1.
PORTADA
ASSESSMENT CENTER
APRENDIZ: WILLIAM ANDRES ORTIZ RODRIGUEZ
INSTRUCTOR: ALVEIRO GARCES
SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE - SENA GESTION DE TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS – COMPETENCIAS – METODOLOGIA METODOLOGIA 1564953 PEREIRA-RISARALDA DICIEMBRE 14 DE 2017
2.
INTRODUCCIÓN
El Assessment Center o Entrevistas de Evaluación Situacional, es un proceso que se implementa para la Selección de Personal en diferentes empresas. Este proceso nos ayuda, como selectores, a predecir conductas de los postulantes en situaciones concretas que tienen que ver con su futuro desempeño en el puesto vacante; es decir si queremos predecir el rendimiento de una persona ante un conjunto de tareas que puedan resultar críticas en su puesto de trabajo, debemos observar, clasificar y evaluar con precisión su comportamiento ante este tipo de situaciones. Está constituido por diversos elementos, entre ellos: Evaluación con pruebas Situacionales:
las medidas de las cualidades conductuales del postulante se realizan con pruebas en las que ha de enfrentarse en la realidad. Referencia a la conducta concreta:
la forma de evaluación se refiere a conductas concretas, observables por diversos observadores y no a supuestos teóricos. Intervención de la línea de mandos :
los directivos más cercanos al puesto de trabajo deben estar presentes para observar y evaluar el rendimiento de los postulantes y poder establecer criterios de éxito a lo largo de las pruebas situacionales. Basada en habilidades específicas:
se toman como referencia las habilidades o competencias conductuales específicas que se han identificado como críticas para el puesto. Referencia a conductas criterio:
los parámetros de evaluación de las conductas observadas se habrán acordado de antemano, mediante el establecimiento de conductas criterio. Evalúa Potencial y no sólo capacidad actual: los
resultados que se obtienen de la evaluación no se centran exclusivamente en la capacidad actual del postulante, sino que también permite la evaluación del potencial mediante procesos de aprendizaje y entrenamiento necesarios en función de las conductas criterio. http://unimoronhugotorrente.blo http://unimoronhugo torrente.blogspot.com.co/2015/05/asse gspot.com.co/2015/05/assessment-center-ii ssment-center-ii.html .html
3.
CAPTURA DE PANTALLA (PANTALLAZO) JUNTO CON UN TEXTO CORTO (1 PÁRRAFO) DONDE JUSTIFIQUE LAS RAZONES POR LAS CUALES USTED ESCOGIÓ AL NUEVO DIRECTOR COMERCIAL DE LA DISTRIBUIDORA LAP .
Después de haber analizado su hoja de vida y de haber realizado el assesment center se destaca su innovación, competitividad y capacidad de análisis propuesto en el área comercial, su respuesta en el caso propuesto, es la más certera y acorde a las necesidades que busca la organización, es una persona innovadora para hacer las cosas, a unque estén, mal siempre busca la solución en la cual como expone que es buscar la clave de llegar al éxito y la entrega que puede tener en la organización.
4.
REALIZAR EL DISEÑO DEL ASSESMENT CENTER (PANTALLAZO DE LA MISIÓN 5)
5.
ELABORAR EL MANUAL DEL ASSESMENT CENTER
Evaluar las competencias actuales y de las capacidades de desarrollo de las personas que trabajan en la organización Distribuidora LAP o de los postulantes a ingresar a la misma, a través de la aplicación de las diferentes técnicas, individuales o grupales, de alta precisión evaluativa que posibilitan la visualización de todo tipo de capacidades, habilidades, actitudes, conocimientos, etc. Cuando realizamos la evaluación eficaz de las diferentes habilidades o competencias conductuales específicas identificadas como parte fundamental o crítica para el puesto a través de ejercicios de simulación que recreen las características y exigencias del puesto a cubrir, posibilitan la oportunidad de evaluar anticipadamente el desempeño de los candidatos en el rol profesional en el área comercial. Situaciones organizacionales : Selección y Reclutamiento Externo. Promociones de puestos con responsabilidad de Gestión. Medición de Potencial de Gestión. Planificación de Carrera. Reclutamiento Interno de candidatos – profesionales para programas. Selección de Director Comercial.
Selección de la Gerencia Media. Identificación de las necesidades de Capacitación y Desarrollo de todos los niveles gerenciales. Selección de individuos con potencial para llegar a la Alta Gerencia. Selección de individuos con habilidades especializadas. Selección de individuos para aprender actividades especializadas.
ETAPAS EN EL DESARROLLO DE UN ASSESMENT CENTER PREPARACIÓN 1. Determinación de objetivos y grupo objetivo. 2. Rol y selección de observadores-evaluadores. Rol del moderador. 3. Definición del perfil demandado. 4. Estructuración de ejercicios en relación con perfiles demandados y conductas a observar. 5. Información a los participantes. Preparación y organización de la actividad.
DESARROLLO. 1. Entrenamiento de los observadores. 2. Recepción de participantes. Explicación de objetivos y desarrollo de la actividad. 3. Ejecución de los ejercicios y elaboración de los materiales por parte de los participantes. 4. Observación y evaluación de las conductas.
CIERRE Y DEVOLUCIÓN 1. Discusión de las evaluaciones. 2. Información de resultados a participantes.
PREPARACIÓN 1. Determinación de objetivos y grupo objetivo : Se deberá establecer con claridad el objetivo
para el cual queremos implementarla y cuáles son los candidatos a evaluar. Esta determinación debe ser realizada en forma conjunta con el profesional actuante en el proyecto y el máximo decisor de la línea en la cual se debe satisfacer la necesidad. Se deberá confeccionar de acuerdo a los datos de un formulario.
2. Rol y selección de observadores-evaluadores. Rol del moderador: Cada uno de los
observadores aporta a la evaluación sus observaciones, comentarios y no puede excluirse de la responsabilidad por la elaboración y recomendaciones del informe final. Una regla fundamental que deben respetar los observadores es la de no formular opiniones o anticipar evaluaciones en el desarrollo de la actividad. Ello lleva a situaciones tales como abstenerse de involucrarse en situaciones cómicas o a soportar con estoicismo ciertos planteos en el desarrollo de las discusiones. El principio de igualdad en el trato y en las oportunidades para todos los participantes debe limitar la participación de los observadores en todo momento. El moderador deberá ser una persona que posea talento para la conducción de grupos, equilibrio y ecuanimidad. 3. Definición del perfil deseado: A partir de la determinación de objetivos y el grupo objetivo
se deberá construir el perfil demandado. Esta Tarea comienza por el relevamiento, realizado individual o grupalmente. Una vez establecidos de esta forma los requerimientos del puesto se procederán a su dimensionamiento hasta llegar a identificar las conductas indicativas que permitan inferir la capacidad de la persona para resolver la tarea y/o evento considerada. 4.- Estructuración de ejercicios en relación a perfiles demandados y conductas a observar : A
partir de la tarea realizada en el punto anterior se deberán elegir los ejercicios que se consideren más adecuados, donde los evaluados puedan mostrar las capacidades requeridas para la tarea que se busca. 5.- Información a los participantes. Preparación y organización de la actividad : Los
participantes de la actividad deberán recibir oportunamente la siguiente información: · · · · ·
Lugar y fecha del evento Duración prevista del mismo Descripción genérica de la actividad a desarrollar Objetivo de la actividad Información de resultados que se le dará y cuándo estará disponible.
En la organización del grupo de evaluación se deberán tener en cuenta los siguientes aspectos: · · · ·
Recepción y ubicación de los participantes. Indicación sobre aspectos logísticos. Provisión de servicios de cafetería. Disposición física.
DESARROLLO
Un adecuado entrenamiento de los observadores permitirá una significativa cantidad de beneficios entre los que cabe mencionar: · Tiempo · Calidad · Ética En principio el entrenamiento de los observadores deberá consistir esencialmente en la propia vivencia de los ejercicios que constituyen el diseño con el cual se trabajará. No hay mejor forma de aprender sobre los mismos que vivenciándolos. Así mismo ello evitará sorpresas o distracciones en las reuniones.
ESQUEMA DE UN PROGRAMA DE ENTRENAMIENTO 1. Introducción a los grupos de evaluación. 2. Revisión del proceso de construcción del perfil deseado. 3. Discusión del rol observador. 4. Práctica de las técnicas que constituyen el grupo de evaluación. 5. Discusión de las técnicas y de las observaciones. 6. Manejo de los protocolos de registro de las observaciones y de comparación de las mismas. 7. Elaboración de informes y entrevistas de devolución. 8. Evaluación y resolución de dudas. 9. Recepción de los participantes. 10.Explicación de objetivos y desarrollo de la actividad Una vez efectuadas las citaciones con indicación de lugar, fecha, hora, etc. en que se desarrollará la tarea del grupo de evaluación, se deberá proveer la adecuada recepción y ubicación de los participantes. Cada participante deberá tener papel, lapicera o lápiz, carteles indicativos con su nombre (de tamaño suficiente para que los observadores puedan leerlos a la distancia), vasos y agua.
Al iniciar la actividad se realizará una presentación que se referirá a los siguientes temas: Objetivo de sesión (evaluación para selección, para promoción o para capacitación). Presentación de la empresa (en el caso de selecciones externas). Descripción de las actividades a desarrollar. Invitación a ratificar el deseo de participar (con opción a retirarse si no desea continuar) y motivación a emprender la actividad.
6.
DEFINIR LOS OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL
El Assesment center es la manera eficaz de identificar las competencias actuales y de potencial del desarrollo de la persona que ocupara la dirección comercial de Distribuidora LAP, el candidato ingresara, a partir de las diferentes técnicas utilizadas que permiten detectar un sin número de capacidades, habilidades, actitudes y conocimientos necesario para el buen desempeño del cargo. Assesment Center identifica las habilidades o competencias específicas que se identifican previamente como criterio para el cargo concreto a través de ejercicios de simulación que recreen las características y exigencias del cargo. Así se consigue evaluar anticipadamente el desempeño del candidato para ocupar el cargo. OBJETIVO ESPECÍFICO
·
Lograr llevar a cabo la selección adecuada de personal para las áreas gerenciales y administrativas.
·
Determinar que los candidatos a estas áreas fueron elegidos cuidadosamente de acuerdo al perfil del cargo.
·
Comprobar que las competencias del candidato sean las requeridas por el cargo y se acoplen a las mismas.
7.
DISEÑAR EL PERFIL DE COMPETENCIAS DEL CARGO (DIRECTOR COMERCIAL) DISTRIBUIDORA LAP DESARROLLO DE EMPLEADOS SELECCIÓN Y DESARROLLO
Descripción de cargo y principales responsabilidades IDENTIFICACIÓN DEL CARGO: DIRECTOR COMERCIAL Fecha actualización:
Diciembre 12 de 2017
Departamento/área:
COMERCIAL
Nombre del Cargo:
DIRECTOR COMERCIAL
Cargo Superior inmediato:
JUNTA DIRECTIVA
DESCRIPCIÓN Misión El Propósito General o Misión describe la contribución del cargo la consecución de los objetivos de la empresa. Indica la razón de ser del cargo en la organización y debe responder a la pregunta: ¿Para qué está el cargo en la organización? ¿Qué resultados se esperan de él? Se redacta en los siguientes términos.
¿Qué hace?
¿Sobre qué?
¿De acuerdo con qué?
¿Para qué?
Principales Responsabilidades: Planificar, organizar, dirigir, controlar y coordinar eficientemente el sistema comercial, diseñando estrategias que permitan el logro de los objetivos empresariales, dirigiendo el desarrollo de las actividades de marketing y las condiciones de venta de los productos. ACCIÓN (Que hace?)
FUNCIÓN / PROCESOS (Sobre Qué lo hace?)
L
E
Diseñar el proyecto de investigación de Establecer metas y Objetivos para acuerdo con la oportunidad de mercado o el área de ventas problema de marketing detectado.
RESULTADO (Para Qué lo hace?) Definir el objeto de estudio de acuerdo con las necesidades de
información detectadas por la organización. ACCIÓN S J
FUNCIÓN / PROCESOS
Evaluar los resultados del negocio fortaleciendo las estrategias comerciales y la ejecución presupuestal
RESULTADO
Examinar los costos directos, Preparación del Plan estratégico indirectos y demás variables de la de Mercadeo y su presupuesto operación, determinando su efecto en el resultado del negocio
Dimensión: Variables sobre las que el cargo tiene una responsabilidad directa o indirecta, las variables pueden ser económicas, cuantitativas, relacionales, tales como presupuesto de gastos, nómina de personal, ventas, presupuesto de compras, ingresos, egresos, etc. Indique los montos y si la responsabilidad es directa o indirecta. Dimensión Presupuesto de gastos:
Alcance Todo lo correspondiente a nómina
Presupuesto de ingresos:
Todo lo correspondiente a las ventas
Administración de contratos:
Todos
Presupuesto de Inversiones:
Todos con aprobación de la junta
Relaciones Internas y Externas: Relaciones más significativas que mantiene el cargo con otros cargos de la organización y con el entorno externo a la Institución. Se excluyen las relaciones con superiores o personas a cargo.
CONTACTOS
CON QUIEN (cargo)
PARA QUE
Todos los jefes de área o departamento
Direccionamiento
Junta Directiva
Entrega de informes de gestión
Clientes
Relacionamiento
proveedores
Relacionamiento
Internas
Externas Autoridad y Autonomía: Señale la naturaleza y fuente de los controles que rigen su libertad para actuar y que orienten su desempeño, tales como: estrategias, políticas, metas, objetivos, normas, procedimientos, instrucciones
El cargo actúa de acuerdo con las políticas, procedimientos del área o lineamientos dados por su jefe inmediato o mediato. Alcance de las decisiones Decisiones claves asumidas por el titular del cargo PLANIFICA
SUPERVISA ESCUCHA
Las funciones, proyectos y demás actividades que se realizan en la empresa Conoce a la perfección las tareas que realizan día a día sus vendedores y supervisa el trabajo del equipo. Saber escuchar es parte de las claves de toda gestión comercial. Representa a sus vendedores, frente al directorio y los clientes. Respalda y defiende las gestiones realizadas y acompaña al equipo en la ardua tarea de vender y captar nuevos clientes.
LIDERA SELECCIÓN DE PERSONAL
Responsable de contratar y despedir a los vendedores
PERFIL DEL CARGO: Perfil de Competencias Amplitud y profundidad de conocimiento, experiencia, habilidades y comportamientos requeridos para desempeñar el cargo. Competencias técnicas: Educación formal:
Título profesional en Administración de Empresas, Administración Comercial, Administración de Mercadeo, Profesional en Mercadeo y Publicidad, o afines. Con estudios de Especialización en alguna de las siguientes áreas: Gerencia de Mercadeo, Gerencia Comercial y Mercadeo y otras relacionadas con la misión del cargo.
Experiencia previa (cargos y procesos o actividades)
Cuatro (4) años como gerente o director de mercadeo, gerente o director de ventas, gerente o director comercial, con experiencia demostrable en el acompañamiento a la fuerza de ventas y capacidad para la elaboración de planes estratégicos de mercado, análisis del mercado, diseño de productos/servicios y costos.
Habilidades y Destrezas
Mercadotecnia y ventas -Servicio al cliente -Administración y gerencia -Idioma extranjero
-Comunicación y medios de comunicación -Office Intermedio Competencias Conductuales
-Planificación -Liderazgo -Escucha activa
CIUDAD: FECHA DE APROBACIÓN: ELABORÓ: William Andrés Ortiz Rodríguez
-Comunicación asertiva -Relaciones Interpersonales -Evaluación y Control de Actividades -Pensamiento crítico
Pereira Diciembre 12 de 2017 REVISÓ:
APROBÓ:
8.
INCLUIR HERRAMIENTAS DE EVALUACIÓN INDIVIDUAL
Para distribuidora LAP es indispensable que quien tome el cargo cumpla al menos con un buen porcentaje de las siguientes competencias. COMPETENCIAS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
ALTO GENERALES
Adaptación Ambición profesional Análisis Aprendizaje Asertividad Autocontrol Autonomía Creatividad Delegación Dinamismo Flexibilidad Independencia Iniciativa Integridad Juicio Liderazgo Negociación y conciliación Orientación al servicio Persuasión Planificación y Organización Resolución de problemas Toma de decisiones Trabajo bajo presión Trabajo en equipo TÉCNICAS
1 2 3 4 5 6 7 8
Atención al detalle Atención al público Auto organización Comunicación no verbal Comunicación oral y escrita Disciplina Razonamiento numérico Sentido de Urgencia
NIVEL MEDIO
BAJO
9.
INCLUIR HERRAMIENTAS DE EVALUACIÓN DE CONOCIMIENTOS
Se plantean las técnicas o simulaciones que nos permitirán evaluar a los participantes. Las siguientes técnicas a mencionar son las más utilizadas para evaluación de competencias relacionadas con actividades laborales cotidianas, y se pueden llevar a cabo de manera individual o grupal. Técnicas:
Juego de Roles: Es una representación en la que los participantes analizan una situación, que frecuentemente resulta ser un problema o incidente, al cual deben responder asumiendo un papel particular. Puede efectuarse sin ensayo previo y en todo caso el participante debe ser informado brevemente acerca del papel que debe representar. Estudio de casos: Consiste en la descripción de un evento relacionado con la vida real o con una situación simulada escrita, en video o película. Presenta una serie de condiciones e instrucciones que se deben seguir. Se pueden utilizar para analizar situaciones, presentar conclusiones y tomar decisiones o sugerir conductas a seguir. Ejercicio en grupo: Esta actividad busca observar a un grupo de participantes interactuando entre si y discutiendo sobre un tema previamente preparado Presentaciones: Esta prueba consiste en dar a los participantes un ejercicio o tema (o tema libre) para ser preparado en un tiempo determinado (se acostumbra 30 minutos) y presentarlo posteriormente ante un auditorio. Se pueden evaluar competencias como organización, comprensión, argumentación, conocimiento de la temática, influencia y control emocional, entre otras. Ejercicios prácticos: Estas pruebas se pueden diseñar para comprobar habilidades específicas fuera del contexto laboral. Proporcionan evidencias válidas, pero representan una presión distinta a aquella experimentada en una situación real. La evaluación se puede basar en el resultado final de la actividad, en el desarrollo de la actividad o en la combinación de ambas. Ejercicios de escucha: En estas pruebas se le presenta al evaluado una grabación oral o un video, se evalúa su capacidad de asimilación y escucha por medio de preguntas
(orales o escritas) realizadas por el evaluador, valorando el grado de exactitud de la información. Dado que la aplicación de éstas técnicas del Assesment Center exige la puesta en práctica de conductas situacionales, se hace necesario contar con el ambiente propicio para ello. Así que dependiendo de la situación diseñada se deberá estipular el ambiente y los recursos necesarios para su óptima realización.
10. DESCRIBIR CLARAMENTE LOS PERFILES DE LOS
OBSERVADORES EN EL DISEÑO Los observadores son los encargados de supervisar, identificar y evaluar la conducta de los evaluados, ellos participarán en la reunión. No participarán en el proceso ni emitirán consigna, debiéndose limitar a la observación y registración de conductas. FICHA DE IDENTIFICACION PARA EL OBSERVADOR
FECHA: OBJETIVO DE LA ACTIVIDAD: NOMBRE DEL OBSERVADOR : NOMBRE DEL CANDIDATO EVALUADO: PLANTILLA DE OBSERVACIÒN Y REGISTRO TECNICA DE SIMULACION 1 COMPETENCIAS EVALUADAS COMPETENCIAS
NIVEL REQUERIDO %
COMPORTAMIENTO
COMPORTAMIENTO OBSERVADOR 0% 25% 50% 75% 100%
OBSERVACIONES. TECNICA Nª 1 TECNICA Nª 2 TECNICA Nª 3 FORTALEZAS FIRMA EVALUADOR: 0% NO POSEE LA COMPETENCIA. 25% NIVEL ELEMENTAL. 50% NIVEL MEDIO. 75% ALTO NIVEL. 100% EXCELENTE NIVEL DE COMPETENCIA
DEBILIDADES
11. DETERMINAR LOS PARÁMETROS DE EJECUCIÓN, EN
CUANTO AL INICIO, DESARROLLO Y CIERRE DE LAS ACTIVIDADES A REALIZAR. Para este tipo de observaciones se sugiere la utilización de un protocolo de registro de conductas que consiste en una matriz, en donde las líneas se individualizan con el nombre de participantes y las columnas con las conductas a observar. De esta forma el observador se puede ayudar marcando en la respectiva intersección cada vez que emerge una conducta del tipo que se quiere evaluar. Al fin de cada ejercicio cada observador construirá para sí un cuadro de desempeño de cada participante, en ese ejercicio con base a las observaciones que realizó. Es indispensable que las realice en ese momento a fin de tener una percepción menos subjetiva y que esta no se no comparta con sus colegas observadores sus resultados antes de la reunión de evaluación. En todos los ejercicios deberán tener oportunidad todos los participantes. De esta forma se esperan tantas presentaciones como participantes y, en el caso de dramatizaciones, diferentes ejemplos de dramatizaciones de forma tal que todos tengan oportunidad de participar en una. No es indispensable que todos los aspirantes participen en los mismos ejercicios, sí que cada uno lo haga en cada tipo de los mismos. Una vez concluido el proceso grupal y habiéndose desarrollado todas las actividades previstas el grupo de observadores se reunirá en forma inmediata. A fin de orientar la discusión y comparación de evaluaciones se podrá utilizar el formulario de comparación de evaluaciones. En el caso de una selección externa, un ranking de candidatos indicando cuáles son candidatos para el puesto a cubrir y cuáles no. En el caso de una selección interna, un ranking de candidatos para que la línea decida, y especificando fortalezas y debilidades de cada persona. En el caso de detección de necesidades de capacitación un listado de necesidades detectadas a partir de la evaluación de las conductas observadas. En todos los casos se elaborará asimismo un informe final sobre los comportamientos de todos y su desarrollo.
12. PRESENTAR INFORME DE RESULTADOS FECHA: NOMBRE DEL CANDIDATO: CARGO POR EL CUAL CONCURSA: EVALUADORES INTERVENIENTES: RESULTADO FINALES COMPETENCIAS NIVEL REQUERIDO
COMPETENCIAS CRITICAS DE MEJORAMIENTO
RESULTADO FINAL
ESTRATEGIA DEL DESARROLLO
OBSERVACIONES
FIRMA EVALUADOR: En el caso de una selección externa bastará con utilizar los medios habituales con que la empresa notifica la suspensión del trámite de ingreso de un postulante. En los demás casos (selección interna y evaluación para capacitación) se deberán programar entrevistas con los participantes. Estas estarán a cargo de los observadores y en las mismas el entrevistador compartirá con el interesado las observaciones del grupo, resaltando las fortalezas observadas y planteando medidas de capacitación y desarrollo para las debilidades. En todo momento el observador a cargo de la entrevista deberá encarar la comunicación como vocero del grupo de observadores explicando al interesado que las conclusiones que se le comunican son producto de un proceso de consenso evitando toda personalización de la discusión .
13. PRESENTAR
CLARAMENTE LAS SEMEJANZAS ENTRE LOS CANDIDATOS EVALUADOS (PANTALLAZO)
14. DESCRIBIR EN DETALLE LAS EVALUACIONES FINALES DE
LOS CANDIDATOS PUNTUACION
CANDIDATO
COMPETENCIA
1
Capacidad de análisis
2
Capacidad de liderazgo
3
Capacidad para resolver problemas
CONDUCTA Identifica los problemas Busca alternativas de solución Reconoce la información significativa Planificar y coordinar a su equipo Resolver problemas y afrontarlos Resolución de conflictos Identificar y explicar sus causas Analizar y valorar la soluciones
1 2 3 4 5 X X X X X X X X
Instrucciones: Después del análisis del caso y revisadas la s respuestas dadas por los candidatos Seleccione una puntuación entre 1 y 5 teniendo en cuenta que 1 es el más bajo y 5 el más alto.
