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ROYAUME DU MAROC MINISTERE DE L’AGRICULTURE ET DE LA PECHE MARITIME [pic] Diagnostic stratégique de l’environnement de l’entreprise AICHA [pic] [pic][pic][pic] [pic] Année universitaire 2010/2011 Sommaire I. Présentation de l’entreprise : AICHA 3 I-1. Analyse du secteur agroalimentaire 3 I-2. Présentation de l’entreprise : 3 II. L’analyse SWOT 7 II-1. Analyse externe : 8 II-1-1. L’environnement politique 8 II-1-2. L’environnement économique 8 II-1-3. Secteur financier : 10 II-1-4. Environnement socioculturel : 13 II-1-5. L’environnement technologique 14 II-1-6. Environnement écologique : 16 II-1-7. L’environnement légal : 17 II-1-8. La concurrence: 18 II-2. Analyse interne : 18 II-2-1. Critères quantitatifs : 18 II-2-2. Image de la marque : 19
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II-2-3. Contrôle qualité, recherche et développement : 19 II-2-4. Produits 19 II-2-5. Prix 19 II-2-6. Promotion 19 II-2-7. Distribution 20 III. Analyse des 5 forces de PORTER 20 III-1. Menace des produits substituts 20 III-1-1. La conserverie 21 III-1-2. L’huilerie 21 III-1-3. La Raffinerie 21 III-2. Intensité concurrentielle 22 III-2-1. Huilerie et raffinerie 22 III-2-2. Conserveries 22 III-3. Pouvoir de négociation des clients 23 III-4. Pouvoir de négociation des fournisseurs 23 III-5. Menaces des nouveaux entrants : 23 IV. Analyse du modéle Boston Consulting Group (BCG) 24 IV-1. Principe de la matrice BCG 24 IV-2. L’analyse BCG pour Aïcha 25 V-2-1. Huilerie : 25 V-2-2. Conserverie 25 V-2-3. Raffenerie des huiles raffinées (soja et tournesol) 26 V. Modèle Mc Kinsey 27 V-1. Les axes stratégiques de la matrice McKinsey 27
V-2. Les cinq critères de la grille de McKinsey 28 V-2-1. Nature de la concurrence 28 V-2-2. Avantages compétitifs 29 V-2-3. Impératifs de proximité des marchés 29 V-2-4[***]. Effets d’entraînement sur d’autres secteurs 29 V-2-5. Barrières à l’entrée et à la sortie (coûts et risques). 29 V-3. Etablissement de la matrice de Mc Kinsey pour la LCM 29 Conclusion : 31 Présentation de l’entreprise : AICHA I-1. Analyse du secteur agroalimentaire Le secteur agroalimentaire est un secteur apprécié par les investisseurs, car il représente, en moyenne, 14% de la distribution du revenu de foyer. Ce chiffre donne donc une garantie de la rentabilité de l’investissement. Cependant, le secteur reste peu concentré, avec un très grand nombre d’entreprises souvent de petite taille. Ceci est sans doute dû à la grande diversité de produits inclus dans le marché. C’est également un marché relativement peu intégré avec différents acteurs qui interviennent tout au long des transformations du produit. Notons que le secteur est assez peu innovant, à l’exception des grands groupes. Les dépenses de recherche et développement sont en effet très peu élevées dans ce secteur. Si le tissu productif est constitué fondamentalement de PME, le secteur connaît un développement rapide du phénomène de concentration qui prend deux formes : l’élargissement du poids des grandes entreprises dans la production globale de l’industrie en question d’une part et la formation et l’extension des « groupes alimentaires », d’autre part. I-2. Présentation de l’entreprise : Créées en 1929 par la société Paul Sibutcie, LES CONSERVES DE MEKNES ont été reprises en 1962. Dans les années 60 l’usine a connu une modernisation et une diversification de ses produits pour mieux répondre aux besoins locaux, notamment en confitures et concentré de tomate. Aujourd’hui, LCM est leader national de la production de double concentré de tomate et de confitures, avec une large gamme de produits déclinés en 15 parfums. La capacité de production de l’entreprise dépasse 2000 t / jour de tomates fraîches et 150 t / jour pour les confitures. La société est également premier producteur mondial de truffes blanches et premier exportateur national d’huile d’olive. Depuis l’année 2000, le LCM propose également des huiles végétales raffinées, comme l’huile de soja ou de tournesol. Fidèle à sa tradition de qualité « au-delà des normes » devenue une référence dans le secteur agroalimentaire, L.C.M. perpétue ses exigences auprès de ses fournisseurs comme sur son site de production dans une dynamique
d’innovation permanente. Qu’il s’agisse de la sélection des matières premières, de l’introduction de nouvelles technologies ou de l’adaptation de ses produits à l’évolution des consommateurs, L.C.M. se donne chaque jour les meilleurs atouts pour conforter, sur son marché, un leadership bien mérité. Fiche signalétique : Raison sociale : CONSERVES DE MEKNES S.A Statut juridique : Société anonyme Adresse sociale : 50000 Meknès zone industrielle Aïn Slougui - B.P.217 Tél : 0535 501 790+ - 0535 501 791 Fax : 0535 501 642 Site web :www.aicha.com E-mail :
[email protected] Activité : Fabrication et commercialisation de conserves de fruits et de légumes, de confitures, de concentrés de tomate, d’huile d'olive vierge et d’huile de table, d’huile de tournesol. Directeur général : M. Mardoché DEVICO Date de création : 1929 Capital social : 110000000 DH R.C : 13967 Meknès Certification : ISO 9001/2000 (2003), ISO 17025 (2003), Haccp (en cours). Présentation des domaines d’activité stratégiques : L’activité de l’entreprise se décline en 3 domaines d’activité stratégiques : la conserverie, la raffinerie et l’huilerie. La conserverie : Ce DAS comporte les confitures, le concentré de tomate et les champignons Terfess. Les confitures : Les confitures Aïcha, avec une gamme de 15 parfums ([1]), ont, dès l’origine, fait figure de pionnier ; on leur doit notamment l’introduction de la culture des fraises dans le pays. Cet esprit d’avant-garde est devenu, avec sa célèbre poupée, la signature de la marque développée depuis 1962 par L.C.M.
Les performances de l’unité de production actuelle, dont le rendement atteint 12 tonnes/jour en flux continu, font aujourd’hui des confitures Aïcha le leader sur le marché local, tant en volume qu’en qualité. Le concentré de tomate : Riche du savoir-faire développé par L.C.M. sur le segment des confitures, le concentré de tomate Aïcha occupe également une position de leader sur le marché marocain. Avec une ligne de fabrication affichant une capacité de 2000 tonnes/jour, la production a été multipliée par 20 en 10 ans avec la même exigence de qualité. L’attention particulière portée aux sources d’approvisionnement s’est récemment doublée d’un plan de formation et de suivi des producteurs de tomates agréés dans le cadre d’une convention Université-Entreprise. Les champignons Terfess : La truffe blanche (aussi connue sous l’appellation de « Champignon Terfess ») fait partie de la famille des champignons sauvages. Il n’existe pas de culture de truffes blanches, ce qui explique sa rareté. La raffinerie : Ce DAS comporte l’huile de table et l’huile de tournesol. ✓ L’huile de Table : Pour élaborer son huile de Table, Aïcha utilise des procédés technologiques innovants parmi les plus modernes au monde. Sélectionnée pour offrir les meilleures garanties de qualité, l’huile de Table Aïcha respecte le goût des aliments et garde ses qualités nutritionnelles en assaisonnement comme en cuisson. Il est à noter que son emballage aide à préserver l’environnement : la bouteille en PET, le bouchon et l’étiquette sont recyclables. ✓ L’huile de tournesol : L’huile de tournesol Aïcha est naturellement riche en vitamine E et sans cholestérol. Pour élaborer son huile de tournesol, Aïcha utilise des procédés technologiques innovants parmi les plus modernes au monde. Ils permettent de conserver les bénéfices nutritionnels du tournesol tout en offrant les meilleures garanties de qualité. L’huilerie : Ce DAS comporte l’huile d’olive et l’huile d’Argan. ✓ L’huile d’olive : Spécialité historique de la région de Meknès et symbole par excellence de l’art culinaire méditerranéen, l’huile
d’olive est aujourd’hui universellement reconnue et appréciée pour ses bienfaits sur la santé. L’huile d’olive Aïcha se distingue par sa saveur fraîche et douce, sans cholestérol, acidité maximum 0,3°. Tout comme l’huile de Table, son emballage est entièrement recyclable. ✓ L’huile d’Argan : L’arganier pousse presque exclusivement au Maroc, le long d’une bande étroite du littoral atlantique. Précieuse et rare, chaque litre d’huile d’argan nécessite 100 kg de fruits frais. Argan’Or est une huile d’argan vierge extra, obtenue par pression à la main sur le lieu de production, d’où un goût et un arôme exceptionnels. Argan’Or est idéale pour l’assaisonnement des salades, crudités et poissons. L’analyse SWOT L’analyse SWOT ou matrice SWOT, de l'anglais Strengths ( forces), Weaknesses (faiblesses), Opportunities (opportunités), Threats (menaces), est un outil de stratégie d'entreprise permettant de déterminer les options stratégiques envisageables au niveau d'un domaine d'activité stratégique (DAS ou SBU). |Forces |Faiblesses | |Équité de la marquee; |L’attitude des consommateurs | |Image et reconnaissance |concentration des clients | |Sa diversification géographique | | |Son grand pouvoir financier | | |Diversité de ses produits | | |Opportunités |Menaces | |l’intégration horizontale |Augmentation des prix des matières premières | |responsabilité envers l’environnement |Mauvaise publicité | II-1. Analyse externe : II-1-1. L’environnement politique Stabilité gouvernementale Il se trouve que le Maroc jouit d’une stabilité politique par son « régime monarchique ». Cette stabilité constitue un point fort dans le développement économique interne, mais fait également du Maroc une cible avantageuse pour les investisseurs étrangers.
La politique fiscale La politique fiscale rejoint la politique générale du pays à travers la mise en place des facilités fiscales pour relancer l’activité économique. Le Maroc a connu, lors de ces dernières années, une diminution remarquable des impôts ; le gouvernement, dans sa dernière loi de finance, a fait passer le taux de l’IS de 35% à 30%, avec une diminution des taux de l’IR. Pour les prérogatives particulières au secteur de l’Agroalimentaire ou l’agro- industrie, la loi fiscale a prévu dans ses textes des exonérations pour les 5 premières années d’ouverture, des réductions de 20% pour les 20 ans qui suivent et d’autres facilités pour les investisseurs qui s’implantent dans les zones offshores. II-1-2. L’environnement économique Afin d’analyser l’environnement économique marocain et d’étudier ses différentes caractéristiques, nous nous appuierons, dans cette analyse, sur plusieurs paramètres comme indicateurs permettant de porter un jugement sur les perspectives de la conjoncture économique et de la situation actuelle du Maroc. Taux de croissance économique : « Des perspectives économiques au Maroc se présentent en 2010 », souligne le Fonds monétaire international (FMI), en mettant en exergue "la solidité" des résultats économiques du Royaume, en dépit d’une dégradation de la situation économique de ses partenaires. Du coup, en 2010, l’activité économique devrait rester soutenue, sans toutefois connaître de rebond significatif. L’on prévoit, à titre estimatif, une croissance de l’ordre de 4% grâce à une saison agricole qui s’annonce prometteuse. a) Inflation modérée L’inflation devrait préserver le pouvoir d’achat des ménages et la compétitivité de l’économie nationale. Ainsi, mesurée par la variation de l’indice du coût de la vie, l’inflation serait de 2% en 2010, favorisée principalement par la poursuite d’une politique monétaire prudente et l’intervention de l’Etat au niveau de la compensation. b) Revenu national brut Le gouvernement table également sur une progression de 5,3 pc du revenu national brut en 2010. c) Demande intérieure La demande intérieure continuera à tirer la croissance économique en 2010. La contribution de la demande intérieure à la croissance économique nationale serait de 8,5 points après 7,4 points en 2009, confortée par la consolidation de l'investissement et de la consommation des ménages, relève-t-on dans le rapport économique et financier, accompagnant le projet de loi de finances 2010. d) Demande extérieure : Dans ce contexte, la demande mondiale adressée au Maroc serait en hausse de 3% en 2010, après une baisse de 10% en 2009, le cours moyen du pétrole brut atteindrait 76,5 dollars le baril au lieu de 61,5 dollars en 2009 et la parité euro-dollar se situerait à 1,4 au lieu de 1,3 en 2009.
e) Pouvoir d’achat et consommation du ménage: Vu les réductions sur l’impôt, les marocains disposent aujourd’hui d’un pouvoir d’achat plus important, qui leur permettra d’appuyer la demande intérieure. Ceci dans le sens que la consommation des ménages à prix courants continuerait à tirer la croissance économique, impulsée notamment par les retombées positives du dialogue social, de la mise en œuvre de la 2-ème tranche de la baisse de l'impôt sur le revenu (IR) et du dynamisme du marché du travail, et ce, dans un contexte de maîtrise de l'inflation autour de 2 pc. La contribution de la consommation finale des ménages à la croissance économique devrait ainsi passer de 4,3 points en 2009 à 4,6 points en 2010 f) Commerce extérieur : Le projet de loi de finances 2010 prévoit, par ailleurs, que les échanges extérieurs du Maroc seraient influencés par la reprise du commerce mondial en 2010, qui devrait augmenter de 2,5 pc après un recul de 11,9 pc en 2009. Ainsi, sur le plan national, les échanges extérieurs du Maroc devraient bénéficier du "plan export plus", qui touche plusieurs secteurs, en l'occurrence, l'automobile, l'agroalimentaire et les produits de la mer, l'électronique et électrique, le textile et cuir, l'offshoring et les technologies d'information et de communication. De ce fait, les exportations de biens devraient augmenter à un rythme de 7,3 pc en 2010 contre une progression de 9,2 pc pour les importations. Cette situation se traduirait par un déficit commercial de 20,5 pc du PIB après 19,5 pc en 2009. II-1-3. Secteur financier : Le secteur financier bénéficie aujourd’hui d’un processus de modernisation et de réforme, particulièrement à travers le renforcement de la supervision et la protection de l’épargne, l’amélioration de la gouvernance du marché des capitaux, la poursuite du réaménagement des différents mécanismes de soutien au financement des PME et la rationalisation du système national de garantie ; la consolidation et la restructuration des associations du Microcrédit et la modernisation des institutions financières publiques. a) Secteur bancaire : Un secteur qui n’a pas été touché gravement par la crise financière mondiale actuelle, demeurant ainsi solvable et liquide. Du coup, les banques demeurent toujours vigoureuses et participent tant qu’elles peuvent au financement de l’économie nationale. b) Politique fiscale et budgétaire Les principales mesures fiscales adoptées durant les dernières années ont reflété la volonté de bâtir un système fiscal incitatif, plus simple et plus moderne. Il a été question notamment de baisser la charge fiscale et d’élargir l’assiette en vue d’assurer une plus grande longévité à la réforme. Cette dernière, entamée depuis plusieurs années a concerné en 2005 la TVA, en 2007 et en 2009 l’IR et en 2008 l’IS. Ainsi, La réforme de la politique financière de l’Etat se poursuivra au cours du Projet de Loi de Finances 2010 de manière à aligner le système fiscal national sur les meilleurs standards internationaux, à améliorer l’attractivité du pays et à assurer l’efficience et l’efficacité de la dépense publique. La recherche d’efficacité et la réduction des charges se sont traduites par un allégement de la charge fiscale supportée par les personnes physiques et morales induisant une baisse du coin fiscal et social en faveur du soutien à l’emploi. Le Projet de Loi de Finances pour
l’année 2010 constitue ainsi une nouvelle étape dans le processus de réduction des impôts et de renforcement de la neutralité de notre système fiscal. Dans ce sens, les principales mesures fiscales proposées dans le Projet de Loi de Finances 2010 concernent la baisse de la charge fiscale sur les ménages et les entreprises individuelles, à travers l’achèvement du processus de réforme de l’IR et la poursuite de la modernisation du système de la TVA. Cette tendance corrobore le choix d’une politique fiscale orientée vers plus d’équité et d’avantage d’emplois et de croissance. Ces mesures devraient stimuler à la fois l’offre, via la réduction du coût du travail, et la demande, via l’amélioration du pouvoir d’achat des classes moyenne et modeste. c) Réforme de l’IR Les réaménagements envisagés en matière d’IR se rapportent, d’une part, à la baisse du taux marginal de 40% à 38% en 2010 et, d’autre part, au relèvement du seuil d’exonération de 28.000 à 30.000 dirhams. De même, les autres tranches ont été réaménagées avec la baisse de leurs taux respectifs. Ces réductions des prélèvements sur les revenus salariaux et sur les revenus professionnels et fonciers seraient de nature à entretenir l’amélioration du pouvoir d'achat global des classes moyenne et modeste et contribueraient, à court terme, au soutien de la demande intérieure et donc de l'activité économique. Elles permettraient également de stimuler le comportement des entreprises en matière d’emploi. d) Réforme douanière En raison du délai court qui sépare le Maroc de 2012 et afin d’éviter un différentiel de taxation excessif à cet horizon qui coïncide avec la libéralisation tarifaire totale prévue dans l’accord. e) Taux de chômage et de pauvreté Le taux de pauvreté important ainsi que le taux de chômage encore élevé touchera tout particulièrement les jeunes diplômés. Il y a aussi la persistance de la bureaucratie, renforcée par la corruption, qui réduit quelque peu l’efficacité des efforts consentis en matière de dépenses sociales. f) Investissement direct des étrangers (IDE) La Coface, organisme français de crédit et d’assurance, vient d’attribuer au Maroc la note A4 dans son évaluation du risque pays. Ce qui veut dire que le Maroc présente moins de risques sur le plan économique, politique et social, pour les investisseurs étrangers que certains pays émergents à économie comparable. En somme, le Maroc est considéré comme un bon élève dans le concert des nations à fort potentiel d’investissement ; ajoutons des indicateurs économiques plus ou moins solides dont jouit l’économie marocaine, vu qu’en 2009, le Maroc a affiché une croissance bien supérieure à la moyenne des pays émergents hors Chine et Inde. g) Investissement au niveau de l’agriculture et de l’agroalimentaire Plusieurs plans sont mis en œuvre dans le but d’encourager l’investissement au niveau de l’agriculture et de l’industrie alimentaire : • Un plan de financement du PMV a été défini à travers l’adoption par les pouvoirs publics du Cadre Pluriannuel de Financement du Plan Maroc Vert 2009-2015. Cet accord établit le soutien public aux investissements dans le cadre du PMV à près de 66 milliards de dirhams sur cette période. En outre, le système bancaire s’est engagé à mettre en œuvre un ensemble d’actions dans le but d’accompagner la mise en œuvre des actions du PMV. • Ainsi, le Crédit Agricole du Maroc (CAM) a procédé à l’adéquation de ses offres à la diversité des situations des exploitations agricoles et ce, à travers notamment, la création de la fondation ARDI pour financer les micro-
exploitations à travers le microcrédit. • Société de Financement du Développement Agricole (SFDA) pour le financement des exploitations intermédiaires non éligibles au crédit classique. II-1-4. Environnement socioculturel : a) Démographie : [pic] Le Maroc, un pays dont la pyramide d’âge dispose d’une base assez large, est caractérisé par une population jeune : ➢ 33% de la population à moins de 15 ans ➢ Le taux de chômage : moyenne nationale 10,8 % ➢ Le taux d’activité : moyenne nationale 52,6%. ➢ des foyers larges (4,5 personnes en moyenne). b) Distribution des revenus ➢ 80% des ménages au Maroc ont un revenu inférieur à 6 650 DH par mois (dont moins de 5 163 DH par mois en milieu rural et moins de 7 708 DH par mois en milieu urbain) ➢ Le revenu moyen par ménage est de 5 300 DH par mois ➢ Le revenu médian est de 3 500 DH seulement (60% des ménages ont un revenu inférieur à 4 227 DH par mois et 40% en moins de 2 892 DH) ➢ 63% des revenus proviennent du salariat ou d’activités indépendantes ➢ Les 20% des ménages les plus démunis se partagent 5,4% de la masse totale des revenus. c) Changement des modes de vie Le dernier recensement a montré que la Maroc est entré en phase de transition démographique, chose qui le transformera du modèle traditionnel au modèle moderne, similaire aux pays occidentaux caractérisés par de faibles taux d’accroissement et de fécondité, influencé par une urbanisation accrue et des changements de structure, de comportement et de valeurs familiales de la population. Le consommateur marocain a des besoins très distincts. Attiré par la nouveauté et très attaché au traditionnel, soucieux de sa santé, il ne renonce ni au goût ni au plaisir, avec une perception de la fonction de l’alimentation qui dépasse largement un besoin de survie pour s’étendre à un besoin de plaisir et de distinction. II-1-5. L’environnement technologique
Aujourd’hui le Maroc s’inscrit dans une politique de modernisation et de réforme après qu’il soit devenu conscient de l’importance de la technologie moderne. Des recherches et développements dans les différents secteurs sont lancées dans le but d’augmenter la productivité, de réduire les coûts et ainsi, de renforcer sa compétitivité à l’échelle nationale et internationale. Tout un« Plan Emergence de la recherche» a été mis en œuvre, ce qui montre l’intérêt que le Maroc apporte aux recherches et développement et sa volonté de promouvoir les progrès technologiques internationaux, avec des projets phares, à savoir, le développement des centres de recherche universitaires mais surtout, la construction « Des technopoles » qui disposent des centres de recherche afin de créer des entreprises qui obéiront, dès leur création, à une logique R&D. L’université a perdu beaucoup de temps, il faut des zones dédiées à des niches, une recherche orientée vers le privé, à même d’attirer des entreprises étrangères. Nous constatons tous, à notre niveau, une pénurie de projets déposés en R&D aujourd’hui au Maroc. C’est dans ce sens que l’état marocain encourage les investissements et particulièrement ceux visant la mécanisation, l’économie de l’eau et les améliorations foncières, qui devront se traduire par une nette amélioration des conditions de mise en valeur et de l’augmentation de la valeur ajoutée. Encore plus, l’Etat marocain poursuit sa stratégie de développement des nouvelles technologies de l’information et de la Communication. Le Maroc, a réussi, durant ces dernières années, à relever un défi énorme de modernisation et de développement de son secteur des nouvelles technologies de l’information et de la communication (NTIC). Il a adopté les modèles occidentaux de libéralisation des marchés et a introduit de la concurrence tout en se dotant des outils et des supports institutionnels adéquats. Il a également adopté une stratégie nationale des TIC, E-Maroc, visant le développement de l'économie du savoir à travers la réduction de la fracture numérique et son repositionnement à l'international. Voici les actions étatiques entreprises dans ce sens: • Le programme « Injaz » : permettant à 80000 ingénieurs et assimilés d’acquérir un ordinateur portable avec une connexion internet subventionnée à près de 85% par l’Etat • Le programme « GENIE », permettant la généralisation de l’équipement des établissements scolaires publics par les TIC (20% seulement des établissements sont équipés par les TIC en 2008), ainsi que le programme des centres d’accès communautaires permettant l’accès aux services de télécommunications pour les localités reculées. • En mettant en place une subvention pour l'acquisition des solutions d'informatisation sectorielle qui s'élèvera à près de 60% de l'investissement TI. • Le développement de la filière locale des TIC en favorisant notamment l’émergence de pôles d’excellence à fort potentiel à l’export. Il sera question de mettre en place des solutions de financement dédiées aux TI de type fonds d'amorçage risque, de structures d'accueil technologiques régionales et des services d'assistance à l'export et d'un cadre réglementaire adapté à la recherche et l'innovation. Développement technologique du secteur agricole et de l’agroalimentaire Une nouvelle approche a été adoptée, consistant en la mise en place d’agropoles qui sont des plateformes régionales pour la R&D agricole ainsi que le regroupement, la commercialisation, la transformation et la distribution des produits agricoles des principales filières des régions concernées. Ainsi, ce sont six agropoles qui devront être mis en place, dont ceux de Meknès et de Berkane, qui seront accompagnés par la mise en œuvre d’autres programmes nécessaires dont notamment la formation de 20.000 à 25.000 techniciens et l’accélération
des projets d’irrigation. En outre, et conscients de l’importance de l’apport de la R&D au secteur agricole marocain dans la valorisation de la production agricole nationale et son adaptation au contexte agro-climatique, les pouvoirs publics se sont engagés à encourager davantage les institutions du Système National de Recherche Agronomique dans le cadre du PMV et ce, à travers notamment, l’augmentation des ressources allouées à ce domaine qui passeront de 0,7% du PIBA actuellement à 1% en 2012. De même, cela aura une conséquence directe sur la qualité et les coûts des produits de l’industrie, ce qui va permettre de rendre la compétitivité au secteur agroalimentaire qui a souffert d’une dégradation ces dernières années à cause de la concurrence internationale. II-1-6. Environnement écologique : La réglementation environnementale marocaine comprend plusieurs décrets et arrêtés ministériels qui précisent les conditions d’application des lois environnementales et fixent les normes. a) Les principales lois environnementales • Loi 11-03 relative à la protection et la mise en valeur de l’environnement : La présente loi a pour objet d’édicter les règles de base et les principes généraux de la politique nationale dans le domaine de la protection et de la mise en valeur de l’environnement. • Loi 13-03 relative à la lutte contre la pollution de l’air : Cette loi vise la prévention et la lutte contre les émissions des polluants atmosphériques susceptibles de porter atteinte à la vie de l’homme, à la faune, au sol ,au climat, au patrimoine culturel et à l’environnement en général. • Loi 12-03 sur les études d’impact sur l’environnement : Cette loi a instauré l’obligation de l’élaboration d’une étude préalable permettant d’évaluer les effets directs ou indirects pouvant atteindre l’environnement suite à l’élaboration d’un projet économique d’importance, ou à la mise en place d’une infrastructure. L’autorisation du projet est subordonnée à son acceptabilité environnementale. • Loi 13-03 sur l’eau : La loi sur l’eau a établi les règles d’utilisation de l’eau appropriées aux conditions économiques et sociales du Maroc, ainsi que les principes d’une gestion efficace de l’eau qui permet de relever les défis attendus pour la sécurité de l’approvisionnement du pays. • Loi 28.00 relative à la gestion des déchets et à leur élimination : La loi formalise les contraintes administratives, logistiques et techniques qui sont indispensables pour une gestion correcte et respectueuse de l'environnement et d'élimination des déchets ménagers et des déchets spéciaux. b) Les conventions internationales Le Maroc est en partie avec un grand nombre de conventions internationales relatives à la protection de l’environnement dont, notamment : ➢ Le Protocole de Montréal relatif aux substances qui appauvrissent la couche d’ozone ➢ La convention sur les changements climatiques (New York 09-05-1992) ➢ La convention sur la diversité biologique (Rio de Janeiro 13-06-1992)
➢ La convention de Stockholm sur les polluants organiques persistants (Stockholm 23-05-2001) II-1-7. L’environnement légal : a) Le Droit du travail Le code de travail marocain définit clairement les relations professionnelles entre l’employeur et le salarié. Il définit aussi les droits et les obligations de chacune des deux parties. Mais dans un même temps, le droit du travail au Maroc privilégie l’employeur et lui donne plus de pouvoir pour devenir le maître de la situation, le salarié restant la partie la plus faible ; tout cela dans le but d’attirer les investisseurs étrangers pour diminuer le taux de chômage au détriment des droits des salariés. b) Législations sur la santé La santé est prise en charge en grande partie par le gouvernement, puisque le Maroc met à la disposition de ses citoyens des hôpitaux publics spécialisés gratuitement ou à des prix symboliques. Aussi le gouvernement marocain ne prévoit que deux prélèvements sur salaire pour l’assurance maladie : Cotisation CNSS : 4,29% du salaire de base (une moitié payée par le salarié et l’autre moitié payée par l’employeur) L’assurance maladie obligatoire (AMO) : 6,5% du salaire de base. c) Normes de sécurité Les normes de sécurité font partie de l’avantage compétitif des entreprises dans le secteur. Les clients sont devenus de plus en plus conscients de l’importance des prérogatives de sécurité dans une chaîne de production de produits alimentaires. La certification est exigée, puisqu’elle fait partie de l’image de l’entreprise. L’hygiène, la sécurité et les conditions de travail font aussi partie des normes de sécurité exigées de plus en plus par les marocains. II-1-8. La concurrence: Concentrés de tomate : Principal concurrent : la Compagnie inductrielle du Loukkos (basé à Larache) qui transforme environ 60000 à 70000 tonnes en concentrés, poudres et flocons de tomates. Autres concurrents : les sociétés COVEM, Pikarome et DOHA (toutes trois basés à Casablanca et produisent au total 50 à 70000 de concentrés par an. Confiture : Les Conserveries marocaines DOHA (marques Délicia et Origines : fraise, abricot, figue,…). Huile d’olive : les unités de trituration de la région de Meknès les unités artisanales ‘les maâsras’. Huiles végétales : Lesieur Cristal. II-2. Analyse interne :
II-2-1. Critères quantitatifs : a)Les critères financiers : Aicha possède un capital de 96000000,00 Dh, et un chiffre 600millions de DH (en 2008), la part des exportations dans ce chiffre d’affaires se situe entre 20% et 40%. b) Les critères Humains : Le nombre de salariés 260 à 400 salariés selon les saisons tandis que 90% du personnel du laboratoire sont de formation supérieure (ingénieurs, DESS et licence). c) Les critères commerciaux : Huiles d’olives, ventes entre 7.000 et 10.000 tonnes par an, la majorité sont réalisés à l’export parce que le premier exportateur nationale d’huile d’olive vers les Etats unis. On peut noter aussi qu’il y a vente de 10 tonnes de confiture par jour, tous parfums confondus d) Les critères technologiques : Utilisation des nouvelles technologies avec des capacités de production énormes: ❖ Concentré de tomates: 3000tonnes/j ❖ Confiture: 160tonnes/j ❖ Huile d’olives: 500tonnes/j ❖ Huile raffiné: 150tonnes/j ❖ Truffe de champignons: 120tonnes/j II-2-2. Image de la marque : Attachement et confiance des consommateurs à la marque Aicha révèle le positionnement de la marque au niveau des consommateurs. Les produits portant le label Aïcha se sont imposés comme des références sur le marché national. L'entreprise a réussi à se tailler une place de choix sur le marché local tout en ayant également réussi à se forger une notoriété à l'étranger. II-2-3. Contrôle qualité, recherche et développement : Il existe 2 laboratoires intégrés (conserverie et raffinerie) qui assurent: • Le contrôle tous les produits de LCM: matières premières, emballages, produits en cours de transformation et
produits finis. • Les travaux de recherche et de développement, notamment dans les technologies d’extraction des huiles d’olives, la diversification des produits de tomates et la valorisation des déchets solides. • La conception et le développement des nouveaux produits, la conformité des produits vis-à-vis des lois et réglementations des pays destinataires • Capacité d’adaptation des produits à l’évolution des clients au Maroc comme à l’étranger II-2-4. Produits LCM offre une très large gamme de produits avec différents emballage et formats et qui répondent aux normes de qualités gustatives et nutritionnelles. II-2-5. Prix Les produits de LCM sont en moyenne 50% plus cher que la concurrence. Mais, le consommateur trouve son compte dans le rapport qualité/prix II-2-6. Promotion Avec des cadeaux (produit en plus) II-2-7. Distribution Les points de ventes de LCM sont multiples allant du Commerce de proximité jusqu’aux MGS • Accès facile aux produits pour les consommateurs • Création des sociétés de distribution et représentation en Europe et aux USA afin de faciliter et harmoniser les démarches pour les distributeurs désireux de trouver ses produits tout au long de l’année et à des conditions avantageuses Analyse des 5 forces de PORTER [pic] III-1. Menace des produits substituts De façon générale, cette menace peut prendre plusieurs formes, soit : ➢ Substitution directe ➢ Substitution indirecte ➢ Substitution au niveau du revenu La substitution peut avoir lieu si le prix des produits est élevé par rapport à leurs substituts, s’ils engendrent des coûts de transferts moins avantageux pour les utilisateurs, ou encore si les produits ne couvrent pas l’ensemble
des points de ventes fréquentés par les clients ; par conséquent, les produits de substitution affectent la demande des produits principaux et risquent d’exclure l’entreprise concernée partiellement ou totalement du marché. Pour notre cas d’entreprise AICHA, les produits sont diversifiés et peuvent être répartis en 3 DAS domaine d’activité stratégique à savoir la raffinerie, l’huilerie, et la conserverie. Pour analyser la menace des produits de substitution que peut affronter cette entreprise, nous allons procéder par l’analyse de chacun de ces DAS à part : III-1-1. La conserverie Ce DAS comporte trois types de produits : confiture, concentré de tomate et champignons Terfesse. Pour la confiture, le produit principal qui peut remplir ces fonctionnalités et constituer un produit de substitution direct, est le miel. Certains produits peuvent aussi être ajoutés et considérés comme produits de substitutions, à savoir : le fromage, le chocolat et le beurre. En ce qui concerne le concentré de tomate, il a pour remplaçant capital la tomate fraiche qui peut être cuite et utilisée au lieu du concentré. Le dernier produit de ce DAS est le champignon Terfesse qui est connu par ses critères spécifiques, sa particularité, ainsi que son prix relativement élevé, vu qu’il fait partie des produits rares. Ce type de champignon n’a pas de substitut direct mais peut être remplacé par les autres types de champignons. III-1-2. L’huilerie Ce deuxième DAS réunit l’huile d’olive et l‘huile d’argan. Chacune d’elles dispose de certaines fonctionnalités et spécificités qui ne peuvent être remplacées par un autre produit. Cependant, l’huile de table et le beurre se présentent comme des substituts indirects. III-1-3. La Raffinerie Ce dernier DAS englobe à son tour deux sortes de produits : l’huile de table et l’huile de tournesol. Ces deux produits peuvent être remplacés par l’huile de soja, le beurre, le vinaigre… III-2. Intensité concurrentielle Le secteur dans lequel opère AICHA (le secteur agroalimentaire) est un secteur attractif et porteur. Il intègre différents marchés notamment le marché de l’huilerie, de la raffinerie et de la conserverie. Ces marchés s’avèrent être des marché juteux au Maroc et ne cessent d’aiguiser l’appétit des intervenants. Ceci explique le nombre important des concurrents qui les composent, (Généralement des structures de petite et moyenne taille). Les concurrents les plus vigoureux sont en nombre limité. III-2-1. Huilerie et raffinerie On trouve principalement : ✓ LESSIEUR CRISTAL (Casablanca) elle fabrique ❖ les Huiles de table: CRISTAL, HUILOR, LESSIEUR.
❖ les Huiles d’olive : MABROUKA, JAWHARA, ✓ SAVOLA Maroc (Afia, El Arabi et Hala), ✓ Huilerie BELHASSANE, ✓ OLEOR(Kenitra), ✓ SICO(Casablanca), ✓ SOMIO(Fès), ✓ Huileries de Meknès ✓ SIOF (Fès), ✓ Huileries du Sousse (Agadir), ✓ SUDEXPORT, ✓ SOMATAZI ✓ …etc Pour L’huile d’Argan, il existe plusieurs entreprises de production qui concurrencent AICHA. On cite : l’entreprise Absim Maroc (Casablanca), Zineglob (Ben Sergao)… de même que les associations et les coopératives qui constituent des concurrents directs malgré leur taille atomique. III-2-2. Conserveries Concernant ce DAS, il existe plusieurs producteurs ou concurrents, à savoir : ➢ La conserverie marocaine DOHA qui produit, parmi d’autres, la confiture et le concentré de tomate commercialisés sous les marques DELICIA, JOLY et ORIGINE, ➢ D’autres entreprises concurrentes telles que EL BARAKA (produit le double concentré de tomate et la confiture en différents arômes), ➢ La Compagnie Industrielle du Lukus (basée à Larache), l’un des principaux concurrents de Aïcha, elle transforme environ 60 000 à 70000 tonnes en concentrés, poudres et flocons de tomates, ➢ D’autres firmes interviennent également en transformation de tomates, telles les sociétés COVEM, Pikarome (toutes les deux basées à Casablanca). III-3. Pouvoir de négociation des clients AICHA se trouve confrontée à une demande très variable et très importante qui peut être satisfaite par d’autres
concurrents proposant des produits similaires. Les clients constituent une principale influence sur le marché par leur pouvoir de négociation, d’une manière plus ou moins directe, des prix, de la qualité des produits, du degré d’innovation qu’ils souhaitent … Cela est dû principalement à l’existence de plusieurs concurrents qui offrent les mêmes types de produits que AICHA, donc, si les clients ne trouvent pas ce qu’ils cherchent en matière de prix, de qualité…, chez un producteur, ils vont automatiquement choisir un autre. III-4. Pouvoir de négociation des fournisseurs Les fournisseurs des matières premières (fruits pour les confitures, tomates, olives …) sont très nombreux, chose qui affaiblit leur pouvoir de négociation, surtout en matière de prix. AICHA a devant elle un grand choix de fournisseurs, ce qui lui donne un pouvoir de négociation de prix, de qualité et même de quantité. III-5. Menaces des nouveaux entrants : La venue de nouveaux concurrents est influencée par les barrières à l’entrée, les investissements initiaux nécessaires, les tickets d’entrée, les brevets déjà en place, les normes, les mesures protectionnistes, l’image de l’industrie et des entreprises déjà établies, les barrières culturelles, les standards techniques, etc. Tous ces moyens rendent l’entrée plus difficile pour une nouvelle firme. Pour l’entrée dans ce secteur, les nouveaux investisseurs doivent avoir les technologies nécessaires afin de pouvoir s’aligner et offrir les mêmes produits avec les mêmes caractéristiques des entreprises dominantes du marché disposant d’une bonne notoriété telles que AICHA. De plus, il faudra aussi respecter les normes et les mesures de qualité exigées par la loi, par le secteur et par les clients. S’ajoute à cela la saturation du marché par l’existence de plusieurs entreprises et producteurs formels et informels dans le secteur et la multitude des produits similaires offerts. Toutes ces conditions font que l’arrivée de nouveaux entrants est conditionnée et les menaces qu’ils peuvent causer minimes. Même en surmontant ces barrières, il faudra gagner une part de marché en gagnant le cœur des consommateurs et les faire changer leurs produits préférés. Analyse du modéle Boston Consulting Group (BCG) IV-1. Principe de la matrice BCG La matrice BCG est un outil développé par le Boston Consulting Group. Cet outil permet d'effectuer une "photographie" du positionnement d'une entreprise sur un secteur d'activité donné. On positionne chaque secteur d'activité d'une entreprise sur une matrice caractérisée par 2 coordonnées, chacune de ces coordonnées correspondant à un indicateur : • Le rapport entre la part de marché de l'entreprise et celle du leader (ou du suiveur si l'entreprise est elle-même leader) en abscisses. • Le taux de croissance du secteur d'activité étudié en ordonnées A partir de ces informations, la matrice BCG permet de positionner le secteur d'activité sur un cadran et en fonction de sa place sur ce cadran, le secteur d'activité est identifié comme étant :
• une star : marché en forte croissance et position dominante de l'entreprise sur ce marché • un dilemme : marché en forte croissance mais faible part de marché de l'entreprise • une vache à lait : marché en faible croissance ou récession et position dominante de l'entreprise sur ce marché • un poids mort : marché en faible croissance ou récession et faible part de marché de l'entreprise IV-2. L’analyse BCG pour Aïcha Aicha se positionne comme premier producteur d’huile d’olive, de concentré de tomate et de confiture au Maroc avec une ouverture à l’exportation de l’ordre de 20% du chiffre d’affaire. Les principales caractéristiques des domaines d’activité de Aicha sont: V-2-1. Huilerie : Ce n'est donc qu'en 2000 que sa marque vedette, Aïcha, est venue enrichir le rayon huile des commerces locaux. Son produit, huile d'olive vierge extra, estampillé Aïcha, se défend bien. Il a réussi à se positionner. Avec 6 à 7% de part de marché, LCM revendique aujourd'hui la 4e position après Lesieur et les groupes Belhassen et Agouzal. Ses atouts, une huilerie à la pointe de la technologie, certifiée ISO 9002 et totalisant cinq lignes de production avec une capacité de 500 tonnes d'olives par jour. V-2-2. Conserverie Leader national du concentré de tomates, LCM revendique les deux tiers du marché qui compte une quinzaine d'usines réparties sur l'axe Casablanca-Agadir Côté confiture, l'entreprise compte une large gamme de produits déclinés en 14 parfums. L'unité de production actuelle peut traiter 120 tonnes/jour en flux continu. L'entreprise règne en seigneur avec 35% de parts de marché en volume et plus de 50% en valeur. Le groupe «Conserves de Meknès Aïcha» règne aussi sur le concentré de tomates avec plus de 60% de part de marché local. Aujourd'hui, avec les confitures Aïcha, le groupe de Meknès est leader sur le marché marocain tant par le volume que par la diversité de ses produits déclinés en 14 parfums. L'unité de production traite jusqu'à 160 tonnes par jour en flux continu. V-2-3. Raffinerie des huiles raffinées (soja et tournesol) Les « Conserves de Meknès – AICHA » font aussi du raffinage d’huile de table (120.000T/an) et d’huile d’olive (15.000T/an) mais sa fonction première est la conserve (double concentré de tomate et confiture). Pour l'instant, l'entreprise ne fait que tâter de l'huile de table. L'entreprise s'est constituée un capital de marque, avec Aïcha Pour l'huile de table, LHM se montre tout aussi prudente: elle veut d'abord tester son offre. Matrice BCG de AICHA : A partir des éléments précédents on a pu établir la matrice suivante :
[pic] L'objectif de cette méthode est d'identifier quelles sont les secteurs d'activités stratégiques pour l'entreprise ainsi que les éventuels réajustements à effectuer. Néanmoins, cette méthode présente quelques limites, car elle n’est qu’une photographie du secteur d'activité ne prenant pas en compte des données plus dynamiques comme le cycle de vie du produit. Elle est également basée sur le principe que la rentabilité d'une entreprise est proportionnelle à sa part de marché... Le modèle Mc Kinsey que nous verrons juste après cette analyse, nous donnera une vue complète du modèle BCG, en faisant intervenir certaines variables caractéristiques. Modèle Mc Kinsey V-1. Les axes stratégiques de la matrice McKinsey Comme pour les précédents modèles, le tableau stratégique de Mc Kinsey est construit à partir de deux variables : La première, la position concurrentielle, est calquée sur le modèle ADL. Elle est donc basée sur les mêmes facteurs internes que ceux présentés pour la matrice ADL. La deuxième par contre n’est pas comme la Matrice ADL, ce qui diffère radicalement c’est la maturité du secteur mais aussi la valeur de celui-ci,. Contrairement à la maturité du secteur qui représente la position de ce dernier dans son évolution, la valeur du secteur permet de se rendre compte de l’attrait d’une activité pour l’entreprise. Pour cela on prend en compte les facteurs externes, on peut classer ces facteurs en deux groupes selon qu’ils affectent ou non toutes les entreprises de la même façon : • les premiers, tels la taille et la croissance du marché ou le niveau de rentabilité du secteur, sont valables pour tous les concurrents ; • les seconds, tels que l’existence de synergies avec d’autres activités de l’entreprise, la valeur de cette activité en tant que base d’expérience, les possibilités de verrouillage du secteur, ou la maîtrise d’un facteur clé critique, sont valables pour le cas spécifique de l’entreprise analysée Ceci n’est qu’une liste exhaustive. Ces facteurs doivent être choisis par l’équipe dirigeante. Ils doivent définir et hiérarchiser les objectifs à poursuivre. Les mesures de l’attrait des activités doivent directement en découler. Pour caractériser globalement le degré d’attrait du secteur on attribue des coefficients de pondération aux différents facteurs en fonction de leur hiérarchisation, puis on calcule une note pondérée qui sert de coordonnée pour l’établissement de la matrice. V-2. Les cinq critères de la grille de McKinsey V-2-1. Nature de la concurrence Deux principaux critères permettent de différencier les concurrents : différenciation par le prix ou bien la différenciation par l’innovation et la qualité.
Appliqué à la LCM, on note les concurrents suivants : a) Huile et raffinerie • LESSIEUR CRISTAL (Casablanca) elle fabrique: • les Huiles de table: CRISTAL, HUILOR, LESSIEUR. • les Huiles d’olive : MABROUKA, JAWHARA, • Huileries du Sousse (Agadir), Aussi pour L’huile d’Argan, il existe plusieurs entreprises de production qui concurrencent AICHA. On cite : l’entreprise Absim Maroc (Casablanca), Zineglob (Ben Sergao)… de même que les associations et les coopératives qui constituent des concurrents directs malgré leur taille atomique. b) Conserverie • La conserverie marocaine DOHA qui produit, parmi d’autres, la confiture et le concentré de tomate commercialisés sous les marques DELICIA, JOLY et ORIGINE, • D’autres entreprises concurrentes telles que EL BARAKA (produit le double concentré de tomate et la confiture en différents arômes), • La Compagnie Industrielle du Lukus (basée à Larache), l’un des principaux concurrents de Aïcha, transforme environ 60 000 à 70000 tonnes en concentrés, poudres et flocons de tomates, • D’autres firmes interviennent également en transformation de tomates, telles les sociétés COVEM, Pikarome (toutes les deux basées à Casablanca). V-2-2. Avantages compétitifs Appliqué à la LCM, même si le secteur dans lequel opère AICHA (le secteur agroalimentaire) est un secteur attractif et porteur, il garde un avantage compétitif sur ces concurrents, qu’il tient de son expériences et de la confiance que lui accorde ses clients. V-2-3. Impératifs de proximité des marchés Il s’agit ici des impératifs touchant la production, la distribution mais aussi la conception des produits (coûts de transport & coûts d’information) Les marchés de Aicha sont surtout situés au niveau national. Il se dote d’une bonne couverture à l’échelle nationale. V-2-4. Effets d’entraînement sur d’autres secteurs Ceci peut concerner la LCM, dans les secteurs agricoles et de la raffinerie V-2-5. Barrières à l’entrée et à la sortie (coûts et risques).
Les critères 1), 3), et 5) sont de nature micro ou méso-économique : ce sont des contraintes sectorielles déterminantes pour la stratégie des entreprises notamment en matière de localisation, alors que les critères 2) et4) cherchent à mesurer les économies externes dont le territoire du pays est capable soit de faire profiter les entreprises (force d’attractivité relative) soit d’en profiter au niveau macro-économique par spill-over sur d’autres secteurs. V-3. Etablissement de la matrice de Mc Kinsey pour la LCM La matrice Mc Kinsey propose le positionnement des domaines d’activité stratégique sur une grille à 9 cases. Elle porte en abscisse la valeur de secteur et en ordonnés la position concurrentielle. Chacun de ces deux critères étant mesurés selon une échelle à trois positions : forte, moyens, faible. Pour chaque DAS on calcule leurs coordonnées grâce aux notes pondérées puis on les positionne au moyen de cercles dont la surface représente le pourcentage du chiffre d’affaire et la part de marché est visualisée par une zone hachurée. Pour la LCM, on voit clairement que ce sont les secteurs huilerie et surtout conserverie qui représentent les DAS les plus importants de l’entreprise. En fonction de la localisation des domaines d’activité stratégique dans les neufs cases de la matrice, trois grandes zones sont suggérées : • la zone A, où se positionne l’huilerie et la conserverie, correspond à des segments attractifs où l’entreprise possède des atouts ; • la zone B regroupe des segments qualifiés de moyennement intéressants ; • la zone C, comportant la raffinerie, rassemble des segments où l’attractivité et la force compétitive sont soit moyennes soit faibles, il s’agit d’activités peu intéressantes. Plus précisément, les stratégies génériques correspondant à chacune des neuf situations de la matrice Mc Kinsey sont représentées sur la figure suivante : Conclusion : En définitive, il convient de souligner que l’analyse marketing des stratégies des entreprises appliquée à l’entreprise Aicha nous a permis de faire les constats suivants : L’analyse SWOT fait ressortir des options stratégiques envisageables pour Aicha : mis à part ses principaux atouts, l’entreprise doit être en mesure de profiter au maximum des opportunités qui lui sont offres par son environnement externe et aussi être capable de transformer ses faiblesses en forces pour pouvoir créer de la différence avec les concurrents et se démarquer de ces derniers dans les différents domaines stratégiques de l’entreprise. Dans l’analyse des forces de Porter, parmi les 5 forces de Porter, la menace des produits de substitution et l’intensité concurrentielle retiennent en particulier notre attention. Dans le premier cas, on relève dans le domaine de la conserverie, la menace du miel comme produit de substitution directe de la confiture et pouvant remplir les fonctionnalités du produit : l’entreprise doit réagir au plus vite, en atténuant l’effet de ce produit de substitution en s’appuyant sur la publicité ou même intégrer si
possible ce produit dans son DAS. Dans le second cas, il faut le dire, AICHA œuvre dans un marché juteux avec un nombre important de concurrents mais de taille moyenne ou petite comparativement à l’entreprise Aicha. Cette dernière, doit cependant contrôler de plus près ses plus grands concurrents dans les domaines huilerie et raffinerie qui sont : Lesieur Cristal et Savola Maroc. L’analyse du modèle BCG, fait ressortir dans les 3 domaines stratégiques de l’entreprise, les domaines huilerie et conserverie comme « produits vedettes » de l’entreprise ; ils constituent de ce fait le portefeuille d’activité dans lequel l’entreprise dispose d’un avantage compétitif par rapport à ses concurrents. L’entreprise doit pour cela développer, une démarche stratégique de soutien qui passe par des investissements accrus et donc une utilisation plus importante de ressources pour l’entreprise car ces produits constitueront par la suite les futures « vaches à lait ». Le secteur raffinerie représente par contre les produits « poids mort » de l’entreprise AICHA : l’entreprise n’a aucun intérêt à maintenir les activités dans le futur et aurait même plutôt intérêt (hors autres considérations stratégiques) à se retirer de ces marchés afin de pouvoir consacrer les ressources ainsi libérées à son portefeuille d’activité générateur de ressources à l’avenir. Cette analyse BCG est confirmée par celle de la matrice de Mc Kinsey qui fait ressortir les domaines « huilerie et raffinerie » comme des segments attractifs où l’entreprise possède des atouts forts sur le marché. Et la raffinerie, rassemble des segments où l’attractivité et la force compétitive sont soit moyennes soit faibles, il s’agit d’activités peu intéressantes [pic] ----------------------[1] Fraise, abricot, orange, prune, figue, ipomée, pêche, pomme, coing, cerise, ananas, myrtille, framboise, groseille, cassis. ----------------------[pic] Raffinerie Conserverie Huilerie
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