LEAN MANUFACTURING
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RICHBOND Animée par M.AMMARI CONFERENCIA 5 jours 2013 www.conferencia.ma
SOMMAIRE I.
Contexte d’aujourd’hui.
II.
Perspective Perspective historique du Lean Manufacturing. Définitions et maison TPS. Culture et Pensée Lean. Les Sept sortes de gaspillages. Vitesse des flux internes. Cartographie de la chaîne de valeur (VSM).
III. IV. V. VI. VII. VIII. IX. X. XI.
Gestion d’un processus continue, continue , Takt
XII. Imbrication des outils Lean. XIII. Système Kanban. XIV. Heijunuka Heijunuka ou product production ion lissée. lissée. XV. 5S. XVI. SMED. XVII. Jidoka, XVII. Jidoka, Poka yoke. yoke. XVIII.TPM. XVIII. TPM. XIX. Indicat Ind icateur eurss : TRS, MTBF MTB F, MTTR. XX. TPM. XXI. AMDEC. XXII. Conduite d’un chantier Kaizen.
Time. Management Visuel. Structuration de la résolution des problèmes. Imbrication des outils Lean. 2
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SOMMAIRE I.
Contexte d’aujourd’hui.
II.
Perspective Perspective historique du Lean Manufacturing. Définitions et maison TPS. Culture et Pensée Lean. Les Sept sortes de gaspillages. Vitesse des flux internes. Cartographie de la chaîne de valeur (VSM).
III. IV. V. VI. VII. VIII. IX. X. XI.
Gestion d’un processus continue, continue , Takt
XII. Imbrication des outils Lean. XIII. Système Kanban. XIV. Heijunuka Heijunuka ou product production ion lissée. lissée. XV. 5S. XVI. SMED. XVII. Jidoka, XVII. Jidoka, Poka yoke. yoke. XVIII.TPM. XVIII. TPM. XIX. Indicat Ind icateur eurss : TRS, MTBF MTB F, MTTR. XX. TPM. XXI. AMDEC. XXII. Conduite d’un chantier Kaizen.
Time. Management Visuel. Structuration de la résolution des problèmes. Imbrication des outils Lean. 2
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Contexte d’aujourd’hui L’entreprise exerce son activité
dans un contexte en perpétuelle évolution. La concurrence est de plus en plus forte. La politique commerciale et les choix de gestion impactent plus rapidement la performance de DELAIS
l’entreprise.
QUALITE
COUTS AJUSTEMENT
La gestion de la performance devient une démarche vitale 3
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Amélioration continue: La roue de DEMING (PDCA)
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Perspective historique théorie classique théorie comportementaliste L’école des systèmes sociotechniques
L’apport de la théorie des coûts de transaction
L’organisation industrielle
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Le modèle conventionnel
Fais ça ! Leader=Dictateur Seul les subordonnés vont sur le terrain Nous avons quelques standards-Nous ne sommes pas certains qu’ils soient suivis.
Produire et déplacer des grandes quantités de pièces-Faire le chiffre
Les défauts sont cachés Des spécialistes résolvent des problèmes avec des méthodes complexes
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Historique du Lean Manufacturing . R. Allen, 1919 TWI, 1940
Méthodes japonaises
TPS House, Cho, 70’s T. Ohno
S. Shingo
J. Womack & D. Jones K. Ishikawa, 60’s
S. Toyoda, 1890’s
E. Deming J. Juran
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« Lean »
Différentes approches Quelle est la vôtre? n o i t Chaîne de a r valeur o i l é m a ’ l r u s Processus t isolé n e c c A
Analyse de la chaîne de valeur et implantation
Organisation apprenante
TOYOTA Outils techniques d’amélioration
Participation des employés
Outils techniquesrésultats court terme
Accent sur le développement des gens
Orientation de gestion 8
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Le modèle Lean
Qu’en penses tu ?
Leader=Enseignant Aller voir par vous-même.
On dispose de standard visuel simple pour toute chose importante
On arrête la production en cas de problème
Rendre les problèmes visibles Impliquer tout le monde à la résolution de problème avec des méthodes simples 9
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Culture Lean Résolution des Problèmes
Amélioration Continue
Intelligence collectif
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Système de management Lean
Système de développement des hommes et des femme Organisation des équipes terrain
HOMME et FEMME AU CŒUR DU SYSTEME Organisation de l’amélioration continue
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Gestion des services support
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Gestion et suivi de la performance
Culture Lean Etat d’esprit lean : P1 : la flexibilité est plus importante que les économies d’échelle.
P2 : la valeur se crée au niveau des équipes terrain. P3 : chacun doit comprendre le rapport entre ce qu’il fait et les objectifs de l’entreprise. P4 : il faut traiter les causes profondes des problèmes, pas simplement les symptômes.
P5 : un problème qui est mis à jour représente une opportunité d’amélioration. P6 : aller sur le terrain pour observer les situations pratiques (normales ou anormales).
Comportement lean : P1 : les décisions d’investissement découlent d’une perspective d’ensemble à long terme.
P2 : l’équipe de direction maintient un contact direct avec la réalité quotidienne du terrain. P3 : les équipes terrain participent à de vraies activités d’amélioration. P4 : les managers s’efforcent de résoudre les problèmes d’ensemble. P5 : il existe un vrai dialogue entre les différents niveaux hiérarchiques. 12
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Définition : Lean Manufacturing Le système Lean c’est donc :
La transformation des chaînes de valeur de fabrication de produits par amélioration continue (résolution de problèmes) pour optimiser le ratio : valeur ajoutée aux clients / ressources consommées
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L’approche d’amélioration de la performance L’approche
traditionnelle Les automatismes
L’approche d’amélioration
du Lean
l’élimination
du gaspillage
Ajout des équipements
Amélioration des procédés de fabrication
TRANSFORMER LES GASPILLAGES EN GAINS PO POTENTIELS TENTIELS DE PRODUCTIVITE 14
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Evolution du Lean L
• Outils (années 70) •Système (années 80)
E
A N 15
•Méthode (années 90)
• Attitudes ( années 2000)
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Quatre Obsessions de la Pensée Lean
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• Focalisation sur la performance • Attention aux problèmes problèmes • Structuration de la résolution • Développement des employés
Quatre Obsessions Focalisation sur la performance
Une définition précise de la performance : 1. Améliorer le service au client en réduisant les délais de livraison. 2. Réduire les coûts en éliminant les gaspillages. 3. Améliorer la qualité par le jidoka (right-first-time). La performance, ce n’est pas simplement utiliser des outils lean.
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Formuler des objectifs opérationnels. Mesurer le succès par rapport à ces objectifs. www conferencia ma
Quatre Obsessions :Attention aux problèmes Développer un « esprit kaizen » « The biggest problem is thinking you are okay. » (Hayashi, 2002)
Faire apparaître les problèmes au fur et à mesure qu’on
est capable de les gérer. « le lac et les rochers » : stock en production, itérations en développement, etc.
Ce processus n’a pas de fin, l’amélioration est
continue.
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ua re sess ons Résolution de problèmes Observation, expérimentation, vérification
L’analyse des causes profondes du problème est au cœur du lean. Résoudre sans comprendre, c’est manquer une occasion d’apprendre.
La résolution du problème se fait par élimination de la cause première. Pour ne pas « empiler » des couches de complexité dans les opérations. Méthode scientifique pour l’analyse. Observer, analyser, reproduire in vitro, expérimenter, innover, stabiliser. 19
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Quatre Obsessions : Développement des employés par la résolution de problèmes
Nous sommes habitués à penser que les problèmes doivent être résolus par des experts dont le temps est précieux. Le lean voit chaque problème comme une opportunité d’apprentissage…
A utiliser de manière à maximiser les acquisitions de compétences dans l’entreprise.
Une transformation profonde du rôle du management.
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Le temple du Lean Meilleur qualitée Plus bas prix
Amélioration continue
Les gens au centre de l’entreprise Juste à temps
La qualité, une priorité
Résolution de problème
5S
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Standardisation
Gestion visuelle
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Comment le Lean fonctionne-t-il ? Zéro stock Standardized Work
Right First Time
Moyens R ésultats Kaizen
Qualité totale Mise en flux 22
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Traditionnel - Lean Manufacturing Traditionnel
Lean
Production
Basée sur les prévisions
Basée sur la demande
Implantation
Basée sur les fonctions / départements
Basée sur le flux de production
Taille de lot
Grande
Fabrication
Lot & file d’attente
Qualité
Lot d’échantillons
Amélioration Efficiences locales 23
Petite Flux continu Assurée durant le process Réduction de la NVA dans les processus www.conferencia.ma
Les sept sortes de gaspillage
Taïchi Ohno, père fondateur du Système de Production Toyota, a défini 3 familles de gaspillages :
Muda (tâche sans valeur ajoutée, mais acceptée). Muri (tâche excessive, trop difficile, impossible). Mura (irrégularités, fluctuations).
« Le gaspillage est tout sauf la quantité minimum requise de machines, de matériaux, de pièces et de temps de travail, absolument essentielle à la création de produit ou service ».
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Les sept sortes de gaspillage
Un muda est donc une activité improductive, qui n ’apporte pas de valeur aux yeux du client. Mais tout le monde accepte et pratique cette activité, sans la remettre en question. Néanmoins, certaines tâches sans valeur ajoutée sont obligatoires (archivage, sauvegarde…).
La Pensée Lean suggère que pour créer efficacement de la valeur, il est indispensable d’identifier les gaspillages et de les éliminer ou de les réduire, afin d ’optimiser les processus de l’entreprise. Bien qu’issus de l’industrie, les « muda » peuvent être aisément transposés dans tout type d’activités (services, IT, santé, formation, logistique, finance…). 25
Les sept sortes de gaspillage 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
Surproduction. Surstockage ou Stocks Inutiles. Transports et Déplacements Inutiles. Traitements Inutiles ou Surprocessing. Mouvements Inutiles. Erreurs, Défauts et Rebuts. Temps d’Attente. Matière grise non exploitée.
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Les sept sortes de gaspillage 1.Surproduction
Par exemple:
Produire plus que le besoin du client. Produire avant la commande. Réaliser une tâche qui ne répond à aucune demande ni exigence client. Le pire des gaspillage car source d ’autres gaspillages. Provoque le ralentissement, voire l’arrêt du flux.
Taille de lots inadaptée, produire trop de pièces qui vont finir au stock, voire à la poubelle!
Produire un document ou un reporting inutile.
Double saisie d ’ indicateur.
Développer un outil IT trop complexe par rapport au besoin du client.
Préparer une formation trop compliquée, trop longue par rapport à la population ciblée.
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Les sept sortes de gaspillage 2.Surstockage ou Stocks inutiles
Tout ce qui n’est pas indispensable à la réalisation de la tâche, au bon moment. Causé par la surproduction, mais aussi une mauvaise planification. Causé par des temps d’attente non maitrisés. Capital immobilisé. Occulte et empêche la résolution de problèmes.
Par exemple :
Stock mort suite à de mauvaises prévisions de ventes.
Dossiers en attentes, souvent à cause d ’ une organisation multitâches.
Factures, notes de frais en attente.
Fonctionnalités IT non finalisées.
Impression de supports de formation supérieure au nombre de participants. 28
Les sept sortes de gaspillage 3.Transports et Déplacements Inutiles
Par exemple :
Déplacement de matériaux, de pièces, de produits, de documents ou d’informations qui n’apporte pas de valeur pour le client. Consommateur de ressources et de temps. Risque de dégradation.
Faire un voyage “ à vide”.
Stockage intermédiaire qui nécessite 2 transports.
Envoyer un email à une grande liste de distribution, alors que le sujet ne concerne que quelques personnes.
Chemin de signature de documents pour validation.
Formation, réunion dans un endroit loin des participants. 29
Les sept sortes de gaspillage 4.Traitements Inutiles ou Surprocessing
Par exemple :
Tâches, étapes réalisées pour rien. Processus trop complexe par rapport au prix de vente. Trop de qualité, trop de matières, trop d’informations… Manque d’instructions ou de spécifications claires et standardisées.
Trop de contrôles dans le processus de fabrication.
Utiliser deux emballages au lieu d ’ un.
Rapports trop longs, trop complets, trop parfaits…
Réunions inutiles, avec beaucoup de bla bla.
Processus de validation nécessitant trop de signatures.
Programme informatique trop long et compliqué à utiliser.
Tableaux de bords avec trop d ’ indicateurs inutiles. 30
Les sept sortes de gaspillage 5.Mouvements Inutiles
Déplacement de personnes physiques, inutile et qui n’apporte pas de valeur au client. Causé par une mauvaise ergonomie du poste de travail. Mauvais rangement, désordre, désorganisation. Matériel ou informations mal répertoriés.
Par exemple :
Caisse à outils incomplète, nécessitant plusieurs aller-retour du technicien de maintenance. Manque d ’ imprimantes ou photocopieuses, mauvais positionnement, qui génère des déplacements des utilisateurs.
Répertoires informatiques mal organisés, pas à jour.
Besoin de se déplacer pour collecter des informations.
Bureau excentré. 31
Les sept sortes de gaspillage 6.Erreurs, Défauts et Rebuts
Faire bien du premier coup! Défauts qui nécessitent une retouche, un contrôle supplémentaire, une mise au rebut, une insatisfaction du client…
Retour client. Perte de temps, d’argent et risque de ne pas pouvoir fournir le client. Perte de crédibilité.
Par exemple : Produit non conforme aux exigences du clients (esthétique, utilisation, pannes…).
Erreurs dans la saisie de données. Casses, accidents. Bugs informatique. 32
Les sept sortes de gaspillage 7.Temps d’attente
Par exemple :
Produits ou personnes qui doivent attendre entre 2 tâches ou étapes. Opérateur inactif pendant que la machine fonctionne ou pendant une interruption. Cadence machine ralentie. Temps de changement de série trop long. Étapes mal synchronisées. Goulots d’étranglements.
Opérateurs inactif lors d ’ une panne machine, par manque de formation ou d ’ instructions précises.
Temps requis pour recycler une pièce.
Envoie et réception de courrier pour valider une décision.
Temps de traitement de calculs.
Personne en retard à un rendez-vous. 33
Le 8ème Gaspillage
On ajoute aux 7 gaspillages originaux, un 8ème gaspillage : La sous-utilisation des compétences Un manque de formation, un management rigide et autoritaire, peu de motivation, de reconnaissance et d’implication entrainent une sous-utilisation des compétences des employés. Nuit gravement à la créativité et à l ’ esprit d ’ équipe!
Le plus grand expert en Lean Manufacturing, inventeur des outils tels que SMED, Poka-Yoke, Shigeo Shingo disait : “ Le plus dangereux des gaspillages est celui qu’ on ne voit pas” 34
Chasser les Gaspillages
Voir les gaspillage est la première étape vers leur élimination! Allez sur le terrain, suivez les processus de l ’entreprise, cartographiez les…
La nature humaine est faite ainsi : quand on voit un défaut, un problème, un gaspillage, on ne peut plus faire comme avant, on cherche et on trouve toujours une solution adaptée pour l ’éliminer.
35
Formulaire de chasse aux gaspillages
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Vitesse des Flux Internes Les en-cours entraînent un gaspillage ! Coût de magasins et d'entrepôts. Coût de la non-qualité (rebut et retouches) monte parallèlement aux encours. De grands en-cours causent de longs délais qui causent la livraison avec retard, le manque de flexibilité et des clients insatisfaits. Systèmes de planification plus complexes afin de faire face à de longs délais d'exécution.
L’investissement en équipement doit être plus grand pour produire à des taux
plus élevés en raison du temps perdu pendant la mise au point, le temps d'arrêt et les retouches.
Tous ces coûts sont cachés dans les frais généraux et gardent le fond de roulement à un niveau élevé 37
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Vitesse des Flux Internes INTRANTS
EXTRANTS
Processus
INTRANTS
n o i t u c é x e ’ d i a l é D
s r u o c n E
Temps de transport
Temps de production
Temps de mise au point
EXTRANTS
n o i t u c é x e ’ d i a l é D
s r u o c n E
Temps de transport
Retouches
Temps de production
Retouches
INTRANTS
Temps de mise au point EXTRANTS
Processus
n o i t u c é x e ’ d i a l é D
s r u o c n E
Temps de transport
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Temps de production
Retouches
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Temps de mise au point
Vitesse des Flux Internes
La relation la plus fondamentale pour tout processus est connu sous le nom de « loi de Little » :
Délai d' exécution du processus (DEP)
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En - cours Volume de production (sortie)
Utilisé pour quantifier les stocks, les gens, le travail de bureau, les projets – tous les processus !
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Vitesse des Flux Internes Imaginez
cette file d’attente :
Délai d’exécution
Délai d’exécution
=
En-cours
Volume de production (sortie)
=
5 personnes 1 personne /minute
= 5 minutes
… Et imaginez-là maintenant :
Délai d’exécution
Délai d’exécution
=
En-cours Volume de production (sortie)
=
13 personnes 1 personne /minute
= 13 minutes
Conclusion : capacité fixe (volume de production (sortie)) + augmentation de l’achalandage (en-cours) = ralentissement du délai d’exécution (DEP) !
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Vitesse des Flux Internes Quel est le délai d’exécution du processus suivant ? DEP = ??? Volume de production (sortie) = 20 unités/jour En-cours = somme de tous les stocks présents dans la zone de production = 100 unités
Notre exemple de DEP :
DEP = en-cours / volume de production (sortie) DEP = 100 unités / 20 unités par jour DEP = 5 jours 41
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Vitesse des Flux Internes d P u r i n La réduction du temps de cycle ne conduit pas nécessairement à une augmentation du volume de production p c r i Une augmentation du volume de production est obtenue seulement en réduisant le temps perdu au goulot o p c a e e l s État actuel s r En-cours = 6 unités u e l s a Temps de cycle du goulot = 10 secondes t i v o o n l c u l m é e : D
d é e a l p i r d o ’ d e x u é c c t i u o n t i o n
1.
2.
3. 42
6 sec/ pièce
6 sec/ pièce
6 sec/ pièce
4 sec/ pièce
4 sec/ pièce
7 sec/ pièce
10 sec/ pièce
10 sec/ pièce
7 sec/ pièce
Volume de production = 6 unités/minute (1 unité toutes les 10 secondes) DEP = 6 unités / 6 unités par minute = 1 minute
Réduction des en-cours En-cours = 3 unités Temps de cycle du goulot = 10 secondes Volume de production = 6 unités/minute (aucune amélioration) DEP = 3 unités / 6 unités par minute = 30 secondes (50 % de réduction)
Augmentation de la capacité En-cours = 3 unités Temps de cycle du goulot = 7 secondes Volume de production = 8,5 unités/minute DEP = 3 unités / 8,5 unités par minute = 21 secondes
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Vitesse des Flux Internes La valeur du délai d’exécution du processus: Le
pourquoi des améliorations de production allégée : Améliorations production allégée Nouveau processus
Ancien processus Délai d’exécution élevé
Peu flexible
Temps de cycle
Délai d’exécution
Flexibilité
court Grande flexibilité
Rétroaction plus rapide sur la performance du processus (accélère le cycle d’apprentissage).
Stabilité du processus améliorée (résulte en un volume de production amélioré).
Révèle les défauts du processus (force la résolution de problèmes).
Réduction des en-cours (Augmente la sécurité).
Amélioration de la satisfaction du client (flexibilité et capacité à répondre).
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Vitesse des Flux Internes
Définitions clés supplémentaires : Les définitions suivantes définissent la relation entre la vitesse et l’efficacité d’un processus :
Temps à valeur ajoutée (temps à VA) : temps durant lequel de la valeur est réellement ajoutée à un produit quand il est « dans le processus » Efficacité du cycle du processus (ECP) : efficacité d’un processus basé sur la quantité de valeur ajoutée au produit par rapport au temps que le produit passe dans le processus
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La plupart des processus ont un cycle efficace à moins de 10 %. Ce qui conduit à un stock excessif qui génère des coûts cachés en coûts indirects, en retouches, en rebuts, en capital investi et en clients insatisfaits. www.conferencia.ma
Vitesse des Flux Internes Efficacité du cycle du processus (ECP) : ECP est une mesure de l’efficacité relative dans un processus.
de performance de n’importe quel processus. Temps à valeur ajoutée Efficacité du cycle du processus Délai d' exécution du processus
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ECP est l’indicateur
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Vitesse des Flux Internes Temps à valeur ajoutée – Perspective du client : Questions sur la valeur ajoutée pour le client (VAC) La tâche ajoute-t-elle une forme, une caractéristique ou une fonction au produit ou au service ? La tâche ajoute-t-elle un avantage compétitif (prix réduit, livraison plus rapide, moins de défauts) ? Le client serait-il prêt à payer plus ou nous préférerait-il à la compétition s’il savait que nous
faisions cette tâche ? Activités typiques de VAC : Opération de production.
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Questions sur la non-valeur ajoutée pour l’entreprise (NVAE) Cette tâche réduit-elle les risques financiers du propriétaire ? Cette tâche supporte-t-elle les besoins des rapports financiers ? Les processus de production et de vente du produit ont-ils une chance de diminuer si cette tâche est supprimée ? Cette tâche est-elle exigée par une loi ou un règlement ? Activités typiques de NVAE : Saisie et traitement de commandes Achat Élimination des boues rouges Élimination des revêtements de cuve Ventes et marketing Rapports de réglementations
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Questions sur la nonvaleur ajoutée(NVA)
Si les clients apprenaient ce que nous faisons, voudraient-ils que nous éliminions cette activité pour réduire les prix ? Cette tâche fait-elle partie d’une des deux autres
catégories ? Puis-je éliminer ou réduire cette activité ? Activités typiques de NVA : Comptage, Manipulation Inspection Transport / déplacement Entreposage, Retouches Signature de fin de tâche
Délai (temps d’attente)
Vitesse des Flux Internes Repères comparatifs de l’ECP de classe mondiale * Niveau d’entrée de l’ECP (ECP typique)
Niveau supérieur de l’ECP (ECP de classe mondiale)
1%
20%
Fabrication
10%
25%
Assemblage
15%
35%
30%
80%
10%
50%
5%
25%
Domaine
Usinage
(Transfert de lot) Processus continu / Assemblage
(Flux continu / unitaire)
Processus administratifs
(Transactionnel) Processus administratifs
(Créatif/Cognitif)
* Basés sur l’expérience de plus de 100 entreprises au sujet du temps à valeur ajoutée pour les clients
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Vitesse des Flux Internes Exemple: Calcul de l’ECP Quel est l’efficacité du cycle pour le processus suivant ?
DEP = 5 jours (8 heures/jour) Volume de production (sortie)= 20 unités/jour VA =0,4 h
VA =0,4 h
VA =0,7 h
En-cours = somme de tout l’inventaire présent dans la zone de travail = 100 unités
Notre exemple d’ECP :
ECP = Temps à VA / DEP ECP = 1,5 h / 40 heures ECP = 3,75% 48
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Vitesse des Flux Internes Etude de cas 1
Vous planifiez les besoins en main- d’œuvre d’un centre de distribution pour la période de Noël. L’entreprise a établi sa réputation sur son excellent service à la clientèle. Vous évaluez qu’il y a 1 million de colis à traiter chaque soir. Il y a
actuellement 100 employés qui travaillent au centre de distribution En supposant que la main- d’œuvre actuelle puisse traiter 25 000 colis par heure, combien de temps il faudra pour que le dernier colis quitte le centre ? Si tous les colis doivent être traités en moins de 8 heures, combien d’employés supplémentaires doivent être embauchés ?
Process Processus
Intrants
En-cours En-cours
Délai d’exécution
Extrants
du processus
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Vitesse des Flux Internes Etude de cas 2
Un bureau régional de Home Depot émet environ 1 500 bons de commande par semaine de 40 heures de travail à ses fournisseurs. Par une collecte de données, il est déterminé que le temps à valeur ajoutée moyen d’un bon de commande est de 30 minutes
En assumant que Home Depot est une entreprise de classe mondiale, quel est le délai d’exécution d’un bon de commande ? Combien de
bons de commande devraient être traités en tout temps ?
Process Processus
Intrants
En-cours En-cours
Délai d’exécution 50
Extrants
du processuswww.conferencia.ma
Cartographie de la chaîne de valeur (VSM)
Objectifs : Développer le savoir-faire avec la cartographie de la chaîne de valeur pour analyser le processus en détail. Apprendre la cartographie de la chaîne de valeur à titre d’aptitude essentielle
servant à éliminer les gaspillages dans le processus actuel. Niveau Stratégique : Les cartographies de la chaîne de valeur sont utilisées au niveau de l’entreprise pour l’identification d’opportunités et de projets par les équipes de
direction. Niveau Tactique : Au niveau du projet, les cartographies de processus et de chaînes de valeur sont utilisées par les équipes d’amélioration pour identifier et visualiser les opportunités d’amélioration et comme un mécanisme de communication efficace pour tous les niveaux de l’entreprise. 51
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Cartographie de la chaîne de valeur (VSM) Processus et utilisation de la chaîne de valeur :
Niveau Stratégique Les cartographies de la chaîne de valeur sont utilisées au niveau de l’entreprise pour l’identification d’opportunités et de projets
par les équipes de direction.
Niveau Tactique Au niveau du projet, les cartographies de processus et de chaînes de valeur sont utilisées par les équipes d’amélioration pour identifier et visualiser les opportunités d’amélioration et comme
un mécanisme de communication efficace pour tous les niveaux de l’entreprise 52
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Cartographie de la chaîne de valeur (VSM) La « cartographie de la chaîne de valeur » est une cartographie du processus enrichie de données :
Prévision, 6 mois, fax
USINAGE ET ASSEMBLAGE
ACHAT
SERVICE À LA CLIENTÈLE
Prévisions, 90/60/30 jours, Fax
Client
FOURNISSEUR
Commande hebdomadaire (5 jours), Fax
i a m e S / e 1 n
Pièces chargées Chargement des pièces
Pièces fixées
Fixer les pièces
Cycle démarré
Pièces coupées Electrolyte usé avec le métal Machine électrochimique usée Electrode usée
Démarrage du cycle
Couper - S contrôle de la pompe (manuel) - S contrôles de la machine (semi) - S Bouton de démarrage du - C, N électrode (design) cycle - C, N isolateur, - S, N points de contact -S, N pièces -C Voltage - C pression de l’électrolyte - C, N électrolyte - C température de l’électrolyte - C vitesse d’avance - N pièces déjà usinées -C densité - S, N câbles d’alimentation Supports et électrodes - S, N support de montage dans les positions de Pièces complétées - S,N tuyaux Machine vide - S raccords rangement - C, N filtres - S pompes Déchargement Retourner à la - C Alignement des pièces et électrodes de la pièce limite arrière
- S,N clés de serrage -S,N pinces -S, N pièces -S,N pièces -S,N support de montage -S,N support de montage
- S toute la profondeur - S machine
MRP
Réception/entrepôt 1, 1quart * 8h
y= pièce brute de fonderie
x= Pièces achetées Temps de cycle = 80 sec
r u o j / 2
I
I
100 pièces Temps utilisable 95% Mise en course = 2 min
Présence de brûlure
I
100 pièces
Taille de lot 500
Détecter les problèmes de brûlure -S vision -S jauge d’ampérage -S machine
20,000 pièces/mois lot=100
Commande quotidienne, Fax
Bons de travail, lancement quotidien, Papier
Ajustements exacts Suivre et ajuster les réglages - S jauge de voltage - S jauge de pression
MRP
MRP
Machine 1
I
1, 1 quart * 8h
1000 pièces
y=pièce usinée
100 pièces
Machine 2
I
1, 1 quart * 8h
5000
y = pièce usinéepièces
Inventaire
Assemblage 1
I
1, 1 quart * 8h
100
y = assemblage pièces 1
Assemblage 2
I
1, 1 quart * 8h
200
Distribution 1, 1 quart * 8h
y = assemblage 2pièces
y=commandes expédiées
Planificationquotidienne
x=produit de la machine 1 Planification quotidienne
x=pièces usinées, boulons, écrous, rondelles Planification quotidienne
x=assemblage 1, joint torique, roulement, anneau élastique Planification quotidienne
x=assemblage 2, emballage Planification quotidienne
Temps de cycle = 30 sec
Temps de cycle = 45 Sec
Temps de cycle = 60 Sec
Temps de cycle = 50 Sec
Temps de cycle = 90 Sec
Mise en course = 30 min
Mise en course = 60 Min
Mise en course = 5 Min
Mise en course = 10 Min
Mise en course = 10 Min
Temps utilisable 95%
Temps utilisable 80%
Temps utilisable 95%
Temps utilisable 95%
Taille de lot 100
Taille de lot 100
x=pièce brute de fonderie
Taille de lot 100 80 sec + 1,8 heures
30 sec 20 sec
23,7 heures
Taille de lot 100 45 sec 35 sec
92,1 heures
60 sec 50 sec
1,6 heures
50 sec
3 heures
Temps utilisable 95%
Taille de lot 100 90 sec
40 sec
- S, N Support de montage -S N clés de serrage -S, N pièces
Une « cartographie de la chaîne de valeur » étend l’utilité des cartographies de processus
en ajoutant plus de données (au-delà des « Y » et des « X ») comme : flux du matériel, flux d’information, paramètres de production, temps de fabrication, délai d’exécution, etc. 53
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DEP = 122,3 h TVA= 145 sec
Cartographie de la chaîne de valeur (VSM) Prévision, 6 mois, fax
USINAGE ET SERVICE À LA ASSEMBLAGE CLIENTÈLE
ACHAT
Prévisions, 90/60/30 jours, Fax Client
FOURNISSEUR MRP
Commande hebdomadaire (5 jours), Fax
n i a m e S / 1 e
MRP
MRP
Commande quotidienne, Fax
20,000 pièces/mois lot=100
Bons de travail, lancement quotidien, Papier
Réception/entrepôt 1, 1quart * 8h y= pièce brute de fonderie x= X - Pièces achetées
I
I
100 pièces
= 80 sec Mise en course = 2 min Temps utilisable 95% Taille de lot 500 Temps de cycle
Machine 1 1, 1 quart * 8h y=pièce usinée
r u o j / 2
I
100 pièces
100 pièces
Inventaire
I
1000 pièces
Machine 2
I
1, 1 quart * 8h y = pièce usinée
5000 pièces
x=X - produit de la machine 1
x=X - pièce brute de fonderie
C - Planification quotidienne
Temps de cycle
Temps de cycle
80 sec + 1,8 heures 30 sec
= 45 Sec Mise en course = 60 Min Temps utilisable 80% Taille de lot 100
54
20 sec
23,7 heures
45 sec 35 sec
y = assemblage 1
92,1 heures
écrous, rondelles C - Planification quotidienne
= 60 Sec Mise en course = 5 Min Temps utilisable 95% Taille de lot 100 Temps de cycle
60 sec 50 sec
Assemblage 2
I
100 pièces
x=X - pièces usinées, boulons,
C - Planification quotidienne
= 30 sec Mise en course = 30 min Temps utilisable 95% Taille de lot 100
Assemblage 1 1, 1 quart * 8h
1, 1 quart * 8h y = assemblage 2
I
200 pièces
x=X - assemblage 1, joint, roulement, anneau élastique C - Planification quotidienne
= 90 Sec Mise en course = 10 Min Temps utilisable 95% Taille de lot 100
= 50 Sec Mise en course = 10 Min Temps utilisable 95% Taille de lot 100 50 sec 40 sec
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y=commandes expédiées x=X - assemblage 2 X - emballage C - Planification quotidienne Temps de cycle
Temps de cycle
1,6 heures
Distribution 1, 1 quart * 8h
3 heures
90 sec
DEP = 122,3 h TVA= 145 sec
Cartographie de la chaîne de valeur (VSM)
Vue à haut niveau :
Représente les principaux éléments et leurs interactions. Devrait indiquer le rôle de la rétroaction et du flux d’information.
Utilisée comme un outil de diagnostic par la direction afin d’identifier les opportunités de projets.
Vue à bas niveau
Chaque processus à haut niveau a des sous processus qui ont des microprocessus (petits y et petits x).
Notre but est d’aller au niveau nécessaire pour identifier la cause
Utilisé au niveau du projet par les équipes d’amélioration.
55
fondamentale du (des) problème(s).
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Cartographie de la chaîne de valeur (VSM) à bas niveau 9 étapes Étape 1 : réaliser un diagramme FIPEC. Étape 2 : cartographier la situation actuelle à l’aide du diagramme de raffinement.
Étape 3 : déterminer la famille de produits par processus pour cartographier sa chaîne de valeur. Étape 4 : dessiner la cartographie du flux du processus. Étape 5 : ajouter le flux du matériel. Étape 6 : ajouter le flux d’information. Étape 7 : ajouter les cases de données des processus. Étape 8 : ajouter les valeurs des temps d’exécution et des délais d’exécution. Étape 9 : vérifier la cartographie de la situation actuelle. 56
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Étape 1 : Créer un diagramme FIPEC
F O U R N I S S E U R S
I N T R A N T S
Frontière (Début du processus)
Frontière (Fin du processus)
PROCESSUS
Exigences, spécifications et informations
57
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E X T R A N T S
C L I E N T S
E C C
Étape 2 : diagramme de raffinement Début Fonderie
Moteur
Distribution
Pompe
Fin Fabrication
Usinage
Préparation du boîtier
58
Peinture
Assemblage
Installation de
Installation de
l’armature
l’arbre
Vérification
Insertion des roulements
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Embouts de graissage
Étape 2 : diagramme de raffinement Cartographie en fonctions croisées Client*
Ingénierie
Début Outillage
Production
Fin Service après-vente
* La ligne supérieure est toujours réservée au client
59
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Étape 3 : déterminer la famille de produits par processus (champ d’application horizontal)
Il peut être nécessaire de limiter le champ d'application de la cartographie en évaluant une famille de produits par processus – C’est un regard horizontal sur le processus. Choisir la famille de produits par processus qui a le plus grand impact sur les extrants pour le client et sur les exigences de l’entreprise.
Flux commun. Volume et un coût élevés.
La famille qui a le plus d’impact sur le service aux clients.
Note: Si le choix de la famille de produits par processus n ’est pas évident (comme un atelier de fabrication), utiliser une matrice produits/processus pour identifier la famille à retenir.
60
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Étape 4 : Dessiner la cartographie du flux du processus Conseils :
Commencez à la fin du processus (expédition) et travaillez vers l’amont.
Déterminez où sont utilisés les matériaux et les informations tout au long du processus. Cartographiez le processus en entier comme une équipe afin de bien comprendre le flux entier. Dessinez à la main les cartographies pour les réaliser rapidement et faciliter les changements. Soyez conscient des processus qui sont en parallèle par rapport à ceux en série.
Représentez toutes les boucles de retravail et les postes d’inspections sur la
cartographie. Représentez toutes les étapes principales, incluant les points de stock et les postes
d’inspection.
Vous devriez aussi ajouter les besoins à haut niveau en matériel et en planification, s’il y a lieu. 61
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Étape 4 : quelques symboles du flux de processus Usinage I boîte de processus
point d’inspection
62
clients / fournisseurs
opérateur
point de stock
flux de processus générique
Concentrez-vous sur le processus, pas sur les symboles
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expédition par camion
produits finis acheminés vers le client
Étape 4 : inscrire les variables des intrants/extrants (x et y) pour chacune des activités (étapes) dans le flux du processus
Machine 2
Assemblage 2
I Assemblage 1 Insérer la goupille y : au même niveau que la surface x : force de la presse, matériel
63
I I
Assemblage 1 Assembler les pistons
I
Assemblage 1 Assembler les couvercles
y : vis de positionnement ajustée, joint torique graissé
y : joint statique en place, bague dans la rainure
x : technique d’assemblage, quantité de graisse, matériel
x : technique d’assemblage, anneau élastique, insertion, matériel
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I
Vérification
Étape 4 : caractériser les intrants comme étant nuisibles, POS, contrôlables ou critiques
Intrant nuisible (N) : impossibles ou que nous décidons de ne pas contrôler. Exemple : l’humidité et la température
Procédures d’opération standard (POS) : procédure standard pour faire fonctionner le processus
Intrants contrôlables (C) : «X» qui peuvent être changés pour voir l’effet sur les «Y»
Intrants critiques (X) : « X » dont l’impact majeur sur la variabilité des « Y » a été statistiquement démontré Critique
Note: Cette caractérisation est effectuée à partir de la phase analyser
Machine 2
Assemblage 2
I Assemblage 1 Insérer la goupille y : au même niveau que la surface x : X - force de la presse C - matériel
64
I I
Assemblage 1 Assembler les pistons y : vis de positionnement ajustée, joint torique graissé x : S - technique d’assemblage C - quantité de graisse C - matériel
I
Assemblage 1 Assembler les couvercles y : joint statique en place, bague dans la rainure x : S - technique d’assemblage C - anneau élastique C - insertion C - matériel
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I
Vérification
X Critique N Nuisible S POS C Contrôlable
Étape 4 : ajouter les spécifications d’opération et les objectifs du processus pour les intrants contrôlables et critiques
Machine 2
Assemblage 2
I
I
Assemblage 1 Insérer la goupille
I
y : au même niveau que la surface x : X - force de la presse C - matériel Variables
Cible
LSI
LSS
Force de la presse
4 ,5 kg 3,6 kg
5,4 kg
Longueur 20 mm 19,5 20,5 du matériel mm mm
Assemblage 1 Assembler les pistons
I
Assemblage 1 Assembler les couvercles
y : vis de positionnement ajustée, joint torique graissé
y : joint statique en place, bague dans la rainure
x : S - technique d’assemblage C - quantité de graisse C - matériel Variables
Cible
LSI
LSS
x : S - technique d’assemblage C - anneau élastique C - insertion C - matériel
Graisse
2 cc
1 cc
3 cc
Variables Cible
Epaisseur du 200 matériel mm
195 mm
205 mm
LSI
LSS
205 mm
205 mm
210 mm
Moment de torsion
10 i n-l bs
0, 9 N- m
1 ,4 N-m
Épaisseur de
3,0 mm
3,1mm
2,9mm
Diamètre interne de l’anneau
l’anneau
65
I
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Vérification
Étape 5 : dessiner le flux du matériel
Montrer les mouvements de tous les produits utilisés dans la chaîne de valeur
Indiquer les « flux poussé » et « flux tiré » pour distinguer les déclencheurs
Symboles utilisés :
Flèche de flux poussé
66
Dépôt de stockage
Kanban de production
Kanban de prélèvement
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Flèche de flux tiré
Étape 5 : dessiner le flux du matériel Client
Exemple générique
FOURNISSEUR e n i a m e S / 1
Réception/entrepôt r u o j / 2
y= pièce brute de fonderie x= X - Pièces achetées
I
I Machine 1
I
Assemblage 1
I
Assemblage 2
I
y=pièce usinée
y = pièce usinée
y = assemblage 1
y = assemblage 2
x=X - pièce brute de fonderie
x=X - produit de la machine 1
x=X - pièces usinées, boulons,
x=X - assemblage 1, joint, roulement, anneau élastique C - Planification quotidienne
C - Planification quotidienne
67
I
Machine 2
I
C - Planification quotidienne
écrous, rondelles C - Planification quotidienne
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Distribution y=commandes expédiées x=X - assemblage 2 X - emballage C - Planification quotidienne
Étape 6 : Représenter le flux d’information
Cartographier le flux d’information à partir de la réception de la commande jusqu’au lancement en production (commandes de clients,
ordre de fabrication, bon de commande) Décrire le système de planification et de suivi documentaire lié aux pièces tout au long du cheminement au sein du système Décrire comment le système communique avec le client et le fournisseur (Type, fréquence, méthode) Décrire comment l’information est recueillie et distribuée, c’est -à-dire électroniquement, manuellement, en allant voir, etc. Symboles utilisés : Flux d’information électronique
Type, fréquence et méthode
68
Flux d’information manuel
Type, fréquence et méthode
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Étape 6 : Dessiner le flux d’information d’information Prévision, 6 mois, fax
USINAGE ET SERVICE À LA ASSEMBLAGE CLIENTÈLE
ACHAT
Prévisions, 90/60/30 jours, Fax Client
FOURNISSEUR
MRP
Commande hebdomadaire (5 jours), Fax
e n i a m e S / 1
MRP
MRP Commande quotidienne, Fax
Bons de travail, lancement quotidien, Papier
Réception/entrepôt 1, 1quart * 8h y= pièce brute de fonderie x= X - Pièces achetée achetéess
I
Machine 1
r u o j / 2
I I
Machine 2
I I
Assemblage 1
I
Assemblage 2
y=pièce usinée
y = pièce usinée
y = assemblage 1
y = assemblage 2
x=X - pièce brute brute de fonderie
x=X - produit de la machine 1
x=X - pièces usinées usinées, boulons,
x=X - assemblage 1, joint, roulement, anneau élastique C - Planification quotidienne
C - Planification quotidienne
69
C - Planification quotidienne
écrous, rondelles C - Planification quotidienne
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I
Distribution y=commandes expédiées x=X - assemblage assemblage 2 X - emballage C - Planification quotidienne
Étape 7 : collecte de données du processus
Quelles données sont recueillies et à quoi devraient-elles ressembler ? e c n e u q é r F
I Nombre de pièces OU durée Stocks
Expédition au client
Assemblage Nombre d’opérateurs
Nombre de quarts
Nombre d’heures par quart
Fréquence Durée Distance Coûts Flux du matériel
70
Temps d’exécution Délai d’exécution (moyen)
Temps de mise en course Défauts Données du processus
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Client Temps de Takt Taille de lot Variation
Données du client
Étape 7 : collecte de données du processus
Recueillir les données applicable du processus processus comme :
Nombre d’opérateurs et de quarts quar ts de travail
Temps d’exécution (TE)
Temps de mise en course (TMC)
Temps utilisable ou temps temp s d’arrêt (machine)
I 1400 pièces
En-cours (pièces ou durée)
Noter les données supplémentaires de processus
71
Taille de lot Taux de rejets (ou de rendement) Efficacité (main-d’œuvre)
Recueillir les données standards d’inventaire
Étape D du processus
Temps de production disponible (durée du quart quar t de travail) Coût par unité Etc. www.conferencia.ma
4/quart, 2quarts x 9h
TE = 18 sec/pièce Mise en course = 7 min Temps utilisable = 86 % Taille de lot = 50 pièces Rendement = 98 % Efficacité = 60 %
Exemple de boîte de données
Étape 7 : collecte de données du processus Prévision, 6 mois, fax
USINAGE ET SERVICE À LA ASSEMBLAGE CLIENTÈLE
ACHAT
Prévisions, 90/60/30 jours, Fax Client
FOURNISSEUR MRP
Commande hebdomadaire (5 jours), Fax
e n i a m e S / 1
MRP
MRP
Commande quotidienne, Fax
20,000 pièces/mois lot=100
Bons de travail, lancement quotidien, Papier
Réception/entrepôt 1, 1quart * 8h y= pièce brute de fonderie x= X - Pièces achetées
I
I
= 80 sec 100 pièces Mise en course = 2 min Temps utilisable 95% Taille de lot 500 Temps de cycle
Machine 1 1, 1 quart * 8h
r u o j / 2
I
100 pièces
100 pièces
I
1000 pièces
Machine 2 1, 1 quart * 8h
y=pièce usinée
y = pièce usinée
x=X - pièce brute de fonderie
x=X - produit de la machine 1 C - Planification quotidienne
= 30 sec Mise en course = 30 min Temps utilisable 95% Taille de lot 100
Temps de cycle
72
1, 1 quart * 8h
5000 pièces
C - Planification quotidienne Temps de cycle
I
Assemblage 1
= 45 Sec Mise en course = 60 Min Temps utilisable 80% Taille de lot 100
I
Assemblage 2 1, 1 quart * 8h
100 pièces
y = assemblage 1
y = assemblage 2
x=X - pièces usinées, boulons,
x=X - assemblage 1, joint, roulement, anneau élastique C - Planification quotidienne
écrous, rondelles C - Planification quotidienne
= 60 Sec Mise en course = 5 Min Temps utilisable 95% Taille de lot 100 Temps de cycle
= 50 Sec Mise en course = 10 Min Temps utilisable 95% Taille de lot 100 Temps de cycle
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I
200 pièces
Distribution 1, 1 quart * 8h y=commandes expédiées x=X - assemblage 2 X - emballage C - Planification quotidienne
= 90 Sec = 10 Min Temps utilisable 95% Taille de lot 100 Temps de cycle Mise en course
Étape 8 : ajouter les valeurs des temps d’exécution et des délais d’exécution
Dessiner une ligne du temps sous les boîtes de processus et de stock afin d’y inscrire les temps d’exécution et les délais d’exécution suivant
le chemin critique.
Si possible, séparer le temps d’exécution en temps à valeur ajoutée
pour le client (dénominateur) versus temps total de processus (numérateur).
Temps d’attente et autres temps à non-valeur ajoutée sont inscrits au numérateur
10 min
8 heures
5 min
16 heures
5 min 2 min
16 heures
5 min
1 jour
40 heures
3 min
Les temps d’exécution à valeur ajoutée pour le client sont inscrits au dénominateur
73
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Délai d’exécution du processus = 80,48 heures
Temps à valeur ajoutée = 10 min
Étape 8 : ajouter les valeurs des temps d’exécution et des délais d’exécution Prévision, 6 mois, fax
USINAGE ET SERVICE À LA ASSEMBLAGE CLIENTÈLE
ACHAT
Prévisions, 90/60/30 jours, Fax Client
FOURNISSEUR MRP
Commande hebdomadaire (5 jours), Fax
e n i a m e S / 1
MRP
MRP
Commande quotidienne, Fax
20,000 pièces/mois lot=100
Bons de travail, lancement quotidien, Papier
Réception/entrepôt 1, 1quart * 8h y= pièce brute de fonderie x= X - Pièces achetées
I
I
= 80 sec100 pièces Mise en course = 2 min Temps utilisable 95% Taille de lot 500 Temps de cycle
Machine 1 1, 1 quart * 8h
r u o j / 2
I
100 pièces
100 pièces
I
1000 pièces
Machine 2
I
1, 1 quart * 8h
y=pièce usinée
y = pièce usinée
x=X - pièce brute de fonderie
x=X - produit de la machine 1 C - Planification quotidienne
= 30 sec Mise en course = 30 min Temps utilisable 95% Taille de lot 100
Temps de cycle
80 sec + 1,8 heures 30 sec
74
= 45 Sec Mise en course = 60 Min Temps utilisable 80% Taille de lot 100 23 7 heures
45 sec
1, 1 quart * 8h
5000 pièces
C - Planification quotidienne Temps de cycle
Assemblage 1
92 1 heures
I
Assemblage 2 1, 1 quart * 8h
100 pièces
y = assemblage 1
y = assemblage 2
x=X - pièces usinées, boulons,
x=X - assemblage 1, joint, roulement, anneau élastique C - Planification quotidienne
écrous, rondelles C - Planification quotidienne
= 60 Sec Mise en course = 5 Min Temps utilisable 95% Taille de lot 100 Temps de cycle
y=commandes expédiées x=X - assemblage 2 X - emballage C - Planification quotidienne
= 90 Sec = 10 Min Temps utilisable 95% Taille de lot 100
= 50 Sec Mise en course = 10 Min Temps utilisable 95% Taille de lot 100
Temps de cycle
Temps de cycle
1,6 heures 50 sec www.conferencia.ma
60 sec
I
200 pièces
Distribution 1, 1 quart * 8h
Mise en course
3 heures
90 sec
DEP = 122,3 h
Étape 9 : vérifier la cartographie de la situation actuelle
Réaliser une évaluation par les pairs qui ne sont pas membres de l’équipe et qui connaissent le processus.
Aller visiter de nouveau la ligne de production ou le processus pour vérifier l’état actuel de la situation.
S’assurer que toutes les boucles de retouche ont été
inscrites.
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Conseils utiles pour cartographier le processus et la chaîne de valeur
Créez toujours la cartographie de la chaîne de valeur en équipe. Interrogez le processus en le regardant dans différentes conditions pendant le fonctionnement.
Ne laissez pas les limites d’espace vous causer des problèmes. Songez à
utiliser des chevalets de conférences et des papillons adhésifs. Gardez toujours une base de référence et un contrôle sur les versions. Conservez quatre zones d’éléments en suspend pour rester ciblé : (1) idées
d’amélioration ; (2) hypothèses ; (3) questions ; (4) observations
supplémentaires. Parlez avec les opérateurs pour trouver les usines fantômes, puis vérifiez vos découvertes.
Identifiez ce qui est utilisé actuellement pour mesurer l’efficacité, l’efficience
et la satisfaction du client.
N’utilisez pas de données que les membres de votre équipe n’ont pas
personnellement vérifiées. 76
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Cartographie de la Chaîne de Valeur (VSM)
Initialement, elles servent à clarifier le problème et les causes possibles Arrivez à un accord sur les opérations actuelles. Qu’est-ce qui est actuellement livré ? Qu’est-ce qui est de la valeur ajoutée et qu’est -ce qui ne l’est pas ? Déterminer où le processus est le plus susceptible de donner le plus d’informations pertinentes.
Par la suite, utiliser les cartographies comme gabarits de collecte de données et pour montrer les liens entre les données. Finalement, les cartographies aident les discussions d’amélioration et la planification de l’exécution.
De plus, les cartographies peuvent être utilisées sur une base à long terme pour communiquer les performances du processus au reste de l’organisation.
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Améliorer la situation actuelle
La cartographie de la situation remaniée :
Revoir la stratégie ciblée de l’entreprise.
Identifier les zones de gaspillages. Souligner les zones où il y a des opportunités.
Segmenter la mise en œuvre en étapes. Classer les outils d’amélioration par priorité.
78
Impliquer le responsable de la chaîne de valeur.
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Représentation de la situation future Prévision, 6 mois, fax
ACHAT
USINAGE ET SERVICE À LA ASSEMBLAGE CLIENTÈLE
Prévisions, 90/60/30 jours, Fax Client
FOURNISSEUR MRP
Commande hebdomadaire (5 jours), Fax
e n i a m e S / 1
MRP
MRP
Commande quotidienne, Fax
20,000 pièces/mois lot=100
Réception/entrepôt Kanban
1, 1quart * 8h y= pièce brute de fonderie
r u o j / 2
x= X - Pièces Tailleachetées de lot
= 80 sec = 2 min Temps utilisable 95% Taille de lot 500 analytique Temps de cycle Mise en course
Machine 1 1, 1 quart * 8h
Kanban
Kanban
TPM usinée y=pièce x=X - pièce brute de fonderie
200 pièces
C - Planification quotidienne
79
y = pièce usinée x=X - produit de la Réduction des temps 500 machine 1 C - Planification de mise enquotidienne course pièces
45 sec
92 1 heures
FIFO
Distribution
1, 1 quart * 8h
FIFO
y = assemblage 1
y = assemblage 2
Max
C - Planification quotidienne
x=X - assemblage 1, joint, 200 roulement, anneau élastique pièces C - Planification quotidienne
1, 1 quart * 8h
1, 1 quart * 8h
Temps de cycle
23 7 heures
Assemblage 2
Assemblage 1
Machine 2
= 45 Sec Mise en course = 60 Min Temps utilisable 80% Taille de lot 100
= 30 sec Mise en course = 30 min Temps utilisable 95% Taille de lot 100 Temps de cycle
80 sec + 1,8 heures 30 sec
Kanban
Kanban
Max x=X - pièces usinées, boulons,100 pièces écrous, rondelles
= 60 Sec Mise en course = 5 Min Temps utilisable 95% Taille de lot 100 Temps de cycle
y=commandes expédiées x=X - assemblage 2 X - emballage C - Planification quotidienne
= 90 Sec = 10 Min Temps utilisable 95% Taille de lot 100
= 50 Sec Mise en course = 10 Min Temps utilisable 95% Taille de lot 100
Temps de cycle
Temps de cycle
1,6 heures 50 sec www.conferencia.ma
60 sec
1, 1 quart * 8h
Mise en course
3 heures
90 sec
DEP = 122,3 h
Gestion d’un Processus Continu Caractérisé par une organisation des équipements enchaînés de telle façon que le flux physique circule sans interruption entre les postes de travail. Exemple : - raffinerie de pétrole, cimenterie. - Chaîne de montage, automobile, embouteillage, électroménager. Caractéristique de ce mode d’organisation :
80
Produit :produit seul, famille de produits finis variantes d’un produit
générique. Organisation des ressources : ensemble de centres opératoires mis en ligne selon la gamme de fabrication ou de traitement.
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Gestion d’un Processus Continu La gestion d’un tel mode d’organisation pose les questions
suivantes :
Définir le nombre de postes de travail requis et réaliser le meilleur équilibrage entre les postes.
Mesures conjointes à mettre en œuvre pour assurer la
permanence de la fluidité du flux et faire face aux aléas divers de production.
81
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Gestion d’un Processus Continu Takt time Q à produire par période T. Représente le débit du flux qui doit sortir du système de production. Permet de prendre des décisions pour fixer : C’est la quantité
Nombre de lignes à installer. Durée du travail. Taux de production de chaque chaîne.
Note : Taux de production est déterminé à partir des prévisions commerciales.
82
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Gestion d’un Processus Continu Takt time Rythme sur lequel se caler pour répondre à la demande de client : Takt time = temps disponible /nombre d’unités consommées
ou vendues Exemple : Soit un atelier travaillant en une seule équipe de 420 minutes par jour et un volume de vente mensuelle (20 jours ouvrables) de 16800 unités, quel est le takt? Temps disponible quotidien = 420 minutes. Demande moyenne quotidienne = 16800/20 = 840 unités. Takt = 420/840 = 0,5 minutes. 83
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Gestion d’un Processus Continu Equilibrage du flux Etape 1 : Recherche du potentiel nécessaire à mettre en place face à la charge prévisionnelle. Charge prévisionnelle = Q * top Potentiel à mettre en place = N * A * T Q : Quantité à produire sur une période de référence. T : Période de référence. top : Somme des temps opératoires alloués. N : Nombre de postes à définir. A : Activité moyenne probable.
84
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Gestion d’un Processus Continu Equilibrage du flux Nombre de postes N résulte du : N = ( Q * top ) / ( A * T ) Cadence ou cycle C = T / Q, indique la périodicité de sortie des produit.( Objectif de l’équilibrage)
Note : N étant arrondi à la valeur entière supérieure. Etape 2 :
Répartir entre ces N postes les différentes opérations de telle sorte que :
85
Antériorités techniques entre les opérations soient respectées . Tous ces postes de travail se voient attribuer des opérations dont le temps total par poste soit à peu prés identique (C).
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Gestion d’un Processus Continu Equilibrage du flux
Evaluation de l’équilibrage :
La difficulté d’atteindre une répartition égales des
tâches provient :
Durées des tâches inégales et ne peuvent être indéfiniment divisés. Allocation aux postes est limitée par des contraintes technologique. La qualité d’un équilibrage est calculée par :
Perte d’équilibrage = ( N * Cm – top ) / ( N * Cm ) (%) Cm : Temps opératoire du poste le plus chargé.
86
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Gestion d’un Processus Continu Etude de cas 3 Le montage d’une lampe de bureau nécessite la réalisation de 7 tâches élémentaires totalisant un temps de 4 minutes sur une chaîne d’assemblage. Le schéma ci-dessous représente les contraintes d’antériorité des tâches. Les temps qui figurent entre parenthèses sont exprimés en secondes. L’objectif de production
est de 9000 lampes par mois. Un mois est constitué de 20 jours de 8 heures. (65) (55) (10) A
(20)
B
(50)
C
D
F
G
E
(10) (30) Questions : 1- Quel est le temps de cycle objectif de la chaîne ? Combien de postes la chaîne doit-elle comporter ? 2- Sur la base du nombre de postes ainsi déterminé, préparer une affectation des tâches aux différents postes. Combien de lampes peut-on produire dans un mois ? Quelle est la perte d’équilibrage ? Si l’objectif de production n’est pas atteint, quelles mesures peut-on prendre pour y remédier ? 3- Si l’on décide de faire des heures supplémentaires, combien d’heures supplémentaires faut-il prévoir dans le mois ? 4- Supposons maintenant que l’un des opérateurs soit plus rapide que les autres. Sur quel poste l’affecteriezvous ? Quelle devrait être son allure pour atteindre l’objectif de production (sans heures supplémentaires) ? 5- On décide de rester sur la base de 4 postes. Pour donner de la souplesse à l’organisation du travail, on constitue une heure de stock entre les postes successifs de la chaîne. Quel sera le stock moyen de lampes sur l’ensemble de la chaîne ? Quel sera le délai de réalisation d’une lampe ? 87
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Management Visuel MV est l’un des principaux outils de la
pensée Lean. Contribue à la stabilité et la standardisation. Définition : Technique permettant d’identifier et de séparer de manière
évidente le normal de l’anormal dans le but d’éliminer des gaspillages. doit nous permettre d’identifier
immédiatement une situation qui dérive par rapport à un standard établi. Les 3 principaux domaines d’application du
Management Visuel sont : - L’espace de travail. - Le système d’information et de communication. - Le suivi de production en temps réel. 88
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Méthode de résolution des problèmes (8D) Huit étapes à suivre pour résoudre un problème : 1. Poser le problème. 2. Comprendre la situation et fixer des objectifs. 3. Analyser les causes. 4. Proposer des solutions. 5. Mettre en œuvre, former et suivre le plan d’actions. 6. 7. 8. 89
Vérifier les résultats et corriger. Standardiser et prévenir. Étendre. www.conferencia.ma
Les Outils de Résolution de Problèmes
Décrire un problème, un objectif : QQOQCP. Recueillir des données : RELEVES. Rendre plus visuels les relevés : GRAPHIQUES. Mettre en évidence les aspects importants : PARETO. Pour rassembler un maximum d’idées en groupe : BRAINSTORMING. Chercher les causes profondes : 5 POURQUOI.
Montrer les relations entre les causes et des sous causes et l’effet observé :
DIAGRAMME CAUSE-EFFET . Choisir des causes ou des solutions en fonction de critères : MATRICE DE DECISION. Décrire le plan et suivre l’état d’avancement des actions : PLAN D’ACTIONS. Formaliser l’état d’avancement des travaux : COMPTE RENDU. Communiquer à l’ensemble des intéressés : TABLEAU DE COMMUNICATION.
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Les Outils de Résolution de Problèmes QQOQCP QUOI ?
Poser le problème Quel est le problème,
Fixer des objectifs
l’anomalie, le
résultat à mesurer? A combien fixe-t-on la cible?
Quel est l’indicateur de
QUI ?
dysfonctionnement? De quoi s’agit-il? Qui est concerné?
OU ?
Où se produit le problème?
Où le mesurer?
QUAND ?
À quel moment, à quelle fréquence, depuis quand se produit le problème?
À quelle fréquence le mesurer? Quel délai se donne-t-on
Qui doit le mesurer?
Étendre Quelles solutions veut-on étendre?
Qui va être chargé du déploiement des solutions? Où peut-on appliquer les solutions? Quel est le planning de déploiement?
pour atteindre l’objectif?
COMMENT ? POURQUOI ?
Comment sait-on que le problème existe? Pourquoi a-t-on intérêt à régler le problème? Quel est
Comment le mesurer? Pourquoi se fixe-t-on de tels objectifs?
l’enjeu?
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Comment va-t-on déployer les solutions? Pourquoi veut-on étendre ces solutions à cet endroit?
Les Outils de Résolution de Problèmes Diagramme de Stratification
3
2
Facteurs de stratification variables « X »
Questionnement sur le processus
4
Mesures Est-ce que des données soutenant ces mesures existent? (Oui/Non)
5 Est-ce que ces mesures aident à prédire « Y »? (Oui/Non)
(Extrant «Y »)
1
92
6
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Les Outils de Résolution de Problèmes Diagramme de Stratification
2
3
Questionnement sur le processus
Facteurs de stratification variables « X »
Est-ce que le nombre d’ajustements de note varie dans le temps?
Par période de temps
Par employé Nombre d’ajustements en réglant la note
Est ce que le nombre d’ajustements varient d’un emplacement à l’autre?
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Mesures Nombre d’ajustements / jour Nombre d’ajustements / mois
Est-ce que des données soutenant ces mesures existent? (Oui/Non)
Nombre d’ajustements / employé
Y a-t-il une différence selon le type d’employé?
Y a-t-il une différence selon le type de client?
4
Nombre d’ajustements par taille de chambre
(Extrant « Y »)
1
Par type de client
Par emplacement
5
Nombre d’ajustements «nouvel employé» vs «employés expérimentés»
Nombre d’ajustements par segment de clientèle
Est-ce que ces mesures aident à prédire « Y »? (Oui/Non)
Nombre d’ajustements dans le Nord-est Nombre d’ajustements dans le Sud Nombre d’ajustements dans la région Centrale
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6
Les Outils de Résolution de Problèmes BRAINSTORMING - Principes
Pourquoi faire ?
Produire le plus grand nombre d’idées possibles.
Trouver des causes, des solutions.
Règles du jeu :
Tout dire. En dire le plus possible. Rebondir sur les idées des autres. Pas de commentaire, ni de critique, ni de censure. Bon humeur. Temps de parole limité à 30 secondes. 1 idée par « post-it ». 8 mots maximum par « post-it ».
Pas d’opinions, des faits.
Pas de mots génériques, des phrases courtes et précises.
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Les Outils de Résolution de Problèmes BRAINSTORMING - Principes
Organisation :
Écrire le thème de réflexion sur une feuille de papier kraft. Rappeler les règles du jeu. Distribuer des « post-it » à chaque participant (il en faut 20 à 25 par groupe).
Déroulement :
S’échauffer : échanger sur le sujet.
Produire : chaque participant écrit en silence ses idées sur les « post-it » et les affiche sur la partie gauche de la feuille au fur et à mesure de leur rédaction. Clarifier : l’animateur prend à tour de rôle chaque « post-it » et le lit à voix haute. Si tous les participants comprennent le sens de la phrase, l’animateur déplace le « post-it » sur la partie droite de la feuille. Sinon l’auteur doit repréciser son
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énoncé. Laisser dans la partie gauche les idées hors thème et grouper les idées déjà émises. Les participants peuvent écrire de nouveaux « post-it » au fur et à mesure que les fiches existantes sont lues. Grouper les « post-it » par affinité et titrer les regroupements (voir l’outil DIAGRAMME CAUSE-EFFET)
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Genchi-genbushu ou Quick Response Quality Control (QRQC) Une attitude fondée sur les 3 réels en japonais: 1. Gen-ba : lieu réel. 2. Gen-butsu : pièce réel (avec les objets concernés). 3. Gen-jitsu : réalité (les faits mesurables) Principe de fonctionnement : 1. Parler avec des faits fin de mieux faire comprendre la réalité du terrain. 2. Aller sur le terrain, à l’endroit où les choses se passent
vraiment, afin de comprendre ce qu’est la réalité.une 3.
méthode plus efficace que la simple lecture de rapport. Voir la vraie pièce ou le vrai service rendu, bon ou mauvais et l’analyser en s’appuyant sur des faits.
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Système Kanban
Repose sur un mode de fonctionnement « Juste à Temps ».
système de pilotage à court terme d’atelier.
Principe : Chaque poste de travail ne doit travailler que sur la demande du stade situé en aval de lui et non plus sur prévision. Le système est tiré par l’aval.
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Système Kanban PILOTAGE PAR LES PROGRAMMES
FABRICATION FLUX POUSSE MRP OA
OF
FOURNISSEUR
PILOTAGE PAR LA DEMANDE
Poste 1
Poste 2
Poste 3
CLIENT
FABRICATION FLUX TIRE
Commande
FOURNISSEUR 98
Kanban Poste 1
Kanban Poste 2
Demande
Poste 3
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CLIENT
Système Kanban Je fabrique un conteneur, j’y attache une
carte
FLUX PHYSIQUE FOURNISSEUR
J’accumule les cartes sur un tableau. C’est mon carnet de
commandes
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CLIENT
Containers avec Kanban
J’ai vidé un conteneur, je renvoie sa carte. C’est mon
bon de commande
A
B
C
A
B
C
A
B
C
FLUX D’INFORMATION
Etiquette Kanban www conferencia ma
Système Kanban
L’ordre de fabrication passé dans cette relation client-
fournisseur interne est matérialisé par un document standard (Kanban : étiquette en japonais). Note:Kanban sert simultanément de fiche suiveuse et
d’ordre de fabrication émis par le poste aval et destiné au
poste amont . Le ticket kanban comporte les informations : Identification de la pièce : Désignation de la pièce. Catégorie : BTR Provenance te destination. Origine : poste 17 Destination : poste 24 Capacité du container. Temps de cycle : 25 minutes Code barres pour une lecture optique. Nombre de ticket en circulation dans la boucle. 100
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BZV 4216 Quantité : 6 Min : 6
Max : 18
Système Kanban
Le ticket kanban présente les particularités : Ordre de fabrication ouvert. Rythme de fabrication est commandé par la vitesse de circulation du ticket. Le ticket kanban participe à : Rationaliser
101
et simplifier les flux d’information.
Débuter la fabrication que lorsque le besoin est exprimé.
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Système Kanban La méthode kanban suppose que les règles suivantes soient respectées :
Tout container rempli possède un kanban issu de la dernière opération.
Le kanban libre qui n’est pas attaché à un container, représente
102
un ordre de fabrication pour une quantité fixe de pièces sur un poste de travail déterminé. Le nombre de kanbans en circulation entre deux postes est fixé au départ.
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Système Kanban
K
Poste aval
Poste amont
K K
Planning des kanbans 103
K
K
2 containers pleins munis de leur kanban stockés devant le poste aval www.conferencia.ma
Container entamé
Système Kanban Fonctionnement du système à double boucle :
Poste 2
Poste 1 P
T
P P Air de stockage du poste 1 104
T Air de stockage du poste 2 www.conferencia.ma
Système Kanban Planning des kanbans ( avec priorité )
Produit X
Produit Y
Produit Z
Y
105
Y
Z
X
Y
Z
X
Y
Z www.conferencia.ma
Système Kanban Détermination du nombre de Kanbans Si ce nombre est trop élevé : constitution de stocks inutiles. Si ce nombre est trop faible : Poste aval risque de manquer de composants. En général : procéder à déterminer le nombre de kanbans d’une manière empirique.
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Système Kanban Détermination du nombre de Kanbans Considérons un système à simple boucle. Indiquons les principaux paramètres du modèle : D : Demande quotidienne qui s’adresse au poste aval pendant
une unité de temps. N : Nombre de pièces contenues dans chaque container. K : Nombre de Kanbans ( à déterminer ). T : Temps de cycle (délai de réaction ), temps qui sépare le moment où le container est entamé du moment où le container revient disponible devant le poste aval.
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Système Kanban Détermination du nombre de Kanbans T se décompose en une succession de durées :
Temps d’enlèvement du kanban dans le poste aval. Temps de transit du kanban de l’aval vers l’amont. Temps d’attente du kanban sur le planning de kanbans du poste
amont.
Temps de réglage de l’équipement.
Temps de fabrication des pièces du container.
Temps d’enlèvement du container dans le poste amont.
Temps de transport du container muni de son kanban vers le poste aval.
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Système Kanban Détermination du nombre de Kanbans Stock optimal correspond au stock qui permet à l’atelier aval de satisfaire la demande pendant le
temps du cycle T. Par conséquent : K = ( T * D)/N Poste aval : consomme 1 container toutes les d = N/D unité de temps. T * D : Nombre de pièces qui permet de couvrir le temps du cycle. D/N : Demande de containers en unités de temps. 109
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Système Kanban Détermination du nombre de Kanbans Existence d’un stock de sécurité : K = (( D*T ) + S ) / N ; S : Stock de sécurité.
Remarque : Possible d’envisager le temps de cycle T comme une
variable aléatoire suivant une loi normale (m T , T) : K = D * (mT + h * T) / N , h : degré de couverture du risque. Obligation d’une production par Lot : Imaginons que la fabrication des pièces dans l’atelier amont se
passe par lot économique de Q pièces. Q : contient Q/N = q kanbans. Par conséquent : K = D * [ T + ( q – 1 ) * d ] / N 110
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Système Kanban Le kanban informatisé : Eloignement géographique entre les 2 postes de travail qui justifie le recourt à l’informatisation. Objectif du Kanban informatisé reste toujours de transmettre un ordre de fabrication où d’achat à un fournisseur interne ou
externe.
L’étiquette comporte un code à barres.
Code à barre donne les informations nécessaires en terme de consommation (niveau de stock disponible). La commande au fournisseur est automatiquement passée.
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Système Kanban Avantages de la méthode Kanban : Simple, peu de papier à remplir ou à enregistrer. Prise en charge directement par les opérateurs ou les contremaîtres sans faire appel au service ordonnancement. Accroît la responsabilité et la motivation du poste fournisseur vis-à-vis du poste client.
Les moyens d’efficacité apparaissent clairement sur le terrain :
flexibilité, rapidité, qualité, fiabilité. Diminue les stocks et les encours. Garantit un fonctionnement à encours limités, permet
d’organiser la circulation des flux avec rigueur. L’ implantation s’organise dans le sens du flux.
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Système Kanban Etude de cas Dans une usine fabricant des instruments de mesure de haute précision, le processus productif se décompose en une succession de nombreuses tâches complexes, où la main d’œuvre qualifiée joue un rôle fondamental. Les responsables de l’organisation de la fabrication ont décidé de faire fonctionner les premières étapes du cycle productif en MRP et les dernières étapes en flux tirés, afin de répondre le mieux possible à la demande des clients (par exemple, personnalisation des appareils selon la nationalité du client) et d’évi ter la constitution de stocks excessifs. Nous allons étudier le fonctionnement des derniers postes de travail et tenter de définir le nombre optimal de kanbans. Pour la semaine prochaine, les services commerciaux ont prévu une demande quotidienne de 120 instruments. Ces derniers sont méticuleusement stockés dans des bacs en plastique, à raison de 10 par bac. On fait l’hypothèse que l’avant dernier poste dis pose de bacs en quantité suffisante, pour ne pas être tributaire du retour des bacs du poste suivant ; chaque week-end, les bacs vides sont transportés du dernier poste vers le précédent. La journée type a une durée de 8 heure. Par ailleurs, après avoir effectué préalablement quelques mesures, vous savez qu’en moyenne : Le temps de transit du kanban entre les deux postes est de 5 minutes. Le temps de transport du bac plein jusqu’au dernier poste est de 10 minutes. Le temps d’attente du kanban sur le planning du poste amont est de 5 minutes. La durée de l’opération de pré -finition réalisée par l’avant dernier poste de travail sur un instrument est de 3 minutes.
Le temps de réglage des équipements est de 35 minutes (le réglage est réalisé très tôt le matin par une équipe spécialisée, avant que la journée de production ne débute). Le temps d’enlèvement des bacs dans le poste amont est de 15 minutes. Le temps d’enlèvement des kanbans dans le postes aval est de 15 minutes.
Questions : Calculer le nombre optimal de kanbans dans les situations suivantes : - Simplement avec les éléments précédents. - En considérant que le temps de cycle suit une loi normale dont on connaît la moyenne et dont on pense que l’écart type est vo isin de 10 minutes. - En considérant que la production est plus rentable lorsque des lots de 40 instruments de mesure sont traités. 2- Si le responsable de la fabrication arrivait, par des efforts de rationalisation, à diminuer de moitié le temps de cycle (hor s de l’opération de pré-finition), quel en serait l’impact sur le nombre optimal de kanbans ?
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Production lissée ou Heijunka Comparaison charge/capacité
Notion de sous-charge et de surcharge
Lorsque l’on détermine la charge d’un poste de travail, celle -ci est
rarement, voire jamais, égale à la capacité de ce poste. Si elle est inférieure à la capacité, nous dirons que le poste est en sous charge, alors que dans le cas contraire, nous dirons qu’il est en surcharge. Capacités /Charges
Sous Charge
Temps Sur -Charge
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Production lissée ou Heijunka
Comparaison charge/capacité Lissage des charges
Le calcul de la charge d’un poste s’arrête lorsque celui-ci est chargé
pour une période de référence à 100 % de la capacité réelle. Si certains travaux restent à charger dans cette période, une répartition sur d’autres postes de charges ou une répartition des travaux dans le
temps est alors recherchée. Capacité finie, infinie
Si aucun lissage n’est effectué, nous considérons que la capacité des
postes de charge est infinie (ou illimitée) dans le cas contraire, nous considérons que la capacité des postes de charge est finie (ou limitée).
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Méthode 5S Adopter 5 règles générales en respectant l’ordre dans
lequel elles sont énoncées. Les 5S sont les initiales de mots japonais : Seiri : rangement. Seiton : mise en ordre, méthode. Seiso : nettoyage. Seiketsu : propreté, netteté. Shitsuke : éducation morale, discipline.
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Méthode 5S Application dans l’entreprise
Les 5S
Traduction littérale
Seiri
Ranger
S’organiser, c’est-à-dire, enlever l’inutile et garder le strict nécessaire sur le poste de travail. Exemple : un système de classification du type ABC permet de distinguer ce qui est d’usage quotidien : A, hebdomadaire : B, et rarissime : C.
Seiton
Mettre en ordre
Situer les choses, c’est-à-dire arranger, minimiser les recherches inutiles. Exemple: disposer les objets utiles sur un panneau d’outils de façon fonctionnelle et s’astreindre à remettre à sa place chaque outil, définir les règles de rangement sur le panneau…
Seiso
Nettoyer
Scintiller, c’est-à-dire nettoyer très régulièrement le poste de travail et son environnement afin de permettre une détection plus rapide des défaillances. Exemple : définir des objectifs au sein de l’atelier après l’avoir découpé en zones, identifier les causes de salissure, déterminer la fréquence de nettoyage…
Seiketsu
Standardiser
Formaliser : afin que les trois S précédents soient respectés, il faut les inscrire comme des règles ordinaires à suivre, c’est-à-dire comme des standards. Cette formalisation passe par la participation du personnel afin qu’il s’approprie le projet 5S. Exemple : affichage des objectifs et des résultats, effort de communication permanent entre responsables du projet 5S et acteurs sur le terrain…
Shitsuke
Suivre
Surveiller : pour obtenir les 4S précédents, il faut assurer un suivi régulier de leur application et en corriger les dérives. L’implication des acteurs est nécessaire. Exemple : création d’équipes de contrôle effectuant un suivi régulier, mise en place de méthodes d’auto – évaluation sur la base de fiches d’évaluation chiffrées, audits, affichage des résultats.
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Méthode 5S Mise en œuvre d’une campagne 5S SEIKETSU : PROPRETE Systématiser l’activité de rangement, de mise en ordre et de nettoyage SEIRI : RANGEMENT
SEISO : NETTOYAGE
Déterminer le critère de distinction entre les objets nécessaires et ceux qui ne sont pas.
Créer un lieu de travail où il n’y a ni déchet ni saleté
Séparer les deux types d’objets
Éliminer les objets non nécessaires. SEITON : MISE EN ORDRE
Les objets nécessaires doivent être immédiatement disponibles au moment voulu SHITSUKE : EDUCATION MORALE
Être capable de réaliser correctement et en conformité ce qui a été décidé et maintenir constamment la volonté d’amélioration
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Méthode 5S Démarche à suivre pour la mise ne place : 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.
119
Motiver l’encadrement.
Former le personnel à la méthode. Faire un état des lieux général. Choisir une zone pilote. Mettre en place un comité de pilotage. Former le groupe de travail pilote. Mettre en place « un tableau 5S ». Démarrer le travail de groupe. Mettre en œuvre les 5 étapes. Généraliser à d’autres chantiers.
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Méthode SMED Possible de dégager des heures productives en maîtrisant la durée nécessaire au changement d’outil
en réduisant la durée des interventions inter opératoires. Par la méthode SMED. Proposé par Shingo SMED : Single Minute Exchange of Die.
Traduit : échange d’outil en moins de 10 minutes. Signifie que le temps en minute nécessaire à l’échange
doit se compter avec un seul chiffre.
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Méthode SMED SMED est une méthode d’organisation.
Objectif : réduire de façon systématique le temps de changement de séries à partir d’un objectif quantifié.
La méthode repose sur la distinction entre trois types d’opérations :
Opérations inutiles : entraînent des pertes de temps, à éliminer. Opérations internes : ou IED, Input Exchange Die, nécessitent
l’arrêt complet de la machine pour pouvoir être effectuées.
Opérations externes : ou OED, Output Exchange Die, on peut
les effectuer alors que l’équipement fonctionne, réalisés en
temps masqué.
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Méthode SMED Objectifs : Supprimer toutes les opérations inutiles. Convertir Convertir les opérations internes en opérations externes. Afin de limiter les temps d’arrêt de la machine.
Nécessite une implication des services Méthode et Étude.
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Méthode SMED Démarche à suivre pour mettre mettre en place la méthode SMED Étape préliminaire : impliquer tous les intervenants afin de
sensibiliser à l’effort entrepris. Étape n°1 : analyser un changement de fabrication tel qu’il est pratiqué. Cette révèle la nécessité de mettre en œuvre les 5S.
Étape n °2 : identifier les opérations internes et les opérations externes. Rechercher les gains de temps grâce au temps masqué. Étape n°3 : transformer les opérations internes en opérations externes. rechercher la réduction du temps d’exécution des Étape n°4 : rechercher opérations internes et externes.
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Méthode SMED Les résultats obtenus sont souvent importants : Dégager du temps utile pour une machine, permettant d’améliorer son rendement. Retarder ou reconsidérer un projet d’investissement
de capacité. SMED doit se réaliser dans un esprit d’amélioration continue. Et doit être associé fréquemment à la recherche des 5S. Appliquer la démarche SMED aux postes goulots.
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Jidoka
Signifie « contrôle autonome ». Système « intelligent » qui démarre ou cesse la production lorsque demandé et émet un signal lorsque nécessaire à l’aide d’un « andon ». Le travailleur peut ainsi surveiller plusieurs machines à la fois de manière plus efficace.
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Jidoka
Si un problème est détecté:
– Une lumière s’allume et l’opérateur a 2 minutes
pour le régler. – Si après ce temps le problème n’est pas résolu, le
mécanicien est informé automatiquement et a 2 minutes pour trouver la solution. – Si le mécanicien n’a pas réglé le problème, le
contremaître est informé et a 3 minutes pour réparer la machine. – Si le problème n’est toujours pas réglé, le président
est automatiquement avisé de la situation.
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0à2 minutes 2à4 minutes 4à7 minutes
7 min. et plus
Critique
Poka Yoke
Signifie « garde-fou » en japonais. Dispositif empêchant une erreur de se produire et tendant vers le zéro défaut. Système d’auto-contrôle permettant à l’employé de vérifier lui-même son travail, et complété par un système d’inspections successives permettant la détection des
erreurs qui auraient pu se faire dans le ou les postes précédents.
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Poka Yoke
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TPM La TPM est l’héritière de la préventive maintenance (PM)
américaine, arrivée au Japon au lendemain de la seconde guerre mondiale. La TPM est née en 1971 dans les usines du groupe Nippondenso, puis a été formalise par Seiichi Nakajima, membre du Japan Institute of Plant Mangement (JIPM). Le JIPM est l’inventeur, le promoteur et le propriétaire du concept TPM (marque déposée).
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TPM Le principal changement par rapport à la PM est l’implication des opérateurs (approche participative) qui au plus près de la machine, la connaissent intimement et, de ce fait, peuvent contribuer efficacement à sa maintenance.
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Définitions
TPM : Total Productive Management: démarche d’amélioration des performances des équipements. Véritable projet d’entreprise prend en compte les aspects techniques,
organisationnels et surtout humains. En faisant évoluer le comportement du personnel de l’entreprise que cette pérennité est assurée.
Démarche englobe tous les outils d’amélioration de la qualité : SPC, 5S, SMED, AMDEC, communication visuelle…
Maintenance : maintenir en bon état : réparer, nettoyer, graisser et accepter d’y consacrer le temps nécessaire.
Productive : assurer la maintenance tout en produisant ou en pénalisant le moins possible la production. Totale : considérer tous les aspects et y associer tout le monde.
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TPM •
T otal : considérer tous les aspects et y associer tout le monde.
•
P roductive : assurer la maintenance tout en produisant ou en pénalisant le moins possible la production.
•
Maintenance : maintenir en bon état : réparer, nettoyer,
T P M
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graisser et accepter d’y consacrer le temps nécessaire.
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TPM TPM e t s m n o e n m o e t p u i a u n q o é i t s s e e d g
s u s s s e e c d o r n p t o i t e a s r t n o i l e é m m e a i p u q é
e é i f i n a l p e c n a n e t n i a m
é t i l a u q a l e d e s i r t î a m
n o i t p e c n o c a l e d e s i r t î a m
x u a e r u b s e l s n a d M P T
n o i t a m r o f t e n o i t a c u d é
t e n d e s m n e o n i n t i o r d i n v o n c e , t é e t i r l i u a c v a é s t r
5S La TPM considérée comme un bâtiment avec des fondations et 8 piliers. 133
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TPM
Fondation : 5S. Pilier 1 : Gestion autonome des équipements. (JISHU HOZEN). Pilier 2 : Amélioration des équipements et processus (KAIZEN). Pilier 3 : Maintenance planifiée. Pilier 4 : Maîtrise de la qualité. Pilier 5 : Maîtrise de la conception. Pilier 6 : TPM dans les bureaux (fonctions support). Pilier 7 : Education et formation. Pilier 8 : Sécurité, conditions de travail et environnement. 134
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Les huit piliers de la TPM système de produ production ction
La mise en place place de condition conditionss idéales idéales au service de la performance industrielle
1. Gestio Gestionn et et main mainten tenanc ancee auto autonom nomee des des équipements. 2. Élim Élimin inat atio ionn des des gasp gaspililla lage gess et amélioration au cas par cas. 3. Main Mainte tena nanc ncee plan planififié iée. e. 4. Amélio Améliorat ration ion des conna connaiss issanc ancee et et des des savoir-faire.
1. Sécu Sécuri rité té,, cond condit itio ions ns de tra trava vailil et et environnement. 2. Maîtri Maîtrise se (maint (maintena enance nce)) de de la la qual qualité ité.. 3. Maîtri Maîtrise se de de la conc concept eption ion des prod produit uitss et équipements associés. 4. Effici Efficienc encee des service servicess supp supports orts ou « TPM dans dans les les bure bureaux aux ».
L’amélioration de l’efficience du
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TPM Facteurs de réussite Participation et implication de tous les employés
Réussite de la TPM Engagement de la hiérarchie
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TPM
TRS Performance 137
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Analyses FMDS Fiabilité, Maintenabilité, disponibilité, Sûreté Fiabilité : a pour objectif de déterminer la probabilité pour que le produit (ou le système ou un de ses éléments) remplisse sa fonction sans défaillance pendant un temps donné, dans des conditions d’emploi et d’environnement donnés. S’exprime à travers : MTBF ( Mean time Between Failure)
moyenne des temps de bon fonctionnement ou temps moyen entre deux pannes.
MTBF = Temps de marche totale / Nombre d’arrêt.
MTBCF : Mean Time Between Critical Failure, relatif aux pannes critiques. La durée de vie.
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Analyses FMDS Fiabilité, Maintenabilité, disponibilité, Sûreté
Maintenabilité : a pour objectif : D’évaluer
l’aptitude du produit pour qu’il puisse être
entretenu et réparé dans une période de temps défini. De déterminer les procédures et moyens de la maintenance (tâches, niveaux de maintenance, moyens associés). S’exprime à travers : MTTR ( Mean team To Repair), moyenne des temps techniques de réparation. MTTR = Temps d’arrêt total/ Nombre d’arrêt.
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Analyses FMDS Fiabilité, Maintenabilité, disponibilité, Sûreté
Disponibilité : est exprimée par MTBF/(MTBF + MTTR) Sûreté : procéder à l’analyse des risques et aux études AMDEC ( Analyse des modes de défaillance, de leurs effet et de leurs criticité). À distinguer AMDEC Machine et AMDEC Processus.
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Les temps d ’état d ’un moyen de production TT : temps total
Fermeture
TO : temps d’ouverture
Préventif / Essais Sous-charge
TR : temps requis TF temps de fonctionnement
Arrêts de production
Micro-arrêts Ecarts de cadence
TN : temps net
Non qualité
TU : temps utile NPB : pièces bonnes NPR : pièces réalisées
NPTR : pièces théoriquement réalisables
141
de l’atelier
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Taux de Rendement Économique TRE TT : temps total Fermeture
TO : temps d’ouverture
de l’atelier
Préventif / Essais Sous-charge
TR : temps requis TF temps de fonctionnement TN : temps net Non TU : temps utile qualité
Arrêts de production
Temps non requis
Micro-arrêts Ecarts de cadence
TR Ε
TU
Temps Utile
TT
Temps Total
Le TRE l’indicateur stratégique d’engagement des moyens de production, il permet au dirigeant d’affiner la stratégie d ’organisation de l ’entreprise 142
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Taux de Rendement Global TRG TT : temps total
Fermeture
tTO :: temps tempsd’ouverture d ’ouverture
de l’atelier
O
Préventif / Essais Sous-charge
TR : temps requis TF temps de fonctionnement TN : temps net Non TU : temps utile qualité
Arrêts de production
Temps non requis
Micro-arrêts Ecarts de cadence
TU Temps Utile TRG TO Temps d' Ouverture
Le TRG est un indicateur de productivité de l’organisation industrielle. C’est un indicateur économique qui intègre la charge effective d ’un moyen de production 143
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Taux de Rendement Synthétique TRS TT : temps total
Fermeture
TO : temps d’ouverture
de l’atelier
Préventif / Essais Sous-charge
TR : temps requis Arrêts de production
TF temps defonctionnement TN : temps net
Micro-arrêts Ecarts de cadence
Non TU : temps utile qualité
NPB :piècesbonnes
TRS
TU
Temps Utile
NPB
TR Temps Requis NTPR
NPTR : piècesthéoriquementréalisables 144
Temps non requis
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Taux de Qualité Tq TT : temps total
Fermeture
TO : temps d’ouverture
de l’atelier
Préventif / Essais Sous-charge
TR : temps requis TF temps defonctionnement TN : temps net Non TU : temps utile qualité
Arrêts de production
Micro-arrêts Ecarts de cadence
Nbre de pièces Bonnes Tq Nbre de Pièces Réalisées
NPB :piècesbonnes NPR p : iècesréalisées
145
Temps non requis
TU Tq TN www.conferencia.ma
Taux de performance Tp TT : temps total
Fermeture
TO : temps d’ouverture
de l’atelier
Préventif / Essais Sous-charge
TR : temps requis Arrêts de production
TF temps defonctionnement TN : temps net Non TU : temps utile qualité
146
Temps non requis
Micro-arrêts Ecarts de cadence
Tp
TN
Temps Net
TF Temps de Fonctionne ment
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Disponibilité opérationnelle Do TT : temps total
Fermeture
TO : temps d’ouverture
de l’atelier
Préventif / Essais Sous-charge
TR : temps requis Arrêts de production
TF temps defonctionnement TN : temps net Non TU : temps utile qualité
147
Temps non requis
Micro-arrêts Ecarts de cadence
Do
t F Temps de Fonctionne ment t R
Temps Requis
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Taux de Rendement Synthétique TRS TT : temps total
Fermeture
TO : temps d’ouverture
Préventif / Essais Sous-charge
TR : temps requis TF temps de fonctionnement
Arrêts de production
Micro-arrêts Ecarts de cadence
TN : temps net TU : temps utile
de l’atelier
Non qualité
Le TRS mesure la performance d’un moyen de production. Il permet d ’identifier les pertes, il représente un excellent outil 148 www.conferencia.ma d’investigation
Temps non requis
AMDEC L'Analyse des Modes de Défaillance, de leurs Effets et de leurs Criticités : procédé systématique pour : Identifier. et Analyser les modes potentiels (= a priori) de défaillances et les traiter.
avant (= a priori) qu'elles ne surviennent, avec l'intention de les éliminer ou de minimiser les risques associés. 149
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AMDEC Objectif Anticiper
les problèmes potentiels : mesure de prévention.
Atténuer
les dysfonctionnements : mesure de protection et de détection.
150
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AMDEC Différents types AMDEC processus Mode opératoire des opérations de production qualité - production Points sensibles AMDEC produit
AMDEC moyen de production 151
SdF ( ou F-M-D-S) Qualité produit Environnement www.conferencia.ma
Fonctions Caractéristiques Qualité
AMDEC Principe de base l'AMDEC est une technique d'analyse exhaustive et rigoureuse de travail en groupe, très efficace par la mise en commun de l'expérience et de la compétence de chaque participant du groupe de travail. Cette méthode fait ressortir les actions correctives à mettre en place.
152
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AMDEC Support de base
AMDEC : Analyse des modes de défaillance de leurs effets de leur criticité DEFAILLANCES
EVOLUTION
Opération Moyens du Mode Actions Actions Prévention processus de correct. correct. Conséq. O G D C Détection défaillance Client Causes process détection Resp. Délai O G D C
153
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AMDEC Tableau de Suivi des Actions SUIVI DES ACTIONS AMDEC Produit analyse : Référence : N° action
154
Ensemble: Référence :
Pilote AMDEC : Page : résultats
date
Libellé de l’AC
Planification de la mise en oeuvre
responsable D’
O’
G’
CR
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Mandater une Amélioration Continue(AC) I. II. III. IV. V. VI. VII.
155
Problématique à résoudre. Nommer le projet. Bénéfices et résultats à atteindre. Périmètre du projet. Equipe projet et chef projet. Identification des risques projet. Macro planning de réalisation.
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Les 3 logiques de la conduite d’une AC RH
Collective : montée en compétence ; re-répartition des fonctions
Système de reconnaissance
La réussite
structurante
De l’AC passe
obligatoirement par la prise en compte de ces 3 logiques
Technique
156
Individuelle : peur, limites, changements
Structurée &
Fun & transparence ! C O M M U N I C A T I O N
Définition et mise en œuvre de l’outil
Organisation
Restructuration des processus
Faire participer les utilisateurs à la construction de la nouvelle organisation
Rendre visible le rôle et la place de chacun
Adaptation aux spécificités de l’entreprise
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G E S T I O N D E P R O J E T
Cibler son énergie sur les hommes et les femmes 3 types de personnes à entraîner dans l’AC
+- +- +- +- + - -- -- -- -- - + + + + +-+- +-- -- -- - -- + -+ -+--+--+-- - -
+++++++++++ + + + ++ + +
Les “ça ne marchera jamais”
Les autres (80% au début de l’AC)
Les “convaincus” (équipe d’AC,
direction, tous ceux qui aiment le changement)
Injecter la juste énergie :
Prendre en compte le passé.
Communiquer, informer.
Montrer concrètement les avantages du nouveau système.
Sortir de son univers : aller voir ailleurs ce que d’autres ont fait.
S’appuyer sur les convaincus.
Prendre du temps avec certains.
Faire confiance.
157
… DES PRINCIPES QUI SERVIRONT TOUS LES AUTRES PROJETS DE L’ENTREPRISE
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Conduire une AC Définir ce qui est demandé :
1.
Quelles sont les fonctions à réaliser, les contraintes ?
Lister les tâches :
2.
Qu’est-ce qui doit être fait ? Comment découper l’AC en lots ?
Établir les responsabilités :
3.
Qui coordonne, réalise et valide chaque tâche ?
Évaluer la durée et l’ordre des tâches :
4.
Combien de temps faut-il pour faire … ? Dans quel ordre doit-on procéder ?
Prendre en compte les ressources et contraintes :
5.
Quelles sont les ressources disponibles/nécessaires (compétence + temps) ? 158
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Conduire une AC 1.
Poser les bases de ce qui est demandé : Analyse fonctionnelle, diagramme fonctionnel
2.
Analyse fonctionnelle + opérations nécessaires à la réalisation : WBS (diagramme des travaux)
3.
Diagramme des travaux + qui fait/coordonne quoi OBS/matrice RACI (diagramme des responsabilités)
4.
Diagramme des responsabilités + durée et ordre de succession des tâches PERT
5.
PERT + ressources disponibles Gantt (calendrier du projet) 159
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Conduire une AC La matrice RACI Dans le diagramme des tâches, des lots ont été définis Lot 1
Tous les lots doivent être affectés à un responsable par une matrice RACI F o n c t i o n 1
Lot 5 Lot 6
Lot 2
Lot 1
Projet XXX
Lot 7
Lot 3
Lots technique A
R
Lot technique B
RA
F o n c t i o n 2
F o n c t i o n 3
p r e s t a t a i r e
A
C
D i r e c t i o n
P i l o t e
I I
Lot 2
Lot technique C
C
Lot 3
Lot technique D
R
Lot technique E
R
A
I
Lot 8 Lot 4
Lot 9 Lots techniques
Lots de gestion de l’AC
Matrice RACI R = Réalisation, tâche A = Approbation, lead C = Consultation, avant I = Information, après 160
Lot technique F Lot 4
Lot de gestion G
Lot 5
Lot de gestion H
A
A
I
R
I
RA
I
C A
C
Lot de gestion I Lot 6
Lot de gestion J
Lot 7
Lot de gestion K
R
Lot 8
Lot de gestion L
R
Lot 9
Lot de gestion M
A
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A
R
C
A
R C
RA
C A
C A
I
R
C C
Conduire une AC Calendrier (Gantt)
161
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La charte du Groupe d’AC
La charte de groupe doit contenir les éléments suivants :
Description de l’objectif.
Engagement de résultat. Cohésion et solidarité. Respect des décisions prises. Respect des points de vue, ne pas blâmer. Implication individuelle. Disponibilité personnelle.
162
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Le rôle de l’Animateur d’AC
Il organise les réunions :
Mise au point de l’ordre du jour.
Organise les dates et s’assure de la présence des
participants. Fait préparer les éléments nécessaires.
Suit l’avancement des travaux.
Fait fonctionner le groupe. Rédige le compte rendu.
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Le rôle de l’Animateur d’AC
FONCTION DE PRODUCTION : Objectifs :
Rendre le groupe et la réunion efficace. Produire des résultats, c’est -à-dire des solutions, des décisions, des propositions, des informations.
Organiser l’action, ses préalables, sa mise en œuvre, son suivi et son évaluation.
Tâches attitudes types :
Apporter un savoir ou savoir-faire. Apporter des idées neuves. Inciter les participants à faire part de leur expériences.
Proposer des priorités dans les mesures à mettre en œuvre.
Fixer le cadre de la séance. Gérer le temps. Rédiger des compte-rendu.
Le danger :
L’attitude trop directives bride l’expression
164
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Le rôle de l’Animateur d’AC
FONCTION DE FACILITATION : Objectifs :
Favoriser l’expression de tous un cadre structuré. Organiser et mettre en forme l’expression.
Tâches et attitudes – types :
Assurer la logistique de la réunion. Rappeler les objectifs et la méthode de travail.
Accepter l’aide du groupe.
Utiliser le tableau pour faire des synthèses, clarifier des idées. Pratiquer la relance, les questions, la reformulation. Distribuer la parole. Recentrer le groupe sur le sujet.
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Le rôle de l’Animateur d’AC
FONCTION DE REGULATION : Objectifs :
leurs statut, leurs position hiérarchique, leur appartenance à tel groupe, leur système de valeurs, leur implication, plus ou moins grande dans le sujet de la réunion, leurs esprits, leurs attentes. C’est-à-dire qui vont réagir de manière décalée par rapport à l’objectif de la réunion.
Tâches et attitudes-types :
Neutralité personnelle. Repérage, décryptage et gestion des rôles, attitudes et comportements. Appel au groupe en cas de conflit.
Gestion des silences lorsqu’ils traduisent des tensions.
Régulations des perturbations.
Gérer la mise en relation d’individus qui vont réagir selon leur personnalité,
Le danger :
Les extrêmes : le laisser aller total ou l’autoritarisme.
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