Administracion de Parada de Planta en El Complejo Methanex Chile

UNIVERSIDAD DE MAGALLANES FACULTAD DE INGENIERIA PLAN ESPECIAL INGENIERIA MECANICA INDUSTRIAL

ADMINISTRACION DE PARADAS DE PLANTA PROGRAMADA EN EL COMPLEJO METHANEX CHILE

Tesis para postular al título de Ingeniero Mecánico Industrial Autores: Edgardo Alejandro Azócar Jaramillo Alejandro Miguel Arriado Villarroel Profesor Guía: Sr. Ricardo Águila Ingeniero Civil Mecánico Punta Arenas – Chile 2010

1

TABLA DE CONTENIDOS RESUMEN

07

CAPITULO 1 1.1.- Introducción Introducci ón

08

1.2.- Objetivo General

09

1.3.- Objetivos Específicos

10

1.4.- Alcance y Justificación del Trabajo

10

CAPITULO 2 2.1.- Definición de una Parada de Planta Programada

12

2.2.- Características Característ icas de una Parada de Planta Programada

12

2.3.- Aplicación de una Parada de Planta Programada

13

2.4.- Impacto en el Negocio

14

2.5.- Clasificación Clasificac ión de las Paradas de Planta Programadas

15

CAPITULO 3 Etapas de una Parada de Planta Programada

17

3.1.- Etapa 1: Planificación Planificac ión Comercial

17

3.2.- Etapa 2: Preparación Conceptual

17

3.2.1.- Definición del Líder o Coordinador General

18

3.2.2.- Equipo Multidisciplinario Multidisc iplinario

19

3.2.3.- Objetivos y Metas de Una Parada de Planta

21

3.2.4.- Definir Duración Producto a Producto

23

3.2.5.- Programa y Control de la Planificación Planificac ión

23

3.2.6.- Tareas Críticas o Principales

27

3.2.7.- Reunión de Lanzamiento

27

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TABLA DE CONTENIDOS RESUMEN

07

CAPITULO 1 1.1.- Introducción Introducci ón

08

1.2.- Objetivo General

09

1.3.- Objetivos Específicos

10

1.4.- Alcance y Justificación del Trabajo

10

CAPITULO 2 2.1.- Definición de una Parada de Planta Programada

12

2.2.- Características Característ icas de una Parada de Planta Programada

12

2.3.- Aplicación de una Parada de Planta Programada

13

2.4.- Impacto en el Negocio

14

2.5.- Clasificación Clasificac ión de las Paradas de Planta Programadas

15

CAPITULO 3 Etapas de una Parada de Planta Programada

17

3.1.- Etapa 1: Planificación Planificac ión Comercial

17

3.2.- Etapa 2: Preparación Conceptual

17

3.2.1.- Definición del Líder o Coordinador General

18

3.2.2.- Equipo Multidisciplinario Multidisc iplinario

19

3.2.3.- Objetivos y Metas de Una Parada de Planta

21

3.2.4.- Definir Duración Producto a Producto

23

3.2.5.- Programa y Control de la Planificación Planificac ión

23

3.2.6.- Tareas Críticas o Principales

27

3.2.7.- Reunión de Lanzamiento

27

2

3.3.- Etapa 3: Preparación Preliminar

28

3.3.1.- Área Equipos Estáticos

30

3.3.2.- Área Equipos Rotatorios

30

3.3.3.- Área Eléctrica

30

3.3.4.- Área Instrumentación Instrumentac ión

31

3.3.5.- Área DCS (Digital Control System)

31

3.3.4.- Área Confiabilidad

31

3.3.5.- Área Proyectos

31

3.4.- Etapa 4: Planificación Planificac ión en Detalle

32

3.4.1.- Generación de Órdenes de Trabajo

33

3.4.2.- Confección de Planes de Trabajo

33

3.4.3.- Planes de Inspección de Equipos

34

3.4.4.- Planes de Rescate

35

3.4.5.- Planes de Calidad

35

3.4.6.- Secuencia de Trabajo

36

3.4.7.- Análisis de Riesgos

37

3.4.8.- Requerimientos de Apoyo

38

3.4.9.- Estimaciones Estimaci ones

38

3.4.10.- Definición de Recursos

39

3.4.11.- Cotizaciones Cotizacion es y Compra de Materiales

40

3.4.12.- Asesorías Externas

41

3.4.13.- Apoyo Corporativo

42

3.4.14.- Logística y Layout

42

3.4.15.- Cuadrillas y Organización

44

3.4.16.- Selección de Personal

45

3.4.17.- Charlas Técnico Operativas

45

3.4.18.- Estrategia Departamento de Producción

46

3.4.19.- Estrategia de Conducta Responsable

51

3.4.20.- Estrategia de Calidad

54

3

3.4.21.- Estrategia de Seguimiento y Control

56

3.4.22.- Estructura de Control de Costos

58

3.4.23.- Desarrollo de Ingeniería de Detalle

64

3.4.24.- Clasificación de Trabajos por Sistemas de Planta 65 3.4.25.- Requerimientos de Equipos de Respiración

66

3.4.26.- Secuencia de Detención y Partida de Planta

66

3.4.27.- Cubicación de Andamios

67

3.4.28.- Layouts

68

3.4.29.- Revisión de Estimación de Recursos Humanos

68

3.4.30.- Movilización y Desmovilización de Personal

69

3.4.31.- Negociación Methanex Chile – Contratista

71

3.5.- Etapa 5: Trabajos Previos

71

3.5.1.- Prefabricaciones

72

3.5.2.- Construcción de Andamios

72

3.5.3.- Retiro de Aislación

72

3.5.4.- Elementos Eléctricos

73

3.5.5.- Excavaciones

73

3.5.6.- Instalación de Faenas

73

3.5.7.- Capacitación

74

3.5.8.- Charlas Técnico Operativas

74

3.5.9.- Contratación de Personal

75

3.5.10.- Revisión General de Elementos

76

3.5.11.- Pruebas de Planes de Rescate

76

3.5.12.- Revisión Final de la Planificación

77

3.6.- Etapa 6: Ejecución de la Parada de Planta Programada

77

3.6.1.- Detención de Planta

78

3.6.2.- Instalación de Bloqueos

78

3.6.3.- Pruebas de Planes de Rescate 2da Etapa

79

3.6.4.- Ejecución Listado Validado de Trabajos

79

4

3.6.5.- Seguimiento y Control de Actividades

81

3.6.6.- Reportes e Informes de Novedades

81

3.6.7.- Reuniones de Coordinación

82

3.6.8.- Retiro de Elementos de Bloqueo

82

3.6.9.- Partida de Planta

83

3.7.- Etapa 7: Post Parada de Planta

83

3.7.1.- Desarme de Andamios

84

3.7.2.- Instalación de Aislación

84

3.7.3.- Normalización de Áreas

84

3.7.4.- Desmovilización del Personal

84

3.7.5.- Informes Finales

84

3.7.6.- Gestión en Sistema Maximo

85

3.7.7.- Lecciones Aprendidas

85

3.7.8.- Evaluación Final y Retroalimentación

85

CAPITULO 4 4.1.- Concepto de Planificación Integral

87

4.1.1.- Departamento de Conducta Responsable

88

4.1.2.- Departamento de Mantenimiento

88

4.1.3.- Departamento de Recursos Humanos

88

4.1.4.- Departamento de Administración y Finanzas

89

4.1.5.- Asesorías Externas

89

4.1.6.- Requerimientos Corporativos

90

4.1.7.- Contratista Principal

90

4.1.8.- Departamento Técnico

90

4.1.9.- Departamento de Producción

91

5

CAPITULO 5 Análisis, Conclusiones y Recomendaciones

92

BIBLIOGRAFIA

94

ANEXOS

95

Planificación Integral del Cambio de Ferrules en Intercambiadores de Calor E-107 A/B de la Planta 2 en el Complejo Methanex Chile. A.1.- Generación de Orden de Trabajo en Sistema Maximo A.2.- Orden de Trabajo y Plan de Trabajo A.3.- Estudio de Análisis de Riesgos A.4.- Programación de Cambio de Ferrules (Carta Gantt) A.5.- Charla Técnico Operativa A.6.- Plan de Inspección A.7.- Curva de Avance A.8.- Plan de Rescate A.9.- Evaluación Técnico Económica A.10.- Informe de Trabajo Ejecutado

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RESUMEN Las paradas de plantas programadas son preparadas con meses de antelación a la fecha de ejecución estipulada, sin embargo no existe en la corporación Methanex, un procedimiento o manual que unifique el proceso de planificar, ejecutar y registrar una parada de planta. Tomando este punto como consideración base, se plantea desarrollar un documento con todos los tópicos necesarios

para llevar a cabo de la manera más óptima el proceso de

Administración de una Parada de Planta Programada. El siguiente documento tiene por objetivo recopilar las mejores prácticas, actividades claves y experiencias desarrolladas desde el año 1999 a la fecha en la administración de paradas de planta programada en el complejo de Methanex Chile de tal forma de contar con una herramienta de ayuda en la organización, planificación, ejecución y control de este tipo de proyecto cuya frecuencia es de al menos una vez al año en la máxima producción, es decir, con las cuatro unidades productoras de metanol en operación. La metodología consistió en la revisión de antecedentes históricos de paradas de plantas programadas que se han ejecutado en el complejo Methanex Chile desde el año 1999 y la aplicación de la experiencia de los autores de esta tesis que suman más de 17 años. Todos estos antecedentes se resumen en las siete etapas de desarrollo de una administración de paradas de planta: 1.- Planificación comercial, 2.Planificación conceptual, 3.- Planificación preliminar, 4.- Planificación en detalle, 5.- Trabajos previos, 6.- Ejecución de la parada de planta, 7.- Post parada de planta.

7

CAPITULO 1 1.1.- INTRODUCCION Las Paradas de Plantas Programadas son parte del Plan Estratégico de Mantenimiento y proveen una oportunidad única para intervenir los activos que corresponden a los equipos y sistemas de planta, que normalmente no están disponibles durante la operación normal o que lo están en un breve o escaso período de parada. Para nuestro trabajo nos enfocaremos en la empresa Methanex Chile S.A. que es líder en la producción de metanol y el mayor proveedor de este producto a nivel mundial. En nuestro país Methanex Chile cuenta con cuatro plantas de producción ubicadas en la Región de Magallanes a 28 ½ Kilómetros al norte de la ciudad de Punta Arenas. Estas cuatro plantas, de alta tecnología, operan en forma continua y con altos estándares de calidad para lograr un producto de alta pureza muy cotizado en los mercados mundiales. Una Parada de Planta Programada es un hito relevante dentro de la vida productiva de los activos de la compañía ya que permite maximizar la disponibilidad y confiabilidad de los equipos y sistemas a intervenir y de esta manera asegurar el retorno de la inversión. Nuestro trabajo “Administración de Paradas de Planta Programada” abordará las distintas etapas de este proceso pasando por la planificación, organización, dirección, ejecución, control y retroalimentación, entregando una visión tanto de la empresa mandante que es Methanex Chile S.A, como también de la empresa contratista encargada de la ejecución de los trabajos que es Bufete Industrial Mantenciones Técnicas Ltda..

8

Figura 1.1.- Vista Aérea Complejo Methanex Chile S.A.

1.2.- OBJETIVO GENERAL. El objetivo general de este documento es reunir y consolidar la información necesaria para administrar una parada de planta programada, recopilando la experiencia adquirida en este tipo de evento al cabo de los últimos 11 años, entregando una visión compartida desde el punto de vista de la empresa mandante como así también de la empresa contratista.

9

1.3.- OBJETIVOS ESPECIFICOS La orientación de este trabajo tiene la finalidad de dar a conocer los procesos y etapas claves para desarrollar una administración de parada de planta en forma exitosa en los siguientes conceptos: Seguridad. Sin accidentes ni incidentes serios que lamentar. Calidad. Sin retrabajos que signifiquen un retraso en la partida de planta o bien detener nuevamente la planta para realizar una corrección. Plazos de Ejecución. Realizar los trabajos convenidos dentro de la ventana de tiempo asignada y entregar la planta a producción en la fecha programada. Control de Costos. Ejecutar la parada de planta dentro del presupuesto asignado. 1.4.- ALCANCE Y JUSTIFICACION DEL TRABAJO En la actualidad la empresa Methanex Chile S.A. cuenta en la Región de Magallanes con cuatro plantas de producción en operación continua, esto ha llevado a tomar el tema de las paradas de plantas programadas con una visión global con el fin de generar un programa de intervención que no comprometa la producción vendida ni la planificación comercial a nivel corporativo. El programa de intervención sostiene que cada planta debe intervenirse cada tres años de funcionamiento, esto genera que existe a lo menos una parada de planta programada por año, lo que transforma a este concepto en un verdadero desafío que se desarrolla en forma cíclica.

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En el complejo Methanex Chile se desarrollan paradas de plantas programadas desde el año 1999, pero hoy en día no existe un documento que recopile y consolide la experiencia, metodologías e información necesaria para la correcta administración de este tipo de proyecto. Si bien cada parada de planta tiene sus propias características técnicas y ninguna es igual a otra, creemos que podemos generar y desarrollar un modelo administrativo que permita una efectiva planificación, organización, dirección, ejecución, control y retroalimentación de una parada de planta programada.

11

CAPITULO 2 2.1.- DEFINICION DE UNA PARADA DE PLANTA PROGRAMADA. Una Parada de Planta Programada es una instancia necesaria para ejecutar y desarrollar trabajos de mantenimiento del tipo Correctivo, Preventivo y Predictivo además de proyectos los cuales no son posibles de realizar con la planta en servicio. La particularidad más distintiva de una parada de planta, es que existe una etapa de planificación de las actividades más extensa, la cual permite optimizar de mejor manera los tiempos, costos y disminuir hechos no deseados relacionados con conceptos de calidad y seguridad. Los trabajos seleccionados para ejecutar durante una Parada de Planta incrementan la confiabilidad y la vida útil de los equipos y sistemas intervenidos, evitando una interrupción no deseada durante el proceso normal de producción. En resumen una Parada de Planta Programada es un evento que interfiere con el desarrollo normal del funcionamiento de unidades, equipos y sistemas de producción. Por tal motivo es fundamental realizar una temprana planificación, programación de aspectos de seguridad, calidad, optimización de los tiempos, costos y recursos, más la correcta coordinación entre las áreas multidisciplinarias, para asegurar un desarrollo exitoso de un proyecto de esta magnitud. 2.2.- CARACTERISTICAS DE UNA PARADA DE PLANTA. Antes de emprender una revisión de la dirección y planificación de una parada de planta que pueda ser programada, tiene que ser considerada la naturaleza del problema. Las paradas no son lo mismo que los trabajos de

12

construcción ni tampoco que los del mantenimiento rutinario. Tienen su propia característica. Está claro que el problema tiene que ser enfocado atendiendo a sus propias necesidades y no utilizando una metodología inadecuada. Los siguientes puntos describen las características de una parada típica, y tienen relación con los recursos humanos, equipos y procesos. -

Gran número de personas

-

Aumento de personal nuevo en planta

-

Aumento de cantidad de equipos pesados

-

Trabajo intensivo en áreas específicas

-

Gran número de actividades desconectadas

-

Tiempo restringido de ejecución

-

Cambio en las condiciones de seguridad

-

Planta altamente congestionada

-

Trabajos con varios contratistas

-

Trabajos en sistemas de turno

-

Gran cantidad de sistemas fuera de servicio

2.3.- APLICACIÓN DE UNA PARADA DE PLANTA PROGRAMADA. Una parada de planta es aplicable en cualquier organización y compañía que posea una planta con proceso de fabricación continuo. Esto considerando que una parada de planta tiene como esencia realizar actividades que no se puedan realizar en línea por lo tanto se detiene el proceso de fabricación o producción durante el proceso de intervención. En la práctica, el concepto parada de planta es muy aplicable en la industria petroquímica, sin embargo en industrias

13

relacionadas con alimentos, fabricación de insumos, entre otros, aplican el concepto de una manera intuitiva, sin llevar a cabo la totalidad de las etapas. Las paradas de planta pueden también aplicarse a otros procesos distintos a los continuos, ya que estas siempre permiten ejecutar un mantenimiento de manera más eficiente, coordinada y segura. 2.4.- IMPACTO EN EL NEGOCIO. La implementación de un sistema de paradas de planta genera en un principio un rechazo en la organización. Esto se debe principalmente a que el propósito del negocio es generar utilidades y para generar utilidades la compañía debe ejecutar su proceso de fabricación. Sin embargo, cuando se realiza una parada de planta el proceso se interrumpe y por ende se generan pérdidas. Por otra parte, una parada de planta programada necesita un presupuesto no menor para realizar cada una de las etapas del proceso. En resumen, bajo cualquier punto de vista superficial las paradas de plantas programadas afectan en una primera impresión de manera negativa en el presupuesto de una compañía. Sin embargo, la producción sólo se garantiza si la planta es confiable. El propósito del mantenimiento es proteger la confiabilidad de los activos y bajo este contexto una parada de planta programada forma parte importante de la estrategia de mantenimiento, sin embargo, representa una interrupción en la producción, un ingreso negativo en las utilidades, una pérdida en los recursos de la compañía y un riesgo potencial para la confiabilidad. Tomando los antecedentes anteriormente planteados y por la experiencia de otras compañías se desprende que una buena gestión de paradas de planta se

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traduce en el tiempo, en un incremento de la vida útil de los activos, una disminución en los tiempos de ejecución de los trabajos, un aumento de la confiabilidad de las plantas

y una mayor credibilidad ante los clientes

(seguridad en el suministro). 2.5.- CLASIFICACION DE LAS PARADAS DE PLANTA PROGRAMADAS. Para el caso particular de Methanex Chile las paradas de planta se clasifican en una primera instancia en: 1.- Parada de Planta de Mantenimiento (3er año) 2.- Parada de Planta de Cambio de Catalizador. (6to año) La primera obedece a una detención programada al tercer año de funcionamiento de la planta o visto de otra manera después de una Parada de Cambio de Catalizador. En esta parada de Mantenimiento el objetivo principal es resolver problemas que se presenten en equipos estáticos, rotatorios, válvulas de control y de alivio críticas, además de reparaciones por anomalías, que aseguren operar en forma normal hasta llegar al sexto año a una Parada de Cambio de Catalizador, ya que a ese periodo (seis años) se cumple la vida útil de los catalizadores del horno reformador, hidrodesulfurizadores y de los reactores. Para una parada de este tipo también se llevan a cabo otras actividades como inspecciones a intercambiadores de calor, estanques, columnas de refinación, compresores, turbinas, y otros equipos. Normalmente las Paradas de Planta de Mantenimiento se ejecutan en un tiempo que representa aproximadamente el 50% del período que toma la ejecución de una Parada de Cambio de Catalizador.

15

Planta 1

Planta 2

Planta 3

Planta 4

 Añ o 0

Año 1

Año 2 Año 3 Añ o 4

Año 5

Año 6

Año 7

Año 8 Añ o 9 Año 10

 Añ o 0

Año 1

Año 2 Año 3 Añ o 4

Año 5

Año 6

Año 7

Año 8 Añ o 9 Año 10

 Añ o 0

Año 1

Año 2 Año 3 Añ o 4

Año 5

Año 6

Año 7

Año 8 Añ o 9 Año 10

 Añ o 0

Año 1

Año 2 Año 3 Añ o 4

Año 5

Año 6

Año 7

Año 8 Añ o 9 Año 10

Mantenimiento Catalizador 

Mantenimiento Catalizador 

Mantenimiento Catalizador 

Mantenimiento Catalizador 

Tabla 2.1.- Programa de Paradas de Planta en el Complejo Methanex Chile.

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CAPITULO 3. ETAPAS DE UNA PARADA DE PLANTA PROGRAMADA El proceso de administración de una parada de planta programada abarca desde la etapa inicial de la planificación comercial hasta la correcta ejecución y desmovilización, y se focaliza en como llevar a cabo un planteamiento estructurado y disciplinado para administrar y gestionar las paradas de planta de manera efectiva sobre una base de trabajo en equipo. Una parada de planta programada tiene siete etapas que son claves dentro de su proceso de desarrollo, estas etapas marcan hitos importantes en ámbitos de planificación, organización, dirección, ejecución y control del proyecto: 3.1.- ETAPA 1

: PLANIFICACION COMERCIAL

En esta etapa Methanex Corporation define un programa a corto, mediano y largo plazo referente a la estrategia de paradas de planta programada; se especifica cuando es conveniente detener la producción para efectuar una parada de planta, también se analiza la vida útil de componentes o equipos, se considera el rendimiento de la unidad a intervenir, los planes de proyecto capital, problemas legislativos, requerimientos de inspección y seguros. Esta etapa es única para cada planta de proceso. 3.2.- ETAPA 2

: PREPARACION CONCEPTUAL.

En esta etapa se establecen y desarrollan los siguientes conceptos:

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3.2.1.- DEFINICION DEL LIDER O COORDINADOR GENERAL Uno de los primeros pasos que debe dar la compañía, al menos 12 meses antes de la parada de planta programada, es el nombramiento de una persona que deberá liderar todo el proceso de administración de la parada de planta. Esta persona debe ser un facilitador para llevar adelante los subprocesos y debe contar con algunas competencias personales como por ejemplo: -

Ser capaz de trabajar en equipo

-

Relaciones interpersonales

-

Negociación efectiva

-

Habilidad de planificación y coordinación

-

Trabajar bajo presión

-

Flexibilidad al cambio

-

Conocimientos básicos de paradas de planta

Para el caso específico de Methanex Chile S.A. el Coordinador General puede ser: -

Un empleado de Methanex Chile

-

Un empleado de la Corporación Methanex

-

Un asesor externo.

Cabe señalar que por lo general la responsabilidad de este proyecto recae sobre el Superintendente de Planificación o bien en el Ingeniero Senior de Planificación de Methanex Chile, Algunas recomendaciones para considerar en la gestión del Coordinador General son:

18

-

Ser capaz de comunicar y lograr comunicación eficaz entre los integrantes del equipo de parada de planta.

-

Brindar apoyo a los integrantes del equipo y reconocer sus esfuerzos

-

Respetar las capacidades de los integrantes del equipo.

-

Ser justo, equitativo, responsable y consistente.

-

Aportar y transmitir lo mejor de su capacidad técnica, humana y profesional.

3.2.2.- EQUIPO MULTIDISCIPLINARIO Posterior al nombramiento del Coordinador General de la Parada de Planta se debe conformar el equipo de trabajo, el cual debe contar con la participación de miembros de cada una de las áreas involucradas en el proceso general de la parada de planta, para el caso de Methanex Chile, el equipo debe contar con representantes de las siguientes áreas o disciplinas: -

Departamento de Producción

-

Departamento de Mantenimiento

-

01 Persona

o

Equipos Estáticos

01 Persona

o

Equipos Rotatorios

01 Persona

o

Electricidad / Instrumentación / DCS

01 Persona

o

Confiabilidad

01 Persona

Departamento Técnico o

Proyectos

01 Persona

o

Procesos

01 Persona

-

Conducta Responsable

01 Persona

-

Administración y Finanzas

01 Persona

19

-

Bodega y Abastecimiento

01 Persona

-

Recursos Humanos

01 Persona

-

Contratista Principal

01 Persona

Este equipo debe estar conformado 12 meses antes de la parada de planta. Entre las finalidades de este equipo se encuentran: -

Enfocar todos los aspectos del trabajo involucrado y manejados en el proyecto de parada de planta.

-

Identificar las metas específicas relacionadas con la seguridad, duración, calidad, costos y fiabilidad, para definir las estrategias.

-

Establecer

métodos

de

comunicación,

información

y

colaboración para asegurar un trabajo de equipo eficaz. -

Consolidar, lo más temprano posible, la lista validada de trabajos orientada a entregar valor agregado al negocio, es decir, un listado de trabajos que asegure la disponibilidad de la unidad productora.

-

Desarrollar una estructura de descomposición del proyecto, es decir, clasificar los alcances para hacerlos más manejables y eficientes.

-

Establecer el programa de elementos claves o línea de tiempo con los principales hitos de la planificación de la parada de planta.

-

Apoyar la planificación y ejecución de la parada de planta en todas sus etapas.

20

Los beneficios de conformar un equipo multidisciplinario de parada de planta son: -

El proceso de toma de decisiones es más efectivo y eficaz.

-

Se establecen canales de comunicación directos entre los integrantes del equipo.

-

Se logra un mayor compromiso, participación y satisfacción de los integrantes y del grupo de supervisión gerencial.

-

Se unifican esfuerzos para lograr los objetivos y metas de la organización.

-

El equipo se concibe como elemento de poder transformador y de cambio dentro de la estrategia del negocio de la empresa.

-

El alcance de trabajo y la estrategia de ejecución de la parada de planta es del dominio de todos los integrantes del equipo, lo que optimiza la ejecución de los trabajos y las relaciones entre departamentos y contratistas.

3.2.3.- OBJETIVOS Y METAS DE UNA PARADA DE PLANTA PROGRAMADA Una Parada de Planta Programada tiene como objetivo ser planificada, desarrollada y ejecutada con excelencia operacional, donde los factores claves: recursos humanos, calidad y planificación conformen un todo, “Conducta Respons able” . 

Es necesario definir una metodología que proporcione un

constante y eficaz acercamiento para identificar los alcances de la parada de planta asegurando que nada quede afuera. El establecimiento de metas y objetivos asegura que todos los Departamentos, Áreas y Personal estén alineados de manera consistente, sabiendo que espera la gerencia de ellos y lo que cada uno de ellos espera del otro.

21

Las metas y objetivos deben ser consistentes con las metas del negocio de la compañía y deben ser realistas, alcanzables y medibles. El equipo de trabajo de la parada de planta debe especificar los objetivos de la actuación; es importante lo referido a la seguridad, calidad, plazos y costos. Un proyecto de esta magnitud debe enmarcarse dentro de un estilo y cultura de trabajo que se denomina “Trabajo Bien Hecho”, este principio tiene metas y objetivos que apuntan a los siguientes conceptos: -

-

Seguridad o

Ejecutar el Proyecto sin accidentes con tiempo perdido

o

Sin Incidentes serios en Seguridad y Salud Ocupacional

o

Sin Incidentes serios al Medio Ambiente

Calidad o

Ejecutar el proyecto sin retrabajos que afecten la partida y funcionamiento de la planta.

-

Plazos y Duración o

Ejecutar la parada de planta dentro de la ventana de tiempo estipulada para ello.

o

-

Desarrollar los trabajos críticos sin atrasos.

Costos o

Desarrollar todo el proceso de parada de planta con un control de costos y ajustarse al presupuesto asignado.

22

-

Satisfacción del Cliente (Operaciones) o

Este es un objetivo que cuesta medirlo, pero que se debe tener en cuenta ya que, si bien es cierto, se están interviniendo los activos de la compañía, estos activos son “manejados” por el Departamento de Producción, y son ellos los que deben estar seguros que la planta está en las mejores condiciones para su operación normal y con una disponibilidad asegurada en el tiempo.

3.2.4.- DEFINIR DURACION PRODUCTO A PRODUCTO. En esta etapa debe definirse cuál será la ventana de trabajo efectiva, es decir, la duración de la ejecución de la parada de planta, que comúnmente se conoce como duración de producto a producto, que parte en el momento que se inicia el proceso de detención de la planta y finaliza hasta que la unidad está produciendo dentro de las especificaciones del producto. Para una parada de planta de mantenimiento la duración producto a producto es del orden de catorce días corridos, y para una parada de planta de cambio de catalizador es de veintiún días. Estas duraciones pueden sufrir variaciones en caso de que exista algún proyecto de mayor envergadura lo cual debe definirse lo más temprano posible. 3.2.5- PROGRAMA Y CONTROL DE LA PLANIFICACION Para asegurar el desarrollo de todos los aspectos relacionados con la administración de la parada de planta es necesario contar con herramientas que permitan mantener un control y monitorear los avances de las tareas asignadas a cada integrante del equipo de parada de planta, además de entregar un

23

detalle de las fechas de inicio y término de las actividades principales y su duración, asignación de recursos y responsabilidades. En este tema, las responsabilidades del Coordinador General de la Parada de Planta en conjunto con el equipo de planificación son las siguientes: -

Revisar la lista de chequeo para todas las actividades identificadas por la organización como necesarias y que deben ser incluidas para garantizar la efectividad de la parada de planta.

-

Asignar

las

responsabilidades

principales

y

las

responsabilidades compartidas para preparar las actividades funcionales. -

Manejar y controlar la terminación de cada actividad que ha sido asignada.

- Asignar las personas responsables que garanticen la terminación de cada una de las actividades en la fecha de culminación requerida, a su vez estos responsables deberán actuar en conjunto con el coordinador de planificación en caso de que se requieran ajustes. Un buen programa y control de la planificación permite orientar al equipo de parada de planta con respecto a una línea base de tiempo sobre la necesidad de realizar una acción o actividad en una fecha determinada, la cual servirá para facilitar el desarrollo de los diferentes planes establecidos en la administración de la parada de planta. Dentro de las herramientas utilizadas para esta gestión se tiene:

24

-

Matriz de Responsabilidades o

Que es básicamente una lista de tareas y actividades a desarrollar durante la planificación de la parada de planta con responsabilidades claramente establecidas.

-

Programa de Planificación de Parada de Planta o

Consiste en desarrollar un programa con las actividades de la matriz de responsabilidades, darles una duración y una secuencia, esto se desarrolla preferentemente en una Carta Gantt y se monitorea periódicamente a través de una curva de avance, este programa es un documento de control estructurado en forma sistemática y secuencial en función de las distintas actividades requeridas a lo largo del proceso de administración de paradas de planta, para esta actividad es recomendable utilizar softwares como por ejemplo, Microsoft Project, Primavera, Artemi o similar.

o

El avance de la ejecución del programa de planificación de parada de planta debe ser reportado por parte del equipo multidisciplinario en las reuniones establecidas para ello, y se deben indicar las desviaciones que se presenten en la culminación de actividades a fin de tomar las acciones correctivas a la brevedad posible y disminuir las probabilidades de modificar el plan inicial.

-

Calendario de Reuniones.   Para mantener una fluidez en la información y

o

comunicación

se

confecciona

un

calendario

de

25

reuniones en el cual participan todos los integrantes del equipo de parada de planta, en estas reuniones se dan a

conocer

los

avances

de

la

matriz

de

responsabilidades, pero sobre todo es importante aprovechar la instancia para revisar las barreras que existen en la planificación. El calendario de reuniones presenta tres fases claramente definidas: Fase: Reunión: Mes:

1 Quincenales 1 al 8

2 Semanales 9 al 10

3 Diaria 11

Tabla 3.1.- Frecuencia de Reunion es Eq. Parada de Planta

-

Línea de Tiempo o

Para visualizar de manera global un proyecto de esta magnitud es necesario confeccionar una línea de tiempo, en la cual se representen los principales hitos en la administración de la parada de planta. Es una manera simple de de conocer cuales son los hechos hechos claves que que permitirán controlar y direccionar el curso de la parada de planta, una línea de tiempo tiene el siguiente esquema:

26

Figu ra 3.1.3.1.- Línea de Tiempo

3.2.6.- TAREAS CRÍTICAS O PRINCIPALES Otra variable importante a considerar en esta etapa de la administración de la parada de planta es la identificación y definición de las actividades críticas o principales que se ejecutarán. Es clave poder conocer estos trabajos ya que requerirán una atención especial durante el proceso de planificación y sobre todo durante el proceso de ejecución, ya que cualquiera de estas actividades puede ser ruta crítica del proyecto. Dentro de este alcance se puede mencionar, que se debe establecer la razón de la parada de planta en términos de los equipos principales que requieren intervención, identificar todos los trabajos de alta importancia incluyendo los proyectos capitales y los cambio de equipos mayores. 3.2.7.- REUNION LANZAMIENTO PARADA DE PLANTA El hito cúlmine de esta etapa (Preparación Conceptual), es la reunión de lanzamiento de la parada de planta. En esta reunión participa todo el equipo

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multidisciplinario además del gerente general (Director de Manufactura), los gerentes de cada departamento de la compañía y del contratista principal. En esta instancia, se dan a conocer los temas anteriormente desarrollados siendo, por lo general, una presentación con diapositivas liderada por el Coordinador General de la Parada de Planta. 3.3.- ETAPA 3

: PREPARACION PRELIMINAR

En esta etapa se desarrolla principalmente el listado validado de trabajos que es una variable crítica y fundamental para desarrollar la planificación de las actividades de una Parada de Planta Programada, ya que es la base de los alcances y prioridades. Este listado debe ser s er confeccionado por todas las áreas operativas y desarrollado hasta llegar al nivel estratégico de la empresa donde finalmente se entrega al Área de Planificación para su desarrollo integral. Este listado de trabajo debe estar consolidado por lo menos 8 a 10 meses antes de inicio de la parada de planta. El desafío más grande que enfrentan a los Líderes de la parada de planta es el desarrollo y consolidación del listado validado de trabajos, durante las fases tempranas de planificación de la parada de planta. El listado validado de trabajos debe ser estructurado de tal manera de ser consecuente con el objetivo del negocio de la empresa y que garantice la continuidad y disponibilidad operativa de los equipos y sistemas de la planta. El trabajo innecesario atasca el programa, desvía recursos de trabajos críticos, cuesta tiempo y dinero y se arriesga la introducción de fallas en una planta confiable.

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Algunos criterios para la selección de los trabajos para una parada de planta programada son: -

El trabajo no puede ejecutarse con la planta en servicio.

-

La actividad aporta a mantener la disponibilidad de la planta.

-

Se deben tomar en consideración las recomendaciones de las compañías de seguro, por ejemplo, se recomienda que las válvulas de seguridad sean inspeccionadas cada cuatro años.

-

Vida útil de equipos y líneas, es necesario considerar sus reemplazos.

- 

Estándares internacionales, por ejemplo, las inspecciones a recipientes a presión.

-

Normalización de condiciones subestándares.

- 

Otros NIVEL OPERATIVO

PRODUCCION PRODUCCION

MANTENIMIENTO – T/A

CONFIABILIDAD

COND. RESPONSABLE

DEPTO. TECNICO

NIVEL TACTICO JEFE DE AREA DE MANTENIMIENTO

JEFE DE AREA DE PRODUCCION

JEFE DE AREA DEPTO. TECNICO

NIVEL ESTRATEGICO

WORK LIST VALIDADO

 AREA PL ANIFICACION PARADAS DE PLANTA

Figura 3.2.- Consolidación del Listado Validado de Trabajos.

Una vez confirmado y consolidado el listado validado de trabajos y entregado al Área de Planificación, comienza el desarrollo y planeamiento de

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cada orden de trabajo. En esta instancia se divide y clasifica este listado para hacer más fácil su seguimiento y control de avance de planificación, además a cada grupo de actividades se le asigna un responsable para su desarrollo, por lo general la estructura del listado validado es la siguiente: 3.3.1.- AREA EQUIPOS ESTATICOS -

Reparaciones de cañerías

-

Cambios de líneas

-

Cambios de equipos

-

Apertura, reparación y cierre de equipos

-

Cambio de válvulas manuales.

3.3.2.- AREA EQUIPOS ROTATORIOS -

Mantenimiento de bombas

-

Mantenimiento de compresores

-

Mantenimiento de turbinas

3.3.3.- AREA ELECTRICA -

Mantenimiento a MCC’s (Motor Control Center)

-

Mantenimiento a transformadores

-

Mantenimiento a generadores

-

Mantenimiento a switch gears

-

Mantenimiento a heat tracing

30

3.3.4.- AREA INSTRUMENTACION -

Mantenimiento a Instrumentos de trip

-

Mantenimiento a válvulas de control

-

Mantenimiento a válvulas de seguridad

-

Mantenimiento a governors

3.3.5.- AREA DCS (Digital Control System) -

Actualizaciones de softwares

-

Revisión de señales

-

Revisión de matrices de lógica

3.3.6.- AREA CONFIABILIDAD -

Inspección de equipos (Estanques, intercambiadores, columnas)

-

Inspección de líneas

3.3.7.- PROYECTOS -

Proyectos con financiamiento operacional (< US$ 20.000)

-

Proyectos con financiamiento capital (> US$ 20.000)

La principal herramienta de gestión del listado validado de trabajos es el Sistema Maximo, en él, se canalizan todos los requerimientos a través de la generación de Órdenes de Trabajo. Estos requerimientos pueden venir de diferentes Departamentos como Producción, Mantenimiento, Confiabilidad y el Técnico. En el Sistema Maximo, para cada Orden de Trabajo, se confeccionan los Planes de Trabajo, Análisis de Riesgos, se asignan los materiales y

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recursos, se realiza la gestión de compra de materiales y repuestos, además se solicitan las asesorías externas y se lleva un control de costos referidos a la Parada de Planta. Otro punto importante dentro de las actividades a ejecutar dentro de una parada de planta programada son los proyectos del Departamento Técnico, estos proyectos al igual que las Ordenes de Trabajo de Mantenimiento deben planificarse con antelación, debido a que el financiamiento es diferente al presupuesto de la parada de planta, y por lo general se negocia como un paquete aparte, pero la cultura de planificación debe aplicarse de igual forma a estas actividades. El listado oficial de los proyectos que se ejecutarán debe conocerse y consolidarse por lo menos 8 meses antes del inicio de los trabajos. Hay que tener presente que la compra de materiales y repuestos, dependiendo de las características de éstos, puede demorar 6 meses como mínimo hasta 18 meses en el caso de compra de catalizadores. 3.4.- ETAPA 4

: PLANIFICACION EN DETALLE

En esta etapa se integran todos los elementos asociados con el desarrollo del listado validado de trabajos. Dentro de las finalidades que debe aportar esta etapa están: -

Desarrollar en detalle los paquetes de trabajo planificados con toda la técnica pertinente y preparar las estimaciones detalladas de los trabajos.

-

Desarrollar los diagramas de redes lógicas y la programación de la ejecución del trabajo para cada elemento validado.

-

Determinar la duración y ruta crítica

32

-

Determinar las horas hombres requeridas, distribución de cuadrillas y disposición de turnos.

-

Desarrollar el Plan y las estrategias de contratación, definir materiales y equipos.

-

Controlar los avances de la planificación

-

Responder a los cambios de alcance, así como optimizar el uso eficiente de las competencias y recursos disponibles.

A continuación se detalla cada uno de los conceptos que se desarrollan en esta etapa de trabajo:

3.4.1.- GENERACION DE ORDENES DE TRABAJO Una vez definido el listado de trabajo, el cual debe ser conformado y validado por los departamentos de Producción, Mantenimiento, Confiabilidad y el Técnico, llega la etapa de crear una Orden de Trabajo por cada actividad validada de tal manera de administrar adecuadamente los trabajos validados. Al momento de crear las Órdenes de Trabajo se debe tener en cuenta el respetar una estructura lógica que permita visualizar de manera ordenada cuantas Órdenes de Trabajo existen por cada una de las especialidades. Para la administración y creación de las órdenes es necesario contar con un software de administración de mantenimiento, dentro de los cuales los más utilizados en el mercado por nombrar algunos son: Sistema Maximo y Sistema SAP. 3.4.2.- CONFECCION DE PLANES DE TRABAJO Cada orden de trabajo debe contar con una lista de actividades lógicas para su correcta ejecución durante la parada de planta programada. Para determinar

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esta lista de actividades es necesario revisar el alcance detallado del trabajo. Lo anterior debe consolidarse con una visita a terreno para tener una mejor perspectiva del trabajo, posterior a eso se realiza la confección del plan de trabajo. Esta tarea se lleva a cabo en el módulo Job Plan del Sistema Maximo, y debe ser realizada por un planificador con experiencia en el área o por un supervisor ejecutor. La confección del plan de trabajo va acompañada con una estimación preliminar de recursos. 3.4.3.- PLANES DE INSPECCION DE EQUIPOS Una vez definido el listado de equipos a intervenir, listado que nace del área de confiabilidad, se debe detallar el alcance de la inspección que se realizará por cada uno de los intercambiadores, recipientes a presión, líneas, hornos reformadores, columnas de refinación, etc. que están en el listado validado de trabajos. Por tal motivo, es necesario contar con un plan de inspección por equipo que muestre el nivel de ensayos no destructivos que se realizarán, tanto en el interior como en el exterior de cada equipo. Esto permitirá a los planificadores de otras especialidades, como por ejemplo Equipos Estáticos, ver cuales serán los requerimientos de andamios, abertura de manways, y determinar cantidad de horas hombre para cubrir los apoyos solicitados. Para ciertos equipos críticos equipos (compresores, turbinas, otros) existe un programa de mantenimiento sintomático durante el funcionamiento o servicio, esto permite crear un plan más específico de tal manera de confirmar la falla que presentaba antes de detener la planta. Cuando esto no sucede este plan de inspección se determina por normas ya establecidas como la ASME o la API según el sistema donde trabaje el equipo.

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3.4.4.- PLANES DE RESCATE Dentro del análisis que se lleva a cabo al listado validado de trabajos está la identificación de actividades que se realizarán en altura o en espacios confinados. Estas condicionantes generan inmediatamente el requerimiento de un plan de rescate, que consiste en la definición de las maniobras necesarias para proceder con un rescate en caso de un accidente. Este plan es confeccionado por el Departamento de Conducta Responsable a través de una empresa externa con experiencia en este tipo de actividades. Este documento es confeccionado en el módulo Job Plan del Sistema Maximo. Los planes de rescate deben ser probados antes del inicio de la parada de planta. 3.4.5.- PLANES DE CALIDAD Los planes de calidad son instrumentos fundamentales para lograr el éxito de una parada de planta en términos de calidad de los trabajos. Estos planes deben entregar en forma clara cuales son los lineamientos que deben cumplirse antes, durante y al término de las actividades, de tal manera de no tener retrabajos producto de un trabajo mal hecho, un trabajo fuera de estándar o que simplemente no se cumplieron los procedimientos adecuados durante la etapa de ejecución. Los planes de calidad deben indicar cuales serán los documentos que se controlarán en cada una de las actividades desarrolladas en la parada de planta. Estos documentos controlados pueden ser: registro de uniones soldadas, control de temperatura, humedad, espesor de pintura, registro de trabajo terminado, no conformidades por entrega de materiales en mal estado o fuera de las especificaciones y control de torques. También se debe mantener

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un control de las calificaciones de los soldadores e inspectores entre otras consideraciones. Finalmente, todos los registros deben ser entregados en un dossier de calidad el cual avala que las actividades se hicieron o se ejecutaron según estándares exigidos por

Methanex Chile o por norma internacional. Este

dossier de calidad debe quedar en poder de la empresa contratista y del mandante. Es fundamental, también, que cada uno de los registros tenga un respaldo de aceptación de los ejecutores y el representante del mandante de cada actividad. Normalmente estos documentos son respaldo ante una eventual auditoria ISO o ante seguros comprometidos para las instalaciones de la planta. 3.4.6.- SECUENCIA DE TRABAJO. Para cada orden de trabajo debe generarse una secuencia lógica de actividades y una duración estimada de cada actividad. Esta tarea se realiza con apoyo de un software, como por ejemplo Microsoft Project, Primavera, Artemi o similar. La idea central de este trabajo es poder conocer el paso a paso y la duración efectiva de cada actividad del listado validado. Una vez que se realiza esta tarea, para cada orden de trabajo, lo que viene es confeccionar el programa general de la parada de planta, es decir, vincular cada una de las actividades validadas y entregarles una secuencia de trabajo, ya sea por paquetes de trabajos, por especialidad o por subsistemas de planta. Lo importante es que todos los trabajos queden programados dentro de la ventana de tiempo que se denomina producto a producto. Como norma general en las paradas de planta en Methanex Chile el programa se estructura de la siguiente manera:

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1. Ruta crítica 2. Actividades críticas 3. Agrupación por especialidades 4. Agrupación por paquetes de trabajo Cabe señalar que el programa general de la parada de planta debe contener la secuencia de entrega de Sistemas, Subsistemas y Equipos a Mantenimiento para poder entregar un orden lógico de intervención, así como también la secuencia de devolución de equipos, subsistemas y sistemas al Departamento de Producción en función a la puesta en servicio de la planta. 3.4.7.- ANALISIS DE RIESGOS Los análisis de riesgos son una herramienta fundamental para evitar que sucedan hechos no deseados donde se vean involucrados la salud de las personas, el medio ambiente, los activos y los procesos de producción. Cada uno de los trabajos validados a ejecutar en la parada de planta deben contar con un análisis de riesgos específico para la actividad, donde por cada uno de los pasos de la actividad se pregunte ¿Qué pasa sí?. Posteriormente se debe visualizar que pasaría si aquel supuesto riesgo se cumple y por último, que acciones se van a tomar antes, durante y después de la ejecución para controlar y minimizar los posibles riesgos mencionados en la segunda etapa. Es responsabilidad de cada Supervisor ejecutor divulgar esta información a cada uno de los integrantes del equipo de trabajo que realizará la tarea en terreno. Esto, hoy en día, es un derecho legal para cada uno de los trabajadores y se conoce como el derecho a saber.

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3.4.8.- REQUERIMIENTOS DE APOYO. Al momento de entrar en la planificación en detalle de cada orden de trabajo, es importante lograr identificar los requerimientos de apoyo que cada una de ellas generan. Esto es relevante, ya que cada requerimiento arroja un uso importante de recursos humanos, materiales y/o equipos, los cuales deben ser considerados y planificados para no afectar el desarrollo general de la parada de planta. Los requerimientos de apoyo pueden clasificarse de la siguiente manera: -

Apoyo eléctrico de fuerza e iluminación

-

Andamiaje

-

Retiro y reposición de aislación

-

Bloqueos para intervención segura

-

Ingeniería

-

Equipos de levante y maniobras

-

Observadores y Rescatistas

-

Trabajos de prefabricado

-

Asesorías técnicas externas

-

Ensayos no destructivos

-

Otros

3.4.9.- ESTIMACIONES A medida que la planificación avanza, también lo hacen las estimaciones, es decir, tener cuantificada toda la parada de planta programada es clave para entrar en la etapa de negociación con el o los contratistas. Las estimaciones deben ir desde la mano de obra directa que se necesitará para la ejecución de los trabajos. hasta los insumos necesarios para la intervención.

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Antes de negociar se debe tener una estimación en los siguientes conceptos: -

Mano de obra directa

-

Mano de obra indirecta

- 

Equipos

-

Materiales y repuestos

-

Asesorías externas

- 

Logística

- 

Insumos

- 

Otros

Para desarrollar esta etapa de estimaciones, es necesario que la planificación contemple todos los puntos mencionados, de esta manera, se puede ir visualizando la magnitud de la parada de planta que se ejecutará. 3.4.10.- DEFINICION DE RECURSOS Una etapa fundamental, antes de iniciar las negociaciones entre el mandante y el contratista principal, es la de determinar la cantidad de recursos humanos, maquinarias requeridas durante la ejecución, los materiales necesarios y consumibles que se gastarán al momento de ejecutar el listado validado de trabajos. Los recursos humanos se determinan, en primer lugar, teniendo claridad en el alcance de cada una de las órdenes de trabajo y el tiempo en que se debe ejecutar la tarea. Esto permitirá conocer el número exacto de horas hombre que se requieren para poder cumplir con los compromisos de tiempo adquiridos. Las horas hombre son la base de la negociación ya que estas se traducirán en un bien negociable.

39

Cuando el listado de trabajo ya está validado, se debe determinar que requerimientos de equipo como grúas, horquillas, plataformas telescópicas o compresores se requieren por cada una de las áreas, de tal manera de definir cual es la cantidad precisa de equipos que se deben tener durante la ejecución del listado de trabajo. Es muy importante llegar a un equilibrio considerando que un equipo que no se usa genera también un gasto. Finalmente, con el listado validado, se debe determinar que materiales y consumibles se deben considerar para llevar a cabo cada una de las tareas. Esta actividad debe ser revisada con detalle ya que es un costo significativo en el presupuesto global de una parada de planta. 3.4.11.- COTIZACIONES Y COMPRA DE MATERIALES Un concepto que puede impactar fuertemente en el desarrollo integral de la parada de planta, es lo que tiene que ver con el Área de Adquisiciones. Es fundamental confeccionar, lo más temprano posible, el listado de materiales y repuestos que son necesarios para ejecutar los trabajos. Este listado debe ser confeccionado por el especialista a cargo del trabajo con apoyo del equipo de planificación para concentrar y coordinar la información. La compra tardía de estos elementos puede repercutir negativamente en los resultados de la parada de planta y provocar retrasos indeseados. La experiencia nos dice que la compra de materiales y repuestos debe iniciarse con ocho o diez meses de anticipación, y hasta 18 meses de anticipación en el caso de la compra de catalizadores. Casos más extremos son los cambios de equipos cuya compra debe generarse con dos años de anticipación.

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Lo recomendable es que para la gestión de adquisiciones se apoye con un comprador técnico, con experiencia en compra nacional, internacional e internación de bienes y que pueda visualizar los posibles problemas y retrasos en el abastecimiento de los pedidos y comunicarlos a la brevedad para la toma de acciones. Especial atención deben tener los proyectos, ya que por la naturaleza de los trabajos, son los que mayor cantidad de materiales requieren para su ejecución. Se recomienda dar un impulso temprano al desarrollo de la ingeniería de detalle, puesto que esto permitirá conocer el listado de materiales necesarios del respectivo proyecto. Otra gestión que se puede realizar es que los materiales consumibles, como por ejemplo discos de corte, soldaduras, siliconas, otros, sean aporte directo del contratista principal. El tema de compra y abastecimiento es especialmente delicado en esta zona del país por la lejanía con los grandes centros de proveedores y la logística involucrada en esta gestión. 3.4.12.- ASESORIAS EXTERNAS Ciertas actividades del listado validado de trabajo necesitan ser desarrolladas por ejecutores, controladas por el mandante y además asesoradas por compañías especialistas en tareas específicas tales como; válvulas de control, trabajos en equipos mayores donde se realicen intervenciones importantes, trabajos asociados al DCS, reparaciones en refractarios, inspecciones no destructivas específicas entre otros.

41

Los costos de estas asesorías son de alto impacto, por tal razón es necesario optimizar los tiempos de ejecución de estas actividades. Es responsabilidad de cada una de las áreas ejecutoras determinar qué asesorías necesitan y responsabilidad de adquisiciones ver cual es la alternativa más conveniente en el mercado.

La definición de las compañías asesoras la

determina normalmente el mandante. 3.4.13.- APOYO CORPORATIVO Methanex como corporación ha mantenido la buena práctica de hacer participar a personal de otras plantas en las paradas programadas, por tal motivo se hace necesario que se revisen las actividades validadas y se soliciten especialistas de otros complejos productores de la corporación Methanex, que pueden ser de Trinidad y Tobago, Nueva Zelanda o Canadá. Lo importante es definir este apoyo, por lo menos tres meses antes de la parada de planta, para que el personal involucrado pueda revisar los trabajos e interiorizarse de los alcances de las actividades asignadas y compartir experiencias en trabajos similares. 3.4.14.- LOGISTICA Y LAYOUT Durante la etapa de planificación debe determinarse cual es la logística necesaria para cubrir los requerimientos de las personas que participarán durante la ejecución de los trabajos en la parada de planta. Específicamente, se refiere a determinar e implementar cantidad de oficinas de terreno que se utilizarán para resguardar a los equipos multidisciplinarios de trabajo, los pañoles, oficinas técnicas, salas de emisión de permiso de trabajos, bodegas de

42

terreno e incluso lugares de distribución de colaciones o cafés. También es primordial considerar cosas tan domésticas como contar con una adecuada ubicación de los baños o puntos de reunión ante una eventual emergencia. Todo lo mencionado anteriormente tiene un solo objetivo; minimizar los tiempos muertos para así ser más eficiente durante la etapa de ejecución. La implementación

de

la

logística

anteriormente

mencionada

debe

ser

implementada antes de la hora 0 (cero) de la parada de planta, normalmente se considera un tiempo prudente dos semanas antes del inicio de la parada de planta. Para tener una adecuada visualización de cada uno de los puntos de oficinas, sala de reuniones y contenedores de distribución de cafés, es necesario contar con un layout global de la planta y cada uno de los puntos mencionados de tal manera de no congestionar determinadas áreas. Como ejemplo, la logística tiene como requerimiento importante la instalación de contenedores que permiten al personal recorrer distancias cortas para encontrar una herramienta o bien para almacenar ciertos materiales que deberán ser utilizados en algún momento de la ejecución del trabajo, en este tema también se revisa y se prepara lo referente a la instalación de bateas para desechos,

baños

químicos,

alimentación,

transporte,

instalaciones

y

comunicaciones. El Layout logístico es uno de los documentos más importantes en la planificación de una parada de planta. Al completarse, mostrará la ubicación de cada elemento importante en la parada de planta. Su propósito es asegurar la seguridad, conveniencia y el almacenamiento y desplazamiento coherente de cada ítem en planta.

43

3.4.15.- CUADRILLAS Y ORGANIZACIÓN Una vez realizada la estimación de recursos humanos u horas hombre por cada una de las actividades del listado validado y de los proyectos, se procede a la conformación de las cuadrillas, Previo a esto, se debe tener clasificado el listado por paquetes o tipos de trabajo. Para calcular la cantidad de personas que son necesarias para ejecutar un paquete de trabajos, simplemente se suman las horas hombre de todas las actividades y posteriormente se realiza la división por la cantidad de horas cronológicas de la ventana de tiempo que existe para el desarrollo de todo el grupo de trabajos, por ejemplo, si la suma de las horas hombre da un total de 2.000 y la ventana de tiempo es de 50 horas, la cantidad de personas requeridas para el trabajo son 40. Las cuadrillas deben seguir un patrón de estructuración ordenado y lógico, y cada cuadrilla debe ser capaz de lograr los objetivos de la parada de planta. Como antecedente, y para el cálculo de los grupos de trabajo, se puede mencionar que por estándares internos un supervisor puede manejar en terreno y en forma eficiente, una dotación total de 22 personas, y un capataz puede manejar una dotación de 10 personas, lo anterior arroja que regularmente los grupos de trabajos tienen la siguiente estructura de personas: -

01 Supervisor

-

02 Capataces

-

04 Maestros Mayores

-

16 Maestros Primera

A medida que avanza el cálculo de los grupos de trabajos, también se va conformando la organización a nivel de categorías o puestos de trabajos. Aún sin la asignación de nombres, también avanza la conformación de los turnos, ya

44

que existirán actividades que deberán desarrollarse en forma continua lo que implicará turnos de día y de noche. 3.4.16.- SELECCIÓN DE PERSONAL Es responsabilidad del contratista principal proveer al personal adecuado para la ejecución de cada una de las tareas. Para esto, es fundamental contar con una base de datos la cual debiera ser manejada mediante software en el cual se administren datos de aproximadamente 2.000 personas, de todas las especialidades. Con esta herramienta se puede seleccionar al mejor recurso humano, además es fundamental realizar una evaluación previa a cada persona que va ser parte del equipo de ejecutores de la parada de planta. Cuando se posee una base de datos de personas es imprescindible retroalimentar este listado con información histórica con el fin de poseer información valiosa al momento de necesitar recurrir a una nueva contratación masiva. En la base de datos es primordial mantener registro de las calificaciones, perfiles de cada uno de los trabajadores con el fin de mejorar los procesos y tiempos de respuesta para implementar una organización tan significativa como la de una parada de planta. 3.4.17.- CHARLAS TECNICO OPERATIVAS Una buena práctica que se debe desarrollar en la etapa de planificación es la de realizar Charlas Técnico Operativas. Estas charlas son estructuradas por el Área de Planificación y Mantenimiento del Contratista Principal, y consiste básicamente en informar a los trabajadores de los siguientes puntos:

45

Alcance de la parada de planta programada: En este punto se le explica al trabajador cual es el alcance del proyecto, cual es su duración, cual es la organización a cargo, cuales son las metas y objetivos de la Parada de Planta. Explicación del trabajo: En esta etapa se le muestra al trabajador cual será el trabajo específico, cual es la secuencia de actividades y cuales son los riesgos asociados a estas actividades. Esta charla es apoyada por fotografías o esquemas donde se explica el paso a paso, planos, otros. Estrategia de seguridad: Aquí se le señala al trabajador cuales son las metas de seguridad y cuales son las herramientas para cumplir esas metas, se recalca que el concepto de seguridad es prioritario ante todo evento. Estrategia de calidad: Se explica cuan importante es el sistema de calidad y por que se debe respetar. Se da importancia al uso de los procedimientos para la ejecución de cualquier actividad y de esa manera evitar retrabajos que puedan implicar retrasos en la partida de la planta. 3.4.18.- ESTRATEGIA DEPARTAMENTO DE PRODUCCION El Departamento de Producción es el encargado de definir como se van a detener y entregar los sistemas y equipos de planta. Una de las tareas principales y críticas es el diseño y revisión de los bloqueos necesarios para la ejecución segura de los trabajos de las distintas especialidades. Este trabajo se inicia alrededor de siete meses antes de la fecha propuesta para la ejecución de la Parada de Planta (Junto con la planificación en detalle). Una vez que se encuentran definidos los principales trabajos que se desean

46

ejecutar, se debe designar una persona del Departamento de Producción, que será denominado Coordinador de Producción, el cual debe contar con la experiencia necesaria para desarrollar el trabajo (los jefes de planta son los más indicados para liderar esta tarea). El Coordinador de Producción con la colaboración de algunos operadores llevan acabo la misión de diseñar y mejorar los bloqueos necesarios para la detención y entrega de los equipos y la ejecución segura de los trabajos de mantenimiento. La primera tarea es clasificar la planta en sistemas y subsistemas, según las distintas áreas de proceso y los principales equipos, para luego realizar el diseño de los bloqueos para los trabajos que se realizarán con la planta detenida.

Figura 3.3.3.3.- Clasifi Clasifi cación de Sistemas y Subsi stemas de Planta

La preparación, confección, revisión y planificación de los bloqueos en la etapa de Planificación en Detalle es sumamente importante, ya que 47

dependiendo de la cantidad de actividades que se ejecutarán, los bloqueos pasan a estar en la ruta crítica cuando la planta comienza su detención. Dependiendo de la naturaleza del bloqueo este puede requerir: -

Construcción de Andamios

-

Retiro de Aislación

-

Maniobras con grúa

-

Torque y/o Tensionamiento

-

Uso de Equipos Autónomos

-

Plataforma Telescópica

-

Chequeo permanente de Explosividad

-

Limpieza de Líneas

- 

Inertización

-

Retiro de elementos mecánicos

-

Retiro de Válvulas

- 

Otros

Por lo anterior, se hace indispensable conocer estos antecedentes para realizar una detallada planificación y posterior instalación de los elementos de bloqueos sin contratiempos ni improvisaciones. Para desarrollar este tema, durante la planificación se conforma un equipo de trabajo entre Producción, Mantenimiento y Planificación. Una vez revisados los bloqueos, se entregan a los Supervisores Ejecutores quienes son los responsables de revisar, aceptar e instalarlos durante el proceso de detención de la planta. Estos Supervisores deben aceptar el bloqueo en terreno para lo cual existe un procedimiento y una previa capacitación y evaluación con el fin de asegurar que se realizará un trabajo en forma segura y con calidad.

48

Existen dos tipos de bloqueos, llamados genéricamente bloqueo de válvulas y bloqueo de paletas. El bloqueo de válvulas es necesario para la instalación segura del bloqueo de paletas. El diseño y confección en papel del bloqueo de válvulas y de paletas lo lidera personal del área de producción en conjunto con un coordinador del área de planificación y un especialista calificado del departamento de Mantenimiento. Esta interacción permite realizar un trabajo seguro y de común acuerdo entre todas las áreas involucradas: Producción, Planificación y Mantenimiento. Otra de las tareas importantes de realizar, dentro de este proceso, es un listado de los elementos de bloqueo y sus características. Este listado permite asegurar que las dimensiones, especificaciones y/o espesores definidos para cada bloqueo se encuentren en planta, o bien, fabricar lo que se necesite previo al inicio de la parada de planta. También se debe definir la estrategia operativa del área de Producción para la implementación y control de los bloqueos. Aquí se definen responsables de la emisión y control de los permisos de trabajo. Algunos trabajos demandarán gran cantidad de tiempo (trabajos críticos), para los cuales se implementará un sistema de validación de permisos de trabajo diario. Además previo al cambio de turno se realizará chequeo de las condiciones para asegurar la ejecución controlada y sin riesgos. Las responsabilidades del área de Producción, según las tareas que se deben desarrollar son:

49



Coordinador de Producción: coordinar todas las actividades referentes a la parada de planta programada antes, durante y después del mantenimiento de la planta.



Supervisor de turno de día y noche: coordinar todos los trabajos y requerimientos para los líderes de cada área. Mantener informado y coordinar con los Jefes de Planta cualquier operación especial que tenga relación con las plantas en servicio.



Líderes de

áreas: participar en

la planificación, diseño e

implementación de todos los bloqueos, permisos de trabajo y procedimientos especiales, para asegurar una entrega segura y a tiempo de todos los sistemas involucrados en su área. Optimizar la entrega de permisos de trabajo organizando y distribuyendo los recursos disponibles. 

Operadores dedicados a la emisión de permisos y controladores de permiso de trabajo: participar en la planificación, diseño e implementación de los permisos de trabajo para asegurar una entrega segura y a tiempo de todos los sistemas involucrados en su área.

 

Operadores dedicados a control e implementación de bloqueos: participar en la planificación, diseño e implementación de los bloqueos y procedimientos especiales para asegurar una entrega segura y a tiempo de todos los sistemas involucrados en su área.

50

3.4.19.- ESTRATEGIA DE CONDUCTA RESPONSABLE

Los trabajos tienen riesgos asociados, por lo que existe la probabilidad que cualquiera de los empleados sufra un accidente con tiempo perdido y/o se produzcan incidentes serios y/o potencial mayor.

El objetivo ideal de esta estrategia es establecer el modo de acción respecto a los diferentes tópicos de Seguridad, Salud Ocupacional y Medio Ambiente, que se tendrá durante una parada de planta programada para cumplir con las siguientes metas:



Cero accidentes con tiempo perdido.



Cero incidentes mayores y serios de prevención de pérdidas (LP)



Cero incidentes mayores y serios de medio ambiente (Env)

Idealmente, el éxito de esta estrategia es el compromiso de todo el personal que participará en la parada de planta, por eso es clave la participación directa de los contratistas en la confección de esta estrategia. El inicio del desarrollo de este documento debe comenzar a lo menos 3 meses antes de la ejecución de la parada de planta y en ello deben estar involucrados

personal

de

Conducta

Responsable,

Mantenimiento,

Producción y Planificación. Los contenidos de la estrategia de Conducta Responsable o Prevención Total son los siguientes:

-

Empresas participantes, organigramas y cantidad de personas.

-

Aspectos de seguridad y prevención de pérdidas. 51

-

-

Tarjetas de Identificación

- 

Adoctrinamiento

- 

Bloqueos

-

Permisos de Trabajo

-

Desviaciones de Procedimiento

-

Planes de Trabajo, Identificación y Control de Riesgos

-

Espacios Confinados

-

Trabajos en Altura y Andamios

-

Planes de Rescate

-

Excavaciones en Planta

-

Maniobras y Factor Climático

-

Trabajos en Caliente

-

Trabajos con Proyección de Partículas

-

Elementos de Protección Personal

-

Letreros, Señales y Demarcaciones

-

Programa de Inspecciones y Auditorias

-

Revisión de Equipos y Herramientas

-

Protocolos de entrega y cierre de equipos

- 

Capacitaciones

-

Pruebas de Fugas

Higiene Industrial y Salud Ocupacional - 

Policlínico 52

-

-

- 

Ambulancia

-

Exámenes Médicos

-

Chequeo de Condición Diaria

- 

Alimentación

- 

Gammagrafías

-

Chequeo Niveles Sonoros

Medio Ambiente -

Manejo de Residuos Peligrosos

-

Manejo de Residuos No Peligrosos

Respuesta y Control de Emergencia -

- 

Identificación de Puntos de Reunión

Comunicaciones -

Tipos de Radio

-

Canales de Comunicación

-

Charla de Trabajo Seguro

-

Programa de Reuniones Gerenciales

-

Reuniones de Cambio de Turno

-

Informe Diario.

53

-

Reglas, Deberes y Procedimientos

Es responsabilidad del nivel de supervisión de la empresa mandante y contratista principal, aplicar y dar a conocer esta estrategia a sus supervisados. 3.4.20.- ESTRATEGIA DE CALIDAD El objetivo de realizar una estrategia de calidad es asegurar que los trabajos realizados durante la parada de planta sean ejecutados con los más altos estándares de Calidad para asegurar la disponibilidad final de la planta. Además, realizar los trabajos de inspección en forma conjunta con el contratista principal para optimizar los recursos y ejecutar las actividades en forma eficaz y eficientemente durante los trabajos previos, la ejecución y Post Parada de Planta.

Las tareas fundamentales que se deben desarrollar dentro de esta estrategia son: 

Plan de calidad para cada actividad validada con el fin controlar los trabajos a ejecutar.



Personal de Inspección Calificado.



Contar con mano de obra calificada.



Promover en las charlas técnico operativas a todo el personal los procedimientos del sistema de calidad.



Establecer y controlar los sistemas de selección y calificación del personal especializado, como por ejemplo los soldadores.



Seleccionar y controlar la empresa de inspección que realizará los ensayos no destructivos.



Identificación de los pasos para tensionamiento y torque de pernos.

54



Coordinar con las áreas operativas la realización de los ensayos no destructivos

(Radiografías,

Líquidos

penetrantes,

Partículas

magnéticas, etc.). 

Elaboración y ejecución del programa de auditorias internas.



Verificar el cumplimiento de las acciones correctivas, generadas en las Auditorias de Calidad ejecutadas.



En la etapa de prefabricaciones controlar lo siguiente: 

Pruebas a presión

 

Radiografías



Verificación dimensional

Junto con lo anterior, otra de las tareas importantes es el control y recepción de los materiales que se utilizarán en los trabajos. Para ello, todos los materiales suministrados por Methanex Chile serán inspeccionados y recepcionados, dejando un protocolo de inspección, el cual será elaborado por el supervisor que reciba los materiales. En caso de que existan inconsistencias con respecto al material especificado, se evaluará en forma conjunta para indicar claramente cual será el procedimiento a seguir para su uso, sustitución o reposición. Se emitirán No Conformidades en los casos de que se encuentren daños a los materiales o que no correspondan a lo indicado en la TSR (Technical Service Request) y/o TWR (Technical Work Request), etc. Se establecerán y registrarán marcas identificatorias para equipos y componentes individuales o por lotes en tal forma que pueda hacerse su seguimiento hasta el final del proceso y en correspondencia con la nomenclatura establecida en los pedidos, planos y especificaciones. A este proceso se le llama trazabilidad.

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Las actividades de tensionado y torque que se ejecutarán como parte de los trabajos de detención y puesta servicio de la planta, así como los trabajos de reparaciones o mantenimiento definidos en el listado validado de trabajos, se ejecutarán y registrarán según los estándares de planta. Los trabajos realizados por personal externo pertenecientes a empresas especialistas deberán presentar su sistema de control de calidad. En caso de que no cuenten con uno propio se insertarán en el sistema de calidad existente, cumpliendo cabalmente con las especificaciones definidas, dejando el monitoreo y control de los trabajos a través de un supervisor asignado a cada actividad, el cual verificará que se cumplan las especificaciones y normativas aplicables junto con la revisión y recepción de los trabajos en forma física y documental. 3.4.21.- ESTRATEGIA DE SEGUIMIENTO Y CONTROL El control es una etapa primordial en la administración de las paradas de planta pues, aunque una parada de planta programada cuente con magníficos planes, una estructura organizacional adecuada y una dirección eficiente, los ejecutivos a nivel del mandante y contratista no podrán verificar cuál es la situación real de las actividades durante la etapa de planificación, ejecución y post parada de planta si no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos planificados. El concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el contexto organizacional para evaluar el desempeño general frente a un plan estratégico. Por lo tanto el objetivo fundamental de la Estrategia de Seguimiento y Control es entregar directrices para medir los resultados en relación con los

56

planes, diagnosticando la razón de las desviaciones y tomando las medidas correctivas necesarias. En una parada de planta es necesario contar con controles de costos, % avances de actividades y programa global. Para controlar el proyecto es necesario plasmar mediante un diagrama Gantt la secuencia de ejecución de cada una de las actividades. Sin embargo esta sola herramienta no es suficiente para controlar el proyecto. Para complementar la herramienta mencionada es necesario contar con curvas de producción acumulada más conocidas como curvas “S”. Esta curva relaciona la producción en términos de porcentaje de avance de las tareas, las horas hombre utilizadas o los costos asociados v/s las unidades de tiempo rango que lo define la duración global de la parada de planta. Una vez formulada las curvas planificadas es necesario superponerlas a las curvas reales de tal forma de ir visualizando el comportamiento del proyecto en el tiempo. Es primordial crear una estrategia de divulgación a nivel gerencial como a nivel operativo. Normalmente se utilizan reuniones informativas donde se discute los avances por especialidad, tipos de trabajo o rutas críticas. Cuando es identificada una desviación se debe tomar acción en forma inmediata para que no afecte el programa global de la parada de planta.

57

Un ejemplo de curva se muestra a continuación.

Figura 3.4.- Curva de Av ance Planificada v/s Real

Es recomendable generar curvas de control de avances por especialidades. Estas curvas permiten controlar las actividades de tal forma que el avance de una no vaya a interrumpir el inicio de otra en el avance global de la parada de planta.

3.4.22.- ESTRUCTURA DE CONTROL DE COSTOS

Otra variable fundamental que se debe controlar para asegurar el éxito de la parada de planta son los costos asociados a la ejecución de este proyecto. Para lograr lo anterior se ha desarrollado una estructura de costos con el fin de distribuir

responsabilidades

en

este

sentido.

Si

bien

es

cierto

la

Superintendencia de Planificación es la responsable global de la parada de planta, tiene que haber una coordinación y cooperación de todas las áreas

58

involucradas con el fin de asumir los mismos compromisos. De esta manera, estando todos orientados al mismo objetivo se hace más fácil conseguir el éxito desarrollando un trabajo en equipo. Un Centro de Costos es un código que tiene un presupuesto asignado y un responsable. Este Centro de Costos está formado por Cuentas Contables claramente definidas. Esto sirve para llevar un control más selectivo y saber exactamente en que se está invirtiendo. Las cuentas contables pueden especificarse de la siguiente manera: -

Mano de Obra

-

Servicios y Asesorías Técnicas

-

Arriendo de Equipos

-

Máquinas y Herramientas

-

Materiales y Repuestos

-

Servicios Administrativos

Como se mencionaba anteriormente, el presupuesto de la parada de planta se distribuye dependiendo de las áreas involucradas en el proyecto, por ende existen varios responsables en administrar, controlar y hacer gestión de costos.

La explicación de los conceptos para cada Centro de Costos es la siguiente:

3.4.22.1.- Centro de Costo del Área Mecánica

59

1.- Equipos Estáticos En este ítem están considerados todos los costos de los trabajos que lidera el área de equipos estáticos, por ejemplo las normalizaciones de canes,

reparaciones

de

fugas,

cambio

de

empaquetaduras,

mantenimiento de filtros e inspecciones de equipos. Los apoyos necesarios de las diferentes áreas de servicio para la ejecución de los trabajos también estarán incluidos en este, tales como andamios, inspecciones y prefabricaciones. 2.- Equipos Rotatorios En este centro de costo están considerados todos los costos de los trabajos que lidera equipos rotatorios, por ejemplo cambio de válvulas power nozzle, mantenimiento a bombas y turbinas (if & df). Los apoyos necesarios de las diferentes áreas de servicio para la ejecución de los trabajos también estarán incluidos en este centro de costo, tales como andamios y asesorías. 3.- Mantenimiento General En este ítem están considerados todos los costos de los trabajos que lidera mantenimiento general, por ejemplo limpieza de coils, reparación de refractarios en el horno, reemplazo de ferrules. Los apoyos necesarios de las diferentes áreas de servicio para la ejecución de los trabajos propios también estarán incluidos en este Centro de Costos.

60

3.4.22.2.- Centro de Costo del Área Eléctrica / Instrumentación. 1.- Eléctrico En este centro de costo están considerados todos los costos de los trabajos que lidera el área eléctrica, estos corresponden a la calibración de relés, mantenimiento a centros de control de motores, mantenimiento a switch gear etc . Los apoyos necesarios de las diferentes áreas de servicio para la ejecución de los trabajos también estarán incluidos en este centro de costo. 2.- Instrumentación En este centro de costo están considerados todos los costos de los trabajos que lidera el área

instrumentación . Este centro de costo

corresponde por ejemplo a chequeo de válvulas governor, eliminar fugas en transmisores, reparar sensores de transmisión, etc. Los apoyos necesarios de las diferentes áreas de servicio para la ejecución de los trabajos también estarán incluidos en este centro de costo. 3.- Válvulas de Seguridad Este centro de costo

será exclusivamente para gastos referidos al

mantenimiento, reparación, calibración y certificaciones de las válvulas de seguridad. Las actividades de apoyo necesarias para ejecutar

este

tipo de actividad deberán ser incluidas en este mismo centro de costo , debido a que son parte integral y necesario para ejecutar la actividad de válvulas de seguridad. Por ejemplo, el armado y desarme de andamios , como así también las asesorías externas (por ej. Furmanite, inspección

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externa), los materiales necesarios para ejecutar un trabajo de calidad, las horas de sobretiempo del personal Methanex Chile, etc. 4.- Válvulas de Control Este centro de costo será exclusivamente para gastos referidos al mantenimiento, scanner de flujo, calibración y reparaciones de las válvulas de control. Todas las actividades de apoyo necesarias para ejecutar

este tipo de actividad deberán ser incluidas en este mismo

centro de costo, debido a que son parte integral y necesario para ejecutar la actividad de válvulas de control, por ejemplo el armado y desarme de andamios como así también las asesorías externas (por ej. Fisher, Ineco), los materiales necesarios para ejecutar un trabajo de calidad, las horas de sobretiempo del personal Methanex Chile, etc.

3.4.22.3.- Centro de Costo del Área DCS Este centro de costo cubrirá todos los costos de las actividades que lidera el área de DCS y deberá incluir todos los apoyos necesarios adicionales y que sean necesarios para la ejecución de las diferentes actividades

3.4.22.4.- Centro de Costo del Departamento de Producción 1.- Detención y Partida de Planta Aquí se consideran los costos asociados principalmente a apoyo a la detención de planta como el apoyo a la partida. Estos consistirán 62

principalmente en recursos humanos, materiales y sobretiempo de personal Methanex.

2.- Bloqueos Bajo este concepto se encontrarían los siguientes temas: -

Instalación y retiro de paletas

-

Andamios para instalación y retiro de paletas

-

Retiro y reposición de aislación

-

Prefabricaciones de paletas

-

Sobretiempo de operadores dedicados a los bloqueos

3.4.22.5.- Centro de Costo del Área de Confiabilidad Este centro de costo cubrirá todos los costos de las actividades que lidera y que sean propios del área de confiabilidad a realizar en el área de operación durante una parada de planta programada. Por ejemplo, inspecciones de equipos de proceso e inspecciones en el interior del horno. Los apoyos necesarios de otras áreas de servicio para la ejecución de los trabajos también estarán incluidos en este centro de costo, tales como andamios, retiro y reposición de aislación y asesorías externas. 3.4.22.6.- Centro de Costo del Área de Planificación Este centro de costo cubrirá los costos necesarios para planificar y programar todas las actividades que son necesarias realizar en una parada de planta programada. La planificación está calculada en un valor 63

fijo mensual y la planificación y planes de contingencia se realizarán en forma simultánea para todas las plantas del complejo petroquímico en Chile 3.4.22.7.- Centro de Costo de Logística En este centro de costo se cargarán los costos asociados a los trabajos, materiales y recursos para desarrollar la logística antes del inicio de los trabajos de ejecución de la parada de planta, por ejemplo traslado de contenedores, transporte, casino, etc 3.4.22.8.- Centro de Costo del Departamento Conducta Responsable En este centro de costo se imputarán los gastos relacionados a conducta responsable como por ejemplo rescatistas, observadores de seguridad, prevencionistas adicionales, asesorías, etc. 3.4.23.- DESARROLLO DE INGENIERIA DE DETALLE Un tema crítico a tratar en las paradas de plantas programadas es el referente a los proyectos seleccionados para ser desarrollados y ejecutados en una parada de planta. Como se sabe, una parada de planta ofrece una oportunidad única para la implementación de mejoras que apuntan a la optimización de los procesos productivos de la planta, pero estos proyectos necesitan una serie de condiciones para llevarlos a cabo. Una de ellas es contar en forma oportuna con el desarrollo de la ingeniería de detalle, ya que este documento provee los alcances específicos del trabajo y con esa información se puede revisar en terreno, identificar los requerimientos y realizar la planificación en detalle. Otra información de vital importancia que arroja la ingeniería es el

64

detalle de los materiales, esta información es de importancia principalmente para la gestión de compra y abastecimiento. 3.4.24.- CLASIFICACION DE TRABAJOS POR SUBSISTEMAS DE PLANTA El área de Producción tiene la responsabilidad de entregar los sistemas de la planta en condiciones para que sean intervenidos durante la ejecución de la parada de planta. Además, Operaciones es la encargada de definir como se van a detener los sistemas y equipos de planta, por lo cual, una de las tareas principales y estratégicas es el diseño y revisión de los bloqueos necesarios para la ejecución segura de los trabajos de las distintas especialidades. Para lograr este objetivo en forma segura es necesario cumplir con una primera etapa que es clasificar cada una de las actividades por sistema y subsistemas (sistemas del área de proceso). La tarea específica es clasificar la planta en sistemas y subsistemas, según las distintas áreas de proceso y los principales equipos. Las órdenes de trabajo de todas las especialidades deben clasificarse a nivel de subsistemas ya definidos, para luego realizar el diseño de los bloqueos para los trabajos que se realizarán con la planta detenida. Los sistemas se dividen en un organigrama que permita visualizar la estructura global, Posteriormente, utilizando la planilla del listado validado de trabajo se identifica cada orden de trabajo dentro a algún subsistema mencionado en el esquema, lo cual permite ahorrar importante tiempo en la confección de bloqueos y hace los sistemas más seguros bajo el punto de vista de los bloqueos.

65

3.4.25.- REQUERIMIENTOS DE EQUIPOS DE RESPIRACION Cuando se ha revisado en detalle cada orden de trabajo y se ha definido por parte de producción cuales serán las condiciones en que se entregarán los distintos sistemas y subsistemas, es posible determinar y cuantificar cuales son los requerimientos de Equipos de Respiración Autónomas (ERA) que se necesitan durante la ejecución de la parada de planta. Normalmente estos equipos son utilizados en la etapa de implementación de bloqueos ya que la presencia en las líneas de nitrógeno y/o gases de hidrocarburos, entre otros, hacen imposible ejecutar las actividades sin este elemento. Sin embargo existe la posibilidad de que durante la ejecución de trabajos en la parada de planta se utilicen equipos de respiración autónomo (ERA). Esto sucede principalmente cuando se realizan cambios de catalizador en los reactores. Cuando se ha determinado con claridad la cantidad de puntos que requieren equipos de respiración autónomo (ERA), se estima el volumen de aire necesario y lo recursos especializados que administren los equipos. Normalmente el aire es comprado a consignación y debe asegurarse que la cantidad sea suficiente ya que la falta de este consumible puede gatillar retraso en la ejecución. 3.4.26.- SECUENCIA DE DETENCION Y PARTIDA DE PLANTA El Departamento de Producción debe analizar, desarrollar y formalizar de qué manera va a realizar la detención y partida de la planta. Para esto, se forma un equipo de trabajo del departamento que diseña y proporciona la secuencia lógica de detención y partida segura. El resultado de esta actividad es utilizado

66

y considerado en la programación general de la parada de planta, ya que se determina la entrega de operaciones a mantenimiento, y viceversa, de los sistemas, subsistemas y equipos. Lo anterior permite direccionar los recursos y enfrentar la parada de planta de manera estructurada y con un orden lógico y priorizado de intervención. Otro aspecto importante de esta actividad consiste en el reforzamiento de los procedimientos de detención y partida de planta para el personal de producción, ya que este es un evento que no es común, por lo que la experiencia de planificarlo y ejecutarlo sirve de entrenamiento para los operadores. 3.4.27.- CUBICACION DE ANDAMIOS Al inicio de la etapa de planificación de detalle es prioritario determinar la cantidad de andamios requeridos según el listado validado de trabajo. Posterior al listado de andamios se debe cubicar el material con el cual se cumple cada uno de los requerimientos hechos. También esta cubicación permite determinar si el material está disponible o no en planta. De no estar disponible el material, debe negociarse con alguna compañía especialista y ver cual es la alternativa más conveniente; el arriendo o la compra definitiva de los materiales. Aquellos andamios que no correspondan a una configuración normal deben tener un respaldo de cálculo. Esto sucede por ejemplo en andamios en voladizo, entre otros. Cuando el material esté disponible en planta, se debe iniciar el proceso de armado con un tiempo de antelación de tal manera que cuando se inicie la parada de planta estén armados el 100% de los andamios solicitados, por ende

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la negociación para la fabricación de los andamios se debe hacer en un periodo previo a la negociación global de las actividades. 3.4.28.- LAYOUTS Una parada de planta es un evento en el cual interviene una gran cantidad de recursos humanos. Aproximadamente el 80% de estas personas no trabajan permanentemente en la planta, por lo tanto es indispensable contar y entregar la mayor cantidad de información para orientación y ubicación al interior del recinto y una ayuda importante en este concepto es la confección de los layouts en diversos temas. Los layouts son esquemas de planta donde se puede apreciar la disposición y ubicación de diferentes tipos de trabajos, regularmente se confeccionan y distribuyen los siguientes layouts de ubicación: -

Trabajos en espacios confinados

-

Trabajos con grúa y maniobras

-

Andamios en planta

-

Trabajos en caliente, soldadura y proyección de partículas

-

Desmontaje y montaje de válvulas de seguridad

-

Desmontaje y montaje de válvulas de control

-

Logística, ubicación de contenedores, bateas de desechos.

-

Ubicación de trabajos de gammagrafía

3.4.29.- REVISION DE ESTIMACION DE RECURSOS HUMANOS En una primera etapa, por cada orden de trabajo del listado validado se debe estimar los recursos necesarios para hacer la actividad en los tiempos determinados, etapa que corresponde hacerla a los planificadores de cada especialidad. Posterior a esta primera estimación de recursos de cada una de

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las especialidades, como por ejemplo: aisladores, pipefitter, eléctricos, instrumentistas, pintores, operadores de equipo, mecánicos de equipos rotatorios, riggers etc., se debe realizar una revisión con el nivel de supervisión de todas las especialidades (mandante) y por último se finaliza con una revisión de entre los superintendentes de planificación de la empresa mandante y el contratista. Cuando la cantidad de horas hombre ha sido validada en su totalidad, se inicia el proceso de negociación. 3.4.30.- MOVILIZACION Y DESMOVILIZACION DEL PERSONAL Una vez consolidada la estimación de recursos humanos y teniendo claro cuántas personas participarán directamente en la parada de planta se procede a desarrollar la curva de movilización y desmovilización del personal. Esto es básicamente el programa de llegada de los recursos en función de los trabajos a ejecutar, lo que también se conoce como curva de contratación y desvinculación. En este período además de tener claridad del número total de personas, se debe considerar cuáles son las categorías de cada una de ellas, cuántas personas son de fuera de la región, ya que esto involucra la logística de pasajes aéreos y alojamiento. También se debe contar con todo lo relacionado con las necesidades del personal, como por ejemplo: elementos de protección personal normales y especiales, transporte de Punta Arenas a planta y viceversa, alimentación, salas

de

cambio,

tabulador

de

remuneraciones,

capacitaciones

y

adoctrinamientos.

69

Según las características de la parada de planta el período de movilización se inicia un mes antes de la ejecución de ésta y la desmovilización comienza cuando la planta ya está en servicio. Una estrategia utilizada por el contratista principal en este periodo, es la promoción del personal del contrato de mantenimiento a puestos claves como supervisores y capataces. Esto se realiza porque estas personas poseen la experiencia de trabajar permanentemente en planta y conocen a cabalidad los estándares de seguridad, calidad y técnicos, desarrollando la motivación y el compromiso con el éxito del proyecto. Como antecedente se puede señalar que todo el personal seleccionado y contratado para este proyecto debe estar en planta y en condiciones operativas una semana antes de la detención de la planta. A modo de ejemplo, esquemáticamente el programa de movilización y desmovilización general se define de la siguiente manera:

Figura 3.5.- Esquema de movi lización y desm ovil ización de personas

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3.4.31.- NEGOCIACION METHANEX CHILE - CONTRATISTA Esta etapa se desarrolla 3 meses antes de la ejecución de la parada de planta y se prolonga por aproximadamente 1 mes. El objetivo de la negociación es llegar a acuerdos económicos que sean favorables a las compañías que están involucradas en la ejecución de la parada de planta. Para llegar a una buena negociación, es fundamental desarrollar meticulosamente la etapa de estimaciones, y que estas estimaciones sean conocidas por todos los participantes. La búsqueda de contratistas con estándares de seguridad y calidad y que se sientan comprometidos con el objetivo y desarrollo de la parada de planta es factor fundamental para llegar a buenos acuerdos económicos. Un tema importante dentro de la negociación deben ser los Trabajos Emergentes. Estas actividades son aquellas que se escapan de la planificación debido a que dependen de la inspección que se realice durante la ejecución de la parada de planta. Por ejemplo: inspecciones de equipos estáticos (Recipientes a Presión, Columnas e Intercambiadores), son posibles fuentes de trabajos emergentes ya que solo se sabrá si es necesario repararlo al momento de abrirlo e inspeccionarlo. Sin embargo, esto no debe ser un problema para la negociación, ya que se debe fijar un valor de Hora Hombre y costearla solo en caso de ocupar estos recursos. 3.5.- ETAPA 5: Trabajos Previos Con el fin de optimizar los tiempos de ejecución de los trabajos durante la parada de planta, es necesario contar con un periodo de tiempo denominado

71

periodo de trabajos previos. Durante esta etapa se desarrollan las actividades sin la necesidad de que la planta esté fuera de servicio. Los trabajos previos se identifican durante la planificación en detalle en cada orden de trabajo, identificando los requerimientos y recursos para cada uno de ellos. Esta etapa se inicia aproximadamente tres meses antes de la detención de la planta y es de suma importancia para asegurar el éxito del proyecto completo. Algunos temas asociados a esta etapa son: 3.5.1.- PREFABRICACIONES: Son las actividades referidas a la fabricación de elementos como líneas de cañerías, flanges ciegos para bloqueos, preparación de piezas en máquinas y herramientas, soportes de líneas, etc. 3.5.2.- CONSTRUCCION DE ANDAMIOS. Consiste en el armado de andamios en los puntos identificados y cuantificados en la planificación en detalle. Se debe tener especial cuidado en el aprovisionamiento completo de estos materiales. Los andamios pueden ser Peri (o similar), de tubos o mixtos, previo cálculo de ingeniería. 3.5.3.- RETIRO DE AISLACION. Otro requerimiento identificado en la visita a terreno durante la planificación en detalle, son los puntos en los cuales se debe retirar aislación para realizar el trabajo de mantenimiento o proyecto. Esta actividad también es parte de los trabajos previos, también se debe considerar en esta etapa la fabricación de la aislación que se instalará una vez finalizado el trabajo.

72

3.5.4.- ELEMENTOS ELECTRICOS Durante la parada de planta existen un sin número de requerimientos eléctricos de fuerza e iluminación, por lo tanto se debe contar con los elementos necesarios para cubrir esos requerimientos. Esta situación es oportuna para que en forma temprana se realice la fabricación de elementos eléctricos como tableros, focos, extensiones eléctricas y disponerlas en terrenos para su uso durante la parada de planta. 3.5.5.- EXCAVACIONES. Las excavaciones requeridas para la ejecución de algún trabajo de mantenimiento y proyecto también son realizadas durante esta etapa denominada trabajos previos. 3.5.6.- INSTALACION DE FAENAS. Una vez que están identificados todos los requerimientos de logística, se procede a la instalación de faenas en la planta que se intervendrá. Esta instalación de faenas consiste en movilizar los siguientes elementos: -

Contenedores de Oficina

-

Contenedores de Pañol

-

Contenedores de Salas de Cambio

-

Instalación de Bateas para manejo de desechos

-

Instalación de Receptáculos de Basura

-

Identificación de Puntos para Cafetería

-

Identificación de Punto de Extintores

-

Instalación de Compresores

73

-

Acopios de elementos de andamios

- 

Otros

3.5.7.- CAPACITACION Otra actividad importante dentro de la etapa de trabajos previos son las capacitaciones que recibe el personal en diversos temas asociados a la parada de planta como por ejemplo: -

Espacios Confinados

-

Trabajos en Altura

-

Uso de Equipos Autónomos

-

Uso de Extintores

-

Procedimiento de Excavaciones

-

Procedimiento de Bloqueo

- 

Otros

3.5.8.- CHARLAS TECNICO-OPERATIVAS Una buena práctica que existe por parte del contratista principal es la confección y difusión de las Charlas Técnico-Operativas. Estas charlas son básicamente una presentación en formato Power Point donde se muestra en detalle y en forma esquemática los pasos de los trabajos críticos. La charla técnico-operativa se consolida en una reunión con todos los involucrados, donde además de los aspectos técnicos se entrega otra información de importancia relacionada con aspectos de seguridad, calidad y organizacionales. Esta gestión ha dado excelentes resultados en las paradas de planta anteriores, ya que se involucra a toda la organización antes de la ejecución detectándose oportunidades de mejora y corrigiendo desviaciones en forma temprana. En

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estas reuniones se aprovecha para difundir las estrategias de Prevención Total y de Calidad de la Parada de Planta. 3.5.9.- CONTRATACION DEL PERSONAL En este período de la Administración de la parada de planta se inicia el proceso de selección y contratación del personal (movilización del personal). Actualmente el contratista principal posee una base de datos de 2.600 personas de las distintas disciplinas y especialidades que han prestado servicios en actividades de similares características, siendo estas personas, la base de contratación en una primera instancia. Es importante que en este periodo, el Departamento de Recursos Humanos de la empresa principal se refuerce con personal idóneo para esta función ya que como promedio una parada de planta demanda la contratación de aproximadamente 500 personas. También es importante que en esta etapa, se tenga claridad respecto a los tabuladores de remuneraciones y que las personas a contratar queden informadas de sus condiciones económicas antes del inicio de los trabajos. A estas alturas también debe estar definida toda la logística asociada a la contratación del personal como por ejemplo: el transporte del personal, instalaciones para alimentación, alojamiento para personal externo, salas de cambio con la dependencias sanitarias según la legislación vigente, casilleros para seguridad de sus elementos personales, elementos de protección persona como casco, buzo, lentes, zapatos y otros ya en poder de la empresa contratista principal.

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3.5.10.- REVISION GENERAL DE ELEMENTOS Para lograr realizar los trabajos de manera segura y eficiente es necesario contar con herramientas, equipos y elementos de maniobras que estén en las mejores condiciones y funcionen en forma segura. Durante el período de trabajos previos se conforma un equipo dedicado a inspeccionar estos elementos y proceder a su reparación cuando aplique. Este equipo también debe entregar los requerimientos de compra si es necesario. La inspección se aplica preferentemente a los siguientes elementos: -

Llaves de torque

-

Tecles de palanca

- 

Tirfors

-

Esmeriles eléctricos

-

Máquinas soldadoras

-

Taladros magnéticos

-

Taladros Hilti

- 

Otros

3.5.11.- PRUEBAS DE PLANES DE RESCATE Cada trabajo en espacio confinado o en altura exige que se confeccione un plan de rescate, documento que se genera durante la planificación en detalle. El procedimiento de Plan de Rescate exige que éste sea probado y aprobado antes de la ejecución del trabajo, es por eso que se aprovecha el período de trabajos previos para efectuar esta actividad en su primera etapa. Una vez abierto el o los equipos durante la parada de planta, se realiza la prueba del plan de rescate en su segunda etapa. Es importante realizar esta prueba ya que es el momento de ensayar una situación de accidente y ver si la respuesta de la

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brigada de rescate es eficiente en su actuación. También se observa si es necesario confeccionar otros elementos que ayuden a la maniobra de rescate. 3.5.12.- REVISION FINAL DE LA PLANIFICACION Como una de las últimas actividades, durante la etapa de trabajos previos, se encuentra la revisión y consolidación de la planificación de las actividades del listado validado de trabajos. Esta gestión es importante ya que se involucra al ejecutor directo de las actividades en planta, por lo tanto su opinión y observaciones son relevantes para la optimización y desarrollo integral de la parada de planta. 3.6.- ETAPA 6

: Ejecución de la Parada de Planta

Esta es la etapa propiamente tal de ejecución de los trabajos, es decir, es el período de tiempo en el cual la planta se pone fuera de servicio y se realizan las siguientes actividades:

-

Detención de planta

-

Instalación de bloqueos

-

Prueba de planes de rescate (2da etapa)

-

Ejecución listado validado de trabajos

-

Ejecución de proyectos

-

Seguimiento y control de actividades

-

Reportes e informes de novedades

-

Reuniones de coordinación

-

Retiro de elementos de bloqueo

-

Partida de planta

77

3.6.1.- DETENCION DE PLANTA: Esta etapa se refiere a la etapa inicial de la parada de planta en la cual la planta baja su carga desde el porcentaje en que se encuentre hasta llevarla a carga cero. Todo esto se realiza según la curva de detención entregada por Producción y Procesos y se predispone para la implementación de los bloqueos. Es importante realizar la detención de planta según la curva de bajada – partida ya que una bajada de planta no controlada puede provocar serios daños a los equipos, personas o medio ambiente. 3.6.2.- INSTALACION DE BLOQUEOS: En esta instancia, se implementan tanto los bloqueos de Producción (contra válvula) como los bloqueos mecánicos (Paletas y blinds). Este proceso puede ser llevado en forma paralela a la detención de planta dependiendo de los equipos y sistemas. Cabe señalar que los bloqueos deben ser revisados por el personal ejecutor antes de aceptarlos oficialmente. Mediante el sistema de bloqueos se asegura tener controladas las energías en los puntos específicos donde se realizarán los trabajos. Es fundamental llegar a esta instancia con todos los elementos de bloqueos mecánicos ya fabricados. Estos deben ser considerados en los trabajos previos y ser almacenados en un lugar adecuado para que no sean extraviados. Los bloqueos de válvulas instalados por el área operativa serán implementados por el equipo de producción con el apoyo de personal del turno que se encuentre en ese momento.

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Finalmente, con este punto completado, se da inicio a las actividades del listado validado de trabajo. Por esta razón, es fundamental mantener al grupo con la tranquilidad necesaria de hacer un trabajo bien hecho a la primera. Por otra parte, la presión de iniciar las actividades de una vez genera intranquilidad en las personas que intervienen los sistemas, por tal razón es fundamental contar con una supervisión del 100%. 3.6.3.- PRUEBAS DE PLANES DE RESCATE 2DA ETAPA. Cuando los bloqueos mecánicos ya fueron implementados, es la etapa de probar los planes de rescate de los espacios confinados. Para hacer esta prueba, es necesario contar con el apoyo de personal rescatista especializado y con la presencia de los ejecutores al momento de hacer la prueba, ya que esta consiste en entrar al espacio confinado y simular el rescate de una persona que ha sufrido un accidente al interior del equipo. Con la prueba validada por cada una de las personas que ingresarán al espacio confinado, se dá inicio a los trabajos propios de mantenimiento. 3.6.4.-

EJECUCION

LISTADO

VALIDADO

DE

TRABAJOS

Y

PROYECTOS En esta etapa se ejecutan todas las Ordenes de trabajo que se planificaron hace 8 – 10 meses, y es la etapa donde existe mayor cantidad de recursos trabajando en forma paralela. Se implementan los proyectos, se realizan las inspecciones de equipos mayores, overhall a equipos rotatorios, normalización de

condiciones

subestándares,

reparaciones

de

piping,

eléctricas

e

instrumentación.

79

En esta etapa, con la revisión de todos los trabajos a ejecutar durante la parada de planta ha finalizado toda la etapa previa, es decir, andamios construidos, prefabricaciones terminadas y todo el recurso humano necesario disponible y capacitado para los trabajos deben estar en condiciones de enfrentar la parada de planta. Cabe señalar que a esta altura también deben estar consolidados los siguientes temas: -

Negociación cerrada

-

Estrategia de conducta responsable

-

Estrategia de calidad

-

Bloqueos planificados y revisados

-

Materiales en planta

-

Equipos en planta

-

Asesorías técnicas en planta

-

Planes de contingencia preparados

-

Organización definida y funcionando

-

Sistemas de turnos definidos

-

Presupuesto definido

-

Apoyo corporativo en planta

-

Curva de detención y partida de planta

-

Logística implementada

-

Planificación revisada

-

Sistemas de turnos implementados

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3.6.5.- SEGUIMIENTO Y CONTROL DE ACTIVIDADES Durante la etapa de ejecución llevar un real control de los avances de las actividades es prioritario, para esto se utiliza un equipo de planificadores con y sin experiencia. Estos últimos son un apoyo transitorio durante la etapa de ejecución de la parada de planta y están enfocados principalmente a controlar avances. El seguimiento se plasma en la Carta Gantt global de la parada de planta. Posteriormente, se retroalimentan las curva de avances global y todas aquellas actividades o especialidades que se quieran controlar. Cuando existe un control veraz se pueden prever desviaciones en el programa, de otra forma no se detectan los problemas hasta cuando ya se ha perdido tiempo valioso. El seguimiento y control de las actividades es responsabilidad del departamento de planificación. 3.6.6.- REPORTES E INFORMES DE NOVEDADES Una parte fundamental durante la ejecución de las actividades es transmitir de manera adecuada a las distintas instancias cuales son las novedades que ha presentado la parada de planta en términos de seguridad, calidad, actividades fuera de programa o emergentes. Para cumplir esto a cabalidad, se debe contar con una estrategia predefinida de divulgación. Esta táctica implica definir frecuencia y cantidad de reuniones a la gerencia, y la definición de los cambios de turno donde en una reunión se muestran las novedades que han sucedido durante el turno.

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Los formatos de comunicación normalmente son presentaciones o informes ejecutivos donde se informa en términos de seguridad, calidad y avances. 3.6.7.- REUNIONES DE COORDINACION Las reuniones de coordinación se realizan con el fin de unificar acuerdos tomados a nivel operativo. En estas reuniones participan coordinadores de equipos de trabajos, los cuales traspasan esta información a nivel de supervisores y los supervisores a nivel de capataces. Estas reuniones también son normalmente la primera alarma para detectar problemas o falencias en los distintos trabajos. La reunión debe ser dirigida por el jefe de terreno y hacer participe a todas las instancias que sean necesarias. Estas reuniones están preestablecidas en la etapa de planificación, sin embargo, ante cualquier coordinación extra se hace necesario llevar a cabo reuniones fuera de programa. 3.6.8.- RETIRO DE ELEMENTOS DE BLOQUEO Finalizados los trabajos del listado validado se inicia la etapa de normalización de las áreas. Dentro de esto, cabe el levantamiento de bloqueos de paletas y posteriormente de válvulas. Finalizada esta instancia, las instalaciones están listas para empezar con el proceso de partida de planta. Esta etapa debe hacerse con agudo control sobre los elementos que habían sido instalados al inicio de la parada de planta ya que un elemento que no se retire implicará grandes retrasos en la partida de la planta o accidentes graves en el proceso.

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3.6.9.- PARTIDA DE PLANTA En esta etapa los trabajos están finalizados, es decir, las áreas de procesos han sido entregadas a producción y por lo tanto están las condiciones dadas para empezar con el proceso de partida. La partida debe hacerse al igual que la detención de planta, en base a la curva de partida y bajada de la planta. Si durante las actividades se realizaron cambios o reparaciones de refractario, la curva debe considerar el secado de estos elementos. Durante esta etapa se debe considerar un grupo reducido de ejecutores para el apoyo de la partida de la planta. Este grupo cumple la función de colaborar en el control de fugas (de producirse) o en el apoyo a producción en requerimiento entregado por operaciones, Cuando la planta se encuentra en la carga planeada de producción se liberan los apoyos solicitados y se continúan procesando solo con el manejo de producción. Cuando la planta está en el proceso de partida se debe limitar al máximo la circulación de personas ya que existe peligro debido a que los sistemas no están estables y es necesario conocer de qué manera se comportarán los distintos sistemas intervenidos. 3.7.- ETAPA 7

: Post Parada de Planta

En esta etapa de la Administración de la Parada de Planta se procede a la normalización del proyecto y contempla las siguientes actividades:

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3.7.1.- DESARME DE ANDAMIOS Consiste en el desarme, ordenamiento y clasificación de los andamios utilizados para la ejecución de los trabajos. 3.7.2.- INSTALACION DE AISLACION Una vez finalizados todos los trabajos asociados a la parada de planta en los que hubo que retirar aislación para su intervención, viene una etapa de reposición de este elemento. Esta acción es importante ya que la aislación permite mantener la temperatura de las líneas y equipos. 3.7.3.- NORMALIZACION DE AREAS Consiste en el ordenamiento, limpieza, de todos los sectores utilizados en el proyecto, retiro de contenedores de faenas, normalización de pañoles, retiro de bateas y baños químicos. 3.7.4.- DESMOVILIZACION DEL PERSONAL Otra acción característica de este período es la desmovilización del personal contratado para la parada de planta y la reorganización interna para retomar las funciones normales de mantenimiento. 3.7.5.- INFORMES FINALES Se confeccionan y distribuyen informes finales de seguridad, calidad, costos, tiempos, etc.

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3.7.6.- GESTION EN SISTEMA MAXIMO Un trabajo que se debe realizar una vez finalizada la parada de planta es todo lo que se relaciona al Sistema Maximo. En esta etapa se realizan los informes de falla y los reportes históricos de los trabajos ejecutados, se le dá continuidad a los flujos de las órdenes de trabajo para consolidar su estatus de completada, se generan las órdenes de trabajo para una próxima intervención y se reprograman las órdenes que por diversas razones no se pudieron realizar. 3.7.7.- LECCIONES APRENDIDAS Se realiza un levantamiento de las lecciones aprendidas y puntos de mejoramiento continuo. Esta actividad se realiza en cada una de las áreas y departamentos que participaron en el proyecto. 3.7.8.- EVALUACION FINAL Y RETROALIMENTACION Una vez que todas las áreas han aportado con las lecciones aprendidas y oportunidades de mejoramiento, el Coordinador General cita a una reunión a todo el equipo de parada de planta para una evaluación final del proyecto, con el objeto de comentar los principales problemas encontrados y destacar las mejoras implementadas con respecto a la última parada de planta. Las etapas anteriormente descritas tienen periodos de tiempo claramente definidos y se pueden visualizar esquemáticamente en el siguiente cuadro que se denomina “Ciclo de una Parada de Planta Programada”

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MESES 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

Etapa 1: Planificación Comercial Etapa 2: Preparación Conceptual Etapa 3: Preparación Preliminar  Etapa 4: Preparación en Detalle Etapa 5: Trabajos Previos Etapa 6: Ejecución Parada de Planta Etapa 7: Post Parada de Planta

Tabla 3.2.- Ciclo de Una Parada de Planta Progr amada

En el cuadro anterior se puede apreciar que en teoría, se necesita un año de anticipación, esto dependiendo de la magnitud y tipos de trabajos, para iniciar el proceso de Administración de una parada de planta programada. Por esta razón, es indispensable comenzar el desarrollo en forma temprana, detectando cuales son las necesidades y requerimientos, es decir, ¿Qué se quiere hacer?, y lo más importante ¿Si realmente es necesario realizarlo durante una parada de planta programada?

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CAPITULO 4 4.1.- CONCEPTO DE PLANIFICACION INTEGRAL El concepto de Planificación no es simplemente un proceso para organizar y controlar el alcance de trabajo de una parada de planta. Planificación abarca todas las acciones necesarias para lograr el éxito completo de una Parada de Planta Programada. La planificación intenta asegurar que el trabajo correcto se haga en el momento correcto por el personal correcto. La Planificación comienza a escala corporativa y penetra completamente en todos los aspectos del proyecto hasta la planificación de la actividad de un individuo. Para Methanex Chile S.A. y Bufete Industrial Mantenciones Técnicas Ltda. el concepto de Planificación Integral no es solo dar una secuencia lógica de actividades en una carta Gantt, sino el poder estar presente en todas las áreas operativas y administrativas de la empresa, trabajar en equipo, coordinar y centralizar la información, y ser un soporte fundamental al momento de la programación, ejecución y control de los trabajos. Para lo anterior es indispensable contar con un equipo de planificadores que desempeñen este rol que es clave en el éxito de una parada de planta programada. Cada Departamento o Área involucrada tiene funciones y responsabilidades dentro de la planificación de una Parada de Planta Programada, algunas de las actividades desarrolladas son las siguientes:

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4.1.1.- CONDUCTA RESPONSABLE: -

Estrategia de seguridad, salud y medio ambiente

-

Control de los observadores de seguridad y rescatistas

-

Control del policlínico

-

Adoctrinamiento y capacitación

-

Programa de Bapp+ (Behavior Accident Prevention Process )

-

Investigación de incidentes

-

Implementación de acciones correctivas

-

Planes de manejo de desechos

-

Planes de rescate (espacios confinados y altura)

-

Programas de inspecciones y auditorias

4.1.2.- DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO: -

Definición de los trabajos de Mantenimiento

-

Entrega de alcances y justificación de cada actividad

-

Revisión y aprobación de la planificación

-

Revisión de la estimaciones

-

Entrega de lista de materiales y repuestos para compra

-

Control de costos

-

Coordinación y ejecución de los trabajos

-

Control de asesorías externas

4.1.3.- DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS: -

Revisión de la jornada laboral

-

Gestión con el personal de apoyo corporativo

-

Capacitación y entrenamiento

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-

Proceso de administración del desempeño y desarrollo

-

Contacto, selección y contratación de personal

-

Estimación de remuneraciones y compensaciones

-

Leyes sociales

4.1.4.- ADMINISTRACION Y FINANZAS: -

Tipificación de los centros de costos y cuentas contables

-

Diseño de la estructura de costos

-

Informes de control de costos

-

Cancelación de facturas afines

-

Cotización de materiales y repuestos

-

Cotización de asesorías externas

-

Almacenamiento y entrega de materiales

-

Gestión de compras afines

-

Internación de materiales y asesorías externas

4.1.5.- ASESORIAS EXTERNAS: -

Cumplir con los estándares técnicos, de seguridad y de calidad de Methanex Chile.

-

Coordinar requerimientos necesarios para la ejecución de las actividades.

-

Proporcionar el personal calificado para el desarrollo de las actividades comprometidas.

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4.1.6.- REQUERIMIENTOS CORPORATIVOS: -

Definir el personal de apoyo de otras plantas de la Corporación Methanex.

-

Entregar las estrategias y directrices para el desarrollo de la parada de planta.

-

Revisar y aprobar los presupuestos para la parada de planta programada.

-

Revisar y aprobar el programa de detención de paradas de planta.

4.1.7.- CONTRATISTA PRINCIPAL: -

Realizar la planificación en detalle y revisar con las áreas operativas.

-

Estimar los costos y requerimientos de equipos mayores

-

Estimar la cantidad de consumibles, fungibles y elementos de protección personal a utilizar.

-

Distribuir los trabajos validados en cuadrillas

4.1.8.- DEPARTAMENTO TECNICO: -

Revisión y validación de proyectos

-

Estimación de costos de proyectos validados

-

Desarrollo de la ingeniería de proyectos

-

Control de la ejecución por los jefes de proyecto integral

-

Requerimientos de nitrógeno

-

Procedimientos de inertización y oxidación

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4.1.9.- DEPARTAMENTO DE PRODUCCION: -

Revisión y validación de lista de trabajos validados

-

Preparación y control de bloqueos

-

Programa de entrega de equipos y sistemas

-

Secuencia de parada de planta

-

Secuencia de partida de planta

-

Definición de requerimientos de partida de planta

-

Emisión y control de permisos de trabajo

-

Chequeo de gases

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CAPITULO 5 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES. Se ha identificado que el apoyo gerencial a este tipo de metodología de trabajo, es fundamental para impulsar el cambio cultural en las personas y alinear las directrices en todos los niveles de la organización para alcanzar los objetivos propuestos en los procesos de administración de las paradas de planta programadas. A través del tiempo este proceso ha sido aplicado y mejorado continuamente en base a la experiencia de las personas que han participado en este tipo de proyecto, lo que conlleva a depender de ellos (las personas) para lograr las metas y objetivos. Con nuestro aporte, esperamos contribuir a minimizar esa brecha y la debilidad de depender de las personas para administrar un proceso de parada de planta programada. En el presente trabajo, se ha profundizado, consolidado y registrado en un documento todas las etapas del proceso de una parada de planta programada desde un nivel administrativo hasta un nivel operativo, documento que hasta la fecha no existía en la Corporación Methanex. Dentro de esta tesis se han identificado actividades e hitos que son claves dentro de la administración de las paradas de plantas programadas, como por ejemplo, el nombramiento lo más temprano posible del Líder o Coordinador del proyecto, la entrega del listado de trabajos validado, el desarrollo de la ingeniería de materiales, la gestión temprana de adquisiciones, son elementos fundamentales para garantizar el éxito de una actividad de este tipo. Esto sumado al compromiso e involucramiento del equipo multidisciplinario y un

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programa detallado y controlado de las etapas de la planificación harán posible conseguir las metas y objetivos propuestos. Tras el desarrollo y elaboración de este documento se puede observar que el proceso utilizado hasta ahora, en la administración de paradas de planta programada, puede ser de gran ayuda y aplicable a otros conceptos de mantenimiento dentro del complejo Methanex Chile. Ejemplos de esto son el mantenimiento de equipos mayores, preservación de plantas, contingencias programadas y/o proyectos de gran magnitud. Hoy en día existe una tendencia a estandarizar los conceptos involucrados en esta tesis y exportarlos a las otras actividades que se desarrollan en planta. También se solicitó que este documento sea traducido para compartir estas buenas prácticas con las otras plantas de la Corporación Methanex.

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BIBLIOGRAFIA -

Améndola, Luis: Metodología de Dirección y Gestión de Proyectos de

Paradas de Planta de Proceso, IV Congreso de Project Management Institute. Sao Pablo, Brasil, Octubre 2003. -

Améndola, Luis: Optimización de Paradas de Planta

http://www.mantenimientoplanificado.com/Articulos%20gesti%C3%B3n%20man tenimiento_archivos/paradas%20planta%20luis%20amendola.pdf  -

Arnoletto, Eduardo Jorge: Administración de la Producción como Ventaja

Competitiva, Edición 2006. -

Arata, Alberto &

Furlanetto, Luciano: Organización liviana y gestión

participativa, Edición 2005.

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