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GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO Eduardo Valle Vega
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Qué es la Cadena de Suministro
• La administración de las relaciones de organizaciones
que se relacionan unas con otras a través de conexiones hacia arriba y hacia abajo entre procesos produciendo valor al consumidor final en forma de productos y servicios
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Red de Operaciones para Una Compañía de Utensilios de Plástico Suplidor de Segundo Nivel Compañía de Químocos
Mayorista Suplidor de Plástico
Compañía de Cartón Suplidor de Tinta
Cliente de Primer Nivel
Suplidores de Primer Nivel
Producto de Utensilios de Plástico Suplidor de Empaque
Entrega Directa Información
Cliente de Segundo Nivel
Distribuidor
Distribuidor
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Red de Operaciones para un Centro Comercial Agencia de Reclutamiento
Servicios de Seguridad
Suplidor de Materiales de Limpieza
Servicios de Limpieza
Suplidor de Equipo
Servicios de Mantenimiento
Centro Comercial
Distribuidores
Clientes del Distribuidor
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Upstream Suplidor terciario
Suplidor secundario
Suplidor primario
Negocio de servicio
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Downstream Cliente primario
Fuentes de trabajo
Agencias de viaje
Servicios de comida
Viajero de negocios
Cliente secundario
Proveedor de telas metalicas Proveedor de insulacion
Fabricante de camas
Viajero de negocios Proveedor de cama
Hotel
Viajero de placer
Vendedores mayoristas de camas
Viajero de placer Agencia de trabajos temporales
Agentes del Hotel
Proveedor de telas Otras agencias de reservaciones
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Apoyo de la cadena de abastecimiento a una estrategia general Bajo coste Características Mantener una media del proceso alta de aprovechamiento
Características del inventario
Minimizar el inventario por medio de la cadena para mantener los costes bajos
Respuesta
Diferenciación
Invertir en un exceso de capacidad y procesos flexibles
Procesos modulares que se prestan a la personalización en masa
Desarrollar un sistema de respuesta, con existencias reguladoras ubicadas para asegurar el suministro
Minimizar el inventario en la cadena para evitar la obsolescencia
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Apoyo de la cadena de abastecimiento a una estrategia general Bajo coste
Respuesta
Diferenciación
Características del plazo de entrega
Acortar el plazo de entrega siempre y cuando no aumente el coste
Invertir de forma agresiva para reducir el tiempo de entrega de la producción
Invertir de forma agresiva para reducir el tiempo de desarrollo
Características del diseño del producto
Maximizar el rendimiento y reducir el coste
Utilizar los diseños de producto que permiten un tiempo bajo y una rápida producción
Utilizar el diseño modular para posponer la diferenciación del producto el mayor tiempo posible
Competidores
Reguladores8
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Compañías de servicio de teléfono, institutos financieros……
Otras Industrias como la automovilística, aérea, de energía
DELL: • Computadora s portátiles • Computadora s Desktops
Suplidores: Nokia, Phillips, Samsung
Clientes: Negocios pequeños, Educación, Gobierno
Proveedores de logística externos: UPS, FedEx
Partes Interesadas: Inversionistas de NASAQ
Desarrollo tecnológico
Complementarios: Microsoft
Estado de la economía
Cultura
Ventaja Competitiva a través de la Logística
Posiciones Competiivas Líder en Servicio
Líder en Costo
Adición de Valor
Ventaja en Costo y Producción
•Servicio a la medida •Confiabilidad •Respuesta Rápida •Información •Flexibilidad
•Utilización de la •Capacidad •Rotación de Inventarios •Bajos Inv •Bajo Desperdicio Valle Vega
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Integración de la Cadena de Sumnistros
C i tC V v a u v io e R p o e lsn O is n itt It d o a F a a sr sli di j o o p s o r C o b r a r
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Impacto Financiero de la Logística
•OTIF •Niveles de Servicio •Relaciones con l •os Clientes •Post-Venta
+
/ •Materias Primas •Componentes
•Menejo de Inventario •Almacenamiento •Transporte •MDO •Localización de CDs •Obsolecencia
•Localización de Inventario •Control de Inventario •Rotación de Inventario •Sistemas
+ •Ciclo de Efectivo •Ciclo de Órdenes •Exactitud de Factura •Bodegas •Depos •Transportes •Optimización de Red •Outsourcing
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FLUJOS
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Alcance y Definición • Flujos : • Físicos • Información
• Almacenamiento • Materia Prima Hasta la Distribución final del producto final
• Supply y Administración de Materiales Representan el
almacenamiento y flujo hacia y dentro del proceso productivo • Distribución Representa el almacenamiento y flujo desde la fin del proceso producto hasta el usuario final o consumidor. • Aspecto Relevante:
Reverse Logistic – Flujo de producto y
empaque retornable de vuelta al sistema.
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Alcance y Definición
Consumidores
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Flujos de Productos y Servicios Flujos del Consumidor Hacia Arriba requirimientos
Flujo Entre Procesos
•Requerimientos y planes de largo plazo •Información de Investigación de Mercados •Ordenes •Pagos •Potenciales Nuevos productos y servicios
Flujo Entre Procesos
Flujo Entre Procesos
Consumidor
•Productos y Servicios •Nuevos Productos y Servicios •Información Entregada •Solicitud de Pago / Crédito
‘Fljo de Hacia el Consumidor de Productos y Servicios Cumplimiento
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Proceso de Compras: enlaza la operación y sus suplidores Suplidores
Función de Compras
Requerimientos
Prepara Cotizaciones.
La Operación
Solicita Cotizaciones
Requiere los Productos y Servicios
Demada del Consumidor
Selecciona Suplidores Cotizaciones
Produce Productos y Servicios
Órdenes
Recibe los Produtos y Servicios
Prepara Órdenes de Compra Entrega
Entrega al Consumidor
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GLOBALIZACIÓN E INTEGRACIÓN
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Cuestiones sobre la cadena de abastecimiento mundial Suficientemente flexibles
• reaccionar a cambios repentinos en la disponibilidad de piezas, distribución, canales de envío, derechos de importación y cotización de la divisa.
Capaces de utilizar el computador y las tecnologías de transmisión más avanzadas
• Para dirigir el traslado de las piezas y poder terminar los productos.
Tener especialistas locales
• que se encarguen de los derechos, comercio, transporte, aduana y cuestiones políticas.
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Globalización e Integración • Compañías verdaderamente globales: • Tienen presencia a través de un amplia zona geográfica. • Branding global • Suministro global • Producción global • Centralización de inventarios • Centralización de información
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Globalización e Integración • Las mayores implicaciones para la Logística • Tiempos de entrega extendidos • Tiempos de tránsito extendidos y menos confiables • Múltiples opciones para consolidación • Múltiples modos de transporte y opciones de costos • Hay un conflicto directo entre la globalización y el JIT
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SISTEMAS DE INTEGRACIÓN
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Sistemas Integrados – Direct product profitability (DPP) • Técnica para asignar todos los costos apropiados así
como beneficios a un determinado producto. • Todos los costos de distribución (almacenamiento, transporte, etc.) son asignados a un producto en específico en lugar de calcular un promedio de un rango de productos • P ej. Los costos actuales de distribución de un producto son monitoreados y comparados contra un estándar
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Sistemas Integrados – Materials Requirements Planning (MRP) y Distribution Requirements Planning (DRP) • Han sido desarrollados como sofisticadas herramientas
computacionales para la planificación y asegurar la disponibilidad de los inventarios cuando son necesitados • Se desarrollo el MRPII (Manufacturing resource planning) para mejorar la productividad a través del planeamiento y control de los recursos de producción.
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Sistemas Integrados – JIT • Proveer un sistema de producción que elimina todas las
actividades que no añaden valor al producto final ó no permiten el flujo continuo de materiales • Eliminar los elementos costosos y generadores de desperdicio en el proceso productivo
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LEAN
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Introducción • Identificación del Desperdicio en Operaciones,
removerlo y aumentar eficiencia. • Medio adaptivo de mejora en las eficiencias • Toyota: Estándar
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Orígenes • Proceso, Proyecto, Programa, Principio, Punto de Vista;
Metodología y Filosofía • Principios JIT: Guías de Remoción del desperdicio • Utilización de Recursos: • Materiales y componentes llegan justo a tiempo para su uso • NO hay desperdicio de movimiento, MOD, uso de equipo ó inventario sin
usar.
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PRINCIPIOS JIT
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¿Qué es Justo a Tiempo? Filosofía de dirección para la continua y obligatoria solución de problemas. • Los suministros y componentes son “arrastrados” a través de un sistema allí donde y cuando sean necesarios. •
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Flujo de Justo a Tiempo Tradicional Nivel A
Inventario Buffer
Nivel B
Inventario Buffer
Nivel C
JIT Órdenes
Órdenes Nivel B
Nivel A Envíos
Nivel C Envíos
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JIT y Utilización de la Capacidad JIT
Tradicional Enfoque en alta capacidad de utilización Más paros por problemas Más producción en cada etapa
Alto inventario significa menor chance de exponer y resolver problemas Producción extra va al inventario debido a paros contínos en las etapas del proceso
Enfoque en la producción solamente cuando se necesita Menos paros
Menor utilización de la capacidad, pero…
Bajo Inventario: los problemas son expuestos y solucionados
No sobreproducción va al inventario
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¿Por qué se produce la variabilidad? • Empleados, máquinas, y proveedores producen
unidades que no se ajustan al estándar, llevan retraso o no tienen la calidad adecuada. • Los diseños de ingeniería o especificaciones no son precisas. • El personal de producción intenta producir antes de que los diseños o especificaciones estén completos. • No se conocen las demandas del cliente.
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Empuje frente a arrastre • Sistema de empuje: el material es “empujado” a la
terminal de trabajo sin reparar en los recursos disponibles. • Sistema de arrastre: el material es “arrastrado” de la
terminal de trabajo cuando se necesita.
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Principios de JIT - Inventarios Suplidores Confiables
Tamaño de Lotes Reducidos y Mayor frecuencia de Órdenes
•Menos Inv. De seguridad •Libera Capital
•Reducir Inventario Promedio •Costos •Espacio Físico
Manejos Mejorado de Inventario 0 Inventarios, reducir buffers y WIP
•Evitar daños
Identificar y corregir Problemas de Inventarios •Mejora Continua
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Principios de JIT: Producción Sistema Pull sincronizado •Producir lo que se ordena
Mejorar Flexibilidad: cambio de productos y plan •Lo que el cliente desea cuando lo desea
Plan diario de Producción uniforme •La tasa de producción sin cambios fuertes
Comunicación Mejorada
Reducir lotes de producción y costos de preparar
Permitir empleados determinar flujos y plan a menos de la capacidad total
Incrementar la estandarización de los procesos
Mejorar Constantemente
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Prinicipios de JIT: Recursos Humanos Establecer Atmósfera Familiar: confianza, empoderamiento, y orgullo
Compromisos de largo plazo con los empleados
Mantener una Substancial Fuerza de trabajo de Medio Tiempo
Planes de Compensación para individuos y equipos
Continuo y Extensivo Entrenamiento
Mejora Continua
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FILOSOFÍA LEAN
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Operación Esbelta “Operación Esbelta: Dirigirse hacia la eliminación del desperdicio a fin de desarrollar una operación que es más rápida y más confiable, que suple productos y servicios de mayor calidad y, sobre todo, opera a menor costo”
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Principios Lean •Inventarios •Movimientos •Sobreproducción •Defectos •Transporte •Esperas
•Resultados de los esfuerzos lean. •La refucción , se pasa al cliente con incremento en ventas y market share
•Fuentes de Defectos •Errores •Variación Excesiva
Eliminación del Desperdicio
Mejora de la Calidad
Reducción de Costos
Incremetar Flujo de Productos •Reponder a los cambios del mercado •Manener los inventairos WIP y producto terminado en constante movimiento hacia el cliente
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Desperdicio en las operaciones
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Desperdicio en las operaciones(cont.)
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Desperdicio las operaciones (cont.)
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METODOLOGÍAS LEAN
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5 SS
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5 Ss
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5S
objetivo
(seleccionar)
Mantener solamente lo que se necesita
Seiri
Seiton (ordenar) Seisou (limpiar)
Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar limpiar y buscar la manera de mantener limpio
Seiketsu (estandarizar)
Mantener y monitorear las primeras tres categorías
Shisuke (sostener)
Mantener las políticas reglas
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Eliminara o corregir Equipo, herramientas, muebles innecesarios; cosas innecesarias en las paredes, boletines; objetos bloqueando los pasillos o amontonados en las esquinas; inventarios innecesarios de partes y repuestos; peligro la seguridad Objetos que no están en lugares correctos; pacidos estaciones de trabajo y equipos cuya localización no es conocidaobjetos que no se guarda inmediatamente después de su uso Paredes, pisos, equipo, superficies, objetos y materiales para la limpieza que no sea fácilmente accesibles, señalizaciones en mal estado los o sucias; La información necesaria no es visible; los estándares no son conocidoslista de verificación perdidas; cantidades y límites no reconocibles; las cosas no pueden ser localizadas dentro de 30 segundos Número de trabajadores y entrenamiento en cinco S.; inspecciones no ejecutadas; número de cosas personales no almacenadas
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5 S’s •
Seleccionar (Seiri) Eliminar lo que no es necesario y mantener lo que se necesita.
•
Ordenar (Seiton) Colocar las cosas de manera que puedan ser facilmente alcanzados siempre que se les necesite.
•
Hacer Brillar (Seiso) Mantener las cosas limpias y nítidas.
•
Estandarizar (Seiketsu) Mantener limpieza y orden – nitidez perpetua.
•
Sostener (Shitsuke) Desarrollar el compromiso y el orgullo de mantener los estándares.
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SMED Single Minute Exchange of Dies
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Preparaciones rápidas • Preparaciones internas • Pueden ser ejecutados solamente con el proceso esta parado • Preparaciones externas • Puede ser preparados de antemano
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• Principios del SMED • Separar las preparaciones internas de las preparaciones externas • Convertir las preparaciones internas a preparaciones externas • Convertir en un flujo de actividades todos los aspectos de la preparación • Ejecutar actividades de preparación en paralelo o eliminarlas enteramente
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Técnicas comunes para producir tiempo de preparación
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Técnicas comunes para reducir tiempo de preparación(cont.)
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Técnicas comunes para reducir tiempo de preparación(cont.)
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Fases para reducir el tiempo de preparación
Fase 1
Tiempo de preparación inicial Separar la preparación en ya preparado, y preparación real, haciendo todo lo posible mientras la máquina/proceso está funcionando (Ahorra 30 min) Fase 2
Trasladar el material más cerca del puesto y mejorar la manipulación de material (Ahorra 20 min)
Fase 3
Estandarizar y mejorar las herramientas (Ahorra 15 minutos)
Fase 4 Fase 5
Formar a los proveedores y estandarizar los procedimientos de trabajo (Ahorra 2 minutos)
90 min
60 min
45 min
25 min 15 min 13 min
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PLAN DE PRODUCCIÓN ESTABLE
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Inventario • Tradicional: el inventario existe en caso de que surgieran
problemas. • Objetivo JIT: eliminar el inventario. • JIT requiere: • Lotes de pequeño tamaño. • Tiempo de preparación bajo. • Contenedores para un número fijo de piezas.
• Inventario JIT: inventario mínimo para mantener la
actividad del sistema.
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Producción racionalizada Flujo tradicional
El inventario existe en caso de que surjan problemas
Proceso de producción (caudal de agua)
Proveedores
Flujo con JIT Proveedores
Clientes Inventario (charcas de agua estancada)
Material (agua corriente) Clientes
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Reducción del inventario y disminución del material inservible
Nivel de inventario del trabajo en proceso (oculta problemas) Proveedores poco fiables
Desechos
Desequilibrios de la capacidad
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Reducción de inventario y disminución del material inservible Al reducir el inventario se descubren problemas que ahora pueden ser resueltos
Proveedores poco fiables
WIP Desechos
Desequilibrios de la capacidad
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Reducción de inventario y disminución del material inservible Al reducir el inventario se descubren problemas que ahora pueden ser resueltos
Proveedores poco fiables
Desechos
WIP Desequilibrios de la capacidad
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Sistema Pull • El material es halado a través del sistema
cuando se necesita • Fuerza la cooperación • Prevé que la sobreproducción así como la sub producción • Se basa en los requerimientos del cliente más que un calendario predeterminado
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Componentes del tiempo de entrega Tiempo del proceso • Reducir el número de acciones o incrementar la eficiencia Tiempo para transportar • Reducir las distancias, simplificarlo movimientos, estandarizar las rutas Tiempos de espera • Mejor planificación, capacidad suficiente Tiempo para estado • Generalmente el cuello de botella más grande
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Niveles de producción uniformes • resulta del suavizamiento de los requerimientos de
producción • Sistemas Kanban pueden manejar el+/- 10% en los cambios de demanda • Suavizar la demanda a través del horizonte de planeación
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Programación Implica establecer un tiempo para las operaciones. • Requiere: • Comunicar el programa a los proveedores. • Nivel de planificación. • Congelar parte del programa cerca de la fecha prevista. • Pequeños lotes. • Técnicas Kanban. •
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Lotes pequeños • Requieren menos espacio de inversión de capital • Los procesos acercan entre sí • Los problemas de calidad se detectan fácilmente • Hacer los procesos más dependientes el uno de los
otros
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Entregando pequeñas cantidades más frecuentemente Niveles de inventario
Niveles de inventario
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Lotes pequeños frente a lotes grandes JIT produce la misma cantidad en el mismo tiempo si los tiempos de preparación se reducen
Lotes pequeños JIT A
A
B
B
B
C
A
A
B
B
B
C
Tiempo Los lotes pequeños también aumentan la flexibilidad para poder cumplir las demandas de los clientes
Aproximación al lote grande A
A
A
A
B
B
B
Tiempo Valle Vega
B
B
B
C
C
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Equipo Grande La política convencional en occidente es comprar equipo grande para obtener economías de escala Esto a menudo provoca tiempos de cambio excesivos y poca flexibilidad
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Para reducir el inventario, es necesario disminuir el tamaño de los lotes Nivel de inventario Tamaño del lote 200
Inventario medio = 40
Inventario medio = 100
Tamaño del lote 80
Inventario medio = (Tamaño del lote)/2
Tiempo
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A menos que se reduzcan los costes de preparación Coste
Coste de preparación Nuevo tamaño adecuado del lote
Tamaño original adecuado del lote
Tamaño de lote
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Kanban • Palabra japonesa que significa “tarjeta”. • Sistema que mueve las partes a fabricar o fabricadas a
través del proceso de producción: • “Arrastra” el material a través de la fábrica.
• El sistema de arrastre está dirigido por una tarjeta,
bandera, señal, etc. • A menudo se utilizan contenedores de tamaño fijo: • Añadir o retirar los contenedores para cambiar la tasa de
producción.
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Diagrama de punto de inventario de salida con señales de aviso La señal que cuelga del poste de la pieza C584 muestra que la producción de esa pieza debe empezar. El poste está colocado de tal forma que los trabajadores desde sus posiciones normales puedan verlo fácilmente.
Señal en la pila de cajas
Los números de pieza marcan la ubicación de la pieza específica.
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CALIDAD EN LA FUETE Quality at the Source
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Calidad • LEAN expone los problemas de calidad reduciendo el
inventario. • LEAM limita el número de defectos a través de pequeños lotes. • LEAN requiere : • Control estadístico de procesos. • Implicación del trabajador: • Inspeccionar su propio trabajo. • Grupos de calidad.
• Retroalimentación inmediata.
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Calidad en la fuente • Control visual • Hacer los problemas visibles
• Jidoka • Autoridad para parar la línea de producción
• Poka-yokes • Prevenir los defectos antes de que ocurran
• Andons • Luces que indican problemas de calidad
• Kaizen • Un sistema de mejora continua
• Planeación más allá
de la capacidad • Dejar tiempo para la
planeación, resolución de problemas, y mantenimiento Valle Vega
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MEJORA CONTINUA
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LEAN SIX SIGMA
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TOTAL PRODUTIVE MAINTENANCE (TPM)
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Mantenimiento productivo total(TPM) • Mantenimiento a los paros • Reparaciones para hacer que la máquina que falló se vuelva operacional • Mantenimiento preventivo • Sistema de mantenimiento e inspección periódico para mantener las máquinas operando • TPM combina el mantenimiento preventivo con la
calidad total
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Requerimientos para TPM • Diseñar productos que pueden ser fácilmente
producidos en las máquinas existentes • Diseñar máquinas que sean fáciles de operar, cambiar, y mantener • entrenar y reentrenar a los trabajadores por operar las máquinas • Comprar equipo que maximice el potencial productivo • Diseñar un plan de mantenimiento preventivo que cubra toda la vida útil del equipo
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ADMINISTRACIÓN VISUAL
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Ejemplos de control visual
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Ejemplos de control visual(cont.)
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Ejemplos de control visual(cont.)
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ADMINISTRACIÓN DE SUPLIDORES
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Elementos de Relación Comparitir Éxito Coordinación de Actividades
Múltiples Puntos de Contacto
Resolución de Problemas Conjunto
Expectactiva Largo Plazo
Cercanía de la Relación Activos Dedicados
Confianza
Información Transparente
Aprendizaje Compartido Pocas Relaciones
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Etapas del proceso de selección del proveedor • Evaluación del proveedor: • Encontrar y seleccionar proveedores potenciales. • Desarrollo del proveedor: • Integrar al comprador y al proveedor • Ejemplo: transferencia electrónica de información.
• Negociaciones: • Dan como resultado un contrato. • Especifica el periodo de acuerdo, precio, plazos de entrega, etc.
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EJEMPLO – GUÍA EVALUACIÓN DE PROVEEDORES
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Distribución de Evaluación de Proveedores • Definir las Áreas de
SERVICIO
CALIDAD PRODUCTO
INNOVACIÓN
SUMINISTRO
COND. COMERCIALES
Enfoque • Colocar Pesos de Manera Consensuada con las Áreas Involucradas
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Calidad • Definir items a evaluar y Criterio
Evaluación
Lotes Defectuosos Certificados a Tiempo Certificados Completos
4 9 1
1
No Cumple
4
Cumple Parcialmente
9
Cumple
que agregan valor • Colocar una evaluación numérica • Obtener una nota porcentual
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Condiciones Comerciales Criterio
Evaluación
Crédito > 90 d Mejor en Precio Transmite Rebaja de Costos a Precios
1
No Cumple
4
Cumple Parcialmente
9
Cumple
4 9 1
Eduardo Valle Vega
Servicio Criterio
Evaluación
Visitas Trimestrales Resolución de Reclamos < 7 días Reporte de Visitas
4 9 1
1
No Cumple
4
Cumple Parcialmente
9
Cumple
Eduardo Valle Vega
Cálculo y Plan de Acción • Multiplicar las notas de cada
categoría por su peso • Obtener las Nota Total • Estimar los Proveedores Críticos • De los proveedores Críticos • definir las áreas de Enfoque
• Establecer un Plan de
Acción Junto con Proveedores • Medir Resultados Trimestralmente, Semestralmente, etc.
•
í
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Comprar • Adquisición de bienes y servicios. • Actividades: • Ayudar a decidir si comprar o fabricar. • Identificar las fuentes de suministro. • Seleccionar a los proveedores y negociar los contratos. • Controlar el rendimiento del vendedor. • Importancia: • Principal eje de costes. • Afecta a la calidad del producto final.
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Objectivos de la función de compra Ayudar a identificar los productos y servicios que mejor se pueden obtener de forma externa. • Desarrollar, evaluar y determinar el mejor proveedor, precio y entrega de estos productos. •
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Consideraciones para la decisión de fabricar o comprar Razones Para Fabricar • Menor coste de producción • Proveedores no adecuados • Asegurar el suministro •
• • •
necesario Utilizar los excedentes de mano de obra y hacer una contribución marginal Obtener la calidad deseada Evitar la connivencia entre los proveedores Obtener un producto único que acarrearía un compromiso prohibitivo para el proveedor
Razones para Comprar • Menor coste de adquisición • Mantener el compromiso • • • • •
con el proveedor Obtener habilidad técnica o de gestión Capacidad inadecuada Reducir costes de inventario Asegurar flexibilidad y fuentes alternativas Reciprocidad
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Consideraciones para la decisión de fabricar o comprar Razones para fabricar
Razones para comprar
• Mantener las
• El artículo está protegido
capacidades de la organización • Proteger el diseño patentado o la calidad • Incrementar o mantener el tamaño de la compañía
por una patente o secreto industrial • Libera a la dirección para ocuparse de su negocio principal
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Estrategias de compra • Planificaciones para ayudar a la empresa a cumplir sus
objetivos. • Afecta a la posición de competencia a largo plazo. • Opciones estratégicas: • Muchos proveedores. • Pocos proveedores. • Red Keiretsu. • Intergración vertical. • Compañía vertical.
Plan
© 1995 Corel Corp.
Estrategia de muchos proveedores • Muchas fuentes por • • • • • •
artículo. Relación de enfrentamiento. Corto plazo. Poca franqueza. Órdenes de compra negociadas y esporádicas. Precios altos. Grandes lotes, poco frecuentes.
© 1995 Corel Corp.
Estrategia de pocos proveedores • Una o pocas fuentes por • • • • • • •
artículo. Afiliación (JIT). A largo plazo, estable. Auditorías y visitas en el lugar. Contratos exclusivos. Precios bajos (grandes pedidos). Lotes pequeños, frecuentes. Se entrega en el lugar donde va a ser utilizado.
© 1995 Corel Corp.
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Ejemplos de integración Vertical Mineral de hierro
Silicón
Acero
Automóviles
Sistema de distribución Distribuidores
Agricultura
Materias primas (proveedores)
Molino de harina
Integración hacia atrás Transformación actual
Circuitos integrados
Circuitos impresos Ordenadores Relojes Calculadoras
Productos de pastelería
Integración hacia adelante Artículos terminados (clientes)
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Estrategia Keiretsu • Término japonés que da nombre a una “coalición de
compañías”. • Sistema de alianzas mutuas y propiedad cruzada: • Las empresas aliadas se quedan con el stock de la compañía. • Reducción de la necesidad de beneficios a corto plazo.
• Une a fabricantes, proveedores, distribuidores y
prestamistas: • Las “coaliciones” se extienden a lo largo de toda la cadena de
abastecimiento.
Estrategia de la compañía virtual • Red de compañías
independientes • Unidas por la tecnología: • Computadores, faxes, Internet, etc. • Cada uno contribuye con
competencias esenciales. • Normalmente prestan servicios: • Nóminas, edición, diseño.
• La relación puede ser a
largo o a corto plazo: • Normalmente, sólo hasta se
cumplen los objetivos.
© 1995 Corel Corp.
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Caracterísiticas de las asociaciones LEAN - Proveedores • Pocos. • Cercanía. • Análisis para permitir a los proveedores clave convertirse o
permanecer competitivos en cuanto a los precios. • Ofertas competitivas limitadas en su mayoría a nuevas compras. • El comprador resiste la integración vertical y posterior caída del negocio del proveedor. • Los proveedores fomentan la extensión de JIT a sus proveedores.
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PRINCIPIOS DE LA CADENA DE SUMINISTRO LEAN
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Principios de la cadena de suministro lean
Estrategia de Liderazgo y Crecimiento
Alianzas Éticas con Socios en la CDS
Enfoque Estratégico: Valor al Consumidor
CDS sincronizada con la Demanda Pull
Suplidores únicos y confiables
Eliminación del Desperdicio
Mejora Contínua
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FIN
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