1 - Defnir proyecto. ECNR CNC Un proyecto es un esfuerzo complejo, limitado por el tiempo, el presupuesto, presupuesto, los recursos y las especicaciones de desempeño y que se diseña para cumplir necesidades. 2 - Defnir el término objetivo del proyecto y proporcionar algunos ejemplos. ! EC Los objetivos traducen la misión del proyecto en términos especícos, medibles y concretos. esponden esponden en detalle !acia dónde se diri"e el proyecto y cu#ndo va a estar a!í. " - Relacionar algunos ejemplos de recursos #ue se usan en un proyecto. $ %umanos $ &ísicos $ 'écnicos $ &inancieros $ - %&ué papel tiene el cliente durante el ciclo de vida del proyecto' 'iene un papel muy muy importante ya que el va va a dictaminar si el producto producto que le entre"uemos satisface sus necesidades. (l cliente es quien presenta el problema a resolver, quien determina los requisitos y aprueba los l os entre"ables. (s deseable su participación en todas las etapas para lo"rar un mayor involucramiento y satisfacción con el resultado nal. ( - %&ué aspectos de un proyecto pudieran incluir alg)n grado de incertidumbre' %*or #ué' (l desarrollo del presupuesto, el pro"rama y el alcance del proyecto. )uede suceder que si al"uno de estos supuestos y estimados no se planean y ejecutan correctamente correctamente el objetivo puede no ser alcanzado por completo. + - De,nase alcance programa costo y satis,acci/n del cliente. %*or #ué se considera #ue son limitaciones' 1* (l alcance de un proyecto es la suma de todos los productos y sus requisitos o características. Un pro"rama es una planicación ordenada de las distintas partes o actividades que componen al"o que se va a realizar. (l costo representa representa la cantidad real "astada en un artículo de línea dado en el presupuesto. La satisfacción del cliente dene si la e*periencia que ori"ina un producto se corresponde corresponde a las e*pectativas o las supera. +on limitaciones porque es necesario delimitar el proyecto para poder cumplir su objetivo así como para poderle dar termino al"-n día. 0 - %*or #ué es importante satis,acer al cliente'
(s importante ya que es cliente es quien pa"a por el producto que diseñamos. )orque )orque se obtendr#n benecios como la lealtad del cliente, difusión "ratuita y una determinada participación en el mercado. mercado. - %*or #ué un gerente debe supervisar el avance de un proyecto' %&ué se puede acer si un proyecto no se est3 desarrollado de acuerdo al plan' (l proyecto debe ser controlado para poder así identicar posibles desviaciones del plan y poder accionar al respecto de ser necesario. necesario. +i el proyecto no se est# desarrollando se"-n el plan deber# tomarse la desviación necesaria o aplicarse el plan de contin"encia para poder complir con los objetivos del plan en tiempo. 4 - %&ué ,ase del ciclo de vida incluye el desarrollo del proyecto' %Cu3ndo se puede iniciar esta ,ase' 1* &ase de ejecución una "ran parte del trabajo del proyecto se realiza tanto en el aspecto físico como en el mental. +e elabora el producto físico /un puente, un informe, un pro"rama de soft0are1. +e utilizan las mediciones de tiempo, costo y especicación como medios de control del proyecto. +e puede iniciar una vez nalizada la etapa de planicación. 15 - %&ué se puede acer si el avance real de un proyecto no est3 de acuerdo con lo esperado' +e deben evaluar acciones alternativas para retornar retornar el proyecto a su cauce planicado. +e debe identicar la desviación y aplicar la corrección corrección necesaria dependiendo del plan de contin"encia planicado. 11 - %*or #ué un proyecto debe tener un periodo de presentaci/n de in,ormes bien defnido' )ara poder !acer una correcta evaluación del desarrollo del proyecto y detectar desvíos a tiempo. 12 - Durante cada periodo de presentaci/n de in,ormes %#ué clase de datos es necesario recopilar' 2ada or"anización y proyecto son -nicos. )or lo tanto, los tipos especícos de información que se recopilaran depender#n de la industria, tamaño de proyecto, novedad de la tecnolo"ía y e*periencia del proyecto. proyecto. (ntre los datos recopilados se encuentran $ )ro"reso desde el -ltimo informe $ (stado actual del proyecto $ 'endencias acumulativas $ )roblemas y asuntos desde el -ltimo informe $ 3cciones correctivas correctivas planeadas 1" - %&ué reuniones se deben reali6ar'
+e deben realizar reuniones con el cliente para poder obtener los requerimientos necesarios y posteriormente para conocer el "rado de satisfacción. 'ambién reuniones con el equipo a n de ver el avance, posibles ries"os e identicar posibles desviaciones controlar el proyecto. 1$ - %Cu3les son algunas ,ormas en #ue se puede obtener retroalimentaci/n de un cliente después de #ue se a terminado un proyecto' %C/mo utili6ara usted esta in,ormaci/n' Utilizando métodos de evaluación, como la retroalimentación de 456 "rados, que incluye solicitar la retroalimentación relacionada con el desempeño de los miembros del equipo. (sta información debe utilizarse como retroalimentación constructiva. 1( - %*or #ué algunos proyectos se cancelan antes de #ue se terminen' %7era sensato acerlo' 3l"unos proyectos se cancelan debido a la pobre planicación, cambios en el ambiente demasiado frecuentes que llevan a elevar los costos del mismo !aciendo de este inviable, entre otros. (s sensato cuando la relación costo7benecio !ace que este sea inviable o poco rentable. 1 - %*or #ué es importante acer un trabajo minucioso y detallado de identifcaci/n de las necesidades' La identicación de las necesidades es la fase inicial del ciclo de vida del proyecto. (l cliente identica una necesidad, un problema, o una oportunidad de una mejor forma de !acer al"o. )or lo "eneral, el cliente e*pone por escrito la necesidad y los requisitos relacionados con ella en un documento denominado una solicitud de propuesta /+8)1. (s importante porque una empresa debe cumplir con las necesidades del cliente, y para lo"rarlo es esencial que comprenda a fondo sus necesidades. (l propósito de preparar un +8) es e*presar, en forma amplia y detallada, lo que se requiere desde el punto de vista del cliente para resolver la necesidad identicada en caso contrario, la respuesta podría no ser de utilidad al cliente. 2 - %*or #ué es importante para una empresa cuantifcar los benefcios esperados de poner en pr3ctica la soluci/n de un problema' 1* (s importante que el cliente intente cuanticar el problema con el n de determinar si los benecios esperados de poner en pr#ctica una solución superan los costos de realizar el proyecto. " - %&ué debe contener la descripci/n del trabajo' La descripción del trabajo, o simplemente 988': se relaciona con el alcance del proyecto, e*poniendo las tareas o los elementos de trabajo que el cliente quiere que realice el contratista o el equipo del proyecto.
$ - %&ué se #uiere decir con re#uisitos del cliente' %*or #ué tiene #ue ser precisos' Un requisito es una condición o capacidad a la que el sistema debe conformar, en otras palabras son las necesidades del cliente que deben ser satisfec!as. 8ic!os requisitos toman vida desde que se realiza el primer encuentro de interlocución con el cliente. (l conjunto de todos los requisitos forman la base para el desarrollo del sistema o el componente de sistema. +i los requisitos no son precisos, el sistema a desarrollar podría tener fallas o no darle al cliente el valor que este espera, transform#ndolo en obsoleto. ( - %*or #ué una 7D* debe e8presar las aprobaciones #ue se re#uerir3n durante el proyecto' *roporci/nese algunos ejemplos. 1* Una buena +8) permite a los contratistas o al equipo de proyectos comprender qué espera el cliente, de modo que puedan elaborar una propuesta bien preparada que satisfar# los requisitos del cliente a un precio realista. )or ejemplo, una +8) que simplemente pida a los contratistas que presenten una propuesta para construir una casa no es lo sucientemente especíca. Los contratistas no podrían ni siquiera comenzar a preparar la propuesta sin información sobre la clase de casa que se desea. Una +8) debe ser amplia y proporcionar información sucientemente detallada para que el contratista o el equipo del proyecto pueda preparar una propuesta inteli"ente que corresponda a las necesidades del cliente. + - %*or #ué un cliente debe dar instrucciones a los contratistas en la 7D* para #ue presenten sus propuestas de acuerdo a un ,ormato est3ndar' (l formato est#ndar permite una r#pida comparación entre distintas +8). 3 través de la +8) el cliente les pide a personas individuales o contratistas que presenten propuestas sobre cómo solucionarían el problema, junto con el costo correspondiente y el pro"rama. Una pareja que necesita una nueva casa quiz# dedique tiempo a identicar los requisitos para la casa el tamaño, estilo, n-mero de !abitaciones, ubicación, cantidad m#*ima que quiere "astar y la fec!a para la que le "ustaría cambiarse. (ntonces se pueden poner por escrito estos requisitos y pedir a varios contratistas que proporcionen planos de casas y estimados de costos 1 - ¿Cuáles son algunas habilidades esenciales para un gerente de proyectos efectivo? ¿Cómo se pueden desarrollar estas habilidades? 1P
$ (ntendimiento del sistema capacidad para entender el funcionamiento interno de una or"anización, de tal forma que se puedan conse"uir objetivos especícos. (sto sucede con mayor frecuencia en empresas p-blicas donde e*iste burocracia y muc!os niveles de aprobación $ Lideraz"o el lideraz"o es lo"rar que el trabajo se realice a través de otros, el "erente de proyecto lo"ra resultados a través del equipo del proyecto. (l
lideraz"o consiste en estimular a las personas asi"nadas al proyecto para que trabajen como equipo con el n de implementar el plan y lo"rar el objetivo de la manera m#s satisfactoria $ 3sertividad capacidad de e*presar opiniones ya sean a favor o en contra a una posición, siempre manteniendo el punto de vista propio. $ ;otivación estimular a las personas para que alcancen altos niveles de rendimiento y superen los obst#culos sur"idos por los cambios. $
$ (scuc!ar a sus colaboradores. $ 2omer juntos es un constructor de relaciones. $ )ermitir la creatividad del equipo. (. %&ué se #uiere decir con el término delegar' %*or #ué delegar es esencial para la administraci/n de proyecto' *roporcione algunos ejemplos 8enimos el término dele"ación como conceder a otra persona la autoridad necesaria para que act-e en nuestro nombre, tome decisiones y7o acciones especícas en la "estión empresarial. Una dele"ación ecaz puede tener benecios a corto y a lar"o plazo tanto para el personal como para la or"anización. 3l dele"ar, se puede reducir la car"a del trabajo y el nivel de estrés eliminando de la lista de tareas pendientes las tareas para las cuales otras personas est#n calicadas. (sto permite disponer de una mayor cantidad de tiempo para enfocarse en proyectos que requieren mayor destrezas y autoridad en particular. 1 - Descrbase lo #ue debe acer el gerente de proyectos con el fn de reali6ar la ,unci/n de organi6aci/n. *roporcione ejemplos especfcos
inesperados, el "erente emprende acciones inmediatas, quien obtiene aportaciones y consejos de los miembros del equipo respecto de las acciones correctivas indicadas y sobre cómo volver a planear esas partes del proyecto. (s importante que los problemas actuales, y también los potenciales, sean identicados a tiempo y que se apliquen las acciones correctivas correspondientes. " - Describa lo #ue debe acer el gerente de proyectos para desarrollar la ,unci/n de planeaci/n. *roporcione ejemplos especfcos (n primer lu"ar, el "erente dene con claridad el objetivo del proyecto y se pone de acuerdo con el cliente para lo"rarlo. 3 continuación, el "erente comunica el objetivo al equipo para dar una visión de lo que ser# la debida consecución de ese objetivo. (l "erente de proyectos encabeza la creación de un plan para lo"rar el objetivo del proyecto. 3l involucrar al equipo del proyecto en la elaboración de ese plan, el "erente se ase"ura de que el plan considere muc!os m#s aspectos de los que podría identicar él solo. 3dem#s, esta participación despierta el compromiso del equipo por realizar el plan. (l "erente revisa el plan con el cliente para que éste lo apruebe y, a continuación, establece un sistema, manual o computarizado, para administrar la información del proyecto que permita comparar el avance real con el planeado. (s importante que e*plique el plan al equipo, de modo que éste lo pueda utilizar correctamente para administrar el proyecto. $ - Describa algunas ,ormas en las #ue un gerente de proyectos pueda acer #ue un proyecto sea m3s divertido y #ue los miembros del e#uipo se sientan m3s comprometidos Los "erentes de proyectos tienen que disfrutar su trabajo y fomentar que los miembros del equipo adopten esa misma actitud positiva. La mayoría de las personas que trabaja en proyectos busca la inte"ración y la socialización no desean trabajar aisladas. (l equipo debe socializar para después funcionar de forma ecaz como equipo de alto desempeño. (l "erente puede facilitar este proceso de socialización si crea un sentimiento de camaradería entre los inte"rantes. Una técnica consiste en or"anizar reuniones sociales periódicas, como salir a comer o encar"ar comida r#pida or"anizar actividades que incluyan a las familias de los miembros del equipo, como días de campo, e*cursiones, paseos en bicicleta, asistir a un evento deportivo o un concierto también puede or"anizar "rupos de voluntarios para que ayuden en un evento de la comunidad para apoyar una causa o una obra de benecencia especíca.
junta del equipo o al"una otra "olosina para que todo el personal conviva cuando termina la junta. (stas actividades crean un foro para la socialización, las c!arlas informales y la formación del equipo, y !acen que el trabajo sea m#s a"radable. ( - *iense en un proyecto en el #ue a trabajado. Describa #ué i6o el gerente para #ue a#uél ,uera e,ectivo o inefca6 )remios al equipo por trabajo bien !ec!o. 2uando los objetivos se cumplen, es importante reconocerlo. %ay diversos incentivos que pueden ser efectivos de acuerdo a los que cada empleado privile"ie un re"alo, un franco e*tra, días de vacaciones adicionales, una promoción o un premio económico.
)olíticas =e*ibles !orario =e*ible o adaptado a las necesidades, trabajo desde casa un día a la semana o teletrabajo, jornada reducida, etc. 3ctividades recreativas 2aminar por el barrio, tomar un café en un bar cercano o relajarse en un balcón, terraza o jardín. (spacios de rela* )asar tiempo en rincones con sillones, jue"os o al"una forma de distracción que permita al equipo desenc!ufarse ocasionalmente y re"resar al trabajo con m#s ener"ía. 1 - %Cu3les son algunas caractersticas asociadas con los e#uipos de proyectos e,ectivos' 9C: $ Una meta clara )ara alcanzar el nal deseado, se debe tener en claro cu#l es la meta del equipo de trabajo. $ Un compromiso unicado )ara alcanzar las metas, es necesario que e*ista un compromiso unicado. (sto si"nica que cada persona del equipo debe estar >66? comprometida con el proyecto o plan. $ Un clima de colaboración @ncluso los equipos m#s comprometidos tienen problemas para realizar una tarea si no e*iste un clima de colaboración donde trabajar. (sto si"nica que el "rupo debe tener un espacio para reunirse, discutir ideas y planicar las metas a futuro. $ (stímulo @ncluso el equipo de trabajo m#s eciente necesita un estímulo e*terno para mantener un buen ritmo. (l estímulo de la "erencia o de los líderes del proyecto son de "ran ayuda para "arantizar el mejor resultado o producto posible. +e puede decir lo mismo para cualquier equipo, ya sea una pareja u orquesta, debido a que es necesario funcionar como un '<8< para alcanzar los objetivos. 2 - %Cu3les son algunas de las barreras comunes a la e,ectividad' *iense en un proyecto de e#uipo en el #ue aya trabajado. Discuta cual#uier barrera al é8ito.!R:C *C $ 'ener un propósito poco claro $ 'ener una comunicación poco efectiva !acia adentro y !acia afuera $ 3usencia de conanza $ 'emor
$ &alta de responsabilidad $ &alta de atención a los resultados " - %*or #ué se dice #ue en un e#uipo no e8iste un ;yo;' Ao e*isten "anadores o perdedores en lo individual. 2uando un proyecto tiene é*ito todos "anan. Los miembros de un equipo efectivo no asumen una actitud de 9ése no es mi problema: ni de 9ése no es mi trabajo:, por el contrario, est#n dispuestos a ayudar al equipo a lo"rar el objetivo del proyecto. 3doptan una actitud de 9nosotros: y suelen !ablar en términos de 9nosotros, !emos y nuestro: en lu"ar de 9yo, !e y mí:. Los miembros de un equipo efectivo contribuyen a crear un entorno positivo y constructivo donde no !ay lu"ar para divisiones. 9n an3lisis de costos (s una descripción detallada de los ries"os y las "anancias potenciales de un emprendimiento. odelo de negocio 8escribe el modo en que una or"anización crea, distribuye y captura la atención de un se"mento de mercado ?peraci/n @inanciera es toda acción de nanciamiento, activa o pasiva, que produce una variación cuantitativa del capital Anterés compuesto 2uando el interés producido al nal de cada período /período de capitalización1, se suma al capital anterior para producir nuevos intereses en el período !asa Nominal (s la tasa que se pacta en la operación. Una tasa anual que se capitaliza en períodos m#s cortos que el año. (j 'asa Aominal 3nual que capitaliza trimestralmente 'asa )roporcional jada una tasa anual, se llama tasa proporcional / semestral, cuatrimestral, trimestral, etc 1 al cociente entre la tasa anual por el n-mero de períodos / semestres, cuatrimestres, trimestres, etc 1
Balor 3ctual Aeto /B3A1 2riterios de valoración C +i B3A D 6 se acepta el proyecto C +i B3A E 6 se rec!aza el proyecto, benecio i"ual al del mercado C +i B3A F 6 se rec!aza el proyecto, benecio inferior al del mercado 'asa @nterna de etorno /'@1 (s la tasa de actualización o de descuento r, que !ace que el B3A sea cero. +i es mayor que G, el proyecto es rentable.
2uando la '@ es i"ual o mayor a la 'asa de 2orte / 2osto de 2apital 1, el )royecto se 32()'3 HHHHHH Etapas del ciclo de vida de un proyecto. Br3fco de relaci/n tiempo !AR y an Estudio an3lisis econ/mico y fnanciero C actividades planeaci/n odelo de negocios &ue implican los re#uisitos *lan fnanciero y de inversi/n inicial Unidad 5 ¿Cómo puedo controlar da a da la evolución del proyecto en función de los ob!etivos y los tiempos?
Una vez que se inicia realmente un proyecto, es necesario supervisar su avance para asegurar que todo marche de acuerdo al programa. Esto incluye medir el avance real y compararlo con el programa. Si en algún momento se determina que el proyecto está retrasado, se tiene que llevar a cabo la acción correctiva para hacer que vuelva a quedar dentro de lo programado. La clave para el control eectivo del proyecto es medir el progreso real y compararlo con el planeado, sobre una base oportuna y periódica, y llevar a cabo de inmediato la acción correctiva. !on base en el avance real y tomando en cuenta otros cambios que pueden ocurrir, es posible calcular periódicamente un programa actualizado del proyecto y pronosticar si terminará antes o despu"s de su tiempo de terminación requerido. Se debe establecer un periodo de elaboración de inormes, sobre una base periódica, para comparar el avance real con el planeado. #stos pueden ser diarios, semanales, quincenales o mensuales, dependiendo de la comple$idad o la duración global del proyecto. %urante cada periodo de presentación de inormes es necesario recopilar dos clases de datos& sobre el desempe'o real y sobre cualquier cambio al alcance, programa y presupuesto del proyecto. El proceso de control del proyecto continúa. En general, mientras más corto sea el periodo de presentación de inormes, es me$or la posibilidad de identiicar temprano los problemas y llevar a cabo acciones correctivas eectivas. Si un proyecto queda demasiado uera de control, quizá sea di(cil lograr su ob$etivo sin sacriicar el alcance, el presupuesto, el programa o la calidad. medir el avance real y compararlo con el programa periodo de elaboración de inormes, sobre una base oportuna y periódica dos clases de datos& sobre el desempe'o real y sobre cualquier cambio al alcance, programa y presupuesto del proyecto. identiicar temprano los problemas e$ecutar acciones correctivas de inmediato
¿"u# herramientas de control de costos conoce?
) *nálisis de hitos+ Un hito es una actividad o acontecimiento clave en el desarrollo del proyecto, ácilmente reconocible. or tanto el análisis de hitos se inicia seleccionando y designando los hitos del proyecto que, idealmente, coincidirán con la conclusión de un determinado paquete de traba$o de la estructura de desglose de tareas. El análisis de hitos, se trata de una t"cnica de control de costos sencilla, aunque poco precisa, que permite comparar los costos reales y los progresos e-perimentados por el proyecto, con los costos presupuestados y progresos planiicados. equiere una contabilidad de costos menos soisticada que otros m"todos y que puede ser utilizada cuando los programas del proyecto aún no son especialmente detallados. ) /"cnica del valor ganado 0E1/2+ establece una comparación entre el valor acumulativo del costo presupuestado del traba$o planiicado en primera instancia, con el costo real del traba$o realizado, lo cual es especialmente útil en la gestión de recursos, la producción y el control de costos. !omo ya vimos es una tarea que puede arontarse con la utilización de curvas S y de tablas asociadas a esta. ara arontar una variación+ establecer su causa, su magnitud, y una posible acción correctiva, la t"cnica del valor ganado usa las l(neas base de costo obtenidas de la planiicación presupuestaria del proyecto. ara ello, es necesario desarrollar una serie de valores o variables para cada paquete de traba$o o cuenta de control *nálisis de hitos+ poco preciso, pero simple. costos y progresos. reales y presupuestados de c3u de los hitos /"cnica del valor ganado+ !alcula el valor acumulativo del costo presupuestado para el traba$o y lo compara con el costo real de ese traba$o. *yuda a la gestión de recursos y el control de costos. Si hay un desv(o pueden aplicarse acciones correctivas. $nuncie fortale%as y debilidades del m#todo P$&'
4ortalezas+ *!* ) *nálisis de actividad+ un gerente de proyecto considera la inormación sobre la terminación probable de un proyecto a tiempo y dentro del presupuesto mediante la visualización de las actividades E/ y los eventos de orma independiente y en combinación. ) !oordinación de departamentos+ 5e$ora la planiicación y la toma de decisiones mediante la integración y presentación de los datos de varios departamentos. ) *nálisis 67hat i6+ equiere que las actividades del proyecto se secuencien en una red en un con$unto de reglas que especiican rutas cr(ticas y subcr(ticas. %ebilidades+ EU* ) *nálisis sub$etivo+ equiere la identiicación de las actividades de un nuevo proyecto y la disposición de las actividades en secuencia del tiempo. ) Enoque temporal+ Es un análisis de tiempo de red que determina los requisitos de mano de obra, materiales y equipos de capital para los proyectos individuales. ) Uso intensivo de recursos+ equiere un estudio detallado de las actividades del proyecto y los
comentarios de muchas personas de dierentes organizaciones. $nuncie fortale%as y debilidades del m#todo de las tareas potenciales (CP)*
4ortalezas+ *E89 ) Ense'a una disciplina lógica para planiicar y organizar un programa detallado de largo alcance. ) roporciona una metodolog(a standard de comunicar los planes del proyecto mediante un cuadro de tres dimensiones 0tiempo,personal y costo2. ) 8dentiica los elementos más cr(ticos del plan, en que problemas potenciales puedan per$udicar el cumplimiento del programa propuesto. ) 9rece la posibilidad de simular los eectos de las decisiones alternativas o situaciones imprevistas y una oportunidad para estudiar sus consecuencias en relación a los plazos decumplimiento de los programas. ) *porta la probabilidad de cumplir e-itosamente los plazos propuestos. %ebilidades+ %*:: ) *pro-imaciones cuestionables que se hacen para estimar la media y la varianza ) :o permite que una actividad inicie hasta que sus predecesores inmediatos terminan ) :o toma en cuenta aspectos importantes como la asignación de recursos limitada a las actividades. $+pli,ue ,u# entiende ud por la e+presión .camino crtico/
Es la sucesión de actividades que dan lugar al má-imo tiempo acumulativo. %etermina el tiempo más corto que podemos tardar en hacer el proyecto si se dispone de todos los recursos necesarios. Es necesario conocer la duración de las actividades. Una ruta cr(tica es la secuencia de los elementos terminales de la red de proyectos con la mayor duración entre ellos, determinando el tiempo más corto en el que es posible completar el proyecto. La duración de la ruta cr(tica determina la duración del proyecto entero. !ualquier retraso en un elemento de la ruta cr(tica aecta a la echa de t"rmino planeada del proyecto, y se dice que no hay holgura en la ruta cr(tica. 0escriba conceptualmente el m#todo de los puntos de función en estimación de costos
Los puntos de unción permiten estimar el tama'o del sot7are a partir de sus requerimientos, mientras que los casos de uso permiten documentar los requerimientos del sot7are. *mbos tratan de ser independientes de las tecnolog(as utilizadas para la implementación. En etapas tempranas del ciclo de vida, se identiican los actores y los casos de uso del sistema, y se documenta cada uno de ellos mediante una breve descripción. *plicando el *nálisis de puntos de unción a estos casos de uso, se podrá obtener una estimación bastante imprecisa debida principalmente a la escasa inormación que se tiene sobre el sot7are al principio de un proyecto, pero permitirá obtener una idea del esuerzo necesario para llevar adelante el mismo, y podrá ser reinada a medida que se obtenga más inormación. Si se aplica nuevamente el análisis de puntos de unción sobre una descripción más detallada de los casos de uso, la estimación del tama'o y esuerzo será más precisa que la anterior. Esta m"trica se deine como una m"trica uncional, dado que se enoca a la uncionalidad que el sot7are proporciona al usuario. Es una m"trica para establecer el tama'o y comple$idad de los sistemas inormáticos basada en la cantidad de uncionalidad requerida y entregada a los usuarios. Los puntos de unción miden el
tama'o lógico o uncional de los proyectos o aplicaciones de sot7are basado en los requerimientos uncionales del usuario. m"trica uncional+ tama'o y comple$idad del sistema, basados en su requerimiento. Se realiza sobre los cu 8ndependientes de la tecnolog(a de menor a mayor precisión dependiendo de detalle de cu 0escriba conceptualmente el m#todo CC) en estimación de costos /;%E5
0!onst. !ost 5odel2 ayuda a estimar el esuerzo, tiempo, gente y costos de desarrollo, equipamiento y mantenimiento. El modelo provee tres ásico+ es un modelo estático simplemente evaluado que calcula el esuerzo y costo del desarrollo del sot7are como unción del programa e-presado en l(neas de código. ) 8ntermedio+ calcula el esuerzo del desarrollo del sot7are como unción del tama'o del programa y un con$unto de ásico+ L%! 8ntermedio+ >as ? gu(as de costo @* *vanzado+ 8nt ? evaluación en c3etapa de proc. de ing. de s7 ¿$n ,u# consiste la gestión de estimación de costos?
La gestión del costo del proyecto incluye todas aquellas actividades necesarias para la planiicación, estimación, obtención del plan de reerencia de costos o baseline, y control de costos, con ob$eto de completar el proyecto dentro del presupuesto asignado. Sin embargo, desde una perspectiva amplia por tanto, no va a consistir únicamente en controlar los gastos de manera que no superen el presupuesto, sino tambi"n en gestionar los ingresos de manera que se minimicen las necesidades de inanciación y se ma-imice el disponible. El $ee de proyecto deberá procurar ma-imizar los ingresos siempre que e-ista una causa contractual $ustiicada o e-ista la posibilidad, mediante negociación con el cliente, de recuperar costos no previstos inicialmente en los que se haya incurrido. or ello, describiremos el concepto de lu$o de ca$a y la importancia de asegurar un control adecuado del mismo. La sincronización o timing de pagos y cobros, de manera que tanto "stos como aquellos se produzcan en el momento adecuado, es importante para determinar las necesidades de inanciación, gestionar el disponible y optimizar el resultado económico. actividades necesarias para la planiicación, estimación, obtención del plan de reerencia de costos, y control de costos. *demás minimizar el gasto y ma-imizar ganancias. Sincronizar tiempos de cobro3pago p3minimizar inanciación
Unidad 2 ¿Cuáles son algunas barreras a la comunicación?
) La incertidumbre del mensa$e+ no estamos seguros de qu" decir y cuándo decirlo. ) resentación incorrecta+ esto puede ocurrir por la incorrecta elección del medio. or e$emplo, el env(o de un correo electrónico cuando una reunión cara a cara es más apropiada. ) La limitada capacidad de la audiencia+ cuando los que recibieron el mensa$e no tienen la ormación necesaria para interpretar la inormación. ) Suposiciones no declaradas+ cuando ambas partes están conscientes de que cada uno puede tener dierentes hipótesis sobre el mensa$e. ) untos de vista incompatibles+ la alta de comunicación debido a que ambas partes consideran las circunstancias desde perspectivas completamente dierentes. ) %ecepción+ la retención deliberada de ciertos aspectos del mensa$e. ) 8ntererencia+ sucesos que aectan a nuestra capacidad de concentración cuando se requiere una conversación seria. or e$emplo, una oicina ruidosa o interrupciones constantes. ) La alta de canales+ cuando las personas que poseen inormación no son conscientes de las necesidades de los otros porque no e-isten canales ormales que permitan ese intercambio de inormación. ) La distorsión acumulativa+ mientras más larga es la cadena de personas que reciben y pasan inormación, más distorsionado será el mensa$e en el momento en que llegue a los últimos de la cadena. %8 *S %84 incertidumbre+ inseguridad en que3cuando decir presentación+ mal medio audiencia limitada+ alta de ormación suposiciones no declaradas decepción+ retención deliberada intererencia+ no concentración alta de canal+ quien tiene no sabe quien necesita distorsión acumulativa+ pato ¿Por ,u# es importante administrar el cambio durante un proyecto?
Un aspecto importante del traba$o del gerente de proyectos es administrar y controlar los cambios con el in de minimizar cualquier repercusión negativa sobre el logro e-itoso del ob$etivo del proyecto. *lgunos cambios son insigniicantes, pero otros aectan en orma importante el alcance del traba$o, el presupuesto o el programa del proyecto. El decidir cambiar el color de una habitación antes de que se pinte es un cambio insigniicante.
La repercusión que tiene un cambio sobre el logro del ob$etivo del proyecto depende de cuándo se identiica el cambio durante el proyecto. or lo general mientras más tarde se identiican los cambios en el proyecto mayor es su eecto sobre el logro del ob$etivo del proyecto. Los aspectos que más probablemente resulten aectados son el presupuesto del proyecto y la echa de terminación. Esto es particularmente cierto cuando es necesario 6deshacer6 el traba$o que ya se terminó, con el in de incorporar el cambio requerido. En ocasiones los cambios los inicia el gerente o el equipo del proyecto. En ese caso, el gerente presentar(a al cliente una propuesta para el cambio y obtendr(a su aprobación antes de hacer la modiicación. Es probable que el cliente dar(a su aprobación si la variante reduce los costos sin disminuir el desempe'o del sistema. Auizá el tipo de cambio más di(cil de administrar es el requerido por los usuarios de los resultados del proyecto. En algunas situaciones el gerente no sólo es responsable de la administración del proyecto para desarrollar un sistema nuevo o me$orado, sino tambi"n de poner en práctica el sistema resultante entre sus usuarios, quienes tendrán que cambiar la orma en que realizan su traba$o. El gerente de proyectos necesita de$ar claro al equipo que sus miembros no deben hacer cambio alguno en su traba$o. que aumente el costo más allá de las cantidades presupuestadas, demore el programa, o produzca resultados que no cumplan las e-pectativas del cliente. 1an a ocurrir cambios en los proyectos. El gerente tiene que administrar y controlar los cambios para que el proyecto no quede uera de control. alcanzar el "-ito identiicar a tiempo, cuanto más temprano, menos riesgo de no lograr el ob$etivo no alterar presupuesto o calendario idealmente consensuado 3ndi,ue ,u# significa para U0 4a frase .Comunicación ehaciente/
Es aquella comunicación que puede demostrarse su e-istencia y contenido en todo momento, por haberse realizado por un medio que la dota de esta caracter(stica. Se puede dar e es idedigna está respaldada por una evidencia ¿Para ,u# sirve un plan de comunicación dentro de un proyecto?
Un plan de comunicación del proyecto deine cómo se generarán y distribuirán los documentos a los grupos de inter"s a lo largo de todo el proyecto. Este plan identiica los dierentes documentos, qui"n es el responsable de crear cada uno, cuándo o con cuánta recuencia se debe distribuir el mismo, a qui"n se entregará cada documento y qu" acción debe emprender cada destinatario. El acta o el contrato del proyecto por lo general incluye los requerimientos del cliente relativos a documentos espec(icos, inclusive la recuencia, el requerimiento del visto bueno del cliente y la persona de la organización del cliente que debe recibir copias de ciertos documentos. En el caso de recursos e-ternos utilizados para el proyecto, como los subcontratistas, los consultores o los proveedores, la
organización del proyecto deinirá los requerimientos relativos a la documentación, las autorizaciones y la distribución, e incluirá dichos requerimientos en los subcontratos o las órdenes de compra. quien genera documentos quien env(a3recibe criterio de aceptación recuencia p3proveedores se espec(ica en contrato ¿Cómo se gestiona y documenta una reunión?
*ntes de la reunión+ ) %eterminar si la reunión es realmente necesaria o si resulta más adecuado otro mecanismo, como puede ser una conerencia teleónica. ) %eterminar el propósito de la reunión. ) %eterminar qui"nes necesitan participar en la reunión de acuerdo a su propósito. El número de participantes debe ser la cantidad m(nima necesaria para lograr el propósito de la reunión. ) %istribuir una agenda con mucha anticipación a la reunión a los invitados. ) reparar ayudas visuales o materiales a entregar, como ayudas visuales eectivas. ) @acer los arreglos para el salón de la reunión. El salón debe tener el suiciente espacio para que las personas no se sientan amontonadas e incómodas. %urante la reunión+ ) !omenzar la reunión a tiempo. Si quien dirige la reunión espera la llegada de algunos, las personas adquirirán el hábito de llegar tarde porque saben que de todas ormas la $unta no se iniciará a tiempo. ) :ombrar a un encargado de tomar notas. *lguien debe ser nombrado 0preeriblemente antes de la reunión2 para tomar notas. ) evisar el propósito de la reunión y la agenda. Sea conciso y no hable durante mucho tiempo. ) 4acilitar la reunión. El gerente del proyecto no debe dirigir todas las discusiones, sino más bien, debe permitir que otros participantes las diri$an sobre los temas que les han sido asignados. ) esumir los resultados de la reunión al inal de "sta y asegurarse de que todos los participantes tengan una comprensión clara de todas las decisiones y partidas de acciones. ) Evitar que se e-ceda el tiempo programado para la reunión. Los participantes quizá tengan otros compromisos u otras reuniones posteriores. ) Evaluar el proceso de la reunión. 9casionalmente, al inal de una $unta, los participantes deben discutir en orma abierta lo que sucedió y determinar si se deben hacer cambios para me$orar la eectividad de las reuniones uturas. %espu"s de la reunión+ ublicar los resultados de la reunión dentro de las BC horas posteriores a la misma. El documento de resumen debe ser conciso y si es posible constará de sólo una página. %ebe conirmar las decisiones que se tomaron y relacionar las partidas de acción, incluyendo qui"n es el responsable, la echa estimada de terminación y las partidas esperadas a entregar. /ambi"n puede relacionar qui"nes asistieron y quienes estuvieron ausentes. Los resultados de la reunión se deben distribuir a
todas las personas invitadas, tanto si asistieron como si no. Las notas no deben incluir una descripción detallada de las discusiones en la misma. antes+ para que 0es necesaria, propósito2, quienes 0invitaciones2, que 0agenda2, como 0material2, donde 0sala, sillas2 durante+ llegar e irse a tiempo,minutero, alguien que arbitre, seguir agenda, cumplir propósito, hacer resumen, revisar proceso de reunión despu"s+ enviar minuta concisa, que contenga asistentes, decisiones, tareas pendientes, responsables, echas ¿Cómo administrara los cambios producidos en la e!ecución de un proyecto?
5ediante un bacDlog priorizado y autorizado por el product o7ner, es de bastante utilidad a la hora de mantener un lineamiento general de lo que se debe alcanzar y en qu" orden. ermite que todos los miembros del equipo 0uncionales, desarrolladores, testers, etc2 sepan cuales son las pró-imas etapas del proyecto y qu" cambios se agregaron al mismo. hacia el equipo con comunicación clara hacia el proyecto con actualización de alcance, programa y presupuesto Unidad 6 ¿Por ,u# es tan importante controlar un proyecto despu#s ,ue se ha iniciado?
Es necesario monitorear el avance para asegurarse de que todo marcha según lo planeado. El proceso de control del proyecto consiste en recabar con regularidad datos sobre el desempe'o del proyecto, comparar el desempe'o real con el planeado, y emprender de inmediato acciones correctivas en caso de que el desempe'o real est" rezagado con respecto al planeado. Este proceso debe ocurrir con recuencia a lo largo del proyecto. La entrega periódica de reportes debe establecerse para comparar el avance real con el avance planeado. La periodicidad de la entrega puede ser diario, semanal, quincenal o mensual, dependiendo de la comple$idad o duración global del proyecto. Si se espera que un proyecto tenga una duración global de un mes, la periodicidad de la entrega de reportes podr(a ser tan breve como un d(a. or otra parte, si se espera que un proyecto dure cinco a'os, los reportes se podr(an entregar cada mes. %urante cada periodo de entrega de reportes se deben recabar dos tipos de datos o inormación+ ) %atos sobre el desempe'o real ) 8normación sobre cualquier cambio al alcance, programa y presupuesto del proyecto. Estos cambios podr(an iniciarse por el cliente o el equipo del proyecto, o ser resultado de un suceso imprevisto. 9bserve que una vez que los cambios se incorporan en el plan y el cliente llegan a un acuerdo, se debe establecer un plan inicial nuevo. El alcance, programa y presupuesto del plan inicial nuevo pueden dierir de los del plan inicial original. Es crucial que los datos y la inormación estudiados
anteriormente se recaben de manera oportuna y se utilicen para calcular un programa y un presupuesto actualizados para el proyecto. garantizar el "-ito, cumplimiento de ob$etivos comparar avance según plan evaluaciones periódicas elaboración de reportes+ avance real 3 planeado cambio alcance, programa, presupuesto acuerdo con cliente ) actualiza plan, programa, presupuesto acciones correctivas %escr(base por qu" la planeación es tan importante y los pasos para una planeación detallada. *ntes de dar el salto e iniciar el proyecto, el equipo del proyecto o contratista debe tomarse el tiempo suiciente para planearlo adecuadamente. Es necesario establecer un plan de traba$o que muestre cómo se completará el alcance del proyecto dentro del presupuesto y en el tiempo previsto. /ratar de realizar un proyecto sin un plan es como tratar de armar un asador para $ard(n sin leer las instrucciones. Las personas que piensan que la planeación es innecesaria o que representa una p"rdida de tiempo, invariablemente necesitarán encontrar tiempo para rehacer las cosas más adelante. Es importante planear el traba$o y despu"s traba$ar el plan, de lo contrario, habrá caos y rustración, y el riesgo de que el proyecto racase será mayor. Una vez que un proyecto est" autorizado y3o se irme un contrato con un contratista e-terno, la siguiente ase del ciclo de vida del proyecto es hacer una planeación detallada de cómo realizarlo. La planeación consiste en determinar qu" se debe hacer 0alcance, entregables2, cómo se hará 0actividades, secuencia2, qui"n lo va a hacer 0recursos, responsabilidad2, cuánto tiempo tomará hacerlo 0duración, programa2, cuánto dinero costará 0presupuesto2, y cuáles son los riesgos. El resultado de este esuerzo es un plan inicial, es decir, un plan de acción según los requerimientos y las limitaciones estipulados en la c"dula del proyecto o contrato. Este plan tambi"n se utilizará como punto de reerencia para comparar el avance real. minimiza el riesgo qu"+ alcance, entregables cómo+ actividades, secuencia qui"n+ recursos, responsabilidad cuánto+ programa y presupuesto cuáles+ son los riesgos. 0escrbase lo ,ue puede estar implicado al reali%ar un proyecto &elacionese las actividades ,ue se tienen ,ue hacer para un proyecto y cómo se hace esto?
En general, el ciclo de vida del proyecto tiene cuatro ases+ inicio, planeación, e$ecución y cierre del proyecto. El lapso de tiempo y el nivel correspondiente de esuerzo que se dedican en cada ase
var(an en unción del proyecto espec(ico. Los ciclos de vida var(an en duración desde unas cuantas semanas a varios a'os, dependiendo del contenido, la comple$idad y la magnitud del proyecto. En la ase de inicio, los proyectos se identiican y seleccionan. Luego se autorizan mediante un documento conocido como c"dula del proyecto. La ase de planeación consiste en la deinición del alcance del proyecto, la identiicación de recursos, el desarrollo de un programa y un presupuesto, y la identiicación de riesgos, todo lo cual constituye el plan inicial para hacer el traba$o del proyecto. En la ase de e$ecución se lleva a cabo el plan del proyecto y se realizan las tareas necesarias para producir todos los entregables y lograr as( su ob$etivo. %urante esta ase, el avance del proyecto es monitoreado y controlado para asegurar que el traba$o se mantenga dentro del presupuesto y el programa previstos, el alcance se completa con base en las especiicaciones y todos los entregables cumplen con los criterios de aceptación. *demás, cualquier cambio debe ser documentado, aprobado e incorporado en un plan inicial actualizado, en caso necesario. En la ase de cierre se hacen las evaluaciones del proyecto, se identiican y documentan las lecciones aprendidas para ayudar a me$orar el rendimiento en proyectos uturos, y los documentos del proyecto se organizan y se archivan. inicio+ identiican y seleccionan los proyectos planeación+ cronograma, alcance, entregables, recursos, presupuesto y riesgos e$ecución+ entregables, monitoreo, control 0presupuesto y cronograma2, req. de cambio cierre+ evaluación, eedbacD, documento, Db, lecciones aprendidas
0iscutase lo ,ue se necesita hacer como parte de la terminación de un proyecto ¿Por ,u# son importantes estas actividades?
La ase inal del ciclo de vida del proyecto es el cierre del mismo. El proceso de cierre comprende diversas acciones, que incluyen el cobro de las acturas y los pagos inales, la evaluación y el reconocimiento del personal, la realización de una evaluación a posteriori del proyecto, la documentación de las lecciones aprendidas y el archivo de los documentos del proyecto. La organización del proyecto debe asegurarse de que las copias de la documentación correspondientes están debidamente organizadas y archivadas para que en el uturo puedan recuperarse con acilidad si se desea consultarlas. !obros y pagos Evaluación y reconocimiento del personal documentación Db lecciones aprendidas evaluación retroalimentación satisacción del cliente 0isc7tase el proceso interno de evaluación posterior a la terminación del proyecto
Una tarea importante es evaluar el desempe'o del proyecto. El equipo del proyecto debe identiicar las lecciones aprendidas y hacer recomendaciones para me$orar el desempe'o en proyectos uturos.
ara omentar el uso de esta inormación se debe establecer un sistema de base de conocimientos que incluya un depósito de ácil acceso para recuperar las lecciones aprendidas y la inormación de proyectos anteriores. /ambi"n se debe obtener retroalimentación del patrocinador o cliente para determinar si los beneicios esperados del proyecto se han logrado, evaluar el nivel de satisacción del cliente y conseguir cualquier inormación que pueda ser útil en las relaciones de negocios uturas con ese cliente o con otros. F F F
>ase de conocimientos etroalimentación ) Satisacción del cliente :egocios uturos
