Como fazer uma escolha de SUCESSO
Resumo: Livro - RABAGLIO, Maria Odete . Seleção por competências . São Paulo: Educador, 2!
Sumário Capítulo I.....................................................................................................................2 1. O que é Competências........................................................................................2 Competências........................................................................................2 1. Como montar um PC (Perfil de Competência): O Perfil Ideal............................5 Ideal............................ 5 1.1 efinindo as Competências........................................................................... Competências...........................................................................! ! 1.2 Complementando o Perfil Ideal.......................................................................12 Ideal.......................................................................12 Capítulo II..................................................................................................................2" 2" 1. #ntre$ista Comportamental com foco em competências.................................2" competências................................. 2" 2. esmem%rando a resposta comportamental............................................... comportamental............................................... .....22 .....22 2.1 Como captar os comportamentos&.............................................................2' comportamentos&.............................................................2' . ipos de Per*untas praticadas em entre$istas con$encionais................ con$encionais......................... ........." " .2 #tapas da #ntre$ista Comportamental........................................................ Comportamental........................................................
Entrevista por Competências Perfil de Competências: Construindo o Perfil Ideal
Capítulo I 1. O que é Competências
+, muito confus-o na compreens-o do si*nificado de competência. er competente e ter competências s-o coisas i*uais ou diferentes& #/: 0m professor de in*lês faltou. Como se trata$a de um curso %,sico o professor de portu*uês su%stituiuo com sucesso. #le foi competente nessa atua3-o específica mas isso n-o *arante que sempre poder, su%stituir o professor de in*lês. #le n-o tem as competências necess,rias para su%stituir o professor de in*lês em qualquer ní$el ou n-o est, 4a%ilitado para dar aulas de in*lês. er competente est, relacionado com um %om desempen4o numa determinada tarefa o que n-o *arante que esse desempen4o ser, %om sempre. oi competente por causalidade. er competências para a reali6a3-o de uma tarefa si*nificati$a ter con4ecimentos 4a%ilidades e atitudes compatí$eis com o desempen4o dela e ser capa6 de colocar esse potencial em pr,tica sempre que for necess,rio. Podemos definir competência como um con7unto de con4ecimentos 4a%ilidades
atitudes
e
comportamentos
que
permitem
ao
indi$iduo
desempen4ar com efic,cia determinadas tarefas em qualquer situa3-o. O perfil de competências é o diferencial competiti$o de cada pessoa ou profissional. 0ma pessoa pode ter um con4ecimento mas nunca têlo colocado em pr,tica isto é n-o desen$ol$eu habilidade. #/: #m um curso de enferma*em os alunos praticam aplica3-o de in7e38es em laran7as aprenderam a técnica mas ainda n-o praticaram no ser 4umano. 9uem *ostaria de tomar in7e3-o com esse profissional entusiasmado iniciando sua carreira& #le tem a técnica tem uma atitude compatí$el é emp,tico calmo compreensi$o %em 4umorado relacionase %em com pacientes mas faltal4e
habilidade. esse caso o profissional tem con4ecimento e comportamento compatí$el mas n-o tem a 4a%ilidade. #m outro caso. Poderíamos ter um profissional com muita 4a%ilidade pois 7, tem domínio de suas atri%ui38es 4, muito tempo mas tratase de uma pessoa fec4ada a*ressi$a antip,tica que ten4a facilidade de *erar conflitos com o paciente. #ssa pessoa tem con4ecimento e 4a%ilidade mas tem um comportamento incompatí$el com a pr,tica do seu tra%al4o. ;pesar de ter con4ecimento e 4a%ilidade n-o tem as competências necess,rias para desempen4ar com efic,cia suas atri%ui38es. odo profissional tem um perfil de competências que compreende
competências técnicas e comportamentais. ;s competências comportamentais têm sido foco de muitas aten38es no mercado de tra%al4o porque o mercado passado s< tin4a ol4os para as competências técnicas. e o profissional fosse tecnicamente competente 7, possuía os requisitos para ocupar se lu*ar no mercado. +o7e muitos profissionais de todos os ní$eis considerados e/ímios tecnicamente têm sido desli*ados de suas empresas porque n-o perce%eram a import=ncia das competências comportamentais e n-o se adequaram em tempo 4,%il. o mundo or*ani6acional de 4o7e o comportamento é um diferencial competiti$o para qualquer profissional que tem como meta uma carreira ascendente dentro da empresa. 9uando definimos as competências para um determinado car*o estamos descre$endo todas as características técnicas e comportamentais que o profissional precisa ter para reali6ar com sucesso todas as suas atri%ui38es.
Competências técnicas con4ecimento e 4a%ilidades em técnica ou fun38es específicas. #/: pro*ramador de um soft>are específico técnico em conta%ilidade desen4ista pro7etista etc.
O *rande desafio consiste em desen$ol$er competências como fle/i%ilidade criati$idade ino$a3-o e empreendedorismo. O profissional que te$e sua forma3-o quando os $alores do mercado eram apenas as competências técnicas precisa se reformular rapidamente antes que o mercado o e/clua.
Competências comportamentais atitude e comportamentos compatí$eis com as atri%ui38es a serem desempen4adas. #/:. Iniciati$a criati$idade 4a%ilidade de relacionamento interpessoal comunica3-o $er%al lideran3a ne*ocia3-o empreendedorismo espírito de equipe %om 4umor entusiasmo espírito de ser$ir 4umildade e/tro$ers-o persuas-o aten3-o a detal4es participa3-o coopera3-o facilidade para tra%al4ar com metas foco em resultados fle/i%ilidade empatia a*ilidade etc. 1. Como montar um PC (Perfil de Competência): O Perfil Ideal
O *rande o%7eti$o da *est-o por competência é criar um modelo de competências para cada fun3-o dentro da empresa isto é ela%orar um mapeamento de competências que fa3am parte das estraté*ias de competiti$idade e diferencia3-o no mercado de tra%al4o. ;s competências da empresa definem como de$e ser o comportamento da empresa no mercado esse comportamento aparece por meio de resultados conse*uidos pelas pessoas. ;s competências s< fa6em sentido quando s-o disseminadas de forma en$ol$ente conscienti6ando as pessoas para os %enefícios de incorporarem um perfil de competências que a*re*ue $alor ? empresa e ao seu pr
;nalise dos comportamentos apresentados por todos os cola%oradores da empresa ou apenas daqueles considerados op Performaners (cola%orador de mel4or desempen4o de cada ,rea). Os critérios s-o
%aseados no n@mero de cola%oradores e/istentes na empresa na fun3-o na cultura da empresa etc.
;n,lise de um con7unto de cola%oradores que desempen4am a mesma fun3-o de forma efica6.
;n,lise de um *rupo de cola%oradores representante de ,reas semel4antes (por e/emplo: *erentes oper,rios administrati$os média super$is-o ,rea comercial etc.)
Aecorrendo a modelos e/ternos recol4endo informa38es de outras empresas onde e/istem pessoas com ati$idades semel4antes e que ten4am um %om desempen4o. ; escol4a dessas formas depende da disponi%ilidade de tempo e da
$er%a da empresa da cultura da empresa e da metodolo*ia escol4ida para ela%ora3-o do mapeamento de competências. Isso si*nifica que precisamos descre$er em detal4es as atri%ui38es do car*o a fim de identificar para cada atri%ui3-o quais as competências necess,rias a um desempen4o efica6. odas as informa38es que conse*uimos so%re o car*o s-o indicadores
de competências. Os indicadores s-o o camin4o que nos le$a ?s competências necess,rias para o sucesso no car*o e isto é um *rande diferencial do método por que anula a possi%ilidade de se determinar um perfil de competências sem critérios fundamentais em todas as características do car*o. oda informa3-o so%re o car*o ser, rele$ante todos os detal4es e informa38es fornecidos pela ,rea de Aecursos +umanos e pela ,rea requisitante ser-o de *rande import=ncia porque toda informa3-o é um indicador de competências que a7udar, a construir o Perfil de Competências (PC) ideal para o sucesso no car*o.
#ssa é a f
Conhecimento
oco no Cliente
#mpreendedorismo
olu3-o de Conflitos
Comprometido
le/i%ilidade
isposi3-o
Plane7amento #straté*ico
Iniciati$a
Aelacionamento Interpessoal
Criati$idade
Habilidades
titudes
!a prática: "# Etapa Exemplo de algumas atribuições de um selecionador de pessoal e competências necessárias para sua eficácia.
Indicadores de Competências $escri%&o das 'tribui%(es
Competências Competências !ecessárias
eleciona Currículos
;*ilidade aten3-o concentrada foco
Con$oca para processo seleti$o
no perfil procurado detal4ista o%7eti$o inamismo empatia %oa
a6 entre$istas
comunica3-o e e/press-o $er%al Or*ani6a3-o plane7amento empatia 4a%ilidade
de
formular
per*untas
a%ertas específicas 4a%ilidade para ou$ir capacidade de percep3-o e a6 din=micas de *rupos
o%ser$a3-o %oa comunica3-o ético Or*ani6a3-o plane7amento empatia capacidade o%ser$a3-o
;plica testes
de %oa
percep3-o
e
comunica3-o
fle/i%ilidade %om 4umor ético Con4ecimento técnico de
testes
específicos administra3-o do tempo empatia relacionamento interpessoal a6 laudos
%om 4umor Capacidade de síntese foco em
e*ocia com requisitante
resultados %oa comunica3-o escrita +a%ilidade de ne*ocia3-o empatia 4a%ilidade
de
relacionamento
interpessoal 4a%ilidade de solucionar conflitos foco no cliente ra%al4a em con7unto com requisitante #spírito de #quipe empatia 4a%ilidade para ou$ir Cumpre pra6os conforme re*ulamento ;dministra3-o do tempo or*ani6a3-o interno do setor
e plane7amento estraté*ico
)# Etapa ;*ora que temos uma rela3-o das competências imprescindí$eis para cada item da descri3-o do car*o de selecionador de pessoal $amos formar *rupos de competências similares o que nos facilitar, no preparo das ferramentas que usaremos para tra%al4ar o processo seleti$o.
*# Etapa +rupos de Competências Similares Brupo 1
Iniciati$a
a*ilidade
fle/i%ilidade
Brupo 2
dinamismo ;ten3-o concentrada
detal4ista
minuciosa capacidade de síntese Brupo
o%ser$a3-o percep3-o foco no perfil oa comunica3-o ne*ocia3-o 4a%ilidade
de
relacionamento
interpessoal 4a%ilidade de formular per*untas a%ertas específicas espírito de
equipe
empatia
solu3-o
de
conflitos %om 4umor 4a%ilidade para Brupo D
ou$ir ético Or*ani6a3-o
plane7amento
estraté*ico administra3-o do tempo Brupo 5
foco em resultados foco no cliente Con4ecimento técnico de testes específicos.
#/.
Earte*
PFG
Palo*rafico
Com esses cinco *rupos de competências as imprescindí$eis para um selecionador temos o PC (perfil de competências) e podemos definir quais as ferramentas que $amos utili6ar para o%ser$ar a presen3a ou ausência dessas competências o que nos permitir, encontrar a pessoa certa para o lu*ar certo.
"." $efinindo as Competências ; defini3-o ou conceito de cada competência é diferente para cada pessoa para cada car*o para cada se*mento or*ani6acional.
9uando definimos por e/emplo a competência foco no cliente para o selecionador de pessoal estaremos definindo o foco no cliente do selecionador de pessoal que ser, diferente de foco no cliente para outros car*os. Isso si*nifica que estamos personali6ando um perfil específico que dei/a claro para o selecionador quanto para o requisitante o que si*nifica foco no cliente para o car*o em quest-o.
O ob,etivo desta metodolo-ia é trabalhar com foco muito bem definido. Aequisitantes e selecionadores de$em falar a mesma lín*ua. Por isso se a empresa ainda n-o tra%al4a com foco em competências é importante que as competências de cada processo seleti$o se7am definidas e consensadas pelo departamento de Aecursos +umanos em con7unto com seus *estores requisitantes afinal todo *estor é um *estor de pessoas e administra uma parte dos recursos da or*ani6a3-o. Com as competências definidas poderemos dar continuidade ao processo seleti$o. 9uanto maior o con4ecimento *lo%al do selecionador so%re a empresa maiores as possi%ilidades de construir um PC ainda mais completo. en4uma informa3-o de$e ser despre6ada todas podem ser preciosas portanto considerem informa38es como:
Hrea física da empresa
#quipamentos
Cultura da empresa
Cultura da equipe
Perfil do líder da equipe
;tri%ui38es ou descri38es de car*o atuali6ada
Principais desafios e dificuldades do car*o
Faiores erros cometidos no car*o
Características principais do car*o
O selecionador de$e se esfor3ar ao m,/imo para con4ecer a empresa para quem est, selecionando ter um perfil das lideran3as requisitadas e das equipes que estar-o a%sor$endo o no$o cola%orador.
Eemplo de defini%&o de al-umas competências do /C do Selecionador de /essoal Competências efini3-o das
competências
$efini%&o do Capacidade
de
ser
Brupo I e I
antecipandose
Iniciati$a
or*ani6ando seu %anco de dados de
le/i%ilidade
forma a dar respostas r,pidas para
;*ilidade
reposi3-o ou solicita3-o de $a*as.
inamismo
+a%ilidade
Or*ani6a3-o
aos
pr<ati$o
de
plane7amento interpessoal
e
estraté*ico administra3-o do tempo requisitantes foco em resultados foco no cliente
ne*ocia3-o
uma
produti$idade
e
relacionamento
sendo
esta%elecer
fatos
com
capa6
de
parceria
de
en$ol$endo
os
parceiros e fornecendo orienta3-o técnica com foco em resultados. Capacidade
de
or*ani6a3-o
plane7amento
estraté*ico
administra3-o
do
tempo
e
esta%elecimento de prioridades com foco na satisfa3-o do cliente interno efini3-o
das
Competências
Brupo II ;ten3-o
(requisitantes) e e/terno (candidatos) do +a%ilidade para tra%al4ar com detal4es ser atencioso o%7eti$o ter
concentrada
detal4ista %oa mem
minuciosa capacidade de síntese facilidade
de
o%ser$a3-o
e
o%ser$a3-o percep3-o foco no perfil percep3-o
%oa
capacidade
de
síntese e foco no o%7eti$o (perfil de efini3-o Brupo III.
das
competências
competências do candidato). do ;presentar efic,cia em comunica3-o interpessoal
clare6a
de
oa
comunica3-o
4a%ilidade
de
ne*ocia3-o comunica3-o o%7eti$idade empatia relacionamento 4a%ilidade
interpessoal 4a%ilidade de formular clientes per*untas
a%ertas
de
ne*ocia3-o
internos
e
com
e/ternos
específicas 4a%ilidade para formular per*untas
espírito de equipe empatia solu3-o 4a%ilidade para ou$ir %om 4umor de conflitos %om 4umor 4a%ilidade e/tro$ers-o otimista entusiasmo para ou$ir ético
facilidade para solucionar conflitos inte*ridade lealdade comportamento ético foco em resultados e metas
efini3-o
das
competências
atin*idas. do #/periência técnica na utili6a3-o dos
Brupo I
testes e ferramentas do P;C.
Con4ecimento técnico
de testes
específicos #/:. Earte* PFG e Paleo*r,fico
1.! Complementando o Perfil Ideal
Para que uma sele3-o se7a %em feita em primeiro lu*ar é imprescindí$el que con4e3amos o Perfil ideal do cola%orador para ocupar aquele car*o. #sse perfil de$e contemplar todos os tipos de informa38es rele$antes tanto para a sele3-o quanto para que o candidato con4e3a as condi38es da $a*a. #sse perfil de$e conter:
a. /erfil da va-a
al,rio %enefícios local de tra%al4o 4or,rios fol*as etc. ;tri%ui38es J ati$idades e fun38es a serem desempen4adas Aesponsa%ilidades J con7unto de decis8es e a38es e/i*idas do ocupante do car*o.
Foti$os J for3a propulsora para a a%ertura da $a*a
alores J no que os indi$íduos da empresa ou da ,reaK*estor acreditam cren3as.
b. /erfil /essoal e /rofissional
Prérequisitos J Idade se/o local de moradia etc.
#/periência profissional específica J ter ocupado determinado car*o desen$ol$ido determinado pro7eto etc.
Con4ecimentos J informa38es técnicas eKou específicas necess,rias para o desempen4o da fun3-o.
#/i*ências Le*ais J toda documenta3-o que compro$e as e/i*ências de con4ecimentos ou status.
#ssas informa38es necessariamente ser-o conse*uidas com o requisitante da $a*a. uma reuni-o procuramos entender todos os aspectos do perfil pessoal e profissional para o desempen4o das ati$idades presentes no car*o.
c. /erfil de Competências 0/C1.
Grande diferencial no método!!!
M o con7unto de con4ecimentos 4a%ilidades atitudes e comportamentos essenciais para o sucesso da pessoa no car*o.
Comportamentais. endo em m-os um perfil detal4ado das competências necess,rias para o car*o o selecionador possui uma ferramenta poderosa para o sucesso da contrata3-o. Por isso de$emos dedicar *rande esfor3o ? o%ten3-o dessas informa38es. #ssa ferramenta detal4ada dar, ori*em ao plane7amento do processo seleti$o e ? escol4a das ferramentas que ser-o utili6adas para encontrar a pessoa certa para o lu*ar certo que é o o%7eti$o priorit,rio de todo selecionador. Para coletar o /C2 ten4am em mente as se*uintes idéias:
9uais s-o os con4ecimentos as 4a%ilidades e atitudes necess,rias para fa6er este tra%al4o&
O que torna um candidato perfeito para este car*o&
O que torna um candidato inadequado para este car*o&
9ual é a parte mais difícil deste tra%al4o e quais 4a%ilidades a tornar-o f,cil&
aseado nessas idéias si*a os se*uintes passos: 1N #ntre$istas indi$iduais para coleta de dados (indicadores de competências) #ssas entre$istas ser-o feitas com as pessoas consideradas op Performers ou se7a aqueles cola%oradores que apresentam o mel4or desempen4o entre todos os outros dentro da fun3-o. O op Performer ser, indicado pelo requisitante da $a*a ou pelo pr
Por meio da o%ser$a3-o minuciosa da ati$idade do op Performer poderemos sa%er quais os comportamentos de que ele necessita para desempen4ar com sucesso a sua fun3-o. ;p
"eve co#ter um ver$o %a&ão em sua de'i#i&ão. "eve co#ter um ver$o em cada item do co#(u#to de com)ortame#tos
#mpresa no$a ou car*o no$o
9uando o car*o n-o e/iste ainda na empresa ou a empresa é no$a de$eremos col4er ?s informa38es do perfil ideal com os propriet,riosK diri*entes da empresa. esse caso iremos in$esti*ar a cultura da empresa e quais as suas pretens8es para o car*o em quest-o e montar o P;C Perfil de atri%utos e competências. epois de pronto ser, necess,rio passar o pefil pela apro$a3-o do requisitante.
;p
refa6er a coleta dos dados e realin4ar o perfil. Outra op3-o ser, procurar empresas do mesmo ramo de atua3-o e %om desempen4o no mercado para col4er o perfil dos mel4ores funcion,rios que ocupam um car*o com fun38es semel4antes ao que foi criado. M importante lem%rar que além de ser a %ase para o processo seleti$o o Perfil de Competências pode ser usado tam%ém para treinamentos promo3-o *est-o de desen$ol$imento e sistemas de remunera3-o. Perfil Pessoal e Profissional (modelo) Idade Fínima: anos Idade F,/ima: ;nos e/o: ( ) Fasculino ( ) eminino ( ) Indiferente #stado ci$il: ( ) olteiro ( ) Casado ( ) Indiferente Local de Foradia : er carro: ( ) im
( ) -o
#scolaridade mínima: Cursos(s): Idioma: Inform,tica: #/p. ;nterior: ( ) im ( ) -o 9ual& Con4ecimentos técnicos específicos:
#/i*ências Le*ais: a. Perfil de atri%utos e competências (P;C) Competências
efini3-o da Competência
Como o%ter o Perfil Ideal #m primeiro lu*ar su*erimos a confec3-o de um formul,rio para facilitar a or*ani6a3-o das informa38es a serem coletadas. essa maneira e$itase o risco de esquecer al*um dado importante. 0m e/emplo desse formul,rio (90IC J 9uestion,rio para informa3-o do car*o): 90IC J 9uestion,rio de Informa3-o do Car*o (modelo) a*a: N de $a*as Aequisitante da $a*a: HreaKepto.K0nidade: ata de a%ertura:KK ata pre$ista para término do processo: KK Perfil da a*a Contrata3-o: ( ) #feti$o ( ) empo determinado
( ) ;utnomo
( ) erceiri6ado Foti$o da a%ertura: Local de ra%al4o: +or,rio: ol*as: reinamento: ( ) im ( ) -o ura3-o: al,rio:AQ enefícios ;limenta3-o: ( ) ale refei3-o a@de: ( ) ;ssistência médica ( ) ;ssistência Odontol<*ica e*uro: ( ) ida ( ) autom<$el ( ) casa ( ) outros ransporte: ( ) ale trasnporte ( ) ;7uda de custo Outros: uperior Imediato (car*o): u%ordinados (car*o): ;ti$idades a serem desempen4adas: alores da empresa eKou da ,reaK*estor: Fiss-o da #mpresa Política de 9ualidade: orma de a$alia3-o do Perfil Ideal
Pesquisas indicam que o método tradicional de entre$istas principalmente aquele %aseado na intui3-o do selecionador como indicador do candidato certo n-o *arante uma contrata3-o por competências é o fato de n-o se %asear na intui3-o no R%ater de sinoS para a escol4a do candidato mas sim em fatos concretos e mensur,$eis como o comportamento. #ssa forma de tra%al4o ir, tra6er para a sele3-o maior se*uran3a na contrata3-o da pessoa certa para o lu*ar certo. #sse método tem como ferramentas de a$alia3-o:
; entre$ista comportamental com foco em competências
in=mica de Brupo %aseada em competências
;m%as permitem a$aliar o candidato a partir de seus comportamentos (o que ele concretamente fe6 ou fa6). Para tornar o processo mais o%7eti$o ser, importante a an,lise cuidadosa do /C2 para decidir se usaremos as duas ferramentas ou apenas uma delas. Caso se7am necess,rias as duas de$eremos separar quais competências poder-o ser mensuradas com uma ou com outra ferramenta. #ssa pro$idencia permitir, que fa3amos uma a$alia3-o completa do perfil ideal sem tornar o processo lon*o e ma3ante. Para tanto de$eremos ter em mente a se*uinte per*unta: R #sta competência pode ser mais %em a$aliada em entre$ista em din=mica ou com am%as as ferramentas& eremos como utili6ar a ferramenta. #ntre$ista Comportamental com oco em Competências
Capítulo II 1. "ntre#ista Comportamental com foco em competências
; entre$ista comportamental é estrate*icamente estruturada para in$esti*ar o comportamento passado da pessoa numa situa3-o similar a ser in$esti*ada. oi criada na década de T" por Psic
In$esti*a3-o do comportamento passado do candidato
•
M plane7ada com %ase no perfil de competências
•
M uma entre$ista personali6ada para cada PC
•
M uma entre$ista do tipo estruturada 7, que 4, o plane7amento de uma estrutura específica para cada processo seleti$o
•
ipos de per*untas usadas: per*untas a%ertas específicas
•
Per*untas com $er%os de a3-o no passado
•
;s per*untas s-o plane7adas para o%ter respostas que ten4am: Conte/to
'3-o e 3esultado.
/remissa da Entrevista Comportamental
Comportamento passado prediz o comportamento futuro.
Isso n-o si*nifica que as pessoas s-o est,ticas e seus comportamentos tam%ém muito pelo contr,rio essa premissa é a mel4or indica3-o encontrada até o momento para pre$er comportamentos futuros em situa38es críticas do perfil de competências que est, sendo in$esti*ado. O entre$istador pro$ar, por e$idências comportamentais (e/emplos de situa38es $i$idas) o que o candidato disse fe6 sentido e pensou e quais foram os resultados da sua a3-o em determinada situa3-o. ; entre$ista comportamental permitir, ao entre$istador coletar dados so%re 4a%ilidades críticas que asse*urar-o que a pessoa possui o atri%uto ou competência in$esti*ado e o demonstrar, caso este7a numa situa3-o semel4ante. ;s per*untas usadas na entre$ista comportamental s-o per*untas a%ertas específicas contendo $er%os de a3-o no passado. ratase de uma entre$ista personali6ada. Para cada /C ela%orase uma entre$ista que tem como principal o%7eti$o in$esti*ar a presen3a ou ausência das competências no comportamento
do candidato. #ssa in$esti*a3-o detal4ada e personali6ada permite ao selecionador tra%al4ar com um foco mais definido e com maior o%7eti$idade em %uscado perfil ideal.
Perguntas comportamentais: mais um diferencial do método!!!!
!. $esmembrando a resposta comportamental Toda resposta comportamental pode ser desmembrada em três partes :
Conte/to
'3-o
3esultado
eclara3-o comportamental
S4 'CEI5E 6 C'3 completo .
Co#te*to ou situa&ão A&ão R esultado
O o%7eti$o ser, col4er todos os comportamentos rele$antes do 4ist
êm um conteto compreensí$el
ei/am claro qual a a%&o tomada
Informam os resultados o%tidos com a a3-o
#/emplo que a7udam a identificar o C'3 completo. #m al*umas respostas comportamentais analisaremos a presen3a do C'3.
C'3 completo Conte/to '3-o 3esultado 1) R i$emos uma *re$e e faltou V"W do quadro de funcion,rios mas no final todos os clientes foram atendidosS.
Conte/to: 4ou$e uma *re$e e faltaram V"W dos cola%oradores.
'3-o: qual foi&
3esultado: todos os clientes foram atendidos. Como& e que forma&
Não aceitamos respostas vazias ou generalizadas. Perguntas especficas pedem respostas especficas.
2) RO líder alertou que est,$amos com pro%lemas comunica3-o. #nt-o fi6 um le$antamento e identifiquei que o pro%lema era treinamentoS.
Conte/to: pro%lemas de comunica3-o. '3-o: fe6 um le$antamento e identificou falta treinamento. 3esultado: qual foi& Aesposta incompleta que *era a necessidade de uma per*unta complementar. ) R#sta$a 4, dois meses sem fol*a no domin*o. Fin4a fol*a caiu no primeiro domin*o caiu no primeiro domin*o do mês e as lo7as iriam a%rir até tarde por
causa do feriado. roquei min4a fol*a e fui tra%al4ar apesar de ser meu ani$ers,rio de casamento. oi muito %om porque ti$emos um *rande mo$imentoS.
Conte/to: esta$a sem fol*a 4, dois meses e a pr
'3-o: administrou compromissos trocou a fol*a e foi tra%al4ar no dia que seria de fol*a
3esultado:foi %oa a a3-o tomada pois o mo$imento da lo7a foi %om naquele dia.
C'3 completo D) R #sta$a perce%endo um comportamento estran4o no cola%orador. #nt-o comecei a o%ser$ar sua rotina do diaadia e desco%ri que ele esta$a lesando a empresa. #m fla*rante c4amei o se*uran3a fi6 um O e o demitiS
Conte/to: notou o comportamento estran4o '3-o: o%ser$ou a rotina do diaadia e desco%riu que lesa$a a empresa. 3esultado: deu fla*rante fe6 O e o demitiu. C'3 completo 5) R O fornecedor esta$a atrasado com a entre*a da matériaprima. altou matéria prima e a produ3-o parou por al*umas 4oras mas o pro%lema n-o era nossoS.
Conte/to: atraso da matéria prima na produ3-o. '3-o:qual foi& -o est, presente na resposta 3esultado: o pro%lema permaneceu por falta de a3-o #ssa resposta e/i*e per*untas complementares para o%ter do candidato a resposta que conten4a o C;A completo. ; mensa*em tem um C;A completo& O que uma per*unta comportamental de$e ter como resposta&
#/emplo reais da atua3-o na situa3-o passada descrita pela per*unta isto é respostas com $er%os de a3-o no passado. ei/ar claro que é o autor daquela a3-o. Aelatar um comportamento contendo Conte/to compreensí$el dei/ando clara a ;3-o que foi tomada e o Aesultado o que si*nifica que toda resposta de$er, ter:
7 Conteto 7 '%&o 7 3esultado #/emplos:
/er-unta Conteme so%re uma situa3-o em que $ocê estimulou o tra%al4o em equipe no desen$ol$imento de al*um pro7eto pri$ile*iado a comunica3-o entre as pessoas en$ol$idas.
Conteto 0ma equipe multifuncional foi formada para desen$ol$er o pro7eto de implanta3-o de um no$o ser$i3o para o cliente e/terno com pra6o para ser inau*urado. aquela empresa n-o tin4am 4,%ito de fa6er reuni8es ou$ir su*est8es de todos os en$ol$idos tomar decis8es em con7unto e notificar todas as ,reas do que foi definido em cada reuni-o.
'%&o ;ssumi o papel de ser o elo de informa38es entre todas as ,reas en$ol$idas e ap
3esultado
; inau*ura3-o foi um sucesso. oi a primeira $e6 que ti$emos um tra%al4o inte*rado com uma comunica3-o efica6. ;s técnicas do C;A têm por o%7eti$o aumentar a 4a%ilidade de ou$ir do profissional de sele3-o.
3e,eite respostas vazias -o aceite do candidato declara38es $a6ias imprecisas incompletas ou se7a declara38es que fornecem poucas informa38es e n-o permitem a classifica3-o como comportamentos. #/emplos:
R Cansei de reali6ar tarefas que n-o eram min4asS
R#u sempre fui uma pessoa muito ati$aS
R#u ac4o que de$eria ter me recusado a fa6er al*umas coisasS.
RPretendo $oltar a estudar em %re$eS
Rempre me esforcei muito em%ora n-o fosse recon4ecidaS.
RAeali6amos tra%al4os fant,sticosS.
rente a qualquer um desses tipos de declara38es poderemos per*untar por e/emplo:
R#u *ostaria de sa%er quais as tarefas que $ocê reali6a$a que n-o fa6iam parte das suas atri%ui38esS.
Reme um e/emplo de uma situa3-o na qual $ocê demonstra$a ser ati$a.S
RO que $ocê tem feito para $oltar a estudar e o que pretende estudar&
RConteme uma situa3-o de muito esfor3o em que $ocê n-o se sentiu recon4ecida.S
RConteme a respeito de um desses tra%al4os fant,sticos.S
Entrevista Comportamental 08icha de 'valia%&o1 ados Pessoais ome:ata de ascimento: #stado ci$il:orma3-o: #speciali6a38es: #ndere3o: Xltimo sal,rio: AQPretens-o:AQ elefones: #ntre$ista comportamental (plane7ada com %ase no perfil de competências (PC).
)." Como captar os comportamentos9
endo em m-os o PC iremos desen$ol$er per*untas específicas para in$esti*ar cada atri%uto ou competência. Lem%rando da premissa %,sica da metodolo*ia comportamento passado predi6 comportamento futuro iremos construir per*untas que in$esti*uem esse comportamento passado usando sempre os $er%os no tempo passado e que contemplem o CO:O aconteceu determinada a3-o. Por e/emplo: Conteme um *rande pro%lema que aconteceu em sua carreira. 9uais os o%st,culos com que lidou no seu @ltimo empre*o& ême um e/emplo de uma situa3-o na qual $ocê te$e que lidar com mau funcion,rio. aleme so%re uma situa3-o........... Como $ocê resol$eu...... 9ual foi sua atitude quando...... Aelate...... escre$a......
!a /rática Competência Negociação
O que observar Pla#e(ame#to e or+a#ia&ão a#tes da #e+ocia&ão
a)acidade de )ersuasão
Solução e Con#lito
oco em solu&ão de )ro$lemas
/a$ilidade de relacio#ame#to i#ter)essoal "oco em resultaos
0em 'oco #a satis'a&ão do clie#te
Admi#istra adversidades com criatividade )ara ati#+ime#to de resultados
Perguntas Conte-me sobre uma situação na qual você teve que convencer seu líer a muar e i!ia e qual o resultao alcançao. "ale-me e uma negociação i#ícil em que você não obteve o resultao esperao. Conte-me sobre um con#lito vivenciao pela sua equipe e qual a solução aotaa. Como você aministrou a situação$ "ale-me e alguma situação em que você esenvolveu uma solução e superou a e%pectativa o cliente. &ocê '( eve ter vivenciao alguma situação em que por maior que ten)a sio seu empen)o* não )ouve atenimento a e%pectativa o cliente. Como contornou a situação$
&isão global
Conte-me sobre normas ou regulamentos que so#reram re#ormulaç+es por sugest+es ou in#luência sua ou e sua equipe. ,rabal)o em equipe I#te+ra&ão da e3ui)e erenciar uma equipe e trabal)o ! uma ativiae comple%a. uais t!cnicas tem aotao e quais os resultaos alcançaos$ "esa'ios Como você aministrou problemas e relacionamento interpessoal entre componentes a equipe$ Competência O que observar Perguntas Comunicação omu#ica&ão ver$al e #ão ver$al ual #oi a maior incompatibiliae que teve em seu /ltimo emprego$ Rudos de i#'orma&ão Conte-me sobre uma situação em que uma comunicação sua #oi compreenia e #orma inaequaa gerano conseq0ências esagra(veis. O que você #e1$ 2abiliae para ouvir Ate#dime#to de clie#tes uais #oram 3s mel)ores sugest+es recebias e clientes$ 4e quem$ O que #e1 com as mesmas$ le*i$ilidade O que você #a1 para mel)orar a satis#ação a equipe ou os clientes$ "ornecer ou receber #eebac5 Rece$ime#to de 'eed$ac4 ual o #eebac5 mais importante que '( recebeu$ O co#strutivo que #e1 com ele$ eed$ac4 )ositivo Relate uma situação em que você lamentou não ter #ornecio um #eebac5 positivo. 6otivação 7m que situaç+es vivenciaas você percebeu que as pessoas precisavam e sua a'ua$ O que #e1$ ,omaa e ecisão 5ecessidade de decidir e ousar ual a ecisão mais i#ícil que sem su)orte você '( tomou$ ual a maior inecisão '( vivenciaa$ O que #e1$ ual o resultao$ "oco o Cliente
Ali#1ame#to a missão, visão valores, )olticas de 3ualidade.
Satis'a&ão do clie#te
"ale sobre um con#lito com cliente que aministrou 'unto com a equipe. ual #oi o resultao alcançao$ Conte-me uma situação em que as e%pectativas o cliente #oram superaas e ele compartil)ou-a com você e seu superior.
%. &ipos de Per'untas praticadas em entre#istas con#encionais
.1 ;s per*untas que n-o de$em ser feitas na metodolo*ia da entre$ista comportamental a.Per*untas fec4adas #/:. R ocê *osta de tra%al4ar nesta ,rea&S %.Per*untas de m@ltipla escol4a #/R ocê *osta de tra%al4ar nesta ,rea&S c. Per*untas induti$as #/:.Socê se considera uma pessoa que tem uma influência positi$a so%re sua equipe&S R ;credita que n-o continuou no @ltimo empre*o porque n-o $ia possi%ilidade de desen$ol$imento para sua carreira&S a. In$esti*a3-o por sorte (per*untas 4ipotéticas) #/:.S O que $ocê faria se fosse o diretor da empresa&S RO que $ocê faria se perce%esse que al*uém da sua equipe n-o *osta de $ocê& %. In$esti*a3-o de RporquêsS(curiosidade) #/:. R Porque $ocê a*iu sem pensar&S RPorque falou dessa forma&S f.In$esti*a3-o por interpreta3-o (terapeuta) #/:.S alei so%re $ocê.S RComo $ocê se $ê&S c. In$esti*a3-o por 4ip
#/:.S ocê n-o ac4a que esta é a mel4or forma de administrar esta situa3-o&S Rocê concorda comi*o que o autoritarismo é improduti$o&S ;o fa6er uma per*unta pense no que ela poder, acrescentar de con4ecimento so%re um comportamento específico do candidato 7, que o o%7eti$o da entre$ista é con4ecer esse comportamento e pre$er se é compatí$el com o perfil da $a*a. ;s per*untas acima est-o fora da metodolo*ia por competência J pois s-o per*untas $a6ias que n-o acrescentam con4ecimento de comportamentos específicos do perfil do candidato J que fornece a possi%ilidade de pre$er comportamentos futuros ou presen3a de competências específicas imprescindí$eis para o car*o. ; forma como a entre$ista comportamental é condu6ida nos d, condi38es de minimi6ar esses pro%lemas uma $e6 que todas as pessoas s-o capa6es de falar so%re acontecimentos passados e e/emplificar a sua atua3-o. M tarefa do entre$istador é fa6er com que o candidato forne3a dados compatí$eis com o o%7eti$o do método (comportamental). ; e/periência $i$ida de$e ser in$esti*ada com todos os detal4es. Para isso o profissional de sele3-o de$er, desen$ol$er 4a%ilidade de formular:
Per*untas a%ertas específicas
Com $er%os de a3-o no passado
Com foco em competências
icas preciosas:
ê ênfase ?s e/periências rele$antes para o comportamento que est, sendo in$esti*ado e o perfil de competências que est, sendo selecionado.
ê ênfase a e/periências recentes n-o perca tempo com e/periências anti*as 7, ultrapassadas.
# se preciso fa3a refor3os: R#u preciso que $ocê me conte o que $ocê realmente fe6S.
O candidato de$e ficar ? $ontade para falar so%re um comportamento ne*ati$o.
;nalisamos todos os comportamentos se7am positi$os ou ne*ati$os e n-o aplicamos 7ul*amentos de $alor.
Cuidado com o comportamento n-o $er%al. a mesma forma que $ocê o candidato tam%ém perce%e seu comportamento n-o $er%al e pode se influenciar por ele.
Fanten4a a autoestima ele$ada do candidato.
e$emos a*ir como $erdadeiros deteti$es para conse*uir atender todos os aspectos do comportamento que est, sendo narrado pelo candidato.
;note imediatamente quando ou$ir uma e$idência de competência.
ra%al4e o clima da entre$ista sendo facilitador de um clima de descontra3-o e %emestar que permita que o candidato se e/presse com tranqYilidade.
# no mesmo comportamento poder-o aparecer duas ou mais competências. Com a e/periência isso fica cada $e6 mais claro. 9uando maior a freqYência de um mesmo atri%utoKcompetência maior a se*uran3a ema afirmar que ele est, presente no candidato.
*.) Etapas da Entrevista Comportamental a. Preparando a #ntre$ista
;n,lise do currículo ou solicita3-o de empre*o
Confira os prérequisitos pretens-o salarial inconsistências falta de informa38es etc.
Local
0se um local reser$ado sem interrup38es sem %arul4o e com poucos estímulos $isuais mas a*rad,$el. M preferí$el usar mesa redonda ou apenas cadeirasKpoltronas (a mesa ini%e imp8e dist=ncia entre entre$istador e o candidato além de dei/ar a leitura n-o $er%al do candidato comprometida).
+or,rio
e7a pontualZ O candidato 7, $em tenso por estar passando por um processo seleti$o. # atrasos por parte do entre$istador causar-o mais estresse. ; pontualidade si*nifica respeito pelo ser 4umano ética profissional e mar[etin* positi$o do tra%al4o da sele3-o e da ima*em da empresa.
Faterial
en4a em m-os todo o material necess,rio: Currículo formul,rio de entre$ista preparado com as per*untas de acordo com o /C e rel<*io. %. Condu6indo a entre$ista
Introdu3-o
#m primeiro lu*ar apresentese esta%elecendo o rapport para dei/ar ? $ontade num am%iente descontraído. Comente que far, anota38es e pe3a o consentimento do candidato para isso. e a entre$ista for o primeiro contato fale resumidamente so%re a empresa e so%re a $a*a para a qual a pessoa est, se candidatando. er, importante dei/ar claro todas as condi38es da $a*a e $erificar se 4, real interesse por parte do candidato (assim e$itase perder tempo entre$istando um candidato que n-o tem interesse na $a*a).
Informa38es Pessoais e Profissionais
este momento c4eque as informa38es profissionais (onde tra%al4ou datas moti$os das saídas forma3-o acadêmica etc.) e pessoais (local de moradia interesse pessoais quest8es familiares
etc.) contidas no currículo e pe*ue informa38es que faltem ou que se7am inconsistentes. -o se estenda muito esse n-o é o foco da entre$ista.
Informa38es %aseadas no perfil de competências (PC)
; partir das per*untas %aseadas no PC pre$iamente preparadas identifique os comportamentos que e/emplifiquem as competências para o car*o em quest-o. edique maior tempo a esta fase in$esti*ando %em.
ec4amento
Para finali6ar dê a oportunidade ao candidato para e/pressar al*o que ele ac4e importante ou para fa6er al*uma per*unta. #/plique quais ser-o as pr
;dministra3-o do tempo
u*erimos a dura3-o de D5 a V" minutos cuidadosamente plane7ados e controlados da se*uinte maneira: Introdu3-o Informa38es Pessoais e Profissionais Informa38es %aseadas no P;C
5K' minutos 'K1" minutos "KD" minutos
ec4amento otal
2 minutos D5KV" minutos
;nalisando a entre$ista
e 4, correla3-o entre o que est, sendo narrado e as competências. e postura e estilo pessoal do candidato s-o adequados ? empresa. e as competências que o%ti$eram %ai/o desempen4o seriam passí$eis de treinamento e nesse caso quanto tempo seria necess,rio e se isto seria $i,$el para a $a*a em quest-o. e as e/pectati$as e rein$idica38es do candidato $-o ao encontro da empresa. e as contri%ui38es ser-o efeti$as para a empresa.
Pontuando ;tri%utos e Competências
-o e/iste uma maneira con$encional para pontuar atri%utos e competências. Cada pessoa pode escol4er a mel4or forma para indicar o ní$el de competências encontradas no candidato e pode escol4er seu uso. ;%ai/o damos a nossa su*est-o: Critérios para conceituar competências: D\ ;cima da competência esperada \ ;pro$ado 2\ a$or,$el 1\ a$or,$el com restri38es "\ -o recomendado Candidatos Competências ota le/i%ilidade Faria ]osé ]o-o Ao%erto Farisa
Competências ota oco no cliente
Competências ota Lideran3a
