LIBRO: EL SER COMPETITIVO AUTOR: MICHAEL PORTER
LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS QUE MOLDEAN LA ESTRATEGIA
Amenaza de nuevos aspirantes
Poder de negociación de los proveedores
Rivalidad entre los competidores existentes
Amenaza de productos o servicios sustitutivos
Poder de negociación de los compradores
BARRERAS DE ENTRADA Economía de escala por parte de la oferta
Beneficios de escala por parte de la demanda
Requisitos de capital
Beneficio para los miembros independien te del tamaño
Costes por el cambio de los Clientes
Acceso desigual a los canales de distribución
Políticas restrictivas del Gobierno
La amenaza de un producto sustituto es elevada si:
El producto sustituto ofrece una atractiva equiparación respecto del precio y las prestaciones de la empresa
El coste de cambiarse a un producto sustituto es bajo
Los clientes son influyentes si: Existen pocos compradores o si cada uno compra en grandes volúmenes en comparación con el tamaño del proveedor.
Los productos de la industria están estandarizados o no se diferencian entre si. Los compradores se enfrentan a pocas variaciones en los costes al cambiar de vendedor
Un grupo de proveedores son influyentes si: Concentración respecto a la industria a la que provee Independencia de la industria para obtener beneficios La industria se enfrenta a fluctuaciones de los costes y proveedores inestables Los proveedores ofrecen productos diferenciados No existen productos substitutos
Tiene posibilidad de integrarse hacia adelante
Los competidores son numerosos o parecidos en tamaño o influencia.
La rivalidad entre los competidor es es alta si
El crecimiento de la industria es lento
Las barreras de salida son elevadas Alto compromiso de los rivales con aspiraciones de liderazgo
Tasa de crecimiento de un sector
Tecnología e innovación
*Gobierno. *Productos y servicios complementario s
Cambiar la amenaza de una nueva entrada Cambiar la influencia de los compradores o de los proveedores
Cambiar la amenaza de productos sustitutos
¿QUÉ ES LA ESTRATEGIA?
Eficacia operativa: necesaria pero no suficiente. Se ocupa de alcanzar la excelencia en las actividades o funciones individuales
La estrategia se ocupa de combinarlas
Posicionamiento basado en la variedad
POSICIONES ESTRATEGICAS Posicionamiento basado en el acceso
Posicionamiento basado en las necesidades del cliente
COMO OBTENER VENTAJA COMPETITIVA POR MEDIO DE LA INFORMACIÓN
Revolución De Las Tecnologías De Información
Modifica la estructura del sector
Crea ventaja competitiva
Competencia en los mercados
Origina negocios totalmente nuevos
Actividades Infraestructura Auxiliares de la empresa Gestión de los recursos humanos Desarrollo de Tecnologías
Compras
Modelos de planificación Programación automática de la mano de obra
Diseño asistido por ordenador
Investigación electrónica de mercados
Compra "en línea" de piezas Automatización Producción Tratamiento Telemárketing Servicio a de almacenes flexible automático distancia de pedidos Terminales externos Programación para por vendedores ordenador de las rutas de servicio Logística Logística Marketing y Servicio interna Producción externa ventas posventa Actividades primarias
Margen
Valorar la intensidad informativa Determinar el papel de la T.I. en la estructura del sector Distinguir y clasificar las formas en que podría aprovechar
La T.I. para obtener ventaja competitiva Investigar como puede generar nuevos negocios
Desarrollar un plan de aprovechamiento
ESTRATEGIA E INTERNET
Amenaza de productos sustitutos
Rivalidad entre los competidores
Barreras de entrada
(+) puede ampliar el volumen del mercado (-) Crea nuevas amenazas
(-) Amplia el mercado geográfico (-) Reduce los costes variables
(-) Es difícil mantener la propiedad de las aplicaciones frentes a las nuevas incorporaciones
Capacidad de negociación de los proveedores
(+/-) Incrementa la capacidad de negociación aunque puede darle acceso a más clientes
Compradores (-) Traspasa el poder de negociación a los consumidores finales
DE LA VENTAJA COMPETITIVA A LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL
¿Que condiciones de diversificación incrementan realmente el valor de la inversión de los accionistas? ¿Es atractivo el sector? ¿Cuál es el coste de entrada al sector? ¿Mejorara la unidad o la empresa?
• Gestión de cartera
• Actividades compartidas
• Reestructur ación
Diversificació n mediante la adquisición
Buscar empresas en situación problemática para cambios significativos
Compartir actividades de la cadena de valor entre distintas unidades
Conllevan a una ventaja competitiva
• Transferenci a de conocimient os
ELECCIÓN DE ESTRATEGIA
Identificando las correlaciones entra las unidades de negocio ya existentes Crear mecanismos internos horizontales Buscar oportunidades de diversificación que permitan compartir actividades Buscar la diversificación mediante la transferencia de conocimientos Seguir una estrategia de reestructuración
LA VENTAJA COMPETITIVA DE LAS NACIONES LA PROSPERIDAD NACIONAL SE CREA, NO SE HEREDA
La competitividad de una nación depende de la capacidad de su industria para innovar y mejorar
Las diferencias de una nación en valores, cultura, estructura económica, instituciones e historia contribuyen todas ellas al éxito competitivo Ninguna nación puede ni podrá ser competitiva en todos los sectores.
ESTUDIO COMPETITIVO Según el modo de pensar tradicional son más importantes para la competitividad:
1. Los costos de la mano de obra 2. Los tipos de interés 3. Los tipos de cambio 4. Economías de escala En las empresas actuales , las palabras son: 1. Alianza 2. Asociaciones estratégicas 3. Colaboración 4. Mundialización supranacional
¿QUÉ ES LA COMPETITIVIDAD NACIONAL? Aunque el concepto de empresa competitiva está claro, el de nación competitiva no lo está El único concepto significativo de la competitividad a nivel nacional es la productividad La productividad es el determinante fundamental del nivel de vida de una nación a largo plazo
El comercio internacional y la inversión extranjera pueden mejorar la productividad de una nación también pueden ponerla en peligro
¿CUÁL ES LA VENTAJA COMPETITIVA DE LAS NACIONES? ANTES Las naciones logran ventajas competitivas en aquellos sectores que hacen un uso intensivo de los factores que la nación posee en abundancia
AHORA Una nueva teoría debe trascender la ventaja comparativa para ir a la ventaja competitiva de una nación. Responder por qué una nación es base de operaciones favorable para las empresas que compiten internacionalmente
¿Por qué algunas empresas radicadas en algunas naciones innovan más que otras? ¿ Por qué algunas naciones generan un entorno socioeconómico que permite a las empresas mejorar e innovar con más rapidez que sus rivales extranjeras?
¿CÓMO TRIUNFAN LAS EMPRESAS EN LOS MERCADOS INTERNACIONALES? Las empresas logran ventajas competitivas mediante actos de innovación: Nuevas tecnologías y nuevos modos de hacer las cosas Algunas innovaciones crean ventajas competitivas Captan una oportunidad de mercado nueva o sirven a un sector de mercado del que otros han hecho caso omiso
porque Se anticipan a las necesidades tanto nacionales como extranjeras
EL ÚNICO MODO DE MANTENER UNA VENTAJA COMPETITIVA ES MEJORARLA: PASAR A TIPOS MÁS PERFECCIONADOS
EL ROMBO DE LA VENTAJA NACIONAL Estrategia, estructura y rivalidad de las empresas Condiciones de los factores
Condiciones de la demanda
Sectores afines y auxiliares
EL ROMBO DE LA VENTAJA NACIONAL Condiciones de los factores
En los sectores de alto nivel que forma el espinazo de cualquier economía avanzada, una nación no hereda, sino que crea los factores más importantes de la producción Los factores más importantes de la producción son los que implican una gran y continua inversión
Las desventajas sólo pueden convertirse en ventajas en ciertas condiciones: 1. Deben alertar a las empresas acerca de una situación que se va a dar en otras naciones 2. Se presentan circunstancias favorables en otros vértices del rombo
EL ROMBO DE LA VENTAJA NACIONAL Los compradores nacionales pueden ayudar a las empresas de su país a lograr ventaja, si sus necesidades configuran la de otras naciones
Las empresas de una nación ganan ventajas competitivas si los compradores son los más informados y exigentes del mundo
Las empresas de una nación pueden prever las tendencias mundiales, si los valores de la nación se difunden, es decir, si el país exporta sus valores y gustos además de sus productos
Condiciones de la demanda
EL ROMBO DE LA VENTAJA NACIONAL Los proveedores internacionalmente competitivos radicados en el interior crean ventajas en varios aspectos para los sectores pertenecientes a la última fase del proceso productivo
Sectores afines y auxiliares
EL ROMBO DE LA VENTAJA NACIONAL Estrategia, estructura y rivalidad de las empresas
Las circunstancias nacionales y el contexto influyen fuertemente en el modo como se crean, organizan y gestionan las empresas, así como en la naturaleza de la competencia interior.
La concentración geográfica magnifica la fuerza de la rivalidad interior
ENFOQUES ESPECÍFICOS QUE ADOPTAN LAS NACIONES PARA LOGRAR VENTAJAS COMPETITIVAS
LAS NACIONES
Centrarse en la creación de factores especializados
No intervenir en los mercados de factores y de dinero Imponer estrictas normas sobre los productos, la seguridad y el medio ambiente Limitar claramente la cooperación directa entre sectores rivales Promover objetivos que originen una inversión continuada Liberalizar la competencia Adoptar una decidida política interior antimonopolista Rechazar el comercio exterior regulado
ENFOQUES ESPECÍFICOS QUE ADOPTAN LAS EMPRESAS PARA LOGRAR VENTAJAS COMPETITIVAS Crear presiones para la innovación Buscar estímulos en los competidores más capaces
LA EMPRESA
Establecer sistemas de alarma anticipada Modificar el rombo nacional Saludar la rivalidad nacional Internacionalizarse para aprovechar las ventajas selectivas de otras naciones Utilizar alianzas sólo selectivamente Situar la base de operaciones en un país que propicie la ventaja competitiva
El papel del liderazgo
CLÚSTER Y COMPETENCIA NUEVOS OBJETIVOS PARA EMPRESAS, ESTADOS E INSTITUCIONES
¿QUÉ ES UN CLÚSTER? Un clúster o cúmulo es un grupo geográficamente denso de empresas e instituciones conexas, pertenecientes a un campo concreto, unidas por rasgos comunes y complementarias entre sí.
Los clúster pueden estar compuestos por una serie de sectores productores de materiales, maquinaria, productos finales y servicios, y que normalmente suelen estar clasificados en categorías diferentes
El nuevo papel de aquellos desempeñan en la competencia es cada vez más importante en el marco de una economía basada en los conocimientos, cuyo dinamismo y complejidad no deja de aumentar
¿QUÉ MOTIVOS HAY PARA ANALIZAR LOS SISTEMAS ECONÓMICOS A TRAVÉS DE LA LENTE DE LOS CLÚSTERS EN VEZ DE RECURRIR A AGREGADOS MÁS TRADICIONALES ? El interés reciente por la mundialización ha hecho que se tienda a ver en la ubicación un tema cuya trascendencia ha disminuido y va a seguir disminuyendo
Pero
Observar a un grupo de empresas e instituciones desde la perspectiva del clúster permite apreciar las oportunidades de coordinación y mejora mutua en áreas de interés común, sin que ello ponga en peligro la competencia, ni la distorsione, ni debilite la intensidad de la rivalidad.
LOS CLÚSTER Y LA PRODUCTIVIDAD Productividad
Acceso a recursos materiales y humanos especializados Acceso a la información Complementariedad Acceso a las instituciones y a los bienes públicos
Incentivos y medición del rendimiento
LOS CLÚSTER Y LAS ECONOMÍAS EN VÍAS DE DESARROLLO En las economías en desarrollo, la proporción de sectores de carácter local o de filiales de empresas extranjeras que atienden al mercado local es muy superior El desarrollo de unos clústers que funcionen bien es uno de los pasos esenciales en el camino hacia una economía avanzada La escases de clústers en los países en vías de desarrollo no significa que estos países no puedan competir, pero obstaculiza la modernización y el aumento de la productividad
La función del Estado
LA FUNCIÓN DEL ESTADO Alcanzar la estabilidad macroeconómica y política Mejorar la capacidad microeconómica general Establecer reglas e incentivos que rijan la competencia Facilitar el desarrollo y mejora de los clúster Desarrollar un programa de actuación a largo plazo que movilice la administración
INFLUENCIA DEL ESTADO EN LA MEJORA DE LOS CLÚSTERS • •
Crear programas especializados de formación Organizar proyectos de investigación universitaria
Contexto para la estrategia y la rivalidad de las empresas
Condiciones de los factores
• •
Fomentar en el clúster los esfuerzos por atraer proveedores de otros lugares Crear zonas francas en beneficio del clúster
• •
Eliminar barreras a la competencia interior Centrar los esfuerzos para atraer inversiones extranjeras en torno a los clústers
Condiciones de la demanda
•
Sectores afines y auxiliares
•
Dictar normas oficiales sencillas que favorezcan la innovación Actuar como comprador exigente
INFLUENCIA DEL SECTOR PRIVADO EN LA MEJORA DE LOS CLÚSTERS •
•
Desarrollar planes de estudio especializados Organizar cursos para directivos sobre temas jurídicos, de calidad y de gestión
Contexto para la estrategia y la rivalidad de las empresas
Condiciones de los factores
• •
Crear una asociación comercial representativa del clúster Promover la formación de proveedores
• •
Comercialización conjunta a través de ferias comerciales Colaborar con acciones públicas que fomenten las exportaciones
Condiciones de la demanda
•
Sectores afines y auxiliares
Colaborar con los poderes públicos para simplificar la normativa que promueva la innovación
COMPETIR EN VARIAS UBICACIONES AMPLIAR LA VENTAJA COMPETITIVA MEDIANTE UNA ESTRATEGIA MUNDIAL
LA CADENA DE PRODUCCIÓN DE VALOR Infraestructura de la empresa (financiación, planificación, relaciones con los inversores) Gestión de los recursos humanos (selección, formación, sistema de retribución) Desarrollo de tecnologías (diseño de productos, investigación de materiales y de procesos) Compras (componentes, maquinarias, publicidad) Logística Producción interna (fabricación (almacenamie de nto de componentes materiales de montaje) recibidos, recogida de datos)
Logística externa (tramitación de pedidos, almacenes)
Marketing y Servicio ventas posventa (venta (instalación, personal, atención al promoción, cliente) publicidad)
DE LA ESTRATEGIA LOCAL A LA ESTRATEGIA MUNDIAL Desarrollar la mundialización sobre la base de una posición competitiva singular Establecer una base de operaciones clara para cada tipo de negocio Bases de operaciones de las líneas de productos en diferentes ubicaciones Coordinar e integrar las actividades dispersas Conservar la identidad nacional en las unidades de explotación Las alianzas son instrumentos válidos para alcanzar la mundialización, pero no sirven como estrategia Trasladar la base de operaciones si es necesario
Competir en todo el mundo desde un país en desarrollo Integrar ubicación y competencia mundial
VERDES Y COMPETITIVOS LA MEJORA MEDIAMBIENTAL ES UN NEGOCIO RENTABLE
LA DISYUNTIVA
ECOLOGÍA Beneficios sociales de las normas legales que protegen el medio ambiente
ECONOMÍA Costos que elevan los precios y reducen la competitividad
LA INNOVACIÓN Las normas medioambientales crean innovaciones. Reducen el costo total de un producto o incrementan el valor. Mejora de la productividad de los recursos.. Hacen a las empresas más competitivas.
LA CONTAMINACIÓN = INEFICIENCIA La contaminación es un derroche económico
Utilizar los recursos de manera más eficiente.
La contaminación suele poner de manifiesto imperfecciones en los productos o en el proceso de fabricación
Eliminar la necesidad de materiales peligrosos o difíciles de manipular.
“Reducción en origen”
Programa de calidad
Eliminar las actividades innecesarias.
INNOVACIÓN Y PRODUCTIVIDAD DE LOS RECURSOS La demanda mundial está otorgando más valor a los productos que ahorran recursos.
MÉTODOS Y TENOLOGÍAS NUEVAS
• Reducen los costos de eliminación de la contaminación. • Consiste en convertir los materiales contaminante en algo que tenga valor.
CAUSAS DE LA RAÍZ DE LA • Utilización más eficiente CONTAMINACIÓN Y de los materiales MEJOR • Mejora del rendimiento COMEPTITIVIDAD productivo. DESDE EL MOMENTO INICIAL
LA MEJORA AMBIENTAL PUEDE FAVORECER LA PRODUCTIVIDAD DE LOS RECURSOS BENEFICIO PARA LOS PROCESOS
BENEFICIO PARA LOS PRODUCTOS
Ahorro de material por tratamiento completo, por sustitución, por reutilización o por reciclado de los materiales de producción.
Productos de mayor calidad y más uniformes.
Aumento de la productividad de los procesos Mejor utilización de los subproductos. Conversión de los residuos en materiales valiosos. Supresión o reducción del costo de las actividad necesarias para la manipulación y eliminación de desechos y residuos.
Reducción del costo del producto (sustitución de materiales) Productos que utilizan más eficazmente los recursos. Menores costos de eliminación del producto para el usuario.
¿POR QUÉ NECESITAMOS UNA REGLAMENTACIÓN? Una empresa puede compensar su costo por mejoramiento de productividad de recursos Crea innovación
Razones
Mejora la calidad del medio ambiente Alerta empresa sobre desaprovechamiento de recursos Incrementa innovación y mejoras Exige mejora del medio ambiente Iguala el terreno de juego
POR UNAS NORMAS LEGALES QUE PROPICIEN LA INNOVACIÓN OBJETIVO: Promover la innovación, la productividad de los recursos y la competitividad.
Centrarse en el resultado, no en la tecnología.
Regular las fases más cercanas posible al usuario final, y al mismo tiempo fomentar las soluciones en las primeras etapas del proceso.
Legislar en sincronía con los demás países o un poco por delante de ellos.
La industria ha de participar en la elaboración de las normas desde el principio.
Mejorar los conocimientos técnicos de quienes dictan las normas.
CONSECUENCIAS PARA LAS EMPRESAS Los gerentes deben ver en la mejora medioambiental una oportunidad económica y competitiva
Medir el impacto medioambiental directo e indirecto de sus actividades
Las empresas deben actuar con más decisión a la hora de definir nuevos tipos de relaciones tanto con las autoridades como con los ecologistas.
Aprender a reconocer el coste de oportunidad de los recursos no utilizados
Las empresas deben inclinarse por las soluciones que se basen en innovaciones y aumenten la productividad
LA VENTAJA COMPETITIVADE LOS BARRIOS CENTRICOS DEGRADADOS
LA VENTAJA COMPETITIVA DE LOS BARRIOS CÉNTRICOS DEGRADADOS EL FRACASO DE LA ADMINSITRACIÓN LAS CAUSAS La falta de empresas y puestos de trabajo alimentan la pobreza y problemas sociales como drogadicción y la delincuencia.
Programas de beneficencia: • inserción social • viviendas sociales • alimentos Programas de desarrollo económico fragmentados e ineficaces: • Apoyos a empresas pequeñas, • Subvenciones a proyectos de desarrollo urbano, inmobiliarios, etc. que ha tomado al centro urbano como una isla separada de.
LAS VERDADERAS VENTAJAS DE LOS BARRIOS CÉNTRICOS DEGRADADOS Se cae en el error de pensar que esos barrios disfrutan de dos ventajas reales:
LOCALES BARATOS MANO DE OBRA BARATO
UBICACIÓN ESTRATÉGICA
Los barrios empobrecidos están en áreas que deberían ser económicamente valiosas.
Se encuentran cerca de zonas congestionadas y caras, de importantes centros de negocios.
DEMANDA DEL MERCADO LOCAL Para Porter, un barrio céntrico con una elevada densidad de población es una ventaja competitiva. Estos mercados están deficientemente atendidos en: comercio, servicios financieros y servicios personales.
Lo que atraerá más al consumidor es un nuevo tipo de empresa que sea importante, esté dirigida profesionalmente y esté a la última en tecnología.
Características: • Tamaño • Composición étnica • Indicador anticipado
INTEGRACIÓN EN LOS CLÚSTER REGIONALES Clúster regionales: conjuntos de empresas competitivas a escala nacional o internacional que tendrá consecuencias económicas más amplias que la sola ventaja de la proximidad a una gran área urbana.
Dos ventajas competitivas: 1. Empresas proveedoras de suministros y servicios 2. Compitan en productos y servicios afines.
RECURSOS HUMANOS
Porter propone aprovechar la capacidad emprendedora de los moradores de los barrios céntricos, que están orientados a la prestación de servicios sociales, entidades benéficas o religiosas y transformarla en energía creadora de empresas lucrativas y creadoras de riqueza.
LAS VERDADERAS DESVENTAJAS DE LOS BARRIOS CÉNTRICOS DEGRADADOS SUELO La construcción en los barrios céntricos esta mucho más reglada, además de los costes de logística y retrasos por inspecciones, autorizaciones y permisos .
Unir pequeños solares en zonas de negocio utilizables es costoso y complicado ya que los organismos municipales, regionales o nacionales compiten sobre el suelo y se enfrentan entre sí para protegerlos.
COSTOS DE CONSTRUCCIÓN
PERSONAL
Como su nivel medio de estudios es bajo, muchos vecinos de los barrios céntricos carecen de cualificación para trabajar, con lo que las oportunidades de empleo disminuyen en estos barrios.
LAS VERDADERAS DESVENTAJAS DE LOS BARRIOS CÉNTRICOS DEGRADADOS SEGURI DAD Esta infraestructura debería centrarse en el desplazamiento de las mercancías y en la facilidad de las operaciones comerciales.
INFRAES TRUCTU RA
DIRECCI ÓN
El acceso al mercado de capitales es una barrera que dificulta la creación de empresas y su crecimiento.
Los delitos contra la propiedad elevan los costes y los delitos contra las personas minan la voluntad de trabajar y comprar en estos barrios.
CAPIT AL
Deficiencias en el desarrollo de estrategias, en la evaluación de las necesidades de los clientes, en la gestión de información, infamación del personal.
REDEFINIR LA COMPETENCIA EN LA ASISTENCIA SANITARIA
REDEFINIR LA COMPETENCIA EN LA ASISTENCIA SANITARIA Costos siguen altos y en aumento El alza de costos no está asociada a mejoras en la calidad Los servicios médicos se han restringido o racionado Muchos pacientes reciben una atención que no cumple con los procedimientos o estándares vigentes Tasa de errores médicos evitables se mantiene alta Muchas personas no tienen seguros de salud
LA COMPETENCIA DE SUMA CERO Toma la forma de un traspaso de costos en lugar de una reducción fundamental de dichos costos
Implica la búsqueda de mayor poder de negociación en lugar de un esfuerzo por mejorar la atención
Restringe la elección y el acceso a los servicios en lugar de mejorar la atención y hacerla más eficiente
¿QUÉ HA PASADO? LAS ESTRATEGIAS Y LA ESTURCTURA EQUIVOCADA EL MERCADO GEOGRAFICO EQUIVOCADO
LOS TIPOS DE COMPETENCIA EQUIVOCADOS EL OBJETIVO EQUIVOCADO EL NIVEL EQUIVOCADO DE COMPETENCIA
LA INFORMACION EQUIVOCADA INCETIVOS EQUIVOCADOS PARA LOS PAGADORES
INCETIVOS EQUIVOCADOS PARA PROVEEDORES
COMPETENCIA DE SUMA POSITIVA INFORMACIÓN ACCESIBLE PRECIOS TRANSPARENTE S
ESTRATEGIAS DE PAGADORES
FACTURACIÓN SIMPLIFICADA NO RESTRICCIONES A LA LIBERTAD DE ELECCIÓN
SUSCRIBIR SEGUROS NO DISCRINATORIO S
ESTRATEGIAS DE PORVEEEDORES
LISTA NACIONAL DE COBERTURAS MINIMAS
MENOS JUICIOS LEGALES ACELERAR LA TRASNFORMACI ON
LAS NUEVAS PREMISAS DE LA FILANTROPÍA CREAR VALOR
CREAR VALOR A TRAVÉS DE LOS DEMÁS SELECCIONAR A LOS MEJORES CESIONADORES • El dinero de la fundación obtendrá un rendimiento social mayor que el ofrecido por un donante con menor conocimiento de causa.
SEÑALAR OTROS INVERSORES • Al atraer a otros donantes, una fundación mejora de forma efectiva el rendimiento con un mayor foco de recursos filantrópicos.
MEJORAR LA RENTABILIDAD DE LOS DESTINATARIOS DE LAS SUBVENCIONES
• Ayudar a un cesionario a mejorar sus propias capacidades incrementa su rendimiento global como organización y mejora, en consecuencia, la rentabilidad sobre el total del capital empleado.
AVANZAR EN EL ESTADO DEL CONOCIMIENTO Y EN LA PRECTICA
• Cada esfuerzo por asentar una premisa hace más productivo el dinero empleado en este ámbito: por filántropos, gobierno y otras organizaciones.
LA VENTAJA COMPETITIVA DE LA FILANTROPÍA EMPRESARIAL MILTON FRIEDMAN: “LA ÚNICA RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LAS EMPRESAS ES LA DE INCREMENTAR SUS GANANCIAS”
LA FILANTROPÍA EMPRESARIAL EJERCE INFLUENCIA EN EL CONTEXTO COMPETITIVO La competitividad depende de la productividad en la utilización de los recursos para producir bienes y servicios de lata calidad
Impulsa las condiciones sociales y económicas puede crear espacios productivos para las operaciones de una empresa.
La productividad depende de tener trabajadores formados, seguros, sanos y motivados.
LOS CUATRO ELEMENTOS DEL CONTEXTO COMPETITIVO CONTEXTO PARA LA ESTRATEGIA Y LA RIVALIDAD
CONDICIONES DE LOS FACTORES
CONDICIONES DE LA DEMANDA
INDUSTRIAS AFINES Y AUXILIARES
LA FILANTROPÍA CREA VALOR ¿Cómo contribuir? Seleccionar a los mejores concesionarios
Señalar a otros financiadores Mejorar la rentabilidad de los destinatarios de las subvenciones
Avanzar en el conocimiento
UN NUEVO ENFOQUE GLOBAL ANALIZAR EL CONTEXTO COMPETITIVO EN TODOS LOS SITIOS GEOGRAFICOS IMPORTANTES DE LA EMPRESA
HACER SEGUIMIENTO Y EVALUACION DE RESULTADOS
BUSCAR OPORTUNIDADES DE ACCION COLECTIVA EN UN MISMO CLUSTER Y CON OTROS SOCIOS
REVISAR LA CARTERA DE MEDIDAS FILANTROPICAS EXISTENTES
VALORAR LAS INICIATIVAS EXISTENTES Y POTENCIALES
ESTRATEGIA Y SOCIEDAD EL VÍNCULO ENTRE VENTAJA COMEPTITIVA Y RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL.
ENFOQUES EN RSE
ENFOQUES
MORAL
DE SUSTENTABILIDAD
DE LICENCIA PARA OPERAR
DE LA REPUTACIÓN
INTEGRAR NEGOCIO Y SOCIEDAD La RSE tiene que fundarse en una comprensión amplia de la interrelación entre la sociedad y las empresas. Las empresas exitosas necesitan de una sociedad sana.
Una sociedad sana necesita de empresas exitosas.
VALOR COMPARTIDO Las decisiones de negocios y las políticas sociales deben seguir el principio de valor compartido. ¿Qué es? Significa la creación de valor económico de tal manera que, a la vez, facilite satisfacer las necesidades y aspiraciones de la sociedad
¿CÓMO CREAR VALOR COMPARTIDO? Nuevos productos y mercados
Redefiniend o la productivid ad en la cadena de valor
Creando grupos locales de apoyo a la empresa lo que también se conoce con la palabra clúster
PRIORIZAR LAS CUESTIONES SOCIALES
PROBLEMAS
IMPACTOS SOCIALES
SOCIALES
DE LA
GENÉRICOS
CADENA DE VALOR
• Problemas sociales que no son afectados significativamente por las operaciones de la empresa ni afectan su competitividad a largo plazo.
• Problemas sociales que son significativamente afectados por las actividades de la empresa en el curso habitual de sus negocios.
DIMENSIONES SOCIALES DEL CONTEXTO COMPETITIVO • Problemas sociales en el entorno externo que afectan significativamente los impulsores subyacentes de la competitividad de una empresa en los lugares donde opera.
COMPROMISO EMPRESARIAL EN LA SOCIEDAD: UN ENFOQUE ESTRATÉGICO PROBLEMAS SOCIALES GENÉRICOS
IMPACTOS SOCIALES DE LA CADENA DE VALOR
DIMENSIONES SOCIALES DEL CONTEXTO COMPETITIVO
Buena ciudadanía
Mitigar el daño causado por las actividades de la cadena de valor
Filantropía estratégica que apalanca capacidades para mejorar áreas importantes del contexto competitivo
RSE Reactiva
Transformar las actividades de la cadena de valor para beneficio de la sociedad, reforzando la estrategia
RSE Estratégica
SIETE SORPRESAS PARA NUEVOS DIRECTORES GENERALES
1° NO PUDES DIRIGIR LA COMPAÑÍA El gran volumen y la intensidad de las demandas externas toma a muchos por sorpresa. Casi cada nuevo ejecutivo lucha para manejar el tren del tiempo de atender a los accionistas, a los analistas, a los miembros del Consejo, a los grupos de la industria, a los políticos, y a otras instancias electorales.
2° DAR ÓRDENES ES MUY DIFICIL El director es la persona con mayor poder en la organización. Dar ordenes de forma unilateral o rechazando propuestas para la organización pagará un precio muy caro. Dar ordenes provoca resentimientos y una actitud defensiva en sus colegas y subordinados.
3° ES DIFICIL SABER LO QUE ESTÁ PASANDO REALMENTE Los Directores se inundan con información, pero la información confiable es asombrosamente escasa. Toda la información que viene a la parte superior de la empresa se filtra, a veces con buenas intenciones, a veces no con tan buenas intenciones.
4° SIEMPRE ESTÁS ENVIANDO UN MENSAJE
Cada movimiento del Director tanto fuera como dentro de la organización, se difunden inmediatamente y se amplifican, se escudriñan, se interpretan y se malinterpretan a veces de forma drástica.
5° TÚ NO ERES EL JEFE Aunque el Director General puede sentarse en la parte superior de la jerarquía de la gerencia, él todavía reporta al Consejo de Dirección.
El Consejo de Dirección lo contrato y también puede despedirlo, tiene el poder de evaluar su actuación.
6°COMPLACER A LOS ACCIONISTAS NO ES EL OBEJTIVO
Los directores deben reconocer que, en última instancia, es solamente la rentabilidad a largo plazo lo que es importante.
7° NO ERES MÁS QUE UN SER HUMANO
Los directores deben reconocer que necesitan conexiones al exterior del mundo de su organización, en el país y en la comunidad. Para evitar que la corporación consuma totalmente su vida.
