Cours de management stratégique en M1 Cours F. Briquet
Chapitre Chapitre 3 : Les modèles modèles stratégi stratégiques ques Section 1 : Le modèle LCAG LCAG [ou encore encore analyse analyse SWOT] Learned, Christensen, Andrews, et Guth (professeurs de la Harvard Business School): « Busin Busines ess s Poli Policy cy – Texts Texts an and d Cas Cases es » ( 1965) 1965) Et nommé: analyse SWOT (Strengths/Weaknesses, Opportunity/Threats)
SWOT : L’analyse SWOT
Utile
Néfaste
o Strengths (forces),
pour atteindre l'objectif
pour atteindre l'objectif
Forces
Faiblesses
o Weaknesses (faiblesses), o Opportunities (opportunités) o Threats (menaces),
FFOM : L'expression équivalente en langue françai française se est « Force Forces s Faiblesses Opportunités Menaces » ;.
Interne
(attributs du DAS) Externe
Oppo Opport rtun unit ités és Me Mena nace ces s (attributs de l'environnement) Matrice SWOT
Exemple visuel du résultat d'une analyse SWOT orienté innovation C+ Forces
CFaiblesses
I N T
Vision stratégique à courtmoyen-long terme Forte culture du respect du délai Bonne relation fournisseurs / fabricants Politique de marque Cadres porteurs de l'innovation Des projets en attente, en cours et réussis Un responsable veille et innovation Existence d'une remontée d'information clients
R N
Opportunités
La demande d'innovation va en augmentant Existence d'un responsable Veille Ouvert à certaines opportunité marché, et bon suiveurs de tendances Très bonne intégration des clients Bonne connaissance des normes Fr + Euro / un responsable Norme Bonne connaissances de la concurrence (commerciaux)
Stratégie pas connue de tous Pas de système de suggestion Problème de disponibilité de certaines machines (pour les tests) Peu ou pas d'ouverture à de nouveaux marchés Seuls les cadres concernés par l'innovation Pas mode multi projet / pas de responsable projet Pas de brevet, pas de compétence PI Pas de processus d'innovation de déterminé clairement. Peu d'employés connaissant la stratégie générale Pas de politique de communication/information sur l'innovation Les seuls échecs, sont commerciaux Menaces Pas de réelle organisation du SI Méconnaissance de certains marchés Suiveurs, pas de recherche de nouveaux marchés Peu (ou pas) de partenariats Pas d'intranet / extranet Réflexion sur la valorisation de fin de vie Pas de connaissance des normes et réglementation en Asie Non connaissance des axes de R&D des concurrents
Section 2 : Le modèle SCP (structures comportements performances) [ou encore le modèle de Porter]
Structure du marché
Comportement
Performance
- Structure : offre, demande, barrière à l’entrée, normes - Comportement : / prix, de R&D, de distribution, positionnement - Performance : croissance, rentabilité, efficacité, progrès technique
1) Les forces concurrentielles : Les cinq forces de Porter qui influent sur la performance :
l'intensité de la concurrence intrasectorielle. la menace d'entrants potentiels, nouveaux concurrents la menace des produits de substitution ; le pouvoir de négociation des fournisseurs concurrents (position de force des fournisseurs) ; le pouvoir de négociation des clients (position de force des clients) ;
Les manœuvres stratégiques : La maximisation des profits :
Section 3 : L’approche fondée sur les ressources (ressources based view – RBV) (Birger Wernerfelt, « A Resource-Based View of the Firm » (1984), p172; Rumelt, 1984, p557-558) et Barney (1991) La firme est conçue comme un ensemble de ressources et de compétences
La firme est définie à partir de ce qu’elle est capable de faire. Le cadre théorique consiste en la distinction : - des ressources - des compétences organisationnelles -
des capacités dynamiques
L’approche RBV repose sur trois hypothèses fondamentales : - l’efficience - l’hétérogénéité (des ressources des entreprises dans un secteur) - la faible mobilité des ressources Dans l’approche RBV, la construction d’un avantage concurrentiel n’est donc possible qu’en valorisant de façon supérieure les ressources possédées par l’entreprise. Pour cela il faut que la ressource ou la compétence possède 6 propriétés (critères de Barney) :
. .
- la valeur
- la longévité
- la rareté
- la non-substitution
- la non-imitation
- l’appropriation
Les points clés de la théorie sont : - d’identifier les ressources clés, potentiel de la firme, - évaluer si ces ressources suivent les critères suivants :
valeur
la rareté :
la non-imitation
la non-substitution
En critique on peut toutefois dire :
que la méthode est tautologique différentes configurations de ressources peuvent générer la même valeur pour la firme et cela sans avantage compétitif
le rôle du marché est sous-estimé
la théorie a des possibilités de recommandation limitée
il est difficile de trouver une ressource qui satisfasse à tous les critères de Barney
Section 4 : Le modèle de dépendance des ressources Pfeffer et Salancik (1978) appartient à la théorie du contrôle externe de l’organisation par l’environnement.
La pérennité de l’organisation dépend de son aptitude à acquérir les ressources nécessaires à sa survie. Les organisations peuvent s’adapter à l’environnement ou changer l’environnement
L’environnement d’une organisation :
le système composé d’individus et d’organisations liés les uns aux autres et à l’organisation par des transactions le groupe d’individu avec lesquels l’organisation interagit directement la représentation de l’environnement construit par l’organisation
L’interdépendance des organisations :
l’interdépendance concurrentielle
l’interdépendance symbiotique (client – fournisseur)
Le degré d’interdépendance correspond à la disponibilité des ressources et aux interconnexions des organisations.
plus ressources sont rares, plus il y a interdépendance
plus il y a interdépendance, plus il y a risque de conflit
plus il y a risque de conflit, plus il y a incertitude
La gestion de l’interdépendance peut se faire selon 3 voies :
augmenter le contrôle de l’environnement
négocier l’environnement
créer un contexte plus favorable
