Princípios de L ean Manufact Manufacturing uring
Prof. Paulino G. Francischini Prof. Dario I. Miyake
bjetivos : Apresentar e Apresentar e discutir os discutir os seguintes tópicos: picos: 1. Conceitos do L ean ean Manufacturing. 2. Ferramentas do L ean ean Manufacturing 3. Mudanç Mudanças na organizaç organização com a implementaç implementação do Lean Manufacturing. ean Manufacturing 4. Benef ícios da implementaç implementação do L ean
bjetivos : Apresentar e Apresentar e discutir os discutir os seguintes tópicos: picos: 1. Conceitos do L ean ean Manufacturing. 2. Ferramentas do L ean ean Manufacturing 3. Mudanç Mudanças na organizaç organização com a implementaç implementação do Lean Manufacturing. ean Manufacturing 4. Benef ícios da implementaç implementação do L ean
1. Conc Concei eito toss de L ean Manufacturing Manufacturing
Suces Sucesso so da Toyo Toyota… ta… negócios inusitada e em Baseada numa lógica de negó estraté estratégia: l
Organizou o negó negócio de forma a gerenciar toda a cadeia de valor inv és de, apenas, cada processo ou ü ao invé companhia, individualmente.
l
Puxar os produtos certos, rapidamente para fora do sistema produtivo ü
l
ao invé inv és de produzir baseado em previsões de demanda e vender para um consumidor desconhecido a partir do estoque.
Isso requer: Operações de alta qualidade e ü Operaç cooperação, ü Analises dos processos em cooperaç Ø Com os operadores Ø Com os fornecedores
(L ean Thinking) Pensamento Enxuto James James Womack Womack & Daniel Daniel Jones (1996): “Ao aprender aprender a identifi identificar car desperd desperdícios ícios você descobrirá descobrirá que há há muito muito mais desperdícios ao seu redor do que você jamais imaginou...
elizmente, elizmente, existe um poderoso antí doto ao desperd des perdício: ício: o pensamento enxuto. O pensamento nxuto é uma forma de especificar valor, alinhar alinhar na melhor melhor seqüência seqüência as ações que criam valor, ealizar estas atividades sem interrupção toda vez que algué algué m as solicita e realizá-las realizá-las de manei ada vez mais eficaz. Em suma suma ... é uma forma de fazer cada vez mais com cada vez menos ... e, ao mesmo mesmo tempo, ornar-se ornar-se cada vez mais capaz de oferecer oferecer aos clientes exatamente exatamente o que eles deseja desejam. m. ”
s 7 (+1) Tipos de Perda Tudo aquilo que não agrega VALOR para o Cliente: 1. Esperas; 2. Excesso de Produção; 3. Transporte desnecessário; 4. Excesso de processamento ou processamento incorreto; 5. Estoque em excesso; 6. Movimentos desnecessários; 7. Defeitos; e 8. Projetos que falham em atender às necessidades dos clientes
O papel dos novos modelos de gestão da produção Promoção de mudanças organizacionais CONCEITOS ANTIGOS áquinas devem ser mantidas sempre em ação ques em grandes quantidades proporcionam rança à produção erador jamais deve parar a linha odução deve ser executada conforme ordens empurradas
NOVOS CONCEITOS
JIT
Produzir somente quando necessário
JIT
Estoques camuflam as deficiências e fragilida do sistema de produção
JIT JIT/kanban
ongos tempos de parada para setup devem ser rtizados produzindo-se lotes de tamanho ômico
JIT/SMED
ntrole da qualidade é atribuição dos etores de qualidade
TQC/TQM
anutenção dos equipamentos é atribuição dos icos de manutenção
TPM
A linha deve ser parada para a identifi-cação e eliminação de problemas de produção A produção deve ser puxada conforme a dema Os tempos de setup devem ser minimizados p viabilizar produção flexível em pequenos lotes Os operadores são responsáveis pela qualida seu trabalho Os operadores também podem contribuir para assegurar disponibilidade dos equipamentos
Ideais de Desempenho
Lote nitário
empo de Setup <1min
Quebra Zero
!
Estoque Zero
Defeit Zero
Aciden Zero
teratura:
estão com MRP aterials Requirement Planning)
Lotes são empurrados por processos isolados rnecedor
MP
Demanda
MRP OS
OS OK
OS OK P.A.
M.P. Frezas
ido
Fosfato
Furação
Tornos
Pintura
Polimento
Solda
Zincagem
Montagem
Cliente
A Máxima da produção e massa : OK Mais e mais rápido em c processo leva a resultad melhores
Tempo agregando valor – minutos Tempo atravessando a fábrica – semanas
Recebim
estão Lean
MRP
Pedidos estimados
Demanda estimada
Fornecedor
Cliente
S Sinal para produzir (produção real)
S
S
S
importância dos fornecedores JIT na cadeia de suprimentos JIT externo no recebimento
JIT interno na fabricação/montagem pedidos
pedidos
JIT externo na distribuição pedidos
istrito Industrial
São Bernardo do Campo
ondomínio Industrial
GM - Gravataí
ondomínio Modular
Ford - Camaçari
onsórcio Modular
CQ
Fornecedor
Fornecedor
Fornecedor
Fornecedor
Fornecedor
Fornecedor
Fornecedor
Fornecedor
Fornecedor
Fornecedor
VW Caminhões - Rezende
erdas no Processo Lead Time Total
95 % Transporte - Armazenamento - Espera - Inspeção
0,05 x 0,18 = 0,009 = 0,9%
Carga posicionamento descarga
(82%)
O p e r a ç ã o
Tran ma
(18
DCA roda do PDCA. próximo passo
Definir as metas
Corrijir Atue corretivamente
Follow-up
Verificar os resultados da tarefa executada
lanejar – pense antes de fazer… (mas não pense demais)
Definir os Métodos Educar e Treinar
Fazer Executar a tarefa (coletar dados)
oadmap para Produção Enxuta Passos para construir empresa enxuta: 1.
Definir o que o cliente realmente quer ;
2.
Conhecer muito bem os seu processos atuais;
3.
processos est áveis e nivelar Criar processos os seus fluxos;
4.
Mudar de Produç Produção Empurrada Produç ão ão Puxada; e para Produç
5.
combater desperd í í cios cios Sempre combater desperd
a
Combata Perdas = Melhor Produza o que o Consumidor des Crie Processos Estáveis – fluxos nivelado Mapeie a situação atual Identifique as reais necessidades dos seus Clientes
s Cinco Princípios do Lean 4
O Templo do Lean
Aprendizado e Melhoria Contínua
Descreve os 5 Princí Princípios básicos para um sistema de produç produção efetivo..
3 Demanda comanda a Produção
5
Posto de Trabalho Trabalho em equipe & Liderança
1
Trabalho Padronizado Processo Estável
2 Eu entrego certo
1. Trabalho Padronizado. Processo Estável rabalho Padronizado Trabalho l
O melhor procedimento de trabalho, desde uma perspectiva de qualidade e eficiência, que pode ser executado de uma maneira segura.
l
O procedimento de trabalho é, geralmente, descrito como: ü
Projeto do posto de trabalho
ü
Métodos e ferramentas
ü
Material necessá necessário
ü
Tempo padrão, takt, takt, …
Processos Estáveis l
Apenas té técnicas confiá confiáveis e bem testadas devem ser utilizadas para facilitar o trabalho dos funcioná funcionários e seus processos. ü
Melhorias do trabalho desenvolvidas em equipes
Ninguém supera um operador experiente e motivado na elaboração de um bom procedimento de trabalho
. Trabalho Padronizado. Processo Estável
Novo estado de normalidade
Processo estabiliza em um novo patam Processo Estável Trabalho Padronizado
Novo Padrão de trabalho
Pertubações recorrentes
tempo
. Trabalho Padronizado Processo Estável Trabalho Padronizado Local de Trabalho
Cada coisa em seu devido lugar
5S
Rotinas visíveis
Operação
• Instruções de trabalho • com Qualidade • Tempos Padrão
Takt Fluxo nivelado e balanceado
WIP
Takt de manufatura em compasso com a demanda
Temos todos os componentes? Estamos produzindo os produtos certos?
Estudo do Trabalho
Instruções visíveis
Visibilidade
. Eu entrego certo l
Qualidade em primeiro lugar
l
O cliente é rei
l
Ø
Cliente Externo e
Ø
Cliente Interno
Ideal: defeito zero Ø Ataque às causas
l
Ø
Prevenir defeitos
Ø
Controlar o processo
Todos devem ter o conhecimento (ferramentas e informaç informa ção) que permitam entregar a quantidade certa com a qualidade certa para o pr óximo está estágio. Ø
Qualidade Assegurada: tornar os problemas vis í veis.
Ø
Procedimentos padronizados
Ø
Direito de parar a produç produção
3. Demanda comanda a Produção rincí rincípio Bá B ásico Em cada processo da cadeia produzimos apenas o que está está sendo requisitado na pr óxima etapa. ü Nem mais, ü nem antes, r ápido ü nem mais r á do que o necessá necess ário. One piece -piece flow .... A soluç solução ideal é o fluxo contí contínuo: One-
efiniç efinições Takt Time: Takt Time: ü ü ü ü
Tempo disponí dispon ível para produzir um produto na taxa que um cliente demanda por ele. por ele. Divisão do tempo disponí dispon ível diá diário de operaç opera ção pela demanda diá diária de um produto Busca garantir uma garantir uma cadeia de suprimentos eficiente, sincronizada e confiá confiável. O Takt é o ritmo de toda a cadeia. cadeia .
Nivelamento:
Demanda comanda a Produção
Demanda relativamente estável
Pull System Fase 1
Fase n - 1
Fase n Demanda Ciclicida
Demanda prevista
Sazona Tendên
Célula de Manufatura
ermercado
Célula de Manufatura
....
Célula de Manufatura Demanda real
Supermercado
Supermercado
Passado
Qualidade é fundamental
Atual
Futuro
tempo
Programa apenas última fase do processo
4. Melhoria e Aprendizado Contínuos Trabalho Padronizado – a base para melhorias contí contínuas ü
Aprender a enxergar e combater o desperdí desperdício – a fonte de melhorias contí contínuas. Definir as metas Atue corretivamente
Metodologia para manter o ritmo e evitar descontrole ü
Educar e Treinar Verificar os resultados da Executar tarefa a tarefa executada (coletar dados)
PDCA Do
Desenvolver competência ü
Refletir à Aprender à Fazer
ü
Treinar o treinador
Definir os Métodos
Learn Reflect
s 10 Mandamentos do Kaizen 1.
Considere descartar a maneira tradicional. tradicional. Esta é a maneira que se est está á habituados a trabalhar. Não é necessariamente a melhor e sempre há há espaç espaço para melhorar
2.
Pense em como alcan alcanççar o objetivo, objetivo, em vez de pensar por quê não se conseguiria.
3.
Corrija imediatamente os erros. erros. Não aceite conviver com problemas crônicos.
4.
Não invente desculpas: Rejeite a situaç situação atual
5.
Procure a verdadeira causa. causa. Repita “Por quê ?” ?” cinco vezes e então pense no “Como” Como”
6.
Ouç Ouça a opinião de todos: todos: É melhor poder escolher entre idé idéias novas de 10 pessoas do que uma única idé idéia sua.
7.
Não busque a perfeiç perfeição ão.. 60% de chance de dar certo é suficiente
8.
Go to Gemba.
9.
Raciocine com fatos e dados. dados. Utilize evidências objetivas. “Ouvir dizer” dizer” não é evidência.
Vá ao local do problema. Não fique atrá Vá atrás de uma mesa
10. Ataque o problema principal. principal. Deixe claro a relevância da melhoria
erramentas para Análise de Perdas (MASP)
Lista de Verificação
Histograma
Pareto
Estratificação
Gráficos
Diagrama Ishikawa
CEP
5. Local de Trabalho. Trabalho em Equipe e Liderança
Melhorias são descobertas no local de trabalho – não atr ás de uma mesa. ü
Go to Gemba
Utilizar o conhecimento dos operadores para a melhoria dos procedimentos Gerentes devem liderar os projetos de melhoria com o auxilio dos operadores
2. Mudanças na Organização da empresa
udança de Atitude
P
P P
D
A
A
A
D C
lasse nsante
C
Classe não pensante
C Gerência
Operários
istema de Sugestões Canal formal de comunicaç comunicação com a direç direção da empresa Requer algum tipo de recompensa • Financeira • Não financeira
Velocidade no processamento das informaç informações
tividades em Pequenos Grupos
Grupos formais Máximo 10 componentes Organizados por departamentos ou setores Metodologia padronizada Manté Mantém hierarquia Remuneraç Remuneração participaç participação
adicional
por
aizen Assistido Projeto executado por grupo de funcioná funcionários orientado por consultores Projeto planejamento e implantado em 1 semana Requer autoridade delegada para §
Alocaç Alocação de serviç serviços auxiliares
§
Aquisiç Aquisição de recursos necessá necessários
Apresentaç Apresentação dos resultados no final do projeto
orça Tarefa
Grupo multidisciplinar Constituí Constituído ad hoc Máximo 10 membros Objetivo especí específico Desligamento tempor á rio das funç funções habituais Manté Mantém hierarquia
rojetos Lean Seis Sigma Visa saltos quânticos de desempenho Traduzido em ganho financeiro MãoMão-dede-obra altamente qualificada e treinada Desligamento das funç funções habituais Uso intensivo de ferramentas estatí estatísticas
6s
IT Tradicional
Linha de Montagem
Estoque
IT com Kits Kits
Estoque
Linha de Montagem
Montagem dos Kits
IT Sequenciado
Pintura
Cliente
Linha de Montagem
EDI
150’
Fornecedor
Ponto de Aplicação
IT Sincronizado
Informação
Fornecedor
Componentes
Cliente
3. Ferramentas do Lean Manufacturing • 5S – Housekeeping • Milk run • SMED • Célula de Manufatura • Heijunka • One Piece Flow • Poka Yoke • Manutenção Autônoma • Kanban • Andon • Takt Time
Mapeamento do Fluxo de Valor (MFV)
Convenção gráfica Ícones para fluxo de material USINAGEM
EMPRESA XPTO
Processo de produção
Fornecedor ou Cliente externo
T/C = 37 seg TR = 30 min 2 turnos 3% refugo
E 400 peças 2 dias
Caixa de dados
Estoque
TERÇA + QUINTA
(Quantidade e tempo)
Supermerca
FIFO
Caminhão de entrega
Movimento de materiais da produção empurrada
Movimento de produtos acabados para o cliente
Transferência de material controlada na seqüência PEPS
Puxada física de materiai
Ícones gerais Operador
Estoque de segurança
T em p o d e o pe r a çã o
t u p S e
Necessida de Kaize
Mapeamento do Fluxo de Valor (MFV)
Convenção gráfica (cont.) Ícones para fluxo de informação PROGRAMAÇÃO SEMANAL
Fluxo de informação manual
Fluxo de informação eletrônica
Informação
Nivelamento de carga
Kanban de produção
Kanban de retirada
Kanban de sinalização
Posto de kanban
Fonte: Mike Rother e John Shook “Aprendendo a Enxergar”, Lean Institut Brasil, São Paulo, 1998.
xemplo de MFV
Estado Atual
Estado Futuro Família 01
Família 01
Logística
Logística
Pedidos
Pedidos
5 Tipos de Pe ças
5 Tipos de Pe ças
5.000 Unidades Mensais Ordem de Produção
Peça Mapeada: LKW01.1
ornecedores
5.000 Unidades Mensais Ordem de Produção
Pe ça Mapeada: LKW01.1
Fornecedores
Ordem de Produção 500 kg/mês
100 kg/semana Controle de Produção
Mensal
Semanal 550
Corte
Usinagem
Zincagem
Corte
Montagem
Usinagem
MAQ 5 550 ?
Zincagem
Montagem
MAQ 5 1
550 ?
550 ?
1 TAKT = 150 s
T/C = 150 s
T/C = 139 s
u p S e t
T/R = 1180s 2 Turnos (85% Util.) Fam ília = 100% Tempo OEE = 65%
3 0 Dias
? 2 Ho ras
21 Horas 150 s
E E O ?
?
7 D i as
1 Hora
100 s 2 Ho ras
LT
T/R = 850s 1,5 Turnos (95%)
a T a x ç ã o r a O p e
Família = 100% Tempo OEE min = 97%
14 Horas 150 s
120 s
1 Dia 1 Hora
LT Rep. = 3 Dias TAV = 2 Horas
Disponibilidade de Ferramentas KIT 5S
LIÇÃO PONTO a PONTO
ANDON
KIT de FERRAMENTAS
1 2 3 4 5 6
PAINEL
KANBAN
AUTONOMAÇÃO
I EQUENOS LOTES
KANBAN
ROCA RÁPIDA de FERRAMENTAS
AUTO-INSPEÇÃO
OPERADOR MULTIFUNCIONAL
LSC LC LIC
SUGESTÕ MELHO
POKAYOKE
ONE-PI ECE-FLOW
ETIQUETAS
Ò
S - Housekeeping
gem
i n o
Descrição
Principal Atividade
Senso de Utilização
Separar o necessário do desnecessário
Senso de Organização
Um lugar para cada coisa, cada coisa no seu lugar
Senso de Limpeza
Manter o local de trabalho limpo
etsu Senso de Higiene e Padronização uke Senso de Disciplina
Ordem e limpeza nas áreas comuns; evitar improvis Ter o hábito do descarte, ordem, limpeza e higiene
Milk Run
Fornecedor
Roteiro otimizado
Arranjo Físico Celular
Célula 1
Célula 2
oka Yoke l
Idealizada (1970)
l
Base: Aumentar a seguranç segurança do operador no trabalho
l
Extensão: Levar para a qualidade os conceitos de seguranç segurança no trabalho
(evitar)
l
Assume as tarefas repetitivas ou ações que dependem da memó memória
Denominaç Denominação inicial: a prova de bobos (foolfool-proofing) proofing)
l
Denominaç Denominação atual: a prova de erros ou de falhas (failfail-safing)
l
Não adotar só só a filosofia mas a pr ática de produç produção com Zero Defeitos
Base: Base: Os seres humanos são animais distraí distra ídos e tendem a cometer erros técnica para evitar Poka Yoke é uma té simples erros humanos no trabalho Poka (erros inadvertidos) Yokeru
Libera o tempo e mente do operador para se dedicar a aç ações mais criativas ou que agregam valor
por Shigueo
Shingo
Desvios de Valores Fixados Uso de Contador
0 0
Método de peç pe ças sobrantes
0
0
0
Equipamentos para Sistema Andon Painel indicador de localização da ocorrência
– Anormalidade, Parada – Manutenção, Preparaç ão – Operando normalmente
Alarme audível / Sirene (alternativa: auto falant musical) tipo “picolé” (sinalização de 1 a 5 estados diferentes) Andon
Antenas para transmissão
Botoeiras Painel de 3 estados para múltiplas linhas
wireless
Painel indicador do atual estado da máquina
Equipamentos para Sistema Andon Meta de produção acumulada X Produção acumulada real
Meta de produção por turno e desempenho de cada turno
Botão para contagem incremental manual
Refletor Indicador das quantidades de unidades processadas e refugos – Quantidade planejada – Quantidade real acumulada – Variação (quant. a mais ou a menos)
Sensor fotoelétrico de presença
Takt Time Takt time baseia-se na demanda do cliente. Takt suaviza as variações em toda cadeia de suprimento. Definição: Takt é um acordo entre o Marketing e os fornecedores para: • • • •
Cadeia de suprimento eficiente Cadeira de suprimento sincronizada Lead Time curto de entrega Redução de capital em estoque
Takt time =
Exemplo = Meta:
Horas disponíveis por turno Demanda agregada durante o turno 450 minutos 10 pcs
= 45 minutos
Alcançar o ritmo de produção quando o produto e seus componentes são produzidos cada 45 minutos
Balanceamento da produção de acordo com Takt Tempo de Ciclo (antes)
Posto 1
Posto 2
Takt time
Posto 3
Posto 4
Posto 5
Posto 6
Tempo de (depois
Posto 1
Posto 2
l
Takt = Demanda do Cliente
l
Rebalanceamento de carga de trabalho resulta em fluxo de trabalho nivelado Eliminaç Eliminação de Desperdí Desperdícios
l
Posto 3
Posto 4
Posto 5
Posto 6
3. Benefícios do Lean Manufacturing
tendimento às expectativas do Cliente…
Mais Qualidade
l
Mas vai custar mais caro… caro …
Melhor Ní Nível de Serviç Serviço
l
Isso vai custar...
Menor Preç Preços
l
Sim, mas com maiores volumes… volumes…
Tempos de entrega mais curtos
l
Tudo bem, mas aí a í os estoques...
l
Isso vai custar e demorar … demorar …
l
Isso tem um custo...… custo...…
Produtos adptados às suas necessiades Produtos sempre novos...
Não se trata de escolher entre uma coisa ou a outra... … mas ambas ao mesmo tempo!