ANÁLISIS SOBRE LA APLICACIÓN DE LA TEORÍA DE LAS EXPECTATIVAS EN LOS COLABORADORES DEL ÁREA DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA OPP GRANELES
JULISSA GABRIEL GALLEGO QUINTERO LUZ ADRIANA SANTIAGO CASTAÑEDA MIGUEL ANGEL HERNANDEZ ZAPATA SILEYMY VALENCIA VERA
UNIVERSIDAD DEL VALLE SEDE PACÍFICO FACULTAD CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS BUENAVENTURA 2016 ANÁLISIS SOBRE LA APLICACIÓN DE LA TEORÍA DE LAS EXPECTATIVAS EN LOS COLABORADORES DEL ÁREA DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA OPP GRANELES
JULISSA GABRIEL GALLEGO QUINTERO LUZ ADRIANA SANTIAGO CASTAÑEDA MIGUEL ANGEL HERNANDEZ ZAPATA SILEYMY VALENCIA VERA
TRABAJO DE MONOGRAFÍA
PROFESOR ALIRIO VELASCO GÓMEZ
UNIVERSIDAD DEL VALLE SEDE PACÍFICO FACULTAD CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS BUENAVENTURA 2016 TABLA DE CONTENIDO
Pág.
INTRODUCCIÓN ...................................................................................................................... 8
JULISSA GABRIEL GALLEGO QUINTERO LUZ ADRIANA SANTIAGO CASTAÑEDA MIGUEL ANGEL HERNANDEZ ZAPATA SILEYMY VALENCIA VERA
TRABAJO DE MONOGRAFÍA
PROFESOR ALIRIO VELASCO GÓMEZ
UNIVERSIDAD DEL VALLE SEDE PACÍFICO FACULTAD CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS BUENAVENTURA 2016 TABLA DE CONTENIDO
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INTRODUCCIÓN ...................................................................................................................... 8
1. JUSTIFICACIÓN 1. JUSTIFICACIÓN ................................................................................................................... 9 2.OBJETIVO GENERAL ...................................................... .................................................... . 10 2.1OBJETIVOS 2.1OBJETIVOS ESPECÍFICOS ..................................................... ............................................. 10 3. METODOLOGÍA................................................................................................................. 3. METODOLOGÍA................................................................................................................. 10 3.1. FASES 3.1. FASES ............................................................................................................................. 11
3.1.1. Línea de entrada y preparación 11 3.1.2. Metodología y conceptual 11 3.1.3. Recopilación de la información 3.1.4. Análisis
12
12
4. MARCO 4. MARCO DE REFERENCIA ...................................................... ............................................. 13 4.1 MARCO 4.1 MARCO CONTEXTUAL .................................................................................................... 13
4.1.1. Ubicación
13
4.1.2. Misión 4.1.2. Misión 15 4.1.3. Visión 4.1.3. Visión 15 4.1.4. Proceso histórico: 15 4.1.5. Identificación de la empresa
16
4.1.6. Ejecutivos 4.1.6. Ejecutivos responsables de la empresa 16 4.1.7. Junta directiva
16
4.1.8. Junta directiva de suplentes 4.1.9. Equipo gerencial
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17
5. MARCO 5. MARCO TEÓRICO ................................................ .................................................... .......... 18 5.1. VROOM 5.1. VROOM Y LA TEORÍA DE LA EXPECTATIVA .................................................................... 20 5.2. VARIABLES 5.2. VARIABLES DENTRO DE LA TEORÍA DE LA EXPECTATIVA ........................................... 21 5.2.1. Valencia 5.2.1. Valencia ................................................................................................................... 21 5.2.2. Expectativa 5.2.2. Expectativa .............................................................................................................. 21 5.2.3. Instrumentalidad 5.2.3. Instrumentalidad ............................................... ..................................................... . 21 5.3. RELACIÓN 5.3. RELACIÓN DE TEORÍAS .................................................................................................. 22
5.3.1. Factores motivacionales o factores factore s extrínsecos…………………………22 extrínsecos…………………………22 5.3.2.Factores 5.3.2.Factores motivacionales o factores intrínsecos………………………….. intrínsecos ………………………….. 22 5.5.3 Ejemplo 5.5.3 Ejemplo aplicativo a la teoría de las expectativas ……………………..……24 ……………………..……24 6. DESARROLLO 6. DESARROLLO DEL PROBLEMA ……………………………………………................ 25 6.1. ENTREVISTAS 6.1. ENTREVISTAS ................................................................................................................. 25 6.2. GRÁFICOS 6.2. GRÁFICOS ...................................................................................................................... 26 6.3. ANÁLISIS 6.3. ANÁLISIS DE APLICACIÓN DE LA TEORÍA DE LAS EXPECTATIVAS ............................... 30 7. CONCLUSIÓN 7. CONCLUSIÓN .................................................................................................................... 33
8. BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................................... 35
LISTA DE GRÁFICAS
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Gráfica 1. Reconocimiento de esfuerzo……………………………………………….22 Gráfica 2. Recompensas organizacionales…………………………………………...22 Gráfica 3. Expectativas de recompensas……………………………………………..23 Gráfica 4. Oportunidades de crecimiento……………………………………………..23 Gráfica 5. Relación con superiores……………..…………………………………..…24
LISTA DE FIGURAS
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Figura 1. Sociedad Portuaria de Buenaventura – Área Operativa “OPP GRANELES"……………………………………………………………………………11 Figura 2. Sociedad Portuaria de Buenaventura (Imagen satelital) ……………….12 Figura 3. Hotel Cosmos de Buenaventura – Área Administrativa “OPP GRANELES”……………………………………………………………………………12 Figura 4. Hotel Cosmos de Buenaventura (Imagen satelital)……………………..13
Figura 5. Encuesta de entorno laboral……………………………………………….23
LISTA DE ANEXOS
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Anexo A. Evidencias…………………………………………………………………....34 Anexo B. Entrevistas……………………………………………………………………36
INTRODUCCIÓN
En el presente documento se enseña el resultado de una investigación hecha a la empresa de cargue y descargue de contenedores OPP GRANELES en la cual se buscaba identificar si era aplicado el modelo de teorías de las expectativas dentro de la organización. Este trabajo se realizó con el fin de descubrir si en la compañía se implementa algún modelo motivacional, de ser lo contrario se intenta reconocer que tipo de factores impiden la realización de este modelo. Para profundizar en esta investigación se realizó desde la perspectiva de la teoría de las expectativas, por interés académico. Así mismo se aportaron conocimientos acerca de otras teorías motivacionales y temas abarcados en clase, se realiza una pequeña comparación de teorías para conocer que similitud podrían tener una con otra, con el fin de darse cuenta que tipo de motivación es la que tienen los trabajadores del departamento de producción de OPP GRANELES S.A. en caso de no utilizar la que se plantea desde un principio. Fueron realizadas diversas entrevistas al personal del departamento de producción de la organización, las personas entrevistadas se encontraban en cargos de jerarquía diferentes lo cual le da un enfoque más amplio para identificar cual es la motivación que impulsa a los individuos entrevistados. Con esta información recopilada se ha analizado las diferentes respuestas viéndolo desde la perspectiva de la teoría de las expectativas; gracias a esto se puede encontrar en qué estado se encuentra la motivación de los individuos de la organización, que tipo de conducta asumen según la recompensa propuesta, y si realmente hay un incentivo o estimulo que le generen deseo de realizar su trabajo.
8
1.
JUSTIFICACIÓN
La presente investigación se enfocará en analizar la motivación y expectativas de los trabajadores del departamento de contabilidad de la empresa OPP Graneles, ya que de acuerdo a las tendencias administrativas, la motivación es un factor muy importante para el trabajador, es claro que todo trabajador debe tener una motivación personal, ya que este es el deseo que cada uno tiene para buscar cosas, asumir nuevos retos y medir su capacidad que le permitan adquirir más conocimiento y la satisfacción de que se realizó lo que se deseaba, sin embargo, muchos trabajadores manejan un alto nivel de desempeño, con el fin de que este esfuerzo se vea compensado por el jefe o patrono , a través del tiempo las expectativas que tienen los trabajadores hoy en día no solo son personales, van mucho más allá. De acuerdo a lo anterior, el siguiente análisis nos permitirá identificar las expectativas que tienen los trabajadores de la empresa menc ionada anteriormente, y profundizar los conocimientos teóricos sobre la teoría de las expectativas del profesor Víctor Vroom, además de ofrecer una mirada integral sobre lo que los trabajadores esperan en cuanto a estimulo se refiere, de la empresa para la cual ellos están prestando sus servicios.
9
2.
OBJETIVO GENERAL
Analizar la motivación laboral y expectativa que tienen los trabajadores de la empresa OPP Graneles. 2.1 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
1.
Recopilar la información necesaria, que nos permita identificar el grado de motivación que tienen los trabajadores del departamento de producción de la empresa OPP Graneles.
2.
Analizar la información recopilada, seleccionándola y organizándola detalladamente determinando así el alcance y las necesidades de la motivación.
3.
Concluir el grado de motivación, el desarrollo de las expectativas de los colaboradores de la empresa, e identificar los factores que no permiten la plena realización de la sus metas personales.
4.
METODOLOGÍA
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En la presente investigación se utilizó el método mixto, ya que este permite indagar más fondo y de una forma más explícita sobre el desarrollo de las expectativas laborales que tienen los colaboradores de la empresa OPP GRANELES, teniendo en cuenta que este tipo de estudio se interesa en lo que las personas tienen como aspiraciones, sus actitudes y aptitudes frente la empresa, y las oportunidades que esta les brinda. Como técnicas o herramientas de recolección de información, se acudió a la entrevista semiestructurada, esto con el fin de resolver interrogantes planteados acerca del trabajo de los colaboradores de la entidad OPP GRANELES, para ello se conformó una guía con una lista de preguntas ordenadas en forma sucesiva, permitiendo conocer la situación en la que se encuentran los colaboradores de la empresa en cuestión de acuerdo a sus expectativas y el desarrollo de las mismas. La recolección de la información se realizó en la empresa OPP GRANELES, en la cual se visitó el área operativa, y se procedió a realizar la respectiva encuesta, hubo un poco de dificultad a la hora de entrevistar a las personas por la cuestión del tiempo disponible que tenían los colaboradores. Ahora bien, las preguntas que se formularon estaban encaminadas a servir como medio aclarador de dudas. Se realizó el formato para la encuesta que consta de cinco (5) preguntas cerradas, para determinar el grado de cumplimiento de la teoría en la empresa. En la encuesta no se pidió información personal, esto con el fin de que las personas tengan la seguridad de no ser expuestos ante sus superiores, aparte de eso, para la investigación solo se necesitaba la información que fuera relevante para el estudio, mas no identificar personas. También surgieron preguntas en base a las respuestas de los colaboradores, lo que permitió complementar de gran manera la información objeto de análisis. 3.1 FASES 3.1.1 Línea de entrada y preparación:
Primeramente se estableció cuáles serían los roles de cada integrante del equipo de trabajo, se planteó información que se quería encontrar y así mismo los recursos a utilizar para dicho fin. Seguido de esto, se preparó todo el material teórico en el que se basaría la investigación. 3.1.2 Metodología y Conceptual:
En esta fase se realiza una conceptualización y orientación metodológica establecida en el modelo de la investigación que se quería realizar, definiendo así que la forma de investigación más apropiada de acuerdo a nuestros objetivos era el uso de la metodología mixta, que responde a la integración de una metodología 11
cualitativa y una cuantitativa. Lo anterior se desarrolló por medio de una entrevista semiestructurada, la cual se basa en la realización de unas preguntas ya establecidas y otras que no habían sido establecidas con anterioridad, pero que se formularon de manera espontánea frente al carácter investigativo. 3.1.3 Recopilación de la Información:
Una vez establecida la metodología, se procedió a implementarla. Nuestro equipo de trabajo llegó al sector operativo de OPP GRANELES, en donde nos acercamos a los colaboradores que salían a la hora de almuerzo; nos presentamos, se les explicó la investigación que estábamos realizando y les pedimos muy respetuosamente la colaboración de ellos. Desde allí, se empezó a formularles las preguntas, las que estaban ya estructuradas, así como las que iban surgiendo de acuerdo a sus respuestas. 3.1.4 Análisis
Una vez recopilada toda la información, se empezó a analizar el resultado de las encuestas, así como la información adicional que los colaboradores nos brindaron, luego empezamos a contrastarla con la teoría que escogimos aplicar, y partiendo de allí comenzamos a realizar las conclusiones al respecto.
12
5.
MARCO DE REFERENCIA
4.1 MARCO CONTEXTUAL 4.1.1 Ubicación: La organización tiene su oficina central en Bogotá y sucursal en
Buenaventura, donde se encuentra la planta para el manejo de Granel Sólido. La oficina administrativa queda en la carrera 2 N° 3 – 37, edificio Vista Mar; y su sector operativo en el Terminal Marítimo, Muelle 11, Bodega 12. Figura 1. Sociedad Portuaria de Buenaventura – Área Operativa “OPP GRANELES"
Google Maps
Figura 2. Sociedad Portuaria de Buenaventura (Imagen satelital)
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Google Maps Figura 3. Hotel Cosmos de Buenaventura – Área Administrativa “OPP GRANELES”
Google Maps
Figura 4. Hotel Cosmos de Buenaventura (Imagen satelital)
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Googles Maps 4.1.2 Misión: Prestar servicios y soluciones logísticas avanzadas, en el manejo de
graneles sólidos, en el puerto de Buenaventura, para satisfacer y superar las necesidades de los clientes, proporcionando la confianza necesa ria para considerar a OPP Graneles S. A como la primera opción de descargue, almacenamiento y despacho de productos, buscando el desarrollo y el bienestar de los trabajadores, la conservación del medio ambiente, las buenas relaciones con la comunidad y una adecuada rentabilidad de los accionistas. 4.1.3 Visión: OPP Graneles, debe ser reconocida como modelo en Colombia,
caracterizada por el manejo eficiente de los recursos, su infraestructura y la eficiencia de su sistema de gestión, la flexibilidad en sus operaciones, por el liderazgo en la presentación e innovación de servicios con soluciones logísticas y el cumplimiento con los importadores de graneles sólidos. 4.1.4 Proceso Histórico: OPP Granelera, Fue creada en 1994 con U.L Group S.A con el
fin de modernizar el sistema de descargue de buques de graneles sólidos importados por el puerto de Buenaventura; de igual manera, Graneles S.A fue creada en 1993 con el mismo fin, dentro del proceso de privatización de la operación portuaria bajo la concesión que la nación hiciera a Sociedad Portuaria Regional de Buenaventura. Sus principales clientes corresponden a empresas importadoras de granos y sub productos, tanto para el consumo humano como para la industria de alimentos balanceados; comercializadores y distribuidores de fertilizantes para la agroindustria y los importadores y comercializadores de diferentes insumos que se importan en forma de granel sólido. OPP Granelera S.A fue una sociedad anónima, con domicilio en Bogotá D.C., constituida por escritura pública N° 2732, de 27 de septiembre de 1996, de la Notaría 41 de circulo de Bogotá registrada en la Cámara de Comercio bajo matrícula 15
00743845. Graneles S.A fue también una sociedad anónima con domicilio en Bogotá D.C., constituida por Escritura Pública N° 8583, del 09 de Noviembre de 1993 de la Notaría 2 del círculo de Cali, registrada en la Cámara de Comercio de Bogotá bajo matrícula 1235823. El 17 de Enero de 2002 se produjo la adquisición del 57,03% de las acciones de Graneles S.A. por parte de OPP Granelera S.A., configurándose una situación de control, inscrito el 10 de Septiembre de 2002 en la Cámara de Comercio de Bogotá, bajo el número 843804 del libro IX, determinándose así la existencia del Grupo Empresarial, con un vínculo de subordinación o control y con unidad de propósito y dirección. EL 01 de Abril de 2007, concluye el proceso de fusión administrativa y operativa construyéndose la sociedad comercial denominada OPP Graneles S.A. 4.1.5 Identificación De La Empresa: OPP Graneles S.A, Nit. 835.000.770-2, son grandes
contribuyentes y pertenecen al Régimen Común, esta sociedad tiene una duración hasta el 2045. El objeto social de la empresa OPP Graneles, como actividad principal, se encuentra el cargue y descargue de carga general y contenedorizada, de granel sólido. Granel carbón, Granel líquido, almacenamiento y porteo de carga, alquiler de equipos y suministro de aparejos, trincada, tarja, reconocimiento y clasificación, llenado y vaciado de contenedores, embalaje de carga, pesaje y cubicaje, amarre, desamarre, apertura y cierre de bodegas, y entrepuente, acondicionamiento de plumas y aparejos y en general todas las labores de un operador portuario. 4.1.6 Ejecutivos Responsables De La Empresa: El responsable de la Empresa OPP
Graneles, es el Representante Legal, el Dr. Álvaro Rodríguez Acosta. 4.1.7 Junta Directiva: De acuerdo al acta No. 79, de asamblea de accionistas del 29
de Marzo de 2016 fueron nombrados: 1.
PRIMER RENGLÓN: Ruíz Perea Cesar
2. 3. 4. 5.
SEGUNDO RENGLÓN: Rodríguez Ferrero Santiago TERCER RENGLÓN: Holguín Sardi Carlos CUARTO RENGLÓN: Rodríguez Ferrero Álvaro QUINTO RENGLÓN:
16
6. 7.
Rodríguez Acosta Álvaro Domingo SEXTO RENGLÓN: Ángel Echeverry Carlos Arturo SÉPTIMO RENGLÓN: Álzate Guzmán María Eugenia
4.1.8 Junta Directiva De Suplentes:
8. 9. 10. 11. 12. 13. 14.
PRIMER RENGLÓN: Ruiz Álzate Nathalia SEGUNDO RENGLÓN: Sorzano Serrano Jaime TERCER RENGLÓN: Cardenas Perez María Irenza CUARTO RENGLÓN: Lerma Bonilla José Bernardino QUINTO RENGLÓN: Moreno Ángel Domingo Bernardo SEXTO RENGLÓN: Delgado Martínez Rony SÉPTIMO RENGLÓN: Ruiz Jiménez Cesar Andrés
4.1.9 Equipo Gerencial:
15.
Gerente General
Álvaro Rodríguez Ferrero
16.
Gerente Regional
Juan Andrés Castilla
17.
Gerente de Operaciones
Juan Carlos Guerrero Cardona
18.
Gerente de Infraestructura
Juan Carlos Naranjo
19.
Gerente del Recursos Humanos:
Gladys Ramírez
17
20.
MARCO TEÓRICO
La teoría de la expectativa da a entender cuáles son los procesos mentales que guían las elecciones y comportamientos de las personas. La teoría de la expectativa propone que los individuos deciden actuar de determinada manera basados en su expectativa por la recompensa final. Aclara el proceso de conducta por la cual los individuos son motivados a elegir un comportamiento sobre otro. También ayuda a identificar el cómo los individuos toman decisiones para alcanzar un resultado que perciben más valioso. En el comportamiento organizacional, Víctor Vroom, quien propuso la teoría de las expectativas, muestra que una persona decide comportarse de determinada manera eligiendo un comportamiento sobre otros, basándose en el resultado esperado de ese comportamiento. Básicamente lo que se quiere dar a entender es que las personas trabajaran con más vigor si piensan que ese esfuerzo extra será recompensado. Lo importante de la teoría de la expectativa es el proceso cognitivo de cómo un individuo procesa los diferentes elementos motivacionales. El proceso se realiza antes de que el individuo haga la elección final. El resultado esperado tampoco es el único factor determinante a la decisión de cómo comportarse porque la persona debe predecir si se cumplirá o no la expectativa. La teoría de la expectativa puede ayudar a los gerentes a entender por qué los individuos están motivados a elegir entre varios comportamientos. Para mejorar la conexión entre performance y resultados los mandos deben utilizar sistemas de compensaciones que aten bien las remuneraciones al desempeño. Los mandos deben asegurarse también que las recompensas ofrecidas sean merecidas y deseadas por sus destinatarios. Para mejorar la conexión entre esfuerzo y desempeño, los altos mandos deben usar diversas capacitaciones para mejorar las cualidades del empleado y ayudarlos a entender que el esfuerzo extra conllevará a un mejor desempeño. [1]
Teoría de la expectativa. (2015) [Internet] Disponible en: [acceso el 30 de octubre del 2016]. 1
18
Teoría de la expectativa. (2015) [Internet] Disponible en: [acceso el 30 de octubre del 2016]. 1
19
5.1 VROOM Y LA TEORÍA DE LA EXPECTATIVA
En 1964 Víctor Vroom, definió la motivación como un proceso controlado por el individuo que administra sus elecciones dependiendo el resultado que desee obtener. En la teoría de Vroom dentro del comportamiento organizacional, lo básico de la motivación se compone de tres dimensiones: 1.
La expectativa del individuo de que el esfuerzo conducirá al rendimiento previsto.
2.
La instrumentalidad de este rendimiento se basa en el logro de un resultado determinado.
3.
La conveniencia del resultado (conocido como valencia) para el individuo. [2]
2
Teoría de la expectativa. [Internet] Disponible en: [acceso el 30 de octubre del 2016]. 20
5.2 VARIABLES DENTRO DE LA TEORÍA DE LA EXPECTATIVA
Valencia (V) Expectativa (E) e Instrumentalidad (I). 5.2.1 Valencia: Mide el valor que una persona le da a determinada recompensa 5.2.2 Expectativa: Mide la confianza de la persona en ser capaz de obtener los
resultados esperados. Es una medida puramente subjetiva de lo que cree el individuo en sí mismo. 5.2.3 Instrumentalidad: Mide la extensión por la cual un individuo cree que su manager
u organización repartirá las recompensas que fueron prometidas.
[3]
3
Teoría de la expectativa. (2015) [Internet] Disponible en: [acceso el 30 de octubre del 2016]. 21
5.3 RELACIÓN DE TEORÍAS
La teoría de Vroom, se podría relacionar con la teoría de los dos factores de Frederick Herzberg, la cual propone una teoría de motivación en el trabajo, enfatizando que el homo faber "el hombre que hace o fabrica" se caracteriza por dos tipos de necesidades que afectan de manera diversa el comportamiento humano: 5.3.1 Factores higiénicos o factores extrínsecos: están relacionados con la insatisfacción,
pues se localizan en el ambiente que rodean a las personas y abarcan las condiciones en que desempeñan su trabajo. Como esas condiciones son administradas y decididas por la empresa, los factores higiénicos están fuera del control de las personas. Los principales factores higiénicos son: el salario, los beneficios sociales, el tipo de dirección o supervisión que las personas reciben de sus superiores, las condiciones físicas y ambientales de trabajo, las políticas y directrices de la empresa, el clima de relaciones entre la empresa y las personas que en ella trabajan, los reglamentos internos, el estatus y el prestigio, y la seguridad personal, etc. Son factores de contexto y se sitúan en el ambiente externo que rodea al individuo. Herzberg destaca que, tradicionalmente, sólo los factores higiénicos fueron tomados en cuenta en la motivación de los empleados: el trabajo era considerado una actividad desagradable, y para lograr que las per sonas trabajarán más, se hacía necesario apelar a premios e incentivos salariales, liderazgo democrático, políticas empresariales abiertas y estimulantes, es decir, incentivos externos al individuo, a cambio de su trabajo. Más aún, otros incentivan el trabajo de las per sonas por medio de recompensas (motivación positiva), o castigos (motivación negativa). Según las investigaciones de Herzberg, cuando los factores higiénicos son óptimos, sólo evitan la insatisfacción de los empleados, pues no consiguen elevar consistentemente la satisfacción, y cuando la elevan, no logran sostenerla por mucho tiempo. Pero, cuando los factores higiénicos son pésimos o precarios, provocan la insatisfacción de los empleados. A causa de esa influencia, más orientada hacia la insatisfacción, Herzberg los denomina factores higiénicos, pues son esencialmente profilácticos y preventivos: evitan la insatisfacción, pero no provocan satisfacción. Su efecto es similar al de ciertos medicamentos: evitan la infección o combaten el dolor de cabeza, pero no mejoran la salud. Por el hecho de estar más relacionados con la insatisfacción, Herzberg también los llama factores de insatisfacción. 5.3.2 Factores motivacionales o factores intrínsecos: están relacionados con la satisfacción
en el cargo y con la naturaleza de las tareas que el individuo ejecuta,
22
Por esta razón, los factores motivacionales están bajo el con trol del individuo, pues se relacionan con aquello que él hace y desempeña. Los factores motivacionales involucran los sentimientos relacionados con el crecimiento y desar rollo personal, el reconocimiento profesional, las necesidades de autorrealización, la mayor responsabilidad y dependen de las tareas que el individuo realiza en su trabajo. Tradicionalmente, las tareas y los cargos han sido diseñados y definidos con la única preocupación de atender a los principios de eficiencia y de economía, suprimiendo los aspectos de reto y oportunidad para la creatividad individual. Con esto, pierden el significado psicológico para el individuo que los ejecuta y tienen un efecto de "desmotivación" que provoca apatía, desinterés y falta de sentido psicológico, ya que la empresa sólo ofrece un lugar decente para trabajar. Según las investigaciones de Herzberg, el efecto de los factores motivacionales sobre el comportamiento de las personas es mucho más profundo y estable; cuando son óptimos provocan la satisfacción en las personas. Sin embargo, cuando son precarios, la evitan. Por el hecho de estar ligados a la satisfacción de los individuos, Herzberg los llama también factores de satisfacción. Herzberg destaca que los factores responsables de la satisfacción profesional de las personas están totalmente desligados y son distintos de los factores que or iginan la insatisfacción profesional. Para él, "el opuesto de la satisfacción profesional no sería la insatisfacción, sino ninguna satisfacción profesional; así mismo, el opuesto de la insatisfacción profesional sería ninguna insatisfacción profesional, y no la satisfacción. [4]
4
Teoría de los dos factores de Herzberg. [Internet] Disponible en: < http://sigma.poligran.edu.co/politecnico/apoyo/administracion/admon1/pags/juego %20carrera%20de%20observacion/HERZBERG2.html> [acceso el 10 de noviembre del 2016]. 23
5.3.3 Ejemplo aplicativo a la teoría de las expectativas
Un ejemplo vívido de cómo funciona la teoría de las expectativas es el caso de los analistas bursátiles. Estos viven de tratar de pronosticar el futuro del precio de las acciones; lo que hace que conserven su empleo o los despidan es la exactitud de sus recomendaciones de comprar, vender o retener títulos. Pero no es tan simple. Por ejemplo, Mike Mayo, de 42 años, es uno de los pocos analistas de Wall Street que están dispuestos a hacer recomendaciones de venta de acciones. ¿Por qué son tan pocos los agentes de bolsa que hacen tan pocas sugerencias de vender acciones? Después de todo, en un mercado estable, por definición, las acciones están tanto a la baja como al alza. La teoría de las expectativas da una explicación: los analistas que hacen una venta de las acciones de una compañía tienen que balancear los beneficios que reciben por su exactitud con el riesgo que corren de incurrir en la ira de ella. ¿Cuáles son estos riesgos? Entre ellos están el posible regaño público, que los pongan en la lista negra de profesionales y los excluyan de la información. Como dice Mayo: “no hay alternativa para los analistas”. Cuando hacen una calificación de compra de acciones no enfrentan ningún dilema porque es obvio que a las compañías les gusta mucho que las recomienden a los inversionistas para que compren sus acciones. Por tanto, la estructura de los incentivos sugiere que el resultado esperado de las calificaciones de compra es mayor que el de las de venta, y esa es la razón por la que el número de recomendaciones de compra es mucho mayor que el de las de venta . [5]
5
Robbins & Judge (2009). Capítulo 6: Conceptos de Motivación. En: Comportamiento Organizacional. (13 ed.). México: Pearson Educación. pág. 198 24
4.
DESARROLLO DEL PROBLEMA
Los colaboradores de la empresa OPP GRANELES suministraron información esencial para el desarrollo y buena aplicación de la teoría en mención, se debe expresar que desde el instante en que se llegó a la parte operativa de la empresa, se pudo evidenciar las condiciones en la que las personas salen de su trabajo a la hora de almuerzo. Sin entrar en suposiciones, y expresando solamente lo que se observó al momento de llegar a la zona, se puede decir las personas salían de su lugar de trabajo muy de prisa, algunos no permitieron ni siquiera que se les expresara la actividad que se estaba realizando y se iban señalando su reloj, dando a entender que no disponían de tiempo para la entrevista. Por otra parte, lo que sí estuvieron disponibles, mostraron todos diferentes posiciones en cuanto a la encuesta, algunos se mostraron escépticos, otros tenían cierta de sconfianza porque pensaban que la información que dieran podía ser utilizada contra ellos en la empresa, a todos cual fuera su duda sobre el porqué de la actividad que estaba realizando, se les aclaró siempre y se les explico el proceso. Ahora bien, hablando netamente de lo que fue la entrevista estructurada, nuestro formato fue realizado de la forma más clara posible, de tal manera que las personas entendieran con facilidad la temática. Todos respondieron a estas preguntas y daban información adicional, tema que se tocará más adelante. Después de haber recopilado la información por medio de la entrevista estructura, se trasfirieron todos los datos a unas gráficas para que se mostrara una información más precisa, con el fin de analizarla mejor, dichas graficas arrojó la siguiente información:
6.1 ENTREVISTAS
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A continuación se mostrarán el formato de la encuesta, las preguntas formuladas y los estadísticos con base en las respuestas de los colaboradores. Figura 5. Encuesta de entorno laboral.
6.2 GRÁFICOS
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1.
Si usted da su máximo esfuerzo ¿se le reconocerá en la evaluación de desempeño? Gráfico 1
De 10 trabajadores encuestados el 80% afirma que si se le reconoce su esfuerzo en la evaluación de, por otro lado un 20% manifiesta que no se le reconoce dicho esfuerzo. 2.
En caso tal, si usted obtiene una evaluación de desempeño buena ¿Eso le llevara a la obtención de recompensas organizacionales? Gráfico 2
De 10 trabajadores encuestados el 100% dice que cuando reciben una evaluación de desempeño buena no obtienen recompensas organizacionales. 27
3.
Si le dan estas recompensas ¿Son las que le resultan atractivas en lo personal, llenan sus expectativas? Gráfico 3
De los 10 trabajadores encuestados en relación a la pregunta, Un 100% dice que las recompensas ofrecidas por la organización no le resultan atractivas por consiguiente no llenan sus expectativas. 4.
¿La empresa donde labora le proporciona oportunidades de crecimiento económico y profesional? Gráfico 4
De los 10 trabajadores encuestados en relación a la pregunta, un 50% dice que la organización si le proporciona oportunidades de crecimiento económico y profesional; y el otro 50% de trabajadores dice que no. 28
5.
¿Es buena la relación con sus superiores? Gráfico 5
De los 10 trabajadores encuestados el 70% de los empleados afirma que su relación con los superiores es buena mientras que; el otro 30% dice que no es buena la relación con los superiores.
29
6.3 ANÁLISIS DE APLICACIÓN DE LA TEORÍA DE LAS EXPECTATIVAS
Como se puede observar en las gráficas, los colaboradores de la empresa OPP GRANELES expresan en su mayoría con un 80% que la empresa sí les reconoce su desempeño, pero, que aunque les reconocen verbalmente su rendimiento, un 100% de las personas entrevistadas coincidieron con que no les proporcionan unas recompensas organizacionales por dicha cuestión. Por otra parte, en la pregunta de si la empresa les daba oportunidades de crecimiento económico y profesional, las posiciones estuvieron muy divididas, un 50% dijeron que si, mientras el otro 50% expresaron que no. Y, por último, un 70% de los entrevistados estuvieron de acuerdo en que tenían una buena relación con sus superiores. Entonces, de las respuestas obtenidas mediante la entrevista estructurada y su análisis, se puede concluir que en el departamento de producción de la empresa OPP GRANELES no se aplica la Teoría de las Expectativas, puesto que aunque les dan un reconocimiento por la relación esfuerzo – desempeño, no se les aplica la relación desempeño – recompensa, y, por ende, la relación recompensa – metas personales queda totalmente descartada, ya que no se puede cumplir o llenar las expectativas y/o metas personales de los colaboradores si no se les otorga una recompensa de ningún tipo que coincida con los que ellos quieren. Por otro lado, en cuanto a la información adicional que dieron en base a las preguntas que iban surgiendo en el momento, lo cual convirtió la actividad en una entrevista semiestructurada, fue de mucha ayuda y complementó de gran manera la investigación. Como se explicó anteriormente, la Teoría de las Expectativas [6], se basa en la conducta que las personas adoptan para conseguir un desempeño, seguido de recompensas que a su vez satisfagan las metas personales de los individuos. Teniendo en cuenta que las respuestas planteadas en el formato de la entrevista no cumplen con los requerimientos de la teoría, se encontró que parte de la información adicional que suministraron los colaboradores, si cumplen estos aspectos o al menos están relacionados con dicha teoría.
La fortaleza de una tendencia para actuar de cierta manera depende de la fortaleza de la expectativa de que el acto irá seguido por un resultado dado que es atractivo para el individuo . [6]
Robbins & Judge (2009). Capítulo 6: Conceptos de Motivación. En: Comportamiento Organizacional. (13 ed.). México: Pearson Educación. pág. 197 30
Por ejemplo, las personas tienen como expectativas y/o metas personales, que con su comportamiento se ganen recompensas, y aunque no es así, la empresa brinda otras oportunidades, como lo son: 1.
Cuando la empresa abre una convocatoria laboral, primero la realizan interna para que los colaboradores tengan la posibilidad de ascenso. Esto
ayuda a que las personas cumplan metas personales, tienen la posibilidad ascenso, y por ende crecimiento económico. El problema es que para poder participar en la convocatoria para el ascenso, deben tener la capacidad de realizar las funciones del cargo en oferta, y si la persona no cuenta con la experiencia necesaria para obtener el puesto, ésta requerirá de un grado académico que le brinde los conocimientos. Pero si se presen tara el caso de que las personas no tengan el estudio necesario, tendrían que recurrir a estudiar al mismo tiempo que trabajan. 2.
La empresa tiene convenio con el SENA para realizar carreras técnicas y tecnológicas para operativos y administrativos. El problema es que no todos
los colaboradores de la parte operativa cuentan con el mismo horario, la mitad tiene horario de oficina, lo que les permitiría estudiar una carrera presencial dentro del tiempo que tenga disponible, mientras que la otra mitad poseen horarios rotativos en donde laboran dos días de 7am a 3pm, otro turo de dos días de 3pm a 10pm y otro de 10pm a 7pm, seguido de dos días de descanso, lo que pone en desigualdad de condiciones la oportunidad de estudio, por lo que las personas con horarios rotativos tendrían que recurrir a la modalidad virtual. Como se puede observar, la empresa OPP GRANELES trata de ayudar en cierta manera a los colaboradores, a que crezcan profesionalmente pero esta oportunidad no puede ser aprovechada por todos, lo que genera que las expectativas no sean satisfechas. También ayuda a que la motivación de los colaboradores baje, ya que no pueden satisfacer sus expectativas o no se le es recompensado su rendimiento. Esto puede afectar la empresa, porque el tener a sus trabajadores desmotivados puede bajar la productividad de la entidad. Aparte de lo anterior, la empresa también realiza actividades con fines recreativos como lo es: 1.
Torneos anuales de futbol, voleibol y ajedrez.
2.
Realizan una “polla” cuando la Selección Colombiana de Futbol disputa un partido.
3.
En diciembre hacen fiestas de fin de año, una para los hijos de los colaboradores, y otra para los trabajadores exclusivamente . 31
El hecho de que la empresa desarrolle estas actividades de sano esparcimiento tiene como consecuencia, que los colaboradores se sientan incentivados, ya que la organización busca que sienta que hacen parte importante de ella y que por ende les proporciona estas actividades. Hay que entender que el hecho de que la empresa les de actividades lúdicas no satisface las expectativas de los colaboradores, porque aunque los incentiva y les crea un clima organizacional mejor, no les proporciona avance en la entidad, ni recompensas económicas, u oportunidad de crecimiento económico. La empresa OPP GRANELES les da una bonificación a todos los trabajadores a final de año, por el hecho de trabajar ahí mas no por recompensa a los mejores desempeños. Lo cual muestra que OPP GRANELES debería implementar métodos para motivar a los trabajadores, como premios por rendimientos, aumento de sueldos, esto ayuda al estado anímico de ellos, y por ende a la productividad de la empresa.
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4.
CONCLUSIÓN
En fin, este trabajo de investigación se ha realizado con un interés académico, se llegó a la compañía con la meta de encontrar como era aplicado el modelo de la teoría de las expectativas de Víctor Vroom, la cual explica que el esfuerzo que genera una persona depende de la expectativa que tiene de la recompensa, con el objetivo de analizar si la motivación de sus trabajadores era ap licada en la forma de la teoría de las expectativas y por ende conocer que meta tienen los individuos dentro de la organización. Con la información recopilada dentro de la empresa OPP GRANELES se logró analizar cuál es el modelo motivacional que es utilizado para el personal de la organización, se identifica que la compañía tiene muchos fallos en el modo de motivación usado, la sorpresa se presenta cuando se descubre que esta falta motivacional no es percibida solo por un pequeño número de empleados sino por la mayoría de los trabajadores que afirman que esta compañía tiene este problema. Se identifica que la relación entre esfuerzo y desempeño se encuentra presente en la compañía, al trabajador se le reconoce el cómo su desempeño aumenta dentro de la organización, con esto el individuo puede proponerse a aumentar ese desempeño aún más para que se le sea reconocido nuevamente; el problema se encuentra con la relación de desempeño y recompensa debido a que a el sujeto no se le da ningún tipo de recompensa tangible por su trabajo solamente se le reconoce si el nivel en el cual se encuentra es lo esperado o no para la organización; y por consecuencia esta falta de recompensa elimina casi toda la posibilidad de que el individuo tenga una meta personal para cumplir. Con esto se puede decir que la empresa le está limitando un poco al personal el que tengan algún tipo de motivación viéndolo desde este aspecto. Aunque la compañía OPP GRANELES no incentive a su personal de manera tangible, no significa que no le dé al empleado al empleado una oportunidad de crecer en la empresa, esta compañía abre una ventana para que el empleado fije una meta para superarse la cual se ve reflejada en forma de un ascenso, esto se descubrió por medio de preguntas realizadas aleatoriamente durante las entrevistas, al parecer la compañía cada vez que hay un cargo vacante de un nivel de jerarquía superior realiza un análisis interno para ver cuales individuos dentro de la cumplen con las cualidades necesarias para el ascenso, por supuesto para ello el individuo a estudiar debe cumplir con cierto nivel de estudios y experiencia para poder ocupar el cargo; de esta manera se logra observar que en este aspecto si se aplica la teoría de las expectativas, ya que al haber tal posibilidad de crecer dentro de la compañía el empleado al estar al tanto de ello buscara una manera de capacitarse a sí mismo para cumplir con los requisitos y lograr esa superación personal. 33
Por otro lado, la empresa OPP GRANELES posee convenio con el SENA para realizar carreras y tecnologías para operativos y administrativos; esto le da a los empleados la oportunidad de continuar con sus estudios de formación profesional y de esta forma podría igualmente como lo mencionado anteriormente ocupar un cargo de nivel superior al capacitarse adecuadamente, lastimosamente este aspecto tiene falencias dentro de la organización debido a la disponibilidad de tiempo de los trabajadores, para aclararlo mejor, se descubrió que los empleados de la parte operativa tienen horarios rotativos a diferencia del área administrativa donde son horarios fijos de oficina, por lo cual al estar en c onstante cambio el tiempo en el cual tienen que realizar sus labores los limita de la posibilidad de acceder a estos programas educativos. Se podría decir que en este caso en la organización las expectativas de una parte de los empleados no pueden ser satisfechas lo cual puede desmotivar a estos individuos que quisieran continuar con su formación educativa. Con lo anterior claro se podría decir que la teoría de las expectativas si es aplicada dependiendo la perspectiva con la cual se vista en la organización, el hecho de que una compañía no de bonificaciones por desempeño es algo que se debe revisar y reestructurar mejor, pero por esto no se pueden descartar los demás factores que puede poseer la compañía y que le puedan generar una motivación al empleado. Con la realización de este trabajo de campo de investigación, el individuo puede comprender cuál es el trabajo que debe realizar un líder específicamente hablando un gerente o administrador, ya que ayuda a identificar todos los factores que pueden generar alguna motivación dentro de la organización, el cómo las personas tienen ciertas necesidades para poder ser útil en la organización, la comodidad dentro de su ambiente laboral es muy importante para que el trabajo sea realizado bajo ningún estrés u obstáculos; recordando las necesidades de afiliación propuesta por Maslow, es importante que las personas se integren con otros bien sea en eventos deportivos o festividades para que de esa forma los sujetos creen lasos y puedan trabajar con una mayor coordinación y confiabilidad. El objetivo de un gerente es guiar a la organización, pero también es su deber conocer a los integrantes de esta, saber cuáles son sus molestias, aspiraciones y metas, ya que todas las personas tienen objetivos personales que desean cumplir y este líder debe saber cuáles son para descifrar si puede satisfacer estas necesidades dentro de la organización y de no ser así buscar la forma por la cual pueda solucionar este problema. Un líder debe conocer las necesidades de sus seguidores y solucionarlas, de lo contrario se irán a otro lugar donde si puedan satisfacerlas.
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5.
BIBLIOGRAFÍA
1.
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2.
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3.
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4.
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EVIDENCIAS
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