A medida que el sector de los recursos sigue ganando importancia, las empresas mineras de todo el mundo buscan maximizar la p roducción, mejorar la productividad, racionalizar los procesos y mejorar la rentabilidad para maximizar los benefcios de sus operaciones. Sin embargo, la compleja cadena de valor de la minería crea normalmente empresas que están estructuradas en diversas ramas o divisiones segn su área !uncional o de conocimientos. "n la mayoría de los casos, cada división trabaja independientemente, con poca o ninguna interacción. #a realidad de las explotaciones multiemplazamiento aumenta an más esta complejidad. #a existencia de estos $silos !uncionales% &ace que a las compa'ías mineras les resulte di!ícil alcanzar el máximo rendimiento. "ste problema problema se acenta todavía más a causa de la !alta de sistemas de in!ormación que crucen estas divisiones !uncionales. (entyx, una empresa de A)), o!rece una serie completa de so!t*are para soluciones integradas de minería que relaciona los silos !uncionales y de in!ormación que existen en la mayoría de las empresas mineras. +ncorporan sistemas de apoyo a la empresa para gestionar todo el mecanismo auxiliar de la minería, incluyendo los equipos, el mantenimiento, la logística, la producción y el personal, así como los sistemas propios de la empresa que cubren la extracción, el procesamiento y la entrega de materias primas. "sto se traduce en una mejora en las medidas de los indicadores clave de rendimiento a lo largo de toda la cadena de valor. #a eliminación de los silos !uncionales es di!ícil, ya que existen diversas razones &istóricas y estructurales que apoyan la situación, incluyendo la distribución geográfca de las explotaciones, la complejidad del proceso de planifcación, el mercado diversifcado del so!t*are que presta servicio al sector y la !alta de concordancia entre las mediciones del rendimiento. or ejemplo, en un entorno de minería de roca dura -por ejemplo, cobre u oro, los ingenieros de minas suelen controlar los costes reduciendo las voladuras. "sto acaba por aumentar el coste global de las operaciones, porque se entrega a la planta material mal !ragmentado, lo que &ace subir espectacularmente los costes de molturación y, lo que es más importante, disminuye el rendimiento. #a tiranía de la distancia #as explotaciones mineras suelen estar distribuidas sobre zonas geográfcas extensas. or ejemplo, una cadena de suministro de mineral de &ierro puede incluir varias minas, varias plantas, una red !erroviaria y uno o más puertos, todos ellos dispersos a lo largo de varios centenares de /ilómetros. A su vez, la cadena de pro!esionales responsables de ejecutar di!erentes aspectos de las operaciones, como geólogos, ingenieros de minas, metalrgicos, planifcadores de la cadena de abastecimiento y equipo de ventas, tambi0n se encuentra geográfcamente dispersa.
"sto &ace que la colaboración diaria, in!ormal, necesaria para optimizar el negocio sea casi imposible. 1uc&as empresas mineras responden a esta tiranía de la distancia mediante la creación de centros de operaciones remotas -234 que albergan y centralizan los procesos operativos !undamentales en una instalación nica, convenientemente situada. Aunque esto tiene muc&as ventajas, como una mayor seguridad, menos desplazamientos y mejores condiciones de vida para el personal clave, el resultado más importante para muc&as empresas mineras consiste en reunir todos los días en una sala a todos los responsables principales de la toma de decisiones para garantizar que toda la operación !unciona óptimamente. #a complejidad de la coordinación #a complejidad de la planifcación contribuye tambi0n de !orma importante a un comportamiento subóptimo de la empresa, especialmente a largo plazo. 5ay muc&os componentes de una explotación minera que se tienen que coordinar para que la operación !uncione.or !uncione.or ejemplo, la secuencia de la explotación debe tener en cuenta la geometría y la calidad del yacimiento para conseguir un 6ujo constante de mineral a los procesos posteriores. "sto tiene que interrelacionarse con el plan de mantenimiento7 la disponibilidad de los equipos debe corresponderse con el plan de la mina. 8e !orma similar, el gasto de capital y los planes fnancieros deben estar en conexión con esos planes de producción y mantenimiento. ara muc&os productos, el plan de ventas, que es consecuencia de los compromisos contratados, tiene que conectarse con todos estos planes y trabajar teniendo en cuenta las limitaciones de capacidad de la in!raestructura -por ejemplo, !errocarriles y puertos. "s bastante di!ícil conseguir un nico plan viable para todos ellos, y no debe importar trabajar mediante iteraciones mltiples para conseguir un plan óptimo. 9ambi0n se compromete la agilidad de la organización si !actores externos, como los precios de los productos básicos o la capacidad de la in!raestructura, cambian y obligan a una nueva planifcación. "ste m0todo !ragmentado de planifcación da lugar a muc&os meses de rendimiento subóptimo dentro de un mundo en cambio. "l camino &acia una un a planifcación operativa integrada comprende varias etapas. A causa de la complejidad t0cnica y la dependencia del yacimiento de los requisitos del sistema de in!ormación del sector minero, un entorno típico de so!t*are para las operaciones de esta industria requiere una amplia variedad de plata!ormas tecnológicas operativas especializadas, tales como la automatización de procesos de la planta y los sistemas de gestión de 6otas, así
como el so!t*are de planifcación y gestión incluyendo la planifcación de la mina, la optimización de planes a corto y largo plazo, la preparación de in!ormes de la planta, la gestión de las reservas, la gestión de los trabajadores en el emplazamiento, la optimización logística, la gestión de recursos, etc. Al seguir dependiendo de soluciones independientes, por sólidas que sean individualmente, las actividades mineras seguirán vi0ndose difcultadas por la existencia de puntos de integración basados en &ojas de cálculo entre esas soluciones, que difcultan la comunicación trans!uncional, impiden la optimización de procesos e introducen incertidumbre en la toma de decisiones. ara permitir la mejora de los procesos empresariales, las soluciones integradas de 9+ deben sustituir los procesos in!ormales, basados en &ojas de cálculo. Sin embargo, los módulos de soluciones deben ser confgurables para adaptarse a las necesidades, tanto a nivel de departamento como de empresa. 4ada área !uncional puede entonces $a'adir valor% a los procesos de operaciones generales aportando su pieza crítica a partir de la cual se crea la $imagen de la in!ormación% completa. "ntonces se puede automatizar en gran medida la gestión de datos y basarla en reglas, lo que permite a los expertos t0cnicos centrarse en optimizar la cadena de valor, de pun ta a punta, mediante una colaboración mejorada. or ejemplo, las áreas de minería, procesamiento p rocesamiento y logística tienen todas ellas requisitos para planifcar, programar y optimizar las operaciones a nivel de departamento. Sin embargo, cada vez se admite más que la empresa tiene que optimizar estas tareas abarcando la operación, el producto o la región. #a integración transuncional es esencial para la adopción de un m0todo aplicable en toda la empresa, pero esto se &a demostrado que es pro&ibitivamente caro, lento y proclive a !allos en los entornos de 9+ multiproveedor. multiproveedor. A medida que 9+ y 93 convergen, la mayoría de los datos en tiempo real sobre el estado de los recursos estarán disponibles para simplifcar la efcacia del mantenimiento, permitiendo una supervisión basada en el estado. 4uando se aplica el análisis empresarial a esta abundancia de datos en tiempo real, las empresas mineras pueden obtener una visión muy valiosa sobre el estado real de estos recursos críticos. Además, los sensores de seguimiento del material pueden actualizar el modelo de la cadena de abastecimiento, que se puede utilizar entonces para una mejor planifcación y programación a corto plazo, lo que ayuda a la empresa a eliminar los costes innecesarios. 8e nuevo, (entyx o!rece soluciones que cubren toda la cadena de valor y ocupa una posición nica para saber cómo debe ser esta $imagen de in!ormación% in!ormación% integrada y dispone de la capacidad para montarla. : na vez consolidada la arquitectura de in!ormación subyacente, la planifcación
operativa integrada puede convertirse en una realidad; 0sta es un área clave de la +<8 de (entyx. 4omo ejemplo muy sencillo de lo que puede conseguirse con una planifcación integrada, los encargados del abastecimiento buscan reducir los costes de suministro, mientras que los de mantenimiento tienen que tener disponible el inventario para maximizar el tiempo de !uncionamiento de los equipos. #a in!ormación sobre el uso del inventario y la criticidad de los equipos, como la proporcionada proporcionada por un u n catálogo gráfco de componentes electrónicos -(entyx #in/3ne y una un a optimización de inventarios -(entyx 4ritical +nventory 3ptimization, se puede correlacionar con actividades detalladas de mantenimiento del sistema de gestión de recursos de la empresa -(entyx -(entyx "llipse "A1 para permitir que estos equipos trabajen juntos con el fn de eliminar inventarios obsoletos sin incurrir en el riesgo de cortes indebidos. "l resultado puede ser un a&orro de capital de millones de dólares -quizá el => por ciento del valor del inventario. "l peligro de las medidas del rendimiento #os indicadores clave de rendimiento -?+ clásicos están !uertemente sesgados &acia el rendimiento de !unciones individuales más que &acia el del sistema o la operación en su conjunto. (olviendo (olviendo al ejemplo de la optimización de las voladuras, el e!ecto de un ?+ mal construido está claramente expuesto. 8iversos estudios, tanto acad0micos como sobre el terreno, muestran una mejora general, entre un @> y un @ por ciento, de la producción de un molino gracias a un control más cuidadoso de las voladuras 8ado que el molino suele ser el compoBnente aislado de una operación que más capital requiere, esto supone una un a ganancia global enorme. Sin embargo, las mejoras de un programa de optimización de voladuras suelen desvanecerse a lo largo del tiempo. "sto puede atribuirse !recuentemente a un ?+ mal elaborado. :n control cuidadoso de las voladuras aumenta los costes y esto a!ecta directamente al ?+ de los costes clave del ingeniero responsable de las mismas. Sin embargo, si el ingeniero mejora su ?+, esto reduce la producción en el molino, ya que las mac&acadoras quedan bloqueadas por piedras de gran tama'o o el coste de la electricidad consumida por la molturación aumenta debido a la distribución de tama'os de las partículas. ara preparar preparar unos ?+ que contribuyan al rendimiento operativo global en este ejemplo, deben tenerse en cuenta los siguientes sistemas7 C 1odelización geológica C 8ise'o de per!oraciones y voladuras
C 4álculo del coste de las per!oraciones y voladuras C 1ediciones realizadas $como se obtengan de los trabajos de minería% -reconocimiento, gestión de 6ota C Seguimiento del mineral y gestión de existencias C 2endimiento de la planta C 4álculo de costes de la planta "laborar unos ?+ adecuados para todos estos sistemas es complejo. Sin embargo, (entyx (entyx tiene una amplia cobertura de so Bluciones nica en la minería y como proveedora de todos estos componentes del sistema dentro de un solo conjunto, la compa'ía puede obtener los ?+ precisos para apoyar el máximo rendimiento de la empresa. :na vez que se &an determinado los ?+ correctos, (entyx dispone de soluciones de análisis empresarial que se pueden aplicar para que los cargos ejecutivos tengan una perspectiva del rendimiento gracias a estos valores m0tricos. Adopción de una visión más ampliaara ampliaara relacionar los silos !uncionales e in!ormativos y mejorar el rendimiento del negocio, las empresas de minería deben adoptar una visión más amplia de toda la cadena de valor y adoptar soluciones que cubran todas las operaciones mineras, desde la exploración al mercado. 5ay ventajas importantes cuando los pro!esionales t0cnicos, ya sean ingenieros de mantenimiento, de minas o geólogos de minas, se pueden comunicar entre sí y compartir una idea más clara de la operación en su totalidad y lo que debe suceder para optimizar los procesos de la empresa. 4omo muestran los ejemplos anteriores, cuando las distintas divisiones de la explotación pueden trabajar en colaboración, el resultado es a menudo un aumento de la producción con un coste considerablemente menor. A)), junto con (entyx, está bien situada para ayudar a las compa'ías mineras a coordinar los planes y objetivos por todas las divisiones a fn de mejorar el rendiBmiento operativo y fnanciero y aplicar las estrategias correctas para el !uturo.
