ANÁLISIS INDUSTRIAL Y COMPETITIVO.
Una estrategia es un ejercicio impulsado por el análisis, las dos consideraciones más importantes son:
1) Condiciones de la industria. 2) Capacidades Capacidades competitivas, las fortalezas y debilidades internas. La secuencia analítica se da desde la evaluación estratégica de la situación externa e interna hasta la identificación de los aspectos, el diagnostico es una preparación administrativa para decidir una dirección sensata a largo plazo, la determinación de objetivos apropiados y la crea creaci ción ón de una una estr estrat ateg egia ia gana ganado dora ra.. Sin Sin una una comp compre resi sión ón perc percep eptitiva va de los los aspe aspect ctos os estratégicos del macro ambiente y el micro ambiente de una compañía, son mayores las probabilidades de que los administradores elijan un plan de acción estratégico que no se ajuste bien a la situación. El carácter económico de cada industria varía conforme a varios factores: el volumen general y el índice de crecimiento del mercado, el ritmo del cambio tecnológico, las fronteras geográficas del mercado, el número de compradores y vendedores. vendedores. Las fuerzas competitivas pueden ser moderadas en algunas industrias, en algunas otras, la competencia de precios domina en el mercado, mientras que en otras el énfasis competitivo esta esta cent centra rado do en la cali calida dad, d, el dese desemp mpeñ eño o del del produ roduct cto, o, el serv servic icio io al clie client nte e o la imag imagen en/re /repu puta taci ción ón de la marc marca. a. En otra otrass el reto reto es trab trabaj ajar ar en form forma a coop cooper erat ativ iva a con con proveedores, clientes. El análi análisis sis de la indust industria ria y compet competiti itivo vo esta esta orien orientad tado o al desar desarrol rollo lo de respu respuest estas as perspicaces a siete preguntas: dominantes en la industria?. 1. ¿ Cuales son las fuerzas económicas dominantes 2. ¿ Cuales son la fuerzas competitivas operantes en la industria y que tan poderosas
3. 4. 5. 6. 7.
son?. ¿ cuales son los impulsores del cambio en la industria y que impacto tendrán? ¿ Que compañías se encuentran en las posiciones competitivas mas poderosas/débiles?. Que compañía es probable que tome medidas competitivas y cuales serian estas medidas?. ¿ cuales son los factores clave que determinan el éxito o el fracaso competitivos?. ¿Qué tan atractiva es la industria en términos de sus prospectos para un rendimiento superior al promedio?.
Las respuestas generan comprensión del ambiente que rodea, de manera conjunta, constituyen la base para ajusfar la estrategia a las condiciones cambiantes de la industria y las realidades realidades competitivas. ¿ cuales son las características económicas económicas dominantes en la industria?. El análi análisis sis de la indust industria ria,, se inici inicia a con una una perspe perspecti ctiva va gener general al de sus carac caracter teríst ística icass económicas, los factores que hay que considerar al hacer un perfil son similares:
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Volumen del mercado.
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índice de crecimiento del mercado y posición de la industria en el ciclo de crecimiento. Numero de compradores y sus volúmenes relativos. Requerimientos de recursos y facilidad de ingreso y salida.
Las características económicas de una industria son importantes debido a las implicaciones que tienen para la estrategia. Las industrias que se caracterizan por el mejoramiento continuo del producto, deben dedicar tiempo y dinero suficientes en investigación y desarrollo, con el fin de mantener su pericia técnica y su capacidad innovadora al parejo de los competidores; una estrategia de innovación continua del producto se convierte en una condición para la supervivencia. Efectos del aprendizaje y la experiencia hacen que los costos de fabricación por unidad disminuyan alrededor de 20% cada vez que se duplica el volumen de producción acumulativa. ¿ COMO ES LA COMPETENCIA Y QUE TAN PODEROSAS SON CADA UNA DE LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS.? Una parte importante del análisis de la industria y competitivo es ahondar en el procesos competitivo, con el fin de descubrir las principales fuentes de presión competitiva. El modelo de las cinco fuerzas de la competencia. El proceso competitivo funciona de una manera bastante similar lo que nos permite el empleo de un marco de referencia analítico común para medir la naturaleza y la intensidad de las fuerzas competitivas. Como ha demostrado de horma convincente Michael Porter, el estado de la competencia en una industria e suna combinación de fuerzas competitivas.
1. la rivalidad entre las compañías que compiten en la industria. 2. los intentos de mercado de algunas compañías en otras industrias para atraer a los clientes hacia a sus propios productos sustitutos. 3. el ingreso potencial de nuevos competidores. 4. el poder de negociación y apalancamiento que pueden ejercer los proveedores. 5. el poder de negociación y apalancamiento que pueden ejercer los compradores del producto. Modelo de las cinco fuerzas de Porter es un poderosos instrumento para diagnosticar de manera sistemática las principales presiones competitivas en el mercado y evaluar cada una de ellas. La mas poderosa de las cinco fuerzas competitivas es la que consiste en lograr una posición y la preferencia del comprador entre las empresas rivales. En algunas industrias la rivalidad esta centrada en la competencia de preciso, dando por resultado precios inferiores al costo de producción por unidad lo que impone pérdidas a la mayoría de los rivales. En otras industrias, la competencia de precios es mínima y la rivalidad esta enfocada en factores como las características del desempeño, la innovación de productos, la calidad y la durabilidad, las garantías , el servicio después de la venta y la imagen de la marca. La intensidad de la rivalidad entre las compañías en competencia es una función de la energía con la cual emplean tácticas tales como bajar los precios, añadir características mas llamativas al producto, mejorar los servicios al cliente, ofrecer garantías mas prolongadas, promociones especiales e introducción de nuevos productos.
El éxito de la estrategia de cualquier empresa depende en parte de que tipo de maniobras ofensivas y defensivas emplean sus rivales, y de los recursos que estos puedan emplear para respaldar sus esfuerzos estratégicos. Factores comunes que parecen influir en el ritmo de la rivalidad entre los vendedores en competencia:
1. La rivalidad se intensifica a medida que aumenta el número de competidores y que éstos encuentran cierta igualdad en lo concerniente al volumen y capacidad.
2. La rivalidad por lo común es más poderosa cuando la demanda del producto aumenta lentamente.
3. La rivalidad es más intensa cuando las condiciones de la industria tientan a los competidores a emplear reducciones de precios u otras armas competitivas, con el fin de incrementar el volumen por unidad.
4. La rivalidad es más poderosa cuando el costo del cliente para cambiar de marca es bajo. 5. La rivalidad es más poderosa cuando uno o más competidores se sienten descontentos con su posición de mercado e inician medidas para mejorar su posición a costa de sus rivales.
6. La rivalidad se incrementa en proporción de los rendimientos de una medida estratégica. 7. La rivalidad tiende a ser más intensa cuando es más peligroso salir de un negocio, que permanecer en él y competir. 8. La rivalidad se vuelve más volátil e impredecible mientras más diversificados están los competidores en términos de sus visiones, propósitos, objetivos, estrategias, recursos y países de origen.
9. La rivalidad se incrementa cuando compañías poderosas adquieren compañías débiles en la industria e inician medidas agresivas y bien fundamentadas con el fin de transformar a las empresas recién adquiridas en importantes competidores en el mercado. Hay dos facetas de la rivalidad competitiva que sobresalen:
1) el inicio de una poderosa estrategia competitiva de una compañía intensifica las presiones sobre las compañías restantes y 2) la naturaleza de la rivalidad está modelada en parte por las estrategias de los principales competidores y en parte por la energía con que las empresas rivales emplean armas competitivas para tratar de superar las maniobras de otras. Se considera que la rivalidad es intensa cuando las acciones de los competidores impulsan hacia abajo las utilidades de la industria; moderada cuando la mayor parte de las compañías pueden ganar utilidades aceptables, y discreta cuando la mayor parte de las compañías pueden ganar utilidades superiores al promedio de su inversión.
La fuerza competitiva del ingreso potencial. Los nuevos competidores potenciales que ingresan en el mercado traen consigo una nueva capacidad de producción, el deseo de
tener un lugar seguro en el mercado y, en ocasiones, considerables recursos. Qué tan seria es su amenaza competitiva de ingreso en un mercado particular depende de dos clases de factores: las barreras para el ingreso y la reacción esperada de las empresas al nuevo ingreso. Hay varios tipos de barreras para el ingreso:
1. Economías de escala. Las economías de escala desalientan el ingreso debido a que obligan a los competidores potenciales ya sea a ingresar sobre una base en gran escala (una medida costosa y tal vez arriesgada) o bien a aceptar una desventaja de costo (y rendimientos más bajos). Quienes inician pueden tropezar con barreras relacionadas con la escala no sólo en la producción, sino también en publicidad, mercadotecnia y distribución, financiamiento, servicio al cliente después de la venta compra de materia prima e investigación y desarrollo.
2. Incapacidad de tener acceso a conocimientos prácticos de nueva tecnología y especializados. Muchas industrias requieren capacidad y habilidades que no están fácilmente disponibles para un recién llegado.
3. La existencia de efectos en la curva del aprendizaje y experiencia. Cuando los costos más bajos por unidad son parcialmente o en su mayor parte resultado de la experiencia en la fabricación del producto y de otros beneficios de la curva de aprendizaje, los nuevos integrantes se enfrentan a una desventaja de costo al competir con empresas con más conocimientos prácticos. 4. Preferencias de la marca y lealtad del cliente. Los compradores a menudo están apegados a marcas establecidas. Un nivel elevado de lealtad a la marca significa que un participante potencial debe desarrollar una red de distribuidores y comerciantes y después estar preparado para gastar dinero suficiente en publicidad y promoción de ventas para superar las lealtades del cliente y crear su propia clientela. Además, si a un cliente le resulta difícil o costoso cambiar a una nueva marca, un competidor potencial debe persuadir a los compradores de que su marca vale la pena por los costos.
5. Requerimientos de recursos. Mientras mayores sean la inversión total en dólares y otros requerimientos de recursos para ingresar con éxito en el mercado, más limitado será el grupo de participantes potenciales.
6. Desventajas de costo independientes del volumen. Las empresas establecidas pueden tener ventajas de costo que no están disponibles para los participantes potenciales. Estas ventajas pueden incluir acceso a una materia prima mejor y más económica, patentes y tecnología de fórmula secreta, etc.
7. Acceso a los canales de distribución. En el caso de los bienes para el consumidor, un integrante potencial se puede enfrentar a la barrera de lograr el acceso a los consumidores. Los distribuidores mayoristas se pueden mostrar reacios a aceptar un producto que carece del reconocimiento del cliente.
8. Políticas reguladoras. Las agencias gubernamentales pueden limitar o incluso impedir el ingreso, requiriendo licencias y permisos.
9. Aranceles y restricciones comerciales internacionales. Por lo común, los gobiernos nacionales emplean restricciones arancelarias y comerciales (reglas contra inundaciones de productos del mercado, requerimientos locales del contenido y cuotas), con el fin de erigir barreras para el ingreso de empresas extranjeras.
Las barreras para el ingreso por lo común son más altas para las nuevas empresas que para las compañías provenientes de otras industrias, o para los participantes establecidos en la industria que tratan de ingresar en nuevos mercados geográficos.
Principio de los mercados competitivos: Los peligros de un nuevo ingreso son más poderosos cuando las barreras son bajas, hay un considerable grupo de candidatos, las empresas establecidas no pueden o no están dispuestas a combatir con energía los esfuerzos de un recién llegado por lograr una posición en el mercado y el competidor potencial puede esperar utilidades atractivas.
Presiones competitivas de productos sustitutos. Con mucha frecuencia las empresas de una industria están en estrecha competencia con las de otra debido a que sus productos son buenos sustitutos. La magnitud de las presiones competitivas de los productos sustitutos depende de tres factores: 1) si hay disponibles sustitutos de un precio atractivo; 2) qué tan satisfactorios son en términos de calidad, desempeño y otros atributos pertinentes, y 3) la facilidad con la que los compradores pueden preferir los sustitutos. De manera que como norma, mientras más bajo sea el precio de los sustitutos, mejores su calidad y desempeño y menores los costos del cambio para el usuario, serán más intensas las presiones competitivas ejercidas por los productos sustitutos.
Principio de los mercados competitivos La amenaza competitiva planteada por los productos sustitutos es poderosa cuando éstos se encuentran fácilmente disponibles y tienen un precio atractivo, cuando los compradores creen que los sustitutos tienen características comparables o mejores y cuando los costos del cambio son bajos para los compradores.
El poder de los proveedores. El hecho de si los proveedores de una industria son una fuerza competitiva poderosa o débil depende de las condiciones de mercado en la industria del proveedor y de la importancia del producto que proporcionan. Las presiones competitivas relacionadas con el comprador tienden a ser mínimas siempre que los artículos proporcionados son bienes comunes que están disponibles en el mercado abierto gracias a un gran número de proveedores con una amplia capacidad. Después, es fácil obtener cualquier cosa necesaria recurriendo a una lista de buenos proveedores, tal vez dividiendo las compras entre varios, con el fin de promover la competencia por los pedidos. Los proveedores también son más poderosos cuando pueden proporcionar un componente más económico que si lo fabricaran los propios miembros de la industria.
Principio de los mercados competitivos. Los proveedores de un grupo de empresas rivales son una poderosa fuerza competitiva siempre que tengan el suficiente poder de negociación para colocar a ciertos rivales en una desventaja competitiva basada en los precios que pueden exigir, la calidad y el desempeño de los artículos que proporcionan, o la confiabilidad de sus entregas.
El poder de los compradores. Lo mismo que en el caso de los proveedores, la fuerza competitiva de los compradores puede variar de poderosa a débil. Los compradores tienen un considerable apalancamiento en las negociaciones en casos diversos. La más obvia es cuando los compradores son grandes empresas y adquieren gran parte de la producción de una
industria. Por lo común, las compras en grandes cantidades le proporcionan a un comprador el apalancamiento suficiente para obtener concesiones de precios y otros términos favorables.
Principio de los mercados competitivos Los compradores son una fuerza competitiva poderosa cuando pueden ejercer un apalancamiento en las negociaciones en lo concerniente a precio, calidad, servicio u otros términos de venta. Incluso si los compradores no hacen compras en grandes cantidades ni ofrecen al vendedor una exposición de mercado importante o de prestigio, pueden tener cierto grado de apalancamiento para negociar en las siguientes circunstancias:
> Si los costos de los compradores de cambiar a marcas o sustitutos competitivos son relativamente bajos.
> Si el numero de compradores es reducido > Si los compradores están bien informados sobre los productos, precios y costos del vendedor.
> Si los compradores plantean una amenaza creíble de una integración hacia atrás en el negocio de los vendedores.
> Si los compradores tienen poder discrecional acerca de si compran el producto. Un último punto: no es probable que todos los compradores del producto de una industria tengan igual poder de negociación con los clientes; algunos pueden ser menos sensibles que otros al precio, la calidad o el servicio.
Implicaciones estratégicas de las cinco fuerzas competitivas. El modelo de las cinco fuerzas expone en forma muy completa lo que es la competencia en un mercado determinado, es decir, la fortaleza de cada uno de estos puntos competitivos, la naturaleza de las presiones competitivas que incluye cada fuerza y la estructura general de la competencia. La estrategia competitiva de una compañía es más efectiva a medida que proporciona adecuadamente una buena defensa contra las cinco fuerzas competitivas, altera las presiones competitivas en favor de la compañía y ayuda a crear una ventaja competitiva sustentable. Para luchar con éxito contra las fuerzas competitivas, los administradores deben idear estrategias que:
♦ aislen a la empresa tanto como sea posible de las cinco fuerzas competitivas; ♦ influyan en las presiones competitivas para cambiar en la dirección que favorezca a la compañía, y ♦ creen una posición de ventaja poderosa y segura.
Pregunta 3: ¿Cuáles son los impulsores del cambio en la industria y qué impacto tendrán ?
Las características económicas y la estructura competitiva de una industria dicen mucho de su naturaleza y de las condiciones competitivas, pero muy poco de la forma en la cual puede estar cambiando el medio ambiente. Las condiciones de la industria cambian debido a que hay fuerzas importantes que impulsan a los participantes (competidores, clientes o proveedores) para que alteren sus acciones; las fuerzas impulsoras son las causas fundamentales del cambio en la industria y en las condiciones competitivas.
El concepto de las fuerzas impulsoras. Las condiciones de la industria y la competencia cambian debido a que están en movimiento fuerzas que crean incentivos o presiones para el cambio. El análisis de las fuerzas impulsoras consta de dos pasos: su identificación y la evaluación del impacto que t endrán en la industria.
Las fuerzas impulsoras más comunes. Hay muchos acontecimientos que pueden afectar a una industria con la fuerza suficiente para calificarlos como fuerzas impulsoras. Algunos son parecidos, pero la mayor parte tienen cabida en una de varias categorías básicas:
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Cambios en el índice de crecimiento a largo plazo de la industria. Los cambios hacia arriba o hacia abajo en el crecimiento son una fuerza para el cambio de la industria, debido a que afectan el equilibrio entre la oferta de la industria y la demanda del comprador, el ingreso y la salida, y lo difícil que será que una empresa obtenga ventas adicionales.
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Cambios en quienes compran el producto y en la forma en que lo utilizan. Los cambios en la demografía del comprador y las nuevas formas de utilizar el producto pueden alterar el estado de la competencia, al imponer ciertos ajustes en las ofertas de servicio al cliente, abriendo el camino para vender el producto de la industria por medio de diferentes distribuidores y agencias de menudeo, impulsando a los productores a ampliar o reducir sus líneas de productos y haciendo que entren en juego diferentes enfoques de ventas y promoción.
• Innovación del producto. La innovación del producto puede trastornar la estructura de la competencia al ampliar la base de clientes de una industria, revitalizar el crecimiento y ampliar el grado de diferenciación del producto entre los vendedores rivales.
• Cambio tecnológico. Los avances en la tecnología pueden alterar en una forma impresionante el panorama de una industria, posibilitando la fabricación de productos nuevos y mejores a un costo mas bajo y así poder abrir nuevas fronteras para toda la industria.
• Innovación de mercadotecnia. Cuando las empresas tienen éxito en la introducción de nuevas formas de vender sus productos, pueden despertar el interés del comprador, ampliar la demanda de la industria, incrementar la diferenciación del producto o bajar los costos por unidad. • Ingreso o salida de las principales empresas. El ingreso de una o mas compañías extranjeras en un mercado antes dominado por empresas domesticas, casi siempre
trastorna las condiciones competitivas. De la misma manera cuando una empresa domestica establecida en otra industria trata de ingresar ya sea mediante una adquisición o iniciando su propio negocio, por lo común aplica sus capacidades y sus recursos de alguna manera innovadora que impulsa a la competencia en nuevas direcciones.
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Difusión de conocimientos técnicos prácticos. A medida que se difunde el conocimiento sobre el como desempeñar una actividad, o ejecutar las hojas de calculo de la tecnología de la fabricación, se erosiona cualquier ventaja competitiva con base en la tecnología que poseían las empresas originalmente.
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Incremento en la globalización de la industria. Las industrias avanzan hacia la globalización por varias razones. Una o mas empresas prominentes a nivel nacional pueden iniciar estrategias agresivas a largo plazo para ganar una posición de mercado dominante a nivel global; la demanda del producto de la industria puede aparecer de manera inesperada en un numero de países cada vez mayor, las barreras comerciales pueden bajar; la transferencia de tecnología puede abrir la puerta para que mas compañías entren a la industria.
• Cambios en el costo y la eficiencia. El aumento de las diferencias en los costos y la eficiencia entre los competidores clave, tiende a alterar de una manera considerable el estado de la competencia. La economía de bajo costo del correo electrónico y del fax ha significado una creciente presión competitiva sobre las operaciones relativamente ineficaces de costo elevado del servicio.
• Influencias reguladoras y cambios en la política del gobierno. Las acciones reguladoras y gubernamentales a menudo pueden obligar a cambios significativos en las prácticas de la industria y en los enfoques estratégicos.
• Reducciones en la incertidumbre y en el riesgo de negocios. Una industria joven por lo común, se caracteriza por una estructura de costos que no ha sido probada y por una incertidumbre en el volumen potencial del mercado, de cuanto tiempo y dinero se necesitará para superar los problemas tecnológicos y cuales serán los canales de distribución en los que se debe incorporar. El gran numero de fuerzas impulsoras potenciales diferentes explica por que no hay que considerar el cambio en la industria solo en términos del modelo de las etapas de crecimiento y porque una comprensión total de las causas que son la base de la aparición de nuevas condiciones competitivas es parte fundamental del análisis de la industria.
El vínculo entre las fuerzas impulsoras y la estrategia. Un análisis riguroso de las fuerzas impulsoras de una industria es requisito previo para la creación de una estrategia sólida. Sin una conciencia cabal de cuales son los factores externos que producirán los mayores cambios potenciales en el negocio de la compañía en los próximos tres años.
♦ La tarea del análisis de las fuerzas impulsoras es separar las causas principales del cambio en la industria de las menos importantes; por lo común no mas de tres o cuatro factores califican como fuerzas impulsoras.
♦ Los administradores pueden utilizar la exploración ambiental para detectar tendencias florecientes e indicios del cambio podrían desarrollarse y convertirse en nuevas fuerzas impulsoras.
Pregunta 4: ¿ Cuáles son las compañías que ocupan las posiciones competitivas más fuertes/débiles ? El mapeo de los grupos estratégicos es una técnica para mostrar las posiciones competitivas que ocupan las empresas rivales en la industria.
Empleo de mapas estratégicos para evaluar las posiciones competitivas de las empresas rivales. Un grupo estratégico se compone de aquellas empresas rivales con enfoques y posiciones competitivas similares en el mercado. El análisis de los grupos estratégicos ayuda a identificar con precisión a los competidores más cercanos de una empresa. El procedimiento para elaborar un mapa de los grupos estratégicos y decidir cuáles son las empresas que pertenecen a cada grupo estratégico consiste en :
♦ Identificar las características que diferencian a las empresas en la industria. ♦ Ubicar a las empresas en un mapa de dos variables, utilizando pares de estas características de diferenciación. ♦ Asignar las empresas que tienen estrategias similares al mismo grupo estratégico. ♦ Trazar círculos alrededor de cada grupo estratégico, haciéndolos corresponder para que sean proporcionados al volumen de participación respectiva del grupo de los ingresos de ventas totales de la industria.
Lo que se puede aprender de los mapas de grupos estratégicos. Se debe indagar si las fuerzas impulsoras y las presiones competitivas de la industria favorecen a algunos grupos estratégicos y perjudican a otros. Otra consideración es si el potencial de utilidades de diferentes grupos estratégicos varía debido a los puntos fuertes y débiles competitivos en cada posición de mercado del grupo. Generalmente, mientras los grupos estratégicos están más cerca unos de otros en el mapa, más poderosa tiende a ser la rivalidad competitiva entre las empresas miembro. Por lo común algunos grupos estratégicos están posicionados en una forma más favorable que otros. Pregunta 5: ¿ Qué medidas estratégicas es probable que tomen los rivales ? Los estrategas exitosos se esfuerzan al máximo en estudiar a los competidores, comprender sus estrategias, observar sus acciones, medir sus fortalezas y debilidades y tratar de anticipar las medidas que tomarán después.
Comprensión de las estrategias de los competidores. La mejor fuente de información sobre la estrategia de un competidor proviene del examen de lo que está haciendo y de lo que declara la administración sobre los planes de la compañía. Es ventajoso saber más acerca de sus competidores de lo que ellos saben acerca de usted. Evaluación de quiénes serán los principales competidores en la industria. La compañía que siempre posee más y mejor información acerca de sus competidores está mejor posicionada para prevalecer si lo demás permanece igual. La determinación precisa de los
rivales que están preparados para ganar una posición de mercado y cuáles parecen destinados a perderla, ayuda al estratega a anticipar qué tipo de medidas es probable que tomen después.
Predicción de las medidas inmediatas de los competidores. Los indicios certeros de las medidas que puede tomar una compañía específica provienen del estudio del propósito estratégico, de la verificación de su desempeño en el mercado y de la presión bajo la cual se encuentra para mejorar su desempeño financiero. Puesto que los administradores por lo general operan con base en hipótesis del futuro de la industria y la situación de su propia empresa, la comprensión del propósito estratégico de los administradores de la compañía rival se puede obtener de sus declaraciones públicas acerca de la dirección de la industria y de lo que necesitarán para tener éxito, de lo que declaran acerca de la situación de su empresa, de lo que se comenta acerca de sus acciones actuales y anteriores y de sus estilos de liderazgo pasados. Para tener éxito en la predicción de las siguientes medidas de un competidor es necesario tener una buena idea de su situación, de la forma de pensar de sus administradores y de sus opciones. Pero el estudio a fondo de los competidores para anticipar sus siguientes movimientos permite que los administradores preparen medidas contrarias efectivas.
Pregunta 6: ¿Cuáles son los factores clave para el éxito competitivo? Los factores clave para el éxito (FCE) de una industria son aquellos que afectan más la capacidad de los miembros de la industria para prosperar en el mercado, es decir, elementos particulares de la estrategia, atributos del producto, recursos, competencias, habilidades competitivas y resultados de negocios que significan la diferencia entre utilidades y pérdidas. Los factores clave para el éxito conciernen a lo que cada miembro de la industria debe hacer de una manera competente o concentrarse en su logro con el fin de tener éxito tanto en el aspecto competitivo como en el financiero.
La determinación de los factores clave para el éxito en la industria es una prioridad máxima. Una compañía con una comprensión perceptiva de los FCE puede lograr una ventaja competitiva sostenible si concentra su estrategia en los FCE de la industria y dedica sus energías a ser mejor que los rivales en uno o más de estos factores. Tipos comunes de factores clave para el éxito. FCE
relacionados con la tecnología
• Experiencia en investigación científica. • Capacidad técnica para hacer mejoramientos innovadores en los procesos de producción.
FCE relacionados con la fabricación
• Eficiencia en la producción de costo bajo. • Calidad en la fabricación. • Nivel elevado de ut :lización de los activos fijos. FCE relacionados con la distribución
• Una poderosa red de distribuidores/comerciantes mayoristas.
• Obtener amplio espacio en los anaqueles de los minoristas. • Contar con sucursales de menudeo propiedad de la compañía. FCE relacionados con mercadotecnia
• Ayuda técnica rápida precisa. • Servicio cortés al cliente. FCE relacionados con las habilidades
• Talento superior de la fuerza laboral. • Conocimientos prácticos del control de calidad. • Experiencia en diseño. Habilidad organizacional
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Sistemas de información superiores. Habilidad para responder con rapidez a las condiciones cambiantes del mercado.
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Habilidad superior en la utilización de internet. Otros
tipos de FCE
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Imagen/reputación favorables con los compradores. Bajo costo general. Ubicaciones convenientes.
Los factores claves para el éxito varían de una industria a otra e incluso de tiempo en tiempo dentro de la misma industria, a medida que cambian las fuerzas impulsoras y las condiciones competitivas.
Pregunta 7: ¿Es atractiva la industria y cuáles son sus prospectos para un rendimiento superior al promedio? Los factores importantes para la compañía que deben considerar los administradores incluyen:
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El potencial de crecimiento de la industria. La posición competitiva de la compañía en la industria. El potencial de la compañía para aprovechar la vulnerabilidad de los rivales más débiles. Los grados de riesgo y de incertidumbre en el futuro de la industria. La seriedad de los problemas/aspectos a los cuales se enfrenta la industria como un todo.
Como una condición general, si los prospectos totales de utilidades de una industria son superiores al promedio, se puede considerar que la industria es atractiva.
Cómo hacer un análisis de la industria y competitivo completo.
Hay dos cosas que se deben tener en cuenta cuando se hace un análisis competitivo y de la industria.
El análisis estratégico siempre deja un espacio para las diferencias de opiniones acerca de cómo se combinan los factores y cómo serán las futuras condiciones de la industria y competitivas. Ésta es la razón por la cual nos concentramos en sugerir las preguntas que se deben hacer, en explicar los conceptos y los enfoques analíticos e indicar la clase de cosas que se deben buscar. En segundo, es necesario hace análisis completos de la industria y competitivos cada dos o tres años, durante el intervalo, los administradores están obligados a actualizar y reexaminar continuamente sus conocimientos a medida que suceden los hechos.
Muestra de la forma para hacer un análisis breve de la industria y competitivo.
1. 2. 3. 4. 5. 6.
Características económicas dominantes en el medio ambiente de la industria. Análisis de la competencia. Fuerzas impulsoras. Posición competitiva de las principales compañías/grupos estratégicos. Análisis del competidor. Factores clave para el éxito. 7. Prospectos y atractivo general de la industria.
El pensamiento estratégico acerca de la situación externa de una compañía implica sondear en busca de respuestas a las siete preguntas siguientes.
¿Cuáles son las características económicas dominantes en la industria? Las industrias difieren en forma significativa respecto a características tales como el volumen y el índice de crecimiento del mercado, el número y los volúmenes relativos tanto de compradores como de vendedores, la facilidad del ingreso y de la salida, la rapidez con la cual esta cambiando la tecnología básica. Las características económicas de una industria son importantes debido a las implicaciones que tienen para la creación de la estrategia.
¿Cómo es la competencia y qué tan poderosas son cada una de las cinco fuerzas competitivas? La tarea del análisis de la competencia es comprender las presiones competitivas asociadas con cada fuerza, determinar si constituyen una fuerza competitiva poderosa o débil en el mercado y después pensar estratégicamente acerca de qué clase de estrategia competitiva, dadas las "reglas" de la competencia en la industria, necesitará emplear la compañía para a) aislar a la empresa hasta donde sea posible de las cinco fuerzas competitivas, b) influir en las reglas competitivas de la industria en favor de la compañía y c) ganar una ventaja competitiva.
¿Cuáles son los impulsores del cambio en la industria y qué impacto tendrán? Las fuerzas impulsoras más comunes son los cambios en el índice de crecimiento a largo plazo de la industria y en la composición de los compradores, las innovaciones del producto, el ingreso o la salida de las principales empresas, la globalización. Un análisis certero y oportuno de las fuerzas impulsoras y de sus implicaciones para la industria es requisito previo para la creación de una estrategia sensata.
¿Cuáles son las fuertes/débiles?
compañías que
ocupan
las
posiciones competitivas
más
El mapa de grupos estratégicos es un instrumento valioso, si no es que necesario, para comprender las similitudes, diferencias, fortalezas y debilidades inherentes a las posiciones de mercado de las compañías rivales.
¿Qué medidas estratégicas son probables que tomen los rivales? El estudio a fondo de los competidores para anticipar sus acciones, ayuda a preparar medidas preventivas eficaces (tal vez incluso a derrotar a un rival y acabar con él) y permite que los administradores tomen en cuenta esas acciones probables cuando diseñan el mejor curso de acción para su propia compañía. Los administradores que no estudian a fondo a la competencia corren el riesgo de no ver con claridad las acciones "sorpresivas".
¿Cuáles son los factores clave que determinarán el éxito competitivo o el fracaso? Los factores clave para el éxito (FCE) son los elementos particulares de la estrategia, los atributos del producto, las capacidades competitivas y los resultados de negocios que significan la diferencia entre utilidades y pérdidas y, en última instancia, entre el éxito competitivo o el fracaso.
¿Es atractiva la industria y cuáles son sus prospectos para rendimientos superiores al promedio? Esta cuestión, por lo común sugiere el empleo de una estrategia calculada para desarrollar una poderosa posición competitiva en el negocio, intensificar los esfuerzos de ventas e invertir en instalaciones y habilidades adicionales. Si la industria carece relativamente de atractivo, quienes están fuera y consideran el ingreso pueden cambiar de opinión y buscar oportunidades en otra parte. En ocasiones una industria que en general no es atractiva puede serlo para una compañía situada favorablemente, con las capacidades y los recursos necesarios para quitarles el negocio a los rivales más débiles. Un buen análisis de la industria y competitivo es un requisito previo para la creación de una estrategia eficaz. Si se lleva a cabo de una manera competente proporciona la comprensión del macro ambiente de una compañía, necesaria para ajusfar de una manera inteligente la estrategia con la situación externa de la compañía.
