Analisis Restrukturisasi Perusahaan-3

•

Manaj Manajem emen en Strat Strateg egik ik

Analisis Analisis Restrukturi Restrukturisasi sasi Perusahaan Perusahaan (Sebua (Sebuah h Kajian Kajian Ilmiah Ilmiah)) Dean Novel *)

Abstract: Every Every corporate corporate needs to maintain maintain or even enhance it's performan performance ce in order order to realize realize it's obyectrv obyectrves es succesful succesfully. ly. In a contempo contemporary rary sense, sense, the main objectiv objectivee of every corpor corporate ate is the maximaximwn corpo corporat ratee value value for it's shareh sharehold older er welfar welfare. e. To obtain obtain this this outpu output, t, the corpo corporat ratee have have to formulate and implement some proper proper strategies concerning with the improvement of it's operational efficiency efficiency and and effectivene effectiveness. ss. The purpose purpose of the strategies strategies is to increase it's stakehol stakeholder der benefits benefits and it's operation operational al profit profit The reality reality shows shows that having having several several years years Indonesia Indonesia experienc experiences es economic economic crisis crisis,, there there are a nwnber nwnber of corpora corporate te in the countr country y face face fmcial fmcial and manageri managerial al proble problems. ms. In additi addition on,, the proble problems ms have have an extend extend to the signif significa icant nt decrease decrease of their their perfor performan mances ces in many aspects aspects due to their their inefficie inefficiency ncy and ineffectiv ineffectivee operation operation.. Corporate Corporate restructu restructuring ring is a suggested suggested stra strate tegy gy that that is expe expect cted ed to empo empowe werr the the mana manage geme ment nt in the the corp corpor orat atee comp compet etit itiv iven enes esss and and profitability. Kata Kunci: strategi, restrukturisasi, perusahaan, bisnis, manajemen,organisasi, manajemen,organisasi, keuangan, dayasaing. dayasaing.

Pendabuluan Restru Restruktur kturisa isasi si merupa merupakan kan suatu suatu strategi strategi bisnis bisnis yang tepat untuk untuk diimple diimplemen mentas tasika ikan n pada pada perusa perusahaa haan-p n-peru erusah sahaan aan yang yang terkat terkatego egori ri under Istilah h restru restruktu kturis risasi asi perusa perusahaa haan n performing. Istila menj menjad adii popul populer er di Indone Indonesi siaa seja sejak k awal awal kris krisis is monet moneter er dan dan kris krisis is ekono ekonomi mi pada pada pert perten enga gaha han n tabu tabun n 1997 1997 yang yang lalu lalu.. Kend Kendat atip ipun un demi demiki kian an,, basi basill obse observ rvas asii penu penuli liss menu menunj njuk ukka kan n bahw bahwaa kris krisis is ekon ekonomi omi hanya hanyala lah h meru merupa paka kan n sala salah h satu satu fakt faktor or peny penyum umba bang ng yang yang mend mendam ampa paki ki hanc hancur ur-nya nya kine kinerj rjaa duni duniaa bisn bisnis is nasi nasion onal al.. Fakt Faktor or pepenyumbang (constituent) lain lain yang yang tida tidak k kala kalah h signiftkannya signiftkannya dalam memicu memicu terpuruknya terpuruknya kinerja kinerja

perusa perusahaa haan-p n-peru erusah sahaan aan nasiona nasionall pada pada umumnya umumnya adalah adalah kurang kurangseh sehatn atnya ya iklim iklim usaha usaha dan budaya budaya bisnis bisnis yang ditera diterapka pkan n oleh oleh para para pelaku pelaku ekonoekonomi nasiona nasional. l. Kondis Kondisii ini justru justru terungk terungkap ap secara secara jelas jelas setela setelah h krisis krisis ekonomi ekonomi melanda melanda negeri negeri tercinta cinta ini. ini. Ternya Ternyata, ta, stntkt stntktur ur ekonomi ekonomi Indone Indonesia sia terg tergol olon ong g seba sebaga gaii ekono ekonomi mi biaya biaya ting tinggi gi yang yang diwa diwarn rnai ai oleh oleh prakt praktik ik-p -pra rakt ktik ik mani manipul pulas asii dan dan berbagai berbagai bentuk inefficiency pengelolaan pengelolaan usaha. Di batik renomen itu terbukti terbukti pula bahwa sesungsesungguhnya guhnya faktor faktor-fa -fakto ktorr fundam fundament ental al pereko perekonomi nomi-an kita kita sela selama ma bebe bebera rapa pa dasa dasawa wars rsaa tera terakhi khirr ini ini sangat sangat rapuh rapuh dan rentan rentan terhada terhadap p krisis krisis.. Hal ini ini

.) Penulis Penulis adalab adalab alumni Program Program SI FaIru1ta FaIru1tasEkonomi sEkonomi Univenita Univenitass Pancasil Pancasilaa Jwusan Jwusan Manajemen Manajemen dan alumni alumni Program Program Pasca Sarjana Sarjana (S2-MM) (S2-MM) Universit Universitas as Pancasi1a Pancasi1a,, taboo taboo lu1us 2000. Ia kini menekuni profesiny profesinyaa sebagai sebagai Konsu1tan Konsu1tan Manajemen Manajemen dan Bisnis, Bisnis, Ketua Umwn Koperasi Koperasi Wirausah. Wirausah. Indonesia Indonesia,, Sekjen Sekjen Anglcasa Saw Mitra - Paguyuban Usaba Kecil &. Koperasi Koperasi PT Angkasa Angkasa Pura I, Jakarta, Jakarta, Tenaga AhIi pada Sub-Konsorsi Sub-Konsorsiwn wn Pendidikan Pendidikan Akuntansi Akuntansi Direktora Direktoratt Pendidika Pendidikann Masyarak.t Masyarak.t - Depdiknas, Depdiknas, RI, dan Komisari Komisariss PT Putr. Mandiri Mandiri Printindo Printindo - Jakar Jakarta. ta.

PANUTA PANUTAN N BISNIS BISNIS

VOLUME 5 NOMOR 1 1UNI 2002

ISSN ISSN 1410-7 1410-7805 805

http://www.univpancasila.ac.id

7/24

51

• Manajemen Strategik

terefleksi pada realitas kehancuran dunia usaha nasional sejak awal krisis terjadi. Realitas ini terungkap oleh banyaknya perusahaan nasional, baik swasta maupun BUMN, yang dilanda kesulitan likuiditas, terpicu oleh teralaminya kerugian secara periodik dan beban hutang yang melebihi nilai riil aktiva mereka, sehingga tidak mengherankan jika banyak dari mereka yang tergolong ke dalam kategori non-performing

(distress) enterprises. Dalam kondisi yang demikian, restrukturisasi perusahaan menjadi salah-satu alternatif strategi pemulihan dan peningkatan kinerja, perusahaan. Dengan retrukturisasi dapat dikembangkan tingkat kemampulabaan perusahaan dalam menciptakan laba, antara lain melalui peningkatan dayasaing dan pengefisienan biaya.

Pengertian Restrukturisasi

B. Edgerly

(1992)

adalah

"a

substantial change in business strategy and or financial structure of the under performing enterprise". Sedangkan sifat restrukturisasi menumt Komite Restrukturisasi pada Kementerian Privatisasi Polandia meliputi " ... organizatio-

nal, managerial, financial, product and technical adaptation of companies to market conditions in order to increase their operation effectiveness" (James B. Edgerly, 1992). Dati keduapengertian tersebut dapat dikatakan bah:wa restrukturisasi merupakan strategi bisnis bagi perusahaan yang dianggap under per forming, baik meliputi returkturisasi organisasi, manajerial, financial, dan operasional, yang rekomendasi akhimya cenderung mengarah kepada privatisasi.

Pengkondisian Untuk Restrukturisasi

Restrukturisasi merupakan inbound dan process bagi manajemen perusahaan, sedangkan outbound yang dihasilkan oleh restrukturisasi tersebut cenderung berbeda pada setiap perusahaan. Keragaman basil (outbound) yang dituju tersebut tergantung pada persepsi manajemen tentang restrukturisasi. Secara umum dipresentasikan beberapa basil pelaksanaan restrukturisasi yaitu terberdayakannya idle capacity dalam proses produksi dan operasi pada utilitas terpasang, terjadwalkannya (debt rescheduling) pembayaran hutang jangka pendek dan jangka panjang, terberdayakannya pasar potensial yang menjadi sasaran perusahaan dan terberdayakannya fungsi manajerial perusahaan secara maksimal. Restrukturisasi, menurut Alan H. Seed

52

dalam James

Realitas mengungkapkan, bahwa tidak semua perusahaan yang "sakit" laik di restrukturisasi. Sebagian dari mereka melakukan euthanasia. Kriteria perusahaan yang laik direstrukturisasi dapat diklasifikasi sebagai berikut. (1) perusahaan dapat dibuktikan memiliki kapasitas pendanaan (provenfinancing capacity) dan memiliki nilai ekonomis yang lebih tinggi dibandingkan nilai likuidasi atas aktiva perusahaan tersebut; (2) adanya komitmen dan leadership yang solid, dan (3) kondisi strategik usaha yang laik (appro-

priate strategic condition).

VOLUME 5 NOMOR I JUNI 2002

PANUfANBISNIS


ISSN 1410-7805

7/24

•

Tabel 1:

Corporate Restructuring

Improve

Strategik

(Major Component)

,_* •..

.......M~&Org{ ?{ .•..••.••..••.•••••.. ,........................,...............,

::.I• .

Manajemen

~~

..

New Leadership

Competitiveness

- Segmentation (focus, change of product/market mix) - Overhead Cost Reduction - Strategy Development (Strategic alliances, M&A, N, Re-grouping)

-

Re-organization Downsizing Recruitment Org. & Mgmt. Development

•... :r.:.ljdihc~))? ::R e stm (tu if.:

.•

Recapitalization

- Short Term Turnaround (liquidity) - Debt Modification and Conversion - Equity Infusion

Swnber: ADL h1stitute, Boston, USA, 1998, disesuaikan.

Pada tingkat unit bisnis (SBU) yang cenderung bersifat operasional, penanganannya lebih terkonsentrasi pada short term tum around of operating cash flow. Kebijakan restrukturisasi pada tingkat SBU ini dimaksudkan untuk meningkatkan kemampuan penciptaan arus kas, antara lain dalam bentuk revisi kebijakan dan strategi pemasaran, yang meliputi strategi pengelolaan produk, operasi, personalia, serta strategi persaingan, dan outsourcing.

Kepemimpinan baru yang terpilih basil restrukturisasi hams memiliki komitmen terhadap perubahan dan pengembangan perusahaan secara berkesinambungan, serta memperbaiki sistern pengambilan keputusan. Kepemimpinan bam tersebut pada urnumnya melakukan downsizing dan reorganisasi, setelah itu, dilanjutkan dengan recruitment (penarikkan) surnberdaya manusia yang kompeten untuk menempati posisi manajer strategik, guna menciptakan refreshment terhadap suasana perusahan.

Organization and Management Restructuring (Restrukturisasi

Organisasi dan Manajemen)

Restrukturisasi organisasi dan manajemen pada perusahaan yang under performing, pada urnumnya dimaksudkan untuk memperoleh kepemimpinan bam yang memiliki visi, tidak birokratik, tidak sentralistik, dan berprinsip BTO (Bersih, Transparan dan Obyektif).

PANtJI'AN BISNIS

Financial Restructuring (Restrukt. Keuangan) Restrukturisasi keuangan dimaksudkan sebagai upaya untuk memperbaiki struktur pendanaan yang sehat melalui optilnalisasi struktur keuangan, struktur modal, dan rekapitalisasi. Kebijakan restrukturisasi keuangan ini pada umumnya melibatkan proses negosiasi dengan

VOLUME 5 NOMOR 1 JUNI 2002

ISSN 1410-7805


7/24

55


Gambar 3: Restrukturisasi Pada Tingkat Strategic Business Unit (SBU)

Krisis

In

<

Out

Stabil

Pemulihan

In= Out

In> Out

Reduce Assets o o

Kurangi / jual aktiva lancar Jual / divest aktiva nooproduktif / underutilized assets o o o

Tingkatkan utilisasi annada penjualan Revisi policies Produk / pasar baru

o o

o

Kontrol Arus Kas Outsourcing Konsolidasi

Sumber: Saiful M. Ruky (1999)

pihak kreditor dan investor. Dalam hal ini, rnanajemen secara transparan menunjukkan kepada kreditor tentang debt servicing yang secara substansial dikurangi melalui fasilitas debt

reduction, modification and conversion.

Tabapan Restrukturisasi Perusabaan Dalam mengimplementasikan program restrukturisasi terdapat tiga tahapan kegiatan pokok, yaitu (1) due diligence (uji-tuntas) dan analisis prospek, (2) pengembangan program, dan (3) implementasi.

Selanjutnya, restrukturisasi keuangan ini ditindaklanjuti dengan rekapitalisasi dengan memperbaiki struktur permodalan perusahaan. Due Diligence dan Analisis Prospek Rekapitalisasi termaksud dapat dilakukan dengan Restrukturisasi dimulai dengan melakukan cara right issues, penerbitan obligasi, aliansi due diligence (uji-tuntas) yang pada dasarnya strategis, penggabungan (merger), atau hutang merupakan audit dan analisis terhadap kondisi komersial. Menurut James B. Edgerly (1992), perusahaan secara internal dan eksternal. HasH cara-cara tersebut dapat dilakukan jika manajemen memiliki "sound management team, stabilized dan rekomendasi uji-tuntas ini digunakan untuk cash flow, and a reorganized balance sheet". menentukan kelaikan strategi restrukturisasi.

56

VOLUME

S

NOMOR 1 1UN1 2002

PANUfAN BISNIS


ISSN 1410-780S

7/24

o

Manajemen Strategik

Aspek analisis internal (internal process Selain itu dil~ pula tinjauan terhadap and output quality analysis) pada uji-tuntas ini perangkat organisasi, sistem - prosedur kerja, dimaksudkan untuk mengetahui kinerja dan job description, dan job spesification. Maksud potensiperusahaan di bidang pemasaran, logis- audit ini adalah untuk mengidentifikasi tingkat tik, operasi,organisasimanajemen,dan keuangan. efisiensi dan efektivitas kerja organisasi dalam mewujudkantujuannya. Audit Sistem dan Kinerja Pemasaran Audit Sistem Akuntansi dan Keuangan Investigasi elemen strategi pemasaran sebagai upaya perbaikkan dan pengembangan Audit'sistem keuangandan akuntansimeperusahaan sesuai dengan tujuan restrukturisasi. rupakanbagian yang paling kritikal dan sensitif Dalam analisis ini, diteliti bagaimana bauran dalam proses restrukturisasi. Tujuan dilakukanpemasaran, riset pasar, segmentasi pasar yang nya analisis akuntansi dan keuangan adalah terealisasi yang dilakukan perusahaan sebelum- untuk mengetahui peran dan fungsi sistem nya dilengkapi dengan analisis trend untuk dalam menyajikan realitas yang dihadapi oleh mengetahui pertumbuhan kinerja pemasaran perusahaan. Beberapa hal yang seringkali dijasecara periodik. dikan fokus analisis ini yaitu: (1) kebijakan Audit Sistem Logistik dan Operasi Audit sistem logistik dimaksudkan untuk mengetahui tentang sumber-sumber "supply" perusahaan dan kesinambungannya, serta bagaimanapemenuhanbahanb~dan~~ pembeliannya. Sedangkan audit sistem operasi bertujuan untuk menciptakan efisiensi, produktivitas dan meminimumkan overhead cost. Audit Organisasi dan Manajemen

pokok akuntansi, (2) fleksibilitas dalam aplikasi sistem ~ntansi, dan (3) mutu transparansi laporan (quality of disclosure). Proses analisis akuntansi dan keuangan ini harus memperhatikan "red flag" yang umum terjadi yaitu: (1) terjadinya perubaban akunting yang' tidak dijelaskan pada saat kinerja perusaban sedang menurun; (2) transaksi yang cenderung meningkatkan laba secara drastis dengan tidak disertai penjelasan; (3) peningkatan yang tidak biasa dalam persedian; (4) selisih antara laba yang dilaporkan dengan arus kas yang berasal dari operasi; (5) selisih antara laba yang dilaporkan dengan pajak perseroan; (6) penghapusan aktiva yang tidak direncanakan; (7) adanya qualified opinion dari auditor publik; dan (8) transaksi yang terjadi antara perusahaan dan pihak yang terkait (related

Proses audit pada aspek organisasi dan manajemen ini dimulai dengan menginventarisasi dan menstratifikasi (mengelompokkan sumberdaya manusia berdasarkan pendidikan, usia, jabatan dan keahlian), kekuatan tenaga kerja, serta tinjauan (review) terhadap pengorganisasian dan konfigurasi organisasi sesuai dengan grand strategy perusahaan yang diaplikasi. party contract) ..

PANUfANBISNIS

VOLUME 5 NOMOR I lUNl 2002

ISSN 1410-7805


7/24

57


Gambar 4: Kerangka

Analisis Rasio Keuangan Komprehensif

Tingkat Pertumbuhan Berkesinambungan

Kemampuan Menciptakan Laba dan Cash Flow

0 0 0 0 0

COGS/Sales Gross Profit/Sales EBIT/Sales NIlSales others

0 0 0 0 0

C.A. Turnover W.C. Turnover F.A. Turnover RO A ROCE, & others

0 0 0 0

Liquidity Ratios Leverage Ratios Debt Service Coverage Ratios

. Sumber: Palepu, et aI, 1996 Analisis Lingkungan

Eksternal

Analisis internal padadasarnya adalah analisis terhadap kualitas proses aktivitas internal dan output yang dihasilkannya, sedangkan analisis eksternal dimaksudkan untuk mengetahui permintaan terhadap produk perusahaan dan kekuatan yang mempengaruhinya serta berinteraksi di dalam industri sejenis. Faktor lingkungan bisnis dan kekuatan persaingan dan strategi .yang dikembangkan perusahaan saling berinteraksi dan menciptakan demand atas produk perusahaan. Daya tarik industri menurut Michael E. Porter "industry attractiveness"

S8

(1985) adalah fungsi dari suatu struktur industri yang ditentukan oleh interaksi lima kekuatan (five forces), yaitu potensi ancaman pendatang barn; ancaman barang pengganti (substitusi); posisi tawar pembeli; posisi tawar pemasok; dan revitalisasi antarperusahaan dalam industri. Semakin rendah tingkat intesitas dari masingmasing kekuatan tersebut maka industri yang bersangkutan akan semakin menarik dan potensial. Palepu dan Healy (1995) menggolongkan lima kekuatan itu menjadi dua kelompok, yaitu derajat kompetisi antara aktual dan potensial, serta posisi nilai tawar input-output (Gambar 5).

VOLUME S NOMOR 1 IUNI 2002

PANUrAN BISNIS


ISSN 141Q .18O S

7/24

•

Gambar 5: Struktur

Manajemen

Strategik

Industri dan Kemampulabaan Degree of Actual and Potential Competitions

o o o o o o

Rivalry Among Existing Firms Industry Growth Concentration Switching Cost Exit Barries

Threat of New Entamts: o Scale of Economics o First Mover Advantage o Distribution Access o Legal Barriers

Threat of Substitute Products: o Relative Price & Performance o Buyer's Willingness to

Bergaining Power in Input and Output Markets Bergaining Power of Buyers: o Switching Cost o Differentiation Importance of product for Price and Quality o Number of Buyers o Volume of Buyers

Bergaining Power of Suppliers: o Switching Cost o Differentiation Importance of product for Price and Quality o Number of Buyers o Volume of Buyers

Sumber: Palepu, et ai, 1996

Analisis daya saing dan persaingan secara sederhana dapat ditelaah dengan membuat tabeYmatriks posisi persaingan. Kemuelian elilakukan komparasi dan benchmark antarperusahaan dalam industri sejenis pada perspektif konsumen, basil analisis tersebut menghasilkan rekomendasi apakah perusahaan memiliki dayasaing?

Prospective Analysis (Analisis Prospek) Prospek sebuah perusahaan dapat eliketahui setelah dilakukan analisis internal dan eksternal. Pada tahap ini, elilakukan suatu pengujian secara

PANUTAN BJSNJS

komprehensif terhadap kineIja terhadap peningkatan potensi. Due Diligence internal dan eksternal serta analisis output (kineIja historik), akan menjadi dasar penyusunan strategi perusahaan, portofolio, biaya dan profitabilitas serta pengembangan pilihan proses restrukturisasi yang sesuai. Pada tahap ini, elilakukan penilaian usaha dan assets (simple valuation) untuk menganalisis nilai ekonomik dan nilai likuidasi. Skema due diligence dalam rangka restrukturisasi elipresentasikan pada Gambar 6.

VOLUME 5 NOMOR 1 JUNJ 2002

JSSN 1410-7805


7/24

59


Tabel2:

Analisis Posisi Persaingan

Perspektif Konsumen 0 0 0 0

Mutu I Kualitas Produk Harga Desain! Model Layanan

* * * *

** * * *

1 3

* ** *** *

** *** * **

2

3

3

4 4

Perspektif Distributor 0 0 0 0

Product Unes Delivery Terms of Payment Distribution Margin

. "4

3

4 4

4

2

3

1 1

,if.

Sumber: HasH Kreasi Penulis

PengembanganProgram

..•

Program jangka panjang

Tahap-tahap yang dipersentasikan berikut ini adalah pengembangan program. restrukturisasi dalam rangka pemulihan usaba. ;1

Program

jangka pendek

Program jangka pendek ini lebih ditekankan pada short-term around of operating cash flow yang dimaksudkan untuk mempertahankan short-term liquidity and viability. Adapun upaya untuk mempertahankan ketahanan keuangan jangka pendek tersebut dilakukan melalui penerapan kebijakan kas ketat, efisiensi (cost reduction program - CRP), penjualan aktiva nonproduktif dan aktiva keuangan.

60

Penyusunan program pengembangan usaha dalam jangka panjang dilakukan dengan mengimplementasikan strategi peningkatan laba dan penciptaan arus kas dalam bentuk peningkatan penerimaan dan penurunan biaya. Bentuk restrukturisasi jangka panjang meliputi: 1. Program perubahan dan pengembangan strategi persaingan, 2. program efisiensi operasi dan overhead cost melalui konsolidasi dan reallignment organisasi, administrasi, serta fasilitas lainnya. 3. Perubahan pendanaan atau struktur modal dalam bentuk debt atau equity recapitali zation.

VOLUME 5 NOMOR I JUNI 2002

PANUTANBISNIS


ISSN 14I()"7805

7/24

•

M4najemen Strategik

II

",'1

Gambar 6:

Skema Aktivitas

Due Diligence untuk Restrukturisasi

c.

Internal Analysis • Audit Sistem & Kinerja Pemasaran • Audit Logistik & SDM • Audit Keuangan & Akuntansi • Kine~a Historik

External Analysis • Assets'" Revaluation

• Industry Attractiveness

• Colleteral Review • Busin~\;s Valuation j~

• Competitiveness • Demand Potential

Prospective Analysis • Demand Projection • Cash Flow generation Capability • Restructuring Possibility

Ee. Value

>

Liq. Value

NO

ji

!iUquidate t,

. i'

Restructuring Program

Sumber: HasHKreasi Penulis

PANUI'AN BISNIS


ISSN 1410-7805


7/24

61


Penyusunan program jangka panjang hams realistik, dengan memperbatikan basil kajian due diligence atas kinerja, potensi, dan efisiensi, sehingga diperoleh operating cash flo w yang logik. Bila arns kas yang tersedia bagi capital providers logik dan realistik maka dapat diimplementasi berbagai altematif skenario restrukturisasi keuangan atau kredit yang terrepresentasi dalam berbagai altematif financial charges dan debt service. Altematif-altematif tersebut merupakan materi untuk negosiasi dengan pihak penyedia capital atau kreditor dengan isu pembicaraan seputar tenor length Gangka waktu l.o"edit),tingkat bunga, opsi, swap (konversi hutang, ekuitas, atau aktiva), debt reduction (forgiveness atau hair-cut).

2. Legislasi Restrukturisasi yang dilakukan hams sesuai dengan aturan hukum yang berlaku dan pengambilan keputusannya harns didasarkan pada hasil RUPS. 3. Adanya Unit Organisasi

Dalam rangka penyelenggaraan program restrukturisasi, perusahaan perlu membentuk suatu unit organisasi atau satuan tugas khusus yang bertanggungjawab melaksanakan program tersebut. 4. Kapasitas

pemegang kendali perusahaan. Dengan kata lain, restrukturisasi akan membawa dampak terhadap pemilik, manajemen dan karyawan. Dalam mengimplementasi program restrukturisasi, diperIukan beberapa persyaratan betikut. 1. Komitmen Komitmen pemilik (pemegang saham) dan manajemen mempakan faktor pendorong utama penyelenggaraan program restrukturisasi yang efektif.

62

Perencanaan

Strategik

Manajemen yang melaksanakan program restrukturisasi harns memiliki kapasitas dalam menyusun dan melaksanakan perencanaan yang bersifat strategik.

Implementasi Strategi restrukturisasi yang direncanakan dan diprogramkan tersebut akan bermuara pada perubahan "policies and practices" serta struktur modal, baik dalam profil hutang maupun ekuitas. Perubahan operasi akan menimbulkan kemungkinan perubahan terhadap anggota organisasi, sedangkan perubahan profil capital akan menimbulkan perubahan dalam

Pelaksana

s.

Kapasitas Kepemimpinan

dan Manajerial

Manajemen yang mengambil alih kepengurusan perusahaan (management of change) hams memiliki kemimpinan dan managerial skill yang baik dalam melaksanakan program retsrukturisasi, serta mendapat dukungan maksimal atau resistensi minimal dari anggota organisasi. 6. Prosedur Dalam pelaksanaan program restruk. turisasi, perIu dibuat tahapan-tahapan yang terencana seeara sistematik dan tertib, sehingga proses perubahan dapat berjalan dan termonitor dengan baik. Selain itu, pelaksanaan tahapan-tahapan tersebut hams dilakukan dengan mengoptimalkan pengelolaan perubahan (management of change).

VOLUME 5 NOMOR 1 lUNl 2002

PANUrAN BISNIS


ISSN 1410.7805

7/24

.IL

'I :1

I,

•

Simpulan

,

:1

'Ii

&Rekomendasi

Restrukturisasi perusahaan merupakan suatu strategi perubahan yang bersifat substansial dalam strategi bisnis dan struktur capital yang bertujuan untuk meningkatkan daya saing dan penciptaan cash flow agar dapat memberi informasi balikan yang baik kepada penyedia capital dan stakeholder lainnya. Biaya restrukturisasi cenderung mahal, karena memerlukan penyusunan dan pengimplementasian program yang terencana secara sistematik dan komprehensif. Pengimplementasian program restrukturisasi perusahaan memerlukan suatu sikap yang bijaksana untuk menghindari muncumya sikap

PANlJI'ANBISNIS

Manajemen Strategik

resistensi dari pemilik, pi1Jk manajemen, dan karyawan. Jika hal tersebut !erjadi niscaya akan menghambat proses pengimplementasian strategi. Mengingat tingginyaH sensitivitas proses restrukturisasi, stretegi restrukturisasi yang, telah direncanakan hams dapat dilaksanakan secara tepat waktu. . Dalam' mengimplementasikan program .restrukturisasi diperlukan pengetahuan dalam pengelolaan perubahan dengan penekanan pada pentingnya komunikasi,koordinasi,dan pentahapan pelaksanaan. Berikut ini dipresentasikan Gambar ' 7 yang mengilustrasikan prOgram restrukturisasi perusahaan seeara' komprehensif • ~'

VOLUME'5 NOMOR 1 JIJNJ 2002

ISSN 1410-7805


7/24

",63

Gambar 8: Model Program Restrukturisasi Perusahaan

! :!:

Debt Renegotiation

Due Diligence (Audit & Valuation)

Audit

Jt

Eco. Value> Liquidity Value

Tum-Around of Operating Cash Flow

•

& Valuation:

Develop Recovery Program

-+:

~.

Eksternal

---

analysis:

• Market & Marketing • l og is ti c & Operation

• Performance

~

I

I

~

Activities

&

Timing:

Implementation:

Commitment

legislation Implementation

Improve Financing Capacity

Prospective Analysis

••

Policies Revision Consolidation Outsourcing

Recapitalization Change of Capital Profile & Control

~ .~

Debt Modification Debt Conversion Procedure

Unit

Strategic Planning Capacity

leadership

• Valuation Assets, • Business

~

Equity Infusion

iii

Improve Competitiveness & Growth

0..

Sustain Short term Liquid & Viability

• Demand

• Acct c $ Finance

I

~

Analysis:

• Competitiveness

• Org. &Mgml.

~ •••

I+ -

< IJ

Program Development:

• Attractiveness

~ ~ ~

Recapitalization Plan (improve capital structure)

Recovery Program

Needs:

Internal

••

~

~

Capacity

~

-

Procedures

~ z

:r.:

~

'"

Sumber:

Diadaptasi dari D. Little Arthur &Mei (1992)

~

•

::6


7/24

•

Manajemen Strategik

i .

Daftar Rujukan

Arthur, D. Little - MEl, 1992, Restructuring Workshop Hand-Out Materials, USA, Boston: The Recovery Group. Copeland, Tom; Koller, Tim and Murrin, Jack, 1998, Valuation, Measuring and Managing the Value of Companies,

USA,

New York: John Willey and Son. Edgerly, James B, 1992, Elements of a Com prehensive Restructuring Program, USA, Boston: The Recovery Group.'

Palepu, Bernard and Healy, 1995, Business Analysis & Valuation: Using Financial Statement, Ohio:South Western College. Porter, Michael E., 1980, Competitive. Strategy, USA, New York: The Free Press: _______

,1985, Corizpetitive Advantage,

USA, New York: The Free Press .. Ruky, Saiful M., 1999, Menilai Penyertaan dalam Perusahaan: Business Valuation, Jakarta: Gramedia P~staka Ut:a.m3.. r:

Hamel, Gary & Prahalad, C.K., 1994, Competing for the Future, USA, Massachusetts: Harvard Business School Press. Hitt, Michael A., Ireland, R., Duane and Robert E.Hoskisson,1997, Manajemen Strategis :Menyongsong Era Persaingan dan Globalisasi, AIih Bahasa: Hediyanto, Armand, Cetakan Pertama, Jakarta: Erlangga.

PANUTANBISNIS

Syakhroza, Akhmad & F. Jebarus, 1999, Beberapa Alternatif Restrukturisasi Perusahaan, Tinjauan secard Konseptual, USAHAWAN NO.9 Sept., Jakarta: LPM-UI. Weston, Fred 1., Chung,' Kwang S., Hoag, Susan E., 1990, Merger, Restructuring and Corporate Control, USA, Englewood Clifts, NJ: Prentice-Hall.


ISSN 1410.7805


7/24

\,6 5

Analisis Restrukturisasi Perusahaan-3

Recommend Documents