem como objetivo garantir que os direitos dos trabalhadores sejam cumpridos, assumindo a função de representação, negocial e assistencial. No Brasil o movimento sindical surge no século XIX. Segundo Lacombe e Heilborn (2011) o comportamento dos sindicatos com a empresa depende da forma como a gestão da empresa trata seus colaboradores. Dessa forma, organizações que veem sindicatos como “empecilhos” tendem a apresentar problemas de relacionamento com os mesmos.

264

• capítulo 4

Um dos papéis do Sindicato é assegurar a equidade e justiça salarial da categoria. Dessa forma, a administração de cargos e salários se torna um tema de extrema importância nas organizações, uma vez que visa estabelecer e/ ou manter estruturas equitativas e justas na organização. No entanto, para garantir a justiça salarial, a organização precisa garantir uma equidade no ambiente interno e externo. No ambiente interno, analisando cargos com mesmas atribuições e responsabilidades e, no ambiente externo pesquisando o valor que é pago pelo mercado..

LEITURA Para compreender como estão atualmente as relações entre as empresas e os sindicatos em organizações já consolidadas, leia o texto “Relações amistosas” disponível em .

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ARAUJO, L.C. G..; GARCIA, A.A.. Gestão de pessoas: estratégias e integração organizacional. 2 ed. São Paulo: Atlas, 2009. CHIAVENATO, I. Recursos Humanos: o capital humano das organizações. 8 ed. São Paulo: Atlas, 2008. LACOMBE, F.J..M.; HEILBORN, G.L.J.. Recursos Humanos: Princípios e tendências. 2 ed. São Paulo: Saraiva, 2011. LACOMBE, F. Recursos humanos: princípios e tendências. São Paulo: Saraiva, 2005. LUZ, R.. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: LTC, 2008. MAEMURA, M. M. D.. Análise de conflitos e soluções adotadas por franquias do setor alimentício - um estudo multicaso. 2009. Dissertação (Mestrado em Administração de Organizações) - Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade de Ribeirão Preto, Universidade de São Paulo, Ribeirão Preto, 2009. Disponível em: .

 • 265

capítulo 4

MARTINELLI, D. P.. Negociação Empresarial - enfoque sistêmico e visão estratégica. São Paulo: Manole, 2002. 294 p. MARTINELLI, D. P. ; ALMEIDA, A. P. Negociação: como transformar confronto em cooperação. São Paulo: Editora Atlas, 1997. 224 p. MILKOVICH, G. T., BOUDREAU, J. W. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Atlas, 2000. ROBBINS, S. P.; JUDGE; T. A.; SOBRAL, F. Comportamento Organizacional. 14ª. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010. RODRIGUES, L.M.. Destino do sindicalismo. São Paulo: EDUSP, 1999. SCHWARZ, R. G.. Direito do trabalho. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007.

NO PRÓXIMO CAPÍTULO Na próxima unidade falaremos sobre os aspectos relacionados a segurança no trabalho e saúde ocupacional e os benefícios que são ofertados pelas organizações. Vale ressaltar que essas temáticas são essenciais para garantir que as expectativas dos profissionais sejam atingidas, promovendo assim, maior vantagem competitiva para a organização. Vamos lá?

266

• capítulo 4

5 Qualidade de vida do trabalhador: Segurança do Trabalho, Saúde Ocupacional e Benefícios

5 Qualidade de vida do trabalhador: Segurança do Trabalho, Saúde Ocupacional e Benefícios Neste último capítulo iremos tratar da importância da segurança no ambiente de trabalho para a promoção da qualidade de vida do trabalhador. Falaremos, também, sobre as formas de concessão de benefícios aos colaboradores das organizações, com o intuito de evidenciar quais são as principais modalidades de oferecimento, quais são seus objetivos e de que forma está configurada hoje a cessão de benefícios nas organizações.

OBJETIVOS • Compreender quais são os critérios básicos para o oferecimento de programas de saúde e segurança no trabalho • Entender como e de que forma são estruturados os benefícios nas organizações

REFLEXÃO Você conhece alguém que já se acidentou no local de trabalho? Sabe qual deveria ter sido a postura da organização nesta situação? Entende porque os benefícios a você concedidos são oferecidos? Sabe porque estes benefícios possuem esta configuração? Vamos entender as possíveis respostas de cada um destes fenômenos neste capítulo.

Saúde ocupacional (ou higiene no trabalho) Toda organização precisa desenvolver formas de atrair, remunerar e treinar os melhores funcionários para o exercício de suas funções na empresa. Tão importante quanto estas funções, é imprescindível que o gestor busque formas de manter o profissional na empresa. A atenção do gestor à qualidade de vida do trabalhador e a critérios de higiene e segurança no trabalho são pontos princi-

268

• capítulo 5

pais nessa iniciativa de manter funcionários. Muitas vezes o termo “saúde ocupacional” é também chamado de higiene no trabalho. Chiavenato (2008) destaca que a qualidade de vida implica em “criar, manter e melhorar o ambiente de trabalho, seja em suas condições físicas (higiene e segurança), seja em suas condições psicológicas e sociais” (p. 348). Do ponto de vista da gestão de pessoas, a saúde e a segurança dos colaboradores são principais pontos na preservação de uma força de trabalho adequada. Genericamente, segundo Chiavenato (2008), a higiene e a segurança no trabalho estão intimamente relacionadas. Segundo o autor, a saúde trata do “estado completo de bem estar físico, mental e social e que não consiste somente na ausência de doença ou de enfermidade” (p. 348). Já a higiene do trabalho se refere ao “conjunto de normas e procedimentos que visam a saúde física e mental do trabalhador, preservando-o dos riscos de saúde inerentes às tarefas do cargo e ao ambiente físico onde são executadas” (CHIAVENATO, 2008 p. 348). Para o autor, a higiene está relacionada ao diagnóstico e prevenção de doenças ocupacionais a partir do controle das variáveis entre o homem e o ambiente de trabalho. Chiavenato (2008) descreve que um plano de higiene do trabalho desenvol ve ações que visam manter a integridade física do colaborador no exercício de suas tarefas. Esse plano é envolve quatro principais dimensões, como mostra a figura a seguir: Plano organizado

Serviços médicos adequados Plano de higiene no trabalho

Prevenção de riscos à saúde

Serviços adicionais

Figura – Constituintes de um plano de higiene no trabalho  Adaptado de Chiavenato (2008, p. 348 e 349)

I. Plano organizado: trata do oferecimento não só e serviços médicos, mas também de enfermeiros e auxiliares. Este oferecimento depende do tamanho da empresa.

 • 269

capítulo 5

II. Serviços médicos adequados: trata do oferecimento dos serviços médicos e de primeiros socorros, como: exames admissionais, primeiros socorros, registros médicos, eliminação e minimização de danos causados por ambientes insalubres, exames médicos periódicos. III. Prevenção de riscos à saúde: prevenção de riscos causados por riscos químicos, físicos, biológicos IV. Serviços adicionais: tratam dos investimentos da organização na saúde de seus colaboradores e da sociedade em geral, como programas que  visem a melhoria da qualidade de vida (quanto aos riscos do tabaco, stress e obesidade), previsão de cobertura financeira para afastamentos motivados por problemas de saúde e a extensão de benefícios médicos a colaboradores aposentados.

CONEXÃO Para entender melhor os tipos de riscos à saúde do colaborador leia o texto disposto em .

 A higiene do trabalho tem como principal objetivo prevenir acidentes e preser var a saúde do colaborador, envolvendo o estudo e controle das condições laborais.  Araujo e Garcia (2009) destacam que a saúde no trabalho visa prever acidentes de trabalho, visando analisar suas ocorrências e buscando eliminar ou reduzir as doenças e riscos. Além disso, visa também manter a integridade física e mental dos colaboradores para que possam continuam em pleno exercício de tarefas. Os autores destacam três pontos que explicam critérios básicos sobre a aplicação de programas de higiene no ambiente de trabalho: I. Promoção adequada de condições ambientais II. Controle dos fatores causadores de doenças III. Prevenção, redução e eliminação das causas prejudiciais Para Chiavenato (2008), entre os objetivos da higiene do trabalho estão: • A eliminação das causas das doenças laborais • A redução dos efeitos causados pelo trabalho em pessoas que possuem fragilidades preexistentes (como doenças e deficiências) • A manutenção da saúde do colaborador.

270

• capítulo 5

5.1 Segurança no ambiente de trabalho  Araujo e Garcia (2009) relatam que a segurança no trabalho se preocupa em garantir que os colaboradores trabalhem em um ambiente sem riscos à sua saúde. Segundo os autores, existem três principais condições para a segurança do trabalho:

Identificação das principais causas

Correção e manutenção das estruturas físicas

Prevenção, redução e eliminação de acidentes

Condições para a segurança do trabalho  Adaptado de Araujo e Garcia (2009, p. 197)

• Identificação das principais causas: trata da atenção às ocorrências de acidentes de trabalho. • Correção e manutenção das estruturas físicas: após a identificação das ocorrências, trata da correção das causas destas ocorrências e providenciar a manutenção das estruturas necessárias. • Prevenção, redução e eliminação de acidentes: trata da criação de comissões e órgãos internos que visem a promoção da segurança no ambiente de trabalho (como a CIPA), prevenindo acidentes.

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capítulo 5

 A temática relacionada a “saúde e segurança” no ambiente de trabalho é de extrema relevância ao gestor, tanto por ser uma função importante da manutenção de colaboradores e preservar intactas as capacidades de exercício de tarefas dos colaboradores quanto por também significar reduções em custos relacionados ao afastamento causados por doença ou acidente laboral. Segundo dados di vulgados no II Seminário Nacional de Prevenção de Acidentes de Trabalho (2013), os gastos com os acidentes no Brasil chegam a R$ 71 bilhões. Segundo dados da Organização Internacional do Trabalho (OIT – 2012), o Brasil ocupa o 4º lugar no ranking de países que apresentam maiores números de trabalhadores vítimas de acidentes no trabalho, estando atrás da China, Estados Unidos e Rússia. Segundo o órgão, isso acontece principalmente pela não –utilização de equipamentos de proteção individuais (EPIs) e descumprimento de normas de proteção à saúde e segurança dos colaboradores. Esse grande número de acidentes no Brasil traz efeitos absolutamente indese jáveis, como a incapacitação permanente ou temporária de um grande número colaboradores com idade ativa de trabalho, danos à produtividade e à imagem da empresa – além dos evidentes desdobramentos sociais, causados pela incapacitação de um colaborador e os impactos em sua qualidade de vida e de seus familiares.

5.1.1 Acidentes de trabalho, doença profissional e doença do trabalho Segundo o art. 19 da Lei nº 8.213/91, um acidente de trabalho pode ser definido como Acidente de trabalho é o que ocorre pelo exercício do trabalho a serviço da empresa ou pelo exercício do trabalho dos segurados referidos no inciso VII do art. 11 desta lei, provocando lesão corporal ou perturbação funcional que cause a morte ou a perda ou redução, permanente ou temporária, da capacidade para o trabalho.

Um acidente de trabalho não tem a mesma conceituação de uma doença profissional ou doença do trabalho. O art. 20 da Lei nº 8.213/91 conceitua os dois termos de forma diferenciada:

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• capítulo 5

• Doença profissional, assim entendida a produzida ou desencadeada pelo exercício do trabalho peculiar a determinada atividade e constante da respectiva relação elaborada pelo Ministério do Trabalho e da Previdência Social; • Doença do trabalho, assim entendida a adquirida ou desencadeada em função de condições especiais em que o trabalho é realizado e com ele se relacione diretamente, constante da relação mencionada no inciso I.  Acidentes de trabalho não são, portanto, similares às doenças profissionais ou do trabalho. Chiavenato (2008) destaca que o acidente de trabalho indica que a situação poderia ser evitada, sendo caracterizada por um ato imprevisto. Ademais, acidentes de trabalho e doenças profissionais entram nas estatísticas oficiais go vernamentais por meio da CAT (comunicado de acidente do trabalho). A CAT foi prevista na Lei nº 5.316/67; alterada na Lei nº 9.032/95 e regulamentada pelo Decreto nº 2.172/97. A Lei nº 8.213/91 estabelece que todo acidente do trabalho ou doença profissional precisam ser formalmente comunicados ao INSS, sob pena de medidas punitivas caso seja configurada a omissão por parte da empresa.

ATENÇÃO Para entender melhor como funciona o processo de solicitação do CAT acesse o link e leia o texto “Acidente do trabalho”.

 A informação quanto aos acidentes provido pelo CAT origina as estatísticas oficiais de cálculo de acidentes, afastamentos e doenças profissionais. Chiavenato (2008) e Araujo e Garcia (2009) apresentam a classificação de acidentes disposto no Quadro a seguir:

ACIDENTE SEM AFASTAMENTO

Após o acidente o colaborador continua trabalhando normalmente. Este acidente não entra nas estatísticas oficiais por não originar um CAT. Deve constar, porém, dos registros organizacionais e deve originar ações imediatas de controle eextinção da condição ou ação que originou o acidente.

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capítulo 5

É o acidente que origina a necessidade de afastamento para recuperação do colaborador. Existem diferentes modalidades de acidentes com afastamento, expostas abaixo:

ACIDENTE COM AFASTAMENTO

I. Incapacidade Temporária: a pessoa acidentada perde temporariamente sua capacidade física ou mental e precisa de um período de afastamento determinado pela Previdência Social. A expectativa é que após o afastamento e o treinamento a pessoa venha a ocupar normalmente seu posto de trabalho. A organização não remunera integralmente este afastamento, pois é a Previdência quem assume parcialmente o salário do afastado. Longos afastamentos podem conduzir à aposentadoria por invalidez. II. Incapacidade permanente parcial: o acidentado perde um de seus membros (ou parte deles) ou parte da visão, ou a perda da audição. Também é considerada incapacidade permanente parcial qualquer lesão orgânica, funcional ou psíquica que resulte na redução de três quartos da capacidade de trabalho. A gravidade desta incapacidade é avaliada pelo Médico do trabalho.

ACIDENTE COM AFASTAMENTO

III. Incapacidade total permanente: trata da perda total e permanente da capacidade de trabalho. É motivada pela perda da visão de ambos os olhos (ou perda total de um olho e perda da visão de mais da metade do outro); perda anatômica ou impotência de um membro essencial (mão, pé); perda da visão de um olho simultânea à perda anatômica ou impotência funcional de um membro essencial (mão e pé); perda da audição de ambos os ouvidos ou redução de mais da metade de sua função. Também é considerada incapacidade permanente parcial qualquer lesão orgânica, funcional ou psíquica que resulte na redução de três quartos da capacidade de trabalho. A gravidade desta incapacidade é avaliada pelo Médico do trabalho. IV. Falecimento do acidentado

Condições para a segurança do trabalho  Adaptado de Araujo e Garcia (2009, p. 215) e Chiavenato (2008, p. 355)

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• capítulo 5

Independente da natureza do acidente de trabalho, suas causas devem ser investigadas e sanadas. Se trata de um projeto importante da empresa, na promoção de um ambiente de trabalho seguro ao colaborador. Araujo e Garcia (2009) propõem que a prevenção de acidentes constitui, na verdade, um processo. Este processo está disposto no quadro a seguir.

ETAPAS

CLASSIFICAÇÕES

RAMIFICAÇÕES

1ª Etapa: Conscientização

Verificação dos conceitos

Absorção dos conhecimentos

2ª Etapa: Classificação

Acidentes com afastamento / acidentes sem afastamento

Incapacidade temporária / incapacidade permanente parcial / incapacidade total permanente / morte

3ª Etapa: Principais causas

Características pessoais / Comportamentos disfuncionais / degradação do ambiente de trabalho

4ª Etapa: Medidas de prevenção

Coeficiente de freqüência / coeficiente de gravidade

Variação do número de acidentes / extensão das lesões

5ª Etapa: Avaliação Periódica

Procedimentos periódicos

Mensais / anuais

Condições para a segurança do trabalho Fonte: Adaptado de Araujo e Garcia (2009, p. 216)

Para que acidentes de trabalho não aconteçam, Araujo e Garcia (2009) destacam que a conscientização dos gestores e demais funcionários da empresa, para que a mobilização da empresa como um todo em termos da adequação de seus procedimentos e correção de falhas seja prontamente atendida e desen volvida junto a todos.  Após essa etapa de conscientização, é necessário entender e classificar os acidentes (tanto os que já aconteceram quanto potenciais), disseminando este conhecimento especialmente junto aos gestores e equipe de gestão de pessoas.

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capítulo 5

 A terceira etapa trata da identificação das causas de acidentes. A primeira delas, relacionada às características pessoais dos colaboradores, trata da inadequação do colaborador às normas de saúde e segurança do trabalho motivada por características de personalidade (como, por exemplo, a motivação no trabalho, que gera maior vontade de buscar a adequação às normas). A segunda causa está relacionada a comportamentos disfuncionais adotados pelo colaborador, como desatenção, esquecimento e imprudência. Tais comportamentos podem conduzir a ações potencialmente perigosas, causando acidentes. Por fim, a degradação do ambiente de trabalho pode trazer acidentes. Por exemplo – ambientes de trabalho podem ter falhas de layout , problemas na conservação de equipamentos (ou mesmo, projetos mal executados). Em muitas empresas problemas de conservação é resultado de negligência, e não dificuldades orçamentárias.  A quarta etapa trata de medidas de prevenção, que são desenvolvidas após a identificação das causas. Essas medidas podem incluir, segundo Araujo e Garcia (2009), programas preventivos, formação de profissionais especializados, uso de equipamentos de proteção individuais (EPIs). Para que a prevenção de acidentes seja efetiva, é necessário se saber qual a sua frequência e qual a gravidade dos acidentes que estão acontecendo nas organizações. Afinal, para que se consiga gerenciar, é preciso, inicialmente se medir o que está acontecendo.  Araujo e Garcia (2009) e Chiavenato (2008) citam as seguintes fórmulas para cálculo da frequência e gravidade de acidentes: • Coeficiente de frequência (CF): Araujo e Garcia (2009) destacam que este índice corresponde ao número de acidentes com afastamento ocorrido em cada milhão de pessoas, dividido por horas trabalhadas durante o período a ser estudado. Os autores destacam que para que este cálculo origine números válidos, é necessário que se saiba qual o número médio de colaboradores em determinado período de tempo (dia, mês e ano) e a relação de homens/horas trabalhadas. Chiavenato (2008) destaca que este número expressa a soma de todas as horas efetivamente trabalhadas na empresa, e neste cálculo entram horas extras e são excluídas horas remuneradas não trabalhadas (originadas de licenças médicas, por exemplo).

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• capítulo 5

 A fórmula, segundo Chiavenato (2008), é: CF

•

Número de acidentes com afastamento X 1.000.000 =

 Número de Homens / horas trabalhadas

Coeficiente de gravidade (CG): Chiavenato (2008) descreve que este coe-

ficiente indica o número de dias perdidos em cada milhão de homens e horas trabalhadas. Este índice relaciona a quantidade de afastamentos em cada milhão de trabalhadores e horas laborais. O cálculo do CG requer que se saiba os dias perdidos no qual o trabalhador acidentado fica incapacitado para o trabalho em decorrência do acidente. Solicita, também, os dias perdidos transportados (ou seja, dias perdidos do mês anterior por acidentado). E, por fim, este coeficiente demanda os dias debitados (dias computados por redução da capacidade ou morte do colaborador). São os dias atribuídos a acidentes que causem mortes, incapacidades permanentes, totais ou parciais e que reduzam a capacidade para o trabalho do colaborador. O CG é calculado por meio da seguinte equação: CG

=

Dias perdidos

+

dias computados X 1.000.000

 Número de homens / horaas trabalhadas

 Vale observar que estes coeficientes são utilizados em todos os países, o que permite comparações internacionais e em diversos segmentos da indústria. E, por fim, a quinta etapa demanda a avaliação periódica das ações de segurança e saúde no trabalho adotadas. Mensalmente, trimestralmente, semestralmente ou anualmente deverão existir cálculos de estimativas de acidentes e deverão ser implementados programas que venham a efetivamente reduzir tais taxas (ARAUJO; GARCIA, 2009, p. 217).

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capítulo 5

5.2 Segurança no trabalho: causas básicas de acidentes, ato e condição insegura, Normas reguladoras (NRs) 5.2.1 Segurança do Trabalho De acordo com a American Standards Association ([s.d] apud CHIAVENATO, 2000, p.442), as causas mais comuns de acidentes de trabalho são: 1. o agente: objeto ou substância (a máquina ou o local que poderiam ser protegidos) diretamente relacionados com a lesão (prensa, mesa, martelo, serrote, etc.); 2. a parte do agente associada com a lesão como o volante da prensa, roda da empilhadeira etc.; 3.  A condição insegura: que por não ter sido protegida contribui para a existência de um acidente (piso, instalações elétricas, motores, iluminação inadequada, etc.); 4. o tipo de acidente: contato entre o agente do acidente e a vítima; 5. o ato inseguro: quando um procedimento é violado, deixar de usar o EPI, conversar e dirigir ao mesmo tempo, fumar em locais proibidos, etc.; 6. O fator pessoal de insegurança: característica, deficiência ou alteração mental, psíquica ou física acidental ou permanente que propicia o ato inseguro (visão defeituosa, ignorância com relação a regras e normas de segurança). Consideramos interessante pontuar que se entende por riscos, a existência de ocorrência que não se espera, imprevista, porém possível. Além de sistema de proteção contra incêndio, administrar riscos pressupõe também a existência de seguro contra fogo e lucros cessantes, para a minimização de prejuízos da empresa ou instituição (DESSLER, 2003). É necessário minimizar as condições de insegurança. As causas dos atos inseguros podem ser atribuídas a certas características pessoais que predispõem aos acidentes, como ansiedade, agressividade, falta de controle, etc. Estas características levam a atos inseguros como desatenção e falhas em seguir procedimentos aumentando a probabilidade de acidentes.

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• capítulo 5

5.3 Tipos de riscos 5.3.1 Pontos críticos  Apesar do cuidado geral nas organizações ser uma constante, alguns pontos são mais críticos do que outros, a saber:

5.3.2 Iluminação Trata-se da quantidade de luminosidade no presente local de trabalho, ou seja, a quantidade de luz focada no trabalho realizado e consequentemente no trabalhador que o realiza. Necessita–se mais de luminosidade em proporção a realização de trabalhos minuciosos (DESSLER, 2003). O cansaço da vista é causado também por uma iluminação de má qualidade [insuficiente], gera um resultado insatisfatório de trabalho e contribui para a ocorrência de acidentes. É avaliada como suficiente a iluminação quando através do foco luminoso seja propiciada o tipo e quantidade de iluminação propícia a cada tipo de atividade profissional. É necessário que a luminosidade seja constante e distribuída de forma equitati va. Mudanças drásticas de luminosidade como claro e escuro, luz e sombra são pre judiciais não somente ao resultado do trabalho, mas a própria vista do trabalhador. Essa fato pode ser confirmado a partir da experiência de Eltom Mayo descrita nas unidades iniciais desse material.  A iluminação pode ser direcionada de tal maneira que não ofusque ou resplandeça, não gere cansaço a vista.  A luminosidade pode ser distribuída da seguinte forma:

ILUMINAÇÃO DIRETA

A luz incide diretamente sobre a superfície. É econômica e a mais utilizada, principalmente em granes espaços.

ILUMINAÇÃO INDIRETA

A luz incide sobre a superfície a ser iluminada através do reflexo sobre paredes e tetos. Não é econômica, pois a luz é colocada sob uma proteção opaca (lustres, arandelas, etc.).

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capítulo 5

ILUMINAÇÃO SEMI-INDIRETA

Agrega os dois tipos acima citados, por meio da utilização de globos translúcidos que reflitam a luz no teto e nas partes superiores das paredes, que a transferem para a superfície a ser iluminada (iluminação indireta). Acontecem os dois efeitos, pois a luz também pode ser diretamente difundida pelo globo.

ILUMINAÇÃO SEMI-DIRETA

A maioria da luminosidade é voltada de forma direta à superfície a ser iluminada (iluminação direta), embora exista alguma luz refletida por intermédio das paredes e do teto.

Fonte: Adaptado de Dessler (2003).

5.3.3 Ruído  A presença de som ou barulho não desejável é denominado ruído, a frequência e a intensidade são as características do som. Frequência consiste no número das  vibrações emitidas pela fonte do ruído por segundo; é medida em ciclo por segundos (cps), diferindo-se da intensidade do som que é medida por decibéis (db).  A influência do ruído sobre a saúde do trabalhador é muito significativa. Quanto maior for a exposição do trabalhador a ruídos, mais haverá perda de audição. O nível máximo de intensidade de ruído permitido em um ambiente fabril é de 85 decibéis no máximo. Os ruídos entre 85 e 95 decibéis podem causar danos auditivos crônicos. O objetivo é de que através do controle dos ruídos, seja alcançada a minimização ou a eliminação desses.

5.3.4 Temperatura Existem cargos onde a exposição a altas temperaturas é contínua (fornos de siderurgia, cerâmica, etc.). Roupas especiais são necessárias e recomendadas; há também o caso de trabalhos realizados em ambientes dotados de temperaturas muito baixas (frigoríficos). São atividades dotadas de insalubridade.

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• capítulo 5

5.3.5 Umidade  Altos teores higrométricos geram umidade. Há também ambientes ultra-secos, também em tais situações radicais, a insalubridade é garantida aos trabalhadores.

5.3.6 Riscos Químicos Segundo Bohlander (2005) com destaque à legislação OSHA (Occupational Safety and Health Administration), órgão de fiscalização à saúde ocupacional nos Estados Unidos, estima-se que haja nos EUA mais de 65 mil produtos químicos  variados, com os quais os seres humanos podem entrar em contato, facilitando o alojamento desses protudos durante anos no organismo sem que os sintomas aparentes sejam notados, até que doenças provocadas por eles se instalem. Para tanto, tornou-se obrigatório a identificação dos conteúdos nos rótulos dos produtos em linguagem acessível, possibilitando os funcionários relacionarem seus dados com as fichas técnicas de segurança do produto químico.

5.4 Estratégias de prevenção de acidentes e doenças ocupacionais Segundo Luz (2008), há basicamente duas causas de acidente no trabalho: a condição insegura e o ato inseguro. A condição insegura é aquela em que o acidente é causado pela organização, quando essa não fornece os equipamentos necessários colocando seus trabalhadores em risco, por exemplo, uma empresa de construção civil que não fornece os equipamentos de proteção individual (EPI) aos trabalhadores durante uma obra.  Já o ato inseguro é caracterizado quando o acidente é causado pelo próprio trabalhador, nesse caso, a organização fornece os equipamentos de segurança necessários, porém o trabalhador não utiliza, seja por imprudência, pressa, distração ou até mesmo indisciplina. Para que a organização tenha um aporte legal, há uma série de estratégias de prevenção de acidentes que veremos a seguir.

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capítulo 5

5.4.1 Cipa 5.4.1.1 Equipe de Segurança

 A segurança patrimonial e dos trabalhadores é composta por uma equipe e, normalmente, gerenciada pelo setor responsável pela gestão de pessoas que é igualmente membro nato da CIPA (Comissão Interna de Prevensão de Acidentes).  A CIPA é um instrumento que os trabalhadores dispõem para tratar da pre venção de acidentes do trabalho, das condições do ambiente do trabalho e de todos os aspectos que afetam sua saúde e segurança. A CIPA é regulamentada pela Consolidação das Leis do Trabalho (CLT) nos artigos 162 a 165 e pela Norma Regulamentadora 5 (NR-5), contida na portaria 3.214 de 08.06.78 baixada pelo Ministério do Trabalho. Conforme documento da INATEL, sua missão é, portanto, a preservação da saúde e integridade física dos trabalhadores e de todos os que interagem com a empresa (aqueles que prestam serviço para a empresa).  A composição da CIPA é realizada através da indicação dos trabalhadores (normalmente por votação). Além da missão acima mencionada, cabe aos integrantes estabelecer uma linha de diálogo e conscientização objetivando sempre a segurança e a Qualidade de Vida do Trabalhador. De acordo com o objetivo da organização, o mapa de risco e a quantidade de funcionários a equipe pode ser composta por: d) engenheiro de segurança do trabalho; e) técnico de segurança do trabalho; f) médico do trabalho; g) enfermeiro do trabalho.  As equipes são formadas em consonância com as normas reguladoras do tema e de acordo com a exigências decorrentes da fiscalização do Ministério do Trabalho. Grande parte das organizações terceirizam as atividades de Engenheiro de Segurança do Trabalho e do Médico do Trabalho, atuando na condição de assessores da organização. Como você pode observar, a segurança no trabalho é uma atividade multidisciplinar onde cada um, de acordo com a sua especialidade, cuida de uma etapa do processo de modo a proteger todos os trabalhadores. O gestor de pessoas passa a ser, nesse processo, o principal interlocutor entre o que deve, como e porque deve ser feito.

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5.4.2 Sesmt  A sigla SESMT corresponde a Serviço Especializado em Engenharia de Segurança e em medicina do trabalho e tem como objetivo eliminar ou reduzir os riscos de acidente no trabalho a partir dos conhecimentos de engenharia de segurança e de medicina do trabalho. Os critérios utilizados para dimensionar os riscos são: o número de funcionários e o grau de risco da atividade da empresa conforme o Código Nacional de Atividades Econômicas (CNAE).  A equipe pode ser formada por engenheiro de segurança no trabalho, médico de trabalho, enfermeiro de trabalho, técnico de segurança do trabalho e auxiliar de enfermagem do trabalho (LUZ, 2008).

5.4.3 Sipat  A SIPAT corresponde a Semana Interna de Prevenção de Acidentes que é realizada pela organização com o intuito de conscientização dos funcionários. A SIPAT é organizada pelos membros da CIPA e do SESMT. Normalmente a sua periodicidade é anual, variando conforme as atividades de cada organização. Na semana de prevenção de acidentes a organização pode propiciar palestras, vídeos, debates e seminários.

5.4.4 PPRA  A sigla PPRA corresponde ao Programa de Prevenção de Riscos Ambientais. A finalidade é avaliar e controlar os riscos ambientais, sendo esse programa obrigatório a todos os tipos de organização, independente do ramo de atividade, grau de risco e número de funcionários (LUZ, 2008). O PPRA é de responsabilidade do SESMT e a organização pode contratar um profissional especializado para sua condução. A periodicidade é anual.

5.4.5 PCMSO O PCMSO corresponde ao Programa de Controle Médico e de Saúde Ocupacional e tem como finalidade garantir a saúde dos funcionários. Esse programa também é obrigatório a todos os tipos de organização, independente do ramo de atividade, grau de risco e número de funcionários (LUZ, 2008).

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capítulo 5

O responsável pela execução do programa é o médico do trabalho e sua periodicidade é anual. Os exames obrigatórios considerados no PCMSO são: exames periódicos, retorno ao trabalho, exame demissional e exame admissional.

5.4.6 Mapa de risco Mattos e Freitas (1994, p.251) conceituam que: Mapa de Risco é uma representação gráfica de um conjunto de fatores presentes nos locais de trabalho, capazes de acarretar prejuízos à saúde dos trabalhadores: acidentes e doenças de trabalho. Tais fatores têm origem nos diversos elementos do processo de

trabalho (materiais, equipamentos, instalações, suprimentos e espaços de trabalho) e a forma de organização do trabalho (arranjo físico, ritmo de trabalho, método de trabalho, postura de trabalho, jornada de trabalho, turnos de trabalho, treinamento, etc.).

Historicamente, seguem os autores, o mapeamento de risco surgiu na Itália no final da década de 60 e no início da década de 1970, através do movimento sindical, com origem na Federazione dei Lavoratori Metalmeccanici (FLM) que, na época, desenvolveu um modelo próprio de atuação na investigação e controle das condições de trabalho pelos trabalhadores, o conhecido “Modelo Operário Italiano”. Tal modelo tinha como premissas a formação de grupos homogêneos, a experiência ou subjetividade operária, a validação consensual e a não delegação, possibilitando assim a participação dos trabalhadores nas ações de planejamento e controle da saúde nos locais de trabalho, não delegando tais funções aos técnicos e valorizando a experiência e o conhecimento operário existente.

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“Para que o ambiente de trabalho fique livre da nocividade que sempre o acompanha, é necessário que as descobertas científicas neste campo sejam socializadas, isto é, trazidas ao conhecimento dos trabalhadores de uma forma eficaz; é necessário que a classe operária se aproprie delas e se posicione como protagonista na luta contra as doenças, as incapacidades e as mortes no trabalho. Somente uma real posição de hegemonia da classe operária diante dos problemas da nocividade pode garantir as transformações que podem e devem determinar um ambiente de trabalho adequado para o homem. Somente a luta, com uma ação sindical conduzida com precisos objetivos reivindicatórios, com a conquista de um poder real dos trabalhadores e do sindicato, é possível impor as modificações, sejam tecnológicos, técnicas ou normativas, que possam anular ou reduzir ao mínimo os riscos a que o trabalhador está exposto no local de trabalho”. (ODDONE et al., 1986, p. 17 apud MATTOS e FREITAS 1994, p. 251 – 252).

O Mapa de Risco se disseminou por todo o mundo, chegando ao Brasil no início da década de 1980. Em 1986 foi lançado no Brasil Ambiente de Trabalho: a luta dos trabalhadores pela saúde, por Ivar Oddone e outros sindicalistas, para técnicos com atuação sindical e acadêmica.  Além do Diesat, que adota este instrumento desde 1983 e que nos últimos seis anos o tem utilizado nos cursos de formação de CIPAs (Comissão Interna de Prevenção de Acidentes) ou de monitores de Cipa, o Instituto Nacional de Saúde do Trabalhador (INST) da Central Única dos Trabalhadores (CUT) é atualmente “um dos principais signatários do método” (Freitas, 1992a: 11). Entretanto, os autores alertam que o modelo brasileiro não segue na íntegra o modelo italiano considerando os diferentes aspectos legais impediti vos na Itália além de uma visão diferenciada entre as respectivas categorias trabalhadoras.

CONEXÃO Mais detalhes sobre o histórico e a aplicabilidae dos Mapas de Risco poderão ser conseguidos nos endereços: ou

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capítulo 5

No Brasil o Mapa de Riscos obedece a um agrupamento de cores, conforme figura abaixo, representando os pontos de risco em diferentes setores da empresa. Partindo de uma planta baixa de cada seção são identificados os tipos de risco e classificados em pequeno, médio e grande grau de risco. Simbologia das cores

Risco químico leve

Risco mecânico leve

Risco químico médio

Risco mecânico médio

Risco químico elevado

Risco mecânico elevado

Risco biológico leve

Risco ergonômico leve

Risco físico leve

Risco biológico médio

Risco ergonômico médio

Risco físico médico

Risco biológico elevado

Risco ergonômico elevado

Risco físico elevado

No mapa de risco, os riscos são representaods e indicados por  cirulos coloridos de três tamanhos diferentes, a saber:

Figura – Cores usadas no Mapa de Risco e tabela de gravidade.

Como pode ser constatado, o tamanho do risco é representado pelo círculo colorido maior ou menor, assim como as cores igualmente identificam o grupo de risco, conforme o quadro a seguir:

RISCOS

COR DE IDENTIFICAÇÃO

EXEMPLOS

GRUPO DE RISCO

Grupo 1

Físicos

Verde

Ruído, calor, frio, pressões, umidade, radiações ionizantes e não ionizantes, vibrações, etc.

Grupo 2

Químicos

Vermelho

Poeiras, fumos, gases, vapores, névoas, neblinas, etc.

Grupo 3

Biológicos

Marrom

Fungos, vírus, parasitas, bactérias, protozoários, insetos, etc.

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• capítulo 5

RISCOS

Grupo 4

COR DE IDENTIFICAÇÃO

Ergonômicos

Grupo 5

Acidentes

EXEMPLOS

GRUPO DE RISCO

Amarela

Levantamento e transporte manual de peso, monotonia, repetitividade, responsabilidade, ritmo excessivo, posturas inadequadas de trabalho, trabalho em turnos, etc.

Azul

Arranjo físico inadequado, iluminação inadequada, incêndio e explosão, eletricidade, máquinas e equipamentos sem proteção, quedas e animais peçonhentos.

Fonte: CIPA – UNICAMP.

5.4.7 EPIs / EPCs Sérgio Ferreira Pantaleão em artigo intitulado EPI – Equipamento de Proteção Individual – não basta fornecer é preciso fiscalizar, apresenta de forma clara a necessidade dos gestores das organizações fornecerem e principalmente, fiscalizarem o correto uso dos EPI’s. O Equipamento de Proteção Individual (EPI) é todo dispositivo ou produto, de uso individual utilizado pelo trabalhador, destinado a proteção contra riscos capazes de ameaçar a sua segurança e a sua saúde. O uso desse tipo de equipamento só deverá ser feito quando não for possível tomar medidas que permitam eliminar os riscos do ambiente em que se desen volve a atividade, ou seja, quando as medidas de proteção coletiva não forem  viáveis, eficientes e suficientes para a atenuação dos riscos e não oferecerem completa proteção contra os riscos de acidentes de trabalho e/ou de doenças profissionais e do trabalho. Os equipamentos de proteção coletiva (EPC) são dispositivos utilizados no ambiente de trabalho com o objetivo de proteger os trabalhadores dos riscos inerentes aos processos, tais como o enclausuramento acústico de fontes de

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capítulo 5

ruído, a ventilação dos locais de trabalho, a proteção de partes móveis de máquinas e equipamentos, a sinalização de segurança, dentre outros. Como o EPC não depende da vontade do trabalhador para atender suas finalidades, este tem maior preferência pela utilização do EPI, já que colabora no processo minimizando os efeitos negativos de um ambiente de trabalho que apresenta diversos riscos ao trabalhador. Portanto, o EPI será obrigatório somente se o EPC não atenuar os riscos completamente ou se oferecer proteção parcialmente. Conforme dispõe a Norma Regulamentadora 6 (NR-06), a empresa é obrigada a fornecer aos empregados, gratuitamente, EPI adequado ao risco, em perfeito estado de conservação e funcionamento, nas seguintes circunstâncias: a) sempre que as medidas de ordem geral não ofereçam completa proteção contra os riscos de acidentes do trabalho ou de doenças profissionais e do trabalho; b) enquanto as medidas de proteção coletiva estiverem sendo implantadas; e c) para atender a situações de emergência. Compete ao Serviço Especializado em Engenharia de Segurança e em Medicina do Trabalho (SESMT), ou a Comissão Interna de Prevenção de Acidentes (CIPA) nas empresas desobrigadas de manter o SESMT, recomendar ao empregador o EPI adequado ao risco existente em determinada atividade.  Os tipos de EPI´s utilizados podem variar dependendo do tipo de atividade ou de riscos que poderão ameaçar a segurança e a saúde do trabalhador e da parte do corpo que se pretende proteger, tais como: • Proteção auditiva: abafadores de ruídos ou protetores auriculares; • Proteção respiratória: máscaras e filtro; • Proteção visual e facial: óculos e viseiras; • Proteção da cabeça: capacetes; • Proteção de mãos e braços: luvas e mangotes; • Proteção de pernas e pés: sapatos, botas e botinas; • Proteção contra quedas: cintos de segurança e cinturões. O equipamento de proteção individual, de fabricação nacional ou importado só poderá ser posto à venda ou utilizado com a indicação do Certificado de Aprovação – CA, expedido pelo órgão nacional competente em matéria de segurança e saúde no trabalho do Ministério do Trabalho e Emprego.

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• capítulo 5

Dentre as atribuições exigidas pela NR-6, cabe ao empregador as seguintes obrigações: • adquirir o EPI adequado ao risco de cada atividade; • exigir seu uso; • fornecer ao trabalhador somente o equipamento aprovado pelo órgão, nacional competente em matéria de segurança e saúde no trabalho; • orientar e treinar o trabalhador sobre o uso adequado, guarda e conservação; • substituir imediatamente o EPI, quando danificado ou extraviado; • responsabilizar-se pela higienização e manutenção periódica; e • comunicar o MTE qualquer irregularidade observada; O empregado também terá que observar as seguintes obrigações: • utilizar o EPI apenas para a finalidade a que se destina; • responsabilizar-se pela guarda e conservação; • comunicar ao empregador qualquer alteração que o torne impróprio ao uso; e • cumprir as determinações do empregador sob o uso pessoal; Os Equipamentos de Proteção Individual além de essenciais à proteção do trabalhador, visando a manutenção de sua saúde física e proteção contra os riscos de acidentes do trabalho e/ou de doenças profissionais e do trabalho, podem também proporcionar a redução de custos ao empregador. É o caso de empresas que desenvolvem atividades insalubres e que o ní vel de ruído, por exemplo, está acima dos limites de tolerância previstos na NR-15. Nesse caso, a empresa deveria pagar o adicional de insalubridade de acordo com o grau de enquadramento, podendo ser de 10%, 20% ou 40%. Com a utilização do EPI a empresa poderá eliminar ou neutralizar o nível do ruído já que, com a utilização adequada do equipamento, o dano que o ruído poderia causar à audição do empregado será eliminado.  A eliminação do ruído ou a neutralização em nível abaixo do limite de tolerância isenta a empresa do pagamento do adicional, além de evitar quaisquer possibilidades futuras de pagamento de indenização de danos morais ou materiais em função da falta de utilização do EPI. Entretanto, é importante ressaltar que não basta o fornecimento do EPI ao empregado por parte do empregador, pois é obrigação deste fiscalizar o empregado de modo a garantir que o equipamento esteja sendo utilizado.

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capítulo 5

São muitos os casos de empregados que, com desculpas de que não se acostumam ou que o EPI o incomoda no exercício da função, deixam de utilizá-lo e passam a sofrer as consequências de um ambiente de trabalho insalubre. Nestes casos o empregador deve utilizar-se de seu poder diretivo e obrigar o empregado a utilizar o equipamento, sob pena de advertência e suspensão num primeiro momento e, havendo reincidências, sofrer punições mais severas como a demissão por justa causa.

CONEXÃO Mais detalhes sobre o histórico e a aplicabilidae dos EPI’s poderão ser conseguidos nos endereços: ou

Para a Justiça do Trabalho o fato de comprovar que o empregado recebeu o equipamento (por meio de ficha de entrega de EPI), por exemplo, não exime o empregador do pagamento de uma eventual indenização, pois a norma estabelece que o empregador deva garantir o seu uso, o que se faz através de fiscalização e de medidas coercitivas, se for o caso. (Disponível em: )

5.5 Insalubridade Segundo Luz (2008) as atividades que são consideradas insalubres são aquelas que expõem os funcionários a agentes nocivos à saúde acima dos limites fixados de tolerância em relação ao tempo de exposição e intensidade. Toda organização que apresenta atividades insalubres são obrigadas ao pagamento do adicional de insalubridades aos funcionários atingidos. Os valores são determinados, segundo Luz (2008), da seguinte forma: • 10% do salário mínimo, quando em grau mínimo • 20% do salário mínimo, quando em grau médio • 40% do salário mínimo, quando em grau máximo

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• capítulo 5

5.6 Periculosidade  As atividades que apresentam a característica de periculosidade são aquelas em que os funcionários apresentam um contato direto com explosivos, energia elétrica e agentes inflamáveis.  As organizações que apresentam atividades de periculosidade também de vem pagar o adicional de periculosidade ao funcionário exposto, que corresponde a 30% do salário nominal.

5.6.1 Minimização de riscos por meio da concessão de benefícios Os benefícios concedidos aos colaboradores importantes para a manutenção de colaboradores. Além de serem considerados parte da remuneração não financeira, os benefícios são importantes ao colaborador porque o auxiliam a minimizar efeitos de riscos futuros (como por exemplo, in certezas futuras quanto à economia nacional, a dificuldades quanto à manutenção de seu custo de vida e de seus familiares). Benefícios podem ser concedidos não somente pelas organizações, mas também pelo governo. A Previdência social, por exemplo, é um importante instrumento de segurança social, que permite ao colaborador ter maior tranquilidade quanto ao seu futuro por ter possibilidade de ganhos futuros advindos de sua aposentadoria. Chiavenato (2008) destaca que os benefícios sociais são relativamente recentes nas organizações. Segundo o autor, seis principais causas explicam o atual aumento na concessão de benefícios aos funcionários por parte das empresas: I. Expectativas dos colaboradores quanto ao recebimento de benefícios II. Exigência sindical III. Legislação trabalhista específica que demande a cessão de determinados benefícios IV. Busca de critérios de diferenciação para a atração de talentos  V. Influências do mercado que possam impactar o preço de produtos e serviços, tornando a remuneração financeira menos atrativa (e por isso demandar alguma forma de complementação)  VI. A cessão de benefícios implica na redução de alguns impostos e contribuições das empresas.

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capítulo 5

Pacotes de benefícios são desenhados para o auxílio ao colaborador em três etapas distintas de sua carreira profissional (CHIAVENATO, 2008, p. 336): • Durante o exercício do cargo, o colaborador pode receber algumas gratificações e benefícios, como bônus, gratificações, prêmios de produção, etc. • Fora do cargo, mas ainda como membro da empresa: o colaborador pode fazer uso do refeitório, cantina, fazer uso do meio de transporte cedido pela empresa, tc. • Fora da empresa: por meio do uso do clube de férias, desenvolvimento de atividades comunitárias promovidas pela empresa, etc.  Ademais, planos de benefícios possuem objetivos específicos em sua utilização. Chiavenato (2008) destaca três diferentes modalidades de objetivos destes planos.

TIPOS DE BENEFÍCIOS

O QUE SÃO

EXEMPLOS

Assistenciais

Objetivam dar ao colaborador e à sua família condições de segurança atual e futura em caso de imprevistos ou emergências.

Assistência médico-hospitalar Assistência odontológica Assistência financeira (empréstimos) Complementação de aposentadoria Seguro de vida

Recreativos

Visam proporcionar ao colaborador condições de repouso, recreação, diversão e higiene mental. Estes benefícios podem ou não ser estendidos à família do colaborador.

Clube recreativo Área de lazer no trabalho Música Estímulo às atividades físicas Passeios e excursões programadas

Supletivos

Visam prover o colaborador e sua família de facilidades e conveniências com o objetivo de melhorar sua qualidade de vida.

Transporte ao local de trabalho Restaurante no trabalho Estacionamento privativo Horário flexível de expediente Agência bancária no local de trabalho

Tipos de benefícios e seus objetivos Fonte: Adaptado de Chiavenato (2008, p. 337 e 338)

capítulo 5 dos benefícios 5.6.2 292 •Classificação

5.6.2.1 Design thinking e a inovação em gestão de pessoas

 A criatividade e inovação estão associadas ao poder de construção do ser humano, e que para Pinheiro e Alt (2012) construir é um dos mais fortes impulsos humanos e uma das formas mais significativas de autoexpressão. O poder do construir envolve a liberação de ideias criativas, projeta uma identidade única e influencia até mesmo a maneira como se participa da sociedade. Os autores afirmam que o poder de criação permite que se cuide dos outros, que se celebre a solução ou a descoberta de caminhos inusitados, sendo um exercício de liberdade, meditação, experimentação e expansão dos limites das pessoas. Portanto, dentro da perspectiva do modelo mecanicístico de gestão, os funcionários eram pagos para fazer e não pensar, dentro desta mentalidade apenas a execução de tarefas fragmentadas importava, assim as pessoas não tinham uma visão do processo todo. O modelo de gestão de negócios design thinking   se utiliza do design como metodologia colaborativa de identificação de problemas e desenvolvimento de soluções centradas nas experiências dos indivíduos. O resultado desse processo revela novos produtos, serviços, ações e formatos de negócios mais claros e relevantes para a sociedade e seus segmentos (AMCHAM, 2011). Esta visão focada gerou e ainda gera grandes dificuldades no contexto corporativo, visto que a demanda mercadológica provocada pelas transformações de ordem econômica, social e ambiental tem exigido das empresas uma nova postura, e que as estruturas organizacionais atuais deixam de acompanhar estas necessidades. Diante desta mudança no mundo do trabalho, as organizações estão tendo que constituir o modelo orgânico de gestão para que sobrevivam no mercado. E isto requer mudanças comportamentais dos colaboradores, que exige um profissional integrado e sendo parte do processo de desenvolvimento da empresa. Dornelas (2011) diz que pensar novos modelos de negócios é uma tendência.  As pessoas estão sabendo questionar melhor, olhar o mundo de maneiras diferentes e, em função disso, consegue-se criar formas de pensamento diferentes.

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capítulo 5

CONEXÃO IDEO – acesse como é um site americano, entre pelo Google e peça a tradução da página.

 A criatividade e inovação tornaram-se palavras de ordem nas organizações, e isto, para Pinheiro e Alt (2012), é devido ao fato de que o poder de criar relaciona-se com a alma das pessoas, visto que remete a busca pela compreensão do problema, do entendimento humano e da aquisição de conhecimento sobre as alternativas e materiais disponíveis. Esta nova maneira de se pensar as problemáticas corporativas demanda soluções alternativas, e uma delas chama-se  Design Thinking  que é uma nova abordagem de gestão como também uma ferramenta de inovação, criada por Tim Brown da IDEO na década de 1990.

CONCEITO IDEO – renomada consultoria americana de inovação pelo design.

O Design Thinking ganhou destaque por ser uma ferramenta que engloba diversas maneiras de pensar nos níveis criativo, analítico e logístico. Essa estruturação permite que a criatividade seja algo possível de ser gerado, potencializado e direcionado para a concepção de um produto, um serviço ou um projeto, seja ele comercial, social ou pessoal (AMCHAM, 2011).

Pinheiro e Alt (2012) destaca que o design thinking é uma abordagem para enfrentar problemas baseada em três pilares: • Empatia – busca proporcionar desde o início do processo um vínculo empático entre a equipe de projeto e os futuros usuários e stakeholders do produto ou serviço resultante. • Colaboração – permite cocriar soluções com esses usuários finais para eliminarmos barreiras e aumentarmos a aceitabilidade, e as chances de elevá-las ao patamar de inovação. • Experimentação – trata da habilidade de testar ideias ainda na fase de desenvolvimento e melhorar a sua precisão a cada interação.

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• capítulo 5

Entender

Observar 

Definir  

Idealizar 

Prototipar 

Testar 

Figura – O processo de Design Thinking Fonte: d.school.

Estimular as empresas a pensarem de forma mais criativa e intuitiva influenciaria muito mais o desenvolvimento da inovação e do espírito de equipe. Para isso, uma forma de conquistar a lealdade tanto das gerações mais novas como das demais é estimular o pensamento voltado à criatividade e sociabilidade, dentro de uma abordagem do design thinking (AMCHAM, 2012).

CONEXÃO Lançado no Brasil no final 2011 a tradução do livro de Tim Brown “pai do Design Thinking, “Uma metodologia poderosa para decretar o fim das velhas ideias: Design Thinking” 

 As etapas do design thinking  consistem em identificar onde existe uma oportunidade de inovação através de reuniões multidisciplinares; descobrir chances de inovação por observação do comportamento do cliente, interpretação de pesquisas e reuniões com grupos focais; desenvolver o produto ou serviço; testar as ideias e protótipos; planejar e implementar a solução de inovação (AMCHAM, 2011). E Amcham (apud Dornelas, 2011) completa que o processo tem foco na percepção do cliente, suas necessidades, desejos e comportamento. Além disso, ele considera que o design thinking  possui um processo rápido e barato para gerar inovação de valor.  A resposta está em compreender o ser humano de forma profunda, cocriar com esse ser as soluções e experimentá-las essas soluções ainda cedo, antes que seja

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capítulo 5

tarde demais para modificá-las e ajustá-las. Uma empresa para inovar precisa ser capaz de mergulhar no universo do usuário e de dentro deste processo extrair valor por meio da descoberta de barreiras de utilização, necessidades e desejos não revelados nas pesquisas tradicionais de marketing (PINHEIRO; ALT 2012).

CONEXÃO Quer conhecer mais sobre o Design Thinking no Brasil, acesse

O método de Design Thinking consiste em unir o pensamento analítico e o intuitivo para solucionar problemas sob uma ótica mais empática. Sua prioridade é atingir o melhor resultado para o consumidor final, sem perder de vista a viabilidade operacional e o retorno financeiro. Por meio desse conceito, busca-se descobrir novas soluções e produtos observando o comportamento do cliente, interpretando pesquisas e reuniões com grupos focais e testando ideias e protótipos (AMCHAM, 2012).

    M     O     C  .     E     M     I     T     S     M     A     E     R     D     |      T     O     B     O     R     D     V     M     Y     D     A     V

O Design Thinking  ou pensamento de design é um modelo de abstração do modelo mental utilizado há anos pelos designers para dar vida às ideias, podendo ser aprendido e usado por qualquer pessoa, área, empresa e/ou cenário; com a proposta de conduzir um negócio associando a razão e a intuição (PINHEIRO, 2010).

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• capítulo 5

CONEXÃO Vale conferir outro livro lançado em 2012 por autores brasileiros é “Design Thinking Brasil: empatia, colaboração e experimentação” de Tennyson Pinheiro e Luis Alt

 Afirma o estudioso que o atual cenário econômico brasileiro exige das empresas maior agilidade e velocidade de adaptação. Modelos tradicionais de gestão perdem força para dar vazão a novas linhas de pensamento que permite maior oxigenação da estrutura corporativa. Sai à frente quem apresentar maior  velocidade e leveza para experimentar, diminuindo riscos de insucessos e aumentando consideravelmente suas chances de causar maior impacto na vida das pessoas com a solução final. O mesmo destaca que as empresas que desejam se manter inovando não de vem focar em perseguir o esfumaçado termo inovação, mas sim, buscar relevância pela criação de uma cultura empática, cocriação e constante experimentação.

5.6.3 Posicionamento do setor de benefícios no organograma Benefícios são, geralmente, elaborados pelo setor de gestão de pessoas e normalmente são utilizados tanto para a complementação de salários (especialmente em casos onde a política salarial pode não ser interessante a algumas categorias profissionais) quanto como complemento de remuneração, sendo considerado, então, como uma remuneração indireta. Em algumas situações, benefícios específicos são concedidos graças a negociações com sindicatos locais. Por ser considerado de forma diversa, o setor responsável pela cessão de benefícios pode se localizar, por exemplo, junto ao setor de remuneração, que trata de cargos e salários. Pode também estar vinculado à assistência social, sendo utilizado com critério de complemento de segurança social do colaborador. Pode também, em alguns casos, constituir um setor específico na organização.

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capítulo 5

 A posição funcional do setor responsável pelos benefícios depende tanto da estruturação da organização quanto também das demandas específicas do grupo de colaboradores. Por isso, não existe uma única posição possível do setor no organograma organizacional, além de existir a possibilidade das três situações anteriormente descritas agirem de forma conjunta.

5.6.4 Quem financia o benefício? (Empresa / empregados / estado) Benefícios são cedidos pelas organizações por diversos motivos, que vão desde tentativas de atração de candidatos para a empresa até a cessão de benefícios oriunda de negociações sindicais. Mas, como Chiavenato (2008) aponta, as organizações não empreendem nenhum benefício voluntariamente sem que exista alguma espécie de retorno à organização pelo benefício concedido. Este benefício do empregador, como aponta Chiavenato (2008), pode ser observado em termos de produtividade e motivação do colaborador, além do esperado aumento da cidadania organizacional (ROBBINS, JUDGE E SOBRAL, 2011). Independente de seu motivo, benefícios podem ser financiados integralmente pela empresa, parcialmente pela empresa e sem participação da empresa. Neste último caso, a cessão do benefício seria integralmente assumido pelo Estado (caso da previdência social tradicional). Chiavenato (2008) destaca que alguns benefícios podem ser integralmente assumidos pela organização (como, por exemplo, a remuneração por tempo não trabalhado e estacionamentos gratuitos, por exemplo). Outros, ainda segundo o autor, podem ser rateados em proporções variáveis de empresa a empresa e colaborador e colaborador (neste caso, dependendo do nível hierárquico): refeições, transporte, plano de saúde. Outros podem ser integralmente pagos pelo colaborador, mas negociados pela empresa com o intuito de os custos finais serem minimizados em função de volumes contratados (caso de alguns seguros de vida e assistência hospitalar contratados).  Alguns benefícios demandam alguma contrapartida, ainda que mínima, por parte do colaborador (como os grupos recreativos, refeições no refeitório). Isto, porque itens de fácil oferta podem se tornar isentas de interesse (CHIAVENATO, 2008, p. 342).

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• capítulo 5

5.6.5 Formas de concessão dos benefícios (terceirização / autogestão / misto) Não é suficiente que a organização desenvolva e ceda benefícios aos seus colaboradores – é importante, também, que a organização consiga gerenciar os planos de benefícios oferecidos para que eles continuem sendo atrativos aos colaboradores e se mantenham alinhados às práticas correntes do mercado. Para este intento, a empresa pode recorrer à terceirização da gestão de benefícios. Nessa modalidade, que é mais comum a empresas que ainda não possuem um setor de gestão de pessoas implementado, a organização contrata uma empresa especializada na pesquisa, atualização e oferecimento de benefícios. Nessa modalidade de gestão, os custos podem ser maiores dado que a empresa deverá remunerar esta empresa com base no montante de planos desen volvidos e sua especificidade.  A organização pode também desenvolver sistemas internos de gestão do benefício concedido ao colaborador, desenvolvendo uma autogestão. Esta é uma opção adotada por organizações que já possuem u setor de gestão de pessoas consolidado. Nessa modalidade, a empresa avalia o seu perfil e colaborador e desenha um pacote de benefícios que venha atender às necessidades organizacionais e pessoais dos colaboradores. O setor de gestão de pessoas se torna responsável pelo acompanhamento dos pacotes desenvolvidos e por sua atualização, atentando-se ao critério de sustentabilidade destas invectivas. Caso os programas de benefícios desenvolvidos sejam complexos, a organização pode recorrer parcialmente à terceirização, caracterizando, assim, uma forma de gestão mista. Nesta modalidade, a empresa cede a uma terceira parte a condução de benefícios concedidos pela empresa aos colaboradores. Um exemplo clássico são as organizações que contratam empresas terceirizadas para a condução das atividades no restaurante da empresa.

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5.6.6 Formas de avaliação de planos de benefícios Os pacotes de benefícios são desenhados de acordo com alguns princípios. Chiavenato (2008) assim os descreve: • Os benefícios concedidos aos colaboradores devem satisfazer demandas reais, e por isso, o setor responsável pelo desenho dos benefícios deve se atentar ao perfil do colaborador, tanto em termos socioeconômicos quanto em termos específicos (por exemplo, capacitações específicas demandadas ou convenções sindicais específicas a uma determinada categoria) • Os benefícios devem agir em áreas em que a sua cessão em grupo gera maiores benefícios que a indivíduos, com vistas ao aumento da produti vidade e eficiência grupal. • O plano de benefícios desenhado deve ser estendido a uma ampla base de colaboradores • A concessão dos benefícios deve seguir parâmetros úteis de aplicação e terem critérios justos e equilibrados de aplicação, evitando assim uma conotação paternalista • Os custos dos benefícios devem ser passíveis de mensuração, além de serem baseados em um equilíbrio financeiro (ou seja: serem passíveis de manutenção e atualização, não sendo posteriormente cancelados), o que evita problemas futuros (inclusive, jurídicos). O plano desenhado deve ser financeiramente viável à empresa e aos seus colaboradores. Esses critérios servem como base para a avaliação do plano de benefícios desenvolvido. Ademais, outros critérios são comumente utilizados pelo mercado, tais como: a atração de possíveis candidatos aos cargos da empresa, redução de turnover, satisfação de colaboradores, grau de utilização de benefícios, adequação às práticas do mercado, melhoria da imagem organizacional, dentre outros.

ATIVIDADE 1. Explique o que significa o termo “higiene no trabalho” 2. Qual a diferença entre a doença profissional e a doença do trabalho? 3. O que é um ato e uma condição insegura?

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4. Quais são os objetivos das empresas quando concedem benefícios? 5. O que é a flexibilização de benefícios? 6. O que significa insalubridade. 7. O que significa periculosidade.

REFLEXÃO A qualidade de vida no trabalho é um tema que vem crescendo e chamando atenção no ambiente organizacional, até porque é uma ferramenta considerada importante no processo de manter potenciais na organização. Diante das mudanças que cercam o ambiente organizacional: a globalização, a inovação, a tecnologia, as organizações estão cada vez mais dependentes do capital intelectual, fonte vital no processo de agregar vantagem competitiva. Assim, organizações que não implantarem modelos de gestão capazes de manter os profissionais talentosos, correm o risco de perdê-los para os concorrentes. E, nessa corrida para manter talentos e agregar vantagem competitiva, as temáticas sobre qualidade de vida no trabalho e administração de benefícios se tornam essenciais.

LEITURA Para entender um pouco mais sobre acidentes de trabalho, leia o texto “Acidente no trabalho”, disponível em .

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capítulo 5

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ARAUJO, L.C. G..; GARCIA, A.A.. Gestão de pessoas: estratégias e integração organizacional. 2 ed. São Paulo: Atlas, 2009. ATTADIA, L. C. L. Diagnóstico do nível de capacitação gerencial das micro e pequenas empresas: um estudo multicasos no setor moveleiro de São José do Rio Preto. São Paulo, 2007, 277 p. Tese (Doutorado em Administração) . Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade (FEA). Universidade de São Paulo (USP) BOHLANDER, G. W.; SNELL, S.; SHERMAN, A. Administração de recursos humanos. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2003. BRASIL. Decreto nº 2.172/97, de 05 de março de 1997. Aprova o Regulamento dos Benefícios da Previdência Social. Disponível em . BRASIL. Lei n.º 8.213, de 24 de julho de 1991. Dispõe sobre os Planos de Benefícios da Previdência Social e dá outras providências. Disponível em . BRASIL. Lei nº 5.316/67, de 14 de setembro de 1967. Integra o seguro de acidentes do trabalho na previdência social, e dá outras providências. Disponível em . BRASIL. Lei nº 9.032/95, de 28 de abril de 1995 . Dispõe sobre o valor do salário mínimo, altera dispositivos das Leis nº 8.212 e nº 8.213, ambas de 24 de julho de 1991, e dá outras providências. Disponível em . CHIAVENATO, I.. Recursos humanos: 2ªed.compac. São Paulo: Atlas, 2000. CHIAVENATO, I.. Recursos Humanos: O capital humano das organizações. 8 ed. São Paulo: Atlas, 2008. DESSLER, G. Administração de Recursos Humanos. 2ª. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2003. DUTRA, J. Competências: conceitos e instrumentos para a gestão de pessoas na empresa moderna. São Paulo: Atlas, 2004.

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• capítulo 5

GIL, A. Gestão de Pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: Atlas, 2001. HIPÓLITO, J. Administração salarial: a remuneração por competências como diferencial competitivo. São Paulo: Atlas, 2001. LUZ, R.. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: LTC, 2008. LAWLER III, E. Strategic Pay: aligning organizational strategies and pay systems. San Francisco: Jossey-Bass, 1990. MARRAS, J. P. Administração da Remuneração. São Paulo: Pioneira Thomson Learning: 2002. MATOS, P. P. Higiene e segurança no trabalho. Disponível em: . MAXIMIANO, A. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2006. NEVES, M; PALMEIRA FILHO, P. Balanced scorecard como catalisador da gestão estratégica: remédio ou placebo? In: ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO – ENEGEP, 22, 2002, Curitiba. Anais. Curitiba: ENEGEP, 2002. PASCHOAL, L. Administração de cargos e salários. Rio de Janeiro: Qualymark, 2001. RIBEIRO, A. L. de. Gestão de pessoas. 1. ed. São Paulo: Saraiva, 2006. ROBBINS, S. Comportamento organizacional. São Paulo: Prentice Hall, 2002. ROBBINS, S. P.; JUDGE; T. A.; SOBRAL, F. Comportamento Organizacional. 14ª. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010. SOUZA, M. C. A.; BITTENCOURT , F.R.; PEREIRA FILHO, J.L. e BISPO, M. M. Cargos, Carreiras e Remuneração. 5. ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2008. WOOD JÚNIOR, T; PICARELLI, V. Remuneração Estratégica. São Paulo: Atlas, 2004..

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capítulo 5

EXERCÍCIO RESOLVIDO Capítulo 1

1. Por qual motivo a nomenclatura “recursos humanos” não é exatamente apropriada para o atual estágio da gestão de pessoas? Como visto nas aulas, cada vez mais as pessoas são consideradas partes importantes no alcance dos objetivos estratégicos das organizações. Esta é uma visão radicalmente oposta à vigente na década de 1950, na qual as pessoas eram consideradas “recursos produtivos” (assim como máquinas, equipamentos e capital). Nesta visão, as pessoas existiam a serviço da tecnologia e das máquinas. Com o passar do tempo, as pessoas passaram a não ser mais vistas como fatores inertes de produção, porque a tecnologia passou a ser tão constantemente avançada que os gestores consideraram que a capacitação do funcionário deveria ser contínua, porque ao longo de sua trajetória profissional ele iria se deparar com diversos métodos produtivos – um panorama bastante distinto do anterior. Atualmente, as pessoas e seus conhecimentos constituem as principais bases das novas organizações. Não por acaso, a administração de “recursos humanos” cedeu espaço à “Gestão de pessoas” – na qual se trata da mobilização de pessoas inteligentes e proativas , capazes de responsabilidade e iniciativa que auxiliam a empresa a atingir seus objetivos organizacionais, e não mais como recursos organizacionais passivos e manejáveis (CHIAVENATO, 2008). 2. Como funciona a ligação entre os objetivos organizacionais e os pessoais? As pessoas são motivadas a executarem suas tarefas por diferentes motivos (status, remuneração, promoções, aprendizado, convívio com colegas, etc.). Ao mesmo tempo, a organização possui também seus objetivos organizacionais a serem atingidos. Para que a organização consiga promover maiores desempenhos por parte de seus colaboradores, precisa alinhar objetivos organizacionais e pessoais, para que ambas as partes consigam obter a satisfação de suas necessidades primárias. Este alinhamento acontece da forma esquematizada na figura abaixo:

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Organizacionais

O que a organização pretende alcançar: lucro, produtividade, redução de custos, participação no mercado

Objetivos

Individuais

O que as pessoas pretendem alcançar: salário, benefícios sociais, segurança e estabilidade o emprego, crescimento profissional

3. Explique de qual forma o downsizing impacta a gestão de pessoas nas empresas. Bohlander e Snell (2009) definem o termo como sendo “uma eliminação planejada de empregos”. Esta elimininação aconteceu durante toda a década de 1990 nos países industrializados ocidentais. Inicialmente, estes cortes foram realizados em setores relacionados à produção, como forma de reduzir custos (dado que o processo produtivo se tornou mecanizado, menor número de mão de obra passou a ser necessário). Mas, ainda segundo Bohlander e Snell (2009), a partir de 2000, a maior parte dos cortes dos postos de trabalho aconteceu nos setores administrativos e gerenciais. Os autores destacam que o downsizing não é uma solução de curto prazo a ser adotada em situações de crise. Se trata de uma alternativa que está sendo continuamente adotada como critério de ajuste às mudanças. Bohlander e Snell (2009) destacam, ainda, alguns possíveis efeitos secundários oriundos do processo (todos ele originados da quebra de relação de confiança entre a empresa e seus funcionários): • Custos com rescisão e contratação • Exigência do pagamento por férias remuneradas e dias de ausência por motivos de doença • Pagamento de pensões e benefícios • Processos judiciais movidos por funcionários descontentes • Perda da memória institucional e da confiança entre os gerentes • Falta de profissionais capacitados quando existe a recuperação da crise • Funcionários remanescentes absolutamente avessos a riscos, paranoicos ou que mantèm posições políticas.

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4. Qual a importância da administração de recursos humanos? A administração de recursos humanos é importante pois irá garantir o sucesso e a sobrevivência da organização, contribuindo para o equilíbrio entre as necessidades profissionais e expectativas organizacionais.

5. Quais as técnicas de recursos humanos fornecem dados e como esses dados são trabalhados? Algumas técnicas de recursos humanos são também utilizadas como forma de obtenção de dados, dados esses fundamentais que irão nortear processos decisórios na organização. Para Chiavenato (2008), essas técnicas podem ser assim divididas: Técnicas que visam a obtenção de dados: • Avaliação do desempenho: visando promoções, desligamentos e transferências • Avaliação de cargos e pesquisa de mercado: definição dos valores monetários de cada cargo • Recrutamento e seleção de pessoas: admissão de pessoal • Estudos de tempos e movimentos: estabelecimento de padrões de produção

6. Como é construída a estratégia organizacional? Para a construção da estratégia organizacional a empresa precisa fazer uma análise do ambiente interno, identificando pontos fortes, pontos fracos e, uma análise do ambiente externo, na verificação de oportunidades e tendências. É importante que a estratégia da organização seja construída relacionando a estratégia em relação aos objetivos e as estratégias da gestão de pessoas. Capítulo 2

1. Explique quais comportamentos podem favorecer o indivíduo em sua trajetória profissional. Alguns comportamentos específicos podem auxiliar o colaborador na melhoria de relacionamentos interpessoais, tais como: a) Maturidade b) Estabelecimento de relações sinérgicas c) Empatia d) Auto avaliação e) Aprimore-se f) Clareza e especificidade na comunicação

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• capítulo 5

2. Porque as organizações são importantes na vida das pessoas? As organizações promoveram uma melhoria geral da qualidade de vida da população, visto que propiciam resultados muito maiores do que os que seriam obtidos por um único indivíduo por iniciativa própria. As empresas engajam ações de vários indivíduos em torno de um mesmo objetivo, o que maximiza o seu resultado e seu alcance. Na atual sociedade, todos nós somos dependentes das empresas e da estrutura de mercado vigente. E nos capacitamos para nos localizar dentro deste paradigma. Moraes (2004) listou alguns motivos pelos quais as organizações são benéficas à sociedade, dentre os quais: a) Servem à sociedade: Por meio de suas ações buscam melhorar o ambiente, tornando-o mais seguro, agradável e abastecido. Permitem também que as pessoas tenham suprimentos e possam viver em comunidade. b) Realizam objetivos: Coordenam esforços de diversas pessoas - o que possibilita o atingimento de objetivos que se fossem individualmente encampados seriam inatingíveis. Propiciam o aumento de habilidades, de colaboração, otimização do tempo. c) Preservam conhecimentos: As organizações praticam, desenvolvem e protegem conhecimentos. Criam inovações. Refletem desejos de aprimoramento constante. d) Proporcionam carreiras: Proporcionam aos seus participantes um meio de sobrevivência (além da satisfação pessoal e auto realização derivados do cumprimento de tarefas e desenvolvimento de competências). Para que as organizações possam contribuir com o atingimento de objetivos dos funcionários (e vice-versa), é imprescindível a atuação de um setor responsável pela gestão de pessoas. Chiavenato (1999, p. 11) destaca que a administração de recursos humanos surgiu com o crescimento e aumento de complexidade das organizações. Trata, especialmente, do recrutamento, seleção, treinamento e desenvolvimento das pessoas nas organizações

3. Quais são os serviços prestados pela área de gestão de pessoas? A moderna gestão de pessoas apresenta um novo perfil de serviços organizacionais prestados aos gestores no tocante às pessoas. Estes processos são explicados de forma mais elucidativa por Decenzo e Robbins (2001): • Processos de agregar pessoas: são os processos utilizados para incluir novas pessoas na empresa. São as funções de recrutamento e seleção de pessoas. • Processos de aplicar pessoas: são os processos utilizados para desenhar as atividades que as pessoas irão realizar na empresa. São as funções de descrição e análise de cargos.

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capítulo 5

• Processos de recompensar pessoas: são os processos utilizados para incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades individuais mais elevadas. São as funções responsáveis pelas recompensas e pela remuneração de funcionários. • Processos de desenvolver pessoas: são os processos utilizados para capacitar e incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal dos funcionários. São as ações de treinamento e desenvolvimento de pessoas. • Processo de manter pessoas: são os processos utilizados para criar condições ambientais e psicológicas satisfatórias para as atividades das pessoas (higiene e segurança no trabalho, clima e cultura organizacionais). • Processos de monitorar pessoas: são os processos utilizados para acompanhar e controlar as atividades das pessoas e verificar resultados. São os processos de avaliação de desenvolvimento e de comunicação entre a empresa e o funcionário. Estes processos são também conhecidos como subsistemas de RH. Estes subsistemas dão origem às políticas de recursos humanos. Chiavenato (2008) destaca que estas políticas se referem às formas pelas quais a organização pretende lidar com seus membros e atingir assim os objetivos organizacionais. Ulrich et al (2012) destacam que é imprescindível que o setor de gestão de pessoas alinhe suas práticas aos objetivos organizacionais pretendidos, sob risco de não obter estruturação interna de seus propósitos. 4. Cite duas vantagens do recrutamento interno. Dentre tantas vantagens, pode-se destacar: – incentiva o desenvolvimento do profissional – motiva o profissional

5. Cite duas vantagens do recrutamento externo. Dentre tantas vantagens, pode-se destacar: – amplia o capital intelectual da organização – possibilidade de profissionais com novas experiências e vivências

6. Cite três técnicas de seleção Dentre tantas técnicas, pode-se destacar: – triagem de currículo – entrevista – dinâmica de grupo

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Capítulo 3

1. Qual o papel do RH na integração dos colaboradores? Promover a integração e ambientação dos novos funcionários, juntamente com o gestor da linha de frente, fazendo com que esses se interagem dos processos, da cultura e, principalmente, com a equipe de trabalho.

2. Cite três itens de um programa de integração. – assuntos organizacionais – benefícios – deveres do cargo

3. Cite dois benefícios que podem ser ofertados pela organização – assistência médica – benefícios recreativos 4. 04. Cite e explique três técnicas de treinamento. As técnicas de treinamento podem ser classificadas, segundo Chiavenato (2004) quanto ao uso, ao tempo e ao local. Após esta análise prévia, diferentes técnicas podem ser utilizadas, tais como: • Leitura expositiva: apenas o instrutor fala a um grupo de pessoas. A leitura permite a exposição dos ouvintes a um número máximo de informações dentro de um curto espaço de tempo. • Instrução programada: o ensino ocorre a partir da demonstração de partes das informações, de forma que após as respostas dos treinandos pode-se dar sequência na atividade. Como o feedback é imediato, permite ao treinando ter ciência do que absorveu ou não – com isso, existe maior velocidade no aprendizado. • Treinamento Assistido por Computador (TAC): envolve técnicas distintas como a instrução assistida por computador (IAC) (que é a disponibilização de forma interativa via terminal de computador do material instrucional) e a instrução gerenciada por computador (IGC) – que normalmente é empregado de forma conjunta com a IAC para produzir e classificar os testes e assim apresentar o grau de conhecimento sobre o assunto abordado. • Dramatização: simulação de situações reais que podem ser exploradas pedagogicamente. Utilizada para atingir objetivos no domínio afetivo e atitudinal.

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• Desenvolvimento de grupos: permite a reflexão de deteminado assunto podendo ser realizada de diferentes maneiras (fracionamento, painel integrado, grupos de verbalização e observação, etc), sendo a dinâmica de grupos a mais conhecida. • Estudos de casos: apresentação de situações reais acontecidas nas organizações sem interpretação, de forma que é solicitado aos treinandos realizar uma análise crítica, bem como oferecer possíveis soluções ao caso. Também são conhecidos como “cases”. • Jogos: são atividade lúdicas que envolvem situações de perda e ganho. Tem se a possibilidade de aprender brincando, contudo não devem servir ao propósito de entretenimento, mas sim de aprendizagem. • Simulações: o foco está no realismo dos equipamentos e sua operação com custo reduzido e de forma segura. • Seminários e conferências: possibilita a reunião de grandes grupos de pessoas. Quando são utilizados no desenvolvimento de gerentes, têm como objetivos: a mudança de atitude, discutir questões que precisam de soluções, comunicar novas ideias, políticas e procedimentos. • Treinamento no local de trabalho em tarefas: utilizado no treinamento de colaboradores em cargos não-gerenciais. As empresas utilizam comumente esta técnica, de forma que gastam tempo e recursos de 3 a 6 vezes mais neste tipo de treinamento do que em sala de aula, o que mostra a sua relevância • Administração por metas: o aprendizado ocorre por meio do estabelecimento de metas, cujo acompanhamento é realizado periodicamente pelo superior do treinando ou por um avaliador. • Rotação de cargos: empregada pelas grandes empresas no preparo dos funcionários para cargos novos, ou na preparação de funcionários com potencial destacado. • Substituições temporárias: utilizado para treinar e avaliar um colaborador em posição de liderança em casos de férias, viagens ou doenças dos seus gestores. São bons instrumentos de treinamento no cargo. • Incumbências especiais: servem para treinar colaboradores em ocasiões propicias ao aprendizado tais como: participação em comitês, grupos e equipes de trabalho; acompanhar pessoas em viagens de negociação, em novos projetos; estudos e trabalhos de planejamento; viagens ao exterior para observar trabalhos em outras empresas. • Orientação por meio de mentores: mentores são executivos muito experientes e com um excelente conhecimento da empresa. Estes profissionais são incumbidos de orientar jovens de alto potencial para que possam alcançar posições de liderança a médio e longo prazo.

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• Técnicas de classe: utilizam a sala de aula e um instrutor para desenvolver habilidades, conhecimentos e atitudes. Elas favorecem o intercâmbio entre as pessoas, diferentes das modalidades de leitura. • Treinamento a distância: o uso do computador está tornando o treinamento a distância muito corriqueiro. Com o uso da internet, intranet, videoconferências, teleconferências, chats, forum, etc., as empresas estão treinando toda sua cadeia de valor (colaboradores, clientes, fornecedores).

5. Explique quais são os possíveis objetivos do treinamento juntoaos colaboradores. A partir de treinamentos e programas de desenvolvimento, a empresa pode garantir a criação de novos conhecimentos que possam melhorar a posição competitiva da organização (FLEURY, 1999).

6. Algumas empresas são resistentes à ministração de treinamentos porque alegam ser difícil mensurar seus resultados. Você concorda com este posicionamento? Justifique Os treinamentos precisam passar por avaliações periódicas. Esta avaliação pode ser realizada tanto pelo próprio treinando (por meio de uma avaliação ou questionamento direto, por exemplo) quanto pela empresa. A avaliação do treinamento realizada pela própria empresa é um tanto mais complexa, porque geralmente compara qual o objetivo do treinamento com o desempenho dos funcionários posterior ao oferecimento do treinamento. Nesta ação, podem acontecer duas situações inesperadas: • A empresa constatar que seus objetivos não foram devidamente “calibradas” ao atual estágio de desenvolvimento de seus colaboradores (sendo necessário, então, um reajuste) • A empresa constatar que não tem um objetivo específico no oferecimento do treinamento. Especialmente o segundo caso relatado é tão comum quanto problemático. Existem organizações que desenvolvem programas de treinamento “genéricos”, que, em tese, servem a “todos os funcionários”. É função do gestor desenhar planos de tratamento específicos a cada profissional (ou grupo profissional) de setores e trajetórias profissionais específicas. Um treinamento “genérico” não atende à necessidades dos colaboradores, além de representar um custo extra e perda de tempo produtivo do colaborador, o que acaba gerando insatisfação quanto ao conteúdo do treinamento.

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capítulo 5

Por meio da avaliação do treinamento o gestor pode finalmente dedicar tempo a alterações do programa e promover inovações. O programa de treinamento precisa tanto qualificar o funcionário a executar suas funções atuais quanto prepará-los para novas atribuições e tarefas que podem ser demandadas pela evolução da própria empresa ou setor no qual a organização está inserida.

Capítulo 4

1. O que significa Unicidade Sindical? No Brasil há a prevalência da Unicidade Sindical, ou seja, em cada município só pode existir um representante sindical de cada categoria: econômica ou profissional.

2. O que significa “convenção coletiva de trabalho”? Lacombe e Heilborn (2011) descrevem este acordo como tendo caráter normativo. Nele, dois ou mais sindicatos estipulam condições de trabalho aplicáveis às relações individuais de trabalho. Luz (2008) destaca que este acordo é estabelecido entre uma ou mais empresas e o sindicato da categoria dos funcionários. 3. O que significa pluralidade sindical? Luz (2008) destaca que a pluralidade sindical acontece quando a legislação de um determinado local possibilita a existência de diversos sindicatos representantes de uma mesma categoria profissional. Ainda segundo o autor (p. 216), a grande vantagem da pluralidade sindical está associada à opção de escolha do trabalhador sobre o sindicato que melhor representar seus pontos de vista. Como desvantagem, é indicada a possibilidade da menor representatividade dos sindicatos.

4. De que diferentes formas as empresas podem solucionar seus conflitos junto aos sindicatos? – Negociação coletiva – Negociação extrajudicial: mediação e arbitragem – Negociação judicial – Greve

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5. Cite três objetivos da administração de cargos e salários. – Reter os funcionários. – Recompensar os funcionários pelos trabalhos prestados. – Incentivar desempenhos.

6. Quais as modalidades de remuneração existentes? – Modalidades da remuneração fixa – Modalidades da remuneração variável

Capítulo 5

1. Explique o que significa o termo “higiene no trabalho” A Higiene no trabalho representa conjunto de normas e procedimentos que visam a saúde física e mental do trabalhador, preservando-o dos riscos de saúde inerentes às tarefas do cargo e ao ambiente físico onde são executadas. 2. Qual a diferença entre a doença profissional e a doença do trabalho? A doença profissional surge devido ao trabalho realizado (LER). Já a doença do trabalho acontece quando o colaborador adquire doenças devido ao trabalho em condições especiais (insalubres).

3. O que é um ato e uma condição insegura? A condição insegura é aquela em que o acidente é causado pela organização. Já o ato inseguro é caracterizado quando o acidente é causado pelo próprio trabalhador

4. Quais são os objetivos das empresas quando concedem benefícios? Chiavenato (2008) destaca os principais objetivos de um plano de benefícios, que são: a) Melhoria da qualidade de vida do colaborador b) Melhoria do clima organizacional c) Redução da rotatividade e absenteísmo d) Facilidade na atração e manutenção de colaboradores e) Aumento da produtividade

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capítulo 5