LOS GERENTES COMO LÍDERES QUIÉNES SON LÍDERES Y QUÉ ES EL LIDERAZGO •
Líder: Alguien que puede influir en los demás y que posee autoridad gerencial.
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Liderazgo: Lo que hacen los líderes; el proceso de influir en un grupo para que alcance sus metas.
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Idealmente, todos los gerentes deberían ser líderes.
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Aunque los grupos pueden tener líderes informales que emergen, esos no son los líderes que vamos a estudiar.
PRIMERAS TEORÍAS SOBRE EL LIDERAZGO Teorías de los rasgos (décadas de 1920 y 1930) Las investigaciones que se enfocaban en identificar las características personales que diferenciaban a los líderes de los no líderes, no tuvieron éxito. Las investigaciones posteriores sobre el proceso de liderazgo identificaron siete rasgos asociados con un liderazgo exitoso: Impulso, el deseo de dirigir, honestidad e integridad, confianza en sí mismos, inteligencia, conocimiento relativo al trabajo y extroversión.
SIETE RASGOS ASOCIADOS CON EL LIDERAZGO
PRIMERAS TEORÍAS SOBRE EL LIDERAZGO Teorías del comportamiento
Estudios de la Universidad de Iowa (Kurt Lewin):
Identificaron tres estilos de liderazgo: Estilo autocrático: autoridad centralizada, baja participación. Estilo democrático: involucramiento, alta participación, retroalimentación. Estilo liberal: gerencia de no intervención.
Hallazgos de la investigación: resultados mixtos. –
Ningún estilo específico era consistentemente mejor para producir un mejor desempeño.
–
Los empleados se sentían más satisfechos con un líder democrático que con uno autocrático.
Teorías del comportamiento (cont.) Estudios de Ohio State.
Identificaron dos dimensiones del comportamiento de un líder: Estructura inicial: El rol del líder a la hora de definir su función y las funciones de los miembros del grupo. Consideración: La confianza mutua del líder y el respeto por las ideas y sentimientos de los miembros del grupo.
Hallazgos de las investigaciones: resultados mixtos. Los líderes altos-altos, generalmente (pero no siempre) lograban un alto desempeño de tareas de grupo y una elevada satisfacción. Las pruebas indicaron que los factores situacionales parecían influir mucho en la efectividad del liderazgo
Estudios de la Universidad de Michigan.
Identificaron dos dimensiones del comportamiento de un líder: Orientado al empleado: hacen hincapié en las relaciones interpersonales. Orientado a la producción: enfatizan el logro de las tareas.
Hallazgos de las investigaciones: Los líderes orientados al empleado alcanzaban niveles altos de productividad del grupo y de satisfacción laboral.
REJILLA DEL LIDERAZGO
Rejilla del liderazgo •
Apreciación de los estilos de liderazgo usando dos dimensiones: Interés por las personas. Interés por la producción.
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Clasifica los estilos gerenciales en cinco categorías: Administración empobrecida. Administración de tareas. Administración a la mitad del camino. Administración del club campestre. Administración por equipos.
TEORÍAS DE CONTINGENCIA SOBRE EL LIDERAZGO El modelo de Fiedler •
Propone que el desempeño efectivo de un grupo depende de hacer coincidir el estilo del líder en su interacción con los seguidores, con la cantidad de control e influencia en la situación.
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Premisas: Un estilo de liderazgo determinado sería más efectivo en diferentes tipos de situaciones. Los líderes no cambian fácilmente sus estilos de liderazgo. Se requiere hacer coincidir al líder con la situación o cambiar la situación para hacerla favorable al líder.
TEORÍAS DE CONTINGENCIA SOBRE EL LIDERAZGO (CONT.) El modelo de Fiedler (cont.) •
Cuestionario del compañero de trabajo menos preferido (LPC). Determina el estilo de liderazgo al medir 18 pares de adjetivos contrastantes. Alta puntuación: estilo de liderazgo orientado a las relaciones. Baja puntuación: estilo de liderazgo orientado a las tareas.
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Factores situacionales al hacer coincidir al líder con la situación: Relaciones líder-miembros. Estructura de las tareas.
Poder por posición.
Teoría del liderazgo situacional de Hersey y Blanchard (SLT) •
Argumenta que el liderazgo exitoso se logra al seleccionar el estilo adecuado de liderazgo que sea contingente con el nivel de disposición de los seguidores. Aceptación: la efectividad del liderazgo depende de si los seguidores aceptan o rechazan al líder. Disposición: el grado en el que las personas tienen la habilidad y el deseo de realizar una tarea específica.
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Los líderes deben renunciar al control sobre sus seguidores y a reducir su contacto con ellos a medida que éstos se vuelven más competentes.
Teoría del liderazgo situacional de Hersey y Blanchard (SLT) [cont.] •
Genera cuatro estilos específicos de liderazgo al incorporar las dos dimensiones de liderazgo de Fiedler: Decir: alto respecto de las tareas-bajo respecto de las relaciones. Vender: alto respecto de las tareas-alto respecto de las relaciones. Participar: bajo respecto de las tareas-alto respecto de las relaciones. Delegar: bajo respecto de las tareas-bajo respecto de las relaciones.
Teoría del liderazgo situacional de Hersey y Blanchard (SLT) [cont.] •
Propone cuatro etapas para la disposición de los seguidores: R1: los seguidores son incapaces y están poco dispuestos. R2: los seguidores son incapaces pero están dispuestos. R3: los seguidores son capaces pero están poco dispuestos. R4: los seguidores son capaces y están dispuestos.
Modelo de la ruta-meta •
Sostiene que el trabajo de un líder es ayudar a sus seguidores a alcanzar sus metas y proporcionar la dirección o el apoyo necesarios para asegurar que esas metas sean compatibles con las metas de la organización.
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Los líderes asumen diferentes estilos de liderazgo en diferentes momentos dependiendo de la situación: Líder directivo
Líder solidario Líder participativo Líder orientado a los logros
ENFOQUES CONTEMPORÁNEOS DEL LIDERAZGO Liderazgo transaccional •
Líderes que guían o motivan a sus seguidores hacia las metas establecidas al aclarar las funciones y los requerimientos de las tareas.
Liderazgo transformacional •
Líderes que inspiran a los seguidores a trascender sus propios intereses por el bien de la organización al aclarar las funciones y los requerimientos de las tareas.
Liderazgo carismático •
Un líder entusiasta y seguro de sí mismo, cuya personalidad y acciones influyen en las personas para que se conduzcan de cierta forma.
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Características de los líderes carismáticos: Tienen una visión. Habilidad de comunicar esa visión. Disposición a tomar riesgos para alcanzar esa visión. Sensibilidad ante el ambiente y las necesidades de los seguidores. Muestran comportamientos que están fuera de lo común.
Liderazgo visionario •
Un líder que crea y comunica una visión realista, creíble y atractiva del futuro que mejora la situación actual.
Los líderes visionarios tienen la capacidad de: •
Explicar su visión a los demás.
•
Expresar la visión no sólo verbalmente, sino mediante su comportamiento.
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Ampliar o aplicar la visión a diferentes contextos de liderazgo.
Características del liderazgo de equipo •
Tener paciencia para compartir la información.
•
Ser capaz de confiar en los demás y ceder autoridad.
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Entender cuándo intervenir.
Trabajo del líder de equipos •
Manejo de los límites externos del equipo.
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Facilitación del proceso del equipo. Tutoría, facilitación, manejo de problemas disciplinarios, revisión del desempeño de equipos e individuos, capacitación y comunicación.
SITUACIONES DE LIDERAZGO EN EL SIGLO XXI Manejo del poder Poder legítimo Poder que un líder tiene como resultado de su posición. Poder coercitivo Poder de un líder para castigar o controlar. Poder de recompensa Poder para dar beneficios o recompensas positivas. Poder experto La influencia que un líder puede ejercer como resultado de su experiencia, habilidades o conocimiento. Poder referente Poder de un líder que surge por sus recursos o rasgos personales deseables.
ROLES ESPECÍFICOS DEL LIDERAZGO DE EQUIPOS
DESARROLLO DE LA CONFIANZA Credibilidad (de un líder)
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La evaluación de la honestidad, competencia y capacidad de inspirar a sus seguidores.
Confianza •
La creencia de los seguidores y de los demás en la integridad, carácter y habilidad de un líder. Dimensiones de la confianza: integridad, competencia, consistencia, lealtad y apertura.
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Está relacionada con mejoras en el desempeño laboral, los comportamientos de ciudadanía organizacional, la satisfacción laboral y el compromiso organizacional.
EMPOWERMENT Empowerment •
Consiste en dar a los empleados un tipo de poder de decisión, como que los equipos puedan tomar decisiones operacionales importantes para desarrollar presupuestos, programar cargas de trabajo, controlar inventarios y resolver problemas de calidad.
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¿Por qué otorgar a los empleados facultades de decisión? Porque dan respuestas más rápidas a los problemas y toman decisiones más rápidas.
Porque trata el problema de los tramos de control más grandes de los gerentes, quienes así pueden trabajar en otros problemas. LIDERAZGO EN LAS DIFERENTES CULTURAS Elementos universales de un liderazgo efectivo
Visión Previsión Estimulación Honradez Dinamismo Positivismo Proactividad
DIFERENCIAS DE GÉNERO Y LIDERAZGO Hallazgos de las investigaciones •
Los hombres y las mujeres emplean estilos diferentes: Las mujeres tienden a adoptar un estilo más democrático o participativo, al menos en un trabajo dominado por hombres. Las mujeres tienden a emplear el liderazgo transformacional. Los hombres tienden a emplear el liderazgo transaccional
CAPACITACIÓN PARA LÍDERES
Tiene más posibilidades de éxito con individuos que tienen un autocontrol elevado que con individuos con un autocontrol bajo. Los individuos con mayores niveles de motivación para guiar son más receptivos a las oportunidades de desarrollar el liderazgo. •
Se pueden enseñar: Habilidades de implementación. Construcción de la confianza. Tutoría. Análisis situacional.
SUSTITUTOS DEL LIDERAZGO Características de los seguidores •
Experiencia, capacitación, orientación profesional o la necesidad de independencia.
Características del trabajo •
Trabajos rutinarios, inequívocos y satisfactorios.
Características de la organización •
Objetivos establecidos de manera explícita, reglas y procedimientos rígidos, grupos de trabajo cohesivos
LIDERAZGO Gerentes o líderes •
Mencione la diferencia entre líder y gerente.
•
Explique por qué el liderazgo es un tema importante
del comportamiento.
Primeras teorías del liderazgo •
Señale qué ha mostrado la investigación sobre las características del liderazgo.
•
Compare los hallazgos de las cuatro teorías del comportamiento del liderazgo.
•
Explique la naturaleza dual del comportamiento de
un líder.
Teorías contigentes del liderazgo •
Explique cómo la teoría del liderazgo de Fiedler es un modelo contingente.
Gerentes o líderes
•
Mencione la diferencia entre líder y gerente.
•
Explique por qué el liderazgo es un tema importante del comportamiento.
Primeras teorías del liderazgo •
Señale qué ha mostrado la investigación sobre las características del liderazgo.
•
Compare los hallazgos de las cuatro teorías del comportamiento del liderazgo.
•
Explique la naturaleza dual del comportamiento de un líder.
Teorías contigentes del liderazgo •
Explique cómo la teoría del liderazgo de Fiedler es un modelo contingente.
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Compare el liderazgo situacional y el modelo de la participación del líder.
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Mencione cómo explica el liderazgo la teoría del camino – meta.
Enfoques de vanguardia del liderazgo •
Señale la diferencia entre líderes transaccionales y líderes transformacionales.
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Explique el liderazgo carismático y el liderazgo visionario.
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Analice qué implica el liderazgo de equipos
Temas de liderazgo en el siglo XXI •
Describa las cinco fuentes de poder del líder.
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Analice los problemas que enfrentan los líderes de hoy.
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Explique por qué el liderazgo es a veces irrelevante.
GERENTES O LÍDERES Gerentes •
Son nombrados para su posición
•
Pueden influir en las personas solamente por la autoridad formal de su posición
•
No necesariamente tienen las habilidades y capacidades para ser un líder
Líderes •
Son nombrados o surgen del interior de un grupo de trabajo
•
Pueden influir en otras personas y tener autoridad de su puesto
•
No necesariamente tiene las habilidades y capacidades para ser un gerente
PRIMERAS TEORÍAS DEL LIDERAZGO Teoría de rasgos (1920–1930) •
Investigación enfocada en identificar características personales que diferencian de los que no lo son; fue un fracaso.
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Después, la investigación sobre el proceso del liderazgo identificó siete características asociadas con el éxito del liderazgo:
a los líderes
Dirección, el deseo de dirigir, honestidad e integridad, confianza en sí mismo, inteligencia, conocimiento relevante del trabajo y extroversión.
Teorías del comportamiento •
Estudios de la Universidad de Iowa (Kurt Lewin) Identificó tres estilos de liderazgo: •
Estilo autocrático: autoridad centralizada, baja participación
•
Estilo democrático: involucramiento, alta participación, retroalimentación
•
Estilo laissez faire: manos libres a la administración
Hallazgos de la investigación: resultados mixtos
•
•
Ningún estilo específico fue consistemente superior para producir un mejor desempeño
•
Los empleados estaban más satisfechos con un líder democráctico que con un líder autocrático.
Estudios del Estado de Ohio Identificaron dos dimensiones del comportamiento del líder Estructura inicial: dimensión en que un líder define su rol y los de los miembros del grupo Consideración: la confianza y respeto mútuo del líder para con las ideas y sentimientos del grupo. Hallazgos de la investigación: resultados mixtos Líder “alto–alto”, por lo general alcanza un alto nivel de desempeño y satisfacción en las tareas del grupo. La evidencia indica que los factores situacionales parecen influir fuertemente en la efectividad del liderazgo.
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Estudios de la Universidad de Michigan
Identificaron dos dimensiones del comportamiento del líder •
Orientados al empleado: énfasis en las relaciones personales
•
Orientados a la producción: énfasis en el cumplimiento de las tareas
Hallazgos de la investigación: •
Los líderes orientados al empleado están fuertemente asociados con la alta productividad del grupo y una gran satisfacción en el trabajo.
EL GRID GERENCIAL Evalúa los estilos del liderazgo mediante la utilización de dos dimensiones: Interés por las personas Interés por la producción Coloca los estilos gerenciales en cinco categorías: Administración empobrecida Administración de tareas Administración a medio camino Administración de club campestre Administración en equipo
TEORÍAS CONTINGENTES DEL LIDERAZGO El modelo de Fiedler •
Propone que el desempeño efectivo del grupo depende de la coincidencia adecuada entre el estilo del líder para interactuar con sus seguidores y el grado en el que la situación le permite a éste controlar e influir.
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Supuestos: Un estilo de liderazgo debe ser más efectivo en diferentes tipos de situaciones. Los líderes no cambian rápidamente sus estilos de liderazgo. Adecuando el líder a la situación o cambiando la situación para hacerla más favorable al líder.
Teoría del liderazgo situacional de Hersey y Blanchard (TLS) •
Argumenta que el liderazgo exitoso se alcanza seleccionando el estilo de liderazgo adecuado, el cual depende del nivel de disposición de sus seguidores. Aceptación: la efectividad del liderazgo depende de que los seguidores acepten o no al líder. Disposición: grado en el cual los seguidores tienen la habilidad y el deseo de realizar una tarea específica
•
Los líderes deben ceder control y contacto con los seguidores en la medida en que son más competentes.
Teoría del liderazgo situacional de Hersey y Blanchard (TLS) o
Crea cuatro estilos específicos de liderazgo, incorporando dos dimensiones del liderazgo Información: liderazgo de alta tarea – baja relación Convicción: liderazgo de alta tarea – alta relación Participación: liderazgo de baja tarea – alta relación Delegación: liderazgo de baja tarea – baja relación
de Fiedler:
Modelo de la participación del líder o
Propone que el comportamiento del líder debe ser ajustado para reflejar la estructura de la tarea, ya sea rutinaria, no rutinaria o intermedia, – basada en un conjunto secuencial de reglas (contingencias) para determinar la forma y cantidad de la participación de los seguidores en la toma de decisiones en una situación determinada.
Contingencias: relevancia de la decisión, importancia del compromiso, experiencia del líder, probabilidad del compromiso, apoyo, destrezas y capacidad del grupo
Modelo de contingencias de la participación del líder:
Relevancia de la decisión Importancia del compromiso Experiencia del líder Probabilidad de compromiso Apoyo del grupo Destrezas del grupo Competencia del equipo
Modelo Camino - Meta o
Establece que el trabajo del líder es apoyar a sus seguidores en alcanzar sus metas y ofrecer dirección o asesoría para asegurar que sus metas sean compatibles con las metas organizacionales.
o
Los líderes asumen diferentes estilos de liderazgo en diferentes momentos, en función de la situación: o o o o
Líder directivo Líder solidario Líder participativo Líder orientado a los logros
ENFOQUES DE VANGUARDIA EN EL LIDERAZGO Liderazgo transaccional •
Lideres que guían o motivan a sus seguidores en la dirección de metas establecidas, aclarando los requerimientos de roles y tareas.
Liderazgo transformacional •
Líderes que inspiran a los seguidores a trascender sus propios intereses por el bien de la organización, clarificando los requerimientos de los roles y las tareas.
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Líderes que son capaces de tener un efecto profundo y extraordinario sobre sus seguidores.
Liderazgo carismático •
Un líder entusiasta y seguro cuya personalidad y acciones influyen en las personas para que se comporten de determinada manera.
•
Características del líder carismático: Tienen una visión Son capaces de articular la visión Intentan tomar riesgos para alcanzar la visión Son sensibles al entorno y a las necesidades de los seguidores Muestran comportamientos que están fuera de lo ordinario
Liderazgo visionario o o
Un líder que crea y articula una visión realista, creíble y atractiva del futuro, la cual mejora la situación presente. Los líderes visionarios tienen la habilidad para: Explicar la visión de otros Expresar la visión no solo verbalmente, sino a través del comportamiento Amplía o aplica la visión a diferentes contextos de liderazgo
Características del liderazgo de equipos • • •
Tienen paciencia para compartir información Son capaces de confiar en otros y delegar autoridad Comprensión sobre cuándo deben intervenir
Trabajo del líder del equipo Administrar los límites externos del equipo Facilitar el proceso de equipo •
Capacitan, facilitan, manejan problemas de disciplina, revisan el desempeño individual y el del equipo, entrenan y comunican
TEMAS DE LIDERAZGO EN EL SIGLO 21 Administración del poder
Poder legítimo El poder que tiene un líder debido a su posición en la organización. Poder coercitivo El poder que tiene un líder para castigar o controlar. Temas de liderazgo en el siglo 21 Poder de recompense El poder para conceder beneficios o recompensas positivas Poder experto La influencia de un líder puede surgir como resultado de su experiencia, habilidad o conocimiento. Poder de referencia El poder de un líder que surge debido a los recursos deseables de una persona o características admiradas.
CULTIVO DE LA CREDIBILIDAD Y LA CONFIANZA •
Credibilidad (de un líder) Evaluación de la honestidad de un líder; competencia y habilidad para inspirar a sus seguidores
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Confianza Creencia de los seguidores en la integridad, carácter y habilidad de un líder. Dimensiones de la confianza: integridad, competenca, lealtad y apertura. La confianza está relacionada con el aumento en el desempeño en el trabajo, el comportamiento de la ciudadanía organizacional, la satisfacción y el compromiso con la empresa.
LIDERAZGO EN LÍNEA Retos del liderazgo en línea •
Comunicación Seleccionar las palabras correctas, estructura, tono y estilo para comunicaciones digitales
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Administración del desempeño Definiendo, facilitando y estimulando el desempeño
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Confianza
Creando una cultura donde la confianza entre las partes es respetada, estimulada y requerida
FACULTAMIENTO DE EMPLEADOS Empowerment •
Involucra un incremento en la discreción de la toma de decisiones de los trabajadores, tales como equipos que pueden tomar decisiones operativas clave en el desarrollo de presupuestos, calendarios de trabajo, control de inventarios y solución de problemas de calidad.
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Por qué facultar a los empleados? Respuestas más rapidas a los problemas y decisiones más ágiles. Soluciona el problema del aumento de tramos de control al destinar a los administradores a otras actividades.
LIDERAZGO CULTURAL Elementos universales del liderazgo efectivo
Visión Previsión Estímulo o Aliento Confianza Dinamismo Positivismo Proactividad
DIFERENCIAS DE GÉNERO Y LIDERAZGO Hallazgos de la investigación Hombres y mujeres utilizan diferentes estilos Las mujeres tienden a adoptar un estilo más democrático o participativo, a menos que un hombre domine el trabajo. Las mujeres tienden a usar el liderazgo transformacional. Los hombres tienden a usar el liderazgo transaccional.
LIDERAZGO HERÓICO: BASES DEL LIDERAZGO
Dar a las personas una razón para ir a trabajar. Ayudarles a desarrollar una pasión por su trabajo. Instituir en ellos un sentido de compromiso con sus colegas. Desarrollar su sentido de responsabilidad con los clientes. Ser leal a la gente de la organización.
EL LIDERAZGO PUEDE SER IRRELEVANTE Sustitutos del iderazgo
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Características de los seguidores Experiencia, capacitación, orientación profesional o la necesidad de independencia
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Características del trabajo Rutina, inequívoco y trabajos satisfactorios
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Características de la organización Metas explícitas formalizadas, reglas y procedimientos rígidos y grupos de trabajo unidos
FUNDAMENTOS DE CONTROL Qué es el control y por qué es importante?
Defina control. Compare los tres enfoques para diseñar sistemas de control. Explique las razones por las que el control es importante.
El proceso de control
Describa los tres pasos del proceso de control. Mencione por qué lo que se mide es más importante que la manera de medirlo. Explique los tres cursos de acción que los gerentes pueden tomar en el proceso de control
Control del desempeño de la organización
Defina el desempeño de la organización. Describa las medidas del desempeño que se utilizan con más frecuencia.
Herramientas para controlar el desempeño de la organización
Compare los controles preliminar, concurrente y de retroalimentación. Explique los tipos de control financiero y de información que pueden utilizar los gerentes. Describa cómo se usan el tablero de control balanceado y el benchmarking para controlar.
Temas contemporáneos de control
Describa cómo tienen que adaptar los gerentes los controles a las diferencias culturales. Explique los tipos de inquietudes que los gerentes enfrentan en el centro de trabajo y cómo pueden atenderlas. Señale por qué es importante el control para interactuar con los clientes. Analice qué es el gobierno corporativo y cómo está cambiando.
QUÉ ES EL CONTROL Control
•
Proceso de supervisar las actividades para garantizar que se realicen conforme a lo planeado y corregir cualquier desviación significantiva.
Propósitos del control •
Asegurar que las actividades se completen, de tal manera que conduzcan al logro de las metas organizacionales.
DISEÑO DE SISTEMAS DE CONTROL Control de mercado •
Enfatiza el uso de mecanismos de mercado externos para establecer los estándares de uso del sistema de control. Medidas externas: competencia de precios y participación relativa en el mercado
Control burocrático •
Enfatiza en la autoridad organizacional y en las normas administrativas, reglamentaciones, procedimientos y políticas.
Control de clan •
Regula el comportamiento de los empleados compartiendo valores, normas, tradiciones, rituales y creencias de la cultura de la empresa.
POR QUÉ ES IMPORTANTE EL CONTROL? Como el vínculo final del proceso administrativo: Planeación Los controles permiten a los gerentes conocer si sus metas y planes están de acuerdo a lo previsto y qué acciones deberán tomar en el futuro. Empowerment Los sistemas de control ofrecen a los gerentes información y retroalimentación sobre el desempeño de los empleados. Protección del centro de trabajo •
El control mejora la seguridad física y ayuda a minimizar las interrupciones en el lugar de trabajo
EL PROCESO DE CONTROL Medición del rendimiento actual. Comparación del desempeño actual contra el estándar. Tomar acción para corregir desviaciones
o estándares inadecuados.
MEDICIÓN: CÓMO Y QUÉ MEDIMOS Fuentes de Información
Observación personal Informes estadísticos Informes orales Informes escritos
Criterios de control
Empleados Satisfacción Rotación Ausentismo
Presupuestos Costos Resultados Ventas
COMPARACIÓN Determinación del margen de variación entre el desempeño actual y el estándar. •
La relevancia de la variación es determinada por: El rango aceptable de variación del estándar (proyección o presupuesto). El tamaño (grande o pequeña) y dirección (sobre o debajo) de la variación del estándar (proyección o presupuesto).
MEDIDAS ADMINISTRATIVAS Cursos de acción •
“No hacer nada” Solamente si la desviación es jugada insignificante.
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Corregir el desempeño actual Acción correctiva inmediata para corregir el problema una vez. Acciones correctivas básicas para ubicar y corregir la fuente de desviación.
•
Acciones correctivas Cambiar la estrategia, estructura, esquema de compensación o programas de capacitación; rediseño de puestos o despedir empleados
MEDIDAS ADMINISTRATIVAS (CONT) Cursos de acción (cont) Revisar el estándar Examinar el estándar para saber si es o no realista, justo y alcanzable. –
Sostener la validez del estándar
–
Recalibrar metas que fueron inicialmente muy bajas o muy altas.
CONTROL DEL DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL Qué es el desempeño? El resultado final de una actividad Qué es el desempeño de la organización? •
Los resultados finales acumulados de todos los procesos y actividades laborales de la organización completa. Diseñando estrategias, procesos y actividades de trabajo. Coordinando el trabajo de los empleados
MEDIDAS DE DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL Productividad de la organización •
Productividad: producción general de bienes y/o servicios dividido entre los insumos necesarios para generar esos resultados. Salidas: ingresos de ventas Insumos: costos de los recursos (materiales, gastos de trabajo e instalaciones)
•
Finalmente, una medida de qué tan eficientemente hacen los empleados su trabajo
Eficacia organizacional
Midiendo qué tan apropiadas son las metas organizacionales y qué tan bien la organización alcanza sus metas. o Modelo de sistemas de recursos Habilidad de la organización para explotar su entorno para adquirir recursos escasos y valiosos o El modelo de proceso La eficiencia del proceso de transformación de una organización, convirtiendo las entradas en salidas o El modelo de grupos múltiples
La eficacia de la organización en alcanzar las necesidades de cada grupo
MEDIDAS DE EFICACIA ORGANIZACIONAL Ranking de la industria sobre:
Utilidades Rendimiento sobre la inversión Rendimiento del capital contable Incremento de las utilidades Ingresos por empleado Ingresos por dólar de activos Ingresos por dolar de capital contable
Auditorías de la cultura corporative. Investigaciones sobre compensaciones y beneficios . Investigación sobre la satisfacción de los clientes.
HERRAMIENTAS PARA CONTROLAR EL DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL Control preliminar •
Tipo de control que previene problemas anticipados antes de que ocurran. Construyendo un diseño a través de la calidad Proveedores conforme a la norma ISO 9002
Control concurrente •
Un control que ocurre mientras una actividad está en progreso. Supervisión directa: administración de pasillo.
Control de retroalimentación •
Un control que se lleva a cabo después de realizar una actividad. La acción correctiva es después del hecho, cuando el problema ya ocurrió.
•
Ventajas del control de retroalimentación La retroalimentación ofrece información a los gerentes sobre la efectividad de sus esfuerzos de planeación. La retroalimentación mejora la motivación de los empleados, brindándoles información sobre qué tan bien se están desempeñando.
HERRAMIENTAS PARA CONTROLAR EL DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL: CONTROLES FINANCIEROS Controles tradicionales
Análisis de índices Liquidez Apalancamiento Actividad Rentabilidad Análisis de presupuestos Estándares cuantitativos Desviaciones
Otras medidas
Valor económico agregado (EVA) o
Qué tanto valor se crea con lo que una empresa hace con sus activos, menos cualquier inversión de capital en estos activos: el índice de rendimiento ganado sobre y arriba del costo de capital. La opción es usar menos capital o invertir en proyectos con altos rendimientos.
Valor de mercado agregado (MVA) o El valor que el mercado de acciones coloca sobre los proyectos de inversión de capital pasados y futuros de una empresa o Si el valor de mercado de la firma (sus acciones y deudas) excede el valor de sus inversiones de capital (es igual y retiene ganancias), entonces los gerentes habrán creado riqueza.
CONTROL DEL DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL Tablero de control balanceado •
Herramienta de medición del desempeño que evalúa el conjunto de metas de los gerentes en cuatro áreas: Financiera, Clientes, Procesos internos y Personal, innovación y crecimiento
CONTROL DE INFORMACIÓN Sistemas de información gerencial (MIS) •
Un sistema que se utiliza para proveer a los gerentes de información necesaria de manera regular. Datos: un conjunto desorganizado de hechos sin analizar (por ejemplo, una lista desordenada de los nombres de los clientes) Información: datos que han sido analizados y organizados, de tal forma que tienen valor y relevancia para los gerentes
COMPARACIÓN DE LAS MEJORES PRÁCTICAS Benchmarking •
La búsqueda de las mejores prácticas entre competidores o no competidores que llevan un desempeño superior.
a
Benchmark: estándar de excelencia contra el cual medimos y comparamos. •
Una herramienta de control para identificar y medir brechas de desempeño específico y áreas por mejorar.
TEMAS CONTEMPORÁNEOS DE CONTROL Problemas culturales o o o
Uso de la tecnología para aumentar de manera directa el control corporativo de las operaciones locales Limitaciones legales sobre acciones correctivas en países extranjeros Dificultad con la comparación de datos de operaciones recolectados en diferentes países
Inquietudes en el centro de trabajo o
o
Privacía o supervisión en el centro de trabajo:
Correo electrónico, teléfono, computadora y uso de Internet
Productividad, acoso, seguridad, confidencialidad, protección de la propiedad intelectual
Robo cometido por empleados
o
La toma no autorizada de propiedades de la empresa por parte de los empleados para su uso personal.
Violencia en el lugar de trabajo Ira, rabia y violencia en el lugar de trabajo están afectando la productividad de los empleados.
Interacción con los clientes Cadena de servicio y beneficio La secuencia del servicio desde los empleados hasta los clientes para ganar: las capacidades del servicio afectan el valor del servicio, el cual impacta en la satisfacción de los clientes, lo que genera la lealtad de los mismos en la forma de negocios repetidos (utilidad). Gobierno corporativo
El sistema utilizado para gobernar una corporación de manera que estén protegidos los intereses de los propietarios corporativos Cambios en el papel de la junta directiva Incremento en el escrutinio de los reportes financieros
ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES Y LA CADENA DE VALOR Qué es la administración de operaciones y por qué es importante?
Explique qué es la administración de operaciones. Compare las organizaciones de producción y de servicios. Describa el papel de los gerentes para mejorar la productividad. Explique el papel estratégico de la administración de operaciones.
Administración de la cadena de valor Defina la cadena de valor y su administración. Describa la meta de la administración de la cadena de valor. Mencione los requisitos para la administración exitosa de la cadena de valor. Administración de la cadena de valor (cont) Describa los beneficios que se obtienen de la administración de la cadena de valor. Señale los obstáculos para administrar la cadena de valor. Temas actuales de la administración de operaciones
Señale el papel de la tecnología en la manufactura. Mencione algunas de las diversas dimensiones de la calidad. Defina qué es ISO 9000 y Six Sigma. Explique qué es la adaptación masa y cómo la administración de operaciones contribuye a ella.
QUÉ ES LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES? Administración de operaciones El diseño, la operación y el control del proceso de transformación que convierte recursos, tales como trabajo e insumos, en bienes y servicios que se venden a los clientes. Importancia de la administración de operaciones Comprende tanto servicio como producción. Es importante en la administración eficiente y eficaz de la productividad. Juega un papel estratégico en el éxito competitivo de una organización.
PRODUCCIÓN Y SERVICIOS Organizaciones de producción
Uso de la administración de operaciones en el proceso de transformación de insumos en bienes físicos. Organizaciones de servicio Uso de la administración de operaciones para crear productos no físicos en la forma de servicios (las actividades de los empleados interactuando con los clientes).
ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD Productividad La producción general de bienes y servicios dividida entre los insumos necesarios para generar esos resultados. Un arreglo de personas y variables de operación. Beneficios de incrementar la productividad Crecimiento y desarrollo económico Altas ganancias y utilidades sin ocasionar inflación Incrementa la capacidad competitiva debido a bajos costos
VALOR Y CADENA DE VALOR Valor •
Las características, rasgos y atributos de desempeño o cualquier otro aspecto de los bienes y servicios por los cuales los clientes están dispuestos a ceder recursos (por ejemplo, gasta dinero)
La cadena de valor o
Serie completa de actividades de trabajo organizacional que agrega valor en cada etapa, comenzando con el procesamiento de insumos y finalizando con los productos terminados en las manos de los usuarios finales
ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE VALOR Administración de la cadena de valor •
Proceso de administrar la secuencia completa de actividades e información integradas sobre los flujos de productos a lo largo de toda la cadena de valor.
Meta de la administración de la cadena de valor •
Crear una estrategia de cadena de valor que integre completamente a todos los miembros en cadenas parecidas que satisfaga y exceda las necesidades y los deseos de los clientes y creen un valor más alto para ellos.
Requisitos para administrar la cadena de valor •
Un nuevo modelo de negocios, incorporando:
• • • • • •
Coordinación y colaboración Inversión en tecnologías de información Cambios en el proceso organizacional Liderazgo comprometido Trabajos flexibles y adaptables, empleados capaces Una cultura organizacional y actitudes de apoyo
Obstáculos para administrar la cadena de valor •
Barreras organizacionales Renuencia a compartir información Negativa a alterar el status quo Problemas de seguridad
•
Actitudes culturales Falta o exceso de confianza Miedo o pérdida del poder de toma de decisiones
•
Capacidades requeridas Falta o falla para desarrollar los requisitos y las habilidades necesarias para la adminstración de la cadena de valor
Personal •
Falta de compromiso para hacer lo que sea necesario
•
Reusarse a ser flexible en satisfacer las demandas cambiantes de la situación
•
No estar motivado a desempeñarse a un alto nivel
•
Falta de gerentes experimentados para dirigir las iniciativas de la cadena de valor
TEMAS ACTUALES DE LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES Papel de la tecnología en la producción •
Incremento de la automatización e integración de las instalaciones de producción con los sistemas de negocios para controlar los costos Mantenimiento preventivo, diagnóstico remoto y ahorro de costos de servicios públicos
Calidad •
Capacidad de un producto o servicio de hacer de manera confiable lo que se supone debe hacer y satisfacer las expectativas del cliente
Adaptación en masa
• •
Un concepto que ofrece a los clientes un producto cuándo, dónde y cómo lo quieren. Requiere un intenso uso de tecnología en el desarrollo de técnicas de producción flexibles y en el compromiso de un diálogo continuo con los clientes.
Beneficios de la adaptación en masa •
Crear una importante relación entre la empresa y el cliente, ofreciéndole un valor agregado para ganar su lealtad y valor de mercado para la empresa.
Calidad •
La habilidad de un producto o servicio para hacer lo que se tiene que hacer y para satisfacer las expectativas de los clientes.
Cómo se alcanza la calidad • • •
Planeación para lograr la calidad Organización y liderazgo para lograr la calidad Control para la calidad
Metas de la calidad •
Certificación ISO 900 y estándares Six Sigma
