MONOGRAFÍA BENCHMARKING COMPETITIVO

MONOGRAFIA BENCHMARKING


La siguiente monografía está dedicada a nuestros padres por apoyarnos y motivarnos en todo momento.


ÍNDICE INTRODUCCIÓN CAPITULO 1 1.1 PERSPECTIVA HISTÓRICA 1.2 DEFINICIÓN1.3 LO QUE ES Y NO ES EL BENCHMARKING 1.4 ASPECTOS DEL BENCHMARKING 1.5 ENFOQUES DEL BENCHMARKING CAPITULO 2

CONCLUCIONES REFERENCIAS BIBLIOGRAFIA WEBGRAFIA


INTRODUCCION En la actualidad las empresas tienen que competir no sólo con empresas de la misma región, sino que se presenta una competencias cada vez mayor con otras empresas de otros lugares y países, lo anterior debido a la globalización que se ha estado presentando. Es por lo anterior que las empresas deben buscar formas o fórmulas que las dirijan hacia una productividad y calidad mayor para poder ser competitivos. Una de estas herramientas o fórmulas es el benchmarking. benchmarking. En este trabajo se presentará primeramente una breve perspectiva histórica sobre el benchmarking para tener una idea clara sobre cuáles han sido los pasos o la evolución del mismo que lo ha llevado a convertirse en una herramienta tan usada y valiosa para la mejora de las empresas que la utilizan. De igual manera se presentará una definición que describa de forma clara lo que es benchmarking. Existen un gran número de autores que han escrito sobre el tema, por lo que el número de definiciones sobre el tema es muy variado también, igualmente variado es el tipo de métodos para hacer benchmarking. benchmarking.


CAPÍTULO 1

1.1 PERSPECTIVA HISTÓRICA 1.2 DEFINICIÓN DEFINICIÓN 1.3 LO QUE ES Y NO ES EL BENCHMARKING 1.4 ASPECTOS DEL BENCHMARKING 1.5 ENFOQUES DEL BENCHMARKING


1.1 PERSPECTIVA HISTORICA

La cronología que se presenta aquí es la de Xerox Corporation 1. Xerox tuvo la fortuna de descubrir y aplicar benchmarking a principios de su campaña para combatir la competencia. La experiencia de Xerox muestra Xerox muestra la necesidad y la promesa de benchmarking. En 1979 Xerox inició un proceso denominado benchmarking competitivo. Benchmarking se inició primero en las operaciones industriales de Xerox para examinar sus costos de producción unitarios. Se hicieron comparaciones de productos seleccionados y se hicieron comparaciones de la capacidad y características de operación de máquinas de copiar de los competidores y se desarmaron sus componentes mecánicos para analizarlos. Estas primeras etapas de benchmarking benchmarking se conocieron como comparaciones de calidad calidad y las características del producto. El benchmarking se formalizó con el análisis el análisis de las copiadoras producidas por Fuji Xerox, la afiliada japonesa de Xerox, y más tarde otras máquinas fabricadas en Japón. Se Japón. Se identificó que los competidores vendían las máquinas al mismo precio que a Xerox les costaba producirlas por lo que se cambió el estilo de producción el EUA para adoptar las metas de benchmark fijadas externamente para impulsar sus planes de negocios. negocios. Debido al gran éxito de identificar los nuevos procesos de los competidores, los nuevos componentes de fabricación y los costos de producción, la alta gerencia ordeno que en todas la unidades de negocios se utilizara el benchmarking benchmarking y el 1983 el director general ordenó la prioridad de alcanzar el liderazgo a través de la calidad y benchmarking se contempló, junto con la

1

… proveedor

más grande del mundo de de fotocopiadoras de de tóner (tinta seca) y sus accesorios. Su sede

principal está situada en Stamford, Connecticut, Stamford, Connecticut, aunque aunque la mayor parte de la compañía está situada cerca de Rochester, de Rochester, Nueva Nueva York, donde York, donde fue fundada. Se identifica tanto con su producto que el término "xerox" se usa muchas veces para referirse a fotocopiadoras aunque sean de otras marcas, y en inglés se utiliza como verbo con el significado de "hacer fotocopias" . ROBIN YALE BERGSTROM


participación de los empleados y el proceso de calidad, como fundamental para lograr la calidad en todos los productos y procesos. Antes de 1981 la mayoría de las operaciones industriales hacían las comparaciones con operaciones internas, benchmarking cambió esto, ya que se empezó a ver la importancia de ver los procesos y productos de la competencia, así como el considerar otras actividades diferentes a la producción como las ventas, servicio ventas, servicio post post venta, venta, etc. como partes o procesos capaces de ser sometidos a un estudio de benchmarking. benchmarking. Aunque durante esta etapa de benchmarking ayudó a las empresas a mejorar sus procesos mediante el estudio de la competencia, no representaba la etapa final de la evolución de benchmarking, sino que después se comprendió que la comparación con la competencia competencia aparte de ser difícil, por la dificultad de conseguir y compartir información, sólo información, sólo nos ayudaría a igualarlos, pero jamás a superarlos y a ser más competitivos. Fue por lo anterior que se buscó una nueva forma de hacer benchmarking, benchmarking, que permitiera permit iera ser superiores, por lo que se llegó a la reconocer que benchmarking benchmarking representa descubrir descubrir las mejores prácticas prácticas donde quiera que existan.

1.2 DEFINICIÓN DEL BENCHMARKING Dicen algunos autores, que el benchmarking es tan antiguo como la existencia de la humanidad. El primero en hacer benchmarking habría sido el segundo que inicio un fuego: observando al primero que lo encendía. 2 Sun Tzu, incluso, estaría preconizando el benchmarking desde tiempos remotos: “Si conoce al enemigo y a sí mismo, no debería temer por el resultado de cientos de batallas. Si se conoce a sí mismo pero no al enemigo, por cada victoria ganada, surgirá una derrota. Si no conoce al enemigo o a sí mismo sucumbirá en cada batalla.3 El benchmarking es un concepto que se introdujo en el mundo empresarial en el siglo pasado. Un hilandero americano estudio el funcionamiento de sus competidores en 2

Bogan and English, 1994 Sun tzu, estrategia militar, 500 A.c

3


Inglaterra y lo adaptó para emplearlo en EEUU con menor cantidad de personal. Contemporáneamente, Contemporáne amente, Xerox, introdujo las prácticas del benchmarking masivamente masivamente en la compañía al descubrir el menor costo de sus competidores japoneses en la producción de fotocopiadoras. fotocopiadoras. 4 De acuerdo a Espendolini Espendolini (2000) benchmarking: “Es un

proceso sistemático y

continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras.” 5

EL CONCEPTO DE BENCHMARKING SE PUEDE DEFINIR DEFINIR ENTONCES, DE LAS SIGUIENTES MANERAS 6: a. Definición formal: Se deriva de las primeras experiencias de aplicación del benchmarking en el área de fabricación y sostiene que “es el proceso continuo de

medir productos, servicios y prácticas contra los competidores mas duros o aquellas compañías reconocidas como lídere s en la industria” (David T. Kearns, director General de Xerox Corporation). b. Definición de trabajo: Se deriva de la experiencia de aplicación práctica del benchmarking y mantiene que “es la búsqueda de las mejores prácticas de la industria que conducen a un desempeño excelente”(Robert C. Camp).

c. Definición propuesta por Bengt Kallöf y Svante Östblom en su libro “Benchmarking”: “es un proceso sistemático y continuo para comparar nuestra

propia eficiencia en términos de productividad, calidad y prácticas con aquellas compañías y organizaciones que representan la excelencia. Ahora, si analizamos los términos propuestos en las definiciones, tendríamos el siguiente esquema propuesto por Felipe Alarcón Palacio en Informes para Empresarios: 4

Federico Sabrià Octavio Carranza, Logística: mejores prácticas en Latinoamérica, pág. 239 Michael Espendolini, Benchmarking, pág. 50 6 . Equipo Vértice, Gestión de la calidad (ISO 9001/2008), pág.82 5


SINÓNIMOS

Proceso

Sistemático

Estructurado, formal, analítico, organizado,

Continuo

Continuado, a largo plazo

Evaluar

Entender, diagnosticar, medir, comparar

Productos, servicios , procesos de trabajo

Prácticas comerciales, operaciones, funciones

Organizaciones

Reconocidas

Compañías, instituciones

Acreditadas, identificadas.

IMPLICACIONES Involucra una serie de acciones que definen aspectos, problemas u oportunidades; oportunidades; mide el desempeño: lleva a conclusiones basadas en un análisis de la información recopilada y estimula cambios y mejoras organizacionales. organizacionales. Existencia de algún tipo de modelo o grafico de un proceso de Benchmarking, Benchmarking, que estimule un conjunto de acciones recomendadas recomendadas en un orden particular. El Benchmarking es algo que tiene lugar en un periodo de tiempo extenso. Para que la información del benchmarking sea significativa, debe ser considerada en un contexto que implique actividad organizacional durante largo tiempo. El benchmarking es un proceso investigativo investigativo que produce información que le ayuda a la gente a tomar decisiones.

El Benchmarking se puede aplicar a cualquier organización que produzca resultados similares o que se dedique a prácticas comerciales similares. Descubrir los nombres de las empresas que son conocidas como excelentes en el área


examinada.

Representantes De clase mundial, las mejores en su de las mejores clase,. practicas

Las organizaciones seleccionadas seleccionadas para investigación y análisis deben ser las más avanzadas posibles en lo que respecta se va a someter el proceso de Benchmarking.

El propósito del benchmarking Igualar o superar superar las mejores practicas suele incluir alguna alguna referencia industriales a comparaciones comparaciones y cambios. Realizar Desarrollar objetivos de mejoras productos/procesos organizacionales productos/procesos Establecer prioridades, objetivos, metas. Hacer una mejora organizacionales

1.3 LO QUE ES Y LO QUE NO ES EL BENCHMARKING Es: 

Un proceso continuo;



Un proceso de investigación, que proporciona información valiosa



Un proceso para aprender de otros, una búsqueda pragmática de ideas



Un trabajo que consume tiempo, un proceso de trabajo tr abajo intenso con

disciplina 

Una herramienta viable que proporciona información útil para mejorar

Prácticamente cualquier actividad de negocios. 7 

Un proceso de descubrimiento.



Un experiencia de aprendizaje.



Una estrategia de negocios ganadora



Una forma de hacer negocios.



Una estrategia que fomenta el trabajo en equipo. 8



Un medio para reducir recursos



Un programa puntual.

No es:

7

Felipe Alarcón Palacio, Informes para Empresarios, pág. 2, 3 y 4.

8

Equipo Vértice, Vértice, Gestión de la calidad (ISO 9001/2008), pág. 83




Un conjunto de recetas.



Copiar, imitar.



Rápido y fácil.



Un moda

1.4 ASPECTOS DEL BENCHMARKING La definición de Benchmarking, Benchmarking, entonces, entonces, tiene como punto de partida los siguientes aspectos: 9 

Desarrollar las mejores ventajas competitivas



Estudiar las nuevas mejoras practicas implantadas de cualquier industria om sector.



Comparar la competitividad entre organizaciones para lograr una mejora en su organización y procesos.



Es un proceso de mejora continua si se queremos sacar provecho de el.

1.5 ENFOQUES DEL BENCHMARKING Enfoques posibles de estudio del benchmarking son 10 : 

9

Los recursos 

Las personas (habilidades y motivación)



La tecnología



La actividad



La organización (estructura).



El plan funcional.



Los procesos clave.

Luis Muñís, Gestión Comercial y de Marketing, anexo 6 Manual de Gestión para jefes de servicios clínicos, pág.472

10


CAPÍTULO 2


YOHANA ¡¡¡¡


7. METODOLOGÍAS 7 .1.- PROCESO DE BENCHMARKING DE ROBERT C. .1.-

CAMP (XEROX) Según Robert C. Camp : Benchmarking es la búsqueda de las mejores prácticas de la industria que conducen conducen a un un desempeño excelente excelente 11. El proceso de Benchmarking Benchmarking de Robert C. Camp consiste de cinco fases. fases. El proceso se inicia con la fase de planeación y continúa a través del análisis, la integración, la integración, la la acción acción y por último la madurez. Fase De Planeación

El objetivo El objetivo de esta fase es planear las investigaciones de benchmarking. Los pasos esenciales son los mismos que los de cualquier desarrollo de planes - qué, qué, quién y cómo. 1.- I denti denti fi car que se se va a some somete terr a benchmar benchmar ki ng. En este paso la

clave es identificar el producto de la función de negocios. Dicho producto puede ser resultado de un proceso de producción o de un servicio. En este paso no podemos ayudar mediante la declaración de una misión una misión para para la función de negocios que se va a someter a benchmarking benchmarking que es un nivel de evaluación de evaluación alto, una vez hecho esto se dividen aun más las producciones en partidas específicas a las que aplicar benchmarking. Es importante el documentar los procesos del negocio y ver los sistemas de evaluación de desempeño, desempeño, ya que las variables las variables que estos miden pueden representar las variables importantes del negocio a las cuales se les debe aplicar el estudio de benchmarking. benchmarking. 2.-I 2.- I denti dent i f i car compañ com pañ ías compar com par abl es. es. En este paso es de suma

importancia el considerar que tipo de estudio de benchmarking se quiere aplicar, interno, competitivo, funcional o genérico, ya que esto 11

Benchmarking, Robert C. Camp / Primera Edición; 1993. / Editorial Panorama


determinará en gran manera con que compañía no habremos de comparar, es importante recordar que sea cual quiera el tipo de estudio, se deben de buscar las empresas con las mejores prácticas para compararnos con ellas. Para identificar a esas empresas podemos auxiliarnos con herramientas como las bases públicas de datos, las asociaciones profesionales y otras fuentes limitadas tan sólo por el ingenio del investigador. 3.- D etermi term i nar el mé todo par a r ecopil ecopil ación de datos y recopil ar l os datos. La recopilación de los datos es de suma importancia, y el

investigador puede obtener datos de distintas fuentes. La información obtenida puede ser : 

Información interna. Resultado de análisis de productos, de fuentes de la compañía, estudios de combinación de piggybacking (uso de información obtenida en estudios anteriores) y por parte de expertos.



Información

del dominio del dominio público. público.

Proviene

de bibliotecas, de bibliotecas,

asociaciones profesionales o mercantiles, de consultores o de expertos y estudios externos. 

Búsqueda e investigaciones originales. La información se obtiene por

medio

de cuestionario de cuestionarioss

directos

o

por

correo, encuestas correo, encuestas realizadas por teléfono, etc. teléfono, etc. 

Visitas directas en la ubicación. Son de suma importancia, y por lo tanto debemos tratar de sacar el mayor provecho de las mismas, por lo que debemos hacer una preparación de las mismas, establecer los contactos adecuados en las otras empresas, realizar un itinerario de la visita y planear sesiones de intercambio de información entre las empresas.

Fase De Análisis

Después de determinar qué, quién y cómo, se tiene que llevar a cabo la recopilación y el análisis de los datos. Esta fase tiene que incluir la


comprensión cuidadosa cuidadosa de las prácticas actuales del proceso así como las de los socios en el benchmarking. benchmarking. 4.- D eter eter mi n ar l a br ech ech a de dese desempeñ mpeñ o actu al. al . En este paso se

determina la diferencia de nuestras operaciones con las de los socios de benchmarking y se determina la brecha existente entre las mismas. Existen tres posibles resultados que son: 

Brecha negativa. Significa que las operaciones externas son el benchmarking. benchmarking. Significa que las prácticas prácticas externas externas son mejores.



Operaciones en paridad. Significa que no hay diferencias importantes en las prácticas.



Brecha positiva. Las prácticas internas son superiores por lo que el benchmarking se basa en los hallazgos internos. Dicha superioridad se puede demostrar de forma analítica o en base a los servicios de operación que desea el mercado.

5.- Pr P r oyectar l os ni veles de desempeñ desempeñ o fu f u tu r os. Ya que se definieron las

brechas de desempeño es necesario establecer una proyección de los niveles del desempeño futuro, el cual es la diferencia entre el desempeño futuro esperado y lo mejor en la industria. En este paso se puede hacer uso de la gráfica Z la cual nos muestra en forma gráfica el tamaño de la brecha, así como el alcance completo de la brecha , en la actualidad y en en el futuro. Es útil basar la gráfica en una sola estadística resumida que muestre la función o el desempeño global de la unidad de negocios. Esta gráfica se divide en tres componentes esenciales. Se muestra la tendencia de la productividad histórica, o reducción del costo. Después se muestra el tamaño de la brecha, y por último se muestra traza la productividad futura proyectada. Productividad H istór istór ica. Lo más probable es que sea cierto que

ninguna empresa ha permanecido completamente estática si no que, de hecho, ha tenido algún nivel de productividad con el transcurso


del tiempo. Se supondrá que se ha buscado algún nivel de productividad histórica, que se puede medir y por lo tanto representar gráficamente. Es lo que muestra primero la gráfica Z. Se traza como una línea inclinada que asciende hasta el momento de la medición de la brecha. Br echa de Benchmarkin g . La brecha se muestra como una función

de un paso por una sola vez, que es necesario cerrar para alcanzar la paridad. Se basa en el efecto sumario de la diferencia entre el desempeño actual y de la industria. Se muestra como una línea vertical al momento del estudio. Productividad Futura. Se presenta como una línea inclinada que

sigue la medición de la brecha. Es el nivel de productividad que se proyecta para el futuro de manera que se logre alcanzar primero pr imero la paridad y después la superioridad. Es una medida comparativa entre la operación interna y la productividad supuesta de la industria. A continuación se muestra una gráfica "Z". Integración

La integración es el proceso de usar los hallazgos de benchmarking para fijar objetivos operacionales para el cambio. Influye la planeación cuidadosa para incorporar nuevas prácticas a la operación y asegurar que los hallazgos se incorporen a todos los procesos formales de planeación. 6.-

Comunicar

los

hallazgos

de

benchmarking

y

obtener

aceptación. Los hallazgos de benchmarking se tienen que comunicar

a todos los niveles de la organización la organización para para obtener respaldo, compromiso y propiedad. y propiedad. Para la comunicación la comunicación primeramente primeramente se debe determinar el auditorio y sus necesidades, se selecciona un método de comunicación y por último, se deben presentar los hallazgos en una forma ordenada. En el proceso de obtención de aceptación es importante establecer una estrategia de comunicación en múltiples facetas, aparte de la declaración de una misión y de


principios operacionales, así como el ver a benchmarking como una iniciativa de cambio al mostrar las mejores prácticas y explicar la forma en que estas operan. También ayuda en la aceptación el validar los hallazgos desde varias fuentes diferentes. 7.- Establecer Establecer m etas f un cion ale al es. En este punto se tratan de establecer

metas funcionales con respecto a los hallazgos de benchmarking, y convertir dichas metas en principios de operación que cambien los métodos y las prácticas de manera que se cierre la brecha de desempeño existente. Acción

Se tiene que convertir en acción los hallazgos de benchmarking y los principios operacionales basados en ellos. Es necesario convertirlos en acciones específicas de puesta en práctica y se tiene que crear una medición periódica y la evaluación del logro. 8.- Desarrollar planes de acción. En este punto se incluyen dos

consideraciones principales. La primera tiene que ver con las tareas en la planeación de la acción las cuales tienen que ver con el qué, cómo, quién y cuándo. Específicamente incluyen. incluyen. 

Especificación de la tarea.



Poner en orden la tarea.



Asignación de las necesidades de recursos.



Establecimiento del programa.



Determinación de las responsabilidades. responsabilidades.



Resultados esperados.



Supervisión.

La segunda parte se relaciona con las personas y los aspectos del comportamiento del comportamiento de implantar un cambio.


9.- I mpl ementar ment ar accion accio n es especí especí f i cas y su su pervi sar el pr ogr eso. eso. Dicha

implementación se puede realizar por medio de alternativas tradicionales como son la administración la administración el línea o la administración la administración de proyectos o programas. Otra es la alternativa de implantación mediante equipos de desempeño o por los más cercanos al proceso y que tienen la responsabilidad la responsabilidad de operación del mismo ; y por último la alternativa de nombrar un "zar del proceso" que sería el responsable de la implementación del programa. De igual manera es importante el supervisar el proceso y realizar informas del progreso que nos ayuden a aumentar el éxito del benchmarking. 10.- Recalibrar los benchmarks. Este paso tiene como objetivo el

mantener los benchmarks actualizados en un mercado con condiciones cambiantes de manera que se asegure el desempeño excelente. Es importante el realizar una evaluación en áreas como la comprensión del proceso de benchmarking, la comprensión de las mejores prácticas, la importancia y valor, lo adecuado para fijar metas y la comunicación de benchmarking dentro de la empresa para ver que aspecto necesita una recalibración de benchmarks por medio de una planeación bien realizada y la repetición del proceso de 10 pasos hasta llegar a la institucionalización institucionalización del benchmarking. benchmarking. MADUREZ

Será alcanzada la madurez cuando se incorporen i ncorporen las mejores prácticas de la industria a todos los procesos del negocio, asegurando así la superioridad. También se logra la madurez cuando se convierte en una faceta continua, esencial y autoiniciada del proceso de administración, o sea que se institucionaliza.

7.2.- LAS CINCO ETAPAS PARA UN BENCHMARKING DE ÉXITO PROPUESTAS POR SPENDOLINI. 12

12

Benchmarking Michael j. Spendolini. / Primera Edición 1994. / Grupo editorial norma


1.- Determinar a qué se le va a hacer benchmarking.

Definir quiénes son los clientes para la información del benchmarking. benchmarking.



Determinar las necesidades de información de benchmarking de los clientes.



Identificación de factores críticos de éxito.



Diagnóstico del proceso de benchmarking.

2.- Formación de un equipo de benchmarking. 

Consideración de benchmarking como actividad de equipo.



Tipos de equipos de benchmarking. benchmarking. o

Grupos funcionales de trabajo.

o

Equipos interfuncionales, interdepartamentales y equipos interorganizacionales.

o





Equipos ad hoc.

Quienes son los involucrados en el proceso de benchmarking. o

Especialistas internos.

o

Especialistas externos.

o

Empleados.

Definir

funciones

y

responsabilidades

del

equipo

de

benchmarking. benchmarking. 

Definición de habilidades y atributos de un practicante eficiente de benchmarking.



Capacitación.



Calendarización.

3.- Identificación de socios del benchmarking. 

Establecimiento de red de red de información propia.




Identificar recursos de información.



Buscar las mejores prácticas.



Redes de Benchmarking.



Otras fuentes de información.

4.- Recopilar y analizar la información de benchmarking. 

Conocerse.



Recopilar la información.



Organizar información.



Análisis de la información.

5.- Actuar. 

Producir un informe un informe de benchmarking.



Presentación de resultados a los clientes de benchmarking.



Identificar posibles mejoras de productos y procesos.



Visión del proyecto del proyecto en su totalidad.

7.3.- DATA ENVELOPMENT ANALYSIS (DEA). DEA se ha convertido en estos últimos años en un método de Benchmarking muy utilizado por las empresas. Se utiliza para evaluar la eficiencia del número de productores estudiados y comparados. Una tendencia estadística típica se caracteriza como una tendencia central y evalúa a los productores en base o en relación con un productor promedio. En cambio DEA es un método matemático que compara cada uno de los productores únicamente con el mejor productor. Los métodos que comparan los puntos extremos no siempre son los mejores métodos pero en ocasiones especificas son la mejor opción. Este método se basa en asumir que si un producto determinado (A), es capaz de producir un número determinado de productos X(A) con una determinada cantidad de insumos Y(A), entonces todos los demás productores deben de


poder producir con la misma eficiencia. Es por estos que si un productor es más eficiente que los demás en determinado proceso y otro productor es más eficiente en otro proceso distinto, se pueden intercambiar los mejores procesos y llegar a un producto virtual con los mejores procesos de cada uno de los productores. Lo importante del análisis es encontrar el mejor productor virtual para cada uno de los productores reales. Si el productor virtual es mejor que el productor original ya sea por producir más productos con los mismos insumos o por producir la misma cantidad de productos con menos insumos, entonces los productos originales son ineficientes. El procedimiento El procedimiento de encontrar el mejor productor virtual se puede formular como un programa lineal. Analizando la eficiencia de n productores se describe en un grupo un grupo de n problemas de programación de programación lineal. DEA es más útil cuando se comparan con los mejores en determinados procesos, donde el analista no pierde tanto tiempo en estudios de procesos pobres e ineficientes. ineficientes. DEA se ha ha aplicado en muchas situaciones situaciones como son : 

Seguro social.



Educación.



Bancos.



Manufacturas.



Evaluación de administraciones. administraciones.



Restaurantes de comida rápida.

Algunas de las características que le proporcionan cierta ventaja al DEA son: 

Debido a que esta es una técnica de puntos extremos, el ruido como los errores en las medidas pueden causar problemas significativos.



DEA es bueno al momento de estimar la eficiencia relativa de los productores pero converge muy lentamente hacia la eficiencia absoluta.




Debido a que DEA es una técnica no paramétrica, las pruebas de hipótesis de hipótesis estadísticas estadísticas son muy difíciles de realizar.



Debido a la formulación estándar del DEA crea un programa lineal distinto para cada productor, se pueden ocasionar problemas intensos computacionalmente computacionalmente hablando.

7.4.- BENCHMARKING COMO SE REALIZA EN JOHN DEERE. Es un proceso simple el cual requiere disciplina requiere disciplina y a la vez buena autodisciplina. Si alguien quiere hacer benchmarking debe saber en forma precisa que es lo que quiere saber, ya que no podrá saberlo sin antes saber lo que desea, internamente y a detalle saber en cada proceso lo que esperan implementar. El problema más común de la mayoría de las empresas es que no cuentan con procesos fundamentados, una total ignorancia de sus procesos hace que no se puedan implementar cambios. Menciona como se aprende a pasear en bicicleta por lo general el instructor da una vuelta y después de darla le dice al aprendiz que lo haga, así de sencillo. Es muy importante primero entender bien el proceso. Como se determina quien es el mejor.- las características comunes son que ellos entienden bien el proceso mejor que sus competidores, con características de empresas de clase mundial, conocen a sus clientes mejor que sus competidores, responden más rápido que sus competidores, emplean recursos más eficiente que su competencia, compiten en su mercado en base a las necesidades de sus clientes, estas son formas de identificar quien es el mejor, otra es ver quien gana premios, en base a sus resultados, contratar asociaciones de comercio, afiliarse a organismo de benchmarking2.

Parte I.- Planear: Es imposible empezar sin ello, identificar el proceso a mejorar, analizar el proceso como se encuentra actualmente, establecer los objetivos, todo documentado. documentado. Seleccionar el equipo de benchmarking,


que este ligado al proceso, que otra cosa esta llevando a cabo la otra división, tener en mente que los equipos de benchmarking no son permanentes. permanentes.

Parte II.- Colección : Seleccionar a los socios e invitarlos a participar y explicarles lo que queremos llevar a cabo, es necesario ser sincero, honesto, abierto, y que todos los socios ganen.

Parte III.- Analizar : Después de cosechar todos los datos de socios hay que establecer lo que los socios tienen, y después lo que se tiene en la empresa, discutiendo y haciendo las recomendaciones del cambio. Es necesario brindar atención a la cultura la cultura de la empresa, a sus valores sus valores y a la estructura.

Parte IV.- Implementación : Si se investigó hay que implementar los resultados tanto tú como todos los socios, seleccionar las recomendaciones, implementando los cambios requeridos, estableciendo objetivos reales.

FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO EN EL PROCESO DE BENCHMARKING. De la simple pregunta que nos hacemos ¿a qué le vamos a hacer Benchmarking?, surgen los factores críticos del éxito, son los aspectos en base a los cuales vamos a realizar el benchmarking. benchmarking. Es de vital importancia la identificación de estos así como establecer claramente una escala con sus conversiones adecuadas para llevar a cabo las diferentes comparaciones. Es necesario tener siempre contemplado que una de las metas es definir los FCE tan claros como sea posible. Xerox sugiere hacer las siguientes preguntas: 1. ¿Cuál es el factor más crítico de éxito para mi función/organización? función/organización? 2. ¿Qué factores están causando el mayor problema (por ejemplo, no cumplir las expectativas) ? 3. ¿Qué productos se les proporcionan a los clientes y qué servicios se les prestan? 4. ¿Qué factores explican la satisfacción del cliente? 5. ¿Qué problemas específicos (operacionales) se han identificado en la organización?


6. ¿En dónde están localizadas las presiones competitivas que se sienten en la organización? 7. ¿Cuáles son los mayores costos (o costos "conductores) de la organización? 8. ¿Qué funciones representan el mayor porcentaje de costos? 9. ¿Qué funciones tienen el mayor espacio para hacer mejoras? 10. ¿Qué funciones tienen más influjo (o potencial) para diferenciar a la organización de los competidores en el mercado?

Existen tres niveles de especificidad de los FCE: Nivel 1.- Define una área amplia o tema para la investigación, que puede comprender desde un departamento hasta una función organizacional. El tema suele ser demasiado amplio para acordar cualquier tipo de medida. Ejemplo: facturación, compras, procedimientos de acciones correctivas, niveles de satisfacción al cliente, marketing, promociones.

Nivel 2.- Define un área mucho más específica de investigación con respecto al nivel 1, se define con frecuencia por medio de algún tipo de medidas agregadas, por ejemplo el número de quejas de los clientes, el número de promociones por periodo de tiempo, los niveles promedio de salario, de salario, el el número global de errores de facturación.

Nivel 3.- Es el más específico, ya que particularmente por algún tipo de medida o descripción de procesos específico permitan a su socio del benchmarking producir información comparable a la de usted.

LAS CINCO ETAPAS DEL BENCHMARKING PRIMERA ETAPA: DETERMINAR A QUE SE LE VA HACER BENCHMATKING. El paso inicial para desarrollar un plan de benchmarking y decidir a que se le va a realizar es identificar a l cliente para la información de benchmarking. Este paso es el más importante porque: 

E l cli ente nt e identi f i ca las l as nece necesi dades dades es especí pecíf i cas de i nf ormaci or mació ón: El cliente

comienza el proceso de identificar los productos, los servicios o los procesos que son necesario a estudiar. La clave para estos requerimientos de información es la necesidad .




E l cli ente nt e es estable tabl ece el l ími te de tie ti empo par a concl ui r la in ves vestigac ti gación ión de benchmarking: el el cliente puede identificar no solamente la fecha esperada de

terminación, sino también las fechas claves de entrega o los controles provisionales de proyecto. de proyecto. El El cliente en la mayoría de los casos definirá el nivel de flexibilidad del proyecto. 

Con f r ecuenci cuenci a, el el cli ente proporci ona l os fon dos o el el apoyo apoyo para l a actividad del del benchmarki benchmarki ng : Una vez que se identifiquen los temas de la investigación de

benchmarking y se fije el límite de tiempo, el cliente suele ser responsable de proporcionar los recursos necesarios. Estos recursos comprenden las personas que ejecutarán la labor de benchmarking, el personal de apoyo (jurídico, asistencia administrativa) y la financiación (gastos) 

E l ger ger ente que desi desi gna: En muchas organizacione or ganizaciones, s, el estimulo para embarcarse

en el benchamerking lo genera un gerente o un grupo de gerentes, que después de determinar una necesidad de información designan a un individuo o a un equipo para que realice una investigación de benchamrking. Este equipo de trabajo puede ser funcional o ínter funcional. En algunos casos el gerente que asigna forma parte del equipo de benchmarking, en calidad de líder o como miembro correcto.



E l equi po de bench benchmar mar ki ng como cli ente nt e de sími sími smo : El benchmarking suele

estar posicionado como una herramienta que se puede aplicar, cuando sea apropiado a cualquier tema y en cualquier área de la organización. En la mayoría de los casos, los equipos de benchmarking deben recibir la aprobación y el apoyo del gerente o patrocinador. Esto es parte del proceso normal de aprobación que debe seguirse siempre que se requiera la asignación de horas de trabajo o de capital de capital para para la actividad del equipo. Ellos deciden como incorporar la información en sus procesos de toma de decisiones y que acción, si hay alguna, realizarán como resultado de su actividad de benchmarking.

SEGUNDA ETAPA: FORMAR UN EQUIPO DE BENCHMARKING: Es necesario formar equipos gracias a la cantidad de trabajo que hay que realizar, también porque un grupo de empleados pueden designarse a si mismos como el cliente


primario (o usuario) de la información de benchmarking, benchmarking, convirtiéndose en beneficiarios de este proceso En el benchmarking, la sola cantidad de trabajo justifica la participación de un equipo. Diferentes perspectivas, habilidades especiales, variedad de relaciones comerciales, de ubicaciones, son dimensiones que cada miembro del equipo debe aportar al proceso de benchmarking. benchmarking.

Tipos de quipos de benchmarking : de acuerdo con sus estructuras y a quién deben rendir cuentas: cuentas: 

Grupos Funcionales de trabajo: no necesita obtener aprobaciones externas para proceder.



Equipos inter funcionales, equipos interdepartamentales y equipos inter organizacionales: los individuos actúan como representantes de sus respectivos departamentos, divisiones o secciones. Una vez realizada la investigación, el equipo se disuelve.



Equipos ad hoc 13: está compuesto por cualquier número de empleados, quienes comparten intereses o responsabilidades comunes y deciden que una investigación de benchmarking en un tema específico se justifica. Está integrado por gerentes o por personal no administrativo (empleados)(empleados)-

¿Quién está involucrado en el proceso de benchmarking? 

Especialistas internos de benchmarking: son empleados de la organización que fueron capacitados en este proceso. Se encargan de la organización y administración de procesos de benchmarking, capacitación y benchmarking



Especialistas externos de benchmarking. Son asesores



Empleados: ayudan a planificar, conducir, analizar y presentar los esfuerzos del benchmarking. benchmarking.

Habilidades y atributos de un practicante de benchmarking eficiente: Habilidad: el factor "poder hacerlo" 

Experiencia funcional: los practicantes de benchmarking exitosos deben ser expertos en sus áreas de especialización funcional



13

Credibilidad

q ue significa literalmente «para esto». Generalmente se refiere a una ……..es una locución latina que

solución específicamente elaborada para un problema o fin preciso y, por tanto, no generalizable ni utilizable para otros propósitos. Se usa pues para referirse a algo que es adecuado sólo para un determinado fin o en una determinada situación. Ad hoc-JAMES JOHNSON


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Habilidades de comunicación

TERCERA ETAPA: IDENTIFICACIÓN IDENTIFICACIÓN DE SOCIOS DEL BENCHMARKING. BENCHMARKING. Seleccionar muy bien y vincular al coordinador técnico del proceso que debe ser un profesional suficientemente familiarizado con las técnicas, tipos de Benchmarking y y los procesos de investigación de mercado, pues debe liderar y acompañar con alta disponibilidad al equipo institucional en el desarrollo del estudio. Este profesional ha de ser el responsable de seleccionar y conducir el desarrollo de la técnica de Benchmarking más conveniente para la organización según sea el objetivo que se pretende alcanzar y por ellos ha de considerarse lo siguientes aspectos: aspectos:

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Realizar un cuidadoso estudio del perfil del coordinador para que asegure los conocimientos ideales para poder desempeñar esta tarea, proponga unos términos de referencia para ello y que los acuerdos queden debidamente formalizados con la aprobación de la alta dirección de la organización.

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Mantener un permanente contacto y asegurar un alto grado de disponibilidad para el desarrollo desarrollo del mismo.

CUARTA ETAPA: RECOPILAR Y ANALIZAR LA INFORMACION DE BENCHMARKING Esta cuarta etapa comprende la recopilación y análisis de la información del benchmarking, benchmarking, sabiendo que ya se s e tiene claro cuáles son las necesidades necesidades y los clientes, los factores críticos de éxito y ya se seleccionó y capacito a los miembros y socios del equipo de benchmarking. benchmarking. Si las etapas de planificación y preparación del proceso no se hacen correctamente, este proceso de recopilar recopilar y analizar la información información puede ser improductivo. 

Conocerse.

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Recopilar la información.

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Organizar información.



Análisis de la información.


QUINTA ETAPA: ACTUAR El objetivo primario del Bechmarking es ponerse en acción. Esta etapa es considerada la mas fácil de todas. Sabemos que el Benchmarking es un proceso de investigación, pero más que todo este proceso, el benchmarking es un estímulo y apoyo para el cambio. Hay varias clases de acciones básicas de actividades que tienen lugar en esta eta, las cuales son: o

servir de informe para entregar a los clientes del benchmarking

o

servir de resumen de toda la información recopilada

o

servir de registro de registro para para las organizaciones organizaciones que solicitaron el cambio

o

servir de producto de comunicación entre empleados y otros deptos. De la organización.

o

Servir de base de comunicación con las partes externas

o

Servir de registro para la base de datos y archivos de benchmarking de la organización.

El diagnóstico de la quinta etapa: 

Se produce un informe o resumen

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Los clientes reciben un análisis/informe de la investigación

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El quipo hace el esfuerzo para capitalizar los resultados de: mejora de procesos o productos, oportunidades oportunidades para aprender, formación formación de redes funcionales. funcionales.

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El equipo fomenta los esfuerzos por reciclar:

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mejora del proceso mismo de benchmarking

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Mejora continua del proceso/producto del trabajo


CONCLUCIONES CONCLUCIÓN PRIMERA: Benchmarking es un proceso continuo que debe ser adoptado como una forma habitual de mejorar la calidad y la productividad de de la empresa. CONCLUCIÓN SEGUNDA: El benchmarking representa descubrir las mejores prácticas donde quiera que existan. CONCLUCIÓN TERCERA: Es importante evaluar que tan viable para la organización es realizar una modificacion de cualquier indole, desde el punto de vista financiero, en cuanto a estructura y la capacidad que tenga para integrarse a los procesos de la organización, sea el benchmarking o no.

REFERENCIAS BIBLIOGRAFÍA: •

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Robert C. Camp. Benchmarking, Editorial Panorama Editorial, S.A. /CHILE 1993.

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MONOGRAFÍA BENCHMARKING COMPETITIVO

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