Administración en servicios de enfermería

ADMINISTRACIÓN DE SERVICIOS DE ENFERMERÍA

TEMA 1. BASES CONCEPTUALES DE LA ADMINISTRACIÓN.

La falta de cualificadas administradoras en enfermería es una de las dificultades más frecuentes citadas, para desarrollar la contribución de enfermería en atención primaria de salud y para conseguir conseguir el objetivo de salud para todo en el año 2000. OMS, 1983. 1.1. 1.1.

Admini Administra stració ción n en enferm enfermerí ería: a: fact factore ores s a consid considera erar. r.

-

No se ha reconocido la importancia de la participación de enfermería en la planificación de estrategias: las enfermeras se han dedicado a dar cuidados a pacientes y familias.

-

La funci función ón admin administ istrat rativa iva de enfer enferme mería ría ha estad estado o en ma mano noss de otros otros profesionales, favoreciendo la apatía y desinterés para mejorar su situación profesional.

“Cambio conceptual conceptual en los profesionales de enfermería y reconocer la importancia de la gestión de los servicios enfermeros”. Han de ser conscientes de: -

La importancia de su trabajo en el desarrollo del país.

-

La respo respons nsab abilid ilidad ad de propo proporci rcion onar ar un servic servicio io de calida calidad d en base base a la capacidad de juicio crítico de la enfermera.

-

La capacidad para tomar decisiones a diferentes niveles de autoridad y que sea quien administre su profesión. ADMINISTRACIÓN

1.2.

Aplicar la administración científica en enfermería significa.

-

Ejercer la práctica enfermera fundamentada fundamentada en conocimientos conocimientos teóricos.

-

Mejorar la calidad de la atención en el individuo, individuo, familia y comunidad. comunidad.

-

Mejorar los sistemas de trabajo en las instituciones, haciendo énfasis en la calidad y aprovechando, al máximo, los recursos existentes.

-

Fomentar actividades de enfermería en equipo.

-

Mejorar los sistemas de comunicación.

-

Ejercer un liderazgo orientado al logro de los objetivos del grupo.

-

Mejorar el desarrollo de la profesión.

1.3.

Conceptos de administración.

Administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar. Farol. El arte de saber tomar decisiones. 1


Casillas. Es el medio de racionalizar una actividad. Es el proceso en el que se realizan tareas, a través de y con un grupo de personas, que trabajan organizadas. organizadas. Es una ciencia social que a través de la aplicación de un proceso dinámico y el aprovechamiento al máximo de los recursos existentes, orienta los esfuerzos de los organ organism ismos os social sociales es hacia hacia la obten obtenció ción n de resul resultad tados os óptim óptimos, os, me media diant nte e la consecuencia consecuencia de objetivos individuales y colectivos. 1.4.

Caracterís rísticas.

CIENCIA. Se fundamenta en principios teóricos estructurados sistemáticamente y con una técnica propia de aplicación. UNIVERSAL. Actividad mental más universal de la humanidad. Necesidad del grupo humano de organizarse para conseguir un fin. TÉCNICA. Se aprende en las aulas, se aplica en campos de trabajo y requiere práctica. ARTE. Implica la aplicación de destrezas, se necesitan sentimientos y cualidades especiales para administrar. Implica experiencia y equipo personal. 1.5. 1.5.

Impo Im porta rtanc ncia ia de la admin adminis istra traci ción ón..

-

Permite satisfacer las necesidades de las personas a través de la productividad.

-

Permi Permite te organ organiza izarse rse para para vencer vencer limita limitacio ciones nes..

-

Permi Permite te asegu asegurar rar la consec consecuc ución ión de los objet objetivo ivoss en organiz organizaci acion ones es social sociales es complejas.

-

Se cons consig igue ue lo MEJOR MEJOR y lo MAYOR MAYOR aprov aprovec echa hand ndo o los los recurs recursos os huma humano noss y materiales.

-

Se apli aplica ca en en cualq cualquie uierr forma forma de de orga organiz nizaci ación ón soci social. al.

-

Permi Permite te el desarr desarroll ollo o y super superaci ación ón del del grup grupo o human humano. o.

TEMA 2. SISTEMAS DE SALUD.

Sistema sanitario: -

Conjun Conjunto to de estruc estructu turas ras organ organiza izativ tivas, as, centro centross y servic servicios ios y activid actividad ades es del sect sector or públ públic ico o y priv privad ado o de un país país,, dirig dirigid idas as a dar dar resp respue uest sta a a las las necesidades necesidades de la población en materia de salud (Viver J.J.).

-

Comple Comp lejo jo de elem elemen ento toss inte interr rrel elac acio iona nado doss que que cont contri ribu buye yen n a la salu salud d en casa, en los lugares de trabajo, en los lugares públicos y las comunidades así como el medio ambiente físico y psicosocial en el sector salud y otros sectores afines (OMS). 2


2.1. 2.1.

Ante Antece cede dent ntes es del del mode modelo lo de salud: salud: °

Sistema sanitario:

-

Modelo ideológico ico.

-

Conceptos de de sa salud. °

Factores:

-

Reco Re cono noci cimi mien ento to de de los los dere derech chos os en en salu salud. d.

-

Avan Avance cess cien cienti tifi fico coté técn cnic icos os..

-

Búsqueda Búsqueda de eficie eficiencia ncia (mínimo (mínimo de recur recursos sos y máxima máxima rentabil rentabilidad idad). ).

-

Opin Opinió ión n e insa insati tisf sfac ació ión n de la la pobl poblac ació ión. n.

2.2. 2.2.

Comp Compone onent ntes es del del sis siste tema ma sani sanitar tario io::

a. Elem Elemen enttos: Población. Proveedores (quien da el servicio). Agencias aseguradoras (financian el sistema). Gobierno. b. Inte Interre rrela laci cion ones es:: Regulación. Financiamiento. Gestión. Provisión (servicios que proporcionan). proporcionan). c. Resu esultad ltados os:: Accesibilidad, nivel de equidad, satisfacción del usuario, mejoras conseguidas a nivel de salud, etc. 2.3. 2.3.

Tipo Tipos s de de sist sistem emas as san sanit itar ario ios: s: •

Modelo liberal (Friedman):

Filosofía de mercado en el funcionamiento de la asistencia sanitaria. No se considera como un servicio público. El esta estado do no tien tiene e oblig obligac ació ión n de gara garant ntiz izar ar la asis asiste tenc ncia ia sani sanita taria ria a toda toda la población. El paciente elige libremente profesionales. profesionales. Pago directo por el usuario. Asistencia curativa (no imparten prevención, sólo resuelven patologías concretas). EEUU.

3


•

Modelo de seguros sociales (Bismarck):

Origen de graves conflictos obreros en Alemania a finales del s.XIX (empresas, trabajadores y estado). Ley de Bismarck de 1883. Sistema de protección económica y sanitaria e los trabajadores industriales y sus familias delante de los riesgos de la enfermedad y accidentes. Cuotas proporcionales a los salarios que se pagaban por los trabajadores y por los patrones. Llega aproximadamente aproximadamente al 100% de la población, población, cambio en el financiamiento. financiamiento. Alemania y Francia. •

Modelo de países no desarrollados o del tercer mundo:

Dos realidades diferentes: -

La depen dependenc dencia ia mayorit mayoritaria aria de de la pobla población ción de la medicina medicina tradicion tradicional al propia propia de acuerdo con la cultura de cada zona.

-

La inf influ luen enci cia a occi occide dent ntal al en en la med medic icin ina. a. •

Modelo de sistema nacional de salud (Beveridge):

Inglaterra 1948. 1. Toda Toda person persona a tiene tiene derecho derecho a la salud. salud. 2. El estado estado debe debe garant garantizar izar este este derecho. derecho. 3. Práctica Práctica sanita sanitaria ria basada basada en la la salud salud igual igual para para todos. todos. Características: -

Univ Univer ersa sali liza zaci ción ón de la aten atenci ción ón..

-

Acce Accesi sibi bili lida dad d y desc descon once cent ntra raci ción ón..

-

Equida idad en en el el ac acceso.

-

Descentralización ión.

-

Atención primaria.

-

Part Partic icip ipac ació ión n de la comu comuni nida dad. d.

2.4.

El marco le legal:

Evolución del sistema sanitario, etapas: 1ª Etapa: 1ª Ley de Sanidad de 1855. 2ª Etapa: Sistema dual: -

Asiste Asistenci ncia a san sanita itaria ria person personal al de la enf enferm ermeda edad. d.

-

Instit Instituci ucion ones es del del estad estado o asume asume el prob problem lema a de salud salud púb públic lica. a.

3ª Etapa: -

Asume Asume oblig obligaci acion ones es de la enferm enfermeda edad, d, 1942. 1942.

4


-

Ley Ley de Bas Bases es de de la San Sanid idad ad Nac Nacio iona nal, l, 1944 1944..

4ª Etapa: Desarrollo económico. Organización del sistema sanitario en dos grandes estructuras. a. Sani Sanida dad d públ públic ica. a. b. Seguridad social ---------------------- 1963 1963 Ley de Bases Bases de de la Seguridad Social. Estructura centralizada: Nivel hospitalario y extrahospitalario. extrahospitalario. 2.5. 2.5.

La ref reforma orma sani sanita tari ria a:

El 27 de Septiembre de 1978 se aprueba la constitución española. En la cual se manifiestan los derechos fundamentales: Derecho a la protección de la salud y el derecho a la sanidad. La década de los 80 – 90, hechos significativos: -

Consolidación de la democracia parlamentaria y del Estado de las autonomías.

-

Alma – Ata, 1978.

-

Nuev Nuevo o currí currícu culu lum m de enfe enferm rmer ería ía,, 1977 1977..

-

Especi Especiali alida dad d de medi medicin cina a familia familiarr y comun comunita itaria ria,, 1983. 1983.

-

Reall decre Rea decreto to de de estru estructu cturas ras básic básicas as de de salud salud,, 1984 1984..

-

Ley Ley gen gener eral al de sani sanida dad, d, 1986 1986..

La LGS define el SNS como: “Conjunto “Conju nto de los servicios servicios de salud salud de la Admin Administ istrac ración ión del del Estad Estado o y de los servicios de salud de las Comunidades Autónomas”. -

Reo eorg rga aniza izar sec sector tor farmacéutica.

san sanitar itario io abarca rca

APS APS,

aten tención ión esp especia eciali liza zad da

y

-

Desce escen ntrali ralizzació ación n gest estión ión sanita itaria ria desd esde el gobiern ierno o centr entra al a los los autonómicos.

Este cambio no se produce de forma igual en todas las CCAA: Cataluña, 1981 y Baleares, 2001. 2.6. 2.6.

Estru Estruct ctura ura organ organiz izat ativ iva a y fun funci cion onal al::

Zona de salud. Marco territorial de la APS, demarcación poblacional y geográfica fundamental, delimita una determinada población siendo accesible desde todos los punt puntos os y capaz capaz de propo proporci rciona onarr una una atenci atención ón de salud salud contin continua uada da,, integr integral al y permanen permanente te con la finalidad finalidad de coordina coordinarr las funcion funciones es sanitaria sanitariass afines. afines. 5.0005.00025.000 habitantes. Centro de salud. Estructura física y funcional que posibilita desarrollar una APS coordinada coordinada globalmente, integral, permanente y continuada y en base en el trabajo en equipo de los profesionales sanitarios y no sanitarios que actúan.

5


Equipo de APS. Formado por los profesionales sanitarios y no sanitarios que actúan en el ámbito territorial de la zona de salud y que tienen como localización en el centro de salud. Área de salud. Estructura fundamental del sistema sanitario, responsabilizada de la gestión unitaria de los centros y establecimientos del servicio de salud de la CA en su demarcación territorial y de las prestaciones sanitarias y programas sanitarios de desarrollo para ellos. 200.000-250.000 personas; excepto Ceuta, Melilla, Canarias y Baleares. 2.7.

Gasto sto san sanitario:

Crecimiento del gasto sanitario en los países de la OCDE (Organización ( Organización para la Cooperación y Desarrollo Económico). Económico). -

Enve Enveje jeci cimi mien ento to de la pobl poblac ació ión. n.

-

Ampl Amplia iaci ción ón de la cobe cobert rtur ura a san sanit itar aria ia..

-

Intr Introd oduc ucci ción ón de de tecn tecnol olog ogía íass punt puntas as..

El gasto sanitario ha crecido espectacularmente en todos los países desarrollados (OCDE), pasando en el último tercio de siglo desde cifras en torno al 4% del PIB a una media próxima al 8%. 2.8. 2.8.

Mode Modelo los s de siste sistema ma sani sanita tari rio o pú públ blic icos os:: del del sist sistem ema a de cuota cuotas s al Servicio Nacional.

Primer antecedente de S. Sanitario de cobertura amplia se produjo en 1865 en la Rusia zarista. Sistema Sistema de atención atención médica como beneficio beneficio público público y financia financiado do mediant mediante e impuestos. 1883 Otto von Bismarck, como primer ministro alemán puso en marcha la primera ley que hacía obligatoria el seguro para incapacidades y para atención médica. Inicio: exclusivo trabajadores más pobres. Expansión: Expansión: hacia clases medias y otros países. DERIVACIÓN DE MUCHOS DE LOS ACTUALES SISTEMAS. La Sanidad crece inicialmente ligada a un sistema de seguros sociales, basado en las cotizaciones obligatorias de los trabajadores. trabajadores. ESTADO DEL BINESTAR Oposición a este sistema: Liberalismo del capitalismo industrial. LA FINANCIACIÓN MEDIANTE CUOTAS SOCIALES PRESENTA INCONVENIENTES •

Inconvenientes Inconvenientes de la financiación mediante cuotas sociales:

6


-

No es universal à No es equitativo.

-

El equilib equilibrio rio finan financiero ciero de los los fondo fondoss depend depende e del cociente cociente entre entre trabaja trabajadores dores contribuyentes contribuyentes y el número de beneficiarios.

-

Impu Impues esto to sobr sobre e el trab trabaj ajo. o.

No es solidario à distintos niveles de renta pagan igual.

Beveridge Report “National Health Service, 1948” Convicción de que las necesidades de la población eran finitas y cuantificables. cuantificables. 2.9. 2.9.

Mode Modelo lo de siste sistema ma naci nacion onal al de salu salud: d:

-

Univ Univer ersa sali lida dad d (lib (libre re acce acceso so par para a todo todos) s)..

-

Financia Financiación ción con impu impuestos estos:: Presupu Presupuesto estoss Generales Generales del Estad Estado o (equita (equitativo tivo). ).

-

Control Control guber gubernam namenta entall y tambi también én gran gran implic implicación ación del Estad Estado o en la gestió gestión. n.

-

Algun Algunos os pag pagos os dire directo ctoss por por parte parte de los los usu usuari arios. os.

-

Coex Co exis iste ten ncia cia de ofe ofert rta a priv privad ada. a.

El modelo de asistencia generalizada provoca un crecimiento muy importante de los recursos utilizados para sanidad. Por ello, a partir de los años setenta y ochenta, en todos los países pasa a ser objeto de reflexión el estudio de procedimientos para frenar el incremento del gasto. •

Acelerada expansión del gasto sanitario:

-

Crecim Crecimien iento to impo importa rtante nte de de las nece necesid sidad ades es sanit sanitari arias as..

-

Toda Todass las las pres presta taci cion ones es pare parecí cían an just justif ific icad adas as por por anti antici cipa pado do (des (desde de la vacunación hasta los trasplantes de órganos).

-

Innovaci vació ón tec tecnológ lógica. ica.

-

Ampl Amplia iaci ción ón exi exige genc ncia iass de los los ciud ciudad adan anos os..

-

Enve Enveje jeci cim mien iento de de la pob pobla laci ción ón..

-

Cambios Cambios epidemio epidemiológi lógicos cos y los los mayore mayoress reque requerimie rimiento ntoss de calidad. calidad.

Conclusión: Todo Todo sistem sistema a sanita sanitario rio supo supone ne algún algún tipo tipo de compr compromi omiso so entre entre los objet objetivo ivoss siguientes: 1. Una distribu distribución ción equitati equitativa va entre los individu individuos os de los servicios servicios destinados destinados al cuidado de la salud. 2. Libert Libertad ad para para los hospita hospitales les,, profes profesion ionale aless sanit sanitari arios os y otros otros oferen oferentes tes de servicios sanitarios para organizar la producción como consideren apropiado e ingresar por estos servicios, los recursos que el sistema permita. 3. Un contro controll de costes, costes, de modo que el benefic beneficio io que genere genere todo servic servicio io debe al menos cubrir sus costes.

7


Conjuntamente estos objetivos no se pueden alcanzar completamente y así hay una relación inversa entre ellos. El sistem sistema a sanita sanitario rio supo supone, ne, básic básicam ament ente, e, un equilib equilibrio rio entre entre tres tres objet objetivo ivoss funda fundamen mental tales, es, en parte parte contra contradic dictor torios ios entre entre sí: equida equidad, d, auto autono nomía mía de los prestadores del servicio y control de costes. Los sistemas sanitarios se sitúan entre dos extremos: -

Los Los int inter erve veni nido doss por por los los Gob Gobier ierno nos. s.

-

Los que que func funcion ionan an bajo bajo m meca ecanis nismo moss de de m merc ercad ado. o. ¿Quién PAGA?

2.10. Caracteriza Caracterización ción del Sistema Sistema Nacional Nacional de Salud Salud en España: España: 

La ley ley de 14 de dici diciem emb bre de 1942 1942 impl implan antó tó el SOE, SOE, cuya cuya gest gestió ión n correspondía correspondía al extinto INP.



La ley de Bases de Sanidad Nacional de 1944 estableció las competencias de las distintas administraciones: Administraciones Locales (higiene, SP y beneficencia).



1963: Ley de Bases de la Seguridad Social.



1966: Ley de Seguridad Social.



1977: Creación del Ministerio de Sanidad y Seguridad Social.



1978: CE



1979: Inicio transferencias de gestión sanidad a algunas CCAA.



 

1986: Ley General de Sanidad. España puso en marcha un SNS al estilo del existe existente nte en el Rei Reino no Unido Unido:: un servic servicio io nacio naciona nall de caráct carácter er unive universa rsal, l, fina financ ncia iado do fund fundam amen enta talm lmen ente te medi me dian ante te impu impues esto tos, s, redu reduci cién éndo dose se progresivamente progresivamente la participación de la Seguridad Social como financiador del sistema. 1995: Pacto de Toledo. 2001: Culminación Culminación de los l os traspasos sanitarios a las CCAA. Nuevo sistema de financiación de la sanidad descentralizada.

Artículo: Los sistemas de salud. Documentación para ampliar.

TEMA 3. PERSPECTIVAS ACTUALES DEL SISTEMA SANITARIO.

Contenidos: -

Las organ organizac izacione ioness sanitaria sanitariass como como empresa empresass de salud: salud: evoluc evolución ión histórica histórica..

-

Innovac Innovaciones iones de gestió gestión n en el sistem sistema a sanitari sanitario. o. Caracte Característic rísticas as y análisis análisis de de las nuevas organizaciones.

-

Reperc Repercus usion iones es en las prácti prácticas cas profes profesion ionale ales. s.

8


Objetivo: -

Conoce Conocerr cuales cuales son son las nue nuevas vas form formas as de gesti gestión ón que que se llevan llevan a cabo cabo en el sistema sanitario español y balear. Sus causas y consecuencias.

“La economía, en sus aplicaciones en el ámbito sanitario, pretende generar un conocimiento conocimiento no sólo válido sino también útil para la mejora de la política sanitaria, la gestión de centros o la práctica clínica.” 1 Según Según Esping - Andersen podemo podemoss clasifica clasificarr a los regímenes regímenes del Bienestar Bienestar que surgen en el capitalismo regulado (1945-1973) en tres tipos atendiendo a los tres componentes componentes más importantes del Bienestar el Estado, el Mercado y la Familia.23 Siguiend Siguiendo o esta clasifica clasificación ción podemos podemos darnos darnos cuenta de 3 tipos de sistemas sistemas de salu salud d que que conf config igu urará rarán n com como se orga organi niza zan n y que que serv servic icio ioss pres presta tan n las las organizaciones organizaciones sanitarias. EE.UU.: Anglosajón o liberal.

• °

Carácter residual. Se controlan los recursos económicos destinados a los grupos más desfavorecidos desfavorecidos económicamente. Sólo se contemplan contemplan las necesidades elementales.

°

Sólo los asalariados asalariados del sector sector primario tienen seguros seguros privados con con algunos servicios.

°

Las clases medias-altas y altas tienen seguros privados a la carta.

°

Las garantías garantías sanitarias se reducen reducen a cubrir los riesgos riesgos mayores.

°

Es el sistema que produce un mayor grado de desigualdad. CONTINENTAL: Conservado C onservador. r.

• °

Carácter corporativo y familiarista.

°

Generosos derechos sociales a las familias.

°

Fuerte protección a la cabeza de familia del sector primario.

°

Mercado laboral muy regulado.

°

Estratificación en función del status profesional. profesional.

°

Los servicios sanitarios se encuentran más vinculados a la unidad familiar que a los individuos.

°

Se produce una discriminación de género.

°

La seguridad social es obligatoria y desarrollada. PAÍSES NÓRDICOS: Social demócrata.

• °

Universalismo.

1

Puig-Junoy, J. Conocimientos, valores y políticas en economía de la salud. Gac Sanit 2000;14(5):378385. 2 Riutort, B. Razón política, política, Globalización y Modernidad Compleja. Compleja. El Viejo Topo. 2001. 2001. 3 A nivel económico se crearon instituciones como la Organización Mundial del Comercio, FMI, Banco Mundial.

9


°

Amplios derechos y servicios a los individuos. individuos.

°

Cuida Cuida y promo promocio ciona na a las mujer mujeres es y las política políticass de concili conciliaci ación ón familiar.

°

Considera a la población de una forma homogénea.

-

Exis Existe te una una cob cober ertu tura ra glo globa ball de rie riesg sgos os..

-

Desm Desmer erca cant ntil iliz izac ació ión n del del bien bienes esta tar. r.

-

Pleno em empleo.

Pero tras este tiempo los 70 traen consigo una crisis del Estado de Bienestar que supone una serie de cambios en la sanidad. 3.1. 3.1.

Causas Causas de las crisis crisis de los sistem sistemas as sanita sanitario rios. s.

Se produce un un estancamiento estancamiento de los principales principales indicadores indicadores de salud: la esperanza esperanza de vida vida y los años de vida perdidos perdidos (CCC). °

Los factores que influyen son:

°

-

Envejecimi imiento de de la la po población.

-

Desa esarrol rrollo lo de nu nuevo evos co conocim cimien ientos. os.

En los los últ últim imos os 30 años años las las tec tecno nolo logí gías as y llos os me medi dica came ment ntos os cada cada vez vez son más costosos. Incr Increm emen entto dem ema anda asist sisten enci cia al. Segú egún la posici sició ón neo eoli lib beral eral el estado de bienestar se vuelve un obstáculo para sí mismo. -

Hospita ital com como o ccen entr tro od de e rref efer eren enccia. ia.

Otro Otross prob proble lem mas que que suby subyac acen en en el mom omen ento to son son la variabilidad de las decisiones decisiones clínicas y la falta falta de evidencia para planificar planificar los cuidados enfermeros. °

De todas formas, seguimos trabajando para que los conocimientos que adquieren las enfermeras a través de la investigación sea la base en la toma de decisiones de gestión de cuidados. Como respuesta se produjeron recortes en el sistema: -

Menos Menos presu presupu puest estos os para para la atenc atención ión de de mayore mayoress y margin marginad ados os..

-

Disminu Disminución ción de progra programas mas preventiv preventivos os y de promo promoción ción de la la salud salud..

Todo esto provoca la instauración de un modelo que prioriza la atención curativa y la liberalización de las profesiones sanitarias. 3.2. .2.

Respue spuest stas as a la la cri crisi sis. s.

Declar Declaraci ación ón de Alma Alma Ata 1977 1977.Or .Orien ientac tación ión de las polít política icass de salud salud hacia hacia la atención integral. OMS (1986): -

Mejo Mejora rarr el nive nivell de salu salud. d.

10


-

Redu Re duci cirr las des desig igua uald ldad ades es san sanit itar aria ias. s.

La crisis del Estado del Bienestar desencadenó la preocupación por la contención del gasto sanitario sanitario mediante medidas medidas para fomentar fomentar la eficiencia y la introducción introducción de indicadores de gestión; se ha puesto mayor interés en asegurar la efectividad de las las inte interv rven enci cion ones es clín clínic icas as y se ha inic inicia iado do el deba debate te sobr sobre e los los mé méto todo doss de 4 racionalización de la oferta sanitaria y de priorización del gasto. El paso al capitalismo capitalismo global a través del neoliberalismo neoliberalismo ha supuesto una una serie de cambios importantes en las empresas y por ende en las organizaciones sanitarias que a través de la privatización de los servicios se están gestionando en muchos casos como empresas privadas. El objetivo de la estrategia neoliberal neoliberal en las organizaciones organizaciones sanitarias sanitarias básicamente básicamente consiste en desregular el mercado de trabajo y privatizar los hospitales. Como líneas generales los planteamientos han sido: -

Finan Financia ciació ción n dire directa cta de la a aten tenció ción n san sanita itaria ria por por parte parte de la pobla població ción. n.

-

Autonomía hospitalaria.

-

Acue Acuerd rdos os coo coope pera rati tivo vos, s, mer merca cado doss inte intern rnos os y libr libre e elec elecci ción ón..

-

Fondos pú público licos, s, gesti estió ón priva rivad da.

-

La co contenci enció ón del del gasto sto fa farma rmacéu céutico ico. Informe Abril 1991. Líneas básicas. Separar la financiación de la provisión de servicios.

°

Dotar a los hospitales y centros sanitarios públicos de formas de gestión privada.

°

Crear un mercado interno e introducir la competencia entre los proveedores de servicios sanitarios.

°

°

Controversia social y profesional. profesional.

°

Intr Introd odu ucir cir en la sani sanida dad d el me merc rcad ado o y la gest gestió ión n

empresarial. 5

De todos los cambios producidos en las relaciones son importantes las siguientes: 6 •

De cada vez se produce una mayor competencia. competencia .

En el caso de la sanidad tiene dos aspectos uno positivo y uno negativo. La lucha por la calidad calidad de atención a los pacientes pacientes puede hacer hacer que cada organiza organización ción o servicio intente mejorar para dar un mejor cuidado a su población, pero por el contrario es posible que por llegar a las estadísticas estipuladas se puedan olvidar 4

R. Gispert, H. P. A. van de Water y L. M. van Herten.— La introducción de objetivos de salud en el marco de la política sanitaria española: Una revisión documental del proceso. Gac Sanit 2000;14(Supl. 3):34-44 5 Martín-García. Sánchez-Bayle, M. Nuevas formas de gestión y su impacto en las desigualdades. Gac Sanit 2004;18(Supl 1):96-101. 6 Offe, C. La Gestión política. Madrid. Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales. 1992

11


de lo verdaderamente importante que es la atención que precisan, que podemos dar y se merecen las personas que cuidamos. •

Las empresas han pasado de tener una estructura piramidal a pasar a tener lo que se conoce como estructura en red. Las Las estr estruc uctu tura rass en red red den dentro tro de las las empr empres esas as favo favore rece cen n una una mayor comunicación y son más horizontales. -

Permite iten cambios ios de de nódulos.

Se encuentran más descentralizadas trabajadores tienen más control. •

•

por

lo

que

los

Existe por parte de las patronales una ofensiva antisindical, de cada vez hay menos pacto social lo que hace que los contratos sean de peor calidad, produciéndose en ocasiones despidos libres. 7 El neoli neoliber berali alism smo o ha provoc provocado ado la privatiza privatización ción de los servicios servicios públicos, públicos, entre ellos la sanidad.

El nuevo paradigma y los cambios en el valor de salud y gestión en sanidad.8

3.3.

Una serie de cambios importantes en el ámbito social se han producido en los últimos veinte años: 1. El enfoque enfoque sistémi sistémico co en la gestió gestión n de los servicio servicioss de salud. salud. 2. Las Las refo reform rmas as del sist sistem ema a de salud salud y el paso paso de las transf transfer eren enci cias as a las las CC.AA. 3. La creciente creciente particip participación ación social social organizad organizada a (ONGs. Los nuevos nuevos movimien movimientos tos sociales ecológicos, feministas, pacifistas. Lo subpolítico. 4. Los camb cambios ios en la la tecno tecnolog logía. ía. 5.

Las Las modif odific icac acio ione ness corporaciones, corporaciones, etc.).

estr estruc uctu tura rale less

de las las

orga organi niza zaci cion ones es (fu (fusion siones es,,

6. Mayor Mayor tolerancia tolerancia social social hacia la variedad variedad de estilos estilos de vida. vida. La importan importancia cia de la identidad cultural, la solidaridad y la tolerancia. 7. La divers diversida idad d ideol ideológ ógica ica.. 8. “H “Hom omo o hig higien ienic icus us”. ”. 3.4. 3.4.

Un nu nuev evo o con conce cept pto o de de sal salud ud..

“El equilibrio entre los riesgos a los que está sometida la población y los recursos que la sociedad puede destinar a hacer efectivo su derecho a la protección de la misma y, además, la responsabilidad de la persona en adoptar hábitos de vida saludables.” Mercedes Vacas 7 8

Esta pérdida de sentimiento grupal se explicará en el seminario de profesionalización. Offe, C. La gestión política. Madrid. Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales. 1992

12


3.5. .5.

Las Las orga organi niza zaci cion one es.

Las organ organiza izacio ciones nes son grupo gruposs de indivi individu duos os con los mism mismos os objet objetivo ivoss que que se mueven dentro de unas reglas de juego. Las reglas reglas pueden pueden ser forma formales les e inform informale ales, s, implíc implícita itass y explíc explícita itas. s. Son Son las restricciones creadas por el hombre que articulan la interacción política, económica y social. Los cambios en las organizaciones vienen motivados por cambios en el entorno en que operan y por la l a tecnología que utilizan. 3.6. 3.6.

Palabr Palabras as clave claves s de las las reform reformas as organ organiza izacion ciones es sanit sanitari arias. as.

Eficiencia: mejores resultados con mínimos recursos. Eficacia: cumple objetivos, da el mejor resultado en condiciones estándar o ideales, sin tener en cuenta los recursos. Efectividad: mejores resultados en condiciones normales, sin tener en cuenta los recursos. Equidad: igualdad en relación a las necesidades. Calidad: dar el mejor resultado con los recursos que tenemos en relación con las expectativas que tiene la persona. Orientación al paciente: debemos diferenciar entre usuario y paciente. El usuario, aquella persona que accede a los servicios de salud en condiciones de salud y de enfermedad. enfermedad. Y le paciente es aquella persona que recibe servicios del sistema como tratamiento o cuidado de una enfermedad. LEGISLACIÓ: Llei de Salut de la CCAA Autònoma. 7 d’abril del 2003 Finalitats del sistema sanitari públic de les Illes Balears: a) L’ex L’exte tens nsió ió dels dels seus seus serv servei eiss a tot tota a la pobl poblac ació ió en en els els term termes es pre previ vist stss en aquesta llei, per garantir la solidaritat i la cohesió territorial i social. b)

Millo illora rarr l’l’est estat de de salu salutt de de la la poblac lació. ió.

c)

Prom Promoc ocio iona narr la salu salutt de de les les perso ersone ness i del delss col col.l .lec ecti tius us..

d)

Prom Promou oure re l’ed l’edu ucaci cació ó per per a la la sal salu ut de de la la pob pobla laci ció. ó.

e)

Prov Proveir eir l’as l’assi sist stèn ènci cia a san sanit itàr ària ia indi indivi vidu dual al i per perso sona nali litz tzad ada. a.

f) Com Co mplim limenta entarr la inf informa rmació ció san sanità itària ria per esta estab blir lir la vig vigilà ilància cia i la intervenció epidemiològica. epidemiològica. g)

Gara Garant ntir ir l’a l’ass sseg egur uram amen entt i el el fin finan ança çame ment nt públ públic icss del del sist sistem ema. a.

h)

L’ús L’ús pre prefe fere rent nt del delss ser serve veis is san sanit itar aris is púb públi lics cs en en la prov provis isió ió de de serv servei eis. s.

i) La prestació d’una atenció integral de la salut lut, per procurar alts lts nivells de qualitat degudament degudament controlats i avaluats. j) j) La pla plan nific ificac ació ió de de les les prio priori rita tats ts de de l’at l’aten enci ció ó sani sanità tàri ria a a part partir ir de de les les necessitats de salut de la població.

13


k) La dis distr trib ibuc ució ió òpt òptim ima a de dels ls mit mitja jans ns eco econò nòmi mics cs afe afect ctes es al al fina finanç nçam amen entt dels serveis i de les prestacions sanitaris. l) El fom fomen entt de la la form formac ació ió,, la doc docèn ènci cia a i la inve invest stig igac ació ió en en l’àm l’àmbi bitt de la la salut. m) L’es L’esta tabl blim imen entt de pro progr gram ames es de de mill millor ora a cont contín ínua ua de de la qua quali lita tatt en la la prestació dels serveis sanitaris. 3.7. 3.7.

Caract Caracterí erístic sticas as de las nuevas nuevas organiz organizaci acione ones s sanita sanitaria rias. s.

-

Orien Orienta tada dass haci hacia a el ciud ciudad adan ano. o.

-

Conseg Conseguir uir la la satis satisfac facció ción n con los recu recurso rsoss dispo disponib nibles les..

-

Descentr Descentraliza alización ción de la gestión, gestión, responsa responsabilid bilidad ad profes profesiona ionall y DPO.

-

Nuevas Nuevas polí polític ticas as de contra contratac tación ión,, incentiv incentivaci ación ón y motiva motivació ción. n.

-

Sist Sistem emas as de info inform rmac ació ión. n.

3.8. 3.8.

Nuev Nuevos os mod model elos os de gest gestió ión. n. Crí Críti tica cas. s.

Sánchez Bayle y Martín García.

La creación de las fundaciones sigue siendo un aspecto tremendamente polémico de las formas de gestión de las organizaciones sanitarias. Por una parte los sectores más conservadores y neoliberales plantean el interés general de las mismas como una contribución a la sociedad desde la solidaridad. En cambio, los sectores sociales ven en ellas una forma de favorecer al gran capital repercutiendo en la calidad tanto de los clientes internos y externos de estas instituciones, en nuestro caso los usuarios del sistema de salud y las enfermeras

14


dent dentro ro de lo que que son son los los prof profes esio iona nales les y trab trabaj ajad ador ores es,, por por lo que que pode podemo moss generalizarlo a cualquier persona que trabaje en ellas. La Ley 30/1994, de 24 de Noviembre, de Fundaciones y de Incentivos Fiscales a la Participación Privada en Actividades de Interés General. Artículo 1. Concepto. 1. Son fundaci fundaciones ones las organiza organizacion ciones es constituid constituidas as sin ánimo de lucro lucro que, por voluntad de sus creadores, tienen afectado de modo duradero su patrimonio a la realización de fines de interés general. 2. Las fundaci fundaciones ones se rigen rigen por la voluntad voluntad del del fundado fundador, r, por sus Estatuto Estatutoss y, en todo caso, por la presente Ley. Artículo 2. Fines y beneficiarios. 1. Las funda fundacio ciones nes deberán deberán persegu perseguir ir fines fines de interé interéss gener general: al: de asist asisten encia cia social, cívicos, educativos, culturales, científicos, deportivos, sanitarios, de cooperación para el desarrollo, de defensa del medio ambiente o de fomento de la economía o de la investigación, de promoción del voluntariado, o cualesquiera otros de naturaleza análoga.

Los factores que se deben tener en cuenta en una fundación son tres: 1. El inte interé réss gen gener eral al.. 2. La gest gestió ión n autó autóno noma ma.. 3. La auto autori rida dad d civ civil. il. Los tipos de fundaciones vienen definidos con relación a: a. Sus fines: fines: En nuestro nuestro caso caso son sanitaria sanitariass o socio-sanit socio-sanitarias arias.. b. El ám ámbit bito o terr territo itoria rial. l. c. Su natura naturaleza leza jurídic jurídica: a: Pública Públicass o privad privadas. as. d. Su temporalidad temporalidad:: Relacionada Relacionada con la consecución consecución de sus sus fines. fines. La dotación económica que debe obtener debe ser suficiente para el cumplimiento de los fines propuestos. 3.9. Argumentos planteados para: •

Defensa a la privatización de las organizaciones organizaciones sanitarias:

i. Los ges gesttores ores san sanit ita ario rios priv privad ados os pu pueden eden es escog coger aq aquella ella com comb bina inació ción de factor factores es prod product uctivo ivoss (tipo (tiposs de perso persona nal, l, medios medios ma mater terial iales, es, equipo equiposs e instalaciones) instalaciones) que maximizan la eficiencia de gestión. ii . Los centros sanitarios públicos funcionarían mejor de manera autón autónoma oma y con ma mayor yor respo respons nsab abilid ilidad ad —y rie riesg sgo— o— sobre sobre los result resultad ados os obtenidos iii. iii.

En el cent centro ro del del sist sistem ema a se se col coloc ocan an adm adminis inistr trad ador ores es y gest gestor ores es..

15


Cuenta con el respaldo de instituciones como la Organización Mundial de Co Come merc rcio io (OMC (OMC), ), el Fond Fondo o Mone Moneta tari rio o Inte Intern rnac acio iona nall (FMI (FMI)) o el Banc Banco o Mundial Mundial,, e influyen influyentes tes grupos grupos financier financieros os y empresas empresas multinacion multinacionales ales del 9 sector sanitario sanitario e incluso incluso a la OMS.

iv.

v. La g ges esttión ión pú pública lica su supone one un co corsé rsé pa para el el fun funcion ionamien iento ef eficie icien nte y transpa transparent rente e de los centros centros sanitarios sanitarios y para la calidad calidad asistenc asistencial, ial, como como consecuencia de su rigidez presupuestaria y sus controles burocráticos. vi.

Su política de personal es es poco in incentivadora.

vii.

Reducir la burocracia,

viii viii..

Aume Aumen ntar tar los los niv nivel eles es de de prod produc ucti tivi vida dad, d, efi efici cien enci cia a y cali calida dad d asis asiste tenc ncia ial. l.

ix. ix.

Prom romover ver ma mayore yoress niv nivel eles es de tra transpare paren ncia y par partticip icipa ación ción..

x.

Se reduce el gasto sanitario. •

En contra de la privatización de las organizaciones sanitarias:

i. Las diferencias en eficiencia de gestión entre centros sanitarios públicos y privados no han sido evidenciadas mediante estudios empíricos. ii . Las fundaciones tienen menos personal de todas las categorías (médicos, enfermeras, etc.). iii. iii.

Ofer Oferta tan n un un men menor or núme número ro de cama camass y quir quiróf ófan anos os por por 1.0 1.000 00 habit abitan ante tes. s.

De todo ello se deduce que las fundaciones tienen menor gasto por habi habita tant nte e porq porque ue ofer oferta tan n me meno noss serv servic icio ioss sani sanita tari rios os a la pobl poblac ació ión n de referencia, lo que crea problemas de acceso y es una fuente de inequidad.10

iv.

v. Los pro profesionales san sanitarios y los los usuarios quedan relegados de la gestión. vi. El hec hecho de te tener una una pla plaza fij fija no ge genera más más mot motivación en la las personas. Al contrario la precariedad laboral, provoca que las personas no vean una estabilidad en el sistema no implicándose en el mismo. vii. ii. Las do dotaci tacio ones y pla plan ntill tilla as de en enferm fermer eras as so son men meno ores res lo qu que imp implica lica menor calidad de cuidado. viii. ix.

Aumentan los contratos temporales. Externalización de los servicios.

Las Las “vic “victi tima mas” s” de esta esta form forma a de gest gestió ión n son son los los usua usuari rios os y los los 11 profesionales.

x.

3.10. La DPO.

9

Martín-García M, et al. Nuevas formas de gestión y su impacto en las desigualdades. Gac Sanit 2004;18(Supl 1):96-101. 10 Martín-García. Sánchez-Bayle, M. Nuevas formas de gestión y su impacto en las desigualdades. Gac Sanit 2004;18(Supl 1):96-101 11 Huertas, R. Neoliberalismo y políticas de salud. El Viejo Topo. 1998.

16


Las nuevas nuevas organ organiza izacio cione ness sanita sanitaria riass (y las viejas viejas)) han han optad optado o con el fin de maximizar la calidad que ofrecemos a los usuarios del sistema por establecer el sistema de prioridades con relación a unos objetivos. Normalmente Normalmente vienen definidos por unas directrices que establece la comunidad (En nuestro caso el IB-Salut) y luego cada hospital en relación con sus características y conceptos define de forma más específica los mismos. Estos objetivos generales de la organización pasan a concretarse todavía más en el momento que llegan a las unidades asistenciales o de cuidados. De todas se han planteado diferentes preguntas en cuanto como se establecen los objetivos y en que condiciones condiciones y con que criterios. Por ejemplo: 4. ¿Existe ¿Existe un sistema sistema de recogid recogida a de datos datos y de vigilancia vigilancia de salud salud para ayudar ayudar en el establecimiento establecimiento de prioridades? 5. ¿Est ¿Estos os sist sistem emas as han han sido sido dise diseña ñado doss espe especí cífi fica came ment nte e como como sopo soport rte e al proceso de priorización o existían previamente? 6. ¿El estableci establecimien miento to de prioridad prioridades es en el seno de la política política sanita sanitaria, ria, es un tema de debate? 7. ¿El proceso proceso de priorización recibe apoyo apoyo del público: políticos, ciudadanos? ciudadanos? 8.

¿En qué medida la distribución de los recursos y la práctica sanitaria se ha modi mo difi fica cad do com como con consecu secuen enci cia a de la intr introd odu ucció cción n del del proce roceso so de 12 establecimiento establecimiento de prioridades?

La DPO DPO (Dir (Direc ecci ción ón Part Partic icip ipat ativ iva a por por Obje Objeti tivo vos) s) es un proc proces eso o por por el cual cual se esta establ blec ecen en los los obje objeti tivo voss conj conjun unta tame ment nte e con con aque aquell llas as perso ersona nass que que son son responsables de realizarlos y conseguir su logro, respetando unas líneas comunes para todos. La DPO DPO esti estimu mula la la part partic icip ipac ació ión n de todo todoss los los inte integr gran ante tess de la unid unidad ad,, la coordi coordina nació ción n de los esfue esfuerzo rzoss indivi individu duale ales, s, genera genera compro compromis misos os person personale aless y favorece la comunicación. comunicación. Un objetivo es un resultado preciso a alcanzar en un plazo determinado definido cualitativa y/o cuantitativamente. Es un compromiso de acción y una medida para evaluar los logros conseguidos. Los objetivos deben ser: Claros, compatibles con la finalidad del hospital y de la unida unidad, d, especí específic ficos os,, me mensu nsurab rables les,, poco poco nume numeros rosos, os, realis rea lista tas, s, alcan alcanzab zables les,, estimulantes, estimulantes, congruentes, escritos y acordados. Objetivo: Es un resultado a alcanzar en un plazo definido cualitativa y/o cuantitativamente cuantitativamente Características: 12

R. Gispert, H. P. A. van de Water y L. M. van Herten.— La introducción de objetivos de salud en el marco de la política sanitaria española: española: Una revisión documental del proceso. Gac Sanit 2000;14(Supl. 2000;14(Supl. 3):34-44

17


1. Claros. 2. Compatib Compatibles les con con la finalidad finalidad del hospita hospital. l. 3. Esp Específ ecífic ico os. 4. Mens Mensur urab able les. s. 5. Poco Poco num numer eros osos os (3(3-5) 5).. 6. Realis listas. 7. Alca Alcan nzabl zables es.. 8. Esti Estim mulan ulante tes. s. 9. Coo Coordi rdina nado doss y compati compatible bless entre entre sí. 10. Registra Registrados. dos. 11. Establecidos de de mutuo acuerdo. acuerdo. Fases: 1ª- Reunión entre la dirección y la unidad para explicar DPO. 2ª- Reunión de la unidad para fijar fijar los objetivos. 3ª- Desarrollo de los objetivos. 4ª- Revisiones periódicas. 5ª- Evaluación de resultados. Adecuación, contextualización y personalización de los objetivos generales a los objetivos específicos del grupo, teniendo en cuenta todos los criterios necesarios: -

RRHH.

-

Recu ecursos rsos materi teria ales. les.

-

Formación.

-

Tiempo.

-

Aume Aument nto o de de la la cal calid idad ad asis asiste tenc ncia ial. l.

-

Cali Ca lida dad d per perci cibi bida da por por el el usu usuar ario io..

Metodología: El gran debate: la incentivación económica. Se contempla una parte de la retribución flexible, equitativa internamente que pretende reconocer las diferentes contribuciones de las personas que forman parte de la organización. Esta parte variable de la retribución o incentivos, se vinculó al resultado del cumplimiento de los objetivos de mejora de la unidad. La evoluc evolución ión de las organ organiza izacio ciones nes sanita sanitaria riass origin origina a que que preci precisen sen apoya apoyarr sus sus nuevos modelos de funcionamiento, en las tecnologías de la información y las comun comunica icacio cione nes, s, y ademá ademáss con un plante planteam amien iento to estrat estratégi égico, co, de tecno tecnolog logía ía imprescindible para optimizar y gestionar adecuadamente los recursos sanitarios existentes.

18


BIBLIOGRAFÍA. Sánchez Bayle, M. Nuevas formas de gestión: Las fundaciones sanitarias en Galicia. 2004. Ley 30/1994, de 24 de Noviembre, de Fundaciones y de Incentivos Fiscales a la Participación Privada en Actividades de Interés General. Govern Balear. Manual práctico de Fundaciones. Palma de Mallorca. Consejería de Presidencia. 1999. Huertas, R. Neoliberalismo y políticas de salud. El Viejo Topo. 1998. R. Gispert, H. P. A. van de Water y L. M. van Herten.— La introducción de objetivos de salud en el marco de la política sanitaria española: Una revisión documental del proceso. Gac Sanit 2000;14(Supl. 3):34-44 Offe, C. La gestión política. Madrid. Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales. 1992 Puig-Junoy, Puig-Junoy, J. Conocimientos, Conocimientos, valores y políticas en economía economía de la salud. Gac Sanit 2000;14(5):378-385. Riutort, Riutort, B. Razón política, política, Globalizació Globalización n y Modernid Modernidad ad Compleja. Compleja. El 2001.

Viejo Topo. Topo.

TEMA 4 Y 10. LOS PROFESIONALES PROFESIONALES EN EL SISTE SISTEM MA A SANITARIO. LA N

E

A

N

S

SANITARIAS.

Objetivos: -

Explicar Explicar y reflex reflexiona ionarr sobre sobre las caracterís características ticas que definen definen las profesion profesiones. es.

-

Anali Analizar zar su relació relación n con con la prof profesi esión ón enfer enfermer mera. a.

-

Explicar Explicar cuales cuales han sido los camb cambios ios más más import important antes es experime experimenta ntados dos por por la profesión en los últimos años y cuales son los retos que se plantea para los años venideros.

-

Explica Explicarr y reflex reflexion ionar ar sobr sobre e térmi término noss clave clave para para el el eje ejerci rcicio cio de la prof profesi esión ón de forma excelente

-

Serán Serán capa capaces ces de refle reflexio xiona narr sobre sobre las difere diferent ntes es notic noticias ias de la socie socieda dad dy su relación con la profesión enfermera.

Contenidos: Tema 4. Los profesionales en el sistema sanitario. -

El func funcion ionam amien iento to de las las prof profesi esion ones es segú según n Mintzb Mintzberg erg..

-

Las profes profesione ioness sanita sanitarias rias en en el contexto contexto español: español: enfermera enfermerass y médic médicos. os.

Tema Tema 10. 10. La profe profesi sión ón de enfe enferm rmer ería ía en las las orga organi niza zaci cion ones es sanitarias.

19


-

La evolu evolució ción n del colec colectiv tivo o de enferm enfermería ería en en los últim últimos os 50 años años:: relacio relacione ness con el contexto social y sanitario.

-

Cond Co ndic icio ione ness del des desar arro roll llo o profe profesi sion onal al..

-

Las enfermera enfermerass enfren enfrente te de de los los cambio cambios: s: oport oportunid unidades ades y amenaz amenazas. as.

CONCEPTO DE PROFESIÓN. RASGOS GENERALES: 13 Analiza cada una de las características y pregúntate si las enfermeras somos o no profesionales. 1. Cons Co nsti titu tuye ye un serv servic icio io a la la soc socie ieda dad. d. Un bien bien intr intrín ínse seco co,, que que le es prop propio io,, e en n nuestro caso el cuidado. 2. La ded dedic icac ació ión n del del pro profes fesion ional es es estab table. le. No se cam cambia de de pro profes fesión ión de forma rápida. En cambio sí se cambia de trabajo. 3. Es nece necesa sari ria au una na acre acredi dita taci ción ón,, li lice cenc ncia ia o tít títul ulo ou uni nive vers rsit itar ario io.. El cará caráct cter er de de profesión se establece en base a la cualificación que se precise. Suelen tener: a.

Criterios rígidos de ingreso.

b.

Periodos de aprendizajes largos y costosos que comprenden teoría y

práctica. c. Tras conseguir el título, se considera que posee los requisitos mínimos para iniciar su actividad, siendo entonces cuando se inicia un proceso de aprendizaje continuo durante durante toda su carrera profesional. 4. Se basa en un cuerpo de conocimientos y habilidades especiales conseguido en programas de formación profundos. a. Son lo los propios pr profesionales lo los que es establecen los me mecanismos de de evaluación para ir modificándolos con el fín de una mejora continua. El proceso consiste en : i.

Categorizar las necesidades del cliente.

ii.

Aplicar los procedimientos adecuados.

El clie clien nte pued puede e esta estarr segu seguro ro que que no se le apli aplica cará rá ning ningún ún 14 procedimiento, procedimiento, que no haya sido validado por la comunidad comunidad científica.

b.

c.

El trabajo se organiza en forma de pirámide invertida.

5. Los Los pro profe fesi sion onal ales es se se sie sient nten en má máss iden identi tifi fica cado doss con con su su pro profe fesi sión ón que que ccon on la institución en la que trabajan. Cuando la institución no le aporta la autonomía que precisa se marchan a probar suerte. 6. Los Los pro profe fesi sion onal ales es pose poseen en un alto alto grad grado o de de aut auton onom omía ía llo o que que cond condic icio iona na un alto grado de responsabilidad.

13

El listado de características es un resumen de diferentes autores: Mintzberg, H. La estructuración de las organizaciones. Barcelona. Ariel. 1995. • Vielva, J. Ética profesional de Enfermería. Bilbao. Declee. 2002. • 14 Analiza si crees que esta característica la cumplen las enfermeras. ¿Qué ocurre con los profesionales “inconscientes”?

20


Toma en cuenta el interés del cliente y la l a sociedad. Tiene una capacidad de 15 crear identidad y comunidad. comunidad. Trabaja más en contacto con sus clientes que no con sus propios colegas. 7.

El cole colecctivo tivo aspir spira a a estab tablece lecerr las las norm ormas de actu actua ació ción de su 16 colectivo. De forma que se configura como una red social. Los profesionales ansían ansían un control colectivo de las decisiones administrativas administrativas que les afectan. 8.

9. Los Los carg cargo os dire direct ctiv ivos os son son tam tamb bién ién pro profes fesion ionales les del del grem gremio io y han sido sido elegidos por el grupo, por ser líderes. Si dejan de servir a las expectativas del grupo, éste le despoja del poder que le había conferido. Tiene una burocracia17 democrática que les proporciona una distribución igualitaria del poder, proporcionando mucha autonomía a todos sus miembros.

10.

a. Provoca re responsabilidad y dedicación an ante el el cl cliente y motivación en en el propio profesional. 11. 11. Tien Tiene e un cód código igo deon deonto toló lógi gico co.. Prom Promul ulga ga una una seri serie e de valo valore ress ético éticoss que sustentan su práctica. 12. 12.

Se org organiz aniza a a media ediant nte e Co Cole leg gios ios Prof Profes esio iona nale les. s.

13.

Compromiso vocacional.

14. 14. Los Los camb cambio ioss suel suelen en ser ser un un proc proces eso o lent lento. o. Se Se basa basan n en lo lo que que apre aprend nden en e en n las las escu escuel elas as y en lo que que inte integr gran an una una vez vez que que está están n inme inmers rsos os en el camp campo o profesional. 15. 15. Goza Gozan n de un rec recon onoc ocim imie ient nto o soci social al.. Las Las ocup ocupac acio ione ness son son una una de las las forma formass de estrat estratifi ificac cación ión social. social. Uno Uno de los factores factores que que las definen definen son son el salari salario o o ingresos que reciben los miembros del colectivo. colectivo. Son el bien extrínseco. Victoria Victoria Camps Camps dice que la profes profesion ionali alida dad d es una una de las virtud virtudes es de nuest nuestro ro 18 19 tiempo. La nuestra es una sociedad de profesionales. La profesionalidad es una virtud pública en la medida que sirve al interés de la sociedad, es virtud privada en la medida que sirve a la realización del yo y no sólo en la consecución de objetivos personales. ESTRATIFICACIÓN ESTRATIFICACIÓN PROFESIONAL. Las Las dife difere renc ncia iass de géne género ro son son muy muy impo import rtan ante tess en nues nuestr tra a prof profes esió ión. n. Aún Aún tratándose de un colectivo básicamente femenino, al analizar las posiciones de autoridad se produce una pirámide en relación a las posiciones que ocupan las mujeres.

15

Cortina, A. Educación moral a través del ejercicio de la profesión. Diálogo filosófico. 2000. Nº 47. ¿Crees que todas las enfermeras están igual de involucrados en la organización de la institución dónde desempeñan su profesión? 17 En oposición a la burocracia maquinal. 18 Camps, V. La voluntad de vivir. Barcelona. Ariel. 2005. 19 Camps, V. Virtudes Públicas. Madrid. Austral. 1990. 16

21


Las mujer mujeres es al igual igual que que sucede sucede en el resto resto de profes profesion iones es sufre sufren n exclus exclusión ión respecto a los puestos administrativos y de toma de decisiones en relación a la proporción de hombres y mujeres que existen en la base. Se produce el efecto socialmente conocido como “techo de cristal” y la “anorexia de poder” 20que además se ve acentuado en el colectivo enfermero. Paso ahora a explicar algunas de las ideas que la profesora Cortina expone en su artículo21 sobre la importancia social y moral de las profesiones, ya que me parecen muy importantes en la reflexión que intentamos hacer en esta clase: El ejercicio de la vida y el aprendizaje de ésta y de la profesión no terminan nunca. Cada día nos volvemos a hacer a nosotros mismos.

•

Si concebimos a la profesión desde lo instrumental pierde la capacidad de transformación de nuestro propio yo. Aspecto que es básico en el desarrollo del cuidado. Con cada experiencia, con cada contacto con las personas que cuidamos aprendemos aprendemos más de nosotros mismos y sobre que significa ser enfermeras. •

Conceb Concebir ir a la profes profesión ión única únicame mente nte,, como como una una forma forma de ma mant ntene enerr el sustento, es muy egoísta. Olvida lo verdadero de cuidar. La profesión no está sólo encaminado a conseguir algo externo, el dinero, si no algún bien interno, es decir con un fin en sí mismo. Es necesario diferenciar diferenci ar las metas individuales y las metas 22 de la profesión. •

Tampoco se reduce a aplicar un conjunto de técnicas aprendidas, sino que éstas son el instrumento de aplicación de lo verdaderamente importante la razón moral, es decir las actitudes y los valores.

•

•

De todas estas cosas estriban las diferencias entre profesiones y oficios.

El profesional precisa tener una serie de virtudes para ejercer. Es decir, un carácter. Vale la pena recordar la capacidad de forjar23 el carácter. •

Es importante saber y darse cuenta que el compromiso de la profesión es con las personas del cuidado y no con las instituciones dónde trabajamos.

•

El eje ejerci rcicio cio de la profe profesió sión n es una una activi activida dad d corpo corporat rativa iva.. Cada Cada uno uno de nosotros representa al resto del grupo.

•

La excelencia supone competir “con uno mismo” para mejorar el cuidado que propo proporcion rcionamos amos cada cada día, día, frente frente a la mediocri mediocridad dad que que se confo conforma rma y se despreocupa de la calidad. •

¿QUÉ LOGROS HAN CONSEGUIDO LAS ENFERMERAS EN LOS ÚLTIMOS 20 AÑOS? Al consultar a enfermeras que han vivido los últimos veinte años de la profesión, afirman lo siguiente: •

La profesión ha crecido en todos los ámbitos.

20

Lerch,V. ¿Es ética la sumisión de las enfermeras? Una reflexión sobre la anorexia de poder. Cortina, A. Educación moral a través del ejercicio de la profesión. Diálogo filosófico. 2000. Nº 47. 22 Recordad los 4 elementos definidos por el código del CIE: la persona, la práctica, la profesión y los compañeros de trabajo. 23 Adela Cortina emplea este término, el cual me parece un buen ejemplo de la dificultad de educar en valores. 21

22


La incorp incorpora oració ción n a la Unive Universi rsida dad d ha sido sido un acont aconteci ecimie mient nto o clave. clave. Las enfermeras se consolidan como profesoras de las propias enfermeras.

•

•

La proliferación de producción producción científica enfermera de calidad.

La adop adopci ción ón de mo mode delo loss enfe enferm rmer eros os por por part parte e de las las Escu Escuel elas as y las las Instituciones sanitarias como marcos del cuidado.

•

•

Incremento de la calidad de los cuidados en la práctica.

•

La visión enfermera en la gestión de las instituciones sanitarias.

•

Se ha iniciado el camino de la investigación.

•

Nos hemos hecho imprescindibles.

•

Las enfermeras se han consolidado en los cargos directivos.

La apar aparic ició ión n de nuev nuevas as legi legisl slac acio ione ness que que defi define nen n las las comp compet eten enci cias as enferm enfermera erass y contem contempla plan n nuest nuestro ro papel papel desde desde la aport aportaci ación ón autón autónom oma a de la 24 profesión. •

•

Han sido “avanzadillas” de políticas de salud más innovadoras. 25

Reconocer la importancia de un registro que contemple todas las fases del proceso enfermero.26 •

•

Disponer de un código deontológico.

•

La difusión de los Diagnósticos de Enfermería.

•

Se ha erradicado de forma casi general el intrusismo profesional. 27

¿CUÁLES SON LOS RETOS PARA LOS PRÓXIMOS AÑOS? Adap Adapta tarr la prof rofesió esión n a los los cam cambios ios socia ocialles, es, la diver iverssidad idad y la multiculturalidad. •

Genera Generaliz lizar ar la prácti práctica ca en base base a la invest investiga igació ción. n. Aplica Aplicarr las nueva nuevass tecnologías en la gestión de cuidados.

•

•

Fortalecer las asociaciones enfermeras.

Seguir avanzando en la carrera profesional profesional y docente. Desarrollar los niveles de postgrado y doctorado.

•

•

Desarrollar un pensamiento holístico y crítico.

•

Seguir fomentando fomentando la investigación de las enfermeras.

•

Ser optimistas y responsables. responsables.

•

Acreditar nuestras competencias competencias profesionales. profesionales.

Coloca Colo carr a la pers person ona a y su fami familia lia en el cent centro ro de la plan planif ific icac ació ión n de cuidados. •

24

Profesión de enfermería. ¿Qué logros se han conseguido y qué retos nos depara el futuro? (I). Nursing 2003. Volumen 21. Nº 1 25 Profesión de enfermería. ¿Qué logros se han conseguido y qué retos nos depara el futuro? (I). Nursing 2003. Volumen 21. Nº 3 26 Profesión de enfermería. ¿Qué logros se han conseguido y qué retos nos depara el futuro? (I). Nursing 2003. Volumen 21. Nº 6. 27 Profesión de enfermería. ¿Qué logros se han conseguido y qué retos nos depara el futuro? (I). Nursing 2003. Volumen 21. Nº 8.

23


•

Profundizar Profundizar en el conocimiento enfermero.

•

Liderar eficientemente los cuidados. cuidados.28

Defini Definirr los perfil perfiles es de las enferm enfermera erass gesto gestoras ras,, para para que que sean sean lídere líderess excelentes. •

•

Gestión de cuidados de los colectivos más débiles.

Implantar Implantar modelos de evaluación de calidad que contemplen la totalidad del cuidado enfermero.29 •

•

Incluir los principios éticos en todos los cuidados. cuidados.

Proteger a los usuarios del sistema de salud de uso deshumanizador de la tecnología. •

•

Llevar a la práctica los resultados de la investigación.

•

Perder el miedo al cambio. 30

•

Resolver los problemas de identidad profesional. profesional.

•

Compromiso Compromiso firme con el cuidado enfermero excelente.

Abrir el cuidado hacia las terapias alternativas, de forma que recojamos los distintos valores de las personas a las que prestamos cuidados.

•

No “colgar el uniforme” al salir del hospital. Ser enfermera significa un compromiso compromiso más allá del entorno laboral. •

Acrecenta Acrecentarr el conocimie conocimiento nto del cuidado cuidado a través de la validación validación de los 31 32 diagnósticos diagnósticos enfermeros. / •

BIBLIOGRAFÍA: Camps, V. La voluntad de vivir. Barcelona. Ariel. 2005. Camps, V. Virtudes Públicas. Madrid. Austral. 1990. Cortina, A. Educación moral a través del ejercicio de la profesión. Diálogo filosófico. 2000. Nº 47. Hortal, A. Ética general de las profesiones. Bilbao. Desclee. 2002. Mintzberg, H. La estructuración de las organizaciones. Barcelona. Ariel. 1995. Profesión de enfermería. ¿Qué logros se han conseguido y qué retos nos depara el futuro? (I). Nursing 2003. Volumen 21. Nº 1 Profesión de enfermería. ¿Qué logros se han conseguido y qué retos nos depara el futuro? (II). Nursing 2003. Volumen 21. Nº 3. 28

Profesión de enfermería. ¿Qué logros se han conseguido y qué retos nos depara el futuro? (I). Nursing 2003. Volumen 21. Nº 1 29 Profesión de enfermería. ¿Qué logros se han conseguido y qué retos nos depara el futuro? (I). Nursing 2003. Volumen 21. Nº 3. 30 Profesión de enfermería. ¿Qué logros se han conseguido y qué retos nos depara el futuro? (I). Nursing 2003. Volumen 21. Nº 6. 31 Profesión de enfermería. ¿Qué logros se han conseguido y qué retos nos depara el futuro? (I). Nursing 2003. Volumen 21. Nº 8. 32

El método DAFO nos puede servir para realizar un análisis correcto de la situación.

24


Profesión de enfermería. ¿Qué logros se han conseguido y qué retos nos depara el futuro? (III). Nursing 2003. Volumen 21. Nº 6. Profesión de enfermería. ¿Qué logros se han conseguido y qué retos nos depara el futuro? (IV). Nursing 2003. Volumen 21. Nº 8. Vielva, J. Ética profesional de Enfermería. Bilbao. Declee. 2002.

TEMA 5. DESARROLLO DE LA TEORÍA ADMINISTRATIVA.

Contenidos: -

Conc Co ncep epto toss trad tradic icio iona nale les. s.

-

Influe Influenci ncia a de las las cien ciencia ciass del del compo comporta rtami mient ento o y social sociales. es.

-

Teoría de de si sistemas.

-

Conc Co ncep epto to de con conti ting ngen enci cias as..

Objetivos: -

Las alumnas alumnas serán capaces capaces de enum enumerar erar los los elemen elementos tos de de la teoría teoría ci científ entífica ica de Taylor y ver cuales son necesarios y cuales no para mejorar la gestión de los servicios enfermeros.

-

Conocer Conocer las las caracte característi rísticas cas generales generales de la la teoría teoría de Fayol Fayol y Weber Weber y ver que aspectos son positivos o negativos en la práctica enfermera.

-

Explica Explicarr los dos dos tipos tipos de actit actitud udes es de las las perso persona nass frente frente al trab trabajo ajo segú según n la teoría humanista de McGregor. Describir la relación entre esta teoría y la gestión participativa o dirección participativa por objetivos.

Las ciencias de la administración administración están orientadas en 5 procesos básicos necesarios para una correcta organización: Planificación (conseguir (conseguir información y delimitar los recursos que se van a utilizar), Organización (poner en marcha lo que hemos planificado), Toma Toma de decisione decisiones/Eje s/Ejecuci cución ón (es (es bast bastan ante te impo import rtan ante te como como se tome tomen n las las decisiones y encontramos 3 formas: votación (no se llega a ningún consenso porque hay intereses contarios, por tanto se decide lo que diga la mayoría), consenso(es la mejor forma para tomar decisiones pero la más difícil, se llega a una decisión sin que que todo todo el mund mundo o esté esté conten contento) to),, unila unilater terali alida dad d (toma (toma la decis decisión ión una una sola sola persona, el líder autoritario)), autoritario)), Coordinación (como tienen que actuar diferentes personas para lograr el objetivo, el líder tiene un papel destacado en esta fase), Contro Controll – Evalua Evaluació ción n (obser (observar var que que result resultad ados os hemos hemos obten obtenido ido del del proces proceso o realizado, si son positivos el proceso es correcto, y si son negativos debemos observar donde han fallado y valorar donde producir el cambio para conseguir resultados positivos).

25


A lo largo de la historia y como respuesta a las diferentes situaciones básicamente de crisis se han dado diferentes respuestas a esos eventos. Las dos teorías económicas más empleadas en el SXX, han sido: la estrategia fordista o post-fordista con su base en la teoría taylorista y la estrategia toyotista. A pesar que en la actualidad la segunda ha desbancado a la primera es necesario analizar las características de cada una de ellas para poder evaluar las ventajas e inconvenientes de ambas y poder aplicar la más adecuada a la gestión de cuidados. 5.1.Teorías clásicas. Las escuelas científicas. Taylor y Farol. 5.1.1.El taylorismo. La organización científica del trabajo. En la 2ª Revolución Industrial (S. XIX) y a principios del S.XX, se implanta a través de Frederick Taylor (1856-1915), un importante ingeniero norteamericano, uno de los sistemas organizativos dentro de una empresa que ha tenido más vigencia. El Taylorismo se presenta como un movimiento de racionalización racionalización de la producción, basada en una separación de los organizadores y los ejecutantes. 33 Intenta tener un control total del entorno. Utiliza el método científico para estudiar el tiempo y el movimiento. movimiento. “Toda labor intelectual debe retirarse del taller, centrándose en el departamento departamento de 34 planificación y diseño”. Esta idea se ve reflejada coloquialmente en frases del tipo: “No te pagan para pensar”, “Las cabezas pensantes”. El objetivo de Taylor era estudiar “la mejor y única forma” de realizar cada tarea. Este aspecto puede tener un resultado positivo o negativo según el ámbito en el que sea aplicado del cuidado. El principio básico en el que se basa es el principio mecánico. mecánico. Este principio es sustentado sustentado por una serie de elementos que lo define: -

La dest estreza reza de los los obrero reross. De form forma, a, que podamos monito itoriz rizar al especialista en la tarea.

-

El maqu maquin inis ismo mo.. Se tien tiene e la imag imagen en del del equi equipo po como como un gran gran moto motorr donde donde cada cada uno uno es una una pieza pieza perfec perfectam tamen ente te encaj encajad ada. a. El fallo fallo de una una puede puede suponer la inmovilización del resto.

-

Los trab trabaja ajado dores res func funcion ionan an como como apén apéndic dices es de la máq máquin uina. a.

- Se revalo revaloriz riza a la norma norma de rendim rendimien iento. to. Se fracci fraccion onan an las tareas tareas hasta hasta unidades ínfimas para que los trabajadores se dediquen a la repetición de los mejores gestos simples, de forma que todo el proceso se encuentre totalmente monitorizado y cada persona tenga una fácil sustitución si es necesario. Se trata de descomponer el puesto en los componentes más pequeños que sea posible a fin de reducir los requisitos de habilidades. -

33 34

Hay una preocu Hay preocupa pació ción n import important ante e por monito monitoriz rizar ar y disminu disminuir ir los tiemp tiempos os muertos, lo que implica una importante coordinación de todos los segmentos del proceso.

Lipietz, A. Elegir la audacia. Madrid. Trotta. 1997. Mintzberg, H. La estructuración de las organizaciones. Barcelona. Ariel. 1984.

26


Agglieta35 lo define como: “El conjunto de relaciones de producción internos en el proceso de trabajo que tienden tienden a acelerar acelerar la cadencia cadencia de los ciclos ciclos de movimiento movimientoss en los puestos puestos de trabajo y a disminuir el tiempo muerto de la jornada”. Esta forma de concebir las relaciones provoca las siguientes consecuencias: consecuencias: -

Menor Menor grad grado od de e aut auton onomí omía ad de e los los trab trabaja ajado dores res..

-

Vigila Vigilanci ncia a y contro controll perman permanen ente te en la ejecuci ejecución ón en la norma norma de rend rendim imien iento. to. Recordemos que si una pieza falla se paraliza todo el sistema.

-

Se est estab ablec lecen en muc mucha hass regla reglass de tra traba bajo jo.. °

Se precisa formación del personal para respetarlas.

La disciplina capitalista es muy fuerte por lo que se prod roducen cen muchas chas enfe enferm rmed eda ades lab labora orales les asoci socia adas al agotamiento. °

Los líderes son autoritarios ya que sólo se busca una obediencia de las normas.

°

Teniendo como raíz el taylorismo, el propietario de la empresa Ford plantea una estrategia en su propia empresa, para aumentar la productividad de la misma. -

En el fordismo fordismo se articu articula la el proceso proceso de de produc producción ción con con el el modo modo de de consum consumo. o.

-

Se prod produc uce e una una cadena cadena de de produ producci cción ón semi semi-au -autom tomáti ática. ca.

-

Las Las me merc rcan ancí cías as produ producid cidas as son son prod produc ucto toss está estánd ndar ar para para el cons consum umo o de grandes masas.

-

Es un un si sistema rí rígido.

-

Se sigu siguen en frac fracci cion onan ando do las las tar tarea eas. s.

-

El contr control ol del del ritmo ritmo de traba trabajo jo recae recae en el el técnic técnico on no o en el traba trabajado jador. r. Se diferencia el trabajo intelectual llevado a cabo por los cargos intermedios o por las direcciones del trabajo manual o productivo. °

Esta forma de ver la producción también es empleada en la expansión del bienestar desde una perspectiva post-fordista, post-fordista, pero entra en crisis a partir de los años 70. El prob proble lem ma del del tayl taylor oris ismo mo es que igu iguala ala a las las pers person onas as con con inge ingeni nier ería ía,, convirtiéndolas convirtiéndolas en un medio. Los sistemas de organización del trabajo tienen que estar basados en sistemas sociales y no al revés. Estas formas de gestionar la organización han tenido consecuencias nefastas como absentismo absentismo profesional, descuidos, descuidos, cambios frecuentes de personal. REFLEXIÓN: Analiza los aspectos de la teoría que no son adecuados para dar un cuidado excelente a las personas. 5.1.2.Henry 5.1.2.Henry Fayol (1841-1925). EL PROCESO ADMINISTRATIVO. ADMINISTRATIVO. 35

Aglietta, M. Regulación y crisis del capitalismo. Madrid. Siglo Veintiuno de España. 1979.

27


APORTACIONES: La administración es universal. Desarrolla ocho conceptos fundamentales: fundamentales: 1. División División del traba trabajo jo basada basada en la especia especializac lización ión de las tareas tareas.. 2. Cada Cada trab trabaj ajad ador or debe debe tene tenerr un grad grado o de auto autorid ridad ad rela relaci cion onad ado o con con su responsabilidad. 3. Cada person persona a sólo puede puede recibir recibir órdenes órdenes de una una única única persona persona.. 4. Las activid actividades ades deben deben ser ser dirigidas dirigidas por por una única única person persona. a. 5. El interés interés particu particular lar está subord subordinad inado o al interés interés grupal. grupal. 6. Se debe debe asegurar asegurar una una cadena cadena de autorid autoridad ad ininterru ininterrumpid mpida. a. 7. Todas Todas las person personas as deben deben ser tratada tratadass con equidad equidad y justici justicia. a. 8.

Trabajo en equipo. 36

LA ESCUELA SOCIOLÓGICA. TEORIA DE LA BUROCRACIA. Max Weber. La buroc burocrac racia ia aport aporta a estab estabilid ilidad ad y orden orden en un entorn entorno o cambia cambiante nte lleno lleno de confusión y conflictos interpersonales. APORTACIONES: Desarrolla seis conceptos fundamentales: fundamentales: 1. División División del del trabajo trabajo basada basada en la especia especializac lización. ión. 2. Jerarquí Jerarquía a de autorid autoridad ad (legal) (legal) bien definida. definida. 3. Sistema de reglas que definan claramente los derechos y obligaciones de los puestos. 4. Sistema Sistema de procedim procedimiento ientoss para controlar controlar las situacion situaciones es del trabajo. trabajo. 5. Las relacio relaciones nes person personales ales tienen tienen que que ser impers impersonal onales. es. 6. Sistema Sistema de selecció selección n y promoción promoción basado basado en la competen competencia cia técnica. técnica. TEORÍA GESTIÓN RELACIONES HUMANAS. Aportaciones muy importantes por parte de las Teorías de Necesidades y de las Ciencias de la Conducta. Conducta. La aproximación humanista de Douglas McGregor. Teoría X y Teoría Y. Dos Dos crit criter erio ioss con contrap rapuesto estoss de la natura turale leza za humana ante ante el tra trabajo Mc Gregor establece dos tipos actitudes frente al trabajo según características de personalidad o motivación. TEORÍA X: 36

Gillies, D. Gestión de Enfermería. Barcelona. Masson. 1994.

28


Considera al ser humano con aversión natural al trabajo. Su estrategia es: Le disgusta el trabajo y lo evita siempre que puede. Tiene que ser obligado o amenazado con un castigo para que se esfuerce en alcanzar las metas de la organización. Es pasivo y le gusta que se le diga qué es lo que tiene que hacer, más que aceptar responsabilidades. Tienen poca ambición. Buscan la seguridad. En consecuencia: Los líderes deben decidir (no participación). Los subordinados deben ser fuertemente controlados. Los líderes deben estimular y presionar a favor de la eficacia (motivación extrínseca). TEORÍA Y: Plantea que el desarrollar esfuerzos físicos y mentales es connatural a la persona y esta tiende a ser responsable responsable de sus actos. Encuentra el trabajo tan natural como el juego. Se motiv motiva a má máss por por la satis satisfac facció ción n inhere inherente nte al traba trabajo jo que que por por la coacción. Tienen la capacidad de autodirigirse. Hace suyas las metas de la organización a través de las recompensas a la iniciativa i niciativa y acción individuales. Acepta y busca responsabilidades. Muestra creatividad en la solución de problemas. En consecuencia: Los líderes involucran a los subordinados en las decisiones y les dejan autonomía. Apoyan y animan (asesoran, informan, sugieren) pero de forma democrática para ser eficaces. EL TOYOTISMO. A partir de los años 70 y tras estallar la crisis del capitalismo se ponen en marcha otras estrategias en las organizaciones de las empresas. Los japoneses habían sido los precursores de esta nueva teoría implantándola a partir de 1948 en sus empresas como respuesta a la crisis originada tras el final de la Segunda Guerra Mundial. El toyotismo en el mundo mundo occidental occidental surge como una una respuesta a la ineficacia ineficacia del post-fordismo.

29


En el toyotismo: -

Existe Existe una una mayor mayor colab colabora oració ción n entre entre la direc direcció ción n y el traba trabajad jador. or.

-

Se cons considera idera a las las person personas as desde desde una perspectiva perspectiva multifu multifuncio ncional. nal.

-

El contr control ol se basa basa en la cali calida dad d total total lo que que sign signif ific ica a una evalu evaluac ació ión n del proceso permitiendo un mejor empleo de los recursos.

- De todas formas, “El toyotismo es un sistema de gestión ideado para reducir la incertidumbre y no para fomentar la adaptabilidad.” 37 Se trata de un sistema de producción más flexible en el cual se produce un proceso en el que se tienen en cuenta cuenta las iniciativas iniciativas human humanas as y se retroaliment retroalimenta a de las mismas ya que son las capacidades de las personas el recurso más valioso de la gestión. 38 En relación a los recursos materiales:

- El sistema de suministros es Kan-ban que significa justo a tiempo. -

El cálc cálcu ulo de stock stockss adec adecu uado ado a las las nece necesi sida dade dess es el inst instru rume men nto de trabajo.

-

Se prod produce uce así así un ahor ahorro ro del del cost coste e de las las exis existe tenc ncia ias, s, permi ermiti tien end do no almacenar material material el cual no se va a hacer servir.

-

Ademá Ademáss en el caso por por ejemplo ejemplo,, del mater material ial hosp hospita italar lario, io, su mayor mayoría ía estéri estérill provo rovoca ca un movim vimien iento del materi teria al en rela relaci ció ón a sus sus fech echas de caducidades.

-

Al dispo disponer ner de stock stockss pequeño pequeños, s, se monito monitoriza riza fácil fácilmen mente te si existen existen pieza piezass defectuosas defectuosas lo que provoca un canje rápido.

-

Para Para que que esto esto suced suceda a es nece necesar saria ia una una estab estabili ilida dad, d, comp complem lemen entar taried iedad ad y relaciones fluidas con los proveedores.

En relación a los trabajadores: trabajadores:

37 38

-

Se fomen fomenta ta una una part partic icip ipac ació ión n acti activa va de los mismo mismoss en todo todo el proce proceso so ya que se intenta que cada uno de ellos comparta los valores de la empresa.

-

Se inten intenta ta que que las personas personas traba trabajen jen en equipos equipos que que tengan tengan la la posibil posibilidad idad de “moverse”.

-

La toma toma de de decision decisiones es se hace hace a través través del cons consenso enso y la colab colaboraci oración. ón.

-

Precis Precisa a de lídere líderess demo democrá crátic ticos os y parti particip cipati ativos vos..

-

Se foment fomenta a una una inic iniciat iativa iva descen descentra traliz lizad ada. a.

-

Se produ produce ce una una mayor mayor autono autonomía mía de de decisión decisión formand formando o una responsa responsabilid bilidad ad razonada.

-

Los Los logr logros os que consi consigu gue e el equip equipo o son son reco recomp mpen ensa sado dos. s. Se comp compen ensa sa la productividad productividad a través de incentivos. i ncentivos.

-

La jer jerarq arquía uía admin administ istrat rativa iva es much mucho om más ás plan plana. a.

Castells, M. La Era de la Información. Vol. 1. Madrid: Alianza, 1998. Mintzberg, H. La estructuración de las organizaciones. Barcelona. Ariel. 1984.

30


- Se intent intenta a tener tener especi especiali alista stass “m “mult ultifu ifunci nciona onalis listas tas”. ”. De forma forma que que el conocimiento sea compartido y comunicado. Es lo que se ha llamado La Gestión del Conocimiento en la que se ponen en común el conocimiento tácito y explícito. Precisa de unos procedimientos flexibles para que el profesional pueda compartir con la dirección su perspectiva del proceso, ya que es él mismo el que se enfrenta con la problemática y el que monitoriza estrategias de mejora. Se valora, seguramente debido al valor tan arraigado en la cultura japonesa, la experiencia. En rel relaci ación ón al proces proceso o y a la estru estructu ctura ra de la organ organiza izació ción, n, se desint desintegr egra a la verticalidad de la producción. producción. Tiene un objetivo, conseguir Los 5 ceros: a.

0 defectos en las partes.

b. 0 dañ daños os en las má máqu quina inas. s. c. Inv Inventa entari rio o0 0.. d. Retraso 0. e. Papeleo 0. Pero para conseguirlo es necesario que se den una serie de circunstancias: i. No hay haya a par paros os lab labor oral ales es.. ii. Control Control total total sobre sobre todas todas las person personas as de la organ organizaci ización. ón. iii. iii. Provee Proveedo dores res de de total total con confia fianz nza. a. iv. Mercad Mercados os con con predic predicció ción n adecu adecuad ada. a.

v. Estab Estabili ilida dad d labora laborall ya que que sólo sólo de esta esta forma forma result resulta a útil útil para para la persona transferir su conocimiento a la empresa y viceversa.39 OTRAS CARACTERÍSTICAS. CARACTERÍSTICAS. -

El esta estado do jueg juega au un n pap papel el de de d dir irec ecto tor. r.

-

Las relaci relaciones ones son de carác carácter ter corpor corporativo ativo en base base a los grupo gruposs de inter interés. és.

TEORÍA GENERAL DE SISTEMAS. (TGS). “El pensam pensamien iento to admin administ istrat rativo ivo se config configura ura de ma maner nera a que que el Análi Análisis sis de la organización, sus fines, su estructura y el entorno que lo rodea se configuran como un sistema”. Adaptado de Mompart (1994) Teoría general de sistemas: “Est “Esta a teor teoría ía prop propor orci cion ona a un ma marc rco o conc concep eptu tual al bási básico co en el que que acop acopla larr el contenido de diferentes disciplinas en un todo coherente, a fin de elaborar un

39

Castells, M. La Era de la Información. Vol. 1. Madrid: Alianza, 1998.

31


cuerpo completo y extenso de conocimientos que puede ser aplicado a la vida en general.” 40 Ludwig von Bertalanffy: 1947 Concepto de sistema “Conjunto “Conju nto de cosas cosas que, que, ordena ordenada dame mente nte rel relaci acion onad adas as entre entre sí, contri contribu buyen yen a determinado determinado objetivo”. “Conjunto de elementos cuyas relaciones indican cierta coherencia y unidad de propó propósit sito, o, y que que permit permiten en la interp interpret retaci ación ón de hecho hechoss que, que, de otra otra ma maner nera, a, parecerían una sucesión de actos arbitrarios”. Mompart (1994) Teoría General de Sistemas. Finalidad: -

Estudiar Estudiar situacio situaciones nes reales reales que que no no son son materi materia a de experimen experimentaci tación. ón.

-

Realiz Rea lizar ar una una corr correct ecta a plan planifi ificac cación ión y con contro trol. l.

Ideas principales:

- El sistema es más que la suma de sus partes y ha de ser considerado como un todo. -

El sis siste tema ma de de salu salud d es un un todo todo org organ aniz izad ado. o.

-

Cada Ca da sist sistem ema a es es un un pro proce ceso so cont contin inuo uo..

- El ambiente es el conjunto de cosas o fenómenos exteriores, con los que interacciona.

- En relación con el ambiente, los sistemas han de tener límites perfectamente definidos, que permitan conocer sin duda si un elemento pertenece o no al sistema.

- Cada sistema puede ser, a su vez, subsistema de otro de mayor jerarquía. Los objetivos del subconjunto deben ser acordes con los del macrosistema. Es necesario tener en cuenta las características de cada elemento y como se relacionan entre sí. El sistema de salud está compuesto por subsistemas interdependientes. °

A la vez, vez, el sist sistem ema a de salu salud d está está inme inmers rso o en un ambiente o suprasistema.

°

- Los sistemas abiertos tienden, mediante la utilización de la energía que reciben del entorno, a la homeostasis homeostasis o equilibrio interno. interno. BIBLIOGRAFÍA. Gillies, D. Gestión de Enfermería. Barcelona. Barcelona. Masson. 1994. (Tema 4). Mompart, M. Administración y Gestión. Madrid. Paradigma. 2001. (Tema 1).

40

Gillies, D. Gestión de Enfermería. Barcelona. Masson. 1994.

32


-. ÉTICA Y EMPRESA SANITARIA.

Objetivos: Al finalizar el estudio del tema, las alumnas estarán capacitadas para: -

Conocer Conocer cuáles cuáles deben deben ser ser los valores valores éticos éticos que deben deben susten sustentar tar la la atenció atención n sanitaria.

-

Expl Explic icar ar,, a gran grande dess rasg rasgos os,, la evolu evoluci ción ón de la étic ética a de las organ organiz izac acio ione ness sanitarias.

-

Definir Definir qué qué se entien entiende de por por ética ética de la la organiz organización ación sanitaria sanitaria,, explican explicando do sus sus temas clave.

6.1. 6.1.

Pre Premisa misas s ne necesa cesari rias as..

A lo largo de la historia de la humanidad, se ha ido creando el concepto de derecho y los distintos tipos. Riutort establece una clasificación sencilla que sin pretender tener un carácter ontológico nos ayuda para comprender todos los factores que entran en juego al hablar de ética y servicios de salud: -

Los derechos derechos de libert libertad ad individ individual: ual: vida, vida, cuerpo cuerpo,, el pensa pensamien miento, to, la acción... acción... Estos derechos son inalienables siempre y cuando no vulneren los derechos de otras personas.

-

Los Los der derec echo hoss de de p pro ropi pied edad ad..

-

Los Los der derec echo hoss dem democ ocrá ráti tico cos. s.

- Los derechos sociales aseguran a la ciudadanía la distribución justa ( o equitativa) de los recursos y beneficios. En ellos se encontraría el derecho a la salud en la medida en que el estado tiene que velar por el mismo. 41 Además el derecho a la salud tiene su carácter social en la medida que puede afectar a toda la colectividad. Estos derechos precisan de una serie de características proteccionistas por parte del estado: °

Legislación.

°

Recaudación de de impuestos para asegurarlos.

°

Redistribución Redistribución de la riqueza para para paliar desigualdades. desigualdades.

La falta de protección sanitaria es una limitación grave para el ejercicio de la libertad. El derecho a la salud debe ser contemplado como un derecho social y no como un derecho privado porque si no podría darse el caso que se tratase como de una mercadería;42 de forma, que el acceso a los servicios de salud iría vinculado a la capacidad de pago. A pesar de tener en cuenta todos los principios éticos siempre como base del cuidado, al hablar de ética y servicios de salud, el postulado que ocupa el papel 41

Camps, V. La voluntad de vivir.Cáp VII. Barcelona. Ariel. 2005 Rodríguez, M. El espacio de los seguros privados privados en los sistemas sanitarios públicos: públicos: marco conceptual y políticas. Gac Sanit 2001; 15 (6): 527-537. 42

33


prim primor ordi dial al es el prin princi cipi pio o de just justic icia ia,, ya que que sólo sólo en él es dónd dónde e pone ponemo moss 43 mayoritariamente mayoritariamente en juego los derechos sociales. -

Los Los derec erecho hoss cult cultur ural ales es..

-

Los Los derec erecho hoss ecol ecológ ógic icos os..

- Los derechos de género.44 La ética en la empresa no puede ser entendida como una dimensión separada a estud estudiar iar indep independ endien iente te de otros otros ám ámbit bitos os de la misma misma.. Si no que que debido debido a su carácter de transversalidad impregna todo lo que hacemos en el día a día. -

El capita capitalismo lismo ha estab establecid lecido o una una serie serie de de premisa premisas. s. Debem Debemos os pensa pensarr que no son las únicas posibles, pero sí las que priman en nuestra sociedad.

-

Los recur recursos sos son son limita limitados: dos: su distrib distribució ución n requiere requiere duras duras decisio decisiones nes éticas. éticas.

-

Debe Deben n ser ser dist distri ribu buid idos os de form forma a just justa a y equi equita tati tiva va.. Es impor importa tant nte e sabe saberr diferenciar esos dos términos ya que este es un aspecto fundamental al hablar de políticas sanitarias.

Desde Desde una una persp perspect ectiva iva no vincu vinculad lada a con la gestió gestión n eco econó nómi mica, ca, en el ám ámbit bito o 45 ideológico Engelhardt Engelhardt establece que un sistema sanitario en el que sólo prime una manera de pensar única ya es contrario por sí mismo a los principios éticos, en lugar de encontrarse basado en la pluralidad de los mismos, de forma, que pueda dar respuesta a todas las necesidades de los usuarios. Plantea cuatro objetivos objetivos teóricos de la asistencia sanitaria sanitaria difíciles de compaginar: compaginar: 1. La prestació prestación n de la mejor asisten asistencia cia sanitaria sanitaria posib posible le para todos. todos. 2. La prestació prestación n de una asiste asistencia ncia sanit sanitaria aria igual igual para todos todos.. 3. La liberta libertad d de elecci elección ón por por parte parte de los los usuari usuarios. os. 4. La cont contenció ención n de de los gastos gastos sanit sanitarios arios..

6.2.

Antecedentes.

Nace en la década de los 90 en EEUU. Auge de la medicina gestionada. En relación a la ética y aspectos económicos. económicos. Influencia de la ética de los negocios ya que las empresas y las organizaciones sanitarias de cada vez son mayores. Pero ambas pueden entrar en conflicto en determinadas situaciones. Agotamiento del antiguo modelo de los comités asistenciales. Acreditada por parte de la JCAHO, 1995.46 Los objetivos de cualquier empresa y en especial de las organizaciones sanitarias tienen que ser los mismos que los que corresponden a la sociedad a la que prestan 43 44

45

Gracia, D. Fundamentos de bioética. Madrid. Eudema. 1999. Riutort, B. Razón política, política, Globalización y Modernidad Compleja. Compleja. El Viejo Topo. 2001. 2001. Engelhardt, T. Los fundamentos de la bioética. Barcelona. Paidós. 1995.

46

Simón, P.La ética de las organizacione organizacioness sanitarias: sanitarias: el segundo estadio estadio de desarrollo desarrollo de la bioética. bioética. Rev Calidad Asistencial 2002;17(4):247-59.

34


cuidados. De esa forma palabras como sostenibilidad, medio ambiente, calidad de vida o cimplimiento de derechos tiene que formar parte de la organización de las empresas sanitarias.47 ¿Qué son los valores?

6.3.

Si comprendemos lo que significa un valor a nivel individual quizás nos sea más sencillo comprender lo que significa un valor en una empresa. Podemos definir valores como: Aquella Aquellass ideas ideas que tenemo tenemoss las person personas as que que repres represent entan an comprom compromiso isoss y obligaciones y que estamos dispuestos a aceptar de forma voluntaria y además dan sentido a nuestra vida. De ahí estriba la fuerza que tienen los valores. Cuando una persona posee un valor o lo adopta, hemos dicho que el valor en sí mismo mismo genera un compromiso compromiso,, que puede puede ser de origen emociona emocional, l, racional, racional, profesional, profesional, etc… De la misma forma ocurre en la empresa, los valores de la misma son ideas o palabras 48 que promulga la empresa. Salvador García plantea tres dimensiones del concepto 49: 1. Dimensió Dimensión n ético- estrat estratégica égica:: Las eleccione eleccioness preferenci preferenciales ales.. -

Repre epressent entan form ormas de actu ctuar de form forma a que ést éstas son mejor ejores es para conseguir que las cosas salgan bien en relación a la opuesta. Precisan el compromiso de todos sus trabajadores. trabajador es. Calidad/ Chapuza.

2. Dimens Dimensión ión econ económ ómica ica:: La valía valía.. -

En térm términ inos os de efic eficie ienc ncia ia..

3. Dimensió Dimensión n psicológ psicológica: ica: La valentía. valentía. -

Aceptado Aceptadoss de manera manera volun voluntaria taria están están orient orientados ados a ve vencer ncer el miedo. miedo.

Ahor Ahora a bien bien en la em empr pres esa, a, al pode poderr habe haberr much muchas as pers person onas as,, y desd desde e la persp perspect ectiva iva social social de compre comprend nder er que que una una em empre presa sa son un entra entrama mado do de relaciones sociales, podemos apreciar que esto nos va a llevar a una serie de dificultades. Los valores funcionan como criterios últimos de decisión tanto de las personas como de las empresas.

6.4.

Valor individual/ Valor de la empresa.

La empre empresa sa no tiene tiene concie concienci ncia a moral moral,, pero pero posee posee una una reput reputaci ación ón,, tiene tiene aspira aspiracio ciones nes y es respons responsab able le en cambio, cambio, tiene tradici tradicion ones, es, hábit hábitos os y equipos de gobierno. Ética corporativa / Ética individual. 47

Francés, P. Ética de los negocios. Bilbao. Desclée. 2004. Es importante tener en cuenta como plantea Salvador García que no nos podemos quedar sólo en ese plano racional. 49 García, S. La dirección por valores. Madrid. Mc Graw-Hill. 1997. 48

35


La difere diferenci ncia a se encu encuent entra ra en la forma formaliz lizaci ación ón o instit instituci ucion onali alizac zación ión de los valores. Para ello son importantes una serie de acciones que la empresa debe llevar a cabo de forma que esos valores puedan ser compartidos por todos: °

Conocerlos y entenderlos. entenderlos.

°

Que generen compromiso en la finalidad y en los modos de actuación.

Que las personas sepan lo que se espera de ellos en relación a los valores y lo que ellos pueden esperar de la empresa. °

Que todas las personas puedan contribuir al proceso de reflexión, crítica y transformación de los valores y que participen en el logro de los fines. °

En la ética individua i ndividuall no hay distancia entre la voluntad y la acción. Para congenia congeniarr esto, la empresa empresa ética debe considera considerarr a sus trabajad trabajadores ores como clientes de la propia empresa comprendiendo que la inversión en bienestar de los mismos redundará en beneficio de la empresa. Con ello no hay que pensar que porque se haga así eso sea inmoral o utilitarista. La eficiencia está basa da en saber conjugar estos dos conceptos o campos de la gestión. Para congeniar ambos valores es necesario un sistema de comunicación dentro de la em empre presa sa que que facili facilite te el conoci conocimie mient nto o tácito tácito de las enferm enfermera eras, s, sólo sólo así así las gestoras podrán conocer los valores de las cuidadoras asistenciales y comprobar cuales son los puntos fuertes y débiles para la unificación de valores. Se están produciendo cambios para trabajar “la dirección por valores” en lugar que “la dirección por objetivos”.

6.5.

¿Cómo se conforman los valores en la empresa? Las creencias y los valores del fundador. Las creencias y valores de la dirección actual. Las creencias y valores de los empleados. La forma formació ción n en valore valoress como como forma forma de activa activarr los que que se encuen encuentra tran n latentes en el interior de las personas. La legalidad. Los valores sociales sociales y la cultura del momento. momento. Los resultados obtenidos.

Marco conceptual: El ser humano no es un ente aislado, forma parte de un sistema. Teoría de los círculos concéntricos. concéntricos. 6.6.

Bioética global.

Bioética clínica. Ética de la organización sanitaria. sanitaria.

36


Ética y políticas de salud. Ética de la salud pública de salud. Ética ecológica global. BIOÉTICA CLÍNICA. ANÁLISIS “MICRO”: Primer estadio: se centra en el paciente de manera individual. Entramado de relaciones humanas y decisiones clínicas que se articulan en torno al paciente o usuario, y en las que junto con él participan fundamentalmente los profesionales profesionales sanitarios y sus familias. Centra Centrado do en lo rel relaci acion onal al y en la toma toma de decis decision iones es clínic clínicas as concre concretas tas con repercusión inmediata en la salud o la vida del paciente, y con una orientación fuertemente fuertemente contextual contextual y casuística. ÉTICA DE LA ORGANIZACIÓN SANITARIA. SANITARIA. ANÁLISIS “MESO”: “La ética de las organizaciones organizaciones sanitarias es el discernimiento de los valores para guiar las decisiones de gestión que afectan el cuidado del paciente.” Robert Lyman Potter,1999. Segundo estadio: estructura y funcionamiento de las organizaciones y su influencia en los conflictos éticos. Necesidad de situar al paciente, los profesionales y sus familias en el marco de la estructura humana, física y funcional donde se produce esa interacción, que no es otra cosa que la institución u organización sanitaria. sanitaria. Influencia de los valores de la organización. organización. Está centrada en lo corporativo y estructural, en los procedimientos, protocolos y procesos. Su orientación es más normativa y preventiva que casuística. Supone un avance en la visión colectiva de la ética. ÉTICA DE LOS SISTEMAS Y POLÍTICAS DE SALUD. ANÁLISIS “MACRO”: Guían y coordinan la manera de prestar atención de salud a toda una sociedad, Nación o Estado. El derecho a la salud y/o a la atención sanitaria, teniendo en cuenta aspectos de equid equidad ad con relación relación a la finan financia ciació ción, n, acceso acceso y ám ámbit bito o de la provis provisión ión de 50 servicios de salud. GLOBAL COMPACT,(1999): COMPACT,(1999): Representa el modo en el que las empresas cumplen con su deber moral hacia la ciudadanía. Compromiso voluntario de las empresas para asegurar en todo el mundo el respeto a los derechos humanos, la legislación laboral básica y la sostenibilidad de las acciones. No funciona de forma coartiva. 50

Simón, P.La ética de las organizacione organizacioness sanitarias: sanitarias: el segundo estadio estadio de desarrollo desarrollo de la bioética. bioética. Rev Calidad Asistencial 2002;17(4):247-59.

37


9 Principios del global Compact: Derechos humanos: Apoyo y respeto por parte de las empresas. No violaciones. Derechos laborales: Libertad de asociación y negociación colectiva. No trabajo forzoso. No trabajo infantil. Ausencia de discriminación. Medio ambiente: Precaución. Iniciativas. Desarrollo y difusión de tecnologías respetuosas. respetuosas. Para acabar quiero apuntar una idea que queda planteada por Gail. 51 Sería preciso promover la investigación sobre la distribución ética de los recursos, la adecuación de los proto protoco colo loss y cuid cuidad ados os de las enferm enfermer eras as en rela relaci ción ón a la ética ética y las las organiza organizacione cioness sanitaria sanitarias. s. Obviamen Obviamente, te, es un proceso proceso que requiere esfuerzo y liderazgo político para conseguir un sistema sanitario ético. BIBLIOGRAFÍA. Camps, V. La voluntad de vivir.Cáp VII. Barcelona. Ariel. 2005 Ethics in Practice: Managed Care and the Changing Health Care Environment Environment Francés, P. Ética de los Negocios. Desclée. Bilbao. 2004. Gail Gail,, J. Ethi Ethics cs in Prac Practi tice ce:: Mana Manage ged d care care and and the the chan changi ging ng He Heal alth th Ca Care re Environment.Annals Environment.Annals of Internal Medicine. July 2004. Number 2. García, S. La dirección por valores. Madrid. Mc Graw-Hill. 1997. Gracia, D. Fundamentos de bioética. Madrid. Eudema. 1999. Riutort, Riutort, B. Razón política, política, Globalizació Globalización n y Modernid Modernidad ad Compleja. Compleja. El 2001.

Viejo Topo. Topo.

Rodríg Rodrígue uez, z, M. El espaci espacio o de los seguro seguross privad privados os en los sistem sistemas as sanitar sanitarios ios públicos: marco conceptual y políticas. Gac Sanit 2001; 15 (6): 527-537. Simón, P.La ética de de las organizaciones organizaciones sanitarias: el segundo segundo estadio de desarrollo desarrollo de la bioética. Rev Calidad Asistencial 2002;17(4):247-59 2002;17(4):247-59 Toma Tomas, s, A. El valor valor de los cuida cuidado dos: s: valore valoress social sociales, es, mo mode delo lo socia sociall y sistem sistema a sanitario. (I. Enf. Clínica. 9. (2.)

51

Gail, J. Ethics in Practice: Managed care and the changing Health Care Environment.Annals of Internal Medicine. July 2004. Number 2.

38


Artículo: La ética de las organizaciones sanitarias: el segundo estadio de desarrollo de la bioética (252 – 254). Ley 41 / 2002.

TEMA 7. VALORES Y OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN.

7.1. 7.1.

La cul cultu tura ra de de la la orga organi niza zaci ción ón.. •

•

Conjunto de valores y creencias que forman: -

La filo filossofía fía y la misió isión n de de la la em empres resa.

-

Su razón de ser.

-

El es estilo de de la la ad administración ión.

La cultura de la empresa: -

Defi Define ne una una for forma ma car carac acte terís rísti tica ca de de ha hace cerr y pen pensa sarr la lass cosa cosas. s.

-

Favo Favore recce el desa esarro rrollo llo de role roless.

-

Favo Favore rece ce com compr prom omis isos os col colec ecti tivo voss ante ante los los pro proye yect ctos os nue nuevo vos. s.

-

Guía para tomar decisiones.

TR TRANSM NSMITE ITE UN SENT ENTIMIE IMIENT NTO O DE IDENT ENTIDA IDAD Y MANTI ANTIEN ENEN EN UNID UNIDA A A LA ORGANIZACIÓN. Como surge la cultura de la empresa: Por herencia: historia de la empresa, tradición. Como resultado de un proceso de aprendizaje: a partir de solucionar problemas de adaptación al entorno y tensiones internas. Como se reconoce la cultura de la empresa: 1.

De manera IMPLÍCITA: lo que piensas de una empresa.

-

Valo Valore ress y cree creenc ncia iass de de la la em empr pres esa. a.

-

Difícil de cambiar. 2.

De manera EXPLÍCITA: logo, edificio, etc.

-

Imag Imagen en aqu aquel ello lo que que la la empr empres esa a apar aparen enta ta..

-

Fácil de modifica icar.

Un cambio IMPLÍCITO debe COMPORTAR un cambio EXPLÍCITO. Como desarrollar un consolidar la cultura de la empresa: Tener en cuenta ciertos factores: 1.

Variables relacionadas con: a.

La normativa legal vigente.

b.

El mercado: demanda de los clientes

39


Variables relacionadas con la tradición cultural de la

2. sociedad:

a. Rituales: reconocimiento público.

b.

celebraciones,

reuniones,

Símbolos: logo, uniformes, edificio.

3. fundador

Variables re r elacionadas co c on la l as cr creencias y valores de del

a. Transmisión de leyendas o mitos relacionados con la empresa: biografía del fundador. 4. Variab Variables les rel relaci acion onada adass con las creenc creencias ias y valor valores es de la dirección actual:

a.

Perpetuar valores y creencias.

b.

Vitalizar la cultura.

c. antiguo y moderno.

Modi Modifi fica carr la cult cultur ura a enfe enferm rmer era a conj conjug ugan ando do

Un nuevo equipo directivo debe: -

Perpetuar.

-

Vita Vitali liza zarr la las CREE CREENC NCIA IAS S y VALO VALOR RES. ES.

-

Modificar.

Si el nuevo equipo directivo va a plantear un cambio en la METODOLOGÍA de trabajo, deberá plantear la modificación: modificación: i. En funció función n de los resultad resultados: os: elabora elaborarr criterios criterios de mejor mejora. a. ii. Manteni Mantenimien miento to de un diálogo diálogo de calidad calidad entre entre trabajad trabajadores ores y directivo directivos. s. iii. iii. Org Organiz anizac ació ión n de ases asesor oría ía y form formac ació ión n con con con consult sultor ores es ajen ajenos os a la empresa. iv. Manteni Mantenimien miento to de un lenguaje lenguaje propio. propio. v. Variables Variables relacio relacionada nadass con los valores valores y creencias creencias de los trabaja trabajadore dores. s. Sistemas de recompensa. 7.2. 7.2.

Obje Ob jeti tivo vos s de las las organ organiz izac acio ione nes. s.

Están en función de los valores. Representan las condiciones futuras deseadas por la empresa. Para determinar los OBJETIVOS de la empresa, tener en cuenta FACTORES: 1. Legi Legisl slat ativ ivos os.. 2. Sociales Sociales:: limitacio limitaciones nes impue impuestas stas por por la socieda sociedad. d. 3. Individ Individua uales les:: de los traba trabajad jadore ores. s. Trabajadores Trabajadores deben identificarse con los OBJETIVOS:

40


Objetivos INDIVIDUALES----- COMPATIBILIZAR----COMPATIBILIZAR----- Objetivos EMPRESA. Para COMPATIBILIZAR: COMPATIBILIZAR: -

Conoce Conocerr neces necesida idades des o moti motivac vacion iones es indiv individu iduale ales. s.

-

Exis Existi tirr ret retro roal alim imen enta taci ción ón..

Trabajando desde esta perspectiva se FAVORECE la PARTICIPACIÓN. Organización: 1. Inst Instit ituc ució ión n o empre empresa sa.. 2. Definición Definición de una una etapa del proceso proceso admini administrat strativo, ivo, en la que justamen justamente te se persigue el establecimiento de fórmulas de coordinación y relación de las personas y los medios, de manera que el plan se lleve a cabo de forma eficaz y eficiente. La organización se define como el proceso de relacionar o combinar los grupos que deben llevar a cabo las acciones que se hayan previsto con los medios necesarios para su ejecución, de forma que el trabajo se realice de manera consciente, racional y coordinada para asegurar el logro de los objetivos propuestos en el plan. PLANIFICACIÓN PUESTA EN MARCHA DEL PLAN MEDIANTE Estructuración de los componentes. componentes. Sistematización Sistematización de las actividades. Y dotación de los recursos necesarios. CONCEBIDA COMO EMPRESA, UNA ORGANIZACIÓN es un grupo de personas que trab trabaj aja a conj conjun unta tame ment nte e para para alca alcanz nzar ar un prop propós ósit ito o dete determ rmin inad ado, o, ya sea sea la producción de bienes o la prestación de servicios. Cultura organizacional: Conjunto de normas, valores, creencias y prácticas específicas de un grupo. Define la forma de actuar de la institución. Sirviendo como elemento diferenciador respecto a otras empresas o instituciones. Características de la cultura de una organización: INNOVACIÓN Y ASUNCIÓN DE RIESGOS: estimulación de los trabajadores. trabajadores. ATENCIÓN AL DETALLE: minuciosidad minuciosidad de los l os trabajadores. ORIENTACIÓN A LOS RESULTADOS: valoración de los resultados obtenidos más que a los procesos y las acciones que se han llevado a cabo. ORIENTACIÓN HACIA LA PERSONAS: decisiones de los gestores adaptadas a las personas. ORIENTACIÓN AL EQUIPO: no acción individual. COMPETITIVIDAD COMPETITIVIDAD Y ENERGÍA: competitividad y tensión.

41


ESTABILIDAD: tendencia al mantenimiento del estado actual de la situación, en lugar de la tendencia al cambio y al crecimiento. El grado de cumplimiento determinará: Tipo de cultura. Grado de dinamismo. Integración y cohesión del personal. Sentido de dependencia. Carácter innovador o tradicional. Forma en que se establece la relación personal y organización.

TEMA 8. LA PLANIFICACIÓN Y LA GESTIÓN.

8.1.

Planificar.

Proc Proces eso o que que part partie iend ndo o del del anál anális isis is pasa pasado do y pres presen ente te de la situ situac ació ión n y una una evaluación de fines y medios, define objetivos para conseguir, normas de ejecución y control de las l as actividades durante un tiempo determinado. determinado. ANÁLISIS SITUACIÓN

EVALUACIÓN

PLANIFICACIÓN DE LA EJECUCIÓN

PREVISIÓN ACTIVIDADES Y RECURSOS

ESTABLECER PRIORIZACIONE

FORMACIÓN DE OBJETIVOS

La planificación es un un proceso intelectualmente intelectualmente exigente se requiere determinar determinar en forma forma consci conscient ente e curso cursoss de acción acción y basas basas las decisi decision ones es en el propó propósit sito, o, el conocimiento conocimiento y estimaciones consideradas. consideradas. La planif planifica icació ción n y el contro controll son inespera inesperable bless hay hay que que saber saber si nos nos estam estamos os dirigiendo hacia donde queremos ir. 8.2. 8.2.

Tipo Tipos s de plan planif ific icac ació ión. n.

Según el ámbito: estatal, autonómica, basal. Según tiempo: largo, medio, corto terminio (5, 2, 1 años). Según la extensión: estratégica, táctica, operativa. 8.3. 8.3.

Plan Planif ific icac ació ión n estr estrat atég égic ica a – Misió Misión. n.

Largo terminio (fututo 3 – 5 años). 42


Empezó con el análisis de puntos fuertes / fiables de entorno interno, oportunidades externas y posibles amenazas. Deter eterm mina inar la direc irecci ció ón de la orga rganiza izació ción, responsabilidades responsabilidades y el marco temporal.

asign ignación ción

de

rec recurso rsos,

Establecer la oferta de servicios. Prevé el futuro a nivel macro – micro. Establecer los cambios a realizar. Clarifica los riesgos a asumir. Ejemplos: Plan territorial de Salud / Plan director del Hospital. 8.4. 8.4. •

Tipo Tipos s de plan planif ific icac ació ión. n.

Planificación operativa:

Corto plazo (presente 1 año). Plan de acción directo: -

Anali Analiza za y orde ordena na las activi activida dades des cuotid cuotidian ianas. as.

-

Asegurar Asegurar un buen servicio servicio hoy hoy (vacac (vacacione ioness person personales, ales, alta precoz, precoz, campañ campaña a VAG).

Ejemplos Ejemplos:: Manual Manual de procedim procedimient ientos os de enfermería enfermería / Protocol Protocolos os diagnós diagnósticos ticos y terapéuticos. •

Planificación táctica:

Repres Represent enta a los instru instrumen mentos tos de gestió gestión n que que se utiliz utilizar ar para para llevar llevar a cabo cabo los objetivos (como lo haremos para que la situación cambie). Dirección por objetivos (DpO), gestión calidad, evidencia científica, gestión cambio, política de formación, Educación para la salud (EpS) y Dirección por valores (DpV). 8.5. 8.5.

Mode Modelo lo de de gest gestió ión n “Exc “Excel elen ente te”. ”.

1. Las organiz organizacion aciones es excelentes excelentes hacen hacen del usuario usuario su obsesión obsesión.. 2. Su orient orientaci ación ón se marca marca más hacia hacia el valor valor que hacia hacia el coste. coste. La idea de calidad domina a cada individuo en la organización. 3. Los trabajadores trabajadores de de la misma misma son adultos responsables, responsables, a los cuales protege. protege. La productividad la consiguen sus hombres respetando cada individualidad (la propia individualidad). 4. La innova innovació ción n es una una regla y por ella se ha de potenci potenciar ar una perma permane nente nte incitación a la acción a sus colaboradores. 5. Los plant planteami eamiento entoss no han han de paralizar paralizar la acción. acción. 6. Como una una consecuen consecuencia cia de los dos punto puntoss anteriores anteriores,, un cierto desorde desorden n es consecuencia de la acción. 7. La ingencia ingencia jamás jamás suple la experiencia experiencia (profes (profesiona ional) l) ni al sentido sentido común. común.

43


8. Los instrument instrumentos, os, los medios materiales, jamás suplen el pensamiento pensamiento.. 9. Tienen Tienen el concep concepto to de la dimensió dimensión n (en la que que están) están) y se concen concentra tran n en hacer cer lo que tien tiene e que hacer cer y lo que sab saben, en, en el ámbito ito de su competencia. 10. 10. Respo Respond nden en a los desafío desafíoss de la comple complejid jidad ad del del mund mundo o actua actuall con con una una orientación simple y una dirección reducida. Petrus y Wakman El primer paso para planificar un servicio de enfermería consiste en conseguir un acuerdo relativo a la finalidad de la enfermería, a un marco conceptual específico. Teniendo en cuenta la misión del hospital y el entorno social. ¿Con qué cuento? Análisis situación. ¿Qué tengo que hacer? Misión filosofía cuidados. ¿Cómo lo voy a hacer? Planes, táctica recursos. ¿Lo voy consiguiendo? Evaluación. 8.6. 8.6.

Depa Depart rtam amen ento to de de Enfe Enferm rmer ería ía.. •

Valoración situación. Auditoría situación: Ambien iente (dem emo ografí rafía a, tecnología). Mercado. Competencia. Usuarios / Clientes.

PASADO FUTURO

PRESENTE •

Puntos fuertes y débiles:

Desarrollo de la gestión. Calificación profesional. Abundancia o pocos profesionales. Situación económica. Flujos de información. Cuota de mercado. Instalaciones. Localización y calidad de los servicios. Oportunidades: Nuevas contrataciones de profesionales. Tipos de derivación.

44

eco economía, ía,

ley

políti lítica ca,,


Nuevos programas. Mercados nuevos. Crecimiento poblacional. poblacional. Mejora de la tecnología. Nuevas instalaciones. instalaciones. Miedos: Pocas enfermeras. Menor grado de satisfacción. satisfacción. Menor nº de usuarios, competencia. Perdida de acreditación. •

Identificar problemas y causas.

•

Definir prioridades: prioridades:

Magnitud problema. Relación conste – efecto. Factibilidad. Trascendencia Trascendencia social. Económica. Política. Sanitaria. 8.7. 8.7.

Elabora Elaboració ción n de un Plan Plan estrat estratégi égico co de de enfe enferme rmería ría..

-

Defini Definirr por escri escrito to la misió misión n de enferm enfermería ería en en el centro centro,, tenien teniendo do en cuent cuenta a la visión y los valores de la empresa.

-

Plantear Plant ear los plan planes es necesa necesario rioss para lleva llevarr a cabo cabo los objeti objetivos vos (desc (descrip ripció ción n de estándar, procedimientos, política de la selección personal…). personal…).

-

Determ Determina inarr los recurs recursos os:: financ financiero ieros, s, human humanos os,, materia materiales les..

-

Dete Determ rmin inar ar lo loss meca mecani nism smos os de de evalu evaluac ació ión. n.

INSTALACIONES DEPARTAMENTOS (Espacios, (Cocina, lavadero, admisión,

OTROS PROFESIONALES equipamiento

circuitos)

laboratorio, farmacia) Empresa

PRODUCTO

45

Altas


Sistema

ENTRADA

PROCESO – SERVICIO

SALIDAS

Hospital

PATOLOGÍAS – SERVICIOS SANITARIOS

DpO

HERRAMIENTAS DE GESTIÓN

Mejoría Muerte

DUE

Cuadro mandos URGENCIAS

HOSPITALIZACIÓN HOSPITALIZACIÓN –

SOPORTE DOCUMENTAL PROCESO CUIDADOS. Calidad Calidad prestació prestación n cuidado cuidadoss (normas (normas y estánda estándares, res, proced procedimi imient entos os,, planes planes de cuida cuidado dos, s, protoc protocolo olos, s, evaluación). * Líderes asistenciales con capacidad comunicación y HISTORIA CLÍNICA habilidades de relación personal. OTROS POLÍTICA / FORMACIÓN PROFESIONALES. Contratados / perfil/ plantillas/ jornadas / necesidades orga organi niza zaci ción ón y dist distri ribu buci ción ón resp respon onsa sabi bili lida dade dess / organigrama. Polí Políti tica ca valo valore res: s: resp respon onsa sabi bili lida dad, d, crea creati tivi vida dad, d, productividad, calidad. Prevención de riesgos laborales.

8.8. 8.8.

Proces Proceso o de producc producción ión en los servic servicios ios sanita sanitario rios. s.

Tecnología Proceso profesional

OUPUTS (Clientes externos): Cartera de servicios. * Otras actividades (Información (Información sanitaria, docencia).

RESULTADOS Nivel de salud. Calidad vida. Satisfacción.

INPUTS (Clientes internos): Recursos sanitarios. Población. * Proceso Proceso producti productivo vo en los hospita hospitales: les: proceso proceso hostelero hostelero (menús, (menús, lavander lavandería), ía), proceso técnico (Rx, laboratorio) l aboratorio) y proceso clínico (urgencias, hospitalización). hospitalización). 8.9. 8.9.

Produ Product cto o enfe enferm rmer ero o y carte cartera ra de ser servi vici cios. os.

¿Cuál es el producto de la atención de salud? ¿Y el producto de los cuidados enfermeros? ¿Es lo mismo?

46


¿Es la enfermera un proveedor de salud como un producto? Kramer y Shmalenberg (1988) dijeron que el producto de un hospital es un servicio de calidad, accesibilidad y efectivo en costes llamado atención al paciente. 8.10. Producto Producto de enfermería enfermería y cartera cartera de de servici servicios. os. Sistema de medidas del producto:

- Hospital: GDR (Grupo de diagnósticos relacionados), SIGNO I y II. -

Prim Primar aria ia:: cart carter era a de serv servic icio ioss (enf (enfer erme meda dad d crón crónic ica) a),, NT NTM M (nor (norma mass de técnicas mínimas: estándares mínimos de calidad, por ejemplo: un paciente que es diabético en su historia clínica debe especificarse dicho diagnóstico), coberturas.

Signo I: coste por servicios. Sign Signo o II: II: cost coste e por por paci pacien ente te,, orga organi niza zaci ción ón unid unidad ades es de enfe enferm rmer ería ía,, segú según n metodología metodología enfermera (diagnósticos (diagnósticos enfermeros, planes de curas, utilización dosier de enfermería, creación de la enfermera primaria). NANDA: diagnósticos diagnósticos enfermeros.

PROYECTO NIPE.

CIE 9: clasificación diagnósticos diagnósticos médicos.

TEMA 9. LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN.

9.1.

La estructura de la organización.

Relacionar a los grupos que han de hacer las actividades con: Los medios necesarios. Para conseguir: °

Las curas se hagan: Racionalmente. Coordinadamente. Excelentemente.

Departamento de enfermería. Ha de definir: -

La relació relación n entre entre la la auto autoridad ridad y la comunic comunicació ación n entre entre las las enfe enfermera rmeras. s.

-

Las Las fun funcio ciones y activi tivid dades a desa esarrol rrolla larr --- Se rea realiza lizan n graci racia as a: Organigrama.

9.2.

Autoridad:

Esta Esta rela relaci cion onad ada a con con la resp respon onsa sabi bili lid dad del carg cargo. o. Posi Posici ción ón dent dentro ro de la organización y no tiene relación con la persona de forma individual.

47


9.2.1. Niveles: Nivel estratégico: marca la política. Nivel táctico: establece las directrices para que se cumplan las políticas del nivel estratégico. Nivel operativo: ejecuta el trabajo. 9.2.2.Tipos de autoridad: De línea: dirigir el trabajo de un subordinado. Cadena de mandato. De personal: relacionada con la especialización y complejidad de la organización. organización. Funcional: la síntesis de la autoridad de línea y la de personal: administrativo / a la organización. 9.2.3.Requisitos 9.2.3.Requisitos para la aceptación de la autoridad: Se deben comprender los niveles de autoridad y de comunicación. Las acciones que se generan de la autoridad están relacionadas con los principios y valores de la organización. organización. Las acciones no pueden ir en contra de los valores éticos y morales de trabajadores. Se deben adaptar a las capacidades físicas y mentales de los trabajadores. 9.3.

Delegación.

Asig Asigna narr auto autori rida dad d a otra otra pers person ona a para para desa desarr rrol olla larr func funcio ione ness y acti activi vida dade dess específicas. Como más grande y compleja es la organización más importante es la delegación. 9.3.1.Proceso de delegación: delegación: La delegación: Asignación de deberes y responsabilidades: Ha de ser clara y concreta. Ha de definir a la persona en la que se delega. Ha de especificar los resultados esperados en el tiempo. Ha de exigir un sistema de remuneración en relación de nivel de responsabilidad exigida. Cada sup Cad superio eriorr es resp respon onsa sab ble de las las perso ersona nass que que dep depende enden n de ello ello.. La responsabilidad final no delega nunca. El nº de personas que dependen de ser limitado: Complejidad Complejidad del trabajo. Capacidad / profesionalidad. Situación geográfica. Ha de tener la confianza del jefe para poder cumplir con los objetivos.

48


9.4.

Poder.

Capacidad de influir en los otros. 9.4.1.Tipos: Recompensa: capacidad de conceder premios. Correctivo: castigo. Referencia: capacidad de inspirar admiración. Se identifican con el. Experto: capacidad de convencer para los l os conocimientos y experiencia. 9.5. 9.5.

Estr Estruc uctu tura ra orga organi niza zati tiva va..

Formal: distribución oficial de los lugares de trabajo. Planificada. Explícita. Informal: No planificada. Implícita. 9.6. 9.6.

Orga Organi niza zaci ción ón form formal al..

ORGANIGRAMAS: Deben ser esquemáticos, dinámicos. Información: 1.

Vertical:

Expresan los niveles jerárquicos. jer árquicos. Establecen la “cadena de mando”: mando”: centralización / descentralización. descentralización. La forma de decisiones: autoridad y poder. Define la comunicación. Define la interrelación e interacción entre los diferentes profesionales. profesionales. 2.

Horizontal:

Expresan la división del trabajo. Departamentalización

°

Específica la agrupación de actividad.

Defin efine e las las funcio ciones desarrollar cada persona o grupo.

°

°

y

activ ctivid ida ades

que

deben eben

Permite garantizar la consecución de los objetivos.

49


°

Fomentar el trabajo en equipo.

°

Dar soporte a las decisiones desarrollo en el mismo

nivel: alianzas. 3.

Asesores:

Especialistas para dar soporte a los directivos. Asumen parte de la gestión de los directivos: asumen la eficacia.

50


GERENTE

JEFE/A DE ÁREA

DUE

DUE

DIRECTOR/A DE DUE

DIRECTOR/A DE DUE

SUBDIRECTOR/ A

SUBDIRECTOR/ A

JEFE/A DE DE ÁREA

JEFE/A DE DE ÁR ÁREA

DIRECTOR/A DE DUE

SUPERVISOR/A

SUPERVISOR/A

SUPERVISOR/A

DUE

DUE

DUE

SUPERVISOR/A

51


A

.

A

N

L

L

N

ORGANIZACIONES: LA ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO.

11.1.

Como gestionar la atención al paciente.

Objetivo. Coordinar la atención al paciente para incrementar la calidad y gestionar los costes. Punto clave. Necesidad de utilizar una amplia gama de posibilidades de gestión de curas para que los resultados sean satisfactorios. 11.2. 11.2. Gestió Gestión n de curas curas de enfe enferme rmería ría.. Sistema de trabajo: 1. Func Funcio iona nall (tar (tarea eas) s)::

- Personal experto en técnicas concretas. -

Dismin Disminuc ución ión en la respo respons nsab abilid ilidad ad de de las las cura curas. s.

2. Integral: -

Respo Respons nsab abilid ilidad ad de toda todass las curas curas de de un grup grupo o de pacie pacient ntes: es:


A

.

A

N

L

L

N

ORGANIZACIONES: LA ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO.

11.1.

Como gestionar la atención al paciente.

Objetivo. Coordinar la atención al paciente para incrementar la calidad y gestionar los costes. Punto clave. Necesidad de utilizar una amplia gama de posibilidades de gestión de curas para que los resultados sean satisfactorios. 11.2. 11.2. Gestió Gestión n de curas curas de enfe enferme rmería ría.. Sistema de trabajo: 1. Func Funcio iona nall (tar (tarea eas) s)::

- Personal experto en técnicas concretas. -

Dismin Disminuc ución ión en la respo respons nsab abilid ilidad ad de de las las cura curas. s.

2. Integral: -

Respo Respons nsab abilid ilidad ad de toda todass las curas curas de de un grup grupo o de pacie pacient ntes: es: Enferm Enfermera era prima primaria ria (es difere diferent nte e de la enferm enfermera era que que traba trabaja ja en atención primaria).

°

°

Trayectoria clínica.

°

Gestión de casos.

Enfermera primaria: Es un método de prestación de curas enfermeras, que se caracteriza por una vinculación sólida y continuada entre el paciente y una enfermera determinada, determinada, que es la responsable de la planificación, administración y coordinación de las cuidados enfermeras del paciente durante todo el tiempo de su enfermedad. Y se organiza: Esta en una unidad específica. -

Es la resp respon onsa sabl ble e 5/6 5/6 enfe enferm rmos os..

-

Tien Tiene e un equ equip ipo o de enfe enferm rmera erass asoc asocia iada das. s.

-

No hace ace tar tarea eass bur buroc ocrá ráti tica cas. s.

Qué hace: Es respo respons nsabl able e de todo todo el proce proceso so de los pacient pacientes es del del ingres ingreso o hasta hasta el alta. alta. Gestionar curas de los pacientes: a. Valora Valoració ción n necesi necesida dade des. s. b. Plan Planif ific icac ació ión n de cura curas. s. c. Segu eguimie imien nto. d. Eva Evaluac luació ión n.

52


El paciente y la l a familia saben quien es su enfermera responsable. Define y potencia el rol de la enfermera. Trayectoria clínica: Es un inst instru rume ment nto o que que defi define ne las las acti activi vida dade dess de cura curass a los los paci pacien ente tess con con necesidades necesidades similares. Grupos de diagnósticos médicos (GDR). Servicios (urgencias, consultas…). consultas…). Ayudan a organizar y ordenar las curas para optimizar la eficacia y eficiencia. Características: -

Es aplic aplicab able le a 80% 80% de paci pacient entes es con con cortas cortas hosp hospita italiz lizaci acion ones. es.

-

Es previsible.

-

Perm Permit ite e la la pre previ visi sión ón del del alt alta. a.

-

Faci Facili lita ta la la form formac ació ión n de las las enf enfer erme mera ras. s.

-

Simi Simila lare ress a los los pro proto toco colo los. s.

-

Anál Anális isis is cien cientí tífi fico co de las las cura curas. s.

-

Perm Permit ite e la me mejo jora ra de de la cali calida dad. d.

Cómo se utiliza: La enfermera: a. Individualiza la trayectoria clínica en función de las necesidades del paciente: °

Planificación de actividades con el paciente y la familia.

°

Coordinación y seguimiento de curas.

°

Educación sanitaria.

°

Evaluación de las curas.

b.

Se coordina con otros profesionales.

c.

Analiza las variaciones de la trayectoria: °

Características del paciente (edad, situación social).

°

Por parte del profesionales. profesionales.

°

Relacionadas Relacionadas con la situación: Déficit de recursos materiales. Ineficacia de otros servicios.

Gestión de casos: Sistema clínico de negociación, obtención y coordinación de recursos y servicios para pacientes y familiares relacionados durante un tiempo. Pone énfasis en optimizar el autocuidado y el máximo nivel de independencia. independencia. Es un sistema que responde a:

53


-

Nece Ne cesi sida dade dess pac pacie ient ntes es / fam famili ilias as..

-

Nece Ne cesi sida dade dess cent centro ro / comu comuni nida dad. d.

Características: Aplic Aplicab able le al 20% pacie pacient ntes es comple complejos jos según factores físicos, sociales, económicos, emocionales, espirituales y del entorno.

i.

ii. diagnósticos.

Es imprevisible, no responde a grupos de

iii. ingresos a hospital y urgencias.

Es aplicable a situaciones de múltiples

iv. de alto riesgo.

Cuando hay factores socioeconómicos y

v. profesionales.

Implica la intervención de diferentes

Cómo se organiza: i. Enfermera Enfermera licenci licenciada ada o trabajo trabajo social. social. Depende Depende directament directamente e de enfermería. enfermería. ii. ii. Tien Tienen en pre presu supu pues esto to.. iii. Trabajo Trabajo en el hospit hospital al y el domicilio domicilio coordi coordinán nándose dose con con APS. APS. iv. Horarios Horarios flexib flexibles les y ubicado ubicadoss donde donde haga haga falta falta.. Qué hacen las enfermeras: -

Gestiona Gestionarr 20 o 30 casos casos según según complejid complejidad ad y situación situación geográfic geográfica a

-

Eval Evalúa úan n y selec selecci cion onan an paci pacien ente tes. s.

-

Inform Informar ar al pacien paciente te / familia familia y al equipo equipo mult multidi idisci scipli plina narr de las necesi necesida dades des del paciente.

-

Estab Establec lecer er obje objetiv tivos os con con el el pacie paciente nte y las las situa situacio ciones nes..

-

Definen Definen plan de acción, acción, estableci estableciend endo o rrelaci elaciones ones terapéuti terapéuticas. cas.

-

Negoci Negocian an,, obtiene obtienen, n, contro controlan lan,, coordin coordinan an servic servicios ios y recurs recursos os..

-

Trab rabaja ajan en en un equ equipo ipo.

-

Evalua Evaluarr curas curas y docum documen entar tar activ activida idade dess en la hist histori oria a clínica clínica..

Evaluación de la gestión de casos: °

Mayor satisfacción del paciente.

°

Disminuir el nº de ingresos. i ngresos.

°

Menos tiempo de hospitalización, mejoría en la salud.

°

Mayor satisfacción de los profesionales de enfermería.

°

Disminuye el estrés laboral de las enfermeras.

°

Aumenta la calidad de cuidados.

54


A

.

A

N

L

L

N

ORGANIZACIONES: LA ENTRADA.

Contenidos: -

La políti política ca de de person personal: al: impo importan rtancia cia y funcion funciones. es. El El plan plan de acogida. acogida.

-

El perfil perfil profesion profesional: al: análisis análisis y defini definición ción de lugares lugares de trabajo. trabajo.

-

Les Les comp compet eten enci cias as prof profes esio iona nales les..

- La selección de personal: objetivos y métodos. - Sistemas de evaluación del personal. 12.1 12.1.. Polí Políti tica ca person personal al.. °

Importancia de las personas.

Dirección estratégica: Arte de dirigir para lograr el fin deseado con aprovechamiento total de los recursos de la empresa, sin dejar que la improvisación o la falta de análisis suficiente tengan lugar dentro de la actividad profesional. profesional. Vidal y Millet. Las decisiones comprometen a la organización y a las personas. Repercusiones a corto, medio y largo plazo. °

Elementos de la política de personal.

Las personas son un recurso costoso que debe gestionarse bien: -

Cap Ca pacid cidad opera erativa tiva..

-

Nive Nivell de prof profes esio iona nali lida dad d.

-

Dete Determ rmin ina a el el niv nivel el de cali calid dad. ad.

-

+ del del 50 % del del presup presupuest uesto o se destin destina a a la la remuner remuneració ación n del personal. personal.

La satisfacción en el trabajo también reside en aspectos no económicos: económicos:

- Promoción y cualificación profesional. profesional. -

Todo Todo esto esto repercut repercute e en la actitu actitud d individu individual al y colect colectiva iva ante ante el el trabajo trabajo..

Objetivos de la organización. organización. 12.2 12.2.. Progr Program ama a de acogid acogida. a. Objetivos generales:

- Reducir el estrés en los profesionales de enfermería de nueva incorporación a la actividad asistencial (OD).

- Favorecer una adecuada relación laboral (OD).

55


- Aumentar la calidad asistencial (OI). Objetivos específicos: -

Expon Exponer er la filos filosofí ofía a y objeti objetivo voss de la Direc Direcció ción n de Enfer Enferme mería ría..

-

Explica Explicarr la organ organiza izació ción n del del serv servici icio o en enfer fermer mero. o.

-

Foment Fomentar ar la integ integrac ración ión de de las pers person onas as en la orga organiz nizaci ación ón..

12.3. Metodología Metodología de los los programas programas de Acogida Acogida.. Intervenciones Intervenciones generales: Recibir información. información. Ofrecer soporte documental. documental. Dar apoyo psicológico. Tipos de orientaciones: orientaciones: Orientación general: Lo suelen impartir las adjuntas, subdirectoras o directoras de Enfermería. Contenidos: Interrelación entre el área-centro/centro-unid área-centro/centro-unidad. ad. Misión y objetivos de la dirección de enfermería. Relación y circuitos con otros servicios. Normas generales. Servicios generales: retribuciones. retribuciones. Normas de seguridad e higiene. Convenio colectivo. Formación continuada, continuada, docencia e investigación. investigación. Orientación específica: Lo suel suelen en impa impart rtir ir las las coor coordi dina nado dora rass- supe superv rvis isor oras as o enfe enferm rmera erass encargadas de ello. Contenidos: Misión: Misión: Característ Características icas de los usuarios usuarios y servicio servicio enfermero enfermero y atención atención que se presta en la unidad. Debe ser sinérgica a la que presta la organización en general. Marco conceptual de los cuidados. Metodología para la elaboración de planes de cuidados: Valoración de enfermería. Formulación de problemas. Fijación de prioridades. Formulación de objetivos.

56


Diagnósticos Diagnósticos enfermeros. En este apartado se hará referencia al registro enfermero. Cronología habitual, organización y planificación de cuidados. Plan de calidad de la l a división de enfermería. Objetivos específicos: Del equipo de enfermería de la unidad respecto al carácter de los cuidados que aplicará a sus pacientes en función de las necesidades de los mismos (deben ser sinérgicos a los generales de la l a división de enfermería). Plantilla y organigrama. Definición del puesto: i.

Denominación del puesto.

ii.

De quien depende y quienes dependen de él (posición orgánica).

iii.

Misión y objetivos del puesto.

iv.

Definición de competencias.

v.

Relaciones con otros puestos. Relación y circuitos con otros servicios. Normas generales propias. Procedimientos asistenciales más frecuentes en la unidad. En ocasiones, pueden estar nombrados en este manual precisando para su consulta recurrir al manual de procedimientos procedimientos generales del hospital. Estructura física. Localización y plano de la unidad. unidad. Ubicaciones. Aspectos de organización: organización: i. Horarios. ii. Turnos. Funcionamiento Funcionamiento y localización de aparataje o material. Sistemas de información. Pacto de objetivos de la unidad para el año en curso. Información sobre servicios de apoyo a la practica profesional (formación y otras ayudas). Líneas de formación prioritarias. Cuestiones de régimen laboral. 12.4. Metodología Metodología de los los programas programas de Acogida Acogida.. Acto de acogida: Creando un clima de confianza para favorecer la integración del nuevo profesional. Entrega de una Guía de bienvenida bienvenida con la l a información más relevante. 12.5. El perfil perfil profesional profesional:: análisis análisis y definición definición de puestos puestos de trabajo. trabajo. La confección de los perfiles precisa especificar: 57


Los cuidados que debe prestar la enfermera. Competencias Competencias necesarias. Condiciones. Finalidad: Valoración de cuidados. Dirección de rrhh. Conocer las características personales. Tratar de forma lógica y racional. Política Política de selección selección,, planifica planificación ción de carrera carrera profesion profesional, al, formació formación, n, ascensos. Permite informar a las personas que acceden por primera vez. Finalidad organizativa. organizativa. El porque de los puestos. Facilita la planificación y ejecución de proyectos. Cada uno sabe de lo que es responsable. Análisis de puestos de trabajo: Identidad de los puestos. Investigación del contenido de los puestos. Descripción de los puestos: Funciones, actividades, tareas u operaciones: Requisitos físicos. Nivel mínimo de conocimientos conocimientos exigible. Titulación académica necesaria. Capacitación especializada precisa. Experiencia necesaria. Condiciones de organización. Responsabilidades del puesto. Las nuevas organizacion organizaciones es necesita necesitan n enfermer enfermeras as expertas expertas para el logro logro de las competencias, el ejercicio del rol autónomo y el de colaboración y la seguridad de que se están proporcionando unos cuidados de calidad basados en las evidencias científicas y científicas y en los valores éticos. éticos.52 Rosa M. Torrens. 12.6.

Las competencias profesionales.

52

La negrita está añadida por mí. Todavía se hace necesario explicitar esto, esperemos que pronto no sea así. De vosotros también depende.

58


El términ término o “comp “compete etenci ncia” a” es el ele eleme ment nto o articu articulad lador or entre entre el conoc conocimi imient ento o científico y el conocimiento conocimiento técnico, para llegar a un saber-hacer impregnado impregnado de los valores de la profesión y la organización. Uno de los aspectos fundamentales que debe contemplar la gestión de calidad en la profesión enfermera es la evaluación de los conocimientos y habilidades de sus miembros, siendo uno de sus retos la evaluación. Ocho concepciones de competencia: Competencia como práctica como práctica segura. Competencia como independencia limitada. Competencia Competencia como utilización de recursos. Competencia como gestión del tiempo y el trabajo. Competencia Competencia como práctica ética. Competencia como puesta en práctica de habilidades clínicas, competencia como conocimiento. Competencia como evolución. Competencia: Conocimientos. Habilidades o aptitudes. Actitudes. Valores. Pensamiento Pensamiento crítico Juicio clínico. Integración Integración ciencias sociales. Tecnologías de la información. L. Nagelsmith. ACTITUDES: Actitudes psicológicas básicas. Madurez. Sensatez, juicio y prudencia. prudencia. Independencia. Sentido de la responsabilidad. responsabilidad. Capacidad de observación, análisis, síntesis, planificación y organización. organización. Conocer su misión, responsabilidades, responsabilidades, actividades a realizar y rol específico. Actitudes de relación. Comunicación Comunicación con el paciente y con el equipo. Adaptabilidad

59


Empatía, aproximación aproximación hacia las personas y accesibilidad. accesibilidad. La empatía tía es la capacid cidad del ind individ ividu uo para lleg llega ar a la compenetración emotiva con otras personas. Trabajo en equipo. 12.7. La selección selección de personal: personal: objetivos objetivos y métodos. métodos. Dos elementos fundamentales: Candidato. Responsable Responsable de seleccionar. Técnicas de selección de personal: Reclutamiento. Reclutamiento. Se denom denomina ina así al conjun conjunto to de activi activida dades des encam encamina inada dass a la consecución de candidatos potencialmente válidos para un determinado puesto de trabajo. Es una actividad de divulgación de llamada de atención. Candidato. Persona que ha manifestado voluntad o interés en iniciar o continuar trám trámit ite e y cont contac acto toss orien orienta tado do a su inco incorp rpor orac ació ión n a un pues puesto to de trab trabaj ajo o de terminado en la empresa. El interés se expresa normalmente mediante el envío del currículum vitae. Selección. Se util utiliz iza a el térm términ ino o «sel «selec ecci ción ón» » para para iden identi tifi fica carr al conj conjun unto to de actividades encaminadas a una recogida de datos e intercambio de información que permit permita a la evalua evaluació ción n de los candida candidatos tos y la decisi decisión ón de contra contratar tar a uno uno en concreto. Técnicas para obtener información sobre los candidatos: Facilitadas por las personas que aspiran al puesto: Escritas: Currículum vitae. Conjunto de datos personales y profesionales relativos a una persona que desea acceder a un puesto de trabajo. En él se tendrá en cuenta: La formación formación.. Es important importante e Remarcar Remarcar la responsa responsabilid bilidad ad de la misma por ambas partes tanto por la enfermera como por la dirección de Enfermería. Presentación de diplomas. Certificados de trabajo en relación a la experiencia requerida. Orales: Entrevista de selección de personal. Es aquella por medio de la cual el entrevistador intenta formarse un juicio del candidato entrevistado, sobre su idoneidad o no para cubrir el puesto vacante, en función de las exigencias marcadas por él mismo y por la organización. Una entrevista de trabajo se define como una situación en la que dos personas, sin ninguna presencia u observación exteriores, tienen intercambios verbales con

60


el propósito de obtener y proporcionar información y determinar si el solicitante satisface los requisitos para el puesto de trabajo. Es importante valorar si tenemos posibilidades de desarrollar las competencias que a uno le faltan. Tipos de entrevista: Estructur Estructurada: ada: el entrevist entrevistado adorr plantea plantea pregunta preguntass concretas concretas relacion relacionadas adas con el tema e iguales para todos los entrevistados. Semiestructurada: menos rígida que la anterior, permite una mayor flexibilidad al entrevistador; sólo algunas preguntas están preparadas de antemano. No Estructurada: el entrevistador no establece con antelación las preguntas que irá formulando, fluyen espontáneamente. Para una posterior clasificación de la entrevista, encontramos encontramos dos nuevos términos: Formal: indica que el tiempo, lugar y contenido, están prefijados prefijados de antemano. antemano. Informal: puede adoptar cualquier forma. Tipos de preguntas que os puede hacer en una entrevista: 1.

¿Por qué está usted interesado en este puesto?

2.

¿Qué quiere usted conseguir con el puesto?

3.

¿Por qué piensa usted que es un buen candidato? por ejemplo: por sus realizaciones, cualidades y experiencia pertinente.

4.

¿Cuáles considera usted que son los aspectos débiles o las lagunas de su experiencia?

5.

Sus objetivos y planes profesionales de formación posterior.

6.

Su conocimiento de la organización y de las metas clave de ésta.

7. 8.

Trabajo eficaz en equipo. Resolver situaciones difíciles.

9. Otros aspect aspectos os relaciona relacionados dos concreta concretament mente e con este puesto puesto.. Facilitada por los exámenes a que son sometidos los candidatos: Test psicotécnicos. psicotécnicos. Pruebas de conocimiento o capacidad. Test de personalidad. UN EJEMPLO: CONSELL CATALÀ D’ESPECIALITATS EN CIÈNCIES DE LA SALUT, 1996. Proceso de cuidados. Prevención y promoción de la salud. Procedimientos Procedimientos y protocolos. protocolos. Atención a pacientes en situaciones específicas. Comunicación.

61


Trabajo en equipo. Ética y aspectos legales. Compromiso profesional. 12.8.

Evaluación de la competencia clínica.

Requisitos de los instrumentos de evaluación: Válido: que mida realmente aquello a lo que está destinado. Fiable: que proporcione resultados similares cuando la medición se lleve a cabo en las mismas condiciones. Factible. UN EJEMPLO DE EVALUACIÓN DE APTITUDES. Evaluación de la Aptitud. Se utilizaron 15 cuestiones, cada uno de las cuales era valorada de 0 a 4 puntos: Conoce su trabajo. Tiene criterio propio. Es capaz de analizar necesidades. Utiliza lenguaje técnico. Reconoce las necesidades de la persona. Planifica su trabajo según necesidades. Posee creatividad en el trabajo. Posee buena relación teoría- práctica. Competencia técnica. Organización del trabajo diario. Cuidado del material. Destreza manual. Puesta al día en registros. Enseña cuidados al paciente y familia. Utiliza los protocolos. UN EJEMPLO DE EVALUACIÓN DE ACTITUDES. Puntualidad. Cumple normas. Soluciona problemas. Enseña a los estudiantes. estudiantes. Colabora con los nuevos compañeros. 62


Se adapta fácilmente. Acepta el mando de de supervisión. supervisión. Serenidad. Sinceridad. Lealtad. Relación con otros profesionales. profesionales. Afán de superación. Acepta críticas y sugerencias. sugerencias. 1. Relac Relación ión con otras otras divisi division ones. es. Actitud Actitudes: es: Capacid Capacidad ad de trabajar trabajar en equipos interdisciplinares. Colaboración y compañerismo. compañerismo. Liderazgo entre compañeros. Competencia entre enfermeras. BIBLIOGRAFÍA. Blanco Morales,C. Lora Pablos, F. Blanco Rodríguez, J. Técnicas de selección de personal. Hospital Universitario de Getafe. Madrid. Enfermería Científica Num. 174175 Septiembre-Octubre 1996 Ferrer, Ferrer, F. Evaluació Evaluación n del desempe desempeño ño profesion profesional. al. Enfermerí Enfermería a científica científica.232 .232-223 -223.. Julio-Agosto 2001.

TEMA 13. LA DIRECCIÓN DE LOS PROFESIONALES DE ENFERMERÍA.

13.1 13.1.. Dire Direcc cció ión. n. Es la función de la administración en la que se inicia, orienta e impulsa la acción mediante: 1. El lid lider era azgo. zgo. 2. La tom toma a de deci decisi sion ones es.. 3. La mo moti tiva vaci ción ón.. Actualmente: Actualmente: Directores

Rol facilitador.

Los objetivos del servicio de enfermería, deben estar: -

Esta Estarr orie orient ntad ados os a los los cli clien ente tes. s.

-

Favore Favorecer cer la parti particip cipaci ación ón de los traba trabajad jadore ores. s.

-

Busc Buscar ar la exce excele lenc ncia ia del del ser servi vici cio. o.

Adoptar modelos organizativos: organizativos: 1. Demost Demostrar rar a la socied sociedad ad la contri contribu bució ción n y necesida necesidad d de los cuidad cuidados os de enfermería. 2. Desarr Desarroll ollar ar la profe profesió sión. n. Usuario / Familia, reconozca a la enfermera: 63


“Como su enfermera, y no la l a enfermera de otro profesional”. 13.2. 13.2. Elemen Elementos tos de de la direcc dirección ión.. LIDERAZGO: Es la capacidad de influir sobre personas para que estas se esfuercen en conseguir una meta. Conjunto de:

•

Experiencia técnica. Relación interpersonal. interpersonal. Carisma. Función:

•

Facilitar. Inducir. Estimular. Guiar. Capacidad de persuadir cambiar situaciones. •

°

Tipos: Liderazgo formal:

Dirige y coordina las funciones y actividades, es una autoridad legal. °

Liderazgo informal:

Facilita la consecución de los objetivos: No tiene autoridad legal. Tiene poder carismático. °

Liderazgo eficaz:

Formal (autoridad) + Informal (poder carismático). “Síntesis de la teoría de la aceptación y el derecho a mandar”. •

Proceso del liderazgo:

Proceso de interacción entre el Líder y los seguidores: Cambiar situaciones. situaciones. Aportar ideas. Dar soporte. •

Características que se esperan el líder:

Credibilidad: inteligencia, experiencia, técnica, conocimientos. conocimientos. Asociación con los trabajadores: trabajadores: comparten los valores, objetivos. Justicia: moralidad, integridad. integridad.

64


Capacidad para delegar: habilidad. Iniciativa: valor, imaginación. imaginación. Respeto, reputación: presencia. •

Estilos:

Autocrático: Toma de decisiones en solitario. Dicta ordenes y espera su cumplimiento. Elemento motivador: “premio – castigo”. El grupo rechaza sus decisiones. Liderazgo eficaz: En situaciones urgentes: rapidez y automáticas. Sistemas de producción cuantitativas: cuantitativas: planificación específica de las tareas. Genera: Monotonía. Pérdida de la creatividad. Absentismo. Falta de compromiso. Más valoración de lo material. Laissez – Faire: La responsabilidad de las decisiones puede quedar diluida. Da autonomía. Participativo: Consulta la toma de decisiones. Estimula la participación: Profesionales define los objetivos a conseguir. Los objetivos están relacionados con sus valores, necesidades y capacidades. Define las estrategias reales. Reconocimiento Reconocimiento y celebración de los objetivos conseguidos. conseguidos. Decisiones son bien aceptadas por el grupo. Sistema lento pero aceptado. Artí Artícu culo los: s: Enfe Enferm rmer ería ía hosp hospit ital alar aria ia / Enfe Enferm rmer ería ía y lide lidera razg zgo o / Supe Superv rvis isió ión n de enfermería y liderazgo. Código CIE.

65


13.3 13.3.. Moti Motiva vaci ción ón.. 13.3.1. Introducción. La función principal de un directivo es conseguir conseguir resultados a través de otros. -

Si son imp importan rtante tess los los res resulta ltados, tam amb bién ién lo son las las perso erson nas que participan.

- Muchos directivos fracasan en su misión de conseguir los objetivos a través de otros. Causes que originan el fracaso: ° °

Insensibilidad. Tratar problemas de los colaboradores colaboradores sobre la marcha.

°

Desconocimiento de mecanismos que mueven a las personas.

°

Falta de habilidades en las relaciones personales.

Un directivo tiene habilidad para motivar cuando hace o dice cosas que consiguen que la persona a la cual dirige se sienta bien y satisfecha, mejore su AE y se sienta comprometida con lo que hace. En una institución sanitaria, como en cualquier empresa, es importante reconocer los factores que motivan a los trabajadores trabajadores como la forma de motivarlos. ¿Qué motiva? ¿Cómo se motiva? 13.3.2. Motivación. La motivación es un impulso o fuerza interna que induce a realizar una acción para conseguir lo que le hace falta para establecer su equilibrio. La voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzo para llegar a las metas de la organización, voluntad que condicionada por la capacidad que tiene el esfuerzo para satisfacer alguna necesidad individual. Motivo, es lo que impulsa a una persona a actuar de una determinada forma. Implica necesidades, deseos, expectativas. -

Interna.

-

Externa.

Es importante destacar que la motivación esta basada en los intereses, deseos y aspiraciones de cada una de las personas que trabajan en un determinado grupo, que evidentemente, presentan diferencias individuales. El que motiva a una persona puede no motivar a otra en la misma situación. El problema con el que se encuentran los directivos para motivas a los trabajadores, es que que no se pued pueden en acep acepta tarr los los fact factor ores es mo moti tiva vado dore ress como como una una cate catego gorí ría a universal. No existen dos personas que tengan las mismas necesidades. necesidades. Si seguim seguimos os con la defini definició ción n de mo motiv tivaci ación ón,, todos todos sabem sabemos os que que una una perso persona na realiza una acción cuando: sabe como actuar, tiene la posibilidad (puede) y quiere actuar.

66


13.3.3. Teorías de la motivación. motivación.

DE CONTINIDO

DE PROCESO

Atienden a los motivos

Atienden a la forma

1.- Jerarqu rquía de Necesidades de Maslow low.

1.- El refuerzo.

2.- ERC de Alderfer.

2.- Las expectativas.

3.- Los dos factores de Herzberg. 4.- Las necesidades aprendidas de McClelland.

•

Teoría de los dos factores de Herzberg (motivación-higiene): (motivación-higiene):

-

Establece Establece la diferen diferencia cia entres entres facto factores res de de manten mantenimien imiento to y de de motivac motivación. ión.

-

Los factores de mantenimi imiento no hacen que un trabajo sea más interesante.

-

A estos estos factore factoress tambié también n se les conoce conoce por por condici condicion ones es extrín extrínsec secas as porqu porque e pertenecen al contexto del lugar de trabajo, o factores de higiene.

Factores de higiene: 1. El su sueldo. 2. La segur segurida idad d en el trab trabajo ajo.. 3. Las cond condici icion ones es lab labora orales les.. 4. El prestig prestigio io en función función del del lugar lugar de de trabajo trabajo.. 5. Los proced procedimien imientos tos y políti políticas cas de la la organiza organización ción.. 6. La cali calida dad d de de la super supervis visión ión.. 7. La calida calidad d de las relaci relaciones ones interpers interpersona onales. les. Factores de motivación: motivación: 1. Estima. 2. Auto Autorr rrea eali liza zaci ción ón.. 3. Progreso. 4. Re Reco cono noci cimi mien ento to.. 5. Re Resp spon onsa sabi bilid lidad ad.. 6. Re Refu fuer erzo zo posi positi tivo vo.. 7. Part Partic icip ipac ació ión. n. 8. Crea Creati tivi vid dad. ad. 9. Inn Innovac ovació ión n.

67


La cobertura de las necesidades de higiene no da lugar a la satisfacción real del trabajador, ni lo motivan. Esto no quiere decir que no se valore positivamente el tener un buen sueldo, sino que con el tiempo, los trabajadores se acostumbran a ellas y no serán suficientes para motivarlos. En cambio, si un trabajador considera que cobra el sueldo que se merece, se sentirá insatisfecho y tratará de buscar otro trabajo. Por eso, la insatisfacción en el medio laboral está relacionada con la falta de factores higiénicos. A mayor ausencia, mayor insatisfacción, sin que puedan afirmar que una mayor parte presenta mayor satisfacción. Los factores higiénicos sólo producen satisfacción cuando su presencia excede a las expectativas generadas y hasta que el sujeto se acostumbra a ellos, que por lo general, suela ser un período breve. Si queremos motivar a nuestros colaboradores y tenerlos satisfechos el camino adecuado es a través del fomento de factores motivadores manteniendo el nivel de las expectativas esperadas de los factores higiénicos. Críticas: -

Muest estra de 20 200 per perssonas.

-

Preguntas de del ti tipo: Puede usted definir en detalle las ocasiones en las que se ha sentido excepcionalmente bien en su trabajo.

°

Puede usted describir con detalle las ocasiones en las que se ha sentido excepcionalmente mal en su trabajo.

°

Las críticas a la teoría de Herzberg provienen de lo limitado de su estudio y de la simplificación que hacen en cuanto a la naturaleza de la motivación. Ampliación de los apuntes de motivación. 13.4. Toma de decision decisiones: es: concept concepto o e instrume instrumentos. ntos. Diferenciar información y toma de decisiones: -

Defi Defini nici ción ón de deci decisi sión ón segú según n RAE RAE::

-

Defi Defini nici ción ón de info inform rmac ació ión n segú según n RAE RAE::

Acción y efecto de informar. Comunicación o adquisición de conocimientos que permiten ampliar o precisar los que se poseen sobre una materia determinada. Toma de decisiones:

68


“El proceso científico de la l a solución de problemas, empleando instrumentos instrumentos para su resolución”. Marriner. 13.4.1. Etapas en la toma de decisiones. 1. Análisis Análisis de de la situación situación e identific identificació ación n del proble problema. ma. 2. Investig Investigación ación de las las soluc solucione ioness posible posibles. s. 3. Selección Selección de la solución solución más convenie conveniente. nte. 4. Ejecuc Ejecución ión de de la decis decisión ión tom tomad ada. a. 5.

1.

Evaluación de resultados. resultados. Anál Anális isis is de de la situ situac ació ión n e id identi entifi fica caci ción ón del del pro probl blem ema. a.

-

Defini Definirr el el prob problem lema: a: concre concreta tarlo rlo y deta detalla llarlo rlo..

-

Erro Errorr frec frecue uent nte: e: cent centra rars rse e en las las cons consec ecue uenc ncia iass del del prob proble lema ma y en su manifestación.

Si nos centramos en el sistema difícilmente podremos encontrar una solución eficaz. -

Fund Fundam amen enta tal: l: delim delimit itar ar clar claram amen ente te el prob proble lema ma,, cono conoce cerr el que, que, quie quien, n, como, donde, cuando y por qué. 1.

Investigación de las soluciones posibles.

-

Valo Valora rarr posi posibl bles es sol soluc ucio ione nes. s.

-

Lo más más frec frecue uent nte e es que que un probl problem ema a teng tenga a dife difere rent ntes es alter alterna nati tiva vass para para solucionarlo: solucionarlo: DETALLAR Y EVALUAR LAS POSIBLES CONSECUENCIAS.

-

En las las dife difere rent ntes es alte altern rnat ativ ivas as será será preci reciso so eval evalua uarr su posi posibl ble e efic eficac acia ia,, eficiencia y efectividad.

-

Proces Proceso o de gener generaci ación ón y evalu evaluaci ación ón de de posibl posibles es soluc solucion iones: es: °

Propia experiencia y la intuición.

°

Instrumentos y herramientas.

°

Experiencias…

2.

Selección de la solución más conveniente.

-

Una Una vez explora explorada dass las diferen diferentes tes alter alterna nativ tivas as,, se selecc seleccion ionará ará la soluc solución ión más conveniente.

-

Correc Correcta ta explor exploraci ación ón de las soluc solucion iones es posi posible bles. s. °

Conjunto de soluciones.

°

Posibles efectos colaterales.

°

Costes y beneficios.

Solución que mejores resultados que pueda ofrecer si la asume la organización. 3.

Ejecución de la decisión tomada.

69


Una vez tomada la decisión, será preciso ponerla en funcionamiento, una solución que no se ejecuta no elimina el problema. -

Determ Determina inarr los respo respons nsabl ables es de de poner ponerla la en en marc marcha ha..

-

Info Inform rmar ar a tod todas as las las per perso sona nass afec afecta tada das. s.

-

Y deta detalla llarr como como se va va a pon poner er en func funcion ionam amien iento. to. 4.

Evaluación de resultados.

-

Auditoria.

-

Se ha ha de ver si si la soluc solución ión respo responde nde a lo que que estaba estaba previsto: previsto: se soluc soluciona iona el problema.

Siem Siempr pre e que que haya haya una una inic inicia iati tiva va de camb cambio io o se ejec ejecut ute e una una solu soluci ción ón a un problema: EVALUAR Y ANALIZAR LAS CONSECUENCIAS.

13.4.2. Factores que influyen en la toma de decisiones. -

Los objetivos.

-

El tipo ipo de de org orga aniza ización ción..

-

Los Los recu recurs rsos os exis existe ten ntes. tes.

-

El clim clima a de la orga organiz nizaci ación ón y la situ situaci ación ón pres present ente. e.

-

Cara Ca ract cter erís ísti tica cass de la la pers person ona a que que deci decide de..

-

Información.

Los objetivos que se plantean, es uno de los factores que más condicionan la toma de decisiones ya que determinan tanto las posibles soluciones como la evaluación de las consecuencias de estas. El tipo de organización, no es el mismo tomar una decisión en un centro de salud, en una unidad de hospitalización o en un quirófano. Hay una serie de peculiaridades

70


en la organización de los recursos y en el funcionamiento orgánico y administrativo que condicionara todo el proceso de toma de decisiones. Los recursos existentes: ejemplo el aumento de plantilla. El clima de la organización organización y la l a situación presente. Por ejemplo: en una situación de conflicto y de escasa participación, se deberá plantear la posibilidad de descartar soluciones que impliquen cambios que lleven a una gran implicación de todos los profesionales. Características de la persona que decide: ética, capacidad profesional, estado de ánimo, etc. Información recogida: cantidad y calidad. 13.4.3. Variables que inciden en la toma de decisiones. La toma de decisiones puede ser un proceso individual o grupal. -

La respo respons nsabi abilid lidad ad de la la toma toma de decis decision iones. es. ¿Qui ¿Quién én decid decide? e?

La decisión en la mayoría de ocasiones es responsabilidad del líder formal o gestor. Individual o en grupo. Siempre que se tenga que tomar una decisión y llevarla a cabo a de quedar claro quien decidirá. -

El tipo tipo de deci decisi sión ón.. ¿Qu ¿Qué é se se dec decid ide? e?

Tener perfectamente definido el contexto de la decisión facilita la solución del problema. La principal dificultad en la toma de decisiones es clarificar el problema y sus consecuencias: “saber claramente lo que está en juego”. Es preciso conocer el contexto, las actitudes, valores, metas y objetivos de la persona implicada en la decisión. Antes de tomar una decisión: °

Se analiza: el tipo, ámbito, objetivo y finalidad de la

misma. Se debe concretar: el tema o problema al que nos referim referimos, os, las pregu pregunta ntass que que quere queremo moss respo respond nder, er, y las person personas as implicadas. °

Y en consecuencia considerar todas las decisiones para conseguir conseguir una decisión efectiva, eficaz y eficiente. °

-

Técnic Técnica a o estrat estrategi egia a en la toma toma de de decisi decision ones. es. ¿Cóm ¿Cómo o se decid decide? e?

Individual Individual o colectiva. Técnica: en función de las variables que intervienen i ntervienen en el proceso. -

Tiem Tiempo po.. ¿Cu ¿Cuán ándo do se debe debe deci decidi dir? r?

¿Cuánto tiempo tenemos para decidir? ¿Y cuánto tiempo tenemos para llevar a cabo la decisión? La mejor decisión puede ser el mayor fracaso si no llega a tiempo.

71


-

Personas Personas afectada afectadass en la toma toma de decisiones decisiones.. ¿A quién quién y cómo afecta? afecta?

Cuando se toma una decisión se debe tener en cuenta a quien afecta. La participación o la información o la consulta de las personas implicadas disminuirá disminuirá las reticencias y las dificultades en el momento de adoptar medidas. 13.4.4. Cuándo incluirá a otras personas y cuándo en la toma de decisiones. Cuando no involucrará a otras personas: -

Cuand Cuando o la decis decisión ión solo solo afec afecta ta a u una na person persona. a.

-

Cuand Cuando o no tenga tenga tiemp tiempo o de consu consulta ltarr con otros otros y deba deba toma tomarr una decis decisión ión inmediata.

-

Cuando Cuando usted usted es tan tan compet competente ente como cualqui cualquier er otro otro para para tomar tomar la decisión decisión y no existe ninguna razón para involucrar a alguien más.

Cuando involucra a otras personas. -

Cuand Cuando o la la deci decisió sión n afec afecta ta a una una perso persona na má más. s.

-

Cuando Cuando no no cuente cuente con las habilida habilidades des y conoc conocimien imientos tos suficient suficientes. es.

-

Para Para que que otra otrass person personas as acept acepten en la decis decisió ión, n, mante mantene nerr la cohes cohesió ión n y la moral del grupo, o obtener el compromiso de llevara a la práctica lo que se decide.

-

Para Para prop propic icia iarr que que la gent gente e que no perte pertene nece ce a su grup grupo o má máss inmed inmedia iato to,, acepte la decisión (si necesita apoyo).

-

Para Para conse consegu guir ir el apoyo apoyo o ayud ayuda a para para la capa capaci cita taci ción ón impli implica cada da en la decisión.

-

Para Para reduci reducirr el ries riesgo go que que la decisi decisión ón sea sea un un fraca fracaso. so.

-

Para Para me mejo jora rarr la cali calida dad d de de la deci decisi sión ón..

13.4.5. Estilo de liderazgo y toma de decisiones. Según la escala de perfiles perfiles de Renis Renis Lickert. a. Liderazgo au autoritario o autoritario co coercitivo. “Esto es lo que hay y no hay nada más que hablar”. b. Liderazgo paternalista o autoritario benevolente. “Sí, si os entiendo, pero en este momento hemos de asumir que esta decisión porque es la mejor”. c. Liderazgo consultivo. “Después de considerar vuestras opiniones la decisión que he tomado es…”. d. tomado es…”.

Liderazgo pa participativo. “L “La de decisión qu que he he

13.4.6. Instrumentos para la toma de decisiones. i. Teor Teoría ía de de la proba probabilid bilidad ad o de de los tres criterios. criterios. Criterio máximo o masimax: se escoge la situación que proporciona el máximo beneficio en la mayor situación posible, es ser optimista, el problema es que no se tiene en cuenta las posibles complicaciones.

72


Criterio maximín: en este caso se escoge el mejor resultado obtenido en las peores situaciones, es decir, se es pesimista. Se espera que los resultados sean malos y se trata de optimizar. Criterio minimax: en este caso se parte de que los resultados seran pésimos y se busca minimizar las complicaciones. ii. Simula Simulació ción, n, mod modelo eloss y jue juego gos. s. iii. iii. Árbo Árbole less de deci decisi sion ones es.. El árbol de decisiones es un método gráfico que ayuda a visualizar delante de una decisión las posibles soluciones, los resultados probables de cada una de ellas, las complicaciones que surgirán en cada una de ellas, etc. de un problema concreto durante un cierto tiempo. Parte de un punto inicial que puede ser un problema o una decisión de la que surg surgen en vari varias as opci opcion ones es o ruta rutass a segu seguir ir segú según n las las alte altern rnat ativ ivas as que que se van van desarrollando. Facilit Facilita a susta sustanci ncialm almen ente te la toma toma de decisi decision ones es,, ya que que plant plantea ea las difere diferent ntes es alternativas y opciones que se pueden presentar. iv. Evaluació Evaluación n de program programas as y técnicas técnicas de revisión revisión (diag (diagrama ramass de PERT). PERT). Una Una red PERT PERT es la repres represen entac tación ión gráfi gráfica ca y simbó simbólic lica a de las herram herramien ientas tas a desarrollar para llevar a cabo un proyecto de forma eficaz. El diagrama de PERT implica identificar las actividades que se van a llevar a cabo, organizarlas de forma secuencial en un diagrama de flujos y asignarles el tiempo que duran cada una de las actividades. En los diagramas PERT se establecen la ruta secuencial a seguir y se recoge tanto la opción optimista como la pesimista. Esta técnica permite tomar decisiones que tengan mayor probabilidad de éxito, ya que reduce los riesgos al controlar todos los factores que puedan intervenir y establecer todas las rutas alternativas que se pueden plantear con una estimación de los tiempos probables. v. Métod Método od de e ruta ruta crít crítica ica (CPM). (CPM). vi. vi. Prog Progra rama maci ción ón lin linea eal. l. Método basado en el álgebra de matrices o ecuaciones matemáticas. Para aplicar la programación programación lineal, las variables deben: °

Tener una relación lineal.

Se ha de buscar un valor máximo o un valor mínimo para optimizar los resultados. resultados. °

°

La relación ha de tener obstáculos o restricciones.

En este ejemplo podríamos emplear la regresión lineal para hacer una estimación de los ingresos que habrá el mes de agosto del 2004 para ajustar los recursos disponibles, disponibles, nº de cierre de camas, previsión de contracción, etc.

73


13.4.7. Limitaciones de los instrumentos. instrumentos. Ventajas: -

Perm Permit ite e adop adopta tarr un enfo enfoqu que e raci racion onal al o sist sistem emát átic ico o de la reso resolu luci ción ón de problemas que facilita la toma de decisiones.

- Perm Permit ite e tene tenerr en cons consid ider erac ació ión n much muchas as má máss varia variabl bles es y eval evalua uarl rlas as simultáneamente. Inconvenientes: -

Todos Todos los prob problem lemas as que que nos encon encontra tramo moss en la gestión gestión tiene tienen n element elementos os intangibles intangibles que son difícilmente superables.

-

Los instrumentos en el momento de tomar decisiones se basan es suposiciones.

-

Si la informac información ión es es defici deficiente ente,, limitará limitará sustanc sustancialme ialmente nte su capa capacida cidad. d.

13.5 13.5.. Supe Superv rvisi isión ón.. “Mirar por encima de”. Figura clave. 13.5.1. Supervisora. Responsabilidades: -

Garan Garantiz tizar ar los mejo mejores res cuida cuidados dos a los los pacien pacientes tes y dar dar el soporte soporte nece necesar sario io a las familias.

-

Coordi Coo rdina narr los recu recurso rsos, s, huma humano nos, s, mater material iales es y de tiemp tiempos. os.

-

Dar Dar la info inform rmac ació ión n adecu adecuad ada a en cada cada mome moment nto o para para que el traba trabajo jo de la mejor manera posible.

Debe de: -

Conoce Cono cerr las las neces ecesid idad ades es de los los pacie acien ntes tes de la unid unidad ad y la mane manera ra de satisfacerlos.

-

Tene Tenerr capa capaci cida dad d para para compa compati tibi biliz lizar ar la misi misión ón y obje objeti tivo voss de la toma toma de decisiones las del personal de enfermería.

-

Ten Tener cap capac acid idad ad de de lide lidera razg zgo. o.

-

Ser autón autónom oma a y con con capa capacid cidad ad de de trab trabaja ajarr en equ equipo ipo..

74


-

Tener Tener capaci capacida dad d de de n nego egocia ciarr y consen consensu suar. ar.

Actividades: -

Planifica Planificarr las unidades unidades de enferm enfermería ería atendien atendiendo do la filosofía filosofía del centro centro..

-

Organ Organiza izarr y coord coordina inarr la gest gestión ión de cura curass de la unid unidad ad..

-

Gest Gestio iona narr la lass enf enfer erme mera rass y aux auxil ilia iare res. s.

-

Coordinar Coordinar la formac formación ión y dar orientaci orientación ón a los profesion profesionales ales de de la unidad. unidad.

Tipos de orientación: 1. General: °

Situación de la institución. institución.

°

Reglamento.

°

Organigrama.

°

Distribución de los servicios y unidades.

2. Especí Específic fica a del del lugar lugar de trab trabajo ajo:: °

Propósitos, Propósitos, actividades, etc.

°

Horarios.

°

Relación funcional de la unidad.

°

Relación con otros profesionales.

Impulsar la investigación en los cuidados de enfermería. Evaluar la calidad de los l os cuidados. Promover planes de mejora.

TEMA 14. EVALUACIÓN DE LOS SERVICIOS DE ENFERMERÍA.

A pesar que en los últimos 10 años, es cuando se ha oído hablar de forma más frecu frecuen ente te sobre sobre calida calidad, d, no es un conce concept pto o del que que las enfermer enfermeras as se hayan hayan desentendido nunca. Hacer bien las cosas, con todos los matices que esto puede suponer, es algo de lo que siempre nos hemos hemos preocupado. preocupado. Es posible, que en los últimos años, años, se hayan desa desarr rrol olla lado do dife difere renc ncia iass estr estrat ateg egia iass de eval evalua uaci ción ón de la mism misma, a, pero pero no la intenc intencion ionali alida dad d de procur procurar ar a los usuari usuarios os del Sistem Sistema a Sani Sanitar tario, io, un cuida cuidado do excelente. 14.1. 14.1. Evoluc Evolución ión del del concept concepto o de calidad calidad.. Etapa artesanal. Revolución industrial. 1880. “Operador- Controlador”. Finales S. XIX. “Capataces-controladores”. Importancia de la cantidad. 75


1.

Calidad del producto. Corresponde al periodo anterior a la Segunda Guerra Mundial. a. La preocupación es sobre la prevención perfeccionamiento perfeccionamiento de los procesos básicos.

de

defectos

y

1920. “Inspector de calidad”. Producción sistemática y en gran cantidad. 1930-1940.”Control 1930-1940.”Control estadístico de la calidad”. Participación de los trabajadores. trabajadores. Después de la Segunda Guerra Mundial. (Japón). 1945-1960: 1945-1960: “Movimientos por la calidad y círculos de calidad. “ Es importante en esta etapa de la historia tener claro el sistema toyotista. Satisfacción del cliente. El mundo occidental mira a Japón. 1970-1990: 1970-1990: “ Control total y mejora de la calidad”. calidad”. A partir de 1990: Dirección estratégica de la calidad. 14.2. Evolución Evolución del concept concepto o de calidad calidad en la sanidad sanidad y en enfermerí enfermería. a. Florence Nightingale, 1854. Estudió las tasas de mortalidad de los hospitales militares durante la guerra de Crimea. "Las leyes de la enfermedad pueden ser modificadas si comparamos tratamientos con resultados". Avedis Donabedian, 1966. Clasificación para el control de la l a calidad en 3 grupos: Métodos de análisis de Estructura. Métodos de análisis del Proceso. Métodos de análisis de los Resultados. Reflexión sobre el impacto del modelo de calidad industrial en el sistema sanitario. La Fundación (FAD) tiene como misión colaborar con los centros y profesionales sanitarios que trabajan en ellos con el objetivo de mejorar la calidad de los servicios sanitarios que reciben los usuarios. JCAHCO. Acreditación de centros sanitarios en base a los estándares de calidad. LGS, 1986 y leyes autonómicas. La Administración ha establecido compromisos con el fin de asegurar la calidad asistencial asistencial a los usuarios del sistema sistema sanitario. Direcciones de Enfermería. 14. 14.3. Cara Caract cter erís ísti tica cas s más más Sanitarios.

rele relev vante antes s del del entor ntorno no de los Serv Serviicios cios

Valores sociales.

76


Modifi Modificac cación ión del concep concepto to de salud salud desde desde una una persp perspect ectiva iva integr integrad adora ora de la atención sanitaria y de todos los profesionales como ejecutores y responsables de la calidad. Derechos individuales y colectivos. Compromisos éticos. Es imprescindible tener en cuenta aspectos de efectividad y equidad. Intento de contener los gastos sanitarios por los distintos gobiernos europeos. Mayor exigencia de calidad por parte de los ciudadanos. Creciente innovación tecnológica en permanente permanente aceleración positiva. To Toda org organiz aniza ación ción desea esea red reducir cir la vari varia abilid ilidad ad,, impredecibilidad impredecibilidad de los actos humanos humanos individuales.

la

ines inesttabilid ilida ad

y

la

Evidencia de la importancia entre el número de enfermeras y su capacitación. 14.4 14.4.. NHS NHS 1997 1997.. “Todos los profesionales del sistema sanitario son responsables de hacer las cosas correc correctam tament ente e en el mo momen mento to correc correcto, to, a las perso persona nass correc correcta tass y rea realiz lizarl arlo o correctamente a la primera”. Jackson, 1998. Es treme tremend ndam amen ente te import importan ante te remarc remarcar ar dos dos aspect aspectos os clave clave en la calida calidad: d: la responsabilidad responsabilidad y el compromiso. 14.5. 14.5. Refle Reflexio xiones nes orien orientat tativa ivas. s. Si sólo nos centramos en el producto, no cubrimos toda la calidad. A pesar de que rastrear, perseguir y corregir los fallos no genere ingresos, es necesario.

- Costes de calidad: Costes producidos por la obtención de la calidad. Según Juran, se dividen en costes de prevención y costes de evaluación:

-

°

Costes de prevención: Son los costes en los que se incurre para intentar reducir o evitar los fallos.

°

Costes de evaluación: Son los costes en los que se incurre al realizar compr comprob obaci acione oness para para conoce conocerr el nivel nivel de calida calidad d que que ofrece ofrece la empresa.

Costes Costes de de no calida calidad d o costes costes de fallo fallos: s: Costes Costes prod produc ucido idoss por no lograr lograr las las especi especific ficaci acion ones es de calida calidad d ma marca rcadas das,, es decir, decir, costes costes de los fallos fallos.. Se dividen en: °

Costes de fallos internos.

°

Costes de fallos externos.

La calidad es responsabilidad de todos. Es necesario un entorno que propicie la calidad.

77


La calidad no es cuestión sólo de dinero. Los excesos son fruto de una falta de calidad. 14.6 14.6.. Resis Resiste tenc ncia ias. s. Cuatro razones. Shekelle, 2002: No consid considera eran n que que exista existan n medida medidass adecu adecuad adas as para para evalua evaluarr su traba trabajo. jo. Se piensa que la calidad es intangible y no se puede medir. Interpretan los programas de calidad como un control y una forma de identificar erro errore res. s. La cali calida dad d adem además ás es vist vista a como como algo algo que que sólo sólo pert perten enec ece e al Departamento de Calidad. No disp dispon onen en de tiem tiempo po ni de recu recurs rsos os para para dedi dedica cars rse e a ello ello.. Otra Otra de las las resistencias por las cuales se han defendido no evaluar la calidad y que hoy en día día ya no es secu secund ndad ada a por por Ca Casi si nadi nadie e son son los los cost costes es que que ocas ocasio iona na la planificación de la calidad su control y evaluación. evaluación. Ninguna de las soluciones que les cuentan explican de forma clara que es lo que se debe hacer. Davidoff, 2002: “Los avances en calidad muestran muchas veces que lo que se realizaba no era correcto y humanamente es difícil aceptar que no se ha actuado correctamente”. Crosby, 1987: Creer que un producto de calidad es un producto de lujo. El trabajo en salud es diferente al resto. Varó, 1993: La calidad es un término absoluto. La calidad está ligada a los medios. 53 La calidad sólo es responsabilidad de los profesionales profesionales asistenciales. 14. 14.7. Cali Calida dad. d. Propiedad o conjunto de propiedades inherentes a algo, que permiten juzgar su valor. (RAE). Calidad: Calida d: "Los "Los distin distintos tos mo modo doss a través través de los cuale cualess una una organ organiza izació ción n busca busca satisfacer las necesidades y expectativas de sus clientes, empleados, de aquellas entidades que la sostienen financieramente financieramente y de la sociedad en general“. Calidad es... Conjunto de propiedades de un producto o servicio que le confieren su aptitud para satisfacer unas necesidades implícitas o expresas. Además es importante importante el concepto de calidad calidad percibida, ya que es en ella dónde dónde se encuentra lo intangible del cuidado. 53

Medina, M. Evaluación de la calidad asistencial del servicio de ayuda a domicilio. Murcia. Universidad de Murcia. 2000

78


DESARROLLO TECNOLÓGICO

VALORES SOCIALES

CONOCIMIENTO CIENTÍFICO

CALIDAD DE VIDA GLOBAL

PAPEL DE LOS CIUDADANOS

Derechos individuales y colectivos33

54

14.8. 14.8. Calida Calidad d en el siste sistema ma sanita sanitario rio.. -

Forma Forma de gestió gestión n que que introdu introduce ce el conc concepto epto de mejora mejora continu continua a en cualq cualquier uier organización y en todos los niveles.

-

Abar Abarca ca difer iferen ente tess asp aspec ecto tos: s:

-

°

Reducir variabilidad. Evidencia científica.

°

Satis Satisfac facer er las necesi necesida dades des de las person personas: as: client clientes es extern externos os e internos. Seguridad, fiabilidad, accesibilidad, capacidad de respuesta o empatía

°

Dar cuidados de manera efectiva, afectiva y eficiente.

Objeti Objetivo. vo. Ofrec Ofrecer er a las person personas as los mejor mejores es result resultad ados os posib posibles les de nuest nuestros ros cuidados (efectividad), acordes con la información científica disponible que haya demostrado su capacidad para cambiar de forma favorable su proceso (eficacia), con los menores costes para la persona y la sociedad en su conjunto (eficiencia).

14.9 14.9.. Comp Compone onent ntes es de la cali calida dad. d. Elem Elemen entos tos princ princip ipal ales es de la cali calidad dad asistencial. Palmer, 1990. NIVEL CIENTÍFICO-TÉCNICO. CIENTÍFICO-TÉCNICO. Competen Competencia cia del profesiona profesionall para utilizar utilizar de forma idónea los más avanzado avanzadoss conocimientos y recursos a su alcance para producir salud, bienestar y satisfacción. satisfacción. Contempla el aspecto técnico y relacional. Se conside considera ra este elemen elemento to como el prime primero ro y sólo sólo en su aspect aspecto o técnic técnico o detrimento de otros.

en

EFECTIVIDAD. EFICIENCIA. 54

Sánchez- Cuenca. Unidad didáctica V. Modelos conceptuales enfermeros en la atención geriàtrica. Calidad e investigación. Tema II: Calidad

79


COSTE- BENEFICIO. ADECUACIÓN O ACEPTABILIDAD. ACEPTABILIDAD. Valora Valoració ción n de las necesi necesida dades des,, conoci conocimie mient ntos, os, deseos deseos y satis satisfac facció ción n de las expectativas de los usuarios. ACCESIBILIDAD. Facilidad con la que los servicios pueden ser obtenidos de manera equitativa por la población. población. En relación a las dificultades organizativas. organizativas. 14.10.Otros elementos de la calidad asistencial. Wori. SEGURIDAD. Principio de no- maleficencia. Aspectos de no-calidad. no-calidad. COMODIDAD. Énfasis en los aspectos hosteleros. Para clientes internos y externos. SATISFACCIÓN. Información. 14.11.Otros conceptos importantes. Necesidades. Necesidades. Pueden ser explicitables y objetivas, implícitas, subjetivas, culturales, sociales, etc. El cliente las formula en sus propios términos y los proveedores deben ser capaces de interpretarlas para transferirlas a las características técnicas del servicio o producto que se va a ofrecer. Expectativas. Expectativas. Por Por su prop propia ia natur atural alez eza a son son bási básica cam mente ente subj subjet etiv ivas as y más cambiantes que las necesidades. Calidad percibida. percibida. Perma Permane nente nte satisf satisfacc acción ión,, no sólo sólo de las neces necesida idades des de los clientes, sino también de sus expectativas. Puede ser en base a la estructura, el proceso proceso o los resultad resultados os.. Está basada basada en aspecto aspectoss de conocim conocimiento iento científicocientíficotécnicos, la relación interpersonal interpersonal y las comodidades comodidades que rodean al cuidado. cuidado. Exis Existe ten n situ situac acio ione ness en las las que que noso nosotr tros os pode podemo moss pens pensar ar que que se encu encuen entr tra a distorsionada distorsionada la percepción de calidad: Por exceso: Cuando hay un trato complaciente y paternalista. Al dedicar mucho tiempo y escucha. Situaciones en las que el ususario manipula al profesional. Por defecto: Falsa imagen de las prestaciones. Potenciación de la autonomía y de la independencia. Negación de demandas en base a no adecuación a los requisitos o criterios. Es muy importante explicar que existe lo que se ha llamado la zona la zona de tolerancia.55 Llorens ha descr descrito ito unos unos facto factores res que que interv intervien ienen en en ella: ella: las situa situacio ciones nes de urgencia, las alternativas de cuidado, papel percibido del usuario ante el servicio, factores situacionales, servicio o expectativa prevista. 55

Medina, M. Evaluación de la calidad asistencial del servicio de ayuda a domicilio. Murcia. Universidad de Murcia. 2000

80


Momento de la verdad. verdad. Se produce cada vez que un cliente entra en contacto con cualquier aspecto de la organización y, por consiguiente, tiene ocasión de formarse una opinión. 56 14.12.Los siete pilares de la calidad de salud. Donabedian. EFICACIA: la capacidad del cuidado, asumiendo asumiendo su forma más perfecta de contribuir a la mejoría de las condiciones de salud. EFECTIVIDAD: en cuanto a que las mejorías posibles en las condiciones de salud se consiguen de hecho. EFICIENCIA: la capacidad de obtener la mayor mejoría posible en las condiciones de salud al menor costo posible. OPTIMIZACIÓN: OPTIMIZACIÓN: la más favorable relación entre coste y beneficios. ACEP ACEPTA TABI BILI LIDA DAD: D: conf confor ormi mida dad d con con las las pref prefer eren enci cias as de la pers person ona a en lo que que concie concierne rne a accesi accesibil bilida idad, d, rel relaci ación ón profes profesion ionalal- usua usuario rio,, las comod comodida idades des,, los efectos y el coste del cuidado prestado. LEGITIMIDAD: conformidad con las preferencias sociales en todo lo anteriormente mencionado EQUIDAD: igualdad en la distribución del cuidado y de sus efectos en la salud según las necesidades. necesidades. Nunca se acaban de hacer bien las cosas o, lo que es lo mismo, lo que hacemos bien hoy, mañana podemos hacerlo mejor. 14.13.Principios de la calidad total. Existen diferentes modelos, planteamientos y supuestos en cuales deben ser los principios de la calidad. En los siguientes puntos, creo que quedan resumidos los más importantes: La orientació orientación n al cliente. Clientes Clientes internos internos y externos: externos: La calidad total debe satisfacer a ámbos. A pesar que el cliente, usuario, ciudadano aparece como eje y diana de la empresa. El liderazgo y compromiso de la dirección. Cambio de cultura dónde todos nos sintamos satisfechos a la pertenencia a la organización. La gestión gestión ética de los procesos. El compromiso de todos en un proyecto común, creando una organización más humana, participativa y creativa. La responsabilidad de hacer las cosas bien hechas arranca, no sólo de la propia autosatisfacción, sino del respeto a los demás.

56


81


La motivación de todos los miembros del equipo. Es importante comprender el sentido de lo que hacemos, la autonomía en lo que hacemos y la valoración del trabajo realizado. La gest gestió ión n basa basada da en dato datoss y no en supo suposi sici cion ones es.. Este Este aspe aspect cto o pone pone de manif ma nifies iesto to la import importan ancia cia de la forma formació ción n contin continua ua y la invest investiga igació ción n enfermera y el deber de llevar a la práctica el resultado de las mismas. Formación adecuada adecuada de todos los integrantes de la organización, organización, para conseguir conseguir las competencias pertinentes. Una correcta comunicación con los clientes externos e internos. La previsión de errores o riesgos con el fin de minimizarlos. La aplicac aplicación ión de de la Mejora Mejora Continua Continua a todas todas las activida actividades des y ámbitos ámbitos de la 5758 organización. 14.14.El control de calidad según Donabedian. 2.

Estructura.

Provee Proveedo dores res,, instru instrumen mentos tos y recurs recursos os,, así como como los lugares físicos. 

Personas, distribución de los profesionales. Número y tamaño de los equipos. Localizaciones de los centros.



Retribuciones de los profesionales. profesionales.



3.

Proceso.

Inte Intera racc ccio ione ness entr entre e todo todoss los los prof profes esio iona nale less y los los clientes, externos o internos. i nternos. 

Contempla también aquello que la persona o su familia hacen para cuidarse. 

Cabe destacar dos campos importantes:



Función

°

operacional: operacional: Aspectos científico - técnicos. Función

°

relacional: Las relaciones interpersonales. 4.

Resultado.

Es el cambio atribuible al cuidado, cuidado, que se produce en el estado actual o futuro de la persona y/o su familia. Se incluye en él la mejora del estado estado físico, psicológico, psicológico, social y espiritual; espiritual; así como su 

57

Sánchez- Cuenca. Unidad didáctica V. Modelos conceptuales enfermeros en la atención geriátrica. Calidad e investigación. Tema II: Calidad. 58

Los principios enumerados corresponden básicamente al resumen de los planteados por Pilar Sánchez Cuenca en la Unidad Didáctica y los definidos por Senlle en 1992. Estos últimos quedan explicados en Medina, M. Evaluación de la calidad asistencial del servicio de ayuda a domicilio. Murcia. Universidad de Murcia. 2000

82


capacidad de independencia en relación a los nuevos conocimientos, habilidades o actitudes ante una determinada situación de salud. 59 14.15.Metodología de evaluación evaluación y mejora de calidad asistencial. Se trata de dos sistemas complementarios 1. Posibi Posibilid lidad ades es de mejora mejora:: a. Detecc Detección ión y priori prioriza zació ción. n. b. Anál Anális isis is caus causal al.. c. Defi Defini nici ción ón de de crit criter erio ios. s. d. Diseño Diseño de de estudio estudioss de evalua evaluació ción. n. e. Análi Análisis sis de acci accion ones es de de mejor mejora. a. f. Implantación. g. Re Reev eval alua uaci ción ón.. ¿Qué podemos o debemos mejorar? 2. Sistem Sistemas as de de monit monitori orizac zación ión.. a. El elemento elemento básico básico es el el indicado indicador. r. Instrume Instrumento nto de medida medida que que indica indica la presencia de un fenómeno o suceso y su intensidad. b. Mide Mide y evalúa evalúa de forma forma perió periódic dica a aspectos aspectos relevan relevantes tes de la calida calidad d asistencial. ¿Qué es lo más importante y cómo aseguramos que lo estamos haciendo con un nivel de calidad correcto? 

Permite saber que lo básico está bien.



Son sistemas de alarma.



Deben tener 3 propiedades: 1. Validez. Cumple el objetivo de identificar situaciones. Debe ser inteligible. 2.

Sensibilidad. Sensibilidad. Detecta todos los casos.

3.

Especificidad. 60

LA VALORACIÓN DE LA CALIDAD. •

Análisis de la estructura. estructura.

OBSERVACIÓN DE CONDICIONES FÍSICAS U ORGANIZATIVAS ORGANIZATIVAS / PROTOTIPO. ESPACIOS FÍSICOS, APARATAJE, PROFESIONALES, PROFESIONALES, RECURSOS ECONÓMICOS. AUDITORIAS EXTERNAS. •

Proceso: Definición.

59

Medina, M. Evaluación de la calidad asistencial del servicio de ayuda a domicilio. Murcia. Universidad de Murcia. 2000 60 SEMICYUC. Indicadores de calidad en el enfermo crítico. Mayo 2005.

83


Organización lógica de personas, materiales, energía, equipos y procedimientos en actividades de trabajo diseñados para generar un resultado específico (European Foundation for Quality Management [EFQM]). Conjunto de personas, servicios u organizaciones (proveedores) que solicitan que se lleven a cabo una serie de actividades (procesos) para una serie de personas o servicios que reciben llos os resultados (clientes). •

Definición de procesos. Modificada de Costa et al.

1. Procesos estratégicos. 2. Procesos clave u operativos. 3. Procesos de soporte. Procesos Procesos estratégi estratégicos: cos: adec adecua uan n la org organiz anizac ació ión n a las las nece necesi sid dades ades y expectativas de los usuarios. En definitiva, guían a la organización para incrementar la calidad en los servicios que presta a sus clientes. Están orient orientad ados os a las activi activida dades des estrat estratégi égicas cas de la em empre presa: sa: desarr desarroll ollo o profesional, planes estratégicos, financiación, etc. Procesos clave u operativos: son aquellos que están en contacto directo con el usuario. Engloban todas las actividades que generan un mayor valor añadido y tienen mayor impacto sobre la satisfacción del usuario. Todos los procesos clínico-asistenciales se consideran incluidos en esta categoría. Procesos de soporte: generan los recursos que precisan los demás procesos. Su rend rendim imie ient nto o infl influ uye direc irecta tame men nte en el nivel ivel oper operat ativ ivo. o. Son Son laboratorios, técnicas de imagen, gestoría de usuarios, hostelería, etc. •

Análisis del proceso.

DE FORMA PROSPECTIVA. DE FORMA RETROSPECTIVA. RETROSPECTIVA. HAY QUE ELEGIR LOS ASPECTOS SIGNIFICATIVOS CON EVIDENCIA DE EFECTIVIDAD. •

La necesidad del modelo.

Los modelos modelos concept conceptuale uales, s, clarifica clarifican n la naturale naturaleza za de los cuidado cuidadoss enfermero enfermeros, s, identificando el objetivo que persigue la enfermera, ya sea la independencia de la persona, su capacidad de autocuidado o la adaptación al proceso. •

Procesos enfermeros.

GRD. DIAGNÓSTICOS ENFERMEROS: NANDA. MAITE LUIS. SITUACIONES: CRÍTICOS, QUIRÚRGICOS. QUIRÚRGICOS. TRATAMIENTOS O PROCEDIMIENTOS. PROCEDIMIENTOS. •

Identificar problemas. problemas.

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Evalúa la actuación de los profesionales. profesionales. -

Eval Evalúa úa la indi indica caci ción ón del del pro proce ceso so en sí. sí.

-

Cuellos los de botella. la.

Existen diferentes métodos y estrategias para la evaluación de problemas, entre ellas se encuentra el método DAFO. DAFO. •

Resultados.

La eficacia en los resultados incluye: Algo que debería ocurrir en la condición de la persona, como resultado de los cuidados enfermeros. El nivel al cual debería ocurrir El momento en que debería ocurrir. Higgins, McCaughan, McCaughan, Griffits & Carr- Hill, 1992. Áreas de cuidados cuidados e indicadores correspondien correspondientes: tes: Intub ntubaci ación ón oro orotra traqu queal eal:: salid salidas as accide accident ntale ales, s, despl desplaza azamie miento ntos, s, obstrucciones y lesiones en labios por presión; catéter arterial: salidas accidentales y obstrucciones. Catéter venoso central: salidas accidentales y contaminación. contaminación. Sondaje vesical: salidas accidentales y bacteriología urinaria. Sondaje ondaje nasogás nasogástrico trico:: salida salidass accide accidenta ntales les,, obstr obstruc uccio ciones nes y lesion lesiones es nasales por presión. Mantenimiento de la integridad de la piel: presencia de úlceras por presión. Prevención de caídas en la cama o sillón. Pacientes que tienen realizado un plan de cuidados. Nª de reclamaciones de información. 1.

Grado de percepción de control de la enfermedad.

2.

Sensación de apoyo y seguridad.

3. Personas que conocen individuales individuales asociados a su proceso.

los

factores

de

riesgo

4. estoma.

Personas qu que re realizan co correctamente el el cu cuidado de del

5.

Días que lleva una persona sin fumar.

•

La evaluación.

ESTÁNDAR: Margen tolerable de desviación respecto a la norma de un criterio. Relativa aceptación de conformidad, conformidad, en relación a un prototipo determinado y en un tiempo y espacio concreto. Calificación esperada.

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Es preciso el estudio de la evidencia al respecto y la evaluación del entorno en el que trabajamos para poder establecer estándares de mejora que se encuentren adaptados a nuestras circunstancias, o en su defecto establecer propuestas de cambio de las estructuras o los procesos. INDICADOR: Es una una caract caracterís erístic tica a o rasgo rasgo me medib dible le o cuan cuantif tifica icable ble.. Es un dato dato que que permit permite e conocer el estado o la evolución de algo y también el grado de consecución de un objetivo. Deben ser pertinentes con lo que se quiere medir, relevantes y fácilmente mensurables. Pueden ser cuantitativos o cualitativos. Corresponde a la proporción que responde responde a los criterios. Precisan de una definición adecuada y ajustada y una fórmula de medición. LO QUE NO SE DEFINE NO SE PUEDE MEDIR. LO QUE NO SE MIDE NO SE PUEDE MEJORAR. LO QUE NO SE MEJORA SE DEGRADA SIEMPRE. Filipo 61 CRITERIO. Existen dos tipos de criterios en base a si son requisitos necesarios o previos para la consecución de de los objetivos o bien son requisitos requisitos relacionados con la evaluación, evaluación, es decir decir nos nos inform informan an del del grado grado de adecu adecuaci ación ón del result resultad ado o con el indica indicado dorr establecido. DE EJECUCIÓN (Requisitos). (Requisitos). DE EVALUACIÓN. ÍNDICE DE CUMPLIMIENTO. En ocasiones, podemos podemos asignar una escala de valores, a los l os diferentes grados en los que se consiguen o no los resultados esperados. No teniendo porque basarse en medias aritméticas, ya que muchas veces conseguir por ejemplo la mitad de los result resultad ados os no es sufic suficien iente te para para experi experime menta ntarr un cambio cambio en las cond condici icion ones es previas. EJEMPLOS: Criterios de evaluación: evaluación: Están recogidos los datos del paciente. Está realizada la valoración física. Están valoradas las necesidades (al menos 8). Están identificados los problemas de autonomía. 61


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Están identificados los problemas de independencia. EFQM: Indicadores: LIDERAZGO: Desarrollan y facilitan la consecución de la misión y la visión. Desarrollan valores necesarios para alcanzar el éxito. Implantan mecanismos para mejorar las acciones y los comportamientos. Se implican. Indicadores: PROCESOS: GUÍAS GUÍAS DE PRÁCTI PRÁCTICA CA CL CLÍNI ÍNICA: CA: Recom Recomend endaci acion ones es diseña diseñada dass para para ayuda ayudarr a los profesionales y las personas en la selección de las mejores opciones. VÍAS CLÍNICAS: Mapas asistenciales que se aplican a personas con una determinada patología y que presentan un curso clínico predecible. Su validez es local. PROCEDIMIENTOS. PROTOCOLOS: Obligatoriedad de seguirlos. Evaluación de la implantación de los mismos. PLANES DE CUIDADOS. GRD. DIAGNÓSTICOS ENFERMEROS. ÁREAS DE DEPENDENCIA. Indicadores: Resultados en los clientes: Satisfacción. Resultado clave: EN RELACIÓN A: Los problemas de colaboración. Los problemas de autonomía. Los problemas de independencia. EN RELACIÓN A LA FORMACIÓN:

LEGISLACIÓ: LLEI DE SALUT DE LES ILLES BALEARS: Principis informadors: informadors: Eficàcia i eficiència en la gestió dels recursos sanitaris, amb incorporació de la millora continuada de la qualitat, mitjançant l’acreditació i l’avaluació continuada.

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Finalitats del sistema sanitari públic de les Illes Balears: La prestació d’una atenció integral de la salut, per procurar alts nivells de qualitat degudament controlats i avaluats. Actuacions de planificació i ordenació sanitària: L’avaluació i el control de les actuacions tant pel que fa a la gestió com a la qualitat dels serveis. Article 34. Actuacions d’avaluació d’avaluació i millora contínua de la qualitat: La qualitat assistencial informarà totes les activitats del personal dels centres i serveis sanitaris i sociosanitaris. sociosanitaris. Reglamen Reglamentària tàriamen mentt s’establir s’establiran an els procedim procediments ents d’avalua d’avaluació ció i control control de la qualitat dels serveis i dels processos assistencials. assistencials. L’administració sanitària vetllarà per la millora contínua de la qualitat en la pres presta taci ció ó de serv servei eiss sani sanita taris ris,, mitj mitjan ança çant nt l’es l’esta tabl blim imen entt de prog progra rame mess espe especí cífi fics cs i el segu seguim imen entt del del seu seu comp complim limen entt pels pels serv serveis eis i cent centre ress assistencials. Objectius fonamentals: Gara Garant ntir, ir, aval avalua uarr i mill millor orar ar la qual qualit itat at del del serv servei ei al ciut ciutad adà, à, tant tant en l’assistència com en el tracte. Gestió econòmica: Els centres i serveis dependents que han de comptar amb un sistema integrat de gestió que permeti implantar una direcció per a objectius i un control per a resultats, delimitar clarament les responsabilitats de direcció i gestió, i establir un adequat adequat control de qualitat assistencial assistencial i de costs. Forma de col-laboració: Els concerts s’han de formalitzar d’acord amb els principis de subsidiarietat respecte dels serveis públics i optimització dels recursos, en igualtat de condicions de qualitat, eficàcia i eficiència en l’atenció l’ atenció sanitària.

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Administración en servicios de enfermería

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